ALUMNA:

HEYDY LUZ URBINA 202301007

Docente: DOCTORA FLAVIA ARTEAGA

Clase: MATEMATICAS FINACIERA

Trabajo / CARTA DE PRISION

19/02/22
19 febrero 2022
Una Carta Desde Prisión

Stephen Richards
71320-053 ATD
APDO postal
TAPTCA 93268
0000333

3.El 14 de febrero de 2008, Stephen Richards, preso #71320-053 en la Correccional Federal

Taft, terminó una carta dirigida a Eugene Soltes, estudiante de la Escuela de Negocios
Booth de la Universidad de Chicago.

Computer Associates y Stephen Richards

 En 1976, Computer Associates Internaciontal Inc. (CA) comenzó como un negocio

que emprendieron 4 personas.
 Su fundador, Charles Wang
 Creaba programas de software para computadoras
 En 1988 Stephen Richards entró a trabajar a las oficinas de CA en Sydney
 1990 se hizo director de la empresa
 1993 se hizo director de Australia
 1995 Vicepresidente de la región del Pacífico
 1980 y 1990 compro varias empresas competidoras
 Finales de 1990 tenía 18000 empleados y varias subsidiarias en 100 países.
 1999 se convirtió en líder de las oficinas regionales de CA en Norteamerica
 2000 fue promovido a director mundial de ventas
 En julio de 2000, CA anunció que sus resultados financieros para el primer trimestre
de 2001 serían “menos de las actuales estimaciones de Wall Street
 Malas prácticas contables, en la manipulación de las ganancias
 El 29 de abril de 2001, el New York Times publicó un artículo que sugería que la
gestión de CA había empleado prácticas contables excesivamente agresivas para
aumentar los ingresos.
 En julio de 2003, los investigadores federales expresaron su descontento con la
investigación interna de las alegaciones de CA. Frente a estas críticas, la junta de
 CA contrató al prestigioso bufete de abogados Sullivan & Cromwell para investigar
de manera más agresiva.
  El 24 de abril de 2006 Richards fue condenado.

Denuncias en contra de Computer Associates

 Con el tiempo, la dirección se dio cuenta de que era cada vez más difícil predecir en
forma exacta los ingresos y las utilidades de cada trimestre.
 En julio del 2000, CA anunció que para el primer trimestre del 2001
 Como respuesta, las acciones de CA cayeron 42 %.
 El 29 de abril de 2001, el New York Times publicó un artículo que sugería que la
dirección de CA había utilizado prácticas de contabilidad muy agresivas para
aumentar sus utilidades.
 30 de abril de 2001, CA escribió que su auditor, KPMG LLP

La investigación del DDJ y de la SEC

 Julio de 2003, los investigadores federales expresaron que no estaban

satisfechos con la investigación interna de CA en relación a las denuncias.
 Los abogados y los contadores legales rastrearon cuidadosamente en las
computadoras de los empleados y Woghin proporcionó a los abogados 23 cajas
con documentos que originalmente faltaban
 El 7 de octubre de 2003, Walter P. Schuetze, director y presidente del Comité de
Auditoría, convocó al Consejo para anunciarles que existía evidencia definitiva
en cuanto a que los empleados de CA anticipaban los ingresos de algunos
contratos
 Compañía emitió un comunicado de prensa en el que establecía que CA
“encontró que varios contratos de software… habían sido firmados después del
fin del trimestre en el que habían reconocido los ingresos asociados a dichos
contratos
 Abril de 2004, los abogados descubrieron varios intercambios de correos
electrónicos que implicaban a Kumar y luego a Richards
 El 24 de abril de 2006, Richards se declaró culpable y fue sentenciado a siete
años de prisión en la Correccional Federal Taft en California.
Carta de Stephen R

Estimado Sr. Soltes 14 de febrero de 2008 Por favor, discúlpame por mi tardanza en
responder a tu petición. A pesar de la percepción de tener tiempo libre, últimamente esto
parece estar muy alejado de la verdad. Recibí tus preguntas y las responderé lo mejor que
pueda. ¡Por favor, disculpa mi letra manuscrita y mi ortografía! ¡Aquí no hay Word de
Microsoft!
1. Toda mi carrera la desarrollé en Computer Associates, y aunque no puedo contarte de
primera mano sobre las presiones en otras compañías o industrias, creo que CA se
encuentra entre las más agresivas en la persecución de metas; es un hecho que
frecuentemente me han transmitido colegas de la industria. Tanto el director general como
yo mismo ejercimos una presión importante sobre nuestros equipos con el fin de cumplir
con las metas que nos habíamos planteado. Como usted podrá suponer, esto se filtra hacia
otros en la organización. Mientras que con base en esta perspectiva el desempeño se medía
por objetivos internos planteados a nivel ejecutivo, estos se veían impulsados básicamente
por las expectativas presentadas por partes externas, básicamente la comunidad de analistas
bursátiles. Mientras que los inversionistas institucionales eran muy importantes,
compraban, vendían, las decisiones las tomaban principalmente sobre la base de la
información de los analistas, en vez de tomarlas porque tuvieron comunicación directa con
la compañía. Obviamente hubo excepciones a esto. Aún así, lo anterior era verdad en la
mayoría de los casos. Los inversionistas institucionales no eran muy conocedores de la
industria como lo era la comunidad de analistas. Siendo así, es crítico para el éxito el poder
presentar mejores finanzas, así como un desempeño competitivo. Cuanto más transparentes
sean estas mediciones mejor.
2. Mi comportamiento y el de mis directivos fue resultado directo de estas presiones. La
opinión de los analistas rara vez se ve influida por la estrategia, casi siempre por la puesta
en práctica. Mi enfoque estuvo, por lo general, impulsado solo para lograr la ejecución en el
negocio. Esto obviamente se extiende a las estructuras de la organización, los planes de
compensación y los mecanismos de distribución con un fuerte énfasis en la forma en la que
se llevan a la práctica. Mi involucramiento con el Consejo también estaba dirigido
básicamente por los aspectos operativos del negocio y rara vez se tocaba el reino de la
fantasía de la estrategia y de la dirección. Francamente, considero que la mayoría de los
Consejos tienen dificultades para agregar valor real a los aspectos estratégicos del negocio
puesto que están muy alejados de los aspectos del día a día y generalmente no entienden a
fondo el mercado que uno representa. Ciertamente este era el caso en CA.
3. En CA, culturalmente vivías al filo de la navaja. Incluso en los niveles más altos del
negocio no se aceptaba el incumplimiento. Un aspecto que sí surge de esto es la disparidad
en la medición del desempeño a lo largo de diversas funciones. Obviamente es fácil medir a
alguien que persigue un objetivo de ingresos en relación al que está en desarrollo o que su
función es apoyar. La gestión del desempeño de las áreas no relacionadas con los ingresos
de la organización era pobre, por decir lo menos, y creaba mucha tensión entre los diversos
departamentos.
4. La administración los resultados financieros se ha vuelto una ciencia, una que se practica
extensamente. Volviendo a hablar de la industria de la tecnología existe una gran variedad
de prácticas y las utilizan casi todas las grandes compañías tecnológicas. La manipulación
de las reservas, las fechas de salida de los productos, los incentivos de venta, la
administración de los canales y los procedimientos de entrega, son algunos de los más
comunes. Repito, todos estos son legales, pero definitivamente opacan la habilidad de
cualquiera para obtener una imagen clara de la salud de la organización mediante sus
estados financieros.