Trabajo Integrador Final - Taller de Integración - FCE, UNNE 2022

Tabla de contenido
Introducción............................................................................................................................4
Fundamentación:....................................................................................................................4
Abordaje Metodológico..........................................................................................................5
Aspecto Social:.........................................................................................................................5
Aspecto Legal:..........................................................................................................................6
Aspecto Organizacional:...........................................................................................................6
Aspecto Comercial:..................................................................................................................6
Aspecto económico y financiero:.............................................................................................6
Aspecto contable:.....................................................................................................................6
Aspecto Impositivo:..................................................................................................................6
Aspecto Laboral:.......................................................................................................................6
Flujo de fondo integral:............................................................................................................6
Herramientas para el análisis y detección de problemas:........................................................7
Limitaciones al estudio:...........................................................................................................8
Descripción Del Caso de Estudio..............................................................................................8
1. Aspecto Societario y Legal............................................................................................8
2. Aspecto Organizacional..............................................................................................10
3. Aspecto Comercial......................................................................................................11
4. Aspecto económico y financiero.................................................................................14
5. Aspecto contable........................................................................................................19
6. Aspecto Impositivo.....................................................................................................21
7. Aspecto Laboral..........................................................................................................23
Análisis Del Caso de Estudio..................................................................................................25
1. Aspecto Societario y Legal..........................................................................................25
2. Aspecto Organizacional..............................................................................................26
3. Aspecto Comercial......................................................................................................27
4. Aspecto Económico y Financiero................................................................................29
5. Aspecto Contable.......................................................................................................32
6. Aspecto Impositivo.....................................................................................................34
7. Aspecto Laboral..........................................................................................................37
Herramientas de análisis.......................................................................................................39
Detección de problemas........................................................................................................39
Problema N°1: Deficiencia en la registración y control de ingresos y egresos de fondos.......39
Alcance del problema.............................................................................................................41
Problema N°2: Insuficiente Información contable y de gestión.............................................41
1
Problema N°3: Deficiente estructura de costo.......................................................................42
Propuestas de intervención...................................................................................................43
Propuestas de solución del Problema N°1: Implementación de un procedimiento de
registración y control de los ingresos y egresos de fondos en efectivo..................................44
Propuestas de solución del Problema N°2: Utilización de todas las funciones del sistema para
obtener suficiente información contable y de gestión...........................................................47
Propuestas de solución del Problema N°3: Determinación correcta de los costos................51
1. Propuesta 1: Determinación de los costos por parte del estudio contable................51
2. Propuesta 2: Determinación de los costos y elaboración de planillas por parte del
grupo de taller....................................................................................................................53
Factibilidad financiera de los problemas: flujo de fondos. (Ver anexo 29).............................56
Conclusión.............................................................................................................................56
Referencias Bibliográficas.....................................................................................................58
Anexos..................................................................................................................................60
Anexo 1: Transcripción de la entrevista realizada a una de las socias....................................60
Anexo 2: Fotos de la panificadora..........................................................................................73
Anexo 3: Elaboración del Índice Estacional de las Ventas......................................................75
Anexo 4: Ubicación geográfica de los competidores cercanos...............................................76
Anexo 5: Clasificación de productos......................................................................................77
Anexo 6: Procedimiento de ventas en el local comercial.......................................................78
Anexo 7: Formulario 960/D “Data Fiscal”...............................................................................78
Anexo 8: Constancia de inscripción en la Dirección General de Rentas................................79
Anexo 9: Organigrama formal y real.......................................................................................80
Anexo 10: Cuadro de PARETO................................................................................................81
Anexo 11: Estado de situación patrimonial y estado de resultado........................................87
Anexo 12: fuerzas del FODA...................................................................................................88
Anexo 13: Estrategias FODA...................................................................................................90
Anexo 14: Árbol del problema 2.............................................................................................92
Anexo 15: Árbol del problema 3.............................................................................................93
Anexo 16: Alternativa 1, Problema 1......................................................................................94
Anexo 17: Alternativa 2, problema 1......................................................................................95
Anexo 18: Flujo de información con el sistema ágil gestión...................................................96
Anexo 19: Demo del sistema ágil gestión con la función ventas............................................96
Anexo 20: Demo del sistema ágil gestión, vista del tablero de comando...............................97
2
Anexo 21: Diagrama de Gantt de los problemas 1 y 2............................................................97
Anexo 22: Planilla de informe de producción:........................................................................98
Anexo 23 Planilla Horaria:......................................................................................................98
Anexo 24 Planilla de IIBB:.......................................................................................................98
Anexo 25: Planillas de costos.................................................................................................98
Anexo 26: Diagrama de Gantt del problema 3, propuesta 1..................................................99
Anexo 27: Proceso de producción del pan...........................................................................100
Anexo 28: Diagrama de Gantt del problema 3, propuesta 2................................................100
Anexo 29: Presupuesto Financiero Integral..........................................................................101
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Introducción
El presente Trabajo Integrador Final (TIF) fue realizado por alumnos de la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad Nacional del Nordeste, durante el transcurso
del Segundo Cuatrimestre del año 2022 con fines académicos.
“Doña Lidia S.R.L”, es una empresa familiar constituida bajo el tipo societario de
responsabilidad social limitada (S.R.L), radicada en la ciudad de Corrientes y ubicada
en la calle Mburucuyá Nº 2504, dedicada a la producción y comercialización de
productos de panadería, con treinta y seis (36) años de trayectoria. Nelson Arriola
comienza a desarrollar la actividad de panadería en la ciudad de Resistencia, quien
luego por razones personales se traslada a la ciudad de Corrientes, donde continúa
dicha actividad. A partir de ahí se incorporan nuevas especialidades artesanales a
dicha empresa.
“Doña Lidia S.R.L.” o “Panificadora Trigo”, como muchos la conocen, desarrolla su

actividad como Sociedad desde el año 2010, pero sus fundadores ya se encontraban
en el medio llevando a cabo dicha actividad hace varios años, lo que le permitió
posicionarse en el mercado, con productos artesanales de muy buena calidad y precio,
que van desde pan en todas sus variantes, simples o con cereales, hasta roscas y pan
dulce; actualmente se ha incorporado la venta de Pan de Miga, logrando así competir
con empresas como La Alemana SRL y Panimar SRL. Panificadora Trigo, ofrece sus
productos al público en general, como así también la opción de venta al por mayor a
revendedores de la región.
En el desarrollo hemos analizado su funcionamiento mediante la aplicación integral de

los conocimientos teórico-prácticos que se aprendieron en los diferentes espacios
curriculares de la carrera de Contador Público y Licenciatura en Administración, con el
objeto de formar un perfil profesional crítico y global adaptado al contexto actual en el
que se desarrollará la futura profesión.
En el trabajo haremos una descripción y análisis de los aspectos societario, legal,

comercial, financiero, económico, contable, impositivo y laboral del ente. Además, se
plantean tres problemas encontrados con sus posibles soluciones, para mejorar la
gestión del ente. El TIF se confeccionó contemplando las actividades desarrolladas en
el estudio, descripción y análisis de los distintos aspectos conceptuales abordados.
La finalidad de este trabajo en equipo es la de comunicar a los destinatarios

interesados sobre el proceso llevado a cabo, con fines académicos, dando a conocer
la situación de la empresa.
Fundamentación:
Se eligió la empresa: “Doña Lidia S.R.L”, porque la misma se dedica al rubro comercial
y producción. Esta organización desarrolla la actividad de panadería (comercialización
y elaboración de panificados), cuenta con una cantidad de veinte (20) empleados.
Por todo ello consideramos que la empresa elegida reúne las condiciones que se
requieren para poder analizar un caso real, desde las perspectivas comercial,
contable, impositiva, laboral, económica, financiera, societaria legal y organizacional; Y
que a su vez nos permitirá aplicar las competencias adquiridas y desarrolladas, para
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solucionar problemas implementando acciones o líneas de solución en los aspectos
propios del perfil profesional; e integrar los conceptos teóricos-prácticos de las
distintas asignaturas cursadas.
El desafío del equipo es analizar la empresa en profundidad para conocer y
comprender su estructura-operatoria, con el objeto de detectar virtudes, falencias y
aspectos a mejorar, para así crear propuestas de solución que sean de utilidad.
Abordaje Metodológico
Para realizar la recopilación de la información y descripción del caso elegido y así
desarrollar el presente trabajo, nos basamos en fuentes primarias y secundarias de
información.
Desde el inicio del cursado de la asignatura, se comenzó a diseñar la entrevista a

realizar a la socia de la empresa, para posteriormente llevar a cabo la misma en una
fecha que fue fijada de común acuerdo según la disponibilidad horaria de la socia
como así también la de cada miembro del equipo. Fue así que se desarrolló el día
viernes 16 septiembre del corriente año.
Utilizamos diversas herramientas y realizamos distintas actividades cuyo detalle y
utilidad se mencionan a continuación:
La información primaria más relevante se obtuvo como resultado de la entrevista a la

socia minoritaria. (Ver Anexo 1).
La entrevista estaba organizada de forma tal de ir haciendo las preguntas conforme los
distintos aspectos. Una vez culminada la reunión, se procedió a desgravar y transcribir
los audios con una aplicación, para luego poder analizar esa información y destacar
los aspectos más relevantes de la misma, para luego comenzar con el diseño de la
descripción y posterior análisis.
Todo este proceso y sistematización de la información se vuelca a un drive habilitado

al respecto, al cual los seis integrantes tienen acceso como editores. Dentro de esta
carpeta se encuentra no solo la transcripción de la entrevista y el desarrollo de cada
aspecto, sino también los documentos contables y de gestión a los cuales tenemos
acceso gracias a nuestra compañera que presentó el caso y que trabaja en el estudio
contable que contrata la empresa.
Otra fuente primaria fue la observación realizada a las instalaciones del negocio, la
misma fue hecha por todos los integrantes del equipo, y luego, se realizamos una
puesta en común de lo apreciado en las instalaciones, tanto en el área de producción
como en la de ventas. Pudimos, previa autorización, tomar fotos de los lugares
recorridos. (Ver Anexo 2)
La información recolectada de la entrevista fue contrastada con bibliografías en

materia organizacional, económico-financiero; como así también con legislaciones
vigentes en el ámbito impositivo, laboral y contable.
Entre las fuentes secundarias, además de las mencionadas anteriormente, requerimos

de otros datos que se detallan a continuación por aspectos:
Aspecto Social:
● Contrato constitutivo de la sociedad.
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● Contrato privado de cesión de cuotas societarias de “Doña Lidia S.R.L”.
● Ley 19.550, Ley de Sociedades Comerciales, para analizar la regulación del
tipo societario adoptado por la empresa.
Aspecto Legal:
● Código alimentario argentino.
● Contrato de préstamo bancario “Primer Crédito Pyme”.
Aspecto Organizacional:
Fue necesario recurrir a la entrevista individual con la propietaria y realizar
observación de la panadería y las redes sociales de la empresa.
Aspecto Comercial:
● Listado de productos: utilizamos como base el software “Ágil gestión” que
posee la empresa, en donde se encuentran detallados los productos y sus
respectivos precios.
● Entrevista a la empresaria.
● Observación del circuito de ventas.
● También buscamos información en Instagram, en donde pudimos ver los
distintos canales de venta que utilizan y las estrategias de marketing
implementadas.
Aspecto económico y financiero:

● Se utilizó la lista de productos y precios ya nombrada.
● Los estados contables de años anteriores.
● Información sobre ventas y compras generada por el software de uso interno.
● Declaraciones juradas a organismos reguladores tanto nacionales como
provinciales.
Aspecto contable:
● EECC de la empresa.
● Contabilidad, Pasado Presente y Futuro, Ricardo J.M. Pahlen Acuña.
● Código Civil y Comercial de la Nación, para describir el aspecto legal de la

empresa.
Aspecto Impositivo:
● . Código Tributario Provincial (Prov.Corrientes) Ley 3.037.
Aspecto Laboral:
● Ley 20.744, Ley de Contrato de Trabajo.
● Ley 24.013, Ley Nacional de Empleo.
● Ley de Higiene y Seguridad en el Trabajo. Ley Nº 19.587.
● Ley de Riesgo de Trabajo N° 24.557.

El tiempo de realización que demandó el presente trabajo fue más de un mes.
Flujo de fondo integral:
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La proyección realizada del flujo de fondos del negocio es para un horizonte temporal
de 7 meses, desde diciembre 2022 a junio 2023 del corriente año. Para realizarlo, se
consideraron:
- Los ingresos que tuvo el negocio desde enero del 2021 hasta julio 2022 esto
nos permitió la construcción de índices estacionales para cada trimestre y
poder pronosticar las ventas con estacionalidad con la utilización de la
ecuación de la tendencia por el método de los mínimos cuadrados (Anexo 3).
- Para los egresos se utilizó un promedio móvil de 5 meses ya que era el que
tenía menor error cuadrado medio, excepto el pago de servicios y el pago de
gerente que lo tomamos constante.
- Se proyecta un horizonte temporal de corto plazo, donde la incertidumbre no es
alta respecto de períodos mayores.
Herramientas para el análisis y detección de problemas:
Para efectuar el análisis se ha empleado las siguientes herramientas:

Análisis de F.O.D.A:
Para poder entender y analizar la situación actual de Doña Lidia S.R.L, se considera
conveniente recurrir a la herramienta de diagnóstico F.O.D.A. (fortalezas,
Oportunidades, debilidades y amenazas), y así realizar un análisis interno y externo de
la empresa, que nos permite obtener una “fotografía” y de esta forma encontrar
posibles acciones y medidas correctivas a partir de las cuales se puede, en caso de
ser necesario, plantear alternativas de solución.
Análisis competitivo- Modelo de las cinco fuerzas de Porter:
Utilizamos porque nos permite estudiar el nivel de competitividad que tiene la empresa
teniendo en cuenta el contexto en el cual se desenvuelve, a fin de poder llegar a una
estrategia de negocio. Asimismo, nos ayudó a determinar la rentabilidad del sector en
el cual está insertada la empresa.
Diagrama de Pareto:
Aplicamos porque nos permite detectar irregularidades de la empresa e identificar sus
puntos de mejora y definir qué plan de acción es primordial para atacar sus pérdidas.
Análisis de Indicadores:
Liquidez corriente y seca; Solvencia (Endeudamiento y Solvencia) y Rentabilidad
(Margen Bruto), ocupamos con el fin de poder evidenciar de manera correcta el
análisis de la situación financiera de la empresa.
Metodología De Árbol De Problemas
Basándonos en la información recolectada que hace a la empresa tanto en su

aspecto interno como externo detectamos distintas señales de falencias en
cuanto su estructura de costos, utilización parcial de su sistema contable (Ágil
Gestión) que afectan a sus controles y decisiones.
Es por ello por lo que utilizamos esta herramienta ya que nos pareció útil para
identificar correctamente los problemas que queremos resolver. El mismo, además,
nos permitió obtener información con una visión simplificada, concreta y ordenada de
cada causa (raíces del árbol), el problema central y su impacto o efectos que genera
en la empresa (ramas del árbol).
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Los 5 Porqué De Toyota
Se utiliza esta técnica porque permite profundizar rápidamente en la naturaleza de un
problema a través de las múltiples iteraciones hasta la identificación de la causa raíz.
Detectar dicha causa, facilita entender el problema en el cual hacemos foco, atacar y
proponer una solución que puede aflorar de cualquiera de los porqués y una vez que
solucionado el problema en cuestión se pueden resolver otros problemas que derivan
de él.
Cabe aclarar que, para el planteo, tanto de los problemas como de las potenciales
soluciones, se tuvo en cuenta las oportunidades y debilidades detectadas por medio
del análisis de F.O.D.A, con el propósito de mejorar el empleo de los recursos que
posee la empresa y minimizar el impacto de los factores externos.
Limitaciones al estudio:
Pese a la buena predisposición de las socias de Doña Lidia S.R.L se ha identificado
una particularidad, la existencia de un monotributo que convive con la S.R.L.
Esta situación es considerada una limitación al presente trabajo, puesto que contamos
con una restricción de información sobre el tópico. Por lo dicho no podemos
adentrarnos como corresponde, más allá de ello se ha realizado un análisis a nivel
general sobre el mismo para entender cómo impacta en el escenario actual de la
empresa.
Descripción Del Caso de Estudio

1. Aspecto Societario y Legal
Aspecto Societario.
Panificadora Trigo, está constituida bajo la forma de Sociedad de Responsabilidad

Limitada. Para ello se celebra el contrato constitutivo en el año 2010. En el mismo se
fija domicilio de la sede social en calle Murucuyá N° 2504 de la Ciudad de Corrientes,
Provincia de Corrientes. El plazo de duración es de 99 (noventa y nueve) años.
El capital social se establece en $20.000, dividido en veinte cuotas de $1.000 pesos

cada una, totalmente suscripta por cada socio al momento de la celebración del
contrato. La proporción se fija de la siguiente forma: la señora Modesta Alicia Azcona
suscribe diecinueve (19) cuotas de $1.000 cada una, equivalente a un total de $19.000
y el señor Álbaro Arriola la cantidad de una (1) cuota de $1.000. Así mismo, ambos en
el acto, hacen un aporte de $5.000, en dinero en efectivo, que representa el 25% del
capital social, siendo el plazo de entrega del saldo restante de dos (2) años.
La sociedad al momento de su constitución fijó como objeto principal de actividad la

fabricación, elaboración y venta variada de panificados hechos con horno tales como
pan en diversas formas, elaborar y fabricar todo tipo de masa para galletitas, facturas,
pan dulce, prepizzas, roscas y todas las especialidades de confitería y pastelería,
elaboración de postres, confituras dulces. El ejercicio comercial cierra el 31 de
diciembre de cada año.
En el año 2013, se celebra un contrato privado de cesión de cuotas societarias entre el

Señor Albaro Arriola y el Señor Nelson Orlando Arriola donde el primero cede al
segundo la totalidad de cuotas que poseía, es decir el 5%; cantidad de una (1) cuota
del capital social de valor nominal de $1.000 cada una.
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En el año 2020, se celebra un nuevo contrato privado de cesión de cuotas societarias,
en el cual el Señor Nelson Orlando Arriola transfiere totalmente a su hija, Valeria
Soledad Arriola, el 5% es decir la cantidad de una (1) cuota del capital social de valor
nominal de $1.000 cada una. Se mantiene el importe del capital social acordado al
momento de la constitución. Es por ello que en la actualidad se encuentran como
socias: Modesta Alicia Azcona (suscribe el 95% del capital social) y Valeria Soledad
Arriola (suscribe el 5% del capital social).
La socia mayoritaria (Gerente) ejerce la administración y dirección de la sociedad

quien reviste el cargo de gerente y la socia minoritaria es quien lleva a cabo funciones
comerciales como ser el contacto directo con los clientes y la supervisión de los
insumos.
La empresa no mantiene contratos de alquiler sobre ninguno de sus bienes, ya que es

propietaria de estos. Tampoco tiene limitación en el dominio de ellos.
Aspecto especial: Monotributo.
Una de las particularidades que presenta este caso es la existencia de un monotributo

que convive con la S.R.L.
El fundador no es socio, pero es quien dirige el funcionamiento de la panificadora y

está inscripto dentro del régimen de monotributo, en la categoría H. Una parte de los
ingresos de la organización son imputados dentro del régimen simplificado y estos
corresponden a la producción de pan de miga, realizada con las máquinas que forman
parte del patrimonio de Doña Lidia.
El domicilio de la producción se ubica frente a la panadería y cuenta con una

empleada en relación de dependencia.
Si bien la situación afecta gran parte de la descripción y el análisis del trabajo,

contamos con una restricción de información sobre el tópico y no podemos
adentrarnos como corresponde.
Aspecto Legal.
Código Argentino Alimentario (CAA)
Doña Lidia S.R.L da cumplimiento al Código Argentino Alimentario (C.A.A.) LEY N°

18.284 , el mismo regula la producción y circulación de alimentos de consumo humano
en todo el país. Se considera relevante hacer mención al art 1 el cual dispone lo
siguiente:
Artículo 1° – Decláranse vigentes en todo el territorio de la República con la

denominación de Código Alimentario Argentino, las disposiciones higiénico-sanitarias,
bromatológicas y de identificación comercial del Reglamento Alimentario aprobado por
Decreto N° 141/53, con sus normas modificatorias y complementarias. El Poder
Ejecutivo Nacional ordenará el texto de dichas normas con anterioridad a la
reglamentación de la presente ley.
La ley contiene un apartado de pan y productos de panadería (arts. 725 al 766) en el

capítulo IX alimentos farináceos-cereales, harinas y derivados del CAA.
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Otro artículo a tener en cuenta es el 21, que establece:
“Toda persona que realice actividades por la cual esté o pudiera estar en contacto con
alimentos, en establecimientos donde se elaboren, fraccionen, almacenen,
transporten, comercialicen y/o enajenen alimentos, o sus materias primas, debe estar
provista de un CARNET DE MANIPULADOR DE ALIMENTOS, expedido por la
autoridad sanitaria competente, con validez en todo el territorio nacional.”
2. Aspecto Organizacional
La organización no cuenta con una estructura formalizada en organigramas, tampoco

posee manual de procedimientos, cursogramas, manual de misiones y funciones, ni
misión y visión establecida.
Por otro lado, la cadena de mandos está definida, siendo el fundador de la panadería
quien se encarga del proceso administrativo en su totalidad. Él es quien planifica,
organiza, dirige y controla todas las actividades de la organización, estableciendo una
centralización en la toma de decisiones. Dicho proceso no está formalizado en ningún
documento interno. Dentro de las áreas productivas, cada empleado responde al
maestro panadero de su área.
Como ya se mencionó anteriormente, si bien el Sr. Arriola es quien toma las

decisiones, formalmente él no se encuentra dentro del contrato societario de la S.R.L.
Las socias son dos, siendo una de ellas la gerente y ambas desempeñan sus trabajos
principalmente en el área de caja y administración, cubriendo los puestos que hagan
falta ante posibles contingencias.
El resto de las áreas dentro de la organización son:
● Área de producción: se divide en equipos de trabajo regulados por el convenio

colectivo correspondiente. Esta área funcional está compuesta por el equipo
que fabrica pan, el de repostería, el equipo de los productos dulces y por último
el que se encarga del pan especial (como ser pan de hamburguesa, prepizza,
etc.).
● Área de comercialización y distribución: Allí se encuentran las cajeras, el

empaquetador y el repartidor que se encarga de las ventas mayoristas.
La comunicación es informal. Su principal canal es un grupo de WhatsApp, ya que

consideran que es rápido e inmediato para dejar por escrito las tareas o noticias del
día a día.
Con respecto al proceso productivo, los empleados poseen las recetas pegadas en la
pared según la zona de trabajo. No se encuentran unificadas en ninguna carpeta o
archivadas de forma virtual.
Por lo general no hay un estudio previo del proceso productivo a seguir. Las recetas
tienen como principal fuente de origen los envases de los ingredientes, puesto que
muchas de las materias primas poseen las recetas en sus paquetes y son seguidas
por los empleados sin ningún cuestionamiento. También suele suceder que los
proveedores ofrecen productos con sus recetas y si para los trabajadores es útil y
sabroso se lo incorpora al proceso productivo.
Por último, la capacidad productiva de la panadería no está determinada con exactitud,

utilizando como referencia aproximada la cantidad de harina que se consume
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diariamente. Debido a la variedad de productos que poseen y las tendencias de
consumo según los días de la semana y las estaciones del año, su principal indicador
es el pan común que se comercializa a diario todo el año, determinando que, entre
consumidores finales y mayoristas, venden 90 kilogramos de pan diario.
3. Aspecto Comercial
Mercado y competencia.
Descripción del ámbito en el que se desarrolla la actividad.

Doña Lidia S.R.L., se dedica a la fabricación y comercialización de productos de
panadería, ubicada en la ciudad de Corrientes, con larga trayectoria en el medio,
situación que le permite tener posición en el mercado local.
En atención a su ubicación (calle Mburucuyá Nº 2504) se evidencian los siguientes

competidores inmediatos a una distancia de 15 minutos (Anexo 4). Estos son:
● Panadería La Reina
● Panificados Don Pepe
● Panificados Martin
● Panificadora Arriola
Cabe aclarar que Panificadora Arriola pertenece al hermano del fundador de la

empresa descripta.
Además de los competidores mencionados precedentemente, se debe tener en cuenta
los kioscos y minimercados que operan en la zona y ofrecen productos que compiten
con los ofrecidos por Panificadora Trigo.
Productos y/o servicios.
Se trata de un negocio de elaboración, fabricación y venta de todo tipo de panificados,

masa para galletitas, facturas, pan dulce y roscas y especialidades en confitería y
pastelería, contando con 139 productos.
Al tratarse de un producto alimentario, debe cumplir con una normativa específica
mencionada con más detalle en el apartado “LEGAL”. (Ley Nº 18284 Código
Alimentario Argentino).
Estas normas rigen la producción, elaboración y circulación de alimentos de consumo
humano en todo el país. Por lo tanto, para llevar a cabo la actividad debe cumplir con
dicha ley, siguiendo las “buenas prácticas”.
Clasificación de productos.
La clasificación de productos va a depender de 3 factores.
1. Con base en el Código Alimentario Argentino, se elaboró la siguiente

clasificación de productos de panadería:
● Según el tipo de proceso:

● Productos de panadería tradicional.
● Productos de panadería industrial.
● Productos de panadería artesanal.
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Panificadora Trigo lleva a cabo productos de panadería tradicional ya que los
mismos se obtienen a través de un proceso no automatizado y con mano de
obra intensiva.
2. Según sus características:
● Pan
● Galletas, galletitas y facturas
● Pastelería.
3. Teniendo en cuenta la segmentación que se realiza en los equipos de trabajo,

se obtiene la siguiente clasificación:
● Pan
● Especialidades (pan)
● Productos dulces
● Repostería.
Proveedores.
Se trabaja con proveedores habituales con los que tiene convenio de compra en
cuenta corriente.
Para cada materia prima se tiene los contactos de varios proveedores. Si el habitual
no puede cumplir con una entrega, se solicita a otro, el cual cumple con los criterios de
selección de proveedor.
Los criterios que se tiene en cuenta son:
● El precio
● El plazo de entrega.
Clientes.
Ofrece sus productos al público en general como también la opción de venta al por
mayor a revendedores.
Entre los revendedores más importantes se encuentran supermercados TATU,
estaciones de servicio y una sanguchería.
Precios.
Teniendo en cuenta a Lamb, Hair y Lamb (2011), Doña Lidia S.R.L. Establece como
objetivo de fijación de precios maximizar el excedente de ingresos sobre costos y, por
lo tanto, es necesario determinar los costos relevantes en la producción y
comercialización del producto.
Actualmente, no consideran los precios que fijan los competidores ya que consideran
que sus productos sobresalen por su calidad, lo que justifica la posibilidad de
establecer un precio mayor al de la competencia.
Publicidad y promoción.
Para publicitar los productos que elabora Panificadora Trigo, se utilizan redes sociales
y, además, como medio de contacto tanto para consumidores finales como
revendedores.
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Instagram es el medio utilizado en la actualidad, donde se hacen publicaciones
periódicas de los productos y se informa dirección del local comercial, número de
teléfono y WhatsApp para pedidos y consultas.
Para revendedores está disponible un catálogo que se comparte por WhatsApp.
La gestión de redes sociales es un servicio tercerizado y su control a través del
análisis de indicadores como ser: alcance de contenido, interacción, conversión,
tiempo de respuesta y otros, no se tienen en cuenta para medir la efectividad.
Logística.
El proceso de logística en una panadería, generalmente, cuenta con las siguientes

etapas:
1. Adquisición de materias primas.
2. Elaboración del producto.
3. Canales de distribución.
4. Puntos de venta.
5. Y, por último, el producto llega a manos del consumidor.
La empresa cuenta con los siguientes canales:
● Venta directa al público,

● Venta a revendedores.
Teniendo en cuenta las etapas mencionadas con anterioridad, se pueden distinguir 5

tipos de logística:
Logística de compras: no se cuenta con un procedimiento formalizado de compras,

pero se tiene una planilla de materias primas que se controla todos los lunes y de la
información que se obtenga de la misma se realiza los pedidos a los proveedores. El
volumen de las compras depende del grado de perecibilidad de la materia prima, por lo
tanto, a mayor grado de perecibilidad menor volumen de compra. Por consiguiente, el
lapso del punto de pedido de los productos más perecederos es menor.
Logística de rotación de producto: como se trata de un producto perecedero, debe

asegurarse una alta rotación de este para ofrecer productos de calidad.
El nivel de producción lo determina el encargado de acuerdo con una estimación
subjetiva realizada a partir de su experiencia.
En el caso de terminar con un stock de productos que deben venderse en el día, se
pueden aplicar las siguientes medidas:
● En el caso de facturas o similares, se vende el stock del día anterior a un
precio más bajo.
● Se dona a tres comedores, los cuales hacen retiros programados en la
semana.
● Se desecha si el producto no se encuentra en condiciones para su consumo.
Logística de control de horarios en el personal: los horarios del personal pueden

considerarse fijos, ya que cuentan con un horario de ingreso determinado y la salida
está condicionada por el cumplimiento de la producción planeada. Este tópico es
descrito con más detalle en el aspecto laboral.
Actualmente, la administradora considera que la dotación de personal es la correcta
para el nivel de actividad.
Logística de toma de pedidos: los pedidos se llevan a cabo por los revendedores
con el encargado a través de contacto telefónico.
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En cuanto a consumidores finales, los pedidos se realizan solo para ciertos productos
como los de repostería.
Logística de entrega: la panadería cuenta con un servicio de reparto propio, el cual

es, principalmente, destinado a clientes revendedores. El reparto realiza un recorrido
con horario planificado por lo que se puede destinar a un consumidor final siempre y
cuando cumpla con dos requisitos, sea habitual y su domicilio se encuentre dentro de
la ruta determinada.
Si el cliente opta por el servicio de reparto se le adicionará el costo al producto.
En cuanto a las estrategias adoptadas de comercialización y distribución, la panadería

lleva a cabo las siguientes:
● Punto de venta: se cuenta con un local comercial.
● Revendedores: se trata de compradores que solicitan cierta cantidad de
productos, de manera habitual, para luego ofrecer a los consumidores finales.
● Bajo pedido: se aplica esta estrategia para los productos de pastelería.
4. Aspecto económico y financiero

Para la descripción y análisis del ente en cuestión tomaremos 7 meses para que sea
razonable los informes que se elaboren de la empresa.
Aspecto Económico.

Según datos extraídos del INDEC la inflación mensual de julio 2022 es de 7,4% con un
acumulado del 46,2% para julio 2022. Como la inflación mide la variación de la
canasta básica, afecta directamente a los insumos utilizados para la producción y
venta de panificados, al tener que ajustar constantemente sus precios de ventas sobre
sus costos, evitando una erosión de la contribución marginal. También afecta al tener
que reponer sus productos o utilizar esos fondos rápidamente, aprovechando las
bonificaciones de sus proveedores al pagar al contado como el horizonte de
planeamiento.
También el nivel de actividad de “Comercio mayorista, minorista y reparaciones” de

junio 2022 es de un 8,4% (mayor) a junio de 2021 (debido a la flexibilización en cuanto
a las restricciones de los protocolos de pandemia covid-19). Esto si bien se mide junto
con comercios mayoristas minoristas y reparaciones, demuestra cómo las empresas
apenas están logrando sobrellevar la situación. Sumado a esto existe la incertidumbre
de que en un futuro puedan surgir más restricciones sanitarias, aunque la provincia de
Corrientes tiene más flexibilizaciones en cuanto a medidas sanitarias para el covid-19.
Como se mencionó anteriormente la empresa se dedica a la actividad de panadería y

por ese motivo agrupamos los productos que vende en tres categorías “productos
dulces”, “pan” y “pan especial”. Esta clasificación se puede ver en la tabla del anexo 5.
De la clasificación de productos se determinó que el producto de “pan común” del que

salen varios derivados es el más comprado por los clientes siguiendo los “panes
especiales” y por último los “dulces". El porcentaje de venta por gráfico puede verse en
la siguiente figura:
14
Figura 1: Porcentaje de productos vendidos (durante los meses de ene-22 a jul-22)
De elaboración propia con los datos obtenidos del sistema que utiliza la empresa para su gestión
Fijación de Precio.
La empresa para fijar el precio del producto se basa en sumar los costos de los
diferentes ingredientes que utiliza para obtener el producto final, los gastos de agua,
luz y si se le envía se le suma el costo del envió al producto caso contrario no. A esa
suma se le multiplica por tres para pagar materia prima, al personal y el resto es
obtener ganancia.
Estructura de Costos.
Los costos promedios de la empresa en los 7 meses son de $5.435.473,09. y están
conformados por los siguientes conceptos:
CONCEPTO IMPORTE PORCENTAJE
ENERGÍA $ 674.192,91 1,7719%
AGUA $ 534.405,35 1,4045%
COSTOS LABORALES $ 10.584.407,70 27,8183%
ARTÍCULOS DE LIMPIEZA $ 77.452,75 0,2036%
FLETE $ 112.492,96 0,2957%
GAS $ 2.001.006,84 5,2591%
HONORARIOS PROFESIONALES $ 404.027,09 1,0619%
BIENES DE CAMBIO $ 22.705.872,23 59,6764%
OTROS GASTOS $ 540.533,09 1,4206%
SERVICIO DE LIMPIEZA $ 180.335,98 0,4740%
SERVICIO DE MANTENIMIENTO DE MAQUINA $ 120.508,44 0,3167%
SERVICIO DE MEDICINA LABORAL $ 41.600,00 0,1093%
SERVICIOS INFORMÁTICOS $ 71.476,32 0,1879%
TOTAL $ 38.048.311,66 100%

Tabla 2: Costos aproximados de la empresa (durante los meses de ene-22 a jul-22). Elaboración
propia.
Aspecto Financiero.
15
El Capital Social está conformado por la suma de $20.000, aportado en efectivo por
los socios de acuerdo con lo establecido en el contrato Constitutivo y a los
comprobantes de depósito de los aportes mencionados en el aspecto societario.
Compras.
La compra de los insumos faltantes es realizada por la socia minorista Valeria, quien
chequea en una planilla semanalmente la variación en la necesidad de insumos de la
empresa. Sus principales proveedores son:
1. MOLINO VICTORIA SA con un promedio mensual de $723.007,90

2. MOLINO HARINERO DE RAMIREZ SA con un promedio mensual de
$465.365,94
3. LUIS FCO NARDELLI Y HNOS SRL con un promedio mensual de $374.566,29
4. Morello Marcelo José con un promedio mensual de $294.412,91.
Los primeros dos proveedores, son elegidos con mayor frecuencia por cuestiones de
costos y por la rapidez en él envío de insumos.
En el siguiente gráfico de torta se puede apreciar la participación porcentual de los
mismos:
Figura 2: Porcentaje por Proveedores (durante los meses de ene-22 a jul-22)

De elaboración propia con los datos obtenidos de AFIP
El periodo de pago es 30 días con la mayoría de los proveedores, exceptuando a

Molino Victoria SA, que estableció como condición pagos cada 15 días.
El periodo de pago es menor al periodo de cobros, por lo que la empresa tiene que
afrontar deudas antes de obtener los fondos generados por las ventas.
Según los datos consultados en AFIP de los últimos 6 meses, la compra de mayor
cuantía se realizó en junio, por un importe de $5.753.289,62, siendo el mes de enero
el de menor cantidad con un importe de $1.366.385,2, montos que se pueden apreciar
en el siguiente gráfico:
16
Figura 3: Compras Mensuales (durante los meses de ene-22 a jul-22) De elaboración propia con los datos obtenidos
de AFIP.
Ventas.
La empresa cuenta con cajas registradoras en las cuales son depositadas las
cobranzas por las ventas del día.
Por la mañana la socia minorista suele retirar plata para pagar a proveedores u otros
gastos menores que surjan, por lo que no suele hacer un control del dinero recaudado,
ni dejar registración de la cantidad que retira a la mañana.
Por la tarde se contrató a un guardia, por lo que se deja el efectivo cobrado en este
turno, hasta la noche donde es depositado en cuentas bancarias.
Actualmente tienen cuentas corrientes abiertas en los bancos Galicia, de Corrientes y
Banco Patagonia. De estos, compara los gastos de mantenimiento de cuenta y
descuentos ofrecidos por los bancos, siendo el mejor el banco Galicia que tiene un
gasto menor en comparación con el Banco de Corrientes. Sin embargo, le resulta más
práctico el Banco de Corrientes que el banco Galicia por una cuestión de cercanía y
por ello es el más utilizado.
La empresa realiza giros en descubierto con el banco de Corrientes que forman parte
de su operatoria habitual. Dichos montos son pagados en tiempo y forma.
Las ventas se realizan mediante la modalidad efectivo, tarjetas de crédito y débito. A
aquellos que abonan con tarjeta de débito no se les cobra una diferencia con respecto
al que paga en efectivo.
El período de cobranzas para las empresas a las que venden mayorista es de 30 días,
momento en que se cierra la cuenta y se envía un aviso del monto de la deuda total a
abonar y que suele ser pagado con cheques.
Posee un promedio mensual de $6.188.338,86 brutos en concepto de ventas totales

considerando los últimos 7 meses. Si bien sus principales ventas son a consumidores
finales, se pudo determinar que sus principales clientes empresas son:
1. TATU SA con un promedio de compra de 7 meses $701.925,27

2. BAR BARO SRL con un monto promedio de $595.710,73
3. DON ALFREDO SA con un monto promedio de $152.246,46
4. CRECER CON TODOS SRL con un monto promedio de $92.348,66.
En la siguiente figura, podemos ver la incidencia porcentual que tienen los

consumidores finales en el total de las ventas y la participación de los clientes
mayoristas en proporción.
17
Figura 4: Porcentaje por Clientes (durante los meses de ene-22 a jul-22)
A estas, el precio de venta es diferenciado para que los productos puedan ser
revendidos. Los consumidores finales presentan un promedio de compra en los 7
meses de $ 4.526.107,06
Los productos tienen temporada alta y baja dependiendo de la estación.

En el verano se tiene temporada alta en los productos de miga, hamburguesa, pan de
panchos, prepizza; mientras que, en la estación de invierno, los productos de mayor
venta son dulces y chocolates. Además, hay una mayor tendencia de consumo de pan
en los meses de invierno, como lo muestra el siguiente gráfico de barras:
Figura 5: Ventas Mensuales (durante los meses de ene-22 a jul-22)

Financiación especial.
18
Posee un préstamo con el banco de inversión y comercio exterior (BICE), siendo el
más reciente y de mayor cuantía que se usó para financiar la compra de varias
máquinas utilizadas para la fabricación de pan de miga. La información sobre el
contrato y las tasas está descrita en el aspecto legal, sin embargo, no entraremos en
mayor detalle por falta de información de la fuente de financiación.
Contrato de préstamo bancario “Primer Crédito Pyme”.
Además, se celebró un contrato de un préstamo bancario vigente, iniciado en 2018 y
finalizando a fines del 2022 entre el Banco de Inversión y Comercio Exterior SA (BICE)
y la Empresa DOÑA LIDIA SRL, llevado a cabo en Buenos Aires, representado en este
acto en carácter de socia Alicia Ascona, por la suma de $1.600.000 en donde se
establece que dicha financiación se utilizará exclusivamente en la actividad que
desarrolla la empresa que es “elaboración de productos de panadería y venta de pan”.
El Prestatario acepta el préstamo bancario bajo el Programa PRIMER CRÉDITO
PYME, en el mismo se establecen una serie de cláusulas como ser:
● Para control y fiscalización por parte del prestamista pondrá a su disposición

información de documentación y contabilidad que se vincule con este contrato,
como también informar al prestamista cualquier evento que pueda
comprometer su cumplimiento.
● Transcurrido 90 días desde el desembolso el Prestatario deberá presentar
facturas que justifiquen la aplicación de fondos recibidos.
● El prestamista entregará el importe correspondiente al préstamo en 1
desembolso a la cuenta corriente del BANCO DE CORRIENTES.
● El capital se pagará en 54 cuotas mensuales venciendo la primera luego de
operado el periodo de gracia de 6 meses por el método de amortización
francés con cuotas constantes.
● Dicho préstamo devengará un interés compensatorio, la tasa de interés
aplicable resultará de la menor del promedio simple de:
⮚ Las tasas Badlar Bancos Privados publicadas desde el sexto día hábil
anterior al comienzo y hasta el sexto día hábil a la finalización del
periodo de intereses de que se trate, ambos días inclusive, con más un
margen fijo de 4,50%
⮚ La tasa fija nominal anual (TFNA) del 21% a la que se le deducirán 6%
en virtud de la bonificación otorgado por el Ministerio de Producción de
la Nación
● Los pagos se efectuarán mediante débito directo que se practicará sobre la
cuenta corriente del prestatario. Dicho débito directo contendrá: Capital +
Intereses Corrientes + Intereses por Mora (en caso de atrasarse) + Impuestos
+ Comisiones + Impuesto sobre comisiones
Se establece una fianza solidaria por el presente instrumento constituida en los
términos de los art 1574 y concordantes del Código Civil y Comercial de la Nación
siendo Fiador Nelson Orlando Arriola y Modesta Alicia Ascona.
5. Aspecto contable.
La empresa aplica las siguientes políticas contables generales:
● Se utiliza el Sistema de Registración Indirecto, para llevar a cabo el

procesamiento de la información contable, se recoge información en el
subdiario de compras y subdiario de ventas y luego se transcriben los
movimientos en el libro diario mediante un asiento resumen.
19
● Se aplica el medio de procesamiento electrónico de datos para registrar todas
las operaciones con efecto patrimonial objetivamente medibles.
● Se utiliza un plan de cuentas genérico que el sistema Bejerman posee.
● Su sistema de archivo es dentro de la organización en forma física ordenada
cronológicamente en cajas durante un plazo de 10 años en la empresa.
La socia minoritaria es la encargada de realizar los pedidos de materias primas, como

así también de la recepción de estas. Al recibir las facturas (tipo A y tipo C) y los
remitos correspondientes se efectúan los siguientes controles:
● Verifica la coincidencia entre remitos y facturas.

● Constata la concordancia entre lo facturado y solicitado.
● Comprueba la calidad de la mercadería, si es diferente a lo solicitado o se
encuentra en mal estado, se devuelve al proveedor.
Con respecto a las ventas que se efectúan al mostrador a consumidores finales se

emiten tickets no válidos como facturas que luego son cargados al software, que opera
como soporte de ventas y compras, denominado Ágil Gestión; dicha registración es
hecha por la socia mencionada, o en su defecto por el fundador o una empleada
capacitada al respecto a los efectos de realizar el cierre de caja y de recabar
información con fines impositivos.
El procedimiento de registración aplicado a las ventas en local comercial se encuentra

plasmado en el Anexo 6.
Si bien de la caja registradora se efectúan retiros para pago de gastos de poca
implicancia financiera los mismos no son registrados ya que no se implementa el uso
de planillas de caja, tampoco efectúan arqueos de caja al finalizar el día o cambio de
turno, sólo se realiza un recuento y se determina de manera estimada el monto que
debería haber al cierre dependiendo el movimiento de ventas diario y los retiros que
recuerdan haberse hecho.
Tercerizan en un estudio contable lo relativo a las registraciones de:

● Libros impositivos como ser: IVA COMPRAS y VENTAS.
● Libros Laborales como es el Libro de Sueldos y Jornales, que se realiza de
manera digital.
● Libros Contables como son: el libro de Inventarios y Balances, Estados
Contables, Libro diario y Subdiarios de Compras y Ventas.
● Libro Societario: libro de actas.
Es por lo que se envía a dicho estudio, a fin de mes, la información que genera el
programa mencionado anteriormente, de forma impresa y en sobre cerrado junto con
las facturas de compras, gastos y servicios (agua, luz, teléfono). También tiene acceso
a la información bancaria del ente, así como de los activos fijos.
El estudio contable para hacer las registraciones parte de tales documentos de

respaldo provenientes de la empresa. Se registra todo a período vencido. Para ello
efectúa las siguientes tareas:
1. Carga mensualmente todos los documentos en los Libros IVA Compras e IVA
Ventas, de esta manera se determina la posición mensual de IVA.
2. Analiza la nómina de personal con la que cuenta para devengar los sueldos y
cargas sociales.
20
3. Registra el impuesto a los ingresos brutos para ello ingresa a la cuenta fiscal
correspondiente (DGR Corrientes).
4. Examina los planes de pago vigentes que pueda tener, tanto a nivel provincial
como nacional, para así cancelar los pasivos reconocidos.
5. Observa los préstamos pendientes, a fin de reconocer o cancelar las cuotas
que tengan vencimiento durante el periodo.
6. Efectúa conciliaciones bancarias, teniendo en cuenta los movimientos
bancarios mensuales.
7. Por último, registra ganancias, bienes, acciones, participaciones; y las
depreciaciones, estas son reconocidas a final del ejercicio.
Como se mencionó en lo que respecta al sistema de registración es indirecto, y en

cuanto al medio de registración usa un software contable denominado “BEJERMAN”,
cuyo proveedor es “SISTEMAS BEJERMAN SA” y cuya organización principal es
“THOMSON REUTERS”. Por ello se utiliza el plan de cuentas genérico que tiene
incorporado dicho software y en caso de necesitar nuevas cuentas o alguna
información en particular, se crean las cuentas respectivas. La empresa no posee
manual de cuentas propio.
Las registraciones se efectúan de la siguiente forma:

● A través de asiento resumen.
● Usa asientos tipo para las compras, ventas, sueldos, posición mensual de IVA
e IIBB.
Con respecto a los criterios de valuación, se valúan:

● Bienes de cambio: al costo de reposición
● Bienes de uso: a su precio de costo reexpresado menos las amortizaciones
acumuladas, la cual no supera en conjunto su valor recuperable en el estado
en que se encuentran.
La tarea contable que se ejecuta permite dejar registrado los asientos y movimientos
que afectan al patrimonio a lo largo del ejercicio.
El estudio contable una vez que efectúa las registraciones correspondientes devuelve
toda la información mencionada, para que la empresa archive cronológicamente.
6. Aspecto Impositivo
A nivel nacional.
Doña Lidia SRL se encuentra inscripta, en el Régimen General como:
● Responsable Inscripto en IVA desde el mes de abril del 2010

● Impuesto a las Ganancias desde el mes de mayo del 2010
● Bienes Personales de Acciones o Participaciones Societarias desde el mes de
mayo de 2010, bajo el nomenclador nº 472171 Venta al por menor de pan y
productos de panadería como actividad principal y nº 107129 Elaboración de
productos de panadería n.c.p como actividad secundaria.
En lo relativo al régimen de Seguridad Social, y al poseer personal en relación de

dependencia se encuentra inscripto en el impuesto como empleador desde el mes de
mayo de 2010, periodo desde el cual fue presentando mensualmente las DDJJ a
21
través del formulario F 931 por el servicio de A.F.I.P. (Administración Federal de
Ingresos Públicos) “Declaración en línea”.
Las DDJJ de determinación de aportes y contribuciones son presentadas a través del

servicio “Libro de Sueldos Digital”.
Respecto a la carga de la facturación, en la página de AFIP, se ingresa un porcentaje

de las ventas, utilizando un punto de venta específico, a través del sistema de emisión
de comprobantes de AFIP, a diferencia del sistema de gestión que llevan en el
negocio, que posee un punto de venta distinto, donde se van registrando
periódicamente las ventas. Ambos servicios son tenidos en cuenta como información
para la elaboración de los Libros IVA Compras y en especial el Libro IVA Ventas.
En lo que respecta a las compras, la mayor parte de sus proveedores son sujetos
responsables inscriptos en el impuesto al valor agregado (I.V.A),por lo cual reciben a
su nombre mayormente comprobantes tipo “A”, o “C” en el caso de los monotributistas.
Se exhibe en el local comercial y a la vista del público el formulario 960/D “Data Fiscal”
que contiene un código QR a través del cual, tanto el consumidor como organismos de
control pueden verificar el comportamiento del contribuyente. (Corroborar constancia
Anexo 7).
Por el tipo de rubro, actividad que realiza y productos que ofrece a sus clientes, este
sujeto tributa el IVA con las alícuotas aplicables del 10,5% (panificados) y del 21%
(productos empaquetados para su posterior comercialización).
Por último, en cuanto los regímenes de información se encuentran inscrito a él

Régimen de información de Participaciones Societarias y el de Presentación de
Estados Contables en PDF desde el mes de abril de 2010.
Ámbito provincial.
El contribuyente se encuentra inscripto en la Dirección General de Rentas de la

Provincia de Corrientes (D.G.R), como contribuyente común en el régimen general,
desde el mes de abril de 2010, por la actividad de “Elaboración de productos de
panadería n.c.p” (Corroborar constancia Anexo 8).
Ámbito municipal.
Doña lidia S.R.L, cuenta con la aprobación de la habilitación comercial, trámite

necesario para la instalación y funcionamiento del establecimiento comercial, con el
expediente N°01452/D/2010, el cual fue realizado por un Gestor registrado en la
Subsecretaría de Comercio, contratado para tal fin.
Para la aprobación de este, dio cumplimiento con todos los requisitos establecidos en
Ordenanza N° 6701/19, la Resolución N° 720/19 y su modificatoria y con Resolución
N°1062/19. Además, se abonaron las correspondientes tasas de Derecho de
Inspección, las cuales se liquidan de acuerdo con la superficie del local a habilitar y el
visado de copias.
22
También da cumplimiento a los requerimientos de infraestructura que debe poseer un
local gastronómico para poder funcionar además de la libreta sanitaria y fumigación
bimestral (certificado de control de plagas).
Por otro lado, no abona la tasa de registro, contralor, inspección, seguridad e higiene
que se genera por una prestación de servicios de la Municipalidad para preservar las
condiciones y medio ambiente de trabajo en establecimientos que desarrollen
actividades comerciales, industriales y de servicios, desde el año 2020, así mismo con
el Impuesto automotor que recae sobre uno de los rodados, el cual posee deuda
impaga por el presente año hasta el periodo bajo análisis.
Las tareas de liquidación y presentación de las declaraciones juradas del impuesto

tanto en el ámbito nacional como en el provincial y municipal, son realizadas en forma
tercerizada en un estudio contable, cuestión ya mencionada en el aspecto contable.
Este estudio cuenta además con acceso dado por el contribuyente al sistema de
gestión utilizado por la empresa a fin de obtener del mismo los comprobantes de
ventas que son facturados por este software y a la plataforma del correspondiente
organismo fiscal de recaudación para la consulta de los comprobantes que se emiten
desde el organismo y presentación de la declaración jurada mensual, dando
cumplimiento a su obligación formal.
La documentación impositiva es almacenada y archivada en la computadora personal

del encargado antes mencionado, contando con un respaldo adicional, ya sea en
forma física por medio de un archivo a modo cronológico de los comprobantes, como
de manera electrónica por medio del software de gestión de la empresa y contable del
estudio, tanto en el software contable como en una carpeta compartida de Google
Drive. La empresa cuenta a la fecha con deudas fiscales. Respecto de la tasa de
registro, contralor, inspección, seguridad e higiene antes mencionada, no se
presentaron las declaraciones mensuales para el correspondiente pago de febrero y
marzo de este año.
7. Aspecto Laboral
En lo que respecta al área laboral, de la entrevista y constatación documental surge

que la sociedad cuenta actualmente con:
● Diecinueve empleados contratados a tiempo completo indeterminado.
● Una empleada con contrato parcial a tiempo indeterminado.

Todos se encuentran registrados ante la Administración Federal de Ingresos Públicos
y cumplen distintas tareas en función a los requerimientos de la actividad, estando
divididos en grupos de trabajo para las áreas de “pan”, “pan especial” y “Dulces”. Se
encuentran clasificados de acuerdo con el convenio colectivo de trabajo vigente. El
personal se distribuye en:
Categorías Cantidad
Dependiente 2
Medio Oficial 2
23
Maestro Oficial 3
Empaquetador 2
Ayudante 9
Dependiente MJ 1
Repartidor 1
Totalidad de trabajadores 20
Tabla 3: Totalidad de trabajadores de DOÑA LIDIA S.R.L. durante el 2022

De elaboración propia con los datos obtenidos de la entrevista con la socia
La socia minoritaria se incorporó como socia empleada en el corriente año,

desempeñándose en el área de administración.
Todo el personal vinculado a la elaboración de los productos tiene un horario de
ingreso, pero no de salida. La misma se realiza al terminar las tareas diarias, que
generalmente finalizan antes de cumplirse la jornada legal de trabajo. El personal
destinado a la comercialización tiene una jornada de 8 horas, de lunes a sábado de
7:30 a 12:30 hs. y de 17 a 20 hs., a excepción de la trabajadora a tiempo parcial que
solo trabaja uno de los turnos.
Posee planilla horaria pero sólo se manifiesta ante inspecciones del Ministerio de
trabajo ya que habitualmente no se encuentra en un lugar visible donde generalmente
frecuentan los trabajadores.
No existe control de entrada ni de salida y si bien, se cuenta con planilla de asistencias
la misma no es implementada por decisión del fundador.
Las inasistencias son informadas a la administradora por medio de un grupo de
WhatsApp y deben ser justificadas para evitar deducciones de salario y sanciones; si
son por motivo de salud, deben ser acreditadas a través de un médico del servicio
privado contratado por la empresa denominado Praxis Laboral SRL.
El legajo del personal es conservado en la sede social de la empresa y las novedades
son remitidas al Estudio Contable, como ser las mencionadas inasistencias. Dicho
estudio es el encargado de la confección de los recibos de sueldo, así como también
la presentación de Libro de Sueldos Digital a través del servicio de AFIP “Libro de
Sueldos Digital” para la posterior presentación del Formulario 931 de Aportes y
Contribuciones.
En el caso del Libro obligatorio del art 52 de la ley 20744, este es llevado por medios
electrónicos, a través del sistema contable Bejerman que utiliza el estudio contable
que se encarga de la liquidación de los sueldos. Es generado todos los meses y
posteriormente subido a la página de la Subsecretaría de Trabajo de Corrientes, con
firma digital del empleador, cumpliendo de esta manera con la normativa actual de
este organismo para que luego pueda ser rubricado.
Las remuneraciones son liquidadas en función al convenio colectivo de trabajo N° CCT
208/93. El estudio contable remite los recibos confeccionados al empleador quien los
imprime y entrega a cada empleado en original y duplicado para que sean firmados. Si
bien cada trabajador posee una cuenta de sueldos abierta para tal fin en el Banco
Galicia, hay algunos de ellos que optan por recibir la remuneración en efectivo en el
establecimiento.
24
No poseen políticas de premios o incentivos, pero sí de penalidades. Cuando el
producto final elaborado por todo el grupo de trabajo no cumple con los objetivos de
calidad propuestos, se efectúan descuentos a todos los involucrados en el proceso;
cuando el error se debe a la responsabilidad de una sola persona sólo ella recibe el
descuento por su negligencia, el que consiste en deducir un porcentaje variable del día
de trabajo en función al daño que se considera ocasionó el error a la producción.
En cumplimiento del convenio colectivo, la empresa provee al personal de uniforme y
los elementos de seguridad necesarios dos veces al año.
Para el proceso de selección de un nuevo empleado se tienen en cuenta
conocimientos básicos de panadería, pero eso no es excluyente ya que lo fundamental
es que cuente con actitud proactiva y predisposición a adquirir conocimientos ya que
las capacitaciones son realizadas por los empleados más antiguos dentro del
establecimiento. Para el ingreso no se realizan exámenes preocupacionales.
Análisis Del Caso de Estudio
1. Aspecto Societario y Legal
Aspecto societario.
Analizando el tipo societario, se considera acertado el adoptado por la empresa, en

base a la cantidad de socios y al monto del capital aportado, como así también por la
sencilla estructura organizativa de la empresa.
El aporte de capital se realiza conforme a la Ley de Sociedades Comerciales N.º

19.550 y complementarias; y al Código Civil y Comercial N.º Ley 26.994.
En este tipo societario, la entrada y salida de socios como también la transmisibilidad

de las cuotas sociales son poco flexibles. Esto es así ya que el mismo contrato
expresa que para la transmisión de las cuotas por parte de una de las socias se
requiere el consentimiento de la otra.
Más allá de lo dicho, “Doña Lidia S.R.L.”, actualmente no muestra interés en incorporar
nuevos socios, ni transmitir sus cuotas sociales. Pero, en caso de querer realizarlo, al
ser sólo dos socias y por el vínculo familiar que existe entre ellas, no sería una
cuestión difícil de resolver, conformando una ventaja. No obstante, si se decidiera
ceder las cuotas a un tercero o añadir un socio más, la estructura familiar de la
empresa podría verse afectada y este es un aspecto muy valorado por los miembros
de la misma.
Pero, teniendo en cuenta que es Valeria (socia minoritaria) la que se dedica

plenamente al negocio y la que asume el mayor número de obligaciones y
responsabilidades, y que su madre (socia mayoritaria) se ocupa de la parte
{{administrativa- directiva de la empresa, se puede pensar que los roles y
responsabilidades pueden variar, pudiendo producirse, en efecto, potenciales
conflictos en dicha empresa.
Por otra parte, guarda relevancia la necesidad de contemplar la posibilidad de que

exista alguna contingencia, como por ejemplo el retiro voluntario de algunas de las
socias, como así también enfermedad o fallecimientos de alguna de ellas, y que, como
consecuencia de ello, se debe determinar el porcentaje de participación que le
corresponde a la misma en el caso de dejar de ser parte de la sociedad o establecer
una persona que la represente. Sin embargo, se considera que “Doña Lidia S.R.L.”, no
presenta ninguno de estos inconvenientes; debido a que las socias son personas
adultas mayores que no superan los 70 años, cuyo vínculo familiar que las une es de
madre e hija y la relación interpersonal y laboral entre ellas es muy buena.
25
Aspecto especial: Monotributo.
Como ya fue comentado en la descripción, no poseemos gran información sobre este

aspecto, empero no queríamos dejar de lado el análisis de la figura que conforma el
fundador como socio oculto.
Según el Diccionario De Ciencias Jurídicas, Políticas Y Sociales de Manuel Ossorio
(2018), la definición de socio oculto hace referencia al socio también denominado no
ostensible, que no figura en la razón social ni su vinculación con la sociedad es
conocida por terceros, pese a que realmente sea socio y tenga en ella el interés
económico correspondiente.
El socio oculto es responsable en forma ilimitada, solidaria y subsidiaria por las
obligaciones sociales, de conformidad con las particulares previsiones que el art. 125
del ordenamiento societario efectúa para la sociedad colectiva, quedando sin efecto
alguno el pacto en contrario.
El fundamento de esta sanción legal es evitar el engaño y fraude a los acreedores por
la participación clandestina en la explotación del objeto social sin correr los riesgos
consiguientes. Este fundamento y la remisión al art. 125, incluida en el art. 34, lleva a
la conclusión no sólo de la responsabilidad solidaria e ilimitada por el pasivo social,
sino también la extensión a este socio oculto de la quiebra de la sociedad.
Una vez acreditado su carácter de tal, la ley lo sanciona con su responsabilidad
solidaria e ilimitada, como si integrará una sociedad colectiva, aun cuando el tipo de la
sociedad en el cual el socio oculto tuviera interés no se corresponda con aquellas en
las cuales los socios respondan de tal manera.
En opinión de Cabanellas de las Cuevas (1997) en su libro Derecho Societario esta
solución es de difícil justificación, pues implica que el socio oculto tiene
responsabilidad ilimitada donde no la tienen los socios verdaderos y aparentes, como
los de las sociedades anónimas. Agrega el autor citado que, en las sociedades con
responsabilidad limitada de los socios, los acreedores no tienen expectativa de que los
socios respondan por las obligaciones de la sociedad, pues la ley la niega. La ley es
así incoherente, pues por una parte libera a los socios verdaderos de toda
responsabilidad por las obligaciones de la sociedad, aunque efectivamente la
manejan, y por otro los hace responsables de su verdadera participación, por el mero
hecho de ser oculta.
Esta maniobra, podría perjudicar grandemente a la S.R.L., especialmente en el caso
de juicios laborales, ya que es el Sr. Arriola es quien realiza las contrataciones y las
capacitaciones del personal.
Creemos que una justificación de la inscripción en el monotributo podría ser la de
disminuir los montos a tributar. Como no contamos con suficientes datos, no podemos
realizar una comparación entre los costos que tendría la empresa ante la existencia de
un socio oculto y sus consecuencias legales y lo que tributaría realmente imputando la
producción a la S.R.L.; por ello limitamos este análisis a la narración teórica de la
situación actual.
2. Aspecto Organizacional
A fin de poder realizar un análisis organizacional completo, se esbozó un organigrama
de la organización planteada formalmente y otro de la situación real de la empresa en
donde se demuestra a primera vista el funcionamiento de la organización, teniendo en
cuenta la intervención del fundador de la panadería más allá de que no esté en el
contrato social. Ambos se encuentran en el anexo 9.
26
Dentro de Panificadora Trigo se puede observar la gran incidencia que tienen la
centralización de toma de decisiones y de información en los procedimientos que se
realizan en la empresa.
Nelson, el fundador, es quien decide cada una de las acciones que se realizan en la
empresa. Él es quien calcula precios, elige proveedores, elige las cantidades a
producir y que producir, al igual que se encarga de las contrataciones y la formación
de los empleados.
Al realizar la entrevista, pudimos percibir que gran parte de esas decisiones no

estaban fundamentadas por un análisis previo, sino por decisiones impulsivas, como
por ejemplo comprar máquinas especializadas para la producción de pan de miga por
considerar que su pan era el “más rico de todos”, sin analizar el mercado, el proceso
productivo y mucho menos los efectos que un endeudamiento de semejante tamaño
podría generar en la S.R.L.
También, nos dimos cuenta de que ambas socias no están enteradas del 100% de las
acciones que se realizan en la panadería y que se presenta una cierta disconformidad
por no poder opinar sobre los procesos productivos. Inclusive, hubo una petición
especial por parte de la socia minorista a los miembros del equipo de poder entregar
un diagnóstico sobre la administración de la empresa, en donde el fundador no estuvo
muy de acuerdo.
Por otro lado, en lo que respecta al ambiente laboral, si bien en la producción todos
están formados por el señor Arriola y dependen de él, hay una existencia de mandos
intermedios bajo la figura de los maestros panaderos, que son a quienes responden
los ayudantes en cuanto a la producción. Se pudo observar que estos tienen una
mejor relación con Arriola que con la socia minorista, que quiere proponer un trabajo
más estricto y meticuloso.
A efectos de encarar el análisis de este aspecto organizacional decidimos plasmar la

estructura que fue identificada y formulada en base a lo visto dentro de la empresa y a
las entrevistas, a fin de expresar de la mejor manera posible cómo funciona
actualmente. Entonces identificamos lo siguiente:
● Centralización de toma de decisiones: debido a que el fundador es el quien

evalúa cada tarea y decide en los niveles estratégicos, tácticos y operativos.
● Falla de control interno: quien cobra es quien controla y registra. Quien paga,
es quien controla y registra. Si bien son las socias las que realizan estas
tareas, aunque no dé lugar acciones dolosas (por ejemplo, robo) si puede dar
lugar a errores de tipo humano y gran parte de ellos también se deben al mal
uso de sistema de gestión que posee la empresa.
● Dificultades en la comunicación interna: no existe un flujo profesional que
tenga dirección, intención y alineamiento, generando cuellos de botella con las
socias que muchas veces no saben que realmente sucede.
● No se involucra a los empleados y ni siquiera a las socias en los objetivos de la
empresa lo que hace que la empresa no posea una estrategia común y pone
en riesgo la sustentabilidad de la empresa a largo plazo.
3. Aspecto Comercial
El método de fijación de precios que se aplica se enfrenta a cuestionamientos:
27
● Los sueldos del personal que interviene en la elaboración, envasado,
comercialización y distribución son costos que deben computarse para la
determinación del producto.
● Sin ninguna variación en el método, existe la posibilidad de que el tercio del

precio del producto que se destina a pagar al personal no cubra los
sueldos.
Además, consideran a su producto con una diferenciación en la calidad por lo que se

tendría que analizar los precios de los competidores, como indicador de si la señal que
brinda al mercado concuerda con la afirmación de calidad que se comunica. Es decir,
que los precios no deberían ser menores a aquellos productos de los competidores
que se diferencian por sus bajos precios.
La publicidad que se realiza a través de redes sociales no tiene determinado un

mecanismo de control de la efectividad. Instagram proporciona estadísticas del
contenido del perfil, obteniéndose:
● Impresiones: número de veces que se ha visualizado una publicación.
● Alcance: número total de cuentas que han visualizado la publicación.
● Reproducciones: número de reproducciones de un video.
● Interacciones: acciones que los usuarios realizan en la publicación.
Para determinar la conversión, que podría definirse como la tasa de evolución de

seguidores a clientes, se tendría que coordinar con el Community Manager (CM) una
acción determinada del consumidor para determinar los objetivos logrados. Por
ejemplo, aquellos consumidores al momento de acercarse pueden acceder a un
pequeño descuento obtenido por Instagram. Así se obtiene:
Nombre del indicador Fórmula
Tasa de conversión (número de clientes que usaron el cupón/ número de

personas que visualizaron la publicación) X 100
Tabla 4: Fórmula de tasa de conversión

De elaboración propia
De esta manera, se podría determinar qué tipo de publicaciones son más atractivas,
conocer a los clientes y tener una evolución de la cuenta. También debemos
considerar la medición del desempeño del CM. Por lo tanto, las herramientas están
disponibles, pero no se implementan.
En cuanto a la logística, si bien no tienen un sustento objetivo como el análisis de

datos históricos, la experiencia en el rubro les permite tener una noción de la
temporalidad en la demanda de sus productos y, así, determinar el nivel de producción
y, por consiguiente, el suministro de materias primas e insumos.
Análisis de las cinco fuerzas de Porter
● Amenaza de nuevos competidores
28
Las barreras de entrada y salida son altas, como resultado de la alta inversión en
maquinaria que se debe realizar. Este análisis está basado en el tipo de producción
industrial que realizan las panificadoras del sector. Es importante el know how y las
redes de distribución. En cuanto, a las normas regulatorias no suponen un mayor
esfuerzo.
● Amenaza de productos sustitutos
Se observa que la oferta de productos sustitutos es amplia y diversificada. Se

considerará como productos sustitutos a aquellos ofrecidos en cafeterías, kioscos y
restaurantes.
● Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores es bajo debido a la diversidad de

empresas vendedoras de materias primas e insumos. Ciertas materias primas como
harina, leche, huevos, sal se consideran commodities cuyo precio no varía demasiado.
Además, la posibilidad de que estas empresas se integren hacia adelante es muy baja.
● Poder de negociación de los clientes
Los clientes tienen una baja concentración, pero tienen a su disposición una amplia
oferta de productos panificados, en el caso de clientes que se desempeñan como
intermediarios en la cadena de suministro también se manejan altos volúmenes de
compras que pueden influir en su poder de negociación. Se considera que los clientes,
en especial los mayoristas tienen un poder de negociación alto.
● Rivalidad entre empresas competidoras
La industria cuenta con una gran cantidad de empresas que elaboran y comercializan
un producto sin grandes características diferenciadoras, además de considerar los
variados sustitutos, por lo que los clientes no tienen mayores costos al momento de
reemplazar a su proveedor. La rivalidad es alta, dado el bajo grado de diferenciación
de los productos del sector y la alta cantidad de competidores.
4. Aspecto Económico y Financiero

Aspecto económico.
Los alimentos básicos como el pan tienden a ser inelásticos con respecto al precio: las
personas ajustan su demanda en respuesta a cambios en el precio en menor
proporción que los cambios, es decir que, si el precio del pan aumenta, la cantidad
demandada bajará en menor proporción que el aumento de dicho precio.
En el caso de los “panes especiales” (denominación dada por la empresa) se

considera que su demanda es elástica con respecto al precio, como consecuencia a la
basta cantidad de sustitutos que posee el producto. Esto se debe a que, en caso de un
aumento de precio, los consumidores tenderían a reducir el consumo de este tipo de
pan, optando por comprar sustitutos más baratos.
Como muchas de las funciones del software que usa la empresa son
desaprovechadas, no se tiene información completa para hacer un análisis económico
financiero ya que de este software surgirían indicadores y estadísticas de ventas,
ingresos y egresos o de productos.
29
Figura 8: Evolución del Precio (durante los meses de ene-22 a jul-22)
De elaboración propia con los datos obtenidos del sistema que utiliza la empresa para su gestión
Con los pocos datos que se pudieron obtener del sistema de gestión interno, en donde
cómo se puede observar en la figura 6, aquellos productos que no son de primera
necesidad tienen una tendencia al alza de precios para evitar la erosión de la
contribución marginal ante el contexto inflacionario.
Fijación de Precio.
En relación a su estructura de costos no se encuentra adecuadamente definida, esto

hace que el procedimiento de cálculo para el establecimiento de los precios sea
deficiente debido a que no cuenta con conocimiento suficiente sobre la forma en que
se acumulan los costos en que incurre para la elaboración de sus productos. Al ser
una panadería es conveniente establecer un sistema de acumulación de costos por
proceso diferenciando las etapas ya que la producción es constante y los productos
homogéneos. Basándose en el método de costeo variable que le permitirá una mejor
gestión interna.
Gráfico de Pareto.
La empresa al utilizar el sistema ágil gestión, carga lo vendido identificando el producto
específico con su precio, al vender una variedad de productos de una misma categoría
no es posible determinar con precisión cuáles de los mismos son los más vendidos por
lo que decidimos usar Diagrama de Pareto para saber que productos producen el 80%
de ingresos a los cuales la empresa le debe dedicar mayor atención
Figura 9: Gráfico de Pareto (durante los meses de ene-22 a jul-22)

De elaboración propia con datos extraído del sistema que usa la empresa
30
Como se observa en el gráfico del Análisis podemos ver como los productos “A” son el
18.92% del inventario y representan el 80.90% de los ingresos de la empresa, siendo
sus productos estrella y sobre los cuales debe enfocar mayor atención. Los del grupo
“B” que son el 31.08% del inventario representan el 14.16% de los ingresos y por
último los productos “C” que es el 50% del inventario solo genera el 4.94% de los
ingresos.
A continuación se exponen unos cuadros resúmenes de los productos que están en
cada letra (A,B,C) con un número indicando la posición que ocupan, para un mayor
grado de detalle se encuentra en el Anexo 10.
Aspecto financiero.
En función de los datos brindados por los propietarios y la información que pudimos
recabar realizamos una estimación de la situación patrimonial y un estado de resultado
al 31 de julio del 2021 para que el análisis sea razonable y poder aplicar los
indicadores contables (Ver anexo 11). Esto nos va a permitir saber cómo se encuentra
la empresa actualmente en cuanto a deuda, activo y patrimonio y la proporción de
estos. Los indicadores que usaremos están detallados más abajo mencionando que
conceptos se tomarán tanto del estado de situación patrimonial y del estado de
resultado.
Liquidez corriente o razón circulante.
Visualiza cómo las empresas podrán afrontar sus pasivos de corto plazo con el activo
de corto plazo que poseen.
A partir de este indicador podemos definir que la panadería no se encontraría
imposibilitada de afrontar sus deudas de carácter inmediato ya que cada peso del
pasivo corriente está cubierto por $2,47 Ctvs. del activo corriente, de todos modos,
para efectuar un mejor análisis se procede a estudiar la liquidez abstraída de sus
bienes de cambio.
Liquidez seca o prueba del ácido.
Muestra cómo podrá la empresa afrontar sus pasivos de corto plazo en el supuesto de
que no lograra vender ningún bien, por lo que es una medida más severa de la liquidez
de la empresa. La razón de calcularlo es porque dentro de los rubros más líquidos, el
de Bienes de Cambio es el que suele presentar mayores inmovilizaciones.
Este resultado nos permite ver que cada peso del activo corriente sin la necesidad de
vender bienes de cambio cubre $1,04 de los pasivos.
Endeudamiento tradicional:
31
Si el pasivo es mayor que el patrimonio, implica que hay más pesos invertidos por
terceros que por los propietarios. Es decir, la financiación de terceros es mayor que la
financiación propia. Cuanto más alto es el índice, menos solvente y más endeudado se
presume el ente emisor de los estados contables, se estima como nivel máximo de
endeudamiento un índice igual a 1. Cuando se supera ese nivel, la empresa se
enfrenta a crecientes limitaciones de acceso a fuentes externas, sea por directo
racionamiento o por crecientes costos marginales. Los acreedores elevan las tasas de
interés e imponen garantías adicionales para protegerse del riesgo que supone el
crédito a una empresa altamente endeudada.
El porcentaje obtenido indica que la empresa se endeudó incorrectamente es decir
que hay más pesos invertidos por los terceros que por propietarios.
Apalancamiento:
En principio, si el apalancamiento es positivo (L>1) eso indica que la empresa, a

primera vista, está bien endeudada. Lo cual significa que el uso de deuda permite
aumentar la rentabilidad financiera de la empresa. La única razón para que la
rentabilidad del patrimonio neto sea mayor que la del activo es que la inversión rinde
más que el costo financiero, es decir mayor a la tasa real de interés (r). La deuda
puede ser favorable, desde el punto de vista de la rentabilidad financiera, siempre que
la empresa consiga generar con sus activos un rendimiento mayor que el coste de la
deuda.
Al ser el resultado mayor a uno, indica que la empresa está correctamente financiada.
Margen bruto:
Permite conocer la rentabilidad de las ventas frente al costo de ventas y la capacidad

de la empresa para cubrir los gastos operativos y generar utilidades antes de
deducciones e impuestos. Siendo el mismo un 36,08%
FACTOR INDICADOR FÓRMULA RESULTADO 2022
Liquidez corrientes Activo cte/ pasivo cte 2,47
LIQUIDEZ Liquidez seca (Activo cte – bs cambio- otros 1,04

créditos) / pasivo cte
Endeudamiento (Pasivo/PN) 1,5681
SOLVENCIA Apalancamiento Activo Total / PN 2,538
RENTABILIDAD Margen Bruto (Ventas – costo de ventas) / ventas 0,3608
Tabla 6: Indicadores financieros de DOÑA LIDIA S.R.L. durante el 2022

De elaboración propia con los datos obtenidos del software de gestión.
5. Aspecto Contable
En función a la información obtenida se pudo evidenciar que la empresa emplea el uso

de herramientas que le permiten organizarse contablemente. Utiliza un sistema de
procesamiento electrónico de datos que le permite registrar, procesar y obtener
información necesaria para la toma de decisiones, el control y cumplir además con los
requerimientos legales e impositivos.
32
Aplica un plan de cuentas genérico que el mismo sistema (Bejerman) brinda, pero se
añaden cuentas particulares en caso de ser necesario. Esto le permite obtener un
registro de operaciones mucho más efectivo.
La empresa, por medio del estudio contable, realiza anualmente el estado de situación
patrimonial, estado de resultados, estado de evolución del patrimonio neto, estado de
flujo de efectivo, notas complementarias, anexos y memoria, que los confecciona
según la ley de sociedades comerciales 19.550. Y a su vez da cumplimiento a las
formalidades extrínsecas e intrínsecas establecidas por el Código Civil y Comercial.
Una de las herramientas que posee para organizar los datos del negocio es el sistema
Ágil Gestión, a través del cual, se capta la información necesaria la que
posteriormente, es analizada por el estudio contable.
El plan que tiene contratado le brinda la posibilidad de registrar las compras y ventas
en el local y exportarlas para la generación de libro IVA COMPRAS e IVA VENTAS en
el estudio contable.
Si bien el plan actual se adapta a las necesidades del negocio una ampliación de este
le permitiría contar con un registro de las compras, variaciones de stocks, las ventas
realizadas discriminadas por producto, como así también su correspondiente
facturación y la información recabada sería más abundante para la toma de
decisiones.
Además, en la actualidad la información brindada por el sistema de gestión no puede
considerarse confiable ya que los datos ingresados son una estimación subjetiva
porque las ventas no son registradas al momento de perfeccionarse, se emiten
comprobantes, pero no en todas las ocasiones y hay una inexistencia de control
cruzado, quien carga las ventas es la misma persona que vende y cobra.
La empresa se limita a conservar las documentaciones básicas (facturas de compras y

de ventas, y tickets) de manera cronológica, lo cual facilita la consulta por cualquiera
de los empleados, como así también para cumplimentar los requerimientos legales e
impositivos, tercerizando esta función a un estudio contable.
La conservación de los comprobantes mencionados anteriormente se realiza durante

el plazo mínimo de cinco años desde la fecha de su emisión, cumpliendo de esta
manera con las disposiciones respectivas de la Ley 11.683 de Procedimientos
Tributarios (Art. 40 inc. e) y se amplía el plazo de conservación según lo establecido
por el Código Civil y Comercial de la Nación que en su artículo 238 establece que los
instrumentos respaldatorios de los libros deben conservarse por un plazo de 10 años
desde su fecha.
Tomando como base las ventas del mes de diciembre del corriente año, por tratarse
del último mes de operatoria normal para el ente, se obtiene que los ingresos por
ventas diarias ascienden a la suma de $8.506.819. Las sanciones que alcanzan a la
empresa en caso de que el organismo de contralor detecte la no conservación de
comprobantes oscilan entre 2 y 6 días de clausura del establecimiento. Dicha sanción
está impuesta en el artículo 40 inc.(e) de la ley 11.683 de Procedimiento Tributario.
En cuanto a normas de exposición y valuación, y de acuerdo con lo que publica

regularmente la Federación Argentina de Consejo Profesional de Ciencias Económicas
(F.A.C.P.C.E.) en relación a los niveles de ingresos que determinan si la empresa es
pequeña o mediana, “Doña Lidia” queda encuadrada dentro de la categoría mediana,
por lo que se aplica la RT 41.
33
En función a lo mencionado la valuación de la mercadería se realiza al costo de
reposición, lo cual representa la realidad económica, debido a que el mismo es
representativo del valor al cierre del ejercicio. Esta se ajusta a lo establecido por la
Resolución Técnica n° 41 de la FACPCE, la cual establece que se admite costo de
reposición, precio de la última compra o costo (que sería este caso).
En relación a los ajustes por inflación la empresa efectúa el mismo, esto implica que
una parte de la utilidad de la empresa estaría afectada por resultados generados por la
inflación
Consideramos conveniente la valuación escogida por la empresaria, ya que, tiene en

cuenta el acotado lapso que permanece la mercadería en el negocio. Dicha valoración
permite cuantificar correctamente sus bienes para la venta de manera simple y, al
mismo tiempo, contar con la información necesaria para la elaboración de informes de
gestión.
La empresa cuenta con un stock de mercadería de alta rotación, debido a las

características del rubro y a las decisiones de compra de la empresaria en cuanto a las
cantidades, no afronta costos de mantenimientos de almacenes ya que en caso de
necesitar un lugar la empresaria utiliza, a tal fin, un lugar dentro del mismo
establecimiento.
Tiene poco desarrollo en lo que se refiere a la Contabilidad de gestión, porque no

realiza ningún tipo de análisis de la información contable. No se le asigna importancia
a los datos que surgen del balance, solamente el mismo es elaborado a efectos de dar
de cumplimiento a las normativas vigentes.
6. Aspecto Impositivo
Ámbito Nacional. En función a la normativa vigente, ley N° 23.349 y sus

modificatorias, Doña Lidia S.R.L., es un sujeto responsable al cual le corresponde
tributar bajo el Régimen General, debiendo determinar y presentar en forma mensual
las DDJJ del Impuesto al Valor Agregado.
Se pudo evidenciar que la empresa da cumplimiento al requisito impuesto por A.F.I.P,

el cual consiste en que todo contribuyente o responsable que por el ejercicio de su
actividad con consumidores finales están obligados a emitir facturas o documento
equivalente, ya que exhibe en el local comercial y a la vista del público el formulario
960/D “Data Fiscal”, como fue mencionado anteriormente.
Por el tipo de productos que comercializa le son aplicables dos alícuotas dependiendo
de si se trata de productos panificados como el “pan, galletas, facturas de panadería
y/o pastelería y galletitas y bizcochos, elaborados exclusivamente con harina de trigo,
sin envasar previamente para su comercialización, comprendidos en los artículos 726,
727, 755, 757 y 760 del Código Alimentario Argentino” al cual le corresponde la
alícuota reducida del 10,5% y del 21% para los productos restantes.
De acuerdo con las obligaciones y deberes formales que debe cumplir como
contribuyente y en base al estado de cumplimiento obtenido, se observó que la
empresa presentó las DDJJ determinativas del impuesto (I.V.A) en tiempo y forma
excepto un solo periodo el cual obtuvo una multa originada por presentación fuera de
término, la cual fue oportunamente abonada.
El contribuyente contaba con un alto monto de crédito a su favor bajo los conceptos
de” saldo técnico” y “saldo de libre disponibilidad”. Este fue consumido como
34
consecuencia del alto nivel de facturación que tuvo en el último tiempo y por ende no
tiene deuda por el impuesto.
Actualmente y debido a la emergencia ígnea que afectó a nuestra zona, se estableció

un régimen de beneficios a los contribuyentes de la zona afectada por los incendios.
Este consistió en otorgar un plazo especial para la presentación y el pago de los
saldos resultantes de las declaraciones juradas y anticipos de los impuestos a:
● las ganancias
● sobre los bienes personales
● al valor agregado
● del fondo para la educación y promoción cooperativa
● para las obligaciones correspondientes a las contribuciones de la seguridad
social
● al régimen previsional de trabajadores autónomos
● al monotributo
Excluyendo del mismo el ingreso de las retenciones y percepciones practicadas, tanto

impositivas como de la seguridad social y de las cuotas de los planes de facilidades de
pago vigentes.
El mismo establece además que la presentación y el pago de las obligaciones, cuyos

vencimientos operen entre marzo y diciembre de 2022, se considerará cumplido en
término, siempre que se efectúe hasta las fechas que se indican a continuación:
Obligaciones con vencimiento original Fecha de vencimiento
Del 1 de marzo al 30 de abril 23 de enero de 2023
Del 1 de mayo al 30 de junio 22 de febrero de 2023
Del 1 de julio al 30 de agosto 21 de marzo de 2023
Del 1 de septiembre al 30 de octubre 21 de abril de 2023
Del 1 de noviembre al 30 de diciembre 22 de mayo de 2023
Tabla 7: Plazos de presentación y pago de DDJJ ante emergencia ígnea. De elaboración propia con los datos
obtenidos de AFIP.
Para ser beneficiario, este contribuyente fue categorizado de oficio por A.F.I.P, en el
mes de marzo, con el código “534 - Emergencia y/o Desastre Ígneo - Provincia. de
Corrientes”.
Contando aún así con este beneficio, el contribuyente presentó en término las DDJJ
de IVA no haciendo uso de este a la fecha, en lo respectivo a la prórroga de
35
vencimientos y pago. Sin embargo, no ocurre lo mismo con las obligaciones derivadas
de aportes y contribuciones a la seguridad social, en la cual si bien cumple con las
presentaciones de las DDJJ como lo establece el organismo, estas fueron abonadas
hasta el mes de abril poseyendo actualmente una deuda no exigible a la fecha por
contar con este beneficio.
Ámbito Provincial. Tomando como referencia al Código Tributario Provincial y

Ley Tarifaria de la Provincia de Corrientes, y contando con la información que surge de
la constancia de inscripción en DGR, se concluye que la empresa se encuentra
debidamente inscripto en el impuesto a los ingresos brutos (IIBB) en el régimen común
ya que la empresa no realiza actividades fuera del ámbito provincial por lo que no
corresponde su inscripción bajo el régimen de Convenio Multilateral.
Por su actividad determina mensualmente el IIBB con base a la alícuota del 2,9%
aplicable a los ingresos gravados y en el caso de aquellos ingresos derivados de su
actividad que se encuentran exentos, le es aplicable una alícuota del 1,75%. Sin
embargo, al ser un ingreso exento no se obtiene un impuesto a pagar.
En base al artículo 122 del Código Fiscal de la Provincia de Corrientes, resulta

alcanzado por el objeto del Impuesto a los Ingresos Brutos, siéndole aplicable la tasa
del 2,9% para su actividad para los ingresos gravados y del 1,75% para los exentos
(Código 00107129).
Según el análisis efectuado sobre el estado de cuenta que mantiene con el fisco
provincial, el contribuyente presenta mensualmente y en término las DDJJ
determinativas del impuesto, no contando con deuda a la fecha, si bien se evidencia
un alto nivel de facturación, el mayor porcentaje corresponde a ingresos que se
encuentran exentos del pago del impuesto, tributando la alícuota general por aquellos
ingresos gravados obteniéndose así un saldo a pagar, que luego confrontado (en
algunos meses) con un monto superior generado por retenciones y percepciones
sufridas en los meses bajo análisis.
Como se puede determinar en los gráficos y haciendo un análisis global del periodo
considerado a los fines de este informe, de los ingresos totales informados al fisco por
medio de las presentaciones de las declaraciones juradas mensuales, el 41% de lo
facturado corresponde a ingresos exentos, lo cual, desde el punto de vista impositivo,
denota que la empresa obtuvo mayormente ingresos por ventas al público o
consumidor final de pan común, cuya venta se encuentra exenta del pago del
gravamen y que esto se mantuvo en todos los periodos.
Figura 10: Ingresos totales (durante los meses de ene-22 a jul-22)

De elaboración propia con datos extraído del sistema que usa la empresa
36
Figura 11: Análisis de las ventas totales y de la influencia de las ventas exentas en la
determinación del impuesto en base a las declaraciones juradas (elaboración propia).
Dicho esto, no implica que la panadería no haya tributado por la porción de ingresos
no exenta. En base al análisis de las DDJJ se pudo determinar que está tributo por
ingresos brutos en cuatro de los siete meses analizados, el resto obtuvo saldo a favor
por haber sufrido mayormente retenciones y percepciones tanto de sus proveedores
como de los bancos, lo que le permitió disminuir el impuesto a ingresar, finalizando así
el periodo considerado con saldo a favor en lo que respecta a Ingresos Brutos.
Como último aspecto a analizar, tenemos al impuesto de sellos, en base a la

información obtenida del Estado de cuenta de este gravamen en especial se pudo
determinar que, a la fecha, la empresa se encuentra con deudas correspondientes a
períodos de años anteriores, las cuales han sido intimadas por parte del fisco y que al
día de hoy continúan impagas. No se pudo constatar ningún plan de facilidades de
pago adoptado para su cancelación.
Ámbito Municipal. Se ha detectado que Doña lidia S.R.L, a partir de un

análisis de su estado de deuda obtenido con el fisco, acumula deuda por falta de pago
de este desde el año 2020, por los conceptos de DDJJ de Seguridad e Higiene, multas
por falta de pago y por publicidad y propaganda, del cual no contamos con la
información de si dicha deuda ha sido o no reclamada por el organismo de
recaudación A.C.O.R (Agencia Correntina de Recaudación). Asimismo, este
documento nos muestra, como se explicó antes, que efectivamente deben entregar las
presentaciones de DDJJ en dos periodos, lo cual trajo como consecuencia las
correspondientes multas que no hacen más que aumentar la deuda ya contraída.
7. Aspecto Laboral
La empresa se encuentra actualmente cumpliendo con todos los requisitos legales
relacionados a la inscripción de sus trabajadores ante la AFIP, contando con una
dotación de empleados registrados en debida forma, es decir de acuerdo con la fecha
real de ingreso y por el monto verdadero de remuneraciones que perciben, no siendo
pasible de multas de acuerdo con la Ley Nacional De Empleo N° 24.013.
Las liquidaciones de sueldo efectuadas por el estudio contable se realizan
correctamente según el CCT 208/93 concordante con la actividad en la que se
encuadra la empresa. El cálculo del sueldo se lleva a cabo tomando como básico la
escala vigente en función a las categorías y las paritarias actuales (que acuerdan
también los conceptos no remunerativos), al cual se le adiciona un porcentaje
determinado de 1% por cada año de servicio, de uno a diez años de antigüedad y de
37
diez años en adelante el 1,5% por cada año de servicio. Dicho porcentaje, será
tomado de acuerdo con la categoría del trabajador.
Las retenciones se aplican a los conceptos remunerativos y se deben a jubilación, ley
19.032 (INSSJP) y obra social. Según el convenio mencionado anteriormente, en su
artículo 39 se establece un aporte obligatorio del 0,05% sobre todas las
remuneraciones percibidas por el trabajador (incluidos los conceptos remunerativos y
no remunerativos) para el fondo de protección profesional y gremial y sólo en los
casos de dos empleados, que se encuentran afiliados a la “Unión personal panaderías
y pastelerías Corrientes” se realizan retenciones del 3% sobre el mencionado subtotal
para el pago de la cuota sindical.
Generalmente la empresa realiza además adelantos de sueldo en efectivo que se ven
reflejados en el recibo de sueldo como deducciones.
Como particularidad el CCT 208/93 en su artículo 31 dice que el empleador deberá
proveer a todo el personal, en todas sus categorías, un kilo de pan diario de primera
calidad, esto se ve reflejado también en el recibo de sueldo como un concepto
remunerativo con un valor ficticio de 1 peso.
Para la trabajadora que cumple media jornada, se aplica el artículo 92) ter de la Ley
De Contrato De Trabajo N° 20744 y se efectúa prorrateo a razón de horas trabajadas,
en función a la remuneración que le corresponda a un trabajador a tiempo completo.
Las cotizaciones a la seguridad social se efectuarán en proporción a la remuneración
del trabajador con la única excepción de los aportes y contribuciones para obra social
que deben ser calculados teniendo en cuenta el salario de un trabajador a tiempo
completo correspondiente a su categoría.
Las declaraciones de aportes y contribuciones son presentadas en tiempo y forma, a
través del formulario 931, pero no así el pago de estos ya que actualmente posee
deudas previsionales por aportes y contribuciones a la Seguridad Social.
Donde se observa un punto crítico de análisis es ante la situación de que no se
realizan exámenes preocupacionales previo a ingresar a trabajar, lo que deriva en un
desconocimiento de enfermedades preexistentes y aptitudes del trabajador.
La realización de dichos exámenes es un requisito obligatorio establecido en la Ley De
Higiene Y Seguridad En El Trabajo N.º 19.587 que en su artículo 9 inciso a) dice que,
entre otras obligaciones, el empleador tiene también la obligación de disponer el
examen preocupacionales. Por su parte la Resolución 43/97 fija que los exámenes
preocupacionales o de ingreso tienen como objetivo determinar si el postulante es
apto, según sus condiciones psicofísicas, para las actividades que se le requerirán en
el trabajo; si bien son responsabilidad del empleador, pero también puede convenir
con la ART la realización de estos.
La falta de estudios de salud previos, si bien infringe la ley, también pone al empleador
en una situación de vulnerabilidad ante un posible accidente de trabajo que
desencadene en una incapacidad pudiendo afectar de manera sustancial a su
patrimonio, hecho que pudiese evitarse con la realización de preocupacionales ya que
la Ley De Riesgo De Trabajo N° 24.557 establece en su artículo 6 punto 3. inciso b)
que son contingencias excluidas las incapacidades del trabajador preexistentes al
inicio de la relación laboral, que pudieron ser acreditadas en los exámenes
preocupacionales llevados a cabo según la ley.
En cuanto a las capacitaciones que reciben los nuevos empleados, se observa que el
proceso mediante el cual los trabajadores adquieren conocimientos se desarrolla de
manera informal puesto que no existe una estructura establecida para que las mismas
sean brindadas siempre del mismo modo.
38
Cada empleado aprende de acuerdo a lo que un trabajador más antiguo considera
importante y necesario enseñar, complementando con las recetas de los productos a
elaborar que se encuentran distribuidas en distintos sectores de la fábrica para ser
consultadas si fuese necesario; esto en ocasiones podría generar problemas
sustanciales si se omitiera cuestiones relevantes al proceso productivo y también limita
el crecimiento y capacidad de los empleados al no poder desempeñarse más allá de
las órdenes impartidas.
Con relación al clima laboral el mismo es amigable, no hay conflictos de grupos ni
descontento entre los empleados, pero se observa que el fundador fomenta el trato
informal con el personal, donde prima el diálogo y no quedan registros escritos de los
acontecimientos mientras que la administradora desea implementar una relación jefe-
empleado más formal, y que existan planillas y registros que sirvan de respaldo ante
cualquier situación que perjudique a la organización.
Herramientas de análisis.
F.O.D.A
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1 Desarrollo del Know How con respecto del D.1 Deficiencia en el cálculo de los costos para
proceso productivo y comercial. determinar el precio.
F.2 Ventaja competitiva por diferenciación con D.2 No se realizan exámenes pre
productos de primera calidad. ocupacionales.
F.3 Salón de ventas amplio y bien D.3 No se realizan entregas en distintas zonas
equipado. alejadas de su ubicación.
F.4 Gestión de redes sociales por parte de D.4 Falta de capacitación al personal.
un especialista.
D.5 Informalidad en la distribución de tareas.
F.5 Amplia cartera de clientes fidelizados.
D.6 No realiza estudios de mercados a la hora
F.6 Elaboración de productos de incorporar nuevos productos.
especializados.
D.7 Toma de decisiones altamente
centralizada.
D.8 Carencia de controles internos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O.1 Tendencia de crecimiento en el consumo de A.1 Contexto económico actual.

productos saludables.
A.2 Existencia de una gran cantidad de
O.2 Tratamiento impositivo diferenciado y exento por competidores en la zona.
la venta de panificados.
A.3 Gran cantidad de sustitutos directos e
indirectos.
O.3 Obtención de financiación por parte del
proveedor principal. A.3 Constante avance tecnológico.
O.4 Falta de uso en la totalidad de las funciones
del sistema ágil gestión.
El detalle de cada uno de los componentes de la matriz se encuentra en el anexo 12.

Las estrategias de la matriz serán expuestas en las propuestas de solución.
Detección de problemas
39
Problema N°1: Deficiencia en la registración y control de ingresos y egresos de
fondos.
Del análisis de la gestión de fondos en efectivo de la empresa se observa el problema

de que el control de ingresos y egresos de dichos fondos es deficiente, ya que si bien
se lleva un seguimiento de estos no se vale de ninguna herramienta administrativo-
contable y el proceso carece de pautas unificadas tanto de registración como así
también de su posterior control.
Los 5 Porqués de Toyota
¿Por qué hay una deficiencia en la registración y el control de ingresos y

egresos en efectivo?
Hay una deficiencia en el control de ingresos y egresos en efectivo porque las ventas
no son registradas en el momento en que ocurren y no se deja constancia de los
retiros de dinero en efectivo destinados a pagos.
¿Por qué no se registran las ventas y los pagos?

No se registran las ventas y los pagos porque no hay procedimientos diseñados con la
debida profesionalidad que contemple medidas de control efectivas.
¿Por qué no hay procedimientos razonables que contemplen medidas de control

efectivas?
No hay procedimientos razonables que contemplen operaciones de control efectivas
porque existe un grado de informalidad en la organización de la empresa y no se
considera relevante el uso de dichas medidas.
¿Por qué no se considera relevante el uso de medidas razonables de control?
No se considera relevante el uso de medidas razonables de control porque el

procedimiento de recuento de efectivo y/o retiro de fondos es realizado por la
administradora quien lleva un registro mental y estimado.
¿Por qué el recuento de efectivo en caja y/o retiro de fondos es realizado por la
administradora?
El recuento de efectivo en caja y/o retiro de fondos es realizado por la administradora

porque existe una escasa delegación de funciones debido a la característica particular
de la organización de ser una empresa familiar, donde hace relativamente poco tiempo
el dueño abarcaba y controlaba todas las funciones realizadas. No se tuvo en cuenta
que como consecuencia del mayor grado de complejidad que se va generando, se
hace evidente la necesidad de incorporación de puntos de control en los
procedimientos administrativo-contable.
Causas.
● No se efectúa un registro detallado de las ventas en efectivo al mostrador.

● Se mueve dinero de la caja para realizar pagos a proveedores o para otros
gastos del negocio sin dejar registro de los mismos.
● El cierre de caja se realiza al finalizar las jornadas estimando la cantidad de
dinero que debería haber según el nivel de ventas del día en cuestión.
● Ausencia de controles cruzados, la responsable del cobro es la misma persona
que realiza el recuento.
● Confianza en el personal descartando la posibilidad de fraude.
● Desinterés por la aplicación de políticas de manejo, custodia y control de
fondos.
40
Efectos.
● Imposibilidad de detectar los posibles faltantes o sobrantes de caja.

● Posibles hurtos.
● No se cuenta con información precisa y confiable para la generación de
informes de uso interno internos y externos.
Alcance del problema.
Magnitud. El deficiente control de ingresos y egresos de fondos en efectivo es

un problema que abarca a toda la empresa, dado que al no contar con información
cierta y oportuna la toma de decisiones podría encontrarse viciada además no permite
una adecuada vigilancia de la evolución de los ingresos.
Urgencia. Si bien en el momento la empresa desempeña su giro comercial sin

mayores complicaciones es necesario solucionarlo ya que es fundamental llevar un
control adecuado de los fondos para para tener conocimiento de los pasos a seguir
según la liquidez existente y lograr así una exitosa administración financiera.
Tendencia. El problema es persistente e impide evidenciar el origen de

posibles faltantes, lo cual podría generar una acumulación de los mismos con el
transcurso del tiempo.
Factores humanos involucrados. Las socias de la empresa son quienes

resultan afectadas, no permitiendo que estas tomen las decisiones óptimas en base a
su situación financiera real, pudiendo afectar la supervivencia de la organización en el
largo plazo y por lo tanto a todos los integrantes de la empresa.
Relación con el contexto. La información que se recaba para ser declarada

ante los organismos recaudadores en relación a todas las transacciones con impacto
fiscal puede no estar reflejando la realidad, generando así inconsistencias en las
declaraciones juradas.
Problema N°2: Insuficiente Información contable y de gestión.
“Doña Lidia S.R.L” utiliza el sistema Ágil Gestión, abonando el plan básico el cual es
utilizado sólo para registrar sus ventas y compras, esto genera que no pueda disponer
de más funciones y por consiguiente que la información contable y de gestión que
surge del mismo sea insuficiente. (Ver anexo 14).
Causas.
● Utilización de un sistema que posee funciones básicas.

● Carga de datos insuficiente e inadecuada.
● Registración de las actividades de la empresa en forma desorganizada.
● Deficiencia en los controles internos.
● Ausencia de políticas operativas

Efectos.
● No se dispone de información completa y exacta sobre las operaciones, solo

hay estimaciones.
● Dificultad para la correcta facturación de las ventas.
41
● Desconocimiento de los rendimientos de la actividad.
● Desinformación sobre la capacidad productiva real del ente.
● Viabilidad de que exista una menor calidad de los informes y una dirección
incapaz de revisar adecuadamente los resultados financieros.
● Posibilidad de incurrir en sobrecostos, en deficiencias en la calidad y multas.
Sub- efectos.
● Problemas para elaborar informes de uso interno

● Dificultad para la toma de decisiones y el control.
Magnitud. dicha situación es considerada de gran alcance. Se cree que es

importante implementar nuevas funcionalidades distintas al que posee el plan del
sistema con el que cuenta actualmente la empresa, para que las socias puedan
aprovecharla al máximo; y así obtener información completamente real, oportuna,
medible y auditable que permita tomar decisiones correctas sobre la empresa.
Urgencia. Se considera necesario solucionar el problema en el corto-mediano
plazo, a fin de que la información que se genere sea suficiente para tomar decisiones
óptimas acerca de la gestión del negocio.
Tendencia. Según el análisis realizado, este problema tiende a aumentar a
medida que se eleve el nivel de operaciones en la organización. Por ello es importante
maximizar el uso del sistema para generar así una oportunidad para el crecimiento del
negocio, por ende, se entiende que debería mejorarse esta situación.
Actores Involucrados. Impacta directamente a las socias de la empresa, no
permitiendo que estas tomen las decisiones óptimas en base a su situación económica
y financiera real, pudiendo afectar la supervivencia actual de la organización y por lo
tanto a todos los integrantes de esta.
Relación con el Contexto. Si se analiza esta situación desde el punto de vista
del contexto actual de los mercados en los que se desenvuelve la empresa, utilizar de
forma completa un sistema contable permite mantener actualizada de forma
automática toda aquella información financiera que sufre cambios constantes, como
sería el caso de las divisas, impuestos e información fiscal lo que evita invertir tiempo
en realizar estas conversiones de forma manual o que se produzcan fallas al no
mantener al día los cambios de la información.
Problema N°3: Deficiente estructura de costo.
El problema identificado está relacionado a la deficiente estructura de costo que tiene

establecido la empresa. Este es establecido en forma aleatoria no teniendo en cuenta
los costos que se van acumulando en la elaboración de los productos. (Ver anexo 15).
Causas.
● Ausencia de discriminación entre gastos referidos al negocio y de
costo del producto.
● Ausencia de afectación de costos indirectos de producción al costo
del producto.
● Escaso procesamiento de la información contable (costo)
42
Sub-causas.
● Desconocimiento de herramientas de costeo.

● Ausencia de cuentas que acumulen importes de costos relevantes.
● Ausencia de planillas para el registro de la acumulación de costos.
Efectos.
● Información insuficiente para el procesamiento de los datos contables.
● Desconocimiento del margen bruto de ventas.
● Inadecuada determinación de precio.
Sub-efectos.
● Desconocimiento de la ganancia por producto.
● Falta de información de costo de la actividad operativa.
● Rentabilidad del negocio imprecisa.
● Determinación de precio sobre base aleatoria.
Magnitud. Abarca a toda la empresa, el precio es un elemento clave ya que es

el único que le genera ingreso y con el que puede cubrir todos sus costos.
Urgencia. Afecta de manera significativa teniendo en cuenta la inestabilidad
económica, deberían tomarse medidas en el corto plazo, ya que los costos sufren
variaciones constantemente (mes a mes) para que se pueda determinar correctamente
sus costos y así establecer un margen de utilidad para fijar sus precios.
Tendencia. En caso de mantener la misma condición, el problema puede ir
aumentando con el paso del tiempo. Esto se debe a los aumentos constantes en los
costos, el problema se irá agravando cada vez más, dando lugar a la disminución de
las utilidades si no se fijan precios conforme a dichos aumentos.
Actores involucrados. El problema afecta a la empresa en sí para poder
mantenerse en el futuro y generar una ganancia sobre sus costos.
Relación con el Contexto. Determinar de forma correcta sus costos le va a
permitir una ventaja respecto a su competencia debido a que no todas establecen de
forma correcta los costos en que incurren y poder enfocarse en cómo maximizar sus
ganancias sin perder clientes.
Propuestas de intervención
Estrategias del FODA
Una vez establecidas las fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas de la

matriz, se elabora un balance interno y externo, estableciendo cuatro tipos de
estrategias: ofensivas (maxi- maxi), defensivas (maxi- mini), adaptativa (mini- maxi) y
43
de supervivencia (mini- mini). Estas se pueden ver en el anexo 13, pero destacamos la
siguiente estrategia adaptativa:
D1 + D7 + O3 + O4 + O5: Para aprovechar la exención impositiva y la financiación de

proveedores, se debería tener en cuenta la utilización completa del sistema ágil
gestión que permitiría realizar un control interno exhaustivo, documentado y oportuno,
al igual que posibilitará llevar adelante una determinación de costos racional y basado
en información real.
Esta estrategia es la base de las soluciones a los problemas detectados, que se

vinculan directamente con la utilización del sistema ágil gestión.
Propuestas de solución del Problema N°1: Implementación de un procedimiento

de registración y control de los ingresos y egresos de fondos en efectivo.
Objetivo General.
Con la implementación de dicha solución se espera brindar a la organización un
sistema de control ágil y eficiente que le permita mantenerse informada sobre el nivel
de liquidez contribuyendo a la toma de decisiones, y a su vez detectar fraudes.
Objetivos específicos.
● Determinar un procedimiento de ventas y su posterior cobranza que implique

simpleza y agilidad.
● Determinar un conjunto de medidas de control sobre la registración de ventas y
cobranzas que asegure la fiabilidad del proceso.
● Controlar la exactitud y confiabilidad de los datos contables.
● Contribuir a la generación de una base de datos que posibilite la producción de
informes contables y de gestión.
Como ya se mencionó la organización no tiene pautas establecidas para la

registración de las ventas en efectivo, ni para los retiros de fondos y su posterior
control.
El procedimiento propuesto establece dos alternativas en las cuales en ambos casos
la finalidad de estas es disponer de un flujo de caja documentado que incluya los
cobros y las salidas realizadas.
La alternativa uno propone un circuito de registración más tradicional respaldado por
una planilla de caja que consta de los saldos en efectivo al inicio, las entradas y
salidas junto a los motivos de estas y el saldo al cierre.
La alternativa dos propone una solución que se adapte a las herramientas actuales
que nos brinda la tecnología, con la utilización del Sistema Ágil Gestión haciendo uso
de la facturación electrónica cargando las ventas en el momento en que se efectúan,
al igual que los retiros de fondos para el pago de gastos.
Alternativa 1:
1. El cliente solicita el producto al vendedor;

2. El vendedor empaca y entrega el producto;
3. El cliente se dirige a caja y entrega el dinero (efectivo, TD o billetera virtual);
4. El cajero controla el dinero y emite dos tickets de la transacción donde uno se
entrega al cliente y otro queda al resguardo del cajero;
5. El cajero registra en una planilla de caja los datos de la transacción;
44
6. Al final del día, el cajero realiza el conteo del efectivo y los confrontaba con los
tickets emitidos y la planilla de caja;
7. Una vez finalizado el arqueo de caja en presencia de la tesorera, el cajero
registra las ventas en el sistema Ágil Gestión;
8. Luego entregará los fondos a la tesorera (administradora) quien hará el
depósito en cuenta bancaria luego de verificar la concordancia con las ventas
facturadas y la planilla de caja. Las planillas de caja se archivarán de manera
cronológica.
9. El contador consultará a través del sistema Ágil Gestión los datos de las ventas
realizadas.
El cursograma de esta alternativa puede verse en el anexo 16.
Alternativa 2:
1. El cliente solicita el producto al vendedor;

2. El vendedor empaca y entrega el producto;
3. El cliente se dirige a caja y entrega el dinero (efectivo, TD o billetera virtual);
4. El cajero controla el dinero y registra la venta en el sistema Ágil Gestión;
5. El cajero hace entrega al cliente del ticket de la transacción;
6. Al final del día, el cajero realiza el conteo del efectivo y los confronta con las
facturas emitidas por el sistema.
7. Una vez finalizado el arqueo de caja, en presencia de la tesorera, el cajero
entrega los fondos a la tesorera (administradora) quien hará el depósito en
cuenta bancaria luego de verificar la concordancia con las ventas facturadas en
el sistema. Dichas facturas quedan archivadas en el sistema.
8. El contador consultará a través del sistema Ágil Gestión los datos de las ventas
realizadas.
El cursograma de esta alternativa puede verse en el anexo 17.
¿Con qué lo vamos a solucionar?
Con el uso del software contable al que se encuentra suscripto la empresa y

con el recurso humano capacitado al efecto.
¿Cuándo y cómo lo vamos a solucionar?

La implementación de la propuesta de solución se va a realizar de manera conjunta
con la propuesta N°2.
Factibilidades
Factibilidad técnica. Si bien ambas alternativas son factibles se considera

adecuado la implementación de la alternativa dos ya que se encuentra en
concordancia con los procesos de captación de datos que se presentan en la
actualidad, donde la mayor parte de la información se encuentra sistematizada en
búsqueda de agilizar el proceso a través de una base de datos unificada y minimizar el
uso del papel.
Debido a la simplicidad que presenta el manejo del software contable con el que
cuenta la organización la carga de las ventas en el momento que se realizan se podría
efectuar sin complicaciones y con una mínima capacitación ya que el sistema facilita el
relleno de la factura a través de la selección de opciones, siendo necesario tipear solo
el monto de la operación.
45
Factibilidad económica. El plan de solución no tiene significatividad
económica y es completamente viable puesto que en la actualidad la empresa ya se
encuentra abonando un plan básico que le permite la registración de 2500 facturas de
ventas y enlistar los gastos que se van abonando.
Factibilidad Legal. Sin implicancias.
Indicadores
Indicadores de proceso. A fin de evaluar cómo se avanza hacia los objetivos

fijados con la propuesta de solución planteada, se cuenta con el siguiente indicador:
ACTIVIDAD POR MEDIR CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA
INDICADORES (N° de actividades realizadas / N° de actividades programadas dentro

del cronograma) *100
PROPÓSITO DE LA INFORMACIÓN QUE Porcentaje de cumplimiento de la propuesta de intervención. El mismo

BRINDA permitirá medir el cumplimiento del cronograma de la propuesta de
intervención.
La frecuencia de observación es semanal y la fuente de información es

la observación de registros y procesos.
Indicadores de resultados. Para medir los logros se puede considerar el

siguiente:
● Con respecto a las actividades de control. si se cumple con el circuito del
comprobante y se sostienen las tareas asignadas a cada personal lo que permite
el control cruzado.
ACTIVIDAD POR MEDIR NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTO DE VENTAS
INDICADOR (N° de ventas observadas / N° de ventas que cumplen con el

procedimiento) *100
PROPÓSITO DE LA INFORMACIÓN QUE Porcentaje de cumplimiento del procedimiento aplicado a ventas. El

BRINDA mismo permitirá medir el cumplimiento de los trabajadores en cuanto
al procedimiento aplicado.
La frecuencia de observación es semanal y la fuente de información
es la observación de procesos de venta.
Indicadores de impacto. Para evidenciar los cambios producidos luego de la

financiación del proyecto, se emplean los siguientes:
● Si se observa inexistencia de faltantes de caja, o la posibilidad de asignar una

causa a dichos faltantes.
● Disminución de riesgos de fraudes (hurtos).
● Información cierta y oportuna para la toma de decisiones.
ACTIVIDAD POR MEDIR OCURRENCIA DE FALTANTES EN CAJA
INDICADOR Cantidad de faltantes de caja durante el mes= x veces
46
PROPÓSITO DE LA INFORMACIÓN QUE Considerando los días del mes calendario, se tendrá en cuenta la
BRINDA cantidad de días en donde se presentan faltantes de caja.
La frecuencia de observación es mensual y la fuente de información
es la de observación de registros y procesos.
Se buscará posibles causas de las mismas.
ACTIVIDAD POR MEDIR CANTIDAD DE INFORMES DE GESTIÓN
INDICADOR Nro de informes de gestión con información válida
PROPÓSITO DE LA INFORMACIÓN QUE Considerando los criterios de validez de la información, se calculará la

BRINDA cantidad de informes útiles que se obtienen luego de la aplicación de la
propuesta.
La frecuencia de observación es mensual y la fuente es la observación
de registros.
Propuestas de solución del Problema N°2: Utilización de todas las funciones del
sistema para obtener suficiente información contable y de gestión.
Como especificamos anteriormente, la empresa posee el plan básico del sistema ágil
gestión, el cual es utilizado sólo para registrar compras y ventas de forma estimada, a
efectos de saber aproximadamente el flujo de ingresos y egresos que posee. El uso de
este plan, genera un desaprovechamiento de todos los beneficios que el mismo brinda
y, además, impide obtener información real para la toma de decisiones.
Objetivo General.
Lograr mejorar la información contable y de gestión mediante la aplicación de un plan
brindado por el sistema “Ágil gestión”, que tenga mayores funciones al plan que abona
actualmente; como así también la implementación de políticas operativas para lograr la
obtención de más información respecto de la actividad comercial y del control de la
empresa. (ver anexo 18).
Objetivos Específicos.
● Generar información confiable sobre la gestión comercial.
● Determinar utilidades o pérdidas obtenidas al finalizar el ejercicio

económico.
● Mantener una imagen clara respecto de la situación económica-

financiera del negocio.
● Conocer el nivel y capacidad de producción que posee la empresa,

para determinar si existe o no capacidad ociosa en el mismo.
La propuesta de solución a este problema estará dividida en dos etapas de

implementación.
1er etapa.
La insuficiente información contable y de gestión se genera por la utilización

del plan básico del sistema, porque como se ha hecho mención anteriormente,
dicho plan permite a la empresa solamente hacer uso de las funciones
vinculadas a la registración de las compras-ventas, también es importante
resaltar que las ventas no son computadas al momento en que se realizan,
sino que impactan en el sistema de forma estimada al final del día.
47
Es necesario recalcar este aspecto, ya que la registración de las ventas
permite formar una base de datos de productos y clientes. Por lo dicho, para
obtener información útil a la hora de tomar decisiones es vital contar con la
correcta y completa utilización del sistema.
En esta etapa se propone, dada la sencillez en la carga, la utilización correcta

de la función de cargar la venta en el momento en que se la cobra, tardando
menos de un minuto en realizar la facturación. De esta manera el sistema
podría registrar precisamente todas las ventas, la manera en que se cobran y
así poder cotejarlas con el inventario de productos terminados y materia prima,
para así determinar la capacidad productiva que poseen.
En el anexo 19 se puede ver una captura de pantalla del demo del software, en
donde se demuestra la sencillez en su uso y la lectura de información.
Para el actual abono mensual que paga la empresa, se pueden registrar 2500
facturas electrónicas al mes, ya sea para ticketera o en formato A4.
Dado que esta etapa está vinculada con el problema N°1, decidimos
complementar el cursograma de ventas al contado y su correspondiente
procedimiento propuesto con políticas operativas que guíen la registración de
los datos:
● Cargar y emitir la facturación electrónica correspondiente por cada venta

realizada, en el software de Ágil gestión
● Al final de cada día hacer un arqueo de caja y corroborar que coincida con el
saldo arrojado por la función “Fondos” del software Ágil gestión.
● Depósito de fondos por parte de la “Tesorera” en la cuenta bancaria
correspondiente a primera hora del día siguiente al arqueo.
En el caso de los proveedores, las políticas propuestas son:
● Al hacer pedidos a los proveedores, una vez que confirmen la disponibilidad

para el envío, dejar asentados los mismos en una orden de pedido con todo el
detalle de los tipos de productos, cantidades y calidades solicitadas, y
archivarlas cronológicamente y por tipo de proveedor.
● Al recibir las mercaderías de los proveedores, verificar que exista una
correlación entre lo recibido con las especificaciones que figuran en la orden de
pedido correspondiente.
● Cargar las compras en el sistema una vez que esté verificado.
● Al incorporar un nuevo proveedor y/o cliente, cargar sus datos en el sistema
para mantener la base de datos actualizada.
2da etapa.
Una vez implementada la etapa anterior, se procede a la 2da, donde se

propone un cambio de plan del software contratado, para acceder a nuevas
funciones que contiene el sistema.
Si bien el sistema cuenta con diversas funciones, todas ellas están

relacionadas con el resto de los problemas encontrados, es por eso que
determinamos que las funciones más relevantes para nuestra propuesta son:
Función 1. Stock o inventario
48
Con esta función, cada venta, remito y compra que la empresa carga en Ágil
Gestión, genera una actualización automática del stock disponible de sus
productos. Por ello, la implementación de esta sería beneficioso para la
empresa, ya que con su uso, al trabajar el sistema con el concepto de
almacenes, permitiría conocer la cantidad disponible de los productos de forma
global o por cada uno de los mismos, como así también registrar los
movimientos de stock manualmente, adicionando o sustrayendo productos
particulares a determinado almacén fuera del circuito de compras y ventas
tradicional para cuando tenga que realizar un ajuste de inventario.
Esta función permite dividir en materia prima y productos terminados,

reflejándose así la evolución en el consumo de materia prima, con respecto a
la producción que realiza. Como consecuencia de lo expuesto anteriormente,
se obtendrían informes para consultar respecto al inventario de existencias en
una fecha determinada o los detalles de movimiento que generaron un
determinado saldo, siendo posible la descarga de estos en formato Excel o
PDF.
Función 2. Tablero de control.
Permite visualizar las métricas importantes de una empresa. El resultado

permite estar bien informado sobre la situación actual del negocio, lo cual
favorece la toma de decisiones adecuadas. Este tablero se encuentra
parametrizado lo cual permite mantener los datos más importantes siempre
actualizados y además mostrar aquellos módulos que para la empresa son
relevantes. La utilización de esta función resulta relevante, ya que permitiría a
la empresa ver la evolución de sus ventas o compras anuales; como así
también el estado de los cobros de sus cuentas corrientes, la división de las
ventas entre sus clientes, los proveedores a los cuales compra más y obtener
estadísticas de sus productos más vendidos.
Además, facilita el pedido de materia prima semanal que realizan en la

panadería, ya que permite ver en qué momento se compró cada materia prima
de manera rápida e inmediata. En el anexo 20 se pueden ver capturas de
pantalla del demo que muestran algunos gráficos del tablero de comandos.
Función 3. Actualización masiva de precios.
El actualizador masivo de precios de Ágil Gestión permite modificar los precios

de los productos y servicios de forma simple y rápida. La misma permite que al
indicarse una palabra clave se puede filtrar los artículos que son de interés.
Seleccionada dicha palabra se puede modificar los valores sumando o
restando un valor fijo o bien añadiendo o descontando un porcentaje de
elección. Antes de confirmar la actualización, puede revisar uno a uno los
precios y realizar correcciones manuales.
Esto sería de utilidad para la empresa porque puede emplear tanto para los
precios de venta como para los de compra, obteniendo así el control total de
los mismos, evitando tener que estar actualizando los precios de sus listas de
forma manual uno por uno. Esta función en particular podría ser aplicada para
contribuir a solucionar el problema N°3, ya que, una vez hecho el costeo
correcto, la actualización de precios con sus debidos costos sería de mayor
facilidad.
49
Con los recursos humanos que posee la empresa y con una actualización del
plan mensual que tiene la empresa de software.

Habiendo hecho una prueba online del sistema pudimos determinar que es sencillo e
intuitivo de utilizar.
En la actualidad hay 4 personas que lo manejan: Una de las socias, el fundador y dos
cajeras. Debido a que son estas personas las que ya tienen un conocimiento del uso
del sistema, son ellas a las que dirigimos la propuesta de solución.
La solución sería implementada en un lapso de 3 meses, dada la simpleza del
software.
En el primer mes no se actualizará al siguiente plan del sistema, sino que se lo
mantendría, haciendo hincapié en registrar todas las ventas en el momento. De esta
manera la inversión no tendría que ser inmediata y se podría tener un hábito en la
utilización del sistema, para evitar que el cambio sea abrupto y no funcione.
En el segundo mes, se cambiaría el plan del software, pudiendo incorporar todas las
funcionalidades y se capacitará al personal abocado a la utilización del sistema sobre
la implementación de este.
Para poder llevarlo de manera exitosa, el servicio de atención al cliente del proveedor
del sistema cuenta con videos instructivos y asesoramiento las 24 horas del día por
distintos medios, haciendo que el cambio sea paulatino. En este mes es clave que la
empresa registre en el software todos sus clientes, proveedores, insumos utilizados,
gastos habituales, etc. Para formar una base de datos eficiente. Como las ventas y las
compras ya han sido registradas en el sistema, la empresa tendría acceso al tablero
de comando, el cual les daría a la socia y al fundador, información real y
constantemente actualizada de la empresa.
En el tercer mes, los cuatro usuarios estarían completamente familiarizados con el
sistema, teniendo la posibilidad de parametrizar y así determinar cuáles son los
módulos nuevos que de primera mano se utilizarán.
Para este punto en el tiempo, consideramos que se contaría con la información
suficiente dentro de la base de datos histórica del software, que permita demostrar la
progresión en las actividades del ente y cómo todo está relacionado entre sí. Este
proceso puede apreciarse en el diagrama de Gantt del anexo 21.
Factibilidades
Factibilidad Técnica u Operativa. Con el objeto de conocer la conveniencia

operativa/técnica a obtener a través de la utilización de las cuatro funciones
mencionadas, realizamos un análisis de las ventajas que brindan. Podemos afirmar
que la aplicación de estas otorgará amplios beneficios al negocio. Esto se debe a que
las funciones en cuestión permiten organizar la información, emitir diferentes informes
de gestión y realizar estadísticas.
Para llevar a cabo la propuesta, la empresa cuenta con los recursos humanos e
informáticos necesarios.
Por todo lo explicado, consideramos viable la aplicación de las funcionalidades
mencionadas en términos operativos.
50
Factibilidad Económica. La presente propuesta implica un costo extra de
$1500 por mes, ya que la empresa paga una suscripción mensual del plan básico del
sistema Ágil Gestión, pero este no cuenta con todas las funciones recomendadas a
usar.
Factibilidad Legal. sin implicancias
Indicadores
Si bien el tablero de control del sistema tiene numerosos indicadores, como la

diferenciación entre las ventas en efectivo y a cuenta corriente o la cantidad de
compras por mes, se consideró que hay aspectos necesarios a incluir.
Indicadores de impacto: Para evidenciar los cambios producidos luego de la
financiación del proyecto, se emplean los siguientes:
ACTIVIDAD POR MEDIR VENTAS REGISTRADAS EN EL MOMENTO
INDICADORES (Ventas registradas en el momento/ventas totales) *100
PROPÓSITO DE LA INFORMACIÓN QUE Nos permite medir la aplicación real del sistema. La información del
BRINDA indicador será obtenida del software, en donde se pueden filtrar los
horarios y días de cargas de las ventas, para determinar si se cargaron
todas juntas al final del día o a medida que se cobraban.
Indicadores de resultados: Para medir los logros se puede considerar los siguientes:
ACTIVIDAD POR MEDIR CAPACIDAD PRODUCTIVA
INDICADORES (Producción mensual/Capacidad productiva de manual) *100
PROPÓSITO DE LA INFORMACIÓN QUE De esta manera se obtendría el nivel de producción que posee la
BRINDA panadería, comparando la totalidad producida con la capacidad de
producción de las máquinas. Como no se cuenta con información de este
aspecto, se podría determinar la capacidad ociosa que poseen o la falta
de maquinaria para producir.
ACTIVIDAD POR MEDIR EXCEDENTES DE PRODUCCIÓN
INDICADORES (Ventas totales mensuales/Producción mensual) *100
PROPÓSITO DE LA INFORMACIÓN QUE Este indicador es complementario al anterior, ya que permitiría determinar
BRINDA los excedentes mensuales de producción con respecto a las ventas, para
ajustar la producción y evitar pérdidas.
Propuestas de solución del Problema N°3: Determinación correcta de los costos.
51
Objetivo General.
El objetivo de esta solución es enseñar y asistir a la empresa Doña Lidia en la

determinación correcta de los costos permitiendo de esa manera que la empresa
conozca bien los costos en que incurran sus productos y poder en base a eso
establecer su margen de ganancia.
Objetivos Específicos.
● Discriminación correcta de gastos y costos de los productos.
● Afectación de costos indirectos de producción al costo del producto.
A su vez ofrecemos dos propuestas mutuamente excluyentes, para subsanar la

inadecuada determinación de los costos del ente.
1. Propuesta 1: Determinación de los costos por parte del estudio contable.
La primera propuesta es la determinación correcta de los costos por parte de uno de

los contadores del estudio.
Se trata de un plan de capacitación que busca perfeccionar la manera en que la

empresa determina el precio de los productos. Mediante el mismo se busca atacar la
falta de capacitación e inexperiencia por parte de los integrantes de la organización en
la determinación de los costos como también el escaso procesamiento de la
información contable de los costos.
La capacitación consiste en una serie de encuentros con el personal de la empresa, el
dueño, la gerente y el contador. El mismo consta de 4 etapas, una primera entrevista
con el dueño y la encargada de administración para conocer la operatoria de la
panadería. En la misma se requerirán informes de productos que se elaboran y
insumos utilizados.
En una segunda oportunidad se trasladará a la panadería donde conocerá cómo
elaboran los productos para poder establecer las etapas y que personal interviene.
En una tercera oportunidad iniciará las tareas de capacitación propiamente dichas con
el personal y la gerente. En esta oportunidad las tareas se vinculan con la elaboración
de planillas y la utilización de las mismas por parte del personal permitiéndole tener un
registro de los insumos utilizados tanto en cantidad como en precio también el
conocimiento de los procesos por parte del personal para diferenciar que se genera en
cada área.
La capacitación concluiría con un encuentro en la sede de la empresa con el dueño y
la gerente, en esta última oportunidad el objetivo de la reunión será para que puedan
determinar la conveniencia de precios de los productos agregando su margen de
ganancia, también estableciendo políticas contables y políticas operativas.
La capacitación será dictada siempre dentro de los establecimientos finalizados el
horario comercial, de este modo se evitaría que interfiera con el desarrollo de las
tareas diarias.
Asimismo, quien llevaría adelante la capacitación, es un contador del estudio con
quien Doña Lidia ya tiene trato y lo conoce siendo de confianza, quien había
manifestado su intención de llevar a cabo esta capacitación.
52
La propuesta acarrearía grandes beneficios en el corto plazo a la empresa visto que la
optimización en el proceso de determinar los precios correctamente permitiría a la
empresa conocer bien su estructura de costos respecto de este procedimiento que se
lleva a cabo.
Por último, la persona que realizaría la capacitación manifestó que le cobraría por la
misma $20.000 lo cual puede ser afrontado por la panadería y más aún teniendo en
cuenta los beneficios que esto tendría en el corto plazo. Dicho monto podría ser
soportado en $10.000 por mes.
Con el personal que ya cuenta la empresa y la utilización adecuada de las

planillas elaboradas por el contador.
Considerando la magnitud y urgencia del problema se sugiere implementar la nueva
modalidad de determinación de costos a partir del 01/02/2022 debido a que primero es
necesario el conocimiento del negocio para poder determinar correctamente los costos
por parte del contador, elaborar las planillas a utilizar por parte de la empresa y
capacitar al personal en su utilización. Esta medida será considerada en un período de
prueba después de 2 meses, luego se procederá a realizar una evaluación y
comparación con respecto a períodos anteriores a la implementación de las
actividades, a través de los indicadores por medio de esta herramienta se podrá
observar el resultado obtenido.
En caso de aumento de precio para no generar una reacción adversa por parte de los
clientes debido a este cambio repentino en los costos, se propone que el cobro de este
se vaya estableciendo de manera gradual, comenzando primero por el 25% de los
costos determinados e ir incrementando este mismo porcentaje de forma mensual o
bimestral, hasta completar el costo correspondiente. (Ver anexo 26)
2. Propuesta 2: Determinación de los costos y elaboración de planillas por
parte del grupo de taller.
Actividades por realizar.
En primer lugar, cabe destacar que dentro de la Contabilidad existe la Contabilidad de

Costos la cual brinda información para la valuación como el control y la toma de
decisiones, resultando indispensable para determinar correctamente la incidencia de
los mismos en los resultados. Dicho esto, y considerando la actividad que realiza es
conveniente determinar los procesos para la elaboración de los productos.
Costos por proceso. (Ver anexo 27)
Pan común, pan especial Y dulces
Selección de materia prima. Los ayudantes juntos con los maestros

establecen que productos van a producir y que cantidad en base a eso seleccionan los
ingredientes a usar.
Mezclado. Se mezcla la harina como principal ingrediente con la levadura ya
disuelta, agregando poco a poco el resto de los ingredientes (azúcar, huevos, aceite,
saborizantes, colorantes, sal, etc.) dependiendo del tipo de producto. El mezclado se
realizará con la batidora hasta que la mezcla sea homogénea.
53
Amasado. Se colocan dentro de la amasadora que está compuesta por una
batea de acero inoxidable y un brazo amasador reforzado de acero que permite hacer
el movimiento para que el amasado sea homogéneo.
Armado (formado de pieza/ cortado). El formado de piezas se realizará de
acuerdo al tamaño y forma de los requerimientos del consumidor.
Fermentación. El cocinero lo realiza a las 12:30/13:00 pm en la estufa de
fermentación para dicho fin su función es permitir distribuir la temperatura y la
humedad uniformemente para una mayor calidad en el pan, se apilan los tablones,
siendo el tiempo de fermentación de 1 horas aproximadamente.
Cocción u horneado. Se retira de la estufa y pasa donde va a ser horneado el
pan. Esta es la última etapa del proceso y es aquí donde el pan alcanza su máximo y
último desarrollo, siendo su tiempo de cocción de 30 a 45 minutos aproximadamente
(dependiendo del tipo de pan)
Enfriado. Luego del horneado de las piezas, continua el enfriado hasta la
temperatura ambiente, se deja en los espigueros hasta lograr la temperatura adecuada
para ya colocarlo en canastos.
Empaquetado. El mismo es realizado por dos embolsadores que vienen a las
15:00 pm y empiezan a embolsar dejando separado lo que es para reparto y lo demás
se acomoda en el local para vender.
Costo del producto.
Materia prima. Los cuales fueron adquiridos con anterioridad, constituyen el
punto de partida de la actividad, son los bienes que sufren una transformación, una
vez finalizado el proceso productivo se convierten en producto terminado, listo para su
venta. Dependiendo del producto que se elabora puede utilizar distintos insumos. Los
cuáles serán volcados en la planilla de informe de producción manteniendo un registro
de estos.
Es recomendable la utilización de dichos comprobantes internos de la contabilidad de
costos para registrar la baja de producción de un proceso y alta en el siguiente, va a
permitir controlar los kg dados de baja en el proceso anterior coincidan con los
ingresados al proceso siguiente, también le va a permitir determinar el estropeo que se
produzca y asignarle a la categoría específica de productos que lo producen. (Ver
Anexo 22)
Costo de mano de obra. La mano de obra representa el valor de trabajo
realizado por los operarios que, directa o indirectamente, contribuyen al proceso de
transformación de la materia prima. La mano de obra directa se carga directamente a
trabajos en proceso, mientras que la mano de obra indirecta se convierte en parte de
los costos indirectos de fabricación asignándose a los productos elaborados mediante
un prorrateo en base a las ventas de cada categoría expresadas en unidades
monetarias ya que tienen distinto tipo de unidades físicas los productos.
La mano de obra directa que son los que se encargan de la producción en proceso en
este caso serían los ayudantes y los costos de mano de obra indirecta serían el
empaquetador, maestro oficial y medio oficial cuya acción sirve de apoyo al desarrollo
del proceso productivo.
Cuando la empresa decida enviar el producto debería incorporar el costo del
trabajador que hace el reparto mediante un prorrateo sobre los productos que se
envían.
54
Hay 3 trabajadores que están afectados al área comercialización los cuales no se
tienen que tener en cuenta para el costo de los productos elaborados.
En base al convenio colectivo y la escala salarial se podría determinar el valor hora de
los ayudantes incorporar el costo al producto a través de la utilización y el registro en
la planilla horaria en función de las horas/ minutos llevados a cabo para la elaboración
de los productos (Ver Anexo 23).
Impuesto provincial (IIBB.) Es necesario incorporar al costo del producto en
caso de la categoría de dulces y pan especial cuya alícuota es de 2,9% para la
actividad que realiza. La categoría de pan común al estar exento no es necesaria la
incorporación al costo del producto. El monto va a depender del precio de venta que
establezca. (Ver anexo 24).
Merma. Durante el proceso productivo se producen productos defectuosos,
ocurren como consecuencia normal del proceso productivo. El costo de estas
unidades estropeadas debe ser absorbido por las unidades sanas modificando el costo
unitario. No se pudo determinar con exactitud la merma, pero con la utilización de la
planilla de informe de producción se va a tener un registro de la misma permitiéndole
saber cuánto tienen que comprar considerando la merma.
Envase. Se cargan a los costos del producto los que se consumen en el
periodo productivo.
Costo indirecto fijo variable (CIFV). Dicho costo debería ser incorporado al
costo del producto, el cual se encuentra afectado la energía eléctrica, agua y gas en
un 70% a fabricación y un 30% a comercialización del gasto mensual del mismo. (Ver
anexo 25)
Para el combustible, debería ser incorporado al costo del producto cuando el mismo es
enviado a los clientes tomando del total de gasto mensual.
Realizando lo establecido previamente, se podrá lograr, de forma paralela, una
diferenciación de los costos de los productos de aquellos considerados gastos del
periodo.
CV= MP + MO + IIBB + MERMA + ENVASE + CIFV

Con las planillas de cálculo de los costos elaboradas por el equipo de trabajo,y el
instructivo de su utilización que les permitirán poder determinar por sí sola los costos
de sus productos.
Las planillas se pondrán a disposición de la gerente junto con un instructivo de su
funcionamiento.
Se reasignan las tareas para que, con los recursos humanos ya existentes, desarrollen
las siguientes funciones: la gerente se encargará del control de los trabajadores de la
utilización de las planillas. Dichas planillas las llevarán los trabajadores que tienen la
categoría de maestro y medio oficiales ya que son los que tienen un conocimiento más
amplio sobre los procesos.
En el anexo 28 se expone un cronograma del plan de acción que denota el momento
en que se implementará la solución propuesta.
En función a la conocida afinidad entre el estudio contable y el ex socio (quien toma
mayoritariamente las decisiones) y teniendo en cuenta, además, que dicho estudio
55
posee una base de datos histórica de la empresa que le permite realizar el análisis y la
determinación con mayor profundidad y profesionalismo, consideramos más viable la
opción número N° 1.
Factibilidades
Factibilidad Técnica u Operativa. Se considera que, en términos generales, existe la

capacidad, y por lo tanto probabilidad real de realizar la propuesta de manera gradual
teniendo en cuenta que cualquier cambio abrupto generaría un impacto de
dimensiones que desbordan el control sobre las variables involucradas. Esto es así
también, ya que no podemos aislar la organización del contexto variable en el cual
está inmerso, lo que provoca que el horizonte de planeamiento sea acotado y difícil de
pronosticar.
Factibilidad Económica. La presente propuesta implica un costo extra de $20.000

pudiendo pagar $10.000 al mes.
Indicadores
Indicadores de resultado. Consideramos que una forma de verificar los
cambios del negocio luego de implementadas las propuestas, se podrán observar en
los elementos que hacen a la rentabilidad del negocio. Por ende, se los analizará en
base a los siguientes indicadores:
FACTOR POR MEDIR COSTOS VARIABLES COSTOS FIJOS
INDICADORES (Costos variables del mes t/ (Costos fijos del mes t/costos Totales del mes
Costos totales del mes t) * 100 t) * 100
PROPÓSITO Determinar el porcentaje que Determinar el porcentaje que representan los

representan los costos variables costos fijos respecto de los costos totales de
respecto de los costos totales cada periodo
FACTOR POR MEDIR CONTRIBUCIÓN MARGINAL RESULTADO DEL EJERCICIO
INDICADORES (Costos variables periodo t (Resultado neto periodo t/ventas

periodo t) *100
/ventas periodo t)*100
PROPÓSITO Identificar qué porcentaje de las ventas Identificar el porcentaje que representa
son destinadas a cubrir los costos la utilidad neta sobre las ventas totales
variables derivados de las mismas. de
cada periodo.
Indicadores de formación. A efectos de poder observar la realización de la

actividad principal (imputación de costos) se propone medir ésta desde el punto de
vista de la evolución de los costos indirectos, permitiendo así denotar el incremento de
los costos totales, y por ende, ser consciente de la importancia que conlleva un costeo
adecuado.
ACTIVIDAD POR MEDIR DETERMINACIÓN DE COSTOS INDIRECTOS
56
INDICADORES [costos indirectos (t) - costos
indirectos (t-1)]-1*100
PROPÓSITO DE LA INFORMACIÓN QUE Al hacer un control antes y después de la imputación de los costos
BRINDA indirectos, permite identificar su aumento. Variación de los costos
indirectos entre diversos periodos.
Factibilidad financiera de los problemas: flujo de fondos. (Ver anexo 29)
Conclusión
Luego de haber logrado un conocimiento profundo de la empresa Doña Lidia S.R.L,
resultado de la descripción y análisis de cada uno de los aspectos que la misma
abarca; y habiendo identificado las causas que generan las situaciones problemáticas
detectadas, pudimos plantear las posibles soluciones que ayudarían a la organización
a erradicar las mismas.
Por lo expresado es que se concluye que las socias deben, como primera medida, a
los fines de poder realizar una correcta registración de sus ingresos y egresos, aplicar
y realizar planillas de caja donde se haga constar: los saldos en efectivo al inicio, las
entradas y salidas junto a los motivos de éstas y el saldo al cierre, y en caso de
considerarlo necesario complementarlo con la utilización del Sistema Ágil Gestión
haciendo uso de la facturación electrónica, cargando las ventas en el momento en que
se efectúan y los retiros de fondos.
Subsanado dicho problema, se podrá proceder a redefinir la nueva estructura de
costos, incorporando los nuevos conceptos no tenidos en cuenta por Doña Lidia S.R.L,
en la determinación de sus resultados, como ser los costos vinculados a la elaboración
de los productos.
Dado lo manifestado anteriormente, las utilidades para las socias si bien se verán
disminuidas en comparación a las calculadas por ellas en la situación actual, resultará
acorde a la realidad, permitiéndole tener conocimiento de sus verdaderos costos,
pudiendo aumentar si lo desea los precios a los fines de incrementar el margen de
ganancias. Así mismo, contará con información fiel a la realidad que le facilite la toma
de decisiones y le permita un mayor control de los gastos vinculados a la actividad.
Por otro lado, y haciendo mención a la problemática referente a la insuficiente
información contable y de gestión generada como consecuencia de la utilización del
plan básico del sistema Ágil Gestión, y al ser una situación totalmente vinculada con el
resto de los problemas identificados se sugiere un cambio del plan del software
contratado actualmente por uno que posea más funciones.
Cabe aclarar que las alternativas de solución presentadas a las socias por el grupo
resultan posibles de ser realizadas desde el punto de vista de recursos humanos,
legal, económico y financiero, es decir que la empresa cuenta con el personal y las
herramientas necesarias, como así también con los fondos suficientes para la
aplicación de las propuestas de solución.
Para finalizar, queremos mencionar que el equipo logró aplicar los conocimientos
teóricos adquiridos a lo largo de las carreras Contador Público y Lic. en
Administración. Cada integrante pudo alcanzar un buen rendimiento en el trabajo,
aportando sus habilidades, aptitudes, puntos de vistas y soluciones, consiguiendo así
potenciar al máximo sus capacidades como futuros profesionales. Es por ello por lo
57
que esperamos que el mismo tenga también efectos positivos en la empresa
analizada.
Referencias Bibliográficas
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Cabanellas de las Cuevas, G. (1997). Derecho Societario, Parte General (Vol. 5)

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empresarial. McGraw Hill
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Lorenzetti, R. L. (2015). Código Civil y Comercial de la Nación: Comentado. Rubinzal-

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Ossorio, M. (s. f.). Diccionario de Ciencias Jurídicas Políticas y Sociales. Editorial Obra

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Pahlen Acuña., R. J. M. (2009). Contabilidad, Pasado Presente y Futuro. La Ley.
58
Resolución General AFIP N° 5250 de 2022. Por la cual se regula la emisión del Libro
de Sueldos Digital por los empleadores. 16 de Agosto de 2022. B.O.: 17 de Agosto de
2022. http://biblioteca.afip.gob.ar/dcp/REAG01005250_2022_08_16
Contrato constitutivo de la sociedad.
Contrato privado de cesión de cuotas societarias de “Doña Lidia S.R.L”
Constancia de inscripción en D.G.R

Administración Federal de Ingresos Públicos. (s.f.). Emergencia Incendios Forestales.
Medidas: beneficios. Recuperado el 29 de septiembre de 2022 de
https://www.afip.gob.ar/emergencia-incendios-forestales/medidas/beneficios.asp
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Agencia Correntina de Recaudación (https://acor.gob.ar/)
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económica: Junio de 2022.
https://www.indec.gob.ar/uploads/informesdeprensa/emae_08_224DC331E106.pdf
Instituto Nacional de Estadística y Censos. (2022). Índice de precios al consumidor
(IPC): Julio de 2022.
https://www.indec.gob.ar/uploads/informesdeprensa/ipc_08_222F36DA2F1A.pdf
Panificadora Trigo [Panificadora Trigo]. (1 de septiembre de 2022). Facebook.
https://www.facebook.com/profile.php?id=100066454107253
Panificadora Trigo [@panificadoratrigoarr]. (1 de septiembre de 2022). Instagram.
https://instagram.com/panificadoratrigoarr?igshid=YmMyMTA2M2Y=
Ley 18284 de 1969. Código Alimentario Argentino. 28 de julio de 1969. B.O. No.
21732.
Ley N°130/75. Convenio colectivo de trabajo. 24 de enero de 2013.
Ley 19.550 de 1972. Sociedades Comerciales. 3 de abril de 1972. B.O. No. 25472.
Ley 19.587 de 1979. Higiene y Seguridad en el Trabajo. 5 de febrero de 1979.

Ley 20.744 de 1976. Contrato de Trabajo. 13 de mayo de 1976.
Ley 24.013 de 1991. Nacional de Empleo. 13 de noviembre de 1991. B.O. No. 51191
Ley 24557 de 1995.Riesgo de Trabajo. 13 de septiembre de 1995. B.O. No. 31095.
59
Anexos
Anexo 1: Transcripción de la entrevista realizada a una de las socias
Breve explicación a la administradora sobre el TIF y el tipo de información que
necesitaremos:
Se realizará, inicialmente, un diagnóstico de la panadería en siete áreas: societaria,

organizacional, comercial, financiera-económica, laboral e impositiva; por lo que
debemos recabar información para dar un panorama inicial. Luego, se realizará un
análisis de algunos problemas en particular y se tratará de darles soluciones posibles
desde nuestras áreas.
Entonces, se realizará un relevamiento general y con dicha información, que pueda y

quiera brindar, se redactará avances y se le mostrará.]
¿Cómo empezó el proyecto?
Esto viene de generaciones, por decirte, porque el abuelo de mi papá empezó en

Chaco con una panadería y después mi papá viene a estudiar a Corrientes y, por
cuestiones de la vida, no finaliza los estudios y pone con su hermano una panadería,
empiezan juntos, luego de dos/tres años se separan. Mi papá compra un terreno
60
(actual ubicación de Panificadora Trigo) y mi tío sigue donde comenzaron. Y mi papá
sigue solo, eso hace 36 años aprox.
Se encuentra bajo la forma societaria S.R.L. ¿Cómo lo decidieron?
Eso fue antes de mi llegada aquí. Yo creo que antes estaba una sola persona, eso es
lo que más o menos se, a nombre de una sola persona, pero yo creo que debe ser por
el nivel de ingresos que se maneja porque la persona era una “persona ficticia” ya que
no era la que tomaba las decisiones. Si era para una sola persona, no sé si daba para
ponerle como R.I. y entonces… eso mejor pregúntale a Miguel (contador).
¿Qué contrato de alquiler tiene?
Ninguno, porque somos propietarios.
¿Sobre algún bien hay alguna limitación (hipoteca, prenda)?
No, no.
El análisis que se realizará es desde un punto de vista mixto, es decir, desde la

perspectiva de un contador y desde la perspectiva de un administrador. Por lo tanto,
desde el punto de vista organizacional, ¿existe alguna estructura organizacional
definida? Y si es así, ¿posee organigrama? Aclaramos que no necesariamente debe
tener algún documento.
Organizacionalmente, está mi papá (el fundador), mi mamá y después estoy yo

(administradora, Valeria) que me sume hace tres años aproximadamente. En lo que es
administración, nosotros hacemos un poco de todo; después, en cada grupo de
trabajo el mismo convenio colectivo de ellos ya le va ubicando en rangos, entonces
está el maestro, está el ayudante y en base a eso va las funciones de las personas, el
que es maestranza en maestranza, el que es maestro es maestro, el que es ayudante
en ayudante.
Ya que sabemos que son demasiados productos los que se elaboran ¿cuántos
maestros hay?
El chico de la repostería trabaja solo en un sector. En otro sector, a la tarde hay un

solo grupo en donde tenes al maestro, hay otro maestro, pero él está haciendo tareas
“pasivas” porque se encuentra con problemas de salud, y luego tienes dos ayudantes.
A la mañana hay otros dos grupos donde hay otros dos maestros, otros dos ayudantes
y luego otros dos más que están “en proceso” (aprendices). Y después, tienes al
embolsador que trabaja solo y el repartidor, quien también realiza tareas individuales.
Ese embolsador, ¿empaqueta todo tipo de productos?
Si, él hace todo.
¿No hay división de productos en categorías en cuanto a la realización de las tareas?
61
Sí, eso ya es decisión del equipo. El chico que se encuentra acá (la entrevista se
realizó en un área de trabajo) se encarga de todo lo que es dulce, en el otro sector
hacen todo lo que es pan (el equipo de la tarde) y el equipo de la mañana, además de
pan hace también lo que son especialidades como pan de hamburguesa y demás que
se encuentra en el otro sector. También en el turno mañana en este sector se hace
todo lo que dulce y también se encuentra otro chico a la mañana que hace repostería,
pero trabajan solos.
¿Tiene un manual de misiones y funciones?
No. Lo que pasa acá es que no hay una formación de panadería, hay muy poca, y
entonces lo que se termina haciendo es que se le va enseñando en la medida de la
necesidad. El que sabe de panadería acá es mi papá, entonces, hoy por ejemplo hay
un chico que se accidentó con la moto, las situaciones que pasan hacen que se
ubique al personal de acuerdo con la necesidad. Por eso, yo puedo estar acá
haciendo una cosa y mañana puedo estar haciendo otra cosa. Entonces no es que
todos están en el mismo lugar siempre, hay gente que sí y no le saques, pero los más
jóvenes o los ayudantes van cambiando.
En cuanto a las funciones, ¿está definida la cadena de mando? ¿Se sabe a quién
responde?
Si, obviamente. Por ejemplo, si hay una producción que es por decirlo “mala”, pasó la
otra vez que un budín no estaba bien y lamentablemente es el maestro el responsable
del producto.
¿Y todos dependen de tu papá y tu mamá?
Claro, entre los tres vamos “ajustando la rosca”.
¿Qué función cumplen los socios?, y al ser una S.R.L. ¿Hay algún gerente?
Ficticiamente, es mi mama la gerente. Ella hace de todo un poco.
¿Quiénes son los socios que están por contrato?
Mi mama y yo estamos por contrato. O sea, estaba mi mama y mi abuelo, salió mi

abuelo y entre yo. Pero él estaba por estar, porque tenía que haber alguien.
Mi mama es la que firma todo, pero realmente la última palabra, si por ejemplo
debemos sacar un crédito o demás, la tiene Nelson, o sea, todo se debe preguntar
antes de hacer. Él no está porque tiene su monotributo, no entra acá por otra cosa que
tenemos en frente (donde se encuentran las máquinas para elaborar el pan de miga)
pero ficticiamente somos nosotras dos (Valeria y su madre) pero la mente es él.
¿Cómo se comunican entre ustedes? ¿Tiene algún medio formal de comunicación?
Entre nosotros es un tema de discusión también porque uno va hablando y acá pasan
muchas cosas, entonces es un grupo de whatsapp y listo, se informa que fulano no
62
viene, vino esto, llegó esto, no vino esto y así. Tenemos un grupo de whatsapp y nos
mandamos whatsapp.
¿No pensaron en utilizar correo para algo más formal?
Es que somos nosotros nomas. O sea, es más fácil por whatsapp. Generalmente, por
la rapidez y por lo inmediato de la idea porque si no al rato ya me olvido, además
nosotros nos vemos todos los días, salvo que no estemos acá. Por ejemplo, él está
arriba (primer piso) y me dice “fíjate que fulano…” y le digo que lo deje por escrito, que
me escriba porque si no me olvido y entonces tenemos el grupo de whatsapp.
Sabemos que tienen muchos productos y por lo tanto deben tener un proceso
productivo, ¿tienen por escrito el proceso?
El chico de acá (sector dulce) tiene allá (las recetas se encuentran fijadas a la pared),
él ahí tiene todas las cosas que no son… generalmente, ahora las cosas ya tienen en
su paquete las instrucciones, dice, por ejemplo, ponerle huevos, leche, agua, entonces
eso es más fácil lo que es de este chico. Después lo que es pan, tiene pegado por la
pared la receta, puede variar, pero la idea es que sea siempre lo mismo.
¿Hubo algún estudio previo al proceso productivo? ¿Vino tu papá y dijo “vamos a
hacer esto” o cómo decidieron incluir ciertos productos?
Porque las marcas te ofrecen. La otra vez vino una marca y trajo unas cremas para las
tortas, vino el técnico de la empresa quien te hace una muestra, y bueno, probamos y
nos gustó y dijimos “vamos”. Sucede con la mayoría de las cosas últimamente.
¿La selección de proveedores la realizan así?
Eso te trae y te dicen “te sirve o no te sirve”. Generalmente, nosotros trabajamos con
las mismas empresas, ya conocemos mucha gente del rubro hace tiempo, entonces
con algunos ya tenes cuentas. Con los que son nuevos y vienen a ofrecerte, por ahí
ya son otras condiciones de pago y te venden lo mismo pero capaz me conviene este
al que le puedo pagar un poquito después.
Cuando reciben insumos o materia prima, ¿Qué comprobantes reciben?
Depende de la forma de pago.
Pero usualmente ¿Cuál es el comprobante que recibe?
Generalmente, la mayoría viene con factura A.
¿Y luego eso lo archivan?
Sí, tenemos un programa donde lo cargamos. Luego va al sobre dónde enviamos al

contador.
Y ese programa, ¿tiene algún nombre?

63
Se trabaja a través de Ágil Gestión, se paga una suscripción mensual.
Y toda esa información, ¿se envía al estudio contable?
Se mandan los comprobantes físicos en un sobre y ellos hacen todo. Después vuelve
el sobre.
¿Queda alguna registración de esos comprobantes?
Me queda a mí el número de factura y el monto porque debo pagar, pero de que es

no.
Y cuando reciben la mercadería, ¿realizan algún control?
Si. Inclusive ayer recibí 29 cajas en buen estado, una en muy mal estado, dos con la
caja rota.
¿Y eso lo devuelven?
Depende de quien sea. O sea, si el producto dentro de la caja no está dañado, no se

devuelve; si está roto, sí. Igual, el transporte suele tener seguro, entonces se hace tipo
un canje. Recibimos de Mendoza un palet de cerezas, pero no era lo que nosotros
usamos, eran cerezas partidas y nosotros usamos cerezas enteras, y entonces le
pedimos que busque y traiga lo correcto.
Y esa registración que usted mencionó, ¿Quién lo realiza?
Yo con Nelson. Mi mamá no maneja la tecnología. Lo realizamos en el sistema.
¿Qué operaciones introduce en el sistema?
Las compras y las ventas.
¿Lo hacen diariamente?
Generalmente, acá las chicas son grandes (mostrador) pero hay una que es
relativamente joven que puede utilizar la tecnología y entonces yo le estoy mostrando.
Después, enfrente que no es propio de Doña Lidia, sino que es de Nelson legalmente
porque es parte de su monotributo, la chica carga desde allá lo que nosotros
vendemos acá. Lo que viene de reparto, viene hojas y mañana yo le llevo a ella y ella
carga las ventas. Y lo de acá (local comercial) hacemos un estimado de lo que se
produce y lo que se vende.
Y con esa información, ¿hacen algún informe que le ayude a mejorar? ¿Cuál es el fin
de introducir esos datos en el sistema? ¿Lo utiliza para algún control?
Para nosotros son los tickets, la factura B, los tickets diarios, resumen de la caja, pero
no infiere porque muchas veces es ficticio porque no se carga luego de la compra sino
64
que la chica carga un estimado. El objetivo puntual es que sí se registre lo que se
vende, pero es para ver cuánta plata es lo que entra y cuanta sale, lo del IVA y todas
esas cosas.
¿Tienen definido cuál es la producción diaria? O ¿Cuál es su capacidad productiva?
Muy buena pregunta.
O ¿tiene algún estimado?
Es que depende. De pan, el reparto es 90 kg de pan solo en la mañana y después

tenemos mucha reventa y buscan acá. Sabemos eso de acuerdo a lo que compra de
harina. Espera ya te digo…
Sabemos que compraron una máquina para hacer pan de miga, ¿Por qué decidieron
realizar la compra? ¿Realizaron algún estudio? ¿Encontraron alguna oportunidad?
Porque según Nelson no hay ningún pan de miga como el de su receta y que él quería
vender uno bueno. Hizo prueba y error, y acá en frente se hace exclusivamente pan
de miga blanco y de salvado donde toda la maquinaria es nueva y esto se abrió el año
pasado.
¿Esa estructura es parte de Doña Lidia?
No, no. Se vende acá pero legalmente es de Nelson. Es toda la misma plata, todo sale
de acá.
Le preguntamos para saber si podríamos aportar algún análisis en cuanto algún

aspecto del producto. O bien, de algún otro producto o de algún aspecto en particular.
O en cuanto a determinar la temporada de un producto.
Es que todo tiene una temporada. Por ejemplo, en invierno todo lo que es dulce,
facturas, bizcochos, después tenes pan porque hace frío y la gente come más; en
verano, cuando empieza el calor ya empieza a bajar todo eso y sube la miga, la
hamburguesa, la pizza. Entonces todo es relativo porque a veces hay cosas que no se
venden y todos vamos al fondo y vemos qué hacemos.
Y con lo que no se vende ¿llega a hacer otro producto? ¿Se dona?
Se dona. Hay tres comedores que vienen distribuidos en la semana a buscar.
¿Y sabe aproximadamente el importe de esas pérdidas?
Depende del día. Hay días que no queda nada o lo que es factura se pone un cartel
“factura de ayer” con otro precio y el que quiere lleva, no es nada en mal estado y lo
que es “verde” eso ya se tira.
Y las ventas ¿son siempre al contado o, en ciertos casos, en cuenta corriente?
65
Nosotros trabajamos con un hotel, una sangucheria, con supermercados TATU y ellos
si tienen cuenta corriente porque son clientes habituales y con volúmenes mayores y
se le aplica precios más amigables porque ellos tienen que vender y no es el mismo
precio que se le da al kiosquero, por ejemplo.
Y el plazo ¿es a 30 días?
Si. Todos los meses, el último día del mes se le cierra su cuenta y se determina el
saldo a cobrar. Generalmente esos clientes pagan con cheques.
Con respecto a los proveedores, ¿Cuál es el plazo de financiación que les otorga?
Eso depende de quien se trate. Últimamente por la situación económica, hay uno que
dijo que ahora es de 15 días y hay otros que son de 30 días, y hay uno que nos vende
cajas de cartón y ese puede ser a 60 días. Pero la gran mayoría es a 30 días.
¿Y le cobran algún interés por ese plazo?
No. Baja el periodo y es lo mismo.
¿Y tiene bien diferenciado quienes son…?
Son los de Rosario. Pero quédate tranquilo que pasa un día y ellos ya te llaman.
Siguiendo con los proveedores, para cada insumo y/o materia prima ¿tiene un listado
de estos?
La mayoría venden por marcas. Nosotros trabajamos con Danica. Trabajamos,

generalmente, con los que mejor precio tienen. Obviamente, si no consigo lo que
necesito con el proveedor habitual, voy a llamar a otro porque necesito, pero se busca
el que mejor precio tiene, todo de la misma categoría por decirte. El de Rosario tiene
mejor precio que el de Entre Ríos.
Sabemos a quién llamar.
Y, además del precio, ¿tiene algún otro factor que condicione la elección del
proveedor?
El precio y que sea entrega rápida. Por ejemplo, me escribió el de la leche y me dijo
que ahora no tiene y necesito ahora por más que su precio sea barato.
Del proceso de compra, ¿tiene un procedimiento definido? Ej. Se emite una orden de
compra, la envía…
No, el contacto es directo con el vendedor.
En cuanto a los pedidos, ¿tiene determinado algún momento o punto de pedido?
66
Hay una planilla con todo lo que necesitamos y la idea es que lo completen todos los
lunes. O sea, yo el lunes supuestamente tengo que saber que me falta y con base en
eso llamamos a los proveedores y hacemos los pedidos, pero es un supuesto, no
siempre se cumple.
Con respecto a las compras, ¿el volumen está determinado por alguna estimación de
las ventas?
Depende de qué estamos hablando. Si estamos hablando de harina, vas a comprar

500 bolsas, si hablamos de levadura se compra cinco cajas porque la harina puede
estar en el depósito un mes o dos meses, aunque esto tiene mucha rotación. Incluso
llegamos a considerar si sube mucho el precio, se le compra 10 cajas, pero es posible
que la semana próxima ya no sirva, entonces todo lo que es chiquito se hace cada
semana. El huevo, por ejemplo, viene lunes y jueves porque si compras mucho se
pudre.
Entonces, ¿el análisis se realiza con base a si las materias primas son mayormente
perecederas?
Sí, claro y se tiene en cuenta el vencimiento también.
Pasando a la parte de ventas, ¿aplica algún procedimiento para determinar los

precios? Como algún margen sobre costos, considerando los precios de la
competencia.
Nos basamos en los costos de los ingredientes de los productos. El costo de obtener
el producto se multiplica por tres para pagar las M.P, al personal y el restante es
ganancia.
Del precio obtenido, ¿lo compara con los precios de la competencia?
No, porque si yo me pongo a mirar a quien tengo cerca tengo a uno frente al centro de
educación física, después tengo a mi tío a menos de diez cuadras y como las chicas
también trabajan allá a veces te cuentan “esto allá esta 150 y acá está 300” y
totalmente porque acá tenemos 25 empleados y allá tienen 5, o sea que tenemos un
montón de cosas que ellos no tienen. Hay otras cuestiones que por su funcionamiento
le va bien con eso.
¿Y tienen en cuenta esas cuestiones a la hora de mantenerse en el mercado?
La idea de Nelson siempre es para arriba nunca para abajo. Yo no voy a bajar la
calidad por esas cosas, los clientes que lo deseen van a comprar. Yo sé que vendo
algo bueno y puede haber gente a la que le guste y también a la que no.
En cuanto al total de los clientes, ¿tienen alguna proporción de clientes habituales?
Depende del día de la semana. Hay gente que, de lunes a viernes, la mayoría es
gente grande que vive cerca. Depende de la hora también, a las 12 salen los chicos
de la escuela y pasan. Después los fines de semana ya hay otra gente, por ejemplo,
que te llama por teléfono y te pregunta dónde queda el negocio. Nosotros somos
67
Arriola y mi tío también, entonces la gente confunde, nosotros tenemos nombre de
fantasía y ellos no y nos confunden.
Anteriormente mencioné que se les cargaba los costos a los productos, ¿incluye los
costos fijos?
No. Lo que es la luz, sí. Lo de mantenimiento de maquinaria no lo realiza un empleado

que está dentro del personal. Lo único que se paga aparte es la limpieza que
contratamos a una empresa externa.
¿Y el agua?
No, el agua no, por qué. No, no, el agua sí.
¿Y el empaquetado?
Depende porque ahora tengo cajas temporada enero 2022 y ahora cuando tenga que
hacer mi nuevo pedido de cajas me voy a desayunar cuando sale una caja y ahí se le
agrega al nuevo precio.
Con respecto a las temporadas, ¿hay algún día de la semana u horario que sepan que
van a vender muchísimo?
Todo lo que es chocolate en invierno, brownies, alfajores de chocolate. Si bien, hay

gente que compra en verano, es más de invierno, lo mismo pasa con la chipa en
invierno. A la mañana tenes pedidos por 15 de chipa y en verano capaz sea de 8.
Y a sus clientes (revendedores). ¿Usted realiza el transporte?
Si.
¿Y quién se hace cargo del costo?
Se incluye dentro del precio del producto
Además de las ventas en el local, ¿tiene entregas a domicilio?
No, depende de quién sea. En principio consumidores finales no. Mucha gente te
pregunta si tenes envío y envío propio no tenemos. Si voy a mandar, le digo que pido
un motomandado pero lo debe pagar el cliente. Pero envió propio depende de quién
sea, por ejemplo, hay una señora a la que siempre se le lleva porque el reparto tiene
un horario y recorrido fijo a la mañana y a la tarde.
No tengo tanta demanda de delivery, capaz es solo una persona la que me pregunto,
si fueran más puedo pensar si conviene una moto propia.
¿El reparto está planificado?
68
Si, está fríamente organizado. Las rutas y los horarios. Y mirando la lista de reparto
pensamos en los costos, por ejemplo, fulanita me compro dos kilos de pan y
analizamos si es rentable realizar el reparto a esta persona, si se desvía del camino
para ir no se le envía más pero si se encuentra dentro de la ruta si se le envía.
La mayoría son revendedores a los que se les hace el reparto.
En cuanto a los medios de pago que aceptan, ¿Cuáles son?
Los medios de pago son efectivo, TD, TC, MP, Modo.
Y se le aplican las mismas condiciones que en efectivo.
En cuanto al financiamiento, se observó que tiene giros en descubierto con el Banco

de Corrientes, ¿es con o sin autorización?
No, se debita solo. Yo emito cheques y todas las mañanas recibo un mail con el saldo
y voy y pongo lo que falta. Antes de las 13 h tienes que depositar si tu saldo está en
rojo.
Y sobre eso, ¿lo analizo según la tasa de interés que le aplica el banco? ¿Si le
conviene financiarlo con el proveedor o con el banco?
No, nosotros tenemos cuenta en el banco de Galicia, Banco de Corrientes y el Banco

de Patagonia, y entre los tres el que uso es el Banco de Corrientes porque me queda
cerca y lo de la tasa se pelea, se negocia. El que tiene mejor mantenimiento de la
cuenta es el Galicia, pero en el Galicia no hay lugar para estacionar y quedamos con
el Banco de Corrientes por la facilidad y el tiempo es dinero.
En cuanto a lo bancario, había un préstamo de un banco que se destinó a la compra

de maquinarias para pan de miga ¿ese préstamo cómo surgió?
El préstamo es del BICE (Banco de Inversión y Comercio Exterior). Y surgió porque te

ofrecen muchas cosas, todos te mandan mail, pero era el que mejor… hasta el año
pasado eran créditos con el Banco Corrientes y había de todos lados un poquito,
estaba además el de Galicia y otro más no te van a dar y se habló con esta gente y
ahora se termina ese.
¿Fue para producir el pan de miga?
Si, fue paró todo lo del pan de miga. Se invirtió en todo un equipo moderno.
Y esas máquinas, ¿se encuentran dentro del activo de Doña Lidia?
Sí, sí. Legalmente está dentro del activo.
¿Tienen algún archivo donde se encuentren esas máquinas?
69
Están los libros de las máquinas.
¿Será posible tener acceso a ese tipo de información? Sobre todo de su sistema para
comprender su funcionamiento.
Si.
Ya en el ámbito laboral, ¿Cuántos empleados tienen?
Son más de 20 (en los recibos son 20 incluyendo a la administradora) pero el resto
está registrado con Nelson.
¿No se encuentra ninguno sin registrar?
Hoy en día, todos se encuentran registrados.
La chica (mostrador) que carga los datos tiene como empleador a Nelson y los del
pan de miga también.
Con respecto a la documentación, ¿cada uno cuenta con su legajo individual? Es un

legajo donde se encuentra toda la documentación relevante de dicho trabajador desde
el preocupacional hasta las cargas de familia,
El preocupacional no se hace, porque acá es “sabes algo, si, queres trabajar, si” y se
le enseña y forma. Pero tenemos Praxis laboral que es un servicio médico externo
pero es más para la justificación de las inasistencias.
Luego con las condiciones de trabajo, el convenio colectivo establece que deben
recibir indumentaria, ¿eso se le provee?
Justamente ahora tengo que ir a buscar la ropa que mandaron, pero si, se le
proporciona.
¿Lo mismo con los elementos de protección?
Los guantes no porque la contaminación con los guantes es mayor salvo en el

mostrador donde si es necesario.
¿Tiene una planilla horaria como lo establece LCT?
No, eso no. Acá terminan y se van. Es una lucha mía con mi jefe.
¿Se tienen en cuenta las tardanzas?
No se tiene en cuenta la tardanza si es 15 minutos o así, lo que si se tiene en cuenta

es que no vengas y no avises. Podes no venir y me avisas y listo, pero que no vengas,
no avises y no estés enfermo eso si es suspensión porque con que no venga uno
entorpece todo.
70
Teniendo en cuenta el proceso productivo, ¿tienen horarios rotativos? ¿Cómo se
consideran esas horas cumplidas?
Acá las únicas que realmente cumplen sus horas son las de mostrador y los demás
cuando terminan ya se van, pueden venir a las 14 e irse a las 19:30 (como ayer) y
mañana a las 20 y pasado a las 21.
¿Puede considerarse como horario flexible?
O sea, tiene horario de entrada, horario de salida, no. Obviamente, si se quedan

mucho más tiempo de lo que deberían se les paga. En ese sentido el patrón no es
“rata coluda”.
Yo creo, fui empleada también, que se les tiene mucha consideración y se les trata de
decir de alguna manera “yo te doy, bueno vos también trabaja bien” esa es la idea,
hay gente que se encuentra trabajando hace 30 años y hacen todo los días lo mismo y
ahí lamentablemente terminan pagando todos porque lo que sale mal se le descuenta.
¿El descuento es desde el maestro hacia abajo?
Depende. Depende que sea porque puede ser que el pan salga mal porque no se
puso el aceite en la bandeja y eso corresponde al último y el maestro no tiene nada
que ver.
En cuanto a políticas de premios e incentivos, en el caso de que todo salga bien según
lo planeado ¿se aplica algo?
La verdad no.
Entonces en cuanto a la planilla de horarios, no lo tiene…
Pero eso sí está abajo (está guardado en un cajón) y lo pueden mirar pero no está
exhibido. Los horarios de trabajo están pero no es real. El otro día hubo un accidente y
en la denuncia de la ART tuve que poner que trabaja hasta las 21h pero él desde las
19:30 h estuvo con la policía ahí afuera.
Teniendo en cuenta el volumen de demanda que tienen actualmente y el de

producción, ¿considera que la dotación de personal es adecuada?
Ahora estamos bien porque hay alguien cubriendo al accidentado y tiene para
entretenerse en su recuperación. Pero a partir de que se comenzó a trabajar con el
supermercado, a principios de año, se incorporó uno más porque ya era necesario que
el grupo sea de cuatro y después la mayoría de los otros equipos son tres sacando a
los que trabajan individualmente. Es necesario que sean cuatro el equipo hacen lo del
supermercado, lo del sanguchero y más para acá.
Tienen una empleada a tiempo parcial, ¿eso se debe a que hay mayor demanda a la
mañana?
71
Sí y a veces viene a la tarde. La semana pasada se le preguntó si podía venir ya que
no estaba mi mamá ni yo y se le paga. Hay como una escala paralela en cuanto a las
horas por estas cuestiones, por si tenes que venir a cubrir a la tarde.
En cuanto a la caja, ¿usted hace un cierre a las 12 h aproximadamente o a la noche?
A la noche.
¿Y guarda un determinado importe por si les roban o no?
Caja es todo billete chico y llega un cierto monto y se lleva. Cuando se hace el cierre
al mediodía y noche se lleva. Si tengo que pagar una factura vengo y busco también.
Y de esos retiros, ¿van quedando algún registro?
No, se va haciendo a “ojo” los controles. Tenemos una idea de los importes.
[Se le informa a la administradora que toda la información que se nos proporcione es

confidencial y se le dará un uso meramente académico]
Yo pretendo otro tipo de formalidad. Pretendo un poco más de estructuración. Tengo

el cuaderno para la asistencia pero el tema es que no me deja usar (fundador) y
después las normas de convivencia, todas esas cosas por escrito quedó todo más
lindo. Tengo pero necesito que me diga que sí.
Pretende realizar ventas solo en Corrientes o también en Resistencia.
No, no. Eso requiere mucha habilitación, el SENASA.
Ya que estamos hablando de un producto alimenticio, ¿Qué tipo de regulaciones se

les exige?
Bromatología: manipulación de alimentos, libreta sanitaria y eso, nada más. Después,

lo de buenas prácticas que te dice, por ejemplo, que tengas los carteles con las
indicaciones, igual es una lucha diaria.
¿Suelen hacer inspecciones?
Si, suelen venir, este año todavía no vinieron. El año pasado vinieron los de la ART
pero en la provincia no vino nadie.
Y los del municipio solicitan habilitación municipal y miran las condiciones del
establecimiento, manipulación de alimentos y libreta sanitaria. Y lo ideal sería que se
cumplan los de “buenas prácticas”.
En el caso de las compras, ¿llega con el remito o nada?
72
Depende de quién sea y de la condición que te den. Por ejemplo, el lechero vende en
X pero al contado pero más barato.
¿Llega a registrarlo?
No, lo transfiero desde mi cuenta, no sale de Doña Lidia.
¿Qué tipos de materia prima se compran para la elaboración de los productos?
Va a depender del tipo de producto que se elabora pero sería harina, grasa, margarina
o mantequilla ,Aditivos ,Sal, levadura ,Azúcar , Mejoradores , Huevo.
¿Cuál es el proceso productivo de los productos que elabora la empresa?
Primero se selecciona la materia prima e insumos se lleva a cabo desde el momento

de la compra de estos elementos, los cuales serán en base a los diferentes tipos de
productos a elaborar después se mezcla la harina como principal ingrediente con la
levadura ya disuelta, agregando poco a poco el resto de los ingredientes (azúcar,
huevos, aceite, saborizantes, colorantes, sal, etc.) dependiendo del tipo de producto.
El mezclado se realizará con la batidora hasta que la mezcla sea homogénea.
Después de batido para ciertos tipos de pan se requerirán del amasado a través de
una amasadora. El formado de piezas se realiza en algunos casos después del batido
como en las cazuelejas y mantecadas otros después del amasado. La forma de los
panes se realizará de acuerdo al tamaño y forma de los requerimientos del
consumidor. Después el reposado se realiza de una a dos horas en los moldes
colocados en los espigueros en espera para su horneado. El proceso es realizado por
el cocinero a eso de las 12:30/13:00 horneado se realiza en un tiempo de 30 minutos.
Para el enfriado se realiza después de
sacar las charolas del horno
colocándolas en los espigueros. A eso
de las 15:00 vienen los embolsadores y
empiezan a embolsar separando lo que
es para reparto y lo demás lo van
colocando en el local para su venta.
Anexo 2: Fotos de la panificadora
73
74
Anexo 3: Elaboración del Índice Estacional de las Ventas
1)
Trimestre Año 2021 Año 2022
1 $ 480.646,57 $ 14.400.162,24
2 $ 2.240.869,90 $ 20.998.794,67
3 $ 7.961.350,40 $ 7.919.415,08
4 $ 13.098.889,22
2) Total $ 23.781.756,09 $ 43.318.371,99

Trimestre Año 2021 Año 2022 IE
Media 5.945.439,02 10.829.593,00
1 8,08% 133% 71%
2 37,69% 194% 116%
3 133,91% 73% 104%
4 220,32% 110,16%
3)
Total 400% 400% 400%
Ventas con
t ventas reales y estimada IE
Estacionalidad
75
ene-21 $ 9.495,00
feb-21 $ 100.126,13
mar-21 $ 371.025,44
abr-21 $ 1.882.972,62
may-21 $ 169.439,25
jun-21 $ 188.458,03
jul-21 $ 1.567.160,78
ago-21 $ 3.051.243,91
sept-21 $ 3.342.945,71
oct-21 $ 4.332.366,24
nov-21 $ 4.318.633,07
dic-21 $ 4.447.889,91
ene-22 $ 4.480.571,04
feb-22 $ 4.504.361,53
mar-22 $ 5.415.229,67
abr-22 $ 5.140.018,85
may-22 $ 7.944.309,49
jun-22 $ 7.914.466,33
jul-22 $ 7.919.415,08
dic-22 $ 9.982.750,17 110,16% $ 10.996.911,92
ene-23 $ 10.452.085,13 70,53% $ 7.371.582,57
feb-23 $ 10.921.420,10 70,53% $ 7.702.592,26
mar-23 $ 11.345.335,55 70,53% $ 8.001.568,75
abr-23 $ 11.814.670,51 115,80% $ 13.680.948,09
may-23 $ 12.268.865,64 115,80% $ 14.206.889,11
jun-23 $ 12.738.200,61 115,80% $ 14.750.361,51
jul-23 $ 13.192.395,73 103,52% $ 13.656.398,41
76
Anexo 4: Ubicación geográfica de los competidores cercanos
Anexo 5: Clasificación de productos
PAN ESPECIAL PAN DULCES
BIZCOCHOS GALLETA COMÚN BIZCOCHUELO
PAN DE LECHE PAN COMUN ZAPATITOS DE MEMBRILLO
PAN DE PANCHO BAGUETTES PEPAS
PAN DE QUESO PAN BOLLADO PIONONOS
PAN DE MIGA PAN CAÑÓN BROWNIE CON NUECES
CHIPA PAN CASERITO BUDINES
CHIPS PAN DOBLADO CAÑONCITO CON DULCE DE

LECHE
FIGAZZAS PAN FLAUTA CUCURUCHO
BANGUETINES PAN FRANCÉS FACTURAS
BAY BISCUIT PAN MIGNON ALFAJORES
GALLETA HOJALDRADA PAN RÚSTICO DE MASA MAGDALENAS

MADRE
77
GALLETITAS TARTA DE RICOTAS
GRISINES TORTAS
PAN DE HAMBURGUESAS ROSCA DE PASCUA
PAN CON GRASA DE CERDO SCONS
MEDIALUNAS SALADAS O DE MASITAS

MANTECA
PAN DE MOLDE LACTAL MEDIALUNAS DULCES
PAN SALVADO MERENGUE
PAN MULTICEREAL MINI TARTAS
PIZZETAS PAN DULCE GENOVÉS
PREPIZZA PASTA FROLA
PEBETE TARTALETAS
PAN RALLADO
TAPAS DE PASTELITOS Y DE
EMPANADAS
TOSTADAS DE GLUTEN
TRENZADOS
VARAS DE HOJALDRE
Tabla 1: Datos obtenidos del sistema ágil gestión que utiliza la empresa para su operatoria normal.
Elaboración propia
Anexo 6: Procedimiento de ventas en el local comercial
78
Anexo 7: Formulario 960/D “Data Fiscal”
Anexo 8: Constancia de inscripción en la Dirección General de Rentas
79
Anexo 9: Organigrama formal y real
80
Figura 6: Organigrama oficial de “Doña Lidia S.R.L”
De elaboración propia con los datos obtenidos de la entrevista realizada
Figura 7: Organigrama real de “Doña Lidia S.R.L”

De elaboración propia con los datos obtenidos de la entrevista realizada
81
Anexo 10: Cuadro de PARETO
Porcentaje
Importe de
Porcentaj Porcentaje de Porción de Porción de
Venta de los
N° Concepto e del Acumulad Participació ABC representació representación
meses enero
Total o n de n de ventas de inventario
a julio de 2022
Inventario
Pan común x $ 80.90% 18.92%

19.73% 19.73% 1.35% A
1 mayor 8,199,016.06
$
14.04% 33.76% 2.70% A
2 Pan de Miga 5,834,922.81
$
12.96% 46.73% 4.05% A
3 Facturas 5,388,171.31
$
9.22% 55.94% 5.41% A
4 Pan Mignon 3,830,533.39
$
4.55% 60.50% 6.76% A
5 Chipa 1,891,755.92
$
4.18% 64.68% 8.11% A
6 Pan comun 1,738,329.39
$
3.46% 68.14% 9.46% A
7 Pan bollado 1,438,980.44
$
2.44% 70.58% 10.81% A
8 Pan rallado 1,014,530.18
9 Torta Especial $ 896,199.85 2.16% 72.74% 12.16% A
82
Bizcocho
2.01% 74.75% 13.51% A
10 Común $ 834,593.35
11 Pastaflora $ 797,493.43 1.92% 76.66% 14.86% A
Pan
Hamburguesa 1.66% 78.32% 16.22% A
12 s $ 689,993.28
13 Pan flauta $ 575,569.75 1.38% 79.71% 17.57% A
14 Figazza $ 495,184.14 1.19% 80.90% 18.92% A
15 Baguette $ 478,592.13 1.15% 82.05% 20.27% B 14.16% 31.08%
16 Masitas $ 389,699.75 0.94% 82.99% 21.62% B
17 Prepizza $ 364,869.55 0.88% 83.87% 22.97% B
Zapatitos de
0.81% 84.68% 24.32% B
18 Membrillo $ 337,824.39
19 Tartaletas $ 293,039.76 0.71% 85.38% 25.68% B
20 Palmeritas $ 283,999.50 0.68% 86.07% 27.03% B
21 Grisines $ 262,769.35 0.63% 86.70% 28.38% B

Multicereal
83
22 Galletitas $ 256,000.44 0.62% 87.32% 29.73% B
Tostadas de
0.61% 87.92% 31.08% B
23 Gluten $ 251,500.43
Pan
0.60% 88.53% 32.43% B
24 baguettes $ 250,971.02
Pan
0.60% 89.13% 33.78% B
25 Multisemillas $ 250,401.68
26 Alfajores $ 249,250.95 0.60% 89.73% 35.14% B
Hojaldre en
0.55% 90.28% 36.49% B
27 plancha $ 230,299.34
28 Torta común $ 221,200.99 0.53% 90.81% 37.84% B
Galleta
0.51% 91.32% 39.19% B
29 Común $ 211,913.06
30 Pepas $ 203,399.98 0.49% 91.81% 40.54% B
31 Pebetes $ 202,885.48 0.49% 92.30% 41.89% B
32 Medialunas $ 199,938.92 0.48% 92.78% 43.24% B
33 Pan Rústico $ 199,261.12 0.48% 93.26% 44.59% B

de Masa
Madre
84
34 Pan de Queso $ 190,190.44 0.46% 93.72% 45.95% B
Scones con
0.46% 94.17% 47.30% B
35 Queso $ 189,399.99
Pan salvado
0.45% 94.63% 48.65% B
36 con cereales $ 187,560.92
37 Trenzados $ 180,375.33 0.43% 95.06% 50.00% B
Varas de 4.94% 50.00%

0.34% 95.40% 51.35% C
38 Hojaldre $ 143,299.77
Brownie con
0.34% 95.75% 52.70% C
39 nueces $ 141,637.76
40 Pizzetas $ 132,817.62 0.32% 96.06% 54.05% C
41 Merengue $ 128,172.16 0.31% 96.37% 55.41% C
Pan flautín
0.30% 96.68% 56.76% C
42 100 $ 125,697.87
43 Pan francés $ 123,343.01 0.30% 96.97% 58.11% C
Pan con
grasa de 0.27% 97.24% 59.46% C
44 cerdo $ 113,240.71
45 Pan caserito $ 105,109.95 0.25% 97.50% 60.81% C
85
46 Bizcochuelo $ 97,999.84 0.24% 97.73% 62.16% C
47 Pan salvado $ 91,522.17 0.22% 97.95% 63.51% C
48 Chips $ 81,748.07 0.20% 98.15% 64.86% C
Mini tartas
con frutas o 0.16% 98.31% 66.22% C
49 cerezas $ 66,061.18
Rosca de
0.15% 98.46% 67.57% C
50 Pascuas $ 63,904.00
Tarta de
0.13% 98.60% 68.92% C
51 Ricota $ 55,209.91
Pan de
0.13% 98.72% 70.27% C
52 Panchos $ 52,246.65
Torta de
0.12% 98.84% 71.62% C
53 Hojaldre $ 47,899.94
Panes
0.11% 98.95% 72.97% C
54 multicereal $ 47,598.57
Tapas
0.11% 99.06% 74.32% C
55 Empanadas $ 46,590.58
56 Pan Doblado $ 46,080.45 0.11% 99.17% 75.68% C
57 Pan de leche $ 44,799.88 0.11% 99.28% 77.03% C
86
Scones con
0.09% 99.38% 78.38% C
58 frutas $ 38,899.96
Pan de lomo
0.09% 99.47% 79.73% C
59 con sésamo $ 38,809.70
60 Budines $ 35,300.10 0.08% 99.55% 81.08% C
61 Magdalenas $ 34,699.93 0.08% 99.64% 82.43% C
Galleta
0.08% 99.71% 83.78% C
62 Hojaldrada $ 31,850.21
63 Pizza $ 29,829.17 0.07% 99.79% 85.14% C
Cañoncitos
con dulce de 0.05% 99.84% 86.49% C
64 leche $ 20,400.00
65 Pan Cañón $ 18,750.00 0.05% 99.88% 87.84% C
66 Bay Biscuit $ 18,600.00 0.04% 99.92% 89.19% C
Pan de Molde
0.02% 99.95% 90.54% C
67 Saludables $ 9,300.11
Tapas de
0.01% 99.96% 91.89% C
68 pastelitos $ 5,220.14
69 Pan de Molde $ 4,960.10 0.01% 99.97% 93.24% C

Lactal
87
Pan Dulce
0.01% 99.98% 94.59% C
70 Genoves $ 3,630.00
71 Pionono $ 2,750.01 0.01% 99.99% 95.95% C
72 Felipe Liso $ 2,250.05 0.01% 99.99% 97.30% C
Pan molde c/
0.00% 100.00% 98.65% C
73 Salvado $ 1,980.02
Cucuruchos
con dulce de 0.00% 100.00% 100.00% C
74 leche $ 1,100.03
$
TOTAL 41,563,927.37
Tabla 5: Análisis de Pareto.De elaboración propia
88
89
Anexo 11: Estado de situación patrimonial y estado de resultado
Estado de situación Patrimonial (enero a julio de 2022) de elaboración propia en base a los datos del
software de gestión
1 otros Créditos: Incluye anticipos del impuesto a la ganancia, Saldo de IVA a favor Técnico y de libre disponibilidad, también
saldo a favor de IIBB
2 otras Deudas: Préstamo BICE y Planes de pago AFIP
90
Estado de resultado (enero a julio de 2022) de elaboración propia en base a los datos del software de gestión
1 Otros Ingresos: Monotributo del fundador aproximado en base a la categoría H que tiene.
Anexo 12: fuerzas del FODA
Fortalezas:
F.1 Desarrollo del Know How con respecto del proceso productivo y comercial: El
equipo cuenta con un alto manejo del proceso de producción y de comercialización, lo que
genera un activo para la empresa.
F.2 Ventaja competitiva por diferenciación con productos de primera calidad: A pesar
de tener una gran cantidad de competidores en la zona, sus productos son conocidos por el
sabor y la calidad de la materia prima utilizada, destacándose así del resto.
F.3 Salón de ventas amplio y bien equipado: Cuenta con un salón de ventas con
estanterías y mobiliario, además el tamaño del local es amplio. Generando un ambiente
agradable para los clientes, esto causa una mejor experiencia de compra, motivando a los
consumidores a volver a comprar.
91
F.4 Gestión de redes sociales por parte de un especialista: Esto permite que la empresa
mantenga permanentemente informado al público respecto de los productos que ofrece.
F.5 Amplia cartera de clientes fidelizados: Como consecuencia de los años de

trayectoria, la organización posee una gran cantidad de clientes que solo consumen
sus productos.
F.6 Elaboración de productos especializados: La panadería incorporó a su lista
de productos panificados sin sal, con semillas, etc.
Oportunidades:
O.1 Tendencia de crecimiento en el consumo de productos saludables: Hay una

tendencia mayor de consumo de productos saludables por un cambio en la preferencia de
los consumidores. Entre ellos se encuentran los producidos con masa madre, los sin sal,
aquellos bajos en calorías, entre otros.
O.2 Tratamiento impositivo diferenciado y exento por la venta de panificados: Al
considerarse bienes de primera necesidad, artículos como el pan están exentos del pago de
ciertos impuestos. Sus derivados también tienen una alícuota menor a la habitual como
sucede con el IVA.
O. 3 Obtención de financiación por parte de proveedores: Los proveedores están

dispuestos a brindar una línea de créditos ante la buena relación con las empresas clientes.
Debilidades:
D.1 Deficiencia en el cálculo de los costos para determinar el precio: Los costos son
estimados por el fundador y no son calculados correctamente, por ejemplo, incluyendo
amortizaciones. Esto genera que no se cubran realmente todos los costos de producción.
D.2 No se realizan exámenes pre ocupacionales: Los trabajadores son incorporados a la
panadería sin conocer posibles enfermedades preexistentes, lo que significa un riesgo para
la empresa ante posibles juicios laborales.
D.3 No se realizan entregas en distintas zonas alejadas de su ubicación: solamente se
limitan a hacer repartos a mayoristas o conocidos, aspecto que le juegan en contra con
respecto a la competencia.
D.4 Falta de capacitación al personal: el personal no está capacitado formalmente.
D.5 Informalidad en la distribución de tareas: No existen documentos que organicen las
tareas ni la actividad productiva.
D.6 No realiza estudios de mercados a la hora de incorporar nuevos productos: Los
productos son incorporados según el criterio poco objetivo del fundador.
D.7 Falta de uso en la totalidad de las funciones del sistema ágil gestión: la empresa
utiliza el sistema solo a efectos de registrar sus ventas y compras y no da utilización de las
demás funciones que el mismo posee.
92
D.8 Toma de decisiones altamente centralizada: Todas las decisiones las realiza el
fundador, generando cuellos de botella en los procesos de la empresa.
D.9 Carencia de controles internos: quien cobra y paga es quien controla y registra. No
hay procedimientos razonables que contemplen operaciones de control efectivas porque
existe un grado de informalidad en la organización de la empresa y no se considera
relevante el uso de dichas medidas.
Amenazas:
A.1 Contexto económico actual: Gran inestabilidad económica; elevada inflación. La
persistente pérdida de valor del poder adquisitivo de la moneda impacta de forma negativa
sobre la empresa, generando la necesidad de trasladarlo mediante el incremento de precios,
lo cual perjudica al nivel de ventas
A.2 Existencia de una gran cantidad de competidores en la zona: Para el tipo de
producción realizada en la zona se encuentran al menos 5 competidores similares a una
distancia de 15 minutos.
A.3 Gran cantidad de sustitutos directos e indirectos: Existencia de variedad de
productos panificados frescos y empaquetados que se encuentran en kioscos y
supermercados.
A.4 Constante avance tecnológico: Actualmente la tecnología se encuentra en constante
evolución, situación que lleva a la empresa a la necesidad de adaptarse a dichos cambios
para evitar perder participación en el mercado.
Anexo 13: Estrategias FODA

Estrategias ofensivas (F + O)
F1 + F6 + O1: la empresa cuenta con un know how en la elaboración de productos

panificados y del proceso comercial pudiendo aplicar este conocimiento práctico para
introducirse en el incipiente nicho de alimentos saludables, además ya está llevando a cabo
con éxito la producción y comercialización de productos especializados. Con todo lo
expuesto, se puede pensar en el desarrollo de productos destinados a este segmento del
mercado.
F4 + F5 + O1: se puede aprovechar la amplia cartera de clientes actuales (componentes en

la cadena de suministro) para introducir productos que satisfagan el segmento en
crecimiento, además de la presencia en redes sociales que es un componente importante en
la vida cotidiana de los clientes potenciales.
Estrategias defensivas (F + A)
F2 + A2 + A3: por la alta presencia de competidores directos en la zona y la diversa

variedad de sustitutos, la empresa debe lograr una diferenciación que impulse la captación y
fidelización de clientes. Para ello, la calidad de sus productos debe constituirse como la
principal característica diferenciadora que logre el reconocimiento de dichos clientes.
93
F4 + F5 + A1: para hacer frente a la inestabilidad económica se podría recurrir a la
publicidad en redes sociales para atraer a los consumidores y fidelizarlos con un trato
personalizado ampliando la actual cartera de clientes.
Estrategias adaptativas (D+ O)
D6 + O1: la empresa debe realizar estudios de mercado para poder decidir con un
fundamento objetivo la introducción de nuevos productos para incursionar en el segmento
de panificados saludables. De esta manera, reducirá el riesgo que implica tomar una
decisión de tal importancia, y permitirá determinar las características de los potenciales
clientes y cómo satisfacer sus necesidades aumentando las probabilidades de lograr el
objetivo.
D1 + D7 + O3 + O4 + O5: Para aprovechar la exención impositiva y la financiación de

proveedores, se debería tener en cuenta la utilización completa del sistema ágil gestión que
permitiría realizar un control interno exhaustivo, documentado y oportuno, al igual que
posibilitará llevar adelante una determinación de costos racional y basado en información
real.
Estrategias de supervivencia (D + A)
D1 + D7 + A1: al eliminar la deficiencia en el cálculo de costos utilizando un método que

considere tanto los costos directos como indirectos sobre los productos, podrá hacerle frente
al contexto económico actual donde la inflación es la principal preocupación. Y para ello,
puede considerar el uso de las funcionalidades ociosas del sistema Ágil Gestión para
optimizar el cálculo, sobre todo para mantener actualizado el costo de materias primas e
insumos.
D2 + D4 + A1: al realizar exámenes preocupacionales, la organización no tendría que pagar

indemnizaciones por enfermedades profesionales si se demuestra que el empleado tiene
dicha enfermedad de manera preexistente a la celebración del contrato laboral. Por lo tanto,
no tendría que desembolsar fondos.
D5 + D8 + A3: para analizar la conveniencia de los avances tecnológicos, el fundador debe

delegar autoridad y responsabilidad a la administradora (sucesora) quien está inclinada a
introducir cambios en la empresa que mejore su desempeño. De esta manera, la sucesora
estará adquiriendo experiencia en la gestión estratégica y se realizará cambios que apoyen
la continuidad de la empresa familiar.
94
Anexo 14: Árbol del problema 2.
95
Anexo 15: Árbol del problema 3.
96
Anexo 16: Alternativa 1, Problema 1
97
Anexo 17: Alternativa 2, problema 1.
98
Anexo 18: Flujo de información con el sistema ágil gestión
Anexo 19: Demo del sistema ágil gestión con la función ventas
99
Anexo 20: Demo del sistema ágil gestión, vista del tablero de comando.
Anexo 21: Diagrama de Gantt de los problemas 1 y 2.

DIAGRAMA DE GANTT
2023
ACTIVIDADES/MOMENTO DE 2023
REALIZACIÓN
NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO
Utilización correcta del sistema, registrando

todas las ventas en el momento.
Capacitación del personal en las nuevas

funciones del software.
Utilización de todas las funciones del

software.
Anexo 22: Planilla de informe de producción:
100
INFORME DE PRODUCCIÓN
N° 00001/2022
Fecha: _/_/__ Proceso: AMASADO
Producto: Unidades en kg
Materiales Inicial Ingresados Final Desperdicio Terminación
Anexo 23 Planilla Horaria:

PROCESO Cantidad de Trabajador que Producto que se
Minutos/Hora interviene obtiene
Amasado
Armado
Anexo 24 Planilla de IIBB:

CATEGORÍA PAN CATEGORÍA PAN CATEGORÍA DULCES
COMÚN ESPECIAL
PRECIO DE VENTA
Precio de venta x 2,9% Exento
Anexo 25: Planillas de costos

Planilla para costo del Agua:
MES X
Costo mensual
Tomando 70% (costo total mensual x 0,70)
101
Planilla de costos de la energía eléctrica:
MES X
Costo mensual
Tomando 70% (costo total mensual x 0,70)
Planilla de costos del combustible:
MES X
Costo mensual
Tomando 100% (costo total mensual)
Planilla para costo del Gas:
MES X
Costo de cada garrafa
Cantidad de garrafa al mes
Costo total = costo de cada garrafa x cantidad

de garrafas
Costo total x 0.70
Anexo 26: Diagrama de Gantt del problema 3, propuesta 1.

DIAGRAMA DE GANTT
ACTIVIDADES/MOMENTO DE 2022 2023

REALIZACIÓN
DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
Entrevista con el dueño y la gerente
Conocimiento de los productos que se

elaboran y la definición de las etapas
102
Elaboración de planillas y capacitación
al personal sobre la utilización de
planillas
Implementación de las planillas
Ajuste de los precios
Periodo de prueba
Utilización de los indicadores para ver

la evolución.
Anexo 27: Proceso de producción del pan
Anexo 28: Diagrama de Gantt del problema 3, propuesta 2.

DIAGRAMA DE GANTT
ACTIVIDADES/MOMENTO DE 2022 2023

REALIZACIÓN
DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Capacitación al personal sobre la

utilización de planillas
Implementación de las planillas
Ajuste de los precios
103
Utilización de los indicadores para
ver la evolución.
Anexo 29: Presupuesto Financiero Integral.
2022 2023
Diciembre Enero Febrero Marzo

INGRESOS
Cobranzas $ 10.996.911,92 $ 7.371.582,57 $ 7.702.592,26 $ 8.001.568,75
Total Ingresos $ 10.996.911,92 $ 7.371.582,57 $ 7.702.592,26 $ 8.001.568,75
EGRESOS
PAGOS DE SERVICIOS (AGUA Y LUZ) $ 172.656,89 $ 172.656,89 $ 172.656,89 $ 172.656,89
PAGO A PROVEEDORES $ 4.103.460,19 $ 4.244.598,95 $ 4.278.395,81 $ 4.252.184,75
GASTOS ADMINISTRATIVOS (1) $ 130.124,72 $ 106.713,52 $ 110.620,08 $ 113.707,95
OTROS GASTOS (2) $ 59.570,41 $ 57.683,29 $ 58.023,23 $ 58.248,83
104
PAGO DE HONORARIOS
PROFESIONALES $ 60.185,09 $ 63.222,11 $ 62.557,44 $ 61.413,49
PAGO DE GERENTE (Valeria Arriola) $ 120.000,00 $ 120.000,00 $ 120.000,00 $ 120.000,00
PAGO DE SUELDOS Y CARGAS SOCIALES $ 2.048.460,76 $ 2.059.558,90 $ 2.084.001,16 $ 2.091.174,92
GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN (3) $ 374.512,04 $ 361.055,59 $ 360.706,94 $ 363.045,87
PAGO DE HONORARIOS POR LA

DETERMINACIÓN DE COSTOS $ 10.000,00 $ 10.000,00
INCREMENTO DEL PAGO DEL SISTEMA

ÁGIL GESTIÓN $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00
Total Egresos $ 7.080.470,10 $ 7.195.489,25 $ 7.248.461,55 $ 7.233.932,70
FLUJO NETO DE FONDOS $ 3.916.441,82 $ 174.593,37 $ 454.130,71 $ 767.636,05
1) Gastos Administrativos: Servicio de Limpieza, Servicio Informático.

2) Otros Gastos: Servicio de Mantenimiento, Papelería.
3) Gastos de Comercialización: Gas, Servicio de Medicina Laboral
2023
Abril Mayo Junio

INGRESOS
$ $ $
Cobranzas 13.680.948,09 14.206.889,11 14.750.361,51
$ $
Total Ingresos 13.680.948,09 14.206.889,11 $ 14.750.361,51
EGRESOS
PAGOS DE SERVICIOS (AGUA Y LUZ) $ 172.656,89 $ 172.656,89 $ 172.656,89
PAGO A PROVEEDORES $ 4.237.777,19 $ 4.223.283,38 $ 4.247.248,02
GASTOS ADMINISTRATIVOS (1) $ 115.493,40 $ 115.331,93 $ 112.373,38
OTROS GASTOS (2) $ 57.766,34 $ 58.258,42 $ 57.996,02
PAGO DE HONORARIOS PROFESIONALES $ 61.006,47 $ 61.676,92 $ 61.975,29
105
PAGO DE GERENTE (Valeria Arriola) $ 120.000,00 $ 120.000,00 $ 120.000,00
PAGO DE SUELDOS Y CARGAS SOCIALES $ 2.091.139,24 $ 2.074.867,00 $ 2.080.148,24
GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN (3) $ 363.278,08 $ 364.519,71 $ 362.521,24
INCREMENTO DEL PAGO DEL SISTEMA

ÁGIL GESTIÓN $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00
Total Egresos $ 7.220.617,61 $ 7.192.094,25 $ 7.216.419,08
FLUJO NETO DE FONDOS $ 6.460.330,48 $ 7.014.794,86 $ 7.533.942,43
1) Gastos Administrativos: Servicio de Limpieza, Servicio Informático.

2) Otros Gastos: Servicio de Mantenimiento, Papelería.
3) Gastos de Comercialización: Gas, Servicio de Medicina Laboral
106

Trabajo Integrador Final - Taller de Integración - FCE, UNNE 2022

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“Doña Lidia S.R.L.” o “Panificadora Trigo”, como muchos la conocen, desarrolla su

En el desarrollo hemos analizado su funcionamiento mediante la aplicación integral de

En el trabajo haremos una descripción y análisis de los aspectos societario, legal,

La finalidad de este trabajo en equipo es la de comunicar a los destinatarios

Desde el inicio del cursado de la asignatura, se comenzó a diseñar la entrevista a

La información primaria más relevante se obtuvo como resultado de la entrevista a la

Todo este proceso y sistematización de la información se vuelca a un drive habilitado

La información recolectada de la entrevista fue contrastada con bibliografías en

Entre las fuentes secundarias, además de las mencionadas anteriormente, requerimos

Aspecto económico y financiero:

● Contabilidad, Pasado Presente y Futuro, Ricardo J.M. Pahlen Acuña.

● Código Civil y Comercial de la Nación, para describir el aspecto legal de la

● Ley 24.013, Ley Nacional de Empleo.

● Ley de Higiene y Seguridad en el Trabajo. Ley Nº 19.587.

● Ley de Riesgo de Trabajo N° 24.557.

Herramientas para el análisis y detección de problemas:

Para efectuar el análisis se ha empleado las siguientes herramientas:

Basándonos en la información recolectada que hace a la empresa tanto en su

Descripción Del Caso de Estudio

Panificadora Trigo, está constituida bajo la forma de Sociedad de Responsabilidad

El capital social se establece en $20.000, dividido en veinte cuotas de $1.000 pesos

La sociedad al momento de su constitución fijó como objeto principal de actividad la

En el año 2013, se celebra un contrato privado de cesión de cuotas societarias entre el

La socia mayoritaria (Gerente) ejerce la administración y dirección de la sociedad

La empresa no mantiene contratos de alquiler sobre ninguno de sus bienes, ya que es

Aspecto especial: Monotributo.

Una de las particularidades que presenta este caso es la existencia de un monotributo

El fundador no es socio, pero es quien dirige el funcionamiento de la panificadora y

El domicilio de la producción se ubica frente a la panadería y cuenta con una

Si bien la situación afecta gran parte de la descripción y el análisis del trabajo,

Código Argentino Alimentario (CAA)

Doña Lidia S.R.L da cumplimiento al Código Argentino Alimentario (C.A.A.) LEY N°

Artículo 1° – Decláranse vigentes en todo el territorio de la República con la

La ley contiene un apartado de pan y productos de panadería (arts. 725 al 766) en el

La organización no cuenta con una estructura formalizada en organigramas, tampoco

Como ya se mencionó anteriormente, si bien el Sr. Arriola es quien toma las

El resto de las áreas dentro de la organización son:

● Área de producción: se divide en equipos de trabajo regulados por el convenio

● Área de comercialización y distribución: Allí se encuentran las cajeras, el

La comunicación es informal. Su principal canal es un grupo de WhatsApp, ya que

Por último, la capacidad productiva de la panadería no está determinada con exactitud,

Descripción del ámbito en el que se desarrolla la actividad.

En atención a su ubicación (calle Mburucuyá Nº 2504) se evidencian los siguientes

Cabe aclarar que Panificadora Arriola pertenece al hermano del fundador de la

Productos y/o servicios.

Se trata de un negocio de elaboración, fabricación y venta de todo tipo de panificados,

La clasificación de productos va a depender de 3 factores.

1. Con base en el Código Alimentario Argentino, se elaboró la siguiente

● Según el tipo de proceso:

2. Según sus características:

3. Teniendo en cuenta la segmentación que se realiza en los equipos de trabajo,

El proceso de logística en una panadería, generalmente, cuenta con las siguientes

La empresa cuenta con los siguientes canales:

● Venta directa al público,

Teniendo en cuenta las etapas mencionadas con anterioridad, se pueden distinguir 5

Logística de compras: no se cuenta con un procedimiento formalizado de compras,

Logística de rotación de producto: como se trata de un producto perecedero, debe

Logística de control de horarios en el personal: los horarios del personal pueden

Logística de entrega: la panadería cuenta con un servicio de reparto propio, el cual

En cuanto a las estrategias adoptadas de comercialización y distribución, la panadería

4. Aspecto económico y financiero

También el nivel de actividad de “Comercio mayorista, minorista y reparaciones” de