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MANUAL DE FORMACIÓN
Diciembre de 2018
Por Romeral Ortiz Quintilla
Jóvenes x la Paz Manual de Formación 1

TABLA DE CONTENIDOS
El equipo 3
Agradecimientos 3
Introducción 4
Parte 1. Comprendiendo y aplicando los conceptos claves 7
1.1. Aspectos básicos de la transformación de conflictos y
la construcción de la paz 8
1.2. Transformando narrativas 24
1.3. Juventud y Paz: Resolución 2250 de la ONU 49
Parte 2. Diseño e implementación de actividades
educativas para jóvenes 53
2.1. Educación no formal 54
2.2. Cómo diseñar tu programa formativo 63
2.3. Aspectos prácticos para antes de comenzar la formación 74
2.4. Cómo implementar el programa formativo 77
Parte 3. Los principios y valores de la formación en
la construcción de paz 79
Parte 4. En práctica: programas y esquemas de las sesiones 84
4.1. Modelos de sesiones 85
4.2. Ejemplo de taller de un día 86
4.3. Ejemplo de programas completa de 7 días 94
Acrónimos 135
Glosario 135
Bibliografía 136
Este manual se ha realizado gracias a la financiación del Fondo Europeo para la

Juventud del Consejo de Europa. Desde aquí, nos gustaría aprovechar esta
oportunidad para darles las gracias por su apoyo.
¡Usa este manual, compártelo y cópialo!
Únicamente recuerda citar a UNOY Peacebuilders. Cita sugerida:
UNOY Peacebuilders, Ortiz Quintilla, R. (2018) Manual de Formación “Jóvenes por la
paz”, La Haya
Este trabajo distribuye bajo una licencia de Creative Commons que se publica
como tipo de licencia de atribución no comercial – Compartir bajo la misma licencia
4.0 Internacional.
2 Jóvenes x la Paz Manual de Formación

EL EQUIPO
Autora principal: Romeral Ortiz Quintilla

Editora: Meghann Villanueva
Coordinadora: Imre Veeneman
Traductores y correctores al español: C. Peggy Atoche, Pamela Flamenco,
Leila Manna, Anabel-Victoria Martínez-Marí, Ana Merchán Ponce, Luisa
Merchán, Romeral Ortiz Quintilla, Camila Paz, Gonzalo Picatoste, Andrea
Vargas Achutegui, Cristina Zapata Carmona
Diseñador gráfico: Bart Behiels, bartbehiels.be
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, este manual está dedicado a las organizaciones miembro

de UNOY Peacebuilders y a todos los jóvenes constructores de la paz, en
especial a aquellos que se encuentran en zonas afectadas por un conflicto
o en contextos donde el acceso a la información y las oportunidades de
formación son limitadas, pero que, a pesar de ello, han demostrado su
compromiso y dedicación a trabajar por la paz.
Mención especial merecen todos aquellos jóvenes formadores y expertos
que han probado el manual, lo han revisado y han proporcionado sus co-
mentarios y recomendaciones. Además, han aportado ideas adicionales y
se han tomado el tiempo y el esfuerzo de aplicarlo en sus propios contextos
y realidades. También a todos los individuos y organizaciones que han com-
pletado el cuestionario ofreciendo sugerencias cruciales para la realización
de este manual. Muchas gracias a todos los participantes y formadores de
UNOY Peacebuilders “Formación de Formadores en Transformación de
Narrativas” de 2018.
Y, en particular, gracias infinitas a: Adel Albaghdadi, Adriana Costa Souza,
Alain Chidor, Alejandra Barbé Sevilla, Ana Maria Mendoza Garcia, Celina del
Felice, Claire Payne, Clemence Prillard, Dmitriy Ivanov, Anna Lepskaya, Elena
Russo, Ivan Kobelev, Joren Bellis, Tamara Cvetković, Maria Joao Mautempo,
Mridul Upadhyay, Özge Özoğul, Paloma Lainz, y a las organizaciones miem-
bro de UNOY Peacebuilders: ADECOP, Escuelas de Paz, PATRIR, The Young
Republic, Tumult, Youth for Peace International, Society Initiatives Institute,
European Intercultural Forum, Center for Intercultural Dialogue, Academy for
Peace and Development, Fundació Catalunya Voluntària y Servicio Civil
Internacional.
Este manual no habría podido realizarse sin las experiencias, el conocimien-
to técnico y el continuo aprendizaje de formadores clave de paz proceden-
tes de las organizaciones miembro de UNOY Peacebuilders como Sebastian
Schweitzer, Israel Peralta, Andra Tanase, Meg Villanueva y Romeral Ortiz
Quintilla; editora y autora de este manual. Ellos han sido los encargados de
adaptar tanto el contenido como la metodología sobre cómo impartir for-
maciones en la transformación de conflictos y la construcción de la paz,
además de haber colaborado como formadores en numerosos cursos de
formación para UNOY Peacebuilders.
Finalmente nos gustaría agradecer al Fondo Europeo para la Juventud y al
Consejo de Europa por confiar en el trabajo de UNOY Peacebuilders duran-
te todos estos años y por su contribución financiera.
Ahora, empecemos….
Jóvenes x la Paz Manual de Formación 3

INTRODUCCIÓN
¿Por qué este manual?
¡Hola y bienvenidos al manual de formación de United Network of Young
Peacebuilders (UNOY Peacebuilders) que os guiará a través de conceptos y
prácticas de actividades educativas sobre la transformación de conflictos y la
creación de la paz, así como también sobre la creación de narrativas pacíficas.
Este manual ha sido elaborado para formadores de nivel inicial e intermedio y
educadores en el campo de la construcción de paz. Esperamos que esta herra-
mienta os sea útil para iniciarse o continuar en la implementación de programas
educativos o de paz y en la transformación de conflictos y narrativas dirigidas a
jóvenes a través de la educación no formal. Haciendo disponible en línea este
manual, esperamos contribuir al cambio de narrativas proporcionando a los
jóvenes el conocimiento básico de conceptos clave, así como de métodos de
educación no formal relevantes y prácticos y así de promover la creación de un
contexto propicio para la paz.
Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 4

¿QUIÉN ES UNOY PEACEBUILDERS?
UNOY Peacebuilders es una red dedicada a adaptar la agenda global de juventud, paz y seguridad en
colaboración con 93 organizaciones locales. Tenemos miembros en más de 50 países. Creamos espacios
seguros para el diálogo y mejoramos la habilidad de nuestros miembros para transformar conflictos.
Unidos por la idea de un mundo libre de violencia, nuestra amplia red empodera y capacita a jóvenes
constructores de paz para luchar por ella y cultivarla en sus comunidades. En líneas generales, somos
como una gran familia de organizaciones lideradas por jóvenes que cree que la gente joven desempeña
un papel crucial en la promoción de la paz y en la prevención de la violencia. También hemos respaldado
la Resolución 2250 del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas (RCSNU 2250) en Juventud, Paz y
Seguridad y nos hemos convertido en la red de organizaciones lideradas por jóvenes que está al frente
de la implementación de dicha resolución.
EL PROCESO DETRÁS DE ESTE MANUAL
Este manual es el resultado de solicitudes directas por parte de jóvenes constructores de paz miembros
de la red de UNOY Peacebuilders que precisaba tener acceso a recursos para cursos de formación, con
ejemplos muy concretos de programas y métodos. En especial, en zonas donde las oportunidades para
participar en formaciones presenciales sobre transformación de conflictos y construcción de paz son
bastante limitadas.
En base a una sólida experiencia en el diseño y la facilitación de formaciones sobre estos temas, UNOY,
junto con la autora principal, llevó a cabo un cuestionario en línea y recopiló recomendaciones, sugeren-
cias, lecciones aprendidas y mejores prácticas de un total de 75 encuestados, entre ellos expertos y for-
madores en el ámbito de juventud y paz, así como organizaciones dirigidas por jóvenes constructores de
paz.
Por ello, este manual ha sido elaborado conforme a esas respuestas que solicitaban principalmente un
manual “apto para jóvenes”, que fuese “completo” y “fácil de usar” y “haciendo énfasis en la metodología y
en el contenido”.
Además, este manual ha sido puesto a prueba y revisado con participantes en eventos y actividades de
UNOY Peacebuilders, tales como la Formación de Formadores en Transformación de Narrativas (de Junio
a Agosto de 2018), el Foro de UNOY Peacebuilders (Septiembre de 2018) y las organizaciones miembro
de UNOY Peacebuilders y otras organizaciones lideradas por jóvenes en Bélgica, Bosnia-Herzegovina, la
República Democrática del Congo, Colombia, Francia, India, Líbano, Myanmar, Sri Lanka, Suecia y Turquía.
Además de contar con las retroalimentaciones y las revisiones por parte de expertos con el fin de asegu-
rar la diversidad de contextos y un enfoque culturalmente adecuado.
¿POR QUÉ UN MANUAL SOBRE ESTOS TEMAS?
UNOY Peacebuilders y sus formadores asociados cuentan con un conocimiento técnico en el desarrollo
de competencias en el ámbito de la transformación de conflicto y la construcción de paz desde hace 25
años. Nuestra misión es intentar aunar y reflexionar en años de experiencia y conocimiento técnico con-
solidado por UNOY Peacebuilders como una red y también por formadores claves y expertos en estos
ámbitos que han contribuido enormemente a adaptar y consolidar el conocimiento técnico de UNOY
Peacebuilders en materia de educación para la paz.
El tema de la transformación de narrativas surgió al entender la importancia que tiene a la hora de mol-
dear los contenidos sobre paz y conflicto y también como una solicitud por parte de nuestras organiza-
ciones miembro.
Este manual tiene como objetivo ser un manual sobre juventud y paz de carácter holístico, fácil de mane-
jar por el usuario y capaz de satisfacer las necesidades de nivel inicial e intermedio en actividades educa-
tivas para la paz dirigidas a gente joven. Hemos recopilado recursos útiles, dándole prioridad a otros
UNOY Peacebuilders manuals and toolkits, y también hemos añadido algunos nuevos. Además, hay refe-
rencias adicionales para formadores y educadores más avanzados que quieran profundizar en el tema.
Como aprenderás a lo largo de este manual, al cambiar de un paradigma de violencia a uno de paz, po-
demos empezar a crear narrativas más pacíficas. Cambiar las perspectivas, los enfoques, el entendimien-
to y también las narrativas puede transformar un conflicto en una solución pacífica.

¿CÓMO USAR ESTE MANUAL?
Este manual se divide en 4 partes principales que te guiarán y proporcionarán las herramientas necesa-
rias para implementar una actividad o un programa educativo en el marco de juventud y paz:
• La parte 1 presenta conceptos claves relacionados con la violencia, el conflicto, la paz, la

transformación de narrativas y la Resolución del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas 2250
(UNSCR 2250). Conforme a cada concepto, sugerimos algunas actividades útiles que puedes
implementar y que están relacionadas con un tema en concreto (“cómo presentar la información a tu
grupo”) así como aprendizajes clave que tu grupo habrá adquirido después de la actividad. También
te proporcionaremos consejos para ti, como formador. Al final de cada concepto, proponemos
recursos extra en caso de que quieras consultar más información.
• La parte 2 comienza con una presentación sobre la educación no formal, sus principios, metodología
y métodos. También proporciona información paso a paso sobre cómo diseñar un programa (desde
la evaluación de las necesidades a los objetivos de aprendizaje, desarrollo de los cursos y evaluación).
También incluye todos los aspectos que necesitas preparar antes de la formación, como la logística,
la selección de participantes, entre otros. Te presentamos aspectos importantes que deberías de
considerar junto con consejos prácticos y lecciones aprendidas.
• La parte 3 trata de la importancia de aceptar, vivir y promocionar ciertos valores, actitudes y

principios cuando nos dedicamos a formar en el ámbito de la construcción de paz. Debido a los años
de experiencia con nuestras organizaciones miembro, formadores y participantes, nos hemos dado
cuenta de esto, algo que para nosotros es una parte muy importante de la formación en cuestión.
Con esto nos referimos a la importancia de ser flexible, consciente y vulnerable para garantizar la
sostenibilidad y la noviolencia, los cuales son valores primordiales que no puedes pasar por alto si
eres un formador en la construcción de paz. Esta parte finaliza con un aspecto sobre la gestión de
grupos: cómo hacer frente a las diferentes dinámicas que pueden surgir en tu grupo de participantes.
• La parte 4 ofrece ejemplos reales de módulos, sesiones y programas que puedes consultar, adaptar
e implementar. Aquí también puedes encontrar ejemplos y una plantilla de un esquema de sesión y
de programas reales, listos para ser implementados.
Si consideras que cuentas con el conocimiento necesario de alguno de estos aspectos, no dudes en sal-
tarlos e ir directamente a la parte que trate del tema que te interesa. Este manual espera ser una herra-
mienta dinámica y abierta a retroalimentaciones en cualquier momento. ¡UNOY Peacebuilders está listo
para incorporar sugerencias!
EL CONFLICTO Y LA SENSIBILIDAD CULTURAL
Te rogamos que tengas en cuenta que la experiencia de UNOY Peacebuilders en el diseño y la implemen-
tación de actividades educativas se basa en la metodología de aprendizaje no formal. Especificadamente,
en el uso de métodos de aprendizaje basados en la experiencia que han demostrado ser muy eficientes
en el trabajo con jóvenes. Por ello, este manual incluye esta metodología partiendo de un contexto euro-
peo, pero también ha sido revisado en profundidad y probado en América Latina, Medio Oriente, África y
Asia.
Esperamos que este manual te inspire a aprender, a reflexionar en nuestros enfoques y que te motive
para contribuir a la transformación de conflictos y a la creación de la paz con grupos de jóvenes.
¡Que lo disfrutes!

Parte 1.
COMPRENDIENDO
Y APLICANDO
LOS CONCEPTOS CLAVES
¡Bienvenido/a a la primera parte de este manual!
Esta parte es para que comprendas los conceptos claves relacionados con la
transformación de conflictos, la creación de paz y la creación de narrativas de
paz. Además, tiene como intención asegurar que transmitas adecuadamente el
mensaje a tus participantes en un contexto de formación.
¿Por qué? A lo largo de nuestros años de experiencia, nos hemos dado cuenta de que, como formador,
es crucial tener un entendimiento correcto de los conceptos claves. No solo porque esto pueda aumen-
tar tu conocimiento personal, sino porque tu intención es la de transmitir cierto mensaje a tu grupo y,
para ello, tienes que ser muy claro cuando utilizas ciertos conceptos y cómo y cuándo lo haces. La cons-
trucción de paz, la transformación de conflictos y la creación de narrativas de paz también están es-
trechamente ligadas a las palabras que usamos y cómo las presentamos. Así que, aunque seas un
formador experimentado, esta sección te puede resultar útil. Puede ser una reflexión interesante sobre
por qué haces lo que haces. Si te estás iniciando en este campo, esta parte te ayudará a comprender el
objetivo detrás de un programa educativo para gente joven en la transformación de conflictos.
En esta parte del manual, revisamos las ideas básicas del conflicto, la violencia y la paz y profundizamos,
en particular, en el concepto de conflicto, desde la comprensión del conflicto (análisis del conflicto y sus
fases de escalada) hasta enfoques en su gestión y transformación. De ahí, nos trasladamos a la

transformación de narrativas, a comprender los diferentes tipos de narrativas y a describir los elementos
claves que las conforman (identidad, poder y percepción del poder, entre otros). A continuación, exami-
namos cómo estos elementos pueden escalar hasta convertirse en violencia o cómo pueden ser trans-
formados de manera pacífica, a través de los medios de comunicación y la comunicación. Sobre esta
base, analizamos la Resolución 2250 del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas sobre Juventud,
Paz y Seguridad y su importancia al aportar un nuevo discurso a la agenda de juventud y paz. Todos estos
conceptos estarán acompañados de actividades específicas para facilitar tu introducción al grupo.
Por favor, ten en cuenta que las actividades sugeridas en la parte 1 están basadas en una metodología de
educación no formal y en un aprendizaje basado en la experiencia, lo cual requiere de cierto conocimien-
to previo sobre esta metodología, desde cómo moderar las discusiones hasta cómo analizar los aprendi-
zajes de una actividad. El aprendizaje basado en la experiencia hace uso de una metodología a través de
la cual el participante atraviesa por una experiencia (actividad) con el fin de reflexionar sobre ciertos co-
nocimientos, habilidades o actitudes. El aprendizaje ocurre cuando el formador modera el análisis de la
actividad, conectando la actividad con la realidad. Es importante mencionar que, puesto que estas activi-
dades son parte de la educación no formal, son de carácter voluntario, es decir, cualquier persona que
no esté lista o no esté entusiasmada no será forzada a participar. Por favor, consulta la Parte 2 si no estás
familiarizado con esta metodología.
Conceptos básicos sobre la transformación de

conflictos y la construcción de paz
Puede que pienses que son conceptos muy básicos y simples, pero si estás empezando con un grupo de
principiantes, nuestra experiencia nos confirma que el énfasis en estos conceptos siempre es necesaria.
Asegúrate de que todo el grupo cuente con un entendimiento común sobre estos términos fundamenta-
les, con ejemplos concretos.
Por favor, consulta la página 59 de la parte 2 sobre como una evaluación de las necesidades puede ayu-
darte a entender mejor el perfil, la experiencia, el contexto y las expectativas de tu grupo. Empezar con
estas nociones clave te proporciona la ventaja de ayudarte a crear una base común y asegurarte de que
el grupo cuenta con un entendimiento conjunto.
Violencia, Conflicto y Paz

VIOLENCIA
Es crucial que tanto tú como tus participantes establezcas de manera clara qué es la violencia. Puede que
su significado suene bastante obvio, pero, para mucha gente joven, éste no es el caso. En realidad, si
preguntas a tus participantes qué es la violencia, hay una gran probabilidad de que la mayoría asocie este
concepto a la violencia directa y que sus primeras respuestas sean cuestiones como guerra, asesinato,
bombardeos y violaciones. Por ello, es importante que los participantes sean conscientes de lo
siguiente:
La violencia directa no es la única forma de violencia, pero sin duda es la más visible.
Si pensamos en violencia, es fácil cometer el error de pensar solo en violencia física (asesinato) o en vio-
lencia sexual (violación), las cuales representan manifestaciones más visibles e intensas. Esto es porque,
habitualmente, la violencia se reduce a la idea clásica de infligir daño físico a una persona o propiedad.
Sin embargo, la violencia ocurre de muchas formas; algunas son fáciles de identificar, otras son menos
obvias, pero todas pueden infligir varios grados de dolor y daño.
La violencia consiste en acciones, palabras, actitudes, estructuras o sistemas que causan daño físico,
psicológico, social o medioambiental y evita que las personas alcancen su máximo potencial. La vio-
lencia es la causa tanto directa como indirecta de la diferencia entre el potencial (lo que podría ser) y
la realidad (lo que es). (Galtung, J. 1969).

Otras definiciones de violencia que usamos son:
• Cualquier actitud, comportamiento o contexto que dañe a cualquier ser viviente al medio ambiente
(Mainstreaming Peace Education 2016)
• La violencia se define como la causa/origen de la diferencia entre el potencial y el actual, entre qué
podría haber sido y lo que es. – Galtung.
Asegúrate de explicar a tus participantes las tres formas principales de violencia:
VIOLENCIA
directa
Golpes, palizas,
tiroteos,
bombardeos,
violaciones
visible
invisible
VIOLENCIA VIOLENCIA
cultural estructural
tradiciones y creencias pobreza, corrupción,
que justifican el uso de desigualdades sociales.
la violencia, violencia de
género
Fuente: Galtung, J. 2004

Puedes comparar el triángulo de la violencia con un iceberg. La punta es la parte visible (la violencia direc-
ta) y, bajo la superficie, se encuentran otras formas de violencia (estructural y cultural) que, aunque parez-
can invisibles, también pueden causar mucho daño.
Johan Galtung desarrolló la siguiente tipología de la violencia:
Violencia directa: es generalmente la forma más visible de violencia y aquella con la que la mayor
parte de la gente identifica el término “violencia”. Es física pero también psicológica o verbal, como los
insultos.
Ejemplos: tortura, guerra, asesinato, destrucción, expresiones de odio, bombardeos, violación.
Violencia estructural: es menos visible y puede ser más sutil a la hora de identificarla y entenderla.
Normalmente se define como violencia indirecta causada por una estructura injusta. Las estructuras y
los sistemas sociales que generan la discriminación o la desigualdad, por ejemplo, el acceso a dere-
chos, servicios o recursos.
Ejemplos: leyes injustas que no brindan igual acceso o derechos a determinados ciudadanos
(como minorías o mujeres) como, por ejemplo, durante el apartheid en Sudáfrica o, en la actuali-
dad, las restricciones a jóvenes en lo que respecta a la participación política, dado que un 73% de
países tienen restricciones de edad para jóvenes que presentan su candidatura para cargos repre-
sentativos en el gobierno.

Violencia cultural: es la legitimación de la violencia sobre la base de normas culturales, tradiciones
y valores. Es también una forma invisible de violencia que se relaciona con las actitudes de las personas,
los sentimientos y los valores normalmente anclados en la cultura de una sociedad. Puede que no nos
demos cuenta, pero nuestra cultura, a través de bromas, canciones y creencias, promueve ciertas formas
de discriminación, desconfianza, odio y polarización que, a su vez, justifican el uso de la violencia directa
o el hecho de tener estructuras que permitan que esa violencia florezca.
Ejemplos: el humor, los dichos, el machismo y los valores patriarcales, los matrimonios a edad
temprana o forzados, las discriminaciones en las bromas, las canciones, los dichos, etc.
Es importante que tu grupo comprenda que estas tres formas de violencia están interrelacionadas y
que el hecho de que tengamos violencia estructural permitirá, al cabo del tiempo y si no se aborda,
que la violencia directa ocurra. Además, a veces, tanto la violencia estructural como la violencia cultural
se solapan y puede que sea difícil distinguir la una de la otra. Puede que tengamos una cultura que en-
cuentra normal la segregación de un grupo de otro, lo cual puede dar lugar a estructuras legales que
institucionalicen la discriminación y la injusticia.
La limpieza étnica es un ejemplo de las tres: un comportamiento violento permitido o aceptado por el
sistema y que justifica las actitudes de las personas y sus acciones, así como la deshumanización del
“otro”. Es un ejemplo que muestra la razón por la cual es tan importante ser conscientes de que hay otras
formas de violencia más allá de la violencia directa y que están estrechamente relacionadas entre ellas.
Para prevenir y superar la violencia, es necesario tratar de manera adecuada la violencia en todas sus
dimensiones.
La violencia NO es conflicto
Es posible que muchas veces los participantes usen los términos violencia y conflicto de manera inter-
cambiable. Uno de los aprendizajes principales de cualquier actividad en el marco de juventud y paz debe
asegurar que el participante entienda esta diferencia: violencia no equivale a conflicto. La violencia es
uno de los posibles modos de lidiar con un conflicto.
CONFLICTO
El conflicto es diferente de violencia. El conflicto es un desacuerdo entre dos partes (pueden ser dos per-
sonas, dos grupos, dos países, etc.) o más, o “una contradicción, percibida o real, en cuanto a objetivos”
(Designing Learning for Peace 2016, p. 7).
Un conflicto en sí no es positivo ni negativo. Cómo gestionamos un conflicto es lo que marca la dife-
rencia – podemos transformarlo en algo positivo o no. Es crucial que los jóvenes entiendan que tener
opiniones o posturas diferentes en un tema en cuestión (tener un conflicto) no es negativo y, en realidad,
puede ser transformador para ambas partes.
En realidad, el conflicto es algo natural que tiene lugar en nuestro día a día: puede que hayas tenido un
desacuerdo con tus padres, pareja, en el colegio o en el trabajo… pero eso no significa que uses la violen-
cia para solucionarlo.
Otras definiciones de conflicto que utilizamos:
• Un proceso dinámico en el que la estructura, las actitudes y los comportamientos están en continuo
cambio y se influyen mutuamente (Galtung, 1969).
• Una forma de comportamiento competitivo entre diferentes partes. Ocurre cuando una o más partes
compiten sobre objetivos incompatibles o recursos limitados, ya sean percibidos o reales (Boulding,
1962).
• Una contradicción, real o percibida, de objetivos de actores interrelacionados o fuerzas (internas,
sociales o contextuales) caracterizadas por la influencia mutua entre ellos (Mainstreaming Peace
Education, 2014).
Consejo: A partir de nuestra experiencia hemos notado que, a menudo, a los participantes les
cuesta estar de acuerdo con una única definición de conflicto en durante el curso de forma-
ción. Por esta razón, puedes presentarlo a modo de comparación con el concepto de violencia.

Conflicto Violencia
Neutro/No necesariamente negativo Negativa por sí misma
Inevitable Evitable
Parte normal de la vida que, si no se maneja No debería ser una parte normal de la
constructivamente, puede conducir a la violencia vida, está construida socialmente; se
aprende a partir del contexto
Si se maneja constructivamente, puede conducir Destructiva

a resultados positivos o generar un cambio
Adaptado de Galtung, J. 2010
ENFOQUES DE UN CONFLICTO
Se utilizan diferentes términos a la hora de explicar el conflicto. Algunos usan el término “manejo de con-
flictos”, otros “resolución” o “transformación”. UNOY Peacebuilders prefiere centrarse en el aspecto
transformador, ya que consideramos que el conflicto, en esencia, es algo natural y ofrece la posibili-
dad de generar una transformación positiva.
Manejo de conflictos: es un término genérico que se refiere a todos aquellos esfuerzos orientados a
resolver un conflicto e involucrar a las partes en dicho proceso.
Resolución de conflictos: tiene como objetivo resolver un conflicto atendiendo a sus causas principales
e identificar posibles soluciones.
Transformación de conflictos: abarca cualquier proceso que implique la transformación de relaciones,
intereses, necesidades, patrones de comportamiento o contextos sociales (estas son las diferentes di-
mensiones vinculadas a un conflicto) para lograr la paz. Además, según el Método Trascend, la transfor-
mación de conflictos puede representarse como un triángulo que transforma el triángulo ABC: los com-
portamientos se transforman a través de la noviolencia, las actitudes a través de la empatía y el contexto
a través de la creatividad.
Fuente: Presentación adaptada de la Academia por la Paz y el Desarrollo. Misaktsieli,(01 de abril de 2016)
“El método Transcend se basa en la tesis principal de que para prevenir la violencia y desarrollar el
potencial creativo inherente a un conflicto, tiene que haber una transformación. Transformar un con-
flicto implica transcender los objetivos de las partes en el conflicto, definir otros objetivos, separar el
conflicto de su situación original e integrarlo a una situación más prometedora. Esto se consigue a
través del diálogo basado en la empatía, la noviolencia y la creatividad conjunta. El fracaso en la trans-
formación de conflictos conduce a la violencia”. (Conflict Transformation by Peaceful Means, 2010).
COMPORTAMIENTO
ACTITUDES CONTEXTO

PAZ
Una vez que los participantes hayan comprendido las diferentes formas de violencia (cultural, estructural
y directa) y sean conscientes de que conflicto y violencia no son lo mismo, podrás introducir el concepto
de paz.
Al igual que con la violencia, puede que los participantes tengan una noción limitada del concepto de paz
y lo entiendan solo como la ausencia de violencia directa o física.
Es muy importante que presentes la noción de paz desde un enfoque amplio: la paz es la ausencia de
toda forma de violencia a través de un proceso noviolento, participativo e inclusivo (Designing Learning
for Peace 2016, p.7). Además, la paz no debe entenderse como el objetivo final, sino como un proceso
continuo y dinámico. O, citando a A.J. Muste, “No existe un camino hacia la paz; la paz es el camino”.
Suelen existir dos formas de definir la paz: paz negativa o paz positiva. La paz negativa sería, por ejem-
plo, un contexto de finalización de una guerra, lo cual no significa reconciliación de las partes afectadas
por el conflicto armado. La paz positiva sería el contexto en el que están presentes todas las condiciones
necesarias para promover relaciones justas y pacíficas.
PAZ
Definición Positiva
Definición Negativia Existencia de bienestar y
Ausencia de violenciadirecta condiciones de relaciones justas,
o física sociales, económicas,
políticas, ecológicas
Violencia Estructural
ej:pobreza,hambre,desigualdad
de género
Violencia Directa Violenga Sociocultural

ej:racismo, machismo,
ej: macro (guerra y tortura)
intolerancia religiosa"
micro (violencia y abuso)
Violencia Ecológica
ej: contaminación,
sobreconsumo
VIOLENCIA
Fuente: Castro, L. Galace, J. 2010, p.19.

ENFOQUES DE PAZ
Puede que también hayas oído diferentes términos de paz. En UNOY Peacebuilders, normalmente nos
referimos a la paz (entendida como “paz positiva”) o la construcción de paz como un proceso orientado
a las causas del conflicto, a la prevención y atenuación de todas las formas de violencia y al trabajo
por la construcción de sociedades más justas e inclusivas.
Se utilizan diferentes términos para referirse al concepto de paz y que, por consecuente, implican un
enfoque diferente respecto a la supresión de las diferentes formas de violencia:
Mantenimiento de la paz = poner fin a la violencia directa, normalmente dando prioridad a la violencia
física (por ejemplo: tropas para el mantenimiento de la paz para frenar/ suprimir la violencia directa).
Establecimiento de la paz = cambio de actitudes adversas a través del diálogo y las negociaciones con
mediadores. Se focaliza en la violencia cultural (por ejemplo: negociaciones de paz/procesos de paz).
Construcción de la paz = transformación estructural de las causas de un conflicto en su esfera política,
económica
y social (Academia por la Paz y el Desarrollo, presentación, Misaktsieli, 2016).
Paz verdadera = proceso participativo de carácter no violento que tiene como objetivo prevenir cual-
quier forma de
violencia, acepta el respeto por los derechos humanos y facilita el mantenimiento de aquellas interaccio-
nes humanas de carácter noviolento (Mainstreaming Peace Education 2014, p.10).
Paz justa = se fundamenta en tres pilares: 1) un proceso y una estructura adaptativas de relaciones hu-
manas caracterizadas por un nivel alto de justicia y bajo de violencia; (2) una infraestructura social que
responde activamente ante un conflicto con medios no violentos como primeros y últimos recurso y (3)
sistema que permite la permanencia y la interdependencia de relaciones y cambio (Lederach, 2006).
¿CÓMO PUEDES PRESENTAR ESTOS CONCEPTOS

(CONFLICTO, VIOLENCIA Y PAZ) A TU GRUPO?
45-60 minutos, de 10 a 30 participantes
ACTIVIDAD: POST-IT
Preparación/Materiales: distribuye tres post-its o tarjetas de colores a cada participante (elige tres
colores diferentes): uno para conflicto, otro para violencia y otro para paz. Prepara tres rotafolios, uno
para cada concepto.
Instrucciones: Pide a los participantes que escriban en la tarjeta o post-it, según el color, la primera
palabra (máximo una frase) que les venga a la mente al escuchar la palabra “conflicto”, “violencia” y “paz”.
Una vez que hayan terminado, pide a los participantes que coloquen el post-it, en el rotafolio
correspondiente.
Reflexión final: Cuando todos los participantes estén listos y tengas todos los post-its organizados por
tema, puedes leer algunos ejemplos al grupo y empezar a reflexionar sobre el significado de cada concep-
to. Pídeles que te indiquen las diferencias entre los términos (en particular entre violencia y conflicto).
Consejo: sabemos por experiencia que empezar con violencia o conflicto y de ahí pasar al
concepto de paz es más efectivo para que los participantes puedan entender bien todos los
conceptos. Si empiezas explicando el concepto de paz, será mucho más difícil para ellos com-
prender de manera amplia o holística los conceptos de conflicto y la violencia, y cómo estos
están relacionados a una definición positiva de paz. En función de tu programa, el tiempo y los
objetivos, puede que necesites tener una breve reflexión con tu grupo en la que invites a tus
participantes a reflexionar sobre ejemplos de la vida cotidiana sobre cómo las interpretacio-
nes erróneas sobre esos términos pueden crear determinadas narrativas en sus comunida-
des, culturas, etc. Luego puedes empezar a establecer una conexión con la sesión sobre narra-
tivas transformadoras.

45-60 minutos, mínimo 15 participantes, máximo 30
ACTIVIDAD: GLOBOS
Preparación/Materiales: globos, escarbadientes (palillos) o alfileres.

Instrucciones: pide a los participantes que se coloquen en dos filas de frente los unos a los otros y diles
que se trata de una actividad no verbal en la que no se les permite hablar. Reparte un globo a cada uno
de los participantes de una de las filas y pídeles que los inflen. Si quieres, también puedes pedir a los
participantes que escriban en el globo el nombre de algo o alguien que les importe mucho. Una vez infla-
dos los globos, reparte a los participantes de la otra fila un alfiler. Asegúrate de mencionar a los partici-
pantes que tienen los globos que los inflen antes de repartir los alfileres al resto del grupo y luego darás
las instrucciones. Una vez inflados los globos, da la siguiente instrucción solo una vez: “No te hagas daño,
no hagas daño a otra persona y a nada o nadie en la sala. Tienes 30 segundos para el ejercicio. Tu tarea
es: ¡protejan los globos! Listos, ¡YA!” Es importante que des las instrucciones siguiendo este orden para
crear un ambiente de competición. A los 30 segundos (o un poco más dependiendo del tamaño del grupo
y de la sala de formación), detén la actividad y pide a todos que tomen asiento.
Reflexión final: ¿Cómo se sienten? ¿Cuántos globos quedan? ¿Qué ha pasado? ¿Cuál ha sido mi instruc-
ción? Pídeles que repitan las instrucciones puesto que puede que den versiones diferentes, de modo que
tienes que recordarles que tu instrucción era únicamente que protejan los globos. En este momento
puedes resaltar la idea de cómo, casi automáticamente, la mayor parte de la gente tendería a usar la
violencia en una potencial situación de competición. También puedes reflexionar con tu grupo sobre
cómo la violencia puede convertirse en la opción automática en el caso de un conflicto. Además, es im-
portante hablar con ellos acerca de las dinámicas de poder representadas por el alfiler y la vulnerabilidad
representada por los globos.
Consejos: (1) Si quieres puedes añadir otra fase a esta actividad. Después de una breve pues-
ta en común, puedes repetir la actividad y ver cómo el grupo reacciona después de la re-
flexión. (2) Sé consciente de que esta actividad, si se realiza en contextos afectados por con-
flictos, puede ser delicada, puesto que el sonido de los globos al explotar puede recordar a los
participantes el sonido de las bombas o a la violencia en general. Podría desatar emociones y
reacciones que debes afrontar adecuadamente. (3) Si realizas esta actividad en una sesión
posterior de la formación, puede que algunos participantes se den cuenta de cuál es tu inten-
ción y no participen. Si este es el caso, no entres en pánico; es positivo ver que tu grupo está
avanzando en tu proceso de aprendizaje. Siempre puedes reflexionar sobre cómo otro grupo
habría reaccionado o por qué ellos han reaccionado de tal manera (debido a experiencias
previas, por ejemplo).
APRENDIZAJES CLAVE PARA TU GRUPO:
• La violencia directa o física no es la única forma de violencia, pero, ciertamente, es la forma más
visible. Los tres tipos de violencia (estructural, cultural y directa) se retroalimentan y pueden
contribuir a tu justificación.
• La violencia no equivale a conflicto. No deberían usarse de manera intercambiable para referirnos a

la misma idea.
• El conflicto no es negativo ni positivo; es natural y tiene lugar en nuestra vida cotidiana.

• Hay diferencias entre paz negativa y positiva.

Violencia, conflicto, paz y la transformación de narrativas
Puede sonar obvio pero el mero hecho de que tu grupo empiece a comprender que la violencia es
mucho más que un ataque físico, que el conflicto no equivale a violencia y que la paz implica más
que ausencia de violencia directa supone una transformación de las narrativas en sí. De hecho, en
el momento en que tus participantes empiecen a ampliar sus perspectivas sobre la violencia, el con-
flicto y la paz, permitirá que una nueva narrativa se abra paso y que ellos superen ciertos limites en sus
ideas. En este aspecto, puedes apoyar a tu grupo en la transformación de “viejas narrativas” cuando: (i)
empiezan a aceptar al conflicto como parte natural de la vida, no temen al conflicto y al desacuerdo e
intentan ver la oportunidad presente en una situación conflictiva; cuando hacen frente a un conflicto
examinando las causas iniciales; cuando dicen no a la violencia a cualquier precio y cuando trabajan en
la prevención de la violencia en todas sus formas.
Sugerencia: Dependiendo del programa, del tiempo y de los objetivos establecidos, puedes
incluir una breve reflexión en grupo y animar a los participantes a que reflexión sobre ejem-
plos de la vida real y cómo las ideas equivocadas sobre esos términos crean narrativas espe-
cíficas en sus comunidades y culturas, entre otros.
PARA MÁS INFORMACIÓN (EN INGLÉS):
• El Paradigma de la Violencia (Mainstreaming Peace Education)

• Paz y violencia (Compass)
• Teoría y práctica de la violencia (Conflict Transformation by Peaceful means - the Transcend Method &
Seville Statement on Violence)
• Conflicto
Edition)
y violencia. Prevención de conflictos (USIP Peacebuilding Toolkit for Educators - High School
• Teoría y práctica del conflict (Conflict Transformation by Peaceful means - the Transcend Method)
• Definición de conflicto (Youth Transforming Conflict, Council of Europe Toolkit, p. 55)
• Cultura de Paz, Paz verdadera y Educación por la Paz (Mainstreaming Peace Education)
• Perspectivas en paz, percepciones de la paz y expresiones de paz (PeaceBag)
• Peace transformation (Conflict Transformation by Peaceful means - the Transcend Method)
• Manual sobre Educación por la Paz (GPPAC)
• Definiciones de “creación de paz” (Alliance for Peacebuilding)

Análisis del conflicto
Una vez que tu grupo tenga claros los conceptos principales sobre el conflicto, la violencia y la paz, el
segundo paso para ti y tus participantes es el de entender la importancia de analizar un conflicto. ¿Por
qué? Porque antes de intentar hacer frente a un conflicto (situación de aparente desacuerdo) tienes que
comprender su contexto, los actores involucrados, las necesidades e intereses de los diferentes actores,
qué los divide, qué los conecta, etc.
Para esto, puede ser muy beneficioso que explores, con tu grupo, las herramientas de análisis del conflic-
to. Ten en cuenta que cada herramienta no proporcionará el mismo tipo de información; algunas herra-
mientas profundizan más en los actores involucrados, otras en las causas principales o en las fases del
conflicto.
• Elprincipales
árbol del conflicto: es tan simple como imaginar un árbol. El tronco representa los temas
(el conflicto), las raíces simbolizan las causas y las ramas, los resultados o consecuencias
del conflicto. Suena muy simple, ¿verdad? Pues bien, somos conscientes de que esto no es tan fácil.
Dependiendo de la complejidad del conflicto, puede que las consecuencias también sean las causas y
viceversa. Por este motivo, si trabajas con un grupo de principiantes, esta es una de las herramientas
recomendadas, puesto que es muy visual. No obstante, asegúrate de pedir a tus participantes que
elijan un conflicto común de su vida diaria en lugar de un conflicto muy complicado. En un grupo
avanzado, puedes añadir flores (éxitos), espinas (retos), frutas (legado) o nidos de pájaros (partes
interesadas externas).
Proporciona información principalmente en las causas y los efectos de un conflicto.
EFECTOS DEL
CONFLICTO
CONFLICT O
PROBLEMAS
PRINCIPALES
CAUSAS DEL CONFLICTO

Línea temporal de un conflicto: esta herra- Dos partes que
mienta permitirá a los participantes examinar el discuten porque tienen 1
conflicto desde una perspectiva temporal. opiniones diferentes
¿Cuándo comenzó todo? ¿Cuáles fueron los mo-
mentos principales? ¿Cuáles fueron los inciden-
Dos partes que no
tes principales que componen el conflicto? 2
se hablan
Dibujar una línea del tiempo y visualizar estos Cada parte se prepara
momentos principales puede ayudar a entender en caso de que haya
mejor el conflicto y cómo ha ido escalando a lo que pelear
3
largo del tiempo. Dos partes se sienten
amenazadas por la
Proporciona información principalmente otra parte
sobre las fases de un conflicto 4 Dos partes empiezan
a usar violencia verbal
Consejo: Si planeas utilizar esta herramien- Se usa la

ta en un grupo donde haya participantes violencia física y hay 5
que representen dos lados de un mismo heridos
conflicto, esta puede ser una herramienta
Un mediador tiene que
muy delicada puesto que puede crear des- 6 intervenir para aliviar la
acuerdos entre las partes. No obstante, si situación
el debate se gestiona bien, puede ser una
oportunidad única para que ambas partes Se firma un cese de
hostilidades
7
comprendan cómo cada una ha experi-
mentado dichas situaciones. Puedes inclu-
so dibujar dos líneas de tiempo (o más) y Se negocian y se firman
después debatir sobre verdades paralelas 8 acuerdos de paz
y narrativas diferentes (consulta las pági-
nas 25-26).
Comienza el proceso 9
de reconciliación.
• Eldeltriángulo del conflicto ABC o el modelo

iceberg: consiste en la visualización de un
iceberg. Con esta herramienta, los participantes
pueden analizar el conflicto sobre la base de
COMPORTAMIENTO
aquello que es visible: los comportamientos (las Noviolencia
acciones que los grupos/personas en el (física y violencia verbal)
conflicto están realizando) y las actitudes (qué

opinan, su mentalidad) y el contexto: cuál es el
contexto que sostiene tal conflicto (quizás
existen formas de violencia estructural o
cultural que permiten que el conflicto se
prolongue). Es una herramienta muy sencilla
puesto que permite el análisis del conflicto
desde lo visible a lo invisible. Además, si ya has
explicado el triángulo de la violencia (directa-
cultural-estructural) puede ser un buen ACTITUD CONTRADICCIÓN
momento para conectar ambos. (odio, desconfianza, apatía)
Empatía
(bloqueo, obstáculo)
Creatividad
Fundamentalmente, proporciona informa-

ción sobre los aspectos visibles (actitud y
comportamiento) y los aspectos invisibles
(estructura/contexto) de un conflicto.

• Elpartes
mapa de un conflicto: permite representar el conflicto de un modo gráfico, colocando a las
en relación con el problema y representando de manera gráfica las relaciones existentes entre
ellas.
Fundamentalmente, proporciona información sobre los actores implicados en un conflicto.
ACTOR
F
ACTOR
B
ACTOR
Problemas
C
ACTOR
A
ACTOR
ACTOR E
EXTERNO
ACTOR
D
Los actores implicados en el

conflicto o en la cuestión a
analizar Tamaño= poder Conexiones informales Conexiones rotas
relacionado con la cuestión o intermitentes
a analizar
Dirección de influencia o Cuestiones, temas o cosas
Conexiones cercanas en una
actividad predominantes que no fueren individuos
relación
Actores externos que tienen
Una alianza Desacuerdo/Conflicto influencia pero que no están
directamente implicados
• Cebolla: Imagina una cebolla. Normalmente, una

cebolla tiene diferentes capas. Puedes analizar un
conflicto partiendo de este simbolismo. El conflicto
tiene capas: las más obvias o visibles sería la
posición (aquello que la persona dice querer), los
intereses (aquello que la persona realmente quiere)
y la capa final, es decir, las necesidades (aquello
que la persona necesita y que es algo no
negociable). Ten en cuenta que a veces esta POSICIONES
os que qu
herramienta puede generar confusión en los decim ere
que mo
participantes, puesto que tienen dificultades para Lo s
entender la diferencia entre intereses y
necesidades, por ejemplo. Es importante INTERESES
o que decimo
proporcionar diferentes ejemplos y ponerlos en os l sq
em ue
práctica. Además, si tienes una sesión sobre er
u
qu
éq
comunicación noviolenta (CNV) en tu curso de ESIDAD

ere
EC
Por qu
formación, esta herramienta puede serte de

mos
ES
N
interés. En CNV, el objetivo es expresar nuestras Lo que

necesidades (no nuestra posición o nuestros debemos tener
intereses) y entender las necesidades de los otros.
Por ello, esta actividad se puede conectar
fácilmente con CNV.
Fundamentalmente, proporciona información

sobre las necesidades subyacentes al conflicto.
¿CÓMO PUEDES PRESENTAR ESTO A TU GRUPO?
60 min, min. 10-15 participantes.
ACTIVIDAD: ANÁLISIS DE CONFLICTOS
Preparación/materiales: rotafolios, mar-

cadores. Primero, tienes que explicar en
qué consiste el análisis de conflictos, cuál es
su objetivo y cuáles son las diferentes herra-
mientas (cómo y cuándo se pueden usar).
De nuevo, dependiendo de tu grupo, pue-
des utilizar un número diferente de herra-
mientas. Para grupos de principiantes o par-
ticipantes de nivel intermedio, limítalo a una
herramienta (máximo 2 dependiendo del
tiempo disponible) y es recomendable que
uses herramientas como el árbol del conflic-
to, la cebolla y el mapa del conflicto, puesto
que son las más sencillas de usar. En un gru-
po de nivel avanzado, puedes usar todas las
herramientas.
Instrucciones: divide el grupo en subgrupos y pídeles que lleven a cabo el análisis de un conflicto que
les interese usando una de las herramientas mencionadas. Lo mejor será que elijan un conflicto con el
que estén familiarizados (en su comunidad, familia, escuela…).
Reflexión final: al final de la sesión, pide a alguno de los grupos (ten en cuenta el tiempo) que compar-
tan su análisis. Para ello, pueden hacer breves presentaciones (puede ser demasiado si cada grupo pro-
porciona información de manera muy detallada) centradas en los retos compartidos que han encontrado
al usar las herramientas, de qué se han dado cuenta y qué dudas han surgido a lo largo del ejercicio.
Consejos: Es importante que expliques de manera clara las herramientas y que ofrezcas sufi-
cientes ejemplos. Salvo que el grupo sea avanzado, no utilices situaciones complejas; en lugar
de eso, trata de simplificar y proporciona ejemplos de conflictos con los que se puedan iden-
tificar (conflictos en la familia, en la comunidad, en la universidad, etc.). Lo más importante es
que seas sensible con el grupo, con su conocimiento, sus expectativas y el contexto actual
(véase parte 2 para más información).
• Elfunción
análisis de conflictos es una herramienta fundamental para la transformación de conflictos y, en
de la herramienta elegida, se profundizará más sobre las partes implicadas, las causas
subyacentes, las fases del conflicto o sus detonantes.
• El análisis de conflictos también es clave para entender la sensibilidad en conflictos y para ser más
consciente sobre cómo hacer frente a un conflicto o intervenir en él.
• El análisis de conflictos pone énfasis en el carácter dinámico de un conflicto y en la rapidez con la que
puede cambiar.
• Análisis de conflictos (HD Centre, Conflict Analysis: the foundation for effective action)
• Marco de análisis del conflicto (GPPAC)

Escalada de conflictos
Otro aspecto fundamental que hay que comprender es que todo conflicto es dinámico. Es un proceso
que cambia y evoluciona a lo largo del tiempo pasando por diferentes fases. Cuando aparentemente
aparecen objetivos opuestos o dos partes no están de acuerdo en algo (una situación conflictiva, recuer-
da que en este punto no es positivo ni negativo), el conflicto puede evolucionar de maneras muy diferen-
tes que varían según el grado de cooperación y oposición. Si buscas en internet “escalada de conflictos”
o “fases del conflicto”, encontrarás innumerables tablas, gráficos y teorías. La teoría que presentamos en
este manual se basa en Fisher et al. (2000).
Como puedes observar en el gráfico, partiendo de una situación pacífica, un conflicto puede convertirse
rápidamente en violento y en una crisis importante, fruto de una situación incómoda que no se ha tratado
adecuadamente. La situación puede ser tan tensa que, en cierto momento, puede que se convierta en
violencia. A lo largo de todas estas fases, han existido medidas que se podrían haber tomado para evitar
la escalada del conflicto, tales como la comunicación o la puesta en común de necesidades. Una vez que
el conflicto alcanza la fase de violencia intensa (crisis), serán necesarios ciertos pasos para volver a la fase
de paz y probablemente se requiera de un proceso de reconciliación.
Ejemplo: la situación se inicia con dos amigos que tienen una amistad pacífica (puedes hacer re-
ferencia a la paz positiva o negativa, es decir, los dos amigos puede que no tengan un conflicto
aparentemente violento). En algún momento de la relación, el amigo A ha dejado de responder a
los mensajes enviados por el amigo B, lo cual genera una situación de inquietud en el amigo B.
Entonces, puede que un incidente ocurra: el amigo A olvida el cumpleaños del amigo B y esto crea
un malentendido: el amigo B empieza a especular sobre los posibles motivos por los que el amigo
A no responde al amigo B (“no le gusto”, “tiene un amigo nuevo” …). Esta es una situación de con-
flicto puede seguir escalando hasta que una tensión de verdad se haga evidente entre los dos
amigos que pueden que empiecen a no hablarse e incluso utilizar la violencia (insultos, acoso,
etc.); este sería el pico del conflicto, la crisis.
CRISIS
Contención de la fuerza
Violencia
Tensión
Creación de paz
Malentendido
Resolución /
Transformación
Incidente
Reconciliación
Inquietud Prevención
PAZ
Fuente: Fischer, S. 2000, p. 19.

Ten en cuenta que recientemente, a través del conocimiento de nuestros formadores, hemos empezado
a presentar las fases del conflicto en la forma de un tornado. Este modelo ayuda a los participantes a
entender que, en verdad, el conflicto es muy dinámico y que no evoluciona linealmente.

45-60 minutos, mínimo 15-25 participantes.
ACTIVIDAD: EL JUEGO DE LAS SILLAS
Preparación/materiales: 6 sillas (preferentemente fáciles de mover), cinta adhesiva, 3 “tarjetas de ta-

reas” de diferentes colores con las tareas de cada grupo escritas en ellas. Utiliza la cinta adhesiva para
dibujar un cuadrado en el suelo (piso) lo suficientemente grande para que quepan las 6 sillas, en cual-
quier distribución.
Instrucciones: Divide al grupo en tres equipos iguales. Equipo A, B y C. Intenta separarlos desde el prin-
cipio para crear un “clima de competición”. Pídeles que se inventen un nombre para el equipo y una
ovación. Infórmales de que es una actividad no verbal, y que solo podrán usar ese sonido (ovación) para
comunicarse. Diles a todos que cada equipo tendrá una tarea y que el objetivo de cada equipo es el de
llevar a cabo la tarea en 2 minutos. Pídeles que identifiquen un líder que será el encargado de elegir la
tarea.
Tareas: Papel verde – las 6 sillas deberán formar un círculo; papel rosa- las 6 sillas no deberán tocar el
suelo (piso); papel azul – las 6 sillas deberán estar por fuera del cuadrado dibujado por la cinta adhesiva.
Cuando cada líder haya elegido la tarea, diles que tendrán 2 minutos con el resto del grupo para pensar
en una estrategia. Trascurridos los 2 minutos para la estrategia, pide a todo el grupo que se coloque al-
rededor del cuadrado de cinta adhesiva. Recuérdales de nuevo las instrucciones: “completa tus tareas en
2 minutos, sin hablar”. Cuando todos los equipos estén listos, puedes decir “¡Preparados, listos, YA!”.
Detén la actividad a los dos minutos.
Reflexión final: Pide a los participantes que se sienten en un círculo y que empiecen a poner en común
sus ideas. 1. ¿Cómo se sienten? 2. ¿Qué ha pasado? ¿Cuál era el objetivo de esta actividad? ¿Ha podido
algún grupo realizar la tarea? De ser así, ¿cómo? Si no, ¿por qué no? Pide a cada grupo que comparta sus
tareas y entonces pregúntales si podrían haber llevado a cabo las tres tareas entre todos. 3. En la vida
real, ¿qué nos impide colaborar con otras personas? ¿Por qué competimos? ¿Por qué creen que, aún te-
niendo los mismos recursos, nuestros objetivos son incompatibles? ¿Qué ejemplos de esto vemos en
nuestra vida diaria? En esta puesta en común, puedes prestar especial atención a la escalada de conflic-
tos y a cómo a menudo los individuos asumen que son parte de un conflicto (objetivos incompatibles,
algo que ni siquiera estaba presente en la actividad) y cómo usan la violencia de manera espontánea para
hacer frente a este.
Consejos: si los participantes quieren ver cuáles eran las tareas de los otros grupos, diles que
depende de cada grupo (intenta ejercer un poco de presión para que no hablen entre ellos,
puedes aludir a la falta de tiempo). Crea un ambiente de competición separando los grupos
(físicamente) unos de otros. Este video es muy útil para comprender y debatir la escalada de
conflictos Neighbors’ (1952). Puesto que se trata de una actividad física, asegúrate de que se lo
dices a los participantes con antelación y sugiere que puede haber observadores durante la
actividad, en caso de que algún participante no quiera participar de manera activa. Asegúrate
de hacer referencia a la escalada de conflictos o a un conflicto que hayan experimentado para
facilitarles la comprensión del proceso.
• Elrápidamente
conflicto es dinámico y puede pasar de una fase a otra. Los conflictos pueden escalar muy
si no se toman medidas al respecto.
• Por lo general, cuanto más tiempo una persona/un grupo espere para hacer frente a un conflicto,
más difícil será transformarlo. Sin embargo, y dependiendo de las circunstancias, hay veces en las que
es preferible no afrontar el conflicto inmediatamente, sino esperar un poco.
• No todos los conflictos pasan por toda y cada una de las fases (véase gráfica). Puede ocurrir que se
transforme después de la fase de tensión, o que después de la fase de violencia vuelva a haber una
crisis o viceversa.
• Comprender, negociar y mediar en un conflicto (Centre for Humanitarian Dialogue)

• El modelo de las fases del conflicto (Mainstreaming Peace Education)
• Transformación de conflictos (Beyond Intractability)
Estrategias de manejo de conflictos

Una vez que los participantes comprendan la noción de conflicto, cómo analizarlo y las fases y el proceso
de escalada de éste, es posible que quieras explorar con ellos las diferentes formas de manejar un con-
flicto. Te recomendamos que al menos discutas de antemano con los participantes el concepto de esca-
lada del conflicto y cómo usualmente la sociedad nos ha enseñado a usar la violencia para manejarlo. Es
muy importante destacar durante esta parte que hay diferentes formas de manejar un conflicto y que
dependerá de diferentes factores, como el tiempo, la interdependencia de la otra parte, la personali-
dad, los intereses y las necesidades.
Alto
ADAPTARSE COLABORAR
Preocupación por los demás o
Grado de cooperación
HACER
CONCESIONES
EVITAR/ELUDIR COMPETIR
Bajo Preocupación por uno mismo o Alto

Grado de asertividad
Fuente: Thomas, K.W., Kilmann, R.H. 2008, p.2.

Como se puede ver en este cuadro, hay 5 formas principales de manejar el conflicto, utilizando una escala
basada en dos ejes principales: 1) Preocupación por los demás o Grado de cooperación y 2) Preocupación
por uno mismo o Grado de asertividad.
Estas formas son: evitar o eludir, donde evitas el conflicto que lleva a una situación de perder-perder;
adaptarse, donde te das por vencido y te rindes ante las necesidades del otro (situación de ganar-perder);
competir (usando el poder, la autoridad, la violencia), donde básicamente ganas y los otros pierden; hacer
concesiones, donde ambos encuentran una solución intermedia (medio ganar-medio perder) y, finalmen-
te, colaborar, donde ambas partes entienden que sus necesidades se satisfacen en una situación de
ganar-ganar.

45-60 minutos, 10-60 participantes
ACTIVIDAD DE ESTIRAR (HALAR)

Preparación/Materiales: utilizando una cinta o una cuerda, haz una línea recta y larga en el centro de
la sala de formación.
Instrucciones: pide 10 voluntarios, 5 parejas. Pídele a cada pareja que se coloquen opuestos entre sí
(uno frente al otro), a un pie de distancia de la línea (con la línea entre ellos). Asegúrate de que la línea sea
lo suficientemente larga para que las 5 parejas no queden apretadas y tengan espacio para moverse.
Dale al grupo la siguiente instrucción una vez: (1) A los que no están en el centro de la sala: “observen a
los voluntarios y tomen notas si lo desean”. (2) A las 5 parejas: “tienen 2 minutos para realizar tu tarea” y
(3) “tu tarea es poner a la persona frente a ustedes (tu compañero) en tu lado de la línea”. Después de 2
minutos, detén la actividad y pide a los participantes que se sienten en un círculo.
Reflexión final: Primero, pide a los observadores que compartan lo que han visto y luego aborda a cada
pareja y pídeles que compartan sobre su proceso: ¿Qué hicieron? ¿Cumplieron su tarea? Luego, si aún no
se han explorado, presenta los estilos de manejo de conflictos uno por uno y haz hincapié en los aspectos
de ganar/ganar y ganar/perder. Mientras los voluntarios continúan en el centro del la sala, presenta las
cinco estrategias de manejo de conflictos (Adaptarse, Colaborar, Hacer concesiones, Evitar/Eludir,
Competir).Puedes pedir a los voluntarios que muestren (por pareja) cada uno de los estilos o las estrate-
gias de manejo de conflictos.
Consejos: Es crucial mantener las instrucciones cortas y claras, especialmente acerca de la

tarea. El punto de esta actividad es que no les pediste que estuvieran en el mismo lado ni que
mantuvieran sus posiciones iniciales. La tarea no es incompatible con cambiar de lado, se
puede cumplir de este modo el objetivo, al cruzar la línea hacia el otro lado y que después la
otra persona haga lo mismo. Básicamente, hay más de una manera de lograr una situación de
ganar-ganar. Por lo tanto, es crucial pedir a los participantes que no están involucrados direc-
tamente en el ejercicio que observen cuidadosamente y tomen nota de los diferentes enfo-
ques que observan. Al analizar la estrategia de cooperación, puedes hacer referencia a la he-
rramienta de la cebolla en el análisis de conflictos para
diferenciar entre la posición, el interés y la necesidad, y poder
aplicar esa estrategia.
Nivel avanzado: Si tienes un grupo más avanzado, en realidad

hay una sexta forma de abordar este conflicto, que es eliminar la
cinta. Si crees que tu grupo está listo para ello, es posible que quie-
ras presentarla (o tal vez uno de tus participantes lo sugiera) dado
que retirar la cinta es una analogía para reflexionar sobre si existe
un conflicto en conjunto o si el conflicto puede provenir de la pro-
pia estructura. A veces, pensamos que hay un conflicto y luego nos
damos cuenta de que es algo impuesto por nuestras propias es-
tructuras o nuestra sociedad. También puedes reflexionar sobre
cómo se utiliza la manipulación y el poder en la actividad, como el
formador/facilitador da instrucciones una única vez (dinámica de
comunicación o falta de una) e impone la línea desde el principio.
Otra actividad reflexiva es pedirles a los participantes que
exploren sus propios estilos de manejo de conflictos (enlace a
información en inglés).

• Hay varias maneras de manejar el conflicto.

• La cooperación no siempre es fácil, pero es el único enfoque que permite una transformación
sostenible y pacífica del conflicto.
• La cooperación puede no siempre ser una opción, y algunas veces puedes usar otras estrategias
(como evitar o adaptarte al conflicto), según la prioridad de tus necesidades, tu tiempo o tu relación
con la persona o con el grupo con el que se está teniendo el conflicto.
• Para entrar en un estilo de cooperación, deberás comprender las necesidades del otro, así como las
tuyas.
• Piensa de forma diferente y mira si el conflicto es impuesto por la estructura/sociedad. Aprende a
analizar las causas subyacentes de ese conflicto.
• Manejo de conflictos (Peace Education Programme Manual for Training of Facilitators 1)

• Transformación y resolución de conflictos (Construcción de paz reflexiva)
• Transformación de conflictos (Berghof)
• Transformación
transcendente))
de conflictos (La transformación de conflictos por medios pacíficos: (El método
Transformar narrativas
Con tantos años de trabajo en la transformación de conflictos y la construcción de paz, nos dimos cuenta
de que las narrativas son un elemento muy importante en este campo. Las narrativas, al igual que los
conflictos, no son positivas ni negativas, pero la forma en que las presentamos, reproducimos, pro-
movemos o silenciamos tiene un gran impacto en el fomento de la paz o en la promoción de la
violencia.
Además, las narrativas son una decisión diaria para todos nosotros: ya que las narrativas son herra-
mientas poderosas para moldear mentes, actitudes y comportamientos, así como para transmitir
valores y emociones, es nuestra responsabilidad como constructores de paz crear narrativas que
sean inclusivas, noviolentas, y transformadoras.
Esto es exactamente lo que exploraremos juntos en esta sección: desde la comprensión de una narrativa,
su estructura y sus categorías, hasta la dinámica de poder que contiene y su formación, asimismo el papel
que juega la percepción y el impacto en nuestra identidad. Finalmente, veremos cómo, por un lado, las
narrativas pueden convertirse en las raíces de la violencia o, por otro lado, pueden alimentar una trans-
formación positiva.
Al igual que en la sección anterior, también sugeriremos algunas ideas de actividades que pueden ser
útiles para presentar estos conceptos y seguir reflexionando sobre ellos con tu grupo.
¡Esperamos que aprendas y disfrutes!
Entender las narrativas con su dinámica de poder

¿Qué son las narrativas?
El concepto de narrativas puede asociarse estrechamente con la idea de una historia. Tanto las historias
como las narrativas pueden ser ficticias o reales (o parcialmente ambas), con personajes y una trama.
La diferencia entre las narrativas y las historias es que las narrativas se pueden definir como la forma en
que cuentas (y sigues contando) una historia en particular. Cómo decides el orden de la historia, cuánta
importancia les das a ciertos personajes frente a otros, cómo enfatizas ciertas acciones en detrimento de
otras. Una narrativa es una historia entre muchas otras versiones posibles (Beemgee blog: Story vs.
Narrative).

ESTRUCTURA DE UNA NARRATIVA
Las narrativas tienen una estructura determinada, como una historia, que se compone de 5 elementos:
1. Estructura: hay una situación inicial, luego aparece un giro, un momento de cambio (positivo o
negativo) que interrumpe ese marco inicial y al cual le seguirá una solución/reacción a ese conflicto.
Hay un «antes» y un «después» en la historia.
2. Personajes: diferentes personajes entran en la narrativa generalmente divididos entre «ellos» y
«nosotros».
3. Contexto: el contexto cultural, social e histórico más amplio dentro del cual tiene lugar la historia.
4. Relación: las conexiones entre los personajes.
5. Significado: se trata de la conexión más grande entre ciertos personajes (con características
específicas) y la perturbación de la situación inicial (WE CAN, CdE, p.63).
CATEGORÍAS DE LAS NARRATIVAS:
«Hasta que el león aprenda a escribir, cada historia glorificará al cazador». (Proverbio africano)
Dado que las narrativas son una decisión de contar la historia de cierta manera, también son una forma
de entender y explicar una realidad, una sociedad, sus normas y valores que pueden decirte cómo actuar
y reaccionar ante ciertas situaciones. La historia se ve afectada por la lente a través de la cual la miras y
por la forma en que experimentas el mundo.
El riesgo aparece cuando esa historia se convierte en la única historia o la única verdad, o cuando intro-
ducimos solo la visión predominante o lo que se considera “normal” según ciertas normas y valores so-
ciales. (WE CAN, CdE, p.10). Exploraremos los diferentes tipos de historias que crean una narrativa
determinada.
The Storytelling Project Model (Bell et al.) diferencia cuatro categorías de historias o «tipos de historias»:
1. Historia dominante: estas son las historias que generalmente son contadas por el grupo
dominante. Como una mayoría las cuenta, generalmente se convierten en narrativas que se
consideran la norma. Esas son las historias que damos por sentadas, las narrativas que creemos
como la única verdad. Como generalmente provienen de un grupo dominante, la mayoría de las
veces los mantienen en ciertas relaciones de poder con otros grupos. Pongamos un ejemplo: la
historia de los jóvenes como perpetradores de violencia... suena conocida, ¿verdad? Debido a que
esta narrativa se ha convertido en la norma, las actitudes y los comportamientos la seguirán:
considerar inmediatamente a los jóvenes como los que crean violencia y todos los esfuerzos
(programación, políticas, etc.) irán en esa dirección. ¿Te das cuenta de lo que pasa aquí? Debido a una
creencia determinada y una narrativa construida, podríamos actuar en una dirección determinada
que en este caso es sentenciosa y altamente discriminatoria.
Diferencia entre una historia dominante y una represora: si bien una historia dominante siempre
está relacionada con el poder, puede que la represión no siempre sea la intención o el resultado;
sin embargo, es muy importante conocer la dinámica de poder que forma la historia dominante
para luego abordar la opresión/discriminación proveniente de ciertas historias dominantes.
2. Historia olvidada (o historia oculta): lo opuesto a la historia dominante. Estas son las historias
que con el tiempo han sido olvidadas o, quizás, incluso oprimidas. Estas historias realmente desafían
las suposiciones creadas por las historias dominantes y brindan una perspectiva diferente de esa
narrativa. En el ejemplo que pusimos anteriormente, esta sería la historia de los jóvenes como
constructores de paz. Los jóvenes constructores de paz pueden ser una mayoría en números, pero la
historia que se cuenta sobre ellos ha creado una narrativa de que son violentos. Ser constructores de
paz ha sido durante mucho tiempo la historia olvidada.
3. Historia de resistencia: estas son las historias de personas que han desafiado y resistido las
historias dominantes. Estas historias son importantes pues podrían servir de guía e inspiración para
la transformación de conflictos y la construcción de paz. Esta podría ser la historia de un joven
constructor de paz en particular que, a pesar de los estereotipos, ha estado trabajando arduamente
para lograr la paz, pero también podría ser la historia del policía o político que trató de apoyar el
papel de los jóvenes en la construcción de paz. Puedes usarlos como buenos ejemplos, héroes,
símbolos.

4. Historia transformacional (o historia emergente): ¡aquí lo tienes! Estas son las historias que
pueden ayudar a transformar las anteriores: apoyan nuevas narrativas, más inclusivas, más justas,
más pacíficas. Esta es la historia de ti, como un constructor de paz.
Es posible que empieces a comprender que nuestra vida cotidiana se crea a partir de narrativas que nos
contamos a nosotros mismos y a los demás, sobre nosotros mismos y los demás. Cuando lo hacemos,
existe la posibilidad de que, al contar solo la historia tal como la entiende la mayoría, reproduzcamos
estereotipos que pueden conducir a la discriminación, o que realmente construyamos la paz, creando
historias que sean representativas de diferentes opiniones, perspectivas, entendimientos, respetando la
diversidad y fomentando la empatía.
60 min, mín. 10 a 60 participantes.
VIDEO “El peligro de la historia única”

Y DISCUSIÓN EN GRUPOS PEQUEÑOS
Preparación/Materiales: charla
Tedx de Chimamanda Adichie «El peli-
gro de la historia única» (necesitarás
una computadora portátil, conexión a
internet o el video descargado y un
proyector), rotafolios y marcadores.
Instrucciones: pon el video de
Chimamanda Adichie. Divide a tu gru-
po en grupos más pequeños de 5-6
participantes y pídeles que discutan
sobre las siguientes preguntas de
orientación: ¿Cómo te sentiste al es-
cuchar la historia de Chimamanda
Adichie? ¿Cuántas historias únicas
crees que reproduces habitualmen-
te? ¿Cuáles son los elementos comu-
nes que puedes encontrar en esas «La historia importa, muchas historias importan.
historias? ¿Cómo construyes esas his- Las historias se han utilizado para despojar y difamar, pero las historias tam-
torias y cómo las deconstruyes/cam- bién pueden utilizarse para empoderar y humanizar.
bias? Asegúrate de que esas pregun- Cuando rechazamos la historia única, cuando nos damos cuenta de que nun-
tas estén visibles en la sala de ca hay una historia única sobre ningún lugar, recuperamos una especie de
formación (ya sea proyectadas o en paraíso.» Chimamanda, A.
un rotafolio o una pizarra). Dale a
cada grupo un rotafolio y marcadores para que escriban sus respuestas. Dales de 20 a 30 minutos para
discutir esto en sus grupos y luego haz que retomen la plenaria para poner en común las discusiones
principales.
Sugerencia: según la cantidad de grupos que tengas y siendo consciente del tiempo, es posi-
ble que quieras ir pregunta por pregunta y que todos los grupos compartan sus discusiones
en lugar de grupo por grupo.

60 minutos, 10-25 participantes
ACTIVIDAD DE LA CENICIENTA
Preparación/Materiales: cuento de hadas impreso (versión resumida), proporcionamos aquí el ejem-

plo de Cenicienta. Hojas A4 para cada grupo.
Había una vez un viudo que se volvió a casar. Su segunda esposa era malhumorada y tenía dos hijas
que eran tan desagradables como su madre. El hombre tenía una hermosa y gentil hija que pronto se
convertiría en la sirvienta de su malvada madrastra y hermanastras. Ellas la obligaban a hacer todos
los quehaceres de la casa y la llamaban Cenicienta, debido a la ceniza que barría de la chimenea.
El rey necesitaba encontrar una reina para su príncipe, así que ofreció un baile enorme. La madrastra
malvada y las hermanastras fueron invitadas, pero a Cenicienta no se le permitió ir. Después de que se
fueron, el hada madrina de Cenicienta apareció y cambió sus trapos sucios por un hermoso vestido
con zapatillas de cristal. A continuación, el hada madrina transformó una calabaza en un cochero y
algunos ratones en sirvientes. Antes de que se fuera Cenicienta, el hada madrina le advirtió que estu-
viera en casa antes de la medianoche, porque el hechizo solo duraría hasta entonces.
Cenicienta fue la sensación en el baile. El príncipe se enamoró de ella y le preguntó su nombre. En ese
momento el reloj dio la medianoche y Cenicienta huyó. Tenía tanta prisa que perdió una de sus zapa-
tillas de cristal. Era la única pista que tenía el príncipe para encontrar a su verdadero amor. Él fue a
todos los hogares del reino e hizo que todas las chicas jóvenes se probaran la zapatilla para ver si les
quedaba bien. Las hermanastras malvadas no pudieron ajustarse a la zapatilla, pero Cenicienta sí. El
príncipe se casó con ella y todos vivieron felices para siempre.
Fuente: Historia de Disney, adaptada para la formación «BE THE KEY: Empowering European Youth Workers through Conflict
Management Skills» organizada por CULTURE GOES EUROPE (CGE), 5-13 de mayo de 2014, Sajan, Serbia.
Instrucciones: divide al azar a tu grupo en 4 grupos más pequeños y, sin darles más instrucciones, les
pides que escuchen atentamente la historia que les leerás. Comienzas a leer la historia de Cenicienta (o
cualquier otra historia popular que todos conozcan y, de preferencia, que sea «sencilla»). Luego, le dices
a cada grupo que tienen 30 minutos para reescribir la historia desde una perspectiva diferente. Antes de
decir el personaje en nombre del cual reescribirán la historia, vuelves a leer la historia una vez más y luego
asignas un personaje por grupo:
1. Hermana mayor
2. Príncipe
3. Madrastra
4. Vecino(a)
Tienen 30 minutos en grupos para reescribir la historia. Después de 30 minutos, invitas a los 4 grupos a
leer sus historias al resto del grupo y generas reflexión sobre las primeras reacciones de los
participantes.
Reflexión final: 1. ¿Cómo se sintieron al reescribir la historia? (pocas respuestas por cada grupo),
2. ¿Qué tan diferente es la historia nueva? ¿Qué tan difícil fue crear una nueva narrativa? 3. ¿Qué tan im-
portante es contar con narrativas invisibles? ¿Sus percepciones de la versión original cambiaron? ¿Cómo
pueden relacionar esto con sus propias experiencias de vida? Es posible que quieras que el grupo re-
flexione sobre el concepto de empatía y de diferentes verdades/versiones en todas las historias.
Consejos: elije una historia que sea sensible al contexto en el que estás implementando la
actividad. Si es necesario, podrías tener más personajes, pero ten en cuenta que esto proba-
blemente llevará más tiempo.

• En una historia hay muchas otras historias: no podemos pensar en una sola y única verdad. Cada uno
tiene su propia historia y comprensión.
• La empatía, como la capacidad de comprender y compartir los sentimientos de otros, puede ayudar a
comprender y escuchar otras historias.
• Las historias “olvidadas” son muy necesarias si queremos repensar las estructuras y desafiar los
privilegios.
• Las historias dominantes tienden a hacer invisibles a todas las otras historias. Es importante estar al
tanto de esas historias dominantes en nuestras sociedades y ser conscientes de las olvidadas, así
como estar más abiertos a escuchar historias de resistencia para transformar las narrativas.
• Narrativas (Working Narratives)

• Narrativas alternativas y contrarias (WE CAN! Taking Actions against Hate Speech through Counter and
Alternative Narratives, Consejo de Europa)
Poder
Como hemos visto en las diferentes categorías de historias, las narrativas se construyen sobre la base de
un poder determinado. Por esa razón, es crucial que cada participante de tu grupo entienda qué expre-
sión de poder está apoyando en su vida cotidiana que, a su vez, apoya una narrativa determinada.
El poder generalmente se entiende como un término negativo, como una forma de dominación, pero, al
igual que el conflicto, también puede ser una fuerza positiva para que los individuos y grupos transfor-
men una realidad, transformen narrativas.
Lisa VeneKlasen y Valerie Miller en A New Weave of Power (2002, p.55) describen cuatro «expresiones de
poder» de la siguiente manera:
Expresiones de poder
Poder interno
Poder sobre Usar el poder dentro
Uso del poder a costa de de uno mismo
otra persona (connotación (auto-empoderamiento)
negativa) (connotación positiva)
Poder para
Uso del poder al entregárselo
Poder con
a otra persona Uso del poder con alguien
(empoderamiento) más (construir poder en
(connotación positiva) colaboración) (connotación
positiva)
• Poder sobre: si le preguntas a los participantes qué es el poder, hay una gran probabilidad de que
definan el «poder sobre» que conlleva una definición negativa de poder, donde el poder se usa sobre
el otro: represión, coerción, discriminación, abuso, etc. Al igual que en el caso de la fuerza/
competición en el estilo de manejo de conflictos, nos encontramos en una situación de ganar-perder:
«Tengo poder sobre ti» (puedo tomar tus recursos, tus tierras, tu trabajo, tus derechos, etc.), pero hay
otras tres formas positivas de expresar el poder que brindan la posibilidad de formar relaciones más
equitativas.

• Poder para: el «poder para» se refiere al potencial único de cada persona para moldear su vida y su
mundo. Cuando se basa en el apoyo mutuo, abre las posibilidades de acción conjunta o «poder con».
La educación ciudadana y el desarrollo del liderazgo para la defensa se basan en la creencia de que
cada individuo tiene el poder de hacer la diferencia.
• Poder con: el «poder con» tiene que ver con encontrar un tema de interés común entre diferentes
intereses y construir una fuerza colectiva. Con base en el apoyo mutuo, la solidaridad y la
colaboración, el «poder con» multiplica los talentos y conocimientos individuales. El «poder con»
puede ayudar a construir puentes entre diferentes intereses para transformar o reducir conflictos y
promover relaciones equitativas.
• Poder interno: El «poder interno» tiene que ver con el sentido de autoestima y autoconocimiento de
una persona; incluye la capacidad de reconocer las diferencias individuales respetando a los demás.
El «poder interno» es la capacidad de imaginar y tener esperanza y reafirma la búsqueda humana
común de dignidad y realización. Muchos movimientos de base utilizan narrativas y reflexiones
individuales para ayudar a las personas a reafirmar su valor personal y reconocer su «poder para» y
«poder con». Los académicos que escriben sobre el desarrollo y el cambio social se refieren a estas
dos formas de poder como agencia, la capacidad de actuar y cambiar el mundo.
ACTIVIDAD DE LAS SILLAS DEL PODER
Preparación/Materiales: coloca tres o cuatro sillas en el centro de tu sala de formación. Los participan-
tes se sentarán en un círculo alrededor de estas sillas.
Instrucciones: simplemente pide a los participantes que hagan una representación con las sillas de lo
que es el poder, en silencio y cuando quieran. Dale al grupo alrededor de 20 minutos para explorar dife-
rentes formas de visualizar el «poder» con las sillas.
Reflexión final: presenta las cuatro expresiones de poder y, sobre todo, relaciónalas con transformar
narrativas: ¿Los participantes crean o reproducen narrativas que son poder con o poder sobre? ¿Cómo
pueden hacer un cambio?
Sugerencia: da instrucciones simples y claras, ya que los participantes podrían pensar dema-
siado y no ser capaces de seguirlas. Recuérdales que sean espontáneos y creativos.
• El poder no es necesariamente negativo y no siempre se expresa como “poder sobre”.

• El poder puede ser positivo y una oportunidad para la transformación de las relaciones.
• Si son conscientes, los participantes pueden transformar el poder en “poder con”.
• Dado que el poder está íntimamente relacionado con las narrativas, en el momento en que
deconstruyas o revises el poder, también desafiarás las narrativas asociadas.
• Poder (Youth Transforming conflict, Consejo de Europa, p.112)

Formación de narrativas a través de la percepción
y la identidad
por Greg Howard
No tengo frío, ¿por Porque está

qué tengo que ¿Tienes hambre también?
helando aquí, Tal vez debería comer
ponerme este Hilary, y
tonto suéter? algo.
tengo frío.
¡Es muy confuso!

No, tres.
Cuatro.
Fuente: Physicsquizmania blogspot

En este punto, es de esperar que tu grupo empiece a comprender cuán poderosas son las narrativas que
creamos y cómo la mayoría de las veces son representativas de la propia percepción.
Cómo le contaste a tu amigo lo que te pasó anoche de regreso a casa, la historia que te contaron sobre
la próxima propuesta de proyecto en tu oficina, el programa de televisión que viste o incluso el evento
cultural al que asististe; todos son relatos construidos desde nuestras percepciones y perspectivas...
¿Tienes una confusión entre percepción y perspectiva? Es normal... así que aclarémoslo:
Percepción: una forma de considerar, entender o interpretar algo, es una impresión mental.
Perspectiva: un punto de vista particular.
Básicamente, lo que intentaremos practicar aquí es ubicarnos en las perspectivas de los demás y ver
cómo cambia nuestra percepción inicial. Es la percepción de nuestra realidad la que gobierna la perspec-
tiva frente a nuestra vida.
Proceso de percepción
1. Selección
2. Organización
3. Interpretación
¡No te asustes! Veremos en términos básicos cómo funciona el proceso de percepción. Básicamente, esto
es solo para entender que cada uno de nosotros decide entender una realidad particular a su manera,
esto creará cierta narrativa de esa realidad.
El proceso de percepción es una serie de pasos que comienza con informaciones provenientes de nues-
tro entorno inmediato (por ejemplo, información verbal o cómo vemos una comunidad con sus casas, sus
íconos religiosos, sus edificios, sus personas y cómo se visten, etc.), y frente a esa cantidad de información

(visual o verbal) seleccionamos algunas para crear una historia sobre esa realidad frente a nosotros. Esto
usualmente sucede de forma subconsciente, podríamos hacer este proceso sin siquiera ser conscientes
de ello.
Funciona así:
1. Selección: en un mundo lleno de información solo somos capaces de procesar algunas de ellas, por
lo que, por lo general, seleccionamos algunas de esas informaciones e ignoramos otras.
2. Organización: una vez que hemos elegido procesar una información en particular (de forma
consciente o inconsciente), la elección desencadena una serie de reacciones en nuestro cerebro. En
definitiva, empezamos a organizar.
3. Interpretación: después de que hemos procesamos una información, y nuestros cerebros la ha
recibido y organizado, la interpretamos de una manera que tiene sentido utilizando nuestra
comprensión existente del mundo. Interpretar simplemente significa que tomamos la información
que hemos detectado y organizado y la convertimos en algo que podemos categorizar. Básicamente,
comenzamos a crear la historia en base a la información seleccionada y en experiencias anteriores.
Lo más importante es que puedes hacer que tu grupo se dé cuenta de que frente a un millón de piezas
de información en la situación o el contexto que vivimos, solo tenemos la capacidad de prestar atención
a algunas de ellas y, según esa selección, creamos una historia sobre esa realidad. ¿Empiezas a darte
cuenta de algo? Sí, el mundo tal como lo vemos y lo contamos es solo una historia entre muchas.
60 minutos, alrededor de 25 participantes
ACTIVIDAD DE LA CAJA
Preparación/Materiales: prepara una caja (del tamaño de

una caja de zapatos o más grande, si es posible) y decora cada
lado con diferentes símbolos, colores, números. Los partici-
pantes deben tener una hoja de papel o sus cuadernos.
Instrucciones: coloca la caja en el centro de tu sala de forma-
ción y haz que tu grupo se siente en un círculo alrededor de la
caja. Pide que cada participante anote de forma individual y en
silencio lo que ve de la caja desde donde está sentado. Dales
alrededor de 10-15 minutos para anotar todo lo que ven.
Pídeles que liberen su mente, que no lo piensen demasiado y Este es un ejemplo de Myanmar
que simplemente escriban todo lo que ven en y de la caja.
Reflexión final: pide a los participantes que están sentados en diferentes partes de la sala que compar-
tan algunas de las respuestas que han escrito (sin moverse de sus puestos). Dales un par de minutos a
los participantes para que cambien de posición y observen otras partes de la caja. Pídeles que se sienten
en su posición inicial y pregunta: 1. ¿Cómo se sintieron al escribir sus observaciones? 2. ¿Lo que escribie-
ron son solo observaciones o interpretaciones de lo que vieron? ¿Por qué? ¿Creen que podrían escribir
una “historia completa” sobre esa caja? ¿Qué les faltó? 3. ¿Qué tan similar es cuando en la vida reprodu-
cimos historias que están incompletas? Haz el enlace con las percepciones y perspectivas.
Consejos: prepara una caja creativa que pueda interpretarse de diferentes maneras. Algunos
participantes pueden en realidad compartir solo observaciones, pero aun así eso sería solo
una parte de la historia, ya que no describen el cuadro completo, por lo que es solo una obser-
vación desde cierta perspectiva. Si hacen una “historia” a partir de la caja, eso sería una per-
cepción de la caja.
(adaptado de https://www.youtube.com/watch?v=jD8tjhVO1Tc)

ACTIVIDAD DE TODO LO QUE

COMPARTIRMOS
Preparación/Materiales: prepara un espacio grande en tu sala de formación y los enunciados para que
las leas. Divide la sala de formación en 4 cuadrados con un espacio en el medio.
Instrucciones: pide a los participantes que se agrupen según características físicas muy visibles que
hayas definido previamente: género, ser bajo o alto, pelo claro u oscuro... De acuerdo con estos criterios,
estarán «dentro de las cajas», es decir, en los cuadrados del piso (suelo). Luego, lee los siguientes enun-
ciados y pídeles que vayan al medio si el enunciado aplica para ellos. Enunciados que puedes usar: eras
el payaso de la clase, eres religioso, te dan miedo las arañas, naciste en el campo, te encanta bailar, nunca
conociste a uno de tus padres, has sido acosado, acosas a otros, crees en la vida después de la muerte,
tienes el corazón roto, estás locamente enamorado.
Reflexión final: ¿Cómo se sienten? ¿Esperaban lo que pasó en la sala? ¿Qué los sorprendió? ¿Etiquetaron
a algunas personas y ahora tienen una comprensión diferente de ellas? ¿Por qué? ¿Cómo se refleja esto
en nuestra vida cotidiana? ¿Cómo podemos transformar esas historias que creamos sobre otros?
Reflexiona con ellos sobre cómo tendemos a crear historias sobre el «otro» según las percepciones visi-
bles del «otro», mientras que esta persona puede tener mucho en común con nosotros más allá de la
apariencia física.
Consejos: si pides a los participantes que se agrupen por género, puede ser delicado en algu-
nos contextos, por lo que es posible que quieras elegir otro criterio.
• La historia que contamos sobre una persona o una situación es solo una historia entre otras, basada
en nuestra propia perspectiva y nuestras percepciones.
• Algunas historias viajan en el tiempo y el espacio, pero pueden tener diferentes significados e
interpretaciones. Las historias varían en el tiempo y entre las personas.
• Aquéveces miramos nuestras diferencias más que nuestras similitudes. También es más fácil identificar
nos hace diferentes en lugar de lo que nos une. A veces, dejamos que nuestros propios
prejuicios decidan cómo interactuamos con el resto de la sociedad.
• Aprendizaje intercultural (T-Kit 4: Aprendizaje intercultural)

En esta etapa, debería quedar cada vez más claro que las historias no son la única verdad, sino una entre
muchas y una que proviene de nuestra propia historia e identidad, al igual que nuestras percepciones y
perspectivas sobre las cosas.
Identidad
Si entendemos que las narrativas son una historia entre otras basadas en nuestras percepciones y pers-
pectivas de la realidad que nos rodea, también puedes comprender que tu identidad es probablemente
una de las primeras historias que te cuentas a ti mismo y a los demás. La persona que eres y tu propia
historia influyen en cómo comprendes y defines a los demás e incluso en cómo te comprendes. Y

eventualmente todo proviene de un punto de vista determinado. Por esta razón, quisimos hacer una
pequeña parada para comprender qué es la identidad, cómo se define y quién lo hace, y lo más impor-
tante, cómo se relaciona esto con la transformación de las narrativas y la construcción de la paz (Youth
Transforming Conflict, CdE, p.145)
Identidad: generalmente se entiende como un proceso individual y personal por el cual la persona se
define a sí misma, pero es crucial tener en cuenta que, si bien es un proceso individual, también está in-
fluenciado en gran medida por la sociedad/familia con la que creces. Tu entorno y “tu mundo” (comuni-
dad, familia, escuela, amistades...) desempeñan un papel en el apoyo o el desaliento para que te adueñes
de ciertas características que conforman tu identidad. Además, al identificarte con otras identidades más
grandes (cierta cultura, nacionalidad, religión, cierto género, etc.) también abrazas una identidad que re-
presenta a otros. También nos gustaría resaltar que una identidad es algo que evoluciona y sigue cam-
biando con el tiempo. La pregunta que puedes hacerle a tu grupo es: ¿En qué medida sus identidades
individuales o colectivas son más importantes o relevantes para ustedes? ¿Se identifican como individuos
o como parte de un grupo colectivo?
¿CÓMO PRESENTAR ESTO A TU GRUPO?
30 minutos, mínimo 10-60 participantes,
ACTIVIDAD DE QUIÉN ERES
Preparación/Materiales: necesitarás espacio suficiente para que los participantes se posicionen frente
a su pareja y no se distraigan por causa de otras parejas en la sala de formación.
Instrucciones: pide a los participantes que se agrupen en parejas y durante los próximos dos minutos
la persona A le pregunta varias veces a la persona B «¿Quién eres?» y la persona B tiene que responder
con una sola palabra. Lo más probable es que primero digan elementos obvios sobre sí mismos (nombre,
edad, género, características físicas, etc.), pero luego tienen que comenzar a compartir cosas más perso-
nales (nombrar cosas que les gustan, etc.). Después de dos minutos, las personas A y B intercambian
roles. Dos minutos son cortos, pero verás que tus participantes tendrán dificultades, así que asegúrate
de pedirles que sigan preguntando y respondiendo durante dos minutos.
Reflexión final: haz una primera ronda y pregúntales: ¿Cómo se sienten (en una palabra)? ¿Qué ha pa-
sado? ¿Qué compartieron? ¿Qué fue difícil? ¿Por qué? ¿En qué se parece esto a nuestra vida diaria?
¿Cómo nos perciben los demás? ¿Cómo nos definimos/presentamos? Puedes reflexionar con tu grupo
sobre cómo podemos tender a compartir primero lo “visible” o lo obvio sobre nosotros mismos antes de
profundizar, y sobre el desafío de definirnos con solo una serie de palabras (sin poder dar explicaciones).
También puedes discutir si aprendieron algo inesperado acerca de la persona que tenían frente a ellos
cuando fue su turno de preguntar y cómo cambió su perspectiva sobre el otro.
Consejos: dependiendo de cuán listo y maduro se sienta tu grupo, puedes pedirles que se
junten con alguien con quien se sientan cómodos o con alguien que no conocen muy bien.
Asegúrate de decirles a los participantes que no piensen demasiado y que simplemente res-
pondan lo que les venga primero a su mente.

45-60 minutos, alrededor de 25 participantes0
ACTIVIDAD DEL SOL DE LA IDENTIDAD
(adaptado de Compass p.332)
Preparación/Materiales: trozos de papel A4 y bolígrafos. Comienza por reflexionar con los participan-
tes sobre lo que es interesante o importante saber acerca de otra persona cuando se conocen por pri-
mera vez y haz una lluvia de ideas sobre las categorías generales de información, por ejemplo, nombre,
sexo, nacionalidad, rol familiar, religión, edad, género, etnia, trabajo/estudio (gusto musical, pasatiempos,
deportes, gustos y aversiones generales y más).
Instrucciones: 1. Explica a los participantes que van a descubrir cuánto tiene cada uno de ellos en co-
mún con los demás en el grupo. 2. Distribuye el papel y los bolígrafos y explica que el primer paso es di-
bujar una representación de su identidad. Deben considerarse a sí mismos como el sol, los rayos son los
elementos de su identidad que irradian hacia la sociedad. Cada uno dibuja su sol a nivel personal con 6
rayos. 3. Indícale al grupo que se muevan y comparen los soles. Cuando encuentren a alguien más con
quien comparten un rayo (un elemento de sus respectivas identidades), deben escribir el nombre de esa
persona cerca del rayo (por ejemplo, si X y Y tienen un rayo de “maestro”, deben escribir el nombre del
otro junto a ese rayo). Dale al grupo 15 minutos para esto.
Reflexión final: pregunta 1. ¿Cómo se sintieron? (una ronda, una palabra por persona sobre sus senti-
mientos después de la actividad) 2. ¿Qué aprendieron sobre ustedes mismos? ¿Fue difícil decidir cuáles
eran los 6 aspectos más significativos de tu identidad? ¿Les sorprendió el resultado de comparar soles?
¿Tenían más o menos en común de lo que esperaban? ¿Cómo se sintieron acerca de la diversidad en el
grupo? 3. ¿Cómo conectan esto con nuestras vidas y la sociedad? ¿Cómo se desarrolla la identidad? ¿Qué
aspectos son construcciones sociales y cuáles son inherentes o fijos?
Consejos: si te enfocas demasiado en las características comunes, entonces aquellos que no

pueden encontrar mucho en común con los demás pueden sentirse excluidos (lo cual es lo
contrario de lo que nos gustaría lograr con esta actividad). Normalmente, cuando realizamos
esta actividad, también nos centramos en qué partes de la propia identidad les da poder y qué
partes carecen de poder, y también, a través de la reflexión, en cómo centrarnos en un aspec-
to específico de nuestra identidad puede llevar al racismo, la exclusión, la violencia, etc. (por
ejemplo, vandalismo y roles estereotipados de género).
Grupo avanzado: es posible que también quieras presentar la ventana de Johari en torno al concepto
de identidad:
Conocido por mi Desconocido por mi La ventana de Johari se originó en un artículo

de 1955 de Joseph Luft y Harrington Ingham,
“The Johari window, a graphic model of
interpersonal awareness” (La ventana de
1 2 Johari, un modelo gráfico de conciencia
Conocido
para otros Yo público Área ciega interpersonal).
La idea principal es que nuestra identidad
está compuesta por 4 ventanas: una parte es
conocida por nosotros mismos y por otros [I.
3 4 Yo público], una es conocida por otros, pero
Desconocido
por otros Área evitada Área de lo no por nosotros mismos [II. Área ciega], una
o escondida desconocido por nosotros mismos, pero no por otros [III.
Área evitada o escondida] y, finalmente, una
parte es desconocida por ambas partes [IV.
Área de lo desconocido].

• La identidad evoluciona en el tiempo y es compleja. Este es un punto crucial: si tus participantes

reflexionan sobre la persona que son hoy, hace 5 años y la que serán en 10 años, probablemente se
darán cuenta de que no son la misma persona. Y si pueden cambiar, también pueden hacerlo las
personas que no nos gustan, incluido el llamado «enemigo». Es importante resaltarlo en tu grupo
porque puede ser un avance muy importante para darse cuenta de que la persona que no aprecio
puede convertirse en alguien que realmente me agrade. La imagen que tenemos del «otro» puede
cambiar igual que podemos cambiar nosotros.
• La identidad es, en última instancia, una decisión individual y personal sobre quién eres, pero
definitivamente está influenciada por la sociedad, la cultura, la religión, la familia, la educación, etc.
• La identidad puede tener algunos elementos visibles, pero lo más importante es que conlleva toda
una gama de características invisibles.
Uno no tiene una sola identidad, no somos solo esto o aquello. Tenemos múltiples identidades y afiliacio-
nes al mismo tiempo.
• Identidad (Youth Transforming Conflict, Consejo de Europa, Manual - TKit 12 p.145)

• Religión y creencia (Compass)
• En este punto, tu grupo estará comenzando a comprender la complejidad del individuo.
Las narrativas como DELITO DE ODIO es un acto ilegal contra un grupo o

individuo con base en un prejuicio sobre su identidad
expresión de violencia percibida.
Las narrativas tienen un poder significativo,

porque “no todas las historias son igualmen-
te reconocidas, afirmadas o valoradas” (Bell). DISCURSO DEL ODIO es una expresión negativa, sobre
un individuo o grupo, a menudo basada en prejuicios,
Como hemos visto en las categorías de histo-
divulgación, incitación, promoción o justificación del odio
rias, las historias dominantes y el poder que se racial y la intolerancia. Los casos específicos pueden o no
les otorga también es una opción para cada ser un delito dependiendo de las leyes del país y el
uno de nosotros. Por lo tanto, es crucial que contexto del discurso.
tus participantes comprendan cómo contribu-
yen a dar más poder a las narrativas dominan-
tes que pueden escalar hasta llegar a oprimir a DISCRIMINACIÓN es un tratamiento injusto que resulta
otros. de cualquier prejuicio, incluido el prejuicio no racial.
De las actitudes a la violencia

Como hemos visto anteriormente, un conflicto RACISMO es un prejuicio basado en la idea de “raza” u
puede escalar rápidamente y puede conducir origen étnico o cualquier otra característica relacionada
a la violencia. Lo mismo ocurre con las narrati- con esto, que a menudo lleva a que alguien sea tratado
injustamente.
vas: a medida que, durante el proceso de per-
cepción, seleccionamos cierta información por
encima de otras, podríamos centrarnos en lo
PREJUICIO es una generalización que contiene un juicio
negativo y pasar fácilmente de los estereotipos
que generalmente es negativo sobre otras personas o
a la discriminación o incluso a la violencia grupos sociales.
directa.
El proceso se presenta como tal:
ESTEREOTIPOS son generalizaciones sobre otros
grupos de personas, que pueden o no contener juicios.
Source: Bookmarks CoE, 2016, p. 168.

Fuente: Bookmarks, CdE, 2016, p.168.
Los estereotipos simples y aparentemente inofensivos pueden convertirse rápidamente en prejuicios,
una forma de racismo, discriminación, discurso del odio y delito de odio.
Pirámide del odio
Otra perspectiva interesante sobre cómo las narrativas pueden escalar en violencia está representada
por la pirámide del odio. Esta pirámide ilustra cómo a partir de actitudes basadas en prejuicios, una vez
más, esto puede llevar a que esos prejuicios se conviertan en discriminación y violencia.
V.
Genocidio
exterminación
deliberada y
sistemática de una
población completa.]
IV. Violencia
Contra la propiedad: incendio
provocado, profanación, Contra las
personas: amenazas, ataques, actos
terroristas, asesinato;
III. Discriminación
impedir el acceso igualitario a empleo, vivienda o
educación, acoso (acciones hostiles con base en la
raza, la religión, la nacionalidad, la orientación sexual o
el género de una persona)
II. Acciones basadas en el prejuicio

poner apodos, ridiculizar, evasión social, exclusión social,
decir chistes humillantes
I. Actitudes prejuiciadas
aceptar estereotipos, no confrontar los chistes humillantes, transformar
a un grupo en chivo expiatorio (culpando a las personas por tu identidad
como grupo)
Fuente: Liga Antidifamación.
Estas dos figuras demuestran que las narrativas tienen el poder de convertirse en medios para la violen-
cia y la opresión.

45 minutos, 15 a 25 participantes,
ACTIVIDAD DE LOS PUNTOS
Preparación/Materiales: puntos adhesivos de

diferentes colores (mínimo 2 de cada uno) y 1 punto adhesivo blanco.
Instrucciones: 1. Pide a todos los participantes que formen un círculo con los ojos cerrados. Diles que
no se les permite hablar durante toda la duración de la actividad. 2. Pega un punto en la frente de cada
participante. Asegúrate de que solo un participante tenga un punto blanco. 3. Cuando hayas terminado
de pegar los puntos, pide a los participantes que abran los ojos. 4. Di esta frase en voz alta y repítela 3
veces. “Agrúpense de acuerdo con lo que tienen en su frente. Tienen 3 minutos para hacer esto”. Notarás
que las personas comenzarán a agruparse de acuerdo con el color de los puntos en su cabeza. Observa
a la persona con el punto blanco: cómo es tratada, expulsada de un grupo o no deseada. 5. Después de
3 minutos, pide a los grupos que se sienten y comienza la reflexión.
Reflexión final: 1. En una ronda, pregúntales a todos: ¿Cómo te sientes? 2. ¿Qué ha pasado? ¿Cómo se
agruparon? ¿Usaron una estrategia? ¿Cómo se sintieron al no saber lo que tienen en la frente? Pregúntale
a la persona con el punto blanco: ¿Qué sucedió durante toda la actividad y cómo te sentiste? En este
punto, pídeles que se retiren los adhesivos de la frente para revelar lo que tienen. 3. Pide a los participan-
tes que relacionen este juego con la realidad. Diles que la instrucción era sencilla, que se agruparan según
lo que tenían en la frente, pero no dijiste si según la forma o el color, por ejemplo. Diles que podrían haber
formado todos un único grupo, porque todos tenían un punto en la frente, independientemente de su
color. Anima a los participantes a dar ejemplos de la vida real que puedan estar relacionados con esta
actividad. Pídeles que reflexionen también sobre los estereotipos que existen entre personas de diferen-
tes culturas, razas y géneros. ¿Qué significa esto para el grupo? Finalmente, también puedes enlazar esta
actividad con los conceptos de inclusión y diversidad.
Consejos: puedes tener algunos participantes que observen la actividad. Ten en cuenta que
esta actividad puede ser sensible si el participante con el punto blanco ha sido discriminado
en el pasado. Asegúrate de hacer una buena reflexión y abordar los sentimientos que surgie-
ron durante la actividad. Esta no es una actividad que se deba realizar en una etapa temprana
de la formación, debe realizarse cuando el grupo se sienta cómodo y haya creado un espacio
seguro.
• Alhistorias
igual que con la escalada de conflictos, nuestros comportamientos pueden ser provocados por
sobre otros, por ejemplo, las narrativas en nuestras sociedades sobre ciertos grupos de
personas. Las historias pueden contribuir a fomentar la violencia cuando no somos conscientes de
ello y no tomamos las medidas preventivas necesarias para evitar la escalada.
• Los estereotipos no son necesariamente malos. Son nuestra forma de simplificar cómo vemos el
mundo en términos más generales. Es importante ser conscientes de nuestros propios estereotipos,
especialmente cuando éstos comienzan a tener juicios, y eventualmente se convierten en prejuicios y
actos de discriminación.
• Aprendizaje intercultural (Aprendizaje intercultural, Consejo de Europa, T-Kit 4)

• Discriminación e intolerancia (Compass)

Estrategias para actuar/reaccionar ante las narrativas de
discurso del odio
El conflicto puede escalar en violencia y las narrativas también, ya que podemos decidir enfocar nuestras
percepciones en ciertos aspectos que pueden reproducir las injusticias y fomentar la discriminación. Las
narrativas también pueden llenarse con odio lo que apoya la espiral de violencia.
Veamos aquí cómo podemos actuar o reaccionar ante esas narrativas.
En primer lugar, definamos el discurso del odio:
El discurso del odio comprende “expresiones verbales y no verbales (imágenes, videos) o cualquier
forma comunicativa de actividades en línea y fuera que son discriminatorias hacia personas o grupos
debido a características tales como etnia, origen y antecedentes culturales, nacionalidad, religión, género,
orientación sexual o discapacidad” (WE CAN).
Además, el discurso del odio como violencia puede ser representado por un iceberg (ver la Parte 1, pági-
na 17). El discurso del odio es la punta del iceberg; al igual que con la violencia directa, es la forma extre-
ma, la visible, pero justo debajo de la superficie están las necesidades subyacentes, los sentimientos, los
temores y las inseguridades de la persona o institución que promueve el discurso del odio causados por
la percepción de que sus necesidades no están siendo satisfechas. El mar alrededor del iceberg repre-
sentaría la narrativa represiva que permite que el discurso del odio sea posible.
¿Te das cuenta de la conexión? Debido a una percepción de necesidad insatisfecha con narrativas que
la apoyan, ésta puede escalar en violencia, en este caso, discurso o narrativa del odio.
DISCURSO DEL ODIO
Narrativa represiva
Miedos
inseguridades
emociones no dichas
necesidades subyacentes
Algunas estrategias para manejar el discurso del odio...

Al igual que con el conflicto, hay diferentes formas de tratar el
discurso del odio. Algunas simplemente contrarrestan las narra-
tivas que llevaron al odio al desacreditarlas y deconstruirlas,
mientras que otras se dirigen hacia la transformación y propor-
cionan alternativas basadas en los derechos humanos y los valo-
res democráticos (WE CAN).

1. Ignorar No quieres Al igual que en los estilos de manejo de conflictos, evitar el conflicto o
(oposición prestarle atención a el discurso no es una solución a largo plazo, pero a veces es posible
pasiva) que tengamos que usar esta estrategia o creamos que es la mejor, ya
al discurso del odio. que preferimos no prestarle más atención al que odia. Sin embargo,
recuerda que no estás transformando la situación.
2. Dibujar Quieres indicar que la Simplemente te desconectas de eso que se está diciendo. Puede que
una línea elección de palabras no tengas o no puedas presentar los argumentos para hacerlo, pero
(oposición es indeseable o que estás totalmente en desacuerdo con lo que se dice o cómo se dice.
activa) no representa tu
opinión o la de la
organización.
3. Denunciar Quieres que se Una de tus estrategias cuando se necesita una acción visible e
(oposición suprima el mensaje inmediata puede ser la supresión de los mensajes de odio (cuando se
activa) de odio. han materializado en una publicación, un video, una imagen, etc.).
Puedes lograrlo confrontando a la persona que produjo el mensaje
de odio, preguntándole al propietario del perfil o de la plataforma, o
informándole a la red social o al administrador de la página donde se
publicó el mensaje. Puedes comunicarte con las líneas directas, el
gobierno o la policía para denunciar la discriminación.
4. Refutar Quieres refutar o Es importante que si decides refutar esto, tengas hechos reales que
(oposición desacreditar un contradigan y prueben la irrelevancia del discurso del odio.
activa) mensaje de odio o
una narrativa
represiva, porque son
de hecho incorrectos.
5. Alternativa ¡Quieres mostrar que Aquí no reaccionamos, sino que nos transformamos, traemos una
(transforma- hay una manera nueva perspectiva positiva. Además, también aquí es cuando puedes
ción) diferente! usar la herramienta de la cebolla para el análisis de conflictos con el
fin de comprender las necesidades de los demás y por qué esa
persona o ese grupo está usando el discurso del odio, ya que proba-
blemente algunas de sus necesidades no se hayan satisfecho (amor,
seguridad, aprobación, etc.). Al proponer una alternativa, es impor-
tante hacerlo “proporcionando información precisa, utilizando el
humor y apelando a las emociones en los temas involucrados, y
teniendo en cuenta las diferentes perspectivas y puntos de vista” (WE
CAN!, CdE, p.12).
Al crear una nueva narrativa, asegúrate de pedirle a tu grupo que
tenga en cuenta lo siguiente:
El público objetivo: ¿cuál es su posición frente a la nueva narrativa?
Podría haber más de un público objetivo.
¿Cómo llegar al público objetivo y asegurar la inclusión?
Reflexionar sobre los niveles y canales para implementar la nueva
narrativa.
Pensar en el proceso y en el largo plazo: crear una nueva narrativa
pacífica no se basa en proyectos ni sucede de la noche a la mañana;
necesita ser incorporado en diferentes procesos.
6. Diálogo Quieres saber de Una tercera estrategia posible es participar en el diálogo y compro-
(transforma- dónde provienen y meternos a utilizar la comunicación noviolenta. Un diálogo no se trata
ción) buscar una solución de convencer al otro, es más bien entender las necesidades y lo que
compartida. las impulsa. Si bien esta estrategia parece más adecuada si se
conocen los agentes involucrados, siempre puedes intentarlo incluso
con completos desconocidos, ya que puede ser muy impactante.
Fuente: Mediawijs

60 minutos, alrededor de 25 participantes
ACTIVIDAD DE ESTUDIO DE CASO

(Adaptación de «Confrontando el acoso virtual» Bookmarks Manual, CdE, p. 68)
Preparación/Materiales: Coloca las estrategias para abordar el tema del discurso del odio en diferen-
tes lugares de la sala de formación. Ten las siguientes situaciones hipotéticas listas para leer.
Situaciones hipotéticas:
• Has recibido una serie de correos electrónicos y mensajes de texto abusivos de direcciones o
números que no reconoces. En algunos de ellos te han amenazado. ¿Qué harías?
• Personas de tu colegio/universidad han editado algunas fotos tuyas y las han publicado en línea con
comentarios desagradables. Sospechas de quién se trata. ¿Qué harías?
• Se ha creado un grupo de Facebook para promover el odio contra los refugiados y decir que estos
deben regresar a sus países. Hay gente que conoces que te pide que retuitees o que vuelvas a
publicar los chistes. ¿Qué harías?
• Un grupo dominante ha estado difundiendo un rumor ofensivo sobre un grupo minoritario en las
redes sociales. ¿Qué harías?
Instrucciones: 1. Empieza por preguntar a los participantes qué entienden por “discurso del odio”.
Pídeles que piensen en diferentes formas de discurso del odio. 2. Dispon las estrategias en las esquinas
de la sala y lee en voz alta una serie de situaciones hipotéticas. Todos deberían elegir cuál de las siguien-
tes opciones es la mejor para reaccionar ante el discurso del odio (basándose en las diferentes estrate-
gias: ignorar, establecer un límite, denunciar, refutar, dialogar u otras alternativas). 3. Explica que una vez
que se hayan leído todas las situaciones, los participantes deberán ir a la esquina que refleje en mayor
medida la forma en que probablemente responderían. Pídeles que sean honestos sobre lo que piensan
que harían. 4. Lee en voz alta la primera situación y da tiempo a los participantes para que elijan en qué
esquina (estrategia) se posicionan. Una vez que se hayan posicionado, pide a unos cuantos de cada grupo
que expliquen por qué eligieron esa respuesta. Después lee en voz alta la siguiente situación hipotética y
continúa así hasta que crea que se han discutido suficientes casos.
Reflexión final: Pregunta: ¿Cómo te ha sentido durante la actividad? ¿Qué te ha parecido la actividad? ¿A
qué situaciones te resultó más difícil responder y por qué? ¿Alguna vez te ha encontrado con un discurso
que promueva el odio, ya sea como víctima o como espectador? ¿Qué puedes decir sobre la relación
entre el discurso del odio en la vida real y el discurso del odio en línea? ¿Existen muchas diferencias? ¿Te
ha hecho esta actividad ver el discurso del odio de una manera diferente? ¿Te ha hecho pensar en cómo
podrías responder de manera diferente en el futuro? ¿Quién debería tomar medidas para prevenir el
discurso del odio en línea? ¿Cuál debería de ser el papel de las redes sociales y de los medios de comuni-
cación, los proveedores de servicios, la policía, los padres, las autoridades escolares, etc.? ¿Cómo habrían
diferido tus respuestas si tú hubieses sido la víctima? ¿Por qué crees que hay gente que promueve el
odio? ¿Cuáles podrían ser sus necesidades insatisfechas?
Consejos: Los participantes pueden elegir más de una opción, y puedes decirles que elijan la
esquina que les parezca más importante y darles después la oportunidad de explicar su posi-
ción. Ten en cuenta que algunos participantes pueden estar experimentando situaciones de
odio, tal vez por parte de otros miembros del grupo. Deberás de ser sensible a las diferentes
necesidades o conflictos personales y no deberías de presionar a nadie para que responda si
no está dispuesto a hacerlo. Realiza un paralelismo entre los diferentes estilos de gestión de
conflictos.

APRENDIZAJES CLAVE PARA EL GRUPO:
• Elparticulares
discurso del odio no pertenece a ningún grupo; surge en el contexto de relaciones sociales
(WE CAN).
• Existen múltiples estrategias para hacer frente al discurso del odio, desde no hacer nada hasta
contrarrestar o transformar.
• En función del contexto y las circunstancias, podemos elegir una estrategia (o una combinación de
algunas) por encima de otras.
• Ninguna estrategia es mejor o peor, pero solo las transformativas son sostenibles y crean espacios
noviolentos.
• Es importante entender que el discurso del odio tiene su origen en los miedos del otro. Sin la
humanización del otro, no podríamos tener una transformación positiva.
• Formas de abordar el discurso del odio (Alternarratief, Mediawijs)
Transformar las narrativas a través de la comunicación y de

los medios de comunicación
Efectivamente, las historias pueden fomentar la discriminación, los conflictos violentos y las injusticias,
pero la buena noticia es que las historias también pueden ser una oportunidad para un cambio y una
transformación positivos. A continuación, describiremos los elementos clave del espectro de dominación,
opresión y transformación. Desde ser consciente de la dinámica de poder hasta emplear los medios para
transformar narrativas y crear narrativas pacíficas, todo es fundamental para tu grupo.
Cuando escuchamos la palabra “transformación”, a menudo pensamos en un proceso de cambio soste-
nible a largo plazo. Pero, por supuesto, el cambio puede ser negativo o superficial. Lo que analizaremos
en esta sección es exactamente cómo transformar (cambiar) las narrativas en historias más justas, pacífi-
cas e inclusivas, para que también permitan un cambio en los comportamientos, las relaciones y las es-
tructuras. Nuestro objetivo es lograr un cambio que sea sostenible y que pueda transformar las es-
tructuras y las relaciones, no solo a nivel del discurso. Eso es lo que entendemos por transformación.
En este apartado presentaremos diferentes herramientas que pueden contribuir a estas
transformaciones:
COMUNICACIÓN NOVIOLENTA
Sin darnos cuenta, en nuestra vida diaria tendemos a usar un lenguaje que puede resultar agresivo, re-
pleto de culpabilidad y de juicio, con el que tendemos a echar la culpa y responsabilizar al otro haciendo
que, a su vez, este se sienta culpable en lugar de abrirse y compartir sus sentimientos y necesidades.
Construimos historias a través de un lenguaje que puede ser violento. Un marco que puede contribuir a
una reflexión sobre el lenguaje que utilizamos es la Comunicación Noviolenta, a partir de ahora referido
como CNV. Marshall Rosenberg desarrolló este modelo en el que la comunicación y el lenguaje se pue-
den utilizar de una manera más empática conectando con la parte humana de la persona frente a
nosotros, mientras nos centramos en nuestras necesidades, evitando que la situación escale hacia la
violencia.
El modelo implica:
• Mensajes en primera persona: habla desde tu propia perspectiva, según tus opiniones, sentimientos
y necesidades. No finjas que sabes lo que está pasando en el interior de la otra persona o por qué
actuó así. No lo sabemos.
• Escucha activa: mantén el silencio y escucha con atención, conecta con las necesidades de la persona,
no te tomes nada como algo personal.

De acuerdo con el modelo de Rosenberg, existen cuatro fases para comunicarse de manera
noviolenta, las cuales se presentan a continuación:
Fase Manera
1. Observación Empieza describiendo la acción o la situación que causa el problema. Por lo general,
sin evaluación esto puede entenderse como una afirmación neutral: indica lo que aprecias desde
tu perspectiva sin incluir ningún juicio o acusación.
Ejemplo: Ayer no podía dormir porque la música estaba alta.
2. Expresa tus En este paso, expresa tus sentimientos, asume tu responsabilidad por ellos y no
sentimientos culpes a los demás. Comparte con el otro cómo te sientes en esa situación en
particular y cuáles son las emociones que sientes.
Ejemplo: Sentía frustración y estrés porque no podía dormirme.
3. Conectar los El siguiente paso es tratar de describir por qué tuviste el sentimiento que acabas de
sentimientos expresar. Hay que expresar la necesidad oculta detrás de los sentimientos, pero al
con las mismo tiempo, resulta muy importante separar las posiciones e intereses de las
necesidades necesidades, ya que realmente son diferentes (acuérdate del modelo de la cebolla).
Las necesidades son las que necesitas lograr para sentirte seguro y satisfecho. Trata
de ser honesto y abierto al expresar tus necesidades. Entrar en la CNV es también
un acto de fe y vulnerabilidad cuando expresas tus verdaderas necesidades.
Ejemplo: Necesito dormir al menos ocho horas para poder funcionar correctamente
en el trabajo, tengo miedo de perder mi trabajo y no poder atender a mis responsa-
bilidades familiares.
4. Hacer El último paso es el de expresar el resultado de tu preferencia sin exigencias. Esto

peticiones, no significa que tienes que decidir lo que le gustaría que sucediera y lo que te gustaría
exigir que hiciera tu compañero de conflicto. Es importante ser lo más específico posible y
tratar de encontrar soluciones creativas. Es útil proporcionar tantas opciones como
sea posible, dejando la elección de la solución abierta a la otra persona.
Ejemplo: Les pediría que por favor apaguen la música a partir de las diez de la
noche.
Fuente: Youth Transforming Conflict Manual, CdE, p.136-138.
45-60 minutos, 10- 15 participantes,
ACTIVIDAD: LA PRÁCTICA DE LA CNV
Instrucciones: Puede explicar y discutir el concepto de la CNV con tu grupo y después pedirles que en
pequeños grupos compartan un conflicto real que hayan vivido, cómo reaccionaron y cómo podrían ha-
berlo hecho utilizando los 4 pasos de la CNV.
Reflexión final: A continuación, puedes preguntar al grupo y discutir los principales retos y el valor aña-
dido de usar la CNV. Además, sería estupendo que en esta fase de la actividad destaques que la mayoría
de las veces nuestras necesidades y las del otro son muy similares, mientras que las estrategias para sa-
tisfacer esas necesidades pueden ser diferentes y, por tanto, sería importante encontrar estrategias co-
munes en las que ambas partes sientan que están en una situación ganadora.
Consejo: Asegúrate de presentar bien los 4 pasos de la CNV, ya que a lo mejor no resulta tan
intuitivo para los participantes como tú crees.

90-120 minutos, alrededor de 25 participantes
INTERVENCIÓN DE LA CNV EN EL
TEATRO DEL OPRIMIDO
Preparación/Materiales: Puedes dividir el grupo en 3-4 subgrupos de unos 8 participantes cada uno
(máximo).
Instrucciones: Para la primera ronda, pide a los participantes que compartan una situación de conflicto
en cada subgrupo y, una vez que todos lo hayan hecho, deberán elegir una de las historias que hayan
escuchado (15-20 minutos). Para la segunda ronda, pídeles que creen/preparen un juego de rol sobre la
situación de conflicto elegida. En la realización del juego de rol, deben identificar con claridad a la víctima
principal, al principal responsable y a otros personajes. Pídeles que piensen en los diferentes personajes
y en cómo cada uno de ellos reacciona en esa situación en particular. Recuérdales que deben crear diá-
logos claros. Dales 30 minutos para que preparen y practiquen el juego. Cada juego de rol no debe de
durar más de 3 minutos. Dales alrededor de 40 minutos para prepararse y de 5 a 10 minutos para repre-
sentar la obra. Cada grupo representará la historia completa y deberá repetirla después. Durante la re-
petición, otros participantes que se encuentran entre el público pueden detener la obra y cambiar las
acciones/respuestas del personaje principal para empoderarlo en un papel más resistente. Cada grupo
pasa por el mismo proceso de actuación (una actuación completa y otra interrumpida para transformar
al personaje/víctima en un resistente activo).
Reflexión final: Al finalizar las obras, empiezas a preguntar al grupo sobre sus sentimientos. ¿Cómo se
sintieron al ver estas situaciones de injusticia? ¿Y cuando el carácter se transformó? ¿Cómo se relaciona
con la vida cotidiana? Y finalmente, ¿cómo piensan que la sociedad/comunidad está aceptando estos
papeles de resistencia?
Consejos: El Teatro del Oprimido es una herramienta muy efectiva, pero también se necesita
una buena sesión informativa/reflexión al final para resaltar los aprendizajes clave que deseas
que el grupo interiorice. Algunos grupos lo toman a la ligera porque es una obra tipo teatro y
parece más bien un momento de relax. Asegúrate de transmitir el mensaje sobre los aprendi-
zajes clave que se encuentran detrás de los resultados de aprendizaje de la sesión.
• Aunque deberían tratar de usar la CNV, en caso de violencia directa, la CNV podría no ser apropiada y
tendrían que considerar en primer lugar tu seguridad y protección.
• Puede que no siempre estén en una posición que les permita preguntar por las necesidades de los
demás (por ejemplo, en ciertas culturas, especialmente si la comunicación es entre jóvenes y
mayores), pero aun así pueden conectar con la parte humana del otro y entender que muestran
necesidades detrás de su solicitud.
• Solo a través de la CNV se puede mantener un diálogo real que apoye una solución sostenible y
pacífica del conflicto.
• La CNV aparece como un método crucial a la hora de diseñar y difundir narrativas pacíficas
alternativas.
• Para aumentar el impacto de la CNV, tienen que ver a los demás como iguales, incluso cuando ellos
no les ven como iguales.

• Herramientas para transformar narrativas:

−− Theatre of the Oppressed
−− The Derdians and Engineers activity (p.62)
−− Intercultural Learning T-Kit 4
• Transformación:
−− Conflict Transformation by Peaceful means - the Transcend Method
−− Grupos inteligentes (Handbook for training in nonviolence and social transformation)
−− Strategic nonviolent struggle: training manual
−− 198 methods of nonviolent actions
−− Transformar el mundo juntos (Ethics in Education - Learning to Live Together)
−− Youth Theatre for Peace (Drama for Conflict Transformation Toolkit)
−− Participatory theatre for conflict transformation
Transformar narrativas a través de los medios de

comunicación
Como acabamos de ver, las narrativas están profundamente arraigadas en nuestra lengua, nuestra cultu-
ra, nuestra historia y, en ese sentido, los medios de comunicación desempeñan un papel crucial en la
difusión de narrativas, algunas pacíficas y otras no.
Vamos a explorarlo…
Los medios de comunicación influyen enormemente a la hora de crear y transformar narrativas. En
particular, los periodistas o las personas influyentes en las redes sociales pueden suponer una gran
diferencia en el fomento de la violencia, del odio y de la discriminación, o, al contrario, en la promo-
ción de una cultura de paz.
En este apartado, nos gustaría presentar brevemente el “periodismo de paz”. Ten en cuenta que el perio-
dismo de paz es un tema bastante amplio, así que tómatelo como una breve introducción y siéntete libre
de analizarlo en mayor detalle.
El Dr. Jake Lynch y Annabel McGoldrick definen en su libro Periodismo de Paz dicho concepto como “cuan-
do los editores y periodistas toman decisiones acerca de sobre qué informar y cómo hacerlo, lo que, a su
vez, ofrece oportunidades para que la sociedad en general considere y valore las respuestas noviolentas
a los conflictos”. En el libro se presenta además una “hoja de ruta que traza las conexiones entre los pe-
riodistas, sus fuentes y las consecuencias de sus reportajes”.
Basado en The Center for Global Peace Journalism, con los 17 puntos de Lynch y McGoldrick como base,
el periodismo de paz, a partir de ahora referido como PP, se caracteriza por lo siguiente:
1. PP es proactivo, examina las causas de los conflictos y lidera las discusiones sobre las soluciones.
2. PP busca unir las diferentes partes, en lugar de dividirlas, y evita los informes excesivamente
simplificados sobre “nosotros contra ellos” y “buenos contra malos”.
3. Los reporteros de paz rechazan la propaganda oficial y en su lugar buscan hechos de todas las
fuentes.
4. PP es equilibrado, al cubrir propuestas de cuestiones, del sufrimiento y la paz de todas las partes de
un conflicto.
5. PP da voz a los que no la tienen, en lugar de limitarse a informar para y sobre las élites y los que se
encuentran en el poder.
6. Los periodistas de paz proporcionan profundidad y contexto, no solo historias superficiales y
sensacionalistas de violencia y conflicto.
7. Los periodistas de paz consideran las consecuencias de sus reportajes.
Fuente: Youngblood, What is Peace Journalism?, 2017.
Como puedes darte cuenta, esto es muy similar al proceso de percepción que acabamos de ver con
anterioridad…

60 minutos, 10 - 30 participantes
ACTIVIDAD DE PERIODISMO DE PAZ
Preparación/Materiales: selecciona algunos artículos de la prensa (en línea y fuera de internet) en la

que se discuta o presente una situación de conflicto.
Instrucciones: Divide al grupo en subgrupos de 4-5 participantes y entrégales 1 o 2 artículos por grupo.
Pídeles que analicen esos artículos en base a los principios del periodismo de paz mediante las siguientes
preguntas orientadoras: 1. ¿Cuántas partes del conflicto se presentan? ¿Podría haber más? En caso afir-
mativo, ¿cuáles? 2. ¿Están representadas por igual las voces de todos los grupos? ¿A algunos se les da más
espacio que a otros? ¿Por qué? 3. ¿Proporciona el artículo alguna estrategia de gestión de conflictos? Si la
respuesta es no, ¿cuáles podrías imaginar? 4. ¿El artículo fomenta la violencia? ¿Cómo? 5. ¿Están apoyan-
do narrativas transformadoras como las historias de paz? Si es así, ¿cuáles? Si la respuesta es no, ¿por
qué? Facilítales portafolios y rotuladores para que escriban sus reflexiones. Puesta en común: pida a cada
grupo que presente en 5 minutos sus principales hallazgos y reflexiones. Escribe en un rotafolio las res-
puestas y reflexiones en común de los diferentes grupos.
Reflexión final: Reflexión grupal sobre cuáles son las tendencias actuales de los medios de comunica-
ción en su entorno y sobre qué podrían hacer para cambiarlas y promover el periodismo de paz. Aportes
y reflexión conjunta: con ayuda del rotafolio, reflexiona con el grupo acerca de las diferentes respuestas
de los subgrupos sobre cuáles son las tendencias actuales de los medios de comunicación en sus entor-
nos y qué podrían hacer para cambiarlas y promover el periodismo de paz. Termina presentándoles los
principios del periodismo de paz, tal como se ha visto anteriormente.
Consejos: En función del entorno, podría resultar interesante conseguir artículos sobre un
conflicto similar procedentes de diferentes medios de comunicación. Presenta a tu grupo las
similitudes mediante un proceso de percepción.
• Elsupone
periodismo de paz está estrechamente vinculado al concepto de paz positiva y negativa, ya que se
que los periodistas de paz deben esforzarse por promover la paz positiva destacando
historias que busquen promover las condiciones de paz, justicia y equidad.
• El periodismo de paz da voz a las historias olvidadas, en lugar de limitarse a informar sobre las
historias dominantes y poderosas.
• El periodismo de paz ofrece contranarrativas con el fin de transformar estereotipos, mitos y
percepciones erróneas.
• Los periodistas de paz eligen y analizan cuidadosamente las palabras que utilizan, muy conscientes
de su poder.
• Los periodistas de paz seleccionan cuidadosamente las imágenes que utilizan, pues entienden que
pueden tergiversar un acontecimiento, agravar una situación ya de por sí difícil o victimizar
doblemente a los que han sufrido.
Fuente: Youngblood, What is Peace Journalism?, 2017.
• Transcend
• Park University
• MAP Lebanon
• UPeace

Juventud, Paz y Seguridad: RCSNU 2250
Cuando se trata de paz y seguridad, a los jóvenes se los ha considerado durante mucho tiempo como
víctimas (la mayoría de las veces mujeres jóvenes) o autores de actos de violencia (la mayoría de las veces
hombres jóvenes). Esa ha sido (y sigue siendo en muchos contextos) la narrativa dominante. Sin embargo,
a través de una fuerte y prolongada labor de incidencia política, UNOY Peacebuilders, junto con otras
partes interesadas clave, lograron que se comenzara a cambiar esa narrativa y dar voz a la historia olvida-
da de los jóvenes como constructores de paz, al reconocerlos como contribuyentes a la paz, como acto-
res de paz. La adopción de la Resolución 2250 del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas sobre
Juventud, Paz y Seguridad es crucial para cambiar las percepciones sobre los jóvenes, reconocer su papel
en la paz y la seguridad y garantizar herramientas, estrategias y espacios más significativos para que pue-
dan participar e influenciar los procesos de toma de decisiones.
Presentaremos aquí los antecedentes, la historia de la aprobación de la resolución y su contenido princi-
pal (sus cinco pilares). Para finalizar, propondremos diferentes formas de presentar la resolución en se-
siones formativas con jóvenes participantes.
Antecedentes
En diciembre de 2015, el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas adoptó la Resolución 2250, la
primera resolución temática sobre juventud, paz y seguridad (RCSNU 2250). Este documento histórico es
muy importante para todos los jóvenes constructores de paz en el mundo entero porque otorga recono-
cimiento y legitimidad a los esfuerzos de los jóvenes en la construcción de la paz. La RCSNU 2250 se
considera un marco jurídico internacional histórico, ya que arroja luz sobre el papel positivo de la juven-
tud en la paz y pide a la comunidad internacional y a los Estados miembros que formulen políticas y
programas para garantizar una contribución y participación significativas de la juventud en el programa
de paz y seguridad.
(A Guide to Kick-off starting 2250).
Pilares de la RCSNU 2250

La RCSNU 2250 reconoce por primera vez el papel positivo de los jóvenes en la prevención de la violen-
cia y como agentes activos en la construcción de paz. Identifica 5 áreas de acción, las cuales se presen-
tan a continuación:
Participación: Pide la participación Prevención: Reconoce el papel de

significativa de los jóvenes en los las juventudes en la prevención de
programas de paz y seguridad, no la violencia. También se destaca la
solo desde una perspectiva de be- necesidad de facilitar un entorno
neficiarios, sino sobre todo como propicio y mejorar las inversiones
socios a partes iguales. en el desarrollo socioeconómico y la
educación de calidad para los jóve-
Protección: Recuerda la obligación
nes, y de crear mecanismos para promover una
de proteger a los civiles, incluidos a
cultura de paz, tolerancia y diálogo intercultural
los jóvenes, de todas las formas de
e interreligioso en la que participen los
violencia sexual y por motivos de gé-
jóvenes.
nero, sobre todo.
Asociación: Las entidades de las
Retirada y reintegración: Apoyar
Naciones Unidas, las organizaciones
la reintegración significativa de mu-
internacionales y la sociedad civil de-
jeres y hombres jóvenes directa-
ben aumentar de forma activa el
mente involucrados en conflictos
apoyo político, financiero, técnico y
armados u otras iniciativas violen-
logístico para la participación de los
tas (pandillas, etc.).
jóvenes en la construcción de paz.
También se destaca la importancia de colabo-
rar con los jóvenes, las comunidades locales y
los agentes no gubernamentales en la lucha
contra el extremismo violento.

En función de cómo sea tu grupo, podrá realizar una actividad u otra.
• Siperfectamente
es la primera vez que tu grupo escucha sobre la existencia de la RCSNU 2250 (¡lo que sería
normal!), quizá prefieras dividirlos en subgrupos y darles tiempo para que exploren y
aprendan sobre la resolución para, a continuación, hacer una presentación creativa al resto del
grupo. Puedes dividir el grupo en 3 subgrupos: uno que explore los 5 pilares de la resolución, otro
que estudie los antecedentes y las necesidades de dicha resolución (cómo la juventud la defendió), y
un último grupo que explore el contexto actual en el 2250 (planes de implementación, el estudio de
progreso, etc.). Lo más importante es que tengas los conocimientos (básicos) sobre la 2250 para que
puedas ayudarles con la presentación y proporcionarles aclaraciones/rectificaciones después de las
mismas. Asegúrate de darles las instrucciones adecuadas sobre el tiempo que tienen para la
preparación y presentación, la manera en que pueden hacer las presentaciones, etc.
• Otra posibilidad, si prefiere no centrarte tanto en la resolución sino más bien en sus
principios, puedes dividir el grupo y pedirles que reflexionen sobre 1) los desafíos de la participación
de los jóvenes en la construcción de paz, 2) las oportunidades de participación de los jóvenes en la
construcción de la paz (incluso puedes pedirles que basen su reflexión en los 5 pilares de la
resolución) 3) cómo la 2250 puede ayudarlos en el trabajo que están haciendo (o cómo las
actividades/el trabajo que realizan en sus comunidades/organizaciones están relacionadas con la
2250).
• Sipedirles
tu grupo está familiarizado con la resolución, puedes hacer un recordatorio rápido y luego
que trabajen en grupos más pequeños sobre cómo localizar la resolución. Utiliza a la «Guía
para poner en marcha la RCSNU 2250. Localmente y a nivel nacional». Consulta el esquema del taller
en la página 8-10 del documento. Asegúrate de que puedan reflexionar sobre las oportunidades que
conllevaría aplicar la 2250 en su propio contexto, pero también sobre lo que ya se está haciendo y lo
que podría reforzarse o darse más visibilidad (existen programas específicos sobre la juventud y la
paz en sus comunidades, por ejemplo).
• Siorganizar
prefieres que tu grupo únicamente hable sobre la agenda de juventud y la paz, puedes
un debate sobre «El papel de la juventud en la construcción de la paz». Al final (o al
principio) puede enlazar e introducir la RCSNU 2250.
Consejos: en ciertos contextos, la introducción de una resolución de la ONU puede ser delica-
da debido a las percepciones de los jóvenes sobre el propio sistema de las Naciones Unidas.
Si ese es el caso, tómatelo con calma y enfoca la 2250 como una resolución liderada por un
movimiento juvenil que identificó la necesidad de una nueva narrativa sobre la juventud como
constructora de paz. Te sugerimos que evites entrar en debates incómodos sobre la ONU o el
Consejo de Seguridad y que centres la discusión en el cambio de narrativas o en el potencial
de la resolución para ser un instrumento y un nuevo marco internacional para incidir a favor
del reconocimiento positivo de la juventud en la construcción de la paz.
• Aunque se trata de una resolución del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, se trata
principalmente de una resolución defendida por un movimiento juvenil: la 2250 no es un fin en sí
mismo, sino más bien una herramienta.
• Apoya una nueva narrativa: tener un marco como la 2250 es un cambio de mentalidad que es crucial
para dar impulso a una visión en la que los jóvenes son agentes clave para la paz.
• Proporciona reconocimiento y legitimidad a los jóvenes y a las organizaciones lideradas por jóvenes
para que trabajen en favor de la agenda de paz y seguridad, así como para dar visibilidad al papel
positivo de los jóvenes en la paz y la seguridad.
• La localización de la 2250 debe basarse en realidades locales: la 2250 puede ser vista como una
agenda global que está muy lejos de la realidad de tu grupo. Los jóvenes tendrían que apropiarse de
la resolución y ponerla en práctica en su propia realidad.
• La 2250 no es una herramienta para hacer competir a los jóvenes con otros grupos, sino que más
bien debería considerarse la posibilidad de asociarse en lugar de dividir a los grupos.

PARA MÁS INFORMACIÓN:
• La Resolución 2250
• Guía de la 2250: Todo lo que necesitas saber sobre la 2250 en un mismo lugar: ¿qué dice la
resolución? ¿Por qué es importante? ¿Qué puedes hacer con ella?
• 2250 explained: Para una explicación más detallada de la resolución y lo que significa, puedes leer
esta versión comentada.
• Translating
and National
Youth, Peace & Security Policy into Practice: Guide to kick-starting UNSCR 2250 Locally
• ElSeguridad
Estudio de Progreso sobre la 2250 Juventud, Paz y Seguridad: en la Resolución 2250 del Consejo de
de las Naciones Unidas se pidió al Secretario General de las Naciones Unidas que
presentara un estudio sobre el panorama actual en el ámbito de juventud, paz y seguridad. En 2018,
un autor independiente presentó ese estudio, El elemento que falta, el cual podría ser interesante si
quieres presentar o discutir con el grupo más acerca de las recomendaciones sobre juventud, paz y
seguridad.
• En 2018, el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas adoptó otra resolución sobre juventud, paz
y seguridad: RCSNU 2419 sobre reforzar el rol de la juventud en negociar, implementar los acuerdos
de paz. Sí, otra resolución, otro número. Pero no te asustes ni te dejes abrumar por ello. Lo más
importante es saber que después de la resolución 2250 del Consejo de Seguridad de las Naciones
Unidas ya existe otra resolución, la 2419, que se centra en el papel de la juventud en los procesos de
paz formales y que estudia cómo garantizar y aumentar su participación de forma significativa en la
negociación y aplicación de los acuerdos de paz.
¡Increíble! Has logrado finalizar la primera parte, ¡felicidades! Esperamos que lo hayas disfrutado, que
hayas enriquecido tus conocimientos y que hayas aprendido algo nuevo o refrescado tus conocimientos
sobre los conceptos clave relevantes para las actividades educativas con jóvenes acerca de la
construcción de la paz. Ha llegado el momento de empezar a diseñar y ejecutar tus propios programas
sobre la transformación de conflictos, la construcción de paz y la creación de narrativas pacíficas.

Photo © Jan Oberg - obergphotographics.com (Bujumbura, Burundi 2012)
Parte 2.
DISEÑO E
IMPLEMENTACIÓN DE TU
ACTIVIDAD EDUCATIVA
¡Bienvenidos a la segunda parte del manual de formación, una guía paso a paso
para diseñar e implementar tu actividad educativa! En esta parte de la guía te
presentamos todo lo que necesitas saber para la preparación e implementación
de tu programa de aprendizaje.
Por favor, recuerda que si eres formador de nivel principiante-intermedio, tu preparación es primordial,
no solo para sentirte seguro durante tu facilitación sino, lo que es más importante, para asegurarte de
que transmite el mensaje correcto a tu grupo. Si, por lo contrario, eres un formador sénior/experimenta-
do, puede que ya sepas la mayoría de estas cosas, pero seamos honestos.... cuanta más experiencia te-
nemos, menos tiempo requerimos para preparar el trabajo. Por lo tanto, puedes considerar esta parte
como un recordatorio y tal vez incluir (de nuevo) algunos de los aspectos durante la fase de de prepara-
ción de la formación.
En primer lugar, nos gustaría presentarte el enfoque educativo que UNOY Peacebuilders ha estado utili-
zando en sus cursos de formación, que es la educación no formal. Examinamos las metodologías,
métodos y actividades asociadas y luego nos ocupamos del diseño del programa: ¿Cómo se elabora un
programa? Desde la evaluación de las necesidades hasta la definición del objetivo general y los objetivos
de aprendizaje, pasando por el seguimiento y la evaluación. También revisaremos los pasos concretos y
logísticos clave que debes de tomar en cuenta al ejecutar un programa: desde la convocatoria de los
participantes, hasta la decisión sobre el formato o la preparación de los materiales. En esta parte también
puedes encontrar muestras concretas y plantillas listas para adaptar y utilizar.
Todas estas mejores prácticas y lecciones aprendidas tienen por objeto preparar y ejecutar un programa
educativo sobre la transformación de conflictos, la consolidación de la paz y la creación de narrativas
pacíficas que se inscriben en el marco más amplio de la educación para la paz.

¿Qué es la educación para la paz? «Toda actividad educativa holística, multidisciplinaria y transforma-
dora que contribuya al desarrollo de competencias para (vivir y) construir la paz» (Designing Learning for
Peace 2016, p.9).
Holístico Enfoque mediante el cual el participante puede desarrollar conocimien-

tos, pero también habilidades y valores.
Multidisciplinar Si recuerdas la definición de paz positiva, la paz no es solo la ausencia

de conflictos violentos, sino también las condiciones para una paz justa,
equitativa y sostenible, lo que significa que también tendríamos que
considerar la paz interior, los derechos humanos, el medio ambiente, la
justicia, el género, etc.
Transformativo Luchar por una transformación positiva de las narrativas que oprimen y
discriminan, pero también por una transformación de actitudes, com-
portamientos y principios.
Por lo tanto, para nosotros, en UNOY Peacebuilders, una formación sobre la transformación de conflictos,
la construcción de la paz y la creación de narrativas pacíficas... es la educación para la paz a través de la
educación no formal.
2.1. Educación no formal

La experiencia y los conocimientos técnicos de UNOY Peacebuilders a lo largo de los años se basan en
gran medida en la ejecución de programas de educación no formal. Este no es en absoluto el único enfo-
que educativo válido en el campo de juventud y paz, pero es el enfoque que se ha elegido y sugerido y
que, a su vez, ha demostrado ser de gran utilidad en numerosos contextos, particularmente cuando se
trabaja con grupos de jóvenes.
Sobre la base de las definiciones y categorías de la UNESCO, existen tres tipos de aprendizaje a los que
pueden asociarse diferentes tipos de metodología. Sin embargo, ten en cuenta que puede haber más, o
que se llamen de forma diferente en ciertas regiones o en distintos idiomas. Además, tales modalidades
de educación no son excluyentes entre sí, sino que podrían ser complementarias.
Definir la educación formal, informal y no formal:
1.Educación Una educación estructurada y formalizada bajo el sistema educativo general-

formal mente jerárquico y cronológicamente graduado. Es la educación que se adquie-
re en la escuela primaria, secundaria, universidad, escuelas técnicas o progra-
mas especializados e institucionalizados.
Un proceso de aprendizaje a través de la vida misma donde cada individuo

2.Educación adquiere habilidades a través de la experiencia de la vida diaria y de la influen-
informal cia del entorno. Esto puede incluir, por ejemplo, a familia, amigos, vecinos,
viajes, juegos, etc. Es importante tener en cuenta que, con este tipo de educa-
ción, el aprendizaje no es algo necesariamente planificado, pero aun así ocurre.
3.Educación no Educación que tiene un claro propósito de aprendizaje, pero que tiene lugar
formal fuera del sistema formal establecido. En general, cuenta con metodologías de
aprendizaje participativas centradas en el participante. Este tipo de educación
suele darse en talleres, proyectos, iniciativas, formación, etc., organizados por
grupos de la sociedad civil, por comunidades, etc.
Fuente: Young Adul y Infed.

SI DESEAS SABER MÁS (EN INGLÉS):
• Definition of non-formal education
Principios fundamentales de la ENF (educación no formal)

Los principios más importantes de la educación no formal en el contexto de la formación para la educa-
ción para la paz de los jóvenes son:
• Aprendizaje planificado: La educación no formal siempre tiene un objetivo de aprendizaje claro

(véase el glosario en la página 136). No es un aprendizaje casual o ad hoc; se planifica a través de sus
objetivos, contenido y metodología. En la parte 3 verás que ponemos especial énfasis en cómo
puedes explicar con claridad los objetivos de aprendizaje de tus actividades.
• Centrado en el participante: Aunque la educación no formal tiene objetivos de aprendizaje

específicos y planificados, siempre debe ajustarse a los antecedentes, las competencias y las
necesidades de tu grupo. Los participantes son el centro de las actividades de educación no formal y
debes de ser capaz de analizar y adaptar tu sesión y plan de aprendizaje basándote en la
retroalimentación, las experiencias y el conocimiento de tus participantes. Como formador, al dirigir
el proceso, el aprendizaje es bidireccional y los participantes siguen siendo responsables de su
propio aprendizaje, entre otras razones porque la ENF no se basa en un sistema jerárquico. Esto es
de gran importancia porque se corresponde con el principio de empoderamiento y participación: se
pretende que el grupo asuma la responsabilidad, que se sienta incluido y que pueda contribuir al
proceso. En realidad, en algunos temas o sesiones, ellos pueden saber más que tú, ¡y está bien!
Únicamente hay que aprovecharlo e invitarlos a compartir sus competencias con el resto del grupo
para reforzar también el sentido de aprendizaje entre pares.
• Flexible: De acuerdo con la característica anterior, el aprendizaje, en particular el contenido y la

metodología que elijas debe ser flexible y debe ser capaz de adaptarse a las necesidades y
expectativas del grupo, siempre y cuando se mantengan en consonancia con el objetivo de
aprendizaje inicial. Una vez más, es de vital importancia que, si bien eres flexible, siempre te centres
en el objetivo general del programa, de modo que no termines discutiendo de temas que ya no
tienen ninguna relación con los objetivos inicial.
• Participación activa y voluntaria: la participación en una actividad de educación no formal es

siempre voluntaria y se basa en el libre albedrío. Ningún participante puede ser forzado a participar y
en cualquier momento puede decidir abandonar el proceso de aprendizaje. Esto último puede sonar
un poco raro, pero en algunas situaciones de conflicto (diríjase a la parte 3, página 77), puede ser
para ti, como formador, un recordatorio importante: los participantes están allí porque han decidido
asistir. Por otra parte, se espera que los participantes en una actividad de educación no formal
asuman el liderazgo y la responsabilidad de su propio aprendizaje siendo activos y proactivos. Es
importante destacar esta característica al principio y a lo largo de la formación, ya que el aprendizaje
solo se producirá si tu grupo, incluido tú como formador, consideras a todos en el mismo nivel:
abiertos a aprender de los compañeros.
• Inclusivo: Ningún obstáculo al aprendizaje debería de afectar a la participación del alumno en el

programa educativo. Por eso es esencial crear un programa sin barreras que lo haga accesible a
todos. Esto puede hacerse garantizando el uso de actividades y lenguaje sensibles al conflicto y al
contexto. El nivel de complejidad aumenta con los participantes y no contra ellos.
• Reconocido y certificado: La educación no formal pretende ser reconocida tanto por la sociedad
como por las instituciones como un modelo de aprendizaje válido y valorado. Además, las actividades
de educación no formal deberían incluir, por lo general, un certificado de la organización que acoge la
actividad que permita al participante acreditar y certificar su participación. Por lo tanto, no olvides
entregar a los participantes el certificado al final del programa.
Elaborado a partir de: Mainstreaming Peace Education 2014, p.41.
PARA SABER MÁS (EN INGLÉS)
• Educación no formal (Manual for Facilitators in Non-Formal Education, Council of Europe)

Metodologías
Debido a la naturaleza y los principios de la educación no formal que acabamos de ver, existen ciertas
metodologías que suelen estar asociadas a ella. A continuación, se presentan algunas metodologías o
enfoques de formación que utilizamos en UNOY Peacebuilders.
1. METODOLOGÍA BASADA EN EL APRENDIZAJE EXPERIENCIAL:
Tal como su nombre lo indica, se basa en el aprendizaje de la experiencia. La idea principal es que (1-
EXPERIENCIA) el participante viva una experiencia (una actividad, ejercicio, etc.) y con el apoyo del forma-
dor (generalmente a través de una reflexión o puesto en común con el grupo) pase por (2- OBSERVAR Y
REFLEXIONAR) algunas reflexiones sobre la experiencia que acaba de vivir para luego poder (3-
CONCEPTUALIZAR) conceptualizar y transferir a la vida cotidiana y entender cómo se relaciona esta expe-
riencia con la vida real y, finalmente (4- APLICAR) sacar algunas conclusiones de aprendizaje que pueda
aplicar en una experiencia similar que se avecine. Esto se denomina el Ciclo de Kolb (en caso de que al-
gunos participantes te lo pregunten). Es importante destacar que esta metodología es abierta, en lugar
de ofrecer una respuesta definitiva. Desafía a los participantes a sacar sus propias conclusiones.
Puede que notes que hay un gran número de ejercicios y actividades presentados en la parte 1 de esta
manual que utiliza la metodología basada en el aprendizaje experiencial, y resulta muy gratificante desa-
fiarnos a nosotros mismos durante este tipo de actividades. Las actividades de aprendizaje experiencial
necesitan una reflexión adecuada y bien preparada. A continuación, te explicaremos lo que necesitas
saber sobre dicha reflexión.
EXPERIMENTA
Experiencia
concreta
OBSERVA Y REFLEXIONA
Experimentación
activa
Observación
reflexiva
APLICA
Conceptualización
abstracta
CONCEPTUALIZA Change source by Fuente

Reflexión
La reflexión (o puesta en común) es el momento de la actividad en el que los participantes adquirirán
sentido y comprenderán el aprendizaje que hay detrás de la actividad/experiencia por la que han
pasado. La reflexión sobre una actividad es crucial, ya que es el momento para que los participantes re-
flexionen sobre lo que ha sucedido y cómo eso está conectado con su vida diaria. Si el participante vive la
experiencia, pero no puede relatar cómo esto conforma una metáfora de lo que acontece en la vida, se
perderá el aprendizaje principal.
La técnica de la reflexión suele realizarse en sesión plenaria para que todo el grupo reflexione y saque
conclusiones de forma conjunta. Consiste en tres momentos en los que puedes preguntar a tu grupo:
Emociones: ¿cómo te sentiste durante la experiencia / actividad? Esta pregunta es especialmente impor-
tante si estás facilitando una actividad que es delicada o que podría ser emocionalmente desafiante. Es
fundamental que te asegures de que los participantes puedan expresar cómo se sienten y lo que les su-
cedió en cuanto a emociones. Puedes animarlos a compartirlo o a que lo escriban en papel, ya que a
veces es más fácil tomarse un momento de reflexión o puede ser demasiado personal para compartirlo
directamente con el grupo. Sin embargo, es importante que los participantes reflexionen sobre ello.
Consejos: Pide a cada participante que comparta una palabra (solo una palabra, sin explica-
ciones) sobre cómo se siente ahora mismo/en aquel momento... Esto te permitirá por una
parte tener un entendimiento claro de cómo fue la actividad para el grupo, y por otra como
empezar a hacer que los participantes practiquen la verbalización de las emociones y senti-
mientos personales.
¿Qué sucedió durante la actividad experiencial? Como formador harás estas preguntas en particu-
lar: ¿Qué es lo que realmente pasó? ¿Se logró el objetivo? ¿Por qué? ¿Qué factores influyeron en ello? Aquí
se pretende que reflexionen sobre lo que sucedió durante la actividad en sí misma, sin analizarla ni com-
pararla con experiencias anteriores; se trata de una discusión de hechos. Recuerda, ¡el enfoque aquí está
en la actividad!
¿Cómo puedo transferir esta actividad y nuestras reflexiones a la vida cotidiana? ¿Qué conclusiones pue-
do sacar para mi vida y mi entorno, incluida la sociedad que me rodea? Esta tercera parte es la más im-
portante y aquí debes ser capaz de dirigir la discusión en función del objetivo de aprendizaje de la sesión.
Esta parte es el núcleo del aprendizaje donde los participantes comenzarán a darse cuenta de cómo esta
actividad está conectada con la vida y la sociedad.
Consejos: Algunas actividades pueden ser muy emotivas, especialmente si has pedido a los
participantes que asuman ciertos roles. Para asegurarte de que dejan atrás sus papeles du-
rante la reflexión, puedes pedirles que se tomen un momento para salir de la sala de forma-
ción, antes de volver «como ellos mismos» (fuera de su papel de rol). También puede pedirles
que rayen el folio en el que se escribió su papel.
• TKit on Training Essentials (p.104)

• Jump Foundation

2. METODOLOGÍA HOLÍSTICA DEL APRENDIZAJE
Esto significa que el objetivo es adquirir conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (sa-
ber ser). También lo llamamos “competencia” por la combinación de conocimientos, habilidades y actitu-
des. Por lo tanto, la metodología utilizada en la educación no formal debe permitir que el participante
adquiera consciente y subconscientemente no solo conocimientos, definiciones, teorías y conceptos, sino
también habilidades, habilidades para actuar y, lo que es más importante, actitudes, valores, comporta-
mientos, formas para estar más comprometido cívicamente y ser más consciente, positivamente transfor-
mador en la sociedad y no violento. ¿Te recuerda esto a algo? Efectivamente, esto es exactamente lo que
pretende la educación para la paz. Sin embargo, cabe advertirte de que la transformación del comporta-
miento y las actitudes de una forma noviolenta es sin duda desafiante y es difícil de medir a corto plazo.
Por último, para un cambio de actitud, el aprendizaje experiencial (como lo hemos experimentado en
nuestros muchos años de formación para la construcción de la paz) parece el más adecuado, ya que
permite a los participantes reflexionar sobre sus experiencias específicas, cómo reaccionan bajo ciertas
circunstancias y cómo sus actitudes se pueden transformar.
Otra forma sencilla de presentar esta metodología es a través de un dibujo de un cuerpo humano, des-
tacando 3 partes importantes: la cabeza (conocimientos), las manos (habilidades) y el corazón (actitudes).
Aquí puedes ver un ejemplo:
ACTITUDES Reflexión
Lo que eres
ILIDADES
HAB
e puedes h
qu ace
Lo r
OCIMIEN
ON que sabe T
o
O
C
s
l
Práctica
Aprendizaje holístico
Desarrollo de competencias Fuente: NFE Book, AEGEE, p. 15.
De una manera más gráfica, el aprendizaje holístico suele representarse sobre la base de competencias
como conocimiento-cabeza, habilidades-mano y actitudes/valores-corazón.
3. INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD EN EL APRENDIZAJE:
La educación no formal debe ser inclusiva y debe fomentar la diversidad y la participación de los grupos
tradicionalmente excluidos (es decir, los que tienen un nivel socioeconómico bajo, los que tienen capaci-
dades diferentes o simplemente los que no saben hablar bien inglés) o los grupos minoritarios. Ser inclu-
sivo también significa ser capaz de apreciar y abrazar la diversidad de tu grupo. Como formador, esto
significa ser capaz de reconocer las diferentes formas en que tu grupo adquiere competencias.
A continuación, se presentan diferentes tipos de participantes en función de los estilos de aprendizaje
basados en el ciclo Kolb, desarrollado por Peter Honey y Alan Mumford y en los estilos de aprendizaje
basados en los sentidos (visual, auditivo, sensorial):
A partir de los contenidos utilizados durante el Training of Trainers on Conflict Transformation in 2015,
organizado por UNOY Peacebuilders, presentamos también algunos métodos que se pueden utilizar en
función de tu tipo de participante. De hecho, es muy importante que, como formador, estés al tanto de

los diferentes tipos de participantes y comiences a identificar cuál es tu estilo preferido de aprendizaje y
facilites las sesiones de tal manera que exista variedad para asegurar que todos los participantes en el
programa se sientan cómodos. Si bien es posible que cada actividad no siempre tenga un tipo de apren-
dizaje diferente, es esencial que cada programa de aprendizaje de la educación no formal refleje una
metodología que sea lo suficientemente diversa como para abarcar los tres tipos principales de
aprendizaje.
Tipo de participante Descripción Método
Participantes Participantes que necesitan apoyo Asegúrese de contar con

visuales visual para adquirir las competen- rotafolios que incluyan los
cias que se les presentan. principales aprendizajes y
mensajes, utiliza fotografías,
imágenes, películas, símbolos,
presentaciones en PowerPoint,
etc.
Participantes Participantes que entienden y Apreciarán la música durante

auditivos asimilan mejor por los sonidos y el las actividades, cambio de voz y
oído. Puede ser tanto a través de tonalidades, las presentaciones
sonidos o música como a través de orales, lectura en voz alta de lo
charlas y discusiones. escrito, etc.
Participantes Participantes que se sienten más Energizantes, simulaciones,

sensoriales cómodos en el aprendizaje cuando juegos de cooperación, creación
pueden hacerlo a través de de equipos y fomento de la
experiencias sensoriales, activida- confianza son métodos (pintura,
des físicas o el contacto. plastilina, etc.) que les serán
muy apropiados.
Participantes Participantes que disfrutan y Estudios de caso, problemas

analíticos aprenden analizando, resolviendo para resolver, estrategias,
problemas, creando modelos formulación de preguntas y
mentales. sesiones informativas servirán
muy bien con ellos.
Consejos: En ciertos contextos o para ciertos participantes, puede que las actividades físicas
no estén permitidas o los haga sentir incómodos. Tenlo en cuenta; cuando facilites una sesión
que incluya (potencialmente) contacto físico (podría ser tan simple como darse de la mano),
avisa a los participantes de antemano y proporciona la opción de ser un observador a aquellos
que no se sientan a gusto.
4. DIVERSIDAD EN LOS ENTORNOS DE APRENDIZAJE
De la misma forma que cada persona tiende a aprender mejor en función de uno de sus sentidos, el es-
pacio y la manera en que se facilitan las actividades pueden influir en gran medida a la hora de asimilar el
aprendizaje.
Diferentes ámbitos:
• Trabajo individual
• Trabajo en grupo
• Plenaria

Ten en cuenta que en la ENF se recomienda que cambies los entornos de aprendizaje, no solo para ase-
gurar que los participantes puedan aprender a través de diferentes enfoques, sino también para apoyar
la participación de algunos de ellos, que podrían ser más tímidos en las sesiones plenarias o, por lo con-
trario, estar más cómodos. Por último, considera también hacer actividades al aire libre o en el interior, y
cómo esto puede afectar la dinámica de grupo.
5. ZONAS DE APRENDIZAJE
Es crucial que tu grupo entienda las diferentes zonas de aprendizaje existentes para que sean conscien-
tes de las expectativas y la responsabilidad de asimilar el aprendizaje. Hemos mencionado con anteriori-
dad que el programa educativo que impartas es una responsabilidad compartida entre tú como forma-
dor y los participantes. Normalmente existen tres zonas de aprendizaje basadas en el Modelo de Zonas
de Aprendizaje, desarrollado por Tom Senninger.
• Zona de confort: en esta área, los

participantes no aprenden nada o
aprenden muy poco, ya que están en A DE PÁNICO
un área conocida donde se sienten
ZON
tranquilos, cómodos y al mismo
tiempo poco motivados, si es que lo
están. E APRENDIZ
NAD AJ
• Zona de aprendizaje: al salir de la ZO E
zona de confort, el participante entra
en un área desconocida que puede
A DE CONF
causarle miedo o inquietud, pero que N
O
ZO
RT
al mismo tiempo hace posible el
aprendizaje. En esta área, el
aprendizaje suele producirse de
manera más palpable y duradera.
• Zona de pánico: cuando el

participante se aleja demasiado de su
zona de confort y abandona la zona
de aprendizaje, puede experimentar
miedo o incluso pánico. Por ejemplo,
si cierta actividad los pone en una
situación tensa o estresante, o está
perturbando en gran medida sus
valores y principios básicos, pueden
cerrarse o bloquearse a todo y el
aprendizaje tampoco tendrá lugar, ya
que no estarán abiertos a ello.
Fuente: Senniger, The eLearning Zone Model 2000.
Por experiencia, y en particular si tienes a un grupo que está viviendo la ENF por primera vez, te sugeri-
mos que presentes estas metodologías en la primera sesión. ¿La razón? Porque es importante que el
grupo entienda que también es su responsabilidad salir de la zona de confort y avanzar a la zona de
aprendizaje. Se presenta como una responsabilidad compartida la de animar a los participantes, a través
de las metodologías apropiadas, a reflexionar sobre sus hábitos, a aprender nuevas competencias y re-
forzar las de los demás, al mismo tiempo que los propios participantes intentan abandonar esa área de
confort con valor y determinación.
Por último, cabe señalar que pueden sufrir momentos de pánico, en los que no comprenden del todo por
qué están haciendo lo que están haciendo o por qué están reconsiderando sus valores y principios. Por
ejemplo, es probable que por el mero hecho de tener variedad de espacios y tipos de actividades algunos
participantes se sientan incómodos, pero si la reflexión se lleva a cabo correctamente, el participante
debe ser capaz de entender que al abandonar su área de confort es cuando aprende.

Consejos: Dispón un rotafolio con las zonas de
aprendizaje en una pared de la sala de forma-
ción, ya que puede ser un buen recordatorio
para los momentos de pánico o demasiado
confort. Hacer que las personas vean de mane-
ra gráfica en qué posición se encuentran a lo
largo de las actividades puede ayudarles a ha-
cer frente a problemas o preocupaciones.
Para finalizar, como UNOY Peacebuilders, a través

de la metodología de aprendizaje no formal, espe-
ramos lograr un efecto potenciador: proporcionar
las herramientas e inspiración para que los partici-
pantes puedan compartirlas y compartirlas con
sus compañeros y otros círculos de influencia.
Métodos
¿Qué…? ¿Metodología, y ahora métodos? ¿No son lo mismo?
Lamento decirte que no lo son.
Y, de hecho, es importante que entiendas la diferencia entre ambos.
La metodología funciona como un enfoque o unos principios orientativos generales para la actividad
educativa que estás llevando a cabo. A través de la educación no formal, aspiras sobre todo a tener mé-
todos que permitan aprender a través de la experiencia y que sean inclusivos, diversos y
holísticos.
Los métodos son “la manera en que” vas a realizar las actividades para lograr alcanzar y aplicar
los principios - ¿qué principios vas a utilizar? ¿cómo vas a hacerlo?
Así pues, vamos a ver algunos métodos comunes utilizados en la educación no formal:
1. Rompehielos: Actividades o juegos que ayudan a los participantes a romper el hielo y a sentirse más
cómodos como grupo. Son actividades cortas que contribuyen a reforzar la confianza dentro del
grupo y a crear un espacio seguro.
2. Energizantes: Actividades cortas (preferiblemente no más de cinco minutos) antes de una sesión o
entre sesiones, que pueden contribuir a introducir algo de humor, que pueden ser relajantes y
ayudan a recuperar la energía.
3. Juegos: Desde deportes a juegos de mesa, si se han desarrollado y adaptado al tema de los objetivos
de aprendizaje y el contenido de la sesión, los juegos pueden ser herramientas muy valiosas para
promover una importante experiencia de aprendizaje.
4. Métodos de debate en grupo: Algunos conceptos podrían ser interesantes para que los
participantes los debatieran en grupos más pequeños. Eso podría ayudarles a tener más espacio
para compartir y reflexionar acerca de un tema específico y construir una base común. Esto puede
hacerse, por ejemplo, mediante los métodos de intercambio de ideas, world café, la tecnología de
espacio abierto, el rompecabezas y los pequeños grupos de debate.
5. Juego de rol: Se invita a los participantes a experimentar lo que significa adoptar el rol de otra
persona, convirtiéndose en otra persona, diferente a su realidad habitual, representando los
comportamientos, los pensamientos y las reacciones de los otros. Este método permite a los
participantes desarrollar el valor de la empatía. Aunque es por un corto espacio de tiempo, se invita a
los participantes a sentir lo que es estar en la piel de otra persona.
6. Simulación: Aunque puede parecer similar a un juego de rol, la diferencia es que el participante
mantiene sus propias características, pero tiene que simular cómo reaccionaría en una situación
específica.

7. Estudio de caso: Se puede proporcionar a los participantes un estudio de caso relativo a una
situación real o ficticia, en el que el grupo debe leer, investigar y debatir en base a una serie de
preguntas orientativas. En general, la reflexión final se realiza en sesión plenaria para compartir y
aprender de forma colectiva.
8. Debate: Los participantes debaten sobre un tema sensible o controvertido, normalmente apoyados
por un moderador (puede ser el formador o un participante). Debatirán el asunto desde diferentes
posiciones y perspectivas y puedes pedirles en cualquier momento que intercambien sus posiciones.
9. Concurso o test de preguntas y respuestas: Puede ser el método utilizado para la evaluación
previa o posterior o también para presentar determinados conocimientos o ideas acerca de cierto
tema que puede resultar atractivo.
10. Narración de historias: Al compartir una historia personal (puede ser de los participantes, del
formador o de invitados externos), el grupo puede reflexionar y discutir asuntos/temas clave incluidos
en la historia.
11. Visita de estudio: Durante la actividad educativa, si el tiempo lo permite, una opción sería
organizar una visita para que el grupo aprenda in situ. Al entrar directamente en contacto con el
entorno, pueden aprender entrevistando a algunas personas de las comunidades, visitando ciertos
lugares históricos, etc.
12. Datos: algunas sesiones pueden resultar menos proactivas o menos atractivas y pueden realizarse
en un formato de presentación, con datos directos proporcionados por el formador o por un experto
externo en un tema específico. Las presentaciones de datos que permiten cierta interacción entre el
formador y el participante (es decir, intercalando una sesión de preguntas y respuestas o
compartiendo ejemplos aportados por el grupo) serían un recurso ideal para la metodología no
formal.
En conclusión, esta lista no exhaustiva de métodos utilizados con las metodologías de educación no for-
mal permite aplicar y practicar los principios de participación, aprendizaje holístico y flexibilidad, entre
otros.
• Métodos (SALTO Webpage)
Tipos de actividades
Aunque este manual proporciona una gran variedad de ejemplos de actividades educativas que se reali-
zarían en el marco de un curso de formación estándar, hay otros tipos de actividades para la educación
no formal:
• Curso de formación: “Un programa educativo sobre ciertos temas, que tiene como finalidad
mejorar las competencias, los conocimientos, las habilidades y las actitudes de los participantes (EC
Programme Guide Youth in Action, pág. 75)
• Formación de formadores: Un programa educativo con el objetivo de crear o reforzar las

competencias de los participantes para que puedan impartir y facilitar sus propios cursos de
formación. Esto requiere centrar la atención en las habilidades de facilitación.

• Seminario: Un evento organizado para proporcionar una plataforma para la discusión y el
intercambio de buenas prácticas, basado en aportaciones teóricas, en torno a un tema elegido o a
temas que son relevantes para el ámbito del trabajo con la juventud
(EC Programme Guide Youth in Action, pág. 75)
• Visita de estudio: Un programa de estudio organizado, durante un corto período de tiempo, que
ofrece una visión del trabajo (juvenil) y/o de las disposiciones normativas sobre la juventud en un
determinado país. Las visitas de estudio se focalizan en un tema y consisten en visitas y reuniones
para conocer diferentes proyectos y organizaciones en el país elegido
(EC Programme Guide Youth in Action, pág. 75).
• Conferencia:
(Wikipedia)
Una reunión formal de personas con un interés común, que suele durar varios días
• Foro: “Una forma de asamblea que incentiva las mesas redondas, las charlas o los debates. En otras
palabras, es una iniciativa abierta y empodera a sus asistentes o participantes”. (Quora)
• Taller: Evento de un día o dos de duración, dedicado a discutir un tema específico

(Conference Monkey)
2.2 Diseñando tu programa

Y ahora, ¿estás tan entusiasmado con todos estos temas que no puedes esperar y quiere implementar ya
tu propia actividad educativa? ¿Pero por dónde empezar? No te preocupes, intentaremos explicarte los
pasos clave para hacerlo de la forma más exitosa posible.
Antes de empezar, te sugerimos que conozcas el contexto (la localidad) en el que vas a intervenir, o don-
de se va a realizar la actividad. Por ejemplo, lee acerca de la historia del conflicto o, al menos, ten en
mente un propósito general y un objetivo. Si la zona tiene un historial de conflictos, puede que sea el
momento de hacer un análisis rápido del conflicto (véase parte 1, páginas 16 a 19). También es importan-
te que tengas un tema principal sobre el que quieras trabajar y que seas lo más concreto posible. Ten en
cuenta que este tema podría determinarse según el donante o los requisitos de financiación.
¿Es tu tema principal la transformación de conflictos? ¿la reconciliación? ¿la transformación de narrativas?
o ¿la manera de abordar el pasado? Una vez que lo hayas definido, podrás empezar a definirlo más en
detalle y personalizarlo:
Evaluación de las necesidades

Es uno de los pasos más importante en el proceso de planificar una actividad educativa, pero a veces
tendemos a omitirlo por falta de tiempo o de los recursos necesarios para llevar a cabo dicha evaluación.
No lo omitas, puesto que es un paso crucial.
¿Por qué? Es indispensable que te asegures de que tu programa aborda las necesidades, ya sea de la
juventud o de la comunidad en la que vas a intervenir. No es suficiente suponer que tu grupo destina-
tario necesita algo ni simplemente dejarse llevar por los últimos temas más populares. A través de las
experiencias de UNOY Peacebuilders, hemos observado que consultar con el grupo destinatario acerca
de lo que necesitan y esperan no solamente genera credibilidad y legitimidad a tu actividad sino también
relevancia y responsabilidad. Si tu grupo sabe que se le consulta y que forma parte de la iniciativa, hay una
probabilidad mayor de que los participantes sigan comprometidos con el programa y de que el programa
sea más sostenible. El principal objetivo de la evaluación de las necesidades es tener una visión de lo que
los participantes necesitan para mejorar tu trabajo en el área específica en la que estás intentando pro-
ducir impacto. También te permite obtener una visión de sus expectativas y aspiraciones.
¿Cuándo debe hacerse la evaluación de necesidades? Podrías hacerla como un primer paso, una vez
que conozcas al grupo destinatario (tu perfil y sus antecedentes) – incluso si las personas consultadas tal
vez no sean las que van a participar en tu actividad, te habrá asegurado de que representan realmente al
grupo destinatario – o una vez hayas seleccionado a los participantes, puedes preguntarles directamente
acerca de sus expectativas, etc.

¿Cómo hacerlo?
Hay diferentes tipos de evaluaciones de necesidades:
1. En línea: crea un formulario en línea y formula preguntas clave para entender mejor las necesidades
de los jóvenes y su perfil. ¡Atención! Ten en cuenta que, si creas el formulario en línea, para ciertos
contextos, esto significará que solamente los jóvenes con acceso a Internet y con competencias
digitales van a ser capaces de responder a la evaluación, pudiéndote dar una visión sesgada del
contexto. Véase un ejemplo en el siguiente enlace ejemplo (en inglés).
2. In situ: Ve a la zona/comunidad destinataria, conoce a los jóvenes, organiza un debate en grupo, haz
entrevistas individuales, etc. Por supuesto esta opción significa que tal vez necesites un cierto
presupuesto para el viaje, organizar las reuniones, reservar varios espacios y movilizar a los jóvenes
– pero tal vez sea más eficiente y también te facilite un primer contacto con tu grupo, ¡lo que puede
ayudar a romper el hielo! Por supuesto, puede que ya conozcas al grupo y que te resulte fácil el
acceso y el contacto con ellos. Si es así, sugerimos una evaluación de necesidades in situ.
La evaluación de necesidades puede ayudarte también a decidir qué tipo de formato vas a implementar
para la actividad educativa (una visita de estudio, un curso de formación, un seminario, etc.).
Consejos: El análisis de conflictos puede utilizarse como una herramienta de evaluación pre-
via antes de empezar cualquier proyecto y tener una idea más clara del tipo de intervención
que vas a implementar o incluso de nuestras propias predisposiciones respecto del conflicto.
• A community Needs Assessment Guide: Needs Assessment Survey

• Needs Assessment tool: Interviews
• Needs Assessment tool: Focus Group Discussions
• Needs Assessment tool: Photo Interviews (example)
• Needs Assessment process - T-Kit on Training Essentials, Council of Europe (p.39)
Definiendo los objetivos de aprendizaje, los resultados y sus

indicadores
Una vez que tengas claras las necesidades de tu grupo destinatario y hayas definido el tema principal de
la formación, incluidos sus objetivos, puedes desarrollar también los resultados de aprendizaje y sus
indicadores.
Los objetivos son lo que se intenta alcanzar mientras que los resultados de aprendizaje son los resulta-
dos que esperas ver entre los participantes a largo plazo en materia de competencias (actitudes, habili-
dades, conocimientos). Al mismo tiempo, para poder evaluar si la actividad educativa ha logrado efectiva-
mente propiciar y permitir extraer enseñanzas, tendrás que establecer indicadores. Los indicadores son
“la evidencia concreta que te permitirá determinar si se han alcanzado los resultados de la actividad
educativa en materia de aprendizaje. Los indicadores pueden referirse a todos los aspectos de una com-
petencia: conocimientos, habilidades y actitudes.” (Designing Learning for Peace 2016, pág. 49)
A continuación, facilitamos algunos ejemplos:
• Objetivo del aprendizaje (en el caso de una actitud): desarrollo de la tolerancia

• Resultado del aprendizaje: los participantes demostrarán actitudes de aceptación y respeto hacia
personas de raza y etnia diferentes a las suyas.
• Posibles indicadores: cuando se les requiera trabajar juntos para completar una tarea en un grupo
compuesto por compañeros de diferentes grupos étnicos o raciales, los estudiantes van a colaborar
de forma efectiva. Los estudiantes demostrarán que pueden prescindir del uso de estereotipos
étnicos o raciales en su lenguaje.
Fuente: Designing Learning for Peace, 2016, pág.50

Necesidades, objetivos, resultados e indicadores del aprendizaje (Designing Learning for Peace 2016,
p.48)
Seguimiento y evaluación
Si vas a impartir un programa de aprendizaje, es tan importante prepararlo bien como supervisarlo y
evaluarlo adecuadamente. Por tanto, vamos primero a asegurarnos que entendemos la diferencia entre
seguimiento y evaluación:
Seguimiento: la recopilación sistemática y el análisis de la información durante la ejecución de un pro-
yecto o programa para hacer los cambios necesarios cuando sea preciso (Youth impact for Peace, 2015,
pág. 9)
Evaluación: el análisis sistemático de un proyecto, programa o política en curso o completado; su dise-
ño, su aplicación y sus resultados diseño, (Youth impact for Peace, 2015, pág. 9)
Toma nota de que la evaluación de las actividades educativas se hace habitualmente con dos objetivos en
mente: 1. mejorar nuestra práctica, cómo impartimos los contenidos, cómo transferimos competencias y
2. a efectos externos, para informar a otros socios, interesados o donantes (rendición de cuentas).
En resumen, a través del seguimiento y la evaluación, intentamos analizar hasta qué punto el programa
que hemos implementado conllevó un cambio positivo. Los diferentes niveles de este cambio:
1. Resultados: Nuevas actividades, proyectos y servicios que se implementan o realizan como estaba
previsto. Ejemplos:
• 20 participantes participaron y completaron el curso de formación sobre la transformación de

conflictos
• 24 participantes desarrollaron un plan de acción para un curso de formación local a escala reducida
2. Productos: cambios reales como resultado o consecuencia de cualquier producto. Son por ejemplo
los cambios de actitudes, como ser más abiertos a las ideas de los demás, o el desarrollo de
habilidades como la transformación de conflictos, la expresión cultural o las competencias digitales.
3. Impacto: Cambios sostenibles en la realidad social que pueden atribuirse razonablemente a los
resultados alcanzados. Un ejemplo de impacto puede ser la reducción de la violencia en sus
respectivos entornos o comunidades donde uno o más participantes viven o trabajan.
Fuente: The Learning Curve, Guía de evaluación en línea de UNOY Peacebuilders
¿Y cómo sé si estoy alcanzando mis objetivos? ¡Indicadores!
Los indicadores son marcadores tangibles y cuantificables que visualizan los resultados a todos esos ni-
veles. Ayudan a evaluar el progreso hacia el logro de los resultados esperados. Hay dos tipos principales
de indicadores: cuantitativos (es decir, número de participantes, porcentaje de jóvenes con habilidades
para la resolución de conflictos) y cualitativos (es decir, presencia de una actitud de diálogo, calidad de
interacciones) The Learning Curve
¿Cómo hacerlo?
Paso 1: Desarrolla tu plan de seguimiento y evaluación con respecto a tus objetivos de aprendizaje y los
indicadores establecidos. Véase: Definiendo los objetivos de aprendizaje, los resultados y sus
indicadores.
Paso 2: Define el objeto del seguimiento o la evaluación: ¿la actividad? ¿la metodología? ¿el programa
completo? ¿la satisfacción de los participantes?
Paso 3: Selecciona el mejor método

MÉTODOS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Aquí presentamos unos cuantos métodos que hemos venido utilizando desde UNOY Peacebuilders:
Descripción del método ¿Para qué?
Encuesta de autoevaluación previa y posterior: Evaluación de los

En base a tus objetivos de aprendizaje, puedes llevar a cabo una encuesta objetivos de aprendizaje
previa a la evaluación (justo antes de que empiece el programa de forma-
ción) para evaluar las enseñanzas extraídas por los participantes haciendo
una comparación con la evaluación previa y posterior. Ambas evaluaciones
tendrían las mismas preguntas. Ten en cuenta que en tanto que se trata de
una autoevaluación, los participantes pueden darse puntuaciones bastante
altas en las encuestas. La encuesta posterior es un formulario con las
mismas preguntas que la evaluación previa pero en el pasado (“cuál es,
después de tu participación en este curso de formación, tu comprensión/sus
habilidades en…”) Véase aquí un ejemplo en inglés example.
Consejo: Deja un espacio para comentarios en las encuestas

para que así puedan explicar sus conocimientos y además
asegúrate de decirles que no es un examen. Anímales a ser
honestos y realistas.
Intenciones de los participantes: Si preguntas a tu grupo en la primera Evaluación de las

sesión cuáles son sus objetivos de aprendizaje para este programa, puede expectativas de los
que también quieras ver al final del programa hasta qué punto los han participantes.
alcanzado realmente. Puedes recurrir a un intercambio informal de informa-
ción en sesiones plenarias o en grupos, o una actividad en particular, pero
así podrás obtener cierta información útil acerca de la evaluación del
programa por los participantes.
“Aparcamiento” Seguimiento (enseñan-

A lo largo del programa, procura que haya un zas extraídas,
espacio (puede ser un portafolio, una caja…) metodologías)
donde los participantes puedan expresar Integrar las sugerencias
libremente cualquier duda, sugerencia o idea
que tengan.
Aparcamiento
- ¿Cómo organizar un diálogo intercultural?
Diferencia entre diálogo y debate
- ¿Cómo autentificamos las historias?
Reflexiones diarias: Si tu programa dura más de un día, tal vez sería Seguimiento (enseñan-
interesante tener un momento de reflexión al final de cada día para que los zas extraídas,
participantes reflexionen sobre lo que les ha gustado, lo que han aprendido, metodologías)
lo que no han entendido, lo que se podría haber cambiado/mejorado para Incorporar las
el día siguiente, y así podrías conocer diariamente sus comentarios, que sugerencias
luego podrías revisar con el equipo e incorporarlos al día siguiente.
Dos métodos han sido utilizados por UNOY Peacebuilders:
En grupos (la mayoría de las veces en grupos de cuatro personas), los
participantes discutirán sus respuestas a las preguntas y añadirán sus
respuestas en notas autoadhesivas en un rotafolio común.
En grupos reducidos, los participantes discutirán sus respuestas personales
a cada pregunta y un representante de cada grupo (preferiblemente
rotando cada día) elaborará un resumen de las respuestas conjuntas que
luego se entrega a los formadores.
Photo © Francis Nii Obodai Provencal

(Abuja, Nigeria 2016)

Reuniones de equipo durante el programa: Normalmente el equipo de Seguimiento (enseñan-
formación se reunirá cada día al final del programa para informar y reflexio- zas extraídas,
nar acerca de cómo ha ido el día. Podría ser interesante reflexionar sobre metodologías)
las dinámicas de grupo, el aprendizaje, los elementos que han funcionado y Integrar las sugerencias
los que no, revisar las reflexiones diarias de los participantes y debatir sobre
cómo revisar/adaptar el programa para el día siguiente.
Evaluación final formal e informal: Al final del programa, es altamente Evaluación de los
recomendable realizar una evaluación que puede ser informal o formal o objetivos de aprendizaje
una combinación de ambas cosas, dependiendo del formato.
Si se trata tan sólo de un taller o sesión, tal vez desees tener un debate
informal con los participantes acerca de las enseñanzas extraídas, qué les
ha parecido la metodología, etc. Si es más largo, tal vez prefieras un formu-
lario/documento formal para que lo rellenen y reflexionen con más detalle
acerca del programa. Puede sencontrar un ejemplo en el siguiente enlace en
inglés aquí.
Consejos: Formula siempre preguntas relacionadas con los objeti-

vos del programa para que puedas evaluar si tu programa ha
alcanzado los resultados esperados, y en algunos casos incluso el
impacto, si se han cumplido los objetivos de aprendizaje, etc. Tal vez
también quieras incluir una sección para que los participantes
puedan realizar los comentarios que deseen añadir.
Esto puede hacerse a través de un formulario inmediatamente
después de acabar la actividad para que los participantes puedan
reflexionar acerca de su aprendizaje cuando sus memorias aún
están frescas. Unos meses después de la actividad puedes distribuir
un segundo formulario (o realizar breves entrevistas) para evaluar
hasta qué punto se han aplicado y ejercitado en la práctica las
competencias recién desarrolladas. Además, también puedes incluir
preguntas acerca de acciones o proyectos recientemente implemen-
tados, el nivel de cooperación entre los participantes (por ejemplo,
¿han mantenido el contacto? ¿Han organizado proyectos de segui-
miento conjuntos?).
Los Certificados son algo que solemos animar a preparar y otorgar a los participantes que hayan par-
ticipado en el programa completo. Puede ser importante en algún contexto donde la educación no
CE
RT
IFI
CA
TE formal no suele estar normalmente reconocida. Tal vez quieras añadir una sección en el certificado para
que los participantes puedan reflexionar sobre lo que han ganado y aprendido con la experiencia. En el
siguiente enlace podrá encontrar un modelo que podrás usar, así como un ejemplo real en inglés
ejemplo.
• Monitoring & Evaluation

(Youth Impact for Peace: Monitoring, Evaluation and Learning in Six European Youth Organisations)
• Creating Educational Pathways (Designing Learning for Peace)
Diseñando el contenido y el flujo del programa
DECIDIENDO EL CONTENIDO DEL PROGRAMA
A medida que va desarrollando tu programa, deberías empezar a decidir también las sesiones específicas
y el contenido que vas a impartir en cada una. El contenido de la sesión debe de estar principalmente
conectado al objetivo general y debe responder a las necesidades del grupo. La planificación del conteni-
do y de las sesiones debe responder primero a esa pregunta antes de decidir acerca de la actividad/me-
todología. Si decides elegir primero la actividad esto podría desviarte hacia un tema/aprendizaje diferen-
te, ya que ciertas actividades pueden utilizarse para lograr objetivos de aprendizaje muy diferentes.
Consejos: Asegúrate de que las sesiones se basan en los objetivos que deseas alcanzar: ¿qué
deseas que el grupo aprenda en esta sesión? Por este motivo recomendamos encarecidamen-
te que, antes de decidir la actividad, primero establezcas y definas los objetivos de aprendiza-
je para cada sesión.
En la parte 4, te ofrecemos algunos ejemplos y modelos. Tal vez prefieras usar otros, pero no olvides que,
por lo menos, debes tener claros tus objetivos, tus metodologías, los tiempos y los materiales
necesarios.
¿CUÁL ES EL FLUJO HABITUAL DE UN PROGRAMA DE FORMACIÓN?
Es una herramienta muy importante, puesto que puede tener un gran impacto no solamente en el apren-
dizaje del grupo sino también en sus dinámicas. No puedes empezar exponiendo un tema delicado si los
participantes no confían en sus compañeros.
1. Bienvenida, introducciones, presentaciones y espíritu de equipo

Los primeros días o la primera sesión debería estar dedicada a enmarcar tu actividad: presentación de la
actividad, metodología y objetivos, presentaciones, crear el equipo y compartir expectativas y contribucio-
nes. A continuación, enumeramos los elementos clave que solemos presentar en estas sesiones:
En estas cajas encontrará una breve introducción a estas sesiones, explicando cuál es el flujo habitual de
la sesión y los elementos claves que deben tratarse. Ten en cuenta que el orden de las sesiones en las
cajas puede cambiar. Para un flujo más concreto y esquemas detallados de las sesiones, consulta la parte
4 de este manual.
Objetivo y metodologías: Tanto si se trata de un curso de formación de larga duración o de corta

duración, siempre es importante empezar presentando el programa: el objetivo general, los objetivos
de aprendizaje, qué se espera de los participantes, si forma parte de un programa general compuesto
de diferentes fases, etc. Dependiendo del tiempo disponible, también podrías presentar la metodolo-
gía de la formación, que está basada en la educación no formal y va a tratar diferentes tipos de ense-
ñanzas. Los participantes tienen que tener claro por qué están allí y cómo y por qué surgió el
programa.
Presentaciones: Desde una primera ronda de nombres hasta actividades más elaboradas para cono-
cerse mejor, los participantes necesitan tiempo para saber quién está en la sala de formación, desde
una perspectiva personal y profesional.
Consejos: No olvides revisar los perfiles de los participantes para adaptar las necesidades en
consecuencia. No hay necesidad de dedicar mucho tiempo a las presentaciones si todos los
miembros del grupo ya se conocen. Sin embargo, siempre va a ser necesario (aunque sea
brevemente), puesto que tal vez no te conozcan a ti ni al resto del equipo.

Expectativas (Intenciones), contribuciones y miedos: Discute con el grupo lo que ellos esperan
del programa: ¿Qué esperan aprender/obtener de su participación en el programa? ¿Qué experien-
cias, conocimientos, habilidades, actitudes pueden aportar y compartir con el grupo a lo largo del
programa? Es igualmente importante entender cómo cada participante puede contribuir: ¿cuál es su
particular experiencia y especialización que podrán compartir y aportar a los debates? Y, finalmente,
cuáles son sus miedos o preocupaciones en relación con la formación: ¿algún tipo de desafío que
puedan prever?
Consejos: Puede resultar un poco difícil porque

tal vez haya participantes que tengan expectativas
muy altas/no realistas del programa y/o esperen
que todo lo haga el formador. Sugerimos que de-
jes muy claro que todos los personas presentes
en la sala de formación tienen la obligación de
apoyarse mutuamente para alcanzar las expecta-
tivas y que básicamente cada uno de ellos es res-
ponsable de su propio aprendizaje. Tal vez desees
usar la palabra “intención” en lugar de “expectati-
va”: ¡ve cambiando y transformando el discurso!
Un ejemplo de pregunta orientativa sería: “¿cuál
es tu intención personal en este curso?
Consejo: Conocer la experiencia del grupo te ayu-
dará a identificar a aquellos participantes que po-
drían contribuir a ciertas sesiones desde el principio. Recuerda que ellos están allí para apren-
der unos de otros.
Consejo: Si los participantes han rellenado un formulario de solicitud en el que les ha pregun-
tado acerca de sus experiencias y motivación, te sugerimos que prepares un resumen en un
rotafolio. Esto servirá para que los participantes se den cuenta de que no solamente has leído
lo que han escrito, sino que también has trabajado en ello; esto será definitivamente muy
positivo y apreciado.
Espíritu de equipo: Este momento es crucial, y

creemos que debe incluirse siempre en cualquier ac-
tividad educativa. El grupo necesita confiar y sentirse
en un entorno seguro donde puedan expresarse sin
ser juzgados al tiempo que se respetan los valores
clave (tales como diversidad o noviolencia).
Esta es la sesión durante la cual suelen establecerse
las normas de coexistencia (contrato colectivo o
principios de trabajo). El grupo decide acerca de las
actitudes y principios en los que van a trabajar juntos
a lo largo del programa.
2. Compartir, aprender, desaprender

Una vez el grupo haya acordado cómo van a trabajar juntos, puedes empezar con algunas actividades
que vayan resultando cada vez más difíciles, pero también más delicadas. Tal vez desees empezar con los
conceptos clave y compartir experiencias. La introducción de nuevos conocimientos o habilidades puede
hacerse partiendo de lo que se haya realizado en la sesión anterior. Estás llevando al grupo desde el
análisis y la reflexión a la incorporación de conocimientos nuevos o al desaprendizaje de conocimientos
previos con la finalidad de lograr una base común como grupo. Para los métodos, puedes consultar la
parte anterior relativa a esta materia. En la Parte 3, también te ofrecemos una selección concreta de
ejemplos de esquemas de sesiones.

Consejo: Si tu programa es de 7 días o más, tal vez desees incluir una tarde libre para que los
participantes se relajen, desconecten, pero también para que visiten los alrededores. Esto es
especialmente importante para aquellos que viajan por primera vez al lugar, ya que tal vez el
programa no permita otros momentos libres. Además, también puedes sugerir algunos sitios
turísticos u organizar una visita guiada a un sitio específico. Sesiones informales al finalizar la
jornada
Según la experiencia de UNOY Peacebuilders, solemos añadir algunas sesiones informales al final de
cada día en las que los participantes pueden relajarse y continuar conociéndose los unos con los otros
a distintos niveles. Las sesiones más habituales que hemos planeado son:
• Feria de organizaciones/trabajo en red: Proporciona a los participantes la oportunidad de presen-

tar el trabajo de sus organizaciones. Puedes pedirles que traigan consigo materiales, que hagan un
collage o preparen algunos expositores/stands que los participantes puedan visitar libremente,
algo similar a un mercado.
• Noche multicultural: Estas sesiones pueden ser particularmente enriquecedoras si el grupo proce-
de de diferentes contextos culturales; les puedes pedir que presenten sus culturas a través de di-
ferentes medios (interactivos) (gastronomía, danzas, costumbres tradicionales, etc.)
• Noche de despedida: Organiza un espacio agradable para la última noche donde los participantes
puedan disfrutar de una sesión informal para despedirse y ¿tal vez mostrar sus talentos ocultos?
Consejos: Estas actividades pueden estar lideradas y organizadas por los propios participan-
tes; no olvides fomentar la inclusión y el respeto por la diversidad. También puedes reservar
una noche libre para que ellos mismos decidan lo que quieren hacer. Otras opciones pueden
ser: noche de cine, un concurso de talentos, teatro…
3. Reflexiones
Según nuestra experiencia, en los programas que duran más de un día, solemos dedicar una sesión al día
para que los participantes se expresen ellos mismos de una forma constructiva y puedan proponer me-
joras y cambios en el programa (consulte la parte relativa al seguimiento y la evaluación en las páginas 61
a 63).
Consejos: Si deseas conocer la opinión de los participantes durante el programa con el obje-
tivo de reflexionar diariamente y mejorar y adaptar algunas sesiones, deberás mantener una
actitud abierta y tener en cuenta esas opiniones. ¡Qué frustrante sería para los participantes
expresar su opinión y que luego no se les tenga en cuenta! Esto no significa que tengas que
atender todas y cada una de las opiniones o que te vea obligado a cambiar el programa por
completo; confía en la metodología y las sesiones y, lo más importante, procura que los cam-
bios sean acordes con tu marco de trabajo y tus principales objetivos.
4. Planificar el seguimiento y la evaluación final

Hacia el final del programa, solemos dedicar al menos una sesión a planificar el seguimiento. Como espe-
ramos que la actividad sea tan sólo el primer paso para que el grupo continúe aplicando y multiplicando
las enseñanzas extraídas del programa, este es también el momento de concluir el programa y finalizarlo
con una sesión de clausura.
Evaluación: es esencial que el programa acabe con una evaluación formal y una evaluación no formal
donde puedas evaluar hasta qué punto se han alcanzado los objetivos de aprendizaje y se han refor-
zado las metas en materia de competencias. Además, este es también un espacio para que los partici-
pantes expresen su opinión sobre el programa en su conjunto; sobre el contenido, la metodología y la
pertinencia de los métodos utilizados, los espacios, la logística, etc.

Para más información acerca de la evaluación, consulta la página 61.
Bienvenida, introducción, conocerse
Creando el grupo
Compartiendo experiencias
Análisis y reflexiones
Nuevos conocimientos, información, experiencia, creación
Transferencia de competencias
Acción, planificación y seguimiento
Conclusiones y clausura
Evaluación
Inicio Duración del programa Final

de formación (tiempo)
Desarrollo del grupo

Sé consciente de las dinámicas de grupo: del mismo modo que tu programa sigue un cierto flujo, el grupo
de participantes está también en constante desarrollo. Según Bruce Tuckman (1965), hay diversas
etapas:
1. Formación: los participantes aún no están del todo cómodos entre ellos, están empezando a
conocerse y valorando cómo pueden trabajar juntos.
2. Tormenta: los participantes se sienten mucho más cómodos y tienen una mejor comprensión del
programa y las metodologías, empiezan a exponer firmemente sus opiniones y creencias y puede ser
que surjan conflictos.
3. Normas: en esta fase, el grupo tiene más claro cómo se sienten unos con otros y como cómo
pueden trabajar juntos y empiezan a desarrollar sus propias reglas, dinámicas, “normas”.
4. Funcionamiento: ahora que los componentes del grupo están más cómodos unos con otros y los
participantes han creado sus propias reglas sobre cómo trabajar conjuntamente, que ahora
empiezan a aplicar, es momento para la acción.
5. Suspensión: este es el momento en el que los participantes se separan, ya que sus objetivos se han
conseguido. Suele ser al final del curso y es el momento de pensar en los siguientes pasos para
seguir avanzando.

Formato
Deberás decidir el formato de tu programa. Primera pregunta: ¿será en línea o presencial? ¿o una combi-
nación de ambos? UNOY Peacebuilders ha estado trabajando recientemente en cursos presenciales que
tenían un componente en línea, donde casi todo el tiempo la parte de preparación del curso de forma-
ción se hace en línea, como revisar conceptos clave en línea, presentaciones, etc.
La segunda cuestión en la que debe pensar es si el programa será residencial (cuando los participantes
se quedan por la noche) o no.
A continuación, presentamos un resumen de las opciones con algunas de sus ventajas y desventajas (no
es una lista exhaustiva sino basada en nuestra experiencia):
Formato Ventajas Desventajas
Presencial · No hay nada como las conexiones . No todos los participantes pueden
humanas permitirse venir a un programa
· Podrás entender mejor las dinámicas presencial: presupuesto, seguridad,
dentro del grupo, relacionarte con tu permisos, visado y requisitos de
grupo, tener charlas informales entrada, etc.
durante las pausas y acercarte unos a
otros.
(Presencial) . Refuerza la creación de fuertes . Se necesita presupuesto

Residencial vínculos dentro del grupo, ya que . Muy exigente, ya que deberás
pasan 24 horas juntos. estar pendiente de tu grupo las 24
. Ahorro de tiempo y logísticamente horas.
más sencillo. . Dependiendo del contexto, puede
que tengas que evaluar las condi-
ciones en materia de seguridad: ¿es
seguro para el grupo quedarse
durante la noche?
(Presencial) . Buena opción si el presupuesto es . Puede romper el flujo del progra-

No residencial limitado. ma, especialmente si los participan-
. Puede ofrecer la oportunidad de tes no se van todos al mismo
participación en ciertos contextos de tiempo al final de la jornada.
grupos que tradicionalmente han
estado menos empoderados, como
las mujeres, a las que tal vez no se les
permita quedarse por la noche.
En línea . Abierto a los participantes que tal · Tan solo será accesible para los
vez no tengan la oportunidad de viajar jóvenes que tengan acceso a
(requisitos de visado, procedentes de Internet y con conocimientos
zonas con difícil acceso o tener un informáticos (puede que estés
presupuesto limitado). excluyendo a aquellos que no
. Podrás tener un grupo mayor y cumplan esos requisitos).
ofrecer a más jóvenes la oportunidad . Perderás el contacto humano
de participar. . Los participantes deberían de ser
. En condiciones difíciles, puede ser la capaces de trabajar de forma
única opción debido a motivos de independiente, puesto que el
seguridad (jóvenes que no tienen la seguimiento tal vez sea más
oportunidad de viajar al lugar donde limitado que en un programa
se imparte la formación, etc.) presencial.

Además, deberás considerar lo siguiente:
• Número de días: Puedes organizar un taller de formación de un día de duración con una a cuatro
sesiones o formaciones/programas de varios días con hasta cinco sesiones por día. Por supuesto
esto podría depender del presupuesto y también de la disponibilidad del grupo. Durante la
evaluación de necesidades, se recomienda también preguntarse por los aspectos prácticos del
programa: ¿cuándo podrían asistir los jóvenes? Tal vez tenga que llevarse a cabo después de la
escuela/ universidad, durante las vacaciones o los fines de semana. ¿Y durante cuántos días?
Dependiendo de tus objetivos, puede que decidas hacer una versión más larga o más corta de tu
programa. Y lo más importante, la formación debe satisfacer tu objetivo y las necesidades de tu
grupo. Según la experiencia de los UNOY Peacebuilders, solemos organizar cursos de una duración
de siete días completos (excluyendo los días de viaje).
• Duración de las sesiones: Desde nuestra experiencia, solemos sugerir que las sesiones duren
entre una hora y una hora y media. Si las sesiones duran más, puede resultar difícil para los
participantes mantener la atención, y sesiones más cortas tal vez hagan complicado profundizar en el
tema. Si tu programa dura más de un día, sugerimos que empieces cada mañana con una visión
general de lo que va a ocurrir a lo largo del día. También es positivo acabar el día con algunas
reflexiones/comentarios, ya que eso te ayudará a entender cómo progresan los participantes y cómo
están consiguiendo los objetivos de aprendizaje que has establecido. También, si pides diariamente a
los participantes que formulen comentarios sobre los elementos que podrían mejorarse, asegúrate
de que realmente los va a tener en cuenta y a adoptar las medidas que sean necesaria para adaptar/
revisar el programa. Una sugerencia es que empieces al día siguiente compartiendo también los
comentarios formulados el día anterior y consideres en qué medidas los has incorporado o no. ¡Sé
honesto! Si no pudiste abordar algunas de las peticiones, es algo totalmente legítimo, pero, al menos,
no te olvides de explicarlo al grupo. Esto también contribuirá a crear una relación de confianza entre
tú y los participantes. Finalmente, en relación con las pausas, sugerimos que hagas al menos una
pausa para el café o el té por la mañana (de 15 a 30 minutos) y dos por la tarde, dependiendo del
tamaño del grupo.
• Peacebuilders,
Tamaño del grupo: Tienes que decidir el tamaño del grupo. Según la experiencia de UNOY
la mayoría de los cursos han contado con un máximo de entre 20 y 24 participantes
en cursos presenciales (puedes alcanzar los 70 en cursos en línea), puesto que parece un buen
número para gestionar dinámicas, para hacerlos participativos y basados en una metodología de
aprendizaje no formal. Sin embargo, el tamaño puede variar.
2.3 Preparativos prácticos antes de empezar

el curso
Convocatoria de participantes
¡Es el momento de identificar al grupo! Dependiendo de en qué medida hayas abierto las postulaciones
para participar en la actividad y de cómo selecciones a los participantes, esto podría afectar a la actividad
en general y a las dinámicas de grupo.
Cuando prepares la convocatoria de participantes, incluye alguna información de referencia acerca del
programa (por qué lo organiza), los objetivos y los criterios a aplicar. Después proporciona el formulario
para solicitar participar en el programa (tal vez desees incluir preguntas acerca de la experiencia y la mo-
tivación/intención). En el siguiente enlace figura un ejemplo en inglés Aquí, así como un ejemplo del for-
mulario vigente.
Existen varias opciones;
• Convocatoria abierta: La convocatoria abierta tiene la ventaja de ser un proceso transparente y

accesible a todo el mundo que esté informado de dicha convocatoria y cumpla con los criterios. Por
supuesto, esto significa que necesitas saber en qué lugares se podrá ver la convocatoria: ¿solamente
en plataformas en línea? ¿En cuáles? ¿Quién tiene acceso a ellas? ¿Cuál es el idioma de la

convocatoria? ¿También está disponible en formato impreso? ¿Pueden los jóvenes postularse a través
de otros medios (a través de un video motivacional, por ejemplo, ya que puede que no todo el mundo
tenga el mismo nivel de alfabetismo dependiendo del contexto donde trabaje cada uno)?
• Convocatoria semiabierta: Este tipo de convocatoria podría ser útil si trabajas con un grupo u
organización específicos y solo desea abrir la convocatoria a los jóvenes de ese grupo/organización.
Por supuesto, eso implica que no tendrás participantes “ajenos” a ese grupo, pero tal vez desees
seleccionar entre ellos los que tengan mayor motivación o interés.
• Convocatoria cerrada/sin convocatoria: Tu grupo ha sido identificado previamente y conoces

desde el principio a los participantes con los que vas a trabajar. Si este es el caso, tal vez te gustaría
considerar la posibilidad de hacer una evaluación de las necesidades con ellos.
• Selección: Es importante que la convocatoria refleje los criterios de selección para que todos puedan
saber en qué consiste la selección. Ciertas personas prefieren asignar una puntuación para cada
pregunta, especificar los criterios de selección y/o determinar a cuáles grupos se les da prioridad. Lo
más importante, o así lo sentimos nosotros, es ser honesto y abierto. Los criterios más comunes de
selección son: la experiencia, la motivación personal del participante y el contenido, pero también el
género y la procedencia geográfica, para asegurar un grupo diverso y equilibrado.
Consejos: Si seleccionas a algunos participantes en base a conexiones o intereses personales,

o si hace algunas excepciones, deberás estar preparado para recibir críticas de los participan-
tes en cualquier momento, ya que es bastante probable que el grupo descubra que ciertas
personas han sido tratadas de forma diferente. Esto va a afectar directamente a la confianza
y los valores durante el curso.
Carpeta de información
Una buena práctica es proporcionar información de antemano a los participantes para que se puedan
preparar para el programa en el que van a tomar parte. Una opción es enviarles algunas tareas previas
que puedan hacer en línea. Alternativamente, puedes compartir algunos documentos de referencia y
animarles a leerlos antes de incorporarse al curso. Por supuesto, no puedes garantizar que vayan real-
mente a leerlo o a prepararse, pero al menos algunos de ellos lo harán y eso puede ayudar a empezar el
programa con una base común.
Según nuestra experiencia, creemos que es esencial proporcionar a los participantes al menos una car-
peta de información que reúna la información clave sobre el programa: lugar, logística, programa, objeti-
vos, metodología utilizada, información acerca del formador/los formadores, materiales que deben llevar
o incluso procedimientos de reembolso (si esto aplica al programa).
Podrá encontrar un ejemplo en el siguiente enlace en inglés Aquí.
Consideraciones logísticas
Lugar: La elección del lugar puede tener un impacto importante en el desarrollo del programa, así que
te aconsejamos que no subestimes esta parte. Antes de elegir un sitio, ten en cuenta los elementos clave
que le sugerimos:
• Accesibilidad:
discapacidad?
¿Es fácilmente accesible para los participantes? ¿Y para participantes con
• Espacios y alrededores: ¿Cuánto espacio puedes utilizar? ¿Hay espacios exteriores que puedas
utilizar? ¿Puedes dividir el grupo en diferentes espacios, si fuera necesario? ¿Están las instalaciones
rodeadas de un entorno ruidoso que podría afectar a la formación? ¿Se trata de un espacio público
donde la gente entra y sale y puede distraer fácilmente al grupo? ¿Entra luz natural (en un espacio
oscuro o con luz artificial los participantes pueden cansarse muy rápidamente)?
• Sala de formación: ¿Es la sala de formación acorde con el programa, la metodología y el tamaño del
grupo? ¿Puedes mover las sillas y/o las mesas?

Photo © Francis Nii Obodai Provencal (Abuja, Nigeria 2016)
• Equipamiento: ¿Existen equipos de sonido/luz que tal vez necesites? Si no los tienes, por
supuesto siempre puedes traerlos tu mismo, pero, en ese caso, asegúrate de incluirlo en tu lista de
tareas.
• Servicios de restauración: ¿Existe un servicio de restauración o es necesario comprar comida en

algún otro sitio (y en ese caso, ¿quién será el encargado de ello?) ¿Se sirve comida vegetariana/vegana
u opciones halal? Y no olvides preguntar a los participantes por sus preferencias culinarias y/o
alergias/intolerancias.
• Seguridad/connotaciones: ¿Es el espacio seguro para los participantes? ¿Es un espacio controlado
o asociado a una fuerza de seguridad? (¿por ejemplo, controlado por el ejército o la policía o por
algún grupo étnico o religioso particular que pueda hacer que ciertas personas se muestren reacias a
participar?).
• Materiales: ¡No olvides comprar, tomar prestado o recopilar todos los materiales necesarios para tu
programa! Esto debe hacerse en consonancia con los esquemas de las sesiones, donde se indican
todos los materiales requeridos para cada sesión. Algunos materiales básicos que solemos usar en
los cursos de formación son: marcadores, rotafolios, papel DIN-A4, papeles de color, tijeras,
pegamento, cinta adhesiva, libretas, bolígrafos, notas autoadhesivas, tarjetas, etc. No olvides imprimir
el programa, los formularios de evaluación, los formularios de evaluación previa y posterior y los
certificados, en caso de que no use formularios en línea.
Idioma
El idioma en el que vas a impartir el programa marca definitivamente una diferencia con respecto a quién
podrá asistir a la actividad. Si va a impartir un programa internacional, podrá elegir el inglés por defecto,
pero recuerda que es probable que no sea la lengua materna de la mayoría de los participantes. Esto tal
vez afecte no solamente a la forma en la que ellos se van a expresar sino también en la seguridad que
sientan a la hora de intervenir.
Consejo: Si el inglés tampoco es tu lengua materna, una forma fácil de romper el hielo es ex-
plicarles que tú tampoco hablas ese idioma perfectamente pero que lo haces lo mejor que
puedes y que animas a todo el grupo a hacer lo mismo.
Durante la evaluación de necesidades, o al menos durante el proceso de selección, ya habrás analizado

eso y, por tanto, habrás preparado el programa conforme a ello. Es importante que el diseño del progra-
ma y los métodos utilizados sean también diversos para que el grupo pueda participar en diferentes
formatos.

Traducción
Si va a impartir el programa en una lengua extranjera y necesitas un servicio de traducción durante el
programa, vas a necesitar preparación previa.
1. Primero, debes tener en cuenta el contexto, ya que tal vez los participantes te puedan percibir como
una persona ajena que viene a “enseñarles” como si nadie dentro de su proprio contexto pudiera
hacerlo. En ese caso, tal vez quieras evaluar primero si hay algún formador local que pueda impartir
el programa, desempeñando tú una función de apoyo. Esto promoverá un sentido de la propiedad,
pero, por supuesto, al no dirigirlo tú mismo, podrías tener menos control de lo que suceda en la sala
de formación.
2. Si optas por tener los servicios de un traductor, tal vez debas reunirte con el traductor uno o dos días
antes para revisar la terminología usada. Por ejemplo, en ciertos idiomas conflicto y violencia se
traducen con la misma palabra. Es importante que tengas eso en cuenta para que te puedas
preparar. También intenta aprender algunas palabras en el idioma local para romper el hielo con el
grupo, y lo más importante, asegúrate de que entiendes el contexto en el que vas a impartir el curso
de formación. ¡Importante! Si va a contar con un servicio de traducción, ten en cuenta el tiempo,
puesto que normalmente lleva el doble de tiempo y necesitas calcular y reflejar eso en los esquemas
de las sesiones. También, opta por actividades más sencillas y no olvides dar al traductor una copia
de las actividades que va a llevar a cabo. También, intenta buscar un traductor que conozca las
terminologías y los conceptos, ya que eso va a ayudar mucho a facilitar el proceso y a asegurar que
todo quede bien entendido.
3. Finalmente, no olvides que idiomas no son sólo los hablados, sino que también existe la lengua de
signos. Si hay participantes que utilizan la lengua de signos, tal vez necesites buscar un servicio de
interpretación adecuado para ellos y también una metodología adecuada para que se sientan
incluidos.
CE
RT
Plantilla: tal y como puede ver, hay muchas cosas que deben tenerse en mente, las cuales hay
que seguir de cerca y estar preparado. Puedes crear tu propia lista de tareas o usar la siguien-
IFI
CA
TE
te plantilla.
2.4 Implementando el programa
El equipo de formación
En la mayoría de los programas que impartimos, no somos sólo nosotros, los formadores, los que desa-
rrollamos e implementamos el programa completo, sino que solemos estar apoyados por un equipo.
¿Quiénes son esas personas y cuáles son las diferentes funciones que desempeñan?
• Coordinación: Suele haber una persona que se encarga de la coordinación general no sólo de la
actividad educativa sino también del proyecto en el que se enmarca la actividad: supervisando todo el
proceso desde tu desarrollo, incluido el presupuesto y las finanzas hasta el seguimiento y la
evaluación.
• Logística: Tal vez tengas una o más personas de tu organización, de la organización anfitriona o
externos que vayan a hacerse cargo de la logística: por ejemplo, recoger a los participantes en un
lugar determinado y asegurarse de que llegan bien al lugar de formación, coordinar los servicios de
restauración, estar al cargo de los materiales, etc. Muy importante: esa persona tal vez podría
también ocuparse de comprar/preparar los materiales necesarios para el programa.
• Formador(es): Dependiendo de la duración del programa y del tamaño del grupo, tal vez necesites
más de un formador (una opción altamente recomendada cuando el grupo tiene más de 15
participantes). En ese caso, sería muy importante que prepararan conjuntamente y de forma
detallada el diseño, el proceso y los esquemas de las sesiones del programa y que expliques con
claridad las funciones y responsabilidades de cada uno y que se conozcan mutuamente (en particular
en términos de puntos fuertes y debilidades a la hora de impartir un programa de formación).

Personas de recursos externos: para ciertas sesiones tal vez
desees invitar a personas de recursos externos que tengan una
experiencia o una especialización determinadas que tú, como
formador, no tengas, para que las compartan con el grupo.
Puedes invitar a un fotógrafo profesional que pueda mostrar
cómo usar las imágenes y los medios para crear discursos alter-
nativos, o un encargado de formular políticas que trabaje en
temas de seguridad en el ayuntamiento o a nivel nacional, o un
representante de una organización juvenil que comparta su tra-
bajo a nivel comunitario. Eso suele ser beneficioso para que los
participantes adquieran nuevas perspectivas o discutan algunas
cuestiones más técnicas con un experto en temas concretos.
Sin embargo, recuerda que tú, como formador, eres el respon-
sable del aprendizaje de tu grupo y tienes que estar presente
también durante estas sesiones para conocer las dinámicas y
las preocupaciones y poder reflexionar sobre ellas en otras se-
siones o durante los momentos en los que los participantes ex-
presan su opinión.
Consejos: Asegúrate de que tu equipo es también diverso y equilibrado en términos de géne-

ro, zonas geográficas, etnias, religiones, culturas, etc. ¡Sólo tú puedes ser el ejemplo perfecto
para tu grupo! En particular, en nuestra organización solemos impartir cursos que son co-faci-
litados y recomendamos tener un equipo equilibrado en cuanto al género. Además, si estás
organizando una actividad educativa internacional, en la que el equipo, especialmente los
formadores, constituyen un equipo multicultural, incluye al menos un formador local; al me-
nos un formador debería estar familiarizado con el contexto local y sus respectivos conflictos.
Diferencia entre facilitador y formador:

Un formador es alguien que, en base a un programa de formación con objetivos de aprendizajes claros,
busca proporcionar y compartir una serie de competencias con los participantes a través de aportaciones
y una metodología participativa y basada en la experiencia. En cambio, el facilitador no tiene como obje-
tivo dirigir la adquisición de habilidades y, en particular, de conocimientos, sino que, por lo contrario, su
objetivo principal es facilitar un proceso. Por supuesto, puede que haya aprendizaje, pero no es el objeti-
vo principal; el objetivo es más bien asegurar un espacio donde se fomente un proceso (trabajo en red,
desarrollo de iniciativas, un seminario, etc.)
¡Excelente! Ya has acabado la parte 2 y has visto o descubierto todos los elementos clave que
componen un curso de formación, desde el diseño a su implementación. Ahora vamos a intentar
entender cómo gestionar el grupo y, lo más importante, los valores y actitudes clave que esperamos
transmitas como formador sobre la construcción de paz.

Parte 3.
PRINCIPIOS Y VALORES DE LA
FORMACIÓN EN EL ÁMBITO DE
LA CONSTRUCCIÓN DE LA PAZ
¡Bienvenido a la parte 3! En esta parte, presentaremos en primer lugar algunos
de los principios básicos que, a lo largo de los años, han demostrado ser crucia-
les para un formador en el ámbito de la construcción de paz. No es suficiente
conocer la teoría y los conceptos y ser capaz de diseñar e impartir correctamen-
te un curso de formación. Tu forma de impartir el curso, tus actitudes y compor-
tamientos tienen que promover la paz. Esto es lo que vamos a explorar en esta
parte. Finalmente, también vamos a explicar lo que hay que hacer cuando
ocurren ciertas situaciones delicadas dentro del grupo y cómo gestionar algu-
nas de estas dinámicas.
Valores básicos de la formación en el ámbito de la

construcción de paz:
• Ten en cuenta el contexto y el grupo: Especialmente si vienes de una realidad, un contexto o un
entorno diferente a la del grupo, es crucial que conozcas y tengas en cuenta el contexto en el que
estás a punto de intervenir: ¿cuáles son las tensiones actuales? ¿cómo me perciben a mí (que soy una
persona ajena)? ¿Cuáles son los temas sensibles que tengo que tener en cuenta?

• Comunica de manera noviolenta: Pon en práctica tus habilidades en materia de comunicación
noviolenta. Utiliza mensajes en primera persona, no te tomes ningún comentario como algo personal,
reconoce las necesidades de tu grupo, ve más allá de posiciones e intereses. Siente empatía respecto
al grupo, percibe el lado humano de cada uno de los participantes.
• Se consciente y presente: Estáte al 100% en la sala de formación, percibe lo que ocurre y estáte
presente con y para el grupo. No importa si estás en una sesión de formación o no, o si el grupo está
inmerso en debates en subgrupos: estáte presente para ellos. Siente la importancia de estar allí con
ellos. Eso contribuirá a que ellos sientan plenamente tu presencia. También vas a constituir un
ejemplo para que ellos actúen de forma similar.
• Escucha activamente: Escucha desde el corazón. Puede sonar cursi, pero cuando se imparte un
programa sobre paz y conflicto, esos son temas delicados y puede que algunos participantes hayan
sido víctimas o autores (o ambas cosas) de actos de violencia y podría resultarles difícil compartir o
abrirse a ciertos temas, y tú tienes que estar preparado para ello.
• Sé comprensivo: No juzgues a tu grupo ni a los participantes. Sé cuidadoso, aunque no estés ahí

para llevarlos de la mano, en ciertas circunstancias tal vez ese sea el único espacio seguro en el que
se sienten cómodos para compartir información íntima, así que procura crear un entorno cálido,
afectuoso y compasivo.
• Confía en el proceso y en el grupo: Aunque eres responsable de prepararte y dar lo mejor de ti, lo
que ocurre en la sala de formación es una responsabilidad colectiva entre tú y tu grupo, y también es
la consecuencia de otros factores externos: sé abierto a cualquier circunstancia inesperada y sé
flexible para acompañar al grupo en todo momento. Confía en el marco que has establecido tanto
como en el proceso y en el grupo.
• Manten el equilibrio justo: Al mismo tiempo que confías en el grupo, estáte abierto a sus
comentarios. Procura encontrar un equilibrio justo que te permita confiar en el programa y tener en
cuenta la gestión del tiempo y las necesidades de todo el grupo. Puede que algunos participantes
necesiten más tiempo para compartir sus emociones o para hacer aportaciones mientras que otros
tal vez sientan la necesidad de pasar a la siguiente sesión: encuentra el equilibrio justo.
• Sé multiparcial: Alienta a todos los participantes a expresar sus opiniones en la sala de formación y
evita que tu opinión se imponga en la discusión o se convierta en la única verdad.
• Haz comentarios constructivos: Recuerda que cuando hagas cualquier comentario, debes indicar
claramente qué es lo que estás comentando (un ejercicio, una pregunta formulada, una actitud o una
predisposición) y proporcionar una alternativa a lo que se podría haber hecho. Sé específico en tus
comentarios y asegúrate de que nunca tengan un carácter personal.
• Sé modesto: Durante las sesiones y, en particular, durante la sesión informativa final, recuerda que
no estás en posesión de la verdad y que no lo sabes todo; mantén una actitud modesta.
• No juzgues y al mismo tiempo defiende firmemente los principios de paz y noviolencia: A

veces los participantes podrían cuestionar los principios de noviolencia y argumentar que la violencia
podría utilizarse en algunos casos: mantente firme promoviendo la noviolencia y cuestionando estas
ideas con tu grupo.
• Sé honesto: No mientas a tu grupo: si no sabes algo, dilo, no se supone que debas saberlo todo.
Como hemos mencionado antes, este programa es un espacio de co-aprendizaje y no tienes por qué
conocer todos los detalles o tener todas las respuestas. Lo que sí tienes es la responsabilidad de
prepararte lo mejor posible y ser honesto con el grupo.
• Acepta los errores: Si cometes un error, no pasa nada; reconócelo, coméntalo con el grupo y
continúa.
• Promueve la sostenibilidad: Piensa en la cantidad de papel que se usa durante un curso de

formación… Sé consciente de ello e intenta ser respetuoso con el medio ambiente: no distribuyas
botellas de agua de plástico y sé prudente con el uso de los recursos.
• No tengas miedo a ser vulnerable: Los participantes suelen apreciar que el formador comparta su
experiencia profesional y personal. Esto a veces podría colocarte en una posición de vulnerabilidad
en tanto que implica también compartir errores o momentos difíciles o delicados que hayas vivido,
por ejemplo, en una situación de conflicto. Sin embargo, es una práctica bien acogida y ayuda a
reforzar el vínculo con el grupo. No obstante, asegúrate de encontrar un equilibrio justo y de no
convertirte en el centro de atención.

Todas estas actitudes y valores son esenciales en todo momento durante la formación, pero nos parecen
particularmente importantes a la hora de la reflexión final durante las actividades. Esos momentos son
especialmente delicados y todos estos principios pueden resultar útiles. ¡No olvides aplicarlos!
• Peacebuilding Toolkit for Educators

• Inter-Agency Peace Education Programme
Sostenibilidad
Es crucial que consideres el aspecto de sostenibilidad de tu programa. Asegúrate de tomar una decisión
consciente sobre la gestión de residuos y el uso de los recursos. ¿Cuánto papel usas? ¿Puedes volver a
usarlo? ¿Reciclas? ¿Puedes dar a las participantes botellas con agua rellenada en lugar de botellas de
plástico? Procura crear conciencia entre el grupo sobre todas estas cuestiones.
Género e inclusión
Ten en mente el principio de inclusión y en qué medida has incluido a grupos que normalmente están
marginados o tienen dificultades para participar en este tipo de programas.
En algunos contextos, la participación de jóvenes con discapacidad, mujeres jóvenes o grupos del colec-
tivo LGBTQI (personas lesbianas, gais, bisexuales, transgénero, queer e intersexuales) es realmente com-
plicada y hay grupos que pueden encontrar muchos obstáculos para lograr una participación plena.
Además, a veces pueden participar mujeres jóvenes o personas con discapacidad y darse un cierto equi-
librio de género, pero deberás asegurarte de que tengan igualdad de acceso y oportunidad para tomar
parte en los debates.
Algunas preguntas que pueden ayudarte:
• ¿Cuáles son las condiciones para una participación plena de mujeres jóvenes/jóvenes con
discapacidad, etc.?
• ¿Necesitan una autorización especial? ¿Puedo dársela yo?
• ¿Necesitan asistencia especial? ¿Puedo promover la participación de esas personas de apoyo?
• ¿Está el equipo de formación equilibrado en materia de género?
• ¿Quién habla más en el grupo?
• ¿Estás apoyando a que, en las presentaciones en grupo, las mujeres también tomen la iniciativa?
• ¿Has incorporado en el curso una sesión sobre la igualdad de género? ¿Pones ejemplos que tengan
en cuenta las cuestiones de género durante las sesiones?
• ¿Tienes una metodología que se adapte a los jóvenes con discapacidad?
• Gender bread Person

• Concrete educational activity on gender
• Gender Inclusive Framework and Theory
Gestión del grupo

Ten en cuenta que vas a experimentar ciertos conflictos con el grupo: bien por discrepancias internas
entre los participantes o contigo como formador, o bien por la calidad de las instalaciones o por otras
razones. Habrá muy probablemente participantes muy dispuestos a expresar su opinión, otros que sean
más introvertidos y otros que, tal vez, intenten boicotear tu programa. Esto puede pasar, así que debes

de estar preparado. Para confrontar estas situaciones, deberás poner en práctica tus habilidades de faci-
litación y adoptar todos los principios enumerados anteriormente. Además, vamos a darte algunos con-
sejos que pueden ser útiles en ciertas situaciones.
Qué hacer si…
(adaptado del Programa Soliya Conecta, Facilitation Trainee’s Guide, 2014 y de los debates con formado-
res y participantes en los cursos de formación de formadores impartidos por UNOY Peacebuilders en
2017 y 2018)
• Algunos participantes son muy callados:

1. Organiza turnos para asegurarte de que todo el mundo pueda intervenir
2. Pide al grupo que se tome un momento para reflexionar antes de responder a tu pregunta
3. Utiliza estrategias como debates en grupos reducidos (algunas personas no se sienten cómodas en
sesiones plenarias)
4. Interpela a los participantes silenciosos: anímalos a que compartan sus opiniones, plantea preguntas
más específicas (tu pregunta puede ser demasiada vaga o no ser entendida, no asumas que tienes la
culpa de que “no quieran intervenir”)
5. Fíjate en cómo interactúan entre ellos, observa su lenguaje corporal: diles lo que observas y pídeles
que expliquen por qué reaccionan de cierta manera,
siempre puedes hablarles durante las pausas, después de
las sesiones para entender mejor la situación y directamente
en el caso que haya algo que les preocupe.
• Hay participantes dispuestos a hablar en todo

momento:
1. Menciona la dinámica y reconoce lo que está pasando (tal
vez no sean conscientes de lo mucho que están hablando)
2. Remítete al contrato de grupo/los principios de trabajo
(sobre la cuestión de dar espacio a todos los participantes
para que puedan intervenir)
3. Háblales personalmente y entiende sus necesidades
4. Anima a los demás a compartir sus opiniones
5. Recuérdales que tienen que dejar espacio a los demás
• Un conflicto empieza dentro del grupo (especialmente

en el caso de grupos en conflicto en su propio
contexto):
1. No entres en pánico y deja que la conversación fluya: no
intentes interrumpir ni cambiar de tema como si no hubiera
pasado nada.
2. Permite a los participantes compartir su enfado o
frustración en el momento, preferiblemente con el apoyo de
Principios de trabajo
un formador neutral; esto puede dar lugar a una
escucha activa, presencia, punctualidad, disfrute,
transformación del conflicto y también puede ayudarles a
respeto, compartir, limpieza
profundizar en sus emociones, sentimientos y necesidades.
3. Acompáñalos en el proceso y recuérdales el contrato de
grupo: no tomarse nada a título personal y emplear una comunicación noviolenta.
4. Haz una ronda para que cada participante pueda expresar sus emociones y pensamientos en unas
cuantas frases (evita intervenciones largas y organiza turnos de palabra para entender dónde se sitúa
cada uno y pide a todos que escuchen atentamente y sin juzgar cuando no hablen).
5. Recuérdales que están en un espacio seguro que les permite practicar la transformación de
conflictos.
6. Recuérdales el objetivo de la conversación y el objetivo de la formación: por ejemplo, abordar y
gestionar los conflictos de una forma noviolenta.
7. Pídeles que se pongan en el lugar de los demás y que reflexionen sobre sus argumentos y puntos
de vista.
8. Anímalos a pensar acerca de lo que podrían cambiar desde su propia posición y punto de vista.
9. Da un momento de silencio/respiro al grupo.

10. Si el conflicto se intensifica, trata de rebajar la tensión haciendo una pausa y manteniendo una
conversación con las partes en conflicto, tal vez involucrando al personal de apoyo y a los formadores
pertinentes, según se requiera (en particular si necesitas ayuda con el idioma local o para entender
las dinámicas locales). Otra opción, pero solamente si el grupo está en las etapas relativas a las
normas o al funcionamiento (véase la página 67), no cuando están todavía en la etapa de formación o
empiezan a conocerse, es entonces mejor dejar que los participantes organicen ellos mismos el
proceso. Por supuesto, deberás seguir desempeñando el papel de mediador.
11. No olvides informar brevemente a todo el grupo de lo que ocurre, es mejor no profundizar en el
conflicto y dejar claro que esta intensificación es también parte del proceso.
• Tienes un grupo o un participante poco comprometido:

1. Reconoce lo que está pasando y pide a los participantes que se responsabilicen.
2. Describe las dinámicas de grupo que observas y pregunta al grupo si ese es el mejor entorno de
aprendizaje o qué cambiarían o mejorarían.
3. Si hay una distracción evidente, dilo y céntrate en ello (si hay mucho ruido fuera de la sala y los
participantes se distraen, no actúes como si no ocurriera nada, di lo que ves y encuentra soluciones
con el grupo: anímalos a actuar con responsabilidad y liderazgo)
• Siestétienes un grupo desequilibrado: hemos visto anteriormente que puede ocurrir que un grupo no
equilibrado por motivos de idioma, experiencia, oportunidades, etc. Esto es algo que idealmente
deberías de identificar durante la preparación del curso de formación (bien en la fase de evaluación
de necesidades o en la de selección de los participantes). Existen medidas preventivas que pueden
adoptarse de antemano:
1. Preparación antes de la formación con ciertos participantes, proporcionando lecturas, contando con
traductores, etc. Tal vez no te des cuenta hasta que empiece el curso:
2. Discútelo de una forma abierta y honesta con el grupo: reconoce lo que observas y encuentra una
solución con el grupo.
3. Adapta/revisa tus metodologías
4. Transforma esas dinámicas de poder en preguntas que ayuden al grupo a reflexionar en relación con
la paz y el conflicto.
Consejos: Te aconsejamos que reconozcas estas dinámicas y las abordes abiertamente con el
grupo. En ciertos contextos y culturas, no es algo que se acepte fácilmente y puedes necesitar
vías indirectas para poder hacerlo. Tal vez desees abordarlas de una forma más directa, en
grupos reducidos o mediante reflexiones individuales. Las reflexiones grupales podrían ser un
espacio seguro para que los participantes hablen abiertamente de las dinámicas de desequili-
brio. Pero en general, ¡mantén una actitud abierta con respecto a lo que sucede con tu grupo!
¡Genial! ¡Parece que ya estás preparado para impartir un programa de formación sobre transformación
de conflictos y construcción de paz y transformación pacífica de las narrativas! En la parte 1, has
aprendido y/o revisado los conceptos básicos acerca de los conflictos, la violencia, la paz, la
transformación de narrativas y sobre la agenda de juventud y paz. En la parte 2, obtuviste toda la
información necesaria sobre metodologías, sobre cómo diseñar un programa y cómo planificarlo, y
en la parte 3, has empezado a valorar los principios de construcción de paz y la noviolencia como
ejemplo vivo de paz. Así que ya estás preparado para sumergirte en los programas y en los esquemas
de las sesiones para que puedas impartirlos … La parte más interesante está todavía por llegar: ¡la
realidad de un programa!

Parte 4:
EN LA PRÁCTICA:
PROGRAMAS Y ESQUEMAS DE
LAS SESIONES
¡Bienvenido a la parte 4! Aquí, presentaremos ejemplos y muestras de progra-
mas, módulos relacionados con los tres temas principales que aborda este
manual (transformación de conflictos, construcción de paz y creación de narrati-
vas pacíficas) y esquemas de las sesiones.

En la parte 1 encontraste toda la información necesaria sobre los conceptos básicos, por ejemplo, la
diferencia entre conflicto y violencia, paz, gestión del conflicto, rol de la identidad y percepciones en la
creación de narrativas, estrategias para transformar las narrativas violentas y herramientas concretas
como el periodismo de paz, la comunicación noviolenta o la Resolución 2250 del Consejo de Seguridad
de las Naciones Unidas.
En la parte 2, se presentó la ENF con sus principios, metodologías y métodos; y explicamos todos los
pasos clave para desarrollar un programa de formación desde la evaluación de necesidades al flujo, los
objetivos de aprendizaje, el seguimiento y evaluación a los pasos prácticos en la etapa de planificación e
implementación.
La parte 3 se centró en el “cómo”: cómo ser un formador en el ámbito de la construcción de paz, cómo
adoptar y promover principios y valores importantes; cómo manejar el conflicto y las dinámicas de grupo
en la sala de formación y cómo ser coherente con lo que preconiza, es decir, predicar con el ejemplo.
Aquí, en la parte 4 ¡es el momento de poner todo en práctica! Se ofrecen ejemplos reales de programas,
un taller de un día y un programa formativo de siete días de duración. Presentamos los programas y
cómo se desarrollan, ya que se incluyeron todos los esquemas detallados de las sesiones. Estos progra-
mas están listos para ser utilizados, reproducirlos y adaptarlos.
Recuerda que, incluso antes de adentrarse en los esquemas de las sesiones, el primer paso es desa-
rrollar el propósito general y los objetivos de tu programa. ¿Recuerdas que en la página 64 de la parte
2 explicamos de manera más detallada la importancia de establecer claramente el propósito general y los
objetivos de aprendizaje de tu programa? No olvides que este será siempre el primer paso, ya que solo
así podrás determinar los temas que deberán tratarse, en qué actividades y con qué métodos. El pro-
pósito general del programa podría haber sido desarrollado por alguien distinto del formador, pero será
responsabilidad de este último adaptarlo y armonizarlo con los objetivos.
Al final encontrarás también un modelo de esquema de sesión listo para rellenarlo por ti mismo para
cada sesión de tu programa.
¿Listo? ¡Adelante!
4.1 Esquemas de las sesiones

Esquema de la sesión...
Para la mayoría de nosotros, desarrollar los esquemas de las sesiones es una tarea exigente, pero créa-
nos, es definitivamente la herramienta más útil e importante para el éxito de tu programa. Un esquema
de la sesión es un plan detallado de cada una de las sesiones de tu programa. Es, básicamente, la versión
comentada de la actividad que, a ti, como formador, te informa de cada uno de los pasos que integran la
actividad (cómo hacerlo y por cuánto tiempo), pero también te proporciona información importante de
por qué estamos realizando esta actividad (qué temas aborda y los objetivos de aprendizaje que se pre-
tenden alcanzar).
Ten en cuenta que los esquemas de las sesiones son sólo ejemplos. Te servirán como referencia y, pro-
bablemente, podrás utilizar algunos de ellos, pero, como formador, es crucial que desarrolles tus propios
esquemas de las sesiones y tomes plena propiedad y responsabilidad sobre ellos.
Modelo de esquema de una sesión:
TEM
También puede descargar el modelo como documento Word en inglés

PLA
documento word y usarlo tú mismo.

TE

Session ٦٠ � ٤ minutes
Sesión x � x minutos
PON NOMBRE A TU SESIÓN
Obje�vos de la sesión
¿Cuál es el obje�vo de tu sesión?
¿Qué deseas alcanzar?
Temas que se van a abordar

¿Cuáles son los principales temas/conceptos principales que se van a tratar en la sesión?
Métodos y distribución del �empo

Explicación detallada de la sesión, con el �empo indicado para cada paso.
Esto te ayudará a tomar decisiones conscientes sobre el método y la ac�vidad;
y ser realista en lo referente a la entrega del contenido.
Introducción de 5’:
Escribe aquí....
x’ …
Escribe aquí....
x’ …
TEscribe aquí....
Organización de la sala de formación

¿Cómo debe estar organizada la sala? ¿En círculo?
¿Con sillas? ¿Con mesas?
Materiales
Materiales que necesitas preparar de antemano, tanto para � como para tus par�cipantes.
Consejos
Cosas que deben tenerse en mente, alterna�vas.
Fuentes y referencias
¿Dónde encontraste esta ac�vidad? Cualquier referencia adicional que pueda ayudarte,
si necesitas preparar o leer más sobre el tema.

4.2. Modelo de programa de un día
Sólo tienes un día y no estás muy seguro de lo que vas a hacer… Aquí tienes un ejemplo de un taller de
un día que puede ayudarte. Por supuesto, no debes olvidar que se trata sólo de un ejemplo, por lo que
debes sentirse libre para adaptarlo, revisarlo, cambiarlo y hacerlo lo más pertinente posible para tu grupo
y contexto. ¡Hay millones de opciones, esta es solo una!
En este taller de un día, sobre el tema “Abordando el conflicto: conceptos básicos”, te sugerimos que ex-
plores con tu grupo los conceptos básicos relacionados con el conflicto, la violencia y la paz.
Este taller fue desarrollado para:
Participantes: de 20 a 30 máx.
ABORDANDO EL CONFLICTO:
CONCEPTOS BÁSICOS
FORMATO (PRESENCIAL, RESIDENCIAL, ETC)
In situ
PARTICIPANTES (EDAD - PERFIL- NIVEL DE EXPERIENCIA)
Alrededor de 18 - 30 años
No es necesario que los participantes cuenten con experiencia previa en el ámbito de la construcción de
paz, pero sí es necesario que tengan interés en aprender los conceptos básicos relacionados con el con-
flicto, la violencia y la paz y estén dispuestos a seguir promoviendo lo aprendido a nivel comunitario.
Perfiles sugeridos: Jóvenes que estén realizando voluntariado en organizaciones o sean líderes/activistas
en sus comunidades y sean capaces de multiplicar y compartir las enseñanzas extraídas.
PROPÓSITO GENERAL
Empoderar a los jóvenes para abordar los conflictos tanto a nivel personal como comunitario
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
• Crear conciencia entre los jóvenes

participantes sobre su papel en la gestión y
transformación del conflicto.
• Fortalecer el conocimiento de los

diferentes conceptos sobre conflicto,
violencia y paz.
• Proveer a los participantes con

herramientas para gestionar los conflictos.

A continuación, proponemos una agenda para el programa:
Tiempo Día 1
8:30-9:00 LLEGADAS
9:00-10:30 Sesión 1
Bienvenida oficial, programa y metodología
Presentaciones
10:30-11:00 Pausa para té/café
11:00-12:30 Sesión 2
Paz, conflicto y violencia
12:30-13:30 Almuerzo
13:30-15:00 Sesión 3
Escalada del conflicto
15:00-15:30 Pausa para té/café
15:30-17:00 Sesión 4
Estrategias para manejar el conflicto
17:00-18:00 Sesión 5
Seguimiento y evaluación
Desglose de competencias: Si leyó la segunda parte, esto le debería sonar; en caso contrario, lo que
pretendemos mostrarle es que, a través de la metodología holística de la ENF, fomentamos el fortaleci-
miento no solo de las sesiones basadas en el conocimiento (conceptos), sino también el desarrollo de
habilidades y la adopción de determinadas actitudes.
Conocimientos Habilidades Actitudes

entendiendo/descubriendo practicando viviendo y siendo
conceptos
Flujo: Como podrá ver, en este programa te sugerimos que se empiece por presentaciones y conocerse
a realizar actividades que permitan crear un espacio seguro para luego explorar los conceptos básicos
relacionados con conflicto, violencia y paz. Una vez que se hayan entendido bien esos conceptos, en par-
ticular la diferencia entre conflicto y violencia, y la conexión entre las diferentes formas de violencia con
una definición positiva sobre la paz, la sesión continúa explorando las dinámicas del conflicto, sus diferen-
tes escenarios y cómo enfrentarlo. Finalizamos con una sesión sobre lo qué pasará después del taller de
formación y la evaluación.

Todos los esquemas de las sesiones para el taller de un día:
Sesión 1 - 90 Minutos
BIENVENIDA OFICIAL, PROGRAMA Y

METODOLOGÍA, PRESENTACIONES
OBJETIVOS
• Presentar oficialmente el taller de un día

• Presentar los objetivos, el programa y la metodología
• Presentarse y romper el hielo entre los participantes
• Generar confianza entre los participantes
TEMAS ABORDADOS
Metodología de aprendizaje no formal, confianza, presentarse y romper el hielo.
MÉTODOS Y DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO
Introducción y bienvenida - 5’: El organizador deberá pronunciar un discurso de bienvenida presen-

tando el taller, el marco y sus objetivos. El formador/los formadores pueden también aprovechar la opor-
tunidad para presentarse.
Ronda de nombres - 15’ (en círculo): Puedes pedir a los participantes que digan sus nombres y hagan
un gesto específico que los caracterice (o, en lugar de un gesto, que utilicen un adjetivo que empiece con
la misma letra que su nombre o su “superpoder”). Puedes pedir al siguiente participante que repita el
nombre de todos los que se presentaron antes o que todo el grupo los repita a medida que se vayan
presentando. Esto les ayudará a recordar los nombres y a romper el hielo.
Cita rápida - 20’: Pon música y pide a los participantes que cada vez que pare la música encuentren una
pareja. Una vez que se hayan emparejado todos, sugiere preguntas orientativas que pueden preguntarse
unos a otros para empezar a conocer a la persona que tienen delante (ejemplos: explica cómo conseguis-
te participar en este taller, cuál es tu mayor sueño, quién es tu superhéroe de la paz, cuál es tu mayor
miedo…). Dales unos minutos antes de empezar de nuevo con la música y pedirles que encuentren una
nueva pareja. Entre una pareja y otra, y con la música sonando, pideles que se mezclen y bailen si les
apetece.
Contrato de grupo - Actividad Tuk Tuk - 30’: Pregunta a los participantes si saben lo que es un tuk-tuk.
Si no lo saben, explícales que es un medio de transporte muy común en Asia, donde los conductores
aguerridos van sorteando automóviles y autobuses, a veces con unas maniobras muy peligrosas...
Pide a los participantes que formen parejas y que uno de ellos haga el papel de conductor y el otro de
pasajero. Pide al pasajero que cierre los ojos y ponga sus manos sobre los hombros del conductor, mien-
tras este conduce a través de la sala de formación, simulando ser un conductor de tuk-tuk. Pasados algu-
nos minutos, haz que cambien los roles. Al finalizar, diles que tomen asiento formando un círculo y reali-
cen una reflexión final.
Reflexión final:
• ¿Cómo te sientes? (Cada participante deberá responder con una palabra que represente sus
sentimientos en ese momento).
• ¿Qué pasó durante la actividad? ¿Qué hiciste? ¿Cómo reaccionaste? ¿Fue difícil mantener los ojos
cerrados? ¿Por qué?

• ¿Cómo interpretas esto, tomando como base los elementos/valores clave que necesitamos para este
taller de un día?
Basándote en sus respuestas, comienza a escribir los elementos/principios clave que se necesitan para
trabajar en grupo y alcanzar los objetivos del taller (comunicación, confianza, inclusión, noviolencia, res-
peto, etc.). Una vez que esté todo escrito en el rotafolio, pregunta si alguien tiene algo que añadir y sugie-
re que este podría ser el contrato colectivo o sus directrices comunitarias para el resto del día.
Objetivos de aprendizaje - 20’: Pide a cada participante que escriba en silencio en su cuaderno de
notas sus objetivos para el resto del día.
ORGANIZACIÓN DE LA SALA
Solo sillas en círculo. Las sillas se recogerán para las actividades del tuk-tuk y la cita rápida.
MATERIALES
Música (altavoces, computadoras), rotafolios, marcadores
Consejos: Si tu grupo ya se conoce, puede decirles que se presenten rápidamente: recuerda

que, aunque pudieran conocerse entre sí, probablemente no te conozcan a ti ni a otros parti-
cipantes que se encuentran en la sala.
Si no saben lo que es un tuk-tuk, explícalo claramente, o utiliza otros ejemplos de medios de
transporte para ese grupo.

PAZ, CONFLICTO Y VIOLENCIA
OBJETIVOS
• Obtener un entendimiento claro de los conceptos básicos sobre conflicto, violencia y paz
• Ser capaz de entender las diferencias entre conflicto y violencia, paz positiva y negativa
TEMAS ABORDADOS
• Paz (positiva y negativa)

• Diferencias entre conflicto y violencia
• Formas de violencia (directa, cultural, estructural)
5’ - Aunque esta es una etapa temprana del programa, recuerde que puedes realizar un ejercicio energi-
zante rápido para seguir rompiendo el hielo o si el grupo lo necesita.
Actividad del Museo Silencioso - 45’: Divide al grupo en tres subgrupos. A cada grupo se le asignará
uno de los tres conceptos (violencia, conflicto o paz) y se les dará 15 minutos para preparar una presen-
tación silenciosa del concepto que se les asignó. Deberás decirles que tendrán 2 o 3 minutos para repre-
sentar el concepto sin palabras, con el objetivo de que los otros grupos adivinen qué concepto están
presentando, como si estuviesen visitando un museo. El grupo deberá visitar las tres estaciones, una por
una, en silencio y sin hacer comentarios ni reflexiones entre una y otra. Cuando finalicen las visitas a las
tres estaciones, el grupo deberá volver a la sala de formación principal.
Reflexión final - 30’: Pregunta a los dos grupos que tuvieron la primera experiencia (y sin revelar todavía
de qué concepto se trató):
• ¿Qué experimentaron?
• ¿Qué concepto creen que se estaba representando?
• ¿Representarían el concepto de otra manera?
• Presenta la definición del concepto y pasa al siguiente grupo, hasta que cubras los tres conceptos.
Si realizas la actividad del museo silencioso, tal vea desees explorar la posibilidad de hacerla al aire libre.
MATERIALES
Cualquier material disponible: rotafolios, notas autoadhesivas, periódicos, etc.
Consejos: Es más agradable realizar esta actividad al aire libre, si tienes posibilidad o, por lo
menos fuera de la sala de formación principal. Anima a los participantes a ser creativos.

ESCALADA DEL CONFLICTO
OBJETIVOS
• Entender cómo un conflicto puede escalar rápidamente y sus etapas

• Experimentar una situación de escalada de conflicto
TEMAS ABORDADOS
Etapas del conflicto
Actividad del juego de la silla

Instrucciones – 10’: Divide al grupo en tres equipos iguales. Equipo A, B y C. Intenta separarlos desde el
principio para crear un “clima de competición”. Pídeles que se inventen un nombre para el equipo y una
tarea.
Tareas – 10’: Papel verde – las 6 sillas deberán formar un círculo; papel rosa- las 6 sillas no deberán tocar
el suelo (piso); papel azul – las 6 sillas deberán estar por fuera del cuadrado dibujado por la cinta adhesi-
va. Cuando cada líder haya elegido la tarea, diles que tendrán 2 minutos con el resto del grupo para
pensar en una estrategia. Trascurridos los 2 minutos para la estrategia, pide a todo el grupo que se colo-
que alrededor del cuadrado de cinta adhesiva. Recuérdales de nuevo las instrucciones: “completa tus
tareas en 2 minutos, sin hablar”. Cuando todos los equipos estén listos, puedes decir “¡Preparados, listos,
YA!”. Detén la actividad a los dos minutos.
Reflexión final - 30’: Pide a los participantes que se sienten en un círculo y que empiecen a poner en
común sus ideas. 1. ¿Cómo se sienten? 2. ¿Qué ha pasado? ¿Cuál era el objetivo de esta actividad? ¿Ha
podido algún grupo realizar la tarea? De ser así, ¿cómo? Si no, ¿por qué no? Pide a cada grupo que com-
parta sus tareas y entonces pregúntales si podrían haber llevado a cabo las tres tareas entre todos. 3. En
la vida real, ¿qué nos impide colaborar con otras personas? ¿Por qué competimos? ¿Por qué creen que,
aún teniendo los mismos recursos, nuestros objetivos son incompatibles? ¿Qué ejemplos de esto vemos
en nuestra vida diaria? En esta puesta en común, puedes prestar especial atención a la escalada de con-
flictos y a cómo a menudo los individuos asumen que son parte de un conflicto (objetivos incompatibles,
Reproduce el siguiente video - 30’: https://www.youtube.com/watch?v=P-o9dYwro_Q
Discute con el grupo las diferentes etapas de un conflicto, cuando se intensifica y cuando se apacigua.
También puedes debatir el gráfico presentado en la parte 1 de este manual.
Para la actividad con las sillas: Utilizando la cinta adhesiva dibuja un cuadrado en el suelo (piso) lo suficien-
temente grande para que entren las seis sillas, colocadas aleatoriamente.
Para la reflexión final y el video: En círculo.

MATERIALES
Seis sillas (preferentemente que sean fáciles de mover), cinta adhesiva, tres tarjetas de tareas de diferen-
tes colores con las tareas de los grupos escritas.
Proyector, computadora y vídeo (conexión a internet o video descargado para la presentación del
video).
(físicamente) unos de otros.
Teniendo en cuenta que es una actividad física, no olvides decir a los participantes, y sugerirles, que algu-
nos pueden limitarse a ser observadores, si no se sienten cómodos con ese aspecto de la actividad.
FUENTES Y REFERENCIAS
• https://www.youtube.com/watch?v=P-o9dYwro_Q

GESTIÓN DEL CONFLICTO
OBJETIVOS
Entender los distintos estilos para manejar un conflicto

Debatir sobre el estilo más sostenible y duradero para la construcción de paz
TEMAS ABORDADOS
Estrategias para gestionar el conflicto
METODOLOGÍA Y TIEMPO
Reflexión final - 30’: Primero, pide a los observadores que compartan lo que han visto y luego aborda a
cada pareja y pídeles que compartan sobre su proceso: ¿Qué hicieron? ¿Cumplieron su tarea? Luego, si
aún no se han explorado, presenta los estilos de manejo de conflictos uno por uno y haz hincapié en los
aspectos de ganar/ganar y ganar/perder. Mientras los voluntarios continúan en el centro de la sala, pre-
senta las cinco estrategias de manejo de conflictos (Adaptarse, Colaborar, Hacer concesiones, Evitar/
Eludir, Competir).
Puedes pedir a los voluntarios que muestren (por pareja) cada uno de los estilos o las estrategias de
manejo de conflictos.
Nivel avanzado: Si tienes un grupo más avanzado, en realidad hay una sexta forma de abordar este
conflicto, que es eliminar la cinta. Si crees que tu grupo está listo para ello, es posible que quieras presen-
tarla (o tal vez uno de tus participantes lo sugiera) dado que retirar la cinta es una analogía para reflexio-
nar sobre si existe un conflicto en conjunto o si el conflicto puede provenir de la propia estructura. A ve-
ces, pensamos que hay un conflicto y luego nos damos cuenta de que es algo impuesto por nuestras
propias estructuras o nuestra sociedad. También puedes reflexionar sobre cómo se utiliza la manipula-
ción y el poder en la actividad, como el formador/facilitador da instrucciones una única vez (dinámica de
comunicación o falta de una) e impone la línea desde el principio.
40’ - Puede pedir a los participantes que discutan, en pequeños grupos, sobre como suelen gestionar los
conflictos y los resultados que han obtenido hasta el momento. Dales 10 o 15 minutos para hablar en
pequeños grupos y luego abre el debate con todo el grupo. A continuación, sugerimos algunas aportacio-
nes y enseñanzas clave que deben tenerse en cuenta:
• Hay distintas maneras de gestionar el conflicto.

• La cooperación no será siempre fácil, pero el objetivo final debería ser esforzarse por lograrlo, si
buscamos la transformación. Sólo el enfoque de cooperación permite una transformación sostenible
y pacífica del conflicto.
• La cooperación no siempre será una opción, y a veces se pueden utilizar otras estrategias (como
evitar el conflicto o adaptarse a las necesidades del otro), dependiendo de la prioridad de las
necesidades, el tiempo o las relaciones con la persona/el grupo con los que está teniendo el conflicto.
• Para adoptar un estilo cooperativo, deberán entender las necesidades del otro y también sus propias
necesidades.
• Pensar de manera imaginativa y plantearse si el conflicto es impuesto por la estructura/sociedad y
cómo identificarlo a través del análisis de las causas subyacentes del conflicto.

Para la actividad: trazar una línea recta larga en el centro de la sala.

Reflexión final: en círculo.
MATERIALES
Cinta/cuerda, rotafolio o diapositiva con las estrategias de gestión del conflicto.
Consejo: Es importante que las instrucciones, especialmente sobre las tareas, sean claras y
cortas. El punto de esta actividad no es pedir que las parejas estén en el mismo lado ni tampo-
co que mantengan sus posiciones iniciales. La actividad no es incompatible y puede realizarse
cambiando de lado o cruzando la línea hacia el otro lado, y luego la otra persona haría lo mis-
mo. (Básicamente, hay más de una opción para lograr que ambos ganen). Para ello, pide a los
participantes que no estén tomando directamente parte en el ejercicio que observen y anoten
los diferentes estilos que aprecian durante la realización de la actividad. Mientras discutes la
estrategia de cooperación, puedes recomendar a los participantes la herramienta de la cebo-
lla en el análisis de conflicto para diferenciar entre posición, interés y necesidad y poder apli-
car a estrategia.

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
OBJETIVOS
Generar entre los participantes un sentido de responsabilidad para que continúen trabajando a favor de
la paz después del taller
Evaluar el programa y recabar las opiniones del grupo
TEMAS ABORDADOS
Evaluación, clausura
Evaluación informal - 20’: Evaluación de la temperatura: explicarás a los participantes que una parte de
la sala es caliente (positiva) y la otra fría (negativa). Luego, pídeles que se coloquen en el centro del aula y
que, mientras vas mencionando algunos elementos del taller, deberán ubicarse de acuerdo con su satis-
facción. Los elementos que puedes mencionar son: los contenidos de la formación, la metodología, los
formadores, la logística, las dinámicas de grupo y su propia participación.
Evaluación formal - 30’: Los participantes tendrán un tiempo para completar los formularios de la eva-
luación posterior (recuérdales, al igual que hizo con la evaluación previa, que sean honestos, ya que no se
trata de un examen sino de una autoevaluación del aprendizaje después del curso) y de la evaluación
formal.
Certificados - 5-10’ Entrega de los certificados: Puedes hacerlo más divertido y entregar los certificados
aleatoriamente, un certificado por participante, con la cara hacia abajo (para que no puedan ver el nom-
bre). Cuando todos tengan un certificado, deben darles vuelta y entregar el certificado al participante que
corresponda.
Compromisos - 20’ Última ronda de compromisos: puedes realizar una última ronda con los participan-
tes, uno por uno, para que expresen su gratitud y compromiso después del taller de formación.
Clausura - 5’: Agradecimiento formal y clausura del taller.
En círculo. Se necesita espacio para las evaluaciones informales.
MATERIALES
Formularios de evaluación posterior, formularios de evaluación formal y certificados.
Consejo: La última ronda para manifestar los compromisos y agradecimientos puede resultar
muy larga si todos hablan durante mucho tiempo. Pide a los participantes que sean concisos
o simplemente da la palabra a aquellos que quieran decir algo.

4.3. Modelo de un programa de formación comple-
to de 7 días
En UNOY Peacebuilders nuestra experiencia nos ha demostrado que un programa de 7 días es una bue-
na manera de comprometerse para examinar en profundidad el contenido, pero también para que los
participantes pongan en práctica ciertas habilidades. En lo que refiere a la dinámica de grupo, un progra-
ma de 7 días permite a los participantes pasar por todas las etapas del proceso: formación-“tormenta”
(conflicto)-normas-funcionamiento-suspensión (véase parte 2, página 67). Este ejemplo de programa, de-
nominado “Transformando los conflictos y las narrativas”, fue desarrollado para:
Participantes: de 20 a 24 máx.
TRANSFORMANDO LOS CONFLICTOS Y

LAS NARRATIVAS
FORMATO (PRESENCIAL, RESIDENCIAL, ETC.)
In situ
PARTICIPANTES (EDAD - PERFIL - NIVEL DE EXPERIENCIA)
Alrededor de 18-30 años

No es necesario que los participantes cuenten con experiencia previa en el ámbito de la construcción de
paz, pero sí es necesario que tengan interés en aprender los conceptos básicos relacionados con el con-
flicto, la violencia y la paz y estén dispuestos a seguir promoviendo lo aprendido a nivel comunitario.
Perfiles sugeridos: Jóvenes que estén realizando voluntariado en organizaciones o sean líderes/activistas
en sus comunidades y sean capaces de multiplicar y compartir sus conocimientos y las enseñanzas
extraídas.
PROPÓSITO GENERAL
Empoderar a los jóvenes para que se conviertan en agentes de construcción de paz mediante la transfor-
mación positiva de los conflictos y los discursos
• Fortalecer la comprensión de los diferentes conceptos sobre conflicto, violencia y paz

• Proporcionar a los participantes herramientas para abordar el conflicto y los narrativas
• Permitir a los participantes explorar el papel que desempeñan sus identidades y percepciones en la
conformación de las narrativas
A continuación, proponemos una agenda para el programa

Tiempo Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7
Preparando el Conceptos básicos Entendiendo las Poder y violencia Transformando los Aplicación Seguimiento
terreno narrativas narrativas
08:00 – 08:30 LLEGADAS Desayuno Desayuno Desayuno Desayuno Desayuno Desayuno

Sesión 1
08:30 – 09:00 Bienvenida oficial Paz interior Paz interior Paz interior Paz interior Paz interior Paz interior
y presentaciones
09:00 - 09:30 Sesión 1 Sesión 1 Sesión 1 Sesión 1 Sesión 1 Sesión 1
Recapitulación y Recapitulación y presenta- Recapitulación y Recapitulación y Recapitulación y presentación de Recapitulación y
presentación de la ción de la jornada presentación de la presentación de la la jornada presentación de la
jornada jornada jornada jornada
09:30 - 11:00 Sesión 2 Sesión 2 Sesión 2 Sesión 2 Sesión 2 Sesión 2

Paz, conflicto y Estructura y categorías de Poder Comunicación Localización de la agenda para la Avanzando: Seguir
violencia narrativas noviolenta juventud y la paz (Resolución del los planes de
Consejo de Seguridad de las acción
Naciones Unidas 2250)
11:00 – 11:30 Pausa Pausa Pausa Pausa Pausa Pausa
11:30 – 13:00 Sesión 3 Sesión 3 Sesión 3 Comunicación no Sesión 3 Sesión 3

violenta
Escalada del conflicto Percepciones y Discurso del odio Plan de acción para la juventud y Evaluación final
perspectivas la paz
13:00 - 14:00 Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo
14:00 - 15:30 Sesión 2 Sesión 4 Sesión 4 Tarde libre Sesión 3 Sesión 4 Partida
Metodología del Análisis del conflicto Mi identidad, mi historia Teatro foro Aprendizaje entre pares
programa
15:30 - 16:00 Pausa Pausa Pausa Pausa Pausa
16:00 - 17:30 Sesión 3 Sesión 5 Sesión 5 Teatro foro Sesión 5

Contrato de Gestión del conflicto Estereotipos y Caja de herramientas
grupo y objetivos discriminación
de aprendizaje
17:30 - 18:30 Sesión 4 Sesión 6 Sesión 6 Sesión 4 Sesión 6

Reflexiones Reflexiones Reflexiones Reflexiones Reflexiones
19:00 Cena Cena Cena Cena Cena Cena
20:30 Feria de Noche de película Tarde libre Concurso de talentos Noche de despedida
organizaciones
Desglose de competencias:
Conocimientos – entendiendo/descubrien- Habilidades Actitudes– viviendo y

do conceptos - practicando siendo
Flujo: El primer día, las sesiones están dedicadas a las presentaciones, acordando un contrato de grupo
para crear un espacio seguro, donde los participantes puedan compartir sus pensamientos y enfrentarse
a nuevas ideas. El segundo día es una etapa crítica, ya que sienta las bases del grupo para explorar y
fortalecer la comprensión de los conceptos clave del conflicto, la violencia y la paz y para examinar en
profundidad las dinámicas del conflicto, sus etapas y las maneras de hacerle frente. El tercer día se con-
centra en entender los elementos clave que constituyen una narrativa: como el papel que desempeñan
las perspectivas y percepciones en la configuración de nuestras realidades y cómo nuestra identidad
puede influir, incluso al nivel de los estereotipos y la discriminación. El cuarto día seguimos profundizando
en el concepto de poder y cómo, si es mal utilizado, puede transformarse en un discurso de odio y como
evitar que esto ocurra. El quinto día se presentan las herramientas para transformar las narrativas me-
diante la comunicación y el método teatral. También hay una sesión para aprender mutuamente y com-
partir mejores prácticas y lecciones aprendidas. El sexto día está dedicado a los planes de acción y a dis-
cutir sobre las herramientas concretas que ayudarán a los participantes a transformar los conflictos y las
narrativas. El último día se dedica a reflexionar sobre lo qué ocurrirá después de la formación y cómo los
participantes pueden asumir compromisos para multiplicar las enseñanzas extraídas. Finalizamos con
una evaluación y con la entrega de certificados.
Consejo: Ten en cuenta que en este programa hemos agregado todas las mañanas una sesión
de 30 minutos dedicada a la paz interna. Esta sesión puede cubrir diversos aspectos o activi-
dades como la práctica de la atención plena, la meditación, el yoga o algunas reflexiones sobre
los valores y principios de paz. No proporcionamos esquemas de las sesiones, ya que creemos
que necesitas tener experiencia previa en este ámbito. No se puede empezar a guiar una se-
sión de atención plena sin experiencia y puede resultar perjudicial si no se dirige apropiada-
mente. De todos modos, incluyendo estas sesiones cada mañana esperamos llamar la aten-
ción sobre la importancia de encontrar espacios durante la formación para reflexionar y
practicar la autoterapia en calidad de experto en temas relacionados con la paz.
Consejo: Si bien hemos fijado las llegadas por la mañana, asegúrate de que, si estás impar-
tiendo un programa con participantes internacionales, deberás considerar como día de llega-
da, el día anterior al inicio del programa. Además, si los participantes vienen de lejos y proce-
den de diferentes zonas horarias, deberás dejarles tiempo para descansar y adaptarse al
nuevo horario.
Consejo: En un programa de 7 días, solemos dejar una tarde libre para que los participantes
hagan una breve pausa, desconecten y visiten los alrededores. Esto es particularmente impor-
tante si los participantes viajan desde otras regiones, u otros países, ya que esta puede ser la
única oportunidad que tengan de descubrir un lugar nuevo. Esto puede modificarse depen-
diendo del contexto y el grupo.
Consejo: Ten en mente añadir actividades energizantes antes de cada sesión, cuando sea
necesario. Puedes encontrar muchos ejemplos aquí.
A continuación, presentamos y detallamos todos los esquemas de las sesiones para el programa de for-
mación de 7 días sobre la transformación de los conflictos y las narrativas.

DÍA 1
BIENVENIDA OFICIAL Y
PRESENTACIONES
OBJETIVOS
• Presentación oficial de la formación de 7 días

• Presentarse y romper el hielo entre los participantes
• Generar confianza entre los participantes
TEMAS ABORDADOS
• Confianza, presentaciones y romper el hielo

Introducción y bienvenida - 10’: El organizador deberá pronunciar un discurso de bienvenida, presen-

tando la formación, el marco y los objetivos. Los formadores pueden aprovechar la oportunidad para
presentarse brevemente.
Ronda de nombres (en círculo) - 15’: Puede pedir a los participantes que digan sus nombres y hagan
un gesto específico que los caracterice (o, en lugar de un gesto, que utilicen un adjetivo que empiece con
la misma letra que su nombre o su “superpoder”). Puedes pedir al siguiente participante que repita el
nombre de todos los participantes que se presentaron o a todo el grupo que los repita a medida que se
vayan presentando. Esto debería ayudar a recordar los nombres y a romper el hielo.
¡Saludos! - 10’: Una actividad para romper el hielo y asegurar que los participantes se saluden consiste
en pedir a los participantes que caminen por toda la sala de formación, y darles instrucciones sobre la
manera en la que deben saludarse unos a otros:
• Apretón de manos
• Palmada en el hombro
• Chocar los cinco
• Abrazo
Como formador, deberás empezar diciendo en voz alta “apretón de manos” y hasta que no cambies el
tipo de saludo, los participantes deberán seguir saludándose de esa manera. No necesitas seguir el or-
den, puede decir “apretón de manos”, luego “chocar los cinco”, luego “abrazo”, luego “palmada” … pero ten
en cuenta que algunas maneras de saludar son más personales que otras, por lo que deberás asegurarte
de que los participantes se sientan cómodos mientras van rompiendo el hielo.
Dibujar retratos - 20’: Pide a los participantes que pongan las sillas a un lado y se coloquen formando
un círculo. Entrégales una hoja de papel A4 y un bolígrafo. Luego, diles que escriban sus nombres en la
parte superior de la hoja y la dejen en el suelo (piso). Instrucciones: diles que cuando suene la música,
deberán caminar alrededor de las hojas. Cuando se detenga la música, deberán ponerse delante de una
de las hojas, que pertenezca a uno de los participantes. Indícales qué parte de la cara deben dibujar, por
ejemplo “ojo derecho”, ”labios”, “forma del rostro”, “cabello”, etc. Dales una instrucción (un rasgo que de-
ben dibujar) cada vez y dales unos minutos para que puedan realizar el dibujo. Luego haz sonar nueva-
mente la música y comienza nuevamente, hasta que los participantes hayan terminado el retrato de sus
compañeros.

Cita rápida - 30’: pon música y pide a los participantes que cada vez que se detenga la música encuen-
tren una pareja. Una vez que se hayan emparejado todos, sugiere preguntas orientativas que puedan
preguntarse unos a otros para empezar a conocer a la persona que tienen delante (ejemplos: “explica
cómo consiguió participar en esta formación”, “cuál es tu mayor sueño”, “quién es tu superhéroe de la
paz”, “cuál es tu mayor miedo” …). Dales unos minutos antes de empezar de nuevo con la música y pedir-
les que encuentren una nueva pareja. Entre una pareja y otra, y con la música sonando, pídeles que se
mezclen y bailen si les apetece.
Solo sillas, en círculo. Las sillas se recogerán para la cita rápida.
MATERIAL
Música (altavoces, computadora), rotafolio, marcadores
Consejo: Si los participantes ya se conocen, sólo tendrás que hacer una ronda rápida de pre-
sentación. Recuerda que, aunque ellos se conozcan entre sí, probablemente no te conozcan a
ti ni a otras de las personas que están en la sala.
Ten en cuenta que la actividad de los saludos implica contacto físico (sobre todo con los abra-
zos) por lo que es necesario que te adaptes a tu grupo, en caso de que haya alguna resistencia
cultural.
Actividad de dibujo: Si los participantes se detuviesen delante del papel con su propio nombre,
pídeles que lo cambien por el de otro. Sé creativo y pídeles que dibujen, por ejemplo, el ojo
derecho y luego el izquierdo, para que más participantes puedan dibujar y resulte más diver-
tido. Para terminar, puedes pedirles que dibujen cualquier característica de esa persona,
como un piercing, unas gafas, una bufanda, etc. Puedes finalizar la actividad haciendo una
foto de grupo en la que los participantes sostengan sus retratos.

PROGRAMA Y METODOLOGÍA
OBJETIVOS
• Presentar los objetivos y el programa

• Presentar la metodología del curso
TEMAS ABORDADOS
Metodología de aprendizaje no formal
5’ – Recuerda a los participantes los objetivos principales de la formación y el contexto (si el curso es parte
de un programa general, si hay diferentes fases, etc.)
30’ - Presenta la metodología del curso. Solemos empezar explicando la diferencia entre educación for-
mal, informal y no formal, exponiendo los principios de la ENF y las metodologías asociadas: holística,
basada en competencias, zonas de aprendizaje, diversidad e inclusión. También puedes explicar que en
la formación utilizarás distintos métodos para responder a las diferentes necesidades de aprendizaje de
los participantes. Remítete a la parte 2 de este manual donde figura información más detallada. Pregunta
si alguien tiene alguna pregunta o necesita alguna aclaración.
20’ – Distribuye el programa impreso a cada participante y revísalo con tu grupo. Explica brevemente
cada sesión y lo qué sucederá en ella. Usualmente colocamos un programa de gran tamaño en la pared
e invitamos a los participantes a situarse delante mientras lo vamos explicando. También puedes distin-
guir cada sesión con distintos colores para indicar si en la sesión se van a adquirir habilidades, conoci-
mientos o actitudes. Esto debería ayudar a los participantes a comprender mejor la conexión entre la
metodología, los métodos, el flujo y las sesiones. Este también puede ser el momento de explicar en qué
van a consistir las sesiones informales, como la noche de la despedida (en caso que quieras que los par-
ticipantes la preparen, en cuyo caso podrían comenzar a pensar en ello), los expertos externos que serán
invitados a impartir algunas sesiones o cualquier otra consideración logística para el grupo.
30’ - Evaluación previa: Como se mencionó en la parte 2, recomendamos encarecidamente realizar una
evaluación previa y posterior de la formación para que puedas evaluar el impacto de las actividades edu-
cativas. Distribuye el formulario de evaluación previa, comprueba que entienden todas las preguntas, y
dales unos 20 minutos (dependiendo del número de preguntas) y recoge los formularios.
Puedes colgar el programa del curso en la pared. Preferentemente que sea de gran tamaño, y colócalo
en un lugar donde sea visible para todos.
MATERIALES
• Programas impresos y formularios de evaluación previa para cada participante

Consejo: Para la evaluación previa: asegúrate de explicar a tu grupo que este no es un examen
para poner a prueba sus conocimientos, sino una autoevaluación. Pídeles que sean honestos
en lo referente a las competencias que poseían antes de empezar con la formación.

CONTRATO DE GRUPO Y
OBJETIVOS
• Construir el espíritu del equipo

• Preparar las reglas básicas para la formación
• Compartir expectativas y contribuciones del grupo a la formación
TEMAS ABORDADOS
Confianza, principios del fomento del espíritu de equipo
10’ - Explica las instrucciones: como grupo van a tener que completar las siguientes tareas. Puedes darles
la opción de decidir cómo quieren organizarse, pero todo el grupo debe participar y contribuir a respon-
der al desafío. Diles que tendrán que tener pruebas para cada tarea. Tienen 20 minutos para completar
las tareas. Inicia el contador y pon música de misión imposible.
20’ - Las tareas para el grupo (tienen, como grupo, que realizar/pensar en las siguientes tareas):
1. Los 10 lugares más interesantes para ir de vacaciones

2. Inventar un eslogan para el grupo (con las palabras favoritas del grupo)
3. Si tuviera la oportunidad de vivir otra vida, sería...
4. Lista de nombres de las mascotas de todos los participantes
5. Hacer una lista de las mayores pasiones del grupo
6. Decir “¡estoy locamente enamorado/a de ti!” en el mayor número de idiomas posible
7. Dibujar un retrato del grupo
8. Bailar con entusiasmo una canción...
Una vez que haya terminado el tiempo asignado, los participantes deberán presentar sus tareas comple-
tadas. Luego, pídelas que tomen asiento para la reflexión final.
30’ – Elaborar el contrato de grupo mediante las siguientes preguntas de la reflexión final: 1.
¿Cómo se sienten? (una ronda en la que cada participante responderá con una palabra para describir sus
sentimientos en ese momento) 2. ¿Qué pasó durante la actividad? ¿Pudieron completar todas las tareas?
¿Qué les ayudó a terminarlas? ¿Qué les faltó o qué necesitaron para poder llevar a cabo sus tareas de
manera más eficiente? 3. Si esto se convirtiera en nuestro contrato de grupo, ¿qué agregarían? ¿Qué ne-
cesitan, como grupo, para poder ayudarse mutuamente a alcanzar el principal objetivo de la formación y
también para apoyarse mutuamente a fin de lograr los objetivos de aprendizaje?
Como los participantes indicarán algunos valores y principios fundamentales, asegúrate de que no olvi-
den algunos importantes como el respeto, la noviolencia, la diversidad, la escucha activa, el compromiso,
la participación, etc. Si ninguno los mencionara, siéntete libre de hacerlo tú mismo.
A medida que el grupo vaya respondiendo a las preguntas, te animamos a que las escriba en el
rotafolio.
15’ – Distribuye entre los participantes dos notas autoadhesivas de distinto color y pídeles que en una
escriban sus contribuciones a la formación (qué pueden aportar en términos de experiencia/conocimien-
tos especializados) y en la otra sus expectativas/objetivos de aprendizaje. Una vez que terminen, pueden

pegar sus notas en el árbol (las contribuciones en el tronco y las expectativas en las ramas).
15’ - Pídeles que se tomen un momento para leer (en silencio) las notas del grupo y lee algunas para todo
el grupo (escoge las más representativas, por ejemplo, ideas que se hayan repetido varias veces entre los
participantes).
Ten el árbol preparado en una pared.
MATERIALES
• Proporcionar al grupo rotafolios, bolígrafos, marcadores y música

• Preparar un gran árbol en tres rotafolios, notas autoadhesivas de dos colores
Consejo: Para la actividad del contrato de grupo: si tienes participantes con diferentes habili-
dades, esta actividad podría funcionar bien, ya que las tareas son diversas. Puedes proyectar
en la pared un contador para generar un clima de dificultad.
El contrato de grupo puede quedar abierto y los participantes pueden agregar más cosas en
los días siguientes. Mantenlo visible en la pared, ya que podría ser útil en el caso de que surjan
conflictos entre los miembros del grupo.
Para los objetivos de aprendizaje: recuerda a tu grupo, que, como formador, te ha preparado
y estás haciendo todo lo posible para que el programa alcance los objetivos, y que ellos son
también responsables de su propio aprendizaje y del aprendizaje del grupo creando un entor-
no propicio y aprovechando cada oportunidad (incluso durante las pausas, después de las
sesiones, etc.).

Sesión 4 -30 a 60 Minutos
REFLEXIONES
OBJETIVOS
• Reflexionar individualmente y colectivamente sobre las enseñanzas extraídas cada día, sobre lo que
ha ido bien y lo que se puede mejorar
• Permitir al formador entender cómo está avanzando el curso

TEMAS ABORDADOS
• Reflexiones, comentarios
20’ - Divide tu grupo en pequeños grupos de 4 o 5 personas y pídeles que reflexionen sobre:
• Lo que aprendieron hoy

• Puntos destacados del día
• Qué puede mejorarse para el día siguiente
Pide al grupo que recopile todas las respuestas en una hoja de papel y las entreguen antes de salir de la
sala de formación.
Espacio para las reflexiones de un grupo pequeño.
MATERIALES
• Una hoja de papel tamaño A4 por grupo

Consejo: Recuerda a los participantes que sean honestos e inclusivos. Aunque algunos no
estén de acuerdo con todas las opiniones, es importante que reflexionen sobre ellas. No es
necesario que pongan sus nombres en el papel. Asegúrate de leer todos los comentarios
cuando te prepares para el día siguiente y ve si puedes incorporar o mantener alguno de los
elementos valorados por la mayoría del grupo.

DÍA 2
Sesión 1 -30 minuto
RESUMEN Y PRESENTACIÓN
DEL DIA
OBJETIVOS
• Presentar los comentarios recibidos sobre el día anterior

• Reflexionar sobre las sugerencias recibidas
• Presentar lo que sucederá en ese día
TEMAS ABORDADOS
• Reflexión, comentarios
5’ Energizante: También es bueno comenzar el día con un energizante corto pero eficaz para traer ener-
gía al iniciar el día. Como todavía son los primeros días de formación y el grupo aún se está conociendo,
puedes optar por un rompehielos (podría ser un juego de nombres para ver si aún se recuerdan).
10’ Respuesta a las reflexiones del día anterior: Es una buena práctica comenzar el día reflexionando
sobre los comentarios y sugerencias de los participantes dieron el día anterior. Simplemente indica las
sugerencias más comunes recibidas (positivas y negativas) y menciona si se está abordando alguna in-
quietud o sugerencia. Imagina que los participantes han pedido más energizantes, entonces puedes de-
cirles que hoy harás todo lo posible por incorporar algunos más. En caso de que algunos conceptos aún
no estén claros, es posible que desees comenzar con una aclaración de lo que se aprendió o conversó el
día anterior; y sería bueno mencionar que esto proviene de una inquietud que estás abordando.
10’ Presentación del día: Lleva a cabo el programa del día y explica si ha habido algún cambio. Si se
deben hacer anuncios de logística, este es también el momento indicado.
En círculo
MATERIALES
• Prepara las respuestas a las reflexiones.

Consejo: Sé flexible cuando des opiniones sobre los comentarios: di lo que estás abordando
y lo que no. Ciertamente no podrás satisfacer todas las inquietudes, pero al menos podrás
explicárselo a tu grupo. En esta fase, sugerimos no abrir más la discusión para nuevos comen-
tarios, excepto por cuestiones urgentes que el grupo pueda necesitar aclarar. Es más impor-
tante verlo como un momento para compartir algo de tu parte, así que evita alargar tus co-
mentarios o caer en una discusión interminable sobre detalles.

Sesión 2 -90 minutos
PAZ, CONFLICTO Y VIOLENCIA
OBJETIVOS
• Obtener un entendimiento claro de los conceptos básicos sobre conflicto, violencia y paz
• Ser capaz de entender las diferencias entre conflicto y violencia, paz positiva y negativa
TEMAS ABORDADOS
• Paz (positiva y negativa)

• Diferencias entre conflicto y violencia
• Formas de violencia (directa, cultural, estructural)
5’ - Aunque esta es una etapa temprana del programa, recuerde que puedes realizar un ejercicio energi-
zante rápido para seguir rompiendo el hielo o si el grupo lo necesita.
Actividad del Museo Silencioso - 45’: Divide al grupo en tres subgrupos. A cada grupo se le asignará
uno de los tres conceptos (violencia, conflicto o paz) y se les dará 15 minutos para preparar una presen-
tación silenciosa del concepto que se les asignó. Deberás decirles que tendrán 2 o 3 minutos para repre-
sentar el concepto sin palabras, con el objetivo de que los otros grupos adivinen qué concepto están
presentando, como si estuviesen visitando un museo. El grupo deberá visitar las tres estaciones, una por
una, en silencio y sin hacer comentarios ni reflexiones entre una y otra. Cuando finalicen las visitas a las
tres estaciones, el grupo deberá volver a la sala de formación principal.
Reflexión final - 30’: Pregunta a los dos grupos que tuvieron la primera experiencia (y sin revelar todavía
de qué concepto se trató):
¿Qué experimentaron?
¿Qué concepto creen que se estaba representando?
¿Representarían el concepto de otra manera?
Presenta la definición del concepto y pasa al siguiente grupo, hasta que cubras los tres conceptos.
Si realizas la actividad del museo silencioso, tal vea desees explorar la posibilidad de hacerla al aire libre.
MATERIALES
• Cualquier material disponible: rotafolios, notas autoadhesivas, periódicos, etc.

Consejos: Es más agradable realizar esta actividad al aire libre, si tienes posibilidad o, por lo
menos fuera de la sala de formación principal. Anima a los participantes a ser creativos.

Sesión 3-90 minutos
ANÁLISIS DE CONFLICTO
OBJETIVOS
• Comprender la importancia y la necesidad de analizar conflictos

• Obtener
conflicto
una visión general de las diferentes herramientas que son necesarias para analizar un
• Practicar con una o más herramientas para analizar un conflicto de su elección

TEMAS ABORDADOS
• Herramienta para el análisis del conflicto

20’ Primero debes explicar qué es el análisis del conflicto, su objetivo y las diferentes herramientas (cómo
y cuándo usarlos). Nuevamente, dependiendo de tu grupo, podrás introducir un número diferente de
herramientas. Principiantes-intermedios: traten de limitarse a una herramienta (máximo 2, según el tiem-
po disponible) y elijan el árbol de conflictos, la cebolla y el mapeo de conflictos, ya que generalmente son
los más fáciles. Para un grupo avanzado, puedes introducir todas las herramientas.
30’ Divide el grupo en grupos más pequeños y pídeles que analicen un conflicto de su elección a través
de una de las herramientas presentadas. Siempre será mejor si ellos eligen un conflicto con el que están
familiarizados (en su comunidad, familia, escuela …)
30’ Preguntas: Al final, pide a algunos grupos (ten en cuenta el tiempo) que compartan su análisis a tra-
vés de presentaciones cortas (puede ser bastante abrumador si cada grupo entra en detalle) y enfócate
en compartir los desafíos que podrían haber enfrentado al usar estas herramientas: ¿de qué se dieron
cuenta? ¿Qué tan útil fue? y cualquier otra duda que pudieran tener.
10’ Algunos aprendizajes clave que deberían estar durante la reflexión final pero que también puedes
resaltar al final de tu sesión:
El análisis de conflictos es una herramienta fundamental para la transformación de conflictos y, en fun-
ción de la herramienta elegida, se profundizará más sobre las partes implicadas, las causas subyacentes,
las fases del conflicto o sus detonantes.
El análisis de conflictos también es clave para entender la sensibilidad en conflictos y para ser más cons-
ciente sobre cómo hacer frente a un conflicto o intervenir en él.
El análisis del conflicto se puede utilizar como una herramienta de evaluación previa a comenzar un pro-
yecto y ser más consciente del tipo de intervención que se implementará o incluso para identificar nues-
tros propios sesgos respecto del conflicto.
El análisis de conflictos pone énfasis en el carácter dinámico de un conflicto y en la rapidez con la que
puede cambiar.
Deja espacio para que los participantes se reúnan en grupos más pequeños y trabajen en sus grupos.
MATERIALES
• Rotafolios, rotuladores.
Consejos: Es importante que expliques claramente las herramientas de análisis de conflicto y
brindes a los participantes algunos ejemplos. A menos que el grupo esté realmente avanzado,
no propongas conflictos muy complejos, sino intenta simplificar y dar ejemplos de conflictos
con los que puedan relacionarse (conflictos dentro de la familia, en la comunidad, en la univer-
sidad, etc.). Lo más importante es que seas empático con tu grupo: su experiencia, sus expec-
tativas y su entorno actual (consulta la Parte II para obtener más detalles).

Sesión 4 -90 Minutos
ESCALADA DEL CONFLICTO
OBJETIVOS
• Entender cómo un conflicto puede escalar rápidamente y sus etapas

• Experimentar una situación de escalada de conflicto
TEMAS ABORDADOS
• Etapas del conflicto

Actividad del juego de la silla

Instrucciones – 10’: Divide al grupo en tres equipos iguales. Equipo A, B y C. Intenta separarlos desde el
principio para crear un “clima de competición”. Pídeles que se inventen un nombre para el equipo y una
tarea.
Tareas – 10’: Papel verde – las 6 sillas deberán formar un círculo; papel rosa- las 6 sillas no deberán tocar
el suelo (piso); papel azul – las 6 sillas deberán estar por fuera del cuadrado dibujado por la cinta adhesi-
va. Cuando cada líder haya elegido la tarea, diles que tendrán 2 minutos con el resto del grupo para
pensar en una estrategia. Trascurridos los 2 minutos para la estrategia, pide a todo el grupo que se colo-
que alrededor del cuadrado de cinta adhesiva. Recuérdales de nuevo las instrucciones: “completa tus
tareas en 2 minutos, sin hablar”. Cuando todos los equipos estén listos, puedes decir “¡Preparados, listos,
YA!”. Detén la actividad a los dos minutos.
Reflexión final - 30’: Pide a los participantes que se sienten en un círculo y que empiecen a poner en
común sus ideas. 1. ¿Cómo se sienten? 2. ¿Qué ha pasado? ¿Cuál era el objetivo de esta actividad? ¿Ha
podido algún grupo realizar la tarea? De ser así, ¿cómo? Si no, ¿por qué no? Pide a cada grupo que com-
parta sus tareas y entonces pregúntales si podrían haber llevado a cabo las tres tareas entre todos. 3. En
la vida real, ¿qué nos impide colaborar con otras personas? ¿Por qué competimos? ¿Por qué creen que,
aún teniendo los mismos recursos, nuestros objetivos son incompatibles? ¿Qué ejemplos de esto vemos
en nuestra vida diaria? En esta puesta en común, puedes prestar especial atención a la escalada de con-
flictos y a cómo a menudo los individuos asumen que son parte de un conflicto (objetivos incompatibles,
Reproduce el siguiente video - 30’: https://www.youtube.com/watch?v=P-o9dYwro_Q
Discute con el grupo las diferentes etapas de un conflicto, cuando se intensifica y cuando se apacigua.
También puedes debatir el gráfico presentado en la parte 1 de este manual.
Para la actividad con las sillas: Utilizando la cinta adhesiva dibuja un cuadrado en el suelo (piso) lo suficien-
temente grande para que entren las seis sillas, colocadas aleatoriamente.
Para la reflexión final y el video: En círculo.

MATERIALES
• Seis sillas (preferentemente que sean fáciles de mover), cinta adhesiva, tres tarjetas de tareas de
diferentes colores con las tareas de los grupos escritas.
• Proyector,
video).
computadora y vídeo (conexión a internet o video descargado para la presentación del
(físicamente) unos de otros.
Teniendo en cuenta que es una actividad física, no olvides decir a los participantes, y sugerir-
les, que algunos pueden limitarse a ser observadores, si no se sienten cómodos con ese as-
pecto de la actividad.
• https://www.youtube.com/watch?v=P-o9dYwro_Q

Sesión 5 - 90 minut0s
GESTIÓN DEL CONFLICTO
OBJETIVOS
• Entender los distintos estilos para manejar un conflicto

• Debatir sobre el estilo más sostenible y duradero para la construcción de paz
TEMAS ABORDADOS
• Estrategias para gestionar el conflicto

METODOLOGÍA Y TIEMPO
Reflexión final - 30’: Primero, pide a los observadores que compartan lo que han visto y luego aborda a
cada pareja y pídeles que compartan sobre su proceso: ¿Qué hicieron? ¿Cumplieron su tarea? Luego, si
aún no se han explorado, presenta los estilos de manejo de conflictos uno por uno y haz hincapié en los
aspectos de ganar/ganar y ganar/perder. Mientras los voluntarios continúan en el centro de la sala, pre-
senta las cinco estrategias de manejo de conflictos (Adaptarse, Colaborar, Hacer concesiones, Evitar/
Eludir, Competir).
Puedes pedir a los voluntarios que muestren (por pareja) cada uno de los estilos o las estrategias de
manejo de conflictos.
1. Nivel avanzado: Si tienes un grupo más avanzado, en realidad hay una sexta forma de abordar este
conflicto, que es eliminar la cinta. Si crees que tu grupo está listo para ello, es posible que quieras
presentarla (o tal vez uno de tus participantes lo sugiera) dado que retirar la cinta es una analogía
para reflexionar sobre si existe un conflicto en conjunto o si el conflicto puede provenir de la propia
estructura. A veces, pensamos que hay un conflicto y luego nos damos cuenta de que es algo
impuesto por nuestras propias estructuras o nuestra sociedad. También puedes reflexionar sobre
cómo se utiliza la manipulación y el poder en la actividad, como el formador/facilitador da
instrucciones una única vez (dinámica de comunicación o falta de una) e impone la línea desde el
principio.
40’ - Puede pedir a los participantes que discutan, en pequeños grupos, sobre como suelen gestionar los
conflictos y los resultados que han obtenido hasta el momento. Dales 10 o 15 minutos para hablar en
pequeños grupos y luego abre el debate con todo el grupo. A continuación, sugerimos algunas aportacio-
nes y enseñanzas clave que deben tenerse en cuenta:
• Hay distintas maneras de gestionar el conflicto.

• La cooperación no será siempre fácil, pero el objetivo final debería ser esforzarse por lograrlo, si
buscamos la transformación. Sólo el enfoque de cooperación permite una transformación sostenible
y pacífica del conflicto.
• La cooperación no siempre será una opción, y a veces se pueden utilizar otras estrategias (como
evitar el conflicto o adaptarse a las necesidades del otro), dependiendo de la prioridad de las
necesidades, el tiempo o las relaciones con la persona/el grupo con los que está teniendo el conflicto.
• Para adoptar un estilo cooperativo, deberán entender las necesidades del otro y también sus propias
necesidades.
• Pensar de manera imaginativa y plantearse si el conflicto es impuesto por la estructura/sociedad y
cómo identificarlo a través del análisis de las causas subyacentes del conflicto.

Para la actividad: trazar una línea recta larga en el centro de la sala.

Reflexión final: en círculo.
MATERIALES
Cinta/cuerda, rotafolio o diapositiva con las estrategias de gestión del conflicto.
Consejo: Es importante que las instrucciones, especialmente sobre las tareas, sean claras y
cortas. El punto de esta actividad no es pedir que las parejas estén en el mismo lado ni tampo-
co que mantengan sus posiciones iniciales. La actividad no es incompatible y puede realizarse
cambiando de lado o cruzando la línea hacia el otro lado, y luego la otra persona haría lo mis-
mo. (Básicamente, hay más de una opción para lograr que ambos ganen). Para ello, pide a los
participantes que no estén tomando directamente parte en el ejercicio que observen y anoten
los diferentes estilos que aprecian durante la realización de la actividad. Mientras discutes la
estrategia de cooperación, puedes recomendar a los participantes la herramienta de la cebo-
lla en el análisis de conflicto para diferenciar entre posición, interés y necesidad y poder apli-
car esa estrategia.
Sesión 6 - 30-60 Minutos
REFLEXIONES
OBJETIVOS

Por favor consulta el día 1 para obtener un modelo detallado de la sesión.

Día 3
Sesión 1 - 30 minutos
RESUMEN Y PRESENTACIÓN DEL DÍA
OBJETIVOS
• Presentar los comentarios recibidos sobre el día anterior.

• Reflexionar sobre las sugerencias recibidas.
• Informar sobre cómo se desarrollará el día.
ESTRUCTURA Y CATEGORÍAS DE LAS

NARRATIVAS
OBJETIVOS
• Explorar el concepto de narrativas y sus categorías.

• Profundizar en las historias olvidadas.
• Practicar la empatía.
• Comprender diferentes puntos de vista sobre una misma historia.
TEMAS ABORDADOS
• Narrativas y sus categorías.

• Empatía.
• Perspectiva y percepciones.
10’ Divide a tu grupo en 4 grupos más pequeños (al azar) y sin ninguna instrucción, simplemente pídeles
que escuchen con mucha atención el cuento que les vas a leer. Comienza a leer el cuento de la Cenicienta
(o cualquier otro cuento que sea muy popular y preferiblemente uno que sea una historia “simple”).
30’ Luego diles a cada uno de los grupos que tienen 30 minutos para volver a escribir el cuento desde una
perspectiva diferente. Antes de dar el personaje sobre el cual reescribirán la historia, vuelve a leer el
cuento una vez más y luego asigna un personaje a cada grupo:
1. Hermana mayor
2. Príncipe
3. Madrastra
4. Vecino
Después de 30 minutos, invita a los 4 grupos a leer sus cuentos al resto del grupo y pregúntales sobre las
primeras reacciones de los participantes.

30’ Sesión de preguntas: 1. ¿Cómo te sentiste cuando reescribiste la historia del cuento? (unas cuantas
respuestas por grupo), 2. ¿Qué tan diferente es la nueva historia? ¿Qué tan difícil fue crear una nueva
narrativa? 3. ¿Qué tan importante es tener narrativas invisibles? ¿Cambiaron sus percepciones de la ver-
sión original? ¿Cómo pueden relacionar esto con sus propias experiencias de vida? Es posible que desees
que el grupo reflexione sobre el concepto de empatía y de diferentes verdades / versiones en todas las
historias.
20’ Insumo: También puedes presentar aquí las diferentes categorías de narrativas / historias: ver la
página 15, parte 1 (historias dominantes, olvidadas, resistentes y transformadoras).
• En círculo para las instrucciones y preguntas.

• Para preparar sus historias, los participantes deben estar en grupos más pequeños en diferentes
partes de la sala de formación.
MATERIALES
• Cuento de hadas impreso (versión resumida), aquí presentamos el ejemplo de Cenicienta. Hojas A4
para cada grupo.
Consejos: Elige una historia que sea sensible al entorno en el que se está realizando la activi-
dad. Si es necesario, podría tener más personajes, pero ten en cuenta que eso llevaría más
tiempo.
Esta actividad también funciona bien para conectarse con el concepto de memoria histórica,
en particular en un entorno donde hay o haya habido un conflicto armado recientemente.
FUENTES/ REFERENCIAS
• La historia de Disney, adaptada para la formación “BE THE KEY: Empowering European Youth Workers
through Conflict Management Skills” organizado por CULTURE GOES EUROPE (CGE), del 5 al 13 de
mayo de 2014, Sajan, Serbia

PERCEPCIONES Y PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
• Experimentar el riesgo de estereotipar

• Ser capaz de transformar diferencias en elementos comunes.
TEMAS ABORDADOS
• Percepciones, perspectivas, estereotipos y actitudes.

20’ Píde a los participantes que se agrupen según las características físicas más visibles que hayas esco-
gido previamente: género (atención, esto puede ser un tema sensible, por lo tanto, quizás quieras elegir
otra categoría), ya sea bajo o alto, de cabello claro u oscuro. De acuerdo con estos criterios, estarán “den-
tro de las cajas”, es decir, en los cuadrados que están en el suelo (piso) — asegúrate de mantener un
espacio en el medio.
Enunciados que puedes usar: eras el payaso de la clase, eres religioso, te dan miedo las arañas, naciste
en el campo, te encanta bailar, nunca conociste a uno de tus padres, has sido acosado, acosas a otros,
crees en la vida después de la muerte, tienes el corazón roto, estás locamente enamorado.
40’ Reflexión en grupo: ¿Cómo te sientes? (una ronda con cada participante respondiendo con una
palabra que refleje sus emociones en este momento) ¿Esperabas lo que sucedió en la sala? ¿Qué te sor-
prendió? ¿Etiquetaste a algunas personas y ahora tienes una comprensión diferente de ellas? ¿Por qué?
¿Cómo se refleja esto en nuestra vida cotidiana? ¿Cómo podemos transformar esos relatos que creamos
sobre otros? Reflexiona con ellos sobre cómo tendemos a crear historias sobre “la otra” persona sobre la
base de las percepciones que son visibles de “la otra”, persona, cuando en realidad esta persona puede
tener mucho en común con nosotros, más allá de la apariencia física.
20’ Presenta el proceso de percepción (consulta la explicación detallada en la parte 1 de la página 38
de este manual):
El proceso de percepción es una serie de pasos que comienzan con elementos provenientes de nuestro
entorno inmediato (por ejemplo, información verbal o lo que vemos en nuestra comunidad o dentro de
las casas: iconos religiosos, edificios, personas y cómo se visten, etc. y frente de esta multitud de informa-
ción (visual y verbal) seleccionamos algunas partes de esa información para crear una historia sobre esa
realidad que está frente a nosotros. Esto suele ser inconscientemente, podríamos hacer este proceso sin
siquiera ser conscientes de ello. Proceso: 1. Selección, 2. Organización y 3. Interpretación.
Es importante que puedas hacer que tu grupo se dé cuenta de que frente a un millón de piezas de infor-
mación en la situación / entorno en el que vivimos, solo tenemos la capacidad de lidiar con algunas de
ellas y, conforme a esa selección, creamos un relato sobre esa realidad y el mundo tal como lo vemos y
cómo lo contamos, es solo una historia entre muchas.
Prepara un espacio grande en tu sala y divídelo en 4 cuadrados con un espacio en el medio.
MATERIALES
• Enunciados

Sugerencia: Algunos enunciados pueden ser delicados, esto puede ser ventajoso para real-
mente reforzar el espíritu de equipo y hacer que entiendan qué es lo que los une en lugar de
qué es lo que los separa, pero también puede ser emocional, así que asegúrate de tener una
reflexión acerca de los sentimientos también para abordar este tema. Si pides a los participan-
tes que se agrupen por género, puede ser delicado o controvertido, por lo que es posible que
quieras elegir otra categoría.
Ten sensibilidad con tu entorno y adapta los enunciados según sea necesario.
• Video : https://www.youtube.com/watch?v=jD8tjhVO1Tc

MI IDENTIDAD, MI HISTORIA
OBJETIVOS
• Explorar el concepto de identidad y comprender cómo esto puede cambiar con el tiempo.
• Fomentar la empatía a medida que vamos entendiendo el cambio de identidad.
• Entender el papel de nuestra identidad en la formación de las narrativas.
TEMAS ABORDADOS
• Identidad
10’ Distribuye un sobre por participante y pídeles que escriban su nombre y que decoren el sobre de
acuerdo con su personalidad. Pídeles que cuiden el sobre y que sean creativos.
5’ Instrucciones: Pídeles que piensen (¡atención! No deben escribirlo solo pensarlo) en tres característi-
cas que los definen. Una vez hecho esto, pon algo de música y, cuando la música se detenga, pídeles que
se junten en parejas, que entreguen su sobre y que digan sus tres características a la persona que tienen
en frente. Esa persona se convierte en ella / él y en la próxima ronda les presentará a él / ella con los tres
elementos de identidad de la persona del sobre.
20’ Las rondas continúan con la música: En la última ronda, puedes pedir a los participantes que encuen-
tren su sobre original y verifiquen con la persona si él / ella acertó los tres elementos.
25’ Reflexión en grupo: (en sesión plenaria): 1. ¿Cómo se sienten? Una ronda, una palabra por persona
que describa sus sentimientos en este momento, después de la actividad. 2. ¿Qué podemos aprender de
esta actividad sobre nuestra identidad? 3. ¿Piensas que hace 3 años o en 3 años podrías haber pensado
en los mismos elementos? Entonces, si ellos pueden cambiar, también lo pueden hacer las personas que
no nos gustan, incluyendo a aquellos que llamamos “enemigos”. Es importante resaltar esto a tu grupo
porque puede ser un avance muy importante para darse cuenta de que la persona al que uno no aprecia
puede convertirse en alguien que realmente a uno le pueda gustar. La imagen que tenemos de la “otra”
persona puede cambiar igual que la nuestra.
30’ Insumos y Reflexiones: Puedes finalizar la sesión con la “Ventana de Johari” sobre identidad:
La idea principal es que nuestra identidad está compuesta por 4 ventanas: Algunas partes de nuestra
identidad son conocidas por nosotros mismos y por otras personas; algunas áreas de nuestra identidad
son conocidas por nosotros mismos, pero no por otras. Otras partes de nuestra identidad son conocidas
por otras personas, pero no por nosotros mismos y, finalmente, algunas partes son desconocidas por
ambas partes.
Puntos de discusión:
• La identidad puede tener algunos componentes visibles, pero lo más importante es que consiste en
toda una gama de características invisibles.
• Uno no tiene una sola identidad, no somos solo esto o aquello. Tenemos muchas identidades y
afiliaciones al mismo tiempo.
• La identidad es, en última instancia, una decisión individual y personal sobre quien eres, pero
definitivamente está influenciada por la sociedad, la cultura, la religión, la familia, la educación, etc.
Pon las sillas a un lado y asegúrate de tener espacio para que los participantes se mezclen para la activi-
dad del sobre.

MATERIALES
• Sobre, rotuladores, rotuladores de colores.

• “La ventana de Johari” en un rotafolio.
Consejo: Asegúrate de que esta actividad sea tomada en serio (insiste a los participantes que
piensen en los tres elementos importantes, dales tiempo para pensar en ello) y para que pue-
das hacer una buena sesión de reflexión.
• UNOY ToT 2018, transformando narrativas

• “La ventana de Johari”, artículo de 1955 por Joseph Luft y Harrington Ingham, “LA VENTANA DE
JOHARI, UN MODELO GRÁFICO DE CONCIENCIA INTERPERSONAL”

ESTEREOTIPOS Y DISCRIMINACIÓN
OBJETIVOS
• Explorar el concepto de discriminación como herramienta de opresión.

TEMAS ABORDADOS
• Estereotipo, discriminación.
10’ Actividad del punto: 1. Pide a todos los participantes que formen un círculo con los ojos cerrados.
Diles que no se les permite hablar durante toda la duración de la actividad. 2. Pega un punto en la frente
de cada participante. Asegúrate de que solo un participante tenga un punto blanco. 3. Cuando hayas
terminado de pegar los puntos, pide a los participantes que abran los ojos. 4. Di esta frase en voz alta y
repítela 3 veces. “Agrúpense de acuerdo con lo que tienen en su frente. Tienen 3 minutos para hacer
esto”. Notarás que las personas comenzarán a agruparse de acuerdo con el color de los puntos en su
cabeza. Observa a la persona con el punto blanco: cómo es tratada, expulsada de un grupo o no deseada.
5. Después de 3 minutos, pide a los grupos que se sienten y comienza la reflexión.
35’ Reflexión en grupo: 1. En una ronda, pregúntales a todos: ¿Cómo te sientes? 2. ¿Qué ha pasado?
¿Cómo se agruparon? ¿Usaron una estrategia? ¿Cómo se sintieron al no saber lo que tienen en la frente?
Pregúntale a la persona con el punto blanco: ¿Qué suce-
dió durante toda la actividad y cómo te sentiste? En este DELITO DE ODIO es un acto ilegal contra un grupo o
punto, pídeles que se retiren los adhesivos de la frente individuo con base en un prejuicio sobre su identidad
para revelar lo que tienen. 3. Pide a los participantes que percibida.
relacionen este juego con la realidad. Diles que la ins-
trucción era sencilla, que se agruparan según lo que te-
nían en la frente, pero no dijiste si según la forma o el DISCURSO DEL ODIO es una expresión negativa, sobre
color, por ejemplo. Diles que podrían haber formado un individuo o grupo, a menudo basada en prejuicios,
todos un único grupo, porque todos tenían un punto en divulgación, incitación, promoción o justificación del odio
la frente, independientemente de su color. Anima a los racial y la intolerancia. Los casos específicos pueden o no
ser un delito dependiendo de las leyes del país y el
participantes a dar ejemplos de la vida real que puedan contexto del discurso.
estar relacionados con esta actividad. Pídeles que re-
flexionen también sobre los estereotipos que existen
entre personas de diferentes culturas, razas y géneros.
¿Qué significa esto para el grupo? Finalmente, también DISCRIMINACIÓN es un tratamiento injusto que resulta
de cualquier prejuicio, incluido el prejuicio no racial.
puedes enlazar esta actividad con los conceptos de in-
clusión y diversidad.
40’ Insumos y Reflexiones: Haz que formen pequeños
grupos para que puedan hacer una “lluvia de ideas” so- RACISMO es un prejuicio basado en la idea de “raza” u
origen étnico o cualquier otra característica relacionada
bre cómo los estereotipos pueden agravarse y sobre las con esto, que a menudo lleva a que alguien sea tratado
diferentes etapas de desarrollo. Pídeles que discutan injustamente.
esto durante 20 minutos y que den algunos ejemplos
concretos. Luego ten una discusión con todo el grupo
acerca de los elementos listados a continuación y tam- PREJUICIO es una generalización que contiene un juicio
bién introduce el siguiente gráfico: que generalmente es negativo sobre otras personas o
grupos sociales.
• Alcomportamientos
igual que la escalada de conflicto, nuestros
pueden verse influenciados por
ideas preconcebidas sobre otros, por ejemplo, las
narrativas en nuestras sociedades sobre ciertos ESTEREOTIPOS son generalizaciones sobre otros
grupos de personas. Estas narrativas pueden grupos de personas, que pueden o no contener juicios.

contribuir a fomentar la violencia cuando no nos percatamos de ellas y no tomamos las medidas
preventivas necesarias para evitar que se intensifiquen.
• Los estereotipos no son necesariamente malos. Son nuestra forma de simplificar cómo vemos el
mundo en términos más generalizados. Es importante ser conscientes de nuestros propios
estereotipos, especialmente cuando estos estereotipos comienzan a contener juicios y
eventualmente se convierten en prejuicios y actos de discriminación.
Actividad del punto: las sillas a un lado, haz espacio para que los participantes puedan moverse. Para in-
sumo y sesión de reflexión: todo el grupo en círculo.
MATERIALES
Puntos adhesivos de diferentes colores, y un punto adhesivo blanco

Gráfico impreso o en rotafolio.
Consejos: Algunos participantes pueden observar la actividad. Ten en cuenta que esta activi-
dad puede ser sensible si el participante con el punto blanco ha sido discriminado en el pa-
sado. Asegúrate de hacer una buena sesión de reflexión y abordar los sentimientos que
surgieron durante esta actividad. Esta no es una actividad que se debe realizar al principio de
la formación, debe realizarse cuando el grupo se sienta cómodo y haya creado un ambiente
seguro.
• Bolsa de la paz
Sesión 6- 30 -60minutos
REFLEXIONES
OBJETIVOS


Día 4
Sesión 1- 30 minutos
RESUMEN Y PRESENTACIÓN
DEL DÍA
OBJETIVOS


PODER
OBJETIVOS
Aprender a reconocer cómo el poder y el privilegio están integrados en las narrativas.
TEMAS ABORDADOS
Poder y privilegio
5’ Haz que los participantes formen una línea recta a lo largo de la sala separados uno del otro por una
distancia del tamaño de un brazo, dejando espacio por delante y por detrás.
5’ Entrega a cada uno de los participantes un pedazo de papel con un personaje escrito en ese papel.
Pídeles que se queden con el personaje y que no se lo muestren a nadie. Dales un par de minutos para
entrar en el rol, para imaginar quizás el nombre del personaje y cómo se ven sus vidas; para convertirse
en el personaje.
20’ Da instrucción a los participantes, que den un paso adelante si la información coincide con el perso-
naje dado. Lee las siguientes afirmaciones:
• Si tuviera hambre, podría comprar comida.

• Yo fui a la escuela secundaria.
• Puedo decidir con quien casarme.
• Si me metiera en una pelea, la gente me preguntaría por mi versión de los hechos.
• Mi familia tiene seguro de salud.
• Alguna vez me he sentido desprotegido caminando solo en la noche.
• Nunca he sido víctima de violencia física basada en mi género, raza, edad u orientación sexual.
• Si me arrestan, obtengo representación legal.
• Si fuera arrestado, podría pagar la fianza.
• Si me arrestan, no me tratarían de forma violenta o brusca.
• Me siento bien acerca de cómo mi identidad cultural es representada por los medios de
comunicación.
• Puedo influir en las decisiones tomadas por el Consejo de Distrito o por el Gobierno.
20’ Después de leer las afirmaciones, pregunta a aquellos que están más adelantados (que han ido dando
muchos pasos hacia delante) y discuta por qué están en el frente; ¿Qué sienten los que se quedaron atrás
sobre las personas que avanzaron? Explica que estas son personas que normalmente se encuentran en
una comunidad. También pregunta a las personas en la parte posterior quiénes son y por qué no dieron
un paso adelante. Explica que estas son personas que merecen atención.
30’ Regresa a tu sala de formación y empieza con las preguntas: 1. Una ronda, una palabra. Todos res-
ponden: ¿Cómo te sientes ahora? ¿Cómo se sintieron las personas en la parte de atrás cuando los demás
estaban dando un paso adelante? ¿Cómo se sintieron las personas en el frente cuando se adelantaron a

los demás? 2. ¿Por qué algunas personas están atrás y otras están al frente? ¿Pueden los participantes
que no dieron ningún paso, o solo dieron algunos, hacerse escuchar por los que están en el frente?
¿Cómo podrían hacerse escuchar? 3. ¿Cuál es el papel de las narrativas en el otorgamiento de poderes a
algunas personas de la sociedad y no a otras? ¿Qué hace que una narrativa sea dominante o invisible? La
distancia entre los participantes simboliza muchas distancias reales o desigualdades en las comunidades.
¿Cuales son estas? (Socioeconómicas, culturales, rurales / urbanas, estatus, etc.) ¿Cómo pueden las narra-
tivas apoyar estructuras de discriminación?
Puedes recordar a los participantes los tipos de narrativas y cómo están conectadas al poder. Si el tiempo
lo permite, puedes presentar las diferentes formas de poder (poder sobre, con, dentro) en la parte 1,
página 28-29.
Personajes:
• Representante nacional de una ONG, mujer

cristiana de 42 años que vive en la capital,
educación secundaria.
con estudios universitarios. • Joven madre soltera de 2 niños, 19 años,

reside en la capital.
• Director ejecutivo de una empresa, hombre
musulmán que vive en la capital, 38 años. • Joven desempleado, 20 años, vive en una
zona rural.
• General
años.
del ejército, hombre musulmán, 52
• Niña huérfana desplazada internamente
(dentro de su país), 12 años, vive en el
• Miembro del parlamento, hombre de 40
años, de zona rural, no completó la escuela
campamento de desplazados internos.
secundaria. • Soldado del ejército, 29 años, con servicio

actual de 10 años.
• Jefe
años.
de distrito del área de salud, hombre, 45
• Hombre con discapacidad visual que vive en
una zona rural.
• Niño soldado, varón, 12 años, secuestrado
por grupo rebelde. • Mujer de bajos recursos con VIH, vive en una
zona rural.
• Hombre étnicamente discriminado, 40 años,
perdió una pierna en una emboscada, 3 • Mujer con discriminación racial, 34 años,
esposas, 10 hijos, sin ingreso financiero. casada, varios hijos, tu esposo tiene varias
esposas, experimenta inseguridad
• Joven cristiana, 22 años, vive en un campo de
refugiados.
alimentaria y conflicto.
• Trabajadora sexual de 19 años, vive en la

• Campesino con bajos recursos, 34 años, con
discapacidad.
ciudad, sin educación secundaria.
• Abuela a cargo de 4 huérfanos en área rural,

• Líder de una aldea, hombre de 39 años, sin sin ingreso financiero, sin bienes.
Espacio lo suficientemente grande para que los participantes formen una línea recta con la longitud de
un brazo entre ellos y la persona a su izquierda; debe haber un espacio delante de la línea para avanzar
10 pasos o hacia atrás para poder retroceder 10 pasos.
Por lo general, sugerimos hacer esta actividad afuera, si es posible.
MATERIALES
• Personajes y descripciones

Consejos: Sé sensible a tu entorno: adapta los personajes y las afirmaciones para que sean
relevantes al contexto de la formación.
Esta puede ser una actividad de “alto riesgo” que requiere de un nivel de confianza adquirida
en el grupo. Como puedes observar, esto ocurre en el cuarto día de nuestra formación. No
recomendaríamos esta actividad en los primeros días — ya que los participantes aún no han
creado un ambiente seguro o se sienten en confianza entre ellos — ya que podría crear resen-
timiento y daño que podrían inhibir la confianza de poder compartir y abrirse al grupo.
Asegúrate de no sacar muchos personajes de un grupo (por ejemplo, todos los poderosos o
todos los vulnerables), debe haber un equilibrio en los roles.
Asegúrate de haber realizado la sesión sobre comprensión de las narrativas para establecer el
vínculo con las dinámicas de poder.
• UNICEF
• https://www.albany.edu/ssw/efc/pdf/Module%205_1_Privilege%20Walk%20Activity.pdf
• https://www.dmru.org/fileadmin/Filer/Dokumenter/RBA_links/Power-Walk-ACT-Alliance.pdf

DISCURSO DEL ODIO
OBJETIVOS
• Comprender e identificar los discursos de odio en línea

TEMAS ABORDADOS
• Discurso del odio

15’ Instrucciones: 1. Pregunta a los participantes qué comprenden por discurso de odio en línea.
Pregúntales si alguna vez alguien ha visto un discurso de odio en línea, ya sea dirigido a un individuo o
representantes de un grupo en particular (por ejemplo: homosexuales, negros, musulmanes, judíos, mu-
jeres, etc.) ¿Qué sienten los participantes cuando se encuentran frente a este? ¿Cómo creen que se sien-
ten las víctimas?
15’ Explica que el término “discurso de odio” es utilizado para cubrir una gran variedad de contenido:
En primer lugar, cubre más que sólo un “discurso” en el sentido estricto de la palabra, y puede ser utiliza-
do en relación con otras formas de comunicación como vídeos, imágenes, música, etc.
En segundo lugar, el concepto puede ser utilizado para describir un comportamiento muy abusivo o in-
cluso amenazante, así como comentarios que son “solamente” ofensivos.
5’ Explica a los participantes que analizarán algunos ejemplos reales de discurso de odio en línea, ponien-
do particular atención en las víctimas y la sociedad.
5’ Divide a los participantes en grupos y entrega a cada grupo un ejemplo de discurso de odio en línea (de
los casos de estudio, en el manual Bookmarks páginas 127-130).
15’ Pídeles que discutan sobre su caso de estudio y que respondan a las preguntas. Diles que tendrán 15
minutos para hacerlo.
30’ Reflexión en grupo: Repasa los ejemplos pidiendo las respuestas de cada uno de los grupos. Toma
nota de las respuestas a las preguntas en un rotafolio. Si los grupos tienen respuestas similares, indícalo
subrayando la primera respuesta o colocando un número a la par para señalar que más de un grupo
llegó a la misma respuesta. Después de que todos los grupos hayan presentado sus resultados, revisa las
hojas del rotafolio y usa las siguientes preguntas para reflexionar sobre la actividad con todo el grupo.
¿Qué les pareció la actividad? ¿Cuáles fueron sus reacciones con el ejemplo que analizaron? ¿Cuáles fue-
ron las “consecuencias” más comunes de los discursos de odio que mencionaron los grupos?
¿Los grupos a los que fue dirigido el discurso de odio tenían algo en común? ¿Había alguna semejanza en
las consecuencias, independientemente del grupo al que iba dirigido el discurso de odio?
¿Cuáles podrían ser algunas de las consecuencias si este comportamiento se extiende en línea y nadie
hace algo para resolver el problema?
¿Qué herramientas o métodos se les ocurren para abordar el discurso de odio en línea? ¿Qué podemos
hacer si nos encontramos con ejemplos como éstos en línea?
Espacio para discusiones en grupos más pequeños y plenarias.

MATERIALES
Fotocopias de los ejemplos de discurso de odio, papel y bolígrafos, rotafolios
Consejo: Ten en cuenta que, si algunas personas han experimentado un discurso de odio,
esta actividad podría ser sensible para ellas.
• Bookmarks https://rm.coe.int/168065dac7
Sesión 4- 30-60 minutos
REFLEXIONES
OBJETIVOS


Día 5
RESUMEN Y PRESENTACIÓN DEL

DÍA
OBJETIVOS


COMUNICACIÓN NOVIOLENTA
OBJETIVOS
• Practicar los 4 pasos de la CNV

• Explorar la escucha activa
TEMAS ABORDADOS
Comunicación noviolenta, (auto) empatía, escucha activa, asertividad
30’Presenta el concepto de la CNV y sus 4 pasos (favor ver parte 1, páginas 41-42). Crea un rotafolio con
información para apoyar el aprendizaje visual de los participantes.
90’ Explica a los participantes que durante la siguiente hora visitarán 4 estaciones en donde practicarán
los 4 pasos de la CNV (un paso por estación). Pide a los participantes que se dividan en grupos de igual
número y se dirijan a una estación. No importa en qué estación inicien, ya que las visitarán todas. Tendrán
15 minutos en cada estación antes de avanzar a la siguiente; diles que algunos ejercicios deben realizarse
individualmente, otros en grupos.
Estación 1: AUTO EMPATÍA Y COMPARTIR SENTIMIENTOS
Ejercicio individual
Paso 1. Piensa en una situación o un conflicto en tu vida con la que no estés a gusto. Nota: Es mejor si se
trata de un problema que está sucediendo actualmente. Paso 2. Formula una frase que describa dicha
situación y tus sentimientos relacionados con ella. Por ejemplo, si el conflicto es con una pareja: “Tú nunca
me escuchas y eso me hace sentir triste”. Paso 3. Toma asiento, cierra tus ojos y repite esta frase a ti
mismo 10 veces. Nota: Si prefieres, puedes hacerlo en tu mente (¡no en voz alta!). Mientras lo haces, ob-
serva lo que sucede en tu cuerpo y cómo te sientes, qué cambia, si es que algo cambia. Reflexiona contigo
mismo: ¿Qué observo? ¿Qué sucedió en mi cuerpo? ¿Estaba relajado o tenso? ¿Estaba respirando normal-
mente, más rápido o despacio, o con falta de aliento? Paso 4. Cambia tu frase para que refleje la versión
positiva que quisieras ver de la situación. Por ejemplo: “Me encanta cuando me escuchas”. Paso 5. Cierra
tus ojos, repite esta frase para ti mismo 10 veces y observa qué sucede en tu cuerpo. Reflexiona contigo
mismo: ¿Qué observo? ¿Qué está sucediendo? ¿Qué sucedió con mi respiración? Discusión y retroalimen-
tación con el grupo: ¿Ven alguna diferencia? Si hay alguna diferencia, ¿a qué creen que se debe?
Estación 2: RECONOCIENDO LAS NECESIDADES
Ejercicio grupal. Paso 1. Seleccionen las afirmaciones en donde la persona asume responsabilidad por
sus sentimientos y necesidades. Paso 2. Compartan y discutan sus opiniones sobre dichas
afirmaciones.
Afirmaciones: 1. “Me molesta cuando dejas mi computadora en el suelo (piso)” 2. “Me siento enojado
cuando dices eso, porque yo quiero respeto y tus palabras me parecen un insulto” 3. “Me frustro cuando
llegas tarde” 4. “Estoy triste porque no vendrás a cenar: estaba esperando que pudiéramos pasar la no-
che juntos” 5. “Me siento decepcionado de que dijeras que lo harías y no lo hiciste” 6. “Me siento feliz de
que recibieras ese premio” 7. “Me da miedo cuando levantas la voz” 8. “Me siento agradecido de que me
hayas ofrecido transporte, ya que necesitaba llegar a casa antes que mis hijos”

Estación 3: ¿OBSERVACIÓN o EVALUACIÓN?
Ejercicio grupal
Paso 1. Reproduzcan el vídeo completo https://www.youtube.com/watch?v=XPyPM25boh0 Paso 2.
Pausen el vídeo en el segundo 00:54. Paso 3. Primero, realicen una valoración: ¿Qué creen que está su-
cediendo? Paso 4. Ahora, realicen una observación ¡sin la evaluación! Realicen el mayor esfuerzo por
describir la situación sin realizar ningún juicio o suposición. Paso 5. Discutan con el grupo si piensan que
lo que se dijo era observación o evaluación. Paso 6. Ahora reanuden el vídeo y véanlo hasta el final. Paso
7. Discutan la consecuencia y comparen los resultados de evaluación y observación en el caso de este
vídeo.
Estación 4: EXPRESANDO PETICIONES
Ejercicio grupal: De las 10 frases a continuación, sólo las primeras dos que están en negrita son consi-
deradas una expresión clara de petición de una persona. Las otras no expresan claramente las peticiones
de la persona.
Paso 1. Tomen turnos para leer las frases unos a otros - como si fueran la persona realizando la petición.
Paso 2. Cuando lean las primeras dos frases, observen: a) ¿Cómo se sienten? b) ¿Comprenden exacta-
mente lo que la persona está pidiendo? Paso 3. Cuando lean las demás frases, observen: a) ¿Cómo se
sienten? b) ¿Comprenden exactamente lo que la persona está pidiendo? Paso 4. Como grupo, discutan
por qué creen que las primeras dos frases en negrita expresan claramente la petición de la persona.
Paso 5. Como grupo, discutan por qué creen que las demás frases no expresan claramente las peticiones
de la persona. Paso 6. Si tienen tiempo, reescriban las demás frases para que expresen claramente la
petición de la persona.
Frases: 1) “Me gustaría que me dijeras una cosa más que apreciaste de lo que hice” 2) “Me gus-
taría que condujeras por debajo del límite de velocidad” 3) “Quiero que me comprendas” 4) “Me
gustaría que tuvieras más confianza en ti mismo“ 5) “Quiero que dejes de beber” 6) “Me gustaría que
fueras honesto conmigo sobre la reunión de ayer“ 7) “Me gustaría conocerte mejor” 8) “Me gustaría que
mostraras respeto por mi privacidad” 9) “Me gustaría que prepararas la cena más seguido”
30’ Pide al grupo que regrese a la sala en plenaria para compartir sus conclusiones y reflexiones. Háganlo
estación por estación. Puedes terminar discutiendo con el grupo los mayores desafíos y el valor agregado
de utilizar la CNV y cómo esta contribuye a generar un cambio en las narrativas.
Prepara 4 estaciones: principalmente, una mesa con las instrucciones de cada estación y el nombre del
paso correspondiente.
MATERIALES
• Rotafolio con los pasos de la CNV

• Computadora para reproducir el enlace del video https://www.youtube.com/watch?v=XPyPM25boh0
• Rotafolio, bolígrafos y papel (de ser necesarios para los participantes)
Consejo: Mientras los participantes se encuentran en las estaciones, desplázate por la sala de
formación para asegurarte de que se ha comprendido lo que hay que realizar en cada esta-
ción y mantente atento al tiempo, para informarles de cuándo deben pasar a la siguiente es-
tación.
Ya que esta actividad en realidad comprende dos sesiones, puedes dar un descanso para té/
café en cualquier momento.
• Basado en: http://fishbowlyouth.org/wp-content/uploads/2016/07/CNV-Activity-.pdf

• Libro CNV “Nonviolent Communication: a Language of Life” de Marshal B. Rosenberg

TEATRO FORO
OBJETIVOS
• Explorar el teatro foro como una herramienta para la transformación de conflicto

• Comprender diferentes puntos de vista
TEMAS ABORDADOS
• Transformación creativa del conflicto

• Comunicación noviolenta
MÉTODO Y DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO
10’ Presenta y explica qué es el Teatro Foro: Técnica desarrollada por el brasileño revolucionario Augusto
Boal. Consiste en una obra o escena en la que usualmente se indica, en dos ocasiones, algún tipo de
opresión. Durante la segunda ocasión, se permite a cualquier miembro de la audiencia (“espect-actor”)
gritar “¡Alto!”, acercarse al escenario y tomar el lugar de uno de los personajes oprimidos, mostrando
cómo ellos pueden cambiar la situación para generar un resultado diferente. Varias alternativas han sido
exploradas por diferentes espect-actores. Los demás actores permanecen en personaje, improvisando
sus respuestas. Se necesita de un facilitador (joker o comodín) que permita la comunicación entre los
actores y la audiencia.
La estrategia es que se rompe la barrera entre los actores y la audiencia, poniéndolos en un plano de
igualdad. Esto permite a los participantes probar diferentes tramas de acción que podrían aplicar en sus
vidas cotidianas. La técnica fue originalmente desarrollada por Boal como una herramienta política para
el cambio (parte del Teatro del Oprimido), pero ha sido ampliamente adaptada para tu uso en contextos
educativos.
10’ Divide a los participantes en grupos de 6-8 personas y pídeles que seleccionen una situación de con-
flicto (o puedes asignarlas basada en su contexto). Pídeles que preparen una obra lo más realista
posible.
50’ Cada grupo actúa una primera vez, y luego una segunda y tercera vez, en donde la audiencia (el resto
de participantes) pueda detenerlos y cambiar el curso de la escena. El formador se convierte en el joker
o comodín para facilitar este proceso.
20’ Reflexión en grupo: ¿Qué aprendieron? ¿Qué nos enseña esto sobre transformar narrativas?
Prepara la sala de formación al estilo de un teatro
MATERIALES
Cortinas, escenario (si es posible) para crear la sensación de estar en un teatro.
Consejo: El teatro foro es una herramienta potente, pero también necesitas una buena retro-
alimentación/reflexión al final para resaltar los aprendizajes clave que quieres que tu grupo se
lleve consigo. Algunos grupos lo toman a la ligera al ser una actuación, ya que parece más un
tiempo de descanso. Asegúrate de transmitirles los aprendizajes clave durante la reflexión de
la sesión.
• Referencia: https://dramaresource.com/forum-theatre/
Sesión 4- 30 - 60 minutos
REFLEXIONES
OBJETIVOS


Día 6
Sesión 1- 30minutos
RESUMEN Y PRESENTACIÓN DEL

DÍA
OBJETIVOS

LOCALIZANDO LA RESOLUCIÓN 2250 DEL

CONSEJO DE SEGURIDAD DE LA ONU:
JUVENTUD, PAZ Y SEGURIDAD
OBJETIVOS
• Comprender el trasfondo, el contenido y la localización de la Resolución 2250 del Consejo de

Seguridad de la ONU
TEMAS ABORDADOS
• Resolución 2250 del Consejo de Seguridad de Naciones Unidas

• La juventud como constructora de paz
20’ Presenta la Resolución 2250 del Consejo de Seguridad de la ONU: antecedentes y contenido. Refiérete
a la parte 1, página 46. Puedes utilizar esta presentación, o también presentar este video hasta el minuto
2:28.
30’ Divide a tu grupo en grupos más pequeños de 4-5 participantes y pídeles que reflexionen: 1. Desafíos
para la participación de la juventud en la construcción de la paz 2. Oportunidades para el compromiso de
la juventud en la construcción de la paz (incluso puedes pedirles que se basen en los 5 pilares de la reso-
lución) 3. Cómo la resolución 2250 puede ayudarles en el trabajo que están realizando (o cómo las activi-
dades/trabajo que realizan en sus comunidades/organizaciones se relacionan con la resolución)
20’ Reflexión en grupo: Los participantes comparten en una sesión plenaria los aprendizajes.
15’ Insumos y reflexiones: puedes incluir como aportes los siguientes puntos:
• Siresolución
bien es una Resolución del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, es principalmente una
promovida por un movimiento de jóvenes: la resolución 2250 no es un fin en sí mismo,
sino una herramienta.

• Apoya una nueva narrativa: teniendo un marco como el de la resolución 2250, representa un cambio
de mentalidad, lo cual es crucial para impulsar una visión en donde los jóvenes son agentes claves
para la paz.
• Provee reconocimiento y legitimidad para la juventud y las organizaciones lideradas por jóvenes en
trabajar por una agenda de paz y seguridad, así como dar visibilidad al rol positivo de la juventud para
la paz y seguridad.
• La cuestión de localizar la resolución 2250 debe basarse en las realidades locales: la resolución 2250
puede ser vista como una agenda global muy lejana de la realidad de tu grupo. La juventud debe
apropiarse de la resolución y ponerla en acción según su propia realidad.
• La resolución 2250 no es una herramienta para poner a la juventud a competir con otros grupos,
sino que debería visualizarse más como una alianza que como una división.
Plenaria y subgrupos
MATERIALES
• Rotafolios y marcadores
• Prepara un rotafolio con las preguntas orientativas para apoyar el aprendizaje visual de los
participantes
Consejo: Revisa la parte 1 de este manual para más ideas sobre cómo facilitar esta sesión en
función del nivel de comprensión de la resolución 2250 por parte de tu grupo.
• http://unoy.org/en/2250-toolkit/

PLAN DE ACCIÓN PARA LA JUVENTUD

PAZ Y SEGURIDAD
OBJETIVOS
• Empoderar a los jóvenes participantes a tomar acción por la construcción de paz

• Motivar al grupo a transformar las ideas en acciones
TEMAS ABORDADOS
• Desarrollo de proyectos
15’ Pide a los participantes que escriban en una ficha, en silencio, qué les gustaría hacer después de esta
formación (realizar actividades de concientización, campañas, talleres, videos sobre algún tema, etc.).
Pídeles que escriban una idea por ficha. Pueden utilizar tantas fichas como deseen.
10’ Pide a los participantes que se pongan de pie y que pongan sus fichas en el centro de la sala, en el
suelo (piso). Mientras ellos colocan sus fichas, tú puedes agrupar aquellas que tengan ideas de acción
similares.
50’ Pídeles que seleccionen una idea que les gustaría “transformar en acción” y une a grupos de partici-
pantes con ideas similares. Este será su grupo de pares para desarrollar un plan de acción.
Diles que tendrán 50 minutos para desarrollar un plan de acción que incluya: objetivos (¿cuál es tu obje-
tivo principal?) actividades (¿qué actividades concretas quieren y pueden implementar? ¡Pídeles que sean
realistas!), resultados esperados, tiempo (¿cuál es la duración de tu plan de acción?), grupo meta (¿quié-
nes son tus beneficiarios?), socios (¿con quién lo trabajarán?), presupuesto (¿necesitan recursos para la
implementación?), seguimiento y evaluación (¿cómo evaluarán si su plan es exitoso y permite el alcance
de los objetivos? Pídeles que tengan algunos indicadores).
15’ Reúne a los participantes y provéeles un espacio para que compartan sus ideas de planes de acción.
Plenaria
MATERIALES
• Rotafolio con todos los elementos que deben tener en sus planes de acción
• Hojas tamaño carta (fichas) y bolígrafos para escribir el plan de acción. Si tienen planes de acción
conjuntos, pueden usar rotafolios.
Consejos: Antes de pedir a los participantes que escriban sus ideas en las fichas, o incluso
antes de distribuir las fichas, puedes pedirles que tomen unos minutos para reflexionar en lo
que les gustaría hacer después de la formación sobre la base de lo aprendido. Esto ayudará a
algunos participantes a procesar sus ideas.
Asegúrate de explicarles detenidamente los elementos del plan de acción, ya que los partici-
pantes pueden no tener claro todos los conceptos. Además, diles que pueden pensar en un
plan pequeño, pero con impacto. No deben preocuparse por pensar que deben implementar
un gran programa.
Toma nota de sus planes de acción si quieres dar seguimiento a su implementación. Podría
ser una manera de evaluar el impacto de tu formación.

APRENDIZAJE ENTRE PARES
OBJETIVOS
• Aprender de los demás sobre iniciativas implementadas por la juventud en la promoción de la paz, la
transformación de conflictos y narrativas
• Inspirarse del potencial de los jóvenes para convertirse en constructores de paz
TEMAS ABORDADOS
• Aprendizaje entre pares, inspiración, buenas prácticas y lecciones aprendidas

Método sugerido: tecnología de espacio abierto.

10’ Dile a los participantes que, en esta sesión, podrán aprender del trabajo, herramientas, metodologías
e ideas de los demás, en relación con los temas de la formación: construcción de paz, transformación de
conflictos y creación de narrativas pacíficas. Los participantes lo harán utilizando el método de tecnología
de espacio abierto.
Presenta los principios de la tecnología de espacio abierto: 4 principios: 1. Cualquier persona que se pre-
sente es la persona adecuada, 2. Lo que suceda será lo único que pudo suceder, 3. Cualquier momento
en el que se comience es el momento adecuado, 4. Cuando se acaba, se acaba.
Además, existe la Ley de Movilidad: dile a los participantes que, si en algún momento sienten que no es-
tán contribuyendo ni aprendiendo, ellos mismos son responsables de retirarse de ese lugar y encontrar
un lugar donde puedan contribuir y aprender.
20’ Después de introducir estas reglas, pide a los participantes que digan qué temas están interesados
en aprender y en los cuales pueden contribuir (compartir su experiencia). Escribe los temas en un rotafo-
lio y crea los grupos iniciales en donde haya al menos un participante que pueda compartir su experiencia
y otros que estén interesados en aprender.
40’ Los participantes van a cualquier grupo al que quieran unirse y la discusión inicia en grupos. Cada
participante que comparte su experiencia también tiene la responsabilidad de ir anotando los puntos
principales de discusión en su grupo, puede pedir el apoyo de uno de sus compañeros. Recuerda a los
participantes que ellos pueden moverse a cualquier grupo en el momento que deseen, incluyendo el
participante que inicia la discusión, quien puede ser reemplazado por un participante que pueda conti-
nuar con la discusión compartiendo su experiencia en cierta temática.
20’ Concluye y resume las reflexiones principales con el apoyo de los relatores.
Trata de tener un espacio similar al de una feria, con diferentes estaciones en donde los participantes
puedan moverse fácilmente.
MATERIALES
• Rotafolios para los relatores

Consejo: Las reglas y principios son muy importantes para este método. Asegúrate de expli-
carlos bien y que esté claro para todos los participantes. No dudes en repetirlo si es necesario.
• https://www.salto-youth.net/tools/toolbox/tool/open-space-technology.130/
CAJA DE HERRAMIENTAS
OBJETIVOS
• Empoderar a los participantes para que reflexionen sobre acciones concretas que pueden tomar
para la paz y la transformación de narrativas
• Crear una caja de herramientas que los participantes puedan replicar/compartir en sus
comunidades/organizaciones
TEMAS ABORDADOS
• Herramientas para transformar el conflicto y las narrativas

15’ Divide a los participantes en grupos pequeños de 4-5 personas y pídeles que elaboren una caja (pro-
véeles con algunos materiales). Tendrán 10 minutos para elaborar cajas de cartón originales.
20’ Tendrán 20 minutos para pensar herramientas que puedan utilizar para transformar las narrativas y
promover la paz (pídeles que reflexionen sobre competencias: habilidades, conocimiento, actitudes, y
que sean creativos). Usarán el papel para escribir sus herramientas y colocarlas dentro de la caja.
30’ Pide a cada grupo que presente en 5 minutos sus herramientas. Diles que no pueden repetir herra-
mientas que ya hayan sido presentadas. Resúmelas en un rotafolio para crear una caja de herramientas
consolidada con todas las sugerencias.
10’ Resume las herramientas claves y cierra la sesión.
Espacio para trabajar en subgrupos. Comentarios y presentación en plenaria.
MATERIALES
• Cartón para elaborar las cajas

• Papel tamaño carta
• Marcadores
Consejo: Es posible que los participantes prefieran presentar actividades (no necesariamente
herramientas) y esto también puede servir al propósito de la actividad, así que está bien.
REFLEXIONES
OBJETIVOS


Día 7
RESUMEN Y PRESENTACIÓN DEL DÍA
OBJETIVOS


Sesión 2-60 minutos
AVANZANDO: SEGUIMIENTO DE LOS

PLANES DE ACCIÓN
OBJETIVOS
• Proveer a los participantes con un sentido de responsabilidad para continuar trabajando por la paz
después de la formación
TEMAS ABORDADOS
Efecto multiplicador, seguimiento
MÉTODO Y TIEMPO
10’ Comparte con tu grupo las expectativas del equipo de formación/coordinación y del proyecto. Si esta
formación conlleva otra fase o deben entregar documentación adicional a sus planes de acción, este es
el momento para informar a tu grupo.
40’ Provee tiempo adicional a tus participantes para que revisen y completen el plan de acción que em-
pezaron el día anterior.
10’ Cierre: aporta una orientación final.
Espacio para que los participantes trabajen cómodamente en sus planes de acción.
MATERIALES
Asegúrate de que tengan sus notas/rotafolios del plan de acción del día anterior.
Consejo: Mientras revisan o completan sus planes de acción, asegúrate de desplazarte alrede-
dor de la sala de formación y brindar apoyo y sugerencias según sea necesario.

EVALUACIÓN FINAL Y CIERRE
OBJETIVOS
• Evaluar el programa y dar espacio a los principales comentarios y sugerencias del grupo
TEMAS ABORDADOS
Evaluación, cierre
20’ Evaluación informal: Divide al grupo en el número de días de la formación, 7 en este caso, y pide a los
participantes que preparen una obra muda del día que se les asignó. Ejemplo: Deben reproducir en 3
minutos lo que sucedió durante el día 4 de la formación. Permíteles 10 minutos para que se preparen y
luego, día por día, los participantes harán una representación de lo que sucedió y cómo vivieron la
formación.
Alternativa:
20’ Evaluación de la temperatura: explicarás a los participantes que una parte de la sala es caliente (posi-
tiva) y la otra fría (negativa). Luego, pídeles que se coloquen en el centro del aula y que, mientras vas
mencionando algunos elementos del taller, deberán ubicarse de acuerdo con su satisfacción. Los ele-
mentos que puedes mencionar son: los contenidos de la formación, la metodología, los formadores, la
logística, las dinámicas de grupo y su propia participación.
30’ Da tiempo a los participantes para completar la evaluación posterior (recuérdales que, de igual mane-
ra que la evaluación previa, deben ser honestos, ya que no es un examen, sino una evaluación personal
del aprendizaje adquirido al finalizar la formación) y los formularios de evaluación formal.
5-10’ Entrega de certificados: Puedes hacerla de forma más divertida entregando los certificados de ma-
nera aleatoria y boca abajo a los participantes (de manera que no se pueda leer el nombre). Cuando to-
dos los participantes tengan un certificado, le dan la vuelta y se lo entregan a la persona correcta.
20’ Última ronda de compromisos: Puedes realizar una última ronda en la que los participantes expresen
sus agradecimientos y compromiso después de haber participado en la formación.
5’ Cierre: Agradecimientos formales y cierre de la formación.
• En círculo. Espacio necesario para realizar las evaluaciones informales.

MATERIALES
Formularios de evaluación posterior, formularios de evaluación formal y certificados.
Consejo: La última ronda para manifestar los compromisos y agradecimientos puede resultar
muy larga si todos hablan durante mucho tiempo. Pide a los participantes que sean concisos
o simplemente da la palabra a aquellos que quieran decir algo.

¡Impresionante! Terminaste la parte 4 y con esto llegaste al final del manual. Ha sido toda una
aventura, ya sea que hayas comenzado por esta parte o desde el inicio, sinceramente esperamos que
este manual haya cumplido con tus expectativas, que haya sido tanto informativo como práctico, y
que te haya brindado las herramientas e ideas concretas para transformar conflictos y narrativas. Y
lo más importante, que te haya inspirado a iniciar o continuar la formación en el campo de juventud,
paz y seguridad. ¡Estamos encantados de que hayas realizado este viaje con nosotros! No dudes en
contactar con UNOY Peacebuilders para lo que necesites. Desde el fondo de nuestro corazón: ¡Gracias!

Acrónimos
LGBTQI Lesbiana, Gay, Bisexual, Transgénero, Queer e Intersexual
ENF Educación no formal
CNV Comunicación noviolenta
PP Periodismo de paz
UNOY United Network of Young Peacebuilders

Peacebuilders
RCSNU 2250 Resolución 2250 del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas sobre
Juventud, Paz y Seguridad (“UNSCR” por sus siglas en inglés)
Glosario
Desarrollo de competencias: proceso por el cual un individuo o un grupo desarrolla un conjunto de
habilidades/competencias (combinación de conocimiento, habilidades y actitudes) a través de un proceso
educativo.
Transformación del conflicto: cualquier proceso por el cual se transforman relaciones, intereses, ne-
cesidades, patrones de comportamiento o contextos sociales (estas son las dimensiones vinculadas a un
conflicto) para conseguir la paz.
Violencia cultural: legitimización de la violencia sobre la base de normas culturales, tradiciones y valo-
res. Es una forma invisible de violencia ya que se relaciona con las actitudes, los sentimientos y los valores
de las personas; usualmente está arraigado en la cultura de una sociedad.
Violencia directa: suele ser el tipo de violencia más visible y con el que la mayoría de las personas iden-
tifican el concepto de “violencia”. Puede ser violencia física pero también psicológica o verbal, en el caso
de insultos.
Objetivo de aprendizaje: El objetivo que tú, como capacitador, esperas que tu grupo alcance (en térmi-
nos de conocimiento, habilidades y actitudes).
Narrativa: Forma en la que se cuenta (y se sigue contando) una historia en particular, la cual puede ser
ficticia o real (o parcialmente ambas), con personajes y una trama.
Educación no formal: Forma de educación con un propósito claro de aprendizaje pero que ocurre fue-
ra del sistema formalmente establecido. Generalmente, tiene metodologías de aprendizaje participativo
centradas en el participante.
Paz: Ausencia de todas las formas de violencia a través de un proceso no violento, participativo e
inclusivo.
Construcción de la paz: Transformación estructural de las causas originarias de un conflicto en las es-
feras política, económica y social.
Educación para la paz: Cualquier actividad educativa holística, multidisciplinaria y transformativa que
contribuya al desarrollo de competencias para (vivir en, y) construir la paz.
Modelo de la sesión: Plan detallado de cada sesión en tu programa; una versión comentada que infor-
ma al capacitador sobre cada paso de la actividad.

Bibliografía
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PARTE I
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Jóvenes x la Paz Manual de Formación 1

Este manual se ha realizado gracias a la financiación del Fondo Europeo para la

2 Jóvenes x la Paz Manual de Formación

Autora principal: Romeral Ortiz Quintilla

En primer lugar, este manual está dedicado a las organizaciones miembro

Jóvenes x la Paz Manual de Formación 3

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 4

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EL CONFLICTO Y LA SENSIBILIDAD CULTURAL

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 6

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 7

Conceptos básicos sobre la transformación de

Violencia, Conflicto y Paz

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 8

Fuente: Galtung, J. 2004

Ejemplos: tortura, guerra, asesinato, destrucción, expresiones de odio, bombardeos, violación.

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 9

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 10

Neutro/No necesariamente negativo Negativa por sí misma

Si se maneja constructivamente, puede conducir Destructiva

Adaptado de Galtung, J. 2010

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 11

Violencia Directa Violenga Sociocultural

Fuente: Castro, L. Galace, J. 2010, p.19.

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 12

¿CÓMO PUEDES PRESENTAR ESTOS CONCEPTOS

45-60 minutos, de 10 a 30 participantes

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 13

Preparación/Materiales: globos, escarbadientes (palillos) o alfileres.

APRENDIZAJES CLAVE PARA TU GRUPO:

• La violencia no equivale a conflicto. No deberían usarse de manera intercambiable para referirnos a

• El conflicto no es negativo ni positivo; es natural y tiene lugar en nuestra vida cotidiana.

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 14

PARA MÁS INFORMACIÓN (EN INGLÉS):

• El Paradigma de la Violencia (Mainstreaming Peace Education)

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 15

CAUSAS DEL CONFLICTO

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 16

Consejo: Si planeas utilizar esta herramien- Se usa la

• Eldeltriángulo del conflicto ABC o el modelo

conflicto están realizando) y las actitudes (qué

Fundamentalmente, proporciona informa-

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 17

Fundamentalmente, proporciona información sobre los actores implicados en un conflicto.

Los actores implicados en el

• Cebolla: Imagina una cebolla. Normalmente, una

comunicación noviolenta (CNV) en tu curso de ESIDAD

formación, esta herramienta puede serte de

interés. En CNV, el objetivo es expresar nuestras Lo que

Fundamentalmente, proporciona información

60 min, min. 10-15 participantes.

ACTIVIDAD: ANÁLISIS DE CONFLICTOS

Preparación/materiales: rotafolios, mar-

APRENDIZAJES CLAVE PARA TU GRUPO:

PARA MÁS INFORMACIÓN (EN INGLÉS):

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 19

Fuente: Fischer, S. 2000, p. 19.

Jóvenes x la Paz Manual de Formación - Part 1 20

45-60 minutos, mínimo 15-25 participantes.