Strategy Safari - A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management (PDFDrive) - 11-31 (Traducido)

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— yo —
"Y POR AQUÍ,
DAMAS Y CABALLEROS:
LA BESTIA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA"
Una fábula para comenzar, a la que se hace referencia a menudo, rara vez conocida:
LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
por John Godfrey Saxe (1816-1887)
Eran seis hombres de Indostan
Para aprender muy inclinado,
¿Quién fue a ver al Elefante?
(Aunque todos ellos eran ciegos)
Que cada uno por observación
Podría satisfacer su mente.
El Primero se acercó al Elefante,
Y pasando a caer
Contra su costado ancho y robusto,
Inmediatamente comenzó a pelear:
"Dios me bendiga, pero el elefante
Es muy parecido a una pared".
El segundo, sensación del colmillo,
Gritó, "¡Ho! ¿Qué tenemos aquí
Entonces, ¿muy redondo, suave y afilado?
Para mí es muy claro
Esta maravilla de un elefante
¡Es muy parecido a una lanza!"
El Tercero se acercó al animal,
Y pasando a tomar
El tronco que se retuerce entre sus manos,
Así, audazmente se levantó y habló:
"Ya veo", dijo él, "El elefante
¡Es muy parecido a una serpiente!"
El Cuarto extendió una mano ansiosa,
Y sintió alrededor de la rodilla,
"Lo que la mayoría de esta bestia maravillosa es como
Es muy claro", dijo él;
"Está bastante claro que el Elefante
¡Es muy parecido a un árbol!"

El Quinto, que por casualidad tocó la oreja,
Dijo: "Incluso el hombre más ciego
Puedo decir a qué se parece más esto;
negar el hecho que puede,
Esta maravilla de un elefante
¡Es muy parecido a un fan!"
La Sexta apenas había comenzado
Sobre la bestia a tientas,
que, agarrando la cola oscilante
Que caía dentro de su alcance,
"Ya veo", dijo él, "el elefante
es muy parecido a una cuerda!"
Y entonces estos hombres de Indostan
Disputado alto y largo,
Cada uno con su opinión
Excesivamente rígido y fuerte,
Aunque cada uno tenía parte de razón,
¡Y todos estaban equivocados!
Moral
Tan a menudo en las guerras teológicas,
Los disputantes, yo entre,
Ferrocarril en total ignorancia
De lo que cada uno significa,
Y parlotear sobre un elefante
¡Ninguno de ellos ha visto!
Somos losDado
ciegos
quey la formación
nadie de estrategias
ha tenido la visión deesver
nuestro elefante.
la bestia entera,
todos se han aferrado a una parte u otra y han "criticado con absoluta
ignorancia" el resto. Ciertamente no obtenemos un elefante sumando
sus partes. Un elefante es más que eso. Sin embargo, para comprender
el todo, también necesitamos comprender las partes.
Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra estrategia de formación
4 SAFARI DE ESTRATEGIA
bestia. Cada uno forma una "escuela de pensamiento". Estos diez capítulos están
enmarcados por este primer capítulo, que introduce las escuelas así como algunas
ideas sobre la estrategia en sí, y un último capítulo que vuelve a toda la bestia.
¿Por qué diez?
En un colorido artículo titulado "El número mágico siete, más o menos dos: algunos
límites de nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George
Miller (1956) preguntó por qué tendemos a preferir una cantidad de alrededor de
siete para categorizar las cosas, por ejemplo. siete maravillas del mundo, siete
pecados capitales y siete días de la semana. Esto refleja nuestra composición
cognitiva, concluyó: siete es aproximadamente el número de "fragmentos" de
información que podemos retener cómodamente en nuestra memoria a corto
plazo.* Tres maravillas del mundo se quedarían un poco planas, por así decirlo,
mientras que dieciocho ser desalentador Pero aquellos de nosotros interesados en
la estrategia, por supuesto, no somos mortales comunes, al menos en términos de
nuestras capacidades cognitivas, por lo que deberíamos poder comprender,
digamos, uno más que el número mágico siete más dos. En consecuencia, este
libro propone diez escuelas de pensamiento sobre la formación de estrategias.
Dejando a un lado la cognición, al revisar una gran cantidad de literatura,
surgieron diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales se reflejan en la
práctica de gestión. Cada uno tiene una perspectiva única que se enfoca, como
cada uno de los ciegos, en un aspecto importante del proceso de formación de la estrategia.
Cada una de estas perspectivas es, en un sentido, estrecha y exagerada. Sin
embargo, en otro sentido, cada uno también es interesante y perspicaz. Puede
que un elefante no sea una trompa, pero ciertamente tiene una trompa, y sería
difícil comprender a los elefantes sin hacer referencia a las trompas. La desventaja
de la ceguera tiene una ventaja inesperada, agudizando los otros sentidos a las
sutilezas que pueden escapar a los que ven con claridad.
LAS ESCUELAS. En consecuencia, en cada uno de los diez capítulos siguientes,

presentamos una de las escuelas desde su propia perspectiva limitada. Luego lo
criticamos, para extraer tanto sus limitaciones como sus aportes. Estas
* En realidad, Miller aboga por un límite de este orden en el número de "bits" que podemos
manejar en lo que él llama "juicio absoluto" y el número de "trozos" (combinaciones de estos
bits) en la "memoria intermedia".
"Y POR AQUÍ, SEÑORAS Y SEÑORES:..." 3
Las escuelas, junto con el adjetivo único que parece mejor para captar la visión de cada
uno sobre el proceso de estrategia, se enumeran a continuación:
La Escuela de Diseño: la formación de la estrategia como un proceso de
concepción la formación de la estrategia como
La Escuela de Planificación: un proceso formal la formación de la estrategia como
La Escuela de Posicionamiento: un proceso analítico
formación
La Escuela Emprendedora de estrategias de proceso como visionario
proceso
La Escuela Cognitiva: de formación de estrategias como un proceso mental
La escuela de aprendizaje: formación de estrategias como un proceso emergente
proceso
La escuela del poder: de formación de la estrategia como proceso de
negociación formación de la estrategia como un
La Escuela Cultural: proceso colectivo
proceso
La Escuela Ambiental: formación de estrategias como reactivo
formación
La Escuela de Configuración: de estrategia de proceso como proceso de
transformación*
Nuestras diez escuelas se dividen en tres grupos. Las primeras tres escuelas son de
naturaleza prescriptiva , más preocupadas por cómo se deben formular las estrategias que
por cómo se forman necesariamente . El primero de ellos, que presentó en la década de
1960 el marco básico sobre el que se construyeron los otros dos, se centra en la formación
de estrategias como un proceso de diseño informal, esencialmente uno de concepción. La
segunda escuela, que se desarrolló en paralelo en la década de 1960 y alcanzó su punto
máximo en una ráfaga de publicaciones y prácticas en la década de 1970, formalizó esa
perspectiva, viendo la elaboración de estrategias como un proceso más separado y
sistemático de planificación formal. Esa escuela fue algo desplazada en la década de 1980
por la tercera escuela prescriptiva, menos preocupada por el proceso de formación de
estrategias que por el contenido real de las estrategias. Se la conoce como la escuela de
posicionamiento entre
*En un interesante mapeo alternativo, Martinet (1996) ha dividido el campo en teleológico, sociológico,
ideológico y ecológico. (Lauriol, 1996, mapeó nuestras diez escuelas en estas cuatro). Véase también
Bowman (1995) para otro corte interesante del campo.
porque se enfoca en la selección de posiciones estratégicas en el mercado económico.
Las seis escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de
formación de estrategias y se han preocupado menos de prescribir el comportamiento
estratégico ideal que de describir cómo se hacen las estrategias, de hecho.
Algunos escritores prominentes han asociado durante mucho tiempo la estrategia

con emprendedores/up, y han descrito el proceso en términos de la creación de una
visión por parte del gran líder. Pero si la estrategia puede ser una visión personalizada,
entonces la formación de la estrategia también debe entenderse como el proceso de
obtención de conceptos en la cabeza de una persona. En consecuencia, también se ha
desarrollado una pequeña pero importante escuela cognitiva que busca utilizar los
mensajes de la psicología cognitiva para entrar en la mente del estratega.
Cada una de las cuatro escuelas que siguen ha tratado de abrir el proceso de
formación de estrategias más allá del individuo, a otras fuerzas y otros actores. Para la
escuela de aprendizaje , el mundo es demasiado complejo para permitir que se
desarrollen estrategias de una sola vez como planes o visiones claras. Por lo tanto, las
estrategias deben surgir en pequeños pasos, a medida que una organización se adapta o "aprende".
Similar a esto, pero con un giro diferente, es la escuela del poder , que trata la formación
de la estrategia como un proceso de negociación, ya sea por grupos en conflicto dentro
de una organización o por las propias organizaciones cuando se enfrentan a sus entornos
externos. En contraste con esto, hay otra escuela de pensamiento que considera que la
formación de la estrategia está enraizada en la cultura de la organización. Por lo tanto, el
proceso se considera fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y luego están los
defensores de una escuela ambiental , teóricos de la organización que creen que la
formación de la estrategia es un proceso reactivo en el que la iniciativa no se encuentra
dentro de la organización, sino en su contexto externo. En consecuencia, buscan
comprender las presiones impuestas a las organizaciones.
Nuestro grupo final contiene solo una escuela, aunque se podría argumentar que
esta escuela realmente combina las otras. Lo llamamos configuración.
Las personas de esta escuela, al buscar ser integradoras, agrupan los diversos elementos
de nuestra bestia —el proceso de creación de estrategias, el contenido de las estrategias,
las estructuras organizativas y sus contextos— en distintas etapas o episodios, por
ejemplo, de crecimiento empresarial o desarrollo estable. madurez, a veces en secuencia
en el tiempo para describir los ciclos de vida de or-
Organizaciones. Pero si las organizaciones se asientan en estados estables,

entonces la elaboración de estrategias debe describir el salto de un estado a otro.
Y así, otro lado de esta escuela describe el proceso como uno de transformación,
que incorpora gran parte de la enorme literatura prescriptiva y práctica sobre el
"cambio estratégico".
Estas escuelas han aparecido en diferentes etapas del desarrollo de la dirección
estratégica. Algunos ya alcanzaron su punto máximo y declinaron, otros ahora se
están desarrollando, y algunos siguen siendo pequeños, pero no obstante,
significativos hilos de publicación y práctica. Describiremos cada escuela por
separado, con nuestra propia interpretación de su desarrollo y sus dificultades,
antes de concluir con nuestros comentarios integradores finales en el capítulo final.
Tenga en cuenta que todas estas escuelas se pueden encontrar en la literatura,

a menudo en bolsillos muy claramente delineados: revistas académicas particulares,
revistas profesionales especiales, ciertos estilos de libros. Pero la mayoría son, o
han sido, igualmente evidentes en la práctica, tanto dentro de las organizaciones
como de las firmas consultoras que las atienden. Los practicantes leen y son
influenciados por la literatura, así como la literatura es influenciada por la práctica.
Así que este es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formación de
estrategias tanto en la publicación como en la práctica.
Una revisión de campo
La bibliografía sobre gestión estratégica es amplia (la cantidad de elementos que

revisamos a lo largo de los años asciende a cerca de 2000) y crece cada día. Por
supuesto, no todo esto proviene del campo de la gestión. Todos los tipos de otros
campos hacen contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso de
la estrategia.
William Starbuck ha escrito que para discutir "todos los aspectos de la
. . medio
organización que son relevantes para la adaptación... uno. .podría. discutir
legítimamente
todo lo que se ha escrito sobre las organizaciones" (1965: 468). Esto es, de hecho,
un eufemismo, porque la última palabra de la cita debería ser "sistemas colectivos
de todo tipo".
Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo,
"equilibrio puntuado") puede tener relevancia para nuestra comprensión de la
estrategia como posición ("nicho"). Lo que los historiadores concluyen sobre peri-
Los cambios en el desarrollo de las sociedades (como la "revolución") pueden ayudar

a explicar las diferentes etapas en el desarrollo de las estrategias organizacionales
(por ejemplo, el "cambio" como una forma de "revolución cultural"). Las descripciones
de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías del caos de los matemáticos
pueden proporcionar información sobre cómo cambian las organizaciones. Y así.
Agregue a esto todas las demás literaturas que se reconocen más comúnmente como
relevantes para el estudio de las organizaciones: psicología sobre la cognición humana
y el carisma del liderazgo, antropología sobre las culturas en la sociedad, economía
sobre la organización industrial, planificación urbana sobre los procesos formales de
planificación, la ciencia política sobre la formulación de políticas públicas, la historia
militar sobre estrategias de conflicto, etc., y el resultado es un enorme y disperso
cuerpo de literatura capaz de brindar todo tipo de conocimientos. En el límite, la
formación de estrategias no se trata solo de valores y visión, competencias y
capacidades, sino también de militares y Moonies, crisis y compromiso, aprendizaje
organizacional y equilibrio puntuado, organización industrial y revolución social.
Consideramos esta literatura en sus propios términos. Sin embargo, no pretendemos

revisarlo exhaustivamente. (No teníamos más deseo de escribir varios miles de
páginas que la mayoría de la gente de leerlo). En otras palabras, esto es una revisión
de campo , no una revisión de literatura. Buscamos cubrir la literatura y la práctica,
establecer sus diferentes ángulos, orientaciones, tendencias. Al hacerlo, citamos el
trabajo publicado porque ha sido clave para una escuela o porque ilustra bien un
cuerpo de trabajo. Pedimos disculpas a los muchos escritores y consultores
perspicaces cuyo trabajo no se menciona; esperamos no haber dejado de lado ningún
cuerpo de trabajo significativo.
Sin embargo, debemos agregar un punto. Hay un sesgo terrible en la literatura de

gestión actual hacia lo actual, lo último, lo "más candente".
Esto perjudica, no solo a todos esos maravillosos escritores antiguos, sino
especialmente a los lectores a quienes con demasiada frecuencia se les ofrece lo
nuevo trivial en lugar de lo antiguo significativo. No expresamos tal parcialidad en este
libro. La nuestra es una revisión de la evolución, así como del estado actual de
este campo. Más adelante en este libro argumentamos que la ignorancia del pasado
de una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro.
Lo mismo es cierto para el campo de la gestión estratégica. Ignoramos el trabajo
pasado bajo nuestro propio riesgo. De hecho, creemos que el tiempo funciona en la
literatura y la práctica de la gestión estratégica de la misma manera que funciona en el vino.
en barrica: revela lo excelente. Por lo tanto, no pedimos disculpas a nadie por recordarle al lector
tantas publicaciones antiguas maravillosas.
Cinco P para la estrategia
La palabra estrategia existe desde hace mucho tiempo. Los gerentes ahora lo usan libre y
cariñosamente. También se considera que es el punto culminante de la actividad empresarial. Por
su parte, los académicos han estudiado la estrategia extensamente durante unas dos décadas,
mientras que las escuelas de negocios suelen tener como culminación final obligatoria un curso
de gestión estratégica.
La palabra estrategia es tan influyente. ¿Pero qué significa realmente?
Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto.
La mayoría de los libros de texto estándar sobre estrategia ofrecen esa definición, generalmente
presentada en el capítulo introductorio, más o menos como sigue: "planes de la alta dirección
para lograr resultados consistentes con las misiones y metas de la organización" (Wright et al.,
1992:3) . Sin duda, tales definiciones han sido debidamente memorizadas por generaciones de
estudiantes, quienes luego las han utilizado en miles de informes corporativos. No ofrecemos una
definición tan fácil aquí. En su lugar, argumentamos que la estrategia (sin mencionar diez
escuelas tan diferentes al respecto) requiere una serie de definiciones, cinco en particular (basado
en Mintzberg, 1987).
Pídale a alguien que defina la estrategia y probablemente le dirán que la estrategia es un
plan, o algo equivalente: una dirección, una guía o un curso de acción hacia el futuro, un camino
para ir de aquí para allá. Luego pídale a esa persona que describa la estrategia que su propia
organización o la de un competidor realmente siguió durante los últimos cinco años, no lo que
pretendía hacer, sino lo que realmente hizo. Descubrirá que la mayoría de las personas están
perfectamente felices de responder esa pregunta, sin darse cuenta del hecho de que hacerlo
difiere de su propia definición del término.
Resulta que estrategia es una de esas palabras que inevitablemente definimos de una
manera pero que a menudo también usamos de otra. La estrategia es un patrón, es decir, la
consistencia en el comportamiento a lo largo del tiempo. Una empresa que constantemente
comercializa los productos más caros de su industria persigue lo que comúnmente se llama una
estrategia de alto nivel, del mismo modo que una persona que siempre acepta los trabajos más
desafiantes puede describirse como una estrategia de alto riesgo. La figura 1-1 contrasta la
estrategia como plan, mirando hacia el futuro, con la estrategia como patrón, mirando el
comportamiento pasado.
10 ESTRATEGIA SAFARI
FIGURA II
ESTRATEGIAS ADELANTE Y ATRÁS
Estrategia como plan (previsto)
Estrategia como patrón (realizado)
Ahora, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan

planes para su futuro y también desarrollan patrones a partir de su pasado.
Podemos llamar a una estrategia intencionada y a la otra estrategia realizada . La
pregunta importante entonces se convierte en: las estrategias realizadas deben tener siempre
"Y POR AQUÍ, SEÑORAS Y SEÑORES:..." II
sido intencionado? (Que las estrategias previstas no siempre se realizan es demasiado

evidente en la práctica).
Hay una forma sencilla de averiguarlo. Simplemente pregunte a aquellas personas que
felizmente describieron sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años cuáles eran
sus estrategias previstas cinco años antes. ¿Eran iguales? Algunos pueden afirmar que
sus intenciones se realizaron perfectamente. Sospecha de su honestidad. Algunos otros
pueden responder que lo que se dieron cuenta como estrategias no tenía nada que ver
con lo que pretendían. Sospecha de su comportamiento. Según nuestra experiencia, la
gran mayoría de las personas dan una respuesta que se encuentra entre estos dos
extremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen.
No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las lograron a la
perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante,
sin mencionar la falta de voluntad para adaptarse a eventos inesperados, mientras que
ninguna realización sugiere una cierta falta de mente. El mundo real inevitablemente
implica algo de previsión, así como alguna adaptación en el camino.
Como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden
llamarse estrategias deliberadas . Las que no se realizan en absoluto pueden llamarse
estrategias no realizadas . La escuela de planificación, por ejemplo, reconoce ambas, con
una clara preferencia por la primera. Pero hay un tercer caso, que llamamos estrategia
emergente , en el que no se pretendía expresamente que se realizara un patrón. Se
tomaron acciones, una por una, que convergieron con el tiempo en algún tipo de
consistencia o patrón. Por ejemplo, en lugar de seguir una estrategia (léase plan) de
diversificación, una empresa simplemente toma decisiones de diversificación una a la vez,
probando de hecho el mercado. Primero compra un hotel urbano, luego un restaurante,
luego un resort hotel, luego otro hotel urbano con restaurante, luego un tercio de estos, y
así sucesivamente, hasta que surge una estrategia (patrón) de diversificación hacia hoteles
urbanos con restaurante.
Como se insinuó anteriormente, pocas estrategias, si es que hay alguna, son puramente
deliberadas, al igual que pocas son puramente emergentes. Uno significa que no hay
aprendizaje, el otro significa que no hay control. Todas las estrategias del mundo real
deben combinarlas de alguna manera: para ejercer control mientras se fomenta el
aprendizaje. Las estrategias, en otras palabras, tienen que formarse además de formularse.
Una estrategia general , por ejemplo, significa que las líneas generales son deliberadas
(como subir de categoría), mientras que se permite que los detalles surjan en el camino (cuándo, dónde,
FIGURA 1-2
ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES
y cómo). Así, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las estrategias
deliberadas buenas; los estrategas efectivos los combinan de manera que reflejan las condiciones
actuales, en particular la capacidad de predecir y la necesidad de reaccionar ante eventos
inesperados.
Junto con el plan y el patrón, podemos agregar dos palabras "p" más. Hace algunos años,
McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg McMuf fin: el desayuno americano en un
panecillo. Esto fue para fomentar el uso de sus instalaciones de restaurante por la mañana. Si le
pregunta a la gente si Egg McMuffin fue un cambio estratégico para McDonald's, inevitablemente
escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: los llevó al mercado del desayuno" y "Oh, vamos, es
lo mismo de siempre: a la manera de Mc Donald, solo que en un paquete diferente". Desde nuestro
punto de vista, la diferencia real entre estas personas está en cómo definen implícitamente el
contenido de la estrategia.
Para algunas personas, la estrategia es una posición, es decir, la localización de determinados

"Y POR AQUÍ, SEÑORAS Y SEÑORES:... - 13
FIGURA 1-3
ESTRATEGIAS ARRIBA Y ABAJO
Estrategia como posición
La estrategia como perspectiva
O
productos lar en mercados particulares—Egg McMumn para el mercado del desayuno.
Como Michael Porter reiteró recientemente, "La estrategia es la creación de una posición
única y valiosa, que involucra un conjunto diferente de actividades" fnmn Drkr' "x1 14 " h A
mrkI"mmrl
1—n hP
Tl lh
hrrlnin Fir f hr r in hr 1- hin hi h r i iin rih "hr MDnl' mr nml fhh lk in mr n rnizin'
como fuera—al mercado externo. Como perspectiva, por el contrario, la estrategia

mira hacia adentro —dentro de la organización, de hecho, dentro de las cabezas
de los estrategas, pero también mira hacia arriba— a la gran visión de la empresa.
Una vez más, necesitamos ambas definiciones. McDonald's introdujo Egg Mc
Muffin con éxito porque la nueva posición era consistente con la perspectiva
existente. Los ejecutivos de McDonald's parecían entender bien (aunque no
necesariamente en estos términos) que uno no ignora la perspectiva por casualidad.
(¿Alguien para McDuckling a l'Orange?)
Cambiar de posición dentro de la perspectiva puede ser fácil; cambiar de
perspectiva, incluso mientras se intenta mantener la posición, no lo es. (Simplemente
pregunte a los relojeros suizos acerca de la introducción de la tecnología de cuarzo).
La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto.
Así, tenemos cuatro definiciones diferentes de estrategia. Una quinta también es
de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir, una "maniobra" específica
destinada a burlar a un oponente o competidor. Un niño puede saltar sobre un
valla para atraer a un matón a su patio, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos.
Asimismo, una corporación puede comprar terrenos para dar la impresión de que planea expandir
su capacidad, a fin de disuadir a un competidor de construir una nueva planta. Aquí la estrategia
real (como plan, es decir, la intención real) es la amenaza, no la expansión en sí misma, y como tal
es una
estratagema Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellos son
variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo, plan en la escuela
de planificación (como se señaló), posición en la escuela de posicionamiento, perspectiva en la
escuela empresarial, patrón en la escuela. escuela de aprendizaje, estratagema en partes de la
escuela de poder.
Puede que no haya una definición simple de estrategia, pero ahora hay algunas áreas generales
de acuerdo sobre la naturaleza de la estrategia. El recuadro adjunto los resume.
Estrategias para bien y para mal
Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de la navaja. Por cada
ventaja asociada con la estrategia, hay un inconveniente o desventaja asociado:
1. "La estrategia establece la dirección".
Ventaja: El papel principal de la estrategia es trazar el curso de una organización para que
navegue cohesivamente a través de su entorno.

mento
Desventaja: la dirección estratégica también puede servir como un conjunto de anteojeras
para ocultar peligros potenciales. Emprender un rumbo predeterminado en aguas
desconocidas es la manera perfecta de navegar hacia un iceberg. Si bien la dirección es
importante, a veces es mejor moverse lentamente, poco a poco, mirando con cuidado pero
no demasiado adelante, así como a cada lado, de modo que el comportamiento pueda
cambiar en un momento dado.

noticia del momento.
2. "La estrategia enfoca el esfuerzo".
Ventaja: La estrategia promueve la coordinación de la actividad. Sin una estrategia para
concentrar el esfuerzo, puede surgir el caos a medida que las personas se mueven en una
variedad de direcciones diferentes.
LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO
(adaptado de Chaffee, 1985:89-90)
• La estrategia se refiere tanto a la organización como al entorno. “Una premisa básica del
pensamiento sobre la estrategia se refiere a la inseparabilidad de la organización y la

ambiente. . . . La organización utiliza la estrategia para hacer frente a cambios
ambientes".
• La sustancia de la estrategia es compleja. "Porque el cambio trae novedades
combinaciones de circunstancias a la organización, la sustancia de
estrategia sigue siendo desestructurada, no programada, no rutinaria y no

"
repetitivo
• La estrategia afecta el bienestar general de la organización. "... Decisiones estratégicas
. . . se consideran lo suficientemente importantes como para afectar el bienestar general de la
organización...."
• La estrategia implica cuestiones tanto de contenido como de proceso. ". . . El estudio de
La estrategia incluye tanto las acciones realizadas, o el contenido de la estrategia, como
los procesos mediante los cuales se deciden e implementan las acciones”.
• Las estrategias no son puramente deliberadas. "Teóricos. . . acuerdo que pretendía,
las estrategias emergentes y realizadas pueden diferir entre sí".
• Las estrategias existen en diferentes niveles. "... Las empresas tienen... estrategia
corporativa (¿En qué negocios estaremos?) y estrategia comercial (¿Cómo competiremos
en cada negocio?)"
• La estrategia involucra varios procesos de pensamiento. "... La estrategia implica concepto
ejercicios tanto mentales como analíticos. Algunos autores subrayan el di analítico
mencionan más que otros, pero la mayoría afirma que el corazón de la estrategia
hacer es el trabajo conceptual realizado por los líderes de la organización”.
Desventaja: el "pensamiento de grupo" surge cuando el esfuerzo se concentra

con demasiado cuidado. Puede que no haya visión periférica, para abrir otras
posibilidades. Una estrategia determinada puede integrarse demasiado en la
estructura de la organización.
3. "La estrategia define la organización".
Ventaja: la estrategia proporciona a las personas una forma abreviada de

comprender su organización y distinguirla de las demás.
La estrategia proporciona significado, además de una manera conveniente de
comprender lo que hace la organización.
Desventaja: Definir una organización con demasiada precisión también puede

significar definirla de manera demasiado simple, a veces hasta el punto de
estereotipar, de modo que se pierda la rica complejidad del sistema.
4. "La estrategia proporciona consistencia".
Ventaja: se necesita estrategia para reducir la ambigüedad y proporcionar orden.

En este sentido, una estrategia es como una teoría: una estructura cognitiva para
simplificar y explicar el mundo, y por lo tanto facilitar
acción.
Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia tonta es el

duende de las mentes pequeñas... . ." La creatividad prospera en
la inconsistencia, encontrando nuevas combinaciones de fenómenos hasta ahora
separados. Debe darse cuenta de que toda estrategia, como toda teoría, es una
simplificación que necesariamente distorsiona la realidad.
Las estrategias y teorías no son la realidad en sí mismas, solo representaciones
(o abstracciones) de la realidad en la mente de las personas. Nadie ha tocado o
visto nunca una estrategia. Esto significa que toda estrategia puede tener un
efecto tergiversador o distorsionador. Ese es el precio de tener una estrategia.
Funcionamos mejor cuando podemos dar algunas cosas por sentadas, al menos por
un tiempo. Y ese es un papel importante de la estrategia en las organizaciones: resuelve
los grandes problemas para que las personas puedan continuar con los pequeños
detalles, como identificar y servir a los clientes en lugar de debatir qué mercados son
los mejores. Incluso los directores ejecutivos, la mayoría de las veces, deben continuar
con la gestión de sus organizaciones en un contexto determinado; no pueden cuestionar
constantemente ese contexto.
Hay una tendencia a imaginar al director ejecutivo como un estratega, concibiendo
las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de los pequeños detalles. Pero
el trabajo no es así en absoluto. Mucho de esto tiene que ver
con sus propios pequeños detalles: reforzar la perspectiva existente (y la "cultura") a

través de todo tipo de deberes testaferros, desarrollar contactos para encontrar
información importante, negociar acuerdos para reforzar las posiciones existentes,
etc.
El problema con esto, por supuesto, es que eventualmente las situaciones
cambian: los ambientes se desestabilizan, los nichos desaparecen, las oportunidades
se abren. Entonces, todo lo constructivo y eficaz de una estrategia establecida se
convierte en un lastre. Por eso, aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en
la estabilidad, gran parte del estudio de la estrategia se centra en el cambio. Pero si
bien las fórmulas para el cambio estratégico pueden resultar fáciles, la gestión de ese
cambio, especialmente cuando implica cambiar la perspectiva, resulta difícil. El
estímulo mismo de la estrategia para seguir adelante, su papel mismo en la protección
de las personas en la organización de la distracción, impide su capacidad para
responder a los cambios en el entorno. En otras palabras, la reorganización es
costosa, especialmente cuando son las mentes humanas, y no solo las máquinas, las
que deben reequiparse.
La estrategia, como disposición mental, puede cegar a la organización ante su
propia obsolescencia. Por lo tanto, concluimos que las estrategias son para las
organizaciones lo que los ciegos son para los caballos: los mantienen en línea recta
pero difícilmente fomentan la visión periférica.
Todo esto lleva a nuestra conclusión final, que es que las estrategias (y el proceso
de gestión estratégica) pueden ser vitales para las organizaciones tanto por su
ausencia como por su presencia. (Consulte el recuadro adjunto).
La Gestión Estratégica como Disciplina Académica
También para bien o para mal, la gestión estratégica se ha convertido en una

disciplina académica por derecho propio, como el marketing y las finanzas. El campo
tiene sus propias revistas académicas, sus propios "clubes", sus propias conferencias.
Su literatura es vasta y, desde 1980, ha ido creciendo a un ritmo asombroso. Ha
habido una tendencia general a datar esa literatura a mediados de la década de 1960,
quizás antes a un libro de 1951 de William Newman, pero los escritos sobre estrategia
militar se remontan mucho más atrás: de hecho, Sun Tzu escribió su Arte de la guerra
sobre el siglo IV aC (Griffith, en Sun Tzu, 1971:ix).
En su mayor parte, la enseñanza de la gestión estratégica ha destacado el lado

racional y prescriptivo del proceso, es decir, nuestro
LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD
(de Inkpen y Choudhury, 1995:313-323)
«.. . La ausencia de estrategia no tiene por qué estar asociada con el fracaso de la organización.
. . . La construcción deliberada de la ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad en
una organización. . . . Organizaciones con controles estrictos, alta dependencia de
procedimientos formalizados y la pasión por la consistencia pueden perder la capacidad
idad de experimentar e innovar.
• La gerencia puede usar la ausencia de estrategia para enviar señales inequívocas
nals a las partes interesadas internas y externas de su preferencia de no
participar en una ceremonia que consume recursos.... Por ejemplo, varios artículos han descrito
el desdén de Nucor por los sistemas de planificación formales y la confianza de la empresa en la
consistencia en la acción en todos los niveles de la organización. Nucor no tiene un plan
estratégico escrito, ni objetivos escritos, ni una declaración de misión. Para Nucor, la ausencia
de muchos de los supuestos
elementos de la estrategia es un símbolo de la organización sin lujos, no burocrática

nización Nucor ha trabajado duro para convertirse.
• La ausencia de un patrón rígido de toma de decisiones estratégicas puede asegurar que se retenga
el "ruido" en los sistemas organizacionales, sin el cual la estrategia puede convertirse en una
receta especializada que disminuye la flexibilidad y
bloquea el aprendizaje y la adaptación
tres primeras escuelas (diseño, planificación y posicionamiento). Por lo

general, se ha descrito que la gestión estratégica gira en torno a las fases
discretas de formulación, implementación y control, que se llevan a cabo en
pasos casi en cascada. Este sesgo se refleja fuertemente en la práctica, en
particular en el trabajo de los departamentos de planificación corporativos y
gubernamentales, así como de muchas firmas consultoras.
Este libro se aparta de esta visión tradicional en su intento de proporcionar
un estudio más equilibrado del campo, con todas sus contradicciones y
controversias. Se da un espacio significativo a las escuelas no racionales/no
prescriptivas, que apuntan a otras formas de ver la estrategia.
administración. Algunas de estas escuelas tienen una visión menos optimista

sobre la posibilidad de una intervención estratégica formal. Donde nos
desequilibramos un poco es en nuestras críticas a las diferentes escuelas. Las
tres escuelas prescriptivas han dominado tanto la literatura y la práctica que
consideramos apropiado incluir discusiones bastante extensas que cuestionan
gran parte de esta sabiduría convencional. Por supuesto, criticamos las diez
escuelas, ya que cada una tiene sus propias debilidades. Pero cuando las
personas están sentadas a un lado de un balancín, no tiene sentido tratar de
equilibrarlas tirando desde el centro. Dicho de otra manera, mantener el equilibrio
entre nuestras críticas a las diez escuelas solo ayudaría a perpetuar el
desequilibrio que creemos que existe actualmente en la literatura y la práctica.
El fracaso estratégico generalizado en muchas grandes corporaciones bien

puede atribuirse al ejército de graduados de escuelas de negocios que han sido
enviados con un conjunto de herramientas incompleto. Este libro busca abrir la
gama de perspectivas al proporcionar un conjunto más variado de ideas para
tales estudiantes, así como para los gerentes en ejercicio. Como ha señalado
Hart, "las empresas de alto desempeño parecen capaces de combinar marcos
de referencia competitivos en la elaboración de estrategias. Son simultáneamente
planificadoras e incrementales, directivas y participativas, controladoras y
empoderadoras, visionarias y detalladas" (1991: 121). O, como dijo F. Scott
Fitzgerald, de manera más directa: "La prueba de una inteligencia de primer nivel
es la capacidad de mantener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo y
aún así conservar la capacidad de funcionar". Funcionar como estratega, por
supuesto, significa no solo sostener esos puntos de vista opuestos, sino, como
ha señalado Spender (1992), ser capaz de sintetizarlos. ¡Le pedimos a usted, el
lector, que tenga diez de esos puntos de vista!
El propio campo de la dirección estratégica puede estar moviéndose hacia tal

síntesis. Como veremos, algunos de los trabajos más nuevos afectan a nuestras
escuelas. Esto puede parecer un poco desordenado de nuestro marco.
Pero nuestras escuelas pueden, de hecho, ayudarnos a ver cómo este trabajo
reúne aspectos importantes de la formación de estrategias. Aplaudimos tal
trabajo y lo citamos donde podemos. Sugiere una cierta mayoría de edad del
campo.
Pero la síntesis no puede ocurrir en general. En última instancia, debe tener
lugar en la mente específica del espectador, es decir, usted, el lector. Nosotros
proporcionaremos ayuda donde podamos, pero la tarea depende de quienes se ocupan

de la estrategia en sus puestos de trabajo. Todos sabemos lo que es un elefante
completo, pero a menudo tenemos que describirlo por partes. Eso está en la naturaleza
de la descripción verbal: palabras en orden lineal, capítulos en un libro.
Así que espera, ¡aquí vamos!

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LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE

por John Godfrey Saxe (1816-1887)

Eran seis hombres de Indostan

Para aprender muy inclinado,

¿Quién fue a ver al Elefante?

(Aunque todos ellos eran ciegos)

Que cada uno por observación

Podría satisfacer su mente.

El Primero se acercó al Elefante,

Contra su costado ancho y robusto,

Inmediatamente comenzó a pelear:

"Dios me bendiga, pero el elefante

Es muy parecido a una pared".

El segundo, sensación del colmillo,

Gritó, "¡Ho! ¿Qué tenemos aquí

Entonces, ¿muy redondo, suave y afilado?

Para mí es muy claro

Esta maravilla de un elefante

¡Es muy parecido a una lanza!"

El Tercero se acercó al animal,

El tronco que se retuerce entre sus manos,

Así, audazmente se levantó y habló:

"Ya veo", dijo él, "El elefante

¡Es muy parecido a una serpiente!"

El Cuarto extendió una mano ansiosa,

Y sintió alrededor de la rodilla,

"Lo que la mayoría de esta bestia maravillosa es como

Es muy claro", dijo él;

"Está bastante claro que el Elefante

¡Es muy parecido a un árbol!"

El Quinto, que por casualidad tocó la oreja,

Dijo: "Incluso el hombre más ciego

Puedo decir a qué se parece más esto;

negar el hecho que puede,

Esta maravilla de un elefante

¡Es muy parecido a un fan!"

La Sexta apenas había comenzado

Sobre la bestia a tientas,

que, agarrando la cola oscilante

Que caía dentro de su alcance,

"Ya veo", dijo él, "el elefante

es muy parecido a una cuerda!"

Y entonces estos hombres de Indostan

Disputado alto y largo,

Cada uno con su opinión

Excesivamente rígido y fuerte,

Aunque cada uno tenía parte de razón,

¡Y todos estaban equivocados!

Tan a menudo en las guerras teológicas,

Los disputantes, yo entre,

Ferrocarril en total ignorancia

De lo que cada uno significa,

Y parlotear sobre un elefante

¡Ninguno de ellos ha visto!

¿Por qué diez?

LAS ESCUELAS. En consecuencia, en cada uno de los diez capítulos siguientes,

"Y POR AQUÍ, SEÑORAS Y SEÑORES:..." 3

La Escuela de Diseño: la formación de la estrategia como un proceso de

concepción la formación de la estrategia como

La Escuela de Planificación: un proceso formal la formación de la estrategia como

La Escuela de Posicionamiento: un proceso analítico

La Escuela Emprendedora de estrategias de proceso como visionario