Las vasijas de la Sra.

Raku1

El texto que aparece a continuación explica el desarrollo por el que atraviesa la

estructura de una organización. Su lectura te puede ayudar a situar conceptos
como división y coordinación del trabajo y a identificar las diferentes formas de
coordinación, los componentes de la estructura organizacional y los tipos de
configuración que la estructura puede adoptar.

La señora Raku elaboraba cerámica en su sótano. Ello implicaba un cierto número de

tareas – amasar arcilla, moldear vasijas, adornarlas antes de que se sequen, preparar y
aplicar barnices y cocer las vasijas en el horno. Pero la coordinación de todas estas
tareas no presentaba problemas; la señora Raku las realizaba todas.

El problema era su ambición y el atractivo de sus vasijas: los pedidos excedían su

capacidad de producción. Así que contrató a la Srita. Bisque, que estaba deseosa de
aprender a trabajar con cerámica. En consecuencia, la Sra. Raku tuvo que dividir el
trabajo. Dado que las tiendas de artesanía querían cerámica hecha por la Sra. Raku, se
decidió que la Srita. Bisque amasaría la arcilla y prepararía los barnices, y la Sra. Raku
haría el resto. Esto requería coordinación del trabajo -nada complicado de hecho; como
se trataba de dos personas en un taller de cerámica, la cuestión se resolvía mediante
comunicación informal.

El arreglo funcionó bien, tan bien que en poco tiempo, la Sra. Raku volvió a saturarse de
pedidos. Necesitaba más asistentes. Pero esta vez, previendo que algún día tendría que
poner a los nuevos asistentes a elaborar cerámica y no sólo a preparar lo necesario, la
Sra. Raku decidió buscarlos en la escuela de cerámica de la ciudad. Aunque había tenido
que dedicar algún tiempo a formar a la Srita. Bisque, con los nuevos contratados no
tendría que preocuparse por esto. Sabrían exactamente qué hacer y podrían integrarse
rápidamente al trabajo. Con cinco personas, la coordinación seguía sin presentar
problemas.

Sin embargo, cuando fue necesario contratar dos asistentes más, comenzaron a surgir
algunos problemas de coordinación. Un día, la Srita. Bisque tropezó con un bote de barniz
y rompió cinco vasijas; otro día, la Sra. Raku abrió el horno y se encontró con que las
vasijas habían sido barnizadas con color rojo por error. Fue entonces cuando se dio
cuenta de que siete personas en un pequeño taller de cerámica no podían coordinar su
trabajo sólo mediante comunicación informal. Para complicar las cosas un poco más, la
Sra. Raku, que ahora se llamaba a si misma presidente de Cerámicas Raku, se veía
obligada a pasar cada vez más tiempo con los clientes. Por la misma razón era más fácil
verla vestida con un traje sastre gris que con vaqueros. Para afrontar la situación, la Sra.
Raku nombró a la Srita. Bisque directora de taller, de tal forma que se dedicara de tiempo
completo a supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de cerámica.

La compañía continuó creciendo. Hubo más cambios importantes cuando la Sra. Raku
contrató a un analista del trabajo. El analista sugirió que cada persona se hiciera
responsable de una sola tarea para alguna de las líneas de producto (vasijas, ceniceros,

1 Traducido de:
Mintzber, H. (1983). Structure in fives: designing effective organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-
Hall. pp. 1-2.
tiestos y animales de cerámica). El primero tendría que amasar, el segundo dar forma, el
tercero decorar y así sucesivamente. Como consecuencia, la producción tomó la forma de
cuatro líneas de ensamblaje. Cada persona seguía un conjunto de instrucciones
estandarizadas preparadas de antemano para asegurar la coordinación de todo el trabajo.
Como puede preverse, Cerámicas Raku ya no vendía su producto a pequeñas tiendas; la
Sra. Raku sólo aceptaba pedidos al mayor de grandes almacenes.

La ambición de la Sra. Raku no tenía límites. Cuando tuvo la oportunidad de diversificar,

lo hizo. Primero, tejas de cerámica; luego, accesorios para baños; finalmente, ladrillos. La
compañía fue separada en tres divisiones: productos de consumo, productos de
construcción y productos industriales. Desde su despacho en el piso 15 de la Torre
Pottery, la Sra. Raku coordinaba las actividades de cada división evaluando su
desempeño cada tres meses y tomando medidas cuando los beneficios y el crecimiento
eran menores de lo establecido. Un día, mientras miraba los presupuestos en su
escritorio, la Sra. Raku echó un vistazo a los edificios de alrededor y decidió renombrar su
compañía: decidió llamarla Cerámiko.