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La Sra. Raku elaboraba cacharros de alfarera en el stano de su casa.

Esto implicaba un nmero de tareas


diferentes: preparar la arcilla, formar los cacharros, labrarlos cuando estn semisecos, preparar y aplicar los
barnices, y cocer los cacharros en el horno. La coordinacin de todas estas actividades no presentaba ningn
problema: ella las haca todas por s misma.

El problema fue su ambicin y el atractivo de sus cacharros: los pedidos excedieron su capacidad de
produccin. Por tanto ella contrat a la Srta. Bisque, quien estaba ansiosa de aprender la elaboracin de
cermica. Esto signific para la Sra. Raku la necesidad de dividir su trabajo. Como quiera que las tiendas de
artesana deseaban los cacharros hechos por la Sra. Raku, se decidi que la Srta. Bisque preparara la arcilla y
los barnices, mientras que ella hara el resto. Todo esto requiri una coordinacin del trabajo: un pequeo
problema, en realidad, con slo dos personas en el estudio de cermica: ellas simplemente se comunicaban de
un modo informal.

El acuerdo funcion bien, as que antes de que transcurriera mucho tiempo, la Sra. Raku se encontr
de nuevo desbordada de pedidos. Se necesitaban ms auxiliares. Esta vez, previendo el da en que ellos
llegaran a elaborar cacharros de alfarera por s mismos, la Sra. Raku decidi contratarlos entre los graduados
de la escuela local de cermica. De esta forma, mientras que entrenar a la Srta. Bisque haba llevado algn
tiempo, los tres nuevos auxiliares conocan exactamente lo que hacer desde el principio y encajaron
perfectamente bien. An con cinco personas, la coordinacin no supuso ningn problema.

Sin embargo, cuando se incorporaron dos nuevos auxiliares, los problemas de coordinacin
comenzaron. Un da la Srta. Bisque tropez con un balde de barniz y rompi cinco cacharros; otro da la Sra.
Raku abri el horno y se encontr con que los tiestos all existentes haban sido pintados todos de una forma
errnea. En este momento ella se dio cuenta que siete personas en un pequeo estudio de cermica no podan
coordinar todo su trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicacin informal. Adems comenzaron a
surgir problemas entre ellos relacionados a las expectativas que cada uno supona que tendra la Sra. Raku
respecto de la calidad de su trabajo.

Para hacer las cosas peores, la Sra. Raku, que ahora se titulaba a s misma presidenta de Cermica S.A., tuvo
que pasar ms y ms tiempo con los clientes, en aquellos das, pues, era mucho ms corriente verla bien
vestida que en traje de faena. Por tanto, design a la Srta. Bisque directora del estudio, con la misin de
ocuparse plenamente de la supervisin y coordinacin de los cinco trabajadores de la alfarera.

La empresa sigui creciendo. Nuevos e importantes cambios se sucedieron cuando se contrat a un


analista de tareas, quin recomend que cada persona realizase slo una actividad para una de las lneas de
productos (cacharros, bandejas, tiestos y animales de cermica), la primera amasaba, la segunda daba forma,
la tercera labraba, etc. Por tanto, la produccin se estructur en cuatro lneas de proceso. Cada persona segua
un conjunto de instrucciones normalizadas, diseadas por anticipado para asegurar la coordinacin de todo su
trabajo. Los nuevos ceramistas deban solicitar una reunin con la Sra Bisque si necesitaban hablar con la Sra
Raku. Ante la falta de respuestas en tiempo y forma mediada por los mecanismos burocrticos que la
organizacin impona a sus integrantes los mismos comenzaron a manifestar desgano, se equivocaban cada
vez ms seguido, faltaban, se enfermaban.

Desde luego Cermica S.A. dej de vender a tiendas de artesana; la Sra. Raku slo aceptaba pedidos en
grande, la mayora de los cuales procedan de cadenas de grandes almacenes.

La ambicin de la Sra. Raku no tena lmites, y cuando tuvo la oportunidad de diversificar, as lo hizo.
Primero, azulejos de cermica, despus saneamiento para el bao, y, finalmente ladrillos corrientes. La
empresa se subdividi en tres divisiones: productos de consumo, edificacin e industriales. Desde su oficina en
el piso 55 de la torre de alfarera, la Sra. Raku coordinaba las actividades de las divisiones revisando sus
resultados cada trimestre y actuando personalmente cuando las cifras de ventas y de beneficios descendan de
las presupuestadas. Un da, mientras estaba sentada ante su escritorio examinando los presupuestos, ech
una mirada a los rascacielos circundantes y decidi cambiar la denominacin de su compaa: CERAMICO.

Ms adelante, en sus aos maduros, cuando la Sra. Raku sala de su oficina para presidir la ceremonia
de inauguracin de la hasta la fecha mayor factora de CERAMICO, ella resbal con su bastn, y cay en el
barro. Su sentido de repulsin por haber manchado su vestido fue sbitamente reemplazado por una profunda
nostalgia: ella se dio cuenta que era su primer contacto con la tierra desde sus das en el estudio. Entonces
vino la inmediata revelacin de que hacer cacharros era ms importante que hacer dinero. Y as la organizacin
adopt una nueva misin: la realizacin a mano de hermosos, pero todava funcionales cacharros y se
desarroll una nueva estructura que reflejara esta nueva concepcin. En su ltimo acto como presidenta, la
Sra. Raku convoc una asamblea donde cada uno de los integrantes de la organizacin podra acordar un
nuevo nombre que los representara a todos, sin dejar de lado la historia de la empresa. Terminada la asamblea
se cambi el nombre de la organizacin una vez ms: ahora eran los ALFAREROS DE LA TIERRA.