UNIDAD III

PROCESO DE INEGRACIÓN
DEL CAPITAL HUMANO
MARÍA DE LOURDES
RUIZ TEJEDA
¿Qué es un Puesto?
Un puesto “se define como una
unidad de la organización que
consiste en un grupo de obligaciones
y responsabilidades que lo separan y
distinguen de los demás puestos.
Estas obligaciones y
responsabilidades pertenecen al
empleado que desempeña el puesto
y proporcionan los medios con los
cuales los empleados contribuyen al
logro de los objetivos de una
organización”
Análisis y descripción de
puestos
El análisis de puestos es el procedimiento para
determinar las obligaciones de éstos y las
características de la gente que se contratará para
cubrirlos. Proporciona información que se utiliza
para elaborar las descripciones de los puestos y
las especificaciones del puesto.
Información
Actividades laborales
Recaba la información acerca de las
actividades del puesto actual, como
limpiar, vender, enseñar o pintar.
Estándares de
desempeño
La gerencia utilizará tales estándares
para evaluar a los empleados.
Conductas humanas
Habrá de reunir información sobre las
conductas humanas, como percibir,
comunicar, decidir y redactar.
Contexto del puesto
Incluye información respecto a
cuestiones como las condiciones físicas
para trabajar, el horario laboral y el
contexto social y organizacional; por
ejemplo, la cantidad de personas con
las que el empleado interactuará
normalmente.
Máquinas, herramientas,
equipo y auxiliares de
trabajo
Esta categoría reúne información
referente a las herramientas utilizadas,
los materiales procesados, los
conocimientos manejados o aplicados y
los servicios prestados..
Requisitos humanos
Se refiere a la información acerca de
los requisitos humanos para el
puesto, como los conocimientos o las
habilidades relacionadas con el
trabajo los atributos personales
necesarios.
Descripción de puestos

Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo.

Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades

que lo conforman y distinguen del resto de los puestos en la organización.

La descripción de puestos representa la descripción detallada de las atribuciones o

tareas del puesto, la periodicidad de su realización, los medios para el cumplimiento de
las responsabilidades o tareas y los objetivos
Análisis de puesto

El análisis estudia y determina los

Una vez hecha la requisitos, responsabilidades y
descripción, sigue el condiciones
análisis de puestos

• Se analiza el puesto de acuerdo en • Estas se exigen para el desempeño adecuado

la relación con los requisitos que
impone a su ocupante.
Alcance de la descripción de puesto
Relevancia del análisis de puesto
• La información que se obtenga del análisis de
puestos determina la mayor parte de las actividades
de administración de capital humano, pues varias
áreas de la organización dependen de esta
información.
• Lo patrones utilizan la información del análisis de los
puestos para respaldar varias actividades, de la
administración de recursos humanos. Ejemplo:
• Reclutamiento y selección: aquí proporciona
información acerca de lo que entraña el puesto y las
características humanas que se requieren para
realizar esas actividades.
• Remuneración o compensación: la información
obtenida permite estimar el valor de cada posición y
la remuneración correspondiente. La remuneración
o compensación (como salarios y bonos) en general
depende de aspectos como el grado de estudios y
habilidades requeridas para el puesto.
Relevancia del análisis de puesto

• Capacitación: permite enumerar las obligaciones

específicas y las habilidades requeridas para el trabajo:
por lo tanto la capacitación necesaria.
• Evaluación del desempeño: la evaluación del
desempeño compara la actuación real de cada
empleado con los estándares para su desempeño. Para
hacerlo es necesario conocer las obligaciones y
estándares del puesto: para ello los gerentes utilizan el
análisis de puestos.
• Descubrimiento de obligaciones no asignadas: cuando
nadie se hace cargo de llevar a cabo una función que
es esencial para la eficiencia de la organización
Necesidad legal del
análisis de puesto El art. 25 fracción 3 establece que deberá
tenerse por escrito “el servicio o servicios
que deban prestarse, los que se
determinaran con la mayor precisión
posible”

El art. 47 fracción 11 Dice que el patrón

podrá rescindir el contrato de trabajo, sin
incurrir en responsabilidad, “al
desobedecer el trabajador al patrón o a
sus representantes sin causa justificada,
siempre que se trate del trabajo contratado”.

El art. 134 fracción 4 marca como

obligación de los trabajadores “ejecutar
el trabajo con la intensidad, cuidado y
esmero apropiados y en la forma, tiempo
y lugar convenidos”
Necesidad social del
El hombre moderno pasa una parte
análisis de puesto considerable de su tiempo integrado al
trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas
diarias que destina a ello constituyen un 50%
de la vida que pasa en estado de vigilia, se
hará necesario reflexionar que durante ese
tiempo no puede renunciar a su
personalidad, interés, sentimientos, etc. Y
que por tanto, requerirá que su trabajo
constituya una forma de realización de
sus potencialidades.

Por el contrario las labores que

desempeña le causan ansiedad,
monotonía o simplemente les disgustan,
se tendrá un nombre que ha sido
rebajado a la categoría de componente
de la maquinaria productiva.
Esquema simplificado de los factores de análisis
Estructura del análisis de puestos

Requisitos intelectuales Requisitos físicos

• Comprende las exigencias del puesto en lo • Comprenden la cantidad y la continuidad de la

referente a los requisitos intelectuales que debe energía y del esfuerzo físico e intelectual que se
tener el ocupante para desempeñar adecuadamente requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran
el puesto. Entre los requisitos están los siguientes también, la complexión física que debe tener la
factores específicamente:
ocupante para el buen desempeño. Entre los
• Escolaridad indispensable requisitos físicos se encuentran los siguientes
• Experiencia indispensable factores:
• Adaptabilidad al puesto • Esfuerzo físico requerido
• Iniciativa requerida • Destrezas o habilidades
• Actitudes requeridas • Complexión física requerida
Estructura del análisis de puestos
Responsabilidades adquiridas
• Consideran las responsabilidades que, además del
desempeño normal se sus atribuciones, tiene el
ocupante del puesto en relación con la supervisión
directa de sus subordinados, del material, de las
herramientas o equipo, el patrimonio de la empresa,
dinero, títulos, etc.
• Supervisión de personal
• Material, herramientas o equipo
• Dinero, títulos o documentos
• Relaciones internas o externas
• Información confidencial
Condiciones de trabajo
• Comprenden las condiciones del ambiente en que
se realiza el trabajo, si lo hace desagradable,
adverso o sujeto a riesgos, o si exige del ocupante
una sólida adaptación para mantener la
productividad y el rendimiento en sus funciones.
Evalúan el grado de adaptación de la persona al
ambiente y al equipo de trabajo
• Ambiente laboral
• Riesgos en el trabajo
Hoja de descripción de puestos
DESCRIPCIÖN DE PUESTO
Título del puesto: Fecha de elaboración: Fecha de revisión:
Calve:
Departamento: División:
Descripción genérica:

Descripción especifica:
Métodos de descripción de puestos
• La descripción y el análisis de puestos constituyen
una responsabilidad de línea y una función de staff.
La responsabilidad de proporcionar la información
sobre el puesto es sólo de línea, mientras que la
prestación de los servicios para recopilar y organizar
la información es responsabilidad de la función de
staff, representado por el analista de puestos.
• De este modo el analista de puestos puede ser un
empleado especializado del staff, así como del
departamento en el que se encuentra el puesto que
se va a describir y analizar, e incluso del propio
ocupante del puesto. Eso depende del grado de
calificación de los interesados.
Métodos de descripción de puestos

Características del método de

Método de observación directa observación

• Su empleo es muy eficaz en estudios de micro- • a) Los datos sobre un puesto se obtienen mediante
movimientos, así como de tiempos y métodos. El la observación visual de las actividades del
análisis del puesto se realiza con la observación ocupante, a cargo del analista especializado.
directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio
de sus funciones, mientras el analista de puestos • b) La participación que tiene el analista en la
anota en una “hoja de análisis de puestos” los obtención de los datos es activa, y la del ocupante,
puntos clave de sus observaciones. Es lo más pasiva.
adecuado para trabajadores que realizan
operaciones manuales o de carácter sencillo y
repetitivo.
• Se recomienda complementar con una entrevista.
Métodos de descripción de puestos
Ventajas del método de
observación directa
• a) Veracidad de los datos, en virtud de la unidad de
origen (el analista de puestos) y de que sea ajeno a
los intereses de quien realiza el trabajo.
• b) No requiere la paralización del ocupante del
puesto.
• c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
• d) Correspondencia adecuada entre los datos y la
fórmula básica del análisis de puestos (¿qué hace?,
¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).
Desventajas
• a) Costo elevado, pues para que el método sea
completo se requiere un tiempo prolongado en el
análisis de puestos.
• b) La simple observación, sin el contacto directo y
verbal con el ocupante del puesto, no permite la
obtención de datos de verdad importantes para el
análisis.
• c) Contraindicado para puestos que no sean
sencillos y repetitivos.
Método del
cuestionario El análisis se efectúa al solicitar por escrito
al ocupante del cargo que conteste un
cuestionario para el análisis del puesto,
que analizará su supervisor.

Un requisito de este cuestionario es que

se someta primero a uno de los ocupantes
y a su supervisor para probar la
pertinencia y adecuación de las preguntas,
así como para eliminar los detalles
innecesarios, distorsiones, lagunas o
dudas en las preguntas.
Método del Cuestionario
Características del cuestionario
• a) Los datos se obtienen por medio de un
cuestionario que contesta el ocupante o su superior
para el análisis del puesto.
• b) La participación del analista de puestos en la
obtención de los datos (llenado del cuestionario) es
pasiva, y la del ocupante (quien lo contesta), activa.
Ventajas del cuestionario
• a) Pueden contestar el cuestionario los ocupantes o sus
jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con lo
que se obtiene una visión más amplia del contenido y
sus características, además de contar con la
participación de varios niveles.
• b) Es el método más económico para el análisis de
puestos.
• c) Es el método más completo; el cuestionario puede
distribuirse a todos los ocupantes, quienes lo contestan
y devuelven con relativa rapidez. Esto no ocurre con los
demás métodos para el análisis de puestos.
• d) Es el método ideal para analizar puestos de alto
nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los
ejecutivos
Método del Cuestionario
Desventajas
• a) El cuestionario está contraindicado para puestos
de bajo nivel, en los cuales los ocupantes tengan
dificultad para interpretarlo y responderlo por
escrito.
• b) Exige planeación y realización cuidadosas.
• c) Tiende a ser superficial y distorsionado.
Ventajas del cuestionario
• a) Pueden contestar el cuestionario los ocupantes o sus
jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con lo
que se obtiene una visión más amplia del contenido y
sus características, además de contar con la
participación de varios niveles.
• b) Es el método más económico para el análisis de
puestos.
• c) Es el método más completo; el cuestionario puede
distribuirse a todos los ocupantes, quienes lo contestan
y devuelven con relativa rapidez. Esto no ocurre con los
demás métodos para el análisis de puestos.
• d) Es el método ideal para analizar puestos de alto
nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los
ejecutivos
Método de la entrevista

• El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto.
Si la entrevista está bien estructurada, se obtiene información sobre todos los aspectos del puesto, la
naturaleza y secuencia de las tareas que lo componen, y los porqués y los cuándos.

• Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite resolver dudas. Es el método
preferido entre los responsables de la planeación del análisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en
los mecanismos de colaboración y participación.
• El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar por
medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo
con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.
Método de entrevista
Características del la entrevista
directa
• a) Los datos sobre el puesto se obtienen de una
entrevista, con preguntas y respuestas verbales
entre el analista y el ocupante del puesto.
• b) La participación es activa tanto del analista como
del ocupante del puesto.
Ventajas de la entrevista directa
• a) Recopilación de los datos del puesto por las
personas que mejor lo conocen.
• b) Posibilidad de comentar y aclarar todas las
dudas.
• c) Es el método de mayor conveniencia y el que
proporciona un mayor resultado en el análisis,
debido a la obtención estandarizada y racional de
los datos.
• d) No tiene contraindicación, se puede aplicar a
puestos de cualquier tipo o nivel.
Método de entrevista

Desventajas de la entrevista
directa

• a) Una entrevista mal dirigida puede generar

reacciones negativas en el personal que provoquen
falta de comprensión y no aceptación de sus
objetivos.
• b) Posibilidad de una confusión entre opiniones y
hechos.
• c) Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se
prepara bien.
• d) Costo operacional elevado: se necesitan
analistas con experiencia y detener el trabajo del
ocupante.
Métodos mixtos Es evidente que cada método de análisis
tiene ciertas características, ventajas y
desventajas. Para neutralizar las
desventajas y aprovechar las ventajas, la
opción es utilizar métodos mixtos.

Se trata de combinaciones eclécticas de

dos o más métodos de análisis. Los
métodos mixtos más comunes son:

1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante

del puesto, quien llena el cuestionario y después se
somete a una entrevista rápida, con el cuestionario
como referencia.
2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el
superior, para ampliar y aclarar los datos.
3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
4. Observación directa con el ocupante y entrevista
con el superior
Etapas en el análisis de puestos

Etapa de planeación Etapa de realización

Etapa de Preparación
Etapa de
Planeación 1. Determinar los puestos por describir,
analizar e incluir en el programa de
análisis, sus características, naturaleza,
tipología, etcétera.

2. Elaborar el organigrama de los puestos

para ubicarlos. Al hacerlo, se definen los
siguientes aspectos: nivel jerárquico,
autoridad, responsabilidad y área de
acción.

3. Elaborar el cronograma de trabajo para

especificar por dónde empezará el
programa de análisis. Se puede iniciar con
los niveles superiores para descender
poco a poco a los inferiores, o viceversa,
así como en los niveles intermedios, o se
puede seguir una secuencia horizontal,
por áreas de la empresa.
Etapa de 4. Elegir el o los métodos de análisis. A partir
de la naturaleza y de las características de
los puestos por analizar, se eligen los
Planeación métodos de análisis adecuados. En general
se utilizan varios métodos, pues es difícil que
los puestos presenten naturaleza y
características similares. El método elegido
será el que presente más ventajas, o por lo
menos las menores desventajas en función
de los puestos.

5. Seleccionar los factores de análisis para

estudiar los puestos, con base en dos
criterios conjuntos:

a) Criterio de la generalidad: los factores de

análisis deben estar presentes en la totalidad o
por lo menos en 75% de los puestos por
estudiar, para comparar las características
ideales de los ocupantes. Con un porcentaje
menor, el factor desaparece y deja de ser un
instrumento de comparación adecuado.
b) Criterio de la variedad o discriminación: los
factores de análisis deben variar de acuerdo con
el puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni
uniformes.
Etapa de 6. Dimensionar los factores de
especificación, es decir, determinar la
Planeación amplitud de variación de cada factor dentro
del conjunto de puestos que se pretende
analizar. La amplitud de variación
corresponde a la distancia entre el límite
inferior (o mínimo) y el límite superior (o
máximo) que abarca un factor en relación
con un conjunto de puestos.

7. Graduación de los factores de

especificación, es decir, transformar cada
factor de una variable continua (que puede
asumir cualquier valor dentro de su
intervalo o amplitud de variación) en una
variable discreta o discontinua (que sólo
asume determinados valores que
representan segmentos o franjas dentro
de su amplitud o intervalo de variación).
Etapa de
preparación Es la etapa en la que los analistas
debidamente entrenados preparan los
esquemas y los materiales de trabajo, a
saber:

1. Reclutamiento, selección y capacitación

de los analistas de puestos que
conformarán el equipo de trabajo.
2. Preparación del material de trabajo
(formularios, impresos, materiales,
etcétera).

3. Preparación del ambiente (aclaraciones a

la dirección, gerencia, supervisores y a todo
el personal relacionado con el programa de
análisis de puestos).
4. Obtención de datos previos (nombres de
los ocupantes de los puestos que se van a
analizar, relación de los equipos,
herramientas, materiales, formularios
utilizados por los ocupantes de los puestos).
Etapa de
realización Es la fase en la que se obtienen los datos
de los puestos que se van a analizar y en
la que se redacta el análisis:

1. Obtención de los datos sobre los puestos

mediante el(los) método(s) de análisis
elegido(s) (con el ocupante del puesto o con
el supervisor inmediato).
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis a cargo
del analista de puestos.

4. Presentación de la redacción provisional al

supervisor inmediato, para que la ratifique o
la rectifique. 5. Redacción definitiva del
análisis del puesto.
6. Presentación de la redacción definitiva del
análisis del puesto para su aprobación (ante
el comité de puestos y remuneraciones, el
ejecutivo o el departamento responsable de
su oficialización en la empresa).
Ejemplo de
descripción de
puesto
Reclutamiento de Personal
Reclutamiento
Es un conjunto de técnicas y
procedimientos que se proponen atraer
candidatos potencialmente calificados y
capaces para ocupar puestos dentro de
la organización.
En esencia, es un sistema de
información mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado
de RH oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para que el
reclutamiento sea eficaz, debe atraer un
contingente suficiente de candidatos que
abastezca de manera adecuada el
proceso de selección. Es decir, la función
del reclutamiento es proporcionar la
materia prima básica (candidatos) para el
funcionamiento de la organización.
Reclutamiento

Consiste en la investigación e
intervención sobre las fuentes
El reclutamiento parte de las Es una actividad cuyo objeto
capaces de proveer la
necesidades presentes y futuras inmediato es atraer candidatos de
organización del número
de recursos humanos de la entre quienes elegir a los futuros
suficiente de personas
organización. integrantes de la organización.
necesarias para la consecución
de sus objetivos.
Reclutamiento

Investigación interna de las

necesidades Planeación de personal

• Es una identificación de las necesidades de • La planeación de personal es el proceso de decisión

recursos humanos de la organización de corto,
mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la
organización necesita de inmediato y sus planes de
crecimiento y desarrollo, lo que sin duda implica
nuevos aportes de recursos humanos
• En muchas organizaciones, esa investigación
interna se sustituye por un trabajo más amplio,
denominado planeación de personal.
sobre los recursos humanos indispensables para
alcanzar los objetivos organizacionales en
determinado tiempo. Se trata de anticipar la fuerza
de trabajo y los talentos humanos necesarios para la
actividad organizacional futura.
Investigación Técnicas Investigación
Interna externa

• Lo que la • De • Lo que el
organización reclutamiento mercado de RH
necesita: por emplear puede ofrecer.
Personas Fuentes de
esenciales para reclutamiento
la tarea para localizar e
organizacional identificar
Reclutamiento
interno El reclutamiento interno ocurre cuando la
empresa trata de llenar una determinada
vacante mediante el reacomodo de sus
empleados, con ascensos (movimiento
vertical) o transferencias (movimiento
horizontal), o transferencias con ascensos
(movimiento diagonal).

Así, el reclutamiento interno implica:

• Transferencia.
• Ascenso.
• Transferencia con ascenso.
• Programas de desarrollo de personal.
• Planes de carrera para el personal.

Se basa en datos e informaciones

relacionadas con otros subsistemas:
a) Resultados del candidato interno en los
exámenes de selección cuando ingresó a
la organización.
Reclutamiento
interno b) Resultado en las evaluaciones de
desempeño del candidato interno.

c) Resultado en los programas de

capacitación y entrenamiento en los que
participó el candidato interno.

d) Análisis y descripción tanto del puesto

actual del candidato interno como del
puesto considerado, con objeto de evaluar
las diferencias entre ambos y los
requisitos adicionales necesarios.
Reclutamiento
interno e) Planes de carrera o incluso planes de
movilización de personal para verificar la
trayectoria más adecuada del ocupante
del puesto considerado.

f) Condiciones de promoción del candidato

interno (si está “listo” para su ascenso) y
de reemplazo (si ya hay un sustituto
preparado).

Para que el reclutamiento interno funcione

bien, se necesita una intensa coordinación
del departamento de RH con los demás
departamentos de la empresa.
Reclutamiento interno

Ventajas Desventajas

• Es más económico, evitando gastos • Exigencia de que se tenga potencial de desarrollo}

• Es más rápido evita demoras frecuentes en el • Se puede generar conflicto de interés
reclutamiento externo
• Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, ya • Cuando se administra incorrectamente puede
se conoce al candidato (ya se evaluó) generarse el principio de Peter (demostrar
incompetencia)
• Es una fuente poderosa de motivación para empleados,
posibilidad de crecimiento. • Se puede generar pérdida de creatividad e
• Aprovecha las inversiones de la empresa en la innovación
capacitación del personal.
• Descapitalización de personal.
• Desarrolla de forma saludable el espíritu de
competencia.
Reclutamiento
externo El reclutamiento externo funciona con
candidatos que provienen de fuera.
Cuando hay una vacante, la organización
trata de cubrirla con personas ajenas, es
decir, con candidatos externos atraídos
mediante las técnicas de reclutamiento.

El reclutamiento externo incide en

candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras
organizaciones, mediante una o más de
las técnicas de reclutamiento

Archivos de candidatos, recomendación de

candidatos, carteles o anuncios, contacto con
sindicatos o asociaciones, contactos con
universidades, escuelas y centros de
vinculación, Conferencias, ferias, convenios,
anuncios en periódicos y revistas, agencias
de colocación, reclutamiento por internet.
Reclutamiento externo

Ventajas desventajas

• Lleva sangre nueva y experiencia fresca a la
organización.
• Renueva y enriuquese los recursos humanos de la
organización.
• Aprovecha las inversiones en capacitación y
desarrollo de personal de otras empresas o de los
mismos candidatos.
• Por lo general es más tardado que el reclutamiento
interno.
• Es más caro y exige inversiones y gastos
inmediatos.
• En principio, es menos seguro que el reclutamiento
interno.
• Puede provocar barreras internas.
• Suele afectar a la política de la empresa.
Reclutamiento
Mixto
En la práctica, las empresas no hacen sólo
reclutamiento interno o sólo reclutamiento
externo. Ambos se complementan. Al hacer
un reclutamiento interno es necesario cubrir
la posición actual del individuo que se
desplaza a la posición vacante. Si se
sustituye por otro empleado, esto produce a
su vez una vacante.

Aborda tres procesos:

a) Al principio, reclutamiento externo
seguido de reclutamiento interno, en caso
de que el primero no dé los resultados
deseados.

b) Al principio, reclutamiento interno seguido de

reclutamiento externo, en caso de no obtener los
resultados deseados.
c) Reclutamientos externo e interno simultáneos.
Es el caso en que a la empresa le preocupa
llenar la vacante ya sea por medio de input
(entradas) o mediante transformaciones de
recursos humanos.
Selección de Personal

Concepto Pretende solucionar

• La selección consiste en elegir al hombre adecuado • Adecuación de la persona al trabajo

para el sitio adecuado.
• Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto
• En otras palabras, la selección busca entre los
candidatos reclutados a los más adecuados para los
puestos disponibles con la intención de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal,
así como la eficacia de la organización
Selección

La selección es un proceso de
comparación entre dos variables:
La primera variable la proporciona
por un lado, los criterios de la
la descripción y el análisis del
organización (como los requisitos
puesto o de las habilidades La primera variable se denomina x
del puesto por ocupar o las
requeridas, y la segunda se obtiene y la segunda y
competencias individuales
por la aplicación de las técnicas de
necesarias para la organización), y,
selección.
por el otro, el perfil de los
candidatos que se presentan.
Selección
Selección

La selección como ´proceso de

decisión

• Una vez comparados los requisitos del puesto y los El órgano de selección no
La decisión final de
puede imponer al
de los candidatos, puede ocurrir que algunos departamento solicitante
aceptación o rechazo de los
candidatos es siempre
candidatos tengan requisitos aproximados y quieran que acepte a los candidatos
aprobados en el proceso de
responsabilidad del
proponerse al departamento que solicitó la departamento solicitante.
comparación.
ocupación del puesto.

Así, la selección es siempre

responsabilidad de línea
(de cada jefe) y función de
staff (prestación de los
servicios del departamento
especializado).
Modelos de Selección

Modelo de colocación

• Cuando no se incluye la categoría de rechazo. En

este modelo hay un solo candidato y una sola
vacante, que debe ocupar ese candidato. En otras
palabras, debe admitirse al candidato sin más
trámites.

Modelo de colocación
Un candidato para una C V
vacante
Modelos de Selección

Modelo de selección

• Cuando hay varios candidatos y una sola vacante.

Se compara cada candidato con los requisitos del
puesto, las alternativas con aprobación o rechazo
C

C V
Modelo de colocación
Un candidato para una
vacante C
Diagrama de flujo de un
proceso de
reclutamiento
Modelos de Selección

Modelo de clasificación

• Es un enfoque más amplio y situacional, con varios

candidatos para cada vacante y varias vacantes
para cada candidato.
C V

C V
Modelo de colocación
Un candidato para una
vacante C V
Diagrama de flujo de un
sistema de
reclutamiento y
selección de RH que
muestra el modelo de
clasificación de
candidaturas
Modelos de Selección

Modelo de clasificación

• Para el programa de clasificación existen dos
requisitos:
• Técnicas de selección: capaces de proporcionar
información relacionada con los diferentes puestos y
comparar a los candidatos en relación con los
distintos puestos.
• Modelos de selección: que permitan una ganancia
máxima en las decisiones sobre los candidatos o
simplemente estándares cualitativos de resultados.
• El modelo de clasificación es mejor que los modelos
de colocación y selección en relación con el
aprovechamiento de los candidatos, la eficiencia de
los procesos (porque abarca todos los puestos
vacantes) y la reducción de los costos necesarios
(para evitar la duplicación de gastos).
Bases para la
selección del
Como la selección de RH es un sistema de
personal Esta foto de
comparación y elección, para tener validez
necesita algún estándar o criterio, el cual se
Autor
desconocido
obtiene de los requisitos del puesto vacante;
está bajo así, el punto de partida es la información
licencia CC BY- sobre el puesto o sobre las competencias
NC-ND
individuales que se requieren.

Obtención de información del puesto, esta

se recopila de 6 maneras:

• Análisis de puesto
• Técnicas de incidentes críticos
• Requisición de personal
• Análisis de puestos en el mercado
• Hipótesis de trabajo
Bases para la selección de personal

Aplicación de técnicas de los

Descripción y análisis de puesto: incidentes críticos

• Es la presentación de los aspectos intrínsecos y • Consiste en la anotación sistemática y prudente, a

extrínsecos del puesto. cargo del jefe inmediato, sobre las habilidades y
comportamiento que debe tener la persona que
ocupe el puesto considerado, lo que tendrá como
consecuencia un mejor o peor desempeño del
trabajo.

• Obviamente, tiene el inconveniente de basarse en el

arbitrio del jefe inmediato; además, es difícil definir
lo que este último considera comportamiento
deseable o indeseable.
Bases para la selección de personal

Requisición de personal Análisis de puestos en el mercado

• Consiste en verificar los datos que llenó el jefe • Cuando se trata de algún puesto nuevo sobre el cual
directo en la requisición de personal, con la la empresa no tiene ninguna definición a priori, la
especificación de los requisitos y características que alternativa es verificar en empresas similares
el candidato al puesto debe tener. puestos equiparables, su contenido, los requisitos y
características de quienes los desempeñan.
• Si la empresa no tiene un sistema de análisis de
puestos, el formulario de requisición de personal
debe contar con campos adecuados en los que el
jefe inmediato especifique esos requisitos y
características
Bases para la selección de personal

Competencias individuales,
Hipótesis de trabajo requeridas

• En el caso de que no se pueda utilizar ninguna de • Son las habilidades y competencias que la
las opciones anteriores, sólo queda la hipótesis de organización exige del candidato para ocupar
trabajo, es decir, una idea aproximada del contenido determinada posición.
del puesto y sus exigencias para quien lo
desempeñe (requisitos y características necesarias),
como simulación inicial.
 Obtención de
información como base
para el proceso de
selección
Técnica
Es la técnica de selección más
común en las empresas grandes,
medianas y pequeñas.
Entrevista de Selección
A pesar de carecer de bases
científicas y considerarse la
técnica más imprecisa y
subjetiva, es la que mayor
influencia tiene en la decisión fin
al respecto del candidato.
Es un proceso de comunicación
entre dos o más personas que
interactúan
Según el enfoque de sistemas, el
entrevistado o candidato se
asemeja a una caja negra por
abrir: se le aplican determinados
estímulos (entradas) para
verificar sus reacciones (salidas)
Y establecer así las posibles
relaciones de causa y efecto o
verificar su comportamiento ante
situaciones concretas.
Elección de técnicas de selección

Capacitación de los
entrevistadores

• Para lograr la formación todo entrevistador debe observar los

aspectos siguientes:
• El entrevistador asume un papel de vital importancia
en el proceso. 1. Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos
2. Evitar preguntas capciosas
• Muchas organizaciones investigan la capacitación
de los gerentes y sus equipos para entrevistar 3. Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés
candidatos. 4. Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas
5. Evitar emitir opiniones personales
• El primer paso es eliminar barreras personales y de
prejuicios para permitir la autocorrección y 6. Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la
organización o del empleo
transformar así la entrevista en un instrumento
objetivo de evaluación. 7. Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos,
como bueno, regular o pésimo
8. Durante la entrevista evitar tomar muchas notas para dar más
atención al candidato y no alas anotaciones
Elección de técnicas de selección

Construcción del proceso de la

entrevista

• Según sus habilidades, el entrevistador tiene menor

o mayor libertad en la conducción de la entrevista;
es decir, puede ser estructurada y estandarizada o
bien enteramente libre.
Elección de técnicas de selección

Construcción del proceso de la

entrevista

• Entrevista totalmente estandarizada: es la • Entrevista estandarizada sólo respecto de las

entrevista estructurada, cerrada y directa, con preguntas: las preguntas ya están elaboradas
un guion, que pide respuestas a preguntas pero permiten repuestas abiertas, es decir, libres.
estandarizadas y ya elaboradas.
• El entrevistador recibe una lista (check-list) de
• Es el tipo de entrevista planeada y organizada asuntos que tiene que preguntar y recibe las
para superar las limitaciones de los respuestas del candidato.
entrevistadores.
Elección de técnicas de selección
Construcción del proceso de la
entrevista
• Entrevista dirigida: no se especifican las
preguntas, sino sólo el tipo de respuestas
deseadas. Se aplica únicamente para conocer
ciertos aspectos espontáneos del candidato.
• El entrevistador necesita saber formular
preguntas.
• Entrevista no dirigida: no se especifican las
preguntas ni el tipo de respuestas requeridas. Se
les denominan entrevistas no estructuradas, no
dirigidas, exploratorias, informales, etc.; son
libres por completo, cuyo desarrollo y orientación
queda a cargo de cada entrevistador
Elección de técnicas de selección
Etapas de la entrevista de
selección
• Preparación de la entrevista
❑ El tipo de entrevista (estructurada o libre)
adecuada a los objetivos.
❑ • Lectura preliminar del curriculum vitae del
candidato.
❑ • La mayor cantidad posible de información del
candidato.
❑ • La mayor cantidad posible de información del
puesto
❑ vacante y de las características personales
esenciales que exige.
• Ambiente. La preparación del ambiente es un paso
que merece una atención especial en el proceso de
la entrevista para neutralizar posibles ruidos o
interferencias externas que la perjudiquen.
• Ambiente físico: el lugar físico de la entrevista debe
ser privado y confortable, sin ruido, sin
interrupciones y de carácter particular. Lo ideal es
una sala pequeña, aislada y sin la presencia de
otras personas que interfieran en su desarrollo.
• Ambiente psicológico: el clima de la entrevista debe
ser ameno y cordial, sin recelos ni temores, sin
presiones de tiempo, coacciones ni imposiciones.
Elección de técnicas de selección

Etapas de la entrevista de
selección

• Contenido de la entrevista: constituye la

• Desarrollo de la entrevista
• La entrevista en sí es la etapa fundamental del
proceso, en la cual se intercambia la
información que desean los dos participantes:
el entrevistador y el entrevistado
• Comportamiento del candidato: constituye el
entrevista en sí. Representa el conjunto de
información que el candidato proporciona sobre
sí mismo, su formación, escolaridad, experiencia
profesional, situación familiar, condición
socioeconómica, conocimientos e intereses,
aspiraciones personales, etc.
aspecto formal, es decir, la manera en que el
candidato se comporta y reacciona en
determinada situación, su manera de pensar,
actuar, sentir, su grado de agresividad, de
asertividad, sus motivaciones y ambiciones,
etcétera.
Elección de técnicas de selección
Etapas de la entrevista de
selección
• Cierre de la entrevista
• La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad,
sin timidez ni embarazo. Es una conversación
amable y controlada. Su cierre debe ser
elegante: el entrevistador debe hacer una
señal clara que indique que la entrevista
terminó; asimismo, se le proporciona al
candidato algún tipo de información respecto
de las acciones futuras
• Evaluación del candidato
• Inmediatamente después de que el entrevistado
abandone la sala, el entrevistador debe empezar
con la tarea de evaluarlo.
• Si no hizo anotaciones, debe poner por escrito
los aspectos más importantes. Si utilizó alguna
hoja de evaluación, debe revisarla y llenarla.
• Por último, es necesario tomar decisiones
respecto del candidato: si debe rechazarse o
aceptarse
Elección de técnicas de selección

Pruebas o exámenes de
conocimientos o habilidades

• Las pruebas de conocimientos o habilidades • Clasificación de las pruebas de acuerdo con el

son instrumentos objetivos para evaluar los método
conocimientos y habilidades adquiridos a
• Pruebas orales
través del estudio, la práctica o el ejercicio.
• Escritas
• Buscan medir el grado de conocimiento
profesional o técnico que exige el puesto • De Realización
(nociones de contabilidad, de informática, de
ventas, de tecnología, de producción, etc.) o el
grado de capacidad o habilidad para ciertas
tareas
Elección de técnicas de selección

Pruebas o exámenes de
conocimientos o habilidades

• Clasificación de pruebas de acuerdo con el • Clasificación de pruebas de acuerdo con su

área de conocimientos: forma
• Pruebas generales • Pruebas tradicionales
• Pruebas específicas • Pruebas objetivas
• Opciones múltiples
• Llenar espacios en blanco
• Opciones simples
• Relacionar columnas
• Pruebas mixtas
Elección de técnicas de selección

Pruebas o exámenes de
conocimientos o habilidades

• Test Psicológicos • Clasificación de pruebas de acuerdo con su

forma
• El término test designa un conjunto de
pruebas que valoran el desarrollo mental, • Pruebas tradicionales
aptitudes, habilidades, conocimientos,
• Pruebas objetivas
etcétera.
• Opciones múltiples
• En realidad, el test es una medida de
• Llenar espacios en blanco
desempeño o de realización por medio de
operaciones mentales o manuales, de • Opciones simples
elecciones o de lápiz y papel. • Relacionar columnas
• Pruebas mixtas
Elección de técnicas de selección

Pruebas o exámenes de
conocimientos o habilidades

• Test de personalidad.
• Sirven para analizar los distintos rasgos de la
personalidad, sean determinados por el
carácter (adquiridos o fenotípicos) o por el
temperamento (innatos o genotípicos). Un
rasgo de personalidad es una característica
señalada del individuo capaz de distinguirlo de
los demás.
Evaluación y control
El proceso de selección debe ser eficiente y
de los resultados eficaz. La eficiencia consiste en hacer bien
las cosas: saber entrevistar, aplicar
exámenes de conocimientos válidos y
precisos, dotar al proceso de selección de
rapidez y agilidad, para contar con un mínimo
de costos

La eficacia consiste en obtener resultados

y lograr los objetivos: convocar a los
talentos más destacados para la empresa
y, sobre todo, colaborar para que ésta sea
cada vez mejor con nuevas adquisiciones
de personal.

Para medir la eficiencia se considera:

Costos de personal
Costos de operación
Costos adicionales