PHOENIX CLEVELAND CHICAGO Totales

RENO 10 16 19 120
DENVER 12 14 13 200
PITTSBURGH 18 12 12 160
Totales 140 160 180

PHOENIX CLEVELAND CHICAGO Sumas Totales

RENO 0 120
DENVER 0 200
PITTSBURGH 0 160
Sumas 0 0 0
Totales 140 160 180
La gerencia de la corporación Executive Furniture decidió expandir la capacidad de
producción en su fábrica de Des Moines y disminuir la producción en sus otras fábricas.
También reconoce un cambio de mercado para sus escritorios y revisa los requerimientos en
sus tres almacenes. Formule el problema de transporte con programación lineal y resuélvalo
usando un software.

ALBUQUERQBOSTON CLEVELAND Oferta

DES MOINES 5 4 3 300
EVANSVILLE 8 4 3 150
FORT LAUDERDALE 9 7 5 250
Demanda 200 200 300

ALBUQUERQBOSTON CLEVELAND
DES MOINES 200 50 50 300 <=
EVANSVILLE 0 150 0 150 <=
FORT LAUDERDALE 0 0 250 250 <=
200 200 300
= = =
Demanda 200 200 300 COSTO

FO 5X1.1+4X1.2+3X1.3+8X2.1+4X2.2+3X2.3+9X3.1+7X3.2+5X3.3 MINIMIZAR

OFERTA
X1.1+X1.2+X1.3=300
X2.1+X2.2+X2.3=150
X3.1+X3.2+X3.3=250

DEMANDA
X1.1+X2.1+X3.1=200
X1.2+X2.2+X3.2=200
X1.3+X2.3+X3.3=300
 Oferta
300
150
250

3200

X3.3 MINIMIZAR
9-13 La compañía Hardrock Concrete tiene plantas en tres lugares y trabaja actualmente en tres proyectos de co
importantes, cada uno ubicado en un sitio diferente. El costo de envío por camión cargado de concreto, las capa
requerimientos diarios se muestran en la tabla correspondiente. Formule el problema de transporte con program
resuélvalo usando un software.
9-14 El dueño de Hardrock Concrete decidió aumentar la capacidad de su planta más pequeña (véase el problem
producir 30 cargas de concreto al día en la planta 3, duplicó su capacidad a 60 cargas. Encuentre la nueva soluc
programación lineal y resuélvalo usando un software.

CAPACIDAD
PROYECTO A PROYECTO B PROYECTO C DE PLANTA
PLANTA 1 10 4 11 70
PLANTA 2 12 5 8 50
PLANTA 3 9 7 6 30
REQUERIMIENTOS
DEL PROYECTO 40 50 60 150

PROYECTO A PROYECTO B PROYECTO C SUMA

PLANTA 1 20 50 0 70
PLANTA 2 0 0 50 50
PLANTA 3 20 0 10 30
Suma 40 50 60
= = =
REQUERIMIENTOS
DEL PROYECTO 40 50 60

Costo Total 1040

Celda Nombre Valor Coste

$C$19 PLANTA 1 PROYECTO A 20 0
$D$19 PLANTA 1 PROYECTO B 50 0
$E$19 PLANTA 1 PROYECTO C 0 4
$C$20 PLANTA 2 PROYECTO A 0 1
$D$20 PLANTA 2 PROYECTO B 0 0
$E$20 PLANTA 2 PROYECTO C 50 0
$C$21 PLANTA 3 PROYECTO A 20 0
$D$21 PLANTA 3 PROYECTO B 0 4
$E$21 PLANTA 3 PROYECTO C 10 0

Final Sombra
Celda Nombre Valor Precio
$C$22 Suma PROYECTO A 40 11
$D$22 Suma PROYECTO B 50 5
$E$22 Suma PROYECTO C 60 8
$F$19 PLANTA 1 SUMA 70 -1
$F$20 PLANTA 2 SUMA 50 0
$F$21 PLANTA 3 SUMA 30 -2

Pasaría a tener un costo de -2 x30 = 980

ctualmente en tres proyectos de construcción
ión cargado de concreto, las capacidades diarias y los
oblema de transporte con programación lineal y

nta más pequeña (véase el problema 9.13). En vez de

cargas. Encuentre la nueva solución óptima con

CAPACIDAD
DE PLANTA
<= 70
<= 50
<= 30
150

Coeficiente Aumentar Reducir

10 1 0
4 0 1E+030
11 1E+030 4
12 1E+030 1
5 1E+030 0
8 0 1
9 0 1
7 1E+030 4
6 1 0

Restricción Permisible Permisible

Lado derecho Aumentar Reducir
40 0 20
50 0 20
60 0 50
70 20 0
50 1E+030 0
30 50 0
9-13 La compañía Hardrock Concrete tiene plantas en tres lugares y trabaja actualmente en tres
proyectos de construcción importantes, cada uno ubicado en un sitio diferente. El costo de envío por
camión cargado de concreto, las capacidades diarias y los requerimientos diarios se muestran en la tabla
correspondiente. Formule el problema de transporte con programación lineal y resuélvalo usando un
software.
9-14 El dueño de Hardrock Concrete decidió aumentar la capacidad de su planta más pequeña (véase el
problema 9.13). En vez de producir 30 cargas de concreto al día en la planta 3, duplicó su capacidad a 60
cargas. Encuentre la nueva solución óptima con programación lineal y resuélvalo usando un software.

CAPACIDA
PROYECTO PROYECTO PROYECTO D DE
A B C PLANTA
PLANTA 1 10 4 11 70
PLANTA 2 12 5 8 50
PLANTA 3 9 7 6 60

REQUERIMI
ENTOS DEL
PROYECTO 40 50 60 150

CAPACIDA
PROYECTO PROYECTO PROYECTO D DE
A B C SUMA PLANTA
PLANTA 1 20 50 0 70 <= 70
PLANTA 2 0 0 20 20 <= 50
PLANTA 3 20 0 40 60 <= 60
Suma 40 50 60 150
= = =

REQUERIMI
ENTOS DEL
PROYECTO 40 50 60

Costo Total 980

ente en tres
sto de envío por
muestran en la tabla
élvalo usando un

s pequeña (véase el
có su capacidad a 60
ando un software.
La compañía Krampf Lines Railway se especializa en manejo de carbón. El viernes 13 de
abril, Krampf tenía vagones vacíos en los siguientes pueblos en las cantidades indicadas.
Para el lunes 16 de abril, los siguientes pueblos necesitarán vagones de carbón como sigue.
Usando una gráfica de distancias de ciudad a ciudad para ferrocarriles, el despachador
elabora una tabla de millas para los pueblos anteriores. El resultado se muestra en la tabla
correspondiente. Calcule el mejor envío de vagones de carbón que minimice las millas totales
de los carros que se mueven a los nuevos lugares con programación lineal y resuélvalo
usando un software.

COAL VALLEY COALTOWN COAL JUNCTION COALSBURG OFERTA

MORGANTOWN 50 30 60 70 35
YOUNGSTOWN 20 80 10 90 60
PITTSBURGH 100 40 80 30 25
DEMANDA 30 45 25 20

COAL VALLEY COALTOWN COAL JUNCTION COALSBURG

MORGANTOWN 0 35 0 0 35 <=
YOUNGSTOWN 30 5 25 0 60 <=
PITTSBURGH 0 5 0 20 25 <=
30 45 25 20
= = = =
DEMANDA 30 45 25 20 COSTO
OFERTA
35
60
25

3100
Un fabricante de acondicionadores de aire elabora sus productos para habitaciones en sus
plantas de Houston, Phoenix y Memphis. Los envía a distribuidores regionales en Dallas,
Atlanta y Denver. Los costos de envío varían y la compañía desea encontrar la manera menos
costosa de cumplir con las demandas de cada centro de distribución. Dallas necesita recibir
800 acondicionadores de aire por mes, Atlanta necesita 600 y Denver 200. Houston tiene
disponibles 850 de ellos cada mes, Phoenix tiene 650 y Memphis 300. El costo de envío por
unidad de Houston a Dallas es de $8, a Atlanta es de $12, y a Denver de $10. El costo por
unidad de Phoenix a Dallas es de $10, a Atlanta es de $14 y a Denver es de $9. El costo por
unidad de Memphis a Dallas es de $11, a Atlanta es de $8, y a Denver de $12. ¿Cuántas
unidades deberían enviarse de cada planta a cada centro de distribución regional? ¿Cuál es el
costo total de esto?

Dallas Atlanta Denver Oferta

Houston 8 12 10 850
Phoenix 10 14 9 650
Memphis 11 8 12 300
Demanda 800 600 200

Dallas Atlanta Denver Suma Oferta

Houston 550 300 0 850 <= 850
Phoenix 250 0 200 450 <= 650
Memphis 0 300 0 300 <= 300
Suma 800 600 200
= = =
Demanda 800 600 200

Costo 14700
Finnish Furniture fabrica mesas en instalaciones localizadas en tres ciudades: Reno, Denver y Pittsburgh.
Las mesas se envían luego a tres tiendas ubicadas en Phoenix, Cleveland y Chicago. La gerencia desea
desarrollar un programa de distribución que cumpla con las demandas al menor costo posible. Los costos de
envío por unidad de cada fuente a cada destino se muestran en la siguiente tabla. La oferta disponible es de
120 unidades en Reno, 200 en Denver y 160 en Pittsburgh. Phoenix tiene una demanda de 140 unidades,
Cleveland una demanda de 160 unidades y Chicago de 180 unidades. ¿Cuántas unidades deberían enviarse
de cada instalación de manufactura a cada tienda si se quiere minimizar el costo? ¿Cuál es el costo total?
Finnish Furniture ha experimentado una disminución en la demanda de mesas en Chicago; la demanda cayó
a 150 unidades (véase el problema 9-21). ¿Qué condición especial existiría? ¿Cuál es la solución de costo
mínimo? ¿Habrá unidades que se queden en alguna de las fábricas?

PHOENIX CLEVELAND CHICAGO OFERTA

RENO 10 16 19 120
DENVER 12 14 13 200
PITTSBURG 18 12 12 160
DEMANDA 140 160 180

PHOENIX CLEVELAND CHICAGO OFERTA

RENO 120 0 0 120 ≤ 120
DENVER 20 0 180 200 ≤ 200
PITTSBURG 0 160 0 160 ≤ 160
140 160 180
= = =
DEMANDA 140 160 180 COSTO 5700

b.
PHOENIX CLEVELAND CHICAGO OFERTA
RENO 10 16 19 120
DENVER 12 14 13 200
PITTSBURG 18 12 12 160
DEMANDA 140 160 150

PHOENIX CLEVELAND CHICAGO OFERTA

RENO 120 0 0 120 ≤ 120
DENVER 20 0 150 170 ≤ 200
PITTSBURG 0 160 0 160 ≤ 160
140 160 150
= = =
DEMANDA 140 160 150 COSTO 5310
no, Denver y Pittsburgh.
cago. La gerencia desea
to posible. Los costos de
a oferta disponible es de
manda de 140 unidades,
dades deberían enviarse
Cuál es el costo total?
hicago; la demanda cayó
l es la solución de costo
El estado de Missouri tiene tres compañías importantes generadoras de energía (A, B y C).
Durante los meses de máxima demanda, las autoridades de Missouri autorizan a estas
compañías a unir sus excesos de oferta y distribuirla a compañías de energía independientes,
que no tienen generadores suficientemente grandes para manejar la demanda. La oferta
excesiva se distribuye con base en el costo por kilowatt-hora transmitido. La siguiente tabla
presenta la demanda y la oferta en millones de kilowatts-hora, así como el costo por kilowatt-
hora de transmitir energía eléctrica a cuatro compañías pequeñas en la ciudades W, X, Y y Z:
Encuentre la asignación de transmisión inicial de la oferta de energía en exceso. Después,
encuentre el sistema de distribución de costo mínimo.

W X Y Z OFERTA
A 12 4 9 5 55
B 8 1 6 6 45
C 1 12 4 7 30
DEMANDA 40 20 50 20

W X Y Z
A 0 0 35 20 55 =
B 10 20 15 0 45 =
C 30 0 0 0 30 =
40 20 50 20
= = = =
DEMANDA 40 20 50 20 COSTO
OFERTA
55
45
30

635
Los tres bancos de sangre en Franklin County están coordinados por una oficina central que
facilita la entrega de sangre a cuatro hospitales en la región. El costo por enviar un contenedor
estándar de sangre de cada banco a cada hospital se indica en la tabla correspondiente.
Además, se dan las cifras cada dos semanas de los contenedores en cada banco y cifras cada
dos semanas de los contenedores necesarios en cada hospital. ¿Cuántos envíos deberían
hacer cada dos semanas de cada banco a cada hospital, de manera que se minimicen los
costos de envío totales? Formule la situación del banco de sangre de Franklin County
(problema 9-26) con programación lineal y resuélvalo con un software.

DE/A Hospital 1 Hospital 2 Hospital 3 Hospital 4 OFERTA

BANCO 1 8 9 11 16 50
BANCO 2 12 7 5 8 80
BANCO 3 14 10 6 7 120
DEMANDA 90 70 40 50

DE/A Hospital 1 Hospital 2 Hospital 3 Hospital 4 Suma

BANCO 1 50 0 0 0 50 <=
BANCO 2 10 70 0 0 80 <=
BANCO 3 30 0 40 50 120 <=
Suma 90 70 40 50 250
= = = =
DEMANDA 90 70 40 50 costo
OFERTA
50
80
120

2020
La corporación B. Hall de bienes raíces ha identificado cuatro pequeños edificios de apartamentos donde le gustaría in
acerca a tres compañías para sondear el financiamiento. Como Hall ha sido un buen cliente en el pasado y ha mante
crédito alta en la comunidad, todas están dispuestas a considerar parte o todo el préstamo de hipoteca necesario p
ejecutivos de crédito han establecido diferentes tasas de interés sobre cada propiedad (las tasas difieren por las área
edificio,las condiciones de la propiedad y el deseo de cada compañía de financiar edificios de diferentes tamaño
asignado un tope sobre el total que prestaría a Hall. Esta información se resume en la tabla correspondiente. Cada edi
igualmente atractivo como inversión para Hall, de modo que ha decidido comprar todos los edificios posibles con la
¿Con cuál de las compañías crediticias debería tramitar su préstamo para comprar qué edificios? Puede tener financi
compañía sobre la misma propiedad.

HILL ST. BANKS ST. PARK AVE. DRURY LANEOFERTA

FIRST HOMESTEAD 8 8 10 11 80,000
COMMONWEALTH 9 10 12 10 100,000
WASHINGTON FEDERAL 9 11 10 9 120,000
DEMANDA 60,000 40,000 130,000 70,000

HILL ST. BANKS ST. PARK AVE. DRURY LANEOFERTA

FIRST HOMESTEAD 0 40,000 40,000 0 80,000
COMMONWEALTH 60,000 0 0 40,000 100,000
WASHINGTON FEDERAL 0 0 90,000 30,000 120,000
DEMANDA 60,000 40,000 130,000 70,000
= = = =
60,000 40,000 130,000 70,000

COSTO
 amentos donde le gustaría invertir. La señora Hall se
nte en el pasado y ha mantenido una puntuación de
mo de hipoteca necesario para cada propiedad. Los
as tasas difieren por las áreas donde se encuentra el
ificios de diferentes tamaños) y cada compañía ha
a correspondiente. Cada edificio de apartamentos es
los edificios posibles con la menor tasa de interés.
dificios? Puede tener financiamientos de más de una

<= 80,000
<= 100,000
<= 120,000

= 2,830,000
El gerente de producción de la compañía J. Mehta está planeando una serie de periodos de producción
de 1 mes para tarjas (fregaderos) de acero inoxidable. La demanda de los siguientes cuatro meses se
muestra en la tabla que sigue: La empresa Metha normalmente fabrica 100 tarjas de acero inoxidable
en un mes. Esto se hace durante las horas de producción regulares a un costo de $100 por tarja. Si la
demanda en cualquier mes no puede satisfacerse con la producción regular, el gerente de producción
tiene otras tres opciones: 1. puede producir hasta 50 tarjas más por mes con tiempo extra, pero a un
costo de $130 por tarja; 2. puede comprar un número limitado de tarjas a un competidor amistoso para
reventa (el número máximo de compras externas durante cuatro meses es de 450 tarjas, a un costo de
$150 cada una); o bien, 3. puede satisfacer la demanda de lo que tiene en su almacén. El costo
mensual de mantener el inventario es de $10 por tarja. No se permiten órdenes sin surtir (pendientes)
por faltantes. El inventario disponible al inicio del mes 1 es de 40 tarjas. Formule el problema de
producción de J. Metha con programación lineal y resuélvalo con un software.

DEMANDA DE
TARJAS DE ACERO
MES INOXIDABLE
1 120
2 160
3 240
4 100

X1; X2, X3; X4 cantidad a producir en los meses 1 a 4

E1; E2; E3; E4 cantidad a producir en hs. Extra en los meses 1 a 4
I0; I1; I2; I3; I4 inventario final en los meses 0 a 4
T1; T2; T3; T4 cantidad a comprar al competidor en los meses 1 a 4

F.O Minimizar Costo = 100(X1 + X2 + X3 + X4) + 130 (E1 + E2 + E3 + E4) + 150(T1 + T2 + T3 + T4) + 10(I0+I1+
s.a.

X1+T1+E1-80=I1
I1+X2+T2+E2-160=I2
I2+X3+T3+E3-240=I3
I3+X4+E4+T4-100=I4
X1;X2;X3;X4<=100
E1;E2;E3;E4<=50
T1+T2+T3+T4<=450

X1 X2 X3 X4 E1 E2 E3
Óptimo 100 100 100 100 50 50 50
F. Objetivo 100 100 100 100 130 130 130

Demanda Mes 1 1 1
Demanda Mes 2 1 1
Demanda Mes 3 1 1
Demanda Mes 4 1
Capacidad Prod M1 1
Capacidad Prod M2 1
Capacidad Prod M3 1
Capacidad Prod M4 1
Cap. Prod. HE M1 1
Cap. Prod. HE M2 1
Cap. Prod. HE M3 1
Cap. Prod. HE M4
Cap. Compra ext Total
 odos de producción
s cuatro meses se
e acero inoxidable
100 por tarja. Si la
nte de producción
extra, pero a un
idor amistoso para
arjas, a un costo de
én. El costo
surtir (pendientes)
problema de

+ T2 + T3 + T4) + 10(I0+I1+I2+I3+I4)

E4 T1 T2 T3 T4 I1 I2 I3 I4
0 0 0 30 0 70 60 0 0 Costo
130 150 150 150 150 10 10 10 10 65300

1 -1 80 = 80
1 1 -1 160 = 160
1 1 -1 240 = 240
1 1 1 -1 100 = 100
100 <= 100
100 <= 100
100 <= 100
100 <= 100
 50 <= 50
50 <= 50
50 <= 50
1 0 <= 50
1 1 1 1 30 <= 450
 1 2 3 4 5
C53 $0.10 $0.12 $0.13 $0.11 $0.10
C81 0.05 0.06 0.04 0.08 0.04
D5 0.32 0.40 0.31 0.30 0.42
D44 0.17 0.14 0.19 0.15 0.10
E2 0.06 0.07 0.10 0.05 0.08
E35 0.08 0.10 0.12 0.08 0.09
G99 0.55 0.62 0.61 0.70 0.62
1 1 1 1 1
 6 7 8
$0.06 $0.16 $0.12 1
0.09 0.06 0.06 1
0.35 0.36 0.49 1
0.16 0.19 0.12 1
0.10 0.11 0.05 1
0.10 0.09 0.06 1
0.63 0.65 0.59 1
1 1 1
Auto Top Carriers de Ashley mantiene actualmente plantas en Atlanta y Tulsa, que
abastecen centros de distribución importantes en Los Ángeles y Nueva York. Debido a
una demanda creciente, Ashley decidió abrir una tercera planta y limitó sus opciones a
una de dos ciudades: Nueva Orleans o Houston. Los costos de producción y distribución
pertinentes, al igual que las capacidades de las plantas y las demandas de los centros se
muestran en la tabla correspondiente. ¿Cuál de lasposibles plantas nuevas debería
abrirse? Formule y resuelva los programas lineales para ayudar a Auto Top Carriers de
Ashley (véase el problema 9-32) a determinar dónde abrir la nueva planta. ¿Cuál es la
diferencia en costos para las dos ciudades?

Costos transporte
LOS NUEVA Costo por
OFERTA
ANGELES YORK unidad
ATLANTA 8 5 600 6
TULSA 4 7 900 5
NUEVA ORLEANS 5 6 500 4 (anticipado)
HOUSTON 4 6 500 3 (anticipado)
DEMANDA 800 1200

Costos totales

LOS NUEVA
OFERTA
ANGELES YORK
ATLANTA 14 11 600 ATLANTA
TULSA 9 12 900 TULSA
NUEVA ORLEANS 9 10 500 HOUSTON
HOUSTON 7 9 500 NUEVA ORL
DEMANDA 800 1200 DEMANDA

Planta NO

LOS ANGEL NUEVA YOR Suma OFERTA

ATLANTA 0 600 600 <= 600
TULSA 800 100 900 <= 900
NUEVA ORLEANS 0 500 500 <= 500
Suma 800 1200
= =
DEMANDA 800 1200 Costo 20,000.00

Planta Houston

LOS ANGEL NUEVA YOR Suma OFERTA

ATLANTA 0 600 600 <= 600
TULSA 800 100 900 <= 900
HOUSTON 0 500 500 <= 500
Suma 800 1200
= =
DEMANDA 800 1200 Costo 19,500.00 Debe abrirse en Houston
 LOS NUEVA
OFERTA
ANGELES YORK
14 11 600
9 12 900
7 9 500
9 10 500
800 1200

ebe abrirse en Houston

Marc Smith, vicepresidente de operaciones de HHN, Inc., un fabricante de gabinetes para conexiones
telefónicas, no podrá cumplir con el pronóstico de 5 años debido a la capacidad limitada en las tres plantas
existentes, que están en Waterloo, Pusan y Bogotá. Usted, como su eficaz asistente, recibe la información de
que por las restricciones de capacidad existentes y la expansión del mercado global de gabinetes HHN, se
agregará una nueva planta a las tres actuales. El departamento de bienes raíces recomienda a Marc dos sitios
como buenos por su estabilidad política y tasa de cambio aceptable: Dublín, Irlanda, y Fontainebleau, Francia.
Marc le sugiere que tome los datos correspondientes (de la siguiente página) y determine dónde ubicar la
cuarta planta con base en los costos de producción y los costos de transporte. ¿Cuál es el mejor lugar?

LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
ÁREA DE MERCADO WATERLOO PUSAN BOGOTÁ FONTAINEBLEAU DUBLÍN
Canadá
Demanda, 4.000
Costo de producción 50 30 40 50 45
Costo de transporte 10 25 20 25 25
Sudamérica
Demanda, 5.000
Costo de producción 50 30 40 50 45
Costo de transporte 20 25 10 30 30
Cuenca
Demanda, 10.000
Costo de producción 50 30 40 50 45
Costo de transporte 25 10 25 40 40
Europa
Demanda, 5.000
Costo de producción 50 30 40 50 45
Costo de transporte 25 40 30 10 20
Capacidad 8000 2000 5000 9000 9000

Canadá Sudamérica Cuenca Europa Cap.

WATERLOO 60 70 75 75 8000
PUSAN 55 55 40 70 2000
BOGOTÁ 60 50 75 70 5000
FONTAINEBLEAU 75 80 90 60 9000
DUBLÍN 70 75 85 65 9000
Demanda 4000 5000 10000 5000

FONTAINEBLEAU

Canadá Sudamérica Cuenca Europa Cap.

WATERLOO 60 70 75 75 8000
PUSAN 55 55 40 70 2000
BOGOTÁ 60 50 75 70 5000
FONTAINEBLEAU 75 80 90 60 9000
Demanda 4000 5000 10000 5000

Canadá Sudamérica Cuenca Europa Suma

WATERLOO 4000 0 4000 0 8000
PUSAN 0 0 2000 0 2000
BOGOTÁ 0 5000 0 0 5000
FONTAINEBLEAU 0 0 4000 5000 9000
Suma 4000 5000 10000 5000
= = = =
Demanda 4000 5000 10000 5000 Costo

DUBLÍN

Canadá Sudamérica Cuenca Europa Cap.

WATERLOO 60 70 75 75 8000
PUSAN 55 55 40 70 2000
BOGOTÁ 60 50 75 70 5000
DUBLÍN 70 75 85 65 9000
Demanda 4000 5000 10000 5000

Canadá Sudamérica Cuenca Europa Cap.

WATERLOO 60 70 75 75 8000
PUSAN 55 55 40 70 2000
BOGOTÁ 60 50 75 70 5000
DUBLÍN 70 75 85 65 9000
Demanda 4000 5000 10000 5000

Canadá Sudamérica Cuenca Europa Suma

WATERLOO 4000 0 4000 0 8000
PUSAN 0 0 2000 0 2000
BOGOTÁ 0 5000 0 0 5000
DUBLÍN 0 0 4000 5000 9000
Suma 4000 5000 10000 5000
= = = =
Demanda 4000 5000 10000 5000 Costo
 para conexiones
da en las tres plantas
recibe la información de
de gabinetes HHN, se
omienda a Marc dos sitios
y Fontainebleau, Francia.
mine dónde ubicar la
es el mejor lugar?

Cap.
<= 8000
<= 2000
<= 5000
<= 9000

1,530,000.00

Cap.
<= 8000
<= 2000
<= 5000
<= 9000

1,535,000.00
La corporación Don Levine está considerando agregar
una planta adicional a sus tres instalaciones actuales en
Decatur, Minneapolis y Carbondale. Considera tanto San
Louis como San Louis Este. Evaluando tan solo los costos
de transporte por unidad mostrados en las tablas
correspondientes de la siguiente página, ¿qué lugar es
mejor?

Desde las plantas existentes

A DECATUR MINNEAPOLIS CARBONDALE DEMANDA A
Blue Earth 20 17 21 250 Blue Earth
Ciro 25 27 20 200 Ciro
Des Moines 22 25 22 350 Des Moines
Capacidad 300 200 150 Capacidad

St. Louis del Este

A DECATUR MINNEAPOLIS CARBONDALE St. Louis del DEMANDA

Blue Earth 20 17 21 29 250
Ciro 25 27 20 30 200
Des Moines 22 25 22 30 350
Capacidad 300 200 150 150

A DECATUR MINNEAPOLIS CARBONDALE St. Louis del Suma

Blue Earth 50 200 0 0 250 =
Ciro 0 0 150 50 200 =
Des Moines 250 0 0 100 350 =
Suma 300 200 150 150 800
<= <= <= <=
Capacidad 300 200 150 150 Costo

St. Louis

A DECATUR MINNEAPOLIS CARBONDALE St. Louis DEMANDA

Blue Earth 20 17 21 27 250
Ciro 25 27 20 28 200
Des Moines 22 25 22 31 350
Capacidad 300 200 150 150

A DECATUR MINNEAPOLIS CARBONDALE St. Louis Suma

Blue Earth 0 200 0 50 250 =
Ciro 0 0 100 100 200 =
Des Moines 300 0 50 0 350 =
Suma 300 200 150 150 800
<= <= <= <=
Capacidad 300 200 150 150 Costo
DESDE PLANTAS PROPUESTAS
St. Louis del Este St. Louis
29 27
30 28
30 31
150 150

DEMANDA
250
200
350

17,400.00

DEMANDA
250
200
350

17,250.00
Con los datos del problema 9-35 y los costos unitarios de
producción mostrados en la siguiente tabla, ¿qué lugar da el
menor costo?

COSTOS DE
LUGAR PRODUCCIÓN
Decatur 50
Minneapolis 60
Carbondale 70
San Louis del Este 40
San Louis 50

St. Louis del Este

A DECATUR MINNEAPOLICARBONDALSt. Louis del DEMANDA

Blue Earth 70 77 91 69 250
Ciro 75 87 90 70 200
Des Moines 72 85 92 70 350
Capacidad 300 200 150 150

A DECATUR MINNEAPOLICARBONDALSt. Louis del Suma

Blue Earth 0 100 150 0 250
Ciro 100 100 0 0 200
Des Moines 200 0 0 150 350
Suma 300 200 150 150 800
<= <= <= <=
Capacidad 300 200 150 150

St. Louis

A DECATUR MINNEAPOLICARBONDALSt. Louis DEMANDA

Blue Earth 70 77 91 77 250
Ciro 75 87 90 78 200
Des Moines 72 85 92 81 350
Capacidad 300 200 150 150

A DECATUR MINNEAPOLICARBONDALSt. Louis Suma

Blue Earth 0 100 150 0 250
Ciro 0 100 0 100 200
Des Moines 300 0 0 50 350
Suma 300 200 150 150 800
<= <= <= <=
Capacidad 300 200 150 150
 DEMANDA
= 250
= 200
= 350

Costo 199,900.00

DEMANDA
= 250
= 200
= 350

Costo 200,650.00
En un taller en operación se pueden realizar cuatro trabajos en
cualquiera de cuatro máquinas. Las horas requeridas para cada
trabajo en cada máquina se presentan en la siguiente tabla. El
supervisor de planta desea asignar trabajos, de manera que se
minimice el tiempo total. Encuentre la mejor solución.

MÁQUINA
TAREA W X Y Z
A12 10 14 16 13
A15 12 13 15 12
B2 9 12 12 11
B9 14 16 18 16

MÁQUINA
TAREA W X Y Z Suma Demanda
A12 1 0 0 0 1 1
A15 0 0 0 1 1 1
B2 0 0 1 0 1 1
B9 0 1 0 0 1 1
Suma 1 1 1 1 1
Capacidad 1 1 1 1 Tiempo 50
Llegan cuatro automóviles al taller de reparación de Bubba para varios tipos de trabajos: desde una
transmisión averiada hasta un ajuste de frenos. El nivel de experiencia de los mecánicos varía
considerablemente y Bubba quiere minimizar el tiempo requerido para completar todos los trabajos. Estima
el tiempo en minutos para que cada mecánico termine cada trabajo. Billy puede terminar el trabajo 1 en 400
minutos, el trabajo 2 en 90 minutos, el trabajo 3 en 60 minutos y el trabajo 4 en 120 minutos. Taylor
terminará el trabajo 1 en 650 minutos, el trabajo 2 en 120 minutos, el trabajo 3 en 90 minutos y el trabajo 4
en 180 minutos. Mark puede terminar trabajo 1 en 480 minutos, el trabajo 2 en 120 minutos, el trabajo 3 en
80 minutos y el trabajo 4 en 180 minutos. John terminará el trabajo 1 en 500 minutos, el trabajo 2 en 110
minutos, el trabajo 3 en 90 minutos y el trabajo 4 en 150 minutos. Cada mecánico debe asignarse a solo uno
de los trabajos. ¿Cuál es el tiempo total mínimo requerido para terminar los cuatro trabajos? ¿Quién debería
asignarse a cada trabajo?

TRABAJO 1 TRABAJO2 TRABAJO 3 TRABAJO 4 OFERTA

BILLY 400 90 60 120 1
TAYLOR 650 120 90 180 1
MARK 480 120 80 180 1
JOHM 500 110 90 150 1
DEMANDA 1 1 1 1

TRABAJO 1 TRABAJO2 TRABAJO 3 TRABAJO 4 OFERTA

BILLY 1 0 0 0 1 =
TAYLOR 0 1 0 0 1 =
MARK 0 0 1 0 1 =
JOHM 0 0 0 1 1 =
DEMANDA 1 1 1 1
= = = =
1 1 1 1 COSTO =
ajos: desde una
icos varía
os los trabajos. Estima
inar el trabajo 1 en 400
minutos. Taylor
minutos y el trabajo 4
minutos, el trabajo 3 en
, el trabajo 2 en 110
be asignarse a solo uno
abajos? ¿Quién debería

1
1
1
1

750
Los equipos de ampáyeres de béisbol se encuentran en cuatro ciudades donde
darán inicio series de tres juegos. Cuando los juegos terminen, los ampáyeres
deberán trabajar en juegos en otras cuatro ciudades. Las distancias (en millas)
de cada ciudad donde se encuentran trabajando los equipos a las ciudades
donde
comenzarán los nuevos juegos se indican en la siguiente tabla: La X indica que
el equipo que está en Oakland no se puede enviar a Toronto. Determine cuál
equipo debería ir a cada ciudad para minimizar la distancia total recorrida.
¿Cuántas millas se recorrerán si se realizan estas asignaciones?

DE KANSAS CHICAGO DETROIT TORONTO

Seattle 1500 1730 1940 2070
Arlington 460 810 1020 1270
Oakland 1500 1850 2080 X
Baltimore 960 610 400 330

DE KANSAS CHICAGO DETROIT TORONTO Suma Oferta

Seattle 0 0 1 0 1 1
Arlington 0 1 0 0 1 1
Oakland 1 0 0 1 1
Baltimore 0 0 0 1 1 1
Suma 1 1 1 1
Demanda 1 1 1 1 Distancia 4580
En el problema 9-39 se encontró la distancia mínima
recorrida. Para saber cuánto mejor es esta solución
que las asignaciones que pudieran hacerse,
encuentre las asignaciones que darían la distancia
máxima recorrida. Compare esta distancia total con la
distancia encontrada en el problema 9-39.

DE KANSAS CHICAGO DETROIT TORONTO

Seattle 1500 1730 1940 2070
Arlington 460 810 1020 1270
Oakland 1500 1850 2080 X
Baltimore 960 610 400 330

DE KANSAS CHICAGO DETROIT TORONTO Suma Oferta

Seattle 0 1 0 0 1 1
Arlington 0 0 0 1 1 1
Oakland 0 0 1 1 1
Baltimore 1 0 0 0 1 1
Suma 1 1 1 1
Demanda 1 1 1 1 Distancia 6040
Roscoe Davis, presidente del departamento de negocios de una universidad, ha decidido
aplicar un método nuevo para asignar a profesores a los cursos del siguiente semestre.
Como criterio para juzgar quién debe enseñar cada curso, el señor Davis revisa las
evaluaciones de profesores (hechas por estudiantes) de los dos años anteriores. Como
cada uno de los cuatro profesores ha enseñado los cuatro cursos en algún momento
durante los dos años, Davis puede registrar una puntuación del curso para cada profesor.
Las puntuaciones se muestran en la tabla que sigue. Encuentre la mejor asignación de
profesores para los cursos que maximice la puntuación general de enseñanza.

PROFESOR ESTADÍSTICA ADMINISTRACIÓN FINANZAS ECONOMÍA

Anderson 90 65 95 40
Sweeney 70 60 80 75
Williams 85 40 80 60
McKinney 55 80 65 55

PROFESOR ESTADÍSTICA ADMINISTRACIÓN FINANZAS ECONOMÍA Suma

Anderson 0 0 1 0 1
Sweeney 0 0 0 1 1
Williams 1 0 0 0 1
McKinney 0 1 0 0 1
Suma 1 1 1 1
Necesidad 1 1 1 1 Asig.
Disponibilidad
1
1
1
1

335
 La gerente del hospital St. Charles General debe asignar jefe de enfermería en cuatro
departamentos recién establecidos: urología, cardiología, ortopedia y obstetricia. Anticipando
este problema de asignación de personal, contrató a cuatro enfermeros(as): Hawkins,
Condriac, Bardot y Hoolihan. Por su confianza en el análisis cuantitativo para resolver
problemas, la gerente entrevista a cada enfermero(a); considera sus antecedentes,
personalidad y talentos; y desarrolla una escala de costos de 0 a 100 que usará en la
asignación. Un 0 para Bardot al asignarse a la unidad de cardiología implica que su
desempeño sería perfectamente adecuado para la tarea. Por otro lado, un valor cercano a 100
implica que no es la adecuada para esa unidad. La tabla siguiente presenta todo el conjunto de
cifras de costos que la gerente del hospital sintió que representaban todas las asignaciones
posibles. ¿Cuál enfermero(a) debe asignarse a qué unidad?

UROLOGÍA CARDIOLOGÍORTOPEDIA OBSTETRICI OFERTA

Hawkins 28 18 15 75 1
Condriac 32 48 23 38 1
Bardot 51 36 24 36 1
Hoolihan 25 38 55 12 1
DEMANDA 1 1 1 1

UROLOGÍA CARDIOLOGÍORTOPEDIA OBSTETRICI OFERTA

Hawkins 0 1 0 0 1 <=
Condriac 1 0 0 0 1 <=
Bardot 0 0 1 0 1 <=
Hoolihan 0 0 0 1 1 <=
DEMANDA 1 1 1 1
= = = =
1 1 1 1 COSTO =
 1
1
1
1

86
La compañía Gleaming acaba de desarrollar un nuevo jabón líquido para losa y está
preparando una campaña promocional en televisión nacional. La empresa decidió
programar una serie de comerciales de 1 minuto durante las horas pico de audiencia
de amas de casa, entre 1 y 5 P.M. Para llegar a la audiencia más amplia posible,
Gleaming quiere programar un comercial en cada una de las cuatro cadenas
televisivas durante cada bloque de 1 hora. La exposición de cada hora, que representa
el número de televidentes por cada $1,000 gastados, se indica en la siguiente tabla.
¿Cuáles cadenas deberían programarse cada hora para proporcionar la máxima
audiencia?

HORAS A B C INDEPENDIENTE
1–2 PM 27.1 18.1 11.3 9.5
2–3 PM 18.9 15.5 17.1 10.6
3–4 PM 19.2 18.5 9.9 7.7
4–5 PM 11.5 21.4 16.8 12.8

HORAS A B C INDEPENDIENTE Suma

1–2 PM 1 0 0 0 1
2–3 PM 0 0 1 0 1
3–4 PM 0 1 0 0 1
4–5 PM 0 0 0 1 1
Suma 1 1 1 1
Asig. 1 1 1 1 Audiencia
Asig.
1
1
1
1

75.5
La compañía Patricia García fabrica siete productos médicos nuevos. Cada una de
las ochos plantas de García puede agregar un producto más a sus líneas actuales
de dispositivos médicos. Los costos unitarios de manufactura para producir las
partes en las ocho plantas se muestran en la tabla correspondiente. ¿Cómo debería
García asignar los nuevos productos a las plantas para minimizar los costos de
manufactura?

1 2 3 4 5 6
C53 0.1 0.12 0.13 0.11 0.1 0.06
C81 0.05 0.06 0.04 0.08 0.04 0.09
D5 0.32 0.4 0.31 0.3 0.42 0.35
D44 0.17 0.14 0.19 0.15 0.1 0.16
E2 0.06 0.07 0.1 0.05 0.08 0.1
E35 0.08 0.1 0.12 0.08 0.09 0.1
G99 0.55 0.62 0.61 0.7 0.62 0.63
Nuevo Producto 0 0 0 0 0 0

1 2 3 4 5 6
C53 0 0 0 0 0 1
C81 0 0 1 0 0 0
D5 0 0 0 1 0 0
D44 0 0 0 0 1 0
E2 0 1 0 0 0 0
E35 0 0 0 0 0 0
G99 1 0 0 0 0 0
Nuevo Producto 0 0 0 0 0 0
Suma 1 1 1 1 1 1
Disponib. 1 1 1 1 1 1
 7 8
0.16 0.12
0.06 0.06
0.36 0.49
0.19 0.12
0.11 0.05
0.09 0.06
0.65 0.59
0 0

7 8 Suma Demanda
0 0 1 1
0 0 1 1
0 0 1 1
0 0 1 1
0 0 1 1
0 1 1 1
0 0 1 1
1 0 1 1
1 1
1 1 Costo Unit. T 1.18
 La tripulación de astronautas de la NASA en la actualidad incluye a 10 especialistas de misión con doctorado en
astromedicina. Se asignará uno de ellos a cada uno de 10 vuelos programados en los siguientes nueve
especialistas de misión son responsables de realizar experimentos científicos y médicos en el espacio; o bie
retirar o reparar satélites. El jefe de astronautas, un antiguo miembro de la tripulación con tres misiones en su
que decidir quién debería asignarse y capacitarse para cada una de las muy diferentes misiones. Está
astronautas con educación médica son más apropiados para las misiones con experimentos biológicos o méd
que quienes tienen orientación de ingeniería o física son más adecuados para otros tipos de misiones. El je
astronauta una puntuación en una escala de 1 a 10 para cada misión posible, donde 10 es un ajuste perfecto p
1 es nada adecuado. Tan solo se asigna un especialista a cada vuelo y ninguno se asigna de nuevo, hasta
demás hayan volado por lo menos una vez.
a) ¿Quién debería asignarse a qué vuelo?
b) La NASA acaba de recibir la notificación de que Anderson se casa en febrero y ese mes le otorgan un recorri
muy buscado por Europa. (Su intención es llevar a su esposa y aprovechar el viaje también como luna de
cambios provoca esto en el programa final?
c) Certo se queja de que no calificaron bien sus misiones de enero. Ambas calificaciones deberían ser 10, le as
que está de acuerdo y recalcula el programa. ¿Ocurren cambios en el programa establecido en el inciso b)?
d) ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de este enfoque de programación?

a. ASTRONAUTA 12-Jan 27-Jan 5-Feb 26-Feb 26-Mar 12-Apr

Vincze 9 7 2 1 10 9
Veit 8 8 3 4 7 9
Anderson 2 1 10 10 1 4
Herbert 4 4 10 9 9 9
Schatz 10 10 9 9 8 9
Plane 1 3 5 7 9 7
Certo 9 9 8 8 9 1
Moses 3 2 7 6 4 3
Brandon 5 4 5 9 10 10
Drtina 10 10 9 7 6 7

ASTRONAUTA 12-Jan 27-Jan 5-Feb 26-Feb 26-Mar 12-Apr

Vincze 0 0 0 0 1 0
Veit 0 0 0 0 0 1
Anderson 0 0 0 1 0 0
Herbert 0 0 1 0 0 0
Schatz 0 1 0 0 0 0
Plane 0 0 0 0 0 0
Certo 0 0 0 0 0 0
Moses 0 0 0 0 0 0
Brandon 0 0 0 0 0 0
Drtina 1 0 0 0 0 0
Suma 1 1 1 1 1 1
Asig. 1 1 1 1 1 1

b. No hay cambios
c.
ASTRONAUTA 12-Jan 27-Jan 5-Feb 26-Feb 26-Mar 12-Apr
Vincze 9 7 2 1 10 9
Veit 8 8 3 4 7 9
Anderson 2 1 10 10 1 4
Herbert 4 4 10 9 9 9
Schatz 10 10 9 9 8 9
Plane 1 3 5 7 9 7
Certo 10 10 8 8 9 1
Moses 3 2 7 6 4 3
Brandon 5 4 5 9 10 10
Drtina 10 10 9 7 6 7

ASTRONAUTA 12-Jan 27-Jan 5-Feb 26-Feb 26-Mar 12-Apr

Vincze 0 0 0 0 1 0
Veit 0 0 0 0 0 1
Anderson 0 0 0 1 0 0
Herbert 0 0 1 0 0 0
Schatz 1 0 0 0 0 0
Plane 0 0 0 0 0 0
Certo 0 0 0 0 0 0
Moses 0 0 0 0 0 0
Brandon 0 0 0 0 0 0
Drtina 0 1 0 0 0 0
Suma 1 1 1 1 1 1
Asig. 1 1 1 1 1 1
e misión con doctorado en astrofísica o
en los siguientes nueve meses. Los
icos en el espacio; o bien, de lanzar,
n con tres misiones en su haber, tiene
erentes misiones. Está claro que los
mentos biológicos o médicos; en tanto
tipos de misiones. El jefe da a cada
0 es un ajuste perfecto para la tarea y
asigna de nuevo, hasta que todos los

mes le otorgan un recorrido publicitario

e también como luna de miel). ¿Qué

es deberían ser 10, le asegura al jefe,

ecido en el inciso b)?

1-May 9-Jun 20-Aug 19-Sep

8 9 2 6
7 7 4 4
7 6 6 7
1 2 3 4
1 1 1 1
10 10 9 2
1 2 2 9
9 7 7 9
5 4 9 8
5 4 8 8

1-May 9-Jun 20-Aug 19-Sep Suma Disp.

0 0 0 0 1 1
0 0 0 0 1 1
0 0 0 0 1 1
0 0 0 0 1 1
0 0 0 0 1 1
0 1 0 0 1 1
0 0 0 1 1 1
1 0 0 0 1 1
0 0 1 0 1 1
0 0 0 0 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1 Puntaje 96

1-May 9-Jun 20-Aug 19-Sep

8 9 2 6
7 7 4 4
7 6 6 7
1 2 3 4
 1 1 1 1
10 10 9 2
1 2 2 9
9 7 7 9
5 4 9 8
5 4 8 8

1-May 9-Jun 20-Aug 19-Sep Suma Disp.

0 0 0 0 1 1
0 0 0 0 1 1
0 0 0 0 1 1
0 0 0 0 1 1
0 0 0 0 1 1
0 1 0 0 1 1
0 0 0 1 1 1
1 0 0 0 1 1
0 0 1 0 1 1
0 0 0 0 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1 Puntaje 96
 La corporación XYZ está expandiendo su mercado para incluir Texas. Cada persona de
ventas se asigna a distribuidores potenciales en una de cinco áreas diferentes. Se prevé que la
persona de ventas dedicará cerca de tres o cuatro semanas en cada área. Una campaña de
marketing en todo el país comenzará una vez que el producto se haya entregado a los
distribuidores. Las cinco personas de ventas que se asignarán a estas áreas (una persona
para cada área) han calificado las áreas en cuanto a lo deseable de la asignación, como se
muestra en la siguiente tabla. La escala es de 1 (la menos deseable) a 5 (la más deseable).
¿Qué asignaciones deberían hacerse si se quiere maximizar la calificación total?

AUSTIN DALLAS EL PASO HOUSTON CORPUS CRIOFERTA

ERICA 5 3 2 3 4 1
LUIS 3 4 4 2 2 1
MARIA 4 5 4 3 3 1
PAUL 2 4 3 4 3 1
ORLANDO 4 5 3 5 4 1
DEMANDA 1 1 1 1 1

AUSTIN DALLAS EL PASO HOUSTON CORPUS CRIOFERTA

ERICA 1 0 0 0 0 1
LUIS 0 0 1 0 0 1
MARIA 0 1 0 0 0 1
PAUL 0 0 0 1 0 1
ORLANDO 0 0 0 0 1 1
DEMANDA 1 1 1 1 1
= = = = =
1 1 1 1 1 COSTO
<= 1
<= 1
<= 1
<= 1
<= 1

= 22