LABORATORIO DE MODELO DE TRANSPORTE

10-11 La gerencia de la Executive Furniture Corporation decidió expandir la capacidad de producción en su

fábrica de Des Moines y reducirla en las demás fábricas. También reconoce que el mercado para sus
escritorios está en permanente cambio y revisa los requerimientos de sus 3 almacenes.

a) Utilice la regla de la esquina noroeste para establecer un programa de envíos factible inicial y calcule
su costo.
b) Emplee el método de multiplicadores para probar si es posible lograr una solución mejorada.
c) Hacer reporte final

A Albuquerque Boston Cleveland

DE
Des Moines $5 $4 $3 300

Evansville 8 4 3 150

Fort Lauderdale 9 7 5 250

200 200 300

10-13 La Hardrock Concrete tiene 3 plantas en 3 lugares y en la actualidad trabaja en 3 importantes

proyectos de construcción, cada uno localizado en un sitio diferente. El costo de envío por cada camión
cargado de concreto, las capacidades de planta diarias y los requerimientos diarios del proyecto se dan en la
tabla anterior

a) Formule una solución inicial para el problema de transporte de Hardrock mediante la regla de Costo
Mínimo. Luego evalúe cada ruta de envío no utilizada calculando los índices de mejora (Piedra que
rueda).
b) Hacer reporte
c) ¿Existe más de una solución óptima para este problema? ¿Por qué?

Regla de Costo Mínimo

A PROYECT PROYECT PROYECT CAPACIDAD

DE OA OB OC DE PLANTA
PLANTA 1 $10 $4 $11 70
PLANTA 2 12 5 8 50
PLANTA 3 9 7 6 30
REQUERIMIENTOS 40 50 60 150
DEL PROYECTO

A PROYECT PROYECT PROYECT CAPACIDAD

DE OA OB OC DE PLANTA
PLANTA 1 $10 $4 50 $11 20
PLANTA 2 $12 $5 $8 50
PLANTA 3 $9 $7 $6 30 0
REQUERIMIENTOS 40 0 30 150
DEL PROYECTO

A PROYECT PROYECT PROYECT CAPACIDAD

DE OA OB OC DE PLANTA
PLANTA 1 $10 $4 50 $11 20
PLANTA 2 $12 $5 $8 30 20
PLANTA 3 $9 $7 $6 30 0
REQUERIMIENTOS 40 0 0 150
DEL PROYECTO

A PROYECT PROYECT PROYECT CAPACIDAD

DE OA OB OC DE PLANTA
PLANTA 1 $10 20 $4 50 $11 0
PLANTA 2 $12 20 $5 $8 30 0
PLANTA 3 $9 $7 $6 30 0
REQUERIMIENTOS 0 0 0 150
DEL PROYECTO
Piedra que rueda

1-C 2-B 3-A 3-B

+ - + - + - + -
11 8 5 12 9 12 7 6
12 10 10 4 8 6 8 12
23 18 15 16 17 18 10 4
5 -1 -1 25 22
3

Tomamos el mas negativo; en este caso el 3-A.

A PROYECT PROYECT PROYECT CAPACIDAD 20 30

DE OA OB OC DE PLANTA -20 + 20
PLANTA 1 $10 20 $4 50 $11 0 0 50
A
PLANTA 2 PROYECT
$12 20 $5PROYECT $8PROYECT
30 0CAPACIDAD
DE
PLANTA 3 $9 O A $7 O B $6 30OC 0DE PLANTA 0 30
PLANTA 1
REQUERIMIENTOS 0$10 20 0$4 50 0$11 0
150 + 20 -20
PLANTA 2
DEL PROYECTO $12 $5 $8 50 0 20 10
PLANTA 3 $9 20 $7 $6 10 0
REQUERIMIENTOS 0 0 0 150
DEL PROYECTO

1-C 2-A 3-B 2-B

+ - + - + - + -
11 10 12 8 7 9 5 4
9 6 6 9 10 4 10 9
20 16 18 17 17 13 6 8
4 1 4 21 21
0

Reporte:

De A $ Unid $ * Unid
Planta 1 Proyecto A 10 20 200
Planta 1 Proyecto B 4 50 200
Planta 2 Proyecto C 8 50 400
Planta 3 Proyecto A 9 20 180
Planta 3 Proyecto C 6 10 60

Costo mínimo de: $ 1,040

10-14 La Hardrock Concrete ha decidido incrementar la capacidad de su planta más pequeña (vea el
problema 10-13). En lugar de producir 30 cargas de concreto en la planta 3, la capacidad de esa planta se
duplica a 60 cargas. Encuentre la nueva solución óptima utilizando Método de Aproximación de Vogel (MAV) y
Multiplicadores. ¿De qué forma el cambio de capacidad de la tercera planta ha modificado la asignación de
envíos original? Hacer reporte final.
10-15 La Saussy Lumber Company envía pisos de pino a 3 tiendas de materiales de construcción en sus
plantas en Pineville, Oak Ridge y Mapletown. Determine el mejor programa de transporte con los datos que se
dan en la tabla. Use la regla de la esquina noroeste y el método de piedra que rueda

A TIENDA 1 TIENDA 2 TIENDA 3 CAPACIDAD

DE DE FÁBRICA
(TONELADAS)
PINEVILLE $3 $3 $2 25
OAK RIDGE 4 2 3 40
MAPLETOWN 3 2 3 30
REQUERIMIENTOS 30 30 35 95
DEL PROYECTO

TIENDA 1 TIENDA 2 TIENDA 3 CAPACIDAD

DE FÁBRICA

PINEVILLE 3 3 2 25
20 5 0
OAK RIDGE 4 2 3 40

10 25 5
MAPLETOWN 3 2 3 30
0 0 30
REQUERIMIENTOS 95
DEL PROYECTO 30 30 35 95

A TIENDA 1 TIENDA 2 TIENDA 3 CAPACIDAD

DE DE FÁBRICA
(TONELADAS)
PINEVILLE 3 3 2 25
OAK RIDGE 4 2 3 40
MAPLETOWN 3 2 3 30
REQUERIMIENTOS 30 30 35 0
DEL PROYECTO

A TIENDA 1 TIENDA 2 TIENDA 3 CAPACIDAD

DE DE FÁBRICA
(TONELADAS)
PINEVILLE 0 0 25 25
OAK RIDGE 0 30 10 40
MAPLETOWN 30 0 0 30
REQUERIMIENTOS 30 30 35 230
DEL PROYECTO
10.18 Una empresa fabrica acondicionadores de aire para habitaciones en plantas localizadas en Houston,
Phoenix y Memphis. Los aparatos se envían a distribuidores regionales localizados en Dallas, Atlanta y
Denver. Los costos de envió varían y a la compañía le gustaría encontrar la forma de minimizar sus costos
para satisfacer las demandas de cada uno de los centros de distribución. Dallas requiere 800
acondicionadores al mes, Atlanta 600 y Denver 200. Houston tiene 850 acondicionadores de aire disponibles
al mes, Phoenix 650 y Memphis 300. El costo de envió por unidad de Houston a Dallas es de $8, a Atlanta de
$12 y a Denver de $10. El costo por unidad de Phoenix a Dallas es de $10, a Atlanta de $14 y a Denver de $9.
El costo por unidad de Memphis a Dallas es de $11, a Atlanta de $8 y a Denver de $12. ¿Cuántas unidades
deberán ser enviadas de cada planta a cada centro de distribución regional? ¿Cuál es el costo total de esta
operación? Utilizar Método de Costo Mínimo y Multiplicadores

10.19 En el estado de Missouri operan tres importantes compañías generadoras de energía (A, B, y C).
Durante los meses de demanda pico, la Missouri Power Authority permite a estas compañías reunir sus
existencias excedentes y distribuirlas a empresas similares independientes más pequeñas que no cuentan
con generadores suficientemente grandes para satisfacer la demanda. La distribución de existencias
excedentes se basa en el costo por kilowatt hora transmitido. La tabla siguiente muestra la demanda y
existencia en millones de kilowatts horas y el costo por kilowatt hora de transmisión de energía eléctrica a
cuatro compañías W, X, Y, y Z.

A W X Y Z OFERTA
DE EXCEDENTE
A 12¢ 4¢ 9¢ 5¢ 55
B 8¢ 1¢ 6¢ 6¢ 45
C 1¢ 12¢ 4¢ 7¢ 30
DEMANDA DE 40 20 50 20
ENERGIA NO
SATISFECHA

Use MAV para encontrar una asignación inicial para distribuir las existencias de energía excedentes. Luego
aplique la técnica Piedra que rueda para determinar el sistema de distribución de menor costo.

Técnica MAV

A W X Y Z OFERTA
DE
A 12¢ 10 4¢ 9¢ 25 5¢ 20 55 1,1,4,3,12
B 8¢ 1¢ 20 6¢ 25 6¢ 45 5,5,0,2
C 1¢ 30 12¢ 4¢ 7¢ 30 3
DEMANDA 40 20 50 20
7, 3, 2, 1,
4, 3 3, 1,
4, 3, 1 Piedra
4, 3, que
12 9 Rueda

A-X B-W B-Z C-X C-Y C-Z

+ - + - + - + - + - + -
4 1 8 12 6 6 12 1 4 1 7 1
9 6 9 6 9 5 6 9 12 9 12 5
13 7 17 18 15 11 12 1 16 10 19 6
6 -1 4 30 11 6 13
19

Tomamos B-W 10 25
-10 + 10
A W X Y Z OFERTA
0 35
DE
A 12¢ 10 4¢ 9¢ 25 5¢ 20 55 0 25
B 8¢ 1¢ 20 6¢ 25 6¢ 45 + 10 -10
C 1¢ 30 12¢ 4¢ 7¢ 30 10 15
DEMANDA 40 20 50 20

A W X Y Z OFERTA
DE
A 12¢ 4¢ 9¢ 35 5¢ 20 55
B 8¢ 10 1¢ 20 6¢ 15 6¢ 45
C 1¢ 30 12¢ 4¢ 7¢ 30
DEMANDA 40 20 50 20
Reporte:

De A ¢ Unid $ * Unid
Planta A Proyecto Y 9 35 315
Planta A Proyecto Z 5 20 100
Planta B Proyecto W 8 10 80
Planta B Proyecto X 1 20 20
Planta B Proyecto Y 6 15 90
Planta C Proyecto X 1 30 30

Costo Mínimo de: 635¢

10.24 En la actualidad, Ashley´s Auto Top Carriers mantiene plantas en Atlanta y Tulsa que abastecen a
importantes centros de distribución en Los Ángeles y Nueva York. Debido a una creciente demanda, Ashley´s
ha decidido abrir una tercera planta y ha reducido las opciones a una de dos ciudades: Nueva Orleans o
Houston. Los costos de producción y distribución pertinentes, así como también las capacidades de planta y
demandas de distribución, se muestran en la tabla siguiente. ¿Cuál de las nuevas plantas posibles deberá ser
abierta?
 A CENTROS DE LOS NUEVA PROD. COSTO DE
DISTR ÁNGELES YORK NORMAL PRODUCCIÓN
IB. POR UNIDAD
DE PLANTAS
ATLANTA $8 $5 600 6
TULSA $4 $7 900 5
NUEVA ORLEANS $5 $6 500 4 (ANTICIPADO)
HOUSTON $4 $6 500 3 (ANTICIPADO)
DEMANDA 800 1200 2000
PRONOSTICADA

DISTRIBUCION LA NY PROD.
NORMAL
ATLANTA 8 5 600 0 3
TULSA 4 7 100 0 3 3
800
NUEVA 5 6 500 0 1 1
ORLEANS
DEMANDA 800 1200
1 1
1 1
1

DISTRIBUCION LA NY PROD. NORMAL

ATLANTA 8 5 600 600
TULSA 4 7 100 900
800
NUEVA ORLEANS 5 6 500 500
DEMANDA 800 1200

DISTRIB. CENTROS UNIDADES $/UNID TOTAL

ATLANTA NY 600 11 6,600
TULSA LA 800 9 7,200
TULSA NY 100 12 1,200
NUEVA ORLEANS NY 500 10 5,000
TOTAL: 20,000

DISTRIBUCION LA NY PROD. NORMAL

ATLANTA 8 6 5 600 600
TULSA 4 7 100 900
800
NUEVA ORLEANS 5 2 6 500 500
DEMANDA 800 1200
 DISTRIBUCION LA NY PROD.
NORMAL
ATLANTA 8 5 600 0 3
TULSA 4 7 100 0 3 3
800
HOUSTON 4 6 500 0 2 2
DEMANDA 800 1200
0 1
0 1
1

DISTRIBUCION LA NY PROD. NORMAL

ATLANTA 8 5 600 600
TULSA 4 7 100 900
800
HOUSTON 4 6 500 500
DEMANDA 800 1200

DISTRIB. CENTROS UNIDADES $/UNID TOTAL

ATLANTA NY 600 11 6,600
TULSA LA 800 9 7,200
TULSA NY 100 12 1,200
HOUSTON NY 500 9 4,500
TOTAL: 19,500

DISTRIBUCION LA NY PROD. NORMAL

ATLANTA 8 6 5 600 600
TULSA 4 7 100 900
800
HOUSTON 4 1 6 500 500
DEMANDA 800 1200

10.25 Marc Smith vicepresidente de operaciones de HHN, Inc., un fabricante de gabinetes para
conmutadores telefónicos, no podrá satisfacer los pronósticos para 5 años debido a la limitada capacidad de
las tres plantas existentes. Estas tres plantas son Waterloo, Pusan y Bogotá. A usted, como su capaz
asistente, le han informado que a causa de las restricciones de capacidad existentes y el mercado mundial en
expansión de los gabinetes HHN, es necesario agregar una nueva planta a las tres existentes. El
departamento de bienes y raíces le comunicó a Marc que dos áreas parecen ser particularmente buenas
debido a una estable situación política y a una tasa de cambio tolerable: Dublín, en Irlanda y Fontainebleau,
en Francia. Marc sugiere que usted es capaz de analizar los datos siguientes y determinar dónde deberá de
localizarse la cuarta planta con base a los costos de producción y de transporte. Nota: Este problema es
degenerado, de acuerdo con los datos de ambas ubicaciones.

LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
ÁREA DEL WATERL PUSAN BOGOT FONTAINEBL DUBLÍN
MERCADO OO Á EAU
CANADÁ
Demanda 4,000
Costo de $50 $30 $40 $50 $45
Producción 10 25 20 25 25
Costo de
Transporte
AMÉRICA DEL $50 $30 $40 $50 $45
SUR 20 25 10 30 30
Demanda 5,000
Costo de $50 $30 $40 $50 $45
Producción 25 10 25 40 40
Costo de
Transporte
CUENCA DEL $50 $30 $40 $50 $45
PACÍFICO 25 40 30 10 20
Demanda 10,000
Costo de
Producción
Costo de
Transporte
EUROPA
Demanda 5,000
Costo de
Producción
Costo de
Transporte
Capacidad 8,000 2,000 5,000 9,000 9,000

AREA DEL MERCADO

LOCALIZACION CANADA SUDAMERICA CUENCA EUROPA OFERTA
PLANTA DEL
 PACIFICO
WATERLOO 60 70 75 75 8000
PUSAN 55 55 40 70 2000
BOGOTA 60 50 65 70 5000
FONTAINBLEAU 75 80 90 60 9000
DEMANDA 4000 5000 100000 5000 24000

AREA DEL MERCADO

LOCALIZACION CANADA SUDAMERICA CUENCA EUROPA OFERTA
PLANTA DEL
PACIFICO
WATERLOO 0 0 8000 0 8000
PUSAN 0 0 2000 0 2000
BOGOTA 0 5000 0 0 5000
FONTAINBLEAU 4000 0 0 5000 9000
DEMANDA 4000 5000 10000 5000 153000

AREA DEL MERCADO

LOCALIZACION CANADA SUDAMERICA CUENCA EUROPA OFERTA
PLANTA DEL
PACIFICO
WATERLOO 60 70 75 75 8000
PUSAN 55 55 40 70 2000
BOGOTA 60 50 65 70 5000
DUBLIN 70 75 85 65 9000
DEMANDA 4000 5000 10000 5000 24000

AREA DEL MERCADO

LOCALIZACION CANADA SUDAMERICA CUENCA EUROPA OFERTA
PLANTA DEL
PACIFICO
WATERLOO 0 0 8000 0 8000
PUSAN 0 0 2000 0 2000
BOGOTA 0 0 0 0 5000
DUBLIN 4000 5000 0 5000 9000
DEMANDA 4000 5000 10000 5000 24000
Costo 1535000
10.26 En Don Levine Corporation se planea agregar una planta adicional a sus tres plantas existentes en
Decatur, Minneapolis y Carbondale. St. Louis y East St. Louis también son consideradas. Si se evalúan sólo
los costos de transporte por unidad como se muestra en la tabla. ¿Cuál sitio es el mejor?

DE LAS PLANTAS EXISTENTES

A DECATU MINNEAP CARBOND DEMANDA
R OLIS ALE
BLUE EARTH $20 $17 $21 250
CIRO 25 27 20 200
DES MOINES 22 25 22 350
CAPACIDAD 300 200 150

DE LAS PLANTAS EXISTENTES

A EAST ST. ST. LOUIS
LOUIS
BLUE EARTH $29 $27
CIRO 30 28
DES MOINES 30 31
CAPACIDAD 150 150
10.27 Con los datos del problema 10.26 más los costos de producción por unidad que se presentan en la
tabla siguiente, ¿qué lugares producen el costo más bajo?

UBICACIÓN COSTOS DE
PRODUCCIÓN
DECATUR $50
MINNEAPOLIS 60
CARBONDALE 70
EAST ST. LOUIS 40
ST. LOUIS 50
6. Scout and Associates es una empresa de contabilidad que tiene tres nuevos clientes. Se asignaran
jefes de proyecto a cada una de los tres clientes. Con base en diferentes antecedentes y experiencia
de los jefes, las varias asignaciones líder-cliente difieren en función a los tiempos de terminación
proyectados. Las asignaciones posibles y los tiempos estimados de terminación en días, son

LIDER DE CLIENTE
PROYECT
O 1 2 3

Jackson 10 16 32

Ellis 14 22 40

Smith 22 24 34

¿Cuál es la asignación optima?

Suponga un empleado adicional está disponible para una posible asignación. La tabla siguiente muestra las
alternativas de asignación y los tiempos de terminación estimados.

LIDER DE CLIENTE
PROYECT
O 1 2 3

Jackson 10 16 32

Ellis 14 22 40

Smith 22 24 34

Burton 14 18 36

a. ¿Cuál es la asignación optima?

b. ¿Cómo cambio la asignación en comparación con la mejor asignación posible del problema? ¿Hubo
algún ahorro asociado al considerar a Burton como un posible líder de proyecto?
c. ¿Qué líder de proyecto se quedo sin asignación?

7. Wilson Distributors esta abriendo dos nuevos territorios de ventas en los estados de occidente de
Estados Unidos. Se están tomando en consideración tres individuos, que actualmente están vendiendo
en el medio oeste y en el este, para promoverlos al puesto de gerente de ventas regional en los
nuevos territorios. La administración ha estimado ventas anuales totales (en miles de dólares) para la
 asignación de cada individuo a cada territorio de ventas. Las proyecciones de ventas por parte de la
administración son como sigue:

REGION DE VENTAS
GERENTES
REGIONALES NOROESTE SUDOESTE

Bostock $100 $95

McMahon $85 $80

Miller $90 $75

¿Cuál es la asignación optima?

1. Región cuadrada

Noroeste Sudoeste Imaginaria

Bostock $100 $95 $0
McMahon $85 $80 $0
Miller $90 $75 $0

2. Por columna busco el menor y se lo resto

Noroeste Sudoeste Imaginaria

Bostock $100 $95 $0
McMahon $85 $80 $0
Miller $90 $75 $0

Noroeste Sudoeste Imaginaria

Bostock $15 $20 $0
McMahon $0 $5 $0
Miller $5 $0 $0

3. Ponemos líneas por donde pasan los ceros

Noroeste Sudoeste Imaginaria

Bostock $15 $20 $0
McMahon $0 $5 $0
Miller $5 $0 $0

4. Asignación

Noroeste Sudoeste Imaginaria

Bostock $15 $20 $0
McMahon $0 $5 $0
Miller $5 $0 $0
Reporte:

Bostock $0
McMahon $85
Miller $75
Total $160
8. Fowle Marketing Research tiene disponible cuatro lideres de proyecto para asignación a tres clientes.
Encuentre la asignación de los líderes de proyecto a clientes de manera que se minimice el tiempo
total de terminación de todos los proyectos. Los tiempos estimados de terminación de los proyectos en
días, son como sigue:
CLIENTE
LIDER DE
PROYECTO 1 2 3

Terry 10 15 9

Carle 9 18 5

McClymond
s 6 14 3

Higley 8 16 6

LIDER DE PROYECTO CLIENTES

1 2 3 4
Terry 10 15 9 0
Carle 9 18 5 0
McClymonds 6 14 3 0
Higley 8 16 6 0

LIDER DE PROYECTO CLIENTES

1 2 3 4
Terry 4 1 3 0
Carle 3 4 2 0
McClymonds 0 0 0 0
Higley 2 2 3 0

LIDER DE PROYECTO CLIENTES

1 2 3 4
Terry 4 1 3 0
Carle 3 4 2 0
McClymonds 0 0 0 0
Higley 2 2 3 0

LIDER DE PROYECTO CLIENTES

1 2 3 4
Terry 3 0 5 0
Carle 2 3 1 0
McClymonds 0 0 0 1
Higley 1 1 2 0

LIDER DE PROYECTO CLIENTES

1 2 3 4
Terry 3 0 5 0
Carle 1 2 0 0
 McClymonds 0 0 0 2
Higley 0 0 1 0
¿Cuál es la asignación optima?

ASIGNACION TAREA COSTO

Terry 2 15
Carle 4 0
McClymonds 3 3
Higley 1 8
TOTAL 26
 9. En una operación de taller por tarea, se pueden llevar a cabo cuatro tareas en cualquiera de cuatro
maquinas. El numero de horas requerido para cada tarea en cada una de las maquinas se resume en
la tabla siguiente. ¿Cuál es la asignación tarea-maquina que minimice el tiempo total?

MAQUINA

TAREA A B C D

1 32 18 32 26

2 22 24 12 16

3 24 30 26 24

4 26 30 28 20

¿Cuál es la asignación optima?

A B C D
1 32 18 32 26
2 22 24 12 16
3 24 30 26 24
4 26 30 28 20

A B C D
1 32 18 32 26
2 22 24 12 16
3 24 30 26 24
4 26 30 28 20

A B C D
1 10 0 20 10
2 0 6 0 0
3 2 12 14 8
4 24 12 2 4

A B C D
1 10 0 20 10
2 0 6 0 0
3 2 12 14 8
4 24 12 2 4

Reporte

1 18
2 68
3 0
4 0
TOTAL 86
10. Mayfax Distributors esta dividido en cuatro territorios de ventas, cada uno de los cuales deberá
asignarse a un representante. Por experiencia, el gerente de ventas de la empresa estimo el volumen
anual de ventas (en miles de dólares) para cada uno de los representantes de ventas, en cada uno de
los territorios. Encuentre las asignaciones representante de ventas-territorio que maximicen las ventas.

TERRITORIO DE VENTAS
REPRESENTANT
E DE VENTAS A B C D

Washington 44 80 52 60

Benson 60 56 40 72

Fredricks 36 60 48 48

Hodson 52 76 36 40