UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”

DECANATO DE POST-GRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS GERENCIALES
MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
SEDE PUNTO FIJO

RESILIENCIA Y MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL

PERSONAL OPERATIVO DEL SECTOR SEGURIDAD CICPC – ZULIA

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de

Magíster Scientarium en Ciencias Gerenciales Mención Recursos Humanos

Autor: Lcdo. José Gregorio Salcedo

Tutora: M. Sc. Magdaniela Suarez

Punto Fijo, Junio 2021

 UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”
DECANATO DE POST-GRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS GERENCIALES
MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
SEDE PUNTO FIJO

CARTA DE ACEPTACION DEL TUTOR

Por la presente, hago constar que he leído el proyecto de trabajo de grado

(tesis) presentado por el ciudadano: JOSÉ GREGORIO SALCEDO CHACÓN
para optar al Grado de Magíster en CIENCIAS GERENCIALES, Mención
RECURSOS HUMANOS, cuyo título es: RESILIENCIA Y MANEJO DE
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL PERSONAL OPERATIVO DEL
SECTOR SEGURIDAD CICPC – ZULIA, y que acepté asesorar al estudiante
en calidad de Tutor, durante la etapa de desarrollo del Trabajo (Tesis) hasta
su presentación y evaluación.

En la ciudad de Punto Fijo a los 26 días de mes mayo del año 2020.

_______________________
Nombre y Apellido
CI:

ii
 DEDICATORIA

Dedico la realización de este trabajo de maestría, y toda la trayectoria

durante mi formación pedagógica a uno de los seres más maravillosos
que Dios colocó en mi vida.

A ti padre querido, Álbaro Salcedo Marín gracias por inspirarme a

querer crecer profesionalmente, apoyándome con sus palabras de
estímulo, comprensión, confianza y sabios consejos, aun cuando
muchas veces sentía que no podía continuar, estuviste y estás allí para
recordarme que si puedo lograr todo lo que me proponga.

Gracias Totales…

iii
 AGRADECIMIENTO

Primeramente agradezco a Dios todo poderoso, por darme vida, salud y por estar
en cada instante de mi existencia, de una manera especial en cada alegría y tristeza
que me permitió vivir a lo largo de esta carrera, con la finalidad de poder lograr esta
anhelada meta.

A mi padre Álbaro Salcedo Marín, parte fundamental de mi vida y ejemplo de

principios y valores, los cuales me han servido para formarme como persona y como
profesional.

A mi tutora empresarial M.Sc. Magdaniela Suarez por brindarme ese apoyo

incondicional y jugar un papel fundamental en el desarrollo de esta gran
investigación, mi respeto y admiración para usted.

A mis compañeros y amigos del C.I.C.P.C ZULIA, a quienes les agradezco por su
valiosa colaboración para el desarrollo de esta investigación, que fue de gran
trascendencia para mí, para todos ustedes mí mayor respeto y agradecimiento, Dios
los bendiga siempre.

A todos mi eterna gratitud y recuerden que la batalla de la vida no siempre

la gana el hombre más fuerte o más ligero, porque más tarde o temprano el
hombre que gana, es aquel que cree poder hacerlo”.

iv
 ÍNDICE GENERAL

pp.
CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR.........................................................ii
DEDICATORIA………………………………………………………………………………iii
AGRADECIMIENTO………………………………………………………………………..iv
INDICE GENERAL…………………………………………………...
……………...v
LISTA DE CUADROS………………………………………………………………vi
RESUMEN…………………………………………………………………………..vi
i
INTRODUCCIÓN..............................................................................................1
CAPÍTULO I......................................................................................................1
EL PROBLEMA.............................................................................................1
Planteamiento del Problema......................................................................1
9
Objetivos de la Investigación.....................................................................7
Justificación de la Investigación................................................................7
Delimitación de la Investigación................................................................8
MARCO REFERENCIAL.............................................................................10
Antecedentes de la investigación............................................................10
Bases Teóricas........................................................................................25
MARCO METODOLÓGICO........................................................................59
Tipo de Investigación...............................................................................59
Diseño de la Investigación.......................................................................60
Operacionalización de las variables....................................................61
Población................................................................................................63
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos.............................64
Validez del Instrumento...........................................................................65
Confiabilidad del Instrumento..................................................................65
Técnica de Análisis de Datos..................................................................66
RESULTADOS DE LA
INVESTIGACION…………………………………….72
Presentación de los
resultados…………………………………………………...72
Discusión de los
resultados………………………………………………………80
Análisis de
correlación…………………………………………………………...89
CONCLUSIONES……………………………………………………………..
….97
RECOMENDACIONES…………………………………………………………
101

v
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS…………………………………………..103
ANEXOS……………………………………………………………………………….108

LISTA DE CUADRO

Cuadro
pp.
No.
1 Diagnóstico del problema 9
2 Operacionalización de Variables 61
3 Personal Operativo del Sector seguridad CICPC-Zulia 63
Escala de puntuación Resiliencia y Manejo de Conflictos
4 64
Organizacionales
Baremo de Interpretación Resiliencia y Manejo de
5 66
Conflictos Organizacionales
Baremo Correlación entre Resiliencia y Manejo de
6 67
Conflictos Organizacionales

vi
 UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”
DECANATO DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS GERENCIALES
MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
SEDE PUNTO FIJO

RESILIENCIA Y MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL

PERSONAL OPERATIVO DEL SECTOR SEGURIDAD CICPC – ZULIA.

Autor: Lcdo. José Gregorio Salcedo

Tutora: M.Sc. Magdaniela Suarez
Año: 2021

RESUMEN

El objetivo general de la presente investigación fue analizar la relación

entre Resiliencia y Manejo de Conflictos Organizacionales en el Sector
Seguridad, fundamentándose en la teoría de Zambrano (2010), Melillo
y Suárez (2008), Schneider (2006) para Resiliencia y Hellriegel y
Slocum (2009), Verderber, Verderber y Sellnow (2010), Macdonald
(2004) para Manejo de Conflictos Organizacionales. La misma se
tipificó como descriptiva, de campo, bajo un diseño no experimental,
traseccional, descriptivo. Para estudiarla se abordó una población
conformada por 67 sujetos, utilizándose como técnica de recolección
de datos un instrumento de dos cuestionarios, uno de 51 ítems y otro
de 39 ítems, los cuales fueron validados sus contenidos por el juicio de
03 expertos, con una confiabilidad calculada por medio del coeficiente
de Spearman-Brown, la cual resultó en r=0,868 para Resiliencia y en
r=0,936 para Manejo de Conflictos Organizacionales. Por otra parte, la
estadística utilizada fue descriptiva basada en frecuencias absolutas y
porcentuales, arrojando como resultado que los empleados presentan
siempre características como introspección, moralidad, creatividad,
humor, independencia e iniciativa; igualmente, se identificaron como
factores promovedores de Resiliencia la inteligencia, los vínculos

vii
 afectivos y el apego parental; mientras se identificaron como áreas
claves de la Resiliencia la estrategia, la estructura, los sistemas, las
destrezas y la cultura. Por otro lado, en cuanto al Manejo de Conflictos
Organizacionales, no se identificó la presencia continua de los de tipo
intrapersonal, interpersonal, intragrupal e intergrupal; en cuanto a la
identificación de los estilos para manejar conflictos, se identificaron
más presentes retraerse, adaptarse, comprometerse y colaborar y,
finalmente para describir las estrategias de manejo de conflicto se
obtuvo que la negociación, arbitraje, mediación y conciliación no son
empleadas con frecuencia. Dado los resultados planteados, se
recomienda al Sector Seguridad, dictar talleres frecuentemente,
contratar asesores de Desarrollo Organizacional y utilizar el modelo de
Coaching. Finalmente, se encontró una correlación negativa muy baja
de r=- 0,186 a partir del cálculo del coeficiente de Pearson.

Palabras Claves: Resiliencia, Manejo de Conflictos Organizacionales.

viii
 INTRODUCCIÓN

Actualmente, la globalización y los cambios veloces de la tecnología, han

logrado que los líderes de las organizaciones no solo se preocupen por
obtener rentabilidad y márgenes mayores de producción, sino que han
comprendido que son las personas quienes tienen el potencial para permitir y
aumentar la competitividad de dichas organizaciones, de manera que pueda
ofrecer una alta calidad de servicios a su semejante, son ellos quienes
tienen el poder que diferencia una institución de otra, razón por la cual,
algunas instituciones del sector seguridad del Estado reconocidas a nivel
nacional se ocupan por hacer valer al talento humano, empleando el uso de
técnicas como consultorías o asesorías especializadas que permiten crear
compromisos y una mejor actuación por parte de los empleados.
Vale resaltar, de acuerdo a lo mencionado anteriormente, el empleo de
herramientas como la Resiliencia, que permiten a los miembros de las
organizaciones salir renovados de crisis organizacionales, permitiéndoles
manejar los conflictos que se presenten de manera eficiente. Se considera la
Resiliencia, como la capacidad de adaptación o resistencia que permite a las
personas retornar a su posición original, con independencia a lo acontecido,
con ayuda de recursos personales; entendiendo a su vez por manejo de
conflictos organizacionales, el uso de técnicas de resolución y estimulación
para alcanzar el grado deseado en un conflicto.
Dichas variables son consideradas por el investigador, de interés para las
organizaciones de seguridad, por ser herramientas del mejoramiento de las
actitudes de los trabajadores, promover la creatividad, la honestidad, el
manejo adecuado de las emociones al momento de manejar conflictos y la
capacidad para resistir con mayor facilidad ante situaciones adversas. Es por
ello que se busca a partir de la presente investigación, determinar la relación
entre la Resiliencia y el Manejo de Conflictos Organizacionales en el
personal operativo del sector seguridad del CICPC – Zulia.

1
 En este sentido, se desarrollará una investigación que constará de cinco
capítulos.

El primero de ellos se denomina: El Problema, el cual abarca el

planteamiento y formulación del mismo, los objetivos a alcanzar, la
justificación a nivel teórico, practico y metodológico, delimitándose de forma
espacial, temporal y temática.
El segundo capítulo, titulado: Marco Referencial, establece los
antecedentes de la investigación, las definiciones y elementos, relacionados
con las variables objeto de estudio.
El tercer capítulo, denominado Marco Metodológico, en este se resaltarán
los aspectos relacionados con el tipo y diseño de la investigación, la
población, las técnicas de recolección de datos, validez y confiabilidad del
instrumento, así como también las técnicas de análisis de los datos de la
investigación.
El cuarto capítulo, titulado análisis de datos en el cual se desarrolla el
resultado de los instrumentos aplicados a la población de estudio
El último Capítulo, titulado Conclusiones, recomendaciones y referencias
bibliográficas.

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Actualmente, a nivel mundial las empresas se enfrentan a un mercado

laboral competitivo, donde no solo se hace énfasis en la producción para
obtener beneficios económicos; sino también en el talento humano como
principal aportador de conocimientos desde la perspectiva de sus
competencias, esforzándose, en mejorar la gestión tanto de sus procesos
como de sus activos laborales, mediante la aplicación de un conjunto de
habilidades y destrezas, que permiten alcanzar el éxito de cualquier
organización.
En este orden de ideas, se suma, la preocupación de las empresas por
lograr cambios para adaptarse a la globalización, son éstas organizaciones a
las cuales se les facilita mantenerse en el mercado y lograr los objetivos
planificados; es así como, éstas han buscado ajustarse, a fin de alcanzar el
éxito ante cualquier adversidad, siendo optimistas e innovadores al
enfrentarse tanto a inestabilidades y conflictos, generando cambios a partir
de los procesos estratégicos e ingeniosos desarrollados por su personal.
Adicionalmente, desde el punto de vista latinoamericano, las empresas en la
mayoría de los sectores, buscan enfrentarse de la manera más efectiva
posible, a los conflictos tanto internos como externos, derivados de la
búsqueda de la competitividad en el mercado, llevándolas a superar crisis e
inestabilidades que les permiten mantener su actuación.
A pesar de esto algunas de esas empresas, posiblemente se dejen vencer
por cualquier obstáculo, debido a que sus miembros se enfocan en
problemas y no en soluciones, sumergiéndose en inconvenientes que les

3
dificultan la visión hacia el éxito.

Al respecto, Melillo y Suárez (2008) definen la Resiliencia como la

capacidad humana, individual o grupal, de resistir a situaciones adversas,
encontrando recursos creativos para emerger de ellas y reasumir con éxito la
vida habitual. Se trata de alcanzar los objetivos, sembrando en el personal la
capacidad de reinventar los modelos de negocios o las estrategias de forma
dinámica, a medida que las circunstancias cambian.
Por lo anteriormente expuesto, se hace referencia a la importancia que
tendría promover la Resiliencia como alternativa de mejora tanto profesional
como personal, con el objetivo de maximizar las capacidades para encontrar
respuestas oportunas ante situaciones incomodas o de conflicto aplicando la
inteligencia, generando soluciones efectivas a inconvenientes o problemas
cotidianos, desarrollando vínculos o intereses afectivos con familiares y
conocidos y mostrando aprecio o reconocimiento.
Igualmente, los líderes de las organizaciones actuales, pueden intentar
corregir o mejorar el temperamento del personal, detectando a su vez, las
maneras de actuar ante diferentes situaciones, buscando tanto la resistencia
como la renovación de los miembros de una empresa ante algún problema,
conflicto o adversidad, sin afectar sus actividades habituales, utilizándolo
como medio de aprendizaje al mantener el sentido del humor, optimismo,
autoestima, las relaciones con los demás, honestidad, iniciativa y creatividad.
Cabe destacar, que las empresas posiblemente podrían lograr ser
resilientes, si cuentan con una estrategia funcional, una estructura capaz de
definir funciones y de distribuir responsabilidades, sistemas de control
específicos, personal capacitado, con destrezas diferentes a la competencia
y con el fomento de una cultura organizacional basada en valores sólidos.
Además, que las características vinculadas al hombre podrían determinar el
nivel de resiliencia presente en ellos, por medio del conocimiento de la
valoración que cada ser humano tiene de sí mismo, la habilidad de las

4
personas de establecer sus propios límites, el nivel de honestidad con el cual
se desenvuelven, la capacidad de crear lazos de amistad e intimidad, el
gusto de realizar tareas cada vez más exigentes, la actitud de búsqueda para
encontrar lo positivo o divertido en cualquier situación y de resolver conflictos
en momentos difíciles.
En cuanto a los conflictos, Porret (2010), manifiesta que son aquellas
situaciones o momentos en que varios miembros de la organización
mantienen posiciones o criterios contrarios entre sí; éstos son considerados
en la mayoría de los casos, como necesarios en las empresas para detectar
fallas, aplicar correctivos, mejorar procedimientos o relaciones. Asimismo, los
conflictos organizacionales forman parte del día a día de las empresas en la
actualidad, constituyendo una de las principales causas de descontentos y
desmejoras del clima organizacional; razón por la cual los líderes de las
empresas deben ubicar alternativas que permitan manejarlos de manera
efectiva, intentando cambiar o mejorar la actitud del personal ante
situaciones de inestabilidad. Cabe destacar que, los conflictos podrían
considerarse positivos cuando permiten lograr cambios parar mejorar, o
negativos, cuando sólo se encargan de generar un caos organizacional, el
cual podría dejar en peligro la supervivencia de la empresa.
Con ello, se hace necesario determinar los tipos de conflictos que podrían
generarse entre trabajadores, ya sean interpersonales, intrapersonales,
intergrupales o intergrupales, para de esta manera, determinar estrategias
efectivas para manejarlos o solucionarlos, entre ellas podrían destacarse la
conciliación, negociación, arbitraje y mediación. Robbins (2004) define el
manejo de conflictos como el uso de las técnicas de resolución y
estimulación para alcanzar el grado deseado de conflicto; del mismo modo
se destaca la importancia de identificar los estilos de manejo de conflictos
organizacionales, ya sea, retraerse, colaborar, obligar, comprometerse o
adaptarse.
En base a observaciones realizadas por el investigador en el sector

5
seguridad, específicamente en el Cuerpo de Investigaciones Científicas
Penales y Criminalística del estado Zulia, se hace referencia al personal
operativo de la misma, el cual, ante situaciones de presión, descontento o
cuando no logran obtener los beneficios solicitados, proceden a
desencadenar conflictos organizacionales, que van de un trabajador a otro,
suscitados quizás, por su falta de motivación, de identificación con su trabajo,
remuneración injusta o problemas familiares.
Lo anterior mencionado, podría estar influenciado por la ausencia de
personal con características resilientes. Se ha observado que este personal,
podría poseer dificultades tanto para resistir como de reponerse ante
situaciones de presión, debido a la cantidad de trabajo exigido, el cual es
considerablemente abundante en relación al tiempo otorgado para su
realización, aunado a esto, en el CICPC Zulia , no cuentan con suficiente
personal capacitado, por lo que sus líderes buscan obtener mejores
resultados, en un mínimo de tiempo, con la menor cantidad de personal
posible; a éstas premisas se suma la desmotivación mostrada por ciertos
funcionarios del sector. Por otra parte, el personal del sector seguridad,
pareciera demostrar deficiencias en el manejo de su temperamento,
cambiándolo continuamente, en su beneficio o en decadencia, suscitado por
el manejo inadecuado de sus emociones, además, muestran falta de
honestidad y creatividad en el cumplimiento de su labor, haciéndola repetitiva
y rutinaria, lo cual pudiera desencadenar descensos en su autoestima.
Dicho planteamiento, podría traer como consecuencia, que el personal
operativo del sector seguridad actúe cada vez con más predisposición,
mostrándose violentos e insatisfechos ante exigencias propuestas por
supervisores y superiores, lo cual los podría llevar, a solicitar una mejor o
mayor remuneración por cada actividad adicional a sus funciones básicas
realizadas generándose así, conflictos organizacionales, causantes de
disminuciones en la calidad de trabajo, estrés, desmejoras del clima
organizacional, decaimiento de la identidad corporativa.

6
 Es así como, en una empresa poseedora de personal con características
resilientes o en aquellas en donde se promueva la resiliencia como una
alternativa para mejorar actitudes, es posible facilitar el manejo de conflictos
organizacionales, por ser ésta, una de las herramientas que le permiten al
ser humano resistirse ante situaciones adversas y aprender para mejorar en
el futuro; por tanto, para manejar conflictos, es conveniente entender cómo
pueden surgir, la manera en la cual afecta al individuo, para así, poder
administrarlo mientras dura.
A partir de lo anterior, se destaca la importancia de que las empresas
deben ser las encargadas de promover estrategias para disminuir la
ocurrencia de conflictos organizacionales o manejar adecuadamente
aquellos ya generados; son las personas y sus líderes los responsables de
generar ambientes donde los problemas sean manejados con total
normalidad.
Ello hace posible determinar el valor de que los miembros de una
organización sean personas resilientes, capaces de encontrar soluciones
rápidas y efectivas ante conflictos o adversidades; mientras más optimistas,
creativos, proactivos e introspectivos sean, será más sencillo el manejo de
situaciones de conflicto o inestabilidades; resaltando igualmente, el
aprendizaje como instrumento de mejora para escenarios futuros y el
establecimiento de estrategias y sistemas de control.
Así pues, surge la necesidad, de analizar la relación entre resiliencia y el
manejo de conflictos organizacionales en el personal operativo del sector
seguridad CICPC – Zulia, por dedicarse a cumplir con sus deberes, dentro de
los estándares de servicio y seguridad requeridos por la diferentes
comunidades, asegurando el mejoramiento continuo de la calidad del servicio
prestado.
Dicha relación, será posible establecerla, determinando características de
personas resilientes, identificando tanto factores promovedores de
resiliencia, áreas claves de la resiliencia, tipos de conflictos que podrían

7
generarse, estilos de manejo de conflictos, describiendo estrategias de
manejo para aquellos existentes. Entonces, será posible identificar
estrategias promovedoras de resiliencia como medio para evitar o manejar
conflictos organizacionales, generando beneficios tanto para las
organizaciones del sector seguridad como para los miembros que en ellas
laboran, brindándoles la oportunidad de obtener un ambiente laboral propicio
y acorde con las necesidades de todos sus integrantes.
No se trata de que los miembros de la organización se encuentren libres
de conflictos, estrés, presión o contrariedades, sino de facilitarles las
herramientas que permitirán afrontar con éxito adversidades. El personal
operativo del sector seguridad actualmente, se puede dejar vencer por
miedos e inseguridades, a despidos inesperados, a inestabilidades
económicas o problemas familiares y laborales, lo cual no les permite
encontrar soluciones rápidas y efectivas a conflictos comunes.
Por otra parte, la manera de afrontar esta situación es mediante talleres
sobre la resiliencia, como herramienta de manejo de conflictos
organizacionales, a partir de la cual se dé una disminución de los conflictos
existentes tanto intrapersonales e interpersonales como intragrupales e
intergrupales, haciendo énfasis en la verificación y solución de conflictos
intrapersonales que puedan estarse presentando, a fines de evaluar
alternativas y aplicar estrategias. Asimismo, contratar la figura del coaching
para los empleados en estudios, con el fin de que estos aprendan, manejen y
apliquen estrategias de manejo de conflictos, tales como la negociación, la
mediación, la conciliación y el arbitraje.

8
Cuadro No. 1.
Diagnóstico del Problema

Control al
Síntomas Causas Pronóstico
Pronóstico
Carencia de Personal que no Personal operativo Herramientas que
del sector seguridad permitirán afrontar
características de las afronta las
que actuará con con éxito
personas resilientes adversidades, que mucha adversidades.
y falta de dominio en se deja vencer por predisposición, que
serán violentos y se Formación del
el manejo de miedos, mostrarán
personal que le
conflictos en el colaboradores insatisfechos ante
exigencias permita encontrar
personal operativo inseguros sujetos a
propuestas por soluciones rápidas y
del Sector Seguridad despidos, con supervisores y
superiores. efectivas a conflictos
CICPC – Zulia profunda
• Aumento en comunes.
inestabilidad las solicitudes de
emocional, mejor y mayor
remuneración.
económica, familiar y • Aumento en
laboral la generación de
conflictos.
• Disminución
en la calidad del
trabajo.
• Estrés y
desmejoras del clima
organizacional.
• Decaimiento
de la identidad
corporativa.
Nota: Salcedo (2020)

Formulación del Problema

En virtud de lo planteado anteriormente es pertinente formular las

siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las características de las personas resilientes en el personal
operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia?
¿Cuáles son los factores que promueven la resiliencia en el personal

9
operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia?
¿Cuáles son los tipos de conflictos organizacionales del personal
operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia?
¿Cuáles son los estilos de manejo de conflictos organizacionales en el
personal operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia?
¿Cuáles son las estrategias para manejar conflictos organizacionales en el
personal operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia?
¿Cuál es la relación entre resiliencia y manejo de conflictos
organizacionales en el personal operativo del Sector Seguridad CICPC –
Zulia?
Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar la relación entre resiliencia y el manejo de conflictos

organizacionales en el personal operativo del Sector Seguridad CICPC –
Zulia.
Objetivos Específicos

Determinar las características de las personas resilientes en el personal

operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia.
Identificar los factores que promueven la resiliencia en el personal
operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia.
Identificar los tipos de conflictos organizacionales del personal operativo
del Sector Seguridad CICPC – Zulia.
Describir las estrategias para manejar conflictos organizacionales en el
personal operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia.
Establecer la relación entre resiliencia y el manejo de conflictos
organizacionales en el personal operativo del Sector Seguridad CICPC –
Zulia.

10
 Justificación de la Investigación

La resiliencia se define como la capacidad humana, individual o grupal de

resistir a situaciones adversas; el manejo de conflictos se refiere al uso
adecuado de las técnicas de resolución para alcanzar el grado deseado de
conflicto. Sobre la base de esto, se puede señalar la importancia de los
elementos anteriormente definidos tanto para mejorar la productividad y el
clima organizacional de una organización, como para contar con personal
poseedor de características que los llevan a tener una mejor actuación;
detectando de ésta manera la importancia de la presente investigación, por
generar valiosos aportes teóricos, prácticos, así como también,
metodológicos.
En este sentido, la presente investigación busca mediante la revisión de la
teoría, acerca de resiliencia y el manejo de conflictos organizacionales, reunir
información objetiva sobre las variables de estudio, permitiendo determinar
las características de las personas resilientes, identificar los factores
promotores de la resiliencia, las áreas claves de la resiliencia, los tipos de
conflictos que podrían generarse, los estilos de manejo de conflictos
organizacionales y describir las estrategias para manejar aquellos existentes.
Desde el punto de vista práctico, al determinar la posible relación entre
resiliencia y manejo de conflictos organizacionales en el personal operativo
del sector seguridad, se pretende ofrecer soluciones a las posibles
debilidades mostradas por el personal, con el fin de recomendar acciones
para desarrollar relaciones interpersonales, disminuir el ausentismo, la
rotación, mejorar la imagen e identidad corporativa de la institución, calidad
de servicio prestado, clima organizacional y por ende aumentar sus niveles
de productividad. Por otra parte, desde la perspectiva metodológica, éste
trabajo sirve de base a futuras investigaciones, cuyo objetivo principal sea
determinar y analizar la posible relación entre resiliencia y manejo de
conflictos organizacionales.

11
 Finalmente, desde el punto de vista social, éste estudio beneficia al
personal y superiores de las organizaciones del sector seguridad, puesto que
conocen cuáles son las fallas de su personal en cuanto a la resiliencia y el
manejo de conflictos organizacionales, a partir del establecimiento de
relaciones entre las dos variables antes mencionadas, logrando así
corregirlas y mejorarlas

Delimitación de la Investigación

La presente investigación se realizara en el Municipio Maracaibo donde

las unidades informantes serán el personal operativo del sector seguridad:
CICPC - Zulia. Ésta se desarrollará en un lapso comprendido entre mayo
2020 hasta mayo del 2021. Asimismo, las variables resiliencia y manejo de
conflictos organizacionales se encuentran enmarcadas dentro de la línea de
investigación matricial: Comportamiento y Desarrollo Organizacional.
Por otro lado, se emplearán los fundamentos teóricos de Melillo y Suárez
(2008), Schneider (2006) y Sambrano (2010) para la variable resiliencia,
mientras que se utilizarán Robbins (2005), Herringel (2009) y Lussier y
Achua (2005), para desarrollar lo relacionado con manejo de conflictos
organizacional.

12
 CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la investigación

A continuación se desarrollan una serie de antecedentes relacionados con

las variables objeto de estudio, tanto resiliencia como manejo de conflictos
organizacionales, éstos se encuentran divididos entre trabajos de grado y
artículos arbitrados, los cuales servirán tanto de fundamento como de
orientación durante el desarrollo de las bases teóricas de la presente
investigación.
Según, González (2011), elaboró un estudio titulado Cambio y resiliencia
organizacional en los empleados de las empresas mixtas del estado Zulia, el
cual tuvo como propósito principal, determinar la relación entre el cambio y la
resiliencia organizacional en empleados de empresas mixtas del estado
Zulia; éste se fundamentó en autores como: Robbins (2004), Henrriegel y
Slocum (2004), Ivancevich, Konopaskey, y Matteson (2006), Leal (2007),
Drucker (2004), Anderson (2006) y Melillo y Suárez (2004). Esta
investigación fue de tipo descriptiva, correlacional y aplicada, con un diseño
no experimental, transeccional de campo.
La población estuvo constituida por ciento ochenta (180) sujetos, se utilizó
como técnica de recolección de datos la observación mediante encuestas;
como instrumento un cuestionario de 56 ítems, enfocado en los empleados
tanto administrativos como directivos, los cuales permitieron medir las
variables Cambio y Resiliencia organizacional, estos fueron validados por un
grupo de 10 expertos; éste instrumento se sometió a la prueba de
confiabilidad de Alfa Cronbach, con un resultado de 0.94.
Asimismo, para procesar los datos se utilizó la estadística descriptiva,

13
calculándose el coeficiente de correlación desarrollado por Pearson, el cual
arrojó como resultado 0,92, lo cual muestra una correlación positiva fuerte
entre las variables antes mencionadas, concluyendo como fuerzas
proveedoras del cambio organizacional las externas e internas , identificando
como externa la economía, la política y la sociedad, mientras se toman como
internas los procesos, actividades y comportamientos de los empleados.
En el estudio de González (2011), se evidenciaron como fuerzas
causantes de la resistencia al cambio las individuales (personalidad, hábitos,
temor a lo desconocido) y organizacionales. Adicionalmente en el proceso de
cambio organizacional se evidenciaron tres etapas a saber, las cuales se
identifican en: descongelamiento, movimiento, recongelamiento. En cuanto a
la variable resiliencia, se obtuvieron resultados positivos, por ser personas
flexibles ante los cambios, organizadas, proactivas, adaptables y además se
evidenciaron como componentes con mayor porcentaje tanto los ideológicos
como los cognitivos, por último, en las empresas mixtas destaca enfrentar la
realidad y la búsqueda del sentido en relación a las bases de la resiliencia.
Este estudio aportó a la presente investigación el uso de la categorización
descriptiva-correlacional, la cual se utilizará en el presente trabajo para
definir, describir y desarrollar las variables objeto de estudio en un sector
determinado; igualmente, aporta el empleo de autores como, Melillo y Suárez
(2004) y Anderson (2006) para abarcar la variable resiliencia.
Por otro lado, Valera (2010), desarrolló una investigación titulada Cambio
organizacional y resiliencia en las empresas del sector eléctrico del estado
Zulia, la cual tomó como soporte los planteamientos de Robbins (2004),
Kreitner y Kinicki (2003), Davis y Newstrom (2003), Carrasquero (2007),
Manciaux, (2003) y Melillo y Suárez (2004). El estudio fue de tipo descriptivo
correlacional, con diseño no experimental transeccional correlacional. Se
analizó a la población de dos (02) empresas que prestan servicio eléctrico en
el estado Zulia; tanto Enelven, como Enelco, seleccionando una muestra
aleatoria estratificada de 129 trabajadores, con cargos de Jefes de Unidades

14
en las dos empresas. Se utilizaron dos cuestionarios con escala de Likert
para medir cambio organizacional y resiliencia, validado por 10 expertos en
contenido y en constructo. La confiabilidad de Cronbach se ubicó para el
instrumento de cambio organizacional en 0.968 y para el instrumento de
resiliencia en 0.947, ratificado con Spearman y Rulon.
Los datos analizados con estadísticas descriptivas e inferenciales,
indicaron como tipos de fuerzas estimulantes del cambio organizacional las
características demográficas, adelantos tecnológicos, cambios de mercado y
presiones sociopolíticas, determinándose igualmente, la existencia de
fuentes de resistencia individual como hábitos, seguridad, factores
económicos, miedo a lo desconocido; sin embargo, se consideró
moderadamente presente tanto el procesamiento selectivo de la información,
así como las fuentes de resistencia organizacional.
En cuanto a los factores de cambio organizacional el personal mantuvo
una tendencia de moderadamente presente, pero se evidenció el uso de:
tareas, tecnologías, estrategias, estructura. Por otra parte, se afirmó que
estas empresas cuentan con personal con alto nivel de atributos de la
resiliencia, describiéndose el perfil resiliente como alto en los aspectos
relacionados con la competencia social, resolución de problemas, autonomía
y sentido de propósito-futuro.
Los resultados indicaron que el cambio organizacional y la resiliencia
poseen una correlación muy baja en las empresas del sector eléctrico,
indicando, indiferentemente de sus causas, ausencia de relación entre
variables. Dicha investigación, aporta al presente estudio la fundamentación
teórica que permitirá desarrollar la variable resiliencia, igualmente el empleo
de un tipo de investigación descriptiva- correlacional, por tratarse de describir
las variables y ubicarlas en un entorno organizacional.
Por su parte, De Villa, (2010), efectuó una investigación titulada
Resiliencia y Humor en el sector eléctrico, cuyo propósito principal se dirigió
a determinar la relación entre la resiliencia y el humor en el sector eléctrico,

15
dicho estudio se apoyó en los planteamientos de Melillo y Suárez (2004),
Cyrulnik (2005) sobre resiliencia; y los señalamientos de Berger (2000),
Fernández y Francia (2002), y Rodríguez (2008) sobre humor. El tipo de
investigación fue correlacional, básica y observacional, con diseño no
experimental transeccional descriptivo; la población estuvo conformada por
las empresas del sector eléctrico, se aplicó un muestreo no probabilístico
intencional, analizándose 22 ejecutivos de la Junta Directiva y a los
Vicepresidentes de las empresas Enelven, Enelco, Enelbar, Eleval, y Calife;
utilizándose dos cuestionarios, con escala de actitudes tipo Likert, uno
dirigido a medir resiliencia, mientras el otro se encargó de humor, ambos
validados en su contenido por 10 jueces expertos.
La confiabilidad de Rulon indicó un coeficiente para el instrumento de
resiliencia ubicado en 0.955, obteniéndose en cuanto humor un 0.980; los
datos fueron analizados con estadísticas descriptivas e inferenciales.
Concluyendo que los individuos se categorizan en el nivel alto de las
características de las personas resilientes referidas a introspección, iniciativa,
creatividad y moralidad, siendo moderada la independencia; igualmente, los
resultados arrojaron que entre los factores resilientes con alto nivel se
evidenció la competencia social, resolución de problemas, el sentido y
propósito de futuro, mostrando la presencia de la resiliencia en alto nivel.
En lo relacionado con el humor, las estadísticas determinaron la presencia
en alto nivel de: creación, aceptación en situaciones extremas, uso frente a la
vida, considerándose moderada en la actitud; igualmente, se tomó el ingenio
como el tipo de humor predominante. Luego de estudiar la relación entre las
variables resiliencia y humor, ésta se mostró como muy baja e inversa,
recomendando diseñar estrategias para motivar a los gerentes a desarrollar
los factores de la resiliencia a nivel individual, fomentando el mantenimiento
de las características del sentido del humor, diseñando actividades de
intercambio de opiniones entre distintos niveles jerárquicos.
La investigación citada, sirvió de aporte para la fundamentación teórica

16
utilizada en la variable resiliencia, ya que tanto Melillo y Suárez (2004) como
Cyrulnik serán utilizados como autores principales en el desarrollo del
presente estudio, lo cual permitirá abordarla desde dos perspectivas
diferentes para describir sus características e identificar los factores que la
promueven.
En otro orden de ideas, Velásquez y Montgomery (2010), desarrollaron un
artículo titulado “resiliencia y depresión en estudiantes de secundaria de
Lima Metropolitana con y sin participación en actos violentos”, la cual tiene
como objetivo fundamental esclarecer la relación entre las variables en los
estudiantes; para ello, utilizaron los aportes teóricos de Infante (2002),
Henderson (2000) Salgado (2005), Flores (2007) y Staats (1996/1997), con
un diseño descriptivo correlacional y comparativo. El estudio se realizó en 29
instituciones educativas de los Conos Norte, Este y Sur, de Lima Cercado y
Callao, con una muestra de 1309 alumnos, de los cuales una parte no ha
participado en actos violentos, mientras que la otra si lo había hecho. Los
instrumentos utilizados para la evaluación fueron la Escala de Resiliencia y el
Inventario de Depresión en la Adolescencia, el primero de ellos cumplió con
los criterios de validez y los de confiabilidad, sometiéndose un análisis
factorial, quedando estructurada en cuatro componentes; el segundo, con 40
reactivos, fue igualmente.
Se obtuvo como resultados, la existencia de correlaciones positivas en los
componentes internos de ambas pruebas, mientras que al correlacionarlas
entre ellas la relación es más diversa, por identificarse diferencias entre
alumnos tanto violentos como no violentos en cuanto a los factores de
confianza, autoritarismo e ideas suicidas. En la comparación intersexo, se
identificaron diferencias entre mujeres y varones respecto al grado de control
emocional, toma de decisiones, autocrítica y propensión al llanto.
Dicho artículo, aporta a la presente investigación la fundamentación
teórica necesaria para desarrollar la variable resiliencia, así como también el
empleo de un diseño de investigación descriptivo-transeccional, el cual

17
permitirá abordarla de una determinada manera.
En relación a lo anteriormente mencionado, Viloria (2008), realizó una
investigación titulada Competencias Directivas y Resiliencia en Operadoras
Carboníferas en el Municipio Mara y Páez del Estado Zulia. Dicho estudio, se
sustentó teóricamente en los aportes de Cardona y Chinchilla (1999, citados
por Pérez 2001), Chinchilla y García (2001), Alles (2006), Melillo y Suárez,
(2001), Grotbert (2003), Vera (2006) y Sibert (2007).
El citado estudio, se realizó bajo la línea matriz de investigación del
Comportamiento Organizacional y Gerencia Publica; fue considerado de tipo
descriptivo-correlacional de Campo, con diseño no experimental-transversal,
empleándose para cada una de las variables, la población de dos empresas,
con muestreo opinático o intencional. Asimismo, la recolección de los datos,
se efectuó a través del escalamiento de respuesta tipo Likert, llevado a
intervalar con dos cuestionarios de 109 y 52 reactivos respectivamente.
El contenido fue validado a través del juicio de diez (10) expertos,
utilizándose para medir la confiabilidad del instrumento el Método Rulon, a
partir del cual se obtuvieron los resultados de 0.986 y 0.979 para cada uno
de los cuestionarios. En este orden de ideas, los datos obtenidos se
procesaron e interpretaron utilizando estadística descriptiva, considerando
como medidas de tendencia central, tanto la mediana como la media
aritmética, las medidas de dispersión tomadas fueron varianza y desviación
estándar.
En relación al coeficiente de correlación empleado, se utilizó el de
Pearson, arrojando resultados de 0,82, e implicando una correlación positiva
considerable. Finalmente, se concluye que los gerentes manejan la visión de
negocios, orientación interfuncional y red de relaciones como competencias
estratégicas, como competencias inestratégicas, los resultados arrojaron que
tienen consolidados el liderazgo, coaching y trabajo en equipo; en relación a
las fases del desarrollo de competencias directivas se evidenció como de
mayor relevancia el entrenamiento.

18
 Se obtuvieron resultados indicadores de la presencia de componentes de
la resiliencia en su totalidad pero los más consolidados son tanto la
capacidad de relacionarse como la moralidad, encontrándose en el nivel de
solucionar problemas. A partir de la presente investigación, se obtuvo que
existe correlación entre las variables de competencias estratégicas y
resiliencia. Dicha investigación, aporta al presente estudio la utilización de los
supuestos teóricos, como principal sustentación de resiliencia, lo cual
facilitará el desarrollo de la misma; igualmente el tipo de investigación
descriptiva-correlacional y de campo, ofreció un punto de partida para el
manejo de variables objeto de estudio.
Gutiérrez (2007), realizó un estudio titulado Resiliencia y manejo de
conflictos del personal directivo en instituciones educativas, la cual tuvo
como objetivo determinar la relación entre la resiliencia y manejo de
conflictos del personal directivo en instituciones educativas del municipio
Miranda del estado Zulia. Dicha investigación, se enmarcó en la línea de
investigación de Gerencia Educativa, sustentándose bajo las teorías de:
Kotliarenco, Cáceres y Fontecilla (1996); Kreitner y Kinicki (2003); Gabaldón
(2004), Groberg (2006), Pelekais (2006), Bou Bauze (2005). El tipo de
investigación del estudio, fue descriptiva-correlacional, con un diseño no
experimental; la muestra estuvo constituida por 97 informantes entre ellos 6
supervisores, 16 directores y 75 docentes, adscritos a las escuelas básicas
del Municipio Miranda. Se utilizó como técnica de recolección de datos la
encuesta fundamentada en un instrumento tipo cuestionario, dirigido a los
directores y reorientados en los ítems para los docentes, validado por 5
expertos en el área.
Asimismo, se aplicó la validez de criterios de diez (10) expertos,
determinándose la confiabilidad por medio de la fórmula propuesta por
Chávez, obteniéndose un valor de 0.98. La técnica de análisis se centró en la
estadística descriptiva, mediante la distribución frecuencial de los datos,
porcentaje y medidas de tendencia central. Se concluyó que al establecer la

19
relación entre la resiliencia y el manejo de conflictos del personal directivo en
las instituciones educativas del Municipio Miranda del Estado Zulia, se
mostró la existencia de una relación positiva muy fuerte, determinándose que
la resiliencia mejora el manejo de conflictos de los directores en esas
organizaciones escolares, de igual manera, en cuanto disminuye la
aplicación de la resiliencia, el manejo de conflictos también decae.
Se recomendó combinar los distintos estilos de manejo de conflictos, que
permiten al personal de estas instituciones educativas afrontar y superar los
problemas escolares, partiendo de la administración adecuada en la
resolución de problemas, que fortalezca la manifestación de
comportamientos resilientes del personal directivo en las organizaciones
educativas. Ésta investigación sirvió de aporte al presente estudio, por
demostrar correlación entre las variables de resiliencia y manejo de conflictos
en las instituciones educativas, fundamentos teóricos que se utilizarán de
base para estudiarla en el sector seguridad del estado Zulia, igualmente,
aporta la utilización de técnicas de recolección de datos para obtener
información objetiva sobre las variables
En otro orden de ideas, Castillo y Guerra (2007), redactaron un artículo
titulado Gestión del Capital Intelectual y Resiliencia en el Personal del Sector
Farmacéutico, el cual tenía como objetivo fundamental determinarla relación
entre las variables mencionadas en el personal del sector farmacéutico; para
ello, se fundamentó teóricamente en los supuestos de Grotberg (2003),
Luthard (2000), Melillo y Suárez (2004), Edvinsson y Malone (1999),
Brooking (2000) y Viedma(2005) por medio de una investigación descriptiva
correlacional, con diseño no experimental transeccional descriptivo. Se
abordó una población de treinta y cinco (35) gerentes de cuentas claves,
aplicándose dos cuestionarios tipo Likert por un censo poblacional.
Los resultados indicaron que los elementos de la gestión del capital
intelectual en esta población, presentan una tendencia moderada tanto en las
áreas capital humano, como en el estructural y relacional. Igualmente, se

20
identificó la resiliencia como moderada, manteniéndose esta tendencia en el
desafío cognitivo, estratégico, político e ideológico. Es así como, se concluyó
una asociación positiva entre las variables objeto de estudio, obteniéndose
un índice de correlación de r=0.635. Es por ello, que se enunció la
implementación de estrategias para gestionar el capital intelectual y
resiliencia, sugiriendo actividades para el desarrollo tanto personal como
organizacional. Dicho artículo aportó a la investigación la utilización de un
tipo de investigación descriptivo-correlacional, así como también el empleo
de la fundamentación teórica para sustentar la variable resiliencia.
Una vez expuestos los antecedentes relacionados con la variable
resiliencia, se obtuvo como aporte el empleo de una variedad de autores, los
cuales servirán para desarrollar teóricamente la variable; a continuación se
establecen una serie de antecedentes y artículos utilizados para la variable
manejo de conflictos organizacionales.
Martínez (2011), desarrolló una investigación titulada Manejo de conflictos
y satisfacción al cliente, la cual tuvo como objetivo determinar la relación
entre el manejo de conflictos y la satisfacción del cliente interno en los
departamentos de procura de empresas del sector petrolero, sustentada
teóricamente en los supuestos de Robbins (2004), Keith y Kreitner (2003),
Kotler (2001), Zeithaml y Bitner (2002), Ferrel, Hartline y Lucas (2002). Ésta,
se considera de tipo descriptiva correlacional asociativa, considerado un
diseño no experimental transversal, debido a que se analiza su incidencia e
interrelación de las variables en estudio.
Por otra parte, la población estuvo conformada por treinta (30) sujetos, los
cuales laboran en los departamentos de procura de empresas del sector
petrolero. La recolección de datos se efectuó a través de dos instrumentos,
uno constituido por treinta y nueve (39) ítems, otro por cuarenta (40), para las
variables manejo de conflictos y satisfacción del cliente interno
respectivamente, con cinco alternativas de respuesta, siendo validado por
cinco (5) expertos en el área; posteriormente se sometieron a una prueba

21
piloto, con el fin de determinar la confiabilidad según el coeficiente de Alfa de
Cronbach, resultando un coeficiente de confiabilidad de 0,83 y 0,82 para
cada instrumento.
En relación al análisis de los datos, se aplicó la técnica de estadística
descriptiva, específicamente, las frecuencias, porcentajes, así como, medias
aritméticas y medidas de tendencia central; asimismo, con el fin tanto de
correlacionar como de asociar las variables se aplicó el coeficiente omega al
cuadrado, cuyo resultado permitió comprobar la existencia de una importante
relación entre el manejo de conflictos y la satisfacción del cliente interno,
pues están asociadas entre sí en un 99 por ciento.
Estos resultados evidenciaron la forma en la cual se manejan los conflictos
dentro de la empresa, así como también el grado de satisfacción del cliente
interno, con el propósito de generar nuevos lineamientos promovedores de
mejora tanto para manejo de conflictos como satisfacción del cliente interno
dentro de una organización, llegando a la conclusión de que los conflictos
presentados son en su mayoría destructivos o disfuncionales,
evidenciándose en mayor proporción los conflictos a nivel interpersonal.
En el mismo orden de ideas, las técnicas de manejos de conflictos no son
conocidas a profundidad por los empleados, determinándose del mismo
modo, que no se encuentran totalmente satisfechos en relación a la calidad
del servicio. Las emociones y la percepción afectan a los clientes internos,
influyendo en la satisfacción del servicio prestado. Finalmente, se evidenció
la existencia de una correlación positiva entre las variables. La citada
investigación sirvió de referente teórico y fuente de consulta para la
comprensión de la temática en estudio e indicó aspectos a considerar en la
medición de la variable manejo de conflictos, tales como tipos de conflictos
organizacionales y técnicas para manejar los mismos, facilitando así
abordarla a lo largo del desarrollo de ésta, por guardar relación con los
objetivos específicos a estudiar.
Por otra parte, Ordoñez (2010), desarrolló una investigación titulada:

22
Manejo de conflictos y desempeño laboral del personal en las empresas de
telecomunicaciones del municipio Maracaibo, la cual tuvo como propósito
fundamental determinar la relación entre el manejo de conflictos y el
desempeño laboral del personal en las empresas de telecomunicaciones del
municipio Maracaibo, para esto, se estructuró un marco teórico sustentado
en los fundamentos de Brunet (2006), Chiavenato (2007), Davis y Newstrom
(2003), Robbins (2004), entre otros.
Asimismo, dicha investigación, se consideró descriptiva-correlacional, con
un diseño no experimental, transversal y de campo, para la cual, se
seleccionó una muestra de 12 gerentes y 72 trabajadores de las
organizaciones Movistar, Movilnet y Digitel. En otro orden de ideas, como
instrumento de recolección de datos, se aplicó un cuestionario, dirigido a los
gerentes y trabajadores, la confiabilidad se obtuvo aplicando la formula Alfa
de Cronbach, obteniéndose como resultado un 0.801 para el instrumento de
la variable manejo de conflictos y un 0.855 para el de la variable desempeño
laboral, datos que se consideran altamente significativos.
En relación a los datos obtenidos, éstos fueron analizados utilizando la
estadística descriptiva, a través de distribuciones de frecuencias tanto
absolutas como porcentuales, señalando que al establecer la correlación de
Pearson, se obtuvo un puntaje de 0.793 a un nivel de significancia de 0.01, lo
cual indica la existencia de una relación positiva alta y estadísticamente
significativa entre las variables, indicando con ello la relación alta existente
entre el manejo de conflictos por parte de supervisores y el desempeño
laboral de los trabajadores, es decir, un mejor manejo de conflictos, un mejor
desempeño del trabajo o viceversa.
Sobre la base de lo anteriormente mencionado se concluyeron como
factores originadores de conflictos en el personal, los indicadores de escasez
de recursos, barreras de comunicación, valores personales,
interdependencia de actividades, relaciones complejas y roles; asimismo, en
relación a la identificación de las estrategias para el manejo de conflictos, los

23
trabajadores se orientan hacia la negociación y mediación, obteniendo
resultados negativos para conciliación y arbitraje.
En relación a la determinación de los factores que influyen en el
desempeño laboral se evidenció que la mayoría tuvo orientación negativa
hacia la recompensa y el liderazgo, mientras se destacaron la
responsabilidad e identidad laboral; en cuanto a la identificación de la
efectividad laboral, se concluyó que trabajadores y gerentes demuestran
efectividad positiva. En el mismo orden de ideas, la investigación citada,
aporta al presente estudio el basamento teórico de autores como Chiavenato
(2007), Davis y Newstrom (2003) y Robbins (2004), necesario para
desarrollar la variable manejo de conflictos organizacionales, igualmente
utiliza el tipo de investigación descriptivo-correlacional, la cual se aplicará
para describir la variable en un contexto organizacional.
Por su parte, Larios (2010), desarrolló un estudio titulado Innovación
organizativa en el manejo de conflictos en las empresas comercializadoras
de combustible de la Guajira Colombo-Venezolana. El estudio se sustentó en
los supuestos teóricos de Rodríguez y Alvarado (2008), Davenport (2006),
Chiavenato (2005), Tyson y York (2007), Ivancevich (2006) Gibson (2005) y
se desarrolló como una investigación de tipo descriptiva correlacional, con un
diseño no experimental transversal y de campo, tomando como población a
treinta y siete (37) empleados.
En relación a la recolección de los datos, se diseñó una encuesta tipo
cuestionario con cuatro alternativas de respuesta en escala tipo Likert;
asimismo, el instrumento estuvo conformado por 45 ítems, fue validado por
cinco (05) expertos en el área, arrojando una confiabilidad alta de 0.85,
determinándose la mediana presencia tanto de la variable innovación
organizacional como de manejo de conflictos, por lo cual se sugiere el
análisis de la diversidad cultural existente en el entorno para diseñar
programas educativos comunitarios favoreciendo todos los sectores de la
sociedad fronteriza como es la Colombo -venezolana.

24
 Al correlacionar las variables con el coeficiente de Pearson, dio un
resultado insignificante o nulo en -.20, las pruebas t-student rechazan la
hipótesis nula, estableciendo la existencia de diferencias significativas en las
poblaciones tanto de Colombia como de Venezuela, por lo cual se concluye
en cuanto a los tipos de innovación organizacional que los indicadores social
y gestión se ubicaron en media presencia, mientras el de tecnología se
mostró en baja; en relación a los comportamientos frente a los procesos de
innovación, se obtuvo media presencia en los indicadores de aceptación e
indiferencia y aceptación.
En cuanto a la clasificación de los conflictos, obtuvieron mediana
presencia los indicadores interpersonal y grupal, mientras se evidenció el
social en baja presencia. Asimismo, la identificación de las estrategias para
el manejo de conflictos se encuentra en la categoría de media presencia con
los indicadores de mediación e intervención de terceros, ubicándose la
confrontación en los niveles más altos.
El mencionado estudio sirvió de consulta bibliográfica para afianzar la
información teórico conceptual en materia de manejo de conflictos,
permitiendo conocer diferentes autores como Ivancevich (2006) y Gibson
(2005), determinando igualmente, uno de los tipos de instrumentos (encuesta
tipo cuestionario) que podrían generar resultados confiables al momento de
levantar información.
Fuenmayor (2010), desarrolló un estudio titulado planificación estratégica
y manejo de conflictos en el departamento de recursos humanos de las
empresas de telecomunicaciones del municipio Cabimas, dicho estudio se
apoyó entre otros autores, en las teorías de Serna (2006), Ivancevich y otros
(2006), Thompson y Strickland (2005), para la variable planificación
estratégica, mientras utilizó a Ivancevich y otros (2006), Kinicki y Kreitner
(2006), Chiavenato (2005), Robbins (2004) para desarrollar manejo de
conflictos.
En el mismo orden de ideas, el tipo de investigación fue explicativa-

25
correlacional, no experimental, de campo, transaccional, la cual fue integrada
por una población de ochenta y dos (82) empleados de las empresas de
telecomunicaciones del municipio Cabimas. Asimismo, para estudiarla, se
diseñaron dos instrumentos de recolección de datos, validados por cinco
expertos, cuya confiabilidad arrojó un coeficiente Alfa de Cronbach de 0.923
para el instrumento de la variable la planificación estratégica y 0.912 para el
manejo del conflicto.
Asimismo, los datos se procesaron con el programa SPSS versión 15.0,
calculando, frecuencia, porcentaje, media y desviación estándar; por otra
parte se calculó el coeficiente de Pearson para establecer la relación entre
las variables, arrojando la no existencia de relación lineal entre el las, por lo
cual se concluye que dentro de los elementos de la planificación estratégica,
tanto la visión estratégica como el establecimiento de objetivos predominan
entre los demás, encontrándose el resto de las etapas, en niveles bajos o
muy bajos.
Por su parte, los elementos más influyentes en la planificación estratégica
fueron tanto los factores socio políticos como las oportunidades externas,
encontrándose en los niveles más bajos, las condiciones internas y las
habilidades personales de los administradores. En relación a los tipos de
conflictos, destacaron tanto intergrupales como disfuncionales, reflejando las
etapas del manejo de conflictos debilidades al desarrollarse por tener ciertos
problemas en percibirlos; por ésta razón se recomienda capacitar al personal
para lograr manejar los conflicto, lo cual les permitirá emplear las fases de la
planificación estratégica, garantizando la calidad de las tareas asignadas, así
como un mayor grado de compromiso del personal hacia la organización.
Dicho estudio aportó información valiosa para el desarrollo de la variable
manejo de conflictos, siendo una guía documental en la valoración de la
misma y permitiendo ahondar un poco más sobre la teoría relacionada con
ella, debido al empleo de autorres como Kinicki y Kreitner (2006) y Robbins
(2004), destacándose tanto tipos de conflictos como estrategias de manejo

26
de los mismos, los cuales guardan relación con la presente investigación.
Por otra parte, Vargas (2009), desarrolló un artículo titulado: Manejo de
conflictos en la evaluación de aprendizajes universitarios, fundamentado en
los supuestos teóricos de Vargas (2007), Ross (1995) y Jares (2001),
Granados (2001), para el cual, se realizó un estudio, basado en la aplicación
de entrevistas semiestructuradas a veintiséis (26) docentes de la Facultad de
Ciencias y encuestas a 110 alumnos de últimos semestres de los pregrados,
las cuales constaban de las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los conflictos
en la evaluación? ¿Cómo se manejan?
En el mismo orden de ideas, al analizar el contenido de las respuestas,
tanto de entrevistas como encuestas aplicadas, se obtuvieron como
resultados ocho tendencias de manejo de los conflictos, las cuales permitirán
enseñar habilidades sociales favorables para la formación tanto social como
ciudadana, estas, se encuentran identificadas como: tratar de evitar el
surgimiento de conflictos; huir de ellos; reducir todo a la nota, regateando;
comparar; aguantar; dialogar; realizar negociaciones frustradas y cooperar;
seis de ellas, muestran oportunidades para descubrir, observar, aprender a
escuchar, dialogar, mediar, construir respeto y argumentar, mientras las otras
dos muestran actitudes que deben consolidarse.
Por lo anteriormente mencionado, se recomienda examinar
cuidadosamente cada situación para generar formas adecuadas de manejo
de tensiones; evitar soluciones unilaterales que, aunque sean bien
intencionadas, no son las indicadas, pues se basan en percepciones
parciales, fragmentarias e incompletas del problema, las cuales no buscan
conciliar ni los propios intereses ni los de la otra parte; explorar posibles
problemas pedagógicos relacionados con las tensiones evaluativas y
preparar adecuadamente a algunas personas, especialmente directivos, para
actuar como mediadores.
Es entonces como, el artículo expuesto aporta fundamentación teórica
valiosa que servirá para desarrollar la variable manejo de conflictos,

27
permitiendo facilitar el desarrollo de la misma y obtener a su vez, información
objetiva y confiable, por haber desarrollado ocho formas de manejar
conflictos, las cuales pudieran servir de base para el estudio de los objetivos
específicos de la presente investigación.
A su vez, Acosta, Aguilera y Pozos (2009), realizaron un artículo titulado
Relación Entre el Acoso Moral en el Trabajo y el Estilo Interpersonal en el
Manejo de Conflictos, el cual tuvo como objetivo principal establecer si los
estilos personales de manejo de conflictos orientados a la cooperación tienen
un efecto protector contra el acoso psicológico, o si los estilos orientados a la
dominación representan un factor de riesgo, dicho estudio fue soportado con
los supuestos teóricos de Follet (1940), Leymann (2000) y Merillé (2000),
Zapf (1999). Por otra parte, el tipo de estudio adoptado en esta investigación
fue el de no experimental, con un diseño transeccional correlacional,
aplicándose un instrumento para medir el acoso moral en el trabajo (LIPT-
60), el cual ha sido validado en poblaciones similares, integrado por un
cuestionario de acontecimientos vitales, aplicado en este caso, a una
población constituida en 465 trabajadores, de una muestra final de 175
trabajadores administrativos y de servicios de una universidad pública en el
occidente de México.
A partir de lo anteriormente mencionado, se obtuvo como resultado un
10,3% de predominio de acoso psicológico, con un 6,86% para los
trabajadores de oficina, mientras se evidenció un 3,44 para los empleados de
servicio, asimismo, en la búsqueda de una asociación entre el estilo
interpersonal de manejo de conflictos y el acoso psicológico, se encontró una
asociación estadísticamente significativa entre la aproximación hacia la
dominación (estilos dominantes, estilos evitantes) y otros estilos (Integrador,
obligador, comprometedor, combinado), con un valor de Odds Ratio
(oportunidad relativa, razón de ventaja) = 2.27, obteniéndose un valor de p =
0.0373.
En el mismo orden de ideas, el denominado artículo, aporta a la presente

28
investigación la fundamentación teórica de Laymann (2000) y Follet (1940)
para estudiar la variable manejo de conflictos, lo que facilitará el desarrollo
de la misma, por tratarse igualmente, de establecer una correlación entre dos
variables, buscando definir tanto tipos de conflictos como estrategias para
manejarlos.
Por su parte, Rincón (2007), realizó una investigación titulada Inteligencia
emocional y manejo de conflictos laborales en empresas del sector petrolero
de la ciudad de Maracaibo, cuyo propósito fue analizar la relación entre
ambas variables, la cual se sustentó teóricamente en los supuestos de
Chapman (2003), Goleman (2000), Kaplan (2000), Tobón (2004), Chiavenato
(2001), Navarro (2004),Por otro lado, la investigación se enmarcó como
descriptiva, de campo, de diseño no experimental, transversal, estudiando
una población conformada por quince (15) gerentes de empresas del sector
petrolero, a los cuales se les aplicó un instrumento de recolección de datos
tipo cuestionario, validado mediante el juicio de diez (10) expertos, el cual
arrojó una confiabilidad de 0.97.
En relación a la técnica de análisis de datos, ésta fue lograda mediante el
uso de estadística descriptiva, la cual permitió el cálculo de frecuencias tanto
absolutas como relativas. Asimismo, al establecer la relación entre la 40
inteligencia emocional y el manejo de conflictos laborales se obtuvo como
evidencia la correlación de ambas variables en alto nivel, por haber sido
determinado por el cálculo del coeficiente de Pearson con un valor de r=
0.97.
Al describir las dimensiones Intrapersonales de la Inteligencia Emocional
presentes en los encargados del Manejo de Conflictos Laborales en
empresas del sector petrolero, fue posible identificar que las competencias
personales son un elemento que caracteriza a estos profesionales, siendo de
utilidad para las organizaciones. Asimismo, al describir las dimensiones
Interpersonales de la Inteligencia Emocional, fue posible evidenciarlas en
estos profesionales en un alto nivel de comprensión hacia sus compañeros

29
de trabajo, determinando de esta manera una empatía que logra favorecer el
aspecto de la inteligencia emocional.
En otro orden de ideas, al determinar el nivel de Inteligencia Emocional,
fue posible evidenciar la estructuración de grupos de trabajo parte de la
similitud de profesionales en cada una de sus especialidades y al identificar
las condiciones pre disponedoras al conflicto, fue evidenciada como principal
la diferenciación de actividades, identificando como condiciones de
desencadenamiento de conflicto, la incompatibilidad con los objetivos y la
percepción de la oportunidad de interferencia.
Dicho estudio aportó a la presente investigación material teórico para
soportar conceptualmente la variable manejo de conflictos organizacionales,
refiriendo ideas y técnicas para abordarla, así como también el uso de un
instrumento de recolección de datos que permitirá obtener información
objetiva de la misma.

Bases Teóricas

A continuación se recopilan un conjunto de autores que plantean

diferentes aspectos relacionados con las variables resiliencia y manejo de
conflictos organizacionales, así como sus dimensiones e indicadores, con la
finalidad de conocer o ampliar la información teórica referida al tema de
estudio, lo cual permitirá contar con fundamentos teóricos necesarios para
dar respuesta a los objetivos planteados.

Resiliencia

Actualmente, los individuos, buscan alcanzar de cualquier manera su

felicidad, ya sea, obteniendo el trabajo deseado, construyendo una familia
estable, disfrutando de una situación económica adecuada o simplemente
haciéndo lo que les gusta y les fortalece; razón por la cual, se hace necesario

30
detectar cuáles son los obstáculos interruptores del cumplimiento de lo
anteriormente mencionado, se trata de tener la actitud adecuada a todas las
adversidades, de actuar tanto con optimismo como con perseverancia,
siendo resilientes en todo momento.
Sobre la base de lo anteriormente mencionado, Gruhl (2009), define
resiliencia como la capacidad de adaptación o resistencia que permite a las
personas retornar a su posición original, con independencia a lo acontecido;
se trata de superar, con ayuda de recursos personales y socialmente
mediados, crisis de un ciclo vital, haciendo de éstas ocasión para la propia
evolución. La resiliencia se trata de percibir con atención los problemas y
aceptarlos, no de reprimir el dolor y el sufrimiento, asimilándolos e
integrándolos al mundo personal de vivencias y experiencias. Ésta describe
la fuerza interior de personas que han superado duros reveses del destino y
contrariedades fuera de lo habitual.
Por su parte, Sambrano (2010, p.17), define la resiliencia como “la
capacidad que tienen las personas para reaccionar satisfactoriamente ante
las adversidades”, ésta proviene del latín resilio, lo cual significa saltar hacia
arriba, se deriva de la ingeniería, por relacionarse con la capacidad de los
materiales para recobrar su forma original después de sufrir una gran
presión. Asimismo, Grotberg (2003) señala la resiliencia como la capacidad
del ser humano de hacer frente a las adversidades de la vida, superándolas
e inclusive, ser transformados por ellas. Melillo y Suárez (2005) definen la
resiliencia como la capacidad humana, individual o grupal, de resistir a
situaciones adversas, encontrando recursos creativos para emerger de ellas
y reasumir con éxito la vida habitual.
En relación a la misma variable, Siebert (2007) se refiere a la resiliencia
como la capacidad de arreglárselas cuando existen alteraciones profundas,
mantener una buena salud, aun al estar sometido a presiones constantes,
recuperarse fácilmente de los contratiempos, superar las adversidades,
cambiar el estilo de vida y de trabajo cuando es posible mantener los

31
actuales, sin actuar de manera dañina o disfuncional.
Sobre la base de lo planteado, es posible detectar que asemejan sus
definiciones de resiliencia, por lo cual se puede considerar a la misma como
la capacidad poseída por ciertas personas, para aprender de las
adversidades, superándolas con rapidez, eliminando miedos, creencias de
que existen imposibles y confiando en la posibilidad de un nuevo y mejor
comienzo.

Características de las Personas Resilientes

Una vez definida la resiliencia, es necesario describir algunas

características de las personas que cuentan con dicha capacidad, para ello,
se toman las conceptualizaciones de varios autores descritos a continuación,
en las cuales se destacan la introspección, moralidad, creatividad, humor,
independencia, relación e iniciativa.
- Introspección.
La introspección se encuentra establecida por Sambrano (2010) como
uno de los atributos identificados como características de las personas
resilientes, se refiere a la capacidad de autocrítica poseída por ciertos individuos,
de observarse a sí mismo y al entorno, hacer cuestionamientos profundos,
dando respuestas honestas. Por su parte Melillo y Suárez (2008) la definen
como la facultad para evaluarse internamente, reflexionar, plantearse
preguntas difíciles y darse respuestas honestas.
Desde otro punto de vista, el término se refiere según Ryle (2005) a la
atención a problemas tanto teóricos como prácticos, planteados por
aptitudes, defectos, deficiencias o por el carácter, guarda relación con la
percepción, por lo cual no requiere de los sentidos para su aplicación, es un
proceso netamente mental que busca descifrar o darle otro sentido a aquello
observado u ocurrido a simple vista.
Es así como, la introspección se ubica en una capacidad mental, a partir

32
de la cual ciertas personas logran evaluarse, dejando a un lado la conciencia
o la habilidad sensorial, utilizándola como medio de mejora personal; los
autores anteriormente mencionados coinciden en definirla como un proceso
mental, pero Sambrano (2010) y Suárez (2008), se enfocan en establecerla
como un atributo de autocrítica personal, mientras Ryle (2005), le dá más
atención a problemas de toda índole generados por diversas situaciones;
para efectos de dicha investigación. se tomaran los supuestos de Sambrano
(2010), por ser objeto de ésta investigación la determinación de la honestidad
en los trabajadores operativos del Sector Seguridad.
- Moralidad.
La moralidad es definida por Sambrano (2010) como el sentido
trascendente dado a ciertas actuaciones, deseando a otros el bien propio;
Mientras Melillo y Suárez (2008) se refiere a ella como aquella que abarca
los diferentes valores internalizados por cada persona a través del desarrollo
vital, lo cual los hace capaces de discriminar entre lo bueno y lo malo.
Desde otro punto de vita, la moralidad, es definida por Lorda (2006) como
un conjunto mínimo de normas acordadas para hacer posible la convivencia
humana, es el arte de vivir como le corresponde al ser humano, por el hecho
de requerir de la adquisición de conocimientos o costumbres de los demás y
hábitos aprendidos únicamente sobre el ejercicio personal; en otras palabras,
se refiere al arte de practicar las conductas que son buenas para el hombre,
lo cual proporciona tanto madurez como perfección a las personas.
Según los autores anteriormente citados, la moralidad guarda estrecha
relación con los valores, creencias, costumbres humanas y con el bienestar
de los demás; éste término, se trata entonces de realizar una buena práctica
de aquellas normas o maneras de vivir aprendidas a lo largo de una vida, con
el fin de tener conductas aceptadas por la sociedad, actuando siempre con
buena intensión. Aunque éstos coinciden en dichos supuestos, para los
efectos del presente estudio se estará tomando como base, los aportes de
Lorda (2006), por buscar determinar si el personal operativo del sector

33
seguridad aplica las normas básicas para convivir en la sociedad, lo cual
probablemente les facilite el manejo de conflictos organizacionales.
- Creatividad.
La creatividad, es considerada una de las características poseídas por
personas resilientes por Sambrano (2010), ésta la define como un estado de
conciencia generador de una red de relaciones para identificar, plantear,
producir y resolver problemas tanto de manera relevante como original; éste
proceso se despliega, se ejercita, para finalmente ejercerse, se trata de ser
inteligente, tener una alta motivación, profunda autoestima interna para
combinar realidades distintas, formando una nueva.
En el mismo orden de ideas, cabe destacar que las personas creativas
son sensibles, empáticas, tienen capacidad de observación, de
adaptabilidad, son dinámicas, poseen alto sentido del humor, tienen la
capacidad de ser flexibles para iniciar cambios, son resilientes, por ser ésta
una de las mejores aliadas ante la crisis, igualmente, al ser creativos se debe
pasar por cuatro etapas, referidas por Sambrano (2010) estas son, la
preparación, la incubación, la iluminación y la verificación.
Por su parte, la preparación, es un proceso en el cual se recopila
información a partir de la intervención de procesos perceptuales tanto de
memoria como de selección; la incubación, es donde se analiza se procesa y
se corrige la información; la iluminación, está relacionada con darse cuenta
de la situación real, ocurre después de algún período de desequilibrio,
confusión o duda; por último, la verificación es el proceso evaluativo sobre la
utilidad temporal del objeto creado o del proceso de creación.
Desde otro punto de vista, Melillo y Suarez (2008), definen creatividad
como la habilidad para crear belleza, orden u objetivos a partir de caos o
desorden; mientras Obradors (2007) establece que la misma, se trata de
producir algo de la nada, dando vida a elementos simples o modificando
aquello ya existente, lo cual se obtiene a partir de una idea poco frecuente; la
misma, posee dos características fundamentales, las cuales se representan

34
tanto en lo novedoso como en lo valioso, por el hecho de que no siempre una
producción nueva es útil, siendo evaluada negativamente por observadores.
A partir de lo anteriormente expuesto, es posible definir la creatividad
como un proceso mental, en el cual las ideas se convierten en grandes e
importantes novedades; dicho proceso, guarda relación con el autoestima, la
motivación, las experiencias obtenidas por el individuo; lo que a su vez
influye en la actitud de las personas y en sus maneras de relacionarse; la
creatividad entonces se trata, de producir una obra tanto profunda como
novedosa a partir de elementos si sentido.
Los autores coinciden en cómo la creatividad se utiliza para mejorar
situaciones adversas, creando soluciones efectivas para emerger de ellas; a
los efectos de la presente investigación se utilizan la teoría propuesta por
Sambrano (2010), por encontrarse relacionada con el objetivo de éste
estudio, presentando la creatividad como un medio para manejar conflictos.
- Humor.
Desde el punto de vista de Sambrano (2010) el humor se refiere a la
capacidad de afrontar situaciones en forma lúdica o divertida, utilizando la
crisis como fuente de inspiración. Se refiere, al temperamento personal, lo
cual está relacionado con el estado de ánimo, la disposición del espíritu o
modo de ser. Las personas resilientes no se toman las cosas demasiado en
serio, por lo cual, pueden reírse de sí mismos, abandonando por momentos
el ego solemne y exigente, incluso en situaciones consideradas como serias;
constituyendo un elemento importante en las relaciones interpersonales, por
ayudar a crear nexos armónicos en una atmósfera tanto de intimidad como
de compañerismo.
Por su parte, el humor, es definido por Melillo y Suárez (2008) como la
predisposición del espíritu a la alegría, lo cual permite alejar el foco de la
tensión, relativizar y positivizar, se trata de encontrar el lado cómico de
situaciones adversa; mientras, Bizquerra (2008) se refiere al mismo como un
estado de ánimo, considerado persistente, que permite capacitar para

35
relativizar críticamente las experiencias emocionales, es decir, aquellas
depresivas o eufóricas. El humor según el autor, es la causa de la risa, lo
cual permite determinar si el estado de ánimo de una persona es bueno o
malo.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, el humor podría indicarse
como una sensación de felicidad, la cual permite afrontar situaciones
difíciles, al verles el lado positivo o divertido, las personas resilientes, buscan
entonces, encontrar en la mayoría de los casos, un motivo mejorador de su
estado de ánimo, por el hecho de que con ésta característica podrían tomar
decisiones de manera asertiva o simplemente comunicarse de la forma más
adecuada en momentos de inestabilidad, aspectos señalados por Sambrano
(2010), quien se tomará como principal fundamento para éste estudio.
- Independencia.
Sambrano (2010) define independencia como la capacidad de ver
objetivamente los problemas, estableciendo límites sin dejarse apasionar o
influenciar sus propios mapas; mientras Melillo y Suárez (2008), se refieren a
ella como la capacidad de mantener distancia física y emocional con
respecto a los problemas sin caer en aislamiento, ayudando a establecer
límites entre uno mismo con ambientes adversos; implica la búsqueda de la
neutralidad en el desempeño de las actividades personales.
Por su parte, Bar-On 2000 (citado por Vivas y Gallego, 2008), señalan a la
independencia cómo la capacidad para autodirigir y autocontrolar los propios
sentimientos o actuaciones, sin dependencia emocional de otros, es decir,
actuar de acuerdo a los sentimientos propios, siempre que se sea capaz
tanto de controlarlos como de dirigirlos, sin presentar una dependencia
emocional de otros; esta actitud permite al individuo desenvolverse de forma
auténtica.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, la independencia se trata de
controlar tanto emociones como sentimientos propios, de manera tal, que el
individuo pueda actuar sólo basándose en ellos y no en los demás; para la

36
presente investigación, la definición más adaptada sería la de Melillo y
Suárez (2008), por referirse a ella, como un medio para desvincularse o salir
victorioso de adversidades e inestabilidades.
- Relación.
Continuando con las características destacadas en las personas
resilientes, Sambrano (2010) define la relación como la habilidad de brindar,
sostener, a su vez de establecer relaciones fuertes, a largo plazo, tanto de
confianza como de solidaridad con otras personas; en otras palabras, son las
competencias o aptitudes sociales de una persona o aquellos
comportamientos de intercambio con resultados favorables, así como
también la relación de reciprocidad establecida entre los miembros de una
comunidad determinada.
Dicha relación involucra el feedback o retroalimentación, por ser los
insumos aportados por los individuos entre sí, una red de procesos
alimentadora de la interrelación misma; en éste factor la resiliencia se hace
notar al tener la capacidad de afrontar situaciones de estrés ante momentos
desfavorables, tomándolas para aprender de ellas y comportándose con
eficacia emocional al vivirlas por segunda vez.
En el mismo orden de ideas, la relación social, está influenciada según
Sambrano (2010), por la autoestima del individuo, porque cuando ésta es
alta, las personas se sienten suficientemente buenas tanto para la realización
de tareas como para el establecimiento de relaciones satisfactorias.
Igualmente, toda interacción, puede desencadenar desaprobación, rechazo,
castigo, aprobación, aceptación o premios, lo cual estructurará la
personalidad y el estilo de vida.
Por su parte, la relación se refiere, según Melillo y Suárez (2008), a la
capacidad de establecer lazos íntimos, a su vez satisfactorios con otras
personas, permitiendo brindarse a otros y aceptarlos en la propia vida,
Mientras, Gruhl (2009), se refiere a la misma definición como la capacidad de
tener una marcada habilidad social, conociendo la naturaleza humana e

37
interesándose en los demás, lo cual permite evaluar tanto motivos como
reacciones de otras personas; se trata de recurrir a otros cuando se necesita
apoyo, poniendo a disposición de compañeros el saber, experiencia o fuerza
de trabajo necesaria
En relación a lo anteriormente planteado, estructurar relaciones involucra
las redes sociales, por ofrecer éstas, tanto estabilidad emocional como la
transmisión del sentimiento de tener un sitio fijo en la vida al cual pertenecer;
normalmente personas con estrechas relaciones familiares o de amistad se
sienten menos estresadas, se recuperan con mayor rapidez de
enfermedades infecciosas o dolencias cardíacas; igualmente se involucra la
empatía, por referirse al interés verosímil en los demás, representarse sus
pensamientos, sentimientos y actitudes, comprendiendo los miedos,
preocupaciones o enfados de compañeros.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, la relación se refiere a la
capacidad de mantener vínculos con la sociedad, con el fin de apoyarse en
ellos, aprender y aumentar la autoestima; en la presente investigación se
utilizará la fundamentación teórica aportada por Sambrano (2010), por
referirse ésta a la capacidad de establecer interacciones con los demás,
promoviendo así la resiliencia personal.
- Iniciativa.
Sambrano (2010), establece que cuando las personas son capaces de
iniciar acciones con creatividad al enfrentar crisis, es posible obtener una
actuación proactiva orientada hacia el logro de soluciones. Dicho proceso se
relaciona con la resiliencia, por requerir de: adversidad, iniciativa, acción
organizada, más un sistema estructurado de trabajo, es entonces como
define la iniciativa, como la capacidad de hacerse responsables de sus
acciones, decisiones y consecuencias generadas.
Por su parte, Melillo y Suárez (2008), definen la iniciativa como la
capacidad de auto exigirse, de apersonarse a las responsabilidades propia,
de las decisiones tomadas y de las consecuencias generadas, mientras,

38
Covey (1997), (citado por Belzunce, Davila y Martínez, 2011), define la
iniciativa como proactividad, una actitud de responsabilidad orientada al
cambio, en donde se busca liderar tanto la vida propia como la actividad
profesional, sin buscar excusas ni culpables, igualmente, Belzunce y
otros(2011) se refieren a ella como la actitud o el acto de anticiparse a los
acontecimientos, planteando soluciones antes de ser pedidas o necesarias,
dejando a un lado la pasividad, el seguidismo y el conformismo, se trata de
hacer lo necesario para que las cosas sucedan.
Dichos autores destacan la importancia de la misma, por ser ésta, la que
permite salir de crisis basándose en innovaciones; además de eso, por
ampliar el campo de actuación de empleados, por el hecho de que no todos
los procedimientos dan respuesta a la gama de posibilidades resultantes de
un proceso.
Sobre la base de lo expuesto, la definición aplicada a la presente
investigación es la propuesta por Belzunce y otros (2011), por referirse a la
iniciativa como la capacidad para innovar, de crear metodologías nuevas que
permitan al individuo salir de crisis y superar adversidades. La iniciativa,
permite entonces a los empleados de una empresa, encontrar soluciones a
problemas cotidianos o inesperados, ayudar a los demás cuando así se
requiera y mejorar su actuación tanto profesional como personal.

Factores que Promueven la Resiliencia

Los factores que promueven la resiliencia están relacionados según

Fergusson (2000) con aquellos elementos requeridos para ser resilientes, los
cuales deberían ser fomentados en la vida profesional y personal, como
medio de resistir ante adversidades y manejar conflictos de manera efectiva;
entre ellos pueden destacarse, la inteligencia, el género, vínculos afectivos,
apego parental y temperamento. A continuación se definirán dichos
elementos, junto con sus comparaciones de entre fundamentos teóricos.

39
 - Inteligencia.
Desde el punto de vista de Fergusson (2000), la inteligencia es un factor
establecido y aplicado por personas consideradas como resilientes; según él,
para ser considerado como resiliente, se hace necesario, poseer ésta
característica, por el hecho de ser la habilidad intelectual aquella que permite
al individuo crear maneras de resolver problemas o conflictos, aprendiendo
de ellos, sin dejarse vencer por ninguna adversidad.
Por su parte, Gerrig y Zimbardo (2005), definen inteligencia como una
capacidad mental muy general, la cual implica habilidad de razonar, planear,
resolver problemas, pensar de manera abstracta, comprender ideas
complejas, aprender con rapidez y con la experiencia; dicho elemento incluye
varios tipos, determinados como emocional, fluida o artificial, aplicadas
dependiendo del contexto. Mientras, Blázquez (2008) establece que la
inteligencia de una persona está formada por un conjunto de variables, tales
como: atención, capacidad de observación, memoria, aprendizaje,
habilidades sociales; las cuales le permiten al individuo enfrentarse al mundo
diariamente.
En el mismo orden de ideas, Blázquez (2008), determina como la función
principal de la inteligencia tanto la dirección como el conocimiento del
comportamiento humano para resolver problemas personales o sociales de
forma asertiva y eficaz; es así como, el autor le da el significado de “leer por
dentro”, se les ha atribuido a aquellas personas sobresalientes en ciertas
áreas.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, es posible determinar la
importancia de la inteligencia para dar soluciones asertivas a los problemas,
lo cual le permite al individuo aprender de situaciones inestables para el
futuro, sin estancarse en la búsqueda de estrategias para solucionarlos; por
ésta razón en la presente investigación se tomará como base teórica el
planteamiento establecido por Blázquez (2008), por resaltar las variables
incluidas en la inteligencia y la importancia que tiene para resolver cualquier

40
situación.
- Género.
El género es uno de los factores promovedores de la resiliencia, por el
hecho de que según Fergusson (2000) el pertenecer al género femenino es
considerado una variable protectora, mientras los hombres presentan
comúnmente una mayor vulnerabilidad al riesgo, esto influye entonces, en su
comportamiento, en su manera de ser recibidos ante una sociedad, lo cual
podría facilitarles o no, la recuperación ante problemas o adversidades.
Por su parte, Amelunge (2006), define género como las diferencias entre
roles, necesidades, tanto estratégicas como prácticas, entre hombres y
mujeres, las cuales deben ser satisfechas para alcanzar tanto la equidad
como la sustentabilidad. Según la autora éste elemento permite analizar las
relaciones de poder, la discriminación o valoración realizada a las personas
de ambos sexos, mostrando características particulares para cada uno, los
roles sociales, las necesidades establecidas entre ellos respecto al territorio
ocupado y los servicios para realizar sus actividades o satisfacer sus
aspiraciones personales.
En el mismo orden de ideas, según Tubert (2003), el género permite
cuestionar las bases biológicas de la diferencia sexual, en particular, la
dicotomía raza/ naturaleza y el esquema de dominación o subordinación
asociado; el género es considerado un sistema simbólico que insiste en la
necesidad de dar cuenta a las relaciones establecidas entre los distinto
elementos del sistema o ideales culturales tanto de hombres como de
mujeres, así como también la relación de éstos con sistemas como la
naturaleza, sexualidad, religión, entre otros.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, es posible determinar que el
género es uno de los factores influenciadores en la resiliencia personal, por
ser éste el que lleva a los individuos a actuar de maneras determinadas o a
desempeñar algún rol; en la presente investigación se tomarán los supuestos
teóricos de Amelunge (2006), por referirse a éste como las diferencias no

41
sólo de roles o actividades sino también de necesidades y satisfacciones.
- Vínculos Afectivos.
La afectividad guarda estrecha relación con la promoción de la resiliencia,
por lo cual, Fergusson (2000), establece que la presencia de intereses o
personas significativas fuera de la familia, favorecen la manifestación de
conductas resilientes en circunstancias personales o profesionales adversas.
Por su parte, según Horno (2007), los vínculos afectivos,
independientemente de la calidad de los mismos, terminan siendo
integrados, generando lo conocido como modelos de referencia, tanto de los
individuos propios como de figuras vinculares; dichos modelos contienen la
expectativa sobre las propias capacidades, para generar nuevas relaciones.
En el mismo orden de ideas, el autor anteriormente mencionado, refiere
que los modelos afectivos, generan en las personas un sentimiento de
seguridad y confianza que lleva al individuo a tener credibilidad de sus
propias capacidades, un aumento de su intención comunicativa con los
demás, acompañado por un modelo de relación determinado, generando a
su vez un incremento en el lenguaje, conductas exploratorias, procesamiento
de información y desarrollo intelectual.
Igualmente, Horno (2007) establece que los vínculos afectivos están
favorecidos por la biología pero no condicionados por ella, éstos se crean a
partir de la presencia, el tiempo compartido, las vivencias, la estabilidad. Por
su parte, Santos (2003), se refiere al término como la manifestación de
afectos positivos asociados de forma estable a determinadas personas
conformantes de un entorno en particular; son considerados como
necesidades innatas para la especie humana. Desde el mismo punto de
vista, la autora señala, que los vínculos afectivos pueden ser de naturaleza
social cuando se trata de apego o amistad, y de naturaleza sexual cuando
abarca el enamoramiento; éstos podrían manifestarse de diversas maneras,
entre ellas: las sonrisas, las carcajadas, el lenguaje, las miradas, expresiones
faciales.

42
 Por otra parte, Sambrano (2010) establece que los vínculos afectivos, se
refieren a aquellas personas con las cuales se convive, quienes tienden a ser
imitadas; cuando los modelos son propicios para el crecimiento y el
desarrollo de la personalidad armónica, se fomenta la capacidad tanto de
protegerse como de trascender adversidades. La selección de modelos
adecuados fomenta la resiliencia, por tomar en cuenta comportamientos
constructivos del pasado.
Sobre la base de lo antes planteado, es posible determinar a Horno
(2007), como la que mejor fundamenta la definición de vínculos afectivos, por
referirse a éste, como un medio para mejorar las relaciones, la capacidad
intelectual y las relaciones interpersonales, lo cual lleva al individuo a
fortalecer capacidades resilientes; los vínculos afectivos se refieren entonces
a los intereses guardados por ciertas personas, con alguien perteneciente a
su entorno, a partir del cual se crean relaciones de amor o amistad,
facilitando así la resolución de problemas.
- Apego Parental.
Al continuar con los factores fomentadores de la resiliencia en los
individuos, se debe mencionar el apego parental, debido a que Fergusson
(2000), lo refiere como la presencia de una relación cálida, nutritiva y
apoyadora, aunque no necesariamente presente en todo momento, capaz de
guiar una protección hacia efectos nocivos de medios adversos.
Por su parte, Riso (2009) vincula el apego parental con un repertorio móvil
y flexible, el cual progresa evolutivamente desde conductas simples o
estereotipadas de búsqueda tanto de contacto como de protección, hasta
modelos representacionales internalizados y estables; igualmente se refiere
a él, como el principal vínculo emocional afectivo de las personas, que
además cumple funciones de seguridad. Dicho autor establece varios tipos
de apego, entre ellos, el seguro, el cual se define como aquel en el cual el
niño siente algo de temor al separarse de su madre pero cuando ésta
regresa la recibe con alegría para continuar explorando el medio o jugado

43
con naturalidad, normalmente son padres tanto sensibles como afectivos.
En el mismo orden de ideas, Riso (2009), establece el apego inseguro o
evasivo, referido a aquellos padres indiferentes, quienes se muestran
distantes, ignorando a sus hijos afectivamente, éstos no se alteran por
ausencia de su madre ni se alegra al regresar. El último tipo de apego, está
denominado ansioso o ambivalente, se refiere a aquellos padres
inconscientes en la expresión de afecto, respondiendo algunas veces a sus
necesidades con amor, mientras otras con ignorancia, comúnmente éstos
niños se aferran a sus madres, tienen miedo de quedarse solos, pero se
muestran indiferentes cuando regresa.
Por otra parte, López, Ortega y Moldes (2008), definen apego parental
como, aquel vínculo que permite al niño sentirse seguro para explorar su
entorno; es conocido como un vínculo afectivo entre personas específicas,
uniéndose a ambos espacios y perdurando en el tiempo; el apego se
manifiesta por el deseo de proximidad, de estar cerca de alguien, de
mantener contacto, si sentirse abandonado en ningún momento. Para los
autores existen varios tipos de apego, el seguro, es por su parte, aquel en el
cual se da una relación de confianza para explorar el entorno con suficiente
seguridad, su figura de apego le ofrece tranquilidad.
Igualmente, otro tipo de apego definido por los autores es el inseguro,
caracterizado por miedo, enfado, ansiedad, producido en relaciones
inestables e impredecible, cabe destacar la presencia poco frecuente de la
figura de apego; finalmente el apego inseguro-resistente, mantiene a la
persona siempre pendiente de la otra, tanto el desarrollo cognitivo como la
exploración del entorno.
Para efectos del presente estudio, se aplicara la definición de apego
parental, como un vínculo afectivo dado entre una persona y otra en
específico, a partir del cual se generan conductas exploratorias, de
confianza, de seguridad y de mejoramiento personal; se ubica a Riso (2009)
como el autor más acercado a la conceptualización requerida.

44
 - Temperamento.
El temperamento, es reconocido como uno de los factores promovedores
de la resiliencia, en el caso de Fergusson (2000), refiere, la idea de aquellas
personas catalogadas como fáciles y con buen temperamento durante su
infancia, son personas resilientes en la actualidad; por su parte, Pueyo
(2007), define el término como las características emocionales de un sujeto,
las cuales incluyen susceptibilidad a la estimulación emocional, tanto fuerza
como velocidad habitual en las respuestas, calidad en el estado de ánimo
predominante, además de las peculiaridades de fluctuaciones de sentido e
intensidad.
Por su parte, Cano, Franco, Martínez y Antuña (2005), definen,
temperamento como una inferencia de la conducta, palabra cuya
determinación viene del latín “persona”, referida a la simulación, estatus,
dignidad humana o cualidades individuales; en otras palabras, aquellas
características que identifican a un individuo o colectivo, su génesis,
estructura, funcionalidad, desde su origen hasta su desaparición. Mientras,
Kagan, (1994), citado por Rosebluth, Kennedy y Bagby (2007), define el
término como el conjunto estable de reacciones conductuales y emocionales
aparecidas en las etapas tempranas de la vida, las cuales están
influenciadas, en parte, por la genoma del niño.
En el mismo orden de ideas, Keogh (2006) define temperamento como,
las formas características de los individuos de responder al mundo que lo
rodea y de interactuar con él a su vez, el cual contribuye a la singularidad de
la persona en los diversos ámbitos de su vida. Sobre las definiciones antes
planteadas es posible conceptualizar el término, como un elemento que
infiere en la conducta de los individuos, el cual va a depender tanto de sus
emociones actuales como de experiencias vividas, influyendo así en la
capacidad de resistir ante cualquier adversidad. Para efectos de la presente
investigación se tomarán los aportes de Pueyo (2007).

45
Áreas Claves de la Resiliencia

Según Schneider (2006), al enfrentarse a un entorno de inestabilidad se

deben estudiar cinco áreas que permitirán resistirse ante ello; se trata de que
tanto las empresas como los miembros de las mismas, puedan desarrollar
capacidades o habilidades para ingresar en un proceso estratégico a través
de la determinación de lo siguiente: Estrategia, estructura, sistemas,
destrezas, y cultura.
Estrategia.
La estrategia, es definida por Schneider (2006), como un conjunto tanto de
acciones como de decisiones a tomar por la empresa con respecto de su
constitución, con el fin de enfrentarse y vencer a sus competidores, en la cual
se determinan aspectos tales como: quienes son, donde se opera, como se
opera y cuáles son los objetivos a conseguir; logrando así obtener una
ventaja sostenible sobre la competencia.
Así mismo, Schneider (2006), determina la resistencia estratégica, como la
habilidad de anticiparse, no de sólo responder adecuadamente a una crisis
determinada; se trata de que el cambio sea permanente pero no traumático
enfrentándose a retos de conocimiento, de estrategia, de política o de
ideología. Para lograr un enfoque dinámico de desarrollo estratégico, la
estrategia debe ser tratada como parte de las responsabilidades individuales
de todos los trabajadores y no de forma centralizada, lo cual permitirá reducir
posibles conflictos y aumentar la calidad del conocimiento.
El autor antes mencionado cita a Quinn, quien define estrategia como
patrones o planes de integración de las principales metas y políticas de una
organización, donde se establece una secuencia coherente de las acciones
por realizar, ayudando así a poner orden, asignar recursos y lograr a su vez
una situación viable y original capaz de anticipar los cambios o acciones
imprevistas de un entorno.
Por su parte, Díaz (2005), define el término de estrategia, como la

46
práctica, técnica y pericia de las funciones de conducción superior en las
organizaciones, estableciendo que el mismo surge de la visión (estratégica)
de largo plazo y de la planeación orientada hacia un futuro complejo e
incontrolable. La dirección estratégica según el autor permite definir los
objetivos, planeando el potencial para transmitirlos y compartirlos con todos
los colaboradores de una institución, a efectos de agregar de manera eficaz
los recursos necesarios para avanzar hacia sus fines; la estrategia es
considerada viva, abierta e imaginativa.
Del mismo modo, Evans y Lindsay (2008), establecen que la estrategia es
un patrón o plan integrador de las principales metas, políticas y secuencias
de una organización en un tono consistente; una estrategia bien formulada
ayuda a vigilar y asignar los recursos de una empresa en una postura única y
viable basada tanto en sus debilidades como en sus ventajas internas
relativas; para ser eficaz, debe existir el enfoque en la calidad basada en el
cliente, así como también en la excelencia de un desempeño operativo.
Sobre lo anteriormente planteado, los autores antes mencionados,
coinciden en que la estrategia de una empresa es la que permite alcanzar los
objetivos organizacionales y por ende la visión de una empresa, igualmente,
Evans y Lindsay (2008), agregan a esto la importancia de la estrategia como
medio de mejora para la calidad. Desde el punto de vista de la investigadora,
la estrategia se refiere a la creación de acciones implantadas por las
empresas dentro de un plan, el cual la lleva a establecer un objetivo para
cada unidad de la misma, que en su conjunto, dará cumplimiento a la visión
de la organización, por lo cual, para los efectos del presente estudio, se
utilizarán los supuestos aportados por Schneider (2006).

- Estructura.
Según Schneider (2006), la estructura se refiere a la manera en la cual
las personas se encuentran especializadas y divididas en la organización, así
como también la forma de distribución de autoridades en la misma; en otras

47
palabras, se trata del agrupamiento básico de actividades, incluyendo el
relacionamiento de subunidades en una empresa; es ésta la definidora de
mecanismos por medio de los cuales se encuentran coordinadas las
actividades de los integrantes de una organización.
Según el autor antes mencionado, la función clave de la estructura es
focalizar la atención de los miembros de la organización en lo que se
necesita hacer, definiendo cuales son las tareas a realizar, por ello establece
cuatro tipos de estructura: la funcional (establecimiento de actividades
principales a cada individuo); divisional (se organizan por divisiones, ya sea
por producto o ubicación geográfica); matricial (implementa la funcional y
divisional); en red (compuesta por grupos pequeños que se unen
temporalmente con otros para alcanzar objetivos comunes).
Asimismo, Schneider (2006), refiere la importancia de determinar una
estructura organizacional, mediante la elaboración de organigramas, donde
se reflejen de mejor manera la distribución de las funciones en la empresa;
representando éste una herramienta de gestión para ayudar a la
organización a ser resistente y a adquirir los reflejos necesarios para
reaccionar ante las exigencias de un entorno altamente cambiante.
Por su parte, Hitt (2006), define la estructura organizacional como la suma
de las formas en las cuales la organización divide sus labores en distintas
actividades para luego las coordinarla; según el autor, es referida con
frecuencia al organigrama, los cuales, representan una ilustración gráfica de
las relaciones entre las unidades, así como también las líneas de autoridad
entre supervisores y subalternos, mediante el uso tanto de recuadros como
de líneas de conexión. A pesar de lo planteado, establecen, que la estructura
organizacional es mucho más compleja que un organigrama.
Igualmente, Porret (2010), establece que la estructura organizativa se
refiere a la composición de las partes formadoras de toda la organización,
orientadas a una finalidad funcional o práctica; en otras palabras se trata de
ordenar actividades y distribuir recursos necesarios para realizarlas (tanto

48
personas como medios materiales), lo cual permite definir funciones, repartir
responsabilidades y atribuir autoridades.
Sobre la base de lo anteriormente citado, los autores, coinciden en el
hecho de que la estructura define y divide las funciones de cada uno de los
miembros integradores de una organización, lo cual necesariamente debe
ser plasmado de manera gráfica por medio de un organigrama. La estructura
es entonces, según la investigadora, la forma más efectiva de establecer
cuáles serán las actividades a realizar por cada trabajador, lo cual permite
dar a conocer cuál es el objetivo de cada uno de ellos y por ende alcanzar
los objetivos organizacionales en general. Por tal razón, para los efectos del
presente estudio, se emplearán los supuestos teóricos establecidos por
Schneider (2006).
- Sistemas.
Los sistemas son según Schneider (2006), los procesos o procedimientos
formales e informales, utilizados por la organización para administrarse
diariamente; éstos tienen un profundo impacto sobre la efectividad
organizacional, pues focalizan la atención de los gerentes. Dichos procesos y
procedimientos incluyen los sistemas de control, la medición del desempeño,
los sistemas de motivación, compensación, premios, entre otros.
El autor antes mencionado, establece que la medición del desempeño
señala y dirige el comportamiento humano, brinda retos y estándares,
justifica diversas actividades y el uso de recursos para realizarlas, definen la
base para el diseño de la organización. Asimismo, se establece la
importancia del sistema de motivación, por ser la que permite alcanzar un
alto desempeño por parte de los trabajadores, por medio de actividades tales
como: atracción de personas y estimulación para que permanezcan en la
empresa; permisos para realizar tareas a las cuales fueron convocados,
estimulación del personal para ir más allá de su desempeño rutinario,
haciéndolas creativas e innovadoras.
Igualmente, destaca la importancia de los sistemas relacionados con

49
premios y compensaciones debido a que cuando un miembro de la empresa
alcanza un alto nivel de desempeño, éstos pueden convertirse en
importantes estímulos para seguir actuando a ese nivel. Pueden ser tanto
internos como externos pero debe considerarse las necesidades de la
persona para determinar lo que realmente le satisface.
Por su parte, Castillo (2006), señala que un sistema es un conjunto de
componentes que interactúan para lograr un resultado; dichos elementos son
afectados entre sí, por lo cual lo ocurrido en alguno de ellos repercutirá en
los demás. El autor resalta que la eficiencia de un sistema dependerá de la
armonía con la cual se relacionan sus diferentes componentes. Prosigue el
autor, que a los sistemas administrativos pueden ingresar personas, dinero,
maquinarias, tecnología y materiales, los cuales se interrelacionan con
procesos administrativos para entregar productos o servicios de la manera
más eficiente posible; procesando así relaciones interpersonales,
regulaciones, técnicas y principios para lograr el mejoramiento laboral.
Es así como, los sistemas son los que consienten controlar todo proceso
en una organización, permitiendo verificar que todas las actividades se
realicen de la manera adecuada o de lo contrario detectar fallas y corregirlas
inmediatamente; igualmente, son éstos los ayudantes de la perfección
organizacional, por ayudar a disminuir tiempos de respuesta, logrando
minimizar los procedimientos de trabajo.
Se puede constatar que aunque los autores coinciden en que los sistemas
son aplicados en las empresas para lograr mejores resultados a partir de su
interacción; son Schneider (2006) y Castillo (2006) quienes establecen la
importancia de los mismos para alcanzar la efectividad organizacional, por
emplearlos como medio para mejorar conductas, relaciones interpersonales,
métodos de evaluación, entre otros. Por ello, a efectos de la presente
investigación, se utilizará la teoría propuesta por Schneider (2006).
- Destrezas.
Según Schneider (2006), las destrezas se refieren al conjunto de

50
competencias distintivas que residen en una organización, las cuales pueden
tratarse de las personas, de prácticas gerenciales, sistemas o tecnologías.
Se entiende por “competencias distintivas” aquellas destrezas poseídas por
las empresas, tales como el servicio al cliente o la innovación; éstas
capacidades son poseídas por las organizaciones como un grupo de
personas y no por individuos en particular, han sido igualmente desarrolladas
en el transcurso de los años.
En el mismo orden de ideas, las habilidades y destrezas representan
oportunidades cuando pueden aplicarse en el desarrollo de nuevos
mercados, pero pueden actuar como restricciones cuando nuevos tipos de
competencias son necesarias para competir. Por ello, Ponto y Andrés (2008),
establece que éstas pertenecen al dominio de potencialidades, definiendo el
término destrezas como las competencias presentes en un individuo al
momento de realizar una determinada tarea, desarrolladas por entrenamiento
o por práctica. Del mismo modo, Sanz (2010) determina que las destrezas
son habilidades eminentemente prácticas y automatizadas, consideradas
esquemas de acción; mientras, Montenegro (2003), las define como un
conjunto de habilidades motoras poseídas por una determinada persona para
desarrollar una actividad compleja; en otras palabras, se refiere a la
realización de tareas con precisión y habilidad.
Los autores citados coinciden en la definición de destrezas como
habilidades adquiridas para realizar determinadas tareas, sin embargo
Schneider (2006), las toma como competencias distintivas del grupo de
individuos de una empresa, mientras Montenegro (2003) las establece como,
habilidades de una persona en específico. Sobre esto, las destrezas son las
que definen el modo de actuar de cada empresa, permitiéndoles ser
diferentes y competitivas en el mercado; es a partir de las competencias
poseídas por los miembros de una organización que pueden implementarse
cambios y alcanzar los objetivos; por ello, para los efectos de la presente
investigación, se empleará la teoría aportada por Schneider (2006).

51
 - Cultura.
Según Schneider (2006), los valores se refieren al conjunto de ideas,
expresadas normalmente por escrito, que otorgan sentido y significado al
trabajo en la organización; en ellos se identifica la razón de ser de la
compañía, la visión de la misma, las características que la diferencian de las
demás, entre otros. Es fundamental que en toda organización exista un
conjunto de valores ampliamente compartidos, como principios de guías
sobre lo importante para la misma; los valores suelen ser comunicados de
forma simple pero adquieren gran importancia para focalizar la atención y
proporcionar un sentido de propósito para pertenecer a una determinada
empresa.
Por otra parte, Schneider (2006), establece que la cultura se encuentra
estrechamente relacionada con los valores compartidos, por representar un
patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores y conductas de
los integrantes de una organización, la cual incluye formas rutinarias de
comunicarse, normas entre equipos e individuos, valores dominantes, reglas
y clima organizacional. Cabe destacar la revelación de la cultura cuando una
organización enfrenta crisis, por el hecho de que provoca el surgimiento de
nuevas normas cambiantes de la cultura en algún sentido.
Desde otra perspectiva, Daft (2007) define la cultura como el conjunto de
valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos compartidos por
los miembros de una organización, lo cual se les enseña una vez ingresan a
la misma. Para el autor, la cultura representa la parte no escrita pero
percibida, donde todos participan y los hace sentirse identificados con la
empresa; ésta refuerza la estrategia necesaria para tener una organización
efectiva.
Asimismo, Luna y Pezo (2005), refieren que la cultura organizacional está
vinculada con la conducta convencional de una sociedad que comparte una
serie de valores y creencias particulares, las cuales, influyen en todas las
acciones; ésta puede modificarse a través del proceso de aprendizaje debido

52
a que evoluciona con nuevas experiencias. Es la cultura, la responsable de
definir la forma como funciona una determinada empresa, reflejando
estrategias, estructuras y sistemas.
En cuanto al término de valores, Luna y Pezo (2005), lo definen como los
cimientos y la médula de la cultura tanto organizacional como de cambio, los
cuales inspiran la razón de ser, reflejan las metas reales, las normas,
creencias y conceptos básicos de una empresa. Éstos instituyen un sentido
de dirección común para todos, estableciendo directrices para el compromiso
diario, convirtiéndose en motivadores de acciones o comportamientos
humanos, definiendo el carácter funcional de la organización y creando
sentido de identidad.
Dichos autores, refieren que los valores deben ser iguales, compartidos y
aceptados por todos los miembros de la organización, a fines de generar un
criterio unificado capaz de compactar y fortalecer los intereses de todos en la
empresa. Ahora bien, desde el punto de vista de Martínez (2010), los
valores funcionan como una especie de sistema operativo, indicando la
forma adecuada de solucionar necesidades, asignándole una prioridad a
cada una; los valores inspiran la razón de ser de una empresa,
proporcionando un sentido de dirección común a todos los miembros.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, los autores coinciden en que
la cultura y los valores son los encargados de guiar la actuación de todos los
miembros en la organización, los cuales hacen sentirse identificados o no
con una determinada empresa; es la cultura la que define la esencia de una
organización. Por ésta razón, para los efectos del presente estudio, se
emplearán los supuestos teóricos de Schneider (2006).

Manejo de Conflictos Organizacionales

En las empresas hoy día, se hace necesario mantener la interacción entre

los empleados, la cual debería ser productiva, cooperativa y satisfactoria;

53
pero con el paso del tiempo se van generando conflictos organizacionales
negativos o positivos, dependiendo de la manera en la cual sean manejados.
Basado en esto, se presentan una serie de definiciones de conflicto
organizacional.
Davis (2003), define conflictos organizacionales como toda aquella
situación, en la cual, dos o más partes sostienen posiciones opuestas, surge
de desacuerdos en cuanto a objetivos por alcanzarse o métodos empleados
para lograrlos; también pudieran surgir por ambigüedad de roles, diferencias
de personalidad, creencias y experiencias. Por su parte, Schermerhorn, Hunt
y Osborn (2005), definen conflictos organizacionales como los desacuerdos
en una situación social sobre asuntos importantes o la existencia de
fricciones entre individuos y grupos. Asimismo, Kinicki y Kreitner (2003), los
define como un proceso en el cual una parte percibe sus intereses
contrapuestos con las de la otra o resultan afectados negativamente por los
mismos, éste puede fortalecerse o debilitarse con el paso del tiempo,
dependiendo de las técnicas de manejo aplicadas.
Asimismo, Henrrigel Y Slocum (2009, p. 358), establece como definición
de conflicto organizacional, el “proceso en el cual una parte percibe que sus
intereses encuentran la oposición de otra parte o son afectados de forma
negativa por ella”. Dicha definición señala incompatibilidad entre las
preferencias de dos o varias partes. Por su parte, Robbins (2004) lo define
como “un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o
va a afectar algo que le interesa”.
Sobre la base de lo planteado, es posible determinar que los conflictos
organizacionales se refieren a diferencias entre dos o más personas
pertenecientes a una misma empresa, generados a partir de
incompatibilidades, decisiones, desacuerdos o conductas determinadas.
Para efectos de esta investigación se utiliza la definición aportada por
Schermerhorn y otros (2005), por referir la fricción dada entre grupos para
generar el conflicto organizacional.

54
 Asimismo, los conflictos tienden a ser muy comunes en las empresas,
razón por la cual, se debe identificar una estrategia efectiva para manejarlos
o eliminarlos, buscando obtener resultados determinados de ganar o perder,
Robbins (2004) define manejo de conflictos como el “uso de técnicas de
resolución y estimulación para alcanzar el grado deseado de conflicto” se
trata de buscar la reunión entre las partes en conflicto, con el fin de identificar
el problema y resolverlo mediante una discusión franca. Igualmente, Lussier
y Achua (2005), establecen que las habilidades de manejo de conflicto deben
cultivarse a partir de la capacitación adecuada, en base a lo deseado:
intereses por necesidades propias, por necesidades de los demás o por
ambas partes.
Tipos de Conflictos Organizacionales

Actualmente, en las organizaciones, los conflictos son cada vez más

comunes, el desafío de líderes y supervisores está en identificar cuál es el
tipo de conflicto creado, para proceder luego a determinar cuáles serían las
mejores alternativas de manejo, de ésta manera, se podría hacer uso de los
mismos como medio generador de mejoras en la manera de ejecutar
funciones o en la forma en la cual los trabajadores tienden a relacionarse. Es
entonces como, se definen varios tipos de conflictos a continuación.
Intrapersonal.
Los conflictos intrapersonales según Hellriegel y Slocum (2009), se
definen como los desacuerdos internos de la persona, comúnmente, están
relacionados con metas, cognitivo o afectivo, ocurren cuando la conducta de
una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes, generando
tensiones, frustraciones internas o conflictos interpersonales. Dicho tipo de
conflicto puede estar determinado por enfoque-enfoque, evasión-evasión o
enfoque-evasión.
En el mismo orden de ideas, al primero de ellos, se trata de centrarse en
casos en los cuales una persona debe seleccionar entre dos o más

55
alternativas, cada una de las cuales promete un resultado positivo; el
conflicto por evasión-evasión, ocurre cuando se deben seleccionar entre
varias propuestas, las cuales muestran resultados negativos y el conflicto
enfoque-evasión está referido a la necesidad de tener que decidir entre
alternativas generadoras de resultados tanto positivos como negativos.
Desde otro punto de vista, Redorta (2007), establece que el conflicto
intrapersonal se refiere a aquel exclusivamente propio, considerado conflicto
en ocasiones solo por el hecho de vivirlo así, razón por la cual se debe
considerar el uso de la psicología para solventarlo. Mientras, Peñafiel y
Serrano (2010) lo definen como aquel generado en el interior del individuo
como consecuencia de tensiones íntimas.
Sobre la base de lo anteriormente mencionado, es posible determinar que
el conflicto intrapersonal se genera cuando existen incongruencias entre lo
deseado por el individuo y lo realizado en la realidad, el cual sólo puede
resolverse incluyendo a la psicología como medio de resolución; para efectos
de la presente investigación se utilizará la definición expuesta por Hellriegel y
Slocum (2009), por establecer éste tipo de conflictos como generadores de
incongruencias que imposibilitan el bienestar del individuo.
Interpersonal.
En relación al segundo tipo de conflicto referido por Hellriegel y Slocum
(2009), se presenta el interpersonal, lo definen como situaciones en las
cuales, dos o más personas perciben que sus actitudes y conductas
preferidas o sus metas son antagónicas, pueden estar basados en funciones
o en ambigüedad de roles. En cuanto al conflicto basado en funciones,
ocurre cuando un emisor tiene la expectativa de, al realizar sus actividades o
al adquirir un comportamiento determinado, se generará alguna respuesta
específica.
Asimismo, los conflictos persona -rol, ocurren cuando los requisitos de la
función son incompatibles con las actitudes, valores o puntos de vista propios
respecto de los comportamientos aceptados por los receptores. Por su parte,

56
aquellos generados por ambigüedad de funciones se refieren a la
incertidumbre o carencia de claridad en las expectativas sobre una función
individual, provocando estrés o conductas difíciles de resolver,
desencadenadas en una acción agresiva, comunicación hostil, renuncia o un
acercamiento al emisor de funciones para buscar una solución conjunta al
problema.
En relación a lo anteriormente expuesto, Peñafiel y Serrano (2010),
definen conflictos interpersonales como aquellos generados entre personas
cuando actúan con el fin de conseguir metas u objetivos que le resultan
incompatibles, los autores los refieren como consecuencias de presiones
antagónicas causadas por: diferencias entre sujetos debido a los rasgos de
temperamento, captación de la realidad de diferentes maneras, conflictos de
roles o deficiencias organizativas en cuanto a toma de decisiones se refiere;
según los autores, es el más difícil de resolver, en ocasiones las partes
implicadas no son conscientes de ello.
Por último, Redorta (2007), define éste tipo de conflictos como aquel
cuyas consecuencias afectan tanto al individuo como a otra persona o grupo,
estableciendo como medio de resolución, la creación de parámetros por una
sola persona, para delegar en los involucrados. Asimismo, el conflicto
interpersonal, según Davis (2003) afecta profundamente las emociones, por
la necesidad de que los individuos protejan su autoestima y la imagen de sí
mismos contra el daño causado por otras personas, al verse amenazado el
concepto de sí mismo, se genera una alteración grave, deteriorando las
relaciones, puede darse, por choques entre personalidades, falta de
comunicación o diferencias de percepción.
Una vez expuesta la conceptualización anterior, es posible determinar que
Hellriegel y Slocum (2009), plantea la definición más adaptada a ésta
investigación, por destacar conflictos provenientes de ambigüedad de roles o
de funciones, los cuales se generan sólo en las organizaciones; además de
eso se destaca la importancia de determinar el tipo de conflicto generado

57
para obtener la solución más asertiva.
Intragrupal.
Los conflictos intragrupales, según Hellriegel y Slocum (2009), se refieren
al choque entre algunos o todos los integrantes de un grupo, afectando su
dinámica y efectividad. Aunque en la mayoría de los casos, dichos conflictos
son negativos para la empresa, en ocasiones, pueden promover la
creatividad en los miembros, generando ideas importantes para mejorar
ciertos procesos.
Por su parte, Peñafiel y Serrano (2010), definen los conflictos antes
mencionados como aquellos generados a consecuencia de diferencias
sinérgicas, en el cual por lo menos uno de los bandos en conflicto es un
grupo. Es así como, los autores señalan que dichos conflictos son generados
por desacuerdos entre los miembros conformantes de un grupo; para efectos
de ésta investigación se emplearán los aportes de Hellriegel y Slocum
(2009).
Intergrupal.
Por su parte, el conflicto intergrupal, se refiere según Hellriegel y Slocum
(2009) a oposiciones, desacuerdos o disputas entre grupos o equipos,
tienden a ser muy costosos, agotadores e intensos para los participantes, ya
que cada uno de ellos atiende al interés propio, mostrando falta de voluntad
para escuchar, rigidez y desconfianza. Dicho tipo de conflicto suele
generarse por la diversidad entre los miembros que conforman cada grupo,
ya sea por raza, sexo, origen étnico o religión. Los conflictos intergrupales
pueden darse por incompatibilidad de metas, por percepción de diferencias
entre grupos, por interdependencia de tareas para alcanzar metas o por
percepción de existencia de recursos limitados.
Por su parte, Davis (2003) definen los conflicto intergrupales como,
situaciones en las cuales, cada grupo intenta socavar la posición del otro,
adquirir poder y mejorar su imagen, surgen por puntos de vista distintos, falta
de lealtad ante grupos y competencia por recursos limitados. Dicho tipo de

58
conflicto podría ser el indicio de la necesidad de resolver un problema
fundamental entre dos departamentos; se busca mantenerlo a niveles
moderados, estimulando el pensamiento creativo sin interferir en el
rendimiento.
En el mismo orden de ideas, Zastrow (2008) establece que dentro de las
organizaciones, diversos grupos suelen verse obligados a competir por
fondos, recursos humanos o poder; para resolverlo, las partes involucradas,
pueden utilizar un enfoque de ganar-perder o un enfoque de resolución sin
perdedores. El autor, refiere como hecho probable la obtención de cohesión
entre los miembros de un grupo al enfrentarse a éste tipo de conflicto, por
buscar unirse en defensa del propio.
Sobre lo planteado, se hace referencia a la definición aportada por
Hellriegel y Slocum (2009), por referirse ésta a conflictos que se dan por
logro de metas o recursos limitados, debido a la necesidad de mantener una
actitud resiliente en dichos casos; los conflictos intergrupales se refieren
entonces, a aquellos resultantes de disputas entre dos o más grupos de
personas.
Estilos de Manejo de Conflictos Organizacionales
Según Verderber, Verderber y Sellnow (2010) al enfrentarse a un conflicto,
es común que la gente se retraiga, adapte, obligue, comprometa o colabore,
razón por la cual a continuación se definen dichos estilos por varios autores.
Retraerse. Verderber, Verderber y Sellnow (2010), se refieren al término
retraerse como la acción de apartarse física y psicológicamente del conflicto,
negándose a hablar del problema; es considerado una respuesta poco
cooperativa y asertiva hacia el conflicto. Los autores establecen desde el
punto de vista de la satisfacción individual, éste estilo crea una situación de
pérdida, por el hecho de no lograr lo deseado por ninguna de las partes,
obteniendo consecuencias negativas para ambas. Aunque éste puede ser
utilizado como medio de ganar tiempo para pensar una solución, la utilización
repetitiva del mismo, puede generar conflictos interpersonales o pérdidas de

59
relaciones.
Por su parte, Lussier y Achua (2005), lo llaman evasión, refiriéndose a él,
como la elusión de forma pasiva al conflicto, en lugar de resolverlo,
manifestándose una conducta poco asertiva y no cooperativa; se trata
entonces, de aquellos quienes evaden problemas al negarse a adoptar una
postura o escapa del conflicto retirándose tanto física como mentalmente; al
emplear este estilo se obtiene una situación de perder-perder.
En el mismo orden de ideas, los autores, refieren que se debe recurrir a
éste estilo cuando el conflicto es trivial, no se esté muy interesado en
resolver el problema, esté en juego una relación importante, no se tiene
tiempo para resolverlo o cuando los ánimos no se encuentran en su mejor
momento, la ventaja de emplearlo es la posibilidad de no perder amistades o
relaciones quebrantadas en caso de tratar de resolver el conflicto, pero la
desventaja es que no se establece ninguna solución.
Desde otro punto de vista, Davis y Newstrom (2003), coinciden con los
autores antes mencionados, definiendo el estilo como el retraimiento físico o
mental en relación con el conflicto, lo cual concibe por lo general una
situación de perder-perder a causa del poco interés mostrado por ambas
partes. Por su parte, Schermerhorn y otros (2005) lo definen como la forma
extrema de falta de atención, en el cual todos los individuos pretenden la
inexistencia del conflicto, esperando su desaparición.
Sobre la base de lo planteado, es posible determinar que retraerse es
definido de manera similar por los autores, se refiere a la evitación de un
problema, intentando no desmejorar nada pero a su vez sin mejorar la
situación; para efectos de la presente investigación se utilizarán los
planteamientos establecidos por Verderber, Verderber y Sellnow (2010), por
el hecho de definirlo como la manera de eludir alguna situación, tanto física
como mentalmente, sin buscar el beneficio de las partes en conflicto.
Adaptarse.
Verderber, Verderber y Sellnow (2010) definen el estilo de adaptación

60
como el hecho de satisfacer y aceptar las necesidades e ideas del otro,
desatendiendo las propias, sólo para solucionar un conflicto; es considerado
por los autores como cooperativo pero modesto; dicho estilo puede generar
consecuencias tales como, una mala toma de decisiones por no atender los
argumentos o posiciones propias, resentimientos por parte de quien acepta
ideales ajenos; es recomendable aplicarlo cuando mantener la relación
interpersonal es más importante que el problema.
Por su parte, Lussier y Achua (2005), lo definen con el término
complacencia, siendo aquel en el cual se busca resolver un conflicto
cediendo ante la otra parte, manifestando una conducta poco asertiva pero
muy cooperativa, se trata de satisfacer a la otra parte, desatendiendo las
necesidades propias por lograr que otro satisfaga las suyas, creando así
situaciones de ganar-perder. Según los autores, es adecuado recurrir al
mencionado estilo, cuando a un individuo le agrada ser seguidor o cuando lo
más importante es mantener una relación, también cuando los cambios son
solo buenos para la parte no complaciente o simplemente se dispone de
poco tiempo para solucionarlo.
En el mismo orden de ideas, Mosley, Megginson y Pietri (2005), lo definen
como un estilo de naturaleza cooperativa pero poco asertiva, en el cual el
interés de un individuo por sí mismo es escaso, al contrario del interés en los
demás; es apropiado en casos donde la otra parte tiene la razón. Según lo
anteriormente mencionado, es posible determinar similitudes entre las
definiciones de los autores, por referirse al término adaptarse como aquel en
el cual una de las partes prefiere obedecer a las ideas o argumentos de la
otra parte, generándose situaciones de perder-ganar; para efectos de la
presente investigación se tomarán los supuestos teóricos de Verderber,
Verderber y Sellnow (2010).
Obligar. La obligación, según Verderber, Verderber y Sellnow (2010), se
refiere a la manera en la cual se intenta resolver un conflicto satisfaciendo
necesidades propias o tomando ventajas de ideas sin preocuparse por

61
argumentos de los demás ni por daños ocasionados a la relación; para los
autores, éste estilo tiende a ser aplicado por medio de amenazas físicas,
ataques verbales, coacción o manipulación; lo cual genera descontentos,
rupturas de relaciones, entre otros.
Así mismo, Lussier y Achua (2005), definen éste estilo como imposición,
determinándolo como la resolución de cualquier situación mediante un
comportamiento agresivo, con el fin de lograr resultados a beneficio de una
sola parte, manifestándose muy poco cooperativo; quienes emplean dicha
estrategia son capaces de hacer cualquier cosa para satisfacer las propias
necesidades, si es preciso, a expensas de los demás, valiéndose de
autoridad, amenazas e intimidaciones, por lo cual generan una situación
ganar-perder.
Los autores antes mencionados, refieren que el uso del estilo expuesto,
puede emplearse cuando debe adoptarse una medida impopular relacionada
con problemas importantes, en caso de estar seguros de no obtener
negaciones por parte de las personas que deberán acatar, también puede
aplicarse cuando no es fundamental mantener buenas relaciones o de ser
necesario la resolución inmediata de un conflicto.
Por su parte, Mosley, Megginson y Pietri (2005), lo definen como un estilo
afirmativo y no cooperativo, en el cual el interés por sí mismo es mucho,
mientras por los demás no se tiene preocupación; es útil para resolver
situaciones de emergencia al requerir soluciones rápidas o corregir un
comportamiento inmoral. Luego de estudiar las definiciones expuestas, es
posible determinar que los autores coinciden en el concepto del estilo, por
referirse a él como una manera impositiva de generar soluciones a conflictos
a través de amenazas o alteraciones; a los efectos de la investigación se
utilizarán los supuestos expuestos por Verderber, Verderber y Sellnow
(2010).
Comprometerse.
Según Verderber, Verderber y Sellnow (2010), compromiso implica que el

62
conflicto sea resuelto por ambas partes, alterando posiciones de manera de
cubrir parcialmente con todas las necesidades; en éste las partes en conflicto
deben ceder algo de lo querido o negociar con el propósito de obtener algo
más; es considerada por los autores como una acción parcialmente
cooperativa y asertiva, siendo apropiado su uso en situaciones en las cuales
mantener relaciones sea importante, el conflicto sea difícil de resolver o se
tengan intereses sólidos en un asunto determinado.
Por su parte, Dubrin (2004), lo define como un estilo participativo que está
entre el dominio y la pacificación, donde se prefiere la satisfacción moderada
pero incompleta de ambas partes, dando como resultado un punto
intermedio. Mientras, Fernández (2010) establece situaciones en las cuales
podría ser apropiada la utilización de éste estilo de manejo de conflicto
cuando los objetivos de las partes son mutuamente excluyentes, éstas tienen
el mismo poder, no puede ser alcanzado el consenso o se necesita una
solución temporal para un problema complejo.
A los efectos de ésta investigación se utilizarán los aportes de Verderber,
Verderber y Sellnow (2010), por referirse al compromiso como la búsqueda
del bien para ambas partes cediendo algo importante de cada una de ellas.
Estos autores coinciden en el hecho de que el estilo debe aplicarse sólo
cuando el conflicto no haya podido resolverse de otra manera y se tenga
preocupación por mantener alguna relación.
Colaboración.
La colaboración se refiere según Verderber, Verderber y Sellnow (2010), a
utilizar la resolución de problemas para dirigirse a las necesidades o
problemas de cada una de las partes, a fines de llegar a una situación
satisfactoria para ambas; se trata de discutir problemas, sentimientos e
identificar las características de los mismos para encontrar una solución. Es
considerada por los autores como un estilo tanto asertivo como cooperativo,
donde ambas partes se sienten escuchadas, llegando a compartir ideas e
información valiosa.

63
 Por otra parte, a partir del empleo de la colaboración, Lussier y Achua
(2005), establecen que se intenta resolver conflictos asertivamente dando
una solución positiva para ambas partes, se caracteriza por comportamientos
tanto asertivos como cooperativos, para aplicarlo se requiere un mayor
número de habilidades y esfuerzo. Según los autores, debe aplicarse en
casos en los cuales se deba enfrentar a problemas importantes, los cuales
requieren de soluciones óptimas, cuando es requerido mantener relaciones o
cuando los objetivos de un grupo se anteponen a los personales.
Por otro lado, Schermerhorn y otros (2005) definen colaboración como, el
reconocimiento por ambas partes de que algo está mal, buscando tanto
recolectar como evaluar información para resolver disputas; éstas tienden a
eliminar razones para continuar o revivir conflictos, puesto que nada se ha
evitado o suprimido; aunque podría ser bastante efectiva, se requiere de
mucho tiempo y energía para su aplicación.
En el mismo orden de ideas, Alles Martha (2009), define colaboración,
como la capacidad de brindar apoyo a los demás, responder tanto a sus
necesidades como a sus requerimientos y solucionar sus problemas o dudas,
aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente; dicha
estrategia implica actuar como facilitador para el logro de objetivos, a fines
de crear relaciones basadas en confianza.
Sobre lo antes mencionado, es posible detectar que la colaboración se
aplica en casos en los cuales no se puede encontrar una solución con
rapidez, se trata de ubicar cuales son los beneficios de alguna de las partes
para tratar de cumplirlos en la medida de lo posible. Para efectos de la
presente investigación se empleará la definición aportada por Verderber,
Verderber y Sellnow (2010), por referirse a ella como la forma de resolver
conflictos asertivamente, se considera uno de los mejores estilos a aplicar al
resolver un conflicto por generar situaciones ganar-gana; elemento que
guarda estrecha relación con la aplicación de la resiliencia en la empresa.

64
Estrategias para Manejar Conflictos Organizacionales.

El manejo de conflictos consiste según Caldas, Castellanos, Hidalgo y

López (2009), en utilizar distintos procesos de diagnóstico, estrategias de
negociación y otras intervenciones diseñadas para reducir o resolver
conflictos; por ello se definen a continuación estrategias como:
Confrontación, negociación, conciliación, mediación, arbitraje y justicia.
Negociación. La negociación, se refiere según Caldas, Castellano,
Hidalgo y López (2009), a un proceso en el cual dos o más partes con
diferencias de intereses se disponen a dialogar, influenciándose de forma
recíproca, lo cual conduce a un acuerdo mutuamente aceptado. Por su parte,
Lussier y Achua (2005), un estilo empleado para resolver conflictos de
manera asertiva, también es conocido como Compromiso, se manifiesta por
niveles moderados tanto de asertividad como de cooperación, generando
situaciones de ganar-ganar en parte. Las ventajas de emplearlo es que los
problemas se resuelven con mayor rapidez, conservando igualmente
relaciones amistosas, pero al utilizarlo continuamente se pueden producir
resultados contraproducentes.
Desde otro punto de vista, Murro (2007) define negociación desde varias
perspectivas; desde el punto de vista del individuo, se refiere a un conjunto
de artes y técnicas ayudantes para manipular bienes, lugares, situaciones o
voluntades ajenas de las personas, en función de la satisfacción de un
interés. Asimismo la negociación como proceso se define como un proceso
dinámico utilizado por dos o más partes para obtener un beneficio de interés.
En relación a lo antes planteado, la negociación se trata de intentar
conducir las cosas o las voluntades en dirección a que se satisfagan tanto las
necesidades como los intereses propios, los cuales podrían tener en algunos
casos una jerarquía superior a los intereses de los demás, dicho proceso
culmina en un acuerdo o en un desacuerdo. Por su parte, Malaret (2007)
define la misma como un proceso de interacción potencialmente beneficioso,

65
por el cual dos partes o más en conflicto potencial, buscan mejorar sus
opciones de negociación a través de acciones decididas conjuntamente.
Asimismo, Palacios (2008) se refiere a negociación como “un proceso
claramente racional y estructurado que pretende llegar a un acuerdo, para
resolver un problema o conflicto, partiendo de la base inicial de que hay una
diferencia entre intereses”, el mismo autor desarrolla varios principios de la
misma, éstos son: Satisfacer más necesidades que deseos, usar el poder
personal de forma efectiva, aprendiendo tanto a identificar como a gestionar
el poder de otros, presentar argumentos en forma convincente, establecer
aspiraciones elevadas pero razonables, desarrollar estrategias tanto de
opciones como de concesiones, administrar la información con habilidad y
gestionar relaciones interpersonales.
Sobre la base de lo planteado, es posible definir negociación, como una
estrategia mediante la cual se espera llegar a un acuerdo entre las partes en
conflicto, aunque hay diferencias de intereses bien establecidas, se trata de
buscar el beneficio de ambos. Para efectos del presente estudio se empleará
la definición aportada por Murro (2007), por referirse a ella como el conjunto
de artes y técnicas ayudantes para manipular bienes, lugares, situaciones o
voluntades, si se sabe negociar se es resiliente ante alguna adversidad.
Conciliación.
La conciliación se refiere según Caldas, Castellanos, Hidalgo y López
(2009), a la pretensión de querer conseguir un acuerdo entre las partes,
donde el conciliador no resuelve ni propone soluciones, sólo actúa como
testigo, dejando que éstas encuentren solución. Igualmente, Macdonald
(2004) define conciliación como una variante constructiva de la negociación,
en la cual se utiliza una tercera parte para reunir a los contrincantes, sin que
tome una posición activa en el proceso; su función principal es ayudar a los
oponentes a limitar o controlar sus emociones o actitudes negativas.
Mediación.
La mediación se refiere según Caldas, Castellanos, Hidalgo y López

66
(2009), a la intervención de un tercero imparcial, el cual no tiene ninguna
relación con las partes en conflicto y es totalmente ajeno al conflicto; se
encarga de presentar informaciones y proponer soluciones, facilitando de
ésta manera el acuerdo de las partes. Del mismo modo, Macdonald (2004)
define el mismo término como un proceso de resolución de problemas
estructurado y voluntario, en el cual las partes en conflicto contratan a una
tercera parte imparcial a fines de ayudarlos a negociar directamente una
solución a una decisión o para resolver un determinado problema.
Según Macdonald (2004), el mediador, facilita la discusión, realiza una
evaluación honesta de la disputa y fomenta a su vez, una atmósfera
cooperativa, buscando generar la confianza necesaria que llevará al éxito de
la negociación. Por su parte, Gonzalo, Gorjón y Sánchez (2011), refieren que
la mediación permite exponer a una persona su punto de vista o perspectiva
respecto a un conflicto, razón por la cual el mediador debe tomar en cuenta
las diferentes opiniones con las cuales se pueden enfrentar, a través de la
identificación de características individuales facilitadoras de la resolución del
conflicto.
Arbitraje.
El arbitraje es definido por Caldas, Castellanos, Hidalgo y López (2009),
como la decisión de las partes en conflicto de someter sus controversias a la
decisión de un tercero neutral, el cual representa una institución con
autoridad para exigir el cumplimiento del acuerdo alcanzado. Dichos autores,
manifiestan que esta estrategia es empleada en el ámbito laboral sólo en
casos en los cuales se necesite resolver controversias derivadas de
aplicación o interpretación de convenios colectivos, modificación de
condiciones de trabajo, suspensiones de contratos por causas económicas o
por descuelgue salarial.
Por su parte, Mondy y Noe (2005) definen arbitraje como un proceso en el
cual una disputa se somete a una tercera parte imparcial, para tomar una
decisión vinculante; ésta persona actúa como un juez o jurado. Según el

67
autor, las disputas sometidas a un arbitraje son comúnmente las referidas a
la interpretación o aplicación de las cláusulas que rigen un contrato de
trabajo, por lo cual hacen referencia al “arbitraje de derecho”; se refieren a su
vez, al “arbitraje de intereses” cuando implica de discusión de los términos
empleados en dichos contratos. Cabe destacar, que en los arbitrajes las
personas tienen el libre derecho de seleccionar quien será el árbitro, sólo
debe existir el acuerdo entre ambas.
Del mismo modo, Macdonald (2004), define arbitraje como un proceso en
el cual, las partes someten la discusión a una tercera parte neutral para
tomar una decisión determinada; ésta suele ser un experto en el área a
discutir y es seleccionado sobre la base de su experiencia; cabe destacar
que su decisión suele ser vinculante para ambas partes al menos de
corroborar la existencia de un acuerdo disponedor de lo contrario.

68
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

A continuación se abordarán los aspectos metodológicos relacionados con

el presente estudio, lo cual permite la consecución de los objetivos
previamente formulados. En el mismo, se hace referencia al tipo de
investigación, diseño de investigación, la operacionalización de las variables,
población objeto de estudio, instrumento de recolección de datos, su validez
y confiabilidad, así como también lo relacionado con las técnicas de análisis
de los datos recolectados.

Tipo de Investigación

Considerando que el propósito del presente estudio consiste en analizar la

relación entre resiliencia y manejo de conflictos organizacionales en el
personal operativo del Sector Seguridad CICPC Zulia, se hace necesario
definir el tipo de investigación del mismo, para la cual se emplea el
descriptivo correlacional, por buscar describir las características y los
aspectos relacionados con las variables. Para Bavaresco (2008) lo determina
como “aquel que persigue el conocimiento de las características de una
situación dada, plantea objetos concretos y formula a su vez, hipótesis sin
usar laboratorios, planteándose así una asociación de variables.
Hernández, Fernández y Baptista (2010), definen la investigación
descriptiva como aquellos estudios que “buscan especificar las propiedades,
las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis”.
Los autores coinciden en que dicho tipo de estudio sólo pretende obtener
información de manera independiente sobre determinadas variables, razón
por la cual se aplica en el presente estudio. Así mismo, Hernández y otros

69
(2010), establecen como definición de estudio correlacional, la asociación de
variables mediante un patrón predecible para un grupo o población, el cual
tiene como finalidad, conocer la relación o grado de asociación existente
entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto particular.
Lo anteriormente definido, permite determinar la presente investigación como
correlacional, por buscar la asociación entre las variables Resiliencia y
Manejo de Conflictos Organizacionales.

Diseño de la Investigación

En cuanto al diseño de la investigación, el presente estudio, se calificara

como no experimental, el cual es definido por Fernández y otros (2010),
como el estudio realizado sin manipular deliberadamente las variables, en el
cual no se varía la forma intencional de las mismas para ver efectos sobre
otras variables, se trata de observar fenómenos tal como se dan en su
contexto natural para posteriormente analizarlos, dichos supuestos
determinan el presente estudio como no experimental, por haber buscado
solo la observación y análisis de las variables Resiliencia y Manejo de
Conflictos Organizacionales sin construir situaciones determinadas para ello.
Igualmente, Fernández y otros (2010), definen los estudios
transaccionales o transversales como aquellos que recolectan datos en un
solo momento, en un tiempo único, su propósito es describir las variables y
analizar su incidencia e interrelación en un momento dado; por dicho
planteamiento, el presente estudio se considera transversal.
Asimismo, se considerará tipo de campo, puesto que los datos serán
ubicados en una fuente primaria, será realizada en el sitio en el cual ocurre el
problema, es decir, en el personal operativo del Sector Seguridad CICPC
Zulia; lo cual define Sabino (2005), como el modelo que permite al
investigador tomar datos de la realidad, garantizando así un mayor nivel de
confianza en el control de la información obtenida, por el hecho de posibilitar

70
su revisión o modificación en caso de que surjan dudas.

71
Operacionalización de las variables
Cuadro No. 2
Cuadro de Operacionalización de Variables
Objetivo General: Analizar la relación entre resiliencia y manejo de conflictos organizacionales en el personal operativo del
Sector Seguridad CICPC- Zulia.
Objetivos Definición Operacional Indicadores
Variables Definición Conceptual Dimensiones
Específicos

Determinar las La variable se define por el Introspección

características de las comportamiento resiliente Moralidad
personas resilientes mostrado por el personal Características Creatividad
en el personal operativo del Sector de las personas Humor
operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia, resilientes Independencia
Seguridad del CICPC medido a través de la Relación
– Zulia. Se refiere a la capacidad determinación de las Iniciativa
de adaptación o características resilientes, la Inteligencia
resistencia que permite a identificación de los factores Género
Factores que
las personas retornar a su promovedores de resiliencia Vínculos
promueven la
posición original, con en una empresa y de las afectivos
resiliencia
independencia a lo áreas claves de la resiliencia; Apego parental
acontecido; se trata de levantando información sobre Temperamento
Resiliencia
Identificar los superar, con ayuda de indicadores como la
recursos personales y moralidad, la introspección,
factores que
socialmente mediados, creatividad, humor,
promueven la crisis de un ciclo vital, independencia, relación,
resiliencia en el haciendo de éstas ocasión iniciativa, inteligencia, género, Estrategia
personal para la propia evolución, vínculos afectivos, apego Estructura
Áreas claves de
operativo del Gruhl (2009). parental, temperamento,
la resiliencia
Sistemas
Sector estrategia, estructura, Destrezas
sistemas, destrezas y cultura, Cultura
Seguridad
lo cual se calcula sobre la
CICPC – Zulia. base de los datos arrojados a
través de la aplicación del
instrumento creado para tal fin

72
Cuadro No. 2 (Cont.)
Identificar los Se define por la capacidad de
Tipos de
Intrapersonal
tipos de usar técnicas de resolución y Interpersonal
conflictos
conflictos estimulación para alcanzar el Intragrupal
organizacionales
organizacionales grado deseado de conflicto en Intergrupal
el personal operativo del Sector Estilos de
en el personal Seguridad CICPC – Zulia, lo Retraerse
Manejo de
operativo del cual se define a partir del Conflictos Adaptarse
Sector puntaje obtenido para cada una Organizacionale Obligar
Seguridad del de las dimensiones, tipos de s Comprometerse
CICPC – Zulia. conflictos, estilos de manejo de Colaborar
Describir las conflictos y estrategias para Estrategias
estrategias para manejarlos, junto con sus para manejar
manejar conflictos indicadores: intrapersonal, conflictos
Uso de técnicas de interpersonal, intragrupal,
organizacionales resolución y organizacionales
Manejo de intergrupal, retracción, Negociación
en el personal estimulación para
Conflictos adaptación, obligación, Conciliación
operativo del alcanzar el grado
Organizacionale compromiso y colaboración; lo Mediación
Sector Seguridad deseado de
s cual será calculado sobre la Arbitraje
del CICPC – Zulia conflicto, Robbins base de los datos arrojados en
(2004). la aplicación del instrumento

Establecer la
relación
entre resiliencia y
manejo
de conflictos
organizacionales Éste objetivo será alcanzado al finalizar la investigación
en el
personal operativo
del Sector
Seguridad del
CICPC – Zulia

Nota: Lameda (2018)

73
74
Población

La investigación contemplará como universo de estudio al personal

operativo del Sector Seguridad CICPC Zulia, es decir, de la Base Maracaibo,
Base la Cañada de Urdaneta, Base La Guajira. Según Fernández y otros
(2010), se entiende por población, el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones.
Del mismo modo, Gómez (2006), establece que la población es el
universo a estudiar, es decir, el conjunto total de los objetos de estudio que
comparten dichas características. La población, contempla el grupo de
personas a las cuales se les aplicó el instrumento elaborado por la
investigadora, a fines de medir las variables Resiliencia y Manejo de
Conflictos Organizacionales, por lo cual se expresa

Cuadro No. 3
Personal Operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia

Sector Personal
Base Maracaibo
Seguridad 25
Operativo
Base La Cañada 22
Base La Guajira
dUrdaneta 20
TOTAL 67

Nota: CICPC Zulia (2018)

En vista de que la población completada será accesible o censal se

trabajará con el total del personal operativo del Sector Seguridad CICPC
Zulia, considerados como empleados de alta gerencia en las siguientes
bases operativas de la Institución, sin distingo de cargo, sexo, ni edad; los
cuales sumaron sesenta y siete (67) personas, tal como se muestra en el
cuadro 3. Por consiguiente, Sabino (2006), establece dicha población como

75
el análisis total de las unidades que conforman una población, en el cual no
se calculará muestra alguna durante dichos análisis.

Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos

Según Chávez (2007), los instrumentos de investigación son los medios

que utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las
variables. Una vez determinada la naturaleza de la investigación, tomando en
cuenta los objetivos propuestos en el estudio y en función de las variables
Resiliencia y Manejo de Conflictos Organizacionales; se procedió a utilizar
como técnica de recolección de datos la encuesta, y el instrumento será el
cuestionario contenido por dos parte con escala Likert, con cinco alternativas
de respuesta:
Totalmente de acuerdo (TA), De acuerdo (DA), Ni en Acuerdo ni en
Desacuerdo (NAND), En Desacuerdo (ED) y Totalmente en Desacuerdo
(TD). (Ver cuadro 3) El mismo, se aplicó al personal operativo del Sector
Seguridad CICPC Zulia y constó de tres partes, la primera de ellas identifica
la institución desde donde se realiza la investigación, estableciendo el
propósito principal del estudio; la segunda explica detalladamente las
instrucciones a seguir a fines de completar adecuadamente el instrumento y
finalmente una última parte, donde se presentan los 90 ítems con sus
alternativas de respuesta.
Cuadro No. 4
Escala de Puntuación Resiliencia y Manejo de Conflictos
Organizacionales

Alternativas de Ponderación Ponderación

Respuesta Positiva Negativa
Totalmente de 5 1
Acuerdo
De Acuerdo 4 2

76
 Ni en Acuerdo Ni en 3 3
Desacuerdo

En Desacuerdo 2 4

Totalmente en 1 5
Desacuerdo

Nota: Lameda (2018)

Validez del Instrumento

La validez de contenido está referida, según Fernández y otros (2010), al

grado en el cual un instrumento refleja un dominio específico de contenido de
lo que se mide. En el presente estudio, la validez de contenido implicó
someterlo a evaluación, a través del juicio de tres (03) expertos en el área de
Gerencia de Recursos Humanos y en las variables objeto de estudio, antes
de la aplicación del mismo, a fines de realizar ajustes correspondientes a
mejoras en redacción y pertinencia de ítems con objetivos, dimensiones e
indicadores. Finalmente se realizaron las correcciones correspondientes,
considerando el instrumento elaborado como válido en su contenido.
Confiabilidad del Instrumento

La confiabilidad, se refiere según Fernández y otros (2010) al grado en el

cual la aplicación repetida de un instrumento de medición, al mismo individuo
u objeto produce resultados iguales. Es la confiabilidad la que asegura que
los ítems fueron establecidos dentro del contexto teórico de las variables y se
ajustan a ciertas normas y cualidades; lo cual permite obtener un acuerdo
entre resultados de análisis y fenómenos sujetos a estudios.
A los efectos de la presente investigación, para medir la confiabilidad del
instrumento, se empleará el coeficiente Spearman-Brown, el cual se aplica
cuando existen varias alternativas de respuesta y se requiere de una sola
administración del instrumento de medición, calculándose así el coeficiente,

77
de acuerdo con la siguiente fórmula:

Las estadísticas arrojan que el instrumento de recolección de datos, es

confiable, dando como resultado r= 0,862 para la variable Resiliencia y
r=0,936 para Manejo de Conflictos Organizacionales.

Técnica de Análisis de Datos

Para realizar el procesamiento de los resultados que serán arrojados , a

través de la aplicación del cuestionario, se utilizaran el método de la
estadística descriptiva, el cual permitirá obtener los resultados que harán
posible medir los objetivos de la investigación, por medio de los cálculos de
frecuencias absolutas y porcentuales, de manera que se utilizará Microsoft
Excel y, empleando el software SPSS en su versión 19.0 para apoyar los
resultados con la técnica de Tau_b de Kendall, la cual permitirá comparar
factores (indicadores) de cada dimensión con otros.
Para este fin, se construye un baremo de comparación, intervalo y
categorías, sobre la puntuación más alta y más baja de la escala de
referencia utilizada, compuesto por tres (3) rangos de análisis de acuerdo a
las posibilidades de respuestas, el cual se presenta a continuación
Cuadro No. 5
Baremo de Interpretación Resiliencia y Manejo de Conflictos
Organizacionales

Intervalos Categorías
3,70 < 5 Presente
2,36 < 3,70 Medianamente presente
1< 2,36 Ausente

78
Nota: Lameda (2018).

Por otro lado y en atención al séptimo objetivo de ésta investigación, se

realizara el cálculo del coeficiente de Pearson para determinar la correlación
existente entre las variables objeto de estudio: Resiliencia y Manejo de
Conflictos Organizacionales, por medio del empleo de la fórmula y baremo
expresado a continuación:

Cuadro No. 6
Baremo de Interpretación Correlación Resiliencia y Manejo de
Conflictos Organizacionales
Intervalos Categorías
-1 Correlación negativa grande y
-0,9 a -0,99 Correlación
perfecta negativa muy alta
-0.7 a -0.89 Correlación negativa alta
-0.4 a -0.69 Correlación negativa
-0.2 a -0.39 Correlación
moderada negativa baja
-0.01 a -0.19 Correlación negativa muy baja
0 Correlación nula
0.01 a 0.19 Correlación positiva muy baja
0.2 a 0.39 Correlación positiva baja
0.4 a 0.69 Correlación positiva moderada
0.7 a 0.89 Correlación positiva alta
0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta
1 Correlación positiva grande y
Nota: Lameda (2018). perfecta

79
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

Presentación de los Resultados

Una vez aplicado el instrumento de recolección de datos, elaborado

por la investigadora para el personal operativo del Sector Químico del
Municipio Santa Rita, es posible presentar el análisis de los resultados
que sigue a continuación; en el mismo se estudiaron dimensiones e
indicadores, destinados a medir los objetivos planteados en la presente
investigación.

TABLA N°1

CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS RESILIENTES

80
 En la tabla N°1 se observa, que en cuanto al primer indicador, relacionado
con la Introspección, el 57% de los encuestados está de acuerdo en
considerarla como una característica de las personas resilientes, asimismo,
el 41% se encuentran totalmente de acuerdo en cuanto a esta dimensión,
mientras que sólo el 1% presenta desacuerda en considerarla como una de
estas características.
Por otro lado, en cuanto a la Moralidad, el 51% de la población estuvo de
acuerdo en considerarla una de las características estudiadas, del mismo
modo un 43% mostró estar totalmente de acuerdo en esta premisa, por su
parte, 4% de ellos, no estuvieron ni en acuerdo ni en desacuerdo, mientras
tan sólo el 1% no estuvo de acuerdo.

En cuanto al tercer indicador de la primera dimensión, se obtuvo como

resultado, que el 62% está de acuerdo con que la creatividad sea una
característica de personas resilientes, por su parte el 26% de ellos,
expresó haber estado totalmente de acuerdo, mientras el 11% admitió no
estar ni en acuerdo ni en desacuerdo, el 1% se encuentra en desacuerdo
con ello. En otro orden de ideas, las encuestas arrojaron como resultado
que el 51% de la población se encuentra de acuerdo con que sea una
característica representativa de la variable, sin dejar a un lado, que el
26% de ellos, no está ni en acuerdo ni en desacuerdo, el 11% está
totalmente de acuerdo con ello y sólo un 9% se encuentra en
desacuerdo.

81
 Igualmente, en relación a la tabla N° 1, el 49% de los individuos están de
acuerdo en que la independencia es una característica de las personas
resilientes, del mismo modo, el 41% de ellos, se encuentra totalmente de
acuerdo y tan sólo el 9% evidenció no estar ni en acuerdo ni en desacuerdo

Por otro lado, basándose en los resultados expuestos en ésta tabla, el

66% de la población está totalmente de acuerdo en que las relaciones
interpersonales son una característica de las personas resilientes, el 32%
de ellos está de acuerdo con ello y sólo el 2% de ellos indica no estar ni
en acuerdo ni en desacuerdo.

Finalmente, concluyendo con la primera dimensión, cabe destacar,

que el 45% de los individuos encuestados está totalmente de acuerdo
con que la capacidad de iniciativa es una característica de las personas
resilientes, igualmente en 41% de ellos está de acuerdo y el 13% no se
encuentra ni en acuerdo ni en desacuerdo.

TABLA N°2
FACTORES QUE PROMUEVEN LA RESILIENCIA

82
 En cuanto a los resultados que arroja la Tabla N° 2, se observó que el
68% del personal operativo del Sector Químico está 68% de acuerdo en
que la inteligencia como medio de manejo conflictos organizacionales, es
un factor promovedor de la resiliencia, mientras el 26% de ellos, se
encuentra de acuerdo con la premisa, y el 6% de los mismos no está ni
en acuerdo ni en desacuerdo. De igual forma, el 40% de los encuestados
demuestra estar de acuerdo con que el género promueve la resiliencia en
una empresa, el 18% de ellos, se encuentra totalmente de acuerdo,
mientras la misma cantidad no está ni en acuerdo ni en desacuerdo,
además el 10% de ellos, demuestra estar en desacuerdo con éste factor.

Por otro lado, la tabla muestra que el 60% de la población objeto de

estudio, indicó estar de acuerdo, con que los vínculos afectivos
promueven la resiliencia en una empresa, del mismo modo, el 26% de
ellos expresó estar totalmente de acuerdo, mientras el 3% no está ni en
acuerdo ni en desacuerdo. Continuando con los resultados de la tabla N°
2, ésta demuestra, que el 54% del personal operativo está de acuerdo en
considerar el apego parental como un factor promovedor de resiliencia,
mientras el 21% de ellos está totalmente de acuerdo y el 18% no está ni

83
en acuerdo ni en desacuerdo; del mismo modo, en opinión de la muestra
los resultados son que el 5% está en desacuerdo con esta premisa y el
1% se encuentra totalmente en desacuerdo.

Culminando con los resultados arrojados en la tabla N°2, se observó

que el 32% de los encuestados no está ni en acuerdo ni en desacuerdo
con que el temperamento es un factor promovedor de resiliencia, el 28%
en cambio se encuentra en acuerdo con ello, el 15% por su parte, está
totalmente de acuerdo, el 13% de los mismos está en desacuerdo y el
12% se encuentra totalmente en desacuerdo.

TABLA N° 3

ÁREAS CLAVES DE LA RESILIENCIA

Los resultados de la tabla N° 3 permiten observar que el 46% de los

individuos está totalmente de acuerdo que la estrategia de la empresa es
un área clave de la resiliencia, igualmente el 45% de ellos se encuentra
de acuerdo con ello, mientras sólo el 6% de los encuestados no está ni
en acuerdo ni en desacuerdo.

Por su parte, en relación a la estructura el 46% de las personas de la

población de estudio indican estar acuerdo con que ésta es un área

84
clave de la resiliencia, del mismo modo, el 45% está de acuerdo, el 5%
de los mismos no está ni en acuerdo ni en desacuerdo, mientras el 3%
de ellos se encuentra en desacuerdo.

En otro orden de ideas, la tabla señala que el 54% de los encuestados

están de acuerdo con que los sistemas existentes en la empresa
permiten que sean un área clave para ser resilientes, igualmente, el 31%
de ellos, se encuentran totalmente de acuerdo con la premisa, el 12%
opinó no estar ni en acuerdo ni en desacuerdo, mientras el 1% no está de
acuerdo con ello. Finalizando con los resultados de la tabla N° 3, el 59%
considera estar de acuerdo en que las destrezas son un área clave de
personas resilientes en la empresa, mientras 33% de ellos, señala estar
de acuerdo, 5% no están de acuerdo y 2% de los mismos plantea estar
totalmente en desacuerdo con dicha consideración.

TABLA N° 4

TIPOS DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

Continuando con los resultados del instrumento elaborado por la

investigadora, la tabla N° 4, indica que el 40% de la población en estudio,
está de acuerdo en que tienen conflictos intrapersonales, por su parte el
25% de ellos coincide en estar totalmente de acuerdo con la premisa,
desde otra perspectiva, el 17% de los mismos plantea estar totalmente

85
en desacuerdo, similarmente el 12% no se encuentra de acuerdo y por
último el 5% no está ni en acuerdo ni en desacuerdo.

En cuanto a los conflictos interpersonales, el 37% de la población

indica estar de acuerdo en que existen los mismos en la empresa,
igualmente el 27% se encuentra totalmente de acuerdo con ello; desde
otra perspectiva, el 17% está totalmente en desacuerdo con la premisa,
el 15% de los mismos mostraron estar totalmente de acuerdo y el 4% de
ellos no está ni en acuerdo ni en desacuerdo.

Asimismo, para dar respuesta a la existencia o no, de conflictos

intragrupales, el 46% de la población en estudio indicó estar de acuerdo
con ello, mientras el 17% demostró estar totalmente en desacuerdo; por
su parte el 15% de ellos está totalmente de acuerdo con la existencia de
este tipo de conflicto, el 13% no está ni en acuerdo ni en desacuerdo y el
9% expone estar en desacuerdo.

Finalmente, para dar respuesta sobre el último indicador de la

cuarta dimensión de esta investigación, el 49% de los encuestados
indica estar de acuerdo con la existencia de conflictos intergrupales,
el 20% de ellos no está ni en acuerdo ni en desacuerdo, por su parte
el 13% de los mismos plantea estar en desacuerdo, a lo contrario, el
13% de ellos, indica estar totalmente de acuerdo y por último el 7%
de ellos está totalmente en desacuerdo.

Tabla N°5

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

86
 Continuando con los resultados del instrumento elaborado por la
investigadora, la tabla N° 5, indica que el 46% de la población en estudio,
está de acuerdo en que retraerse es un estilo para manejar conflictos
organizacionales, por su parte el 31% de ellos coincide en estar
totalmente de acuerdo con la premisa, desde otra perspectiva, el 14% de
los mismos plantea no estar ni en acuerdo ni en desacuerdo, mientras el
8% de ellos se encuentra en desacuerdo. Por su parte, el 47% de la
población indica estar de totalmente de acuerdo con el que adaptarse es
un estilo para manejar conflictos organizacionales, igualmente el 26% se
encuentra de acuerdo con ello; desde otra perspectiva, el 14% está en
desacuerdo con la premisa, el 9% plantea no estar ni en acuerdo ni en
desacuerdo y el 3% de ellos está totalmente en desacuerdo.

Asimismo, para dar respuesta a la premisa de que obligar es un estilo

para manejar conflictos en el Sector Químico, el 27% de los encuestados
coincidió en estar de acuerdo con ello, igualmente, el 26% de ellos se
encuentra totalmente de acuerdo; desde otro punto de vista, el 19% está
totalmente en desacuerdo con la premisa, mientras el 14% de los mismos
está en desacuerdo y el 13% de ellos no está ni en acuerdo ni en
desacuerdo.

En canto al indicador comprometerse, el 60% de los encuestados está

de acuerdo en que éste es un estilo para manejar conflictos
organizacionales, asimismo, el 25% de ellos se encuentra totalmente de
acuerdo, mientras el 12% de ellos, plantea no estar ni en acuerdo ni en
desacuerdo y por último, el 2% está en desacuerdo y sólo el 1%
totalmente en desacuerdo. Finalmente para dar respuesta, al último
indicador de ésta dimensión, la tabla N° 5 expresa que el 46% de los
encuestados están de acuerdo con que colaborar es un estilo para el
manejo de conflictos, asimismo e 30% de ellos, plantea estar totalmente

87
de acuerdo, desde otra perspectiva, el 14% de la población no está ni en
acuerdo ni en desacuerdo y por último el 6% de ellos está en desacuerdo
y sólo el 4%

88
Tabla N°6

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

Concluyendo con los resultados de la encuesta elaborada por la

investigadora, se expresa en la tabla N°6 que el 58% de la población
objeto de estudio está de acuerdo con que la negociación es una
estrategia para manejar conflictos organizacionales, por su parte, el 29%
está totalmente de acuerdo con ello, asimismo el 10% no está ni en
acuerdo ni en desacuerdo y por último el 3% de ellos plantea estar en
desacuerdo con la premisa.

En otro orden de ideas, el 40% de los encuestados coincidió en que la

conciliación es una estrategia para manejar conflictos organizacionales,
así mismo, el 25% de ellos no está ni en acuerdo ni en desacuerdo, por
otra parte el 15% de los mismos expresa estar en desacuerdo, a
contrariedad del 13% de la población, la cual indica estar totalmente de
acuerdo con ésta premisa y tan sólo el 7% indicó estar totalmente en
desacuerdo. En cuanto a la determinación de la mediación como
estrategia para manejar conflictos organizacionales, el 27% de los
encuestados no estuvo ni en acuerdo ni en desacuerdo con ello,
asimismo se encontró similitud en que el 23% de ellos está de acuerdo y

89
el mismo porcentaje se encuentra en desacuerdo, mientras el 16% de la
población estuvo totalmente de acuerdo y de los mismos totalmente en
desacuerdo.

90
 Finalmente, para culminar con la medición de ésta dimensión, el 32%
de las personas en población considera estar totalmente de acuerdo con
que el arbitraje es una estrategia para manejar conflictos
organizacionales, similar a esto, el 31% de ellos expuso estar de acuerdo
con lo mismo, mientras el 18% estuvo en desacuerdo, el 10% totalmente
en desacuerdo y sólo el 8% de los encuestados no estuvo ni en acuerdo
ni en desacuerdo.

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

A continuación se presentan por objetivos los resultados la discusión

del instrumento aplicado al personal operativo del Sector Químico del
Municipio Santa Rita, junto con su confrontación con los enfoque teóricos
desarrollados en la investigación.

En lo referido al primer objetivo planteado sobre determinar las

características de las personas resilientes en el sector químico se
desarrollan los siguientes indicadores: introspección, moralidad,
creatividad, humor, independencia, relación e iniciativa, obteniéndose
como resultado de acuerdo con el baremo de interpretación, la población
presenta la introspección como una característica resiliente en el Sector
Químico, con un resultado de 4.2 en promedio; lo cual coincide con lo
expuesto por Sambrano (2010), quien indica que esta característica se
refiere a la capacidad de autocrítica poseída por ciertos individuos, de
observarse a sí mismos y al entorno hacer cuestionamientos profundos,
dando respuestas honestas.

Por otro lado, en cuanto a la moralidad, se obtuvo que las personas

encuestadas presentan esta característica resiliente, arrojando un
promedio de 4.34, lo cual coincide con lo indicado por Lorda (2005),
quien expone en la teoría que la moralidad se refiere al arte de practicar

91
conductas que son bue nas para el hombre, lo cual proporciona tanto
madurez como perfección a las personas.

92
 Asimismo, en cuanto al tercer indicador de este objetivo, relacionado
con la creatividad, el personal operativo considera que la presenta,
arrojando un resultado de 4,12 en promedio y coincidiendo con lo
expuesto por Sambrano (2010) quien define la creatividad como un
estado de conciencia generador de una red de relaciones para identificar,
plantear, producir y resolver problemas tanto de manera relevante como
original.

En cuanto al siguiente indicador, se obtuvo como resultado, que el

personal operativo tiene medianamente presente el humor como una
característica de sus características en momentos de crisis, arrojando los
resultados un 3,67 en promedio, lo cual no coincide con lo expuesto por
Sambrano, 2010 quien indica que el humor es una característica
resiliente referida a la capacidad de afrontar situaciones en forma lúdica o
divertida, utilizando la crisis como fuente de inspiración.

Continuando con la determinación de características resilientes en el

personal operativo del Sector Químico, se obtuvo como resultado un
promedio de 4.30 en las respuestas de la población, lo cual indica que
presentan la independencia ante una crisis, coincidiendo entonces con
los supuestos de Melillo y Suárez (2008), quienes indican que ésta es la
capacidad de mantener distancia física y emocional con respecto a los
problemas sin caer en aislamiento, ayudando a establecer límites entre
uno mismo con ambientes adversos.

Del mismo modo, la población en estudio, considera, con un resultado

de 4.31, consideran presentar la relación como una características al
enfrentar a una crisis, lo cual coincide en gran medida con lo expresado
por Sambrano, 2010, quien indica que la relación es la habilidad de
brindar, sostener y establecer relaciones fuertes a largo plazo.

Finalmente el último indicador de éste objetivo, está relacionado con la

93
iniciativa, en el cual se obtuvo como resultado que en promedio de
respuestas 4.31, el personal presenta ésta característica en momentos
adversos, lo cual coincide con la teoría de Sambrano, 2010, por indicar que
ésta es la capacidad para iniciar acciones con creatividad al enfrentar crisis y
obtener una actuación proactiva orientada hacia el logro de soluciones.

Para dar respuesta entonces a la determinación de las características

de las personas resilientes en el sector químico se obtuvo como
resultado que estos presentan introspección, creatividad, iniciativa,
moralidad, relaciones e independencia; mientras no consideran que el
humor sea una característica determinante para ello en la mayoría de los
casos.

En cuanto al segundo objetivo de la investigación, relacionado con la

identificación de los factores que promueven la resiliencia en el Sector
Químico, se evaluaron indicadores tales como: Inteligencia, género,
vínculos afectivos, apego parental y temperamento, se obtuvo como
resultado lo siguiente:

Dando respuesta al primero de los indicadores, el persona operativo

del Sector Químico presenta la inteligencia como un factor promovedor
de resiliencia, puesto que con un resultado promedio de 4.19, se coincide
con lo expuesto por Blázquez, 2008, quien lo define como la dirección del
conocimiento humano para resolver problemas personales o sociales de
forma asertiva y eficaz.

Por otro lado, se obtuvo como resultado un promedio de 3.44 en

cuanto a que el género promueve la resiliencia en el personal operativo
del Sector Químico, indicando que su resiliencia se encuentra
medianamente influenciada por éste, lo cual no coincide con los
supuestos de Amelunge (2006), pues indica que es el género el
diferenciador de roles, necesidades tanto estratégicas como prácticas

94
entre hombres y mujeres.

Continuando con la discusión de resultados, lo relacionado con el

siguiente indicador, vínculos afectivos, se obtuvo un 3.99 en promedio de
respuesta, lo cual señala presentan éste como factor promovedor de
resiliencia; lo planteado coincide con la teoría de Horno (2007), por
referirse a los vínculos afectivos como la generación de modelos de
referencia, tanto de los individuos propios como de figuras vinculares, los
cuales contienen la expectativa sobre las propias capacidades.

Por otro lado en relación al apego parental, el personal operativo lo

presenta como un factor promovedor de resiliencia, arrojando un
promedio de respuesta de 3.88; tal como lo expone Riso (2009), en su
teoría, definiendo apego parental como un repertorio que varía desde
conductas simples o estereotipadas de búsqueda tanto de contacto como
de protección, hasta modelos representacionales internalizados estables.

Finalmente, para culminar con el último indicador de esta dimensión,

se señala al temperamento, en el cual se obtuvo que la población objeto
de estudio, considera éste se encuentra medianamente presente como
un factor promovedor de resiliencia en ellos, dicho resultado se obtuvo de
un promedio de respuesta de 3.20; lo cual no coincide con la teoría
desarrollada por Pueyo (2007), por definir el temperamento como un
factor promovedor de características resilientes, relacionado como
emocionalidad de un sujeto, las cuales incluyen susceptibilidad
emocional, fuera habitual de respuestas, calidad en el estado de ánimo.

Entonces, la población considera que siempre es necesaria la

presencia de los factores predominantes para promover la resiliencia en
el Sector Químico son la inteligencia, los vínculos afectivos y el apego
parental, considerando que el temperamento y el género no influyen
siempre en ser resilientes o no.

95
 En otro orden de ideas, para dar respuesta a la tercera dimensión,
relacionada con la identificación de las áreas claves de la resiliencia en el
Sector Químico, se tomaron como indicadores la estrategia, la estructura,
los sistemas, las destrezas y la cultura, obteniéndose los siguientes
resultados:

Primeramente, el personal operativo del Sector Químico siempre

observa que la estrategia se encuentra presente como un área clave en
la empresa para la resiliencia, con un resultado en promedio de 4.34;
dicha información coincide en los supuestos desarrollados por Schneider
(2006), por considerar la estrategia como un conjunto de acciones y
decisiones a tomar por la empresa con respecto de su constitución, con
el fin de enfrentarse y vencer competidores. Por otro lado, se obtuvo que
la población considera presente a la estructura como un área clave de la
resiliencia desarrollada en la empresa, por obtener un resultado en
promedio de 4.34; dicha información coincide con lo desarrollado por
Schneider (2006), por indicar que la estructura es la manera en la cual
las personas se encuentran especializadas y divididas en la organización,
así como la forma de distribución de autoridades en la misma.

Asimismo, el personal objeto de estudio, considera que se encuentra

presente el empleo de sistemas en la empresa, con un resultado en
promedio de 4.13, lo cual guarda relación con la definición de Schneider
(2006), por desarrollar los sistemas, como procesos o procedimientos
formales e informales, utilizados por la organización para administrarse
diariamente, lo cual tiene un gran impacto en la efectividad
organizacional.

Finalmente, culminando con los indicadores de la tercera dimensión

se obtuvo un promedio de 4.22, lo cual establece que el personal
operativo considera que se presentan destrezas necesarias para ser
tomada como un área de la resiliencia; lo cual coincide con lo expuesto

96
por Schneider (2006), quien define este indicador como el conjunto de
competencias distintivas que residen en una organización las cuales
pueden tratarse de personas, prácticas gerenciales, sistemas o
tecnologías.

Por otro lado, se obtuvo que la población considera presente a la

estructura como un área clave de la resiliencia desarrollada en la
empresa, por obtener un resultado en promedio de 4.34; dicha
información coincide con lo desarrollado por Schneider (2006), por indicar
que la estructura es la manera en la cual las personas se encuentran
especializadas y divididas en la organización, así como la forma de
distribución de autoridades en la misma.

Asimismo, el personal objeto de estudio, considera que se encuentra

presente el empleo de sistemas en la empresa, con un resultado en
promedio de 4.13, lo cual guarda relación con la definición de Schneider
(2006), por desarrollar los sistemas, como procesos o procedimientos
formales e informales, utilizados por la organización para administrarse
diariamente, lo cual tiene un gran impacto en la efectividad
organizacional.

Finalmente, culminando con los indicadores de la tercera dimensión

se obtuvo un promedio de 4.22, lo cual establece que el personal
operativo considera que se presentan destrezas necesarias para ser
tomada como un área de la resiliencia; lo cual coincide con lo expuesto
por Schneider (2006), quien define este indicador como el conjunto de
competencias distintivas que residen en una organización las cuales
pueden tratarse de personas, prácticas gerenciales, sistemas o
tecnologías.

En cuanto a la cultura, se obtuvo un resultado igualmente de 4.22 en

promedio de respuestas, lo cual indica que los encuestados tienen
presente este indicador en la empresa, actuando así como un área clave

97
para resistir ante adversidades, tal como lo dice Schneider (2006) en su
teoría, al indicar que la cultura es un patrón complejo de creencias,
expectativas, ideas y conductas de los integrantes de una organización,
la cual incluye formas rutinarias de comunicarse.

Lo expuesto anteriormente permite indicar que las áreas claves de la

resiliencia se encuentran presentes en la empresa donde el personal
operativo labora, pues se obtuvo que cuentan con las destrezas
necesarias, la estructura idónea, los sistemas de control requeridos, la
cultura bien marcada y las estrategias definidas.

Sobre la base de lo antes expuesto, se considera que la resiliencia se

encuentra presente en el personal operativo del Sector Químico.

Una vez obtenidos, dichos resultados, se procede a discutir lo

relacionado con la variable Manejo de Conflictos Organizacionales,
iniciando el primer objetivo, destinado a identificar los tipos de conflictos
organizacionales en el Sector Químico, a partir de los siguientes
indicadores: intrapersonal, interpersonal, intragrupal e intergrupal, en los
cuales se manejó lo siguiente:

En relación al primer indicador, el personal operativo considera que

los conflictos intrapersonales se encuentran medianamente presentes,
pues se obtuvo una media de 3.45 en las respuestas, lo cual no coincide
con lo indicado por Hellrriegel y Slocum (2009), por definir este tipo de
conflictos como los desacuerdos internos de una persona relacionados
con metas, cognitivo o afectivo.

Asimismo, en relación a los conflictos interpersonales, se obtuvo que

los encuestados consideran que éstos se encuentran medianamente
presentes, con un resultado promedio de 3.43, lo cual indica la poca
presencia de conflictos de este tipo entre personas de la empresa, lo cual
no guarda relación con lo definido por Hellriegel y Slocum (2009), quien

98
desarrolla este tipo como aquellas situaciones en las cuales, dos o más
personas perciben que sus actitudes y conductas preferidas o sus metas
son antagónicas.

Continuando con la discusión de el cuarto objetivo específico de esta

investigación, se desarrolla el indicador referido a conflictos intragrupales,
en el cual se obtuvo que los trabajadores consideran que éstos se
encuentran medianamente presentes, por obtenerse un promedio de
respuestas de 3.33, dichos supuestos no coinciden con la definición de
Hellriegel y Slocum (2009), pues lo desarrollan como aquellos choques
entre algunos o todos los integrantes de un equipo, lo cual afecta su
dinámica y efectividad.

Finalmente, para concluir con el presente objetivo, se obtuvo como

resultado que el personal operativo del Sector Químico considera que los
conflictos intergrupales están medianamente presentes en la empresa
obteniéndose un resultado promedio de respuestas de 3.44; lo mismo,
no coincide con la teoría expuesta por Hellriegel y Slocum (2009), pues
ellos consideran que estos se refieren al oposiciones, desacuerdos o
disputas entre grupos o equipos.

Una vez concluidos los cuatro indicadores es posible identificar que

en el Sector Químico los tipos de conflictos organizacionales
desarrollados anteriormente, se encuentran medianamente presentes,
obteniéndose un promedio entre respuestas de indicadores de 3.41. Por
otro lado, en cuanto a la dimensión relacionada con estilos de manejo de
conflictos organizacionales, se estudiaron los siguientes indicadores:
Retraerse, adaptarse, obligar, comprometerse y colaborar.

En cuanto al primero de ellos, la población considera que presentan

el estilo retraerse para manejar conflictos en el sector químico, donde se
obtuvo un promedio de resultados de 4.00, lo cual coincide con los

99
supuestos de Verdeber, Verdeber y Sellnow (2010), por definir este estilo
como la acción de apartarse física y psicológicamente del conflicto,
negándose a hablar del problema.
Continuando con el desarrollo de esta dimensión, se obtuvo como
resultado que la población en estudio, presenta la adaptación como uno
de los estilos para manejar conflictos organizacionales, con un resultado
en promedio de respuestas de 4.00, lo cual coincide con lo expuesto por
Verdeber, Verdeber y Sellnow (2010), por definirlo como el hecho de
satisfacer y aceptar las necesidades e ideas del otro, desatendiendo las
propias, sólo para solucionar un conflicto.
Por otro lado, en atención al indicador obligar, la población en estudio
considera medianamente presente la misma como medio de manejar
conflictos organizacionales, obteniendo un resultado promedio de
respuestas, de 3.28, lo cual no coincide con lo expuesto por Verdeber,
Verdeber y Sellnow (2010), pues señalan que dicho estilo es utilizado al
intentar resolver conflictos buscando satisfacer necesidades propias, a
partir de la toma de ventaja y sin preocuparse por los argumentos de los
demás ni por los daños que ello pueda causar.
En relación al siguiente indicador, se obtuvo como resultado, que el
personal operativo del Sector Químico, presenta el compromiso para
manejar conflictos organizacionales, pues se obtuvo un resultado de 4.06
en promedio de respuestas; lo expuesto coincide con los supuestos de
Verdeber, Verdeber y Sellnow (2010), por definir este estilo como aquel
que implica que el conflicto sea resuelto por ambas partes, alterando
posiciones de manera de cubrir parcialmente con todas las necesidades.
Finalmente, para culminar con los resultados de esta dimensión, se
obtuvo que el personal en estudio presenta la colaboración al momento
de manejar conflictos organizacionales, pues se obtuvo un promedio de
respuestas de 3.92, coincidiendo así con lo definido por Verdeber,
Verdeber y Sellnow (2010), quienes indican que éste se refiere a utilizar

100
la resolución para dirigirse a las necesidades o problemas de cada una
de las partes, a fines de llegar a una situación satisfactoria para ambas,
tratando de discutir problemas, sentimientos e identificando
características de los mismos para encontrar una solución.
Los resultados discutidos anteriormente, indican que el personal
operativo del sector químico presenta en su mayoría los estilos,
retraerse, adaptarse, colaborar y comprometerse, mientras consideran
que el estilo obligar se encuentra medianamente presente entre los
utilizados por ellos.
Por último, se exponen los resultados relacionados con el sexto
objetivo de esta investigación, el cual se relaciona con la identificación de
estrategias que permitan manejar conflictos organizacionales, el cual
incluye indicadores como: negociación, conciliación, mediación y
arbitraje. Para el primero de ellos el personal operativo del Sector
Químico indicó que ellos en su mayoría consideran medianamente
presente la negociación como una estrategias para manejar conflictos en
la empresa, dando como resultado un promedio de 3.58; coincidiendo
entonces con los supuestos de Murro (2007), quien indica que ésta es un
proceso dinámico utilizado por dos o más partes para obtener un
beneficio de interés.
Continuando con los resultados del mismo objetivo, se obtiene que el
personal operativo considera medianamente presente la conciliación
como estrategia de manejo de conflictos organizacionales, arrojando
como resultado 3.53 en promedio de respuestas, tal como lo indican
Caldas, Castellanos, Hidalgo y López (2009), quienes definen la
conciliación como una variante constructiva de la negociación, en la cual
se utiliza una tercera parte para reunir a los contrincantes, sin que tome
una posición activa en el proceso, ayudando a los oponentes a controlar
sus emociones.
Por otro lado se obtuvo como resultado que considerando el

101
promedio de respuestas en lo relacionado con la mediación, el cual se
ubicó en 3.12, se determina que el personal encuestado considera
medianamente presente ésta como estrategia de manejo de conflictos,
como lo indican Macdonald (2004), definiéndolo como un proceso de
resolución estructurado y voluntario, en el cual las partes en conflicto
contratan a una tercera parte imparcial a fines de ayudarlos a negociar
directamente una solución.
Finalmente, para dar respuesta al último indicador de este objetivo, se
obtuvo como resultado que el personal operativo en estudio considera
medianamente presente el arbitraje como estrategia de manejo de
conflictos organizacionales, con un promedio de 3.58; tal como lo
menciona Macdonald (2004), quien define Arbitraje como un proceso en
el cual, las partes someten la discusión a una tercera parte neutral para
tomar una decisión determinada; ésta suele ser un experto en el área a
discutir y es seleccionado sobre la base de su experiencia.
Para finalizar con la discusión de las dimensiones e indicadores que
dan respuesta a los objetivos planteados, cabe destacar que el personal
operativo del Sector Químico sólo a veces emplea estrategias para
manejar conflictos organizacionales; ellos, en su mayoría se valen de la
utilización de sus propios estilos, dejando de lado la ayuda o
participación de un tercero.

ANÁLISIS DE CORRELACIONES

Una vez presentados y discutidos los resultados obtenidos a partir de

la recolección de los datos en esta investigación, se pretendió mostrar las
correlaciones de los indicadores entre sí, de las dimensiones de la
investigación y finalmente de las variables objetos de estudio, para dar
respuesta al último objetivo de la presente investigación, es decir el
análisis de la relación entre Resiliencia y Manejo de Conflictos
Organizacionales Para llevar a cabo dicho análisis, se calculó el

102
coeficiente Tau_b de Kendall, por medio del programa estadístico SPSS
en su versión 0.19; lo mencionado se muestra en las siguientes tablas:

CUADRO N°6

CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS RESILIENTES-

CORRELACIÓN

De acuerdo en lo observado en el Cuadro N°6, se observó que la

iniciativa tiene una correlación positiva moderada con la moralidad, lo
cual indica, que a medida que una esté presente, es probable que la otra
también lo esté. Igualmente, es el caso de los resultados de correlación
entre creatividad e independencia; es decir que para fomentar las
características resilientes en el sector químico, se hace necesario
considerar al menos las cuatro características antes mencionadas para
que ejerzan la influencia necesaria para promover las demás.

Del mismo modo, cabe destacar la correlación positiva muy baja que
existe entre el la introspección con el humor y la relación, lo cual indica
que si el sector químico, fomenta la introspección, probablemente no

103
podría reforzar la consecución de las otras dos características; por esa
razón las organizaciones deberían ocuparse de aquellas que influyen
moderadamente en otras según la investigadora.

CUADRO N° 7

FACTORES QUE PROMUEVEN LA RESILIENCIA- CORRELACIÓN

Sobre la base de los resultados obtenidos en el cuadro N° 7, se

obtuvo como resultado que los factores que promueven la resiliencia no
tienen una correlación altamente positiva, por lo cual estos pueden ser
fomentados y reforzados en el Sector Químico de manera individual;
aunque dichos elementos poseen entre sí relaciones muy bajas, es
importante que las organizaciones promuevan la aplicación de los
mismos, en miras a ser resilientes.

CUADRO N° 8

104
ÁREAS CLAVES DE LA RESILIENCIA- CORRELACIÓN

En relación al cuadro N° 8, los resultados señalan que de una u otra

forma todas las áreas consideradas como claves en la resiliencia se
encuentran positivamente correlacionadas, destacando que las correlaciones
positivas moderadas se dan entre los sistemas y las destrezas, la estructura
con la estrategia y las destrezas. Por ésta razón se considera pertinente que
el sector químico debe considerar la implantación, revisión continua y
reforzamiento de todas las áreas mencionadas anteriormente con el fin de
promover ésta capacidad entre el personal operativo.

CUADRO N° 9

TIPOS DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES- CORRELACIÓN

105
 En relación a los resultados obtenidos en el cuadro N° 9, se observó que
los conflictos intragrupales tienen una correlación positiva moderada con los
interpersonales y los intrapersonales, por lo cual deben ser considerados
como una alternativa de mejora, en caso de que el Sector Químico se
interese en obtener una disminución en los mismos. De igual forma, cabe
destacar que los conflictos interpersonales poseen una relación muy baja con
los intergrupales.

CUADRO N° 10

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES-

CORRELACIÓN

106
 Sobre la base de lo arrojado en el cuadro N° 10, cabe destacar que se
observó la correlación positiva moderada existente entre los indicadores
retraerse, adaptarse y comprometerse y entre colaborar con
comprometerse, por lo cual se debería tomar en cuenta el refuerzo de
dichos estilos para mejorar el empleo de todos los restantes en el Sector
Químico. Igualmente vale resaltar, la relación negativa entre obligar con
comprometerse y colaborar, lo cual indica que las organizaciones no
deben enfocarse en el desarrollo del estilo obligar si desean fomentar
los otros dos mencionados.

CUADRO N° 11

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR CONFLICTOS

ORGANIZACIONALES- CORRELACIÓN

El cuadro N° 11 señala que las estrategias para manejar conflictos

organizacionales no se relacionan entre si, por lo cual el personal
operativo del sector químico debe desarrollar dichas estrategias por
individual, en caso de que así se requiera, por el hecho de presentar
correlaciones negativas muy bajas.

107
CUADRO N° 12

DIMENSIONES RESILIENCIA -CORRELACIÓN

CUADRO N° 13

DIMENSIONES MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

CORRELACIÓN

En cuanto los cuadros N°12 Y N°13 se observó que las dimensiones de

las variables objeto de estudio, no se relacionan entre sí positivamente, lo

108
cual indica que la promoción de una dimensión no estará influyendo en la
mejora o desmejora de la otra. Dicho análisis conlleva a que la correlación
entre las variables Resiliencia y Manejo de Conflictos Organizacionales,
resulte como negativa muy baja, con un resultado de r=-0,186, lo cual indica
que la presencia de una variable no incrementa o disminuye la presencia de
la otra, tal como se indica en el cuadro N°14.

CUADRO N° 14
RESILIENCIA Y MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
CORRELACIÓN

109
 CONCLUSIONES

Una vez expuesta la discusión de los resultados, se desarrollan las

conclusiones correspondientes, tomando en cuenta los objetivos de la
investigación:
En relación a la determinación de las características resilientes en el
personal operativo del sector químico, se concluye que éstos, son
autocríticos al tomar decisiones, dan respuestas con honestidad y son
capaces de evaluarse internamente; igualmente, ellos desean a otros el
bien propio, son capaces de discriminar entre lo bueno y o malo, de
aperturar cambios en momentos de crisis, practican conductas
consideradas buenas por el hombre, crean soluciones en momentos de
caos, analizan objetivamente los problemas, son capaces de controlar
sus emociones ante algún problema y buscan neutralidad al desempeñar
sus funciones en situaciones adversas

En el mismo orden de ideas, dicho personal es capaz de establecer

relaciones interpersonales y de confianza a largo plazo, son solidarios
con sus compañeros, enfrentan momentos de crisis con creatividad, son
proactivos para buscar soluciones en esos momentos y se hacen
responsables de las consecuencias que generan sus acciones. Desde
otra perspectiva, el personal en estudio no siempre afronta situaciones
de crisis de manera divertida, no tienden a reírse de sí mismos al afrontar
momentos difíciles y no tienden a encontrar el lado divertido de
situaciones adversas.
En cuanto a la identificación de los factores que promueven la
resiliencia en el sector químico, se obtuvo como resultado que ellos son
capaces de resolver problemas personales y sociales de forma eficaz,
sobresalen entre compañeros de trabajo, imitan actitudes positivas de la

110
gente que los rodea, mejoran su comunicación a partir de el
mantenimiento de un modelo positivo a quien seguir y sienten que las
personas que los rodean les generan seguridad para afrontar
adversidades, razón por la cual prefieren tenerlos presentes en
situaciones adversas.
Por el contrario, ellos consideran que no siempre son capaces de
detectar las características de valoración de una persona ante alguna
crisis y que su género no les facilita reponerse ante una adversidad,
considerando que no son discriminados por ello. Igualmente, estos
empleados no tienden a ser susceptibles emocionalmente al enfrentar
crisis, pues no responden con un tono elevado en momentos de crisis y
su estado de ánimo no tiende a cambiar al afrontarlos.

Del mismo modo, dicho personal, considera que los sistemas de

control les permiten resistir ante crisis o superar problemas y que la
evaluación continua de su desempeño les permite mejorar en situaciones
adversas; también opinan que cuentan con las tecnologías necesarias
para realizar sus labores; se asegura que poseen las destrezas que los
diferencian de los demás piensan tener las destrezas necesarias para
resistir ante adversidades. Por otro lado, estos individuos plantean
conocer cuáles son los valores de la empresa, considerando que la
cultura influye en la manera de actuar ante adversidades y que sus
valores personales están alineados con los organizacionales,

A fines de concluir el objetivo destinado a identificar los tipos de

conflictos organizacionales en el Sector Químico, se expone que el
personal operativo de dicho sector algunas veces tiene desacuerdos
internos con ellos mismos al plantearse una meta, lo cual los lleva en
ocasiones a sentirse frustados por no poder resistir ante crisis y, a
sentirse tensos al no poder solucionar conflictos. Igualmente, ellos
señalan que no siempre se sienten molestos por actitudes de sus

111
compañeros al solucionar conflictos, no suelen provocar estrés a sus
compañeros de trabajo ni ser agresivos en esos momentos.

En continuación con la identificación de los tipos de conflictos

organizacionales, presentes en el sector químico, se concluye, que entre
dicho personal no suelen existir choques entre integrantes de sus grupos
de trabajo, por lo cual no se afecta la resolución de conflictos y no suelen
haber diferencias de unión entre los miembros de ese grupo; ellos, en
ocasiones no se sienten interesados por las necesidades de los
miembros de otros departamentos, ni suelen tener desconfianza de los
miembros que no pertenecen a sus equipos, pues normalmente no existe
incompatibilidad de metas entre los departamentos.

Con respecto al objetivo destinado a describir los estilos de manejo

de conflictos utilizados en el sector químico, se concluye que estos son
capaces de analizar objetivamente sus problemas, pueden controlar sus
emociones en momentos de crisis, buscan neutralidad al desempeñar sus
actividades ante situaciones adversas, tienden a ceder ante la otra parte
al momento de manejar conflictos, desatendiendo sus necesidades
propias y buscando satisfacer a la otra parte en todo momento, lo cual
señala la importancia de obtener situaciones ganar-ganar al buscar
solucionar un conflicto.

Lo anteriormente expuesto, permite concluir igualmente, que dicho

personal no suele emplear la agresividad como medio de resolución de
conflictos, ni tampoco se valen de amenazas e intimidaciones para ello; lo
cual los lleva a dar soluciones positivas al manejar conflictos
organizacionales y a mantener relaciones con sus compañeros después
de tomar una decisión.

Finalmente, concluyendo lo relacionado con el sexto objetivo de la

presente investigación, el cual está destinado a determinar las estrategias

112
que permitan manejar conflictos organizacionales, se obtuvo que los
trabajadores en estudio suelen dialogar con la otra parte en conflicto para
llegar a un acuerdo, buscando ser equitativos y obtener situaciones
ganar- ganar; aunque la mayoría de ellos prefiere ubicar la ayuda e
intervención de un tercero u experto para manejar ciertos conflictos
organizacionales, controlar sus emocionas ante estas situaciones,
generar un ambiente de confianza y llegar a un acuerdo.

Por último, en relación al objetivo trazado para medir la correlación

entre las variables Resiliencia y Manejo de Conflictos Organizacionales,
se concluye que ambas se encuentran correlacionadas de forma negativa
muy baja, lo cual indica lo siguiente:

 Existe relación negativa entre las variables para el único momento

de medición del estudio
 La dirección de la correlación es negativa
 La intensidad de la relación es muy baja
 La determinación de la correlación señala que en muy bajo porcentaje
 la Resiliencia cuenta para evaluar el comportamiento de la variable
 Manejo de Conflictos Organizacionales en los empleados del Sector
Químico del Municipio Santa Rita.

113
 RECOMENDACIONES

Tomando en cuenta los resultados obtenidos en la presente

investigación, se recomienda al personal operativo del Sector
Químico del Municipio Santa Rita lo siguiente:
Primeramente, a fines de hacer del humor una de las
características que definen a este personal, se plantea dictar
anualmente una “Risoterapia” a partir de la cual, estos puedan
fortalecer y fomentar la aplicación de conductas humorísticas en el
momento de afrontar una crisis y resolver un conflicto
organizacional. Igualmente se recomienda ejecutar talleres de este
tipo que no permitan que las otras características se desgasten,
que fomenten en su mayoría la iniciativa, la moralidad, la
independencia y la creatividad. Dichos talleres deben estar a cargo
de personal especializado y será coordinado por el departamento
de Recursos Humanos de cada empresa en conjunto con los
líderes involucrados.
Por otra parte, a fines de ser una empresa promovedora de
factores resilientes, se propone incluir en nómina a personal de
cualquier género, sin distinción social ni de raza, donde quienes
forman parte de cada empresa puedan sentir que no existe ningún
tipo de discriminación e igualmente se recomienda la contratación
de psicólogos especializados que traten el temperamento de cada
uno de los colaboradores, con el objetivo de lograr que éste mejore
y no sea medianamente cambiantes en situaciones adversas.
Desde otro punto de vista, se plantea la contratación de un
asesor de desarrollo organizacional, en donde sea posible
mantener en perfectas condiciones y en continuo refrescamiento
los temas de cultura, valores, estrategias, sistemas y estructuras

114
 organizacionales presentes. Dicha contratación debe ir
acompañada por la labor diaria de los líderes e integrantes del
departamento de Recursos Humanos. Se recomienda igualmente,
trabajar fuertemente en el desarrollo de una estructura
organizacional sólida como principal área que permitirá mejorar y
fortalecer la resiliencia.
Por otra parte, se recomienda al sector químico del Municipio
Santa Rita, dictar talleres sobre la Resiliencia, como herramienta
de manejo de conflictos organizacionales, a partir de la cual se dé
una disminución de los conflictos existentes, tanto intrapersonales
e interpersonales como intragrupales e intergrupales, haciendo
énfasis en la verificación y solución de conflictos Intrapersonales
que puedan estarse presentando, a fines de evaluar alternativas y
aplicar estrategias.
Asimismo, es recomendable contratar la figura del Coaching para los
empleados en estudio, con el fin de que estos aprendan, manejen y apliquen
la conciliación y el arbitraje. A su vez, se recomienda que esta figura,
establezca un estilo de manejo de conflictos a ser utilizado en cada empresa,
a fines de que se delimite cual es el que se adapta a la cultura y los valores
organizacionales, centrándose en la disminución del uso del estilo retraerse,
puesto que éste se encuentra afectando la utilización de otros estilos más
efectivos.
Finalmente, se recomienda la aplicación de entrevistas
periódicas con trabajadores que permitan detectar a tiempo
conflictos organizacionales, ofrecer soluciones oportunas y mejorar
el clima organizacional existente. estrategias de manejo de
conflictos, tales como la negociación, la mediación,

115
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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interpersonal en el manejo de conflictos.

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desarrollo local y municipal. Fundación PIEB. La Paz

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Bogotá

116
Castillo y Guerra (2007) Gestión del Capital y resiliencia en el personal del
sector farmacéutico.

Daft, R, (2007) Teoría y diseño organizacional. 9na edición. Cengage

Learning. México

Castillo y Guerra (2007) Gestión del Capital y resiliencia en el personal del

sector farmacéutico.

Davis, K. y Newtrom, J. (2003) Comportamiento humano en el

trabajoUndécima edición. McGraw Hill. México

De Villa (2011) Resiliencia y humor en el sector eléctrico del Estado Zulia.

Universidad Rafael Belloso Chacín

Díaz, Fernando (2005), Análisis y Planeamiento. Primera edición. Costa Rica

Dubrin, A, (2004). Fundamentos de Comportamiento Organizacional.

Editorial Thomson. México

Evans, J y Lindsay, W. (2008). Administración y Control de la Calidad. 7ma

edición. México

Fernández, E. (2010). Administración de empresas. Un Enfoque

Interdisciplinar. Paraninfo. 1era edición. España.

Fuenmayor (2010) Planificación estrategia y manejo de conflictos en

empresas del sector petrolero de la ciudad de Maracaibo. Universidad
Rafael Belloso Chacín

Gerrig y Zimbardo (2005) ¨Psicología y vida. Décimo séptima edición. México

González (2011) Cambios y resiliencia organizacional en los empleados de

las empresas mixta del Estado Zulia. Universidad Rafael Belloso Chacín

117
Gonzalo, M; Gorjón F y Sánchez, A (2011) Métodos alternos de solución de
conflictos. 1er edición

Grhul, M. (2009) El arte de rehacerse, la resiliencia. Editorial Sal Terrae

Grotberg. E (2003). Resiliencia, descubriendo las propias fortalezas, Paidós

Gutiérrez (2007) Resiliencia y manejo de conflictos organizacionales del

personal operativo en instituciones educativas. Universidad Rafael Belloso
Chacín

Hellriegel, D. y Slocum, J (2009) Comportamiento organizacional. Doceava

edición internacional Thomson editorial Mac Graw Hill. México

Hernández, Fernández y Baptista (2010) Metodología de la investigación.

Quinta edición. Editorial Mac Graw Hill, México

Hitt, Michael (2006) Administración. Novena edición. Pearson educación.

México

Horno, P (2007) Educando el efecto. 2da. Edición. Colección familia y Afecto.

Barcelona

Keogh, B. (2006) Temperamento y Rendimiento. Escolar. Narcea edición.

Madrid

Kinicki, A y Kreitner, R. (2003). Comportamiento organizacional. Mc Graw

Hill. México

Larios (2010) Innovación organizacional en el manejo de conflictos en las

empresas comercializadoras de combustible en la guajira. Universidad
Rafael Belloso Chacín

López, P; Ortega, C y Moldes V. (2008) Terapia Ocupacional de la Infancia.

Editorial Médica Panamericana. Madrid

118
Lorda, J. (2006) Moral el arte de vivir. Ediciones Palabra. Madrid

Luna, R y Pezo, A. (2005). Cultura de la innovación y la gestión tecnológica

para el desarrollo de los pueblos. Edición convenio Andrés Bello.
Colombia

Lussier, R; Achua, C (2005) Liderazgo, Teoría, Aplicación y uso de

Habilidades. 2da edición. International Thomson Editores

McDonald, J. (2004) Resolver los conflictos con éxito. Ediciones gestión 2000

Malaret, J. (2007) Negociación en acción. Ediciones Díaz de Santos.

Martínez (2011) Manejo de Conflictos y satisfacción al cliente en el

departamento de procura de empresas del sector petrolero. Universidad
Rafael Belloso Chacín

Martínez, J. (2010) Teoría y práctica en recursos humanos. Gringvelag.

Alemania

Melillo y Suarez (2008) Resiliencia, descubriendo las propias fortalezas. 6ta

edición.

Mondy, W. y Noe, R. (2005). Administración de recursos humanos. Pearson

educación. México

Montenegro, I (2003) Aprendizaje y desarrollo de las competencias, Editorial

Magisterio. Bogotá

Morente, M (2004). La filosofía de Kant. Ediciones Cristiandad. Madrid

Mosley, D, Megginson, L y Pietri, P (2005) Supervisión. Thomson editores,

6ta edición México

Murro, C. (2007) Negociemos. Editorial del nuevo Extremo. Bogotá

119
Obradors, M. (2007) Creatividad y generación de ideas. Universidad
autónoma de Barcelona. Barcelona

Ordoñez (2010) Manejo de conflictos y desempeño laboral del personal en la

empresa de telecomunicaciones del municipio Maracaibo. Universidad
Rafael Belloso Chacín

Palacios, J. (2008). Técnicas avanzadas de negociación. Editorial Gesbilio.

España

Pont, T y Andrés, A (2008) La comunicación no verbal. La personalidad. 2

libros en 1. Editorial UOC.

Porret, M, (2010) Gestión de personas 4ta edición. E sic editorial. España

Pueyo, A. (2007) La personalidad. Editorial UOC. Barcelona

Redorta, J. (2007) Aprender a resolver conflictos. Ediciones Paidós Ibérica.

Barcelona

Riso , W (2009). Terapia cognitiva Ediciones Paidós Ibérica. Barcelona.

Robbins, S (2004) comportamiento organizacional. 10ma. Edición. Pearson

Educación. México

Rosenbluth, M; Kennedy, S y Bagby, M (2007), Depresión y personalidad,

desafíos clínicos y conceptuales. ElservierMasson. Barcelona

Ryle, G. (2005) El concepto de lo mental. Ediciones Paidós Ibérica.

Barcelona

Sambrano, J. Resiliencia, transformación positiva de la adversidad. Editorial

alfa. Venezuela

120
Santos, M. (2003). Desarrollo socioafectivo e intervención con las familias.
Secretaria General Técnica

Sanz. Ma. L. (2010) Competencias Cognitivas en educación superior. Narcea

Ediciones. España

Schemerthom, J; Hunt, J y Osbom, R. (205) Comportamiento organizacional.

Editorial Limusa.

Serrano, C; peñafiel, Eva (2010) Habilidades sociales. Editorial EDITEX.

España

Siebert; (2007) Construir en la adversidad. Alienta Editorial. Barcelona

Tubert, S. (2003) Del Sexo al género. Ediciones Catedra. Madrid.

Valera (2010) Cambio organizacional y resiliencia en los empleados del

sector eléctrico del estado Zulia. Universidad Rafael Belloso Chacín

Vargas (2010) Manejo de conflictos en la evaluación del aprendizaje

universitario.

Velásquez y Mongomerry (2010) Resiliencia y depresión en estudiantes de

lima metropolitana con y sin participación en actos violentos.

Verderber, R; Verderber, K. y Sellnow, D. (2010) Comunícate!Wadsworth,

Cengage Learning, 13th Edición. Boston

Viloria (2008) Competencias directivas y resiliencia en operadoras

carboníferas en el municipio mara y Páez del estado Zulia. Universidad
Rafael Belloso Chacín

Vivas, M. y Gallago, D. (2008). La inteligencia emocional: ¿Por qué y cómo

desarrollarla? Mérida- Venezuela. Universidad de los Andes

121
Zastrow, C. (2008) Trabajo social con grupos. Sexta edición.
Copyright ediciones. España

ANEXOS

122
 UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”
DECANATO DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS GERENCIALES
MENCIÓN: RECURSOS HUMANOS
SEDE PUNTO FIJO

RESILIENCIA Y MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL

PERSONAL OPERATIVO DEL SECTOR SEGURIDAD CICPC – ZULIA

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de

Magíster Scientarium en Ciencias Gerenciales Mención Recursos Humanos

Autor: Abog. Franci Lameda S.

Tutora: M. Sc. Cristina Colina

Punto Fijo, Mayo 2019

139
 UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”
DECANATO DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS GERENCIALES
MENCIÓN: RECURSOS HUMANOS
SEDE PUNTO FIJO

Estimado validador(a)

Respetuosamente me dirijo a usted para solicitar su

valiosa colaboración en cuanto a la revisión de los instrumentos que se
anexan, con el objeto de determinar la validez de los mismos. Estos
instrumentos son necesarios para continuar con la investigación denominada
RESILIENCIA Y MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL
PERSONAL OPERATIVO DEL SECTOR SEGURIDAD CICPC – ZULIA la
cual tiene el propósito Analizar la relación entre resiliencia y el manejo de
conflictos organizacionales en el personal operativo del Sector Seguridad
CICPC – Zulia.
Con su colaboración, en la opinión sobre la pertinencia del instrumento, se
cumple otra etapa de la investigación, cubriendo así los requisitos exigidos
para la entrega del trabajo de investigación, con lo cual se podrá optar al
Grado Académico de Magister Scientiarium en Ciencias Gerenciales
Mención Recursos Humanos.
Por tal motivo, su criterio sobre la validación del instrumento de medición
aquí presentado, en cuanto a la pertinencia de la variable con los objetivos,
dimensiones e indicadores y la redacción de los ítems, así como también
cualquier observación que usted esté dispuesto a realizar, será muy
importante para el fortalecimiento de la misma.

Agradecida afectuosamente por su colaboración.

140
Ciudadano (a)
Presente.-
Por medio de la presente, solicito su valiosa colaboración con el fin de
revisar y emitir su juicio como experto en relación con el Cuestionario destinado
a recoger información para desarrollar el trabajo de grado titulado
“RESILIENCIA Y MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL
SECTOR QUÍMICO”. El juicio en cuestión, está referido a si el instrumento se
encuentra inserto en el contexto teórico correspondiente, y si sus elementos
han sido seleccionados sobre la base del contexto.

Es importante que para dicha validación se tomen en cuenta los siguientes

parámetros:

- Pertinencia de los ítems con los objetivos.

- Pertinencia de los ítems con las dimensiones.
- Pertinencia de los ítems con los indicadores.
- Redacción y ortografía.
Para facilitar este proceso, se ha elaborado una matriz donde podrá vaciar
su opinión sobre cada uno de los ítems redactados, así como una visión general
del mismo.

Agradeciéndole por su receptividad y valiosa colaboración.

Atentamente,

Abog. Franci Lameda S.

141
IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
Nombre y Apellido: C.I:
Títulos que Posee (Pregrado y Postgrado):

Lugar donde Trabaja:

Cargo que desempeña:

1.- IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

“RESILIENCIA Y MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN
EL SECTOR QUÍMICO”.
2.-OBJETIVOS DE INVESTIGACION
Objetivo General
Determinar la relación entre resiliencia y manejo de conflictos
organizacionales en el Sector Químico.
Objetivos Específicos.

 Determinar las características de las personas resilientes en el

personal operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia.
 Identificar los factores que promueven la resiliencia en el personal
operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia.
 Identificar los tipos de conflictos organizacionales del personal
operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia.
 Describir las estrategias para manejar conflictos organizacionales en
el personal operativo del Sector Seguridad CICPC – Zulia.
 Establecer la relación entre resiliencia y el manejo de conflictos
organizacionales en el personal operativo del Sector Seguridad
CICPC – Zulia.

3.-SISTEMA DE VARIABLES.
Definición conceptual
Resiliencia: La resiliencia se refiere a la capacidad de adaptación o
resistencia que permite a las personas retornar a su posición original, con

142
independencia a lo acontecido; se trata de superar, con ayuda de recursos
personales y socialmente mediados, crisis de un ciclo vital, haciendo de
éstas ocasión para la propia evolución, Gruhl (2009).

Manejo de conflictos organizacionales: uso de técnicas de resolución y

estimulación para alcanzar el grado deseado de conflicto, Robbins (2004).

Definición operacional

Resiliencia: La resiliencia se refiere a la capacidad que permite al

personal del sector químico del municipio Santa Rita, retornar a su posición
original, con independencia a lo acontecido, superando con ayuda de recursos
personales y socialmente mediados, crisis de un ciclo vital, haciendo de
éstas ocasión para la propia evolución, lo cual se define por el puntaje
obtenido para cada una de las dimensiones, las cuales están representadas
en ésta investigación en características de las personas resilientes y factores
que promueven la resiliencia, junto con sus indicadores y calculado sobre la
base de los datos arrojados a través de la aplicación del instrumento creado
para tal fin (Hoffman, 2013).

Manejo de Conflictos Organizacionales: Se refiere al uso de técnicas de

resolución y estimulación para alcanzar el grado deseado de conflicto en el
personal operativo del sector químico del municipio Santa Rita, lo cual se
define a partir del puntaje obtenido para cada una de las dimensiones, tipos de
conflictos, estilos de manejo de conflictos y estrategias para manejarlos,
junto con sus indicadores; a su vez, mediantes el cálculo sobre la base de los
datos arrojados en la aplicación del instrumento aplicado.

La operacionalización de las variables de estudio se refleja en el siguiente

cuadro; ver cuadro 1.

4.- POBLACIÓN
En dicha investigación, la población estará conformada por un total de

143
ciento dos (102) trabajadores del área operativa pertenecientes al Sector
Químico del Municipio Santa Rita.
5.- TIPO DE INSTRUMENTO.
Para los efectos de la presente investigación, se diseñó un instrumento de
validación, auto administrado, validado por diez (10) expertos, para ser
aplicado al personal operativo del Sector Químico del Municipio Santa Rita,
conformado por dos cuestionarios, uno de cincuenta y un (51) ítems o
reactivos para medir la variable Resiliencia y otro de treinta y nueve (39)
ítems para la variable Manejo de Conflictos Organizacionales, con las
siguientes cinco alternativas de respuesta Likert:

 Totalmente de Acuerdo
 De Acuerdo
 Ni en Acuerdo Ni en Desacuerdo
 En Desacuerdo
 Totalmente en Desacuerdo.

144
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE.
Objetivo General
Determinar la relación entre resiliencia y manejo de conflictos
organizacionales en el Sector Químico.
Objetivos específicos Variable Indicadores
Dimensiones

 Introspección
Determinar las  Moralidad
características de las  Creatividad
personas resilientes en el Características de  Humor
Sector Químico las personas  Independencia
resilientes  Relación
 Iniciativa
Identificar los factores Factores que  Inteligencia
que promueven la promueven la  Género
resiliencia en el Sector resiliencia  Vínculos afectivos
Químico. Resiliencia  Apego parental
Áreas claves de la  Temperamento
resiliencia  Estrategia
 Estructura
 Sistemas
 Destrezas
 Cultura
Identificar los tipos de  Intrapersonal
conflictos Tipos de conflictos  Interpersonal
organizacionales en el organizacionales  Intragrupal
Sector Químico.  Intergrupal
 Retraerse
Describir las Estilos de Manejo  Adaptarse
estrategias para manejar Manejo de de Conflictos  Obligar
conflictos Organizacionales  Comprometerse
organizacionales en el conflictos
organizacionales  Colaborar
sector químico. Estrategias para  Negociación
manejar conflictos  Conciliación
organizacionales  Mediación
 Arbitraje

Establecer la relación  Éste objetivo será alcanzado al finalizar la investigación.

entre resiliencia y
manejo de conflictos
organizacionales en el
Sector Químico.
Fuente: Lameda (2018)

145
 JUICIO DE EXPERTO
¿Considera usted que las preguntas planteadas concuerdan con los
objetivos de investigación?

a) Suficiente b) Medianamente suficiente c) Insuficiente

Observaciones

¿Considera usted que las preguntas planteadas miden las

dimensiones e indicadores?.

a) Suficiente b) Medianamente suficiente c) Insuficiente

Observaciones

¿El instrumento mide las variables de estudio?

a) Suficiente b) Medianamente suficiente c) Insuficiente
Observaciones

¿Considera usted adecuada la redacción de los ítems de estudio?

a) Suficiente b) Medianamente suficiente c) Insuficiente
Observaciones

¿Se considera válido este instrumento?

a) Si b) No
Observaciones

146
 UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”
DECANATO DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS GERENCIALES
MENCIÓN: RECURSOS HUMANOS
SEDE PUNTO FIJO

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Autor: Abog. Franci Lameda S.

Tutora: M. Sc. Cristina Colina

Punto Fijo, Mayo 2019

147
 Maracaibo; Mayo 2019

EMPRESA:

Estimado amigo (a),

En la actualidad me encuentro elaborando un proyecto de investigación
titulado “RESILIENCIA Y MANEJO DE CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES EN EL SECTOR QUÍMICO”
La aplicación de la investigación conduce a un doble propósito: a)
Cumplir con los requisitos exigidos por la maestría de la Universidad Gran
Mariscal de Ayacucho para optar el título de Magister en Gerencia de
Recursos Humanos; b) Obtener información relevante de manera de poder
brindar a los miembros de las empresas objeto de estudio, planteamientos
que les permitan resolver conflictos organizacionales por medio de la
resiliencia.
Agradecería su colaboración, en contestar el instrumento anexo, el cual
consta de dos cuestionarios, con varias preguntas de selección múltiple,
con alternativas de respuestas presentadas en una escala del 1 al 5, las
cuales se dividen en:
 Totalmente de acuerdo
 De acuerdo
 Ni en acuerdo ni en desacuerdo
 En desacuerdo
 Totalmente en Desacuerdo
Sus respuestas serán estrictamente confidenciales, donde las opiniones
de todos los encuestados serán sumadas e incluidas en el trabajo especial
de grado, obviando indicar nombres y respuestas individuales.
Muchas gracias por su colaboración.
Abog. Franci Lameda S.

148
149
 CUESTIONARIO RESILENCIA

Leyenda: P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuado NA: No Adecuado

150
 CUESTIONARIO RESILENCIA

Leyenda: P: Pertinente NP: No Pertinente A: AdecuadoNA: No Adecuado

151
 CUESTIONARIO RESILENCIA

Leyenda: P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuado NA: No Adecuado

152
 CUESTIONARIO RESILENCIA

Leyenda: P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuado NA: No Adecuado

153
 CUESTIONARIO RESILENCIA

Leyenda: P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuado NA: No Adecuado

154
 CUESTIONARIO RESILENCIA

Leyenda: P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuado NA: No Adecuado

155
 CUESTIONARIO RESILENCIA

Leyenda: P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuado NA: No Adecuado

156
 CUESTIONARIO RESILENCIA

Leyenda: P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuado NA: No Adecuado

157
CUESTIONARIO MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

Leyenda: P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuado NA: No Adecuado

158
CUESTIONARIO MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

Leyenda: P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuado NA: No Adecuado

159
CUESTIONARIO MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

Leyenda: P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuado NA: No Adecuado

160
CUESTIONARIO MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

Leyenda: P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuado NA: No Adec

161
 ANEXO B:

VERSIÓN FINAL DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

162
 Maracaibo; mayo 2019

EMPRESA:

Estimado amigo (a),

En la actualidad me encuentro elaborando un proyecto de investigación

titulado “RESILIENCIA Y MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
EN EL SECTOR QUÍMICO”.

La aplicación de la investigación conduce a un doble propósito: a) Cumplir

con los requisitos exigidos por la maestría de la Universidad Rafael Belloso
Chacín para optar el título de Magister en Gerencia de Recursos Humanos; b)
Obtener información relevante de manera de poder brindar a los miembros de
las empresas objeto de estudio, planteamientos que les permitan resolver
conflictos organizacionales por medio de la resiliencia.
Agradecería su colaboración, en contestar el instrumento anexo, el cual
consta de dos cuestionarios con varias preguntas de selección múltiple; las
alternativas de respuestas se presentan en una escala del 1 al 5, las cuales se
dividen en:

 Totalmente de Acuerdo
 De Acuerdo
 Ni en Acuerdo ni en Desacuerdo
 En Desacuerdo
 Totalmente en Desacuerdo
Sus respuestas serán estrictamente confidenciales, donde las opiniones
de todos los encuestados serán sumadas e incluidas en el trabajo especial de
grado, obviando indicar nombres y respuestas individuales.
Muchas gracias por su
colaboración.

Abog. Franci Lameda S.

163
 INSTRUCCIONES

Para lograr una mayor efectividad en el procedimiento de la información que usted

suministra, se establecen las siguientes instrucciones:

1. Lea detenidamente cada ítem del cuestionario.

2. Seleccione la opción de respuesta que considera que refleje más
cercanamente su opinión o apreciación.
3. Para las diferentes opciones de respuesta tenga en cuenta las siguientes
abreviaturas:
 TA: Totalmente de Acuerdo
 DA: De Acuerdo
 NA ND: Ni en Acuerdo ni en Desacuerdo
 ED: En Desacuerdo
 TD: Totalmente en Desacuerdo
4. Asegúrese de responder todos los ítems
5. No coloque su nombre
6. Si presenta dudas al responder el instrumento, consulte al
encuestador. Nuevamente, reciba un agradecimiento por su
colaboración.

164
N° ITEM TA DA NA ED TD
ND
1 Soy capaz de evaluar de forma crítica las decisiones que
tomo en momentos difíciles.
2 Al enfrentar situaciones de crisis, me valgo de
argumentos verdaderos.
3 Evalúo constantemente mis acciones ante momentos de
crisis.
4 Me preocupo por el bienestar de mis compañeros.
5 Soy capaz de discriminar lo bueno de lo malo.
6 Practico conductas consideradas buenas por la sociedad.
7 Creo formas diferentes de resolver conflictos
eficientemente.
8 Soy capaz de aperturar cambios en momentos de crisis.
9 Creo soluciones en momentos de caos.
10 Afronto situaciones difíciles de manera divertida.
11 Tiendo a reírme de mí mismo al afrontar momentos de
crisis.
12 Me caracterizo por encontrar el lado divertido a las
situaciones de crisis.
13 Analizo objetivamente los problemas.
14 Soy capaz de controlar mis emociones ante algún
problema.
15 Busco neutralidad al desempeñar mis actividades ante
situaciones adversas.
16 Soy capaz de establecer relaciones interpersonales
estables a largo plazo.
17 Establezco relaciones de confianza con las personas.
18 En momentos de crisis, soy solidario con quienes me
rodean.
19 En momentos de crisis puedo enfrentar acciones con
creatividad.
20 Soy proactivo para buscar soluciones en momentos de
crisis.
21 Me hago responsable de las consecue ncias que generan
mis acciones en momentos de crisis.
22 Resuelvo problemas personales de forma eficaz.

165
N° ITEM TA DA NA ED TD
ND
23 Resuelvo los problemas con las personas de manera
asertiva.
24 Tiendo a sobresalir entre mis compañeros de trabajo por
mi buen desempeño.
25 Soy capaz de detectar características para valorar a una
persona ante alguna crisis.
26 En situaciones adversas, soy discriminado por mi género
en el trabajo.
27 Mi género me facilita reponerme ante cualquier
adversidad.
28 Imito actitudes positivas de la gente que me rodea cuando
me enfrento a una adversidad.
29 En momentos de crisis, mi comunicación mejora al tener
un modelo positivo de una persona a quien seguir.
30 Las personas que me rodean me generan seguridad para
afrontar adversidades.
31 Mis familiares me generan seguridad cuando enfrento un
problema en mi vida.
32 Al enfrentar situaciones de crisis prefiero tener presente a
mis familiares.
33 Me siento protegido por mis familiares al intentar superar
una crisis.
34 Soy susceptible emocionalmente al enfrentar una crisis.
35 En momentos de adversidad suelo responderle a mis
compañeros con un tono de voz elevado.
36 Ante momentos de crisis mi estado de ánimo cambia con
facilidad.
37 En momentos de crisis, conozco cuales son mis objetivos
dentro de la empresa.
38 Me siento motivado para generar cambios que me
permitan mejorar mi trabajo en momentos difíciles.
39 Trabajo en una empresa altamente competitiva en
momentos de inestabilidad.
40 Las funciones en el departamento donde laboro, se
encuentran distribuidas adecuadamente para alcanzar los
objetivos.
41 Conozco cual es el nivel de autoridad de mis supervisores.
42 En momentos de crisis, conozco lo que debo hacer para
alcanzar los objetivos organizacionales.

166
N° ITEM TA DA NA ED TD
ND
43 Conozco los sistemas de control de la empresa que me
permiten resistir ante crisis.
44 La evaluación continua de mi desempeño me permite
mejorar ante situaciones adversas.
45 Los sistemas de control utilizados en la empresa me
ayudan a superar los problemas.
46 Cuento con la tecnología necesaria para realizar mis
labores en momentos difíciles.
47 Poseo destrezas que me diferencian de otras personas
al afrontar dificultades.
48 Trabajo con las competencias necesarias para resistir
adversidades.
49 Conozco cuales son los valores de mi empresa.
50 La cultura organizacional influye en mi manera de
actuar ante adversidades.
51 Mis valores personales están alineados con los valores
de mi empresa.

167
N° ITEM TA DA NA ED TD
ND
1 Tengo desacuerdos internos conmigo mismo cuando me
planteo alguna meta.
2 Me siento frustrado en el trabajo al no poder resistir ante
crisis.
3 Me siento tenso en el trabajo al no poder solucionar mis
conflictos.
4 Me molestan las actitudes de mis compañeros cuando
debemos solucionar conflictos organizacionales.
5 Provoco estrés a mis compañeros de trabajo en momentos
de resolución de conflictos organizacionales.
6 Soy agresivo con mis compañeros de trabajo al tener que
manejar conflictos organizacionales.
7 Existen choques entre los integrantes de mi grupo de
trabajo al resolver un conflicto.
8 Los choques entre los integrantes de mi grupo de trabajo
afectan mi efectividad al solucionar problemas.
9 Existen diferencias de unión entre los miembros de mi
grupo de trabajo.
10 Tomo en cuenta las necesidades de los miembros de otros
departamentos al manejar conflictos organizacionales.
11 Tengo desconfianza de los miembros que no pertenecen a
mi equipo cuando se trata de manejar conflictos.
12 La incompatibilidad con las metas trazadas a los diferentes
departamentos generan conflictos organizacionales.
13 Eludo de forma pasiva los conflictos organizacionales.
14 Soy cooperativo al resolver los conflictos organizacionales.
15 Soy asertivo al resolver conflictos organizacionales.
16 Al resolver conflictos organizacionales cedo ante la otra
parte.
17 Al atender conflictos organizacionales desatiendo mis
necesidades.
18 Al resolver conflictos organizacionales busco satisfacer a
la otra parte.

168
N° ITEM TA DA NA ED TD
ND
19 Resuelvo los conflictos organizacionales con agresividad.
20 Me valgo de amenazas para resolver los conflictos
organizacionales.
21 Intimido a mis compañeros de trabajo para resolver un
conflicto.
22 Al resolver conflictos organizacionales busco satisfacer las
necesidades de ambas partes.
23 Suelo ceder intereses propios con el fin de solucionar un
conflicto organizacional
24 Soy pacífico al resolver un conflicto organizacional.
25 Suelo dar soluciones positivas al resolver los conflictos
organizacionales.
26 Busco mantener buenas relaciones con mis compañeros
luego de resolver conflictos organizacionales.
27 Identifico las características de los conflictos para idear
una solución colaboradora para ambas partes.
28 Para manejar los conflictos organizacionales, dialogo con
la otra parte para llegar a un acuerdo.
29 Al resolver conflictos organizacionales genero situaciones
de ganar-ganar.
30 Al resolver conflictos organizacionales soy una persona
equitativa.
31 Para resolver conflictos organizacionales necesito de la
intervención de un tercero.
32 Para resolver conflictos organizacionales, requiero de
ayuda de un tercero para controlar las emociones que me
llevan a comportarme inadecuadamente.
33 Puedo llegar a un acuerdo valiéndome sólo de mis ideas.
34 Al resolver conflictos organizacionales requiero que un
tercero ayude a encontrar las soluciones requeridas.
35 Al resolver conflictos requiero de un tercero que genere un
ambiente de confianza.
36 Para alcanzar el éxito en una negociación requiero de la
ayuda de un tercero.
37 Al resolver conflictos organizacionales prefiero que un
experto establezca la solución.

169
N° ITEM TA DA NA ED TD
ND
38 Al resolver conflictos organizacionales, prefiero
que la decisión esté a cargo de un tercero.
39 Se me dificulta llegar a un acuerdo por mi
mismo al resolver conflictos organizacionales.

170
ANEXO C: MATRIZ DE DATOS PRE-PRUEBA PARA EL CALCULO DE
CONFIABILIDAD MATRIZ DE TABULACIÓN

171
VARIABLE: RESILIENCIA
I/S
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 3 4 5 4 5 4 4 3 3 3 4 5 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 3 3 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 3 5 4 1 3 4 4 3 4 4 4 3 3 2 4 5 4 4 5 5 4 3 4 4 5 4 4 3 4
2

5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 2 2 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 1 2 4 4 4 5 5 4 3 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5
3

4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 2 3 4 4 4 5 4 4 4 3 3 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 5 5 5 5 5
5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 3 4 4 3 3 3 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4
5 4 5 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 5 5 4 4 4 3 5 4 4 4 5 2 3 5 5 3 5 5 3 4 3 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 4 4 3 5
6

5 5 5 4 4 5 4 5 5 3 2 2 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 2 3 4 4 3 5 5 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 4
7

8 4 5 4 4 4 4 4 5 4 3 3 3 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4
9 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 2 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 1 3 4 4 4 5 5 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 2 2 4 4 4 5 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4
10

VARIABLE: MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

I/S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
1 1 1 1 2 2 3 2 1 2 2 2 3 3 4 4 4 4 4 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 2 4 2 3 3 3 3 2
2 1 1 1 4 2 2 2 1 2 4 2 2 2 5 4 3 2 2 2 2 1 5 3 3 5 4 4 5 5 5 3 2 1 1 1 1 1 1 1
3 2 1 1 3 1 1 1 1 1 2 2 2 2 5 5 5 5 5 1 1 1 3 2 5 5 5 5 5 5 5 2 2 3 2 1 2 3 5 5
4 2 2 2 2 2 1 1 1 1 4 1 2 4 4 4 4 2 4 1 1 1 5 2 4 4 4 4 5 5 5 2 2 4 2 2 2 4 2 2
5 2 2 2 4 2 2 2 2 4 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 2 2 2 2 2 2
6 4 4 3 4 1 1 3 3 4 4 3 5 3 4 4 4 3 3 1 1 1 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 5 5 1
7 2 2 2 4 1 1 4 2 1 1 5 5 5 5 4 1 1 4 1 1 1 5 4 5 5 5 5 1 5 5 1 1 5 1 4 4 5 1 1
8 3 2 2 2 3 2 3 3 3 4 2 4 2 4 4 4 2 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2
9 2 2 2 4 2 2 2 2 4 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 5 5 4 2 4 2 2 1 3 3 2
10 1 1 1 2 2 2 1 2 4 2 2 5 3 4 4 4 3 3 2 2 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 2 2 1 3 3 2

172
ANEXO D: ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LOS DATOS

173
174
175
 ANEXO E:
CORRELACIONES

176
177
178