Proyecto Empaque Cuyes Completo

Proyecto de comercialización de filete de
cuy envasado al vacío en Lima Metropolitana
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Farje Macedo, Ysenia; Flores Pinto, Luis Alfredo; Llontop Corzo,
Saul Arturo; Llontop Corzo, Pedro Enrique
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 24/04/2022 17:31:37
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/656206

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Proyecto de comercialización de filete de cuy envasado al vacío en Lima
Metropolitana
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado de bachiller en Administración de Empresas
AUTORES:
Farje Macedo, Ysenia (0000-0002-1930-6216)
Flores Pinto, Luis Alfredo (0000-0001-9507-9628)
Llontop Corzo, Saul Arturo (0000-0001-5071-6021)
Llontop Corzo, Pedro Enrique (0000-0003-0457-9032)
ASESOR:
Solís Pellanne, Pedro Martin (0000-0003-3272-337X)
Lima, 17 de mayo del 2021

RESUMEN
Este trabajo de investigación identifica el interés del consumidor peruano por la carne de
cuy. Se encontró en estudios de mercados, entrevistas, landing page y fan page, que los
consumidores consideran el alto valor nutricional y el sabor exquisito del Cuy. Existe una
demanda potencial del mercado por la carne de cuy, pero una poca demanda real ya que la
oferta actual tiene una presentación inadecuada, la cual expone la cabeza, uñas y patas de
este animal. Así es como nace MICKUY, con una oferta de Filete de Cuy empanizado en
cereales andinos y empacado al vacío, que será vendido de manera online, a través de
deliverys, en su primera etapa, y posteriormente en canales de distribución directos e
indirectos.
La materia prima de este proyecto es accesible y a un costo competitivo, su obtención está

garantizada todo el año. Según las estimaciones el costo unitario de producto terminado es
de S/.12.25 y el precio sugerido al público se fijó en S/. 30.00, lo que nos da un margen
atractivo.
Para la puesta en marcha del proyecto en su primera etapa se necesitará S/. 75,106 los socios
fundadores aportaran el 40% y el 60% restante será cubierto por inversionistas externos y un
préstamo bancario. Este proyecto es viable debido a que su TIR es de 25% y VPN de S/.
542,274. El negocio es rentable, factible y atractivo para posibles inversionistas externos.
Palabras Claves: Carne de Cuy, Cuy envasado al vacío, Plan de negocios, Modelo de
Negocios, Viabilidad de Negocios.
I
Vacuum packed Cuy Fillet Commercialization Project in Metropolitan Lima
ABSTRACT
This research paper identifies the interest of the Peruvian consumer in cuy meat. It was found
in market studies, interviews, landing page and fan page, that consumers consider the high
nutritional value and exquisite flavor of Cuy. There is a potential market demand for the cuy
meat, but a little real demand since the current supply has an inadequate presentation, which
exposes the head, nails and legs of this animal. This is how MICKUY was born, with an
offer of Cuy Fillet breaded in Andean cereals and vacuum packed, which will be sold online,
through deliverys, in its first stage, and then in direct and indirect distribution channels.
The raw material of this project is accessible and at a competitive cost, obtaining it is
guaranteed throughout the year. According to estimates, the unit cost of the finished product
is S / .12.25 and the suggested retail price was set at S /. 30.00, which gives us an attractive
margin.
For the start-up of the project in its first stage, S /. 75,106 the founding partners will
contribute 40% and the remaining 60% will be covered by external investors and a bank
loan. This project is viable because the TIR is 25% and VPN of S /. 542,274. The business
is profitable, feasible and attractive to potential external investors.
Keywords: Cuy meat, vacuum packed guinea pig, business plan, business model, business
viability
II
TABLA DE CONTENIDOS
TABLA DE CONTENIDOS ............................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
INDICE DE TABLAS ....................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
INDICE DE FIGURAS ...................................V¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
1 CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO ................................. 1
1.1 IDEA DE NEGOCIO ................................................................................................... 1

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ................................................................................. 1
1.3 EQUIPO DE TRABAJO ............................................................................................... 2
2 CAPÍTULO 2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.............................................. 4
2.1 ANÁLISIS EXTERNO: ............................................................................................... 4

2.1.1 Análisis PESTEL: Político, económico, social-cultural, global y tecnológico. 4
2.2 ANÁLISIS INTERNO: ................................................................................................ 7
2.2.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter: Competidores, clientes, proveedores,
productos sustitutos, competidores potenciales. ............................................................ 7
2.2.2 Análisis FODA ................................................................................................ 11
2.2.3 Análisis FODA Cruzado .................................................................................. 13
2.3 VISIÓN .................................................................................................................. 14
2.4 MISIÓN ................................................................................................................. 14
2.5 ESTRATEGIA GENÉRICA ........................................................................................ 14
2.6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................... 14
3 CAPÍTULO 3. INVESTIGACIÓN/VALIDACIÓN DE MERCADO .................. 15
3.1 DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN

DE HIPÓTESIS .................................................................................................................... 15
3.1.1 Hipótesis de cliente .......................................................................................... 15

3.1.2 Hipótesis del problema .................................................................................... 16
3.1.3 Supuesto más riesgoso: .................................................................................... 16
3.1.4 Descripción de la hipótesis de la solución ....................................................... 17
3.2 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................... 18
3.2.1 Diseño del procedimiento de validación: Herramienta, indicador de la
validación .................................................................................................................... 19
III
3.3 INFORME FINAL: ELABORACIÓN DE TENDENCIAS, PATRONES Y CONCLUSIONES.... 21
4 CAPÍTULO 4. PLAN DE MARKETING ............................................................... 22
4.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING ................................................. 22

4.2 ESTRATEGIAS DE MARKETING: ............................................................................. 23
4.2.1 Segmentación .................................................................................................. 23
4.2.2 Posicionamiento .............................................................................................. 23
4.3 MERCADO OBJETIVO: ........................................................................................... 24
4.3.1 Tamaño de Mercado ........................................................................................ 24
4.3.2 Tamaño del Mercado Potencial ....................................................................... 26
4.3.3 Tamaño de Mercado Disponible...................................................................... 26
4.3.4 Tamaño de Mercado Operativo ....................................................................... 26
4.3.5 Tamaño de Mercado Meta ............................................................................... 27
4.3.6 Potencial de Crecimiento de Mercado ............................................................. 27
4.4 DESARROLLO Y ESTRATEGIA DEL MARKETING MIX............................................. 28
4.4.1 Estrategia de Producto ..................................................................................... 28
4.4.2 Diseño de Producto .......................................................................................... 29
4.4.3 La Marca .......................................................................................................... 30
4.4.4 Estrategia de Precios ........................................................................................ 30
4.4.5 Estrategia Comunicacional .............................................................................. 31
4.4.6 Estrategia de Distribución ............................................................................... 33
4.4.7 Plan de Ventas y Proyección de la Demanda .................................................. 34
4.5 PRESUPUESTO DE MARKETING ............................................................................. 36
5 CAPÍTULO 5. PLAN DE OPERACIONES ........................................................... 38
5.1 POLÍTICAS OPERACIONALES ................................................................................. 39

5.1.1 Calidad ............................................................................................................. 39
5.1.2 Procesos ........................................................................................................... 39
5.1.3 Planificación .................................................................................................... 42
5.1.4 Inventarios ....................................................................................................... 45
5.2 DISEÑO DE INSTALACIONES .................................................................................. 45
5.2.1 Localización de las Instalaciones .................................................................... 45
5.2.2 Capacidad de las Instalaciones ........................................................................ 47
5.2.3 Distribución de las Instalaciones ..................................................................... 47
IV
5.3 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO ..................................................... 50
5.4 MAPA DE PROCESOS Y PERT ............................................................................... 52
5.5 PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN .................................................................... 56
5.5.1 Gestión de Compras y Stock ........................................................................... 56
5.5.2 Gestión de la Calidad ....................................................................................... 57
5.5.3 Gestión de los Proveedores.............................................................................. 58
5.6 INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS VINCULADOS AL PROCESO PRODUCTIVO. ............. 58
5.7 ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS OPERATIVOS. .................... 61
6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS .................. 62
6.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .......................................................................... 62

6.2 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN.................................................................... 63
6.2.1 Organigrama .................................................................................................... 63
6.2.2 Diseño de Puestos y Funciones ....................................................................... 64
6.3 POLÍTICAS ORGANIZACIONALES ........................................................................... 69
6.3.1 Estructura Organizacional ............................................................................... 69
6.3.2 De los Procesos de Proyecto............................................................................ 69
6.3.3 Política Salarial ................................................................................................ 70
6.3.4 Política de Contratación de Personal ............................................................... 70
6.4 GESTIÓN HUMANA ............................................................................................... 71
6.4.1 Reclutamiento .................................................................................................. 71
6.4.2 Selección, contratación e inducción ................................................................ 71
6.4.3 Capacitación, Desarrollo y Evaluación del desempeño................................... 72
6.4.4 Motivación ....................................................................................................... 72
6.4.5 Sistema de Remuneración ............................................................................... 73
6.5 ESTRUCTURA DE GASTOS DE RR.HH. .................................................................. 74
7 PLAN ECONÓMICO - FINANCIERO .................................................................. 76
7.1 SUPUESTOS ........................................................................................................... 76

7.2 INVERSIÓN EN ACTIVOS Y DEPRECIACIÓN ............................................................ 77
7.3 PROYECCIÓN DE VENTAS ...................................................................................... 79
7.4 CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO .................................................................... 80
7.5 ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO: TRADICIONAL Y NO TRADICIONAL ................ 80
7.6 ESTADOS FINANCIEROS ........................................................................................ 82
V
7.6.1 Balance General ............................................................................................... 82
7.6.2 Estado de Resultados ....................................................................................... 83
7.6.3 Flujo de Caja .................................................................................................... 83
7.7 FLUJO FINANCIERO ............................................................................................... 84
7.8 TASA DE DESCUENTO ACCIONISTAS Y WACC ........................................................ 85
7.9 INDICADORES DE RENTABILIDAD ......................................................................... 86
7.9.1 Valor Presente Neto (VPN) ............................................................................. 86
7.9.2 Tasa Interna de Retorno (TIR): ....................................................................... 86
7.9.3 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI): ............................................. 87
7.10 ANÁLISIS DE RIESGO ............................................................................................. 87
7.10.1 Análisis de sensibilidad ............................................................................... 87
7.10.2 Análisis por Escenarios ............................................................................... 88
7.10.3 Análisis de Punto de Equilibro .................................................................... 90
7.10.4 Principales Riesgos del Proyecto ................................................................. 91
8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 93
VI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1. Análisis FODA Cruzado .................................................................................. 13

Tabla N° 2. Objetivos Estratégicos con la estructura BSC ................................................. 15
Tabla N° 3. Experiment Board ............................................................................................ 17
Tabla N° 4. Objetivos de Marketing.................................................................................... 23
Tabla N° 5. Regresión Lineal .............................................................................................. 25
Tabla N° 6. Precios por tipo de Producto ............................................................................ 31
Tabla N° 7. Presupuesto de Ventas ..................................................................................... 35
Tabla N° 8. Presupuesto de Marketing General .................................................................. 37
Tabla N° 9. Proyección de la Producción en Unidades ....................................................... 47
Tabla N° 10. Información nutricional por porción de 100 gramos de cuy .......................... 51
Tabla N° 11. Actividades del Proceso de Producción ......................................................... 54
............................................................................................................................................. 54
Tabla N° 12. Inversión en Activos Fijos ............................................................................. 60
Tabla N° 13. Costos de Producción y Gastos Operativos ................................................... 61
Tabla N° 14. Costos Fijos y Costos Variables .................................................................... 62
Tabla N° 15. Estructura de Remuneraciones ....................................................................... 73
Tabla N° 16. Presupuesto de Recursos Humanos ............................................................... 75
Tabla N° 17. Presupuesto de Ventas y Costo de Ventas ..................................................... 79
Tabla N° 18. Calculo del Capital de Trabajo ...................................................................... 80
Tabla N° 19. Balance General ............................................................................................. 82
Tabla N° 20. Estado de Resultados ..................................................................................... 83
Tabla N° 21. Flujo de Caja .................................................................................................. 84
Tabla N° 22. Cuadro de Flujo de Caja Financiero .............................................................. 84
Tabla N° 23. Calculo del Punto de Equilibrio ..................................................................... 90
Tabla N° 24. Comprobación del Punto de Equilibrio.......................................................... 91
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1 Gráfico Radial del análisis de Porter .......................................................... 11

Figura N° 2. Página de Facebook de Mickuy ................................................................. 20
Figura N° 3. Página web del proyecto ............................................................................ 21
Figura N° 4. Matriz Ansoff ............................................................................................ 28
Figura N° 5. Ubicación de las Instalaciones ................................................................... 46
Figura N° 6. Distribución de las Instalaciones ............................................................... 48
Figura N° 7. Mapa de Procesos ...................................................................................... 52
Figura N° 8. Flujo PERT de Procesos ............................................................................ 55
Figura N° 9. Organigrama de Mickuy ............................................................................ 63
Figura N° 10. Estructura de Financiamiento .................................................................. 80
Figura N° 11. Estructura de Inversión ............................................................................ 81
Figura N° 11. Comparación de la Proyección de Ventas ............................................... 92
VIII
1 CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO
1.1 Idea de negocio
Hoy en día vivimos en tiempos donde comer al paso o saltar uno de nuestros alimentos
ya sea desayuno, almuerzo o cena, se ha vuelto rutina en nuestras vidas, por la falta de
tiempo y malos hábitos, hábitos que están heredando nuestros hijos o nietos. La
alimentación es un factor indispensable hoy en día, por ello es necesario tomar acciones
para concientizar a las personas sobre el beneficio nutricional que cuenta el producto:
“Filetes de cuy con piel empanizado con cereales andinos” una alternativa diferente,
saludable y práctica para el consumo de las personas que no cuentan con disposición de
tiempo y que buscan una alimentación saludable.
1.2 Descripción del producto
La presentación del producto será en un empaque al vacío unitariamente o en cajas para

diferentes puntos de venta, enfocándonos en hombres y mujeres de 25 a 45 años que
compren alimentos sanos y nutritivos. Se ha observado que esta carne tiene alto valor
nutritivo, sin embargo, la carne de cuy no es de fácil acceso y puede ser complicada de
preparar por el tiempo que toma la cocción del producto para el consumidor final. Por
esto, vemos la oportunidad de cubrir las necesidades insatisfechas del mercado con un
producto de fácil acceso, fácil preparación y súper nutritivo.
El proceso de distribución iniciara desde la planta de producción hasta los diferentes

puntos de venta, o entrega directa del producto. El proceso de comercialización se
realizará mediante la plataforma web y puntos de venta de intermediarios. Él modelo de
negocio se dará en el canal directo tanto B2B como B2C, debido a que nuestro producto
puede llegar a nuestro consumidor final mediante un intermediario, como supermercados
o restaurantes, y de manera directa mediante la venta por la página web. La planta de
producción estará ubicada estratégicamente cerca a los diversos centros de distribución,
dentro de ello tendremos el área de producción, almacenamiento y distribución.
1
1.3 Equipo de trabajo
Luis Alfredo Flores Pinto: es estudiante de la carrera de

Contabilidad, quien está cursando el noveno ciclo.
Actualmente labora en su propia empresa Select Sires Perú
S.A. que es una empresa de importación de productos
ganaderos, así como lo necesario para la inseminación de
ganado bovino. Además de contar con 6 años de
experiencia en el sector industrial en el área contable,
caracterizándose por el análisis y la mejora continua del
trabajo. Cuenta con habilidades de diseño gráficos
mediante programas de PC, también con programas o tecnología que están a la vanguardia
de la actualidad, Además se interesa por la investigación para encontrar y simplificar los
trabajos o procedimientos, sin alterar los resultados, lo que puede aportar para el
desarrollo del proyecto en el aspecto de nuevas formas o tecnologías para procesar la
carne de cuy.
Yesenia Farje Macedo: es estudiante de la carrera de

Administración de empresas, cursando el noveno ciclo.
Actualmente labora como coordinadora a nivel nacional de
ventas corporativas y de proyectos en la empresa Fabrica
peruana Eternit, dedicada a la fabricación de materiales de
construcción. Se especializó básicamente en el área comercial
y de especificación. Como parte de sus habilidades personales,
cuenta con una empresa de distribución de materiales ferreteros. Para el desarrollo del
presente trabajo aportará sus conocimientos en los temas comerciales y de marketing, de
igual forma aportará en la investigación del estudio del proyecto.
2
Saúl Arturo Llontop Corzo: es estudiante de la carrera de
Administración de Empresas en el programa EPE de la UPC,
con estudios en ADEX de importación y exportación. Tiene
experiencia laboral y conocimientos en el sector industrial.
Labora hace 10 años en una empresa familiar,
INVERSIONES ESMERALDA S.A.C., dedicada al
mantenimiento mecánico y metal mecánica, en donde se
desempeña en el área administrativa y operativa, aportando en diversas mejoras para el
crecimiento de la empresa. Entre sus habilidades blandas destacan la vocación de servicio,
la responsabilidad y el trabajo en equipo.
Pedro Enrique Llontop Corzo: Emprendedor y fundador de

empresa familiar dedicada al mantenimiento industrial y
metal mecánica, con 15 años de experiencia al frente del
negocio. Estudios de Ingeniería Industrial, gran capacidad de
negociación, trabajo bajo presión y cumplimiento de metas.
Habilidades blandas: empatía y liderazgo.
3
2 CAPÍTULO 2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1 Análisis externo:
2.1.1 Análisis PESTEL: Político, económico, social-cultural, global y tecnológico.
2.1.1.1 Factor Político
El Gobierno en conjunto con el Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) declaró el

segundo viernes de octubre de cada año para celebrar el Día Nacional del Cuy, con la
intención de promover el consumo de este animal que representa un gran aporte a la
seguridad alimentaria. Dicha medida fue declarada por el Ministerio en el 2013. Del
mismo modo, desde el 2016, cuando se promulgaron los decretos supremos D.S. N° 018-
2014-VIVIENDA, y el D.S. Nº 005-2016-VIVIENDA, el Ministerio de Agricultura y
Riego asume la consolidación, normalización y administración del catastro rural y la
puesta en marcha de la Tercera Etapa del Proyecto de Titulación y Registro de Tierras
PTRT3, dicha iniciativa y la información recabada en este proceso permite el saneamiento
y titulación de los predios rurales, comunidades campesinas y comunidades nativas,
generando e incentivando el uso de las tierras agrícolas para emprendimientos y
reconociendo el derecho de sus posesionarios sobre ellas. Todo esto permite a los
posesionarios y dueños de predios rurales, comunidades campesinas y comunidades
nativas, la posibilidad de acceder a créditos y financiamientos a través de los cuales
podrán poner en marcha emprendimientos agropecuarios, acceder a la tecnología,
capacitación y mejorar la producción tanto agrícola como pecuaria.
En cuanto a las exportaciones de cuy, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) dice

que estas pasaron de dos toneladas, en el año 2002, a veinte toneladas en 2015, siendo
Estados Unidos el principal destino.
Es innegable la situación de crisis política que viene atravesando nuestra nación, devenida
de una serie de destapes sobre escándalos de corrupción que involucran altos funcionarios
del Estado y miembros de Sectores Empresariales influyentes en nuestro país, está
generando en la población una sensación de injusticia, disparidad y caos. Además, estos
4
hechos han sido manejados y manipulados por los rivales políticos del Gobierno de turno,
debilitando la gobernabilidad, trayendo consigo un descontento con la clase política
peruana, atizando aún más la sensación de desgobierno e incertidumbre en el
empresariado y la población. Esto repercute en nuestro modelo negocio directamente, ya
que esta incertidumbre mella en la búsqueda de posibles inversionistas, quienes al no
tener claro lo que sucederá y el rumbo que tomará el nuevo Gobierno, prefieren
mantenerse al margen de invertir en nuevos emprendimientos.
2.1.1.2 Factor Económico
Si bien el país, según estimaciones y proyecciones del Ministerio de Economía y

Finanzas, ha mostrado un crecimiento sostenido a través de los últimos 25 años, es
evidente que nuestra economía viene experimentando una desaceleración en el
crecimiento del PBI. Aunque las cifras, según los economistas, son alentadoras y
esperanzadoras, Este crecimiento no se ve reflejado necesariamente en el bolsillo de la
mayoría de la población. Aun así, el gasto en la canasta básica es ineludible, pues no se
puede dejar de comer. Esto genera en la mayoría de la gente buscar opciones creativas y
saludables, que tengan una mayor oferta de proteínas tratando de gastar de manera más
eficiente y efectiva el dinero. Asimismo, según cifras del Ministerio de Agricultura y
Riego (MINAGRI), en el 2017 el Sector Agricultura se consolidó como la segunda
actividad económica generadora de mayores divisas para el Perú. Pese a los impactos del
niño costero acaecido el año pasado, el balance general del sector a fin de año fue positivo,
solo siendo superado por la minería. El Ministerio de Agricultura ha tomado iniciativas
que están propiciando este crecimiento del sector como la promoción de la ganadería y la
actividad pecuaria, el programa SIERRA AZUL, que asegura el suministro de agua para
la agricultura y las poblaciones rurales, la Tercera Etapa del Proyecto de Titulación y
Registro de Tierras (PTRT3), el programa SERVIAGRO, que beneficia con planes de
negocio y acceso al mercado incrementando de este modo las capacidades productivas y
empresariales de la agricultura familiar, y por último la rehabilitación de la infraestructura
garantizando los canales de riego y previniendo los embates de los fenómenos y cambios
climáticos a través de limpieza y encausamiento de los ríos y sus cuencas.
5
2.1.1.3 Factor Social-cultural
Lima, nuestra ciudad capital concentra a aproximadamente la tercera parte de la población

de nuestro país, alrededor de 9’689,011 de un total de 31’914,806 habitantes (30.36%)
según cifras proyectadas del INEI al año 2014, esto debido principalmente al proceso
migratorio que experimento nuestro país en los años 80’s, cuando muchos habitantes de
las provincias ubicadas en las diferentes regiones emigraron a la capital hacia la búsqueda
de oportunidades, progreso y una mejora sustancial en su estándar de vida. En muchas de
estas regiones y provincias, el consumo de la carne de cuy y el conocimiento de las
bondades que acompaña este alimento vienen arraigadas desde sus ancestros y
fortalecidas por las costumbres con las que crecieron y fueron educados. Aunque las
generaciones siguientes, tuvieron una influencia menor en este tipo de costumbres, aun
se ven arraigas en ellos por el carácter ceremonioso que tiene el consumo de la carne de
cuy en las familias de provincia (por celebraciones, fiestas costumbristas y reuniones de
carácter solemne).
Por otro lado, existe una tendencia marcada en la búsqueda de hábitos de alimentación
saludables y un interés especial tanto dentro y fuera de nuestro país de muchos productos
originarios y autóctonos, esto debido a la revaloración que viene experimentando la
comida peruana y la Marca Perú, que afecta de manera positiva a toda la cadena
productiva que está detrás de muchos emprendimientos culinarios. Actualmente, se está
tomando mucha importancia al carácter orgánico y nutricional de los alimentos que se
consumen, favoreciendo las condiciones para el desarrollo de nichos de mercado como el
consumo de la carne de cuy.
El titular de Capecuy, William Lossio, destaca que las regiones que concentran la mayor
cantidad de cuyes son Cajamarca, Arequipa, Ancash, Cusco, Junín y Ayacucho.
2.1.1.4 Factor Global

La globalización en la actualidad permite ampliar las expectativas de las empresas, en donde
pueden buscar nuevos mercados y/o desarrollar productos. El cuy es un producto conocido a lo
6
largo de la cordillera en América del Sur. Es consumido en países como Ecuador, Colombia, Perú
y Bolivia, lo que incentiva la producción y el consumo. A pesar del incremento de la producción
de carne de cuy para exportación, según datos del censo realizado por CENAGRO, en donde las
exportaciones de cuy pasaron de 2 toneladas en el año 2012 a veinte toneladas en el 2015, se
observa que hay una demanda insatisfecha en nuestro país y en el extranjero.
2.1.1.5 Factor Tecnológico
En nuestro país, el Ministerios de Agricultura y Riego (MINAGRO) viene incentivando

la asesoría, capacitación, puesta en marcha y tecnificado de emprendimientos familiares
y de pequeños productores en los rubros agrícolas, agropecuarios y pecuarios; a través de
programas como SERVAGRO. Del mismo modo, el Fondo de Cooperación para el
Desarrollo Social (FONCODES) a través de su proyecto “Mi Chacra Emprendedora –
Haku Wiñay” viene capacitando y tecnificando a los productores en el manejo,
mejoramiento genético, alimentación y sanidad de los cuyes. Asimismo, la cooperación
internacional desde hace mucho viene aunando esfuerzos por medio de programas de
capacitación, tecnificación y educación, que benefician de manera directa a los pequeños
productores. Países como Alemania, Canadá, Francia y la Organización de las Naciones
Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) han implementado proyectos de
cooperación tecnológica directamente hacia la crianza de cuyes como una alternativa
integral en la mejora de la alimentación, economía y desarrollo de las poblaciones rurales.
2.2 Análisis interno:
2.2.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter: Competidores, clientes, proveedores,

productos sustitutos, competidores potenciales.
2.2.1.1 Rivalidad entre los competidores existentes:
En el mercado actual existen pocos competidores que desarrollen este producto procesado
y empacado al vacío quitándole la cabeza y patas, en su mayoría optan por la presentación
7
tradicional. Entre nuestros competidores directos que cumplan con estas características
tenemos:
 Agropecuaria Inkacuy, esta empresa desarrolla la crianza, proceso de beneficio, y

empaquetado del producto, tiene como principales clientes a PANCHITA, EL
TARWI, CLUB ANCASH, etc.
 Asociación de Criadores de Cuyes del Centro (ACRICUCEN), es una asociación de

24 productores de cuyes en el valle del Mantaro, cuentan con un camal en el Mantaro
(Jauja) y una planta de procesamiento y empacado en El Tambo (Huancayo). Esto
tipo de asociación les garantiza un producto de calidad y en cantidad suficiente para
satisfacer la demanda de cualquier tipo de mercado.
 Red de Multiservicios Regionales (RMR), es una empresa diversificada que ofrece

desde cursos crianza de animales (conejo, cuy, caracol, codorniz), cursos de cultivos
hidropónicos, venta de cuy beneficiado empacado, conservas enlatadas de trucha para
el mercado local y extranjero.
La mayoría de estos competidores utilizan intermediarios como restaurantes y/o

supermercados para la venta en busca de un flujo de ventas mayor, y dejan en segundo
plano la venta directa de sus productos.
Además, las estimaciones indican una demanda superior a la oferta en el mercado. Esto
reduce la rivalidad entre competidores, por lo que sería un nivel de rivalidad baja.
2.2.1.2 Amenaza de nuevos competidores:
En los últimos años se ha experimentado una creciente tendencia por la gastronomía

peruana, el desarrollo, así como la difusión de productos y platos típicos; además, se
observa una creciente demanda del cuy en sus distintas presentaciones. Es así que existe
una Alta amenaza de ingreso de nuevos competidores en este sector, debido a las pocas
barreras de entrada que tiene este tipo de negocio, lo que no sería muy favorable para
nuestra propuesta.
8
2.2.1.3 Poder de negociación de los proveedores:
Entre los principales proveedores de Lima están las granjas criadoras de cuy, y los
criadores artesanales de crianza familiar.
Por un lado, están las granjas de las cuales la mayoría de ellas desarrollan la crianza de
manera tecnificada, como las principales tenemos:
 E.E. La Molina en Lima
 Granja Casa Blanca en Pachacamac
 Granja Dai Cuy en Huachipa
 Granja La Cabaña en Lurín
 E.E. Santa Ana en Huancayo
 Asociación de criadores de Cañete
Estos criaderos tecnificados están especializados en la crianza y el proceso de faena del

cuy, lo que se conoce como el “beneficiado”, que es el cuy habilitado para la venta a
restaurantes o exportación. Esta tecnificación en el proceso garantiza la calidad del
producto conforme a los estándares sanitarios y certificaciones de SENASA Y DIGESA.
El precio por el cuy beneficiado en el mercado no tiene mayor variación, debido a que la
tecnificación estabiliza el precio en la oferta hacia el mercado. Si bien este tipo de
proveedores tienen una buena relación calidad-precio, la mayoría exige un volumen
mínimo de compra seguido de una frecuencia media para condicionar un descuento en el
precio. Por lo tanto, el poder de negociación de este tipo de proveedores es Medio, puesto
que debido a la competencia entre ofertantes el precio es estable, pero si exigen un
volumen mínimo de compra para acceder a un descuento.
Por otro lado, existen criaderos artesanales los cuales desarrollan la crianza familiar-
artesanal. Estos son criaderos independientes que centran su producción a la demanda
local, el excedente lo acopian para que los distribuidores puedan procesarlos. Por lo
general, este tipo de criaderos no pueden suplir por completo la demanda requerida. Esto
9
obliga a los comerciantes a comprar a más de un criadero. Además, es difícil demostrar
la calidad del producto, debido al estilo de crianza que desarrolla, lo que disminuye su
influencia hacia nosotros. Entonces, el poder de negociación de este tipo de proveedores
Bajo.
2.2.1.4 Poder de negociación del cliente:
El cuy es considerado por los muchos consumidores como un producto exquisito y no

muy común, por lo que estarían dispuestos a pagar por dicho gusto. Las compras se
realizan, por lo general, en bajos volúmenes lo que reduce una posible negociación en la
compra. Además, las compras no son frecuentes, lo que limita la negociación del cliente
para futuras transacciones. Por otro lado, las exigencias más recurrentes de los
consumidores están referidas a la calidad y el sabor del producto. Por lo tanto, podemos
decir que el poder de negociación del cliente es Bajo, debido a que no representa una gran
influencia en el precio del producto.
2.2.1.5 Amenaza de sustitutos:
Los clientes tienen una amplia gama de opciones cuando se trata de carnes empacadas al
vacío. Se puede encontrar desde cortes especiales de carne de res como cuadril y bifes,
pescados como el salmón, cortes de cerdo como el jamón y diferentes tipos de aves como
filete de avestruz, etc. Entre estos, encontramos algunos con cualidades nutricionales
destacables como el salmón conocido por su alto nivel de omega 3, y el avestruz por su
carne que tiene un nivel bajo en grasas. Por otro lado, la carne de cuy combina su alto
valor nutricional de sus proteínas, además tener los niveles más bajos de grasa comparado
con el resto de carnes.
Es por esto que la amenaza de productos sustitutos es Media, debido a que la gran
variedad de opciones que tiene el cliente para escoger no es muy relevante al momento
de comparar las propiedades nutricionales. Para esto se debe tener en cuenta la promoción
y desarrollo del producto en el segmento adecuado.
10
Figura N° 1 Gráfico Radial del análisis de Porter
ANÁLISIS DE PORTER
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
EXISTENTES
5
2
AMENAZA DE AMENAZA DE
5
PRODUCTOS NUEVOS
SUSTITUTOS 2 COMPETIDORES
0
3
PODER DE PODER DE
NEGOCIACION DEL NEGOCIACION DE
CLIENTE PROVEEDORES
2.2.2 Análisis FODA
2.2.2.1 Fortalezas:
 Propietarios del proyecto conocedores de la gestión empresarial
 Producto innovador en el mercado. Una nueva forma de presentación del cuy
 Propietarios con amplia experiencia en el sector comercial en importantes empresas
2.2.2.2 Debilidades:
 Propietarios con pocos conocimientos de sanidad agraria, manipulación de alimentos.
 Capacidad financiera limitada
 Propietarios con pocos conocimientos y buenas prácticas de manufactura
 Baja relación con restaurantes
11
 No cuentan con local propio para la crianza, beneficio, preparado y empacado del
producto
 Proceso de producción incurre en mucha merma (piel, vísceras, etc.)
2.2.2.3 Oportunidad:
 Demanda insatisfecha de la carne de cuy
 Bajas barreras de entrada para el ingreso al mercado
 Consumidor dispuesto a consumir carne de cuy en otros tipos de presentación
 Ausencia de una marca posicionada en el mercado
 No hay competencia fuerte ni desleal en los competidores
 Crecimiento y aceptación de la comida "Novo andina"
 Creciente tendencia al consumo de comidas saludables y nutritivas
 Demanda de cuy en países de la región andina (Colombia, Ecuador, Bolivia) que

abre mercados a la exportación
2.2.2.4 Amenazas:
 Tendencia al consumo de otro tipo de carnes, debido al desconocimiento o taras sobre

la calidad de la carne de cuy
 Las bajas barreras de ingreso pueden favorecer el ingreso de competidores con fuerte
capacidad financiera y experiencia en la comercialización de cárnicos (San Fernando,
Avinka, Redondos)
 Alta importación de productos cárnicos como el pollo de mayor aceptación y menor

precio de venta en el mercado
 En países de Norteamérica y Europa, el cuy es tratado como mascota; por lo que

impediría su comercialización con éxito
12
 Crecimiento de las patentes de organismos vivos, pondría trabas en la crianza y
comercialización de cuyes modificados que produzcan mayor carne
2.2.3 Análisis FODA Cruzado
El análisis FODA se completa planteando posibles estrategias que permitan aprovechar

nuestras Fortalezas y Debilidades, en las distintas situaciones de Oportunidades y
Amenazas.
Tabla N° 1. Análisis FODA Cruzado

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Propietarios del proyecto conocedores de la 1. Propietarios con pocos conocimientos de
gestion empresarial sanidad agraria
2. Producto innovador en el mercado. Bridamos
2. Capacidad financiera limitada
una nueva forma de presentacion del cuy
3. Propietarios con pocos conocimientos en
3. Propietarios con amplia experiencia en el sector
ANALISIS INTERNO manipulacion de alimentos y buenas practicas de
comercial en importantes empresas
manufactura
4. Baja relacion con restaurantes
5. No cuentan con local propio para la crianza,
beneficio, preparado y empacado del producto
6. Nuestro proceso de produccion incurre en
mucha merma (piel, visceras, etc)
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Demanda insatisfecha de la carne de cuy
F3 - O6 - O4: Realizar esfuerzos comerciales para D1 - D3 - O1: Contratar personal especializado en la
2. Bajas barreras de entrada para el ingreso al
ampliar nuestra red de contactos en restaurantes crianza de animales menores para nuestra granja.
mercado
Contratar a personal de planta con experiencia en
3. Consumidor dispuesto a consumir carne de cuy
F3-O8: Generar una cadena de produccion con manipulacion de alimentos.
en otros tipos de presentacion
criadores de la zona, para que podamos exportar
4. Ausencia de una marca posicionada en el D5 - O5: Contactar con criadores de cuyes, para que
carne de cuy en filetes
A mercado puedan vendernos sus animales en pie.
5. No hay competencia fuerte ni desleal en los D2 -O6 - O7 : Formar alianzas con establecimientos
N F2-O6: Promocionar nuestro producto en escuelas
competidores que vendan comida novoandina o naturales que
de cocina, con la intension de que futuros cheff
A 6. Crecimiento y aceptacion de la comida paguen por adelantado, brindandoles descuentos
conoscan las bondades de nuestro producto
L "novoandina" comerciales
7. Creciente tendencia al consumo de comidas
I saludables y nutritivas A6-Aprovechar el importante % de merma para
S 8. Demanda de cuy en paises de la region andina venderlo a empresas fabricantes de comida para
(Colombia, Ecuador, Bolivia) que abre mercados a mascotas
I
la exportacion
S AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Tendencia al consumo de otro tipo de carnes, D2 - A3 : Evitar competir con empresas de gran
F2 A1 - Realizar campañas intensivas de marketing
debido al desconocimiento o taras sobre la calidad volumen. Buscar una diferenciacion de nuestro
E de la carne de cuy
buscando posicionar nuestra marca
producto de calidad y natural
X 2. Las bajas barreras de ingreso puede favorecer el
T ingreso de competidores con fuerte capacidad F3 - A5: Firmar acuerdos de exclusividad con D3-A1: Establecer normas estrictas de calidad y
financiera y experiencia en la comercializacion de empresas que vendan cuyes de engorde manipulacion de nuestros productos, con la
E carnicos (San Fernando, Avinka, Redondos) finalidad de ir formando una nueva idea en la
R 3. Alta importacion de productos carnicos como el mente del consumidor sobre la carne de cuy
N pollo de mayor aceptacion y menor precio de F2-F3-A3: Firmar convenios con gobiernos D2-D5 - A2: Nuestas granjas y la de nuestros
venta en el mercado regionales y locales para el fomento de la carne de proveedores de cuy en pie, deben certificar la
O
4. En paises de norteamerica y europa, el cuy es cuy por parte de la poblacion. Enfocandonos en su crianza mediante forrajes naturales, evitando el
tratado como mascota; por lo que impediria su calidad y libre de hormonas en su crianza alimento balanceado y con aditivos. Esto para
comercializacion con éxito posicionar nuestro producto como natural
5. Crecimiento de las patentes de organismos F1 - A1: Formar parte de las ruedas de negocios y
vivos, pondria trabas en la crianza y campañas de promocion que puedan ejecutar
comercializacion de cuyes modificados que organismos como Promperu y el Ministerio de
produzcan mayor carne Agricultura
13
2.3 Visión
Ser una empresa líder en el ofrecimiento de productos diferenciados con valor agregado
en base a la carne de cuy en su primera etapa al 2021. Incorporar productos naturales
alimenticios con valor agregado de carácter orgánico al 2023. El prestigio alcanzado se
fundamentará en su permanente responsabilidad por una nutrición sana y libre de
componentes químicos, con responsabilidad social y amigable con el medio ambiente.
2.4 Misión
Contribuir al bienestar social, mediante la producción y comercialización de productos

alimenticios naturales y orgánicos, beneficiosos para la salud y nutrición responsables
socialmente y amigables con el medio ambiente, con la finalidad de mejorar la calidad de
vida a los consumidores finales.
2.5 Estrategia Genérica
La estrategia que plantea nuestro modelo de negocio es la de DIFERENCIACIÓN, debido

a las siguientes consideraciones:
 Es un producto innovador, respecto a la presentación de carne de cuy.
 La carne que comercializamos es natural, libre de aditivos y hormonas
 Nuestro precio es superior al mercado, podría considerarse un producto de

alta gama, al tratarse de pura carne de cuy
2.6 Objetivos Estratégicos
14
Tabla N° 2. Objetivos Estratégicos con la estructura BSC
BALANCE SCORE CARD DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Objetivo Indicador Meta Responsable

15% cada
Aumentar utilidades Utilidad neta
año Jefe de
Financiero
finanzas
25%
Retorno de la inversión ROI
adicional
Ser proveedores de
(clientes/ total 25%
restaurantes que ofrezcan
restaurantes)% restaurantes
novoandina o criolla
Ser proveedores de Área

(clientes/ total
empresas de alimentos 50% tiendas comercial
tiendas)%
Cliente naturales
Lograr una alta rotación de

los inventarios en tiendas Inventario / Ventas 4 días
retail
Lograr las certificación

1 año
HACCP y BPM
Área de
Proceso
Nro. de 100% (al Operaciones
Aprobar todas las
incidencias/nro. de cabo de 5
inspecciones sanitarias
inspecciones años)
Número de 5 ingresos
Contratación de personal
personal nuevos cada
calificado
capacitado 3 meses
Área de
Aprendizaje Recursos
Humanos
2
Capacitación constante de Número de
capacitacion
personal capacitaciones
es/trimestre
Elaboración propia.
3 CAPÍTULO 3. INVESTIGACIÓN/VALIDACIÓN DE MERCADO
3.1 Diseño metodológico de la investigación / metodología de validación de hipótesis
3.1.1 Hipótesis de cliente

La atención a las propiedades de la carne de cuy es muy importante, pues hoy en día
muchas personas amas de casa, estudiantes, entre otros, tienen problemas de
alimentación, debido a las pocas opciones de consumir alimentos sanos, nutritivos, es por
15
esa razón que debemos brindar a nuestros clientes lo que necesitan, motivo por el cual
nos hemos enfocado este punto. El segmento que vamos a atender son hombres y mujeres
de 25 a 45 años, que consuman productos nutritivos, innovadores y sobre todo fáciles de
preparar, debido a que hemos notado que no cuentan con tiempo para la cocina, pero les
gusta comer saludable, con alto en proteínas, carbohidratos y Omega3, ayudándolos a
sentirse fuertes y saludables en su día a día.
3.1.2 Hipótesis del problema
A nuestro público objetivo le resulta difícil encontrar alternativas saludables en sus

comidas del día, con fácil preparación, altos contenidos nutricionales, proteínas, bajo en
grasas, por ello la hipótesis del problema sería el siguiente: Necesita alimentarse mejor
debido a problemas nutricionales. Otro gran problema que presenta nuestro segmento
elegido es que no cuenta con alternativas alimenticias en sus loncheras u horarios de
almuerzo al momento de la decisión de compra, debido a que a su alrededor siempre
encuentra los mismos almuerzos caseros. Personas con problemas de salud como anemia
o cáncer; muchas de estas personas no cuentan con información necesaria sobre productos
naturales, por lo cual optan por pastillas o productos caseros, sin tomar importancia a lo
esencial para el mejoramiento de su salud.
3.1.3 Supuesto más riesgoso:
Nuestro público objetivo necesita alimentarse mejor debido a problemas de alimentación

y pocas opciones de alimentos nutritivos.
Mediante las entrevistas realizadas hemos llegado a la conclusión que hay una necesidad
por carnes diferentes buscando en ellas contenidos nutricionales altos, que por
conocimiento de los entrevistados saben que la carne de cuy posee beneficios saludables,
pero lo comen en formas clásicas, chactado, frito, a la brasa, caldos etc. Consideran que
el filete de cuy sería una buena opción por su tiempo en la preparación y a la vez puedan
obtener muchos beneficios de esta pulpa de cuy por su alto contenido nutricional. Ofrecer
un filete de cuy empanizado en presentación agradable con alto valor nutricional, sería
16
interesante para los consumidores puesto que algunas personas ven al cuy como una
especie de “roedor sin cola, pero al presentarlo en filete podrá ser consumido de manera
más sencilla y con la facilidad de prepararlo en cualquier tipo de comida, siendo así
incentivar su consumo en niños o personas con principios de anemia.
Tabla N° 3. Experiment Board
Elaboración propia
3.1.4 Descripción de la hipótesis de la solución
El principal problema que hoy se identifica en el mercado es la búsqueda de nuevos

alimentos con altos valores nutricionales, rápidos de preparar debido a que los
consumidores no cuentan con tiempo para una preparación muy elaborada de su lonchera
o comida para llevar al trabajo. Es por ello que optan por la comida que pueden adquirir
a los alrededores de sus centros laborales o domicilios. Sabemos que hay gran necesidad
de parte de los consumidores de poder tener acceso a alimentos saludables y rápidos de
preparar. Es por ello que para contribuir con el desarrollo nutricional de las personas
ofreceremos el filete de cuy como una nueva propuesta alimenticia, que simplificará los
17
tiempos de las personas a la vez que estas consumirán un producto con alto valor nutritivo.
Este se ofrecerá en una presentación atractiva, no solo con una imagen atractiva, sino
también con los cuidados con respecto a la calidad e inocuidad alimenticia, para que el
producto sea sostenible para la satisfacción de las personas, por su contenido nutricional,
así como también por su presentación, calidad, buen sabor y la fácil preparación. El
producto es muy importante para aquellas personas que son reacias a comer la carne de
cuy, puede ser una opción interesante ofrecerle el filete por que mediante las entrevistas
se identificó que la presentación afecta la iniciativa de comer este tipo de carne y que
mejor opción que cambiar dicha presentación y para el impulso del consumo de la carne
de cuy.
Supuesto más riesgoso: supuestos de hipótesis problema solución. I Realizando las

diferentes investigaciones en el mercado se aprecia que las personas buscan una
alimentación sana, segura y de calidad, con fines de mantener su dieta balanceada en sus
comidas del día. Parte de esta hipótesis es cierta, debido a la desconfianza y el rechazo de
algunas personas por la confusión del cuy con roedores, es por eso que proponemos un
producto diferenciado lo que permitirá una mejor presentación de cuy conjuntamente
resaltará las prioridades que posee esta carne, promoviendo su consumo en niños y
adultos. Es importante resaltar esto, ya que todas las personas buscan simplificar el
tiempo en la preparación de sus alimentos; ya que muchos trabajan y estudian y necesitan
proteínas para una alimentación saludable; esto se evidencia en las madres de familia que
trabajan y tienen poco tiempo para la preparación de la lonchera de sus hijos, sus
alimentos del día, además de personas con enfermedades que necesitan de una dieta
saludable.
3.2 Resultados de la investigación
A través del Fan Page en el Facebook, obtuvimos datos para obtener nuestra muestra.
18
n = tamaño de la muestra
N = tamaño de la población
= desviación estándar de la población 0.5
Z = 95 % de confianza equivale a
e = límite aceptable de error muestral 0.05
3.2.1 Diseño del procedimiento de validación: Herramienta, indicador de la validación
Luego de validar el problema y de haber planteado la hipótesis de la solución, nuestra

propuesta se da a través de Facebook, lo cual va dirigido a personas que necesiten una
alimentación saludable, niños con bajas defensas nutricionales, personas con alguna
enfermedad crónica o personas cortas de tiempo de preparar alimentos rápidos saludables.
Para dar fe de la viabilidad de nuestro proyecto hemos utilizado el método pitch puesto
que nos permite validar que paso debemos seguir y hacia dónde va dirigido nuestro
producto para su crecimiento. Es por ello, que consideramos que la información y las
características de nuestro MVP han tenido un resultado satisfactorio, para obtener una
segmentación mejor. Al público objetivo hacia donde nos dirigimos le parece atractiva
nuestra propuesta de valor, puesto que las personas que buscan simplificar su tiempo en
la preparación de los alimentos también buscan que dicho alimento sea saludable, para
solicitar nuestro producto podrán realizarlo mediante nuestra página de Facebook donde
mantendremos los números de teléfono, así como los correos a través de donde les
podremos brindar más información.
Procedimos a diseñar nuestro experimento Pitch MVP mediante una Landing Page con
el objetivo de validar si las personas que necesitan una alimentación saludable y la
simplificación del tiempo en la preparación de sus alimentos y de esta manera contribuir
en la salud de las personas, para ello emplearemos un Landing page mediante el link
https://www.facebook.com/Mickuylima/ en la cual se informara y promocionara el
producto que venderemos.
19
Figura N° 2. Página de Facebook de Mickuy
20
Figura N° 3. Página web del proyecto
3.3 Informe final: Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones
En nuestra realización del Producto mínimo viable hemos considerado personas de

distintas partes de Lima Metropolitana. Las personas entrevistadas conocen la perspectiva
sobre la carne de cuy y los beneficios que contiene. Una de nuestras integrantes nos
comentó al inicio que ella no consume la carne de cuy debido a que lo relacionaba con la
rata. Este era el motivo de su aversión a consumir dicha carne. Consecutivamente
presentamos los beneficios y la propuesta de valor que tiene el filete de cuy empanizado;
comentaron que conocen el producto en sus presentaciones tradicionales, más no como
un filete de cuy.
Una vez realizada las pruebas de producto, los participantes aprobaron en unanimidad el
sabor de la carne, la presentación, la textura de la carne, su color, y sobre todo que estarían
dispuestos a recomendar nuestro producto. De igual forma, nos comentaron que es
interesante la idea de empanizarlo con cereales andinos para agregarle valor nutricional
y una textura crocante. Las personas entrevistadas cambiaron su perspectiva sobre la
carne de cuy afirmando que, si la consumirían, pero como filete de cuy, debido a que la
21
mayoría no le agrada la presentación tradicional en cuy entero. Además, comentaron que
si estarían dispuestos a pagar por el producto.
En conclusión, de las entrevistas en profundidad se puede remarcar algunos hechos

saltantes que son pertinentes para el desarrollo de nuestro proyecto:
 Las personas entrevistadas conocen y son conscientes de las propiedades

nutricionales y beneficiosas para la salud de la carne de Cuy. Sin tener un
conocimiento nutricional profundo o sin ser expertos en la materia, la mayoría de
personas relaciona la carne de cuy con alto contenido proteico y bajo en grasas.
Además, algunas de ellas manifiestan los notables beneficios que tiene el consumo de
carne de cuy en pacientes que padecen enfermedades como anemia y cáncer.
 Las personas entrevistadas consideran la carne de cuy como una exquisitez por el
sabor característico, textura delicada, suave y fina. Además, consideran los platos
elaborados con cuy como sabrosos.
 La mayoría de los entrevistados coinciden en afirmar que el mayor rechazo que tienen
las personas para probar la carne de Cuy es la presentación tradicional de la misma,
donde se incluye la cabeza y las uñas, pues se le relaciona con roedores como la rata.
Esta es una de las dificultades más saltantes que tienen los posibles clientes
potenciales para probar la carne de cuy.
 La poca oferta en el mercado es otro de los obstáculos que tienen los clientes para
consumir la carne de cuy, pues es difícil de encontrar. Según manifestaron algunos de
los entrevistados, solo podrían conseguirla en mercados como la “Parada” en la
Victoria o en “Caquetá” en San Martin de Porres, que son de acceso complicado y no
cuentan con estándares mínimos de calidad del producto por su carácter informal. Por
otro lado, también hicieron referencia a lo ofrecido en los supermercados, como Wong
y Metro, con una presentación tradicional del cuy con cabeza y uñas empacada, que
no se encuentran en todas las sedes y tampoco en todas las épocas.
4 CAPÍTULO 4. PLAN DE MARKETING
4.1 Planteamiento de Objetivos de Marketing
22
Los objetivos del plan de marketing se definen en el corto plazo dentro del primer y
segundo año de operaciones, de mediano plazo a partir del término del segundo año hasta
el tercer año, y de largo plazo a partir del cuarto hasta el quito año de operaciones.
Tabla N° 4. Objetivos de Marketing

ETAPA CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO
HORIZONTE EN AÑOS 1A2 2A3 4A5
NOMBRE DE LA ETAPA INGRESO POSICIONAMIENTO CONSOLIDACIÓN

Ingreso al mercado de
Lima mediante el Posicionar el Producto Consolidar el producto
desarrollo y la principal y secundarios principal y secundarios en
OBJETIVO GENERAL implementación de un permitiendo incrementar el mercado nacional y la
plan de marketing basado las ventas de manera búsqueda de nuevos
en la segmentación sostenible mercados
concentrada
Mantener al 100% del Mantener al 100% del
mercado penetrado en mercado penetrado en
Apertura al 100% del
Lima en NSE A Y B e Lima en NSE A Y B e
META CUANTITATIVA mercado penetrado en
incorporar al 20% del incorporar al 35% del
Lima en NSE A Y B
mercado disponible NSE A mercado disponible NSE A
YB YB
Elaboración Propia
4.2 Estrategias de Marketing:
4.2.1 Segmentación
Personas jóvenes y familias, que buscan una alimentación sana y de calidad con alto valor
nutricional, en los niveles socioeconómico A y B que tengan la necesitad de atribuir a su
alimentación un producto sano y con alto valor nutricional con bajo contenido en grasas
y carbohidratos, que contribuyan a una mejor calidad de vida y beneficios para la salud.
4.2.2 Posicionamiento
Mickuy ofrece el cuy en filete con una presentación agradable y estandarizada, con la
finalidad que el producto sea más atractivo a la vista del público y sobre todo a las
personas que tienen sesgos y aversión por la presentación tradicional de la carne de cuy.
De este modo, podrían consumir la carne de cuy sin ningún inconveniente. Además, de
atacar esta arista del problema, se está brindando un producto con alto valor nutricional,
23
lo que se resaltara en el empaque a través de sus diversos nutrientes. Nuestro
posicionamiento se basará principalmente en las siguientes estrategias:
 En relación a nuestros competidores, nos enfocaremos en la diferenciación,

ofreceremos un producto práctico para su preparación y con una forma distinta de
preparar en la etiqueta del empaque con una excelente relación calidad-precio.
 En relación a nuestros atributos, convertirnos en una marca confiable, ya que nuestro

producto tendrá todos los permisos sanitarios para su comercialización para asegurar
a nuestros clientes un producto de confianza y saludable. Además, se destacará el
valor nutricional y su aporte a la alimentación diaria.
 En relación a la calidad de servicio, se buscará responder ante cualquier

disconformidad del producto en base a la calidad. Si bien no se tiene una tienda física,
queremos ir creando una marca de prestigio que responda a nuestros clientes.
La propuesta de valor general de Mickuy será la siguiente:
PROPUESTA DE VALOR DE "MICKUY"

"Ofrecemos un producto de Calidad con un alto valor Nutricional y una
agradable presentación para el consumo de Todos"
4.3 Mercado Objetivo:
4.3.1 Tamaño de Mercado

AÑO PERSONAS
2005 2,828,080
2006 2,462,821
2007 2,495,604
2008 2,525,314
2009 2,554,509
2010 2,585,759
2011 2,601,057
2012 2,648,171
2013 2,679,903
2014 2,715,020
2015 2,755,824
24
El tamaño de mercado se determinó considerando, para los primeros 5 años de
operaciones, concentrarnos en los distritos que conforman parte de Lima Metropolitana.
A partir de la información obtenida del INEI, tenemos la población de Lima

Metropolitana entre 25 y 45 años, con decisión de compra, varones y mujeres.
Con dicha información, y apoyado bajo el método de regresión lineal proyectamos la

población de Lima Metropolitana para los próximos 5 años del proyecto (2019- 2023)
Tabla N° 5. Regresión Lineal
X AÑO Personas (Y) X*Y X^2

1 2005 2,828,080 2,828,080 1
2 2006 2,462,821 4,925,642 4
3 2007 2,495,604 7,486,812 9
4 2008 2,525,314 10,101,256 16
5 2009 2,554,509 12,772,545 25
6 2010 2,585,759 15,514,554 36
7 2011 2,601,057 18,207,399 49
8 2012 2,648,171 21,185,368 64
9 2013 2,679,903 24,119,127 81
10 2014 2,715,020 27,150,200 100
11 2015 2,755,824 30,314,064 121
Suma 66 28,852,062 174,605,047 506
Promedio 6 2,622,915
Elaboración propia. Datos extraídos de base de datos INEI (2015)
La fórmula de regresión lineal queda establecida de la siguiente manera:
𝑌 = 2,541,496 + 13,569.77 𝑋
A partir de dicha fórmula, y considerando para el año 2019 un X=15 se estima la

población de Lima Metropolitana para los próximos 5 años de proyección de nuestro
proyecto (2019-2023).
Año 2019 2020 2021 2022 2023

Población 2,745,043 2,758,612 2,772,182 2,785,752 2,799,322
25
4.3.2 Tamaño del Mercado Potencial
El mercado potencial está conformado por aquellas personas que han tenido la
experiencia de comer cuy. El número de personas que ha tenido experiencias previas en
el consumo de cuy es de 79.3% de las personas encuestadas (Chirinos 2008)1
Año 2019 2020 2021 2022 2023

Población 2,745,043 2,758,612 2,772,182 2,785,752 2,799,322
% de personas que comen cuy 79.3% 79.3% 79.3% 79.3% 79.3%
Mercado Potencial 2,176,819 2,187,580 2,198,341 2,209,101 2,219,862
4.3.3 Tamaño de Mercado Disponible
El mercado disponible está conformado por la aquella porción de mercado potencial que
compran ellos mismos la carne de cuy que consumen. Del mismo autor, se indica que el
26.6% de personas acostumbra a comprar carne de cuy.
Año 2019 2020 2021 2022 2023

Población 2,745,043 2,758,612 2,772,182 2,785,752 2,799,322
% de personas que acostumbran
26.60% 26.60% 26.60% 26.60% 26.60%
comprar la carne de cuy
Mercado Disponible 579,034 581,896 584,759 587,621 590,483
4.3.4 Tamaño de Mercado Operativo
El mercado operativo está determinado por una parte del mercado disponible y está
formado por todas aquellas personas que tienen la necesidad o intereses de probar nuestro
producto. Para ello nos basamos en la respuesta de nuestra landing page que lleva a una
tasa de conversión de 27%
1
Crianza y comercialización de cuy para el mercado limeño. Octavio Chirinos y otros. ESAN. 2008.
26
Año 2019 2020 2021 2022 2023
Población 2,745,043 2,758,612 2,772,182 2,785,752 2,799,322
26.60% 26.60% 26.60% 26.60% 26.60%
Tasa de conversion 27% 27% 27% 27% 27%
Mercado Operativo (Target) 156,339 157,112 157,885 158,658 159,431
4.3.5 Tamaño de Mercado Meta
El mercado meta, está determinado por el número de clientes que estimamos alcanzar con
nuestra inversión y nuestra capacidad operativa.
Año 2019 2020 2021 2022 2023

Población 2,745,043 2,758,612 2,772,182 2,785,752 2,799,322
26.60% 26.60% 26.60% 26.60% 26.60%
Tasa de conversion 27% 27% 27% 27% 27%
Mercado Operativo (Target) 156,339 157,112 157,885 158,658 159,431
Participacion de Mercado 1% 2% 3% 4% 5%
Mercado Meta 1,563 3,142 4,737 6,346 7,972
4.3.6 Potencial de Crecimiento de Mercado
La innovación en la presentación de nuestro producto, así como los elementos intrínsecos

de valor agregado (el empanizado en cereales andinos) y calidad e inocuidad contribuyen
a una mayor aceptación del producto. Además, no solo debe aprovecharse el canal
tradicional para la venta directa de productos, sino también se debe explotar las ventajas
que ofrecen las herramientas tecnológicas y los instrumentos de comunicación casi
inmediata vigentes actualmente, que nos ayudaran a tener mayor difusión y alcanzar una
mayor cantidad de personas, aún más allá de nuestras fronteras geográficas.
27
Por otro lado, nuestro producto se ve potenciado por el boom de la gastronomía peruana
y la relevancia que han cobrado los productos autóctonos, tanto a nivel de productos base
como derivados e insumos. Del mismo modo, la importancia que han tomado los hábitos
de nutrición balanceada, sana y saludable promueven el consumo de los productos que
ofrecemos de modo tal que muchas más personas podrían verse interesadas en propuestas
como la nuestra valorando el alto valor nutricional y alimenticio.
4.4 Desarrollo y Estrategia del Marketing Mix
4.4.1 Estrategia de Producto
En el desarrollo del proyecto “MICKUY” hemos aplicado la matriz Ansoff, que está
basada en la introducción, crecimiento, madurez y declive del producto, donde vemos el
desarrollo de nuevos mercados como estrategia de producto, si bien vemos que existe una
oferta de cuyes, estos están dirigidos a la clase A, B y C con precios accesibles, pero
presentados en la forma tradicional, que para algunas personas no les parece agradable su
presentación y optan por otro plato. Mickuy ofrecerá una presentación agradable, los
mismos están dirigidos a la clase A y B, con precios acorde a este mercado con una
inversión basada en la relación calidad-precio.
Dada la demanda creciente por los cuyes por su contenido nutricional versus otras carnes,
nos encontramos en la etapa de crecimiento.
Figura N° 4. Matriz Ansoff
28
4.4.2 Diseño de Producto
Se evidencia el esfuerzo por captar a nuevos clientes con el desarrollo de nuevas

presentaciones. Actualmente se han desarrollado diferentes presentaciones para los cuyes,
ante el rechazo de algunos segmentos de mercado por su presentación tradicional. Es así
que en el mercado existen:
 Cuy entero empacado
 Cuy entero empacado al vacío
 Cuy sin patas y sin cabeza
 Cuy deshuesado
El Producto que ofreceremos se trata de Filete de Cuy deshuesado con Piel y empanizado
con cereales andinos. Este producto estará libre de cabeza, patas, uñas y la piel estará
completamente limpia del pelaje y cuidadosamente tratada. Tendrá cuatro presentaciones
para el mercado:
 Natural, deshuesado con piel y empacado al vacío.
 Empanizado con Quinua deshuesado con piel y empacado al vacío.
 Empanizado con Avena deshuesado con piel y empacado al vacío.
 Empanizado con Kiwicha deshuesado con piel y empacado al vacío.
Este Producto contara con una etiqueta que identifique la marca “MICKUY”, el sello de
“Marca Perú” como denominación de origen, etiqueta donde se indique fecha de
elaboración y fecha de vencimiento, sello de “100% natural” y distintivo del tipo de
empanizado.
29
4.4.3 La Marca
Nuestra marca es MICKUY, que hace referencia a la gran connotación andina de nuestra
materia prima con la palabra quechua “micuna” o “mikhuy”, que significa comer,
entonces MICKUY se tornaría en una suerte de “comer cuy”. Del mismo modo, esto
refuerza el valor agregado que ofrecemos al empanizarlo en cereales andinos con alto
valor nutricional. A su vez, este trasfondo remarca la cosmovisión andina de nuestro país,
con respeto a la dieta, en la que procuran que “tus alimentos sean tu medicina”. Asimismo,
se apela el nuevo boom culinario de nuestro país y de la cocina novo-andina, donde se
están revalorando los insumos e ingredientes y el carácter orgánico de los mismos. Todo
esto potenciado con la denominación de origen “Marca Perú”
4.4.4 Estrategia de Precios
El Precio será fijado con el objetivo de obtener en principio el máximo crecimiento en las
ventas y la mayor penetración en el público objetivo. Esto implica márgenes de utilidad
no muy altos, pero salvaguardando la viabilidad y rentabilidad del negocio.
El siguiente cuadro muestra los precios promedios de los productos cárnicos similares
presentes en los diferentes centros de abastos de Lima Metropolitana:
30
Tabla N° 6. Precios por tipo de Producto
Precio Promedio
Producto
por Kilo
Pollo S/ 10.00
Res S/ 20.00
Cerdo S/ 15.00
Cabrito S/ 40.00
Conejo S/ 30.00
Elaboración propia
El consumidor actual de cuy paga, en promedio, por un plato elaborado con carne de cuy
en un restaurante S/. 35.00 soles por medio cuy (porción estándar en los restaurantes de
Lima) aproximadamente 400 gramos, es decir S/. 87.50 por Kg. Por otro lado, en los
mercados informales como “La Parada” y “Caqueta” el precio oscila entre S/. 20.00 y S/.
25.00 por ejemplar vivo de peso promedio entre 800 y 1000 gramos. A este precio se le
debe adicionar el costo del beneficiado, eviscerado y pelado del animal que está en el
orden de S/. 2.00 a S/. 5.00 dependiendo de la cantidad de cuyes. Asimismo, en los
supermercados limeños se ofrece el cuy entero eviscerado pelado empacado que tiene un
costo de S/. 28.00 a S/. 35.00 por pieza de peso aproximado de 800 gramos a 900 gramos.
Adicionalmente, se tiene como referencia los precios de costo mayoristas de dos
proveedores, uno de la ciudad de Huaraz y el otro de Huancayo, quienes entregan los
cuyes enteros eviscerados y pelados, incluido el envió, a un precio entre S/. 10.00 y S/.
11.00 la unidad. Este precio varía según la cantidad del pedido; con un mínimo de 50
unidades. Por lo tanto, en base a los precios actuales que se manejan en el mercado y la
estrategia de diferenciación que planeamos; se plantea un precio de venta de 30 soles por
unidad de filete de cuy en sus diferentes presentaciones. Este precio representaría
adecuadamente la relación calidad-precio para el segmento de mercado elegido, puesto
que en los NSE A y B un incremento sobre el precio promedio en el mercado se pueden
explicar como un indicador de calidad.
4.4.5 Estrategia Comunicacional

La tecnología hoy por hoy juega un rol importante y está al alcance de todos los usuarios,
por ello, los canales de llegada o difusión se llevarán a cabo mediante los medios digitales,
31
como las redes sociales tales como Facebook, YouTube, Gmail y nuestra propia página
web.
A continuación, detallaremos las acciones por canal:
Facebook, se contará con una página de Facebook (Fan Page), donde se tendrá una
respuesta inmediata al usuario. Se posteará contenido con nuestros productos e ideas
creativas para incorporar la carne de cuy en la dieta del consumidor. Además, se contará
con pauta pagada y segmentada para ganar popularidad en la red. En los ensayos de la
Fan Page de Facebook, usando contenido propio de manera orgánica se consiguió un
alcance de 285 likes y visitas entre interacciones y mensajes pidiendo mayor información.
Utilizando la publicidad de Facebook promocionando publicaciones con una inversión de
S/. 20.00 para cinco días, se logró un alcance total de 7240 vistas (entre impresiones,
mensajes, likes, encuestas, re direccionamiento a nuestra web, etc.). El área de marketing
realizará las actividades de community manager a fin de asegurar alta interactividad y la
agilidad de respuesta para con nuestros consumidores.
YouTube, utilizaremos este canal de comunicación como vitrina de nuestros productos,

se mostrará la practicidad de nuestros productos. El contenido de videos de YouTube irá
acompañado por un canal que enlace la nutrición, la salud, recetas con carne de cuy y
sobretodo enarbolando la denominación de origen de Marca Perú, para que de esta manera
se potencie nuestro producto de la mano con el boom de nuestra gastronomía peruana.
También, es importante la difusión de videos institucionales donde se muestre el proceso
productivo e instalaciones de planta, demostrando de este modo la calidad e inocuidad de
los productos ofrecidos.
Google, tendremos anuncios pagados en Google, utilizaremos términos de referencia del

rubro para que nuestra página web sea ubicada por los clientes potenciales. Se utilizará
las herramientas de SEO para una optimización en el posicionamiento de los motores de
búsqueda para así lograr tener un alcance significativo y efectivo para con los clientes
potenciales.
32
Gmail, esta herramienta nos permitirá crear un correo electrónico con nuestro propio
dominio. Este correo electrónico se puede abrir desde cualquier equipo o dispositivo,
además tiene gran capacidad para almacenar información, enviar o recibir correos
pesados. Así mismo, tiene un servicio de chat que pensamos personalizar con nuestros
clientes, lo que nos permitirá mantener una relación después de la compra, para enviarles
las siguientes novedades que podamos tener en la empresa. Este tipo de herramientas
electrónicas son de vital uso pues sirven para una comunicación formal entre clientes,
proveedores y todos los demás grupos de interés relacionados con nuestro negocio.
Ferias del rubro, Se buscará tener presencia en ferias locales e internacionales del rubro
como MISTURA, Feria Orgánica del Parque del Reducto - Miraflores, EcoMarket - San
Isidro, Feria Perú Independiente - Barranco, Feria Orgánica de Magdalena, Feria
Orgánica de San Miguel, Expo Ingredientes Lima, Feria Gastronómica Invita Perú, Expo
Alimentaria. Del mismo modo, buscar, por intermedio del Ministerio de la Producción,
auspicios y convenios para ferias, eventos relacionados, exposiciones nacionales e
internacionales de nuestro producto, (a mediano plazo).
4.4.6 Estrategia de Distribución
La distribución de nuestros productos a nuestros consumidores finales se realizará a través

de dos canales: directo e indirecto.
En el canal directo se considera dos frentes, la venta directa a través de nuestra plataforma
web y tienda virtual, en la que se concretarán las ventas, pagos y entregas de manera
online, utilizando todas las herramientas tecnológicas disponibles, priorizando la entrega
a domicilio (delivery). En el caso de ventas a restaurantes, hoteles y la atención de
volúmenes del orden de mayorista se negociará según sea el caso el flete hasta las
instalaciones o en su defecto el recojo en nuestra planta de producción. El otro frente será
a través de las mencionadas ferias orientadas al rubro, que son una vitrina eficaz, ya que
el público asistente a ellas busca directamente el tipo de productos ofrecido. En estos
stands se deberá hacer demostraciones in situ de la preparación en un plato gastronómico
33
de nuestro producto, esto conllevará de la puesta en marcha de la logística como stand
gastronómico y a la vez de venta de producto en crudo.
El canal indirecto está considerado para el mediano plazo y estará enfocado a la venta de
nuestros productos en las góndolas gastronómicas y/o gourmet de los principales
supermercados locales y tiendas especializadas, ya que nos permitirán llegar a todos los
segmentos, nos generarán una imagen positiva sobre la calidad e higiene y nos
beneficiaremos por el prestigio de este tipo de establecimientos. Dentro de las desventajas
más saltantes de este tipo de canal están la rotación y la política de cambio de productos
vencidos, ya que esto significaría una merma para nuestro negocio, y la política de pagos
de estos establecimientos retail, quienes asumen compromisos de pagos a facturas entre
90 y 120 días, que para la puesta en marcha de un proyecto genera dificultades en el ciclo
de conversión de efectivo.
El canal de distribución directo tendrá el siguiente flujo:
Proveedor
Planta de
(criador y Distribucion
Procesamiento Cliente Final
procesador de (Delivery)
(Mickuy)
carne de cuy)
El canal de distribución indirecto tendrá el siguiente flujo:
Proveedor Supermercados
Planta de Distribucion
(criador y Locales y
Procesamiento (segun se Cliente Final
procesador de tiendas
(Mickuy) convenga)
carne de cuy) especializadas
4.4.7 Plan de Ventas y Proyección de la Demanda
El plan de ventas en un inicio estará condicionado al grado de avance que tengamos con
las alianzas con restaurantes para la promoción de nuestro producto. Luego de obtener
los datos de contactos de los clientes potenciales, se le enviara la descripción del
contenido nutricional y recomendación de su forma de preparación, ya que estos puntos
contemplan un rol muy importante para la toma de decisión de compra.
34
En base al tamaño de mercado objetivo y los estimados de crecimiento (Ver cuadro adjunto), se estiman los siguientes niveles de ventas para los
primeros cinco años de operaciones.
Tabla N° 7. Presupuesto de Ventas
PRESUPUESTO DE VENTAS (S./) - MICKUY

Cantidad AÑO 1
Precio AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Tipo de Producto Estimada Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
unitario
Mensual 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 105% 110% 115% 120%
Cuy en Filete 27 1500 8,100 12,150 16,200 20,250 24,300 28,350 32,400 36,450 40,500 40,500 40,500 40,500 486,000 510,300 534,600 558,900 583,200
Cuy empanizado con cereales 30 1000 6,000 9,000 12,000 15,000 18,000 21,000 24,000 27,000 30,000 30,000 30,000 30,000 360,000 378,000 396,000 414,000 432,000
Total Ventas Nuevos soles 14,100 21,150 28,200 35,250 42,300 49,350 56,400 63,450 70,500 70,500 70,500 70,500 846,000 888,300 930,600 972,900 1,015,200
# de clientes compra cuy en filete 300 450 600 750 900 1,050 1,200 1,350 1,500 1,500 1,500 1,500 18,000 18,900 19,800 20,700 21,600
# de clientes compra cuy en filete empanizado con
200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000 12,600 13,200 13,800 14,400
cereales andinos
Participacion de Ventas por tipo de producto
Cuy en Filete 11.49% 17.23% 22.98% 28.72% 34.47% 40.21% 45.96% 51.70% 57.45% 57.45% 57.45% 57.45% 57.45% 60.32% 63.19% 66.06% 68.94%
Cuy empanizado con cereales andinos 8.51% 12.77% 17.02% 21.28% 25.53% 29.79% 34.04% 38.30% 42.55% 42.55% 42.55% 42.55% 42.55% 44.68% 46.81% 48.94% 51.06%
Ventas Totales 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 105% 110% 115% 120%
Elaboración propia
35
 Se estima que el primer mes solo venderemos el 20% de nuestra capacidad por el
motivo que recién se está introduciendo al mercado un nuevo producto como es el
filete de cuy con una novedosa presentación, con un crecimiento del 10% mensual
hasta obtener el 100% de nuestra capacidad. Debido a que por estudios en crianza y
comercialización de cuyes el margen de producción y crecimiento es de 9.9%
aproximándonos a 10% según estadísticas del INEI.
 Se toma en cuenta que a partir del año 2 se obtendrá un crecimiento del 5% anual
progresivo ya que invertiremos en promociones y más publicidad para difundir el
consumo de nuestro producto y la exhibición en ferias permitirá hacernos conocidos
como marca.
4.5 Presupuesto de Marketing
El importe que estamos estimando para el presupuesto de marketing en el primer año es de s/. 24,
240 soles. De manera progresiva en el año 2018 aumentará la inversión un 9.51% y a su vez se
distribuirá la inversión de forma distinta y en cada año habrá un aumento del 5% debido a las
alianzas, ferias, publicidad en dípticos o trípticos que muestran el valor nutricional del cuy,
Merchandising, muestras de nuestros productos y gastos de representación (obsequios a los
restaurantes – Clientes)
36
Tabla N° 8. Presupuesto de Marketing General
Presupuesto de Marketing General "MICKUY"

Categoría Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1 Comunicación 1,500.00 1,500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 1,500.00 500.00 1,000.00 8,000.00 8,000.00 8,000.00 8,000.00 8,000.00
E-mailing (envio de publicidad automatica por correo) 1,000.00 1,000.00 500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00
Página Web (Diseño y hosting) 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
Google adwords (publicidad en google) 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
- - - - - - - - - - - - -
2 Redes Sociales - 550.00 550.00 550.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 3,650.00 3,650.00 3,650.00 3,650.00 3,650.00
Facebook Page 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00
Youtube Page 250.00 250.00 250.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00
3 Ferias (Mixtura,etc) 2,000.00 2,000.00 2,100.00 2,205.00 2,315.25 2,431.01 + 5% cada año
4 Impresiones 1,630.00 30.00 30.00 30.00 280.00 150.00 30.00 280.00 30.00 2,490.00 2,504.00 2,518.70 2,534.14 2,550.34
Impresiones Generales (hojas de trabajo) 40.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 280.00 294.00 308.70 324.14 340.34 + 5% cada año
Tarjetas personales 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00
Volantes 250.00 250.00 250.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00
Banner 2x1 240.00 120.00 360.00 360.00 360.00 360.00 360.00
Afiches 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00
5 Merchandising 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,260.00 1,323.00 + 5% cada año
6 Muestras de Producto 1,000.00 500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
10 Gastos de Representación 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 2,400.00 2,520.00 2,646.00 2,778.30 2,917.22 + 5% cada año
11 Alianzas y Concursos 2,000.00 2,100.00 2,205.00 2,315.25 + 5% cada año
TOTALES 5,330.00 2,380.00 1,380.00 3,380.00 1,980.00 1,350.00 2,230.00 1,480.00 1,730.00 21,240.00 23,474.00 23,819.70 24,242.69 24,686.82
Elaboración propia
37
5 CAPÍTULO 5. PLAN DE OPERACIONES
En MICKUY, implementaremos estrategias operacionales basadas en dos aspectos

principales: la calidad y la atención al cliente. Con respecto al primer aspecto, en el rubro
alimentario todos los procesos deberán estar orientados hacia la calidad e inocuidad de
los productos ofertados por nuestra empresa. Por ende, las políticas operacionales serán
parte vital de nuestra organización para llevar un control estricto de todos los procesos,
desde el acopio de la materia prima (carne de cuy) de los productores; insumos como los
aditivos, harinas para empanizado de cereales andinos; bolsas de empacado al vacío y
demás materiales necesarios para la producción de nuestro producto final. Bajo esta
perspectiva el proceso de selección de los proveedores de la materia prima principal
deberá estar alineado a nuestra política de operaciones de calidad y a su vez en MICKUY
deberemos preocuparnos por incentivar en nuestros proveedores la mejora continua en la
producción de los cuyes, así como las mejores prácticas en la crianza, alimentación,
selección, tratamiento y beneficiado de los animales, para que de esta manera se garantice
la calidad de nuestra materia prima. Del mismo modo, la selección de los proveedores de
insumos, que deberán contar con los permisos y registros necesarios que certifiquen la
calidad de los insumos suministrados y utilizados, será un proceso estricto en nuestra
organización.
Por otro lado, en la primera etapa de MICKUY la plataforma de venta principal será por
intermedio de la página web y la Fan Page de Facebook. De este modo, la atención al
cliente toma protagonismo para las relaciones comerciales. Actualmente es innegable el
poder de las redes sociales y las plataformas virtuales para el mundo de los negocios y de
cómo las propuestas en el manejo de redes sociales y atención virtual de clientes
potenciales es necesaria para la promoción, el crecimiento de las ventas, consolidación
de clientes y la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios. Asimismo, la creación de
contenido y la interacción eficaz con los clientes potenciales ayuda en la promoción de
nuestros productos, así como en la consolidación de la nuestra marca, convirtiéndose en
una parte fundamental en el proceso de comercialización de nuestra empresa.
38
5.1 Políticas Operacionales
5.1.1 Calidad
En MICKUY tenemos un firme compromiso de satisfacer las necesidades de nuestros

clientes, de mejorar continuamente y dar valor agregado a los productos que ofrecemos.
Este compromiso se cimienta sobre las nuestras políticas de calidad alineadas con los
estándares exigidos por el Estado Peruano, con sus entes rectores en la industria
alimentaria, y el cumplimiento irrestricto de la legislación y normativa vigente. Todo esto
se ve traducido en los siguientes principios:
 Garantizar el cumplimiento de la legislación y normativa vigente en materia de

industria alimentaria, inocuidad y sanidad.
 Homologación y alineamiento de nuestros proveedores con nuestras políticas de

calidad a fin de garantizar la inocuidad y el cumplimiento de nuestros estándares
mínimos de calidad en los productos suministrados.
 Capacitar de manera continua a nuestros colaboradores en temas de calidad y

seguridad y salud ocupacional, fomentando y manteniendo de este modo la mejora
continua en todos los procesos de nuestra empresa.
 Implantar la prevención y los recursos necesarios para un mantenimiento efectivo y

de este modo asegurar instalaciones adecuadas tanto para la producción como para
nuestros colaboradores.
 Reducir de manera progresiva los productos no conformes y los reclamos de los

clientes.
 Mantener la seguridad e integridad de nuestros colaboradores, así como del medio

ambiente y asegurar el bienestar de la comunidad circundante.
5.1.2 Procesos
En MICKUY realizaremos distintas actividades para transformar las carcasas de cuy que
39
recibimos de nuestros proveedores en un producto de alta calidad; para esto, tenemos una
serie de procesos estandarizados, que se han adecuado a las necesidades de la empresa. A
continuación, detallaremos cada proceso:
 Proceso Pedido/Requerimiento, En este proceso se evalúa el stock de los inventarios

actuales, de materias primas, de productos en proceso y productos terminados. Se
compara con los niveles de stock mínimos y/o requerimiento; y se realiza el pedido a
los proveedores y las coordinaciones pertinentes para poder suplir las necesidades de
la operación.
 Proceso de recepción, En esta actividad se verifica la cantidad de carcasas, así como

el peso total de las carcasas de cuy recibidas. Esto nos da una idea del peso promedio
de las carcasas, y así se puede verificar si se ajustan a los pesos por carcasa requerida.
 Proceso de inspección, esta actividad se realiza luego de la recepción de la materia

prima (carcasas beneficiadas de cuy). Para empezar, se verifica de manera visual el
estado de las carcasas, como el color, limpieza e higiene, golpes y moretones, u otra
característica anormal. Luego, se controla el peso y dimensiones de una muestra del
lote recibido (aprox. de 15 a 20 unidades), para que coincidan con los requerimientos
del pedido. Finalmente se emite el informe de conformidad al área correspondiente.
 Proceso de devolución, esta acción se lleva a cabo en caso las carcasas recibidas no
cumplan con las características mínimas requeridas en el pedido, ya sea el estado,
peso o medidas. En este caso, se da informe al área responsable y se comunica con el
proveedor para coordinar la devolución.
 Proceso de almacenamiento, en este proceso se almacenan las carcasas de cuy,

clasificándolas por su tamaño y peso; este almacenado se realiza en máquinas
adecuadas, como son conservadoras de frio que mantienen temperaturas de 0 a 3
grados centígrados.
 Retiro de patas y cabezas, este es el primer proceso que empieza a transformar el

producto, por ende, muy importante. Cada operario, de manera manual, realiza el
retiro de las patas y la cabeza de la carcasa del cuy beneficiado. El retiro de las patas
se realiza a la altura de la segunda articulación de cada extremidad, y el retiro de la
cabeza a la altura de la tercera vertebra.
40
 Proceso de deshuesado, esta es una actividad muy importante, puesto que es en este
proceso donde se retira los huesos de la carcasa de cuy y se da forma al filete de cuy.
Este proceso se realiza de forma manual, debido a que no existe máquina que realice
trabajo similar. Es un proceso muy meticuloso y de precisión.
 Proceso de desinfección, este proceso se realiza para reducir la contaminación por

bacterias patógenas que puedan causar el deterioro de la carcasa. Para este proceso se
utiliza el INSPEXX 150, que es un químico especial en el tratamiento antimicrobiano;
se rocía encima de las piezas de carne.
 Proceso de empanizado, este proceso se realiza según el requerimiento de las órdenes

de pedido recibidas. El empanizado puede ser de tres tipos, de quinua, avena o
kiwicha. Esta actividad se realiza de manera manual cuidando dar la forma adecuada
al producto, puesto que esta es la forma final para el envasado.
 Proceso de envasado, se realiza el envasado al vacío de la carne fileteada o

empanizada para alagar el tiempo de vida útil del producto, además de evitar la
desecación superficial, le brinda una presentación distinguida. En este proceso se
utiliza una maquina envasadora al vacío, en donde se introduce los filetes de carne
dentro de unas bolsas termo-retráctil de polietileno de 6 micras de espesor. Esta
máquina elimina el aire dentro de la bolsa y lo sella. Para finalizar, se incluye el
etiquetado de ley según la norma técnica peruana NTP 209.038, este rotulado tiene
contenida la siguiente información: Nombre del producto, País de fabricación, Fecha
de vencimiento, Condiciones de conservación, Contenido neto del producto, Nombre
y domicilio legal en el Perú́ del fabricante o envasador responsable, así́ como el
número de Registro Único de Contribuyente (RUC).
 Almacenamiento de PTER, los productos terminados se clasifican, registran y

almacenan en ambientes refrigerados que conservan temperaturas de 0 a 3 grados
centígrados. Esto ayuda a mantener la inocuidad del producto para la posterior
distribución.
41
5.1.3 Planificación
La administración de MICKUY basará la planificación de sus operaciones en las políticas

de calidad, la mejora de la eficiencia de la producción, la reducción de los plazos de
servicio y el número de reclamos. Todo esto bajo el marco de la implementación de la
metodología de “Equipos de Clase Mundial” que ayudará a nuestra empresa a ofrecer
nuestros productos con la más alta calidad, más rápido y a menor costo. De este modo, se
concibe cada área y proceso principal de nuestra empresa como un mini negocio, que
tiene “proveedores” (inputs) y “clientes” (outputs) y se definen la aplicación de los
siguientes puntos clave:
 Concertar esfuerzos en mejorar la calidad, rapidez y efectividad en materia de costos.
 Vincular estrechamente a los “proveedores” y “Clientes” e Implementar iniciativas

de mejora continua o linear, así como de mejoras significativas o no lineares.
 Aplicar prácticas de liderazgo que fomenten el trabajo en equipo, aprendizaje

continuo, participación y flexibilidad.
 Eliminar todos los desperdicios y procurar el flujo de valor, donde la producción sea
orientada hacia el cliente.
Para ello en nuestra organización se apoyará en las siguientes estrategias:
5.1.3.1 Alineamiento de metas empresariales de Mini negocio.
En las organizaciones de clase mundial, los equipos funcionan como mini negocios, es
decir, los equipos comprenden plenamente las necesidades de sus “clientes” (ya sea que
se trate de otra unidad de negocio dentro de la empresa o de sus clientes verdaderos) y
aseguran la satisfacción plena de los mismos. Del mismo modo, estos equipos también
desarrollan buenas relaciones con sus “proveedores” (de nuevo, esto podría ser otro
equipo dentro de la empresa) y les apoyan y ayudan en la mejora de su desempeño.
42
5.1.3.2 Las 5S.
Un ambiente de trabajo organizado, ordenado y limpio será más productivo, produce

menos defectos, cumple los plazos de entrega con mayor facilidad y tiene un efecto
positivo en la moral de los empleados. La práctica 5S es utilizada por muchas
organizaciones en el mundo. Mediante la aplicación de 5S en MICKUY crearemos un
lugar de trabajo visual y aumentaremos la productividad, haciendo más fácil el trabajo.
Al mejorar el diseño ergonómico del trabajo, seremos capaces de crear un lugar de trabajo
visual agradable, productivo y claro para todos los miembros de MICKUY.
5.1.3.3 Cuidado de Activos.
Se basará en la optimización de la efectividad de los equipos, maquinarias y herramientas

que se usan en los procesos productivos, así como también en el trabajo conjunto de los
responsables del mantenimiento y los operadores. De este modo, se aumentará la
disponibilidad, es decir la eliminación de averías y la reducción de los tiempos muertos,
y se tendrá la maquinaria operativa produciendo con calidad y rapidez. Tareas como la
limpieza del equipamiento, Lubricación, Hojas de verificación diarias, Correcta
operación de los equipos y Cambio Rápido de Formatos de Producción, será de vital
importancia para ayudar a mejorar la eficacia de la producción.
5.1.3.4 Gestión del Flujo de Trabajo.
Una de las tareas trascendentes en MICKUY será garantizar que los productos correctos
estén disponibles en el momento correcto, en el lugar correcto, en las cantidades correctas.
Por ello, la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes en el menor tiempo
posible deberá ser uno de los principales objetivos de cada área de nuestra organización.
5.1.3.5 Aseguramiento de la Calidad.
43
En MICKUY el aseguramiento de la calidad es considerada un requisito esencial para la
producción de nuestros productos por ello se implementarán las siguientes acciones para
lograr las metas en esta materia:
 Cuantificar y efectuar un seguimiento del desempeño de la calidad.
 Diseñar sistemas que sustenten el aprendizaje y mejoramiento continuo.
 Implementar una filosofía de calidad-en-la-fuente y calidad incorporada.
 Aplicar las siete herramientas de gestión de la calidad.
 Eliminar errores a través del sistema de prueba de errores
5.1.3.6 Mejora de los Procesos 7W
Para lograr una eficiencia plena en MICKUY nos preocuparemos por la eliminación de
los 7 desperdicios principales:
 Sobreproducción. El desperdicio de la sobreproducción surge donde producimos más

de lo necesario o antes de lo que se requería. Este inventario tendrá que ser movido o
cuidadosamente apilado. Si estos movimientos se consideran como trabajo, pronto
seremos incapaces de distinguir entre desperdicio y trabajo. La sobreproducción debe
considerarse como nuestro peor enemigo pues oculta otros desperdicios.
 Inventario. Cuando trabajo en proceso se acumula delante de un proceso, este trabajo-

en-proceso tiene que esperar, cuanto más larga la cola, más larga la espera. El tiempo
sin valor disminuye la capacidad de una organización para responder a las necesidades
de los clientes.
 Espera. Se generan desperdicio de espera cuando tenemos que esperar la información,

componentes, materiales o averías.
 Transporte. Este desperdicio es creado por las partes móviles, el material o productos
terminados en o fuera de almacenamiento o entre procesos. Para eliminar este tipo de
desperdicio, a menudo es necesario mover los procesos más cerca y crear equipos de
producto enfocado.
44
 Movimiento. Esta forma de desperdicio a menudo se presenta debido a la ergonomía
del lugar de trabajo. Esto incluye caminar, agacharse y estirarse para alcanzar los
componentes.
 Procesos. Este tipo de desperdicio se debe a factores de diseño de proceso, tales como
la doble manipulación, los tiempos de ciclo desiguales, carga y descarga de piezas de
trabajo y cambio de formato.
 Defectos, Rechazos y Reproceso. Este tipo de desperdicio es el resultado de errores y

defectos. Cuando los errores y defectos se introducen en un proceso, el resultado es
la chatarra o repetición del trabajo, lo que aumenta los costos.
5.1.4 Inventarios
La empresa tendrá una política de inventarios de mantener un stock de productos

terminados igual a cero (0). Esto, debido al tiempo de vida útil con el que cuenta nuestro
producto y el carácter de frescura que se quiere mantener.
La producción será en promedio 10% mayor que las ventas proyectadas. Esto cubrirá el
stock de inventario requerido y nos asegurará poder suplir en caso se presenten
incrementos en la demanda. Esta política evita perdidas en descartes y/o mermas de los
productos, debido a que este tipo de producto se puede conservar refrigerado a una
temperatura de 0 a 4 grados centígrados durante 15 días máximo; al pasar ese tiempo
podría afectar la calidad del producto.
En el caso de los productos no perecibles, como las láminas de polietileno, se puede

adquirir mayores cantidades, tomando en cuenta el espacio para almacenar.
5.2 Diseño de Instalaciones
5.2.1 Localización de las Instalaciones
Mickuy estará ubicada en Calle Las Cigüeñas Mz. M-2 Lote 19A Urb. El Club Santa
María de Huachipa – Lurigancho – Chosica, local de propiedad de uno de asociados. Esta
45
ubicación favorece en primer lugar el tema económico, ya que el precio de alquiler del
local de manera parcial, dos ambientes de aproximadamente 80 metros cuadrados en total,
estaría en el orden de los 3.00 a 4.00 dólares por metro cuadrado, según cifras de tasación
de la zona en los portales inmobiliarios. Asimismo, por tener una zonificación industrial
sería favorable desde el punto de vista de la gestión de licencias de funcionamiento,
permisos y el tránsito de camiones. Del mismo modo, esta ubicación cuenta con vías
accesos como la Autopista Ramiro Priale (aproximadamente a 600 metros de esta vía) y
la Vía de Evitamiento principales arterias de nuestra ciudad. Esta ubicación también
favorecería la recepción de la materia prima principal (carne de cuy) proveniente del
centro de nuestro país, especialmente la zona de Huancayo, Jauja, Huánuco y Tarma.
Por otro lado, como MICKUY funcionará en su primera etapa como una tienda virtual,
no es indispensable el fácil acceso de nuestra planta para los clientes, debido que la
atención será online y la entrega delivery. Por ello sólo se necesitará un ambiente de
aproximadamente 60 metros cuadrados para el área de producción y el restante para las
oficinas administrativas.
Figura N° 5. Ubicación de las Instalaciones
Captura de Google Earth
46
5.2.2 Capacidad de las Instalaciones
La capacidad de las instalaciones de Mickuy está proyectada de acuerdo a los objetivos a

corto plazo, el mercado meta y al plan de ventas presupuestado en la primera para primera
etapa de funcionamiento. Tomando como referencia el Presupuesto de Ventas se fijó la
cantidad promedio de unidades a producir mensualmente en 2,520. Derivado de esta
cantidad se establecieron límites mínimos y máximos de producción diarios de 90 y 120
unidades por día respectivamente.
Tabla N° 9. Proyección de la Producción en Unidades

Proyeccion de la Produccion en Unidades
Cantidad Cantidad Cantidad
Tiempo
Minima Maxima Promedio
Diario 90 120 105
Semanal 540 720 630
Mensual 2160 2880 2520
Anual 25920 34560 30240
Elaboración propia
5.2.3 Distribución de las Instalaciones
En la distribución de las instalaciones tenemos diferentes áreas, en donde se realizan las

distintas actividades. A continuación, describiremos los procesos que se llevan a cabo en
cada zona:
47
Figura N° 6. Distribución de las Instalaciones
Elaboración Propia
 Zona 1: es el área administrativa, consta de 4 oficinas en donde se realizan las distintas

funciones administrativas, como la comercial, contable, financiera y de calidad.
 Zona 2: es el área donde se realiza el proceso de recepción e inspección de la materia

prima, materiales y/o insumos que se requieren para la producción de los productos.
48
Además, en esta área también se realizará el despacho de los productos para la
distribución.
 Zona 3: es el área en donde se almacena la materia prima e insumos que no requieran

de refrigeración, como las bolsas de polietileno para el envasado, insumos de
limpieza, insumos de producción y otros.
 Zona 4: es el área donde se almacenan los cuyes beneficiados recibidos. Esta zona
tiene conservadoras y congeladoras apropiadas para la correcta conservación de las
carcasas de cuy antes del proceso de transformación.
 Zona 5: en esta área se realiza el retiro de la cabeza y patas del cuy, así como el lavado
para eliminar residuos de sangre o desechos. En esta zona se cuenta con dos mesas de
trabajo junto a dos lavados inoxidables de doble poza.
 Zona 6: en esta área se realiza el deshuesado y fileteado de las carcasas del cuy, para
esto se tiene una mesa de trabajo y cuchillos. Además, se usan bandejas para
transportar los filetes de cuy ya cortados.
 Zona 7: en esta área se procede con el desinfectado de las piezas de carne de cuy,
consta de una mesa de trabajo en donde se rocía el desinfectante y se deja reposar
unos minutos para luego pasar al empanizado o envasado.
 Zona 8: área destinada para las piezas de cuy que serán empanizadas con el tipo de
cereal requerido. Consta de una mesa de trabajo, bandejas para realizar el empanizado
y recipientes de inoxidable conteniendo el empanizado preparado.
 Zona 9: en esta área se realiza el envasado del producto. Esta área está aislada porque
se necesita eliminar la posibilidad de una contaminación externa. Esta área consta de
una máquina de envasado al vacío, una banda transportadora de rodillos y un depósito
para los productos descartados.
 Zona 10: en esta área es para el almacenamiento del producto final, primero está el
área en donde se clasifican y separan por pedidos, para luego pasar a las
conservadoras, en donde se ingresan los productos para mantenerlos a una
temperatura de 0 a 4 grados centígrados.
49
5.3 Especificaciones Técnicas del Producto
El Producto que ofrecemos es el Filete de Cuy deshuesado con Piel y empanizado con
cereales andinos. Este producto estará libre de cabeza, patas y tendrá cuatro
presentaciones para el mercado:
 Cuy Natural, deshuesado con piel y envasado al vacío.
 Cuy Empanizado con Quinua, deshuesado con piel y empacado al vacío.
 Cuy Empanizado con Avena, deshuesado con piel y empacado al vacío.
 Cuy Empanizado con Kiwicha, deshuesado con piel y empacado al vacío.
Este Producto estará envasado al vacío con unas láminas de polietileno termoencogible
de 6” micras. Este material asegura mantener el estado y la calidad del producto envasado.
Además, contara con una etiqueta que identifique la marca “MICKUY”, el sello de
“Marca Perú” como denominación de origen, el sello de “100% natural” y distintivo del
tipo de empanizado
El rotulado de los productos cumple con la Norma Técnica Peruana NTP 209.038 vigente.
 Nombre o denominación del producto.
 País de fabricación.
 Como el producto es perecible.
 Fecha de vencimiento.
 Condiciones de conservación.
 Observaciones.
 Contenido neto del producto, expresado en unidades de masa o volumen, según

corresponda.
 Nombre y domicilio legal en el Perú́ del fabricante o importador o envasador o

distribuidor responsable, según corresponda, así́ como su número de Registro Único
de Contribuyente (RUC).
50
 La información detallada debe consignarse preferentemente en idioma castellano, en
forma clara y en lugar visible.
 La información referida al país de fabricación y fecha de vencimiento debe

consignarse con caracteres indelebles, en el producto, envase o empaque,
dependiendo de la naturaleza del producto.
A continuación, se detallarán mediante un cuadro la información nutricional del cuy

envasado al vacío, para una porción de 100 gramos de cuy. Estos valores son extraídos
de la TABLA PERUANA DE COMPOSICIÓN DE ALIMENTOS emitida en el 2009
por el Instituto Nacional de Salud del Ministerio de Salud.
Tabla N° 10. Información nutricional por porción de 100 gramos de cuy

Tabla Nutricional
Carne de Cuy 100 g
Energía (kcal) 96
Energía (kj) 402
Agua (g) 78,1
Proteínas (g) 19,0
Grasa total (g) 1,6
Carbohidratos
0,1
totales (g)
Calcio (mg) 29
Fosforo (mg) 258
Zinc (mg) 1,57
Hierro (mg) 1,90
Tiamina (mg) 0,06
Niacina (mg) 6,50
Elaboración propia. Datos de “Tabla peruana de composición de Alimentos” del
Instituto Nacional de Salud
51
5.4 Mapa de Procesos y PERT
Figura N° 7. Mapa de Procesos
Elaboración propia
52
Procesos Operativos:
 Gestión de Pedidos o recepción de orden de compra, es el ingreso de las solicitudes

de compra, recibidas por el almacén.
 Gestión de insumos, etiquetas y otros, aquí se encuentra la actividad de revisar que

los insumos sean los adecuados y estén óptimas condiciones para su uso.
 Gestión recepción y pesaje, aquí se toma en cuenta el peso del cuy para tener la
cantidad de filetes que se proyectó.
 Gestión calidad y su registro, es la verificación que los cuyes beneficiados estén en

buen estado y el proveedor tenga los permisos vigentes para su comercialización.
 Actividad de retiro de patas y cabeza, aquí se dejará al cuy beneficiado sin patas y
cabeza en forma de filete para su posterior empanizado y envasado al vacío.
 Proceso de empanizado, la carne pasa por un proceso se empanizado en quinua o

avena según solicitud del cliente.
 Proceso de empacado al vacío, se tendrá en cuenta el tamaño y forma del filete de cuy
para su optimo empaque.
 Proceso de refrigeración, se tomará un tiempo prudente para que la carne esté en

condiciones normales y pueda ser trasladada al lugar de destino sin que se maltrate el
empaque.
 Proceso de congelación, para productos que permanecerán en stock o tendrán un largo

traslado.
 Almacenamiento y control, donde se tiene a la carne lista para su distribución y

correctamente separada.
53
Tabla N° 11. Actividades del Proceso de Producción
ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PRODUCCION DE CARNE DE CUY Y EMPACADO AL VACIO CANTIDAD : 100 CUYES
Tiempo Tiempo mas tiempo tiempo
CLAVE ACTIVIDAD Predecesora Optimista probable pesimista esperado
(En Minutos) (En Minutos) (En Minutos) (En Minutos)
A Recepcion de orden de compra/Solicitud de pedido N/a 5 10 15 10

B Insumos, etiquetas, etc A 20 30 40 30
C Recepcion y pesaje B 60 90 120 90
D Verificar la calidad y su registro C 60 90 120 90
E Retiro de patas y cabeza D 30 45 60 45
F Empanizado E 30 45 60 45
G Empacado al vacio E 60 90 120 90
H Refrigeracion FYG 20 30 40 30
I Congelacion H 30 60 90 60
J Almacenamiento/Control I 30 60 90 60
Elaboracion propia
54
El tiempo que nos toma el proceso de producción de la carne de cuy empanizada empaquetada al vacío es en promedio 9 horas. En este proceso de
operación, se está considerando desde el ingreso de la solicitud al almacén, pasando por la evaluación de materia prima, su almacenaje, proceso de
faenado, envasado al vacío, almacenaje y preparación para el despacho al cliente.
Figura N° 8. Flujo PERT de Procesos
FLUJO PERT DE PROCESOS 550 MINUTOS

F 9 HORAS
7
45
A B C D E G H I J
1 2 3 4 5 6 8 9 10 11
10 30 90 90 45 90 30 60 60
Elaboracion propia
55
5.5 Planeamiento de la Producción
5.5.1 Gestión de Compras y Stock
Luego de la recepción de la materia prima y verificando la conformidad de la misma, se

realizará la evaluación del proceso de compras de materia prima e insumos necesarios,
para poder atender las ordenes de compras pendientes de atención y los compromisos
adquiridos con proveedores claves de manera recurrente. Este proceso implica la revisión
diaria de los precios actualizados de las carcasas de cuy en el mercado local, así como de
las proyecciones de producción. Por otro lado, se establecerá como metodología de el
“just in time” alineadas a nuestra estrategia de “Equipos de Clase Mundial” de acuerdo
con nuestras políticas de planificación. En este punto la Gestión del flujo de trabajo cobra
vital importancia pues mejorará el flujo de producción, la entrega a tiempo y la capacidad
de respuesta a través de la gestión eficaz de las restricciones de capacidad del trabajo en
proceso y la programación de la producción.
Para ello usaremos los siguientes procedimientos para llegar una gestión eficaz de
compras y de inventarios:
 Identificar y eliminar los desperdicios de la sobreproducción.
 Aumentar el rendimiento mediante el control visual y la reducción sistemática del

trabajo en proceso.
 Implementar sistemas sencillos de activación de alarmas en el flujo de trabajo.
 Identificar y gestionar las restricciones de capacidad (por ejemplo, cuellos de botella)

para mejorar el rendimiento.
 Implementar planificación visual de producción.
Desde esta perspectiva para la gestión de stocks e inventarios la puesta en marcha de la

eliminación de los 7 principales desperdicios estipulados en las políticas de planificación
56
que están estrechamente relacionadas con el control de inventarios y la generación de
valor para nuestra empresa. Asimismo, Se considerará la implementación de almacén de
materias primas, almacén de insumos y área de almacén de producto terminado; con la
finalidad de realizar un control más eficiente, y optimizar costos.
5.5.2 Gestión de la Calidad
Para garantizar una correcta gestión de la calidad, se realizará diferentes controles en

procesos operativos dentro de nuestras instalaciones:
 Control en la recepción de las materias primas, en este proceso se controla la

temperatura del cuy, así como el peso de los productos, tamaño y estado.
 Control de la calidad en la producción, estableciendo procesos estandarizados para la

adecuada manipulación del producto, para tener un producto inocuo y de calidad.
 Control en el almacenamiento, es muy importante mantener la cadena de frio a lo

largo del proceso de producción. Para esto, se debe controlar el correcto
funcionamiento de las conservadoras, estado de las bandejas, así como de los
ambientes destinados para el almacenamiento. La cadena de frio en los almacenes de
la empresa deben tener temperaturas controladas (0 a 5 grados centígrados)
 Control en la distribución, esto se logra manteniendo la cadena de frio en las unidades

de despacho y/o la utilización de contenedores herméticos para mantener la
temperatura adecuada para el producto durante el transporte.
 Post venta, es uno de los puntos crítico, así que el personal destacado para esta tarea,
debe estar capacitado para gestionar de manera adecuada y oportuna los reclamos,
quejas y consultas que se puedan generar. Y finalmente, debe registrar toda la
información, a fin de recabar información para un posterior análisis.
57
5.5.3 Gestión de los Proveedores
Nuestros proveedores deben cumplir con ciertos estándares de calidad, lo que nos asegura
contar con un producto de buena calidad
 La Autorización sanitaria emitida por SENASA para el faenado de cuyes.
 La aplicación del Sistema HACCP en su proceso de faenado.
 Inspección propia, programada y de acuerdo con los criterios de la norma 449-2006-

minsa, en donde se realiza una visita a las instalaciones del proveedor haciendo una
lista de verificación para los requerimientos y condiciones mínimas para la calidad e
inocuidad del producto.
 Realizar Análisis microbiológicos, estos se realizan trimestralmente a los productos

de los proveedores. El análisis se realiza mediante una certificadora acreditada por
INDECOPI. Esto certificara la calidad del cuy que nos suministran.
 Para los proveedores de los Envases primario, se debe solicitar productos de calidad,
de preferencia con certificaciones.
5.6 Inversión en Activos Fijos Vinculados al Proceso Productivo.
Para la inversión en activos fijos tomamos en cuenta lo siguiente:
 Infraestructura: Está constituida por el inmueble que vamos a ocupar en un área de

80m, donde se centraliza los pedidos y también se desarrolla el proceso de
empaquetado al vacío y su almacenaje.
 Maquinaria y equipo: Son los activos necesarios para el desarrollo de nuestro

producto, puesto que son solicitadas por la empresa MICKUY para contar con
tecnología de punta para el óptimo empaque y refrigeración de la carne de cuy.
 Herramientas: Son los implementos que se utilizan los operarios para el proceso que
lleva al cuy a su envasado al vacío y su higiene para no contaminar y mellar su
contenido nutricional.
58
 Muebles de Oficina: Son activos que la empresa requiere para desarrollar las
diferentes actividades administrativas que requiere la empresa para comercializar la
carne de cuy en filete.
 Intangibles: Está constituida por la página web y su mantenimiento mensual para la

publicidad visual y enlace con las redes sociales para una mayor exposición de nuestro
producto al mercado.
 Uniformes Personal: Es la vestimenta que portara el personal para mantenerse

identificado con la compañía y cuente con la mayor comodidad para desarrollar su
trabajo, cuidando siempre la higiene en el proceso.
59
Tabla N° 12. Inversión en Activos Fijos
ACTIVOS
Costo Unidad de
Descripción Cantidad Costo Total
Unitario Medida
INFRAESTRUCTURA
Local (Alquiler) 15 80.00 m2 1200.00
Total 1200.00
MAQUINARIA Y EQUIPOS
Empaquetadora al vacio 1 3,463.00 unid. 3,463.00
Mesones 3 400.00 unid. 1,200.00
Equipos de refigeracion 1 3,500.00 unid. 3,500.00
Equipo de congelacion 1 1,500.00 unid. 1,500.00
Balanza digital electronica 2 200.00 unid. 400.00
Lavadero Industrial 2 600.00 unid. 1,200.00
Total 11,263.00
MUEBLES DE OFICINA
Computadoras 4 1,500.00 unid. 6,000.00
Sillas 6 50.00 unid. 300.00
Impresora 1 600.00 unid. 600.00
Escritorio 4 250.00 unid. 1,000.00
Anaquel 1 200.00 unid. 200.00
Central telefónica 1 150.00 unid. 150.00
Total 8,250.00
HERRAMIENTAS
Cuchillos de Corte 8 50.00 unid. 400.00
Recipiente de acero 10 60.00 unid. 600.00
Bandejas 5 35.00 unid. 175.00
Tijeras para carnes 3 25.00 unid. 75.00
Ganchos de acero 50 15.00 unid. 750.00
Botiquin 2 50.00 unid. 100.00
Extintor 3 60.00 unid. 180.00
Javas 18 20.00 unid. 360.00
Total 2,640.00
INTANGIBLES
Pagina Web 1 500.00 unid. 500.00
Total 500.00
UNIFORMES PERSONAL
Trajes adicionales 2 50.00 unid. 100.00
Traje para operarios 5 45.00 unid. 225.00
Botas y Guantes 7 50.00 unid. 350.00
Traje de Seguridad 1 200.00 unid. 200.00
Total 875.00
TOTAL ACTIVOS 24,728.00
Elaboración propia
60
5.7 Estructura de Costos de Producción y Gastos Operativos.
La estructura de costos de producción se desarrollará estimando los costos por unidad de

producto terminado producido. Entonces, para la elaboración del producto final, es
necesaria una serie de productos e insumos, así como la materia prima que son las
carcasas de cuy beneficiadas.
Tabla N° 13. Costos de Producción y Gastos Operativos

COSTO
CANTIDAD COSTO
COSTOS DE PRODUCCION MEDIDA COSTO DIARIO
DIARIA UNITARIO
TOTAL
CARNE DE CUY 200 UND. S/10.00 S/2,000.00 S/10.00
INSSPEX 150 3 LT. S/13.50 S/40.50 S/0.38
BOLSAS PARA RESIDUO 10 UND. S/0.10 S/1.00 S/0.10
BOLSA POLIETILENO 200 UND. S/0.30 S/60.00 S/0.30
ETIQUETA 200 UND. S/0.10 S/20.00 S/0.10
TRANSPORTE 200 UND. S/0.30 S/60.00 S/0.30
LUZ - KW/MES S/300.00 S/10.00 S/0.05
AGUA - M3/MES S/200.00 S/6.66 S/0.03
TOTAL INSUMOS S/524.30 S/198.16 S/0.99
TOTAL COSTO DE PRODUCCION S/2,198.16 S/12.25
Elaboración propia
Ahora se identifica y separa los costos fijos de los costos variables, teniendo en cuenta
que los costos fijos son aquellos en los que incurre una empresa y que en el corto plazo o
para ciertos niveles de producción, no dependen del volumen de productos. Y, por otro
lado, los costos variables son los costos que incurre una empresa y guarda dependencia
importante con los volúmenes de producción.
61
Tabla N° 14. Costos Fijos y Costos Variables
CONCEPTO CANTIDAD MENSUAL

Mano de obra directa 0.67 4000
Gastos Administrativos 1.22 7300
Total Costos Fijos 1.88 11300
Materia Prima 10.00 60000
Costo indirectos de fabricación 1.26 6000
Gastos Mantenimiento 16.67 500
Total Costos Variables 27.93 66500
COSTO TOTAL 29.81 77800
Elaboracion Propia
6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS
6.1 Objetivos Organizacionales
Los objetivos organizacionales de Mickuy están diseñados para hacer posible el cumplimiento de
su visión empresarial. Entre los objetivos empresariales tenemos los siguientes:
 Garantizar una comunicación horizontal dentro de la organización, buscando el

trabajo conjunto entre todas las áreas y promoviendo el empowerment entre los
colaboradores para que estén en la capacidad de tomar acción y resolver problemas
que se presenten en las actividades diarias. Dichos objetivos serán medidos mediante
encuestas, esperando alcanzar un 90% de satisfacción. La evaluación será realizada
de manera semestral.
 Mantener una identificación de los colaboradores con la empresa; alcanzando una

rotación del personal menor al 20% anual. La evaluación de la rotación de personal
será de forma anual, con oportunidad de la presentación de los resultados ante la Junta
de accionistas
 Realizar 2 reuniones de integración al año; principalmente en Fiestas Patrias y

Navidad.
62
6.2 Naturaleza de la Organización
La estructura societaria de Mickuy será la de Sociedad Anónima Cerrada, formada por 4

socios con la intención de participar de manera directa y activa en la operación,
administración y representación de la empresa. Cada socio accionista, aportará determinada
cantidad de dinero la cual será representada por número de acciones; las cuales no serán
inscritas en la Bolsa de Valores de Lima.
6.2.1 Organigrama
La estructura del organigrama se desarrolla en base a las diferentes habilidades,

capacidades y experiencia laboral con la que cuenta cada emprendedor. Esto nos garantiza
que cada uno puedo desempeñar plenamente sus funciones para el correcto desarrollo de
la empresa, alineado a los objetivos planteados en el proyecto. Es así que el organigrama
se estableció de la siguiente manera:
Figura N° 9. Organigrama de Mickuy
63
6.2.2 Diseño de Puestos y Funciones
En línea a nuestro organigrama descrito, se detalla el perfil y funciones de cada colaborador.
DATOS DEL PUESTO

Nombre del puesto Gerencia General
Área Gerencia
Jefe Inmediato Junta de Accionistas
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Responsable directo de la gestión administrativa, financiera, comercial y operacional;

cumpliendo con las directivas que se aprueben en la Junta de Accionistas.
RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DEL PUESTO
 Desarrollar el proceso administrativo de la empresa en línea a lo estipulado por la

Junta de Accionistas.
 Dirigir las decisiones de la empresa de manera colaborativa con el resto de las
jefaturas.
 Informar ante la Junta de Accionistas de manera permanente de los resultados
financieros de la empresa.
 Ejerce el liderazgo para motivar a los colaboradores, así como monitorear y velar
por el logro de los objetivos estratégicos.
 Representar a la empresa ante entidades gubernamentales, judiciales, tributarias y
reguladoras.
FORMACIÓN ACADÉMICA
Profesión Ingeniero industrial, Licenciado

Administración, Licenciado Economía,
Licenciado en Negocios Internacionales
Grado de Instrucción Universitario Completo
Conocimiento de idiomas Ingles Intermedio
Conocimiento de informática Office avanzado
Experiencia 3 años en el mercado
Competencias Organizacionales
Manejo de relaciones interpersonales, liderazgo, responsabilidad, comunicación efectiva,
64
DATOS DEL PUESTO
Nombre del puesto Jefe de Operaciones
Área Operaciones
Jefe Inmediato Gerente General
Encargado de la planificar, programar y supervisar el proceso productivo del filete de cuy;

garantizando óptimos niveles de calidad y salubridad.
 Encargado de negociar las compras con los criadores de cuy.

 Establecer condiciones de alimentación, peso, tamaño, edad de las especies a
comprar
 Realizar la contratación del personal de producción
 Supervisar a los operarios de producción a fin de garantizar el fiel cumplimiento de
procesos y normas exigidas
 Garantizar la seguridad de los operarios dentro del proceso de producción.
 Otras que la Gerencia General les exija.

65
DATOS DEL PUESTO
Nombre del puesto Jefe de Control de Calidad
Área Calidad
Encargado de la planificar y realizar el control de calidad del producto cárnico desde su

origen en los criadores hasta el filete de cuy y empacado del mismo.
 Realizar las pruebas y controles de calidad que estime conveniente desde el

principio, mitad y fin del proceso productiva
 Establecer procedimientos de acuerdo a la normativa HACCP y Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM)
 Estableces cronogramas de auditoria en las granjas de criadores y zona de fileteo de
empaque.
 Establecer contratos con instituciones de reconocida reputación para que brinden la
certificación de inocuidad de nuestros productos
 Programar las charlas de Buenas Prácticas de Manufacturas (BPM) a todos los
colaboradores de la empresa.
 Coordinar con la Jefatura de Operaciones para que la planta de producción cumpla
con los parámetros de calidad exigido

66
DATOS DEL PUESTO
Nombre del puesto Jefe de Logística
Área Logística
Encargado de la planificar y controlar la distribución de los productos finales y los pone a

disposición de manera óptima al cliente.
 Realizar y revisar periódicamente las estimaciones de la demanda, con la finalidad

de poner a disposición del mercado los productos que los clientes requieran de
manera oportuna.
 Realizar la gestión adecuada de las órdenes de compra y programar su despacho.
 Llevar un control de las entradas y salidas de productos terminados
 Velar por la conservación y protección de los productos terminados
 Velar por una correcta carga y descarga de los productos.
 Garantizar los tiempos de entrega establecidas por la Gerencia
 Determinar a las personas que atenderán al cliente, a la vez que entregan el producto
y proceden a su cobro.

Manejo de relaciones interpersonales, liderazgo, responsabilidad, comunicación efectiva
67
DATOS DEL PUESTO
Nombre del puesto Operario de producción
Área Operaciones
Jefe Inmediato Gerente de Operaciones
El operario de producción realiza los procesos de recepción, manipulación, transformación y

elaboración de nuestros productos alimentarios. Esta fabricación está conformada por
diferentes procesos, respetando en cada una de ella y en todo momento las normas de calidad,
seguridad y técnico-sanitarias establecidas por la empresa.
 Recibe el plan de producción, con las anotaciones específicas del tipo de filete de
cuy a preparar.
 Recibe las materias primas, implementos, envases y embalajes a ser utilizados en la
producción
 Comprueba que las materias primas estén en óptima calidad
 Realiza las operaciones de fabricación y transformación de los productos cárnicos de
cuy según lo establecido por la empresa
 Vela por la adecuada disposición de los desperdicios
 Mantiene limpia y desinfectada la zona de trabajo.
Profesión Ninguna especificada
Grado de Instrucción Secundaria completa, de preferencia con

conocimientos y experiencia en corte de
productos cárnicos y manipulación de
alimentos
Conocimiento de idiomas Español
Conocimiento de informática Ninguno
Manejo de relaciones interpersonales, responsabilidad, comunicación efectiva, puntualidad
68
6.3 Políticas Organizacionales
Dentro de las políticas organizacionales de nuestro proyecto tenemos:
6.3.1 Estructura Organizacional
Cualquier cambio en la estructura organizacional, será aprobado por la Junta de

Accionistas por mayoría simple.
El Gerente General, en el mes de enero de cada presentara ante la Junta los resultados
obtenidos el año anterior, así como el presupuesto del nuevo año. Dicha reunión se llevará
a cabo, además, cada 3 meses con la intención de evaluar la ejecución del presupuesto,
implementado mejoras.
El cargo de Gerente General será de un plazo mínimo de 2 años salvo renovación. Con la
intención de darle oportunidad a los demás socios de liderar la gestión empresarial.
La asignación de recursos será en función de la demanda y su productividad. Cada

encargado de área es responsable de sus decisiones, y estará obligado a rendir cuentas
ante la gerencia.
6.3.2 De los Procesos de Proyecto
Las áreas operativas de la empresa son interdependientes entre sí, evitaran la duplicidad
de funciones y atribuciones. Todo proceso debe contar con un responsable, quien
responderá por la eficiencia y eficacia del proceso.
La Gerencia General, ratificara a los encargados de cada área y validara sus funciones.
Contaran con el apoyo de la Gerencia para el cumplimiento de sus objetivos.
69
6.3.3 Política Salarial
Se procurará establecer un sistema de remuneración variable en función del cumplimiento

de objetivos y metas.
Los aumentos salariales se realizarán únicamente como consecuencia de la evaluación de

desempeño y la situación financiera de la empresa.
Todo requerimiento de pago de horas extras y viáticos deberá obedecer a una

programación de trabajo previamente establecida y en función de su costo beneficio; y
deberán ser autorizados por el Gerente.
Los pagos se realizan de manera mensual. Los bonos serán abonados junto con el pago
mensual correspondiente.
Los trabajadores deben cumplir sus 8 horas diarias de jornada.
6.3.4 Política de Contratación de Personal
La selección de personal se inicia con la elaboración del “Requerimiento de Personal”, el

mismo que deberá estar firmado por el Gerente General. Cada encargado de área, elaborar
el perfil de puestos más idóneo para el personal a su cargo.
No se podrá realizar ninguna contratación de personal que no haya cumplido con el

proceso de selección.
Bajo ningún motivo, se podrá contratar a familiares directos ni indirectos dentro de la

organización.
La incorporación del personal, será sustentado en el contrato de trabajo sujeto a

modalidad “por inicio de operaciones”. El cual será firmado e inscrito ante las
instituciones correspondientes.
No se aceptará el reingreso de ex trabajadores, que hayan sido sancionados por:
70
 Despido por falta grave
 Faltas injustificadas.
 Incumplimiento de funciones.
 Abandono del centro de labores
6.4 Gestión Humana
6.4.1 Reclutamiento
El reclutamiento del personal operativo se realizará mediante publicación en bolsas de

trabajos de institutos y universidades de la zona, con la intención de tener una rápida
respuesta, así como de mano de obra capacitada y dispuesta a desarrollarse
profesionalmente. Cada encargado de área, será la responsable de contratar al personal
idóneo bajo su mando, siendo responsable de su inducción, entrega de reglamento de
trabajo, evaluación, elaboración de perfil de puesto, así como las sanciones y
bonificaciones a que se haga merecedor.
6.4.2 Selección, contratación e inducción
Cada encargada de área, recabara los currículos vitae que estime conveniente y citara a
entrevistas personales a los potenciales candidatos. Se deberá tener en cuenta, que en
dicho proceso no podrán participar familiares directos o indirectos con algún miembro de
la empresa. De elegirse un candidato, este deberá presentar antes de la firma de su contrato
los siguientes documentos:
 DNI y certificados de estudios
 Plano de ubicación de su vivienda
 Certificado de antecedentes penales, judiciales y policiales
 Certificado que no consume sustancias toxicológicas ni alucinógenas.
71
 Carnet de sanidad y certificado de salud
En contrato de trabajo será visado por el encargado de área y firmado por el General para
su presentación ante el Ministerio de Trabajo.
En el contrato de trabajo se establece un periodo de prueba de 3 meses, en las cuales a

solicitud del empleador este puede darse por concluido al no encontrar en el colaborador
las actitudes y aptitudes requeridas para el puesto.
El proceso de inducción será realizado por el mismo jefe directo, mediante el cual el
colaborador se le brindará información relevante de la empresa como la visión, misión,
valores y objetivos, buscando que este comprometido con la empresa desde el primer día.
6.4.3 Capacitación, Desarrollo y Evaluación del desempeño
Las capacitaciones se darán según la necesidad de la empresa, se estima realizarlas por lo

menos 1 vez por año a través de talleres o participación en seminarios especializados.
Nuestra responsabilidad ante nuestros colaboradores es que estos puedan desarrollar su
potencial y lo pongan en práctica para lograr un beneficio conjunto. Desarrollaremos
personas comprometidas y que tengan las ganas de crecer personal y profesionalmente.
La evaluación de desempeño será semestral. Durante los primeros 6 meses se proyectará

el avance del colaborador y se le brindará un feedback de los puntos a mejorar. Al final
del año se realiza la evaluación anual se comparará el avance con relación a la primera y
si esta ha sido cumplida se otorgará un bono de incentivo. En caso que las expectativas
no sean cumplidas, no se le renovara contrato al colaborador.
6.4.4 Motivación
Nuestro proyecto, buscara motivar desde el primer momento a sus colaboradores,

brindando un ambiente de trabajo de alegría y manteniendo una política de comunicación
72
de puertas abiertas. Estimamos que mantener un clima laboral cordial es fundamental
para lograr nuestros objetivos.
Nuestra empresa, brindara en lo posible apoyo a los colaboradores que se encuentren

estudiando, brindándoles horarios flexibles o que aprovechen sus tiempos muertos para
sus actividades académicas. Asimismo, se entregarán bonos anuales a los colaboradores
según los resultados de la evaluación de desempeño hayan logrado cumplir con las
expectativas de la organización.
6.4.5 Sistema de Remuneración
Al inicio de nuestras operaciones, se establece la escala salarial descrita en la tabla N° 15. Se

cuenta con un Gerente General o Administrador, con un sueldo de dos mil soles. Seguido, se tiene
tres Jefaturas, Gerencia de Operaciones con dos mil soles, Jefe de Calidad con mil quinientos
soles y un Jefe de Logística con mil ochocientos soles. Finalmente, se tiene cuatro operarios con
un sueldo de mil soles cada uno. Todas estas remuneraciones son mensuales y se toman en cuenta
para el cálculo de los respectivos beneficios
Tabla N° 15. Estructura de Remuneraciones
Sueldo
Personal
Mensual
Gerencia
Gerente General (Administrador) 2,000.00
Jefatura
Gerente de Operaciones 2,000.00
Jefe de calidad 1,500.00
Jefe de Logistica 1,800.00
Operaciones
Operario 1 1,000.00
Operario 2 1,000.00
Operario 3 1,000.00
Operario 4 1,000.00
Elaboración propia
73
6.5 Estructura de Gastos de RR.HH.
De acuerdo a la ley MYPE nos acogemos al beneficio del régimen de micro empresa para
asumir solo la mitad de los beneficios por planilla para los trabajadores de la empresa.
Debido a nuestro inicio de actividades no contaremos con la capacidad de asumir
sobrecostos en el primer año y parte de lo ahorrado será invertido en capacidad de planta
para optimizar la producción y venta de nuestro producto y así en a partir segundo año
poder asumir el régimen general de la planilla pagando la totalidad de los beneficios,
consiguiendo estabilidad laboral de nuestros trabajadores, seguridad y compromiso para
la compañía.
74
Tabla N° 16. Presupuesto de Recursos Humanos
PRESUPUESTO DE PERSONAL RRHH
Personal Sueldo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Gerencia 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 29,520.00 29,520.00 29,520.00 29,520.00 29,520.00
Gerente General 2,000.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 31,520.00 31,520.00 31,520.00 31,520.00 31,520.00
Jefatura 6,519.00 6,519.00 6,519.00 6,519.00 6,519.00 6,519.00 6,519.00 6,519.00 6,519.00 6,519.00 6,519.00 6,519.00 78,228.00 78,228.00 78,228.00 78,228.00 78,228.00
Gerente de Operaciones 2,000.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 2,460.00 31,520.00 31,520.00 31,520.00 31,520.00 31,520.00
Jefe de calidad 1,500.00 1,845.00 1,845.00 1,845.00 1,845.00 1,845.00 1,845.00 1,845.00 1,845.00 1,845.00 1,845.00 1,845.00 1,845.00 23,640.00 23,640.00 23,640.00 23,640.00 23,640.00
Jefe de Logistica 1,800.00 2,214.00 2,214.00 2,214.00 2,214.00 2,214.00 2,214.00 2,214.00 2,214.00 2,214.00 2,214.00 2,214.00 2,214.00 28,368.00 28,368.00 28,368.00 28,368.00 28,368.00
Operaciones 4,920.00 4,920.00 4,920.00 4,920.00 4,920.00 4,920.00 4,920.00 4,920.00 4,920.00 4,920.00 4,920.00 4,920.00 59,040.00 59,040.00 59,040.00 59,040.00 59,040.00
Operario 1 1,000.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 15,760.00 15,760.00 15,760.00 15,760.00 15,760.00
Operario 2 1,000.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 15,760.00 15,760.00 15,760.00 15,760.00 15,760.00
Operario 3 1,000.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 15,760.00 15,760.00 15,760.00 15,760.00 15,760.00
Operario 4 1,000.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 1,230.00 15,760.00 15,760.00 15,760.00 15,760.00 15,760.00
Total Presupuesto Personal 13,899.00 13,899.00 13,899.00 13,899.00 13,899.00 13,899.00 13,899.00 13,899.00 13,899.00 13,899.00 13,899.00 13,899.00 166,788.00 166,788.00 166,788.00 166,788.00 166,788.00
Elaboración propia
Cargas al
Anual
personal (REGIMEN MICRO EMPRESA)
Sueldo base 1200% 12 sueldos al año
Vacaciones 50% 1/2 sueldo al año
Essalud 108% 9% sobre 12 remuneraciones
Gratificaciones 118% 1 sueldo al año + 9%
Total anual 1476%
El costo anualizado será prorrateado en los 12 meses del año para efectuar provisiones similares cada mes.
En el caso de la fuerza de ventas y personal de producción, su número irá en aumento a medida que el nivel de ventas se incremente y a medida
que la capacidad de brindar más productos aumente
75
7 PLAN ECONÓMICO - FINANCIERO
7.1 Supuestos
A continuación, detallamos los supuestos que se utilizaron para realizar el plan financiero
del proyecto:
 Presupuesto elaborado en Nuevos Soles considerando que las compras y ventas se

realizarán en el mercado local.
 Horizonte del proyecto: 5 años.
 Flujos y tasas nominales
 Valor de liquidación = valor contable
 Costos constantes.
 Pagos 100% en efectivo.
 Cobros a 30, sin incobrables.
 Producción y despacho en el mismo día.
 Crecimiento de las ventas del 10% cada año
 Tipo de cambio: 3.30
 IGV: 18%
 Impuesto a la Renta: 29.5%
 Tanto los ingresos como los egresos no consideran el efecto del I.G.V.
76
7.2 Inversión en Activos y Depreciación
Inversión en activos fijos y depreciación

(en nuevos soles sin IGV)
Costo Años Tasa Valor
Activo fijo Unidad cantidad Costo total
unitario depreciación depreciación depreciación
Equipos de planta
Empaquetadora al vacio Unid 1 2,935 2,935 5 10% 587
Equipos de refigeracion Unid 1 2,966 2,966 5 10% 593
Equipo de congelacion Unid 1 1,271 1,271 5 10% 254
Equipos de cómputo
Computadoras Unid 4 1,271 5,085 4 25% 1,271
Total Inv. Activos Fijos 12,257 2,706
Costo
Gastos Pre Operativos cantidad Costo total
unitario
Equipos menores de planta 746
Implementacion de oficina 3,728
Heramientas de planta 284
Intangibles - pagina web 500
Uniformes 2,711
Constitucion de la empresa 1 400 400
Seguro anual 1 3,000 3,000
Licencias de funcionamiento, defensa civil 1 1,200 1,200
Total Gastos Pre Operativos 12,569
Depreciación de activos fijos 5 años

(en nuevos soles sin IGV)
Activo fijo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Equipos
Empaquetadora al vacio 587 587 587 587 587 2,935
Equipos de refigeracion 593 593 593 593 593 2,966
Equipo de congelacion 254 254 254 254 254 1,271
Equipos de cómputo
Computadoras 1,271 1,271 1,271 1,271 5,085
Total Inv. Activos Fijos 2,706 2,706 2,706 2,706 1,434 12,257
Costo
Deposito en Garantia cantidad Costo total
unitario
Alquiler de local 2 1,200 2,400
Total deposito en Garantia 2,400
77
INVERSION TOTAL
Activos fijos 12,257
Gastos Pre - operativos 12,569
Deposito en garantia 2,400
Capital de Trabajo 47,880
Total Inversiones 75,106
Se obtiene como inversión total, para iniciar el proyecto empresarial, 75,106 soles. Esto
significa que este monto cubre la inversión en activos fijos, los gastos pre-operativos, el
deposito en garantía del local a alquilar y el Capital de Trabajo necesarios para iniciar
actividades.
78
7.3 Proyección de ventas
Tabla N° 17. Presupuesto de Ventas y Costo de Ventas
PRESUPUESTO DE VENTAS - SOLES

Cantidad AÑO 1
unitario
Mensual 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 110% 120% 130% 140%
cuy en Filete 27 2000 10,800 16,200 21,600 27,000 32,400 37,800 43,200 48,600 54,000 54,000 54,000 54,000 453,600 498,960 548,856 603,742 664,116
Cuy empanizado con cereal 30 2000 12,000 18,000 24,000 30,000 36,000 42,000 48,000 54,000 60,000 60,000 60,000 60,000 504,000 554,400 609,840 670,824 737,906
Total Ventas Nuevos soles 22,800 34,200 45,600 57,000 68,400 79,800 91,200 102,600 114,000 114,000 114,000 114,000 957,600 1,053,360 1,158,696 1,274,566 1,402,022
# de clientes compra cuy en filete 400 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600 1,800 2,000 2,000 2,000 2,000 24,000 26,400 28,800 31,200 33,600
# de clientes compra cuy en filete empanizado 400 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600 1,800 2,000 2,000 2,000 2,000 24,000 26,400 28,800 31,200 33,600
cuy en Filete 9.47% 14.21% 18.95% 23.68% 28.42% 33.16% 37.89% 42.63% 47.37% 47.37% 47.37% 47.37% 47.37% 52.11% 56.84% 61.58% 66.32%
Cuy empanizado con cereal 10.53% 15.79% 21.05% 26.32% 31.58% 36.84% 42.11% 47.37% 52.63% 52.63% 52.63% 52.63% 52.63% 57.89% 63.16% 68.42% 73.68%
Ventas Totales 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 110.00% 120.00% 130.00% 140.00%
COSTO DE VENTAS - SOLES

Cantidad AÑO 1
unitario
Mensual 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 110% 120% 130% 140%
cuy en Filete 11.16 2000 4,464 6,696 8,928 11,160 13,392 15,624 17,856 20,088 22,320 22,320 22,320 22,320 187,488 206,237 226,860 249,547 274,501
Cuy empanizado con cereal 11.29 2000 4,464 6,696 8,928 11,160 13,392 15,624 17,856 20,088 22,320 22,320 22,320 22,320 187,488 206,237 226,860 249,547 274,501
Total Ventas Nuevos soles 8,928 13,392 17,856 22,320 26,784 31,248 35,712 40,176 44,640 44,640 44,640 44,640 374,976 412,474 453,721 499,093 549,002
# de clientes compra cuy en filete 400 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600 1,800 2,000 2,000 2,000 2,000 24,000 26,400 28,800 31,200 33,600
# de clientes compra cuy en filete empanizado 400 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600 1,800 2,000 2,000 2,000 2,000 24,000 26,400 28,800 31,200 33,600
cuy en Filete 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00% 45.00% 50.00% 50.00% 50.00% 50.00% 50.00% 55.00% 60.00% 65.00% 70.00%
Cuy empanizado con cereal 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00% 45.00% 50.00% 50.00% 50.00% 50.00% 50.00% 55.00% 60.00% 65.00% 70.00%
Ventas Totales 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 110.00% 120.00% 130.00% 140.00%
79
7.4 Cálculo del capital de trabajo
El cálculo de capital de trabajo lo realizamos por medio del Método de porcentaje (%) de
las Ventas. En nuestro caso, el capital de trabajo lo calculamos como el 5 % del total de
las ventas, y lo proyectamos a 5 años.
Tabla N° 18. Calculo del Capital de Trabajo

Etapa Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 957,600 1,053,360 1,158,696 1,274,566 1,402,022
Capital de trabajo necesario % 5% 5% 5% 5% 5%
Total necesidades 47,880 52,668 57,935 63,728 70,101
Total inversiones 47,880 4,788 5,267 5,793 6,373
Elaboración propia
7.5 Estructura de financiamiento: Tradicional y no tradicional
Se determina una estructura de financiamiento con 70% de capital social propio (S/. 52,574 a ser
aportado por los 4 socios) y el saldo será financiado con terceros:
Figura N° 10. Estructura de Financiamiento
80
Se proyecta el cronograma de las cuotas para el financiamiento mediante un préstamo
bancario con un periodo anual. Esto, nos ayudara en el desarrollo del flujo de caja que
realizaremos posteriormente.
Concepto Proyecto
Préstamo (S/.) 22,532
Número de pagos 5
Interés anual (%) 31%
Cuota 9,429
Periodo anual Saldo inicial Amortización Interés Cuota Saldo final Escudo fiscal
1 22,532 2,444 6,985 9,429 20,088 2,061
2 20,088 3,202 6,227 9,429 16,886 1,837
3 16,886 4,194 5,235 9,429 12,692 1,544
4 12,692 5,494 3,934 9,429 7,198 1,161
5 7,198 7,198 2,231 9,429 0 658
Tasa de prestamo bancario del BCP (Banco de Credito del Peru)
Para la inversión del capital propio, se determina el 60% de aporte propio (S/. 31,544) y
el 40% (S/. 21,030) como aporte de inversionistas.
Figura N° 11. Estructura de Inversión
81
7.6 Estados Financieros
7.6.1 Balance General
El Balance General, nos permite conocer todas las inversiones de la empresa (activos) y
sus fuentes de financiamiento (pasivos y patrimonio). Es el estado financiero base para
determinar las principales ratios de liquides y endeudamiento. Para nuestro proyecto las
partidas más significativas del activo son la que corresponden a caja y bancos y en el
patrimonio la que corresponde a la cuenta de resultados acumulados. Estas partidas
registran tales saldos debido a las utilidades acumuladas de la empresa, a la espera de la
decisión de pagar dividendos cuando sean convenientes.
Tabla N° 19. Balance General

BALANCE GENERAL (en soles)
ACTIVO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 47,880 301,082 518,977 759,380 1,029,534 1,327,496
Depositos en garantia 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400
Gastos pagados por adelantado 12,569
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 62,849 303,482 521,377 761,780 1,031,934 1,329,896
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmuebles, Maquinaria y Equipo 12,257 12,257 12,257 12,257 12,257 12,257
Depreciación acumulada -2,706 -5,411 -8,117 -10,822 -12,257
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 12,257 9,551 6,846 4,140 1,434 -
TOTAL ACTIVO 75,106 313,033 528,222 765,920 1,033,369 1,329,896
PASIVO Y PATRIMONIO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

PASIVO CORRIENTE
Tributo por pagar (IR) 70,910 85,344 96,535 108,996 121,753
Deudas a corto plazo 22,532 20,088 16,886 12,692 7,198
TOTAL PASIVO CORRIENTE 22,532 90,997 102,230 109,226 116,193 121,753
TOTAL PASIVO 22,532 90,997 102,230 109,226 116,193 121,753
PATRIMONIO NETO
Capital 52,574 52,574 52,574 52,574 52,574 52,574
Resultado del ejercicio 169,462 203,957 230,701 260,482 290,968
Resultados Acumulados - 169,462 373,419 604,120 864,602
TOTAL PATRIMONIO NETO 52,574 222,036 425,993 656,694 917,175 1,208,144
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 75,106 313,033 528,222 765,920 1,033,369 1,329,896
Elaboración Propia
82
7.6.2 Estado de Resultados
Nos sirve para obtener la utilidad de la empresa a lo largo de los 5 años del proyecto. La
utilidad se calcula a partir de las ventas deduciendo los costos y gastos que son necesarios
para llevar a cabo el proyecto. Como puede observarse la utilidad se incrementa año tras
año, debido fundamentalmente al incremento de las ventas y por el mantenimiento de los
gastos operativos.
Tabla N° 20. Estado de Resultados

ESTADO DE RESULTADOS - 5 AÑOS (en soles)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingreso 957,600 1,053,360 1,158,696 1,274,566 1,402,022
Costo de ventas -416,016 -464,515 -512,112 -564,608 -622,510
Utilidad Bruta 541,584 588,845 646,584 709,958 779,512
Gastos de RRHH -210,753 -218,027 -234,151 -251,603 -275,579
Gastos de Marketing -21,800 -22,890 -24,035 -25,236 -26,498
Gastos Administrativos -46,400 -49,694 -53,223 -57,002 -61,049
Gastos pre operativos -12,569
Ebitda 250,062 298,233 335,176 376,118 416,386
Depreciación y amortizacion -2,706 -2,706 -2,706 -2,706 -1,434
Utilidad Operativa 247,356 295,527 332,471 373,412 414,952
Gastos financieros -6,985 -6,227 -5,235 -3,934 -2,231
Utilidad antes de Impuestos 240,372 289,300 327,236 369,477 412,721
Impuesto a la Renta (29.5%) -70,910 -85,344 -96,535 -108,996 -121,753
Utilidad Neta 169,462 203,957 230,701 260,482 290,968
Elaboración propia
7.6.3 Flujo de Caja
El Flujo de caja de operativo nos permite reconocer los ingresos y gastos pagados en
efectivo con la finalidad de conocer las necesidades de capital para obtener un préstamo
bancario de corto plazo para poder financiarlo o si hay excedentes para poder
rentabilizarlos con colocaciones de corto plazo.
83
Tabla N° 21. Flujo de Caja
FLUJO DE CAJA (en soles)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingreso por ventas 957,600 1,053,360 1,158,696 1,274,566 1,402,022
Costo de ventas -416,016 -464,515 -512,112 -564,608 -622,510
Gastos de RRHH -210,753 -218,027 -234,151 -251,603 -275,579
Gastos de Marketing -21,800 -22,890 -24,035 -25,236 -26,498
Gastos Administrativos -46,400 -49,694 -53,223 -57,002 -61,049
Impuesto a la renta -70,910 -85,344 -96,535 -108,996
Flujo efectivo operativo 262,631 227,323 249,833 279,583 307,391
Amortizacion -2,444 -3,202 -4,194 -5,494 -7,198
Intereses -6,985 -6,227 -5,235 -3,934 -2,231
Flujo de caja del periodo 253,202 217,895 240,404 270,154 297,962
Saldo inicial 47,880 301,082 518,977 759,380 1,029,534
Saldo final 301,082 518,977 759,380 1,029,534 1,327,496
Elaboración propia
7.7 Flujo Financiero
Tabla N° 22. Cuadro de Flujo de Caja Financiero
FLUJO DE CAJA - 5 AÑOS (En soles)

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
+ Ingreso 957,600 1,053,360 1,158,696 1,274,566 1,402,022
- Costo de ventas -416,016 -464,515 -512,112 -564,608 -622,510
UTILIDAD BRUTA 541,584 588,845 646,584 709,958 779,512
- Gastos de RRHH -210,753 -218,027 -234,151 -251,603 -275,579
- Gastos de Marketing -21,800 -22,890 -24,035 -25,236 -26,498
- Gastos Administrativos -46,400 -49,694 -53,223 -57,002 -61,049
- Gastos pagados por anticipados -12,569
EBITDA 250,062 298,233 335,176 376,118 416,386
- Depreciación y amortizacion -2,706 -2,706 -2,706 -2,706 -1,434
EBIT 247,356 295,527 332,471 373,412 414,952
- Impuesto a la Renta -72,970 -87,181 -98,079 -110,157 -122,411
+ Gastos pagados por anticipado 12,569
+ Depreciación 2,706 2,706 2,706 2,706 1,434
FEO - 189,661 211,052 237,097 265,961 293,976
Activos fijos -12,257
Capital de trabajo -47,880 -4,788 -5,267 -5,793 -6,373 -70,101
Depositos en garantia -2,400 2,400
Gastos pagados por anticipado -12,569 -
FCLD -75,106 184,873 205,786 231,304 259,588 226,274
+ Aporte de Inversión 22,532
- Amortizacion -2,444 -3,202 -4,194 -5,494 -7,198
- Interés -6,985 -6,227 -5,235 -3,934 -2,231
+ EFI 2,061 1,837 1,544 1,161 658
FCNI -52,574 177,504 198,194 223,419 251,320 217,504
Elaboración propia
84
7.8 Tasa de descuento accionistas y Wacc
Costo de Oportunidad del Inversionista (COK)

RF: Tasa libre de riesgo 2.72%
β (despalancada) 0.55
β (apalancada) 0.81
Rm -RF: Prima de riesgo 5%
Rp: Riesgo país 1.41%
COK 8.08%
Luego de realizado la estimación del Costo de Oportunidad de los Inversionistas COK,

según el método de CAPM, se obtuvo como resultado 8.08%. Este cálculo al ser una
estimación no refleja de manera exacta la realidad de nuestro proyecto, pues las
constantes y datos utilizados no están alineados a la realidad de nuestro país. Por ello, es
poco relevante el uso de este cálculo para la determinación del Costo de Oportunidad de
los Inversionistas. Por ello, tomamos como referencia los COK de industrias de alimentos
locales y de similar tamaño a la de nuestro proyecto. Estos fluctúan en el orden de 20% y
35% (tomando como referencia diferentes procesadoras de embutidos artesanales,
procesadoras de carne por cortes, entre otras), de este modo se determina un COK del
25% de acuerdo a lo esperado dentro del mercado local de alimentos e industria de similar
tamaño a la nuestra. Además, este COK es atractivo para los posibles inversionistas,
quienes podrán evaluar su tolerancia al riesgo versus una tasa de descuento atractiva para
invertir.
Se calcula el Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC), utilizando el nuevo COK

calculado mediante el estimado de la comparación con empresas y organizaciones
peruanas del mismo rubro.
Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)

% Deuda 40%
% Capital 60%
Kd: Tasa interés de deuda 8.08%
Tasa del impuesto a la renta 29.50%
COK (estimado) 25.00%
WACC 17.28%
(WACC = %Deuda * Kd (1-T) + % Capital* COK )
85
7.9 Indicadores de Rentabilidad
La evaluación financiera es vital para decidir si se decide llevar a cabo el proyecto o

rechazarlo. Para tomar dichas decisiones, los inversionistas se basan de las siguientes
tasas de rentabilidad: Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR)
7.9.1 Valor Presente Neto (VPN)
El VPN del flujo de caja de libre disponibilidad (FCLD) nos indica que con una inversión
de S/. 75,106 al cabo de los 5 años el proyecto, independientemente de quien los financie,
recupera la inversión y entrega beneficios adicionales por S/. 614,764
El VPN del flujo de caja de neto del inversionista (FCNI) nos indica que con una inversión
de S/. 52,574 al cabo de los 5 años el proyecto, recupera la inversión y entrega beneficios
adicionales por S/. 504,877 para los accionistas.
Tasa de descuento
WAC 17.28%
COK 25.00%

FCLD -75,106 184,873 205,786 231,304 259,588 226,274
FCNI -52,574 177,504 198,194 223,419 251,320 217,504
VALOR PRESENTE NETO (soles)

FCLD S/. 614,764
FCNI S/. 504,877
7.9.2 Tasa Interna de Retorno (TIR):
La tasa interna de retorno del flujo de caja libre de disponibilidad es de 257%, es decir
superior al costo promedio del capital que financia el proyecto, por lo cual concluimos
que el proyecto es rentable en por sí mismo.
86
La tasa interna de retorno del flujo de neto del inversionista es de 349%, es decir que la
rentabilidad promedio anual que entrega el proyecto es mayor al costo de oportunidad
esperada por el accionista; por tanto, el proyecto es rentable.
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) %

FCLD 257%
FCNI 349%
7.9.3 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI):
El periodo de recuperación de la inversión nos indica en que tiempo se recupera el capital

invertido. El tiempo que demore en recuperar la inversión se encuentra vinculada
directamente al riesgo del proyecto.
Para nuestro análisis, el proyecto recupera su inversión en 0.37, lo cual muestra las
bondades de nuestro proyecto en una rápida recuperación, y la menor calidad de riesgo.
PERIODO DE
RECUPERACION DE LA Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INVERSIÓN (PRI)
Inversion 52,574
FC descontado 142,003 126,844 114,391 102,941 71,272
Periodo de recuperacion de la 0 años

inversion descontado 0.37 años
7.10 Análisis de riesgo
7.10.1 Análisis de sensibilidad
En este proyecto se ha identificado las variables que afectan la rentabilidad y los

beneficios proyectados del mismo, existentes en el mercado, en el marco del análisis de
sensibilidad. Por ello se ha definido a algunas en las que podríamos tener un grado de
control significativo como: el Precio y el Costo de los Insumos. Por otro lado, también se
ha sincerado el papel de otras variables en las cuales no se tiene un control preciso como:
Competencia, Consumidores, Tipo de Cambio, Entorno Económico, Político y Legal.
87
El Flujo de Caja para el análisis de sensibilidad se considera dos escenarios supuestos
sobre el comportamiento de las variables. En el primer escenario, que se define como
Pesimista, se estima una disminución de las ventas del 10% y un aumento de los gastos
en 10%. En el segundo escenario, que se define como Optimista, se estima un aumento
de las ventas del 10% y una disminución de los gastos en 10%. De este modo, podremos
apreciar el impacto que tienen estas modificaciones de los valores de las variables más
importantes sobre los beneficios y por ende sobre la tasa de retorno.
7.10.2 Análisis por Escenarios
Para el análisis por escenarios, tomamos como base nuestro flujo de caja proyectado
anteriormente. Además, analizamos y proyectamos un Escenario Pesimista y otro
Escenario Optimista
Escenario Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Probabilidad

Base -52,574 177,504 198,194 223,419 251,320 217,504 55%
Pesimista -52,574 60,998 70,696 83,673 98,123 49,174 30%
Optimista -52,574 301,379 333,284 371,050 412,786 394,604 15%
Se realiza la ponderación de la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los escenarios,

en donde se determina al Escenario Base con un 55%, Escenario Pesimista con 30% y el
Escenario Optimista con el 15% de probabilidad de ocurrencia. Esto, nos permite calcular
el rendimiento esperado de flujo de caja.
Rendimiento esperado
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
de flujo de caja
-52,574 161,134 180,208 203,640 229,581 193,570
Se calcula el rendimiento esperado del Valor Presente Neto (VPN)
Rendimiento
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 VE del VPN
esperado del VPN
-52,574 161,134 144,166 130,330 117,545 79,286 579,887
88
Se determina de la desviación estándar y la varianza del flujo de caja esperado
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Varianza 6,105,835,867 7,290,652,819 8,736,710,242 10,478,908,214 12,632,340,022

Desviación S. 78,140 85,385 93,470 102,367 112,394
PROBABILIDAD QUE EL PROYECTO SEA RENTABLE PARA EL ACCIONISTA

Valor de VPN (Proy. No pierda ni gane) 0
VE (VPN) 579,887
Desviación estándar 393,033
Prob (VPN < 0) (PERDIDA) 0.07 7.01%
Prob (VPN > 0) (GANANCIA) 0.93 92.99%
Bajo los escenarios supuestos, existe una probabilidad del 92.99% que el proyecto sea
rentable
7.10.2.1 Escenario Pesimista:
Para la proyección del Escenario Pesimista simulamos una disminución anual de las
ventas del 10% afectando nuestros ingresos, y el aumento anual de los gastos en 10%, lo
que afectaría nuestros costos. Además, lo ponderamos con un porcentaje de ocurrencia
del 30% (ver anexo 3)
7.10.2.2 Escenario Optimista:
En la proyección de Escenario Optimista se simula un aumento de las ventas del 10%, lo

que favorece a nuestros ingresos; y la Disminución de los gastos del 10%, lo que mejora
nuestros costos. Luego, se pondera con un porcentaje de ocurrencia del 15%. (ver anexo
4)
89
7.10.3 Análisis de Punto de Equilibro
El punto de equilibrio nos brinda la cantidad anual mínima a producir para no tener
pérdidas. Esto quiere decir que, en este punto, la empresa cubre sus gastos fijos y
variables. Por lo tanto, a partir de ese punto el incrementar sus ventas significaría un
beneficio positivo para la empresa.
Tabla N° 23. Calculo del Punto de Equilibrio

Gastos fijos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos operativos 41,040 52,042 58,391 65,515 73,507
Gastos de RRHH 210,753 218,027 234,151 251,603 275,579
Gastos de marketing 21,800 22,890 24,035 25,236 26,498
Gastos de administracion 46,400 49,694 53,223 57,002 61,049
Total gastos fijos 319,993 342,653 369,799 399,355 436,633
Producto pv cv mc q Ponderado(%)
cuy en Filete S/. 27.00 S/. 11.16 S/. 15.84 47.4%
Cuy empanizado con cereal andino S/. 30.00 S/. 11.29 S/. 18.71 52.6%
100%
Margen de Contribucion Ponderado S/. 17.35
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos fijos 319,993 342,653 369,799 399,355 436,633
Margen de contribucion 17.35 17.35 17.35 17.35 17.35
Cantidad en equilibrio(q) 18,443 19,749 21,313 23,017 25,165
Elaboración propia
Entonces, la empresa debe producir como mínimo 18,443 unidades de producto

terminado en el primer año de operaciones. Así mismo, debe producir por lo menos
25,165 unidades de producto terminado para el quinto año de operaciones.
Distribucion de productos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 %

cuy en Filete 8,736 9,355 10,096 10,903 11,920 47.4%
Cuy empanizado con avena 9,707 10,394 11,218 12,114 13,245 52.6%
Cantidad en equilibrio 18,443 19,749 21,313 23,017 25,165
Además, tenemos la distribución por tipo de producto que se debe producir cada año.
Tenemos que para el primer año el cuy en filete representa el 47.4% de la producción o
8,736 unidades, y el cuy empanizado con cereales andinos representaría el 52.6% o 9,707
unidades.
90
Finalmente, se comprueba el cálculo hallado proyectando las ventas y el costo de ventas
para los 5 años de operación.
Tabla N° 24. Comprobación del Punto de Equilibrio

Comprobacion Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas
cuy en Filete 235,874 252,578 272,587 294,374 321,853
Cuy empanizado con avena 291,203 311,824 336,527 363,424 397,349
Total ventas 527,078 564,402 609,115 657,798 719,201
Costo de ventas
cuy en Filete 97,495 104,399 112,669 121,675 133,032
Cuy empanizado con avena 109,589 117,350 126,647 136,769 149,536
Total costo de ventas 207,084 221,749 239,316 258,443 282,568
Margen de contribucion 319,993 342,653 369,799 399,355 436,633

(-) Costos fijos - 319,993 - 342,653 - 369,799 - 399,355 - 436,633
Utilidad operativa 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Se comprueba que, al final, la utilidad operativa es igual a cero en cada uno de los años
proyectados, lo que demuestra que las ventas están equiparadas con los costos fijos y
variables.
7.10.4 Principales Riesgos del Proyecto
En nuestro proyecto se ha identificado dos fuentes principales de riesgos, que son

Operativo y Financiero. En Primer Lugar, el Riesgo Operativo está relacionado con todas
aquellas situaciones que tenga que ver con la administración de operaciones o de la
producción, que son llamadas “Riesgo Operativo de la Producción”, y con las que tenga
que ver con la administración misma del negocio: Ventas, Administración, Recursos
Humanos, entre otros. En Segundo lugar y en menor medida, está el Riesgo Financiero,
el cual está relacionado con la falta de recursos y la capacidad de nuestro proyecto para
cumplir con las obligaciones financieras.
Desde el punto de vista de los negocios cada posible inversionista tiene una tolerancia
diferente al riesgo y cada uno trae a la evaluación económico financiera riesgos diferentes
según su propia escala y la tolerancia hacia los mismos. En el presente trabajo académico
91
se ha analizado el riesgo utilizando el análisis de sensibilidad, también se usa el análisis
de escenarios, que es un método más tradicional que el de sensibilidad. Hemos definido
tres escenarios (Base, Optimista y Pesimista) en el optimista se define a un aumento en
10% del volumen de ventas y una disminución de 10% en el costo de producción, en
contra parte con el escenario pesimista donde se define una disminución de 10% del
volumen de ventas y un incremento en 10% del costo de producción. El análisis en sí
mismo consiste en identificar aquellas variables criticas del proyecto y definir el
comportamiento de cada una de las variables críticas para analizarlas con diferentes
criterios. En el caso específico de nuestro proyecto se identificó como una variable critica
al Volumen de Ventas, pues es la base de los ingresos de nuestro proyecto y punto clave
para el cumplimiento de los objetivos y metas trazados.
Figura N° 11. Comparación de la Proyección de Ventas
Elaboración propia.
En este cuadro, se compara el nivel de ventas que se proyectó para los escenarios
pesimista y optimista con la proyección de ventas del Punto de Equilibrio. Esto, nos
muestra que aun en un escenario pesimista los niveles de ventas están muy por encima
del Punto de Equilibrio, lo que asegura un beneficio positivo para la empresa.
92
8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A la luz de los análisis externos e internos, investigación y validación de mercado

elaborados, por nuestro equipo de trabajo, al modelo de negocio de MICKUY se puede
llegar a la conclusión que el proyecto es viable y factible, ya que existe una necesidad
real que cubrir, contamos con una solución efectiva y el ambiente externo es propicio
junto con el apoyo de la sociedad civil y el Estado.
En el Proyecto se diseñó un Plan de Marketing donde se define como mercado objetivo a

las personas jóvenes y familias, que buscan una alimentación sana y de calidad con alto
valor nutricional, en los niveles socioeconómico A y B. Además, tiene un potencial de
crecimiento significativo. Por otro lado, se estipuló como estrategia de marketing la
Segmentación.
El desarrollo del Producto, Filete de Cuy empanizado y empacado al vacío, está alineado
a los requerimientos y necesidades del mercado objetivo y potencial, de acuerdo con la
información recabada en el Modelo Canvas, investigación de mercado y entrevistas en
profundidad.
El Plan de Operaciones se elaboró, dentro del marco del análisis interno, externo y de las
fuerzas de PORTER, un plan de acción donde se describe la cadena de valor, la
infraestructura necesaria, el capital humano necesario, la logística de entrada y salida, el
mapa de procesos, el área administrativa, las ventas y el servicio post-venta, que nos da
un panorama favorable para nuestra idea de negocio.
El costo Unitario de producto terminado se estimó en S/.12.25, ya que se consigue la

materia prima (carcasas enteras de cuy beneficiado) a S/.10.00 la unidad de 600 a 700
gramos aproximadamente. El precio para la venta directa se fijó en S/.30.00 por pieza de
filete de cuy empacado al vacío, ya sea empanizado o al natural.
En la primera Etapa de implementación se contempló 7 personas, de las cuales 4 son del

área administrativa y 3 del área operativa. Se destaca un Gerente General, que asumirá la
función de representante legal de la empresa. Nuestro negocio contará con dos Áreas
marcadas, Administrativas, que abarca (comercial, marketing, contabilidad y logística),
y Operaciones, en las que se realizarán las tareas de producción, almacenaje y
93
mantenimiento.
Desde el punto de vista operativo se analizó la localización de la planta de procesamiento

la cual estará ubicada en Huachipa, nuevo centro empresarial a las cercanías de Lima,
puerta de ingreso de la materia prima proveniente del centro de nuestro país, el foco
productor más importante de carne de cuy de nuestro país. Además, el carácter industrial
de la zona, permitirá una posible expansión y el arribo sin problemas de proveedores y
unidades de transporte propias.
En el Plan Financiero Económico, MICKUY estará financiada en un 60% con aportes de

los socios fundadores y el 40% restante será financiado por un crédito bancario y posibles
inversionistas. Para el inicio de las operaciones se necesitará S/. 75,106.00. En esa línea,
se definió costos fijos unitarios, costos fijos totales, costo variable unitario, costo variable
total, depreciación de activos, gastos operativos en base de esto se obtuvieron los egresos
y en cuanto a las proyecciones de ventas que incrementan un 10% anual.
Del análisis de riesgos y sensibilidad, se identificó como la variable más crítica al

Volumen de Ventas, de esto dependen los ingresos y la viabilidad de nuestro negocio y
por ende el logro de los objetivos estratégicos. Es indispensable generar las estrategias y
acciones pertinentes para garantizar un volumen de ventas por encima del punto d
equilibrio. Para ello se deberá invertir en publicidad en redes sociales y aplicaciones de
conglomerado, una página web al más alto nivel y herramientas electrónicas que
favorezcan nuestra incursión en el mercado objetivo y potencial.
94
Bibliografía
http://andina.pe/agencia/noticia.aspx?id=640001
http://www.apci.gob.pe/noticias/atach/presentaciones/2015/FondoEstudios/22.%20Apu
%20Grau%20RRNN/Estudio%20de%20mercado%20de%20M.%20Gamarra.pdf
http://repositorio.esan.edu.pe/bitstream/handle/ESAN/99/Gerencia_global_08.pdf?sequ
ence=1
http://agraria.pe/noticias/produccion-de-cuy-en-peru-crecio-50-12352
https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-
tematico/poblacion-y-vivienda/
https://www.indecopi.gob.pe/documents/51783/1399844/
etiquetado2edf.pdf
http://www.ins.gob.pe/insvirtual/images/otrpubs/pdf/Tab
la%20de%20Alimentos.pdf
http://minagri.gob.pe/portal/download/pdf/direccionesyo
ficinas/oficina_apoyo_enlace/crianza_de_cuyes_inia.pdf
https://pymex.com/emprendedores/tramites/reglamento-
sanitario-de-centros-de-faenamiento-de-cuyes
http://cuyperuano.blogspot.com/2011/07/envases-y-
empacado-de-cuy.html
https://www.agrobanco.com.pe/wp-
content/uploads/2017/07/015-a-cuyes_crianza-
tecnificada.pdf
http://www.caritas.org.pe/documentos/MANUAL%20C
UY%20PDF.pdf
95
Anexos
Anexo 1
Presupuesto de Marketing General "MICKUY"

Categoría Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1 Comunicación 1,500.00 1,500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 1,500.00 500.00 1,000.00 8,000.00 8,000.00 8,000.00 8,000.00 8,000.00
E-mailing (envio de publicidad automatica por correo) 1,000.00 1,000.00 500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00
Página Web (Diseño y hosting) 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
Google adwords (publicidad en google) 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
- - - - - - - - - - - - -
2 Redes Sociales - 550.00 550.00 550.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 3,650.00 3,650.00 3,650.00 3,650.00 3,650.00
Facebook Page 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00
Youtube Page 250.00 250.00 250.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00
3 Ferias (Mixtura,etc) 2,000.00 2,000.00 2,100.00 2,205.00 2,315.25 2,431.01
4 Impresiones 1,630.00 30.00 30.00 30.00 280.00 150.00 30.00 280.00 30.00 2,490.00 2,504.00 2,518.70 2,534.14 2,550.34
Impresiones Generales (hojas de trabajo) 40.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 280.00 294.00 308.70 324.14 340.34
Tarjetas personales 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00
Volantes 250.00 250.00 250.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00
Banner 2x1 240.00 120.00 360.00 360.00 360.00 360.00 360.00
Afiches 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00
5 Merchandising 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,260.00 1,323.00
6 Muestras de Producto 1,000.00 500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
7 Gastos de Representación 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 2,400.00 2,520.00 2,646.00 2,778.30 2,917.22
8 Alianzas y Concursos 2,000.00 2,100.00 2,205.00 2,315.25
TOTALES 5,330.00 2,380.00 1,380.00 3,380.00 1,980.00 1,350.00 2,230.00 1,480.00 1,730.00 21,240.00 23,474.00 23,819.70 24,242.69 24,686.82
96
Anexo 2
Financiamiento tradicional %
Financiamiento de terceros 22,532 30%
Aportes propios 52,574 70%
Inversion total 75,106 100%
S/. %
Inversionista 21,030 40%
Propio (4 accionistas fundadores) 31,544 60%
Total 52,574 100%
Concepto Proyecto
Préstamo (S/.) 22,532
Número de pagos 5
Interés anual (%) 31%
Cuota 9,429
Periodo anual Saldo inicial Amortización Interés Cuota Saldo final Escudo fiscal
1 22,532 2,444 6,985 9,429 20,088 2,061
2 20,088 3,202 6,227 9,429 16,886 1,837
3 16,886 4,194 5,235 9,429 12,692 1,544
4 12,692 5,494 3,934 9,429 7,198 1,161
5 7,198 7,198 2,231 9,429 0 658
Tasa de prestamo bancario del BCP (Banco de Credito del Peru)
97
Anexo 3
FLUJO DE CAJA - 5 AÑOS (en soles)
+ Ingreso 861,840 948,024 1,042,826 1,147,109 1,261,820
- Costo de ventas -457,618 -510,967 -563,323 -621,068 -684,761
UTILIDAD BRUTA 404,222 437,057 479,503 526,041 577,059
- Gastos de RRHH -231,829 -239,830 -257,566 -276,763 -303,137
EBITDA 84,805 117,384 136,955 158,816 177,621
EBIT 82,099 114,679 134,249 156,111 176,186
+ Depreciación 2,706 2,706 2,706 2,706 1,434
FEO 73,154 83,554 97,351 112,764 125,646
Activos fijos -12,257 - - - - -
Depositos en garantia -2,400 - - - - 2,400
Gastos pagados por anticipado -12,569 - - - - -
FCLD -75,106 68,366 78,287 91,558 106,391 57,945
+ Aporte de Inversión 22,532 - - - - -
- Amortizacion - -2,444 -3,202 -4,194 -5,494 -7,198
- Interés - -6,985 -6,227 -5,235 -3,934 -2,231
+ EFI - 2,061 1,837 1,544 1,161 658
FCNI -52,574 60,998 70,696 83,673 98,123 49,174
98
Anexo 4
FLUJO DE CAJA - 5 AÑOS (en soles)
+ Ingreso 1,053,360 1,158,696 1,274,566 1,402,022 1,542,224
- Costo de ventas -374,414 -418,064 -460,901 -508,147 -560,259
UTILIDAD BRUTA 678,946 740,632 813,665 893,875 981,966
- Gastos de RRHH -189,678 -196,224 -210,736 -226,442 -248,021
EBITDA 415,319 479,082 533,398 593,419 655,152
EBIT 412,613 476,376 530,692 590,713 653,718
+ Depreciación 2,706 2,706 2,706 2,706 1,434
FEO 306,167 338,551 376,844 419,158 462,305
Activos fijos -12,257 - - - - -
Depositos en garantia -2,400 - - - - 2,400
Gastos pagados por anticipado -12,569 - - - - -
FCLD -75,106 301,379 333,284 371,050 412,786 394,604
+ Aporte de Inversión 22,532 - - - - -
- Amortizacion - -2,444 -3,202 -4,194 -5,494 -7,198
- Interés - -6,985 -6,227 -5,235 -3,934 -2,231
+ EFI - 2,061 1,837 1,544 1,161 658
FCNI -52,574 301,379 333,284 371,050 412,786 394,604
99

Proyecto Empaque Cuyes Completo

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Proyecto Empaque Cuyes Completo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Proyecto de comercialización de filete de

cuy envasado al vacío en Lima Metropolitana

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 24/04/2022 17:31:37

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/656206

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Proyecto de comercialización de filete de cuy envasado al vacío en Lima

Para optar el grado de bachiller en Administración de Empresas

Farje Macedo, Ysenia (0000-0002-1930-6216)

Flores Pinto, Luis Alfredo (0000-0001-9507-9628)

Llontop Corzo, Saul Arturo (0000-0001-5071-6021)

Llontop Corzo, Pedro Enrique (0000-0003-0457-9032)

Solís Pellanne, Pedro Martin (0000-0003-3272-337X)

Lima, 17 de mayo del 2021

La materia prima de este proyecto es accesible y a un costo competitivo, su obtención está

TABLA DE CONTENIDOS ............................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

INDICE DE TABLAS ....................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

INDICE DE FIGURAS ...................................V¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

1 CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO ................................. 1

1.1 IDEA DE NEGOCIO ................................................................................................... 1

2 CAPÍTULO 2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.............................................. 4

2.1 ANÁLISIS EXTERNO: ............................................................................................... 4

3 CAPÍTULO 3. INVESTIGACIÓN/VALIDACIÓN DE MERCADO .................. 15

3.1 DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN

3.1.1 Hipótesis de cliente .......................................................................................... 15

4 CAPÍTULO 4. PLAN DE MARKETING ............................................................... 22

4.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING ................................................. 22

5 CAPÍTULO 5. PLAN DE OPERACIONES ........................................................... 38

5.1 POLÍTICAS OPERACIONALES ................................................................................. 39

6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS .................. 62

6.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .......................................................................... 62

7 PLAN ECONÓMICO - FINANCIERO .................................................................. 76

7.1 SUPUESTOS ........................................................................................................... 76

8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 93

Tabla N° 1. Análisis FODA Cruzado .................................................................................. 13

Figura N° 1 Gráfico Radial del análisis de Porter .......................................................... 11

1.1 Idea de negocio

1.2 Descripción del producto

La presentación del producto será en un empaque al vacío unitariamente o en cajas para

El proceso de distribución iniciara desde la planta de producción hasta los diferentes

Luis Alfredo Flores Pinto: es estudiante de la carrera de

Yesenia Farje Macedo: es estudiante de la carrera de

Pedro Enrique Llontop Corzo: Emprendedor y fundador de

Habilidades blandas: empatía y liderazgo.

2.1 Análisis externo:

2.1.1 Análisis PESTEL: Político, económico, social-cultural, global y tecnológico.

2.1.1.1 Factor Político

El Gobierno en conjunto con el Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) declaró el

En cuanto a las exportaciones de cuy, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) dice

2.1.1.2 Factor Económico

Si bien el país, según estimaciones y proyecciones del Ministerio de Economía y

Lima, nuestra ciudad capital concentra a aproximadamente la tercera parte de la población

2.1.1.4 Factor Global

2.1.1.5 Factor Tecnológico

En nuestro país, el Ministerios de Agricultura y Riego (MINAGRO) viene incentivando

2.2 Análisis interno:

2.2.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter: Competidores, clientes, proveedores,

2.2.1.1 Rivalidad entre los competidores existentes:

 Agropecuaria Inkacuy, esta empresa desarrolla la crianza, proceso de beneficio, y

 Asociación de Criadores de Cuyes del Centro (ACRICUCEN), es una asociación de

 Red de Multiservicios Regionales (RMR), es una empresa diversificada que ofrece