La función del psicólogo en la intervención social en red

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Edición nº 50 enero-marzo 2023
LA FUNCIÓN DEL/A
PSICÓLOGO/A EN LA
INTERVENCIÓN SOCIAL EN
RED
JOSÉ RAMÓN UBIETO PARDO
Psicólogo especialista en psicología clínica
Instituto Municipal de Servicios Sociales. Ayuntamiento
de Barcelona
Curso válido como mérito formativo que puntuará para la obtención

de las Acreditaciones Nacionales del Consejo General de la Psicología
ISSN 1989-3906
Contenido
DOCUMENTO BASE ........................................................................................... 3

La función del/a psicólogo/a en la intervención social en red
FICHA 1 ........................................................................................................... 31
Propuesta de guión para la construcción del caso
FICHA 2 ........................................................................................................... 36
Criterios de finalización y evaluación
Consejo General de la Psicología de España
Documento base.
La función del/a psicólogo/a en la intervención social en
red
Plantearse la realidad de los psicólogos/as de la intervención social en nuestro país supone tomar en cuenta una
serie de factores constituyentes de nuestro rol profesional. El primero de ellos es que legalmente, en la mayoría de las
CCAA no figuramos como miembros de los equipos básicos de servicios sociales, quedando relegados a la condición
de profesionales de soporte técnico. En otros ámbitos (infancia, tercera edad, mujer) su situación es precaria ya que en
muchas ocasiones son (sub) contratados en programas específicos que no implican continuidad ni, por tanto, estabili-
dad laboral.
Todo ello favorece la falta de criterios comunes a causa de la heterogeneidad (de formación, experiencia y orienta-
ción teórica) y la dispersión territorial y sectorial.
Un segundo factor relevante de su condición es el contexto en el que desempeñan su labor profesional: la interven-
ción social, ámbito compartido con los trabajadores sociales, los educadores y otros profesionales del sector. Esto
hace que su tarea, en muchas ocasiones, sea de complementación de la tarea de estos trabajadores sociales y obliga
por tanto a un intercambio profesional permanente y colaborativo, lo cual no siempre es fácil.
El tercer factor a considerar es que las problemáticas abordadas (infancia en riesgo, violencia doméstica, toxicomaní-
as,..) difícilmente son pensables de manera unidisciplinar ya que suponen una complejidad que implica a diferentes
redes de atención: salud, educación, justicia, atención social. Este hecho requiere de un abordaje de las temáticas a
partir de la construcción de una red profesional, tarea compleja por sus derivadas institucionales y profesionales.
Es sobre este último factor que pretendemos plantear algunas ideas y propuestas de intervención que sean útiles para
desempeñar el rol del/la psicólogo/a en el ámbito de la intervención social.
Para ello partimos de una triple función de estos profesionales: el asesoramiento, la intervención directa (individual
i/o grupal) y el trabajo en red y comunitario.
La atención de casos en el trabajo en red se basa en la existencia de una conversación regular entre los diferentes
profesionales que integran la red. Esa conversación implica una comunidad de experiencia que se constituye como un
vinculo social entre los servicios de atención social, educación y salud, a partir de un territorio común y de una reali-
dad de trabajo compartida (infancia en riesgo, violencia de género, adolescencias,..).
Para que esta conversación sea productiva, y no un simple blablablá, hace falta que se den algunas condiciones que
constituyen lo que caracteriza el “método” de trabajo que proponemos. Una disciplina que vectorice el trabajo de
esos profesionales y permita, de esta manera, encontrar una orientación conjunta, requisito básico para no perderse
en las derivas y derivaciones, tan frecuentes en el sistema de la multiasistencia. Sistema caracterizado por organizarse
a partir de la respuesta a una pregunta básica frente a un caso susceptible de atención: “¿esto me toca a mí?” A partir
de aquí, y siguiendo los protocolos existentes, el profesional atiende y/o deriva el caso, sin implicarse con el resto de
servicios, buscando la máxima optimización de los recursos. Vana ilusión que la tozuda realidad desmiente ya que
ese real, que se quiere evitar, retorna siempre bajo la forma de reincidencias, boicot terapéutico, falta de adherencia
al tratamiento o, incluso, violencia del sujeto hacia los profesionales.
La propuesta del trabajo en red, y de la construcción del caso como su elemento central, se organiza a partir de otra
pregunta: “¿cómo puedo yo colaborar en la atención del caso?”. La propia pregunta incluye ya al otro profesional
como partenaire en ese trabajo colaborativo y exige, por tanto, la búsqueda de formulas de consenso y el compromiso
mutuo, exigencias que toman la forma de un supuesto ético: participación y corresponsabilidad.
El segundo supuesto, el epistemológico, es el que enmarca la construcción del saber cómo el resultado de una ela-
boración colectiva, no como algo que los profesionales ya saben a priori, sin necesidad de escuchar a la familia ni de
escucharse ellos mismos. Implica rechazar el saber como un Todo ya constituido y suponer, en cambio, que el otro
siempre tiene algo por decir, siempre hay algo por llegar en ese vínculo transferencial que establecemos con los suje-
tos y las familias que atendemos.
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Formación Continuada a Distancia
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Esa conversación debe pues desarrollarse en el límite vacilante entre lo “ya sabido” y lo “no sabido”, lo que queda
por construir. El lógico Charles S. Peirce hablaba de la abducción para referirse a ciertas zonas de la elaboración de
saber en las que no se puede operar sin la capacidad de adivinar, ya que ninguna aplicación mecánica de lo ya sabi-
do puede funcionar (Hoffmann, 1998). Allí se necesita anticipación y no se puede exactamente deducir, sino que hay
que abducir, inventar hipótesis explicativas nuevas. Este adivinar se funda sobre lo que Peirce denomina la costum-
bre, el hábito (vinculo social, lo sedimentado, lo ya sabido).
El tercer supuesto de nuestro método, el supuesto metodológico, nos señala la conversación como la modalidad
específica de articular esos saberes diversos, procedentes de disciplinas diferentes. Un modo que implica la interac-
ción, y no sólo el sumatorio de datos. Lo real de nuestro objeto de atención (fenómenos de violencia, negligencias
parentales, fracasos y precariedades,..) no obedece a una ley predecible, como tampoco las personas con las que tra-
bajamos. Para nosotros se trata de otras leyes donde lo subjetivo, y sus características propias, conforman otro modo
de abordaje y otro método ajustado a ese objeto de trabajo. La conversación es una respuesta al sinsentido del acto, al
hecho obvio que ese real no siempre se revela como comprensible porque nunca es lineal ni previsible. Más allá del
sentido y la significación que siempre buscamos a los comportamientos humanos, la realidad es que a veces muestran
su sinsentido de manera cruda (suicidios, conductas de riesgo extremas).
Las familias, como la vida misma, están llenas de secretos y de sorpresas. El mismo término” Caso” procede de
Casus que es algo que cae por sorpresa, de manera desafortunada, como una contingencia. Ignorar este dato es signo
de un rechazo a lo más propio e íntimo del ser humano. Por eso cuando encontramos, en algunos profesionales, resis-
tencias a conversar podemos suponer que se trata de resistencias a ese real en juego. Cuando no hay conversación
tenemos otra cosa, tenemos la negociación, donde no se trata ya de construir un caso, sino de salvaguardar el estatuto
y los privilegios de cada uno. La opción está clara: es lo uno u lo otro.
La alternativa a la construcción del caso es la ritualización de la intervención, mediante el abuso de los protoco-
los. Es una práctica dominante que va en el sentido de la repetición, sin lugar para la sorpresa y la invención, que
nos hace volver siempre al mismo punto de desencuentro, en lugar de tomar las riendas del asunto. El culto al
estándar de la práctica monitorizada va contra todo aquello que constituye nuestro principal activo como profesio-
nales: nuestro juicio y nuestra valoración crítica. El juicio es siempre un arte y no la aplicación automática de la
teoría, por eso implica riesgos. Entre lo universal (todas las familias funcionan igual) y el caso particular, hay que
incluir el acto de juzgar que no es universalizable ni automatizable. La construcción del caso es precisamente un
método para sostener ese acto de juzgar al que ningún profesional (educador, médico, trabajador social) debe
nunca renunciar, so pena de volverse vulnerable a cualquier otro juicio decisorio, sea del sujeto o de las directri-
ces administrativas.
En el trabajo en red, todo caso debería construirse, pues, a la manera de Las Meninas. Como Velázquez en el cua-
dro, los profesionales se retratan allí mismo porque ellos forman parte del cuadro (Miller, 2010). El profesional, a dife-
rencia del experimentador en su laboratorio, no es un personaje externo puesto que pertenece de lleno a la
experiencia. La “contaminación” subjetiva está asegurada porque el vínculo transferencial que un profesional estable-
ce con las personas a las que atiende no es aséptico ni neutral, es un vínculo de compromiso en el que él pone su
saber teórico, sus competencias y obligaciones legales pero sobre todo pone su implicación personal como elemento
clave en la génesis de la confianza y de su autoridad profesional.
El método, aquí descrito y analizado, así como las viñetas expuestas debe mucho a la experiencia del Programa
Interxarxes en el que, desde su inicio hace 20 años, venimos participando en el distrito de Horta-Guinardó (Barcelo-
na)1. En él colaboran un buen número de profesionales y servicios de salud, educación y atención social. Sus ense-
ñanzas nos han permitido extraer lo esencial de esa experiencia y plantear así las líneas de fuerza de un método,
inacabado, que progresa paso a paso sosteniendo una conversación inter-disciplinar. En este trabajo, en el que partici-
pan un número importante de psicólogos adscritos a esos diferentes servicios, su rol resulta esencial en muchos aspec-
tos: diseño y planificación del programa, diagnóstico y valoración de la casuística, intervención con familias,
asesoramiento y espacios de formación interdisciplinares, evaluación y mejora de los procesos.
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El programa Interxarxes se realiza en el distrito de Horta-Guinardó (Barcelona) desde el año 2000 e incluye las diferentes redes de
atención social, educación y salud centradas en Infancia y familia: www.interxarxes.com
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I. LA ATENCIÓN DE CASOS EN EL TRABAJO EN RED

1. Un nuevo paradigma en la relación asistencial
La coyuntura actual, marcada por una fuerte crisis del sistema, económica pero sobre todo crisis de confianza que
abarca todos los ámbitos (política, finanzas, convivencia social), ha exacerbado la emergencia de nuevos paradigmas
en la relación asistencial. No se trata de una novedad, fruto de la situación actual, ya que el proceso de transforma-
ción de la relación asistencial en los diferentes ámbitos (clínico, social, educativo) viene de antiguo, pero la crisis
actual lo ha desvelado de una manera más cruda.
El modelo de la modernidad, en el campo de la salud, pasaba por la relación privilegiada entre el paciente y el clíni-
co definido como especialista de la salud: médico, psiquiatra, psicólogo. Era un encuentro fundado en una autoridad
absoluta del profesional en lo referente al tratamiento del malestar, autoridad que reposaba en una suposición del
paciente sobre su saber. De esa suposición se derivaba la confianza de unos y el secreto profesional del otro como
parte intrínseca de ese dialogo privado e íntimo. En el ámbito de la intervención social, la legitimidad de sus actores
se fundamentaba a partir de los imperativos morales derivados del discurso religioso-caritativo y más adelante en los
principios democráticos y de solidaridad social.
La postmodernidad agudiza algunas de las contradicciones y paradojas ya incluidas en el propio programa ilustrado.
Una de ellas deriva de la consideración de los derechos del individuo como valor princeps, lo cual mina esa autori-
dad, hasta entonces absoluta, del profesional, que ya no alcanza para hacerse cargo en exclusiva del tratamiento del
malestar. Su saber se relativiza y se pone en tensión con otros saberes en juego: la psicología primero, pero también la
educación y lo social, y es por eso que el ideal de salud se entiende, a partir de entonces, en los tres registros: biopsi-
cosocial. Ideal que se asemeja más a un multiculturalismo profesional que a un enfoque suficientemente fundamenta-
do (Gabbard y Kay, 2002).
A punto de finalizar la segunda década de este Siglo XXI podemos decir que esa tendencia “individualista”, junto a
las falsas promesas del cientificismo, constituyen la base más firme de la nueva relación asistencial cuyas característi-
cas y consecuencias podemos ya vislumbrar con claridad.
Un primer rasgo evidente es la desconfianza del sujeto (paciente, usuario, alumno) hacia el profesional al que cada
vez le supone menos un saber sobre lo que le ocurre (y por eso se ha institucionalizado la segunda opinión) y del que
cada vez teme más se convierta en un elemento de control y no de ayuda. Las cifras actuales sobre las manifestacio-
nes de protesta subjetiva a las propuestas médicas, que incluyen el boicot terapéutico (rechazo de lo prescrito), la falta
de adherencia al tratamiento o los episodios de violencia en centros sanitarios o sociales son un claro signo de esta
pérdida de la confianza en la relación asistencial (Serra, 2010). Sin olvidar fenómenos de fraude o engaño, por parte
de una minoría de sujetos, que se oponen así, obteniendo un beneficio secundario, a la imposición de una lógica de
control, tendencia en aumento en la relación asistencial.
Un segundo rasgo lo encontramos en la posición defensiva de los propios profesionales que hacen uso, de manera
creciente, de procedimientos preventivos ante posibles amenazas o denuncias de sus pacientes. El miedo se constitu-
ye así en un resorte clave que condiciona la práctica asistencial y cuyas consecuencias, como veremos a continua-
ción, no son banales.
El tercer rasgo nos muestra una de esas consecuencias: la pérdida de calidad y cantidad del vínculo profesional-suje-
to. Ese dialogo al que nos referíamos antes, basado en la escucha de la singularidad de cada caso, y que requería un
encuentro cara a cara, con cierta constancia y regularidad, se ha transformado en un encuentro, cada vez más fugaz,
de corta duración y siempre con la mediación de alguna tecnología (pruebas, ordenador, prescripción). El estilo “asis-
tencial” que describe Berger, a propósito del médico rural John Sassall2, queda ya como una reliquia si lo compara-
mos con el protocolo actual de visita en la atención primaria, en la que el médico presta más atención a los
requerimientos del aplicativo informático que a la escucha del propio paciente, al que apenas mira.
El cuarto rasgo, correlativo del anterior, es el aumento notable de la burocracia en los procedimientos asistenciales.
La cantidad de informes, cuestionarios, aplicativos, que un profesional debe rellenar superan ya el tiempo dedicado a
la relación asistencial propiamente dicha. Y todo ello sin que el beneficio de esos procedimientos esté asegurado,
como veremos más adelante.
Dietario de viaje del periodista, acompañando a un médico rural en la Inglaterra de la postguerra: “Un hombre afortunado”, editado
2
por Alfaguara (2009
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Estas características configuran una nueva realidad marcada por una pérdida notable de la autoridad del profesio-
nal3, derivada de la sustitución de su juicio propio (elemento clave en su praxis) en detrimento del protocolo monitori-
zado, una reducción del sujeto atendido a un elemento sin propiedades específicas (homogéneo), y que responde con
el rechazo ya mencionado (boicot y violencia), y una serie de efectos en los propios profesionales diversos y graves:
burn- out, episodios depresivos recurrentes, mala praxis (Soares, 2010).
Esta nueva realidad es la consecuencia de un amplio e ilusorio afán reduccionista que trata la complejidad del real
que abordamos, mediante razonamientos y procedimientos simplificados. Eso se traduce en transformaciones profun-
das a tres niveles: saber, método y organización. El saber supuesto en este nuevo paradigma asistencial implica una
concepción determinista del saber y del sujeto humano, el método utilizado implica un modo de interacción entre las
disciplinas que aspira a borrar cualquier diferencia y finalmente el modelo organizativo responde cada vez más a ope-
raciones de vigilancia y control, disfrazadas de medidas de optimización de recursos.
Un paradigma funciona e ilumina nuestro entendimiento porque instituye los conceptos claves y la relación lógica
que mantienen entre ellos. Este hecho ordena de manera no siempre visible las concepciones teóricas, y las teorías
científicas se convierten en deudoras de ese paradigma. Un paradigma genera, por tanto, una pragmática de la acción
y no es nunca inocuo. En otro lugar (Ubieto, 2012) analizamos algunos de esos significantes claves y su interrelación
para, de esta manera, captar mejor sus consecuencias.
Una crítica frecuente al trabajo de los profesionales de la intervención social, la educación y la psicología es su falta
de método o, en caso de tenerlo, la ausencia de todo rigor científico. Se les considera, en ocasiones, como operadores
“poco profesionales” que requieren de la tutela de otras disciplinas más exigentes y más metódicas. Esta “evaluación”,
como ocurre siempre, parte de una comparación entre las ciencias humanas o conjeturales y las ciencias exactas o
duras. La paradoja es que esa comparación no suele surgir de las filas de los científicos, ocupados en sus investigacio-
nes, sino de la de estudiosos o profesionales de las propias ciencias sociales o del ámbito psi que tratan de legitimar
su condición amparándose en el método científico, como si éste fuera exportable a cualquier ámbito.
Lo cierto es que una ciencia se define por el objeto que la constituye y así como hay ciencias físicas que lo tienen
muy bien definido, de una manera precisa y limitada, hay otras como las ciencias sociales y humanas que no pueden,
por la naturaleza misma de su objeto (personas, sociedad) alcanzar tal rigor. Como veremos más adelante, hay objetos
de estudio que son susceptibles de predicción (objetos de la física) pero hay otros (comportamiento humano) que difí-
cilmente pueden predecirse en base a leyes fijas (Peteiro, 2010).
Esta incertidumbre acerca de la evolución de esos objetos “extraños” como la sociedad o las vidas humanas, ha sido
un factor de desasosiego para muchos y una tentación de reduccionismo para otros. Un anhelo de reducir la comple-
jidad del ser humano y de sus formaciones sociales y culturales a códigos simples y automatizables. La primera disci-
plina que lo intentó fue la medicina que, al ocuparse de la vida, trató de hacer de ella algo universal y regido por
características fijas y comunes. Nació así la medicina moderna que, para algunos, es una ciencia del mismo nivel que
las ciencias físicas. La realidad, sin embargo, es que la vida es algo local y contingente, cuya definición misma es un
enigma para los biólogos. Nadie puede afirmar y negar que exista en otros planetas ya que sus formas pueden ser muy
variables y no se someten a un patrón universal.
Estas limitaciones de la medicina y de las ciencias de la salud no han impedido que hoy haya una coincidencia
entre los expertos en que estamos asistiendo a una progresiva “sanitarización” de lo social que abarcaría todos los
ámbitos, empezando por la manera en que se establecen las hipótesis causales de los fenómenos que forman parte del
campo social, donde los términos (diagnóstico), o los instrumentos de valoración son importados del campo sanitario.
Lo mismo ocurre con el afán de encontrar predicciones que faciliten el pronóstico evolutivo de los casos atendidos, o
la propia definición y configuración de las tareas asistenciales y sus técnicas. El modelo de atención social, implanta-
do en los Servicios Sociales Básicos del Ayuntamiento de Barcelona, habla ya de “episodios” para definir la interven-
ción que los trabajadores sociales realizan a partir de una demanda de la familia.
Lo mismo podríamos decir de los modos de evaluación y el creciente funcionamiento por programas específicos (edu-
cadores de calle, atención a mujeres maltratadas, entrenamiento en habilidades sociales para personas vulnerables,..). La
mayoría de esos programas, sino todos, siguen las pautas de los programas de salud pública, diseñados para prevención
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Autoridad debe entenderse aquí a partir de su etimología (auctoritas) que deriva de autor, aquel que es capaz de invención, de
entendimiento y resolución de problemas, no el que basa su acto en el ejercicio del poder (potestas).
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de enfermedades (salud buco-dental, prevención de consumos tóxicos, hábitos saludables,..). La ambición cientista, pre-
sente en el campo social y en el campo psi aspira también a “programar” al sujeto mediante las técnicas actuales de
“gestión del caso” (case management) muy apoyadas en la idolatría digital. La paradoja es que lo reprimido, en este caso
la singularidad de cada sujeto no programable, retorna como reincidencia, queja, boicot a las propuestas.
Nuestra crítica no apunta pues a los avances científicos, es indudable que con las formulas y el discurso de la cien-
cia se construyen puentes, se curan vidas humanas y se ponen satélites en circulación. Es un cuestionamiento de los
abusos de esos avances, legítimos en su campo, cuando se extrapolan a otros que requieren otra mirada y otra pers-
pectiva. Esa “ficción” científica trata de reducir lo real a partir de hipótesis planteadas por el investigador. La cuestión
es si el real de la ciencia (ese que podemos calcular con cierta precisión) es el mismo real con el que los profesionales
de la atención a las personas (psicólogos, educadores, médicos, trabajadores sociales) nos las tenemos que ver en el
día a día. Un buen ejemplo de ese cientificismo nos lo ofrece la hipótesis, en alza, de un hombre neuronal, transpa-
rente y programable, sin vacíos, sorpresas ni contingencias.
2. Idolatría del management

El trabajo en red, y las prácticas colaborativas en general, no se producen nunca fuera de un contexto determinado,
marcado por sus condicionamientos históricos. El marco institucional que define las estrategias profesionales en la
relación asistencial es también el marco que delimita las posibilidades del trabajo en red, ya que éste no es sino una
de esas estrategias. Es por ello que conviene tener muy presente ese marco para pensar sus posibilidades y sus límites
en cada momento histórico de las políticas públicas sociales.
La transformación de los modelos organizativos de la práctica asistencial viene condicionada por la llamada NGP
(Nueva Gestión Pública o New Public Management). Este modelo gerencialista se fundamenta en una nueva legitimi-
dad: la satisfacción del cliente (usuario/consumidor). Apunta a integrar los servicios e inscribirlos en las redes locales
en una óptica de responsabilidad compartida con la población y con los proveedores a fin de aumentar la accesibili-
dad y la calidad de los servicios. Las preocupaciones de los gestores públicos y de los responsables políticos por la
eficiencia de la organización olvidan a veces las preocupaciones reales de los ciudadanos.
Demasiada gestión mata lo social es el título de un excelente trabajo de Michel Chauvière (2007), podría ser el resu-
men de este proceso que se inicia a principios de los 90 y que asistimos, ahora, a su consolidación como nuevo para-
digma de las políticas públicas en salud, educación y atención social. La lógica de este proceso es compleja e incluye
diversas variables: inmigración, crisis económica, europeización, “colonización” del management.
De entrada el cambio se presenta como una solución tecnocrática, alejada de cualquier contaminación ideológica
que lastraría su eficacia. Sabemos que todo fenómeno de des-ideologización encierra una sustitución, no manifiesta,
de una concepción ideológica por otra que se presenta, sin embargo, como ateórica, neutral y aséptica como es, en
este caso, la gestión y tramitación de recursos4.
Sus coordenadas básicas radican en una sustitución progresiva de los objetivos y los instrumentos clásicos de las
políticas sociales del estado del Bienestar. La metáfora del escultor nos aclara algo de esta secuencia. Como ocurre
con la creación de una escultura, el artista ya sabe al iniciar su trabajo cual será el resultado final, lo tiene en mente
cuando se sitúa frente al bloque a esculpir. Procede, entonces, por sustracción de trozos, a veces grandes cuando no
hay dudas, otras pequeños cuando conviene la precaución. Los que observan este proceso callan sin poder evaluarlo
y cuando, finalmente, contemplen la obra final comprenderán, a posteriori, las intenciones del creador. Claro que,
entonces, ya no es posible la vuelta atrás y aquello que se sustrajo difícilmente volverá a incorporarse al bloque.
En este caso se ve como primero se introdujeron nuevos instrumentos (externalización de servicios, procedimientos
de cuantificación y tarificación del acto profesional) para, una vez asimilados, introducir “naturalmente” nuevos obje-
tivos (subsidiariedad de lo público en beneficio de los nuevos partners privados: tercer sector y empresas). Los indica-
dores de este proceso se centraron en dos aspectos básicos que orientan hoy la praxis política: los derechos del
ciudadano NIF como enunciado axiomático y el criterio de coste mínimo para el gasto público. Eso se traduce en dos
consecuencias:
4
La evaluación es un ejemplo de esta falsa “neutralidad” ya que la validación de los resultados se pretende en base a criterios auto-
construidos que excluyen toda crítica y que se consideran “naturales” y objetivos cuando responden siempre a una construcción
teórica.
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1. Una gestión orientada hacia el usuario bajo la premisa: “El cliente siempre tiene la razón”. Este hecho que, por un
lado tiene aspectos muy positivos en cuanto reconocimiento de derechos, en su equivalencia sujeto-usuario también
tiene sus efectos perversos. En cualquier caso parece claro que ha modificado por completo la relación profesional-
sujeto: desde las prevenciones frente a las denuncias,5 hasta las exigencias de consentimiento informado, etc.
2. Una gestión regulada por el mercado bajo los criterios de eficacia y eficiencia concebidos en la ideología del
management, lo que supone presentar los cambios (co-pago, cheques,.. versus creación de servicios) como exigen-
cias adaptativas a la realidad contemporánea y no como opciones ideológicas. Los opositores a estas normativas
son considerados –y así se los muestra públicamente en la estrategia comunicativa- como representantes de una
vieja guardia obnubilada por los derechos adquiridos y refractarios a todo cambio6. Esto implica que los actores del
sistema deban, cada uno, tomar posiciones: los profesionales (en lobbies y con intereses divergentes), las asociacio-
nes de usuarios o de familiares de afectados, los proveedores (empresas de servicios, aseguradoras e industria far-
macéutica en el ámbito de la salud) y también los tecnócratas encargados, en representación del estado, de evaluar
los resultados de esas prácticas7 ya que la regulación del mercado exacerba la estandarización y evaluación perma-
nente del acto profesional. Si analizamos lo que está pasando ya en los países “más avanzados” en este proceso
observamos8 cómo se producen alianzas entre algunos de estos actores (por ejemplo en el campo de la Salud men-
tal entre algunos grupos de psiquiatras y las grandes aseguradoras médicas) que codifican y estandarizan las prácti-
cas que convienen a sus intereses, descartando aquellas otras que se adecuan menos. En nuestro país también
vemos como algunos grupos de profesionales ejercen presiones importantes en la configuración de estas normati-
vas y como también convergen sus intereses con los de otros sectores
La NGP transforma a los ciudadanos en usuarios-clientes y la tarea se mide en función de la eficacia (excelencia)
entendida como eficiencia y control de los actos profesionales, lo cual es contradictorio, a veces, con los propios cri-
terios de calidad o de ética profesional. Es sabido que la continuidad de los profesionales y el ajuste permanente a las
necesidades, claves de la buena relación asistencial, entra a veces en conflicto con las exigencias (y tiempos) de pro-
ductividad y con la rigidez de los protocolos. Es una nueva manera de hacer que implica, sin duda, un cambio en las
relaciones entre los profesionales y las personas atendidas, basada en una concepción de los servicios profesionales
reducidos a una serie secuencial de actos técnicos que pueden ser gestionados racionalmente. Estos “clientes” son
objeto de atención estandarizada pero no son actores colectivos o individuales del cambio.
La idolatría del acto, como índice sintético de la medida de gestión, es la clave. No hay filosofía de la acción, sino
de economía de la actividad. La tarificación toma el acto como referente, pensado como una imagen reducida, homo-
génea e instantánea de los intercambios para así compararlos y controlarlos financieramente (Chauviere, 2007).
En una época en la que el tiempo y el espacio eran coordenadas básicas, fundamentales y por tanto con poca varia-
bilidad, nadie se avergonzaba ni ocultaba el hecho de que el profesional formase parte del caso, en tanto era parte del
problema y de la solución. Ese estrecho vínculo aseguraba que lo que se definía como problema fuera variando de
forma a medida que subsistía la relación, por el mero hecho de haberse abierto a la intervención de ese otro, profesio-
nal externo pero muy cercano. Los sentimientos de vergüenza, culpa, engaño, agradecimiento, a veces hostilidad,
estaba incluidos en ese lazo. Era función del profesional manejarse con toda esa “contaminación” subjetiva, esa trans-
ferencia que no podía dejarle nunca indiferente y que a veces le sorprendía a horas inesperadas y en lugares alejados
del despacho.
Hoy tiempo y espacio se han virtualizado, son referentes mutables e instantáneos, cuantificables y tarificados acto
por acto. Se busca deconstruirlos secuencia a secuencia para contabilizar el rendimiento y para descontaminarlos de
toda injerencia subjetiva. Se persigue limpiarlos de todo desperdicio, de todo resto que no añada ningún plus de valor
5
Han supuesto, por ejemplo, que ciertas filmaciones de entrevistas, en contextos terapéuticos, hayan dejado de tener un uso técnico-
docente para convertirse en la salvaguarda frente a posibles denuncias.
6
Las “renuncias” que el Estado hace respecto a sus responsabilidades en la cuestión pública deben considerarse, según los ideólogos
neoliberales, no como un retroceso sino como un avance del espacio de la libertad y de la responsabilidad de los ciudadanos.
7
Como sabemos por diferentes casos en el ámbito de la salud (Ver Informe del INSERM (Mº de Sanidad) en Francia sobre “La
evaluación de las psicoterapias” http://www.inserm.fr el recurso a las llamadas “evidencias científicas” no tiene otra pretensión que
la de reducir personal, descalificarlos y abortar algunos proyectos de larga duración y probada eficacia
8
Por ejemplo en Canadá es evidente la masiva externalización de las prestaciones sanitarias que son gestionadas por las mutuas
privadas que monopolizan prácticamente el gasto público.
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a la mercancía resultante. El famoso método Lean, que dio el éxito a la industria automovilística japonesa y que luego
fue importado a la norteamericana y hoy sirve de base para la mejora de la gestión pública, aspira a crear sistemas de
producción flexibles, ágiles y que sean capaces de responder a la demanda de los clientes (Kamata, 1993). Consiste
en eliminar cualquier despilfarro, todas aquellas actividades que no aportan valor añadido y cuyo origen es triple: el
despilfarro, la inestabilidad y la variabilidad de los procedimientos.
3. Efectos y afectos sobre los profesionales

El impacto de esta NGP sobre los intervinientes es notable ya que si bien siempre habrá un cierto malestar por la
tarea misma, este modelo acentúa la distancia entre el punto de vista de la dirección y la de los actores: valores en
conflicto, sobrecarga, insatisfacción del trabajo en equipo. A ello se añade una falta de estabilidad laboral, con tareas
poco definidas e imposibilidad real de desarrollar la expertez por falta de reconocimiento. La eliminación de las refe-
rencias culturales compartidas lleva a una suerte de industrialización de la asistencia.
Un estudio del canadiense Angelo Soares (2010), sociólogo del trabajo y profesor de la Escuela de Ciencias de la
Gestión de la UQUAM (Universidad de Quebec- Montreal), juzga como catastrófico el balance del método “toyotis-
ta” en el ámbito socio sanitario. Titulado “La calidad de vida en el trabajo. La salud enferma de la gestión” constata
que “utilizar menos para hacer más”, como propone el método Toyota, funciona de maravilla en el mundo industrial
pero los hospitales y los centros de servicios sociales no son cadenas de montaje. Como señala Soares: “es imposible
trasladar el modelo industrial a un sector cuyo centro es el ser humano” y no duda en calificar esta gestión como
“inhumana”.
Peor todavía que los recortes presupuestarios, la mala gestión se ha convertido en el principal factor de frustración y
fragilidad en los equipos. Según el estudio de Soares, un 40% de los profesionales sufren algún tipo de malestar psico-
lógico grave (angustia, depresión, agotamiento emocional) lo que supone el doble de la prevalencia en la población
general. Dos de cada tres profesionales perciben el modelo como injusto, para el 52% hay una profunda incoherencia
entre sus valores y los de la dirección política, un 60% consideran que la comunicación con la dirección es mala –
con el agravante que esta actividad ocupa mucho tiempo en el desempeño de su tarea. Finalmente, para el 45% la
calidad asistencial se ha visto claramente deteriorada.
La realidad en nuestro país no ha llegado a esos extremos, hay que señalar que la incidencia de esos modelos del
management es mucho menor, pero lo visto hasta ahora nos advierte sobre las dificultades de un procedimiento de
este estilo. Resulta además paradójico este interés por transferir a la atención a las personas modelos de gestión que
ya han sido dejados de lado en los propios sectores donde triunfaron y cuyas supuestas bondades y “evidencias cientí-
ficas” son muy discutibles (Ubieto, 2009). Ninguna de las empresas punteras que trabaja en entornos inciertos y con
un alto grado de complejidad, utiliza ya este tipo de management, fuertemente cuestionado en el ámbito laboral
(Kamata, 1993).
Sin ánimo de exhaustividad, podemos destacar algunos de estos efectos, cuya incidencia real debe luego matizarse
en base a variables territoriales (urbano/rural), tamaño (macro equipos/ equipos reducidos), clave política e histórica
(origen del equipo/servicio):
Por un lado encontramos efectos de acomodación entre sectores profesionales que aceptan este nuevo rol de ges-
tor clínico/social, ya sea por sus beneficios secundarios (reduce la angustia al monitorizar la práctica y limitar el
compromiso personal) o bien por desconocer otras modalidades de trabajo (sectores jóvenes). Esta servidumbre
voluntaria, del que se hace el soporte de un “saber ejecutar las órdenes”, produce una uniformización que anula
cualquier diferencia o particularidad que surgiría de un hacer reflexivo y crítico y da consistencia a los procesos
evaluativos generales.
Por otra parte encontramos un afecto general de aburrimiento ligado a esta reducción de lo diverso y complejo a
lo Mismo. Eso se expresa bien en el conjunto de instrumentos generados: protocolos, indicadores, guías prácticas,
etc., muchos de los cuales tienen un uso limitado por parte de los propios profesionales que no ven su utilidad en
relación a los objetivos propuestos y que además suponen una carga de trabajo, nada desdeñable.
Vemos también cómo instrumentos tradicionales (informes, visita domiciliaria, entrevista, acompañamiento,
supervisión) se devalúan en beneficio de un uso “estandarizado”. Cuando los procesos evaluativos (recogida datos,
clasificación sujetos, registros de productividad) dominan la actividad profesional, producen una crisis del rol pro-
fesional ya que se pierde la finalidad y la significación del mismo, convirtiéndose la misma evaluación en el único
fin y argumento.
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El malestar generado por este proceso de a-profesionalización se expresa también en otras modalidades: bajas labo-
rales, movilidad, abandono del sector de atención social. En esa fenomenología encontramos los restos de un deseo
aplastado y de los afectos que eso genera: miedo, odio, renuncia, pasotismo, desencanto y tristeza.
Otro efecto notable es la caída de los procesos de trabajo en equipo y otros modos colaborativos (trabajo en red, tra-
bajo comunitario) en beneficio de una asistencia y una práctica profesional muy individualizada en la que predomi-
nan la multidisciplinariedad y la derivación. ¿Cómo pensar, en este proceso de des-ideologización, prácticas entre
varios (comunitario, grupal, en red,..) que por su propia esencia requieren de valores compartidos más allá de la ges-
tión? Los factores reguladores: planificación a medio y largo plazo, fundamentación teórica y conceptual, liderazgo
técnico sólido y comprometido se diluyen en beneficio del “aggiornamiento” tecnológico (TIC’s) y del control (?) eva-
luativo.
Finalmente se constata un cierto efecto de inexorabilidad en la lógica de la gestión ya que ella misma se retroali-
menta hasta colapsar cualquier otra salida. La gestión, basada en la oferta y provisión de recursos (prestaciones socia-
les, medicación, trámites) crea una demanda ilimitada, aumentada además por factores conexos (inmigración,
pobreza, crisis económica) y que deja al sujeto, usuario-consumidor, dependiente del servicio y por tanto vulnerable
y con pocos recursos propios (red social, familiar, vecinal,..).
Es por eso que esta lógica asistencial insiste en imperativos como la “Activación” del usuario para que él –sólo- se
haga cargo de sus deficiencias (laborales, formativas, familiares, de salud). En este sentido hay que tomar en cuenta
que los nuevos paradigmas de universalización de las prestaciones y los derechos subjetivos –cuyos efectos positivos
son notables- producen también algunos efectos “perversos” en los propios sujetos que se presentan “exigiendo” pres-
taciones y reivindicando por todos los medios, derechos (a veces discutibles) que generan (o pueden hacerlo) en los
profesionales estrategias defensivas.
Qué duda cabe que este nuevo modelo organizativo ha supuesto algunos efectos positivos como es el favorecimien-
to de algunas redes asistenciales integradas, el uso de nuevas tecnologías, pero es claro que en su conjunto supone un
incremento notable de las estructuras de gestión y un acentuamiento de las formas de control y de la búsqueda per-
manente del rendimiento, sin que sus beneficios sean evidentes.
De la misma manera que nos fascinan las neuroimágenes y sus técnicas, también la idolatría de la gestión puede
hacernos olvidar que ella misma implica una idea del sujeto y de las relaciones sociales. El exceso, en psicoanálisis,
es siempre el índice de un plus de goce, de una satisfacción que queda velada en la exigencia de evidencias y que no
es otra cosa que una voluntad de control y domesticación de ese real imposible, y por ello nada evidente, que siem-
pre se nos aparece como inquietante y perturbador.
4. Hay vida más allá de la gestión

Estas consideraciones sobre el estatuto actual de las estrategias profesionales constituyen un inventario de “malas
noticias”, seguramente más realista que pesimista, pero afortunadamente hay otras maneras posibles de intervenir y
otro porvenir menos negativo para el trabajo en red. Recordábamos, al inicio, como en la tradición de la medicina, la
docencia y el trabajo social, el juicio, la opinión y decisión del profesional era un activo fundamental. El profesional
no ocultaba su opinión y no dejaba de sostener su criterio propio ya que eso era lo que se esperaba de él y estaba
investido de autoridad para ello.
Este nuevo paradigma asistencial que se nos propone nos muestra las dificultades de un procedimiento de este estilo
aplicado a la atención a las personas. Es verdad que hoy ya no podemos mantener un estilo paternalista, centrado en
el dialogo íntimo y privado del profesional con el sujeto. No podemos por nuestro concepto de la responsabilidad del
sujeto, que nos aleja de cualquier veleidad paternalista y porque esa “dependencia” tan estrecha del profesional aban-
dona al sujeto a su merced y deja poco margen de maniobra a la dimensión colectiva y a la rectificación de los
impasses de ese lazo.
Pero ¿eso justifica el paso a un extremo dónde la decisión del profesional pase de ser la única clave a desaparecer,
sustituida por una monitorización guiada excesivamente por las guías de práctica clínica o los decálogos y protocolos
de buenas prácticas?
Seguramente entre ese viejo modelo, heredado de prácticas filantrópicas y esta nueva gestión pública, importada del
businnes management, hay otras vías de trabajo más acordes con la complejidad de lo que tenemos en juego. Modos
que no renuncien a las nuevas tecnologías y a la necesidad de hacer transmisible las prácticas y sus resultados, pero
que sean compatibles con mantener lo que es esencial en cualquier relación asistencial, clínica, educativa o social: la
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naturaleza ética de ese lazo que implica a las dos partes y que no es por tanto reducible a una cuestión de técnica.
No hay técnica sin ética quiere decir que la calidad asistencial exige poner en juego las posiciones, los compromisos
y el saber de todos los implicados, profesionales y demandantes.
Para ello el trabajo en red favorece la perspectiva global del abordaje del caso y sostiene esa orientación del lazo
ético irrenunciable. Es una de las estrategias profesionales más innovadoras y efectivas, pero no está exento de críticas
y de resistencias de los propios profesionales:
“El trabajo en red tiene muy poca efectividad ya que la relación coste-beneficio es mala a causa de las múltiples
y costosas reuniones”
“Además, sus resultados no son inmediatos e incluso a veces ni se ven”
“El trabajo en red es muy difícil de practicar ya que siempre hay un profesional o un servicio que no quiere
implicarse”
“Los proyectos de red son inestables porque al final dependen de la voluntad de los profesionales que nunca
tienen el apoyo de los políticos”
“El trabajo en red es poco respetuoso con la confidencialidad y el derecho a la privacidad ya que exige com-
partir los datos entre los diferentes servicios”
Estas son algunas de las “quejas” habituales sobre la viabilidad del trabajo en red. Son tesis diversas y críticas y es
importante conocerlas ya que todas ellas son verdaderas. Siempre y cuando entendamos la verdad como un medio
decir: en ellas hay algo verdadero pero el trabajo en red no se agota en esas tesis, es más complejo y poliédrico que
esa media verdad.
La ventaja de reconocer esas críticas, e identificar los problemas que suscitan, es que nos previene de la idealiza-
ción que, como toda idealización, conduce a la decepción. En lugar de esa perspectiva de “buena práctica ideal”
nos conviene mejor plantearnos el trabajo en red como una pragmática, lo que conlleva la invención, para cada
situación, de un saber hacer con el real que está presente en nuestra tarea: infancia en riesgo, violencia doméstica,
patología mental.
Hoy las prácticas de red muestran, en muchas ocasiones, algunas de las características típicas de la nueva sociedad
de la información y de sus tecnologías: muchas veces su ciclo de existencia es tan efímero como su emergencia fulgu-
rante. Se ponen en marcha con un gran entusiasmo y con la voluntad de trascender y alcanzar un amplio abanico de
objetivos, ámbitos de actuación y resultados. Pero la realidad es que en muchos casos estos proyectos no pasan de su
etapa de puesta en marcha. Luego van perdiendo fuerza hasta desaparecer sin dejar rastro o bien permanecen en un
permanente stand by.
Hacer sostenible una práctica de red supone tener claro un principio axiomático: hace falta que cada cual, destina-
tarios (familias y sujetos), responsables institucionales y profesionales, encuentre su beneficio. Éste puede ser diverso e
incluso diferente para cada cual. A veces se trata de una mejora de la calidad asistencial que se traduce en una mayor
eficacia de la intervención que evita costes graves (personales, familiares, sociales, económicos) como es el caso de
situaciones donde el trabajo en red permite evitar un internamiento de un menor en un centro residencial.
Otras veces este beneficio se experimenta como mejora sustancial de la cooperación entre los servicios y profesiona-
les que intervienen. Esta cooperación, que supera una conflictividad estéril, puede venir acompañada de una reduc-
ción de la angustia del profesional que, al trabajar en solitario, está más expuesto a situaciones de crisis (burn-out). Y
supone, además, para los responsables institucionales, una importante ayuda en la implementación de programas
asistenciales transversales.
El aumento del conocimiento, sea del caso o la situación donde se interviene o bien de la propia metodología del
trabajo en red, es un beneficio que incide de manera directa en el tratamiento del malestar del profesional que, de
este modo, lo reduce traduciendo los interrogantes, que causan el malestar, en hipótesis de trabajo compartidas. Bus-
car el beneficio del trabajo en red es pues una exigencia a todos los niveles: metodológica, organizativa y ética.
La conclusión de estas primeras reflexiones nos lleva a responder la cuestión inicial acerca de nuestro método. Los
profesionales de la relación asistencial no debemos aspirar a guiarnos por el método científico ya que éste no es acor-
de a la naturaleza de nuestro objeto de trabajo: el acompañamiento a las personas. Dicho esto, debemos añadir que
no es obstáculo para que, en tanto profesionales, nos dotemos de un método propio, ajustado a las características de
la tarea a realizar. Un método que no puede contener la reproducibilidad de lo observado ya que no hay nunca dos
familias o dos sujetos iguales, pero sí debe aspirar a transmitir algo del vínculo establecido y de los efectos produci-
dos. A ese método lo llamamos la disciplina de la construcción del caso y a él dedicaremos las próximas páginas.
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II. NUESTRO MÉTODO: LA CENTRALIDAD DEL CASO

Hoy asistimos a la reducción del saber al conocimiento objetivo, llamado abusivamente científico en demasiadas
ocasiones, y el conocimiento a una mera técnica de manipulación de la información.
La misma palabra “caso”, para referirnos a una familia o a un sujeto que estamos atendiendo, se utiliza como sinóni-
mo del conjunto de datos, informaciones y opiniones que conocemos sobre él. Habitualmente toda esa información
se halla reunida en el expediente que cada servicio tiene de sus usuarios, pacientes o alumnos. Esos expedientes,
algunos muy voluminosos por el largo tiempo de atención, contienen materiales muy heterogéneos: informes oficiales
firmados por diferentes servicios, anotaciones de los profesionales, fotocopias de documentación de la propia familia,
listado de prestaciones o intervenciones realizadas.
Pero la experiencia nos muestra que, a pesar de ese uso del término caso como sinónimo de expediente, los casos
no existen per se, existen los expedientes que recogen las informaciones sobre el sujeto y su familia, la cronología
(diacronía) de las actuaciones, pero eso no basta para captar la lógica (sincronía) del caso. La mera acumulación de
datos no nos explica la secuencia de los hechos, para ello necesitamos construir el caso a partir de un saber que
ponga el foco en la lógica del caso, partiendo de la formulación de hipótesis interpretativas de los fenómenos obser-
vados y de las posiciones subjetivas, las de los diversos miembros de la familia y las nuestras mismas, como profesio-
nales que interactuamos con ellos.
Para encontrar ese hilo conductor hace falta una actitud proactiva, el saber no se genera por inspiración ni viene
solo, hay que elaborar la lógica oculta en los fenómenos observados. Eso supone aceptar que cada caso es único, sin-
gular, a pesar de todos los rasgos comunes que pueda tener con otros. Freud aconsejaba al clínico tomar cada pacien-
te como una verdadera novedad, como si fuera siempre el primer caso que uno ve. Cada caso, en ese sentido, es
Otro, distinto del anterior y dotado de una particularidad, y por tanto de la novedad que en su condición de Otro (no
lo mismo) aporta. Por supuesto que hay “síntomas-tipo”, problemáticas que se repiten en diferentes casos (maltratos,
adicciones, negligencias), pero cada caso, en su contingencia propia, se inscribe en una clase (violencia sexual, mal-
trato infantil,..) que nunca lo subsume por completo. El caso no se reduce a esa clase particular, en su singularidad
incluye elementos propios que la experiencia del profesional no debe elidir.
En esta perspectiva, abordar un caso, como material de análisis, implica siempre algo de inquietante –como nove-
dad radical – ya que sin esa inquietud, sin la sorpresa que nos aporta, el aprendizaje no es posible. Reconocernos en
lo que ya sabemos es reforzar una identificación que alimenta nuestra propia ignorancia y refuerza nuestros prejuicios
(juicios previos). A eso nos referiremos al hablar de unos de los principios básicos del trabajo en red: el principio epis-
témico. Principio que dice que cuando hablamos del saber, lo situamos como el resultado de una elaboración colecti-
va, que coloca en el centro de la reflexión lo no sabido, el interrogante que nos constituye como investigadores. Otro
modo diferente sería pensar que el saber ya lo tenemos, previamente. Que, en nuestra condición de expertos, sabe-
mos cómo funcionan las familias, la salud mental o el éxito escolar sin necesidad de preguntar a nadie, ni tan sólo a
los propios afectados.
1. ¿Por qué es necesario un método para la construcción del caso?

La realidad actual de muchos equipos profesionales es que ese espacio colectivo, destinado a la construcción del
caso, o bien no existe o, si está previsto, acaba devorado por la contingencia de las urgencias, de aquello del día a día
que siempre se impone como un imponderable que impide realizar lo importante.
Sería un error creer que esas urgencias son “accidentes”, situaciones contingentes, acontecimientos puntuales que
podrían no suceder. Sería un error porque, vista su repetición, más bien deberíamos considerarlas como un fenómeno
necesario en la lógica institucional de muchos servicios. Necesario, en la lógica formal, es algo que “no podría no
suceder”. Cuando algo insiste, más allá de lo puntual o accidental, siempre debemos considerarlo como algo que toca
lo esencial. Un chico que se hace expulsar de todos los grupos en los que participa (familia, escuela, amigos) nos
hace pensar en un mecanismo esencial de su comportamiento relacionado con el “hacerse expulsar” y no simplemen-
te como una serie de consecuencias accidentales en su vida.
Las urgencias son, pues, algo esencial en una institución y remiten a aquello que la funda: la locura, la marginación
social, el fracaso escolar. La institución misma es ya una respuesta para tratar ese real, para contenerlo y cernirlo
cuando se desborda en la urgencia. Los mecanismos institucionales, su estructura, procesos y rituales, constituyen un
instrumento que la urgencia no hace sino poner a prueba, mostrar el límite de su alcance. Un conflicto escolar, la exi-
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gencia agresiva de una familia en un servicio social o un brote psicótico son ejemplos de situaciones en las que el tra-
tamiento previsto, el dialogo, los protocolos, se muestran insuficientes y la urgencia pone a prueba la capacidad de
ese servicio para hacer frente a una problemática que está en el origen mismo de su ser como institución: la educa-
ción y la atención social.
La urgencia es, pues, lo que se sale del plan acordado e irrumpe y ordena la intervención. Y es por ello una de las
razones fundamentales por las que debemos tener un método que nos permita tratarlas sin que la respuesta urgente e
improvisada se convierta en la única orientación del servicio. Y que además podamos hacer compatible la urgencia
con el trabajo de construcción del caso, acompasar el tiempo del plan con lo atemporal de la urgencia.
En esta reflexión sobre la necesidad del método, las urgencias nos enseñan algo fundamental: que son siempre
“urgencias subjetivas”. Más allá de las razones objetivas – que a veces las hay (amenaza de desahucio, pelea familiar
con fuga de uno de los miembros)- hay que apercibirse que en toda manifestación de urgencia hay siempre un sujeto,
con su posición particular, y no sólo la manifestación de una necesidad. En ese sentido decimos que hay tantas como
sujetos. ¿Por qué es importante este dato de las urgencias en la definición de nuestro método? Porque ellas nos dan la
pista de que el método, por definición, deberá incluir la captación y el tratamiento de esos factores subjetivos, y no
reducirse por tanto a aplicar un protocolo aséptico, indiferente de la particularidad de cada caso.
Imaginemos una joven extranjera que acude a la policía para denunciar a sus padres que quieren devolverla a su
país de origen para casarla a la fuerza. La policía informa a los responsables de Infancia quien, a su vez, solicita a los
servicios sociales básicos que se informen del caso de manera urgente. Formalmente se trata de una urgencia que
afecta a un derecho básico de un menor y que por tanto requiere de una respuesta decidida. Cuando analizamos el
caso y conocemos los detalles y las versiones de los padres y la joven, observamos que esa denuncia, en realidad no
responde a una “urgencia objetiva” (no hay planes previstos de casarla de manera inmediata) sino a un pedido de
atención, por parte de la joven, para que los padres mismos y los profesionales (ley, policía, educadores) escuchen su
opinión, valoren su deseo y pongan un freno a ser tratada, por los padres, como un objeto de intercambio.
Tratar esa “urgencia” es entender que no se trata de aplicar un protocolo sin más, que podría incluir la separación de
esta joven de sus padres, sino escuchar la dimensión subjetiva que hay en esa demanda, el deseo que se pone en
juego y que para la joven mismo es confuso, ambiguo y vacilante. Ella no quiere denunciar a los padres y alejarse,
quiere asegurarse que dispone de un margen de acción. Los padres tampoco han concluido nada, están tanteando y
analizando las salidas posibles para la emancipación de su hija. Precipitarnos en la respuesta sería dar con una salida
falsa. Es por eso que el método debe tener clara esta dimensión del sujeto, más allá de las necesidades objetivas que
puedan aparecer en primer plano.
Las mismas manifestaciones clínicas de las urgencias ya nos muestran cómo siempre el sujeto está en juego en la
forma en que se presenta. Básicamente la urgencia se puede reducir a dos fenómenos clínicos precisos que no enga-
ñan: la certeza y la angustia. La certeza es lo que encontramos cuando esa urgencia viene provocada por situaciones
asociadas a trastornos mentales graves, de tipo delirante (fenómenos de significación personal, de xenopatía, en el
cuerpo o en el pensamiento) o en fenómenos pre-delirantes en los que el sujeto se desborda por la emergencia de sig-
nos que le inquietan en su vínculo al Otro. Algo que hasta entonces permanecía velado para él, se revela como inso-
portable en la relación de pareja o en la dinámica familiar y se le aparece al sujeto con un carácter imperativo. Debe
hacer algo con eso ya que de lo contrario él queda en peligro grave, incluso mortal.
El otro fenómeno psicológico que encontramos en las urgencias es la angustia, como acontecimiento traumático y
sus versiones (pánico, vértigo) que presentifican la pérdida de las coordenadas mínimas (tiempo y espacio), limites
imaginarios en los que el sujeto se ubica. En esa coyuntura, al sujeto se le presenta el Otro, hasta entonces familiar,
como un enigma, y él o no sabe bien qué lugar ocupa para ese otro o lo sabe demasiado porque supone que es
alguien del que el otro puede desprenderse. Es el caso del ejemplo de la joven que piensa que para sus padres es un
objeto de trueque, una novia para cambiar por dinero o posición social. O el caso, muy común, de alguien que es
dejado bruscamente por su partenaire y no encuentra palabras para situarse en ese nuevo lugar extraño, que ocupa:
no entiende por qué le rechaza el novio/a, no sabe ya si es un objeto exento de interés o es un tormento, ahora inso-
portable.
El sujeto queda solo, indefenso en la desesperación. Es un momento de crisis aguda donde no hay demanda sino un
desborde de angustia que en muchos casos puede llevar al pasaje al acto. No podemos pues no responder a ella. Hay
que ayudar a ese sujeto a localizar esa angustia y reintroducir ese “detalle”, ese valor singular con el cual el sujeto
puede volver a presentarse ante el Otro como alguien valioso. Todo eso requiere de la pausa, para introducir el tiem-
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po en la urgencia, en sí misma eterna, como un colapso temporal y una inmediatez que conmina al profesional a res-
ponder rápidamente.
Pero sobre todo, lo que necesitamos es una orientación colectiva sobre las coordenadas principales del caso, sobre
aquello que constituye la “ley” misma de esa situación, lo que se repite e insiste. Sólo sabiendo de qué se trata podre-
mos calcular la respuesta y sus consecuencias.
Si las urgencias son pues ineliminables del trabajo en la institución, la cuestión es entonces cómo introducir la cons-
trucción del caso, no como algo que se opone a ellas, sino como un tratamiento eficaz de la urgencia en la vía de
proporcionar una orientación eficaz para atenderlas. De lo contrario somos llevados por el imperativo de la urgencia
sin brújula alguna.
2. Un método “contaminado” por la subjetividad

Los profesionales que trabajamos con personas (salud, educación y atención social) lo hacemos con un objeto que
presenta una gran complejidad. Los sujetos a los que atendemos no son objetos simples cuyas decisiones podamos
predecir a partir del conocimiento previo de las variables en juego. El paradigma de la complejidad nos enseña que
en los sistemas simples y tendentes al equilibrio se puede prever con facilidad toda la trayectoria que seguirá el siste-
ma (es el caso, por ejemplo, de un péndulo). Estas trayectorias reciben, en física clásica, el nombre de atractores y son
matemáticamente calculables mediante ecuaciones lineales.
Por el contrario, los sistemas caóticos o alejados del equilibrio, como es el comportamiento humano, presentan tra-
yectorias –o gamas de comportamiento posibles- mucho más complejas que, por contraste con las anteriores, han
dado en llamarse atractores extraños y que matemáticamente responden a ecuaciones no lineales del tipo x=y2.
Pretender establecer un razonamiento lineal, del tipo causa-efecto, nos garantiza el fracaso en la predicción o
expectativa de comportamiento de estos sistemas. Y ello porque no podemos olvidar nunca que entre la causa, sea de
orden social, psicológica o biológica, y el efecto constatado, o sea la conducta o respuesta obtenida, está siempre el
sujeto, con sus resistencias, sus elecciones particulares, sus fantasías o versiones singulares del mundo en que vive. Ya
no se trata de esperar cuándo esos sistemas humanos van a alcanzar el equilibrio sino, en todo caso, cuándo van a
entrar en un nuevo estado de fase de desorganización y qué condiciones necesitan para volver a auto organizarse.
Nosotros debemos entender lo caótico, no como un universo desorganizado y aleatorio, sino como algo organizado
multidimensionalmente. Los atractores extraños, en realidad sólo son extraños para la física, ya que en su condición
de intrincadas redes de comportamientos posibles, están presentes en todas las personas y organizaciones sociales.
Muchas veces los profesionales nos sorprendemos de las respuestas que dan los sujetos a los que atendemos, sin
darnos cuenta que la sorpresa, por lo impredecible que es, debería ser la respuesta más lógica. Un joven con un currí-
culum pre-laboral excelente, a punto de firmar su primer contrato, vacila y se ausenta sin permiso, del trabajo. Pasa
unos días desaparecido, para mayor sorpresa de su educador que le creía ya “encaminado”. Una semana después,
recuperado del “susto” que supone incorporarse de pleno derecho (ya sin tutela) al mundo laboral, el joven se discul-
pa ante sus jefes y retoma el trabajo. Esta sorpresa no tiene nada de extraño ya que no es otra cosa que el tiempo sub-
jetivo que cada uno necesita para hacerse cargo de una decisión importante. Por eso encontramos vacilaciones en las
personas que van a casarse, tener hijos o cambiar de país.
Otro ejemplo habitual en nuestra intervención, que pone a prueba nuestra capacidad para “soportar” la sorpresa de
las respuestas humanas, son las situaciones de maltrato. Supongamos una mujer con antecedentes de maltrato y vio-
lencia doméstica en su familia de origen. Una vez casada y con una nueva familia, ese patrón de relación vuelve a
surgir con su pareja e incluso puede que eso se repita con otra pareja. Pide ayuda y se le ofrecen posibilidades de
soporte, de separación. Sabemos, por nuestra experiencia, que el riesgo de maltrato en mujeres que lo han vivido en
su familia de origen, es superior al del resto de mujeres. También sabemos que la reincidencia en la elección de par-
tenaires con características de maltratador es frecuente. Pero todo este saber ¿nos permite predecir, sin equivocación
como lo haría un físico, la trayectoria de esa mujer si le ofrecemos una ayuda, o si la conectamos a un grupo o si no
acepta ninguna ayuda?
Evidentemente sería un error creer en esa predicción, que no sería más que una proyección de nuestros deseos, tal
como sucede en ocasiones, con las consiguientes decepciones posteriores, de unos y otras.
Por eso nos conviene otro método de investigación-acción, que nos oriente mejor y que nos ayude a asumir eso que
se presenta como un acontecimiento, algo imprevisible que surge en el cuerpo, físico o social, y que resulta disrupti-
vo. Pasado nuestro propio susto, debemos tomarlo primero como una pregunta que nos interroga a todos los que nos
sentimos concernidos, como un signo de complejidad y por tanto como un resorte para avanzar.
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Eso exige librarnos de no pocos prejuicios y hacernos cargo de un cierto grado de incertidumbre, inherente al tipo
de problemáticas que abordamos, y que hace que el nivel de angustia y de implicación emocional del profesional sea
alto y corra, pues, el peligro de responder a esa angustia por la vía del impasse que nos confronta a la impotencia y
nos empuja a proveer recursos sustitutivos (prestaciones sociales, medicación rápida,..). Una trabajadora social escu-
cha, con gran angustia, el drama de una mujer sola, sin papeles, con escasos recursos económicos y dos hijos a cargo,
jóvenes en edad laboral. Para calmar su angustia empieza a ofrecerle recursos, entre ellos una beca de comedor esco-
lar que no necesita ni ha pedido, pero que en su “hiperactividad sobrevenida” como respuesta a la angustia, la profe-
sional ha incluido desesperada.
A veces la respuesta a la “contaminación” subjetiva, a esa angustia que el sujeto nos traslada, se produce por la vía del
pasaje al acto poniendo al otro en la situación de hacerse expulsar. Le exigimos, por ejemplo, unas condiciones de contra-
prestación que son imposibles y de esta manera, indirectamente, rechazamos su demanda y la segregamos. Es una res-
puesta inadecuada profesionalmente, pero lógica y comprensible desde el punto de vista subjetivo del profesional.
3. Producir colectivamente un nuevo saber sobre el caso

Nuestra subjetividad está, pues, siempre en juego. Y aumenta el riesgo de una mala praxis si nos identificamos
demasiado al ideal de completitud que el propio sistema promueve como promesa política: el bienestar social, la
salud integral, la educación universal. No hace falta más que ver los llamados emergentes sintomáticos, aquello que
no funciona de esas promesas: precariedad social, consumos y adicciones, fracaso escolar (por citar algunos) para
darse cuenta de que algo de ese ideal hace quiebra, deja un resto no asimilable. Si insistimos, como profesionales, en
la omnipotencia de nuestra función tenemos asegurado el encuentro con la impotencia y con los efectos de rechazo
que se producen, como reverso de una caridad mal entendida. Un ejemplo sería pensar que nuestra labor consiste en
procurar a esas familias una normalización de su situación, un equilibrio en su convivencia, situación económica,
inserción social. Eso sería tanto como suponer que hay un estándar de normalización –del cual tendríamos el perfil- al
que ajustar al sujeto.
Nuestra experiencia profesional nos enseña que en el trabajo con familias se trata de otra cosa: de cómo podemos
ayudar a ese grupo familiar a anticiparse a las desorganizaciones que tienen lugar de manera repetida a lo largo del
ciclo evolutivo de la familia. Pensemos una familia o un sujeto como la serie de soluciones inventivas que ha encon-
trado para dar respuesta a las vicisitudes de su vida: las personales, familiares y sociales. Los casos que hemos atendi-
do, en el programa Interxarxes, son casos analizados tomando un segmento de esa historia, un ciclo vital en el cual
hemos podido localizar un punto de partida, normalmente vinculado a un proceso de desorganización: ruptura fami-
liar, agresión, inmigración. A partir de aquí, la propia familia/sujeto ha encontrado una primera solución, parcialmen-
te fallida, a partir de la cual nosotros hemos intervenido con el objetivo de acompañar a esa familia e introducir
ajustes en su solución.
Las soluciones, nuevos modos de re-organización familiar, funcionan un tiempo, más o menor largo (a veces 6
meses, 2 años, 10 años) pero no son eternas. Caducan cuando un cambio, del tipo que sea: una ruptura de pareja, la
adolescencia de los hijos, el proceso de reagrupamiento familiar, un aumento o inicio del consumo drogas, ha deses-
tabilizado ese equilibrio precario y ha dejado la solución obsoleta. Cuando hemos podido prever la emergencia de
alguna de esas situaciones, hemos podido anticiparnos a un estado de desorganización crítico y hemos evitado así los
efectos más traumáticos como sería un internamiento, una expulsión, una agresión familiar o una marginalidad cre-
ciente. Lo que es evidente es que en ningún caso es pensable evitar la crisis ya que toda solución, por definición, es
caduca, limitada y sólo se sustituye si hay una pérdida que anima al cambio. Como decíamos antes, la crisis no debe-
mos considerarla como una sorpresa ni un accidente casual, sino una contingencia necesaria que tarde o temprano
iba a aparecer.
El problema es cuando alguna de esas soluciones, que la propia familia genera, son fallidas, como ocurre en los
casos de violencia intrafamiliar o consumos frecuentes de tóxicos. Esas soluciones se eternizan, y parecen no entrar
nunca en crisis, porque el beneficio secundario es tal que el cambio se hace imposible. Los efectos calmantes de la
angustia que proporcionan algunos tóxicos impiden que el sujeto pueda desprenderse de ellos a pesar de los otros
efectos (toxicidad, dependencia).
Otras veces somos los propios profesionales los que ayudamos a cronificar el caso, al ponernos en la misma serie de
las soluciones fallidas. Es el caso de aquellas situaciones en las que nosotros invalidamos al sujeto con nuestra actua-
ción. Un ejemplo lo encontramos en una señora, calificada por su marido de madre incapaz y que recibió, durante
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largo tiempo, la ayuda de una trabajadora familiar con el objetivo de ayudarle en la organización doméstica. La para-
doja es que esta ayuda, que reforzaba la percepción del marido, no hacía sino instalarla más cómodamente en esa
posición invalidante. Fue sólo, tras un espacio de supervisión del caso, que se pudo entender que debíamos separar-
nos de esa posición, redoblada, de incapacitación de la mujer para darle la posibilidad de otra maniobra distinta.
Uno de los objetivos básicos del trabajo en red es conseguir producir colectivamente un nuevo saber sobre el caso
tratado. Esto quiere decir obtener entre todos los profesionales que forman parte de la red, una nueva manera de
representarnos el caso, atendiendo al conjunto de perspectivas que se ponen en juego: las disciplinares, las de cada
miembro de la familia y las temporales (ciclos evolutivos). De esta manera conseguimos una cierta orientación y por
ende una dirección posible del caso que nos permita anticipar alguna desorganización.
Es un hecho, a pesar que nos cueste aceptarlo, o tan siquiera reconocerlo, que muchas veces son los propios sujetos
los que dirigen el caso. Hemos visto, en algunos ejemplos de nuestro programa, cómo a veces han sido los sujetos los
que han construido la red y la han usado a partir de su estrategia. Familias que deciden cuando quieren contactar con
nosotros y cuando ya no les interesa, a pesar que hayamos podido pactar un compromiso de seguimiento. Con qué
miembro de la red prefieren plantear un tema y a quien prefieren ocultárselo. Esto es posible porque partimos del
axioma de que todo sujeto se orienta en la vida por una certeza, un saber inconsciente que le orienta en sus eleccio-
nes de pareja, de trabajo, de amigos, de hijos. Más allá de sus conocimientos, que pueden ser a veces escasos, nunca
falta ese saber-certeza. Por eso hablamos de la elaboración colectiva del saber como principio epistémico, en el pro-
grama Interxarxes.
Una familia la podemos pensar así como un dispositivo donde se transmiten valores, modos de vida, donde se repi-
ten lazos y donde también se causan las “invenciones” particulares de cada miembro. Donde cada uno, con eso que
recibe y con la significación que otorga a los hechos biográficos, “inventa” sus propias respuestas, sus modos de
hacer, más o menos logrados.
De allí que el saber que cuenta para nosotros es aquel que nos permite una orientación en el trabajo con esa familia, el
que nos permite situar el hilo que recorre lo que allí cojea (fracasos, impasses, repeticiones) pero también lo que surge
como novedad y como “solución” (siempre provisional), a partir de la cual podremos intervenir conjuntamente con ellos.
La cuestión no es lo que nosotros, como especialistas, sabemos a priori, y que propondría una pauta de normaliza-
ción para ese grupo familiar. Más bien se trata de cómo localizamos la brújula del sujeto, la clave que le orienta, y a
partir de allí ubicamos la posición que ocupamos para él y las estrategias precisas para acompañarles. Siempre somos
algo para él y eso al margen de nuestra voluntad. Podemos ser su testigo-cómplice, al que explicar su impasse para
que nosotros lo compartamos y todo siga igual. Podemos ser el instrumento necesario para confirmar su autodestructi-
vidad (nos pone al límite y nosotros le rechazamos). Otras veces podemos ser su conciencia, que le dice lo que está
bien y lo que está mal. Incluso nos puede ubicar como su tormento, el que le maltrata no dándole lo que nos pide o
exigiéndole cosas injustas.
El ejemplo más evidente de este vínculo transferencial lo tenemos en el hecho de que un mismo consejo o valora-
ción profesional es escuchado de manera muy diferente en función del lugar que el sujeto otorga a aquel que lo pro-
nuncia. Una recomendación de separación de la pareja puede ser escuchada como un mandato a realizar, si procede
de un profesional al que se le otorga una autoridad total y, en cambio, puede quedar en el vacío la misma indicación,
si la profiere un profesional al que el sujeto no otorga ninguna autoridad sobre esos temas.
4. Las leyes del método: (I) la repetición

Es cierto que no disponemos de leyes infalibles, como la física, pero para la construcción del caso tenemos algunas
pistas que nos pueden ayudar a reducir esa incertidumbre. Sabemos que para poder establecer una ley que defina un
fenómeno y permita su cálculo es necesario constatar que hay una serie, que en su repetición misma, constituye una
ley. Decimos que existe la ley de la gravedad porque constatamos que un objeto cualquiera que es suspendido en el
vacío tiende a describir una trayectoria atraído por esa gravedad: la manzana, desprendida de la rama, inevitablemen-
te nos cae en la cabeza si estamos debajo. Si esa repetición no se diera no podríamos hablar de ley, sino tan solo de
azar o casualidad9.
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Incluso el azar puede devenir ley como lo muestran las escalas de Markoff, que son series largas calculadas a partir de fenómenos
aparentemente aleatorios, usadas en el cálculo de los juegos de azar para anticipar los dados o el destino de la ruleta.
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Si aplicamos esta idea a nuestro trabajo con personas, la ley más fiable es la de la repetición de conductas, acti-
tudes, valores. Una familia tiene una primera función de transmisión de ideales, valores y formas de vida. La
familia, mejor o peor, nos deja como herencia una cierta “teoría de la vida” que nos permite interpretar la reali-
dad, jerarquizarla, ordenarla con valores más o menos rígidos. Pero también una familia nos da la posibilidad de
invención, a cada uno de los miembros, para introducir la novedad respecto a eso que se transmite. Transmisión
e invención son dos funciones básicas, que van con una tercera clave: una familia y un sujeto están marcados por
la repetición de unos patrones, de unas conductas, de una manera particular de vivir la sexualidad y las relacio-
nes.
Hoy es común hablar del sujeto multifrénico, un ser poliédrico no sujeto a una identificación fija (español, casado y
padre de familia), sino a múltiples (joven, informático, bisexual, europeo, deportista, ecologista). Sin embargo este
relato autoconstruido y renegociado constantemente (lo que algunos sociólogos llaman “la vida en construcción”)
tiene sus límites, ya que junto a la variación y lo nuevo hay algo fijo, que se repite y apunta al hueso de la identidad,
a lo más real de cada sujeto.
Las personas, a lo largo de su vida, realizan múltiples elecciones, aparentemente diversas, que pueden, sin embargo,
reducirse a unas identificaciones fijas y sostenidas en unos pocos significantes claves. En el aparente caos que son
muchas de las historias que se presentan en la red, tejidas de elecciones equivocadas, oportunidades perdidas, víncu-
los patológicos repetidos, podemos, sin embargo, captar algo que insiste más allá de las variaciones fenoménicas.
Localizar en cada uno eso que insiste como repetición, nos permite entender la lógica del caso ya que, más allá de las
formas –que pueden ser diversas –hay algo que se repite de manera inexorable. Encontramos madres adolescentes
que son hijas de otras madres adolescentes, mujeres maltratadas cuyas propias madres ya lo fueron también, sujetos
cuya vida es una secuencia de fracaso repetida, desde su experiencia escolar (repeticiones, conflictos) hasta su itinera-
rio laboral (despidos) o su vida de pareja (rupturas, violencia). Mujeres u hombres que presentan patrones de depen-
dencia vinculados a todos los partenaires que han tenido, sean sus propios padres, sus parejas o los profesionales que
les han atendido.
Construir un caso es ordenar el relato de las diversas determinaciones que tejen la red significante de un sujeto (Lau-
rent, 2009) y el “reduccionismo”, propio y específico de nuestro método, es aquel que permite localizar aquellos sig-
nificantes claves en la historia de un sujeto, huellas de su historia que han marcado sus elecciones. Esa labor de
reducción del relato, a veces presentado de forma exhaustiva en los informes o expedientes, apunta a destacar la
coherencia formal del caso –su hilo conductor- por encima de la acumulación de datos dispersos.
5. Las leyes del método: (II) tomar en cuenta lo inconsciente

La pregunta del millón, esa que nos hacemos desde la primera infancia y que la continuamos, aunque de forma dife-
rente, el resto de nuestra vida es sencilla: ¿qué soy yo para el otro? ¿Qué valor tengo para él y como obtener algún
reconocimiento que de sentido a mi existencia? Esa pregunta nos obliga a dar respuestas continuamente, hasta encon-
trar una mínimamente satisfactoria. En la infancia esa pregunta se vehicula a través de los progenitores o los profeso-
res. En la adolescencia son los iguales y el otro sexo quien toma el relevo y luego el otro del reconocimiento puede
variar mucho e incluir desde los compañeros de trabajo, las parejas o los hijos, hasta la sociedad en su conjunto.
Nuestra respuesta puede ser muy variada pero hay un patrón que se repite, y que toma su fuerza de su naturaleza
inconsciente, opaca por tanto para el sujeto. Es a eso que llamamos saber inconsciente, una especie de certeza parti-
cular que cada uno tiene acerca del lugar que ocupa en el deseo del otro. Es una identificación, en este caso incons-
ciente, que convive con los ideales conscientes del sujeto.
Un sujeto, profesional brillante, tiene la certeza de que su lugar para el otro es el ser admirado por su brillantez y
para ello desarrolla una estrategia, inconsciente, que consiste en rodearse siempre de personas que lo admiran y que
por tanto se sitúan en un plano inferior a él. Elige amigos que no alcanzan su éxito profesional y que lo consideran
como el maestro y una pareja, con características de inferioridad (estudios básicos, menor poder económico) que no
puede dejar de admirarlo, como su héroe particular. En el trabajo, como jefe de equipo, no acepta nadie que le haga
sombra y siempre busca subordinados que reconozcan su trabajo como indispensable. Por supuesto, como decíamos
antes, esta solución, como todas, es caduca y un día se le desmonta cuando su propia mujer le abandona cansada ya
de esa admiración que no ha resistido el paso del tiempo.
Esa respuesta a veces es muy diferente en el plano consciente y público y en el registro de lo íntimo. La clínica y
nuestra experiencia cotidiana nos muestra, por ejemplo, esa diferencia, que a veces aparece como una disparidad
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paradójica, entre lo que es la vida pública o familiar de una pareja, en la que cada uno desempeña un rol bien defini-
do y esa otra escena, la vida íntima, donde a veces esos roles se intercambian radicalmente, de tal manera que el
marido seguro, decidido y en aparente control de la situación social, se muestra en la escena sexual como alguien
vacilante, vulnerable o incluso con claras preferencias a ser humillado y castigado por el partenaire. Una situación
similar la encontramos en el caso de la mujer identificada a ideales de mujer autónoma, independiente, que en su
vida sexual, sin embargo, acepta ciertas propuestas de su pareja difíciles de conciliar con esos ideales
La eficacia de este saber radica precisamente en que es inconsciente para el sujeto y cuando deja de serlo, el sujeto
puede entonces no querer ocupar esa posición y rectificar así su elección. Alguien que siempre responde haciéndose
expulsar porque considera que él, para el otro, es un desecho, alguien considerado tan sólo como resto a expulsar,
puede rectificar esa respuesta autodestructiva y encontrar otro valor para el otro que no implique su propia elimina-
ción. Es el caso dramático de los llamados trastornados de la conducta que se ven a sí mismo como una escoria que
hay que eliminar y por eso prefieren presentarse como “malos” y ser castigados antes que ser ignorados.
Ese funcionamiento mental sólo es comprensible si admitimos que se trata de un mecanismo inconsciente, como
mostró muy bien Freud, en el que la pulsión de muerte tiene todo su peso. Podemos decir entonces que a mayor des-
conocimiento subjetivo, mayor “eficacia” de ese saber en la vida. Es su inconsciencia misma –su condición de “saber
no sabido”- lo que le hace operar como un verdadero agente de mando sin que el sujeto pueda, en su justificación
consciente, encontrar las razones de su decisión. De allí surgen esas preguntas desesperadas cuando se constata el
efecto de repetición: el “¿por qué volví a confiar en él si ya me la jugó antes?” que pronuncian muchas mujeres, vícti-
mas de maltrato o el “¿por qué no adivine que esa elección laboral sería mi ruina?” de sujetos que colaboran en su
propio fracaso, cuando aparentemente están a punto de ser exitosos.
Cuando uno se ve ante el otro como su sostén, todo en su vida gira alrededor de esa función de sostén, o cuando
alguien se ve para el otro como un desecho es posible que esa condición de resto se “actúe” en lo más cotidiano de
su existencia. Eso que insiste es, pues, lo más íntimo y al mismo tiempo lo más éxtimo de cada uno, ya que no es fácil
reconocernos en esa posición, puesto que muchas veces preferimos hacernos una imagen de nosotros mismos algo
más amable. Extimidad es esa dimensión paradójica de la vida humana en la que aquello más íntimo, lo que nos
constituye más profundamente como seres humanos, resulta sin embargo reprimido y situado en el exterior, sin que
reconozcamos su familiaridad.
Esta división del sujeto, entre lo consciente y lo inconsciente, tiene una consecuencia inmediata en términos de
saber, ya que debemos distinguir claramente entre saber y conocimiento. Este último hace referencia al conjunto
de informaciones que un sujeto posee acerca de un tema determinado (la bolsa, la vida animal, la educación
infantil, los adolescentes) mientras que saber está, para nosotros, ligado a las identificaciones (inconscientes) del
sujeto.
Es habitual que muchas familias acudan a nosotros pidiéndonos que les aconsejemos porque ellas se declaran igno-
rantes y nos sitúan como el “sujeto supuesto saber”, aquel que sabría lo que les conviene hacer. Por supuesto sería un
error creer que nosotros detentamos el saber y que ellos, en cambio, son ignorantes. Puede que carezcan de conoci-
mientos científicos pero eso no quiere decir que no sepan nada de lo que está pasando, que su saber sea inoperante.
Más bien al contrario, su saber opera con una inercia contundente, y todavía más si su desconocimiento consciente es
total. Tenemos, como señalábamos antes, que distinguir entre el saber consciente, aquello que creemos que pasa,
aquello que podemos explicar y que responde al conjunto de nuestras convicciones e identificaciones asumidas, de
otro saber, inconsciente, que funciona con autonomía del yo -que lo ignora- y que orienta al sujeto de manera cons-
tante y con cierto automatismo.
Es evidente que esas familias, esos padres, tienen un saber hacer que los orienta en la crianza de los hijos, a pesar
que no puedan reconocer todos los perfiles de su saber. Ellos toman decisiones cada día que “suponen” la existencia
(lo sepan explicitar o no) de una “teoría” sobre la infancia, sobre la educación y, lo que es más importante, una certe-
za de su relación al otro, a los hijos, la pareja. El saber está, pero actúa de manera que el sujeto lo ignora y no parti-
mos pues de una asimetría marcada por un saber experto versus una ignorancia familiar. Hay una diferencia pero no
es relativa a la ausencia de saber si no al lugar que ocupamos cada uno, profesional-sujeto, en esta relación.
El reto es como producir un nuevo saber, una nueva invención sintomática que no sea la repetición trágica de una
escena fantasmática de agresión, como es el caso de muchas de las historias familiares que escuchamos. Y para eso
tenemos que reconocer la existencia de ese saber del otro y al mismo tiempo la ausencia de una respuesta, por parte
nuestra, totalmente programada.
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6. Las leyes del método: (III) el vínculo transferencial

Si la repetición es “nuestra” ley más fiable, aquello que mejor nos puede orientar en la construcción del caso, ¿cómo
captar esa secuencia de repetición, esa lógica en medio del caos que nos daría la clave para pensar la dirección del
caso? Y que nos evitaría así perdernos por los meandros de los acontecimientos vitales, que se presentan como una
serie interminable de datos biográficos, sucesos traumáticos, (des) encuentros institucionales y cuya sola acumulación
(dossier del caso) no nos aporta ninguna clave significativa.
Localizar esa secuencia de repetición es tener ya una brújula del caso, algo que nos permite calcular aproximativa-
mente los siguientes pasos. A veces podemos hacerlo solos, incluso en el curso mismo de una primera entrevista o a
través de la lectura minuciosa del expediente del caso. Pero no siempre resulta fácil ya que nosotros, en nuestra con-
dición de practicantes, receptores y destinatarios de la demanda, formamos parte del “síntoma” (esa serie de repeti-
ción) y somos situados, como indicábamos antes, por el sujeto en esa serie. Nunca, aunque nos lo pueda parecer a
veces, somos ajenos al otro con el que interactuamos.
Captar esta lógica del vínculo transferencial no siempre resulta fácil para el que, precisamente, forma parte de ella
¿Cómo apoyarse, entonces, en el equipo y en la red para captar la lógica y la posición en la que el propio sujeto se
coloca? ¿Cómo generar, en definitiva, una dinámica de trabajo que tome en cuenta esa relación transferencial, siem-
pre presente en nuestro trabajo?
Para Freud (1972a) la transferencia es la relación que se establece entre dos sujetos hablantes por el solo hecho de
dirigirse la palabra, por eso es siempre particular y adquiere matices específicos con cada profesional. No es lo mismo
dirigirse a la trabajadora social que al educador o al psiquiatra que le atiende. Cada uno es colocado en una posición
propia y es desde allí que se escucha lo que dice.
Es por ello que encontramos a menudo lecturas tan diversas sobre un mismo caso. Trabajar en red es una ayuda para
ese proceso porque permite que esa pluralidad de interpretaciones nos ayude a captar qué es lo que –más allá de las
variaciones formales –insiste en la biografía de ese sujeto o grupo familiar.
Suponer ignorantes a los sujetos es cultivar nuestra propia pasión de la ignorancia, el desconocimiento de lo que
opera como escena matriz y sobre todo del lugar que nos asigna a nosotros en la relación transferencial. Desconocer-
lo es actuarlo de manera isomórfica a como el propio paciente hace al actuar lo no rememorado, o sea repitiéndolo.
Freud decía que aquel que no consigue rememorar lo sucedido y analizarlo, está condenado a repetirlo. Es lo que
constatamos en el día a día de la intervención cuando vemos a familias y sujetos, incapaces de reflexionar sobre sus
actos, y condenados por ello a repetirlo en ellos mismos y en las generaciones venideras, a veces de forma dramática
(abusos, maltratos, consumos).
Los profesionales somos los destinatarios de las demandas del sujeto y también de sus impasses porque estamos allí
para recibirlo y más que preguntarnos por qué nos molesta con eso, deberíamos preguntarnos por qué no puede dejar
de hacerlo. Trascender la idea de intención yoica –como si ellos pudieran decidir a voluntad cada uno de sus pasos-
para captar la razón, su propia ley subjetiva.
Para que este trabajo de construcción de casos sea efectivo en la red, debemos imponernos una cierta disciplina y la
puesta en marcha de diversas estrategias como son el análisis de casos, la supervisión o el seguimiento regular en la
red misma.
III. PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS EN EL TRABAJO EN RED

Plantear hoy el dilema de la relación asistencial entre la elección del viejo modelo, de corte paternalista y benéfico y
la idolatría de la gestión como la Solución Total resulta un falso dilema porque disponemos de otras vías diferentes.
Estrategias que no ignoran ni rechazan los avances tecnológicos (TIC’s) y metodológicos (protocolos y guías prácticas)
pero que no sitúan estos avances en primer lugar, por delante de los criterios y las valoraciones de los profesionales
como guía básica de su intervención.
La constatación de la complejidad de los casos atendidos, su multicausación y su multiproblemática convocan una
corte de profesionales y servicios que trabajan de forma parcial, fragmentada y a menudo descoordinadamente, alián-
dose cada uno con el sujeto al que atienden o con el problema al que enfocan. Cuando esta situación se prolonga el
riesgo es el de cronificarse en una repetición de crisis múltiples, en la que los recursos utilizados no han mejorado la
autonomía ni los procesos familiares.
Para ello las prácticas colaborativas: grupales, de red o comunitarias son estrategias profesionales que suponen una
oportunidad, como decíamos al principio, para favorecer la perspectiva global del abordaje del caso y sostener esa
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orientación del lazo ético irrenunciable. Prácticas orientadas por la conversación permanente y regular entre los acto-
res profesionales que, a partir de situar en el centro los interrogantes que suscita cada caso o cada situación, generan
un hacer profesional que incluye las dimensiones técnicas y éticas.
1. El trabajo en equipo como preliminar

El paradigma de relación asistencial, que hemos descrito como tendencia dominante, afecta de manera importante
al propio trabajo en equipo dentro de cada servicio. Al individualizar en exceso la tarea asistencial, “extrae” el saber
de cada profesional (reflexiones, hipótesis) y lo sustituye por la obediencia a unos protocolos que hace inservible la
decisión del profesional. El ideal de estandarización de las prácticas implica que todos los profesionales actúen de la
misma manera y por tanto sean fácilmente intercambiables. Incluso vemos, en algunos equipos, como esto conlleva el
borramiento de las diferencias entre disciplinas.
Se habla de falta de cultura del “trabajo en equipo” como explicación de este hecho, pero no hay que olvidar que la
cultura no se constituye si no es a partir de una praxis, esto es de una ligazón entre la teoría (valores, objetivos) y una
práctica (haceres). Si ese hacer es un hacer que desconoce el vínculo profundo entre la teoría (modelo de referencia) -
puesto que se diluye en el ateoricismo de la gestión- y la práctica, que se orienta a la monitorización de las guías
prácticas, los circuitos y los aplicativos, es difícil que pueda constituirse ninguna cultura (marco de representación
compartido) que no sea la del individualismo.
En lugar de trabajo en equipo lo que se acentúa es la distancia entre aquellos que disponen de tiempo, para reflexio-
nar y pensar modelos y estrategias, y los que, coaccionados por la presión asistencial, escasamente pueden introducir
en su praxis algún input nuevo o alguna reflexión sobre sus avances y límites.
Para generar una verdadera cultura de trabajo en equipo, preliminar necesario para futuras actuaciones grupales,
comunitarias o de red, hace falta crear algunas condiciones en el seno del propio equipo. Condiciones que exigen,
como previo, un ajuste de las tareas que deje tiempo para ese trabajo colaborativo y que suponga un límite a la vora-
cidad de la atención individualizada, ilimitada por naturaleza.
Una de esas condiciones afecta a las tareas de dirección, coordinación o responsabilidad en los equipos de atención
a las personas. Esta labor ha sido considerada durante mucho tiempo como una carga de trabajo suplementaria, más
centrada en la gestión que no en una verdadera dirección técnica. Es por ello que el reconocimiento institucional de
esta función ha sido en general escaso. A este hecho han contribuido también los propios profesionales, socializados
en una cultura de autogestión a causa del relativo abandono y soledad en que han permanecido.
Hoy empieza a cobrar relieve esa función, necesaria y vital, para vectorizar el trabajo de equipos heterogéneos y
cada vez más numerosos. El riesgo es que las tareas de gestión y burocracia excesiva absorban el tiempo de la coordi-
nación e impidan lo que sería una productiva tarea de coordinación técnica.
No hay trabajo en equipo sin esa función de excepción que debe encarnar un profesional. Excepción no porque se
trate de una figura excepcional, carismática y superdotada, sino porque su función es la de garantizar que el equipo
no se cierre en sí mismo, que sostenga ciertas cuestiones abiertas, interrogantes que movilicen el trabajo de sus miem-
bros. El coordinador tiene pues una tarea diferente, tan necesaria y válida como las otras y sin la cual el equipo puede
caer en la endogamia, el conflicto larvado y la esterilidad profesional.
Un primer escenario de análisis de la complejidad de nuestra tarea está en el propio equipo-servicio: sea el centro
docente, el equipo de servicios sociales o el equipo clínico de salud. Para ello hay espacios de trabajo colectivo regu-
lares. Pero esta mirada interna al equipo, si bien es necesaria y es el primer eslabón de la red, a veces es insuficiente y
requiere de la colaboración con los otros servicios implicados: las otras redes.
¿Cuándo se plantea esa necesidad? Señalemos los límites y la existencia de algunas condiciones:
Cierta incomodidad e inquietudes del profesional con el devenir del caso, con una complejidad que desafía
todo protocolo y metodología básica, conflicto entre servicios
El nivel de coordinación habitual y trabajo en equipo resulta insuficiente.
Implicación y motivación de varios servicios que supone un compromiso ético, uno por uno, que hace que se
pueda pasar de la queja inicial, por aquello que no funciona, a una pregunta productiva por lo que puede
hacerse.
Todo equipo debe, sobre todo en épocas de crisis y ajuste como la actual, focalizar muy bien las intervenciones y
precisar para ello los objetivos de la intervención, de manera consensuada. Una de las mayores dificultades que se
presentan en la atención de casos en la relación asistencial justamente son los criterios de cierre de un caso por no
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saber bien cuál es el alcance de la intervención. Como ocurre en el ajedrez, de cómo se inicie una partida dependerá
mucho las salidas posibles. Esta cuestión es crucial en la construcción del caso en el trabajo en red y por ello convie-
ne que tengamos claro sobre qué estamos interviniendo y cuáles son también los límites temporales de esa actuación.
Para ello nos ayuda pensar en el concepto de “ciclo” como una guía práctica de la actuación.
2. La teoría de los ciclos como guía de actuación

Acostumbramos a pensar en los casos en términos de novela-río, como si el caso se iniciase con nuestra intervención y
continuase indefinidamente hasta que, por una razón u otra (abandono, traslado, conflicto), el caso se cierra. Seguramen-
te el contexto institucional, con sus imperativos legales, con el hecho de la gratuidad, las ideologías profesionales, ayuda
a esa visión. Pero la realidad es que habitualmente intervenimos sólo en un ciclo de esa historia familiar.
De allí que un concepto operativo para el trabajo en red es el de ciclos. Partimos de la idea de que un caso no es
sino la serie de las soluciones inventivas del sujeto, es decir la manera en que ha respondido a las exigencias, sean del
Otro social (familia, trabajo, estudios, pareja) o del propio sujeto (momentos vitales: pubertad, separaciones, migracio-
nes). En definitiva, sus “logros y fracasos” en relación a lo que le acontece.
Por eso, cuando hacemos el análisis de un caso, no tomamos toda la historia familiar, sino tan sólo un ciclo de esa
historia, un periodo en el que hemos intervenido y tratamos de situar tres momentos: el impasse inicial, la solución
fallida, que sin embargo ha podido funcionar hasta entonces, y el momento de crisis que ha provocado nuestra inter-
vención. Buscamos cual ha sido el cambio de estrategia, de la familia y la nuestra propia, cómo hemos acompañado
ese proceso y en qué punto hemos encontrado un impasse.
Como señala Miller (2005) “nuestra concepción es de lo terminable, no es de lo indefinido. Puede ser lo terminable
eventualmente con repetición, que es la idea estructuralista, elementos discretos pero que se pueden repetir. […] En la
fenomenología de Heidegger siempre se abren preguntas, pero ¿cuándo se cierran? Si a uno no se le cierran, lo que
tiene es un congelador”.
Uno de los elementos de renovación de la clínica hace referencia al uso del tiempo en la relación terapéutica, un
uso marcado por la precipitación, al fijar una temporalidad, que provoca una elaboración, tanto de los pacientes
como de los terapeutas. Fijar de antemano la duración de nuestra intervención puede ayudar a focalizar el objeto de
la intervención, los medios a utilizar y precipitar la salida del caso ya que contraría la vacilación en la que a veces los
sujetos atendidos, y los propios profesionales, pueden permanecer.
El horizonte de ese tratamiento, o eventualmente de la modalidad de consulta si se trata sólo de algunas entrevistas,
es acompañar al sujeto hacia su primer ciclo, del cual no sabemos con antelación su duración, si bien podemos pre-
ver que se trata de un ciclo breve que sólo a posteriori podremos calcular su duración.
Un ciclo, de hecho, se inicia generalmente a partir de una situación de crisis (pérdida familiar, ruptura de pareja, cri-
sis laboral) a la que sigue una primera “solución” que el sujeto mismo busca (nueva pareja, cambio de trabajo, duelo
patológico o resuelto) y que en algunos casos puede ser exitosa y en otros, más fallida. Su duración es variable pero
sabemos que siempre tiene una fecha de caducidad. Cuando esa solución se muestra gravemente disfuncional para el
sujeto mismo o para su entorno próximo (maltratos, incapacidad económica, pérdida vivienda) puede efectuarse una
demanda asistencial para tratar de encontrar una nueva solución que daría origen a un nuevo ciclo.
Esta secuenciación del caso nos permite introducir límites en nuestra propia intervención y también en la familia,
previniéndonos así tanto de la omnipotencia profesional como del apego excesivo por parte del sujeto. El interés de
esta fórmula es que “se desidealizan las conclusiones y sobre todo permite diversificarlas”10.
3. Una “disciplina” como soporte de la construcción del caso

Construir un caso requiere darse una disciplina que venza el automaton de la inercia actuadora y de la parálisis que
produce la angustia. Para ello hace falta espacios regulares de conversación como los seguimientos periódicos o los
seminarios de análisis de casos. Y también un cierto uso de lo escrito, en las presentaciones de caso y en los planes de
trabajo, ágiles pero en papel, puesto que escribir un caso es ya una primera manera de ordenarlo, apuntar hipótesis y
descubrir los vacíos de saber que uno tiene.
10
M. Puig en Jacques Alain Miller (2005). Efectos terapéuticos rápidos. Conversación clínica con Jacques Alain Miller. Barcelona:
Instituto del Campo Freudiano, pp. 129
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21
El caso, como ya hemos visto, no está en los datos, en las informaciones que recogemos. Está en las hipótesis que
formulamos, en la manera en que ordenamos esos fenómenos y encontramos el hilo conductor que nos proporciona
la lógica del caso. Por eso, para construir el caso hace falta darnos una disciplina ya que si no lo hacemos así es difícil
sustraerse a la vorágine de los acontecimientos, a la implicación emocional y a la complejidad del mismo.
Si aceptamos, como punto de partida, el supuesto ético ya explicitado de la participación de la familia y del sujeto
en todo el proceso de acompañamiento educativo, concluiremos que la primera construcción de un caso es la que
hace el propio sujeto, él es el primero que se inventa una explicación para aquello que le ocurre (Berenguer, 2019)..
Explicación en la que suele escamotear, de entrada, su implicación en el enredo en que está metido, imputando al
destino, a los padres o tutores, a la administración o a nosotros, la causa de todo eso. Ya el sólo hecho de explicárnos-
lo va introduciendo variaciones en ese relato que seguro, al cabo de un tiempo, ya no es el mismo. Captar ese progre-
so narrativo es una de las primeras tareas que tenemos y para ello la red puede ser una gran ayuda.
Una mujer puede quejarse de su madre que le impide progresar y con la que, sin embargo, está atrapada. Así se pre-
senta una joven paciente “víctima de la sumisión materna”. Cuando le señalamos alguna contradicción, ella empieza
a admitir los beneficios que le procura esa posición victimista. Le evita, por ejemplo, tener que enfrentarse a una serie
de elecciones profesionales o sexuales.
Nuestro trabajo de construcción es pues una reinterpretación de los dichos del sujeto, sin desmentirlos pero sin que-
dar encandilados con ese relato que nos ofrece y que para él mismo es su “verdad” más auténtica. A nosotros nos
toca hacer las objeciones, señalar las contradicciones y las inconsistencias entre ese relato y lo que no va. Ese no
saber, por parte del sujeto, no es una ignorancia de conocimientos, hay muchas formas de no saber: no querer saber,
no querer extraer las consecuencias de lo que se sabe, no prestar atención a lo que pasa alrededor y a nuestros pro-
pios signos de alarma.
No nos podemos, pues, limitar a escuchar, debemos leer más allá, señalar en cada caso lo particular de esa situa-
ción, la forma singular en que cada uno obtiene la satisfacción y se recrea en ello. No todas las familias donde hay
violencia, consumo de drogas, trastorno mental o precariedad económica responden de la misma manera, ni se posi-
cionan igual frente a eso todos sus miembros. Lo que nos importan son las diferencias, los detalles de cada caso.
Esa construcción, por definición, es una construcción inacabada ya que las descripciones completas sólo sirven al
goce de aquel observador que se sitúa como el “amo del saber” aquel que domina la situación desde su atalaya y
espera que todo marche según lo previsto.
Nuestra posición, al contrario, debe ser más bien de no-saberlo todo (lo que no quiere decir ausencia de saber). Esta
actitud es necesaria para poder extraer del “saber acumulado”, del conjunto de relatos de sí mismos que nos cuentan
las personas que atendemos, de las versiones familiares que construyen, de los diagnósticos previos que han recibido,
un saber que todavía no es sabido. En ese sentido todo caso es una sorpresa por lo que tiene de no sabido y pendiente
de advenir, la sorpresa, por ejemplo, de las invenciones que ese sujeto o esa familia encontraran, como búsqueda
propia y como reacción a nuestra intervención. Lo que percibimos del caso, como ya señalamos, es siempre un ciclo
más o menos largo, donde a la crisis inicial le sigue la demanda al servicio, una intervención y la posibilidad de una
nueva homeostasis a la que inevitablemente seguirá otra crisis.
No hay, pues, soluciones eternas, todas son caducas por definición. Esa provisionalidad no es, sin embargo, signo de
impotencia, indica más bien que de un caso siempre hay algo no dicho, algo por venir y eso caerá siempre del lado
del sujeto. Él decidirá que hace con eso que le pasa y con nuestras propuestas.
Por eso la continuidad de la red es fundamental para permitir esas modulaciones. Una familia acude a los Servicios
Sociales marcada por el grave trastorno mental de la madre, atrincherada en casa, con escasa socialización y escolari-
zación de los hijos, con un padre atemorizado de sus propios temores y con una madre obsesionada por sus ideas
delirantes. La red interviene desde hace más de 10 años, en diferentes etapas y con diversas estrategias. Un giro radi-
cal con internamiento de la madre envía un mensaje a ésta claro: hay que poner un límite al encierro familiar. De
entrada parecen no escucharlo pero en un segundo tiempo alcanza su objetivo y es la propia familia y la madre quie-
nes encuentran una solución que permite una cierta liberación para los hijos y seguramente un alivio para la madre.
Ese trabajo de construcción del caso en el marco de la red no es, pues, secreto ni inefable. Como ocurre en el Semi-
nario de Análisis de Casos, que realizamos en el programa Interxarxes, el caso se escribe, se dan argumentos, se preci-
san datos y se expone en público, con el aporte de un invitado externo. Todo ello constituye una serie de casos que
es ya una forma de evaluación, importante y seguramente la más conforme a la naturaleza de nuestro trabajo. Para su
elaboración contamos con un supuesto metodológico: la interdisciplinariedad y con un principio rector: la conversa-
ción. Ellos dos nos dan la pauta de los procedimientos técnicos de construcción del caso.
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4. La interdisciplinariedad como paradigma

“(…) yo considero imposible conocer las partes sin conocer el todo,
tanto como conocer el todo sin conocer particularmente las partes”
Blaise Pascal
La publicación, en 1637, del Discurso del Método, obra clásica de René Descartes inauguró la división entre sujeto
y objeto, al establecer la escisión estructural entre cuerpo (res extensa) y alma (res cogitans). Descartes, en su segundo
principio del método, se refiere a la necesidad de “dividir cada una de las dificultades que examinare en tantas partes
como fuese posible y en cuantas requiriese su mejor solución”.
Allí empezó el nacimiento de las múltiples disciplinas que hoy conocemos ya que el concepto de disciplina se fue
considerando, poco a poco, como sinónimo de especialización (Morin, 1992). Ese proceso de fragmentación del
saber, reafirmado con la formación de las universidades modernas, se prosiguió a lo largo de los siglos siguientes y se
exacerbó a tal punto que fue necesario, a partir de la Segunda Guerra Mundial, dar paso a la multiplicación de rela-
ciones de cooperación en diversas áreas (económicas, políticas y científico-culturales) para favorecer la interacción
entre disciplinas. Ya el propio Descartes se hizo consciente de que a ese proceso de análisis –y por tanto de especiali-
zación y división en partes- debía seguir una síntesis desde los objetos más simples hasta los más complejos para
alcanzar una integración. De no hacerlo así mantenemos un falso dilema entre el reduccionismo (las partes) y el holis-
mo (el todo).
El paradigma interdisciplinar trata de articular las partes y el todo sin renunciar a la doble perspectiva que comporta.
Una familia funciona como un todo en muchos aspectos (rasgos compartidos relativos a la satisfacción, la vivencia de
lo sexual, las teorías interpretativas) pero al mismo tiempo una familia es impensable sin tomar en cuenta la singulari-
dad de cada uno de sus miembros que no es subsumible en el Todo familiar.
Cualquier objeto, núcleo de una disciplina, ha sido extraído de un todo, recuerda Morin, y por lo tanto debemos
contemplarlo en relación a ese todo, de lo contrario la hiperespecialización plantea un riesgo de cosificación del
objeto de estudio. El ejemplo actual de las neurociencias nos muestra como el hecho de extraer el cerebro (parte) de
un todo (sujeto humano) puede comportar el riesgo de tomar esa parte por el todo y extraer conclusiones generales
sin fundamento alguno. No se puede crear una ciencia que trate de explicar el conjunto del hombre a partir de un
solo elemento (cerebro-cuerpo). Al menos habría que articularlo con las otras “dos culturas”: la social y la humanista.
El azar y la necesidad impulsaron numerosos casos de hibridación entre diferentes disciplinas que perseguían su pro-
greso rompiendo su aislamiento. A veces se trató de la circulación entre las disciplinas de conceptos o esquemas cog-
nitivos compartidos. Otras veces fueron intentos de una disciplina de usurpar el territorio de otra o de interferir en sus
avances. En ocasiones la hibridación supuso la invención de hipótesis explicativas nuevas o la constitución de con-
cepciones organizativas que permitieron articular varios dominios en un sistema teórico común.
La creación de organismos internacionales como la UNESCO impulsó estas estrategias de cooperación inter-discipli-
nares (Unesco,1982). La década de los 70 consolidó esta perspectiva interdisciplinar que se presentaba como una
especie de solución mágica para todos los desafíos de la época11. En su desarrollo se observan dos tendencias, la lla-
mada “fuerte” que busca que las disciplinas interactuantes acaben formando una nueva disciplina integradora (psico-
pedagogía, neurobiología), que se constituye como un nuevo dominio híbrido que se declara independiente de sus
orígenes. La tendencia “débil”, en cambio, propone una interacción que genere intercambios parciales (teoría, con-
ceptos, metodología), como sería el caso del trabajo de atención de casos en el ámbito de la atención a las personas.
Este último tipo de interdisciplinariedad, la que se adecúa a nuestro objeto de trabajo, implica que las disciplinas que
interactúan se afecten y cambien recíprocamente, sin llegar por ello a fundirse en una nueva disciplina. Cuando un
educador social interactúa con un psiquiatra y con un docente, sus concepciones de la realidad cambian de manera
reciproca. El docente aprecia aspectos no observados desde su disciplina pedagógica y el clínico también incorpora
aspectos de la aportación del educador social.
Interdisciplinariedad implica, por tanto, una diferencia clara frente a la Multidisciplinariedad. Tradicionalmente, en
el ámbito de la relación asistencial, se ha evidenciado un impasse por lo que hace a la definición del sujeto de la
A lo largo de etas últimas décadas ha habido una amplia reflexión acerca de la naturaleza de este paradigma. Pensadores como
11
Morin (1995) han dedicado diversas publicaciones y muchas contribuciones a jornadas y simposios sobre el tema.
FOCAD
23
intervención (paciente, cliente, ciudadano, usuario). Estas denominaciones, que varían en función de la disciplina
(médica, social, educativa), muestran, a modo de síntoma, algo de esa interdisciplinariedad fallida, no resuelta. Esta
dificultad está relacionada con el hecho que el binomio individual-colectivo ha recibido un tratamiento poco dialécti-
co, generando así respuestas oscilantes entre un predominio del individualismo, donde se prioriza de manera excesiva
el trabajo individual (case management), o un dogmatismo colectivista en nombre del cual se han establecido, de
manera directiva, y por tanto paradójica, algunas (mal) llamadas intervenciones comunitarias.
Este proceso ha encontrado en el paradigma bio-psico-social una solución políticamente correcta, donde todos parti-
cipan multidisciplinariamente, pero ineficaz. Ella nos aboca a un multiculturalismo profesional en el que cada uno
hace lo que considera adecuado, sin necesidad de dar explicaciones al otro y sin abordar, por tanto, el punto ciego
(de saber) que plantea el emergente sintomático, sea un caso individual, un grupo o una comunidad. No es casuali-
dad que la psiquiatría norteamericana se cuestione la pervivencia y fundamento de ese paradigma en franco declive
(Gabbard, 2002).
Eric Laurent (2011) se refiere al momento actual como la época de la “multi-clínica” para señalar la incredulidad,
respecto a la validez de la clínica, que el propio prefijo multi comporta. Al igual que el multi-culturalismo pone en
cuestión la idea misma de cultura, la multi-asistencia cuestiona la idea misma del tratamiento del sujeto que se diluye
en la fragmentación disciplinar. El campo de la medicina actual ofrece ejemplos suficientes de la deriva que toma la
hiperespecialización y sus consecuencias en la atención de los pacientes.
Una teoría interesante, por lo que se refiere al avance de lo interdisciplinar, es la teoría de la complejidad.
Morin (1984) la define como el paradigma de la articulación, la unión de lo diverso, de la no disyunción, la no
reducción, así como la integración del propio profesional/observador en el acto mismo de la observación. El tér-
mino articulación es clave ya que no se trata de generar una nueva y única disciplina, sino de articular las exis-
tentes bajo esa doble exigencia: lo global y lo singular. En esta articulación, que hay que tomar como un proceso
operativo y no como un concepto, hay que situar los mecanismos y los métodos comunes. En la intervención con
familias, sea desde el ámbito social, educativo o clínico, podemos aislar e identificar mecanismos e hipótesis
sobre las dinámicas familiares comunes a las tres disciplinas. Al mismo tiempo podemos plantearnos también
algunas estrategias y metodologías compartidas, si bien en lo que se refiere a la operativa táctica, cada disciplina
debe mantener su especificidad. No es lo mismo una entrevista clínica que una entrevista tutorial ni un acompa-
ñamiento educativo.
5. La conversación: un principio rector

Jurgen Habermas (1987), en su ya canónico libro sobre las reglas de la acción comunicativa, intenta estipular las
condiciones del diálogo a partir de una serie de reglas racionales susceptibles de considerarse universales. Parte del
supuesto de una “comunidad ideal de comunicación” que garantizaría el alcance de un verdadero consenso, no basa-
do en la violencia o la manipulación. Los pilares de esta conversación son tres: libertad para hablar, igualdad para
hacerlo y que la única fuerza válida sea la del mejor argumento. En resumen, se trata de establecer nuestro ideal de
vida democrático como el elemento de superioridad racional que debe presidir cualquier conversación pública, lo
que no deja de resultar un cierto “delirio del actuar comunicacional” (Laurent, 2011) habida cuenta que el sentido
común, como se constata, es siempre el menos común de los sentidos.
Richard Rorty (1996), el pragmatista norteamericano, reduce algo esta esencialidad de los principios para recordar
que eso que nos parece un ideal racional no deja de ser nuestra manera de ver las cosas, nuestros criterios, acordados
temporalmente y con carácter contingente. Esta versión pragmática nos conviene más para pensar el tipo de conversa-
ción que nos interesa en el trabajo en red, no una sujeta a principios universales sino un acuerdo capaz de renovarse
y ajustado a nuestros objetivos.
Cuando falta La verdad –entendida como la palabra última y definitiva - nos hace falta una conversación sobre las
acciones posibles, donde el poder de la palabra toma el lugar del fundamento, siguiendo los argumentos de Rorty. Si
hoy proliferan los comités de ética es porque ya no disponemos del oráculo que pronuncia la sanción definitiva y
hace falta, pues, que conversemos a partir de una ética de las consecuencias que se rige por la pragmática y no por
las buenas intenciones. Aquello que hay que valorar son las consecuencias de nuestros actos, dejando de lado las
intenciones que podamos tener.
Esta conversación que tenemos que promover tiene hoy un modelo en expansión: las redes sociales (Facebook, Twit-
ter, Instagram) que facilitan un tipo de conversación con algunos rasgos básicos. El principal es que el cuerpo se esca-
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bulle produciendo una pseudo intimidad (se puede decir cualquier cosa sin hacerse responsable de ello) y de paso se
ahorra el compromiso. Es por eso que esta conversación online está llena de llamadas “perdidas”, citas que no llegan
a término o finalizan pronto con decepción.
Podríamos preguntarnos entonces ¿Quién es nuestro verdadero partenaire en este “encuentro”? Podemos estar segu-
ros que no es el otro, sino nosotros mismos y nuestro cuerpo idolatrado y por eso parece más un monólogo narcisista
que no un diálogo con dialéctica. Este modelo de encuentro es el elegido por el modelo de trabajo en red basado en
la reingeniería donde lo que se prioriza es la derivación como respuesta correcta a la pregunta ¿esto me toca a mí? Las
consecuencias de la deriva en la que quedan los sujetos, así tratados, las conocemos bien.
El trabajo en red para nosotros, a partir de la experiencia de Interxarxes, es una conversación de otro tipo. Lo podría-
mos definir cómo: “organizar una conversación interdisciplinar con el fin de orientarnos y sostenernos en nuestra
tarea (casos, proyectos, institución)”.
Una definición minimalista pero que ya incluye todos los aspectos básicos:
4 La organización como clave ante la espontaneidad y el voluntarismo
4 La inter-disciplinariedad como patrón de relación inter-profesional
4 La orientación como finalidad primordial del trabajo compartido
4 El sostenimiento como beneficio secundario de esta cooperación
Esta conversación no resulta fácil ya que parte de una discordancia de los lenguajes en juego, un malentendido
estructural que da cuenta del hecho de que no hay una meta-conversación posible, una conversación que dijese la
verdad de todas las disciplinas en juego, sólo resta esta conversación alrededor de los vacíos de saber y de esos aguje-
ros atravesados por el hilo del caso. No se trata por tanto de encontrar una “lengua común” que subsumiese – y anu-
lase- las diferencias y borrase las posiciones particulares para reducir cada caso a un argot estándar, olvidando así lo
inclasificable de cada cual. Más bien, al contrario, se trata de que cada uno se haga cargo de su enunciación, que el
docente sostenga su acto educativo como propio, el terapeuta el clínico y el trabajador social el que le da su lugar
como acompañante y orientador. Una perspectiva común surge allí como una guía más sólida que un canon estable-
cido a priori e igual para todos (Laurent, 2011).
Una conversación interdisciplinar no debe suponer una exigencia de intercambio total, donde las partes (sean las
disciplinas, los profesionales o los propios sujetos atendidos) se fundan en un todo, sin margen alguno para lo que
constituye los propios límites de la red. La red no debe proponerse como el ojo absoluto (Wacjman, 2010) que todo
lo ve y todo lo sabe, ni para el conjunto de profesionales ni mucho menos para las familias.
El Otro que la red propone debe huir de encarnar un Otro absoluto, unificador y homogeneizador. Un Otro comple-
to es, paradójicamente, inconsistente ya que se rige por una ley del Todo que obtura el lugar de la subjetividad. Es el
caso de muchas familias “enfermas” donde la omnipresencia de una tesis delirante presentifica a un otro completo,
que no deja margen de maniobra alguno, y por eso mismo resulta inconsistente para asegurar el lugar del sujeto en
ese núcleo, reducido a un objeto (de satisfacción/abuso) para el otro.
El reto es cómo eludir también la tentación del Otro disperso, fragmentado, riesgo especialmente delicado en aque-
llos casos donde la red de profesionales funciona como una prótesis necesaria para reconstruir y sostener una referen-
cia con cierta estabilidad para los sujetos. Las figuras del otro invasivo, presentes en algunos de los casos analizados o
bien las del otro precario pueden redoblarse en una concepción de la red intrusiva, basada en imperativos, o bien
negligente en su “abandono” vía protocolos burocráticos.
Eludir estos riesgos no siempre resulta fácil ya que en muchos casos observamos la paradoja de un doble mensaje
familiar del tipo: “emancípate, pero no me dejes”, a veces redoblado por los propios profesionales: “tu puedes, pero
nosotros lo hacemos por ti”. Cualquier tratamiento, por definición, implica tratar a ese Otro que construimos como
interlocutor. Separarse de ese Otro que ya funciona para el sujeto, reconstruirlo bajo una modalidad de no-todo, y
proponer una nueva interlocución para sus demandas, exige que haya, en la conversación, una disciplina con algunas
reglas o requisitos. Veamos cuales podrían ser para nosotros:
1. Aceptar que partimos siempre de un no saber, de algo que funciona, en cada caso, como interrogante para cada
uno y para el conjunto de profesionales. Cuestiones tales como ¿por qué no sale adelante esta familia? ¿por qué
siempre todas las ayudas económicas no llegan a su destino? ¿por qué siempre organizan su relación en torno a un
secreto? o ¿por qué este chico siempre se hace pegar? Esta posición de partida, calificada como de “docta ignoran-
cia” (De Cusa, 1966) es el supuesto básico para no infatuarnos en nuestra posición de “expertos” y cerrar así todo
posible diálogo con la familia y los otros profesionales.
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2. Aceptar que es necesario situar ese interrogante en el centro de la conversación del equipo e interpelarnos (princi-
pio metodológico). No es suficiente con el intercambio de información. La pregunta debe poder circular en el equi-
po. Interactuar no es sumar opiniones o agregar informes, hace falta que esa práctica colaborativa añada un plus,
algo nuevo, que no estaba previamente. Esa novedad sólo surge si en el centro de nuestra conversación no estamos
nosotros y nuestras “pequeñas diferencias” narcisistas, sino algo mucho más importante: lo que del caso nos inte-
rroga porque no tenemos respuestas, todavía. Un buen indicador del método de la conversación son los cambios
de opinión que deben producirse en esa interacción. De lo contrario estaremos, cada uno, aferrándonos a nuestras
convicciones, los juicios previos que teníamos sobre la situación planteada.
3. Aceptar que esa conversación debe ser permanente y sujeta a la verificación de las hipótesis, lo que marca una
diferencia entre coordinación y trabajo en red. De allí se deduce un seguimiento regular y periódico. La coordina-
ción profesional no se transmite con ideales sino con prácticas efectivas. La rutina introduce lazos con el otro y
domestica la falsa espontaneidad para la cual los otros, en realidad, son indiferentes. Es en la repetición donde se
puede hallar la novedad. La disciplina se convierte así en una condición del trabajo, no un principio moral. La
espontaneidad no existe, esconde la imprevisión o el desorden, es una convención que se niega a sí misma. Nos
permite la ilusión de no estar condicionados y ser “originales”. De hecho la espontaneidad no permite el avance y
favorece la inmadurez.
4. Aceptar que pasar del fenómeno a la estructura requiere pasar también de lo oral a lo escrito puesto que escribir es
ya ordenar el caso. El registro de lo oral tiene un estatuto diferente al registro de la escritura, donde lo que queda
sirve de hoja de ruta del caso y recordatorio de los acuerdos para todos los participantes. Por eso son importantes
los documentos escritos que recogen el Plan de trabajo y las fichas de seguimiento del caso.
5. Aceptar que no hay LA SOLUCION del caso como una salida previa, ajena además a la decisión del sujeto, sino
vías diversas a decidir fundamentalmente por él, en tanto implicado. Por ello decíamos que todas las soluciones
son caducas estructuralmente. Es sólo al final del ciclo que podemos valorar su eficacia. El impasse de un caso no
es sino la persistencia de una solución fallida más allá de su función.
El efecto de red se produce en el uno por uno por convencimiento y en base a experiencias productivas. Pero para
que ese efecto se generalice a los diferentes actores de la red: servicios, responsables políticos, hace falta un plus que
no es otro que una red que funcione como una red éxtima a las redes ya existentes: salud, educación, atención social.
Éxtima quiere decir que si bien es externa, no se confunde con las ya existentes ni las suple ni las jerarquiza, al tiem-
po es íntima ya que se forma con los propios profesionales que integran los servicios. Esa red de redes, que nosotros
llamamos Interxarxes es el proyecto compartido que asegura la sostenibilidad de un trabajo en red en la orientación
de la conversación. Y lo hace porque asegura los 3 elementos claves del funcionamiento de una red:
1. Unos principios orientadores y compartidos: saber colectivo, interdisciplinariedad, participación y co-responsabilidad
2. Un método que incluye la disciplina del caso y la coordinación
3. Un reconocimiento institucional que autoriza a aquellos que se han autorizado previamente
El esquema que mostramos a continuación sirve
de resumen sobre las diferencias entre el proceso
de coordinación y el de trabajo en red (Ubieto,
2012a). Coordinarse es una estrategia necesaria y
muchas veces suficiente (casos de bajo o medio
riesgo) pero cuando queremos abordar situaciones
de alto riesgo hace falta dar un paso más y consti-
tuir una red que trabaje según una metodología que
contemple los cinco requisitos comentados.
III. ROL ESPECÍFICO DE/LA PSICÓLOGO/A EN EL

TRABAJO EN RED
Hecha esta rápida revisión del proceso de cons-
trucción del caso en el trabajo en red podemos
centrarnos en el rol específico del psicólogo/a de la
Intervención Social (IS). La definición, legal e insti-
tucional, que se hace de nuestro rol implica, gene-
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ralmente, una paradoja ya que se nos sitúa en una doble posición. Por un lado somos considerados como profesiona-
les de la intervención directa (individual, familiar o grupal) y en ese sentido somos íntimos (pertenecemos al equipo
de intervención). Pero al mismo tiempo se nos otorga un rol específico de asesores o soporte técnico que implica cier-
ta condición de extimidad (no formamos parte del equipo “como uno más”).
Ese doble rol es paradójico y como tal es insoluble ya que las paradojas se tratan pero no se resuelven. Tratar ésta no
siempre es fácil por una doble tentación: o bien a borrar la diferencia y “pegotearse” a los otros como uno más, per-
diendo así el aporte especifico en aras de una mejor “acogida” o bien acentuar la diferencia hasta situarse en una
especie de extraterritorialidad como defensa ante el “contagio”. Esta formula la encontramos en aquellos colegas que
“exportan” su praxis clínica privada a la institución como si fuera posible desconocer las marcas del contexto (inter-
vención social).
Estos riesgos de la “extimidad” del psicólogo, respecto a los otros profesionales que forman el equipo, se traducen en
cuatro posiciones que muestran las ilusiones que los psicólogos pueden alimentar para manejar esa paradoja:
1. La ilusión de la igualdad con el otro que implica una posición especular y de conflicto que además, uniformiza las
prácticas
2. La ilusión de completitud del otro que implica una posición de impotencia al aceptar las delegaciones del “resto”
que el otro no puede tratar.
3. La ilusión de la extraterritorialidad respecto al otro que implica una posición de solipsismo y autoerotismo profesio-
nal, como si fuera posible prescindir del otro.
4. La ilusión de control del otro que implica una posición de amo y de súper-visión de las prácticas que encuentra,
como respuesta en el otro, un boicot a las indicaciones o propuestas
La historia, no muy extensa pero ya significativa, de la psicología de la IS en nuestro país refleja esta paradoja bajo la
forma de un dilema falso: ¿clínicos o comunitarios? Falso porque es reduccionista respecto a una realidad harto más
compleja. El psicólogo/a de la IS realiza tareas de clínica social (entrevistas, valoración diagnostica, seguimientos y
tratamientos psicosociales, grupos terapéuticos,..) que requieren de una formación clínica sin la cual su aporte difícil-
mente contribuirá al análisis de las situaciones cotidianas.
Ahora bien, sería un error disociar esa clínica del contexto de la intervención en el que las técnicas grupales, de
acción comunitaria o de trabajo en red son básicas para la consecución de muchos de los objetivos propuestos. Su
formación, por tanto, debe incluir esa perspectiva comunitaria como una clave esencial de su análisis de la realidad y
de sus estrategias de actuación.
Su rol como conductor de espacios de análisis de casos, de supervisión, de formación de otros profesionales o de
creación de redes exige una buena síntesis de esa doble vía clínica y comunitaria. Lo colectivo es el sujeto de lo indi-
vidual o dicho de otra manera: no hay sujeto sin las marcas del otro (social, familia, cultura).
De lo individual a la comunidad, pasando por las redes y los grupos son los campos propios del/la psicólogo/a de la IS.
Sin ánimo de exhaustividad nos detendremos en lo que se refiere a su papel específico en las intervenciones en red.
Esa “extimidad” propia del rol y lugar del psicólogo, junto a sus conocimientos clínicos y de dinámicas grupales, le
procura algunas ventajas en lo referente a los procesos de trabajo interdisciplinar. Su posición debe ser proactiva y
propositiva, anticipándose, en la medida de lo posible, a las crisis que provocan los casos proponiendo espacios de
trabajo “preventivos” donde facilitar la construcción del caso. Esos espacios incluyen la interconsulta con los profesio-
nales que intervienen para analizar un caso y plantear actuaciones conjuntas. La escucha atenta del psicólogo puede
favorecer su inclusión en el caso, aunque sea como consultor, de manera precoz cuando se valore una situación que
lo haga conveniente. La realización de entrevistas conjuntas con otros profesionales puede significar, cuando eso pro-
ceda, una buena oportunidad para complementar la actuación y al tiempo diferenciar el objeto específico de cada
cual, generando confianza en el otro profesional que se siente ayudado y acompañado en ese proceso.
En cualquiera de los espacios en que esa construcción del caso se realiza, el psicólogo debe tomar en cuenta siem-
pre dos elementos fundamentales:
4 Saber modalizar la demanda del profesional para encontrar el buen lugar entre aceptar la intervención con la fami-
lia y/o persona, cuando sea oportuno, y la complementación sin necesidad de actuación, evitando la delegación
del caso de manera acrítica
4 Mantener, en todo momento, la perspectiva psicosocial como propia señalando el factor sujeto muchas veces elidi-
do por la presión de la necesidad (económica, social o familiar)
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Esta intervención puede, previamente, incluir los procesos de construcción de la red, de diseño y planificación de
las intervenciones y posteriormente, cuando sea necesario, la intervención directa con familias. Sin entrar en las con-
diciones específicas de esta atención (perfil del usuario, límites del tratamiento, modalidades individual, grupal...) me
gustaría señalar algunas particularidades de la misma.
Esta intervención psicológica debe distinguir dos fases claramente diferenciadas:
1. Un trabajo preliminar para producir una nueva demanda: D1 → D2
Las personas y familias que atendemos acuden al servicio con una construcción de su caso, lo sepan o no. Ellos
tienen una interpretación de lo que les ocurre, más o menos consciente y más o menos elaborada. En general se
trata de una versión de la realidad en la que el otro (familia, administración, amigos, vecinos, marido, hijos,
padres,..) tiene la culpa de lo que les ocurre. Es lo que Freud nombró como la teoría neurótica de la vida. Piden
una ayuda, o formulan una queja, en los términos en que pueden y quieren hacerlo, dirigida a la institución que les
recibe. Esa es la D1, la demanda inicial con la que el profesional de primera acogida, trabajador social o educador,
inicia su trabajo.
Nosotros, como psicólogos, no podemos trabajar sólo a partir de esa demanda ya que si lo hiciéramos estaríamos
redoblando el trabajo del otro profesional. Debemos ayudar a la persona que consulta a producir una nueva
demanda (D2), ésta vez dirigida a nosotros, que nos permita intervenir con un objetivo específico. Esta D2 se cons-
tituirá, por tanto, en el vínculo transferencial con el psicólogo y llevará la marca de ese encuentro.
La producción de esta D2 exige un doble proceso: por una parte, el psicólogo debe ayudar al sujeto a aislar y cer-
nir aquello que constituye lo más real de su ser. Identificar el patrón de relación al otro que se mantiene a lo largo
de su historia y que constituye por tanto su núcleo más íntimo. Este real, verdadera experiencia traumática para
cada cual, condiciona el conjunto de sus actos y creencias. A partir de aquí se tata de que eso, que funcionaba
como un secreto para él mismo –y por tanto en silencio- se haga visible como pregunta dirigida al psi. Pregunta
que implica interrogarse sobre su relación a ese modo de satisfacción inconsciente, sobre cómo él se “beneficia”
en el mantenimiento de esa situación, aparentemente crítica.
La pregunta, formulada por el sujeto, es la materia prima de la atención psicológica y da pie a un posible tratamiento,
con una lógica propia pero complementaria de las otras intervenciones (socia educativas). Los avances en el desarrollo
de la dialéctica subjetiva que abre la pregunta ayudará a la resolución y desbloqueo de otras vacilaciones o puntos cie-
gos, manifiestos en las dificultades de lo cotidiano (separaciones, emancipaciones, inhibiciones,..).
Para producir esta demanda hace falta que el psicólogo, sin negar ni rechazar la versión que trae la persona (es su
“verdad” soportable) introduzca nuevos elementos, abra la perspectiva de análisis para que eso insoportable pueda
ponerse en palabras.
Cuando esta D2 no puede constituirse, por falta o fracaso de este trabajo preliminar, el riesgo es que el psicólogo redo-
ble la intervención de la trabajadora social y/o de otros profesionales, rigiéndose por la D1 y asumiendo alguna de las
cuatro posiciones que describimos anteriormente (uniformidad, completitud, extraterritorialidad o control).
2. Un nuevo y específico objeto de trabajo

La producción de esta nueva demanda, bajo transferencia, posibilita la emergencia de un nuevo y específico objeto
de trabajo para el psi. Trabajo que exigirá de un tempo propio, diferenciado del tempo de las otras demandas (socia-
les o educativas) pero complementario de ellas (no en oposición), ya que para nosotros lo individual es el sujeto de
lo colectivo o, dicho de otra manera, no hay sujeto sin las marcas del otro (familia, comunidad).
Presentaremos dos viñetas que ilustran estas dos fases de la intervención del psicólogo:
Caso 1. Una mujer joven, inmigrante y madre sola de un niño de 3 años, se presenta en los SSB, forzada por la
madre, pidiendo ayuda económica para pagar una hipoteca. La presión familiar se hace evidente y no le pasa desa-
percibida a la trabajadora social que consulta con el psicólogo. Éste accede a una entrevista con la mujer que permi-
te desvelar una problemática, no presente en la primera entrevista y relacionada con las dificultades de su
maternidad. Ella se siente extraña ante su hijo y con deseos violentos, a veces, hacia él. Plantea la vergüenza y su
estado decaído como los índices subjetivos más precisos. Las entrevistas permiten aislar lo real traumático, para esta
mujer, centrado en el estrago de la relación madre-hija. Su frase “Yo estoy pagando con mi hijo” habla de la hipote-
ca real que supone para esta mujer su propia maternidad (“me sujeta”) y lo no resuelto con su madre (“no soy mejor
que la madre”).
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El trabajo del psi le permite formular esta extrañeza como una pregunta, ya bajo transferencia: ¿por qué sigo pagan-
do (pegando) con mi hijo? Es a partir de aquí que se inicia un tratamiento que pasa por una separación de ese pego-
teo (mortificante) con la madre y con su hijo y le permite abrir su circuito relacional (social, familiar, escolar). Se
introduce al padre del hijo, las relaciones con la escuela, su participación grupal con otras mujeres migrantes y la
atención específica al hijo por parte de otro servicio (atención precoz). Hay allí una línea de trabajo propia de la psi
que se complementa con las intervenciones que realizan los otros profesionales.
Caso 2. Una pareja es atendida por el CSMIJ (salud mental infanto juvenil) a raíz de sus quejas sobre el comporta-
miento de su hija pequeña (9 a.). La psicóloga detecta posible maltrato del padre hacia su pareja y los deriva a los
SSB para tratar esa conflictiva. En la primera entrevista, conjunta entre la trabajadora social y el psi, se constata la
conflictiva de pareja, sin llegar a ser una situación de maltrato, y se le señala al padre una paradoja en su discurso
que le hace pedir una entrevista a solas con el psicólogo. Él se presenta en la primera entrevista como alguien que
controla la situación y señala, como la causa de todos los males, la posición “histérica” de la mujer que lo quiere
controlar todo y exaspera al resto de miembros de la familia. La paradoja es que él mismo la ha elegido por ese
rasgo de control y protección.
En la segunda entrevista, a solas con él, se plantea un malestar psíquico grave ligado a un estado permanente de
angustia que aparece como una temática de larga duración y que se formula como un miedo recurrente a no poder cui-
dar de la mujer (tema ligado a los maltratos entre sus padres y a su posición pasiva ante ellos) que lo convierte en un
marido que desfallece ante situaciones difíciles y que, en ocasiones, muestra su malhumor ante los reproches de su
mujer. Las pérdidas sucesivas (una hermana muerta precozmente, su primera mujer fallecida de sida, el miedo a no
poder proteger a su primera hija adolescente) han configurado un temor recurrente a la muerte (sintomatizada en la
angustia) y una necesidad de tener una mujer “segura y protectora”, lo que no excluye que, cuando la angustia amino-
ra, pueda reprocharle a ella ese control que él mismo le reclama y que es su marca de castración (su debilidad).
Esta D2, formulada a partir de la pregunta ¿por qué me ocurren estos ataques de pánico desde hace tanto tiempo?,
ya diferenciada de la D1 (conflictiva de pareja en la educación de la niña), se constituye como el objeto específico
de atención del psi y sus avances repercuten de manera precisa sobre el trabajo de los otros profesionales.
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FOCAD
Ficha 1.
Propuesta de guión para la construcción del caso
La propuesta de guión que planteamos incluye las diferentes fases de actuación y recoge los diferentes elementos
presentes en ellas, así como la documentación que conviene a cada una. Esta propuesta debe mucho al desarrollo del
programa Interxarxes, verdadera experiencia de trabajo en red en curso, que nos permite formalizar esa práctica, en
base a los casos atendidos.
Este protocolo o guía de actuación no es nunca un fin en sí mismo, sino un instrumento de ayuda a los profesionales
para que, sin renunciar a lo más fundamental como es la toma de decisiones, puedan acordar juntos una metodología
compartida y una secuencia de actuación a partir de la orientación construida colectivamente. Hay, pues, que tomar-
lo como un instrumento que se inserta en un work in progess y por tanto debe mantener su carácter de inacabado y
siempre dispuesto a su crítica y revisión.
Como todo proceso debe incluir tres elementos: los criterios de inclusión en el Programa, el método y fases de
actuación y los criterios de finalización y evaluación.
1. CRITERIOS DE INCLUSIÓN
Para la inclusión de los casos se pueden seguir los siguientes criterios:
4 Que tengan una problemática compleja (social, educativa y clínica) que requiera abordar los casos tanto desde la
perspectiva preventiva como de tratamiento.
4 Situaciones de crisis donde se aprecie un alto riesgo de segregación de la familia y/o de uno de sus miembros
(expulsión de un centro, desinserción social) comprometiendo así gravemente el pronóstico del caso
4 Que intervengan un mínimo de tres servicios, incluyendo servicios no específicos de Infancia pero que tengan gran
incidencia en el caso (Salud Mental adultos, Toxicomanías, Atención primaria salud) y/o servicios no incluidos en
el programa, externos al territorio.
4 Situaciones de conflicto entre los servicios, manifiestas en el seguimiento del caso tras un periodo de coordinación
fallida y/o de ausencia de coordinación.
4 Que se contemple y se favorezca la disposición de la familia para abordar la problemática.
4 Quedan excluidos aquellos casos que se encuentren en una situación de urgencia que requiera actuaciones inme-
diatas que no pueden manejarse en el tiempo de funcionamiento de la red profesional
Procedimiento de inclusión:
4 Cualquier profesional de las redes públicas y/o concertadas del territorio donde se desarrolla el programa, y que
detecte un caso susceptible de ser derivado por cumplir los criterios antes establecidos, puede hacer una propuesta
de derivación a los otros profesionales implicados.
4 La propuesta debe hacerla de manera personalizada y posteriormente, una vez consensuada con ellos, dirigirla de
manera formal mediante una ficha de derivación a la coordinación del programa12.
4 A partir de aquí habrá un contacto de la coordinación del programa con los profesionales derivantes para ampliar la
información del caso, verificar el consenso entre los servicios y decidir sobre su inclusión.
2. MÉTODO Y FASES DE ACTUACIÓN

Constitución de la red profesional del caso
Una vez decidida la inclusión del caso, se acuerda la realización de una primera reunión de todos los intervinientes.
En esta reunión es muy importante la presencia de un miembro de esa dirección técnica para explicitar la metodolo-
gía propuesta, aclarar las dudas que puedan plantearse y colaborar en los acuerdos referidos a las distintas fases de la
actuación y especialmente en la asignación de referente/coordinador del equipo del caso.
1
Una muestra de los protocolos utilizados en el Programa Interxarxes puede encontrarse en: www.interxarxes.com
FOCAD
31
Evaluación Diagnostica
Una vez constituido el equipo del caso, cuyo número debe oscilar entre 3-6 personas, ya que si es muy numeroso
no resulta operativo, y previo a la elaboración del Plan de Trabajo conjunto, el equipo de profesionales debe realizar
una Evaluación Diagnostica del caso, formulando las hipótesis que crean adecuadas sobre los factores que inciden en
él (situación familiar y social, aspectos clínicos, evolución escolar y capacidades de aprendizaje,..) con la finalidad de
poder orientar y definir los objetivos y el pronóstico del caso.
Plan de Trabajo
Una vez realizada esta Evaluación, el equipo del caso debe establecer un Plan de Trabajo conjunto y por escrito,
donde consten los objetivos, las funciones de cada uno, el mecanismo de evaluación, frecuencia de las coordinacio-
nes y el coordinador/referente del caso.
Construir un caso supone, como hemos visto, contemplar el máximo de variables posibles, ya sean el conjunto de
datos objetivos (situación económica, social, familiar, conflictiva de pareja, recursos personales, familiares y socio-
institucionales.) como aquellos que reflejan la subjetividad de las personas y familias que atendemos: sus expectati-
vas, creencias, actitud, deseos.
Ese amplio conjunto de elementos nos ayudará a construir el caso en un proceso que evidentemente será colectivo y
que implicara, en primer lugar a los sujetos implicados –ya que como vimos ellos son los primeros en “construir” su
caso- y después al conjunto de profesionales que intervienen.
El proceso requiere también, una vez identificados los diferentes elementos, de una secuencia ordenada a partir de
preguntas claves que nos ayuden a construir el caso y establecer así un plan de trabajo consensuando con la familia y
con los profesionales y que no debe ignorar su temporalidad. Ofrecemos a continuación, a modo de ejemplo, ya que
puede haber otras formulaciones igualmente validas, un guion práctico para la construcción del caso acompañado de
un esquema donde figuran las diferentes fases y las preguntas clave que los profesionales deben formularse en cada
una de ellas.
Fases de la construcción del caso

Analizar la(s) demanda(s) inicial procurando resaltar los términos mismos en que la familia o la persona consultante
la formula, así como los motivos actuales que la generan (situación desencadenante vinculada a alguna perdida: sepa-
ración, paro, migración, muerte,..) y la razón por la que consulta a ese servicio y no a otro o a la familia extensa y/o
amigos.
Explicitar la hipótesis que tiene la persona/familia acerca de lo que le pasa: ¿dónde está para ella el problema?
¿Cómo lo define y que gravedad tiene? Para ello hay que identificar los factores causales, antecedentes, momento
actual que la propia familia destaca. Se trata aquí de identificar la primera construcción del caso que hace el propio
interesado para ver cuál es el “síntoma” que ellos se auto prescriben, “síntoma” principal que posiblemente no coinci-
da con nuestro diagnóstico.
Situar las expectativas que la familia tiene acerca de la solución del problema, que ellos han definido y especialmente
sobre nuestra intervención: ¿cómo esperan abordar la situación y como lo han hecho anteriormente? ¿Qué quiere que
hagamos y qué espera de nosotros? Para ello conviene identificar intervenciones anteriores (nuestras o de otros profesio-
nales) que nos guíen en el patrón de vínculo transferencial de esa persona/familia. Partimos del hecho, ya comentado,
que cada sujeto nos sitúa en un lugar desde donde escucha lo que le decimos y por tanto debemos localizar ese lugar,
inicial, en el que estamos situados (proveedor de recursos, orientador moral, personaje hostil y controlador,..).
Re-definir, por nuestra parte, el problema, síntoma auto-prescrito por la familia, tomando en cuenta los factores ante-
riores: datos objetivos, soluciones probadas, expectativas de abordaje y vínculo con el servicio con la idea de ampliar
la mirada incluyendo otros factores no tomados en cuenta por la persona/familia. No se trata, como ya hemos analiza-
do anteriormente, de negar la definición del problema hecha por el sujeto implicado sino de contextualizarla y
dimensionarla con otros factores no incluidos por él. En general se trata de ver cuál es la responsabilidad que él
mismo tiene en el desorden del que se queja y que habitualmente atribuye al Otro (familia, sociedad, biografía).
Esta redefinición del problema, a trabajar con el sujeto para compartirla con él, tiene como objetivo modalizar su
demanda inicial y establecer así un nuevo síntoma que no es sino el foco de la intervención que realizaremos. Una
demanda inicial centrada en la petición de una ayuda económica puede modalizarse, en estas entrevistas prelimina-
res, en una demanda centrada en su dificultad para sostener un trabajo o para pedir ayuda a familiares o amigos, lo
cual contribuye de manera importante a su precariedad económica. Re-definido el problema y modalizada la deman-
FOCAD
da, tenemos una primera hipótesis diagnostica que nos permite entonces formular un objetivo de trabajo focalizado
en una nueva demanda.
Análisis de las estrategias de actuación que supone identificar las “soluciones” anteriores conectando la problemáti-
ca actual con otras coyunturas anteriores: episodios anteriores de ruptura sentimental, de conflictiva familiar, de pre-
cariedad económica. En este análisis debemos considerar tanto las soluciones propias de la familia como las
aportadas por otros servicios actuantes. Localizar en esas soluciones tanto lo que funcionó como aquello que las hizo
fallidas, sea por su falta de efectividad, por las resistencias encontradas o bien porque, como hemos comentado, todas
las soluciones son por definición caducas y duran un tiempo limitado.
Proponer nuevas estrategias de intervención que tomen en cuenta los elementos ya analizados: nueva hipótesis diag-
nostica consensuada, recursos personales, familiares e institucionales, expectativas del sujeto y revisión de estrategias
anteriores. Estas estrategias no pueden formularse al margen del sujeto ya que se basan en la subjetivación del acto
que las hará posibles. Como ya planteamos, la decisión que cuenta es siempre la del sujeto y es él, por tanto, quien
debe asumirla y llevarla a cabo, si bien nosotros podemos acompañarle en ese proceso.
Establecimiento del Plan de trabajo a partir de este acuerdo con el sujeto y en el que debe figurar de manera clara
los objetivos, los modos de actuación, la responsabilidad de la familia y de los profesionales. Sobre esto último es
importante deslindar de manera clara el conjunto de servicios que intervienen y la responsabilidad que asume cada
cual, así como los modos de intercambio previsto (interconsultas, reuniones de red). Igualmente es clave establecer
una temporalización del plan de trabajo donde consten los tiempos de intervención para evitar así la inercia actuante
que eterniza los casos sin una resolución. El tiempo funciona aquí como un precipitador de conclusiones por parte de
la familia y de los profesionales.
Esquema-guion para la construcción del caso
FASE PROCESO PREGUNTAS CLAVES
1. Análisis de la demanda inicial ¿En qué términos (literales) la formula?

¿Cuál ha sido el desencadenante actual (pérdida o conflicto)?
¿Por qué nos consulta a nosotros y no a otros servicios o a la familia extensa y/o amigos?
2. Hipótesis del sujeto/familia ¿Dónde está para ella el problema?

¿Cuáles son las causas principales?
¿Qué gravedad tiene?
¿Ha habido antes situaciones similares?
¿Por qué ahora sería más grave?
3. Expectativas de la familia ¿Cómo esperan abordar la situación y como lo han hecho anteriormente?
¿Cómo han sido ayudados por otros profesionales anteriormente?
¿Qué quiere que hagamos y qué espera de nosotros?
¿Qué somos nosotros para ellos?
¿A quién sustituimos?
4. Re-definir el problema ¿Qué datos objetivos tenemos (situación personal, laboral, económica, familiar)?
¿Qué soluciones han sido probadas?
¿Qué expectativas de abordaje y que vínculo tiene la familia con el servicio?
¿Qué factores no han incluido, especialmente sobre su responsabilidad en la situación?
¿Qué elementos claves (situación, expectativas, recursos, posición subjetiva de cada miembro) hay en el caso?
5. Análisis de las estrategias de actuación ¿Que “soluciones” anteriores se han utilizado conectando la problemática actual con otras coyunturas anteriores?
¿Qué funcionó en ellas y cuando dejó de hacerlo?
¿Qué efectos negativos introdujeron (falta de efectividad y/o resistencias)?
6. Proponer nuevas estrategias de intervención ¿Qué cambios están dispuestos a asumir?

¿Qué recursos personales y/o familiares pueden poner en juego?
¿Qué recursos institucionales o sociales pueden implementarse con su acuerdo?
¿Qué estrategias logradas pueden repetirse y en qué condiciones?
7. Establecimiento del Plan de trabajo ¿Qué objetivos (viables y consensuados) vamos a proponer?
¿Qué estrategias de actuación?
¿Cuál será el compromiso de la familia?
¿Qué papel corresponde a cada servicio/profesional?
¿Qué tipo de coordinación establecerán los profesionales (modo y frecuencia)?
¿Cuál será la temporalización del plan de trabajo?
FOCAD
33
Asignación del coordinador/referente del caso

Un grupo operativo, aunque sea reducido, necesita que alguien ejerza las funciones de coordinación, referencia o
dinamización. No se trata de alguien que realice funciones de mando o de alguien que “sepa mucho” sobre el asunto.
Más bien se trata de un profesional que vele por el cumplimiento de los acuerdos tomados por el equipo de profesio-
nales que intervienen. No resulta una función fácil, pero sí necesaria ya que el grupo tiende, por él mismo a cierta
entropía, sea por acomodación excesiva o sea por conflicto.
Sus funciones incluyen:
4 Responsable de la convocatoria de las reuniones de seguimiento del equipo del caso.
4 Responsable del mantenimiento de la documentación del caso.
4 Dinamizador y mediador en caso de conflicto interno.
4 Interlocutor con la dirección técnica del programa.
Criterios de asignación:
Atendiendo a la función que debe desempeñar, los criterios deberán privilegiar su capacidad para ejercer esa dina-
mización del grupo y esa labor de recordatorio de cuál es la tarea central, dejando de lado las pequeñas diferencias y
los conflictos secundarios que puedan surgir. En la práctica muchas veces esa tarea la realiza el profesional de los Ser-
vicios Sociales Básicos (educador o trabajador social) que interviene en el caso, ya que es el servicio presente en la
mayoría de los casos atendidos en red, a la vez que por sus funciones puede tener una perspectiva global del caso y
de la intervención con la familia.
En caso que éste no sea el referente, para su designación se pueden tener en cuenta, además del dato principal ya
comentado, otros factores:
4 Trayectoria en el caso (tiempo de intervención).
4 Problemática dominante que incide en la evolución del caso (escolar, socio-familiar, salud).
4 Pronóstico del caso y previsible duración de la intervención.
La experiencia nos indica que ese referente debe tener un carácter interno al propio equipo y que no es procedente
que también sea el referente de cara a la familia, como portavoz del resto de los servicios. No es conveniente porque
el trabajo en red no implica jerarquía sobre los servicios participantes y es mejor, entonces, que las familias y los suje-
tos atendidos puedan dirigirse libremente a cada profesional para plantear sus demandas, sin la obligación de centrali-
zarlas en un referente único. El trabajo en red es un proceso de trabajo, no una estructura fija.
Procedimiento de asignación
Es el mismo equipo de profesionales quien evaluará estos factores, teniendo muy presente el Plan de Trabajo pro-
puesto (objetivos de la intervención y funciones de cada profesional). Una recomendación es que esta función sea
rotatoria, permutando entre los diferentes miembros del caso, para así facilitar la labor y aumentar el compromiso de
todos con la tarea común.
Seguimiento del caso

El equipo se reúne con la frecuencia programada (mínimo trimestral) para revisar el desarrollo del Plan de Trabajo.
Estas reuniones deben poder ordenarse a partir de una secuencia que contemple los diferentes objetivos del trabajo en
red:
1. Revisión de los acuerdos establecidos en la reunión anterior, y recogidos en el acta, lo que supone un intercam-
bio de las informaciones relevantes que cada uno puede aportar. Este intercambio de información no puede supe-
rar el 50% del tiempo disponible (habitualmente 60-75’) para permitir el debate y los acuerdos.
2. Identificar los puntos cruciales del caso a partir de este intercambio de información, los interrogantes que persisten
y debatir acerca de ellos, con espíritu crítico y tratando de formular hipótesis que puedan ser verificables en la
observación de los hechos conocidos. Este debate es muy importante porque es el que permite fijar la estrategia
compartida y definir después los objetivos y acuerdos para alcanzarlos. El debate puede ocupar un 40% de la reu-
nión.
3. Establecer acuerdos para implementar la estrategia consensuada y asignar cada tarea a un miembro concreto. Al
igual que el debate, estos acuerdos deben figurar también en el acta que se redacta después. El establecimiento de
los acuerdos ocupa alrededor del 10% del tiempo de la reunión.
FOCAD
Una vez concluida la reunión, y en los días siguientes, el referente debe redactar el acta, enviarla a todos los miem-
bros para su revisión, hasta establecerla como definitiva. Cada profesional dispone de una copia que constituye el dia-
rio de navegación del caso.
En aquellos casos en que participe un número de profesionales elevado, consideramos necesario contemplar dos
ámbitos de coordinación diferenciados en función del grado de implicación de los servicios:
Un primer ámbito de coordinación : EQUIPO DEL CASO constituido por el conjunto de servicios y/o profesionales
que intervienen en la situación familiar, bien sea de manera continuada y regular, bien sea de forma más esporádica,
o en un segundo nivel (seguimiento, asesoramiento) y/o atendiendo aspectos parciales de otros miembros de la familia
del menor .
Un segundo ámbito: GRUPO DE SEGUIMIENTO (entre 3-6 miembros) constituido por los profesionales que trabajan
con el conjunto de la familia de manera continuada y regular (tratamiento) y/o por otros profesionales que inciden,
también de una manera continuada y regular en la atención del menor. Se trata, pues, de servicios y profesionales que
tienen un conocimiento del caso de primera mano y mantienen un vínculo directo y frecuente.
A partir de esta distinción se podrá acordar un funcionamiento que permita participar a todos los profesionales con
diferente grado de coordinación:
Reunión plenaria de constitución (todos los profesionales) al inicio del caso, para compartir la evaluación inicial y
definir el Plan de Trabajo y las responsabilidades de cada uno.
Reuniones periódicas del equipo de profesionales del Grupo de Seguimiento, de manera regular y según la frecuen-
cia acordada, con la finalidad de velar por el cumplimiento del Plan de Trabajo y coordinar las acciones. Estos profe-
sionales se encargan de recoger información de otros intervinientes del caso y posteriormente hacer llegar una copia
de la Ficha de Reuniones a todos los profesionales del equipo del caso.
Reunión plenaria anual con la doble finalidad de revisar el Plan de Trabajo y realizar una evaluación global del
caso.
FOCAD
35
Ficha 2.
Criterios de finalización y evaluación
Como decíamos antes, una de las mayores dificultades que se presentan en la atención de casos en la relación asis-
tencial –de la misma manera que en otros ámbitos como la salud o la psicopedagogía- son los criterios de cierre de un
caso por no saber bien cuál es el alcance de la intervención.
Las razones tienen que ver con la naturaleza misma del objeto de trabajo –las personas- cuyas realidades son siem-
pre inacabadas y abiertas a múltiples transformaciones y repeticiones. Esta dificultad es pues estructural a nuestra
tarea pero eso no debe ser óbice para que hagamos el esfuerzo de anticipar ese cierre del caso, en base a los objetivos
iníciales. No hacerlo así favorece la inercia y el automaton de los profesionales que siguen en el caso con el riesgo de
“cronificar” su mirada.
¿Cómo pensar entonces la intervención y su finalización, de manera anticipada, sin hacer de ello una solución
estándar para todos los casos? Establecer un mecanismo rígido, prêt-à-porter iría en contra de todo lo expuesto hasta
ahora ya que anularía lo específico de cada caso y las posibles variaciones que la propia relación transferencial inclu-
ye. Se ve pues la complejidad del asunto y se entienden las razones que hacen de este aspecto uno de los más dificul-
tosos en la relación asistencial. No es infrecuente encontrar quejas de profesionales que no visualizan la incidencia
del trabajo en red ya que sus efectos se diluyen en el tiempo o no tienen la perspectiva diacrónica del caso, ya que al
intervenir en una fase del ciclo únicamente perciben esa dimensión sincrónica, sin temporalidad.
El propio Freud planteó el principio de lo infinito, en su texto “Análisis terminable e interminable” (Freud, 1975)
donde recomienda a los psicoanalistas que vuelvan a retomar su análisis personal en un nuevo ciclo, cada cinco
años. Su justificación es que los síntomas no se eliminan nunca totalmente ya que, como hemos visto al hablar de las
“soluciones”, se trata de un momento de invención que cierra una cuestión candente pero más tarde eso se vuelve a
abrir.
La solución “médica”, que algunas propuestas actuales quieren exportar a los ámbitos de la intervención social o
educativa, se revela fallida por desconocer que la lógica de un episodio médico (gripe) es muy diferente de un “episo-
dio” familiar (crisis de pareja) o social (pérdida de trabajo, conflicto vecinal). La secuenciación clara, definiendo de
manera precisa el principio y el final de una intervención sanitaria, no siempre es posible en otros ámbitos, a riesgo
de provocar continuas reincidencias y cierres y reaperturas de expedientes.
Jacques Lacan (1971) nos aportó otra idea interesante para pensar lo “infinito” de nuestra tarea. En su apólogo sobre
unos prisioneros que deben averiguar el color del disco que llevan sobre su espalda, calculándolo a partir de los
movimientos que hacen los otros prisioneros de la sala, señaló la importancia de la variable tiempo como un elemen-
to clave en cuanto a la precipitación del momento de concluir en una decisión.
Podemos pues pensar una secuencia del acto en tres momentos que no responden a un criterio cronológico, sino
lógico, tal como lo formula Lacan:
1. Instante de mirar: es el momento de captar un elemento (estímulo externo o pensamiento interno) que se presenta
con un carácter de deseo (expectativa, anhelo), de imperativo (exigencia a responder, mandato) o de falta (dificul-
tad, conflicto). Un ejemplo es cuando alguien nos propone iniciar una relación (o intuimos el deseo de) o nos con-
frontamos a una discusión o conflicto familiar, personal o social.
2. Tiempo para comprender: es el momento de confrontar ese fenómeno con nuestra posición frente a él (¿lo quere-
mos? ¿podremos responder? ¿entendemos lo que sucede?) para tratar de comprender lo que ocurre y también cuál
es nuestra posición frente a eso. Es un tiempo con diferentes grados de conciencia y subjetivación para cada uno,
desde el que es consciente de lo que se juega en esa posible relación hasta el que ignora por completo las razones
de la repetición sintomática (puede ser el caso de una adicción no admitida). Un ejemplo nos lo dan los procesos
de acogimiento familiar, donde a partir de una campaña de captación de familias candidatas, de repente en los ser-
FOCAD
vicios de acogimiento familiar se presentan muchas familias dispuestas a acoger un niño. Han visto la campaña,
han pensado que esto tenía algo que ver con ellos y han ido. Pero hace falta un tiempo para comprender qué es
exactamente lo que ellos quieren y lo que les implicará.
3. Momento de concluir: se trata ahora de realizar un acto que puede ser reflexivo y asumido, en mayor o menor
grado, o por el contrario, en el extremo opuesto, aparecer como una acción acéfala, sin sujeto que responda de
ella (impulsión, repetición). En este último caso muestra la total falta de elaboración subjetiva.
Si bien es cierto que toda conclusión implica una precipitación como salida subjetiva, debemos entenderla en el
sentido que toma el término precipitación en la química (producir en una disolución una materia sólida que cae al
fondo de la vasija). La prisa actual, como modo subjetivo del tiempo bien reflejado en la posición de urgencia subjeti-
va, promueve la supresión del tiempo para comprender y pasa así del instante de mirar al momento de concluir sin
solución de continuidad. En este paso, al borrar el vacío del intervalo entre 1 y 3 queda, de paso, borrado también el
sujeto y su responsabilidad (capacidad de responder). El acto queda degradado a la acción y no comporta efectos de
rectificación subjetiva: una separación de pareja, sin elaboración, no rectifica las razones de esa elección patológica,
lo mismo que un castigo sin subjetivación produce pocos efectos de cambio en el niño/adolescente.
Esta idea “lógica” del tiempo nos ayuda a pensar que podemos manejar la variable tiempo con el objetivo de la pre-
cipitación del acto y así proponer una temporalización del trabajo en red, caso por caso. Una vez establecido el diag-
nóstico inicial y planteados los objetivos a trabajar, es el momento de hacer ese cálculo del tiempo necesario para
alcanzar una conclusión en ese ciclo de actuación ya que no se trata de “resolver el caso” sino de tratar una crisis
que, tras su estabilización, tendrá seguro una reincidencia posterior como vimos al hablar de la teoría de los ciclos
como guía de la actuación.
Esa temporalización nos compromete a todos, familia y profesionales, y por tanto funciona también como factor pre-
cipitador para la red misma que debe ser consciente de ese límite temporal auto-impuesto y que hará concentrar e
intensificar su actuación.
A partir de estas consideraciones podemos plantear algunos criterios generales:
1. La temporalización de la actuación debe fijarse para cada caso en el momento de establecer el Plan de Trabajo
tomando como criterio general un periodo mínimo de 1 año y un máximo de 2 años, teniendo en cuenta que cada
año implica una media de 3-4 reuniones de equipo. La participación del equipo técnico del programa se irá regu-
lando a medida que se acerque la finalización para dar, así, mayor protagonismo a los profesionales que compo-
nen el equipo de trabajo.
2. Las razones que justifican el cierre del caso son diversas:
a) El cumplimiento de los objetivos propuestos, o de alguno de ellos, cuando esto suponga innecesario la participa-
ción de los servicios – o de una parte de ellos- que justificaron la creación de la red profesional. Es el caso de
algunas familias donde el cambio de la situación limita la demanda y los objetivos a aspectos muy parciales
(ayudas económicas, problemas escolares,..).
b) Una dinámica de la red profesional que permita continuar el trabajo de construcción del caso fuera del progra-
ma, manteniendo la metodología propuesta. Es el caso de algunos equipos de seguimiento del programa Inter-
xarxes que, debido a su experiencia y formación en la metodología de red, funcionan de manera autónoma sin
solicitar la inclusión formal del caso.
c) Conflictos entre los servicios participantes que no han podido ser resueltos en el marco del programa y que inci-
den negativamente en la evolución del caso.
d) Rechazo explícito de la familia a la coordinación de los profesionales, siempre y cuando no haya razones (alto
riesgo) que justifiquen legal y competencialmente la actuación al margen del consentimiento de la familia.
e) Razones administrativas: mayoría de edad de los niños (cuando se trata de un programa específico para infan-
cia), cambio de domicilio de la familia (fuera del territorio competencial de los servicios).
3. La introducción de un “éxtimo”: la tentación del grupo a encerrarse sobre sí mismo grande y eso dificulta la toma
de decisiones que impliquen algún tipo de ruptura, como sería la finalización misma del caso. Es por ello que,
junto a lo ya comentado, es interesante que al cabo de un año de trabajo se realice una sesión del equipo del caso
en la que participe un profesional externo, alguien que sin intervenir en el caso conozca sin embargo el contexto
asistencial y pueda ayudar a “leer” el estado de la cuestión, señalando avances e impasses. Esa mirada éxtima ayu-
dará al equipo a resituar el proceso y pensar en su conclusión.
FOCAD
37
4. Procedimiento de cierre del caso: la decisión de cierre del caso debe tomarse, de manera consensuada en la reu-
nión del equipo del caso y con la participación de la coordinación del programa. Esta decisión, y sus razones, debe
ser documentada en el acta de la reunión correspondiente así como en la ficha de evaluación que recoge la valora-
ción del equipo sobre la actuación a lo largo de todo el proceso.
Diagrama del proceso de Construcción del caso en el trabajo en red
PROPUESTA DE CASO (Ficha derivación)
Consenso profesionales Petición al coordinador/a
Decisión inclusión del caso
Coordinación del Programa
REUNION DE CONSTITUCION DE LA RED (Plan de Trabajo)
Equipo de trabajo
Valoración diagnóstica global
Asignación de referente/coordinador del Plan de Trabajo
equipo Temporalización intervención
Acuerdo seguimiento (frecuencia reuniones)
SEGUIMIENTO DEL CASO
Reuniones Equipo del caso (actas)

Revisión acuerdos
Debate puntos cruciales
Establecer nuevos acuerdos
FINALIZACION DEL CASO (Ficha evaluación)
Acuerdo consensuado Valoración final caso
FOCAD
Notas:

La función del psicólogo en la intervención social en red

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1

Edición nº 50 enero-marzo 2023

Curso válido como mérito formativo que puntuará para la obtención

DOCUMENTO BASE ........................................................................................... 3

I. LA ATENCIÓN DE CASOS EN EL TRABAJO EN RED

por Alfaguara (2009

2. Idolatría del management

3. Efectos y afectos sobre los profesionales

4. Hay vida más allá de la gestión

II. NUESTRO MÉTODO: LA CENTRALIDAD DEL CASO

1. ¿Por qué es necesario un método para la construcción del caso?

2. Un método “contaminado” por la subjetividad

3. Producir colectivamente un nuevo saber sobre el caso

4. Las leyes del método: (I) la repetición

5. Las leyes del método: (II) tomar en cuenta lo inconsciente

6. Las leyes del método: (III) el vínculo transferencial

III. PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS EN EL TRABAJO EN RED

1. El trabajo en equipo como preliminar

2. La teoría de los ciclos como guía de actuación

3. Una “disciplina” como soporte de la construcción del caso

4. La interdisciplinariedad como paradigma

5. La conversación: un principio rector

III. ROL ESPECÍFICO DE/LA PSICÓLOGO/A EN EL

2. Un nuevo y específico objeto de trabajo

2. MÉTODO Y FASES DE ACTUACIÓN

Fases de la construcción del caso

Esquema-guion para la construcción del caso

FASE PROCESO PREGUNTAS CLAVES

1. Análisis de la demanda inicial ¿En qué términos (literales) la formula?

2. Hipótesis del sujeto/familia ¿Dónde está para ella el problema?

6. Proponer nuevas estrategias de intervención ¿Qué cambios están dispuestos a asumir?

Asignación del coordinador/referente del caso

Seguimiento del caso

Diagrama del proceso de Construcción del caso en el trabajo en red

PROPUESTA DE CASO (Ficha derivación)

Consenso profesionales Petición al coordinador/a

Decisión inclusión del caso

Coordinación del Programa

REUNION DE CONSTITUCION DE LA RED (Plan de Trabajo)

SEGUIMIENTO DEL CASO

Reuniones Equipo del caso (actas)

FINALIZACION DEL CASO (Ficha evaluación)

Acuerdo consensuado Valoración final caso

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