José Manuel González García – 15511365G – Dirección de Marketing III – Tema 3

TEMA 3 – LAS RELACIONES INTERNAS EN EL CANAL

DE DISTRIBUCIÓN
1. Introducción.
2. Estrategias de motivación de los miembros del canal.
3. Relaciones de fuerzas en la distribución comercial.
4. Relaciones entre fabricante y distribuidor.
5. Trade marketing.

1.- INTRODUCCIÓN
El empresario fabricante, además de diseñar la estrategia y puesta en marcha de los canales de
distribución, necesita establecer una gestión eficaz en las relaciones con los restantes
miembros del sistema productivo.

La capacidad de motivar y lograr la colaboración de los intermediarios depende del poder de

negociación de cada parte. El poder confiere el liderazgo en el canal de distribución y, por
tanto, la capacidad de dirigir su funcionamiento de forma ordenada.

El denominado trade marketing y la gestión por categorías se configuran como apuestas de

colaboración estratégica en la práctica entre las dos organizaciones del canal de distribución.

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2.- ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL CANAL

Estrategias de motivación de los distribuidores. Presión vs Aspiración

 Estrategia de presión sobre los intermediarios (push) →

El fabricante planifica su oferta compleja y los instrumentos comerciales para lograr

vender las mercancías a los intermediarios elegidos, que pueden mayoristas,
exportadores, grandes cadenas de distribución, centrales de compra u otras
posibilidades
El fabricante traspasa gran parte de las actividades o funciones necesarias para
llegar al mercado y en cierto modo logra los intercambios comerciales deseados en la
estrategia de marketing centrándose de esta manera más en las tareas productivas de
la organización.
En cierto sentido la presión implica destinar el grueso del esfuerzo del marketing a la
distribución.
Los instrumentos usados en la presión pueden ser varios. En primer lugar, el fabricante
puede emplear como argumento la imagen de marca, calidad o cuota de mercado que
han adquirido sus productos. También se suele negociar sobre instrumentos
comerciales de actuación de carácter inmediato: precios, descuentos por volumen de
compra, aplazamiento de pago de la mercancía, recogida de stocks no vendidos o
similares.

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 Estrategia de aspiración sobre los intermediarios (pull) →

A diferencia de la estrategia de presión, en la estrategia de aspiración el esfuerzo

comercial del fabricante va dirigido al mercado final, a los clientes que van a
consumir o utilizar el producto.
Sería en cierto sentido la estrategia de las empresas de marcas líderes, en los
mercados nacionales e internacionales, que basan su cuota de mercado en una muy
cuidada imagen de marca, dedicando importantes recursos financieros a campañas
de comunicación con continua presencia en los medios.

 Estrategia mixta →

En última instancia la situación ideal consistiría en plantear una actuación conjunta en

ambos sentidos, estrategia mixta. No descuidar nunca el sector del mercado final que
al fin y al cabo es quien va a examinar y justificar la razón de ser de la organización
empresarial, y dedicar mayor atención a los canales de distribución indirectos.

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3.- RELACIONES DE FUERZAS EN LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

Un canal de distribución está compuesto por un conjunto de organizaciones
interdependientes interesadas en la explotación de oportunidades comunes. Para cumplir los
cometidos de producir y distribuir servicios dirigidos al mercado objetivo se debe lograr que
cada participante alcance simultáneamente sus particulares metas.

En un canal tradicional la propia estabilidad de las estructuras comerciales existentes

garantizaba que fabricantes, mayoristas y minoristas desarrollan su rol específico y conocido a
través de su experiencia en transacciones comerciales.

Según aumenta la complejidad e incertidumbre de la distribución comercial debido a la mayor

amplitud, dinamismo y diversidad de los mercados objetivos atendidos, va quedando
desfasada la figura del canal de distribución clásico o convencional.

Tal incertidumbre y continuo cambio, hace necesario que en el canal de distribución exista una
especie de centro coordinador que asigne tareas y vele por el cumplimiento del objetivo
general en armonía con los intereses de los miembros participantes.

Liderazgo en el canal de distribución

El líder del canal de distribución se atribuye la tarea de coordinación de las funciones
fundamentales en pro del buen funcionamiento de toda la red. Para lograr dicho objetivo debe
poseer una capacidad de influencia y de poder manifiesto sobre el resto de los miembros.

Se pueden presentar tres funciones:

1. No existe líder en el canal de distribución.

2. Existe un líder en el canal de distribución que motiva a los demás a cooperar.
3. Existe un líder que fuerza a los demás miembros a cooperar.

La capacidad de influencia en el canal de distribución por parte del fabricante depende de una
serie de características tales como su experiencia o nivel tecnológico. En particular un
fabricante puede alcanzar la condición de líder en el canal cuando juega una serie de ventajas:

 Consolidación y amplia participación en el mercado.

 Conocimiento de los clientes finales: deseos y conductas de compra.
 Buena calidad en los productos y servicios ofrecidos.
 Capacidad innovadora en forma de nuevos productos y servicios.
 Buena imagen de marca en el mercado.

Poder y dependencia en el canal de distribución

La existencia de un miembro con poder en el canal de distribución va unida a la situación de
los componentes restantes. La dependencia les lleva asumir en gran medida las directrices del
líder que ejerce el poder.

La empresa dependiente, sea fabricante o intermediario, asume una situación de cesión de

autonomía porque espera mejores resultados económicos.

Las fuentes o bases del poder tradicionalmente se han clasificado en dos grupos: económicas y
no económicas. Las primeras usan instrumentos tangibles para inducir o motivar la actuación
de la parte dependiente. Las fuentes no económicas utilizan instrumentos más sutiles de

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influencia. El empleo de unas y otras tiene consecuencias inmediatas en la relación y

comportamiento de las partes implicadas y dependientes.

 Fuentes económicas de poder → Pueden conseguir una respuesta más inmediata o a

corto plazo pero que no implica sin más un claro compromiso o voluntad de
cooperación duraderos en la red.

 Poder de resultados o de recompensa: Existe cuando la empresa dependiente

experimenta o espera un resultado económico superior gracias a su relación
transaccional con la empresa dominante o líder. Resultado mayor al que
obtendría fuera del canal de distribución. Puede traducirse en mayores ventas,
mayor cuota de mercado, mejor imagen, exclusividad territorial, etc.
 Poder coercitivo: Bajo esta posibilidad la colaboración se puede conseguir
mediante la amenaza de castigo o sanción por parte del líder dominante en el
canal de distribución. Las sanciones se pueden concretar en menores
márgenes y promociones, peores condiciones de entrega, etc.
El poder coercitivo tiende menos a emplearse porque puede generar mayores
tensiones o conflictos, lograr colaboración pero en un marco de desconfianza.

 Fuentes no económicas de poder → Manifiestan su influencia a largo plazo, con una

mayor capacidad de lograr compromisos y colaboración voluntarios eliminando la
amenaza de conflictos. Exigen por tanto menos controles de rendimiento de los
miembros dependientes y éstos estarán más dispuestos a colaborar en cuanto que son
menos conscientes de su dependencia del líder.

 Poder de información: El miembro dependiente es consciente de que el líder

le proporciona una valiosa información que de otra forma no estaría a su
alcance, y esto le motiva a asumir las condiciones de un distribuidor nacional
gracias a la información que posee del mercado.
Es útil en mercados internacionales cuando los fabricantes foráneos están más
dispuestos a negociar y asumirlas condiciones de un distribuidor nacional
gracias a la información que posee del mercado.

 Poder de experiencia: Consiste en la capacidad o pericia especial poseídos por

el líder del canal de distribución y que los restantes miembros valoran en la
relación.
Hay que decir que el poder de experiencia es temporal en cuanto que la parte
dominada pudiera hacerse al cabo de los años con esos conocimientos y
actuar en las mismas condiciones.

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 Poder de referencia o identificación: El participante dependiente identifica y

asume las condiciones de liderazgo de la otra parte. Se podría decir que el
líder, además de poder, dispone de la autoridad, como derecho de dominio
aceptado por los restantes miembros de la red.

 Poder de legitimidad: El miembro dependiente no es consciente de que el

líder tiene “derecho” de ejercer influencia y él la obligación de aceptarlo.
Situación que es más evidente en canales de distribución integrados o
contractuales, que recogen expresamente la existencia de una jerarquía o
liderazgo. Generalmente la legitimidad del fabricante va unida a contratos de
exclusividad en la distribución.

 Uso de las fuentes de poder →

Situaciones de conflicto en la distribución comercial

Los conflictos pueden ser de varias clases según se produzcan en un mismo nivel del canal de
distribución o entre distintos canales de distribución.

 Conflicto horizontal → Es propio de situaciones competitivas en un mismo mercado,

por ejemplo entre cadenas de supermercados en la distribución de una marca
(conflicto intratipo), o entre una tienda clásica y una tienda de descuento (conflicto
intertipo).

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 Conflicto vertical → Surge entre miembros de niveles de distribución contiguos,

cuando chocan en sus objetivos o forma particular de asignar las funciones. Son
conflictos frecuentes, como los que suceden entre fabricantes y mayoristas.
 Conflicto multicanal → Surge cuando un fabricante utiliza sistemas de distribución
múltiple que acaban compitiendo por el mismo mercado y se perciben tratos
discriminatorios por parte del proveedor.

PAUTAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Al margen de los conflictos que se muestran como irresolubles que tienen como única salida la
disolución de la relación, existen pautas de actuación aplicables en la resolución de las
situaciones problemáticas o conflictivas:

 Detectar y asumir la situación conflictiva tratando de abordarla, evitando darse por no

enterados.
 Intercambio intensivo de información que permita comprender la postura y razones de
la otra parte.
 Intensificar la negociación, insistiendo en los objetivos comunes y acuerdos que
justifican una experiencia satisfactoria en el canal de distribución.
 Requerir la mediación de terceras partes que pueden reducir la tensión en un conflicto
y esclarecer los puntos de desacuerdo.
 Cuando el conflicto surge por los cambios de funcionamiento de una de las partes,
debidos por ejemplo a la incorporación de nuevas tecnologías, conviene hacer
partícipe a la otra parte de los mismos valorando las ventajas conjuntas que se pueden
alcanzar y minorando los prejuicios impulsando la actuación del canal de distribución
como un todo.

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4.- RELACIONES ENTRE FABRICANTE Y DISTRIBUIDOR

Surge en cada sector económico y en cada caso particular el interrogante sobre quien domina
el canal de distribución, el fabricante o el distribuidor, siendo un hecho de particular
transcendencia que repercute en la evolución de toda la economía. Diferentes circunstancias
ocurren y pueden explicar varias situaciones.

 Poder del fabricante → El fabricante tiende a mantener el liderazgo en el canal de

distribución, con una fuerte presencia en el mercado final cuando:

1. El mercado industrial está dominado por unas pocas empresas importantes,

observándose una situación de oligopolio y altas barreras de entrada que
impiden un incremento de la competencia.

2. Los distribuidores se encuentran con costes importantes si desean cambiar de

proveedor o de marca, por ejemplo si han invertido en activos específicos.

3. El producto está claramente diferenciado y es importante para un segmento

de clientes finales, entre los que posee una buena imagen y alcanza fidelidad.

 Poder del distribuidor → Al tratarse de un fenómeno relativo, es antagónico con

respecto al de fabricante. Cuando se cumplen las circunstancias anteriores para el
sector productivo se incrementa el dominio de los intermediarios:

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1. Existe una fuerte competencia entre productores que llega a traducirse en un

exceso en un exceso de oferta de productos en muchos casos no
diferenciados.
2. Los costes de cambios entre marcas son muy bajos, como ocurre entre muchos
productos de consumo estandarizados y de segundo orden.

3. El cliente final tiene escasa información del mercado y de los productos y

marcas, con lo que acaba eligiendo primordialmente el lugar de venta en la
distribución y seleccionado allí la marca que percibe más conveniente. De ahí
la proliferación de marcas del distribuidor.

4. La mayor presencia y poder en el mercado permite a los grandes distribuidores

llevar a cabo mayores esfuerzos en el estudio de hábitos y motivaciones de
compra de los consumidores, con lo cual pueden presentar una oferta de
bienes y servicios mucho más próxima y por consiguiente más rentable.

 Poder del consumidor → El poder del cliente final también tiene su forma particular
de manifestarse en una mejor de acuerdo a sus deseos y motivos de compra y
consumo. Cabe resaltar algunas situaciones:

1. Si disfruta de una mayor información de los productos ofrecidos en el

mercado, el comprador se muestra menos fiel a la marca tradicional y está en
mejor disposición de cambio si se encuentra ante mejores ofertas.

2. Si compra un volumen elevado de los productos lo que puede conferirle un

mayor poder de negociación frente a sus vendedores. Por ejemplo, un
comprador industrial o institucional.

3. El coste de cambio entre marcas es bajas porque se encuentra ante un gran

surtido derivado de una mayor competencia entre puntos de venta y formas
de distribución en los mercados.

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La industria fabricante de bienes de consumo en los mercados actuales

Estrategias de los fabricantes ante el dominio de los distribuidores

 Estrategia competitiva → la imagen de marca en los mercados es la mejor arma que
tienen los fabricantes líderes o de prestigio para negociar con los componentes
intermediarios de los canales de distribución.
La diferenciación e imagen de marca sin embargo no es tan fácil de conseguir, en un
contexto de mayor rivalidad competitiva en los mercados, se trata de la única solución
para garantizar un lugar en los mismos, incluso con independencia de cuál sea la
estructura del sector comercial.

 Integración horizontal → Una salida puede provenir de la concentración consecuente

de los fabricantes, con el fin de crear grandes marcas nacionales o internacionales que
hagan factible el objetivo de construir imagen en el mercado. En gran medida esto ya
se ha venido produciendo en la industria agroalimentaria, entre los productores de
artículos de droguería y perfumería en incluso en la agricultura con el desarrollo del
cooperativismo.

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 Búsqueda de canales de distribución alternativos → Si la distribución convencional

por medio de intermediarios con almacenes, redes de transporte y almacenamiento
de venta al público se muestra saturada, queda la posibilidad de buscar otras
alternativas para llegar al mercado, tratando de negociar directamente con los
compradores finales y utilizando redes de transporte especializadas. La venta por
correo, venta por teléfono y sobre todo a través de correo electrónico.
El tipo de mercancía y la clientela final son siempre un condicionante a la hora de
plantear nuevos métodos de distribución.

 Estrategias de cooperación con los distribuidores → Los acuerdos de colaboración a

largo plazo con distribuidores es una posibilidad que siempre hay que valorar por los
beneficios que supone en forma de garantía de transacciones presentes y futuras.

5.- TRADE MARKETING

La cooperación con los distribuidores puede ser complicada, es necesario que antes de nada se
cree entre ambas partes un clima de confianza y compromiso a largo plazo.

La confianza en el colaborador de la relación se basa en la creencia de que éste emprenderá

acciones en la distribución que le acaben reportando resultados positivos y que, en el otro
sentido, no tomará decisiones que le perjudiquen. La confianza a su vez de dos dimensiones:

 Credibilidad: Consideración de que la otra parte dispone de capacidad y experiencia

para llevar a cabo correctamente las funciones de la distribución encomendadas en los
acuerdos.
 Benevolencia: creencia de que la otra parte muestra una actitud de búsqueda de
resultados positiva hacía la primera cuando se presentan situaciones nuevas
imprevistas.

El compromiso, que en gran parte depende de la confianza existente, supone una voluntad o
promesa expresa o tácita de continuar la relación sin irrupción. El compromiso admite dos
manifestaciones:

 Compromiso calculado: Cuando el miembro del canal de distribución tiene interés en

continuar la relación porque ha valorado los pros y contras de la misma (los beneficios
a medio y largo plazo y los costes).
 Compromiso afectivo: Voluntad de colaboración alimentada por la confianza mutua, a
ello se le une la satisfacción con la relación, con independencia de los beneficios y
costes.

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Trade marketing: Se trata de una alianza estratégica entre miembros de diferente nivel de
canal comercial para desarrollar la totalidad o una parte de un plan de marketing compartido
en beneficio mutuo y del consumidor.

La gestión del trade marketing consiste en planificar y ejecutar la concepción del producto,
precio, publicidad y distribución de bienes y servicios con la finalidad de generar ventas que
satisfáganlos objetivos de las empresas y consumidores participes.

El trade marketing nace de la idea de que para llegar mejor al consumidor, el fabricante
primero debe vender su oferta en los canales de distribución indirectos.

La voluntad de alcanzar acuerdos sólidos de cooperación entre un fabricante y un distribuidor

se tiene que reflejar en el planteamiento de un programa de actuación desglosado en una
serie de fases sucesivas:

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Ejemplo de trade marketing:

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