Tema 6

Módulo 6
Inteligencia Emocional y Coaching
La situación de partida en
coaching
Índice
Material básico 3
6.1. Introducción y objetivos 3
6.2. ¿Dónde estoy? 4
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
6.3. Zona de seguridad 7

6.4. Responsabilidad personal 9
6.5. Modelo GROW 14
6.6. Referencias bibliográficas 19
Material complementario 20
Actividades 23
Material básico
6.1. Introducción y objetivos
Este tema es de gran relevancia cuando se quiere comprender en qué consiste el

coaching y de qué manera la persona que se adentra en este proceso ya no sale igual
que entró. «No es la misma persona» y es verdad en cierta parte, porque ha
cambiado. Ha cambiado su forma de ver la realidad y esto supone que ha modificado
su pensamiento, su emoción y sus acciones en el entorno donde vive (sea personal,
familiar, de trabajo…).
A lo largo de este tema, nos adentraremos en los siguientes aspectos:
 Análisis de las distintas posiciones que atravesará la persona durante el proceso

de coaching.
 Entender los diferentes roles de protagonista y víctima.
 Conocer el funcionamiento del modelo GROW.
¿Somos protagonistas de nuestra vida? ¿Somos responsables de nuestra vida?

¿O somos víctimas llevadas por el destino, por los demás etc.?
¿Qué respondes tú?


3
Módulo 6. Material básico
6.2. ¿Dónde estoy?
«¿Quién es, en realidad, el hombre? Es el ser que siempre decide lo que es»
Frankl (2015).
Figura 1. Zonas externas a la zona de confort. Fuente: https://feelthebrain.me/2015/05/26/aprender-

y-saltar-entre-zonas-de-confort/
El autor de Coaching: el arte de soplar brasas en acción, Leonardo Wolk (2010), explica
qué nos sucede en cada una de esas zonas reflejadas en la figura 1.
Zona de confort
En ella tenemos todo el conocimiento adquirido, no hay más para aprender,

funcionamos en piloto automático, sin mucha conciencia. Este conocimiento adquirido
en cualquier dominio que sea nos posibilita operar con mayor efectividad (ejemplo:
conducir). En todo caso, lo «malo» o no deseado sería circunscribirnos a esta área, pues
estaríamos muy limitados en nuestro campo de acción.
Zona de expansión o aprendizaje

4
Es un área ilimitada y a nuestro alcance. Es lo desconocido y en esta zona aprendemos,
no sin esfuerzo, porque para aprender, para expandir nuestra conciencia y capacidad de
acción, es necesario salir de nuestra zona de confort. Requiere asumir el «no saber» y
esto puede herir nuestra autoestima.
Al aprender, expandimos nuestra capacidad de acción y ampliamos también nuestra

zona de confort. Es el proceso donde seremos capaces de producir un resultado que
antes estaba fuera de nuestro alcance.
Wolk (2010) señala que reconocer que «hay algo que no sé» implica operar desde la
humildad como requisito para aprender, bien afirmado en el presente, pero
preguntándose por el futuro.
Zona de miedo o pánico
En esta zona es imposible aprender. En el temor lo que queremos es sentirnos a salvo,

retener el puesto, no exponernos. ¿Qué conductas o actitudes desarrollaré en
consecuencia? No participar, disimular, ocultar mi ignorancia.
Todas ellas serán máscaras defensivas detrás de las que ocultaremos la ceguera y la
ignorancia.
¿Cómo responder a estos condicionamientos?

Wolk (2010) propone generar adecuados contextos de aprendizaje, de
confianza, respeto, humildad, amor… como los que se producen en los
procesos de coaching para expandir capacidades de acción efectiva.
El coaching es un proceso de aprendizaje, según lo ve Wolk (2010). A través de este

proceso, el coachee transforma su perspectiva de observador y deja espacio a nuevas
posibilidades de acción.

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Es el proceso a través del cual el coachee acorta brechas entre dos momentos o estados.
Figura 2. Salto de confianza. Fuente: https://www.expresando.es/2018/10/
Brecha de aprendizaje: estado de insatisfacción. Hay algo que no sé o no

puedo resolver o al que no puedo darle una respuesta satisfactoria, pero
quiero poder o quiero saber.
La brecha aparece desde el deseo o la insatisfacción. Si no existe una de estas

condiciones, no podemos hablar de existencia de brecha. Coaching es el proceso de
aprendizaje con nuevas respuestas y acciones. Es una invitación a salir de la zona de
confort para cuestionar y cuestionarse el modo de pensar, de comunicarse, de observar,
de actuar, para aprender nuevas respuestas ante los viejos y los nuevos desafíos. Es un
proceso para diseñar futuro.
Conviene recordar que el objetivo esencial del coaching no es la resolución de problemas

ni lograr resultados –esos son aspectos concretos de cada proceso de coaching–. La
orientación del coaching se dirige hacia el descubrimiento, la conciencia y la
responsabilidad en la elección.

6
Para Kimsey-House, Kimsey-House, Sandahl y Whitworth (2014), el coaching facilita la
manera para que la persona se empodere y descubra sus propias respuestas. En su
modelo de coaching coactivo consideran que «la relación que se establece entre coach
y coachee es un lugar de avituallamiento donde el cliente se conecta a una fuente de
energía y se recarga de la que necesita para superar los obstáculos que encuentre en su
vida» (Kimsey-House et al., 2014). El poder de esta relación no está en el coach, sino en
la propia relación en sí, como sinergia del cliente en la motivación y como energía del
coach en el compromiso, las habilidades y el entendimiento del cambio humano.
6.3. Zona de seguridad
En la zona de seguridad actuamos y nos movemos en el modo «piloto automático».

Hemos aprendido algo y lo aplicamos tantas veces que no es necesario pensar. Nos
hemos acostumbrado a una situación, por difícil que sea, y hemos adoptado una posible
posición de víctima donde nos quejamos del mundo, de las circunstancias, etc., pero
mientras tengamos esa actitud, nos quedaremos en la mal denominada zona de confort.
¿Por qué la expresión «zona de confort» está mal denominada en procesos de coaching?
Porque remite a una falsa sensación de comodidad, incluso en las peores circunstancias.
Lo «cómodo» aquí se refiere a lo «conocido». Es decir, sabemos cómo manejar la
situación relativamente, qué hacer o no hacer, y ese conocimiento nos facilita seguridad.
Lo desconocido produce incertidumbre, ansiedad, miedo, fragilidad e incomodidad en

muchos aspectos. Para el profesor Teisaire (2015), autor del artículo «Miedo a crecer»,
publicado en Asociación Educar para el Desarrollo Humano, la base de la resistencia al
cambio o de salir de la zona de seguridad se explica porque la energía y los recursos que
debe emplear el cerebro y los circuitos neuronales en el cambio son muy importantes.
Fruto del estrés y de la hiperactividad emocional será el consumo masivo de energía de

nuestro sistema emocional. De ahí que no se quiera modificar esto por hacer algo

7
novedoso. Crecer supone cambiar y aprender a hacer las cosas de forma distinta. Si la
energía se encuentra baja, nuestro sistema emocional suprimirá lo máximo posible todo
lo que implique un cambio y buscará evitar la situación que genera incertidumbre.
En este estado mental y emocional no va a ser posible ni el crecimiento personal ni el

aprendizaje. La ausencia de estímulos conlleva con el paso del tiempo un mayor vacío
existencial que puede acarrear apatía y hasta depresión.
El reportaje sobre Zona de Confort publicado en ABC (2019) incide especialmente en la

seguridad que siente la persona al conocer las líneas espaciotemporales de su vida y el
cierto control que pueda tener sobre ellas. Como mencionaba Teisaire (2015), en la zona
de confort o de seguridad no se asumen riesgos, pero tampoco se crece.
El patrón de comportamiento que se sigue es un nivel de ansiedad neutral que facilita

una rendimiento estable y constante en el tiempo. Las conductas, hábitos, creencias y
afectos son los mismos de siempre y esto no genera incertidumbre ni miedo. Por tanto,
esta falsa sensación de seguridad no promueve la motivación, sino que nos limita.
El concepto de zona de confort empezó a utilizarse a inicios del siglo XX de la mano de

Robert Yekes y John Dodson (1908). A raíz de un estudio clásico en psicología averiguaron
que el estado de comodidad relativa genera un nivel constante de rendimiento. Para
mejorar este nivel era necesario incluir un cierto grado de ansiedad o estrés, al que
denominaron ansiedad óptima, situado fuera de la zona de seguridad o confort.
En caso de superar los niveles más altos de ansiedad, podemos adentrarnos en la zona
de miedo, donde el rendimiento disminuye precisamente por la limitación y protección
que supone esta emoción.

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Señales de aviso para salir de la zona de ¿Qué conseguimos al salir de nuestra zona de
seguridad seguridad?
• Temor a asumir riesgos. • Aumenta nuestra autoconfianza.

• Dejar pasar oportunidades. • Motivación y creatividad.
• Sentir apatía y falta de motivación por las • Mejora del rendimiento.
cosas nuevas. • Desarrollo de nuestras capacidades
• Procrastinación, aplazar las tareas de cognitivas.
forma indefinida para otro momento.
• Posponer los deseos para hacerlos
realidad algún día.
Figura 3. Señales de aviso para salir de la zona de seguridad y logros cuando lo hacemos.
6.4. Responsabilidad personal
«De repente decidí, por una vez, mandar sobre mi destino. Salí a toda prisa y
le comuniqué a mi amigo que no me marcharía con él. Tan solo con decirlo,
con expresar mi inquebrantable resolución de permanecer junto a mis
enfermos, desapareció mi inquietud interior. Desconocía lo que nos
depararían los días por venir, pero gané en íntima paz, una paz que jamás
había experimentado antes» Frankl (2015).
Para John Whitmore (2003), considerado el fundador del coaching, todas las actividades
humanas se esquematizan en estas opciones:
 Input.
 Procesamiento de la información.
 Output.

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Esto le lleva a considerar dos pilares esenciales de coaching:
PI L ARES ESEN C I AL ES DEL C OAC HI N G
1 Fomentar la conciencia
2 Responsabilidad
Figura 4. Pilares esenciales del coaching.
1. Fomentar la conciencia
El primer elemento esencial trata de agudizar los receptores de información. No es una

labor sencilla debido a que tenemos un mecanismo interno que busca continuamente
reducir la conciencia al nivel más básico. De hecho, es una opción válida para evitar la
sobrecarga de información. Ahora bien, el inconveniente es que, si no elevamos el nivel
de nuestra conciencia y la de quienes trabajan con nosotros, el output resultante será
muy bajo en cantidad y calidad. El papel del coach consistirá en subir y mantener la
conciencia en estándares adecuados en las áreas necesarias.
Whitmore (2003) define conciencia como el input relevante y de alta calidad. Para ello,
pone el ejemplo de una imagen pobre en detalles que recibiríamos al oír «las flores de
ahí fuera son rojas» en comparación a la que podríamos tener si preguntáramos «¿de
qué color son las flores de ahí fuera?» y tuviéramos que ir personalmente a comprobarlo.
Y sería mejor todavía preguntar por la tonalidad de rojo de las flores. Vemos pues que en
un caso solo tenemos la imagen de la flor estándar y en el otro recibimos una información
detallada y con matices mucho más ricos que la primera. Por tanto, el input
autogenerado desde el coaching es mucho más inmediato, real y profundo.
2. Responsabilidad
Es el gran concepto y objetivo fundamental del coaching. Al aceptar, elegir y asumir
verdaderamente la responsabilidad sobre lo que pensamos y lo que hacemos,

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adquirimos un compromiso con nosotros mismos y esto mismo ocurre con el
rendimiento que logramos.
Cuando nos dicen o nos ordenan que hagamos algo y que seamos responsables sin que
lo aceptemos en su totalidad, el rendimiento no va a aumentar especialmente. Haremos
lo que se nos pide si eso supone una amenaza o algo en lo que perdemos.
Para sentirse responsable, necesariamente hay que elegir libre y

voluntariamente.
Whitmore (2003) pone como ejemplo de esta situación un caso de obreros de

construcción a los que se les pide u ordena ir a buscar una escalera en un cobertizo. ¿Qué
sucede si la persona que va a buscar la escalera a ese sitio no la encuentra?
Probablemente dirá que ahí no hay ninguna escalera.
Ahora bien ¿qué sucedería en el caso de decir: «necesitamos una escalera. Hay una en el
cobertizo. ¿quién va a buscarla?». Alguna persona dirá que se ocupa, irá al lugar y, si no
la encuentra, buscará en otro sitio para averiguar dónde puede estar. ¿Qué ha pasado
en esta situación? Pues que la persona se ha sentido responsable, quiere encontrar la
escalera por sí mismo. La diferencia con la situación inicial es que a la persona se le ha
dado la oportunidad de elegir y ha respondido.
Por eso, la función del coach no es resolver problemas, ni enseñar ni asesorar, se trata,
en palabras de Whitmore (2003) de convertirse en una caja de resonancia, ser un
facilitador, un consejero y un catalizador de la conciencia y del cambio. Por tanto, debe:
 Ser consciente de sí mismo para que sus actitudes no condicionen la objetividad ni la

imparcialidad.
 Evitar la proyección que supone percibir rasgos propios en otras personas.
 Evitar la transferencia al derivar experiencias del pasado a personas con las que nos
estamos relacionando en el presente.

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Por otro lado, Leonardo Wolk (2010) aporta, en su libro Coaching; el arte de soplar
brasas, un cuento zen para hacernos ser conscientes de la responsabilidad que
asumimos en nuestra vida.
Relata un cuento zen que en un monasterio habría un discípulo que desafiaba

siempre a su maestro. Cierta vez, ocultando a sus espaldas a un pájaro que
sostenía en las manos, el discípulo se paró desafiante ante el maestro y le
preguntó:
–Maestro, aquí detrás de mí tengo un pájaro. Dígame usted que lo sabe todo:
¿está vivo o muerto?
De tal modo, si decía que el pájaro estaba vivo, lo ahorcaba, y si decía que
estaba muerto, abriría sus manos y lo dejaría volar.
El maestro lo miro a los ojos con respeto y compasión, respiró profundamente

y con mucho amor le respondió:
–Eso depende de ti. La solución…. está en tus manos.
Continúa Wolk (2010) haciéndonos reflexionar sobre la responsabilidad, la pregunta

más profunda del maestro a su discípulo es: ¿cómo quieres vivir tu vida? ¿Cómo
quieres usar el poder que está en tus manos?
Responsabilidad alude a responder frente a las situaciones, las circunstancias.

No se trata de tener la culpa de algo, sino de observar cómo nos posicionamos
ante las situaciones que nos suceden y elegir las acciones desde la libertad
que todos como ser humanos tenemos.
Cuando somos responsables o protagonistas, asumimos que tenemos toda o parte de la

solución al problema al que nos enfrentamos.
Cuando somos víctimas ponemos la responsabilidad de lo que nos sucede fuera de

nosotros.

12
Pues bien, cuando decidimos tomar el control de nuestra vida, somos protagonistas de
ella y de nuestro destino. En este momento es cuando somos realmente conscientes de
la brecha que tenemos y cuando realmente queremos cambiar. Ahí es donde empieza el
proceso de coaching.
De forma voluntaria y libre, la persona decide tomar las riendas de su vida. Importante,
siempre de forma voluntaria y libre. No puede obligarse a la persona a que adopte una
decisión así si ella no quiere o no está convencida.
La persona es libre para decidir
Algunas veces, especialmente, en el ámbito de la empresa, los procesos de coaching no

funcionan. Esta es una de las razones.
Y ahora bien…. ¿cómo es el proceso de coaching?
Launer y Cannio, (2008), en su libro Prácticas de coaching, explican claramente cómo se

desarrollan las sesiones de coaching. Un proceso de coaching puede durar entre unos
minutos y unos meses, dependiendo del tema que se trabaje. El tiempo se va definiendo
en función de la problemática concreta y de los objetivos a alcanzar. Cuando se
consiguen los objetivos, el coaching ya no tiene sentido.
Las sesiones de coaching duran, en general, entra una y dos horas. La frecuencia de los
encuentros dependerá de la urgencia en conseguir los objetivos. Normalmente, se
establecen con una frecuencia entre semanal y quincenal.

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6.5. Modelo GROW
En los procesos de coaching podemos encontrarnos modalidades más relajadas e

informales, donde el cliente apenas se dé cuenta de que está viviendo un proceso de
esta dimensión, o modalidades más formales y programadas para que los objetivos y las
funciones estén perfectamente claras.
Es frecuente utilizar la metodología GROW, tal como la definió John Whitmore, para
estructurar una sesión de coaching.
Figura 5. Modelo GROW. Fuente: Performance Consultants International.


14
A través de preguntas concretas en cada fase de la sesión de coaching, tendremos la
siguiente estructura:
 La definición de un objetivo (Goal) para la sesión a corto y a largo plazo:

• Marcar el objetivo.
• Preguntas: ¿qué quieres conseguir en esta sesión? ¿cuál es tu objetivo para hoy?
 El examen profundo y objetivo de la realidad (Reality) y exploración de la situación

presente:
• Comprobar la realidad para analizar la situación actual.
• Preguntas: ¿cómo te sientes en esta situación? ¿ha sucedido esto en tu vida alguna
vez más? ¿podrías darme algún ejemplo? ¿qué te lo impide?
 La búsqueda de las posibles opciones (Options):

• Valorar las opciones, estrategias y actuaciones alternativas.
• Preguntas: ¿qué puedes hacer? ¿qué otras cosas podrías hacer que no has hecho
aún? ¿de qué eres consciente ahora?
 Las acciones por emprender, definiendo quién tendrá que hacer qué, cuándo y
evaluando la probabilidad de que esas tareas puedan efectivamente realizarse, o sea
la voluntad de realización (Willing):
• Determinar qué se va a hacer, cuándo y quién lo hará.
• Preguntas: ¿qué vas a hacer de aquí a la próxima sesión? ¿cómo lo vas a hacer?
¿cómo te darás cuenta de que lo has conseguido?

15
E T A PA S D E L P R O C E S O D E C O A C H I N G
1 Macarse objetivos
2 Realidad
3 Opciones
4 Voluntad de acción
Figura 6. Etapas del proceso de coaching.
Vamos a analizar cada etapa del proceso de coaching siguiendo el esquema de Whitmore
(2003):
1. Marcarse objetivos
La sesión de coaching debe iniciarse estableciendo qué objetivo se quiere conseguir por
parte del cliente o coachee.
Para ello, las preguntas mencionadas anteriormente para esta fase podrían tener las
siguientes respuestas:
 Un plan general para el mes.

 Tener una idea clara de cómo dar los próximos pasos para el crecimiento personal.
 Comunicarme con eficacia con mi equipo de trabajo.
Podría parecer extraño establecer el objetivo antes de saber qué es lo que tenemos en
la realidad. Más bien, parecería que los pasos deberían ser al revés. Sin embargo,
Whitmore (2003) cita que muchas personas se marcan las metas en función de lo que se
ha conseguido antes, no de lo que podría obtenerse en el futuro. Por eso, en muchos

casos, ni se plantean valorar esta opción.

16
Los objetivos de la solución ideal a largo plazo y la fijación de los pasos realistas para
conseguirlos suelen ser más inspiradores, creativos y motivadores. Para ello, debemos
distinguir entre dos tipos de objetivos:
 Asociados a un fin: inspiración.

 Asociados al rendimiento: definición de acciones.
No es lo mismo decir «convertirme en el mejor conferenciante del país», que decir

«tengo que dar cien conferencias al año». Parecería más sencillo comprometerse con
objetivos relativos al rendimiento y hacerse responsable de ellos, que los objetivos
relativos a un fin. Pero todo esto depende de la persona y lo que quiera conseguir en
concreto, así como de su nivel de motivación y responsabilidad al respecto.
2. La realidad
Para analizar la realidad actual, el criterio más importante es la objetividad. Sin embargo,
esta se ve vinculada a las distorsiones de opiniones, juicios, expectativas, prejuicios,
preocupaciones, esperanzas y miedos del observador.
Pensamos que somos objetivos, pero la objetividad absoluta no existe, como se

mencionó en el módulo sobre programación neurolingüística (PNL). De ahí que, para
acercarse a la realidad, tanto coach como coachee deben identificar y evitar las
distorsiones. Para ello, el coach debe ser imparcial y a través de sus preguntas cuestionar
al coachee no en las causas de por qué hizo o dejó de hacer algo, sino por los factores
que influyeron en la decisión de hacer o no hacer.
En esta etapa es importante que el coach realice preguntas que produzcan reflexión y
elevación de conciencia en el coachee, de lo contrario, obtendrá respuestas del nivel

habitual que servirán de poco para producir el cambio.

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Siguiendo el planteamiento de Whitmore (2003), será necesario lo siguiente:
 Seguir al coachee en su línea de pensamiento para valorar cómo se relaciona esto con
el objetivo y la realidad en su conjunto.
 Identificar las emociones. Son una de las facetas más importantes de la conciencia por
su incidencia en los problemas interpersonales.
 Liberarse del miedo. Los grandes miedos son solo un cúmulo de miedos pequeños. Al
enfocarnos en una dificultad exclusivamente cada vez, finalmente habremos podido
resolver todas.
3. Opciones
En esta fase se empiezan a barajar diferentes alternativas distintas para poder encontrar
la más adecuada. Por tanto, en este punto la cantidad de opciones es más importante
que su calidad o la viabilidad. Lo que sucede realmente es que al ir pensando en todas
las opciones la estimulación del cerebro es mucho mayor y activa el flujo creativo de
manera evidente.
Después se evaluarán las acciones específicas a partir de las diferentes posibilidades

creativas. El problema que podemos encontrar en esta etapa se basa en las preferencias,
la censura, el sentido del ridículo o los obstáculos que pueden bloquear la tormenta de
ideas que surja en ese momento e impidan ver posibles vías de solución más valiosas.
4. Voluntad de acción
Se trata de convertir la conversación mantenida en una decisión para la acción. Consiste

en diseñar un plan de acción a poner en marcha para conseguir el objetivo definido en la
etapa primera habiendo analizado exhaustivamente la realidad y con una gama de

acciones posibles a ejecutar.
El coach debe ser relativamente firme, por supuesto sin ordenar ni herir la susceptibilidad
del coachee. Se trata de activar la voluntad de acción donde se mantiene siempre la

18
posibilidad de elegir y la autonomía, incluso en el caso de que la decisión sea no hacer
nada. Y con esta fase se completa el ciclo de coaching.
6.6. Referencias bibliográficas
ABC (2019). Zona de confort [entrada en línea]. Recuperado de

https://www.abc.es/bienestar/psicologia-sexo/abci-zona-confort-
201909241614_noticia.html?ref=https%3A%2F%2Fwww.google.com%2F
Frankl, V. (2015). El hombre en busca de sentido. Barcelona: Herder.
Kimsey-House, H., Kimsey-House, K., Sandahl, P. y Whitworth, L. (2014). Coaching

coactivo. Barcelona: Editorial Paidós.
Launer, V. y Cannio, S. (2008). Prácticas de coaching. Madrid: LID Editorial.
Tesaire, C. (23 de abril de 2015). Cuando crecer da miedo entrada en línea]. Recuperado
de https://asociacioneducar.com/miedo-crecer
Whitmore, J. (2003). Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las

personas. Barcelona: Editorial Paidós Ibérica.
Wolk, L. (2010). Coaching: el arte de soplar brasas. Buenos Aires: Gran Aldea Editores.

19
Material complementario
Entrevista al Dr. Viktor Frankl. El sentido de la vida
Atienza, P. (12 de septiembre de 2011). Entrevista al Dr. Viktor Frankl. El sentido de la

vida [archivo de vídeo]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=k6JeEkaaBt4
Excelentes reflexiones de Viktor Frankl sobre la decisión y la responsabilidad con la

que asumimos vivir nuestras vidas, especialmente destaca la libertad individual de
elegir la actitud y el sentido.

20
Módulo 6. Material complementario
Coaching (John Whitmore). Resumen animado
Ananda, V. (26 de enero de 2017). Coaching (John Whitmore). Resumen animado

[archivo de vídeo]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=TYkgmTdjXlE
Explicación muy concreta y visual del libro Coaching, de John Whitmore, donde
pueden observarse los aspectos esenciales explicados en la situación de partida del
coaching.

21
Zona de confort. Zona de aprendizaje
Surquieta (25 de junio de 2013). Zona de confort. Zona de aprendizaje [archivo de vídeo].
Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=rZkWQ7hUxwM
Vídeo muy sencillo e ilustrativo de cómo iniciar un proceso de coaching saliendo de

la zona de seguridad o confort, para llegar al objetivo deseado habiendo pasado por
la zona de aprendizaje.
6 claves para adaptarse a la nueva realidad tras el confinamiento
PsicoTools (s. f.). 6 claves para adaptarse a la nueva realidad tras el confinamiento
[entrada en línea]. Recuperado de https://psicologiaymente.com/clinica/claves-
adaptarse-nueva-realidad-tras-confinamiento
Artículo publicado en el portal digital Psicología y Mente donde se mencionan algunas

orientaciones para adaptarse psicológicamente a la situación generada por el COVID-
19. Habrá un antes y un después de la pandemia. Seremos distintas personas en un

proceso de aprendizaje y adaptación a nivel global.

22
Actividades
Actividad: Visualización creativa
Descripción de la actividad
Encuentra un espacio y tiempo para estar en tranquilidad, puedes acompañarte de

música suave o de silencio, como prefieras. Cierra los ojos y empieza a imaginar y
visualizar un aspecto de tu vida que quieras mejorar o donde necesites avanzar
(salud, equilibrio personal, familia, amistades, relaciones laborales, dinero, vivienda,
ocio...).
Mientras visualizas ese aspecto de vida, disfruta del momento y de todos los detalles
y pensamientos que puedan venir a tu mente:
 ¿Qué quisieras conseguir en ese aspecto de tu vida?

 ¿Qué elementos: personas, situaciones o cosas intervienen en ese aspecto?
 ¿Cómo te ves a ti mismo o misma consiguiendo la plenitud y la felicidad en esa
área?
A continuación, toma un papel y un bolígrafo y escribe a mano lo siguiente:
 Qué sensaciones tuviste.

 Qué pensaste.
 Cómo fue la experiencia.
 Cualquier otro detalle interesante o llamativo que te haya producido la

visualización.
Siéntete cómodo para dibujar o pintar lo que consideres necesario, sin que tu mente
intervenga, sin juzgar, con la atención plena en el momento que estás viviendo.

23
Módulo 6. Actividades
Objetivos
Con esta actividad vas a realizar un viaje del futuro al presente. Es decir, estás en el
momento, el aquí y el ahora, imaginando un futuro deseado.
Después de la visualización, empezarás a concretar con todo lujo de detalles lo que

has visto en esa proyección del futuro.
Criterios de evaluación
Al ser una actividad creativa y libre de expresión, tendrás que entregar un documento
Word o PDF respondiendo a las preguntas sobre:
 Sensaciones.
 Pensamientos.
 Experiencias.
 Detalles interesantes o llamativos a tener en cuenta.
Extensión máxima: 3 páginas, fuente Calibri 12, interlineado 1,5.


24
Módulo 6. Actividades

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Módulo 6

Inteligencia Emocional y Coaching

6.3. Zona de seguridad 7

6.1. Introducción y objetivos

Este tema es de gran relevancia cuando se quiere comprender en qué consiste el

A lo largo de este tema, nos adentraremos en los siguientes aspectos:

 Análisis de las distintas posiciones que atravesará la persona durante el proceso

¿Somos protagonistas de nuestra vida? ¿Somos responsables de nuestra vida?

¿Qué respondes tú?

Inteligencia Emocional y Coaching

Figura 1. Zonas externas a la zona de confort. Fuente: https://feelthebrain.me/2015/05/26/aprender-

En ella tenemos todo el conocimiento adquirido, no hay más para aprender,

Zona de expansión o aprendizaje

Inteligencia Emocional y Coaching

Al aprender, expandimos nuestra capacidad de acción y ampliamos también nuestra

Zona de miedo o pánico

En esta zona es imposible aprender. En el temor lo que queremos es sentirnos a salvo,

¿Cómo responder a estos condicionamientos?

El coaching es un proceso de aprendizaje, según lo ve Wolk (2010). A través de este

Inteligencia Emocional y Coaching

Figura 2. Salto de confianza. Fuente: https://www.expresando.es/2018/10/

Brecha de aprendizaje: estado de insatisfacción. Hay algo que no sé o no

La brecha aparece desde el deseo o la insatisfacción. Si no existe una de estas

Conviene recordar que el objetivo esencial del coaching no es la resolución de problemas

Inteligencia Emocional y Coaching

6.3. Zona de seguridad

En la zona de seguridad actuamos y nos movemos en el modo «piloto automático».

Lo desconocido produce incertidumbre, ansiedad, miedo, fragilidad e incomodidad en

Fruto del estrés y de la hiperactividad emocional será el consumo masivo de energía de

Inteligencia Emocional y Coaching

En este estado mental y emocional no va a ser posible ni el crecimiento personal ni el

El reportaje sobre Zona de Confort publicado en ABC (2019) incide especialmente en la

El patrón de comportamiento que se sigue es un nivel de ansiedad neutral que facilita

El concepto de zona de confort empezó a utilizarse a inicios del siglo XX de la mano de

Inteligencia Emocional y Coaching

• Temor a asumir riesgos. • Aumenta nuestra autoconfianza.

6.4. Responsabilidad personal

Inteligencia Emocional y Coaching

PI L ARES ESEN C I AL ES DEL C OAC HI N G

Figura 4. Pilares esenciales del coaching.

El primer elemento esencial trata de agudizar los receptores de información. No es una

Inteligencia Emocional y Coaching

Para sentirse responsable, necesariamente hay que elegir libre y

Whitmore (2003) pone como ejemplo de esta situación un caso de obreros de

 Ser consciente de sí mismo para que sus actitudes no condicionen la objetividad ni la

Inteligencia Emocional y Coaching

Relata un cuento zen que en un monasterio habría un discípulo que desafiaba

El maestro lo miro a los ojos con respeto y compasión, respiró profundamente

–Eso depende de ti. La solución…. está en tus manos.

Continúa Wolk (2010) haciéndonos reflexionar sobre la responsabilidad, la pregunta

Responsabilidad alude a responder frente a las situaciones, las circunstancias.

Cuando somos responsables o protagonistas, asumimos que tenemos toda o parte de la

solución al problema al que nos enfrentamos.

Cuando somos víctimas ponemos la responsabilidad de lo que nos sucede fuera de

Inteligencia Emocional y Coaching

La persona es libre para decidir

Algunas veces, especialmente, en el ámbito de la empresa, los procesos de coaching no

Y ahora bien…. ¿cómo es el proceso de coaching?

Launer y Cannio, (2008), en su libro Prácticas de coaching, explican claramente cómo se

Inteligencia Emocional y Coaching

En los procesos de coaching podemos encontrarnos modalidades más relajadas e

Figura 5. Modelo GROW. Fuente: Performance Consultants International.

Inteligencia Emocional y Coaching