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MANUAL DEL
CONTROL TOTAL
DE PERDIDAS
ADMINISTRACIÓN MODERNA DE
LA SEGURIDAD Y CONTROL
TOTAL DE PÉRDIDAS
I
Capítulo
La administración del control de pérdidas puede describirse como la unión de temas tales
como calidad, ambiente, seguridad industrial, seguridad física, etc., en un intento de
identificar todas las exposiciones potenciales de pérdidas e identificar aquellas que son
críticas para la operación. Esto es, la práctica sistemática de identificar las pérdidas
potenciales, la evaluación de riesgos, la toma de decisiones sobre el tipo de controles
necesarios y los sistemas de implantación y verificación para controlar las pérdidas. Vea la
Figura 1.
Figura 1. Administración del Control de Pérdidas
A D
CA
ID
R
LID
GU
A
SE
AMBIENTE
Evaluación de Riesgos
• La Evaluación de Riesgos - es el proceso por el cual los resultados se comparan con los
juicios, estándares y criterios para demostrar que las medidas de control se encuentran
en operación y son las adecuadas.
Una razón por la cual las organizaciones conducen evaluaciones de riesgos es determinar
cuales medidas deben ser implantadas para cumplir con las exigencias estatutarias
pertinentes. La evaluación del riesgo permite que la empresa asigne prioridades a las
acciones y decida que riesgos se pueden tolerar y cuales requieren acciones para
controlarlos o eliminarlos. Las acciones a ser implantadas, luego de una evaluación de
riesgos, dependerán del nivel de dichos riesgos y serán manejadas por el sistema de
administración de seguridad.
En resumen, la evaluación de riesgos provee una base tangible sobre la cual podemos
determinar:
El equipo gerencial y los empleados de la organización son quienes están en mejor posición
para identificar las exposiciones a pérdidas, evaluar los riesgos asociados a cada una de
ellas, desarrollar planes para controlar los riesgos más importantes, implantar los cambios
requeridos y verificar el sistema. Indudablemente, los entes reguladores, los analistas de
riesgos y los consultores externos pueden ayudar en esta tarea, pero únicamente los
gerentes y los empleados son quienes verdaderamente conocen los peligros y riesgos
cotidianos asociados con la organización.
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• Análisis de Tareas Críticas - Método utilizado para identificar las tareas que poseen
el mayor riesgo, lo cual sirve para determinar las exposiciones a pérdidas y controlar
los riesgos sistemáticamente
• Análisis de Arbol de Falla - AAF (Fault Tree Analysis) Este método permite identificar
la secuencia de eventos desde un escenario de pérdidas o fallas hasta llegar a
determinar la causa básica o subyacente
• El Análisis de Arbol de Eventos - AAE (Event Tree Analysis). Este método trabaja en
dirección opuesta al AAF, en cuanto parte de un evento en particular y predice su
resultado.
Evaluar el Riesgo
Frecuencia - ¿Con qué frecuencia está las personas, los equipos, los materiales o el
ambiente expuestos al riesgo?
Desarrollar un Plan
Una vez evaluado el riesgo, y habiendo decidido sobre la necesidad de aplicar alguna forma
de control, se presentan cuatro alternativas para escoger:
Tratar - Muchos peligros pueden tratarse para reducir el riesgo inherente. Ejemplos de esto
son; encerrar dentro de una cápsula de asbesto para contener el peligro de incendios;
colocar una cubierta a un compresor ruidoso. Otro método para tratar los riesgos consiste
en aplicar controles mediante procedimientos, prácticas, reglas y regulaciones. Una
estructura coherente de actividades que identifica, evalúa y controla pérdidas potenciales es
esencial para un sistema efectivo de control de pérdidas. La capacitación, educación y la
supervisión son todos aspectos valiosos del tratamiento de riesgos.
Tolerar - los Gerentes deben decidir cuando tolerar el riesgo. En oportunidades se tratan
los riesgos para llevarlos a un nivel tolerable; sin embargo, a veces el riesgo no acepta
ningún tipo de tratamiento y simplemente hay que tolerarlo.
Transferir el Riesgo Financiero - Muchas veces después de aplicar los mejores medios de
tratamiento, las organizaciones encuentran que son todavía responsables por un riesgo
financiero considerable. El seguro es una de las maneras de transferir algunos riesgos,
pero al hacer tal cosa no se trasladan todas las responsabilidades financieras y legales.
Los reclamos al seguro resultan en un incremento de las primas de seguros. Por otro lado,
está el dinero que las organizaciones tienen que pagar con anterioridad a la indemnización
de la compañía de seguros.
Otra opción es transferir el riesgo mediante contratados. Un ejemplo puede ser el alquiler
de un automóvil; el financiador retiene el título; sin embargo, el cliente que paga por el
arrendamiento del auto corre con el riesgo (el riesgo se transfiere del arrendador al cliente).
El cliente entonces (comúnmente) transfiere el riesgo nuevamente al asegurador.
Después de considerar el enfoque de las Cuatro "T" - terminar, tratar, tolerar y/o transferir -
nuestra estrategia puede estar fuertemente orientada al tratamiento, pero lo correcto es
utilizar una combinación de las cuatro "T".
Implantar el Plan
Un plan rinde resultados solo cuando se convierte en trabajo. Esto involucro aspectos
claves en del desempeño de la administración, tales como el establecimiento de metas,
objetivos, responsabilidades, rendición de cuentas y seguimiento. La implantación es
facilitada por la aplicación de técnicas y principios de administración.
Monitorear el Sistema
Son muchas las características de un sistema efectivo de administración. Entre las más
importantes en este curso se encuentran:
Severidad
Evaluar cada riesgo Probabilidad
Exposición
No
Terminar?
Si No No
Tratar?
Transferir?
Tomar acción para
elimiar las fuentes de
pérdida Si
Identificar el trabajo
eStablecer estándares
Medir Si
Evaluar
reConocimiento/
correción
Casi cada disciplina tiene ciertos principios o verdades fundamentales que orientan sus
acciones.
tener un plan global, bien organizado para conducir paso a paso desde el comienzo
hasta donde se quiere llegar. Hay que tener cuidado de no introducir en cualquier
momento pasos que sean demasiado grandes. Por ello es también necesario planificar
para manejar la probable resistencia al cambio, mantener a la gente bien informada de
cambios pendientes y las razones para los mismos. Enfatice a la gente involucrada con
los beneficios del cambio; obtenga, como sea factible, la participación del mayor
número de personas en la planificación y construya de lo conocido a lo nuevo.
3. Principio del Interés Mutuo - Los programas, los proyectos y las ideas se venden
mejor cuando reúnen las necesidades y deseos de ambas partes. Los
supervisores y líderes son quienes están en mejor posición para "vender" programas o
ideas ya que son quienes claramente establecen el puente o conexión entre los valores
deseados por "la empresa" y los deseados por los trabajadores. Ellos son quienes
buscan los beneficios de las ideas o del programa para sus trabajadores de manera
individual y construyen a partir de ellos, de manera honesta y persistente. En otros
términos, ellos crean las situaciones ganar - ganar.
4. Principio del Punto de Acción - Los esfuerzos administrativos son más efectivos
cuando se enfocan hacia el lugar donde se ejecuta el trabajo. La mayor parte de la
acción cotidiana tiene lugar en las oficinas, en el taller o en el campo donde de gente
provee el servicio o elabora el producto. Por lo tanto, los supervisores de primera línea
o los líderes de grupo son el punto de control administrativo para la seguridad, calidad,
producción y costos. Cuanto más rápidamente ellos identifiquen los cambios,
determinen su importancia y hagan algo sobre ellos, el control llega a ser más efectivo.
averiguar por qué los síntomas existen, las causas básicas detrás de ellos, los
problemas verdaderos.
7. Principio de los Pocos Críticos / Vitales - La mayor parte (80%) de cualquier grupo de
consecuencias producida por un número relativamente pequeño (20%) de causas.
Por ejemplo, unas pocas operaciones críticas están relacionadas con una porción
grande de accidentes; un grupo crítico pequeño de personas genera un número grande
de problemas de desempeño y unos pocos tipos de incidentes críticos causan una
porción grande de las pérdidas. La administración profesional trata de identificar los
factores críticos para concentrar sus esfuerzos en ellos. Esto produce el mayor retorno
de la inversión de tiempo, dinero y otros recursos.
10. Principio de Integración al Sistema - Lo mejor que las nuevas actividades sean
integradas a los sistemas existentes, más alta es la probabilidad de su
aceptación y éxito. La implantación de actividades e ideas nuevas comúnmente
conlleva la asunción de exigencias o trabajo extra. La probabilidad de aceptación se
incrementa mucho cuando la nueva idea se incorpora o vincula a un sistema o
programa existente, por ejemplo, el incorporar seguridad al procedimiento estándar de
tarea en vez de crear un procedimiento adicional para la seguridad de la tarea.
12. Principio de Causas Múltiples - Los accidentes y otros problemas son muy rara vez
el resultado de una sola causa. Quien soluciona problemas de manera sistemática
resiste la tentación de sacar conclusiones precipitadas al tomar el primer pedazo de
evidencia plausible como la causa y tomar acciones apresuradas. Casi cada problema
tiene una variedad de causas contribuyentes. La mayoría de incidentes con pérdidas
involucran ambos: causas inmediatas (actos/prácticas y condiciones subestándares) y
causas básicas (factores personales y de trabajo). El administrador profesional trata de
identificar todas las posibles de pérdidas causas a su alcance, para luego concentrar su
atención en aquellos con el mayor potencial, y así controlar realmente el problema.
Funciones de la Administración
Henri Fayol (1 841-1925) fue uno de los primeros pioneros que se distinguió y contribuyó al
movimiento de la administración. Él definió las funciones de la administración en pronosticar
y planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Planificar
Organizar
Liderar / Dirigir
Controlar
Controlar es la cuarta función que necesitamos comprender con claridad. Controlar es todo
lo que hacemos en el proceso de trabajo. Es similar al lazo de control en un proceso, el
cual controla la temperatura o presión, etc., y hace ajustes al proceso para mantenerlo
dentro de ciertos niveles predeterminados. Un ejemplo simple es un termostato que
controla la temperatura en una sala y enciende o apaga la calefacción/sistema de aire
acondicionado para mantenerlo en un nivel prefijado. El control de administración es el
mismo proceso pero aplicado a procesos de trabajo.
• Gente
• Equipos
• Materiales
• Ambiente
Conocido como GEMA. La llave para comprender el concepto de GEMA está en apreciar
que no se puede mirar a ninguno de los componentes de GEMA aisladamente.
Frecuentemente las organizaciones cometen la equivocación al tratar de ver independiente
los riesgos a las personas o al ambiente, ignorando la interdependencia de las relaciones
GEMA. Los cuatro componentes (mostrados en la Figura 4) deben relacionarse e
interactuar adecuadamente como un sistema o de lo contrario podrían crear problemas que
nos conducirían a pérdidas.
CORROSIVO
TOXICO
8
6
GENTE
EQUIPO MATERIALES
AMBIENTE
¡Aplíquelo!
Su instructor asignará uno de los siguientes escenarios a su equipo de trabajo. Use la lista de principios
fundamentales de la administración, seleccione tres principios que mejor pudieran ayudar a su equipo para
lograr su meta y escriba el número del principio escogido en el espacio adyacente
Escenario Principios
(Números)
1. La Industria de Fabricaciones Internacionales (IFI), ha disminuido
sus ganancias y su equipo ha sido formado como un grupo de tarea para
analizar el problema y emitir recomendaciones de cómo corregir la situación.
Gente - Este componente incluye a líderes de todos los niveles, empleados, contratistas,
clientes, visitantes, proveedores, público, es decir, el elemento humano. La experiencia
muestra que el componente humano se ve involucrado, en un gran porcentaje, como la
causa de accidentes /incidentes. Sin embargo, el concepto de gente no se refiere
únicamente a los empleados involucrados en incidentes. El viejo concepto de que el 80%
de accidentes son causados por fallas de trabajadores viene a estar bajo un escrutinio más
y más crítico debido a la luz de la experiencia y conocimientos modernos adquiridos.
Para comprender el aspecto de gente como fuente de pérdidas, nos debemos preguntar:
Hay una evidencia creciente de tanto como el 85% de los problemas relacionados con la
gente involucra situaciones en las cuales sólo la administración puede hacer algo al
respecto. Administrar el componente de personas, y las interacciones de ellas con los otros
componentes del sistema es un medio importante para el control efectivo.
Equipo - Este componente incluye todas las herramientas y máquinas con las que trabaja
las personas en forma directa o que se encuentran a su alrededor: las máquinas fijas, los
vehículos, los dispositivos que manejan materiales, las herramientas de mano, el equipo
protector, los utensilios personales, etc. Estos artículos con que las personas trabajan son
una tremenda fuente potencial de daño y muerte. Como tales, durante mucho tiempo ha
sido una justificación importante para la promulgación de leyes en lo que concierne a
mecanismos de protección y de entrenamiento a operarios. Recientemente, este interés se
ha expandido para dar un mayor énfasis a la ergonomía o ingeniería de factores humanos.
Esto involucro el diseño tanto del trabajo como del lugar de trabajo para adaptarlo a las
capacidades de los seres humanos - estatura, alcance, áreas de movimiento, capacidades
de percepción, patrones de respuesta, límites de tensión, etc. En el pasado el no haber
sido capaces de reconocer estas condiciones físicas como subestándares condujo con
frecuencia a la clasificación de la causa de accidentes como "prácticas inseguras". La meta
de mayor importancia consiste en diseñar el equipo y el ambiente de trabajo para lograr que
las funciones de la gente sean más naturales y cómodas con el propósito de prevenir la
confusión, agotamiento, frustración, sobrecarga, errores y accidentes.
Materiales - Este elemento incluye las materias primas, químicos y otras sustancias usadas
que trabajan y procesa la gente. Ellos son otra fuente importante de pérdidas derivada de
accidentes. En muchas empresas, el manejo de materiales representa entre el 20 y 30 por
ciento de todas las lesiones. Asimismo, muchos daños a la propiedad involucran materiales
que se derraman, corroen, queman o explotan.
En años recientes este subsistema ha logrado una mayor atención por parte de la
administración, impulsada por un mayor énfasis por parte de la sociedad hacia la salud
ocupacional. Es muy extraño encontrar un gerente moderno que desconozca las prácticas
seguras de manipulación para los materiales peligrosos y las Hojas de Seguridad y Salud de
Materiales (HSSM). Ningún gerente realizará un trabajo satisfactorio para el control de
pérdidas por accidentes a menos que él o ella administre efectivamente la manipulación
segura y apropiada de los materiales.
Para entender mejor las habilidades y las técnicas involucradas en la administración del
control de pérdidas, parece lógico discutir aquellos términos que son básicos para la
administración de control de pérdidas.
Así como los doctores y abogados tienen su vocabulario profesional propio, los líderes del
control de pérdidas tienen muchos términos especializados con significados específicos. En
muchos casos, los significados funcionales de términos de control de pérdidas no se
encuentran en el diccionario. Las definiciones funcionales evolucionan a partir de la
experiencia. Ellos llegan a convertirse en un tipo de taquigrafía entre quienes trabajan en el
control de pérdidas.
Aún cuando los gerentes operativos no necesitan llegar a ser especialistas en seguridad,
ellos necesitan conocer términos tales como:
No se deben incluir los riesgos especulativos, tales como los asumidos en las
compras de acciones u otras inversiones financieras con el ánimo de obtener una
ganancia - pero también con la posibilidad de perder.
La Cultura de Seguridad
La administración de seguridad/ control de pérdidas es una parte vital del negocio, si esto
no se administra adecuadamente puede resultar sumamente costoso, no solo en términos
humanos sino también en términos monetarios.
¿ Quién ayudará a identificar todas las exposiciones a pérdidas? ¿Evaluar los riesgos?
¿Desarrollar, implantar y controlar el trabajo realizado?
El problema parece ser que, mientras todos los gerentes puedan estar de acuerdo que la
seguridad es parte de su trabajo, (p. ej., ellos están "involucrados"), muchos de ellos no
están realmente comprometidos. Algunos ven este compromiso únicamente como proveer
algo de entrenamiento, tener una auditoría ocasional, etc. Compromiso también significa
que cuando un empleado descubre un peligro que requiere el paro de la producción por 30
minutos para corregir el riesgo - el gerente para la producción. El compromiso se
demuestra cuando se le da tiempo a los supervisores para efectuar inspecciones al lugar de
trabajo o a los empleados para asistir a las reuniones de seguridad. En este contexto, el
compromiso gerencial significa; comprensión, creencia, entusiasmo, planificación,
organización, dirección y control. En otros términos, el compromiso no es una cosa de vez
en cuando es una exigencia cotidiana, es parte de la cultura, ¡un modo de vida!
Seguridad Ocupacional de los Estados Unidos (National Institute of Occupational Safety and
Health), otros por universidades importantes como la Universidad de Nebraska y la
Universidad de Stanford. Otro estudio importante fue realizado por la Asociación para la
Prevención de Accidentes Industriales de Ontario, Canadá. Estos estudios, así como la
experiencia práctica que ellos reflejan, proveen la mejor guía para identificar aquellas
actividades que consiguen los resultados deseados. Componentes como los 20 elementos
del programa mostrado en la Figura 5, han probado una y otra vez, ser exitosos para lograr
resultados óptimos si se llevan a cabo adecuadamente, no sólo para el control de pérdidas,
calidad, costos y producción.
11. Equipo de 12. Controles de Salud 13. Evaluación del 14. Ingeniería y 15. Comunicaciones
Protección Personal e Higiene Industrial Sistema Administración del Personales
Cambio
Verificación y Seguimiento
Una parte esencial del proceso de control de pérdidas consiste en controlar constantemente
el sistema y realizar seguimiento a las cuestiones que se van presentando. Si bien la
medición por si misma no asegura el éxito, sí provee un medio claro para medir el
desempeño hacia el logro de metas, fines y objetivos específicos. Para que sea
verdaderamente efectiva, el proceso de verificación debe medir el control. La medición de
resultados por sí misma posee un valor muy limitado.
El seguimiento debe ser orientado de manera oportuna y apropiada. Los gerentes deben
demostrar compromiso mediante la acción. Para obtener la mayor efectividad de las
actividades del programa estas deben ser proactivas y requerir el establecimiento de
mediciones para su control. Muchas áreas requerirán seguimiento desde su comienzo.
Fracasar en el seguimiento significa una carencia de compromiso que se percibe
rápidamente a lo largo y ancho del lugar de trabajo. La Figura 6 muestra un ejemplo de un
procedimiento de seguimiento.
Existe un costo que hay que pagar por la seguridad pero también existe la elección de
cuándo y cómo se pagará. Se puede hacer nada en absoluto y esperar que los accidentes
y las pérdidas no ocurran o esperar que las autoridades reguladores no descubran el
incumplimiento. Esta elección en realidad deja todo a ser deseado (y el operar fuera de la
ley no debe ser considerado como parte de la elección). En segundo lugar, se puede
considerar cumplir con los requisitos legales mínimos, asegurándose que se interpreta
correctamente su intención y que monitoreamos la introducción y el cumplimiento oportuno
de nuevas regulaciones. La tercera opción consiste en "tomar al toro por los cuernos" e
introducir un sistema de administración de control de pérdidas acorde con nuestras
operaciones, peligros y riesgos de una manera estructurado y proactiva.
Esta tercera opción requiere que se reconozca a seguridad no como un gasto sino como
una inversión - ¡con un beneficio financiero! Si se piensa que el control es caro, espere a
tener accidentes. En los EUA, el Consejo Nacional de Seguridad estima que, en promedio,
cada accidente con pérdida de tiempo cuesta más de $15,000. Al unir esto con el costo del
daño a la propiedad, las pérdidas en los procesos, etc., los montos ascienden a cifras
astronómicas. Una pequeña reducción porcentual de las pérdidas compensa
frecuentemente el costo total de la inversión realizada para establecer el sistema de control.
La seguridad, en consecuencia, llega a convertirse en una herramienta estratégica para
obtener beneficios. Al mismo tiempo que reduce el dolor y el sufrimiento, los daños a la
propiedad y al ambiente, incrementan los beneficios al reducir las pérdidas financieras. ¡El
enfoque de ganar - ganar produce un resultado directo y positivo - en las ganancias!.
II
Capítulo
Los registros de seguridad de organizaciones líderes demuestran que los accidentes no son
el costo inevitable de hacer el trabajo. Tampoco las compañías de seguros son
organizaciones de caridad. Lo que ellas pasan como cobertura, más sus costos
administrativos y ganancias, se transfieren al asegurado en pólizas más altas basándose en
la experiencia de accidentes de cada organización. Además, numerosas organizaciones
han demostrado que el costo del seguro médico y de la indemnización laboral, aún siendo
tan elevados, representa sólo una pequeña parte del costo real de los accidentes.
Sin embargo, todo esto implica que hay más cosas involucradas, que simplemente entender
el costo de accidentes y su impacto negativo sobre las ganancias o servicios suministrados.
El comprender adecuadamente la causalidad de los accidentes es crítico para el desarrollo
de los controles apropiados. Por ejemplo, quienes creen que la mayoría de los accidentes
son causa del "descuido" es probable que defiendan el castigo o los programas de
incentivos para conseguir que las personas sean más cuidadosas". Esto puede generar
que los problemas asociados a los accidentes se tapen en lugar de resolverlos. Quienes
creen que los accidentes son eventos "extraordinarios" es probable que intenten protegerse
adquiriendo pólizas de seguros más elevadas, para descubrir que, estas raramente, si es
que ello sucede alguna vez, llegan a pagar por la totalidad de las pérdidas involucradas.
Este capítulo proporciona una mejor comprensión de las causas reales y los costos de los
accidentes y otras pérdidas, así como una estructura funcional para analizar sus fuentes y
controlar sus efectos.
Definiciones Prácticas
Resulta necesario definir de manera práctica los cuatro términos importantes a fin de lograr
una comprensión más completa de las causas, las consecuencias y el control de las
pérdidas accidentales.
Entender la secuencia de eventos que pueden llevar a una pérdida es esencial para
comprender aquello que se está tratando de prevenir o controlar. Un accidente puede
Capítulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Pérdida 1
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definirse como un evento que resulta en daño no intencional. Esto incluye cualquier cosa
tanto en el ambiente laboral como externo. Normalmente es el resultado del contacto con
una fuente de energía (cinética, química, térmica, acústica, mecánica, eléctrica, radiación,
etc.) o con una sustancia por sobre el límite de resistencia del cuerpo o estructura. El
cuerpo humano posee niveles de tolerancia o resistencia a la lesión para cada forma de
energía o sustancia. Generalmente, los efectos dañinos de un solo contacto, como un
corte, fractura, torcedura, amputación, quemadura química, etc., se consideran como
lesiones. Los efectos dañinos de los contactos que se repiten, como las lesiones por
movimientos repetitivos, el cáncer, el daño al hígado, la perdida de la audición, etc., se
consideran como enfermedades (se sabe que las enfermedades también pueden ser el
resultado de un solo contacto).
Primero, no se limita a lesiones, sino que incluye tanto a la lesión como a la enfermedad, así
como a los efectos adversos sobre la mente, sistema neurológico u otros sistemas
resultantes de una exposición o circunstancia encontrada por las personas en el curso del
empleo. En adelante se usarán frecuentemente las palabras lesión y enfermedad, por
cuanto ellas son las que definen mejor el daño a las personas que son nuestro recurso más
valioso. Sin embargo, siempre se debe tener presente que los planes de seguridad
actuales también deben considerar el daño a otros elementos del ambiente laboral así como
la protección del medio ambiente circundante.
En 1969, Frank E. Bird, hijo, para entonces Director del Servicio de Ingeniería de la
Compañía de Seguros de América del Norte realizó un estudio sobre accidentes
industriales. Se analizaron 1.753.498 accidentes reportados por 297 compañías. Estas
compañías representaban 21 grupos industriales diferentes, que empleaban a 1.750.000
trabajadores quienes habían trabajado más de 3 mil millones de horas hombre durante el
período de exposición analizado. El estudio reveló las siguientes proporciones en los
accidentes informados:
Por cada lesión seria o grave informada - las cuales habían producido muerte, invalidez,
tiempo perdido o tratamiento médico - se reportaron 9.8 lesiones menores - las cuales
sólo requirieron primeros auxilios. En las 95 compañías que analizaron a mayor
profundidad las lesiones mayores en su información, la proporción fue de una lesión
con pérdida de tiempo por cada 15 lesiones con tratamiento médico.
Cuarenta y siete por ciento de las compañías indicaron que investigaban todos los
accidentes con daños a la propiedad y ochenta y cuatro por ciento declararon que
investigaban los accidentes con daños mayores a la propiedad. El análisis final indicó
que se habían informado 30.2 accidentes con daños a la propiedad por cada lesión
mayor.
Parte del estudio involucro 4.000 horas de entrevistas confidenciales sobre la ocurrencia de
incidentes que bajo circunstancias ligeramente diferentes pudieron haber producido lesiones
o daños a la propiedad y que fueron realizadas por supervisores entrenados. En referencia
a la proporción 1- 10-30-600 (Figura l), debe indicarse que ella representa los accidentes e
incidentes informados y no el número total de accidentes o incidentes que realmente
ocurrieron.
ESTUDIO DE LA PROPORCIÓN DE
ACCIDENTES
10 LESIONES MENORES
30 A LA PROPIEDAD
600
INCIDENTES SIN LESIÓN
O DAÑO VISIBLE
Un estudio más reciente sobre la proporcionalidad de los accidentes fue el realizado por el
Ejecutivo para la Salud y la Seguridad (HSE) del gobierno británico y reportado en una
publicación de 1993 titulada El Costo de los Accidentes en el Lugar de Trabajo. El estudio
fue dirigido por un equipo de profesionales en el cual se incluyó a un economista. El mismo
estableció la proporción para accidentes con lesiones que resultaron en más de tres días de
reposo respecto a lesiones menores y a accidentes sin lesión. Los estudios se orientaron a
5 tipos diferentes de localidades industriales. Los resultados fueron promediados y
aparecen en la Figura 2.
1. Los cinco estudios produjeron resultados que se pueden comparar con parámetros
operacionales diferentes. Por ejemplo, los accidentes significaron
costos:
3. En un análisis separado del 80% de los accidentes e incidentes se estimó que más
del 8% poseía el potencial de haber ocasionado consecuencias serias tales como
fatalidades, lesiones múltiples o pérdidas catastróficas.
"La seguridad es, sin duda, la inversión más crucial que podemos hacer. Y, la
pregunta no es lo que nos cuesta, sino lo que nos ahorra".
"En Shell, creemos que una compañía excelente es por definición una compañía
segura. Puesto que estamos comprometidos con la excelencia, de modo que el
minimizar los riesgos a personas, plantas y productos, es inseparable de los otros
objetivos de la compañía".
"La prevención no sólo es mejor, sino más barata que la cura... No hay
necesariamente conflicto entre el sentido humanitario y las consideraciones
comerciales. Las ganancias y la seguridad no están en competencia. Al contrario
la seguridad en el trabajo es un buen negocio".
El resultado de un accidente es la pérdida. Las pérdidas más obvias son el daño a las
personas y el daño a la propiedad. Las pérdidas importantes, tanto implícitas como
asociadas, son la interrupción del desempeño y la reducción de las ganancias. Por
consiguiente, las pérdidas involucran daños o lesiones a algo o alguien en el ambiente
laboral o externo. Dado su facilidad para reconocerlas, la mayor parte de la discusión
estará relacionada con las lesiones de trabajo, las enfermedades y el daño a la propiedad.
MODELO DE CAUSALIDAD DE
PERDIDAS
1. PROGRAMAS
INADECUADOS
Una vez excedido el límite umbral de resistencia, el tipo y grado de la pérdida son un poco
cuestión de oportunidad. El efecto puede variar de insignificante a catastrófico, de un
simple arañazo o golpe a múltiples fatalidades o la pérdida de toda una planta. El tipo y
grado de la pérdida depende en parte de circunstancias fortuitas y en parte de las acciones
que se tomen para minimizarla. Las acciones para minimizar pérdidas en esta fase de la
secuencia pueden incluir:
Nada es más importante o trágico que el aspecto humano de la pérdida accidental: lesión,
dolor, aflicción, angustia, pérdida de partes o funciones del cuerpo, enfermedad profesional,
invalidez, muerte. Las técnicas gerenciales eficaces emplean métodos para minimizar esto
y usar los aspectos humanos y los económicos para motivar el control de los accidentes que
conducen a las pérdidas.
Tanto si dañan a las personas o no, los accidentes cuestan dinero ¡y mucho! Y lo que es
peor el costo de la lesión o la enfermedad son una parte relativamente pequeña del costo
total. La Figura 4 resume un estudio realizado en los Estados Unidos.
{
COSTO INDIRECTO:
Interupción y retraso de producción.
{
emergencia.
(costos sin asegurar)
Alquiler de equipo intermedio.
Tiempo de Investigación.
Hallazgos similares fueron informados en 1993 por el Ejecutivo para la Salud y Seguridad
del Reino Unido (Figura 5). El estudio analizó una amplía sección de la industria incluyendo
una obra de construcción, una lechería, una compañía de transporte, una plataforma de
petróleo en el Mar del Norte y un hospital del Servicio Nacional de Salud.
Al igual que en el estudio anterior, se hizo una comparación directa entre los costos
asegurados y no asegurados. Es decir, por cada libra esterlina de costos asegurados -
lesiones, salud y daños - se absorbían costos adicionales entre 8 y 36 libras esterlinas por
daños no asegurados.
COSTOS ASEGURADOS
Lesión
Enfermedad
US$1 Daño
{
COSTOS NO ASEGURADOS
Interupción y retraso de producción.
Daño al equipo y herramientas.
Daño a los edificios.
Daño al producto y materiales.
Incidente
Este es el evento que precede a la pérdida, el contacto que pudo o causó la lesión o el daño
a algo en el ambiente de trabajo o externo. Cuando se permite que existan causas
potenciales de accidentes, la puerta siempre está abierta para un contacto con una fuente
de energía o sustancia sobre el límite del umbral de resistencia del cuerpo o estructura. Por
ejemplo, un objeto que se desprende o que se mueve involucro energía cinética que se
transfiere al cuerpo o estructura que él golpea o con la cual entra en contacto. Si la
cantidad de energía transferida es superior al límite de resistencia, causará una lesión o
daño a la propiedad. Esto no sólo es verdad con la energía cinética sino también con la
energía eléctrica, acústica, térmica, radiante y química.
Pensar en el accidente desde el punto de vista del contacto con una cantidad dañina de
energía o sustancia ayuda a planear los medios de control. Para minimizar la lesión o el
daño al momento y en el punto de contacto se pueden tomar medidas de control que
prevengan, alteren o absorban la energía. El equipo de protección personal y las barreras
de protección son ejemplos comunes. Un casco, por ejemplo, no previene contacto con un
objeto que cae, pero puede absorber y/o desviar parte de la energía y en consecuencia
puede prevenir o minimizar la lesión. Otras medidas de control en la etapa de contacto
pueden incluir la sustitución de un químico menos dañino o un solvente menos volátil, la
reducción de la cantidad de energía liberada, como mantener el agua de la ducha por
debajo del nivel hirviendo, o poner gobernadores para limitar la velocidad de los motores;
modificar una superficie peligrosa redondeando sus bordes afilados o forrar el punto de
Las causas inmediatas de los accidentes son aquellas circunstancias que preceden
inmediatamente al contacto. Ellas normalmente se pueden ver o sentir. Con frecuencia se
denominan actos o prácticas inseguras (conductas que pueden permitir la ocurrencia de un
accidente) y las condiciones inseguras (circunstancias que pueden permitir la ocurrencia de
un accidente). Quizá sean mejores los términos actos/prácticas subestándar y condiciones
subestándar (desviaciones de un estándar aceptado o práctica). Esta línea de pensamiento
posee ventajas diferentes:
3. Amplía el alcance del interés, del control del accidente al control de pérdidas,
abarcando seguridad, calidad, producción, y control de los costos.
Algunas personas defienden sustituyendo la palabra error (por ejemplo, error de la gerencia,
error operacional, error de mantenimiento, error de diseño) para identificar la
responsabilidad de la gerencia. A menudo el término error, sin embargo, se malentiende
como un reproche. El reproche lleva a la conducta defensiva y a problemas de seguridad
que se ocultan en lugar de resolverse. Por otro lado, un creciente número de líderes de
seguridad confirman los mismos resultados de la investigación en el control de calidad, en la
cual el 85% de los errores (actos y condiciones subestándares) que las personas realizan
son el resultado de factores sobre los cuales sólo tiene el control la gerencia. Este es un
hallazgo significativo que se orienta hacia una dirección completamente nueva a la
sostenida por largo tiempo en que los accidentes son producto de los actos inseguros o
faltas de las personas. Esta nueva dirección de pensamiento anima al gerente progresista a
pensar en términos de cómo influye sobre la conducta humana el sistema gerencial, en
lugar de enfocarse solamente en los actos inseguros de las personas. Visto de esta
manera, el término subestándar parece más aceptable, útil, profesional y acorde al
momento actual.
Las prácticas y condiciones subestándar pueden tomar la forma de una o más de las
siguientes maneras:
Actos/Prácticas Subestándares
Condiciones Subestándares
Si se profundiza lo suficiente, las respuestas apuntarán a una manera de control más eficaz.
Para resolver los problemas de desempeño en control de pérdidas, se debe llegar a las
causas básicas (o raíz).
Las causas básicas son las enfermedades o las causas reales detrás de los síntomas; las
razones del por qué ocurrieron los actos y condiciones subestándar; los factores que,
cuando se identifican, permiten un control de administración con mayor significado. A
menudo, a estas se les denomina causas raíz, causas reales o causas subyacentes.
Mientras las causas inmediatas (los síntomas; actos y condiciones subestándar) son
normalmente bastante claras, se requiere sondear un poco para llegar a las causas básicas
y controlarlas.
Las causas básicas ayudan a explicar por qué, las personas realizan prácticas subestándar.
Lógicamente, no es probable que una persona siga un procedimiento que le es
desconocido. De igual manera, el operador de un equipo complejo no lo llegará a operar de
manera eficaz y segura sin la oportunidad de desarrollar sus habilidades a través de la
práctica guiada. Es igualmente lógico pensar que la baja calidad de trabajo y el desperdicio
sustancial es el resultado de colocar a una persona con visión defectuosa en un trabajo
donde es crítica una buena visión para el desempeño apropiado. De manera similar, una
persona a la cual nunca se le indica la importancia de su trabajo difícilmente se sentirá
motivada por un alto grado de orgullo por dicho trabajo.
Las causas básicas también ayudan a explicar por qué existen las condiciones subestándar.
Si no hay estándares adecuados y al no administrar el cumplimiento con dichos estándares
se comprarán equipos y materiales que son inadecuados o peligrosos. Si no hay
estándares adecuados y no se cumplen los planes de diseño y construcción se diseñarán
esquemas de procesos de trabajo y se construirán estructuras inseguras. Si el equipo no
se selecciona, usa y mantiene adecuadamente se desgastará y producirá un producto
inferior, generará perdidas o se dañará y causará accidentes.
Así como es útil considerar las dos categorías de causas inmediatas (las prácticas y
condiciones subestándar), de la misma manera es útil pensar en dos grandes categorías de
causas básicas: Factores Personales (Figura 7) y Factores de Trabajo/Sistema (Figura 8).
Las causas básicas son el origen de las prácticas y condiciones subestándar. Sin embargo,
ellas no son el comienzo de la secuencia causa-efecto. Lo que inicia la secuencia que
resulta en pérdida, es la falta de control.
FACTORES PERSONALES
1. Capacidad Física/Fisiológica Inadecuada 4. Tensión Mental o Sicológica
1.1. Altura, peso talla, fuerza, alcance, etc., inapropiados 4.1. Sobrecarga emocional
1.2. Movimiento corporal limitado 4.2. Fatiga por carga o velocidad de tarea mental
1.3. Capacidad limitada para sostener posiciones 4.3. Demandas extremadas de opinión/decisión
corporales 4.4. Rutina, monotonía de trabajos no importantes
1.4. Sensibilidad a substancias o alergias 4.5. Demandas extremadas de
1.5. Sensibilidad a extremos sensoriales (temperaturas, concentración/percepción
sonido, etc.) 4.6. Actividades “sin sentido” o “degradantes”
1.6. Deficiencia visual 4.7. Direcciones y demandas confusas
1.7. Deficiencia auditiva 4.8. Peticiones conflictivas
1.8. Otras deficiencias (tacto, gusto olfato, equilibrio) 4.9. Preocupación por problemas
1.9. Incapacidad respiratoria 4.10. Frustración
1.10. Otras incapacidades físicas permanentes 4.11. Enfermedad mental
1.11. Incapacidades temporales
5. Falta de Conocimiento
2. Capacidad Mental/Sicológica Inadecuada 5.1. Falta de experiencia
2.1. Temores y fobias 5.2. Orientación Deficiente
2.2. Disturbios Emocionales 5.3. Adiestramiento inicial inadecuado
2.3. Enfermedad mental 5.4. Adiestramiento actualizado deficiente
2.4. Nivel de Inteligencia 5.5. Indicaciones malentendidas
2.5. Incapacidad para comprender
2.6. Mal Juicio 6. Falta de Habilidad
2.7. Mala coordinación 6.1. Instrucción inicial deficiente
2.8. Reacción lenta 6.2. Práctica insuficiente
2.9. Poca aptitud mecánica 6.3. Ejecución poco frecuente
2.10. Poca aptitud de aprendizaje 6.4. Falta de preparación/asesoramiento
2.11. Falla de memoria 6.5. Revisión Inadecuada de instrucciones
FACTORES DE TRABAJO
1. Liderazgo y/o supervisión inadecuada 2. Reparación inadecuada
1. Relaciones jerárquicas poco claras o conflictivas Comunicación de necesidades
2. Asignación de responsabilidades poco clara o Planeamiento del trabajo
conflictiva Evaluación de unidades
3. Delegación insuficiente o inadecuada Substitución de partes
4. Dar políticas, procedimientos, prácticas o pautas de
acción inadecuadas 5. Herramientas y Equipos Inadecuados
5. Dar objetivos, metas, normas contradictorias 1. Evaluación deficiente de necesidades y riesgos
6. Programación o planificación inadecuada del 2. Consideración inadecuada de factores
trabajo humanos/ergonómicos
7. Instrucción/orientación y/o preparación deficiente 3. Estándares o especificaciones inadecuadas
8. Documentos de referencia, instrucciones y 4. Disponibilidad inadecuada
publicaciones de consulta inadecuados a nuestra 5. Ajuste/reparación/mantenimiento deficiente
disposición 6. Salvamento y reclamación inadecuada
9. Identificación y evaluación deficiente de exposición 7. Inadecuada remoción y reemplazo de artículos
a pérdida deficientes
10. Conocimiento inadecuado del trabajo de
supervisión/administración 6. Estándares de Trabajo Inadecuados
11. Conocimiento inadecuado del trabajo, a las 1. Desarrollo inadecuado de estándares para:
exigencias de la tarea Inventario y evaluación de exposiciones y
12. Medición y evaluación deficiente del desempeño necesidades
13. Retroalimentación deficiente o incorrecta del Coordinación en el diseño del proceso
desempeño Involucramiento del empleado(trabajador)
Estándares, procedimientos, reglas
2. Ingeniería Inadecuada 2 Comunicación inadecuada de estándares para:
1. Evaluación inadecuada de las exposiciones a Publicación
pérdidas Distribución
2. Consideración deficiente de factores Traducción a idiomas apropiados
ergonómicos/humanos Entrenamiento
3. Estándares y especificaciones y/o criterios de Refuerzo con símbolos, códigos, símbolos de color y
diseño deficientes ayudas del trabajo
4. Control inadecuado de la construcción 3. Monitoreo inadecuado del cumplimiento
5. Evaluación inadecuada de condiciones
operacionales 14. Uso y Desgaste Excesivo
6. Controles inadecuados 1. Planificación inadecuada de uso
7. Monitoreo u operación inicial inadecuada 2. Extensión inadecuada de la vida útil
8. Evaluación inadecuada del cambio 3. Inspección y/o control deficiente
4. Carga o proporción de uso deficiente
3. Adquisiciones Inadecuadas 5. Mantenimiento deficiente
1. Especificaciones deficientes de órdenes y pedidos 6. Uso por personas no calificadas/entrenadas
2. Investigación inadecuada del material/equipo 7. Uso para propósitos indebidos
3. Especificaciones inadecuadas a vendedores
4. Modalidad o ruta de reembarque inadecuada 15. Abuso o Mal Uso
5. Inspección de recepción deficiente 1. Conducta inapropiada censurada
6. Comunicación inadecuada de información de salud Intencional
y seguridad No intencional
7. Manejo inadecuado de materiales 2. Conducta inapropiada permitida
8. Almacenamiento inadecuado de materiales Intencional
9. Transporte inadecuado de materiales No intencional
10. Identificación deficiente de materiales peligrosos
11. Disposición inadecuada de residuos y desperdicios
12. Selección inadecuada de contratistas
4. Mantenimiento Inadecuado
1. Prevención inadecuada
Evaluación de necesidades
Lubricación y servicio
Ajuste/ensamblaje
Limpieza o pulimento
1. Sistemas inadecuados,
2. Estándares inadecuados y
Sistema Inadecuado
Un sistema de control de seguridad o pérdidas puede ser inadecuado debido a que las
actividades del sistema no son suficientes o son inadecuadas. Aún cuando las actividades
necesarias varían con el alcance, naturaleza, tipo y riesgo potencial de una organización,
importantes investigaciones y la experiencia sobre programas exitosos en muchas
compañías y países diferentes demuestra que hay elementos comunes para construir un
sistema gerencial de control de la seguridad/pérdida adecuado.
Estándares inadecuados
Una causa común de confusión y fracaso son los estándares que no son suficientemente
específicos, claros y/o exigentes. Los estándares permiten a las personas conocer lo que
se espera de ellas y permiten la medición de que también se desempeñan con respecto a
los estándares. Dicho de una manera sencilla, los estándares especifican quién hace qué y
cuándo o con qué frecuencia. Los estándares adecuados son esenciales para el control
adecuado.
La falta de cumplimiento con los estándares es una razón común de la falta de control. De
hecho, muchos gerentes se sienten que, ésta es por sí misma la razón más importante del
fracaso en el control de las pérdidas por accidentes (aunque los estudios han demostrado
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que dicho fracaso se asocia más a menudo con los estándares inadecuados, no con la falta
de cumplimiento).
Corregir estas tres razones comunes de la falta de control es una responsabilidad crítica de
la gerencia/liderazgo. Desarrollar un sistema adecuado y sus estándares es una función
ejecutiva, con la ayuda de los supervisores. El hacer cumplir los estándares es una función
del supervisor o líder de equipo, con la ayuda de los ejecutivos.
• LESION O ENFERMEDAD
• CATASTRÓFICO • CATASTRÓFICO
GRAVE.
• MAYOR • MAYOR
• LESION O ENFERMEDAD
• SERIO • SERIO
SERIA.
• MENOR • MENOR
• LESION O ENFERMEDAD LEVE
CAPACIDAD LÍMITE
CONTACTOS
• GOLPEAR CONTRA (CORRIENDO HACIA O • ATRAPADO EN (AGARRADO, COLGADO).
TROPEZANDO CON). • ATRAPADO ENTRE (APLASTADO O
INCIDENTE
Los líderes eficaces conocen, por entrenamiento y experiencia, lo que ellos y sus
empleados deben hacer para conseguir que el trabajo se ejecute de la manera apropiada.
No poseer este conocimiento, o no aplicarlo, resulta en frustración, desgaste y confusión
para todos aquellos involucrados.
El análisis de los programas exitosos alrededor del mundo ya han identificado y clasificado
mucho del trabajo requerido para obtener óptimos resultados en la administración de la
seguridad y el control de pérdidas. Con base a dichos análisis, se han desarrollado 20
elementos o actividades de trabajo gerencial (Figura 10). La mayoría de las organizaciones
se sentirán agobiadas si intentan llevar a cabo un programa de veinte elementos desde el
inicio. Normalmente es mejor comenzar con un programa de seis o doce elementos y
avanzar gradualmente al nivel deseado para controlar los riesgos de la organización.
Principio de los Poco Críticos o Vitales - La mayor parte (80%) de un grupo de efectos
son generados por un número relativamente pequeño (20%) de causas.
El último principio establece que una organización debe tomarse el tiempo para identificar y
dar prioridad a sus problemas de pérdidas antes de decidir qué actividades del sistema
llevará a cabo.
1. Liderazgo y Administración
2. Entrenamiento del Liderazgo
3. Inspecciones Planeadas y Mantenimiento
4. Análisis de Tareas y Procedimientos Críticos
5. Investigación de Accidentes/Incidentes
6. Observaciones de Tareas
7. Preparación para Emergencias
8. Reglas y Permisos de Trabajo
9. Análisis de Accidentes/Incidentes
Medir implica comparación con los estándares. Sin estándares adecuados, no puede haber
una medición, evaluación o corrección de actuación que signifique algo. Los estándares
adecuados deben incluir
Quién lo hará...
Qué hará, y..
Cuándo, o con qué frecuencia lo hará...
se realizará la actividad de trabajo. Los estándares que no incluyan los tres componentes,
son deseos más que estándares con significado.
Se deben desarrollar estándares específicos, claros y exigentes para todos los elementos
del programa y para todas las actividades del trabajo identificado. La Figura 11 muestra
ejemplos de estándares para varios elementos del sistema de seguridad.
Tal como los principales consultores gerenciales han enfatizado: no se puede manejar lo
que no se puede medir. El corazón del control gerencial consiste en medir el desempeño
en términos cuantificables y objetivos. Muchos gerentes no miden el desempeño del control
de pérdidas de esta manera porque no les han enseñado cómo hacerlo. Las únicas
medidas de control de pérdidas que conocen son consecuencias del accidente tales como
tasas de frecuencia y tasas de gravedad. Estas mediciones pueden permitir las
comparaciones importantes entre el desarrollo de accidentes de una organización en un
período de tiempo determinado y el rendimiento de la misma organización para un período
de tiempo con circunstancias similares. Sin embargo, para administrar un programa, ellas
poseen serias limitaciones. Estas medidas son las medidas de control de perdidas más
manipuladas y mal empleadas y están sujetas a muchas variables y formas de
manipulación. Su mayor debilidad es que se presentan luego de que los hechos han
sucedido. En efecto, son medidas reactivas que no dicen nada sobre la naturaleza de los
problemas o qué hacer sobre ellos.
La mayoría de las medidas a que se refiere ISMEC, son medidas de control, anteriores a los
accidentes y a las pérdidas. Ellas son mediciones que dan respuesta a la pregunta, "¿Qué
tan bien estamos realizando el trabajo de control de pérdidas?"
Por ejemplo, un supervisor puede estar realizando sólo el 60% de las reuniones de grupo
requeridas por los estándares de la organización o llevando a cabo el 75% de la instrucción
en el trabajo requerido. Otros pueden estar cumpliendo sólo el 80% con los requisitos del
equipo protección o el 92% del tiempo ajustando a la tolerancia correcta de la máquina.
Estas medidas suministran datos inmediatos y predictivos por cuanto se relacionan con la
probabilidad potencial de pérdidas, no a la frecuencia real de pérdidas.
• Revisiones de la gerencia.
• Reuniones de los equipos de trabajo.
• Evaluaciones del cumplimiento.
Este enfoque también permite identificar la actuación subestándar y corregirla antes de que
ocurran los accidentes y otras pérdidas. Se pueden usar una variedad de medidas
constructivas muchas de las cuales involucran:
• Una mejor comunicación de las metas, objetivos y estándares para asegurar que se
entienden completamente.
• Un entrenamiento más eficaz que permita a la persona cumplir con las metas,
objetivos y estándares.
Falta de Control
Control Administrativo
!
!
!
!
!
!
!
!
El modelo de causalidad de pérdidas no sólo refleja las múltiples causas sino también las
múltiples oportunidades de control. Estas oportunidades se pueden agrupar en tres
grandes categorías o etapas de control las cuales se muestran en la Figura 13.
Los controles post-contacto no previenen los accidentes, ellos mininizan las pérdidas. Ellos
pueden significar la diferencia entre la lesión y la muerte, entre el daño reparable y la
pérdida total, entre una queja y una demanda legal, entre la interrupción de las operaciones
y el cierre definitivo del negocio.
Control del Contacto: Normalmente, los accidentes involucran el contacto con una fuente
de energía o sustancia por encima del límite del umbral de resistencia del cuerpo o
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Control del Pre-Contacto: Ésta es la etapa donde se incluye todo lo que se debe hacer
para desarrollar y llevar a cabo un programa que evite riesgos, impida que ocurran las
pérdidas y planificar las acciones para reducir las pérdidas si ocurren los contactos. He
aquí algunos ejemplos:
• Analizar las tareas críticas y desarrollar los procedimientos apropiados para las tareas.
• Dar atención al control de la seguridad, la salud y del medio ambiente tanto en el trabajo
como fuera del trabajo.
• Aplicar los resultados de la auditoría del sistema gerencial al proceso para una mejora
continua.
¡Aplíquelo!
Las Industrias de Fabricación Internacional (IFI) produce una amplia variedad de partes y
productos plásticos en su única planta. La compañía comenzó operaciones hace quince
años y los gerentes de mayor nivel han trabajado para la misma todo ese tiempo. La
rotación de personal en los niveles de líderes de equipo y miembros de equipo ha sido
bastante alta, entre el 10% y el 15% anual. La compañía emplea aproximadamente 240
trabajadores. Durante los últimos tres años la compañía ha utilizado el concepto de trabajo
en equipo. En cuanto a seguridad se mantienen registros de frecuencia y gravedad de
lesiones y enfermedades que se deben informar al gobierno. Las tasas han variado algo en
los últimos cinco años. Las tasas de IFI han mejorado un poco en los últimos meses
(respecto a los dos años anteriores). Sin embargo, sus tasas permanecen por encima de la
media de su sector industrial. La alta gerencia ha llamado la atención sobre el particular,
especialmente dado que el promedio del sector se ha venido reduciendo en los últimos
cinco años.
Los registros indican que Marco Pérez completó el entrenamiento sobre operación de
montacargas el pasado 15 de mayo, junto con otros 5 trabajadores. Marco y los otros 5
trabajadores confirman que él se tuvo que retirar a la mitad del entrenamiento porque se le
necesitaba en el almacén.
Capítulo
III
Bajo el enfoque de la administración del control de pérdidas, los accidentes incluyen no solo
esas circunstancias que causan lesiones o daños a la salud sino también aquellas que involucran
daños a la propiedad, planta, productos o ambiente, pérdidas de producción o incremento de
obligaciones legales.
Los líderes efectivos son conscientes de que muchas pérdidas a equipos y materiales ocurren
diariamente. La mayoría de los gerentes están de acuerdo que los accidentes que dañan equipos
y materiales comúnmente tienen el potencial para dañar a la gente. Además, las pérdidas por
daños a la propiedad son mucho más costosas. Es necesario comprender en su totalidad las
fuentes importantes de pérdidas, para así también ayudar a los gerentes a identificar, calcular
los costos y controlar esas pérdidas en forma efectiva.
Las organizaciones que no tienen control del daño a la propiedad también tienden a carecer del
control de daños y enfermedades a la gente. Hay varias razones para esto.
Una razón es que la mayoría de accidentes con dafíos a la propiedad tienen una alta
potencialidad para causar enfertnedad o daño personal. Una vez que se inicia la secuencia de
eventos de un incidente, frecuentemente es producto de la casualidad si el resultado final es un
casi-accidente, un daño a la propiedad o un daño personal. La diferencia puede ser fracciones
de pulgadas o rnilisegundos.
Otra razón es que dichos accidentes con dafio a la propiedad y los accidentes con lesiones
personales tienden a tener las mismas causas. Las causas básicas e inmediatas se establecen
firmente al momento de ocurrir los incidentes. Algunos sucesos dafíarán la propiedad; otros
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lastimarán a la gente; algunos daiiarán a ambos. Las causas básicas, sin embargo, serán las
mismas. Ver Figura 1.
C
A
Otra relación importante entre el control de daños a la propiedad y la seguridad del personal
son las actitudes. Una organización que ianora el daño a la propiedad comunica a su personal
que la seguridad no es muy importante en su agenda de intereses. El mensaje es sutil, pero es
muy real y puede afectar cualquier declaración contraria. No es probable que los empleados
tomen los dafíos a la propiedad más seriamente que como lo hace la organización. Esto no
puede ayudar sino a crear situaciones y actitudes que resulten eventualmente en lesiones. A la
gente le gusta trabajar para una compañía cuidadosa.
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No hay nada nuevo sobre el control de daños como elemento importante del esfuerzo global de
prevención de accidentes. Los esfuerzos organizados para eliminar las condiciones o prácticas
subestándar, y prevenir accidentes que puedan resultar en daiío a la propiedad o lesiones son
tan viejos como el movimiento de seguridad en sí mismo.
No obstante, las investigaciones muestran que los programas de seguridad tienden a hacer
énfasis en accidentes con lesiones en su sistema de información, investigación y análisis.
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CONTROL DE
DAÑOS
PROGRAMA DE
SEGURIDAD PROGRAMA DE
ORIENTADO A SEGURIDAD
LESIONES ORIENTADO A LOS
ACCIDENTES
RESISTENCIA AL
CAMBIO
He aquí algunas razones por las cuales los programas tradicionales de seguridad ocupacional
han descuidado el daño a la propiedad:
1 . Hay un énfasis mayor hacia los aspectos humanos de los accidentes con lesiones.
3. Los accidentes con lesiones, para efectos de registro sobre tratamiento y pólizas de
seguros, han sido por largo tiempo la fuente de control para mantener programas de
investigación de lesiones.
6. Los antecedentes históricos han creado una actitud gerencial de que la gente de
seguridad no tiene responsabilidad o interés en el negocio -ellos no realizan "un
trabajo real".
7. Los especialistas en seguridad y otros miembros del equipo gerencial han encontrado
resistencia al cambio.
8. Aún donde existen los mayores problemas de costos por dafios, estos son sepultados
frecuentemente en los costos generales de mantenIimiento y adquisiciones. Y allí
permanecen, sin ser reconocidos como gastos de accidentes que se pudieron prevenir.
Antes de analizar controles y soluciones se debe echar una mirada al tamafío y alcance del
problema.
riesgos operativos, así como actividades tales como análisis planificado de tareas y las
inspecciones deben considerar los daños y la exposición al daño. Todos los empleados deben
ser conscientes del requerimiento de informar los daños a la propiedad y de la importancia de la
misma. El enfoque basado en la búsqueda de culpables de accidentes debe ser reemplazado por
la búsqueda de hechos - el cambio de enfoque fomentará la información. En resumen,
desarrollar un programa "orientado a accidentes" o al control total de pérdidas requiere
¡cambiar la cultura!
{
COSTO TOTAL= COSTO DIRECTO:
COSTOS DIRECTOS Costo de ausencia por
Accidente de Trabajo
+ US$1 + Medicinas
+ Costos de Compensación
INDIRECTOS
{
COSTO INDIRECTO:
Interupción y retraso de producción.
{
por daño a la propiedad emergencia.
(costos sin asegurar)
Alquiler de equipo intermedio.
Tiempo de Investigación.
US$1 a 3 Costos de contratar y/o preparar sustitutos.
Tiempo extra.
Costos miscelaneos Salarios pagados por pérdidad de tiempo.
sin asegurar etc.
Mientras la seguridad siempre ha sido, y siempre será, primeramente una actividad "motivada
hacia la humanidad", ninauna organización debe asustarse de dirigir su esfuerzo hacia la
necesidad de controlar las pérdidas principales. La experiencia muestra que los empleados,
cuando se les presenta la infortnación objetiva sobre el costo de accidentes y sus efectos
negativos sobre la organización, aceptan fácihnente la necesidad de controlar tales pérdidas.
Ellos reconocen las consecuencias potenciales de las pérdidas no controladas sobre la seguridad
del trabajo, la oportunidad de promoción y los ajustes salariales. Los líderes también
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De todos modos, uno de los problemas importantes, para iniciar cualquier programa de control
de daiíos hoy, no es necesariamente acerca de la decisión costo-beneficio, si no el hecho de que
la mayoría de las organizaciones no comprenden los costos reales asociados con este tipo de
accidentes.
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El primer paso hacia el control del daño accidental a la propiedad consiste en identificar
sistemáticamente cuales artículos especificos están dañados. Las tres formas primarias para
identificar el daño a la propiedad son:
• La observación personal
• Las directivas de la administración.
• Las auditorías sistemáticas.
Observación Personal
Cualquiera puede descubrir daños durante sus tareas normales en su área de trabajo, en el
campo, en el taller o en cualquier área donde se realicen la mayor parte de las actividades de
mantenimiento u operación. Al identificar el daño, puede ser necesario conseguir respuestas a
preguntas como estas:
Aún cuando la observación personal pueda parecer poco sistemática, provee una información
vital; la gerencial y empleados ya conocen muchas áreas de daño. La clave del proceso es el
compromiso firme de no culpar a nadie.
Teniendo presente que entre el 80% y 85% de las pérdidas pueden ser controladas sólo por la
administración, las mayores oportunidades serán que sólo el equipo de administración está en
una posición capaz de rectificar los problemas identificados. Quizás sea necesario modificar
un procedimiento, una regla o que se revise una evaluación del riesco. El mensaje, de todas
maneras, es relativamente simple y directo. Uno puede sólo evaluar el problema, sopesar las
alternativas de control y tomar la acción necesaria si y cuando los problemas se identifican
¡alentar - no desalentar!
Directivas de la Administración
Con este enfoque, el gerente de más alto nivel emite una directiva solicitando a los
responsables departamentales, con la ayuda de sus supervisores, el identificar sus artículos
dañados. Esta solicitud debe ser se-uida por un entrenamiento adecuado para que todos estén
completamente familiarizados con los fines del ejercicio. El coordinador de seguridad o del
control de pérdidas puede proveer información al nivel ejecutivo sobre las actividades a ser
usadas en la promoción y comunicación. También puede usar la información recabada por los
departamentos Dara elaborar un inventario de artículos críticos dafíados en toda la compañía.
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Este enfoque posee gran atractivo porque permite a los -erentes identificar a su manera sus
propios problemas. También logra involucrar a toda la gerencia al enfatizar la necesidad de
involucración y comunica al personal el interés de la gerencia por el control de accidentes.
Auditorías Sistemáticas
Muchos artículos no serán identificados fácilmente, aún cuando la mayoría de los gerentes
puedan sentirse cómodos con los datos obtenidos con las directivas. La auditoría sistemática
ayuda a descubrir muchos artículos que están sujetos a la predisposición de la gente con
intereses particulares.
Para lograr mejores resultados, la auditoría sistemática debe ser muy bien planificada,
incluyendo sunúnistrar explicaciones completas del programa a todos los niveles de gerencia.
Para asegurar el libre intercambio de toda la información conexa se deben hacer todos los
esfuerzos necesarios. Frecuentemente se presenta una sutil resistencia por parte de los
subordinados para dar a conocer la información que puede afectar negativamente a su
supervisor. Esta lealtad y la resistencia al cambio resultante debe ser reconocida y en
consecuencia esforzarse en minimizarla.
1. Hacer una lista de cada supervisor/líder a cargo de cualquier taller de reparación, área
o lugar a donde llegue cualquier cosa dañada que va para reparación, reemplazo,
recuperación o elinúnación. Dicha lista debe asegurar que no se omita ninguna área o
fuente de información de daño. Se debe recordar que muchas cosas se reparan en el
campo así como en el taller, y que alaunos artículos dañados se envían afuera para su
reparación.
3. Seguidamente, se deben hacer arreglos para llevar a cabo una reunión con cada
supervisor de línea en su área o taller. Si es posible, el jefe del departamento (o su
asistente) debe asistir también. Esto provee una fuente adicional de información y
ejerce una influencia motivadora importante para la total cooperación del líder de
primera línea. La presencia del gerente es más importante que la posibilidad de que el
supervisor pueda negarse a revelar información vital que, de otra manera, se pudiera
haber compartido. La infortnación ganada por los jefes de departamento durante este
ejercicio puede ser también de gran valor para controlar las pérdidas por daños a la
propiedad en actividades futuras. Es imprescindible hacer todo el esfuerzo necesario
para ayudar a que cada persona reconozca la importancia de tomarse el tiempo
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4. El auditor debe solicitar al supervisor que recuerde los artículos daiíados o sobrantes
que han ingresado a su área en el último aiío. Enumerar cada artículo identificado,
con información sobre el costo y el número estimado de artículos dañados o
derrochados al año.
La auditoría debe realizarse rutinariamente en, cada área. Si se conduce con paciencia,
perseverancia y una actitud positiva, proveerá abundancia de datos valiosos para el control de
daños.
La mayoría (80%) de los efectos son producidos por un número relativamente pequeño (20%)
de causas
Es importante identificar tantos artículos daiíados como sea posible. Sin embargo, no todos los
artículos serán críticos. Algunos serán de poca importancia en términos del costo u ocurren tan
infrecuentemente que la toma de cualquier acción sería más caro que los ahorros obtenidos. El
costo anual es la consideración clave para determinar la prioridad de acción y los artículos
críticos. Ver ejemplo en la Figura 6.
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CO ST O S REALES
CO ST O S ANUALES
EST IM ADO S
INVENT ARIO DE DAÑO S A LA PRO PIEDAD
4
SUPERVISO R/LÍDER
DE DAÑO S ANUALES
NÚM ERO EST IM ADO
3
DEPART AM ENT O
CO ST O PO R
UNIDAD
2
AREA O T ALLER
ART ÍCULO S
DAÑADO S
1
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Los artículos críticos no son siempre los más caros si no los ocasionales que producen daños
importantes. Muchos artículos críticos son relativamente poco costosos de reparar o
reemplazar cada vez que se, dañan, pero tienen una frecuencia tan alta de reparación o
reemplazo que su costo anual es críticamente alto. La gravedad del problema no es la única
consideración. El costo del dafío y/o derroche debe sopesarse contra factores tales como:
P R O G R AM A D E C O N S E RV AC IÓ N /C O N T R O L D E D ER R O C H E DE IFI
CO NSUMO
Llave de boc a de 12" $15.75 1,221 1,005 536 (-469) 469x$15.75= $7,386.75
Cerradura de P unzón $140.00 256 199 107 (-92) 92x$140.00= $12,880.00
Hac ha de 21/2" Lb. $10.50 334 212 106 (-106) 106x$10.50= $1,113.00
Sierra Suec a $10.50 209 167 40 (-127) 127x$10.50= $1,333.50
Llave de tuba de 14" $23.00 195 222 80 (-142) 142x$23.00= $3,266.00
Llave de tuba de 18" $34.00 359 173 63 (-110) 110x$34.00= $3,740.00
Pala Cuadrada $12.50 509 349 155 (-194) 194x$12.50= $2,425.00
Cortadora de Cable $77.60 143 86 46 (-40) 40x$77.60=$3,104.00
Sierra c ortametales $7.30 667 422 210 (-212) 212x$7.30=$2,547.50
Azadón Suec o $10.20 1,022 1,080 429 (-651) 651x$10.20= $6,640.20
Llave de ajuste rápido $10.50 183 212 87 (-125) 125x$10.50= $1,312.50
Martillo de 8-Lb. $16.50 281 113 64 (-49) 49x$16.50=$808.50
Lave de broc a de 6" $9.00 203 121 92 (-29) 29x$9.00= $261.00
Lave de broc a de 8" $10.00 184 116 83 (-33) 33x$10.00=$330.00
Pintura en Spray $2.00 12,784 14,670 4,906 (-9.764) 9.764x$2.00=$19,528.00
Cubo Plástic o de 1-Gal. $2.50 523 536 380 (-156) 156x$2.50=$390.00
Bloques de arranque $16.20 303 502 227 (-0.275) 275x$16.20= $4,455.00
Probadores C.I.L. $31.90 273 300 164 (-136) 136x$31.90= $9,338.40
Candados No. 3 $5.80 774 654 586 (-68) 68x$5.80= $394.40
Boquillas de Inc endio $13.00 114 178 93 (-85) 85x$13.00=$1,105.00
Cinta Métric a de 10' $5.50 164 254 225 (-29) 29x$5.50= $159.50
$81,518.25
MÉTO DO DE CO NTRO L
1. El prim ero s e entrega s in c osto.
2. El cam bio es libre de cos to:
(Si s e rom pe, se gasta o s e vac ía-s i s e devuelve alguna piez a).
3. Si no s e devuelve-s e le c arga al us uario.
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¡Aplíquelo!
Liste los artículos que se dañan con frecuencia en la hoja de trabajo a continuación.
Estime el costo por evento, el número de artículos dañados en el último año y calcule el
costo anual por artículo, multiplicando el costo por evento por el número de eventos
anuales. El resultado del cálculo anterior anótelo en la columna de costo anual.
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Así como con cualquier valor de frecuencia de lesiones, el costo involucrado en cualquier
artículo crítico debe estar relacionado a una base aceptada de unidades u horas de exposición a
ser seleccionada por los miembros del equipo de proyecto para este propósito. La información
obtenida de los análisis de costo debe ser usada para calcular no sólo los resultados de cada
artículo crítico, sino también para el programa en su totalidad.
El uso de equipos de solución de problemas es una técnica probada para obtener resultados
rápidos. Luego de haber identificado y evaluado los artículos críticos se establece un equipo
para analizar el problema, determinar las causas básicas, desarrollar alternativas de solución y
recomendar la mejor solución.
La experiencia demuestra que es mejor seleccionar una persona a nivel de jefe de departamento
para liderar el equipo. Una persona a este nivel tiende a estar suficientemente cerca del
problema para aportar a las soluciones posibles, un pensan-iiento innovador y creativo a la vez
que está a un nivel tan alto de la organización como para tomar decisiones bastante
importantes. Y si es posible seleccionar al jefe del departamento cuyo presupuesto debe
absorber el costo de los daños, ¡tanto mejor! Tal y como lo sefíala el Principio de Intereses
Creados, "Un gerente se interesa predonúnantemente por aquellas consideraciones económicas
que afectan su presupuesto". Este interés creado motiva al gerente a escoger un buen equipo
para lograr los máximos resultados.
Los miembros del equipo deben representar a quienes están mejor familiarizados con la
situación del problema y, que es probable, puedan hacer aportes significativos a su análisis y
solución. Estos equipos, comúmnente, incluyen al empleado que opera o usa el artículo crítico
dafíado y al supervisor imnediato de la actividad. Personal de mantenimiento, supervisores del
centro de reparación, ingenieros, compradores, y representantes de proveedores pueden ser
fuentes valiosas de información y miembros potenciales del equipo. Pero debe recordarse que
el equipo no sólo debe ser suficientemente grande para proveer la información sobre la cual se
debe actuar, sino lo suficientemente pequefío para.avanzar eficientemente (típicamente de tres
a siete miembros). También debe tenerse presente que quienes poseen información valiosa no
necesitan ser miembros regulares del equipo. Ellos pueden simplemente ser invitados a una o
más reuniones por su información e ideas.
Con anterioridad al funcionamiento real del equipo, puede ser útil dar un buen entrenamiento
sobre dirección de equipos, dinámica de grupos pequeños y habilidades para la solución de
problemas.
Aún cuando los sistemas de computación están reemplazando rápidamente a los foitnularios,
los datos críticos obtenidos por estas fortnas continúan siendo importantes. Modelos de
formularios que se muestran en las Figuras 7 a 9 ilustran el tipo de información que puede ser
útil para mantener un buen sistema de administración. A continuación se describen
brevemente las formas y sus usos:
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Formulario de Infonnación General (Figura 7) - Esta información debe reunirse tan pronto
como sea posible, ya que sirve de punto de partida y guía general para el funcionamiento del
equipo. Para completarlo, se requiere un análisis de causas y establecimiento de objetivos, los
cuales definen la plataforma para una administración por objetivos del proyecto. Es una buena
fuente de información para cualquier nuevo líder, asesor o miembro del equipo.
Formulario de Análisis de Costos (Figura 8) - Estos datos establecen una medida válida de los
resultados del equipo sobre cada artículo crítico de daño o derroche. Cuando se les informe a
los ejecutivos que el daiío ha disn-únuido, ellos probablemente harán preguntas tales como:
• ¿Cuánto?
• ¿Cómo lo sabe usted?
• ¿Cuánto nos está costando?
• ¿Cuál es la utilidad neta?
Formulario Resumen (Figura 9) - Ésta resume los resultados de la actividad del equipo para
todos sus proyectos.
Cuando se les usa adecuadamente, los Equipos para la Solución de Problemas producen
resultados rápidos y a veces dramáticos. Pero no son suficientes. Un control completo de
daiíos, de largo alcance, sólo se puede mantener integrándolo en cada faceta del programa de
seguridad/control de pérdidas. Las siguientes son algunas sugerencias para lograr esto:
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• Análisis de Tareas y Procedimientos - Al analizar los problemas potenciales para cada paso
de la tarea, los supervisores deben estar alertos ante las acciones que pueden resultar en
daños o derroche, lo núsmo que lesiones, retrasos de producción y problemas de calidad.
Las medidas de control resultantes en procedimientos de trabajos/ tareas deben incluir
medidas para el control de daños.
9. Artículo o parte del cuerpo dañada con más 10. Principal tipos de accidente involucrado:
frecuencia:
• Reglas y Perinisos de Trabajo - Unos simples cambios son, frecuentemente, todo lo que
se necesita en reglas existentes relacionadas con los accidentes sobre lesiones. Las dos
reglas que se dan a continuación han sido adoptadas por cientos de compañías:
- Cuando usted o el equipo que usted esté operando se vea involucrado en una lesión o
daño a la propiedad, sin importar que tan pequeño sea, usted debe informar
inmediatamente a su líder de equipo o supervisor.
• Ingeniería y Administración del Cambio - Los Equipos de Trabajo deben utilizar controles
de ingeniería y administración del cambio para elinminar los peligros antes de exponer a los
trabajadores, minimizando así la oportunidad de lesiones, enfermedades o daños
accidentales a la propiedad. Los métodos para el cambio deben ser aplicados a los
procesos, equipos, maquinarias, instalaciones y métodos de trabajo existentes. Es
importante establecer el nivel de riesgo asociado con cada uno para asegurar que los
controles apropiados están en su lugar y en funcionamiento.
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El número y el costo de estatores y ejes quemados o rotos estarán relacionados con el número de esmerilado al
mes. Se puede determinar una frecuencia del número y la gravedad del costo por miles de horas de esmerilado
multiplicando el número (al determinar la frecuencia) o el costo total (valor de la gravedad) por 1,000 y dividiendo
por las horas trabajadas en el mes.
2,100 estatores y 1,825 ejes se reemplazaron en 19 a un costo de $140,137.50. Con base en el mejor juicio y los
datos, se cree que el costo puede reducirse por lo menos un 35% el próximo afío mediante el sistema LIP. Este
Pronóstico se basa en la información disponible sobre la expectativa de vida de los estatores y sobre la naturaleza
de la rotura del eje.
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P R O Y E C T O D E C O N T R O L D E D AÑ O S
FO RM ULARIO DE RESUM EN
Acciones
Fecha de Resultados Resultado total
No. Proyecto principales
Inicio del año físcal del proyecto
tomadas
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Conclusión
Aún cuando las lesiones pertnanecen siendo un área vital que requiere de investigación,
compromiso, interés e involucración, puede verse con facilidad que el control de daños forma
un puente en el enfoque moderno para adnúnistrar la seguridad.
La correcta identificación y costeo de las áreas críticas proveen al gerente de seguridad el tipo
de información que respondería las preguntas:
• ¿Cuánto perdemos?
• ¿Es el proceso de control de pérdidas realmente efectivo? ¿Podría darme algún indicio de
las pérdidas versus el costo del control y el ahorro resultante?
Las ganancias serían el ahorro resultante, una reducción en el índice de frecuencia, menos
daños y un mejor control de pérdidas.
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IV
Capítulo
Sistemas de Inspecciones
Planeadas
Existen dos grandes categorías de inspecciones: las informales y las planeadas. Ambas
son importantes. Ambas ofrecen oportunidades para lograr un mejor control.
Algunas empresas requieren que se lleven registros de todos los artículos informados por
los trabajadores, así como también los artículos importantes anotados por cualquiera de los
líderes. Estos registros proveen varios beneficios, entre ellos
• Proveer un mejor sistema para asegurar que los supervisores o los líderes toman
acciones.
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Otro enfoque está en tener una caja para recibir informes, convenientemente ubicada, de
manera tal que cualquiera pueda utilizarla como medio para informar por escrito sobre una
condición que necesita atención.
Inspecciones Planeadas
Aún cuando las inspecciones informales son muy valiosas, ellas no satisfacen todas las
necesidades de inspección. Existe también una necesidad crítica que justifica en sí misma
las inspecciones planeadas.
Cada uno de estos tipos de inspección se enfoca hacia unos objetivos específicos del
control de pérdidas. Aunque el propósito de cada tipo de inspección puede diferir, las
organizaciones creativas han encontrado maneras para integrar dos o más de estos tipos
de inspección en rutinas comunes sin minimizar la intención de cada tipo.
• Las listas de verificación se usan como guías para asegurar que se ha realizado la
inspección en su totalidad.
• Los observadores buscan por todas partes. Ellos buscan en compartimentos y salas
cercanas, así como en equipos fuera de servicio. Ellos miran alrededor, atrás, arriba y
abajo de la actividad operativa.
• Los peligros son clasificados para determinar su prioridad y las acciones necesarias.
• Los informes sobre los hallazgos y las recomendaciones se hacen para incrementar la
conciencia sobre; los peligros, las medidas correctivas así como las acciones para la
prevención de accidentes.
Las inspecciones generales se hacen comúnmente con una frecuencia que va de mensual a
trimestral; a veces con mayor frecuencia, a veces menos. La frecuencia óptima dependerá
de los tipos y grados de exposición a pérdidas y peligros, así como también de la velocidad
con que se producen los cambios en el área operativa. Los cambios en la gente, equipos,
materiales y los factores ambientales crean situaciones desconocidas. Por tanto, la
inspección general es una herramienta vital para su detección. Se deben realizar con
suficiente frecuencia (por lo menos cada dos meses) con el propósito de adelantarse a los
cambios. Aún así, debe existir un tiempo suficiente entre inspecciones para permitir que las
acciones correctivas se puedan llevar a cabo.
Frecuentemente son los supervisores de línea o los líderes quienes realizan las
inspecciones generales. Esto es lo lógico y apropiado. Ellos poseen el mayor interés y
responsabilidad para lograr una operación eficiente y segura. Comúnmente son ellos
quienes tienen un mejor conocimiento del trabajo que cualquier otra persona, tanto de las
tareas como de la gente que las realizan, así mismo, también deben tener el conocimiento
pleno de las normas de salud y seguridad. Los supervisores o los líderes de grupo poseen
la autoridad para corregir algunos de los problemas en el instante, así como para
presupuestar los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones inmediatas o acciones
prácticas en otros. Ellos serán, en la mayoría de los casos, hechos responsables por llevar
a cabo las acciones correctivas y de su seguimiento posterior.
La gerencia superior y media debe tomar parte también en las inspecciones planeadas y en
los recorridos de seguridad y salud de vez en cuando. Esta es una manera óptima para
mantener contacto con lo que sucede en los puntos de control y mostrar su compromiso e
interés hacia la seguridad. Los recorridos de seguridad no son inspecciones detalladas
para detectar todas las prácticas y condiciones subestándar, más bien ellos son una gira a
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lo largo y ancho de un área específica para observar aspectos de seguridad y salud críticos
o importantes. Los recorridos dan a los gerentes una oportunidad para contribuir, con su
experiencia, en la solución de problemas y para reforzar las prácticas positivas en el lugar
de trabajo.
Los equipos de inspección pueden estar conformados por personal de los niveles operativo
y administrativo. En ellos se puede involucrar a personal del sindicato y otro personal. Los
equipos de inspección frecuentemente se usan para dar un énfasis específico, para
problemas especiales, para minimizar la predisposición o limitaciones individuales y como
proceso de desarrollo y entrenamiento para inspectores. En ellos se pueden incluir
especialistas en áreas tales como: control de calidad, personal, seguridad, control de daños,
salud ambiental, control de incendios, vigilancia, mantenimiento, etc., en el rol de consejeros
o entrenadores. Su mayor utilidad radica en utilizar este método durante las auditorías
periódicas de condiciones físicas en las cuales se evalúan las condiciones reales para
determinar qué tan bien funciona realmente el programa de inspección.
Existirán indudablemente varias áreas diferentes dentro de una instalación particular, cada
una de ellas poseerá al mismo tiempo peligros importantes pero diferentes. Es importante
considerar las diferentes exposiciones a pérdidas en la medida en que se inspeccionan:
• Depósitos.
• Áreas de producción.
• Edificios de oficina.
• Áreas de despacho.
• Aulas.
• Restaurantes, cocinas, etc.
• Áreas de proceso.
• Tuberías.
• Áreas de servicio o reparación.
• Áreas de montaje y fabricación.
Aquellos involucrados en las inspecciones deben ser entrenados adecuadamente para ser
inspectores efectivos de las áreas a ser inspeccionadas.
Aún cuando existen muchos tipos de inspección, el procedimiento para cada uno de ellos es
similar. Los pasos son:
• Preparar
• Inspeccionar
• Desarrollar acciones correctivas
• Tomar acciones de seguimiento.
Preparar
Una preparación adecuada incluye mantener el énfasis hacia un enfoque positivo, planificar
previamente la inspección, la aplicación de listas de verificación, la revisión de los reportes
sobre inspecciones previas, así como la obtención previa de los materiales y herramientas
necesarios para la misma.
• Hacer Listas de Verificación. Las listas de verificación deben ser utilizadas como
recordatorio para determinar qué observar en cada área o situación. Una llamada de
atención: los inspectores deben evitar confiarse solamente en las listas de verificación.
• Revisar los Informes de Inspección Previos. Los informes previos pueden servir como
alertas sobre algunos temas críticos que requieren atención, tales como:
- Problemas recurrentes dado que no han sido identificadas y/o corregidas las causas
básicas.
SALUD AMBIENTAL
1. Materiales cáusticos, corrosivos y tóxicos: 5. Temperaturas extremas: medición y control.
rótulos de los recipientes, almacenamiento, 6. Sustancias peligrosas: información a
eliminación y limpieza de derrames. empleados afectados.
2. Ventilación: de vapores, neblinas, humos y 7. Iluminación: inspección y control.
gases tóxicos. 8. Ingeniería de factores humanos: inspección
3. Exposición al ruido: medición y control. y control.
4. Exposición a la radiación: medición y 9. Equipo de protección personal: selección,
control. ubicación y cumplimiento.
- La ropa utilizada debe estar acorde al área así como con la necesidad de ascender,
agacharse u otro tipo de movimiento que pueda ser necesario. La ropa no debe estar
floja o expuesta a otros peligros (tales como chispas estáticas producidas por algunas
telas sintéticas).
- Se deben obtener todos los artículos relacionados con los equipos de protección
personal que le son requeridos o sugeridos utilizar a la gente del área de trabajo. Los
inspectores se deben asegurar que éstos han sido probados con anterioridad y se
encuentran en condiciones apropiadas.
- Los materiales de escritura; formas del informe, papel para diagramas o notas,
tableros para escritura, así como lápiz o pluma.
- Instrumentos de medición tales como; una cinta métrica para verificar dimensiones
así como los instrumentos de prueba apropiados al área o a la inspección.
- Linterna.
Registrar
He aquí algunos puntos claves que ayudarán a hacer la inspección más efectiva:
Al utilizar este sistema de clasificación, los inspectores pueden planificar las acciones
correctivas dentro de una perspectiva apropiada para ellos mismos y para los demás.
De esta manera se ayudan a sí mismos, al promover con rapidez las acciones de los
demás, para corregir los peligros que revisten mayor gravedad. Además, centran la
atención en el control de las áreas críticas que requieren la mayor concentración de
tiempo, esfuerzo y recursos.
La fijación de los tiempos de corrección necesarios debe acompañar cada clase de peligro,
después de todo, la intención es identificar las exposiciones con alto potencial de pérdida
para actuar con rapidez en su corrección. Una vez, evaluado el riesgo como alto,
cualquiera sean las medidas de control a desarrollar, ellas requieren ser implantadas con
rapidez. Los plazos de tiempo específicos son responsabilidad de cada organización. Sin
embargo, a continuación se muestra, a manera de referencia, un esquema típico para
atender el problema:
Clase A - Inmediatamente.
Clase B - Dentro de 7 días.
Clase C - Dentro de 28 días.
¡Aplíquelo!
Clasificación de Peligros
4. Las ventanas del SO del taller de máquinas requieren limpieza para admitir más
luz natural durante los turnos diurnos. __________
7. En el pasillo a la salida de la puerta del taller del sur, existe un peligro de caída
por un charco de agua. __________
Obviamente, cualquier trabajo que pueda ser completado en menos tiempo debe hacerse.
Si se necesitan plazos de ejecución mayores, es probable que se requiera implantar
medidas de protección temporales. Habrá oportunidades en que el peligro reportado
requiera parar la producción. En tales casos, el líder efectivo reconocerá la potencialidad
del riesgo y paralizará la producción. Solamente haciéndolo así él o ella realmente
demostrará compromiso. Ignorar tales situaciones será actuar como el avestruz, "Yo sé que
tengo un problema, pero no quiero verlo". Las inspecciones deben también:
Identificar las causas inmediatas y básicas es sólo parte del trabajo requerido. Se requiere
desarrollar e implantar las acciones correctivas que controlen las causas. Al limpiar las
fugas y derrames, reinstalar las protecciones, retirar materiales o desperdicios de las áreas
de operación y otras acciones similares, sólo se están tratando los síntomas. Estas
acciones no corrigen los problemas básicos. Se necesitan las acciones correctivas
permanentes para mantener el control de pérdidas.
Un gerente puede adoptar una mejor decisión con relación a una acción propuesta, si se
observan sistemáticamente ciertos factores críticos. Como se muestra en la Figura 2, seis
de estos factores son:
Hay otros factores que se deben considerar al adoptar las acciones correctivas. Entre
estos, está el grado en que la acción correctivo complementará otros controles, o los
efectos adversos posibles, así como factores políticos o sociales.
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CLASIFICACIÓN DE LA EXPOSICIÓN
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
ALTERNATIVAS
JUSTIFICACIÓN
Las mejores ideas con relación a las acciones correctivas son de poco valor si no se ponen
en práctica. Por esta razón, se requieren las acciones de seguimiento, iniciativa que debe
ser asignada por la misma persona que realiza la inspección. El seguimiento debe incluir:
• Efectuar una revisión final después de que la acción haya estado en operación por algún
tiempo, para verificar que se está usando tal como se propuso y que posee la
confiabilidad y eficacia esperada.
Se le debe asignar una atención especial a aquellos peligros recurrentes. Las personas que
realizan inspecciones con frecuencia pasan por alto el hecho de que los incidentes tienen
múltiples causas. Ellas deben tener presente que cada condición o acto subestándar
encontrado durante la inspección, se debe a una o más causas básicas. Probablemente,
cada una posee una combinación de factores personales y factores de trabajo como causas
básicas subyacentes. Una o más de estas causas múltiples pudo haber sido dejada de lado
y no se corrigió después de las inspecciones anteriores. Probablemente tendrá poco efecto
continuar haciendo un poco más de la ineficaz acción correctivo anterior. Es necesario un
análisis más profundo de las causas, así como también poner en práctica acciones
correctivas adicionales que controlen las múltiples causas.
El Informe de Inspección
La redacción de un informe es otra parte vital de una inspección. El informe es el medio por
el cual comunicamos información y evitamos la duplicación de esfuerzos y la pérdida de
tiempo.
El formulario de inspección, cualquiera sea el tipo de inspección, debe incluir los criterios
siguientes:
• Proveer espacio suficiente para escribir la información pertinente adicional (por ejemplo,
observaciones de tareas, instrucciones de tareas, etc.).
• Permitir el uso del reverso de la forma. Algunas organizaciones utilizan este espacio
para anotar cosas tales como observaciones específicas de una tarea que se estaba
ejecutando durante la inspección.
La Figura 3 muestra un formulario de una inspección general que cumple con estos
criterios.
• Dejar un espacio después de cada artículo para poder escribir el análisis de las causas
básicas y las acciones correctivas.
• Enumerar, en orden sucesivo, cada artículo del informe (1, 2, 3, etc.) para facilitar su
separación e identificación.
• Anotar todos los aspectos pendientes del informe anterior al comienzo del nuevo
informe. Anotar las acciones tomadas a la fecha y lo que queda por ejecutar. Revisar
las recomendaciones y las clasificaciones de riesgos que corresponden. Colocar un (*)
ante el número del artículo. Hacer esto permite tener una visión general del informe e
identificar los artículos repetidos.
• Después del número de cada artículo escribir la letra que identifica la clasificación del
peligro; por ejemplo, lB, 2A, 3C, etc.
• Para ayudar evaluar la condición de la acción sobre un artículo, se pueden usar códigos
adicionales para mostrar si se tomó alguna acción temporal.
Los informes archivados de manera adecuada y disponibles con facilidad continúan siendo
usados como referencia hasta completar el seguimiento. Los archivos centrales pueden
ayudar a todos los líderes a evaluar las condiciones de seguridad y el desempeño de los
gerentes en diversas áreas.
Para lograr consistencia, se debe revisar la calidad de cada informe. Un proceso básico
para medir la calidad de un informe consiste en descomponer el mismo en varios aspectos
de interés, para luego asignar un valor relativo a cada uno de dichos aspectos (ver Figura
4).
Las inspecciones de orden y limpieza son una parte vital de las inspecciones generales
efectivas. Las tareas de mantenimiento general incluyen el orden y la Limpieza
Los inspectores de orden y limpieza deben responder las dos preguntas siguientes:
• Orden - Un lugar está en orden cuando no hay cosas innecesarias y cuando las cosas
necesarias están en su lugar correcto.
• "No" en esta oración quiere decir: ¡NADA! ¡NINGUNA! ¡NI TAN SIQUIERA UNA!
Esto significa más que limpio. Significa más que pulcro. Ello significa que las cosas están
donde deben estar para lograr la máxima productividad, calidad, seguridad y control de los
costos.
Las inspecciones proveen oportunidades óptimas para buscar señales de desorden tales
como las descritas a continuación:
• Pasillos obstruidos.
• Derrames, fugas y materiales peligrosos que crean peligros para la salud y la seguridad.
CALIFICACIÓN
ÁREA_____________ FECHA DE INSPECCIÓN___________ INSPECTOR___________
INSTRUCCIONES:
Haga un círculo en el puntaje bajo CALIFICACIÓN DEL ARTÍCULO, frente al artículo que se está evaluando.
Anote el puntaje en la columna de PUNTAJE. Súmelos para obtener puntuación total.
CALIFICACIÓN DEL ARTÍCULO
ACEPTABLE
EXCELENTE
DEFICIENTE
PUNTAJE
Un lugar está en orden cuando no hay cosas
POBRE
VALOR
BIEN
MUY
SIN
innecesarias y cuando todas las cosas necesarias
están en sus respectivos lugares.
MAQUINARIAS Y EQUIPOS
a. Deben estar limpios y libres de materiales innecesarios.
b. Deben estar libres de filtraciones innecesarias de aceite o
grasa.
c. Deben tener protecciones adecuadas y estar en buenas
condiciones.
EXISTENCIAS Y MATERIALES
a. Deben estar apiladas y ordenadas en forma adecuada
b. Deben ser cargadas con seguridad y ordenadas en
contenedores, automóviles y camiones
HERRAMIENTAS
a. Deben ser guardads en forma adecuada
b. Deben esatr libres de aceite y grasa al momento de
guardarlas
c. Deben estar en condiciones seguras de funcionamiento
ACERAS Y PASILLOS
a. Deben ser adecuados al trabajo, poseer extintores de
incendio, mantas contra fuego y camillas.
b. Deben ser seguros y estar libres de obstáculos.
c. Deben estar claramente demarcados
PISOS
a. Deben ser superficies seguras y aptas para el trabajo
b. Deben estar limpios, secos y libres de desecho,
materiales innecesarios, aceite y grasa
c. Deben poseer un número adecuado de receptáculos para
desechos
EDIFICIOS
a. Deben tener paredes y ventanas razonablemente limpias
para las operaciones en esa área y libres de cosas
innecesarias
b. Deben tener sistemas de iluminación conservados de
manera limpia y eficiente
c. Deben tener escaleras limpias, libres de materiales, bien
iluminadas, con barandas adecuadas y rodapiés en
buenas condiciones
d. Deben tener plataformas limpias, libres de materiales
innecesarios y estar bien iluminados
TERRENOS
a. Deben estar en orden, libres de desechos y materiales
innecesarios.
PUNTAJE TOTAL
Cualquiera que haya trabajado alrededor de grúas que levantan cargas pesadas sabe la
importancia de una inspección completa de los cables y las eslingas. Muchos han usado el
ascensor de un rascacielos y se han preguntado cuándo fue la última vez que se
inspeccionaron los cables. Otros han conducido un vehículo a través de un puente alto y
largo y se han preguntado cuando fue la última vez que los cables y sus soportes recibieron
la última inspección de corrosión y fueron pintados. La mayoría de las personas están
conscientes de que hay muchas partes y artículos cuya falla puede conducir a una
catástrofe.
Las Partes Críticas - son los componentes de maquinarias, equipos, materiales, estructuras
o áreas que con mayor probabilidad que otros componentes, pueden resultar en una
pérdida o problema importante cuando se desgastan, se dañan, se abusa de ellos, se
emplean mal, se aplican inadecuadamente o se almacenan inadecuadamente.
El sistema de inspección de partes críticas debe ser amplio para ser eficaz. Ello involucra
realizar un inventario, fijar el programa de inspecciones y auditar el cumplimiento para con
las inspecciones.
Evaluar el Riesgo
a. Los miembros del equipo pueden ser gerentes de primera línea, operadores,
representantes de fabricantes, especialistas de control de pérdidas,
especialistas de salud ocupacional.
5. Registrar todas las partes críticas dentro del sistema. Ver Figura 6.
C. Indicar qué se debe inspeccionar, así como las condiciones que se pueden
esperar.
ARTÍCULO
ESPECÍFICO:
CATEGORÌA DEL ACTIVO (SUBRAYE UNO), MAQUINARIA, EQUIPO, SUSTANCIA, MATERIAL, ESTRUCTURA, ÀREA
DEPARTAMENTO
UBICACIÓN INVENTARIADO POR: APROBADO POR:
:
Una vez realizado el inventario, utilizar las actividades de control de pérdidas establecidas,
tales como entrenamiento de los empleados y reuniones de grupo para ayudar a establecer
las rutinas de inspección y ponerlas a trabajar.
una evaluación puntual de una muestra representativa de las inspecciones realizadas, para
asegurarse que el sistema está trabajando como debe ser.
¡Aún cuando se requieren muchos recursos para establecer el sistema, las inspecciones de
partes críticas son sumamente eficaces para identificar exposiciones a pérdidas críticas
debido a fallas de componentes y para controlar las exposiciones antes de que ocurran las
pérdidas!
Mantenimiento preventivo
Para ser eficaz, debe existir un enfoque sistemático para identificar cuáles artículos deben
recibir mantenimiento preventivo (la sección sobre partes y artículos críticos que se discutió
anteriormente es útil para esta área). Ello se puede lograr a través de varias vías:
Una vez que el equipo ha sido identificado, se debe crear una lista con una identificación
adecuada y el tipo y frecuencia del trabajo ha realizar de manera detallada. Para ser eficaz,
el programa de mantenimiento preventivo debe planificarse con suficiente anticipación y
estar apoyado por instrucciones claves y precisas sobre cómo y por qué se deben ejecutar
cada una de las tareas.
Algunos tipos de trabajo cubiertos por un programa típico de mantenimiento preventivo son:
• Lubricación.
• Ajuste.
• Supervisión de condiciones tales como ruido, vibración
• Pruebas de integridad y pruebas no destructivas.
• Identificar los componentes del equipo o maquinaria que requieren las inspecciones de
pre-uso.
• Poner en funcionamiento un sistema que fije claramente quién debe hacer las
inspecciones, cuándo se deben hacer y cómo se deben documentar.
Una vez que estos pasos se han implantado, debe seguir un proceso de entrenamiento y el
asegurar su cumplimiento. Posteriormente, se deben incluir las revisiones y actualizaciones
de listas de verificación de equipos e incluirlas como actividades normales del programa.
Este ejemplo muestra la importancia de asegurarse, que lo indicado en el papel coincide con
la inspección real. La auditoría rutinaria de este sistema es un trabajo para la gerencia.
Los artículos que caen dentro de esta categoría se deben identificar claramente, así mismo
se debe identificar y fijar la frecuencia de inspección en consecuencia. Las pruebas deben
ser tan reales como sea posible (es decir, se deben usar los equipos de cierre en situaciones
reales siempre que esto sea posible para asegurar que funciona eficazmente y que se
verifica el sistema en su totalidad).
Como en cualquier otra actividad del programa, existen ciertas funciones que sólo pueden
ser realizadas eficazmente por los gerentes de alto nivel. Otras funciones pertenecen al
supervisor de línea, al líder y a los gerentes del área. El papel de los gerentes de alto nivel
en programas de inspección se describe a continuación:
2. Establecer los Estándares del Programa. Deben fijar la frecuencia con que se
realizará cada tipo de inspección, quién debe hacer la inspección, cuáles son los
informes que se requieren y con qué frecuencia se debe realizar el seguimiento.
Estos recorridos pueden ser una evidencia altamente visible y persuasiva del compromiso y
apoyo de la gerencia hacia la seguridad y programa de control de pérdidas. También sirven
para capacitar a los gerentes con respecto a las necesidades del programa y les proveen de
oportunidades excelentes para dar el reconocimiento y el refuerzo a la buena actuación por
haber cumplido con las normas para mantener condiciones y prácticas adecuadas.
El recorrido de seguridad ejecutivo debe ser programado y publicado con suficiente tiempo
de anticipación. Esto le permite a las personas tener suficiente tiempo para prepararse,
corregir los problemas que pueden manejar por si mismos y conseguir hechos en aquellas
áreas donde necesitan ayuda. El gerente de seguridad debe ayudar a los ejecutivos a
prepararse para el recorrido creando una lista de verificación basada en los accidentes que
han ocurrido, pérdidas potenciales, problemas y logros actuales del área a ser recorrida. Se
debe aprovechar el recorrido para obtener el máximo valor promocionar del programa antes,
durante y después del mismo.
El proceso de inspección es una oportunidad para que el gerente encuentre y corrija los
problemas antes de ocurrir las pérdidas. Un programa de inspección eficaz requiere una
planificación detallada, la cuidadosa observación de las instalaciones y actividades y la
información clara sobre los hallazgos y el seguimiento para asegurar que todas las acciones
correctivas se llevan a cabo y son eficaces. La gran cantidad de beneficios lo convierten en
una inversión que vale la pena.
V
Capítulo
Técnicas de Observación
Técnicas de Observación
"La mejor oportunidad para descubrir y corregir las desviaciones no deseadas ocurre
mientras el trabajo está siendo realizado ".
Introducción
La mejor manera para averiguar que tan bien una persona hace una tarea en particular es
observarla mientras la realiza. Es una manera segura para saber si una tarea crítica se está
realizando o no según el procedimiento y si existen mejores maneras para hacerla.
La importancia de identificar y evaluar los cambios en la manera en que la gente realiza las
tareas críticas nunca será exagerada. Hay abundante evidencia de que un alto porcentaje de
accidentes se debe a cambios no detectados en el lugar de trabajo, lo cual es una fuente
importante de factores causases que contribuyen a los mismos. Estos cambios son
introducidos en el lugar de trabajo sin ser detectados y no se evalúan hasta que ocurran los
problemas. También ocurren cambios beneficiosos cada vez que la gente descubre mejores
maneras de hacer las cosas. La clave está en asegurar la detección y evaluación del cambio
para determinar su potencial total para generar mejoras o pérdidas.
• Resaltar aquellas prácticas que pueden ocasionar accidentes, lesiones, daños, ineficacias
y derroches.
Ver VS Observar
La diferencia entre ver y observar es la clave para una efectiva observación del desempeño.
El Ver se relaciona con el mirar, con el... "experimentar a través de Los ojos", uso del sentido
de la vista. Esencialmente, es un proceso fisiológico.
Observar es más parte de un proceso psicológico. Significa ver con el cuidado suficiente
como para ser capaces de dar un informe sobre condiciones y comportamientos. Observar
significa percibir o identificar mediante los diversos sentidos visión, audición, gusto, olfato,
tacto. Observar incluye el fijarse, percibir y comprender la importancia de lo que se observa.
(Ver Figura 1).
Figura 1. Imágenes
Ahora, cuente en voz alta las letras C del cuadro anterior. Cuéntelas sólo una vez. Vea la
página 5, para conocer el número real.
7. No permita que las ideas preconcebidas sobre la persona o la tarea distorsione lo que
ve.
8. No caiga víctima del síndrome de la satisfacción de la búsqueda.
• Detección - fijarse en, percibir los detalles; observar todas las condiciones y
comportamientos importantes.
Observación Informal
Observaciones Ocasionales
La clave para la observación casual del desempeño radica en convertir un hábito el fijarse en
lo que la gente está haciendo mientras se traslada de un lugar a otro. Construya su
reputación como un supervisor que está alerta, que sabe lo que está ocurriendo, que se
preocupa y prepara.
Observaciones Intencionales
Ésta aún es informal, pero va un paso más allá de lo casual. Se produce cuando algo lo
motiva a detenerse y observa deliberadamente como una persona realiza parte de una tarea.
Tal vez su camino cruza el área de trabajo de una persona que es relativamente nueva en el
trabajo. Así que se detiene brevemente y se fija como la persona lo está haciendo. Usted
puede tomar el tiempo para darle un consejo o alabar un aspecto relevante de su desempeño.
O puede fijarse en uno que se arriesga habitualmente y se toma el tiempo para hacerle ver
que está interesado en la manera en que se está realizando la tarea. 0 se puede topar por
casualidad con un trabajo especialmente peligroso que se está llevando a cabo y se toma
unos momentos para ver como se desarrolla. De esta manera, agrega información valiosa a
su archivo mental para usarla en los contactos, en las comunicaciones y en el entrenamiento.
Limitaciones
Aún cuando las observaciones informales son necesarias y útiles, no dan toda la información
que se necesita. Ellas son fortuitas y omiten mucha información. Ellas tienen lugar sólo por
donde está pasando por casualidad con algún otro propósito y su mente está más en ese otro
propósito que en la observación por sí misma. Existe la probabilidad que sea breve y
apresurada. Como no son planeadas, puede que no se le preste atención a tareas más
críticas que debieran observarse. Las observaciones informales pueden pasar por alto a
cierta gente, ciertas áreas, ciertos trabajos que son importantes para la observación del
desempeño y para las actividades de revisión.
Las observaciones informales son buenas, pero se necesita también un sistema bien
organizado que permita identificar y observar cuidadosamente las tareas que son muy críticas
para la seguridad del empleado y la continuidad del proceso.
Observaciones Planeadas
Las observaciones planeadas son para el desempeño humano lo que las inspecciones
planeadas son para las condiciones físicas. Son una actividad básica y vital de administración
para observar y evaluar el grado en el cual las cosas están conforme a los estándares
deseados. Ellas proveen información esencial de retroinformación con respecto a la
colocación en el trabajo, a la orientación, al entrenamiento, a la instrucción en el trabajo y a la
comunicación y los contactos de la supervisión.
Un programa basado en la observación de tareas es más amplio que un programa basado en
el comportamiento por cuanto analiza todos los aspectos de la tarea, incluyendo la seguridad,
la salud, el ambiente y la calidad. También, incluye la interacción entre la gente, el equipo, los
materiales y el ambiente, incluyendo los procedimientos que se relacionan con la tarea. Un
programa basado en el comportamiento, por otra parte, se enfoca solamente en ciertos
comportamientos del trabajador inseguro que han sido identificados por la organización.
1. Preparar
2. Observar
3. Discutir
4. Registrar
5. Dar seguimiento
Preparar
Puesto que para una observación planeada completa hay que dedicar una cantidad de tiempo
considerable, por lo general, no es práctico que cada supervisor observe a cada trabajador en
cada tarea. Algunas tareas necesitan mayor atención que otras; tener mayor potencial para
convertirse en pérdidas importantes si se realizan de manera incorrecta; son más críticas con
relación a la seguridad, calidad y productividad. Con el objeto de hacer un mejor uso del
tiempo que se invierte en las actividades de observación, concéntrese en las tareas críticas.
A la larga, usted debería conducir observaciones planeadas a toda su gente. Esto no significa
el mismo número de observaciones y la misma cantidad de tiempo y atención a cada persona.
Lo que significa es que todos deben estar incluidos. De lo contrario, no se conseguirá ver el
desempeño total que se necesita para lograr un liderazgo más efectivo.
Mantener a la gente bien informada sobre el propósito del programa ayuda a prevenir
malentendidos y los problemas asociados con ellos. La mayoría aceptará fácilmente el hecho
que algunas personas y algunas tareas merecen o requieren más observación y
entrenamiento que otras, tal como en los ejemplos siguientes.
La Oficina de Estadísticas Laborales de los EE.UU. anunció que de todas las lesiones que les
fueron informadas en un año reciente, un porcentaje muy alto estaban vinculadas con los
trabajadores que estaban en su primer año de trabajo.
Se debe recordar, también, que nuevo en el trabajo significa algo más que sólo nuevos
contratados. También se le debe dar prioridad para la observación a la persona que no es
nueva en la organización, pero que es nueva en esta tarea particular. Una tarea puede
también ser relativamente nueva para la persona que la realiza de manera poco frecuente.
Donde las técnicas de trabajo cambian con mucha rapidez, aumentan las probabilidades de
que alguien deba ser considerado un trabajador nuevo, cuando se trata de fijar la prioridad
para la observación. Y no descuidar a la persona que ha sido transferida de otra área o
departamento. Usted necesita saber que tan bien esta persona desempeña este trabajo, en
este departamento, con este equipo y con estas reglas.
Trabajadores con desempeño deficiente - Una de las mayores satisfacciones para cualquier
supervisor es ayudar al trabajador que posee una reputación de desempeño deficiente a
mejorar hasta un punto en que su trabajo realice una contribución positiva reconocida.
Muchas de las razones del por qué la gente se desempeña de manera deficiente se hacen
evidentes cuando se toma el tiempo para analizar sistemáticamente el problema. El tiempo
requerido por la observación está más que justificado cuando se considera el tiempo perdido
debido a las fallas, demoras, daños y el reproceso ocasionado por el desempeño deficiente.
Cuando usted tenga este tipo de trabajadores, es importante averiguar por qué su trabajo no
está a la altura de lo esperado. La observación planeada es una de las mejores herramientas
para analizar destrezas y deficiencias en el desempeño.
El arriesgado - Algunas personas parecen estar siempre listas a tomar riesgos, a infringir las
reglas y practicas de seguridad, y hacer las cosas a su manera aún cuando no sea la mejor
manera o la más segura. Si no se determinan las razones para este comportamiento, ellos se
pueden acostumbrar a actuar de tal manera que llega a ser habitual.
No debieran existir muchas dudas en cuanto a que los arriesgados merecen que se les
otorgue la prioridad en la observación planeada antes de que ocurran los accidentes y las
pérdidas relacionadas. Los arriesgados tienen frecuentemente un conocimiento o conciencia
Capítulo V. Técnicas de Observación 6
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Trabajadores con desempeño sobresaliente - Con demasiada frecuencia los trabajadores más
experimentados, capaces y confiables son dejados solos, porque se da como un hecho su
desempeño anterior. Sin embargo, hay por lo menos tres buenas razones para observar a los
trabajadores sobresalientes.
Primero, los mejores trabajadores pueden usar técnicas y métodos que pueden ayudar a los
otros a realizar su trabajo más eficientemente. Una evaluación y observación completa puede
mostrar que ello posee un valor importante y por lo tanto vale la pena comunicarlo a otros
trabajadores.
Una tercera razón para incluir a estos trabajadores en el programa de observación, es que
ofrecen una oportunidad óptima para el reconocimiento. Siempre existe el peligro de que los
mejores trabajadores lleguen a ser la gente invisible de una organización, si se compara el
tiempo y la atención que se le da a quienes cuyo desempeño crea problemas. El programa de
observación planeada de tareas contiene oportunidades incorporadas para reforzar a los
mejores trabajadores.
Aún cuando se debieran conducir observaciones planeadas para toda la gente, se debe
planificar tanto el número, como el tiempo de las observaciones a las situaciones específicas y
a las necesidades individuales.
En el programar, guardar en la mente lo que usted quiere observar de cierta gente haciendo
cierta (crítico) tarea e incluir a cada empleado en el programa de observación.
Verifique sus registros y notas para refrescar su mente acerca tanto de la persona como de la
tarea a ser observada. Revise los resultados de observaciones anteriores para esa persona a
fin de determinar si hay artículos a los que se les debe hacer seguimiento. Si hay un
procedimiento de tarea o práctica de trabajo escrito, revíselo para refrescar su conocimiento
de los puntos claves de la tarea. Podría necesitar llevar consigo la práctica o el procedimiento
de la tarea. Algunos supervisores/líderes adjuntan una página al procedimiento para tomar
notas sobre el desempeño de cada paso importante. Tenga algo donde registrar notas
detalladas sobre la observación. Estas serán muy útiles para preparar su discusión con la
persona observada.
Observación
¿Decir o No Decir?
A menudo surge la pregunta, "¿Debo o no debo decirle a la persona que estoy realizando la
observación planeada?" Al igual que suceden con tantas otras preguntas, la respuesta es,
"depende". En este caso depende si se quiere saber lo bien que la persona puede realizar la
tarea o como la persona realiza la tarea.
Manténgase fuera del Camino - Es importante conducir la observación sin interferir con las
actividades, ni con las operaciones de los equipos ni con el flujo de los materiales. Pero es
también importante ubicarse en un lugar desde el cual se puedan ver claramente todos los
detalles importantes del trabajo.
Minimice las Distracciones - Si es posible, permanezca fuera la línea de visión directa del
trabajador. Interrumpa sólo si ve una pérdida o accidente grave en gestación. Trate de dejar
que la persona realice toda la operación sin interrupción. Reserve para más tarde las
preguntas, la discusión y el entrenamiento.
columnas adicionales
DEPARTAMENTO
Si es necesario
añadir otras
A B C D E F G H I J
SUPERVISOR/LÍDER
INDIVIDUOS
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Coloque una "X" sobre la línea punteada para indicar las tareas críticas realizadas por el trabajador en cuestión. Marque con
lápiz y por debajo de la línea punteada, y debajo de la tarea pertinente, la fecha tentativa para la próxima observación completa
de esa tarea. Una vez realizada la observación completa de tarea, marque con tinta la fecha final de observación.
No deje que la toma de sus notas distraiga su observación. Use palabras claves en lugar de
describir detalles, y deje de tomar nota si no lo puede hacer sin perturbar su centro de
atención. Escriba todas las cosas lo antes posible después de haber realizado la observación
directa.
Discusión
Retroinformación Inmediata
También, hágale saber a la persona que tendrá una conversación más completa después de
que realice la revisión y el análisis de sus notas, observaciones y datos relacionados.
La buena preparación involucro completar las notas, evaluar lo que se observó y revisar la
información relacionada con el desempeño. Mientras se organizan los pensamientos y las
notas, es necesario recordar que los procedimientos no siempre se actualizan cada vez que
tiene lugar un cambio en las operaciones. Puede que no se llegue a ver aquello que se pensó
se vería, de acuerdo a la práctica o al procedimiento escrito, porque se realizaron cambios en
la tarea pero no se han reflejado aún en las prácticas o en los procedimientos escritos. El
trabajador puede estar haciendo el trabajo correctamente, según instrucciones verbales que
aún no se han escrito.
Otra importante posibilidad que hay que tener presente cuando se observe que la tarea se
realiza de manera diferente a como está escrita, es que el trabajador haya desarrollado una
mejor manera de realizarla. En tal caso, se debe discutir con su supervisor, sus colegas y
otras personas claves, para ver la posibilidad de incorporarlas a las prácticas y procedimientos
escritos. Naturalmente, esto sería entonces un artículo importante que merece una felicitación
durante la discusión sobre el desempeño.
Una preparación adecuada para la discusión sobre desempeño también incluye el revisar las
observaciones previas, el seguimiento y la información relacionada con el desempeño.
Registros
Seguimiento
Establezca objetivos planeados para el seguimiento regular sobre todas las tareas críticas, y
de todos los empleados que están en la lista de alta prioridad para las observaciones
planeadas. Sin un seguimiento efectivo, se trabajará en la oscuridad, sin saber jamás si los
esfuerzos dan resultado o si se están haciendo bien. Un seguimiento apropiado da la
confianza que sólo se siente cuando realmente se sabe que está sucediendo en su área de
responsabilidad. También permite proveer a la alta gerencia con la demostración tangible de
los beneficios de esta inversión de tiempo.
Otra parte importante del seguimiento es asegurar que el empleado cumple su parte del
contrato. Una promesa no es lo mismo que desempeño. El seguimiento incluye el constatar
si la persona ha cumplido o no con lo que había convenido en hacer, es decir, si el
desempeño está a la altura de lo prometido. Si la persona no ha hecho lo que ella había
acordado hacer, en el tiempo en que se suponía que estaría hecho, se deben tomar las
medidas que se dijo se tomarían. Si fuese necesario, se debe discutir la falta de progreso, las
razones para ello y los aspectos específicos de un nuevo contrato. Si la persona ha cumplido
el contrato, se debe dar el reconocimiento por ello. De hecho, cada vez que el desempeño de
la persona mejore, aún cuando se trate de algo parcial respecto al objetivo, se debe reconocer
el logro y fomentar el mejoramiento continuo.
Observaciones Parciales
La observación parcial es una observación planeada de una porción de la tarea, por ejemplo,
un paso importante, una actividad crítica o una porción del trabajo que es conveniente
observar en ese momento. He aquí algunos de los beneficios de las observaciones parciales:
• Proveen una base más amplia para la evaluación del desempeño e información para la
discusión.
• Permiten observaciones planeadas que no se podrían hacer de otra manera a causa del
factor tiempo. Por ejemplo, la tarea total puede requerir tres horas, mientras que los
pasos críticos puedan tomar sólo de diez a quince minutos.
Las etapas para hacer observaciones parciales son similares a las de las observaciones
completas: preparar, observar, discutir, registrar y dar seguimiento. Sin embargo, en cierta
medida ellas se pueden simplificar y acortar.
La diferencia principal es que una observación parcial se planifica para enfocarse sólo en los
pasos críticos de la tarea. Se aplican las mismas pautas prácticas para la observación:
permanecer alejado de la tarea - minimizar las distracciones concentrar la atención.
OBSERVACIÓN DE TAREAS
12. ¿Se puede observar cualquiera de las prácticas o 13. ¿Eran el método y las prácticas observadas las más
condiciones resultantes en el daño personal o a la propiedad? eficientes y productivas?
Sí No Sí No
14. ¿Observó si las prácticas cumplían con todas las reglas 15. ¿ Pudo observar cualquier de las prácticas que de
aplicadas para esta tarea? Sí No acuerdo a usted tuvo un efecto pernicioso en la calidad del
producto Sí No
16. Describa claramente cualquier práctica o condición de artículos relativos a lo anterior que merezcan exaltación o corrección.
1. El trabajador tenía el equipo y los materiales bien organizados, especialmente en su ubicación en el área de trabajo. Fue
muy sistemático al remover el mobiliario y usó las carretillas correctamente.
2. Él no usó las etiquetas con el código de color requeridos. Interrumpí al trabajador, pues la cera tenía una base orgánica y
él no me pidió que verificara la ventilación, como lo exige la lista de verificación.
3. Todos los otros pasos estuvieron de acuerdo con dicha lista, a excepción del no uso de los protectores antideslizantes en
sus zapatos y de los códigos de colores para el mobiliario.
4. Puesto que estaba consciente de ser observado, su manera meticulosa de trabajar durante la observación parece ser su
manera natural de realizar esta tarea.
5. Realizó un excelente trabajo al acordonar el área y colocar los letreros de precaución y de no fumar.
6. La mayor necesidad de corrección fue, obviamente, el no usar la lista de verificación requerida.
17. ¿Ha felicitado y/o vuelto a instruir al trabajador sobre la 18. ¿Se debe hacer una observación de seguimiento a este
base de estas observaciones? Sí trabajador o a la tarea realizada en un futuro próximo?
No Sí No
19. Describa cualquier procedimiento, método o estándar observado del cual se deba considerar su cambio en beneficio de la
seguridad, calidad o productividad.
VI
Capítulo
Selección de Contratistas
Selección de Contratistas
La intención de este subelemento es evaluar los procedimientos y sistemas usados para
identificar y controlar las exposiciones a pérdidas presentadas por los contratistas al proveer
servicios al lugar, y al establecimiento de controles entre los contratistas y la organización.
6.1.1. El trabajo a realizar debe ser evaluado para determinar la clase de contratista
y el nivel de control requerido. Dependiendo en la clase de contratista
requerido, diferentes requisitos de control de pérdidas pueda que sean
necesitados, los cuales podrían variar de mínimo (contrato con un riesgo bajo)
a extensivo (contrato con un riesgo alto).
Categoría 1
• Contratistas comunes de tiempo parcial (por ejemplo, trabajos de aseo y limpieza, apoyo
de oficina, servicios de lavandera, etc.).
• Probabilidad mínima de pérdida para la organización y contratista.
• Riesgos normalmente controlados a través de guías escritas en la organización y por
sesiones de orientación de compras.
Categoría 2
• Contratistas en el lugar por un periodo de tiempo corto (por ejemplo, de horas a días).
• Probabilidad de pérdida moderada a alta para la organización y contratista.
• Servicios típicos incluyen mantenimiento a corto plazo, modificación de¡ lugar, operaciones
en espacio confinado, excavaciones, etc.
Categoría 3
• Los contratistas que están en el lugar por un periodo de tiempo de moderado a largo (por
ejemplo, por varios o más días).
• Probabilidad de pérdida moderada a alta para la organización y contratista.
• Los servicios típicos incluyen mantenimiento a largo plazo, servicios de construcción, etc.
Debido a las limitaciones prácticas, las preguntas en este subelemento aplican a la categoría
tres y los contratistas de alto riesgo a la categoría dos. Por lo tanto, las organizaciones deben
demostrar que existe una metodología para identificar los tipos de contratistas que cumplen
con los criterios descritos en estas categorías. La Figura 1 ilustra un sistema para seleccionar
y controlar contratistas.
M Medir el desempeño
6.1.6. Se debe desarrollar una lista de candidatos calificados la cual debe estar
basada en la experiencia adquirida por la organización en el manejo de
contratistas o en la información basada en la experiencia de sistemas
particulares de evaluación. Auditorias del contratista y el trabajo realizado en
5.1.5. son una excelente base para el desarrollo de una lista de candidatos
"calificados."
6.2.2.1. Reuniones con anterioridad al trabajo también son una oportunidad para
que la organización defina, discuta y revise requisitos/estatutos regulatorios
y asuntos de cumplimiento con representantes del contratista.
6.2.4. Mientras que esta orientación general puede ser basada en materiales
genéricos, debe ser revisada en una base de contratista-a-contratista para
asegurar que cualquier requisito especial de orientación relacionada al
trabajo a ser realizado sea reconocido apropiadamente.
6.2.6. Las auditorias completas deben ser realizadas por lo menos cada mes
para contratos a corto plazo, y de tres a seis meses para contratos a largo
plazo, una vez establecido un nivel aceptable de cumplimiento. Contratos
de alto riesgo tal vez requieran auditorias más frecuentes.
ESCRIBA LAS
DEFINA EL ESPECIFICACIONES DESARROLLE
TRABAJO DEL DE SEGURIDAD EN UNA PETICION
CONTRATO LAS INVITACIONES DE LOS INDICES
DE CONTRATO DE PERDIDA DEL
CONTRATISTA
SELECCIONE AL EMITA
CONTRATISTA USANDO LICITACIONES Y
LA INFORMACION DE PIDA A LOS
PERDIDA PROVISTA INDICES DE
COMO INDICADOR PERDIDA
ESTABLEZCA UN COORDINADOR
DE CONTRATISTA PARA LAS
CUESTIONES DE SEGURIDAD Y
SALUD
NOTA: Las muestras que se usan en estas guías son solamente para propósitos ilustrativos y aunque son
representativas de las que se usan normalmente, no se proponen como ideales en aplicaciones organizacionales
específicas.
Figura No. 1
VII
Capítulo
Identificación, Análisis y
Documentación de Tareas
Críticas
El análisis de tareas es un examen sistemático de una tarea para identificar todas las
exposiciones a pérdidas asociadas con la misma para controlar dichas exposiciones.
Organizaciones de todo tipo han descubierto que esta es una actividad sumamente útil, no
sólo para mejorar la salud y seguridad sino también para mejorar operaciones globales. El
análisis de tareas es la aplicación directa de las metas de la administración del control de
pérdidas al trabajo que se realiza.
Antes de dar inicio a la identificación de tareas críticas, todas las personas involucradas en
ello deben tener una comprensión común de dos términos claves: tarea y tarea crítica.
Una tarea para un electricista puede ser cablear una caja de empalme. Esta tarea puede
hacerse aisladamente o puede ser una más de un conjunto de tareas necesarias para
completar una asignación de trabajo mayor, tal como; realizar la instalación eléctrica a una
casa. Dos tareas para un mecánico pueden ser instalar un conjunto de bujías y reconstruir
un carburador Nuevamente, cada tarea puede hacerse aisladamente o ambas pueden ser
parte de una asignación de trabajo mayor, tal como reconstruir o reparar el motor de un
camión.
Las tareas están compuestas comúnmente por una sucesión de pasos. Aún cuando no hay
reglas establecidas para definir cuantos pasos se pueden incluir en una tarea, se debe tener
una percepción global de qué tan específica (o general) puede llamarse a una actividad,
tarea. ¿Los siguientes son ejemplos de tareas?
Tarea crítica - Una tarea que tiene el potencial de producir pérdidas mayores a personas,
propiedades, procesos y/o ambiente, cuando no se realiza correctamente.
Las tareas críticas son el foco de este tema. Son esas pocas tareas vitales en las debemos
aseguramos que se han realizado de la mejor manera posible.
Paso - es un segmento de la tarea en donde sucede algo que permite avanzar en el trabajo
que se está realizando.
El uso de prácticas ayuda a evitar los intentos de escribir instrucciones a aquellas tareas
que no merecen tener procedimientos, resultando en un producto final que no es práctico.
Las prácticas de tareas son especialmente útiles en oficios, artesanía, mantenimiento y
manejo de materiales donde la misma tarea puede hacerse en una variedad amplia de
modos y circunstancias.
Se puede reconocer que estos aspectos se relacionan directamente con las metas de
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El primer paso para identificar las tareas críticas es hacer un inventario de todas las tareas
dentro de la organización. Típicamente esto se hace para esas áreas de trabajo expuestas
a riesgos, tales como las áreas manuales de producción, mantenimiento, manejo de
materiales, etc. Sin embargo, se puede hacer también para otras áreas tales como trabajos
de oficina y sistemas de información.
• Hacer un inventario de todas las tareas realizadas por todas las ocupaciones.
• Analizar accidentes/incidentes.
Inventario de Ocupaciones
El primer paso para desarrollar un inventario amplio de tareas radica en crear una lista de
todas las ocupaciones dentro de la organización.
El análisis de tareas es una técnica de administración, no una ciencia exacta. Hay, sin
embargo, ciertas "reglas prácticas" de gran valor a la hora de desarrollar equipos para el
inventario de tareas.
• Cuando se usan términos tales como operar y mantener, para describir una tarea en
particular, frecuentemente indica que el trabajo se ha definido con demasiada amplitud y
en consecuencia debe ser descompuesto en vanas tareas más manejables. También
es necesario determinar si el trabajo descrito es una habilidad o un segmento de trabajo
que requiere un conjunto de pasos específicos y distintos para su terminación.
• Rara vez una tarea está compuesta de un paso único, tal como "rotar la llave de 7/8
medio giro en sentido de las agujas del reloj" o "presionar el botón de rechazo". Casi
siempre, una tarea está constituida por un número de pasos definidos, donde cada uno
contribuye a completarla. (Las tareas pueden definirse también muy detalladamente).
• Una ocupación de mantenimiento contendrá típicamente más tareas totales que una
ocupación de operaciones o ensamblaje. La última de éstas puede contener,
relativamente, pocas tareas las cuales se realizan repetidamente.
Quizás el error más común cometido por los equipos para desarrollar un inventario de
tareas sea el definir con demasiada amplitud lo que se considera una tarea. Cuando las
tareas se definen con demasiada amplitud en la etapa inicial, se comprometen seriamente
las etapas subsiguientes. Esto sucede porque todo el trabajo específico que se realiza en
cada ocupación no se identificó en su totalidad.
Todas las tareas que tengan un historial de pérdidas, ya sean lesiones personales, daño a
la propiedad, calidad o pérdida de producción, deben ser clasificadas de acuerdo a su
criticidad. Para ser predictivo en lugar de reactivo, es vital también incluir tareas que tienen
la potencialidad para producir pérdidas importantes aún cuando no haya historia de tales
pérdidas. Para lograr esto se deben responder las preguntas siguientes:
• ¿Qué tan grave puede ser la pérdida? ¿Cuál puede ser la gravedad de las lesiones, el
costo de los daños o el costo de la pérdida de calidad o de producción? ¿Existe la
probabilidad de que otras personas o departamentos se vean afectados?
Existen muchos grados de criticidad, de hecho, cada tarea digna de ser llevada a cabo es
crítica en cierto grado. Por esta razón, un sistema que desarrolle una escala de criticidad
probablemente de como resultado menos diferencias de opinión que otro que meramente
clasifica las tareas en críticas o no críticas. Se sugiere que los factores mencionados con
anterioridad sean convertidos en tres escalas que relacionen la gravedad, la frecuencia de
exposición y la probabilidad de pérdida. Aunque se requiera del juicio subjetivo de los
miembros del equipo, el hecho de que a cada factor se le dé la consideración debida da
como resultado una clasificación más uniforme y lógica de las tareas según su criticidad. A
continuación se describe un sistema práctico de evaluación que es tanto fácil de
comprender como simple de usar.
Gravedad se deriva del costo de las pérdidas en que se ha incurrido o de las pérdidas
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probables en que se puede incurrir como resultado de una incorrecta realización de la tarea.
En muchos casos, puede producirse una amplia gama de pérdidas pero sólo se considera el
resultado más probable. Si un procedimiento erróneo de entrada a un recipiente cerrado
resulta en un accidente, es más probable que resulte ser serio a que no lo sea, mientras
una técnica incorrecta de utilizar una pala es más probable que resulte en una pérdida
pequeña que en una grande.
Se sugiere una escala de cero a seis, tal como la mostrada a continuación, (la organización
fijará los montos en dinero):
La frecuencia de exposición puede ser evaluada según la escala uno a tres mostrada en la
Figura 1:
La probabilidad o posibilidad de que ocurra una pérdida cada vez que se ejecute una tarea
particular se ve influenciada por los siguientes factores:
3. Complejidad de la tarea.
Los puntos asignados son sumados a cada uno de los tres factores para formar una escala
de criticidad que va de 0 a 10 (ver Figura 2). Es, en efecto, una ordenación de las
prioridades. La gerencia puede decidir que a todas las tareas a las cuales se les asignó
menos de 3 puntos, no sean consideradas desde el punto de vista del control de pérdidas y
por ello no se considerarán tareas críticas. Por otra parte, las tareas a las cuales se les
asignó 8 o más puntos se considerarán como las tareas más críticas, y requieren de una
atención inmediata.
La hoja de trabajo para el Inventario de Tareas Críticas (Figura 3) es una herramienta útil
para enumerar las tareas realizadas por una ocupación y para luego evaluar la criticidad de
cada tarea. En la columna Exposición a Pérdidas Mayores se indican las pérdidas
potenciales específicas que pueden ocurrir mientras la tarea se está realizando. Tómese en
cuenta que se deben considerar todos los tipos de exposiciones a pérdidas: seguridad,
salud, ambiente, calidad, daño, incendio, problemas de producción, costos excesivos, etc.
Para algunas organizaciones las pérdidas pueden incluir la pérdida de un cliente importante
o la pérdida de datos importantes, etc.
FRECUENCIA (1-3)
CRITICIDAD (0-10)
INGENIERÍA
PROCEDIMIENTOS
REGLAS ESPECIALES
HIGIENE INDUTRIAL
GRAVEDAD (0-6)
PROBABILIDAD (-1 - +1)
PRÁCTICAS
ENTRENAMIENTO DE
HABILIDADES
REVISIÓN DE LA
EPP
Wonderland
comenzar el equipo debe realizarse o el 4 1 -1 4 ! !
molino.
sistema no funcionará
barras.
producción en la línea.
Figura 3. hoja para el Inventario de tareas Críticas
El próximo paso consiste en analizar cada tarea crítica reduciéndola a los pasos necesarios
8
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La mayoría de las tareas se pueden desglosar en una secuencia de pasos necesarios para
su realización. Se define como paso de la tarea a una parte de la tarea global necesaria
para hacer avanzar el trabajo. Por lo general, hay un orden particular en los pasos para
realizar dicha tarea, y es esta secuencia la que eventualmente se transformará en la base
para el procedimiento de dicha tarea.
Identificar cada paso de una tarea crítica es esencial para el resultado final. Cuando se
observa por primera vez una tarea es esencial describir todo lo que el trabajador hace. La
hoja de trabajo que se muestra en la Figura 4 puede ser útil para esto. Luego de identificar
cada paso de la tarea, el equipo puede retroceder y combinar o eliminar los detalles
innecesarios.
La descomposición debe incluir cada paso clave que es inherente a la realización correcta de
la tarea, pero se debe excluir aquellos pasos que no presentan problemas importantes al no
ponerlos de relieve. La decisión de incluir o no un paso puede seguir también el modo de
pensar usado para seleccionar la tarea como crítica. "¿Puede llegar a ser un paso crítico si
se hiciera en forma incorrecta y en consecuencia resultar en una pérdida mayor?"
La experiencia demuestra que muchas tareas se pueden desglosar de diez a veinte pasos
claves, no obstante, que algunas tareas pueden justificar un número mayor de pasos claves.
Cada tarea se debe evaluar de acuerdo a sus propias necesidades. La clave para la
prevención de pérdidas por lesión, daño a la propiedad, pérdida de calidad o de producción
forman parte del juicio de cada miembro del equipo al seleccionar los pasos apropiados para
cada tarea.
Wonderland
Usar herramientas especiales de limpieza
Cierre automático del s istem a Registrar la presión del indicador de A gua treinta (30)
11 A umentar la presión de agua a S esenta (60) psi
minutos
Derrame, obs trucciones, c ierre del sistema E scuc har de vez en cuando que circule el agua de
12 Llenar el tanque
seguridad
P oner válvula del flujo de ins umo en la posición Derrame o flujo inadecuado del liquído de refinado, res balones
14 Dar 5 minutos para que se estabilice
cinco (5) para un nivel norm al de la lechada y c aídas en la superficie
10
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Es importante usar un enfoque estructurado para identificar cada paso de una tarea. Los
dos métodos reconocidos son (1) el análisis mediante la observación y discusión y (2) el
análisis mediante discusión solamente. Siempre que sea factible, se debe usar la técnica de
discusión y observación, mediante la cual se observa a la persona, el equipo, los materiales,
los alrededores y el proceso.
4. Discutir esta desglose de pasos con el trabajador para lograr exactitud y alentar al
trabajador a compartir su conocimiento y experiencia.
5. Si se considera necesario, se debe repetir los pasos del 2 al 4 con otro trabajador y
registrar los pasos básicos de nuevo. Usualmente ayuda comenzar la descripción de
cada paso con un verbo de acción como: colocar, ajustar, comenzar, quitar, etc.
6. Contactar a otros grupos interesados como seguridad, control de calidad, para una
discusión detallada y/o crítica de los pasos identificados, incorporando sus
sugerencias cuando sean necesarias.
Ambos enfoques hacen buen uso del Principio de Participación: La Participación Efectiva
Aumenta la Motivación y el Apoyo. La participación efectiva puede hacer la diferencia entre
Después de desglosar la tarea crítica en sus pasos, se debe analizar cada uno de ellos para
determinar las exposiciones a pérdidas de cada paso en particular. Cada aspecto de la
tarea, incluyendo seguridad, calidad y producción, se debe considerar. También se deben
considerar las pérdidas al área o al ambiente donde la tarea se está realizando así como las
posibles consecuencias a largo plazo.
Se debe evaluar cuidadosamente cada uno de los cuatro subsistemas del sistema global y
contestar las preguntas:
1 . Personas
a. ¿Qué contactos presentes pueden ocasionar lesión, enfermedad, fatiga o
tensión?
b. ¿Puede el trabajador ser atrapado en, sobre o entre? ¿Golpeado por? ¿Caer
desde? ¿Caer dentro?
c. ¿Qué prácticas tienen la probabilidad de degradar la seguridad, productividad o
calidad?
2. Equipos
a. ¿Qué peligros presentan las herramientas, máquinas, vehículos u otros equipos?
b. ¿Qué emergencias de equipos tienen la mayor probabilidad de ocurrir?
c. ¿Cómo puede el equipo causar una pérdida de seguridad, productividad o
calidad?
3. Materiales
a. ¿Qué exposiciones peligrosas presentan los productos químicos, las materias
primas o los productos acabados?
b. ¿Cuáles son los problemas específicos que involucro el manejo de materiales?
c. ¿Cómo pueden ocasionar los materiales pérdidas de seguridad, productividad o
calidad?
4. Ambiente
a. ¿Cuáles son los problemas potenciales de orden y limpieza?
b. ¿Cuáles son los problemas potenciales de ruidos, iluminación, calor, frío,
ventilación o radiaciones?
c. ¿Existe algo en el área que pueda ser seriamente afectado si hay problemas con
la tarea?
d. ¿Se ha considerado tanto el ambiente externo como el ambiente de trabajo?
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Cuando las cosas salen mal se producen pérdidas. Identificar las exposiciones específicas a
pérdida es la clave para desarrollar los controles adecuados.
Para conducir una verificación de eficiencia se necesita sólo contestar las preguntas
correctas y buscar las respuestas a:
• ¿Cuál es el propósito de este paso?
• ¿Por qué es necesario este paso?
• ¿Cómo se puede realizar mejor?
• ¿Quién está mejor calificado para realizarlo?
• ¿Cuál es el mejor lugar para realizarlo?
• ¿Cuándo se debe realizar?
1. Eliminar - Desafiar cada tarea y cada paso. ¿Es este paso realmente necesario?
Elimine las actividades y pasos innecesarios que no contribuyen al objetivo. A
veces éstos provienen de soluciones o métodos anteriores que no se adaptan a la
situación actual. Elimine o minimice las exposiciones a lesiones o enfermedades.
5. Reducir - Desarrollar una solución que aumente la vida útil de la tarea - un mejor
ajuste para reducir la limpieza, un mejor lubricante para reducir la frecuencia de
lubricación.
6. Sustituir - Usar una sustancia, material, químico, etc. diferente, que no presente
problemas, (p. ej., menos combustible, tóxico, corrosivo, etc.)
7. Reubicar - Reubicar la tarea para ser realizada en otro lugar del proceso o en otro
espacio (adentro versus afuera, en el taller versus en el sitio, etc.) para una mayor
seguridad y eficiencia. Motivar el deseo de la gente en controlar pérdidas mediante
refuerzos e incentivos efectivos.
Los ahorros resultantes de verificaciones de eficiencia han superado con creces el tiempo y
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Verificación de la Eficiencia
I. Conteste las preguntas básicas de cada paso de la tarea.
• ¿QUIÉN debe hacerlo? • ¿CUÁL es su propósito?
• ¿DÓNDE debe hacerlo? • ¿POR QUÉ es necesario?
• ¿CUÁNDO debe hacerlo • ¿CÓMO se puede hacer mejor?
1. Conteste las preguntas del subsistema para cada paso de la tarea.
PERSONAS EQUIPO
• ¿Cuáles son los peligros potenciales que • ¿Cuáles son los peligros potenciales que pueden
pueden dañar a la gente? ocasionar daños a equipos, incendio o explosión?
• ¿Cuáles son las necesidades críticas de reglas, • ¿Cómo hacer un mejor uso de dispositivos de
instrucciones y observaciones de trabajo? seguridad, equipos de protección, mantenimiento
• ¿Cuáles son los conocimientos y habilidades preventivo e inspección pre-uso?
críticas para lograr la calidad en el desempeño? • ¿Qué herramientas, máquinas y equipos pueden
• ¿Se puede mejorar la calidad con una mejor asegurar una calidad óptima? ¿Aumentar
selección, colocación, asesoramiento, productividad?
entrenamiento y consejo de puntos clave? • ¿Cómo mejorar las operaciones de mantenimiento
• ¿Cómo se puede reducir el tiempo perdido? con menos tolerancia y mejor calidad?
¿Aumentar la eficiencia del personal? • ¿Cómo minimizar el daño y tiempo de paro?
¿Haciéndola más fácil para que sea más • ¿Cómo controlar el costo de herramientas,
productiva? máquinas o equipos diferentes? ¿Usando los
• ¿Se pueden controlar los costos entrenando equipos actuales con mayor efectividad?
mejor a la gente? ¿Utilizándola mejor?
¿Mediante una motivación más efectiva?
MATERIAL AMBIENTE
• ¿Cómo eliminar/controlar la exposición a • ¿Cómo mejorar el orden y la limpieza para
materiales peligrosos? controlar las pérdidas por accidentes?
• ¿Cómo mejorar el entrenamiento de prácticas de • ¿Qué cambiar en el ambiente de trabajo para
manipulación más seguras? mejorar seguridad?
• ¿Cómo prevenir el derroche y daños de materias • ¿Se afecta la calidad por la suciedad, el polvo,
primas y productos terminadas? humo, solventes, vapores, neblinas, humos o
• ¿Qué materiales diferentes pueden mejorar la gases, iluminación, temperatura o ventilación?
calidad? • ¿Cómo mejorar la producción con una mejor
• ¿Ayudaría hacer verificaciones de calidad antes iluminación, distribución, orden y limpieza, y con
o con más frecuencia? mejores condiciones o clima de trabajo?
• ¿Cómo manejar/transportar materiales con • ¿Cómo ahorrar dinero con mejor orden y
mayor eficiencia? limpieza, distribución, iluminación, atmósfera?
• ¿Qué otros materiales pueden ayudar a la
productividad?
• ¿Se pueden usar materiales menos costosos o
menos escasos?
• ¿Cómo reducir el derroche de materiales?
III. Haga mejoras a los pasos y a la tarea.
SIMPLIFIQUTE todos los detalles necesarios REESTRUCTURE para lograr una mejor secuencia
ELIMINE todos los detalles innecesarios SUSTITUYA los materiales, etc.
COMBINE los detalles donde sea práctico REUBIQUE la tarea.
REDUZCA la frecuencia
Desarrollar Controles
El control se aplica al análisis de tareas para determinar las acciones y precauciones que
prevendrán la ocurrencia de pérdidas potenciales o minimizar su efecto si ocurren.
Analizar el trabajo y los problemas potenciales así como realizar la verificación de eficiencia
provee la información necesaria para desarrollar los controles necesarios. Se debe
mantener en mente que las prácticas y procedimientos de tareas deben estar orientadas
primeramente a la persona o personas que realizan la tarea, ya que su objetivo es
comunicarles qué hacer para evitar, eliminar o reducir las exposiciones a pérdidas.
Existen otros métodos de control que incluyen cosas como cambios de ingeniería, rotación
de trabajo, equipo de protección personal, programa, etc., los cuales se deben indicar en el
análisis.
Los procedimientos para ser efectivos deben contemplar varios aspectos importantes:
1. Debe comenzar con una declaración acerca del propósito e importancia de la tarea.
Esto se incluye para incrementar la motivación y comprensión y por medio de estas
la retención y conformidad.
3. Debe expresar los pasos de una manera positiva en lugar de una larga lista de "no".
El monitor de tamaño de partícula analiza la molienda y densidad de¡ producto final. Las tendencias se
anotan en los gráficos de registro. El resultado es un registro de muestras representativas del total de la
molienda diaria.
El ajuste apropiado de todo el proceso de molienda y flotación depende de la precisión de las técnicas de
muestreo. Los errores y desperfectos pueden ser responsables por muchos miles de dólares de mineral,
materiales y esfuerzos derrochados. Parte del equipo se daña fácilmente si no se opera correctamente y se
inspecciona regularmente.
Los pasos más importantes se resumen en su orden correcto. Después de cada paso de la tarea se
incluyen puntos claves que se deben recordar. Todos los pasos y puntos claves deben cumplirse en la
secuencia indicada para lograr la máxima eficiencia y evitar pérdidas.
1. Registre todas las lecturas de los indicadores del panel de instrumentos. Use la lista de comprobación.
2. Verifique si hay acumulación de arena en la caja del ciclón y limpie cualquier acumulación antes del
encendido para evitar daños al equipo y lecturas erradas.
3. Lave con manguera el eliminador de aire.
4. Cierre la válvula de desagüe para evitar derrames y posibles caídas o choque eléctrico.
5. Abra la válvula principal de agua potable y limpie el filtro de agua para asegurar un flujo adecuado de
agua.
6. Corte la energía y limpie los sensores de las bombas. Use la herramienta de limpieza especial para
evitar desmontaje de la bomba y una posible lesión en la mano.
7. Asegúrese de que el sensor está en su lugar.
8. Ponga en automático el interruptor del sistema de seguridad de agua para evitar daños por baja presión
del flujo de agua.
9. Inspeccione visualmente la pantalla de muestreo en la caja de rebose del ciclón y limpie cualquier
acumulación para evitar lecturas deficientes.
10. Para comenzar la operación hale el botón de arranque/paro en la caja de control.
11. Mantenga la presión del agua menor de 60 psi para evitar la parada automática del sistema y lea y
registre la presión cada 30 minutos.
12. Permita el llenado del tanque hasta que la sección del sensor esté llena, en este punto el agua de
seguridad se apagará automáticamente. Escuche prenderse y apagarse el ciclo del agua de seguridad.
13. Coloque la pantalla de muestreo en la pasta. El vacío debe subir hasta lo normal (17+ pulgadas).
Inspeccione visualmente.
14. Ajuste la válvula de flujo de la muestra al nivel normal del tanque de pasta. Permita que se estabilice
por 5 minutos para evitar que se desborde o privar de alimentación al sistema.
Tal como se ha mencionado anteriormente, no todas las tareas pueden o deben ser hechos
procedimientos. Las prácticas pueden ser más funcionales y útiles para ciertas tareas.
2. Aunque a veces las prácticas no están limitadas a una tarea específica, abordan
una gama bastante amplia de las actividades de trabajo (p. ej., usar una sierra de
cadena, entrar en espacios restringidos, manipular explosivos, inmovilizar equipos)
• Motivación - Explicar por qué el trabajador debe cumplir con la práctica estándar.
Referirse al bienestar propio del trabajador. Construir un poco de orgullo.
• Fuentes de Problemas Especiales - Indicar las fuentes más probables de problemas para
la tarea específica (cosas a las cuales se les debe prestar una atención especial).
• Prácticas Apropiadas y Positivas - Destacar las cosas que el trabajador puede hacer para
asegurar resultados eficientes, productivos y seguros. Mantener al mínimo los "tú no
harás". Acentuar lo positivo.
• Declaración Resumen - Resumir los puntos más importantes. Dar una "receta" para la
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El propósito de una práctica de tarea es dar a la gente guías escritas para hacer tareas
críticas de la mejor manera posible.
Tomarse el tiempo para desarrollar prácticas y procedimientos de tareas para las actividades
críticas del trabajo ahorrará una gran cantidad de tiempo a largo plazo. Los procedimientos
suministran guías cuidadosamente pensadas basadas en el mejor conocimiento disponible,
de cómo realizar las tareas críticas de la manera más eficiente.
A la mayoría de las organizaciones les toma varios años completar este programa. Sin
embargo, la experiencia ha demostrado que fijar objetivos realistas en esta materia aseguran
que se logren procedimientos y prácticas de alta calidad.
Poner en Funcionamiento
1. Orientación del empleado - Una de las primeras cosas que los nuevos empleados
desean es conocer cuál es el trabajo que ellos realizarán. Las prácticas y los
procedimientos de tareas escritos son herramientas útiles para explicarles esto. Se
les debe suministrar copias para estudiar antes de comenzar la instrucción de la
tarea propiamente dicha.
Es difícil pensar en una herramienta de administración con mayor potencial para producir
beneficios que los procedimientos y prácticas de tareas bien desarrolladas y utilizadas.
Herramientas tan valiosas como estas no se deben permitir que se vuelvan obsoletas. En
conjunto con el inventario de tareas original, cada procedimiento y práctica de tarea debe ser
revisado para su posible actualización;
• Cuando ocurre un incidente con alto potencial de pérdida o con pérdida seria.
• Cada vez que se realizan cambios importantes que pueden afectar o afectan el
desempeño de tareas (cambio de los materiales utilizados, cambio de los procesos o
diseños, cambios en el área, cambio de personal y/o equipo).
• Procedimientos y prácticas.
• Necesidades de EPP.
• Temas para reuniones de grupo.
• Temas para contactos personales planeados.
• Necesidades de contratación y colocación.
• Requisitos de compras.
¡El análisis de tareas identifica y controla las exposiciones a pérdidas en cada paso del camino!
VIII
Capítulo
Evaluación de Riesgos y
Administración del Cambio
Introducción
Este capítulo trata los cambios y presenta una estrategia para asegurar que tales cambios
no afectan de manera adversa la seguridad y el éxito de una organización. La mayoría de
los accidentes incluyen causas directas e indirectas que tienen sus origines en el cambio.
Si no se prevén, esta relación de causa y efecto asociada con la introducción de cambios a
instalaciones, procedimientos, prácticas de trabajo, condiciones de operación e incluso
estrategias para la fuerza de trabajo, podría resultar directamente en el sufrimiento de
pérdidas graves. El objetivo de un proceso de Administración del Cambio es el de brindar
una estrategia para asegurar que los cambios produzcan los beneficios pretendidos sin
efectos secundarios adversos.
Conceptos Fundamentales
• Los cambios planificados son controlados o iniciados por humanos y brindan una
oportunidad de proyectar la eliminación de fracasos potenciales.
- Falta de conocimiento
- Falta de familiaridad - no saber qué esperar
- Nuevas instalaciones, procedimientos, etc., necesitan ser considerados como
cambios
- Cambios temporales.
Estudio de un Caso
Flixborough, Inglaterra, junio de 1974 - La fábrica Flixborough Works de Nypro Limited fue
diseñada para producir 70.000 toneladas de caprolactama al año, una materia prima básica para la
producción del nilón. En el proceso se utiliza ciclohexano, el cual tiene propiedades similares a la
gasolina. Bajo las condiciones de proceso en uso, el ciclohexano se volatiliza inmediatamente a
condiciones atmosféricas.
El proceso en donde ocurrió el accidente consiste de seis reactores en serie. En estos reactores el
ciclohexano se oxidaba y se transformaba en ciclohexanona y luego en ciclohexanol, utilizando aire
inyectado en la presencia de un agente catalítico. La masa de la reacción líquida se alimentaba por
gravedad a través de una serie de reactores. Normalmente, cada reactor contenía
aproximadamente 20 toneladas de ciclohexano.
Varios meses antes de que ocurriera el accidente, se determinó que el reactor 5 en la serie, tenía
fugas. Al inspeccionarse, se comprobó la presencia de una fisura vertical en su estructura de
acero inoxidable. Se tomó la decisión de retirar el reactor para repararlo. Se tomó además la
decisión de continuar la operación conectando el reactor 4 directamente al reactor 6 en la serie. La
pérdida del reactor reduciría el rendimiento, pero permitiría continuar con la producción, ya que el
ciclohexano que ha sido sometido a una reacción se separa y recicla en una etapa posterior.
Las tuberías de alimentación que conectaban los reactores tienen un diámetro de 28 pulgadas. Ya
que en la fábrica sólo había tuberías de 20 pulgadas, las conexiones entre el reactor 4 y el reactor
6 se hizo utilizando esta tubería flexible tipo fuelle. Se llegó a la hipótesis de que la sección de
tubería de desvío se habría reventado debido a un apoyo inadecuado y dobladura excesiva de la
sección de tubería como resultado de presiones internas del reactor. Al reventarse el desvío, una
cantidad estimada de 30 toneladas de ciclohexano se volatilizó y formó una nube de vapor grande.
La nube fue encendida por una fuente desconocida aproximadamente 45 segundos después de su
escape.
La explosión destruyó por completo toda la fábrica, incluyendo las oficinas administrativas.
Murieron un total de 28 personas y otras 36 quedaron lesionadas. Dieciocho de los casos fatales
ocurrieron en la sala de control principal en donde el cielo raso se derrumbó. La pérdida de vida
hubiera sido mucho mayor si el accidente hubiera ocurrido en un día entre semana cuando las
oficinas administrativas estaban llenas de empleados. Hubo daños a 1.821 casas y 167 talleres y
fábricas en las proximidades. Se informó que cincuenta y tres civiles habían sido lesionados. El
incendio que se produjo en la fábrica ardió durante más de diez días.
Este accidente se pudo haber evitado siguiendo los debidos procedimientos de seguridad. En
primer lugar, la tubería del bypass fue instalada sin una inspección de seguridad y sin la debida
supervisión por parte del personal de ingeniería experimentado. ¡El bypass fue bosquejado en el
piso del taller mecánico utilizando tiza! En segundo lugar, el sitio donde estaba la fábrica contenía
inventarios excesivos de compuestos peligrosos. Estos inventarios contribuyeron a los incendios
después de la explosión inicial. Por último, la modificación al bypass fue de diseño deficiente.
Como regla general, cualquier modificación debe ser de la misma calidad que la construcción del
resto de la fábrica.
- Capacidad de empleados
- Asignación de competencias
- Procedimientos
- Recopilación de datos
- Patrones de tráfico
- Especificaciones de ingeniería
- Límites de velocidad
- Reemplazo de piezas
- Prácticas de trabajo
- Cambios de organización
- Cambios de remuneración
- Programas para empleados
- Disposición de oficinas
- Políticas de la compañía
- Calidad de los productos.
• Sistemas de permisos:
- No aseguran que los efectos del cambio a largo plazo no serán perjudiciales.
Cuando se considera necesario un cambio, debe ser definido y evaluado por el iniciador. El
siguiente proceso de cuatro pasos (Figura 1) ayudará en gran medida a realizar cualquier
cambio necesario de manera controlada.
1. Evaluación de Riesgos
2. Aprobación Formal
Desarrollar
acciones
contingentes,
El cambio no es
según sea
aceptable
requerido
No proceder con el
Aprobación
cambio
Comunicación
Proceder con el
Seguimiento
cambio
Figura 1.
Evaluación de Riesgos
Este paso aborda los posibles efectos adversos de efectuar el cambio. En general, una
evaluación simple de riesgos determinará si se requiere un análisis más riguroso. La
selección de técnicas de evaluación de riesgos debe basarse en la complejidad del sistema
y la exposición a pérdidas en última instancia (Figura 2).
Evaluación de λ λ λ λ
Riesgos Simples
λ λ λ λ λ
Lista de Verificación
λ λ λ λ λ λ λ
¿Qué sucede si..?
Evaluación de λ λ λ λ λ λ
Riesgos por Grupos
Análisis de
Problemas λ λ λ λ λ λ λ λ
Potenciales (K-T)
λ λ λ λ
HAZOP
λ λ λ λ
FMEA
λ λ λ
Árbol de Fallas
λ λ λ
Modelo de Sucesos
Figura 2.
• ¿Existen algunas medidas defensivas que deberían aplicarse para proteger contra el
Capítulo VIII. Evaluación de Riesgos y Administración del Cambio 5
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fracaso?
• ¿Existen otros posibles efectos en otra parte del sistema o en otros sistemas que
resulten del cambio?
Aprobación
Cuando el iniciador queda satisfecho de que los puntos anteriores han sido abordados y
que las implicaciones del cambio han sido entendidas y consideradas aceptables, el cambio
está listo para la aprobación. Esto requiere que un individuo se haga cargo y autorice el
cambio para proceder.
Comunicación
Antes de implementar el cambio, todas las personas que estén directamente afectadas por
el cambio, o que podrían verse afectadas, deben ser notificadas del cambio.
Monitoreo
Responsabilidad y Participación
• La evaluación de riesgos debe ser realizada por alguien que no esté involucrado
directamente con el cambio:
- Esa persona debe haber recibido capacitación relacionada con seguridad o técnica
que tenga que ver con el tipo de cambio
¡Aplíquelo!
Planear un viaje
Reemplazar un
cordón de extensión
Aceptar un nuevo
empleo
Comprar comestibles
Wonderland
Reemplazar un sello
Reacondicionar un
Cortarse el pelo
9
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IX
Capítulo
Investigación de Accidentes e
Incidentes
Los estudios han demostrado que la mayoría de los accidentes e incidentes se producen
debido a la carencia de control por parte de la gerencia. El Ejecutivo de Seguridad y Salud
del Reino Unido estudió en 1992, aquellos accidentes que involucraban actividades de
mantenimiento. En dicho estudio se determinó que en el 75% de los casos investigados la
administración fue parcial o totalmente responsable al no tomar precauciones
razonablemente factibles para prevenir el accidente.
Cambio Cultural
Las investigaciones de los accidentes e incidentes, como cualquier otro aspecto del proceso
de control de pérdidas, deben ser guiadas por actividades y estándares claros que
promuevan activamente su cumplimiento. La gente debe comprender totalmente cuáles de
las situaciones deben ser investigadas y por quién, así como cuál es el plazo de tiempo
aceptable para dichas investigaciones. Quienes vayan a investigar deben estar entrenados
en las técnicas adecuadas. Como con otras muchas actividades del control gerencial, la
eficacia requiere de entrenamiento. En términos simples, las investigaciones efectivas no
simplemente suceden, ellas son el resultado de un proceso de investigación bien
administrado.
Todos los accidentes e incidentes deben ser evaluados para determinar la potencialidad del
riesgo. Los sucesos de ALPO (Alto Potencial de Pérdidas) deben investigarse a
profundidad sin importar la gravedad de la pérdida.
Muchas organizaciones desarrollan directivas para ayudar a definir cuáles son los eventos
de mayor potencial. Una lesión o enfermedad mayor o de alto potencial puede definirse en
términos de días perdidos, por tipo de lesión específica, daños y pérdidas de producción
(definidas en términos monetarios o pérdida de tiempo de producción).
1 {
10 Pérdidas
accidentales
30
• Sistema
Factores Actos/Prácticas Lesión y/o Daño
• Estándares Personales Subestándares Evento No Intencional
• Cumplimiento
600
Factores de Condiciones
Incidentes sin Inadecuados Trabajo/Sistema Subestándares
pérdida
La designación del investigador o equipo investigador es crítica. Como con cualquier tipo
de solución de problemas, la elección obvia es la persona con mayor interés en el problema.
La persona con un interés especial encuentra soluciones que funcionan. Hay también otra
consideración importante en la elección del investigador. La persona debe ser capaz de ser
objetiva. Sus hallazgos deben ser veraces y relevantes a la solución del problema.
A continuación se enumeran ejemplos del personal que puede ser involucrado en el proceso
de investigación:
Los supervisores están en una posición ideal para proveer mucha información útil y conducir
la investigación de la mayoría de incidentes y accidentes. Ellos pueden ser responsables
por el proceso o formar parte integral de un equipo de investigación. Otras razones por las
cuales los supervisores pueden conducir la investigación son:
• Se benefician de la investigación.
¡Aplíquelo!
Los siguientes accidentes han sido reportados en IFI. IFI requiere una evaluación simple del riesgo
de todos los incidentes reportados. Primero, determine si la gravedad potencial del suceso es
considerada alta, moderada o baja, luego marque con un 3 la caja apropiada.
Posteriormente, determine si la probabilidad de recurrencia es alta, moderada o baja y marque con
un 3 la caja apropiada.
Dibuje las dos decisiones sobre la matriz. Acuellas evaluadas como factores de riesgo moderado a
alto, tal como se muestra en las áreas de la Matriz de Evaluación de Riesgo de IFI que se investigan
en detalle. Utilizando esta información, determine cuál de estos accidentes requieren una
investigación más profunda.
Potencial de Probabilidad de ¿Requiere una
Gravedad Recurrencia Investigación
Descripción del suceso profunda?
Alto Mode- Bajo Alto Mod Bajo Sí o No
rado e-
rado
1. Un rodillo pesado enganchado
inadecuadamente a una grúa puente
cayó y lastimó ligeramente a un
trabajador de mantenimiento. Este
trabajo se realiza con frecuencia con
un equipo en malas condiciones y
por exigencia de producción. El
personal de mantenimiento tiene
varios trabajadores novatos.
2. Un trabajador del depósito recibió
un pequeño corte en la mano
mientras abría la puerta de un
remolque. La manija de la puerta
tenía un saliente cortante. La tarea
se desempeña varias veces al día y
no se requieren guantes.
3. Un montacargas de uña golpeó
una puerta arrollable dañándola más
allá de reparación. La operación
tiene varios montacargas operados
por personal entrenado. Las puertas
arrollables ya habían recibido daños
menores antes.
Decisión del
Alto Administrador
Esta lista de razones fue desarrollada a partir de diversos estudios en los cuales, algunos
de los empleados entrevistados creyeron con toda sinceridad que habían ayudado
realmente a la compañía al no informar sus accidentes.
Recordación de Incidentes
Uno de los métodos para recordar información significativa sobre los casi-accidentes se
denomina recordación de incidentes. Este enfoque requiere que a cada incidente sin
pérdida se le evalúe su potencial para causar una pérdida importante así como su
probabilidad de ocurrencia.
Fases de la Investigación
1. Responder adecuadamente
2. Reunir la información
3. Analizar las causas
4. Tomar acciones correctivas
5. Completar y administrar la documentación.
Resulta difícil enumerar las cosas en orden de prioridad ya que cada accidente presenta
problemas propios y únicos. Sin embargo, existen algunas cosas que son vitales y se
deben hacer, tales como:
Recopilación de Información
Es siempre una buena idea mirar la escena en su conjunto y al ambiente circundante. Esto
permite un cuadro mental al buscar y discutir la información así como una orientación de
cuáles elementos están relacionados con la gente, el equipo, los materiales o el ambiente.
A partir de estos elementos, vendrán a la mente aquellas preguntas que necesitan ser
contestadas. En la medida que se va reuniendo la información, las piezas comienzan a
encajar en su lugar. Unos cuantos minutos de orientación visual dan una mejor idea de
dónde comenzar y qué información buscar. Esto puede ahorrar muchas horas
posteriormente.
Las fuentes de evidencia pueden clasificarse bajo cuatro categorías principales. Ellas son:
• Evidencia de Personas
• Evidencia de Posición
• Evidencia de Partes
• Evidencia de Papel.
Estas fuentes se deben registrar generalmente en el orden que se muestra arriba por
cuanto la evidencia de personas y posición tienden a perderse con facilidad mientras que
las evidencias de partes y papel son más permanentes o estables.
También es necesario asegurar que la gente esté dispuesta a suministrar información. Las
personas pueden sentirse escandalizadas, trastornadas, enojadas, o quizás intimidadas.
Todos estos factores y otros más pueden tener un impacto directo sobre el suministro y
cantidad de información ofrecida. Se debe hacer sentir cómodos a los testigos, y que son
miembros positivos de los cuales necesitamos aprender.
Quien ha sido entrevistado para un nuevo trabajo, o una promoción, comparte sentimientos
similares. Si somos realmente honestos debemos aceptar que la mayoría se siente
nervioso y está lejos de estar relajado. La persona entrevistada a raíz de un accidente
comparte las mismas emociones, por lo tanto, es necesario considerar cuidadosamente
cómo se lleva a cabo la entrevista.
Para hacer sentir cómoda a la gente, se puede comenzar por eliminar las barreras físicas.
Pensar un poco sobre el proceso puede evitar que el entrevistado perciba que existen
dichas barreras. Sentarse al lado del entrevistado, en lugar de ubicarse detrás de un
escritorio, ayuda en este propósito. Quizás enfocar el proceso de manera informal en lugar
de hacerlo de manera demasiado oficial y burocrática. Después de todo, el testigo posee
información potencialmente vital. Si existe un interés real en obtener esa información,
entonces resulta útil tomarse algún tiempo para lograr la atmósfera correcta.
Un testigo es alguien que conoce algo relacionado con lo sucedido. Algunos son testigos
oculares son quienes presenciaron la ocurrencia del incidente. Otros son las personas
involucradas. También, otros testigos son la gente que diseñó las instalaciones, adquirió los
materiales, entrenó al operador, etc. Unas cuantas preguntas deberían identificar quiénes
son los diversos testigos. La experiencia ha demostrado que es mejor comenzar con los
testigos oculares y la gente involucrada. Ellos son quienes, con mayor probabilidad,
conocen los detalles de lo que sucedió. Ellos son también quienes, con mayor probabilidad,
recuerden detalles si se les pregunta oportunamente. Los primeros detalles dan al
investigador los síntomas del problema. Ellos son el punto de partida en la trayectoria hacia
las causas básicas.
La memoria, así como también el deseo de hablar, pueden verse afectadas por la manera
en que se pregunta a la gente.
Nuevamente, las experiencias demuestran cuales son las maneras que comúnmente
producen los mejores resultados.
Durante la investigación, alguien puede solicitar a los trabajadores que muestren lo que
ellos quieren decir o cómo sucedieron las cosas. Una reconstrucción puede ayudar a
visualizar el incidente. Pero, con demasiada frecuencia, resulta en una nueva pérdida
importante o tal vez en un incidente menor.
Evidencia de Posición
Los planos a escala pueden ser necesarios para accidentes mayores. Los dibujos
detallados son útiles para propósitos legales. En estos casos, se deben hacer mediciones
cuidadosas del lugar del accidente.
Las fotografías y películas de la escena del accidente pueden dar a conocer mucho sobre
un accidente y ahorrar horas de transcripción de datos y dibujo. Además, son útiles para
ilustrar informes y ahorrar tiempo de escritura. También, son útiles en el proceso de
entrenamiento del empleado.
1. Fotografiar la escena desde todos los ángulos. Esto ayuda a orientar a la gente
sobre el incidente.
2. Tome fotos de lejos, distancia media y cerca. Primero, tomar una fotografía que
Capítulo IX. Investigación de Accidentes e Incidentes 9
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Evidencia de Partes
Una buena investigación requiere de una mirada a las herramientas, equipos, materiales e
instalaciones involucradas. Con frecuencia, las acciones de las personas fueron
provocadas por equipos desgastados o inadecuados. No se requiere que el investigador
sea un técnico experto para hacer esto. Un buen investigador sabe que la gente necesita
hacer el trabajo productivamente y sin riesgo. Hay reglas que establecen cuál es la
condición útil de un equipo o herramienta, cuáles son sus resguardos, características de
seguridad, etiquetas que advierten sobre el peligro, etc.
En oportunidades parte del problema es la falla del equipo o las estructuras. Nuevamente,
éstos son los casos con un alto potencial de pérdida. Estos casos pueden ser investigados
por un gerente superior y comúnmente con asistencia técnica especializada. La
sobrecarga, las fallas de materiales, la construcción inadecuada, el servicio inadecuado y
otras formas de abuso suministran pistas. Los supervisores o líderes pueden aprender a
reconocer estas pistas donde existe mucha probabilidad que se encuentren en su área de
trabajo.
Evidencia de Papel
• Registros de entrenamiento
• Registros/programas de mantenimiento
• Procedimientos de trabajo
• Permisos
• Licencias
• Certificados
• Actas de reuniones
• Declaraciones.
Una vez reunidos todos los hechos, el equipo se enfrenta a una gran cantidad de
información. El modelo de causalidad, descrito anteriormente, es la técnica utilizada para
ayudar a descifrar la investigación. Al clasificar la información en cinco etapas
• Pérdidas
• Incidentes o Contactos
• Causas Inmediatas
• Causas Básicas y
• Areas de Falta de Control,
La tarea se simplifica. Este proceso debe incluir todos los factores contribuyentes para
luego aplicar el principio de los pocos críticos. El equipo de investigación decide cuáles son
las pocas causas críticas inmediatas y básicas que contribuyeron al accidente o casi-
accidente y cuáles son los controles apropiados que aplican. De vez en cuando este
proceso es complejo y puede tomar bastante tiempo. Dar suficiente tiempo es la clave del
éxito. Las investigaciones, indudablemente, demandan tiempo y esfuerzo - no obstante las
pérdidas cuestan mucho más.
C
A
Figura 2. Resumir los Factores Causales Comienza con la Identificación de las Pérdidas
1. ¿Demuestra la evidencia preliminar lo que sucedió, lo que pudo haber sucedido y por
qué difieren ambas?
2. ¿Se organizó el análisis con un esquema de tiempo donde se muestra quién debe hacer
qué y cuándo?
3. ¿Cuál es el propósito del análisis? ¿Es definir todas las causas, las más probables o
importantes, o determinar si un curso de acción es "seguro" (dentro de límites
aceptables del potencial de pérdidas)?
5. ¿Indica el informe de análisis las limitaciones o incertidumbres del análisis, así como
también los aspectos sobre los cuales existe total confianza?
El Resumen de Factores Causales es una técnica que permite colocar los hechos y los
eventos en un formato resumido. La disciplina de este formato de resumen ayuda a
organizar los hechos y a diferenciar entre las causas inmediatas y las básicas.
Para cada contacto, enumerar los actos y/o las condiciones subestándares (causas
inmediatas) que llevaron al incidente.
Finalmente, por cada causa inmediata, enumerar los factores personales y de trabajo
(causas básicas) que condujeron a la pérdida.
El cambio real resulta del control de las causas reales. Al identificar las causas básicas
del accidente, se obtiene la información necesaria para desarrollar las acciones correctivas
que se pueden implementar y administrar por el sistema.
• El costo de la lesión
• La pérdida de producción
• El daño a plantas, equipos, maquinarias
• El daño a los productos
• La reducción en el valor del activo de la empresa
• El sobretiempo
• El tiempo de investigación
• El costo de incendios
• Los costos legales
• La pérdida de oportunidades de negocios y la buena imagen de la compañía
• El incremento de las pólizas de seguro
• Los requerimientos adicionales de entrenamiento
• La limpieza de la contaminación ambiental
• La indemnización laboral
• El incremento de costos operacionales
• El incremento del costo del producto.
Hay muchas maneras para controlar cada causa básica. Algunas de ellas reducen la
probabilidad de ocurrencia de accidentes/ incidentes. Otras reducen la gravedad potencial
de la lesión o del daño. Cada acción posible también tiene un grado diferente de
Rara vez un líder consciente deja pasar la ocasión al acercarse el término de una
investigación para preguntarse si el ejercicio se condujo o no con la profundidad posible.
Una verificación para el mejoramiento asegura que la identificación de las causas ha sido
completa. Existen diversas técnicas usadas por personal con experiencia en su revisión
para descubrir si se ha olvidado algo.
La Técnica de Análisis Sistemático de Causas (TASC) es un modelo que sirve como una
lista de verificación que permite al menos asegurar que las causas más comunes de
accidentes han sido tomadas en cuenta de manera adecuada. La atención principal se
centra siempre en las causas básicas de los actos o condiciones subestándares
descubiertos los cuales son a su vez los síntomas de esas razones reales, subyacentes o
básicas por las cuales ocurrió el evento.
Acciones Temporales
Los supervisores deben tener en cuenta, al mismo tiempo en que responden e investigan
incidentes, la pregunta "¿Qué puedo hacer en este momento para asegurar que esto no
suceda nuevamente?" La mayor parte de las acciones temporales corrigen sólo los
síntomas - las condiciones y actos subestándares. No existe nada malo en ello y es un
buen comienzo. Las herramientas desgastadas necesitan ser reemplazadas, los huecos
necesitan ser cubiertos o rellenados, los resguardos requieren ser reemplazados, el
congestionamiento de un área requiere ser eliminado. Sin embargo, los supervisores deben
recordar que, aún cuando estas son necesarias, no son las acciones finales. Ellas no
solucionan los problemas básicos.
Las acciones temporales también pueden dar inicio a la corrección de las causas básicas.
Por ejemplo, si existe una carencia de conocimientos, se debe dar algún tipo de instrucción
inmediata. No se tiene que esperar hasta que el programa de adiestramiento se corrija.
Las buenas acciones temporales permiten dar uno o dos pasos iniciales.
Acciones Permanentes
Las acciones correctivas que reducen significativamente uno o ambos de estos factores, por
ejemplo, hacer menos probable la recurrencia o reducir la gravedad, son de mayor valor que
las acciones correctivas que tienen poco impacto sobre estos factores. La evaluación del
riesgo es una herramienta crítica en la toma de decisiones y en la asignación de
prioridades.
El informe de investigación debe reflejar los hallazgos y hechos descubiertos por el equipo
de investigación.
Debe contener información tal como nombres, fecha y los datos estadísticos pertinentes que
favorezcan a los sistemas de control de la organización. Debe conducir al investigador a
través de un proceso estructurado de investigación, asegurando que las causas inmediatas
y básicas se toman en consideración y que a su vez lleven a la identificación clara de los
controles. La Figura 4 es un ejemplo del informe.
Informe de Investigación
1 . C O MP AÑIA O DIVIS IÓ N 2 . DEP AR TAMENTO
C o rp o ra c ió n d e Ma n u fa c tu ra In te rn a c io n a l Ma n te n im ie n to
INFORM ACIÓN DE IDENTIFICACIÓN
3 . LUG AR DEL INC IDENTE: 4 . F EC HA DEL INC IDENTE 5 . HO R A AM/P M 6 . F EC HA DEL INF O R ME
Ma n te n im ie n to 5 /2 /- - 3 :2 5 P M 5 /5 - -
8 . P AR TE DEL C UER P O 9 . DIAS P ER DIDO S 1 5 . NATUR ALEZA DEL DAÑO 2 0 . C O S TO DEL AC C IDENTE, S I ES AP LIC AB LE
O jo ?
1 1 . O B J ETO /EQ UIP O /S UB S TANC IA Q UE P R O DUC E DAÑO 1 7 . O B J ETO /EQ UIP O /S UB S TANC IA Q UE P R O DUC E DAÑO 2 2 . O B J ETO /EQ UIP O /S UB S TANC IA Q UE P R O DUC E DAÑO
1 2 . O C UP AC IÓ N 1 3 . EXP ER IENC IA 1 8 . R ES P O NS AB LE DIR EC TO DEL P UNTO ANTER IO R 2 3 . R ES P O NS AB LE DIR EC TO DEL P UNTO ANTER IO R
Me c á n ic o 2 a ños N/A
P O TENC IAL DE G R AVEDAD DE LA P ER DIDA S I NO S E C O R R IG E EL P R O B LEMA 2 3 . P O TENC IAL DE G R AVEDAD DE P ÉR DIDA 2 4 . P R O B AB ILIDAD DE O C UR R ENC IA
X MAYO R S ER IA MENO R F R EC UENTE O C AS IO NAL R AR A VEZ
2 5 . D E S C R IP C IÓ N D E S U C E S O
DES CRIP CIÓN
A lberto c om enz ó un trabajo de es m eril s in llevar protec c ión en los ojos . M ientras A filaba la navaja, la rueda del es m eril s e des integró, y un
pedaz o de la rueda lo golpeó en el ojo iz quierdo.
2 6 . C A U S A S IN ME D IA T A S : ¿ Q U E C A U S A S O C O N D IC IO N E S S U B E S T Á N D A R C A U S A R O N O P U D IE R O N C A U S A R E L A C O N T E C IMIE N T O ?
2 7 . C A U S A S B A S IC A S : ¿ Q U E F A C T O R E S P E R S O N A L E S O D E L T R A B A J O C A U S A R O N O P U D IE R O N C A U S A R E L A C O N T E C IM IE N T O ?
A lberto tenía pris a y debía haber s abido que no era s eguro us ar el es m eril c on la rueda dañada. Tam bién, s e s upone que él no opera el
es m eril.
2 8 . A C C IO N E S C O R R E C T IV A S ¿ Q U E S E H IZ O / P U D O H A B E R S E H E C H O P A R A C O N T R O L A R L A S C A U S A S E N U ME R A D A S ?
1. S e realiz ó una reunión c on todos los trabajadores del departam ento, enfatiz ando que s e debe utiliz ar protec c ión para los ojos .
P LAN DE ACCIÓN
2. S e c oloc ó un letrero en el es m eril advirtiendo a las pers onas s in autoriz ac ión, de no utiliz ar el es m eril.
3 5 . C O D IF IC A C IÓ N D E C A U S A S IN ME D IA T A S ( MA R Q U E T O D A S LA S Q U E A P LIQ U E N ) E V ID E N C IA S A C O N S ID E R A R E N L A IN V E S T IG A C IO N
A C T O S IN S E G U R O S C O N D IC IO N E S IN S EG U R O S
6 . Q UITAR LO S DIS P O S ITIVO S DE S EG UR IDAD 5 . S IS TEMA DE ADVER TENVIA INADEC UADO A.S . T. , HAZO P , ¿ Q UE P AS A S I…?
" 1 6 . TR AB AJ AR B AJ O LA INF LUENC IA DEL " 1 . G O LP EADO C O NTR A " 1 0 . ELEC TR IC IDAD
" 1 . C AP AC IDAD INADEC UADA " 1 . LIDER AZG O /S UP ER VIS IO N INADEC UADO " 5 . ATR AP ADO ENTR E " 1 4 . C AUS TIC O
" 2 . F ALTA DE C O NIC IMIENTO INADEC UADA " 6 . ES TANDAR ES DE TR AB AJ O " 6 . R ES B ALO N " 1 5 . R UIDO
" 4 . TENS IO N
" 3 . C O MP R AS INADEC UADAS " 7 . US O Y DES G AS TE " 8 . C AIDA DEB AJ O TO XIC A Y
3 8 . C O ME N T A R IO S D E L R EV IS O R EN R E L A C IÓ N A L A N Á LIS IS R E A L IZ A D O P O R E L IN V E S TIG A D O R E N T O R N O L A S C A U S A S B Á S IC A S D E ES T E
A C C ID E N T E Y A LA S A C C IO N E S C O R R EC T IV A S D IR IG ID A S A L A S P O S IB L E S D EF IC IE N C IA S D EL P R O G R A MA , A S U S R E G L A S O A L C U MP L IMIE N T O
D E LAS R EG LA S .
REV IS IÓN
A s egúrar que el letrero es de m aterial duradero y que es tá ajus tado. No querem os que vuelva a s uc eder una c os a c om o és ta. Confío que la
reunión c elebrada des pues de ac c idente llevó el m ens aje a los em pleados .
3 9 . F IR MA 4 0 . CARG O 4 1 . F EC HA
42. D IBU JE EL L UG A R INV O L UC RAD O /C O N T I NUA CI Ó N DE L A EX P L I CA CIÓ N. L I S T E EL N UM ERO DEL AR T Í CUL O A C O NT IN UA CIÓ N
El documento debe ser completado tan pronto como sea factible después del suceso. En la
medida que el tiempo transcurre, la información se pierde y la evidencia se deteriora.
1. Identificar la información. Para ello llene todos los espacios. Esto suministra
detalles, en consecuencia use números y palabras específicas.
3. La descripción. Cuente lo que sucedió: cuáles fueron las acciones que condujeron
al incidente, el contacto y qué se hizo después del contacto para reducir la pérdida.
5. El plan de acción. Este debe contener tanto las medidas a corto como a largo plazo.
2. Ser tan específico como sea posible. Por ejemplo, cuando se describe la parte del
cuerpo lastimada, escribir "en el muslo derecho" en lugar de simplemente "en la
pierna". Cuando se describe la ubicación, dar información precisa que permita al
revisor ir directamente a la escena del accidente sin aclaraciones adicionales. Los
números de puesto de trabajo o columna pueden ser muy útiles en este respecto.
Cuando se describen las condiciones, se deben evitar generalizaciones tales como
"roto" o "defectuosos", por el contrario se deben utilizar palabras más descriptivas
tales como "corroído", 4 4mellado", "astillado", "grasoso", etc., con el propósito de
dar al revisor una imagen mental clara. Se deben evitar frases tales como "él fue
a..." cuando realmente "él condujo un montacargas hacia..." frase que describe con
mayor precisión la actividad en cuestión.
b. Los estándares, por ejemplo, cada acción correctivo debe indicar quién hará
qué cosa y cuándo (o con qué frecuencia),
El Informe Oportuno
Es crítico comenzar una investigación lo antes posible. Es tan importante como escribir el
informe y entregarlo oportunamente. Los plazos de tiempo se deben establecer en la regla
de administración consiguiente. Los informes más completos, con los mejores análisis de
causas, son aquellos que se escriben tan pronto como se termina la investigación. Los
informes puntuales también ayudan a remitir la información a otros supervisores quienes la
pueden usar para prevenir incidentes similares.
En la mayoría de los casos, el informe del investigador se debe someter a la gerencia media
el día de trabajo después del incidente. Si las pruebas que se necesitan o alguna
información no se encuentra disponible ahora mismo, un informe temporario debe hacerse.
Se puede enmendar un reporte cuando la información está disponible. La calidad al obtener
un reporte oportuno, compensa el esfuerzo de una actualización posterior.
• Permite una visión objetiva para analizar los hallazgos y las recomendaciones.
• Relaciona las causas básicas con las deficiencias de programas, estándares y niveles
de cumplimiento.
Al mismo tiempo que se está revisando un informe, también se debería evaluar su calidad,
• Su trabajo es importante.
Es importante hacer notar que asignar un valor (puntuación) al informe de calidad requiere
comentarios que permitan al investigador conocer cómo puede mejorar y/o el
reconocimiento por un trabajo bien hecho.
PUNTOS PUNTOS
FACTORES A EVALUAR POSIBLES OTORGADOS
COMENTARIOS
1. Identificación. Dé hasta 10 puntos si
todas las cajas se han llenado y la 10
información parece ser precisa.
2. Evaluación potencial de pérdidas.
Asigne hasta 5 puntos por una evaluación
correcta sobre qué tan grave pudo haber
5
sido la pérdida y con qué frecuencia
pudiera ocurrir el incidente si no se hace
nada para controlar la causa.
3. Descripción. Dé hasta 15 puntos por
claridad. ¿Describe el informe lo qué
sucedió? Debe describir paso a paso las
acciones, condiciones y decisiones que
15
condujeron al incidente. Debe describir el
contacto con la fuente de energía, y la
acción de prevención y control de datos
que siguió la emergencia.
4. Análisis de causas. Asigne hasta 5
puntos para las condiciones y actos
subestándares, y 10 puntos para factores
personales y de trabajo. La descripción de
la causa debe indicar cuáles fueron las
15
causas básicas y por qué existían. Por
ejemplo, "carencia de conocimiento sobre
cómo bloquear una máquina porque no se
describió el procedimiento en la sesión de
entrenamiento en el trabajo".
5. Plan de acciones correctivas. Asigne
hasta 30 puntos sobre la suficiencia de las
acciones temporales tomadas y la
pertinencia de las recomendaciones. Las
acciones deben corregir las condiciones y
30
prácticas subestándares que son los
síntomas del problema. El mayor interés
del revisor y la mayoría de los puntos
otorgados deben ir a solucionar al trabajo
y factores personales.
6. Oportunidad del informe. Asigne 20
puntos si el informe se entrega al siguiente
día laboral después del incidente. Reste 5
20
puntos por cada día de atraso, lleve la
puntuación hasta 0 si se entrega cuatro
días tarde o más.
7. Firmas. Asigne 5 puntos si el informe
5
fue fechado y firmado adecuadamente.
PUNTUACIÓN TOTAL 100
¡Aplíquelo!
Seguimiento
Hacer seguimiento a la eficacia de las acciones, significa verificar que las acciones iniciadas
se cumplen totalmente. Es también verificar que las acciones no tienen efectos inesperados
o indeseables. Luego de la euforia inicial causada por el incidente, con frecuencia, las
cosas se olvidan a medida en que se suceden otros problemas. El seguimiento es
necesario si se quiere que el proceso de investigación sea efectivo.
Conclusión
Los accidentes, afortunadamente, son sucesos relativamente raros. Los incidentes, sin
embargo, no son situaciones raras. Ellos suceden continuamente alrededor de nosotros.
Muchos pasan desapercibidos, muchos no son reportados y otros muchos no son
investigados.
Al informar y evaluar todos los eventos con pérdidas potenciales y reales que suceden o al
investigar los pocos críticos y administrar las áreas de control, se mejoran los mecanismos
de control considerablemente. Sin embargo, las investigaciones deben ser detalladas y se
les debe dar el tiempo y el esfuerzo que ellas demanden. Hacer menos que esto es ser
injusto con quienes están involucrados y es casi una aceptación de derrota. La gran
mayoría de los accidentes pueden ser evitados y se deben aprovechar todas las
oportunidades para aprender de aquellos que no lo fueron.
Capítulo
Desarrollo de Reglas y
Administración del Equipo de
Protección Personal
¿Cuáles son las causas detrás de las violaciones? ¿Por qué las personas fallan en el
cumplimiento de los estándares de desempeño? ¿Por qué no hacen los empleados lo que
deben hacer? Las respuestas aclaratorias provienen de la experiencia y la investigación. A
manera de ejemplo, en su libro Asesoramiento para Mejorar el Desempeño en el Trabajo
(Coachingfor Improved Performance), Ferdinand Foumies analiza su estudio de 4.000
gerentes, desde capataces a presidentes de empresas. Las respuestas a "Por qué los
subordinados no hacen lo que deben hacer" se muestran en la Figura 1.
La mayoría de las razones no requieren castigo. Ellas requieren una gerencia, supervisión y
un mejor liderazgo. Ellas requieren comunicación, motivación, entrenamiento,
adiestramiento, hacerlas cumplir y dar ejemplos.
Tipos de Reglas
Las reglas se pueden categorizar como generales y especializadas. Las reglas generales se
pueden aplicar a todo el personal del lugar de trabajo mientras las otras sólo se aplican a
Las reglas generales para el control de pérdidas son amplias por naturaleza y son aplicables
a lo largo y ancho de la organización. Estas reglas se pueden dirigir hacia la seguridad, la
salud, el ambiente y/o a temas de calidad, dependiendo del enfoque de la organización. A
continuación se enumeran algunos ejemplos de reglas generales:
Las reglas para trabajos especializados sólo se aplican a ciertas ocupaciones (por ejemplo a
los electricistas o a los operadores de montacargas), ciertas áreas de operación (por
ejemplo, taller de máquinas o radiografía), o para ciertas tareas de alto riesgo (ejemplo,
limpieza de tanques o encendido de hornos). En la Figura 2 se muestra un ejemplo de una
regla para trabajos especializados.
Ciertas operaciones de alto riesgo deben ser controladas mediante el uso de permisos y
procedimientos especiales. El listado a continuación muestra varios tipos de trabajo que
requieran permisos:
Un Sistema de Emisión. El sistema debe describir el método para obtener los permisos
tanto fuera como dentro del horario normal de trabajo y los individuos están autorizados para
emitir el permiso de trabajo especializado. Las personas autorizadas deben ser formalmente
entrenadas antes de su designación de autoridad emisora. Los empleados que están
involucrados en trabajos que requieren permisos especiales, también deben recibir
entrenamiento formal respecto al sistema de permisos.
• La preparación.
• La presentación.
• La implementación.
• El refuerzo.
• El ejemplo del Liderazgo.
Cuando sea llamado a colaborar en el desarrollo de reglas que afectan a su personal siga
pautas como las siguientes:
¡Aplíquelo!
Seleccione un problema de seguridad de IFI, que usted se propone controlar con una regla. Dicha
regla puede ser de uso temporal hasta cuando se desarrollen controles de ingeniería u otras
protecciones, o puede servir de control permanente para un riesgo de un peligro no inminente.
Mantenga en su mente las causas del accidente investigado, la estructura de IFI, su cultura de
seguridad así como cualquier otro factor que pueda ser de ayuda para decidir sobre un problema
específico que necesita ser controlado por una regla.
El problema:
Describa un plan para educar a los empleados sobre "Cómo aplicar la regla":
Mantenga las Reglas en un Mínimo - No intente cubrir todo con reglas. Dé énfasis a las
prácticas y condiciones que podrían producir pérdidas mayores. Tenga presente estas
cuatro preguntas claves:
Capítulo X. Desarrollo de Reglas y Administración del Equipo de Protección Personal 6
© 1998 DNV. Derechos reservados
Mantenga las Reglas tan Prácticas como Sea Posible Considere que:
Sí cumplir toma más tiempo que incumplir las personas tenderán a violar la regla para
ahorrar tiempo.
Si cumplir requiere mayor esfuerzo (trabajo) que el incumplimiento, las personas tenderán a
violar la regla para ahorrar el esfuerzo.
Si cumplir es menos cómodo que el incumplimiento las personas tenderán a violarla para
evitar la incomodidad.
Las personas muy probablemente aceptarán las regIas basadas en patrones, conductas
humanas normales y normas sociales aceptadas.
Explique Por Qué Se Requieren Reglas - Si no hay una buena razón para tener la regla,
no debe haber regla. Explique las razones para la regla. Las personas muy probablemente
obedezcan las reglas cuando entiendan las razones para ellas.
Distribución al Empleado - Asegúrese que cada persona tiene una copia de las reglas
globales de la organización y todas aquellas relevantes para su área de trabajo. Pídales que
se familiaricen con ellas y anote sus preguntas y comentarios. Esto los prepara para una
buena discusión de las reglas con usted.
"Muestre y Diga”- Presente las reglas usando ayudas visuales para aumentar la atención, la
retención y la comprensión. Demuestre lo que la regla significa y por que es importante. Use
las herramientas y los equipos pertinentes, dibujos, diapositivas, papelógrafos,
transparencias, etc. Pídale a los empleados resaltar o subrayar las palabras importantes en
su material impreso. Use tanto el sonido como la visión. Ayude a las personas a oír y ver lo
que usted quiere decir.
• Medir el rendimiento.
• Evaluar el cumplimiento.
• Reconocer y corregir el comportamiento.
El hacer cumplir las reglas de forma equitativa y consistente anima a cumplir. Ello requiere
de una comunicación clara de las reglas, sus razones y la política y procedimientos
disciplinarios relacionados. También se requieren buenos archivos, como:
Reuniones de Discusión de Grupo - Una regla importante puede ser un excelente tema
para una reunión corta de seguridad. Los ejemplos de accidentes y casi-accidentes
causados por violaciones de reglas sirven como excelente material motivador para lograr
discusiones útiles.
Revisiones Formales - Todas las reglas deben ser repasadas por lo menos una vez al año
con todos los empleados.
Ejemplo de Liderazgo
Muy probablemente, las personas seguirán las reglas cuando observan el mejor ejemplo a
seguir en su líder.
La decisión de usar EPP debe estar basada en evaluaciones o inspecciones formales. Estos
estudios deben estar asociados a las actividades de control de pérdidas que identifican los
riesgos potenciales. Entre ellas se pueden mencionar:
• La observación formal.
• El análisis de tareas.
• El análisis de riesgo.
• El análisis de peligros físicos.
• El análisis de Accidentes/Incidentes.
• La revisión de regulaciones, códigos y normas de la industria.
El uso del equipo de protección personal sólo se debe considerar cuando el uso de todos los
otros controles resulta en riesgos residuales intolerables.
Luego del análisis de necesidades, se deben identificar los requisitos de EPP, escribir las
normas y comunicarlas. Éstas deben definir claramente la necesidad del EPP, cuando debe
usarse y por quién. La norma debe incluir a vendedores, visitantes, contratistas, etc.
Selección
Una de las maneras más eficaces para asegurar el uso correcto del EPP es involucrar a
todos los empleados activamente en el proceso de selección. Siempre que sea práctico,
representantes de aquellos que tendrán que usar el equipo deben estar involucrados en las
decisiones de selección. Por ejemplo, cuando varios modelos cumplen con las
especificaciones requeridas, se le debe dar a la gente la oportunidad de expresar sus
preferencias.
Entrenamiento
El uso correcto del EPP es vital, por consiguiente, es esencial entrenar a todo el personal
que se espera lo vaya a utilizar. Se deben mantener archivos de todo el entrenamiento y
revisarlo periódicamente.
Reforzar el Uso
La mayoría de los supervisores reconocen que, muy probablemente, lograrán un nivel eficaz
de utilización del equipo de protección cuando usan cada oportunidad disponible para
reforzar la conducta deseada. Las reuniones de grupo y los contactos personales son
excelentes oportunidades para promover el uso correcto del equipo a través del refuerzo
positivo.
Unos lentes de seguridad que salvaron el ojo de un obrero o un casco que evitó una lesión
seria son ejemplos excelentes ampliamente utilizados por supervisores para mantener el
Capítulo X. Desarrollo de Reglas y Administración del Equipo de Protección Personal 10
© 1998 DNV. Derechos reservados
interés y dar energía a sus programas. Mantener al grupo bien informado, sobre su nivel de
cumplimiento en el uso apropiado del equipo, también puede ser una herramienta motivadora
muy fuerte. Dar reconocimiento al grupo, por lograr el nivel de cumplimiento deseado en un
determinado período de tiempo es otra buena técnica de supervisión. Lo más importante es
comprender que los esfuerzos promocionales deben ser continuos y sus técnicas variadas
para mantener el interés de todos. Siempre que sea posible se debe usar el reconocimiento
positivo para valorar el cumplimiento; esto animará a los empleados y a sus compañeros de
equipo a obedecer los requisitos de EPP.
Verificaciones de Cumplimiento
El gerente de línea debe realizar inspecciones regulares para asegurar que se están
cumpliendo las normas de protección personal. Estas inspecciones se deben llevar a cabo
tanto de manera planeada como informal, así mismo deben estar integradas a otras
actividades de control de pérdidas como inspecciones planeadas, los programa de
observación de tareas, etc. Ver Figura 4.
Fecha Evaluador(es)
Departamento ___________________________
%
E.P.P. Observaciones No-Cumplimiento
Cumplimiento
Registros y Análisis
Se deben mantener registros de todo el equipo de protección personal no desechable
suministrado. Esto logrará varios objetivos:
• La creación de una base de datos para el análisis periódico que permita asegurar el
suministro apropiado del equipo de protección personal.
La administración del EPP es una muy poderosa y eficaz última línea de defensa cuando se
maneja en conjunto con el hacer cumplir las reglas, las reuniones de grupo, las
comunicaciones personales, los controles de adquisición y otras actividades del control de
pérdidas.
Conclusión
Algunas exposiciones asociadas a actividades críticas pueden ser controladas por intermedio
de la administración de reglas que están relacionadas con dichas exposiciones. Las reglas
eficaces sirven como pautas para determinar cual es, la conducta aceptable y/o esperada.
Capítulo
XI
Introducción
La salud ocupacional se dedica a la identificación, evaluación y control de aquellos factores o
tensiones, originados o provenientes del lugar de trabajo, que pueden ocasionar enfermedad,
deterioro de la salud o incomodidad e ineficacia a los trabajadores. Administrar este aspecto
del control de pérdidas ha sido motivo de un interés creciente. Nuevas investigaciones sobre
viejos problemas, las exposiciones adicionales creadas por la nueva tecnología y los efectos
de nuevas decisiones de cortes de justicia y la legislación se combinan para crear situaciones
que cambian a menudo y que necesitan una administración más efectiva.
Las personas en posiciones de liderato, tales como supervisores o líderes de equipo, pueden
ayudar a controlar los riesgos para la salud ocupacional, dada a su relación con los
empleados, sus habilidades de liderazgo y su conocimiento del proceso de trabajo dentro de
sus áreas de responsabilidad. Sin embargo, al enfrentar estos desafíos, se necesita cierto
conocimiento especializado en salud ocupacional. Frecuentemente, se necesita la ayuda de
personal médico calificado y/o higienistas industriales.
A menudo se puede confiar en el buen juicio y los sentidos naturales para identificar muchos
de los peligros conectados al lugar de trabajo, tales como resguardos que no existen o
equipo defectuoso. Pero muchos riesgos comunes para la salud tales como polvos, humos,
temperaturas extremas y ruido no son siempre tan fáciles de reconocer. Por ejemplo,
algunos peligros químicos no tienen color u olor, lo cual hace que pasen con frecuencia
inadvertidas. Asimismo, la gente con frecuencia se equivoca al evaluar el daño producido
por el ruido ya que sus efectos dañinos son graduales y no producen dolor.
El propósito de este capítulo es doble: (1) Acabar con algo del misterio de la salud
ocupacional presentando la información crítica de una manera útil y comprensible; y (2)
Sugerir técnicas específicas administrativas para identificar. evaluar y controlar los peligros
ocupacionales a la salud.
Los peligros ocupacionales contra la salud se dividen en cuatro categorías; químicos, físicos,
biológicos y ergonómicos (resumidos en la Figura 1).
Esta tabla junto con la descripción subsiguiente de estos peligros provee una buena
estructura global de lo que será cubierto en este aspecto del control de pérdidas.
Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional 1
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IFI está preocupada por los peligros potenciales a la salud en las siguientes áreas:
• La cafetería
• El laboratorio químico.
Seleccione una de estas áreas y enumere tantos peligros como sea posible.
Especifique la categoría: químico, físico, biológico y ergonómico.
Peligros Químicos
Cada año se crean miles de químicos y muchos de estos peligros encuentran su vía en el
lugar de trabajo. Un número importante de estos, además de las muchas sustancias
químicas ya en uso, tienen el potencial de crear problemas graves para la salud a menos de
un uso adecuado.
Para comprender el riesgo que representan los químicos en el lugar de trabajo, debe hacerse
una distinción entre toxicidad y peligro. La toxicidad se refiere a la capacidad de un material
de producir daño a un organismo vivo, mientras que peligro es la probabilidad de una
sustancia en particular pueda ocasionar daño. La toxicidad de un material permanece
constante el grado de peligro es controlable.
Por ejemplo, dos materiales pueden tener el mismo grado de toxicidad pero diferentes
grados de peligro. Un material puede ser incoloro y no irritante para los ojos y la nariz,
mientras que otro puede tener un olor desagradable en concentraciones mínimas, o ser un
irritante para los ojos o para el aparato respiratorio. Por comparación, el material con
propiedades de advertencia es menos peligroso ya que su presencia puede ser detectada a
tiempo para evitar el daño.
QUÍMICOS
Polvos/Fibras - partículas sólidas de materiales tales como sílice - carbón – algodón -
asbesto.
Humos Metálicos - partículas formadas cuyo material volatilizado se condensa en el aire
(ejemplos; níquel - berilio - zinc - hierro).
Humos - partículas líquidas resultantes de la combustión incompleta de materiales tales
como madera - carbón - planta - productos del petróleo.
Neblinas/Aerosoles - partículas líquidas en suspensión (ejemplos: ácido crómico - ácido
clorhídrico - ácido sulfúrico).
Gases - fluidos sin forma que se esparcen para ocupar el espacio del recipiente que los
contiene (ejemplos: sulfuro de hidrógeno - cloro - monóxido de carbón).
Vapores - forma gaseosa de un sólido o líquido sujeto a evaporación (ejemplos: la
gasolina - el alcohol - los diluyentes de pintura - los solventes).
FISICOS
El Ruido - sonido indeseable o excesivo.
Vibración - condición de movimiento u oscilación transmitida al cuerpo como vibración
“de cuerpo entero” o “fragmentada”.
Temperatura - extremadamente alta o extremadamente baja.
Radiación - proceso en que la energía en forma de rayos (luz, calor, etc.) se transmite al
espacio desde átomos y moléculas al experimentar cambios internos. La radiación
Ionizante proviene del núcleo de un átomo; la no ionizante - de variaciones en los campos
eléctricos y magnéticos (ejemplos: ultravioleta - láseres - infrarrojo - microondas
radiofrecuencia).
Iluminación - nivel, intensidad y fulgor de la luz.
Presión - fuerza atmosférica inadecuada o excedente para el cuerpo.
BIOLÓGICOS
Microorganismos - virus, hongos, bacterias.
Insectos - mordeduras, picaduras, alergias, infecciones.
Plantas - toxinas, alergias.
Animales - mordeduras, infecciones, alergias.
ERGONÓMICOS
Monotonía - movimiento repetitivo.
Presión de Trabajo - preocupación / agotamiento.
Sobrecarga - de percepción / mental.
Posiciones del Cuerpo - levantar cargas / torciendo / colyo.
Ciclos Metabólicos - sobretiempo / turno de trabajo / rotación.
Psícosocial - relaciones / sentimientos.
Peligros Físicos
La segunda categoría de peligros para la salud ocupacional son los agentes físicos. Estos
incluyen; ruido, temperatura, presiones extremas, rayos láser y microondas. Es necesario
que el personal responsable se familiarice con estos agentes físicos y comprenda sus
efectos nocivos potenciales. Los efectos nocivos de los agentes físicos se pueden sentir
inmediatamente o después de largos períodos de tiempo.
Ruido
El ruido se puede definir como cualquier sonido indeseado. Aunque la definición de sonido
indeseado puede variar de una persona a otra, existen ciertos efectos que parecen ser
universalmente indeseables. Entre ellos se incluye: enmascarar los sonidos indeseables,
particularmente el habla, fatiga del auditorio y el daño al oído; el volumen excesivo y la
incomodidad.
Vibración
La vibración y el ruido a menudo se originan en la misma fuente, por ello se les relaciona
recíprocamente. Existen dos tipos de vibración que son de interés ergonómico. La primera
es la vibración de "todo el cuerpo" como la que puede ocurrir mientras se permanece sobre
plataformas o sobre equipos en movimiento. La vibración en todo el cuerpo puede producir
un aumento en el consumo de oxígeno, en el ritmo respiratorio y en el rendimiento cardíaco,
así como también a una postura anormal, a una alteración de la actividad cerebral y de la
agudeza visual, y a ciertos cambios bioquímicos.
0 UMBRAL DE AUDICIÓN
Temperaturas Extremas
Las temperaturas extremas afectan tanto la cantidad de trabajo que la gente puede hacer
como la manera en que ellos lo hacen. En la industria es más frecuente encontrar
temperaturas altas que temperaturas bajas. El efecto de cualquiera de los dos extremos
sobre el proceso de trabajo no descansa sólo en la temperatura. La humedad y la
distribución de aire son dos factores claves adicionales que impactan sobre si el ambiente de
trabajo. Conocer cual es el nivel de energía consumido durante ciertas tareas específicas es
también importante al momento de evaluar el riesgo asociado con ciertas ocupaciones.
Radiaciones Ionizantes
La radiación ionizante es nociva a causa de su capacidad para penetrar hasta las células y
depositar la energía que crea cambios en las mismas pudiendo conducir a daños biológicos e
interferir con los procesos normales de la vida. Este proceso dañino no se puede ver, oír,
sentir o degustar, lo cual eleva el potencial de riesgo de la radiación ionizante. De hecho,
pueden pasar semanas, meses o años antes de que los efectos nocivos de sobreexposición
se puedan detectar. Afortunadamente, la radiación ionizante puede medirse con precisión a
niveles de exposición significativamente más bajos a los requeridos para producir efectos
biológicos en células humanas. Mediante tal medida se pueden desarrollar controles
efectivos para limitar la exposición.
Radiación No Ionizante
Los ejemplos de las aplicaciones industriales donde se utilizan estas fuentes de radiación se
indican a continuación:
Peligros Biológicos
Quizá la exposición ocupacional más conocida a los agentes biológicos ocurrió durante la
convención de la American Legion Estadounidense en el Hotel Belleview Stratford de
Filadelfia. Durante dicha convención se presentaron 182 casos de una enfermedad
respiratoria y 29 muertes que se atribuyeron al crecimiento de bacterias en las torres de
enfriamiento del hotel. Afortunadamente, la mayoría de las exposiciones ocupacionales a
peligros biológicos no tienen estos resultados trágicos. Sin embargo, al igual que con
muchas exposiciones ocupacionales, los efectos de las exposiciones a agentes biológicos
son con frecuencia sutiles y lentos en su desarrollo. En consecuencia, los empleados no
están aptos para tomar precauciones contra este tipo de exposiciones en el lugar de trabajo.
Mientras la exposición a peligros biológicos puede parecer obvia en una ocupación tal como
la enfermería o la investigación médica, muchas otras ocupaciones tales como el trabajo de
laboratorio, el procesamiento de alimentos y la agricultura pueden representar también una
amenaza a los empleados debido a la posible exposición a los agentes infecciosos. Entre los
agentes que ocasionan infecciones se incluyen las bacterias, los virus y en menor grado los
hongos y los parásitos.
Ergonomía
La cuarta categoría de peligros ocupacionales es la ergonomía. El término viene de dos
palabras que significan "trabajo " y "ley". De esta manera, la ergonomía trata sobre las leyes
del trabajo. Estudia la relación entre el hombre y la máquina al diseñar un ambiente de
trabajo para que se adapte a las características físicas y mentales del trabajo. Varios países
han reconocido la importancia de una sana aplicación de la ergonomía en el lugar de trabajo,
lo cual ha conducido al desarrollo de normas reguladoras. Estas normas tratan no sólo el
diseño y el esquema de trabajo, sino también la manera de cómo identificar los problemas de
trabajo, el entrenamiento del empleado y la administración médica. La identificación
temprana de empleados con desórdenes asociados con la ergonomía así como el
Levantamiento de Cargas
Dado que las lesiones, resultantes del manejo manual de objetos y materiales, representan
una alta proporción de lesiones indemnizables, ellos son un blanco natural para las
soluciones ergonómicas. Muchas de las tensiones y los riesgos ocasionados por la
manipulación manual de materiales pueden ser reducidas mediante el diseño apropiado de la
estación de trabajo, el uso y la selección apropiada del equipo y el diseño inteligente de la
tarea.
El síndrome de túnel carpiano y otros desórdenes traumáticos acumulativos han llegado a ser
en el lugar de trabajo un tema de gran interés, especialmente ahora que ellos son cubiertos
por la indemnización laboral. Las tareas que son repetitivas por naturaleza son
frecuentemente responsables por este tipo de desórdenes. Durante tareas que requieren
esfuerzos excesivos de los dedos o desviaciones y rotaciones de la mano, la muñeca, el
codo o los hombros, pueden resultar en enfermedades músculo-esqueléticas o neurológicas.
Fatiga
La fatiga es el resultado del sobre esfuerzo que puede llevar a menor desempeño del trabajo.
Los sentimientos subjetivos por la poca motivación y las actividades mentales y físicas
deterioradas son dos resultados comunes del agotamiento. La intensidad física del trabajo,
la enfermedad, el dolor, la falta de sueño, los hábitos de deficiente alimentación y los factores
psicológicos como preocupación, conflicto y monotonía son los factores más comunes de la
fatiga. Al tratar con la fatiga, entre los factores ocupacionales que se deben considerar, se
incluyen la clasificación del trabajo, adaptar el trabajo a la gente y los ciclos de trabajo y
descanso.
Identificación de peligros
etiquetas HDSM identifican los peligros físicos tales como la potencialidad de incendio,
explosión y reactividad, así como también las rutas primarias de ingreso al sistema humano -
tal como inhalación, ingestión, o absorción por la piel. Tal información es de gran utilidad
para supervisores/ líderes de equipo y empleados en general cuyos peligros son identificados
en su lugar de trabajo.
Los peligros para la salud ocupacional pueden también ser identificados al revisar los
procesos individuales de trabajo. El estudio del flujo de las sustancias químicas en un
proceso determinado, Generalmente permite conocer donde se introducen los químicos
peligrosos. Esto lo puede hacer cualquier empleado con el conocimiento fundamental de su
área de trabajo. Por ejemplo, los supervisores y los miembros de un grupo deberían conocer
que los humos de plomo se generan durante la soldadura de piezas metálicas; que ciertos
hornos refractarios y otros tipos de hornos- producen gases de monóxido de carbón si no
poseen una buena ventilación o que algunas operaciones de electro-plateado que involucran
cianuro de hidrógeno pueden producir gases de cianuro de hidrógeno; los niveles de ruido
pueden aumentar durante ciertas fases de la operación; que animales portadores de
enfermedades vivan en las áreas de depósito; que una carga específica puede ser
demasiado pesada para una sola persona.
Inspecciones
Las giras de inspección también permiten descubrir condiciones peligrosas tales como fugas,
malos olores, derrames y hábitos de trabajo subestándares con el potencial para ocasionar
lesiones, daños o enfermedades ocupacionales. En muchos casos, usar los sentidos
naturales propios puede ser todo lo necesario. Por ejemplo, durante una inspección informal
de un área de producción, el inspector puede notar si hay dificultad para oír a la persona que
está a un metro de distancia, esto es un indicio de que el área puede tener niveles peligrosos
de ruido de entre 85-90 dBA. Otro ejemplo puede involucrar un recorrido por el taller de
mantenimiento donde un olor extraño, que normalmente no está presente, es evidente. Sería
inteligente determinar si sólo se trata de una "molestia" o de un peligro para la salud.
Al revisar los análisis y/o los procedimientos existentes, se puede determinar que los pasos
de una tarea particular exponen a la gente a peligros ocupacionales para la salud. Una
consideración similar se debe dar también cuando se realiza un análisis u observación a una
tarea nueva. Al enfocar la atención hacia cómo ocurren las exposiciones durante los
procesos de trabajo, naturalmente, a continuación surgen las ideas sobre como eliminarlas o
reducirlas.
Experiencias
Recordar conversaciones previas con los trabajadores y sus quejas puede servir para
descubrir exposiciones subyacentes de salud ocupacional. ¿Se han producido quejas sobre
dolores de cabeza, zumbido en los oídos, oídos tapados, ojos adoloridos o piel irritada?
Tales quejas, frecuentemente, indican los peligros nocivos del lugar de trabajo y pueden
indicar las áreas que necesitan acciones correctivas.
Asistencia Profesional
Los especialistas en salud ocupacional, los higienistas industriales y el personal médico son
recursos óptimos que deben estar a nuestra disposición. Por su educación y entrenamiento
especializado, ellos son capaces de proveer servicios técnicos tales como; medición del nivel
de sonido, control de la zona de respiración, control del área de trabajo, lecturas del nivel de
luz, lecturas del nivel de radiación, etc. Ellos pueden evaluar también la información que se
ha reunido y ayudar a desarrollar planes para controlar los peligros identificados en el lugar
de trabajo.
Los síntomas por los cuales la gente busca consejo y tratamiento pueden suministrar una
información excelente sobre sus causas tanto "inmediatas" como "básicas". Por ejemplo, los
problemas de espalda pueden estar indicando peligros en el manejo de materiales o en el
método utilizado para levantar cargas, el zumbido en los oídos puede estar asociado a un
problema de ruido, la dermatitis con un peligro químico, el entumecimiento de uno de los
miembros pudiera estar relacionado a movimientos repetitivos. etc.
Las encuestas y las listas de verificación pueden ser, en manos de los supervisores, equipos
de trabajo o personal profesional, herramientas excelentes para identificar exposiciones
relacionadas con la salud ocupacional. La Figura 4 muestra un inventario de peligros para la
salud ocupacional la cual puede ser usada por supervisores, líderes de equipo o equipos
auto administrados para registrar peligros.
La Figura 5 muestra una encuesta detallada de peligros para la salud, la cual debe ser
utilizada por un profesional entrenado. Sin embargo, ser usada por cualquier persona como
fuente de información sobre el control de pérdidas en aspectos relacionados con la salud
ocupacional. Ella cubre aspectos tales como radiación ionizante, radiación no ionizante,
tensión por calor/frío, peligros biológicos, factores económicos/ humanos, láseres, ruido,
ventilación, vestimenta de protección, químicos, protección de manos/ojos/cabeza,
respiradores.
Evaluación
Los peligros ocupacionales identificados deben ser evaluados sistemáticamente para
determinar su potencial de ocasionar enfermedades, lesiones o malestar entre los empleados
expuestos. La gente piensa con frecuencia que la evaluación de peligros es simplemente
controlar el nivel de exposición de los empleados.
Pero determinar el grado de peligro de salud es con base también en los otros factores, tales
como:
• Concentración.
• Ruta de exposición.
• Duración de la exposición.
• Frecuencia de exposición.
• Controles en funcionamiento.
• Variables individuales (edad/raza/sexo/salud, etc.)
• Dependencia de narcóticos o medicinas.
• Medio ambiente (temperatura, humedad, etc.).
Niveles de Exposición
Por lo tanto, es crítico que la información relacionada con el trabajo se obtenga de la gente
responsable por la operación particular cuando se seleccionan los puntos de muestra y se
interpretan los resultados. Adicionalmente al monitoreo del área, se debe conducir la
verificación personal a fin de obtener un indicio preciso del nivel de exposición del empleado.
Los resultados de la medición se deben comparar con las normas apropiadas de la industria.
Los estándares de exposición representan las concentraciones de las sustancias por debajo
de las cuales todos los trabajadores pueden estar expuestos repetidamente, día tras día, sin
efectos colaterales adversos. Los datos para establecer las normas de exposición provienen
del laboratorio de investigación y la experiencia industrial.
COMENTARIOS Y
EXPLICACIONES
P R ÁC T IC AS
AD M INIS T RA T IV AS
Fecha
EP P
IN VENT A R IO D E PELIG R O S O C U PA C IO N A LES
CO NT RO L ES DE
IN G EN IERÍA
S U S T IT U IR
EL IM INA R
PELIGROS DE SALUD
OCUPACIONAL
Dirección
TRABAJO/TAREAS
NATURALEZA DE
Inspeccionado por
OCUPACIÓN
O peraciòn
Fecha
La norma sobre exposición más ampliamente reverenciada en los EE.UU. es la publicada por
la Conferencia Estadounidense de Higienistas Industriales Gubernamentales (ACGIH). Estas
directivas, conocidas como Valor Umbral Límite - VUL (Threshold Limit Values - TLVS), no
son obligatorias, pero son las destinadas a ser usadas como guías para el control de peligros
potenciales a la salud. La mayoría de los VUL desarrollados por la ACGIH están para
exposiciones químicas. Sin embargo, los VUL también se han establecido para agentes
físicos, tales como el ruido, las microondas, el estrés por calor y la vibración. En los agentes
físicos bajo el estudio actual se incluyen los campos magnéticos, las variaciones de presión y
la radiación de extrema baja frecuencia.
Los TLV son una marca registrada de la ACGIH y no se deben usar cuando se utilizan
valores publicados por otras organizaciones. Algunas agencias reguladores han tomado las
directivas sobre los TLV y las han adoptado como normas renombrándolas como Límites de
Exposición Permisibles (Permissible Exposure Limits - PEL).
TOXINAS REPRODUCTIVAS
26 Glicol éter
27 Bifenilos Policlorinados (PCB)
28 Tolueno
29 Óxido de Etileno
30 SOLVENTES
31 ÁCIDOS
32 CRIOGÉNICOS
33 EXPLOSIVOS/INFLAMABLES/COMBUSTIBLES
34 ¿Están los materiales inflamables/combustibles en un gabinete a
prueba de Incendios?
35 ¿Se usan contenedores aprobados para el almacenamiento y
manejo de líquidos inflamables?
GASES COMPRIMIDOS
36 ¿Existen gases comprimidos en esta área?
37 ¿Poseen los cilindros de gases comprimidos etiquetas legibles
para identificar el gas del cilindro?
38 Plomo
39 Cobalto
40 Cadmio
41 Níquel
42 Cromo
43 Mercurio
44 Antimonio
45 Berilio
SENSIBILIZADORES
46 Isocianatos
47 QUÍMICOS QUE REACCIONAN CON EL AGUA
48 POLVOS MOLESTOS
49 POLVO NEGRO DEL CARBON
50 HUMOS METÁLICOS
51 TINTAS
52 ¿Se entrena anualmente a los empleados sobre Comunicación de Fecha del último
Peligros? entrenamiento:
53 ¿Se entrena anualmente a los empleados sobre el Plan de Fecha del último
Higiene Química? entrenamiento:
54 ¿Existen Hojas de Datos de Seguridad de los Materiales (HDSM) Fecha del último
para todos los químicos? inventario:
55 ¿Se actualizan regularmente las HDSM? Última actualización:
56 ¿Existe un programa escrito para la comunicación de peligros en
esta área?
57 ¿Está cada contenedor de sustancias peligrosas etiquetado con la
advertencia adecuada?
K Protección para las manos
¿Se requiere en esta área los siguientes tipos de guantes?
1 Guantes para productos químicos
2 Guantes para productos criogénicos
3 Guantes resistentes a los cortes
Las cuatro categorías de valor Umbral Límite usados por la ACGIH son:
3. El valor "techo" (TLV - C) es la concentración que nunca debe ser excedida, ni siquiera
instantáneamente.
4. TLV-Piel indica las sustancias que se pueden agregar a la exposición total al ser
absorbidas por la piel (incluyendo membranas, mucosas y ojos) así como también por
otros medios.
En los Estados Unidos, realmente - los niveles permisibles de exposición, son establecidos
por la Administración Ocupacional de Salud y Seguridad (OSHA). Muchos de los niveles de
exposición de OSHA son idénticos a los TLVS establecidos por el ACGIH.
Duración de la Exposición
Los niveles de exposición solos no permiten una evaluación completa del grado de riesgo
inherente a un peligro para la salud, también se debe considerar la duración de la exposición.
En las fuentes de información útil que se pueden usar para caracterizar un proceso u
operación se incluyen:
En última instancia, las exposiciones potenciales para cada paso de la tarea se deben
identificar tomando en consideración el tiempo requerido para cada uno de los pasos y la
magnitud de la exposición en cada uno de ellos.
Los diversos tipos de medidas de control también se deben evaluar tanto en su utilización
como en su eficacia. Dichos controles deben incluir; la extracción local y las medidas de
ventilación general, los equipos de protección respiratoria, otros dispositivos de protección
personal y de blindaje. Las guías generales para verificar la eficacia de los controles deben
Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional 20
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Efectos de la Exposición
El efecto de una exposición determinada que puede tener sobre un individuo es variable. Los
factores que pueden afectar el grado de peligro que proviene de un riesgo incluye a la
humedad, la ruta de exposición y la fórmula química, cada de las cuales se debe considerar
al hacer una evaluación de peligros para la salud. Las variaciones individuales también se
deben tomar en cuenta. Las diferencias en la constitución fisiológica, el metabolismo, las
exposiciones anteriores o las condiciones preexistentes pueden ocasionar que un empleado
experimente un malestar extremo a una sustancia, mientras que otro no es afectado.
Una vez que se haya reunido toda la información adecuada perteneciente a una exposición
ambiental, se puede entonces determinar el grado al cual está expuesto un individuo o grupo
de individuos al agente nocivo. La experiencia, la discusión con otros especialistas en el
campo y la comprensión profunda de los efectos que una exposición puede tener en la gente
son los elementos necesarios en la evaluación total de los peligros existentes en el lugar de
trabajo.
Control
El término "control" usado en los círculos de salud ocupacional incluye las tres etapas finales
de IEDIM: desarrollar un plan, implantar y verificar.
El control de los peligros ocupacionales que pueden afectar la salud o el bienestar de los
empleados expuestos puede ser llevado a cabo por una variedad de métodos. Los tipos de
medidas de control que pueden ser requeridas dependen tanto de la naturaleza del peligro
como de las condiciones de la exposición. Por ejemplo, los amplios controles necesarios
para el polvo de óxido de plomo no son necesarios para el polvo de granito, por cuanto el
nivel de polvo de granito que se puede tolerar sin riesgo es mucho más alto. Los controles
se pueden utilizar tanto en la fuente del peligro, como en la trayectoria, como en el receptor
(ver Figura 6).
Los métodos usados con mayor frecuencia para controlar las exposiciones ocupacionales
caen en las siguientes categorías
2. Los Controles Administrativos incluyen la distribución del tiempo de los trabajadores para
minimizar exposiciones peligrosas y la instalación de sistemas de advertencia y alarma
para notificar a los trabajadores que han recibido la exposición máxima permisible.
4. El Equipo de Protección Personal debe ser considerado como último recurso, cuando los
controles de diseño y administrativos no rinden un nivel de riesgo aceptable. El EPP
reduce la exposición al crear una barrera entre la persona y el peligro.
Diseño/Ingeniería de Control
La mejor manera para reducir o eliminar los peligros ocupacionales es eliminar el peligro
mediante el diseño, bien durante el diseño inicial o mediante los correspondientes métodos
de sustitución, aislamiento o ventilación. El mejor momento para considerar los controles es
durante la diagramación y el diseño inicial de los procesos y las operaciones de la planta. Lo
que pudo ser una solución fácil en ese momento puede llegar a ser un problema sumamente
difícil y penoso de solucionar posteriormente.
Sustitución
La sustitución de materiales altamente tóxicos por otros no tóxicos o menos tóxicos es una
manera muy práctica y potencialmente eficaz en función de los costos involucrados para
"diseñar la eliminación" de un peligro industrial. Por ejemplo, la limpieza a chorro no es
necesaria realizarla con arena si ésta se sustituye por partículas de acero u otro producto que
no contenga sílice. El benceno puede ser reemplazado por el xileno o el tolueno que son
menos tóxicos. Sin embargo, cuando se reemplaza un material por otro, se debe tener
cuidado para asegurar que no se introduce otro peligro imprevisto en conjunto con la
sustitución. Por ejemplo, aunque una sustancia puede ser menos tóxica que otra, se puede
presentar un riesgo de incendio extremo a los alrededores del lugar de trabajo.
Cambios al Proceso
Con frecuencia, los cambios al proceso se consideran para mejorar la calidad o los costos de
producción. En algunos casos, sin embargo, un proceso puede ser modificado para mejorar
las condiciones de trabajo y reducir peligros. Por ejemplo, en la industria automotriz, la
cantidad de polvo de plomo creado por el esmerilado de las costuras de soldadura con discos
rotativos de lijado rápido se redujo considerablemente al ser cambiados por lijadoras
oscilantes de baja velocidad. Otros ejemplos incluyen la soldadura de arco para reemplazar
el remachado o el lavado automático o la limpieza de partes con vapor en lugar del
desengrase con vapores orgánicos y la pintura de rocío sin aire en reemplazo del rocío con
aire comprimido.
Aislamiento
Las operaciones potencialmente peligrosas también se pueden aislar para minimizar la
exposición a los empleados. Este método es particularmente útil para aquellos trabajos que
requieren pocos empleados y cuando el control por otros métodos son difíciles o no
prácticos. El aislamiento se puede lograr instalando barreras físicas tales como paneles
acústicos, ubicar al operador en una casilla de control con una fuente de aire limpio, aislar el
equipo tras paneles herméticos o reubicar el proceso lejos del resto de las operaciones.
Se debe tomar en consideración que todo equipo, bien sea aislado o automatizado, requiere
de mantenimiento y reparación, durante el cual las medidas de control puedan tener que ser
eliminadas o ponerlas fuera de operación. En tales circunstancias, se deben especificar
procedimientos adicionales de seguridad, incluyendo paradas completas y permisos de
trabajo en caliente para asegurar que dichas operaciones de mantenimiento se ejecutan sin
riesgo.
Métodos Húmedos
Los métodos húmedos se emplean usualmente para minimizar las exposiciones a peligros en
el aire, específicamente el polvo. Este tipo de control se logra mediante la aplicación de agua
al lugar donde se genera el polvo o donde se dispersa hacia el ambiente de trabajo. Para
que sea efectiva esta práctica, los polvos nocivos deben permanecer húmedos para ser
eliminados rápidamente y así asegurar que no se vuelven a dispersar y se conviertan en un
peligro de inhalación. Un ejemplo de reducción de polvo es la inyección de agua a través de
las brocas de taladro durante las operaciones de perforación.
Ventilación
La ventilación se usa principalmente para reducir el riesgo de exposiciones nocivas a
productos biológicos o químicos presentes en el aire. En los Estados Unidos, las normas
mínimas de ventilación han sido establecidas por la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional,
mejor conocida por OSHA, para las operaciones de limpieza abrasiva, esmerilado, pintura,
acabado por rocío y tanques de superficie abierta.
La extracción local puede ser usada para capturar los contaminantes en su punto de
Generación. Típicamente estos sistemas comprenden campanas para capturar el
contaminante y ductos para llevar el contaminante al lugar deseado, un dispositivo de filtrado
y un ventilador para crear el flujo de aire necesario. La eficacia de este método depende de
la capacidad del sistema para capturar los contaminantes al momento en que se liberan y así
evitar su escape hacia el ambiente de trabajo. Ejemplos de procesos u operaciones donde la
extracción local puede ser apropiada incluyen el plateado y grabado, las casetas de rociado,
la soldadura, el esmerilado y el manejo materiales. La extracción local, probablemente, será
removida, alterada o se dejará de utilizar completamente si no se instala bien.
La ventilación general consiste en usar aire fresco para ser mezclado o diluir el aire existente
en el área de trabajo. En la mayoría de los casos, este tipo de control no se recomienda
como control para exposiciones a contaminantes.
La aplicación puede ser apropiada en un proceso donde se usan solventes pero que el
producto final se ha logrado por la evaporación de dichos solventes. Dado que estos
procesos contaminan el aire, esencialmente, con vapores, diluir el aire ambiental agregando
aire fresco puede resultar una necesidad.
Controles Administrativos
Cuando las exposiciones no se pueden reducir a niveles permisibles mediante los controles
de ingeniería, se deben considerar los controles administrativos para limitar las exposiciones
a los peligros para la salud. Este tipo de control se logra, usualmente, ajustando los períodos
de trabajo o rolando las asignaciones de trabajo para que ningún empleado reciba una sobre
dosis.
Prácticas de Trabajo
Orden y Limpieza
Prácticas y Procedimientos
Las prácticas estándares deben incluir las prácticas de higiene personal requeridas por el
trabajo. Los procedimientos regulares de limpieza deben también formar parte de la práctica
estándar en cualquier área donde exista exposición a irritantes. Todos los aspectos
relacionados con la limpieza se deben enfatizar, tanto la del trabajador como la de su ropa, el
piso y la maquinaria donde él trabaja.
La Atención Médica
El cuidado y vigilancia médica son esenciales para el control, así como también para el
propósito de evaluación y reconocimiento. La verificación biológica puede ayudar a prevenir
exposiciones nocivas. Los exámenes médicos pueden detectar señales de advertencia
tempranas de problemas incipientes. Con frecuencia. el tratamiento temprano puede corregir
problemas antes de que ellos se salgan fuera de control.
Capacitación
Sin la educación y el entrenamiento apropiado, los controles usados para proteger a los
empleados de los peligros para la salud pueden ser ineficaces. Los empleados deben
comprender no solamente los propósitos de las medidas de control implantadas sino los
procedimientos operativos adecuados que los hacen efectivos. Las prácticas seguras se
pueden reforzar mediante folletos, carteles instructivos, etiquetas y reuniones de seguridad.
Los empleados deben conocer también cuales son los efectos de exposiciones a materiales y
fuentes de energía con las cuales trabajan. Un empleado adecuadamente informado, con
frecuencia, puede adelantarse y tomar acciones para controlar los riesgos para la salud antes
de que éstos lleguen a convertirse en un problema serio. El conocimiento de los
procedimientos de respuestas a emergencias es también un tema crítico.
• Medidas que pueden ser tomadas por los empleados para protegerse a sí mismos de
estos peligros.
Esencialmente, cada uno de los muchos tipos diferentes de equipos de protección personal
caen en una de las cinco categorías siguientes; 1) Protección de ojos y cara, 2) Protección
del oído, 3) Vestimenta de protección, 4) Lociones y cremas protectoras; y 5) Dispositivos de
protección respiratoria.
Una vez identificada la necesidad del equipo de protección personal, se deben considerar
dos factores: 1) El grado de protección que el equipo particular provee; y 2) La facilidad con
que puede ser usado por los empleados. El equipo de protección personal que no se adapta
bien o es incómodo, puede que no sea usado, convirtiéndolo en algo inútil para controlar el
peligro, que es la razón por la cual se adquirió.
Aunque el EPP debe ser la última instancia de selección, lo frecuente es que se requiera
como parte del sistema de control. La Figura 7 describe un variado número de formas para
controlar peligros específicos.
¡Aplíquelo!
En la Figura 7 (página 29), identifique los controles usados por su organización.
Prepárese a discutir los puntos e fuertes y los factores que necesitan ser mejorados
en la administración de los controles aplicados.
− Identificar peligros .
− Evaluarlos riesgos.
− Identificar los controles.
− Verificar la salud e higiene.
− Incrementar la identificación de peligros.
− Mantener el apoyo profesional.
− Relacionar las actividades conexas a la salud con otros elementos del sistema de
control de pérdidas.
• Evaluar el desempeño.
• Reconocer a todos los niveles por su excelente trabajo al hacer de la organización la más
segura y el lugar de trabajo lo más saludable posible. Corregir las deficiencias es
también, a veces necesario.
Capítulo
XII
Comunicaciones Personales
Comunicaciones Personales
Importancia de la Comunicación de Persona a Persona
Una encuesta realizada a ejecutivos exitosos (Figura 1) determinó cuáles actividades de
administración proveyeron el mayor retorno con relación a la inversión de tiempo. Las dos
actividades que encabezaron la lista fueron escuchar activamente y dar instrucciones
efectivas. Otras actividades altamente valoradas fueron comunicar decisiones, hablar y
escribir con efectividad, explicar el trabajo, usar la retroinformación. Así, más de un tercio de
las competencias críticas de la administración son de comunicación y la mayoría de ellas
involucro la comunicación con individuos.
La competencia ganada ayuda con estas responsabilidades importantes, así como también
provee confianza para manejar otras situaciones que requieren una comunicación persona a
persona.
Numerosos estudios de seguridad muestran que los nuevos trabajadores tienen casi dos
veces más probabilidad de tener un accidente que los trabajadores experimentados.
También, las empresas con una orientación formal para todos sus nuevos trabajadores
tienen una tasa de indemnización a trabajadores 25% inferior a las empresas sin programas
de orientación formal para nuevos empleados. Los empleados nuevos son especialmente
vulnerables al trabajo y al ambiente de trabajo. Los líderes efectivos usan la orientación
apropiada para ayudar a los nuevos trabajadores a pasar sin riesgo ese período crítico.
Todos deben recibir una orientación. Pero gente diferente necesita información diferente. A
continuación se enumeran algunos ejemplos:
• Empleados nuevos
• Personal transferido entre plantas o departamentos.
• Personal ausente por largos períodos de tiempo.
• Contratistas a largo y corto plazo
• Visitantes.
Cada categoría de personas requerirá una información diferente, (por ejemplo. el empleado
nuevo necesita una orientación completa y profunda, mientras que el contratista que
permanecerá en el sitio tres o cuatro días puede necesitar mucho menos).
La orientación debe tener lugar antes de que la persona comience a realizar el trabajo debido
a que el trabajo y el ambiente son nuevos, y posiblemente confusos y peligrosos. Esto
reducirá la tensión del nuevo empleado y aumentará su desempeño productivo y seguro. La
duración de la orientación puede extenderse desde tan poco como una hora a varios días.
Deben ser lo suficientemente largas como para lograr comunicaciones críticas y con jornadas
lo suficientemente cortas para poder ser asimiladas.
Preparar
El primer paso está en prepararse usted mismo para la orientación. Esto significa dedicar
cantidad suficiente de tiempo y arreglar el lugar lo mejor posible. El lugar puede ser la
oficina, una sala de reunión, el taller, el campo o cualquier combinación de estos lugares. Si
es factible, debe incluir un recorrido por el área de trabajo. La preparación incluye conseguir
información sobre el nuevo empleado, notificar otros en el grupo de trabajo que una nueva
persona se les unirá y conseguir cualesquier herramientas o equipo especial que la persona
pudiera necesitar. Muchas compañías encuentran valioso desarrollar una lista de verificación
(ver ejemplo en la Figura 2) como guía para asegurar que los temas importantes no se
omiten.
Eliminar la Ansiedad
El segundo paso es poner a la persona cómoda mostrando interés por el individuo como ser
humano. Esto se debe hacer de manera amistosa y natural, logrando que el nuevo
empleado cuente cosas tales como su apodo, hable de su familia, experiencia de trabajo y
sus actividades de tiempo libre. Es de gran ayuda dejar a las personas hablar de sí mismos
para:
Otra parte importante de la orientación está en hablar de la importancia del trabajo que ella o
él hará. Explicar como el trabajo encaja y qué contribución hace al logro global de la
Capítulo XII. Comunicaciones Personales 3
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organización. Mostrar por qué es importante para el éxito de la empresa. Este es un primer
paso para construir orgullo por el trabajo y un sentimiento de pertenencia al equipo en cada
empleado nuevo o transferido.
Realizar la Sesión
El tercer paso es realizar la orientación. Puede involucrar presentaciones personales,
discusiones, instrucciones programadas, materiales de referencia, exámenes, películas,
videocintas, diapositivas, demostraciones, ejercicios, exposiciones, recorridos de orientación
entre otros.
Seguimiento
El cuarto paso consiste en mantener una o más sesiones de seguimiento para verificar la
comprensión, retención, preguntas y sugerencias. Algunos supervisores usan la guía 1-1-1,
con contactos de seguimiento planificado a la primera semana, al primer mes y al primer
trimestre luego de la orientación inicial.
¿Quién debe recibir instrucción adecuada de tarea? Todo aquel a quien se le asigna tareas
de trabajo que no ha hecho antes. o aquellos que requieren instrucción de repaso.
1. Desarrolle un plan
• Conocimiento del trabajo a ser enseñado
• Cuánta habilidad se espera que el aprendiz tenga, y que tan pronto.
2. Desglose la tarea
• Enumerar los pasos importantes
• Destacar los puntos claves.
4. Practique la instrucción
• Verificar la eficacia de su técnica pedagógica
• Revisar y refrescar su conocimiento y habilidades periódicamente.
La instrucción adecuada de tarea es la forma de cómo conseguir que una persona haga una
tarea eficazmente, rápidamente, conscientemente y sin riesgo.
Los cuatro pasos de la instrucción efectiva de la tarea son: Motivar - Mostrar y Explicar -
Probar - Verificar.
1 . Motivar
• Haga sentir cómodo al aprendiz.
• Averigüe qué conoce el aprendiz del trabajo.
• Enfatice la importancia del trabajo y el desempeño del aprendiz.
2. Explicar y Mostrar
• Ubique adecuadamente al aprendiz.
• Demuestre la operación.
• Use un enfoque de "paso a paso".
• Enfatice los aspectos claves.
• Instruya clara y completamente.
3. Probar
• Haga que el aprendiz explique y muestre.
• Haga que el aprendiz explique los puntos claves.
• Haga preguntas y corrija o prevenga errores.
• Continúe hasta estar seguro que el aprendiz adquirió el conocimiento.
4. Verificar
La gente trata, a veces, de enseñar una tarea simplemente contando al aprendiz como
hacerla, sin embargo, enseñar involucro más que simplemente decir. Algunas tareas son
muy difíciles para describirlas en palabras y algunas tareas simples suenan complejas
cuando se oyen descritas con palabras. Intentar, por ejemplo, enseñar a alguien cómo
anudar una corbata simplemente explicando. Como se refleja en la Figura 4, estudios
muestran que el método de oír es solamente efectivo en un 20%.
Mostrar provee un nivel de retención ligeramente más alto (sobre 30%). Sin embargo, a
incontables empleados puede que sólo se les muestre como se realiza el trabajo - para luego
ellos pasar por el entonces costoso y frustrante proceso del ensayo y error. Por ejemplo,
trate de enseñar a alguien cómo anudar una corbata simplemente dejando al aprendiz ver
como se hace.
Mientras los aprendices tienden a recordar alrededor del 20% de lo que oyen y alrededor del
30% de lo que ven tienden a recordar alrededor del 50% de lo que ven y oyen. Por
consiguiente, una combinación de explicar y mostrar supera los resultados de cualquiera de
ellas por sí solas.
Los aprendices tienden a recordar alrededor del 70% de lo que dicen cuando explican en una
situación de aprendizaje, y alrededor del 90% de lo que dicen mientras lo hacen. Esta es la
razón por la cual probar y verificar son pasos vitales para una instrucción efectiva. En el
método de los cuatro pasos
Usando seguridad como ejemplo, un contacto personal planeado es una reunión intencional
para discutir un tópico de seguridad crítico. Esto permite cubrir temas más convenientes
para el individuo, adaptando la discusión a esa persona específica y a su propio trabajo.
Estos contactos deben tener una frecuencia suficiente para influir en las actitudes de la
persona, su conocimiento y/o sus habilidades. La cantidad específica variará con el número
de empleados involucrados, cuan grande es el área donde ellos trabajan y otros factores
similares. Un contacto semanal con cada persona sería lo ideal. Por lo menos se debe
realizar un contacto mensual planeado con cada trabajador.
Los pasos claves para llevar a cabo contactos personales planeados son:
1. Seleccionar un tema crítico - Hacerlo específico. Hacerlo pertinente. Para ser efectivo, el
tema debe estar relacionado con la persona y su trabajo de manera significativa.
necesitan. Se debe pensar en una prescripción o punto clave para dejar en la mente del
trabajador.
3. Hacer el contacto - Introducir el tema dejando a la persona saber cuál es y por qué es
importante. Hacer la comunicación verdaderamente bidireccional, una discusión mutua.
Resumir o concluir enfatizando el punto principal y dando una prescripción para la acción.
Introducir - discutir - resumir.
El consejo sobre aspectos claves puede ser definido como el proceso organizado de dar a
los empleados consejos útiles, sugerencias, recordatorios o datos clave sobre calidad,
producción, seguridad o costos.
Los mejores consejos son las sugerencias cortas. Deben darse siempre como recordatorios
en vez de una instrucción formal. He aquí algunos ejemplos:
Consejo de Eficiencia - "En este contexto, Mariana, usted se ahorrará mucho tiempo y
duplicación de trabajo si sigue siempre la lista de verificación de pre-operación".
Consejo de Costos - "Francisco, nosotros debemos evitar que algo se derroche. Gracias a tu
ejemplo al usar esas varillas hasta pulgada y media".
Consejo de Calidad - "No olvide, Berta, que este lote lleva sólo un 0.4% de aditivo ácido. De
otra manera, no cumpliríamos con las especificaciones exigidas por este cliente tan
importante".
El consejo sobre aspectos clave es una técnica específica del contacto especializado que:
• Es fácil de hacer
• Toma poco tiempo
• No cuesta prácticamente nada
• Contribuye significativamente a la producción segura, de alta calidad, libre de lesiones,
libre de daños.
El asesoramiento para el desempeño en el trabajo son las acciones que día a día se toman
para ayudar a la gente a desempeñarse tan bien como sea posible. El asesoramiento
efectivo es "liderazgo en acción"... motivar, comunicar y desarrollar a la gente. Es "el control
de administración en acción", construido sobre actividades de identificación de trabajos
normas, medición, evaluación, corrección y reconocimiento.
5.
SUPERVISOR: Importante para la persona espec ífic a en el trabajo espec ífic o
FECHA PERSONA TEMA Un objetivo para mejorar la efic ienc ia, seguridad y produc tividad.
2. PREPARAR EL CO NT ACT O
Anote hec hos y c ifras c laves
Registro
Determine el Mensaje Princ ipal
de
Wonderland
Sintetice: vuelva a enfatizar el aspec to princ ipal y dé una presc ripc ión para la acc ión
Contactos
Personales
Si es necesario, contac te a otros para transmitir informac ión, sugerencias o peticiones
(Frente) (Reverso)
12
La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas
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El asesoramiento efectivo en el trabajo es uno de los medios óptimos para construir mejores
relaciones entre usted y los miembros de su equipo de trabajo.
Hay que recordar, que el asesor profesional no solamente dirige operaciones en el campo el
día del juego, si no que también trata de mejorar el conocimiento, las actitudes y habilidades
de cada miembro del equipo - todos los días de la temporada. El entrenador no consigue un
desempeño tope del equipo quejándose de las deficiencias e ineficacias de los jugadores. El
buen entrenador consigue desempeños Ganadores entrenando ayudando a los miembros del
equipo a superar sus deficiencias de desempeño y hacer mejor uso de sus puntos fuertes.
• Cuál es su trabajo
• Cómo se medirá su desempeño
• Cómo se está desempeñando
• Cuáles son los pasos específicos para mejorar.
Así como el líder quiere y necesita conocer estas cosas sobre su trabajo, idénticas
necesidades tienen sus subordinados sobre sus trabajos. Cuando ellos no lo obtienen, las
consecuencias son casi siempre desagradables. Por ejemplo:
• Cuando la gente no sabe realmente cuál es su trabajo, los resultados son confusión,
duplicación de trabajo y pérdidas tales como derroche, lesiones y daños.
• Cuando la gente no sabe cuáles son sus medidas de desempeño, los resultados son la
conjetura, las prioridades equivocadas, energía mal dirigida o esfuerzos dirigidos a
prueba y error.
• Cuando la gente no sabe cómo lo esta haciendo, los resultados son una baja motivación,
nivel de moral pobre y medición mediante la adivinación del pensamiento.
• Cuando la gente no sabe cuáles son los pasos específicos para su mejoramiento, los
resultados son generalidades, demoras y estatutos.
Un buen comienzo sería analizar qué tan bueno soy como entrenador, buscando en nuestra
la conciencia las respuestas honestas a las preguntas siguientes. "¿Qué tan bien...
Conclusión
Ninguna habilidad de liderazgo posee más valor que las habilidades personales de
comunicación, especialmente cuando se aplica con efectividad a: