El Cliente y La Rentabilidad de La Empresa

Autor: José Luis Matarranz Carpizo DCM-04-01170-01
EL CLIENTE Y LA RENTABILIDAD DE LA
EMPRESA
La actividad comercial o la venta parecen siempre girar entorno a la captación, al único hecho de
intercambiar un bien o un servicio por una cantidad de dinero. Sin embargo el hecho comercial
moderno va mucho más allá. Vender debe ser un ejercicio de permanente revisión de la relación
entre el cliente y su proveedor, ésta es la forma por la cual las empresas pueden incrementar su
rentabilidad, que en definitivas cuentas es el objetivo que las compañías persiguen en sus
planes.
¿Cuánto vale un cliente para su empresa?

La respuesta correcta a esta pregunta debería ser… “mucho”. La
intuición o la costumbre nos llevaría a decir que un cliente vale
mucho, sin embargo es más correcto decir: “depende, porque no
todos los clientes valen lo mismo”.
La siguiente cuestión que nos deberíamos plantear es cómo

averiguar qué cliente vale más o menos, y por tanto lo que tratamos
de llevar al lector a través de esta lectura son las distintas formas de “Un cliente es quien
identificar ese grado de calidad. establece una relación más
allá de la mera transacción
Al conjunto de clientes de una empresa vamos a denominarlo cartera económica que supone
de clientes, o simplemente cartera. Este término, a veces, se comprar.”
emplea solamente para identificar a los clientes de entidades
financieras, como si hubiese un rango dentro de los negocios. Llamar
clientela a los usuarios de un banco de inversiones sería interpretado
como de mal gusto; y sin embargo, los compañeros que toman el
primer café en el bar a la puerta de la oficina no pueden ser
designados como la cartera de clientes que tiene el bar de Antonio.
Sin duda, estos aspectos son simplemente culturales, ya que, muy
posiblemente, el margen de contribución al negocio del bar de
Antonio de los tres compañeros que llevan tomando café todas las
mañanas desde hace más de cinco años, sea superior a la
contribución del negocio que hubiese podido hacer una gran empresa
a una pequeña sociedad de valores.
En esta primera aproximación vemos ya una cosa; el valor de los

clientes no tiene nombre. Un cliente no es mejor para una empresa
porque sea de la cartera de dicha empresa, ni es peor porque sea de
nuestra clientela. No nos dejemos engañar tan fácilmente.
Un cliente, entonces, es quien establece una relación más allá de la

transacción económica que es comprar. En esa relación,
probablemente irán apareciendo lazos y situaciones que posibilitan el
conocimiento mutuo, entre el comprador y el vendedor. Si una buena
mañana adquiero el periódico en el primer quiosco que me encuentre
con toda seguridad seré considerado como un comprador casual. Sin
embargo si todas las mañana antes de coger el metro, adquiero el
periódico en el quiosco, en frente del portal de mi casa, el regente del
mismo me acabará conociendo, terminará sabiendo mis preferencias
pág. 1
CLASE EJECUTIVA
2004 © José Luis Matarranz. © Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproducción total o parcial
del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.
periodísticas e incluso el día que retrase mi compra es probable que

guarde algún ejemplar para mí.
El valor de la compra diaria es el mismo: 1 euro, en cualquiera de los

quioscos donde compre la prensa cada día. Sin embargo la compra
en el lugar casual tendrá un significado totalmente distinto que en el
lugar habitual. Para el primero habrá sido una venta inesperada, para
el segundo habrá sido una venta descontada. ¿Qué diferencia hay
entre ambas?
¿Clientes habituales o clientes casuales?

No creo que haya empresa en el mundo, sin excepción, que prefiera
clientes casuales. Demasiado riesgo que no creo que estuviera al
alcance ni de Richard Branson1. Otra cosa es, que todas las
empresas puedan aspirar a tener clientes habituales. No obstante
cualquier estrategia moderna de marketing contempla una parte de
fidelización, o por lo menos de recordatorio constante de que el
servicio o de que el producto del cual disfrutaste en cierta ocasión
continúa ahí, y aunque parezca improbable volver al lugar donde
pasaste tu luna de miel o comprar un nuevo coche hasta dentro de
cinco o seis años, la obligación de las empresas es estar siempre
enviando el mensaje: ¡Seguimos aquí!
“La doctrina empresarial
Fijémonos, por tanto, en los primeros, los clientes habituales, los que dice que la captación de un
para la dirección comercial o de ventas deberían ser prioritarios. cliente nuevo consume
Como recibir una formación master en dirección y administración de más de cinco veces lo que
empresa no consiste en aprende conceptos, sino en aprender las cuesta el mantenimiento
habilidades que facilitan la consecución de los objetivos que la de otro ya cliente; y la
empresa plantea a sus directivos, digamos que lo primero que debe recuperación del que ya lo
plantearse un director o un responsable de ventas al asumir su reto, fue diez veces más.”
es preguntar por los clientes que ya tiene la empresa y no buscar
otros nuevos. La doctrina empresarial dice que, más o menos, la
captación de un cliente nuevo consume más de cinco veces lo que
cuesta el mantenimiento de otro ya cliente; y la recuperación del que
ya lo fue diez veces más. Esto, expresado sobre recursos contables o
cuantitativos, ¿pero, y lo que cuesta en términos que no se pueden
medir: el esfuerzo personal, la frustración del “NO”, la búsqueda de
oportunidades, etc.? ¿Damos por descontado que el trabajo
comercial lo asume?
Una mala gestión, una visión equivocada del entorno, o sólo una
excesiva temeridad en los planteamientos del negocio, llevarían a
pensar que los “clientes habituales no existen” o que los clientes
habituales valen lo mismo que otro que pasó de forma casual por su
empresa. Esto no es así, y de hecho cualquier previsión de ingresos
en una empresa debe basarse en la memoria que se tiene de los
clientes que la empresa tuvo o tiene, lo cual no quiere decir que la
empresa deba conformarse con esto, nada más alejado de la
1
Richard Branson, Presidente del Virgin. Conocido por su carácter aventurero y
arriesgado. Su último récord ha sido cruzar el Canal de la Mancha en un prototipo de
coche con flotadores, Junio de 2004.
pág. 2
CLASE EJECUTIVA
realidad. Cualquier empresa debe plantear sus estrategias de

crecimiento, como más adelante veremos, a partir de la captación de
nuevos clientes.
El análisis de la cartera de clientes

En alguna otra ocasión ya hemos hecho referencia a una
clasificación, que empieza a estar bastante extendida, de los tipos de
clientes que una empresa tiene. Esta clasificación divide a los clientes
en cuatro:
• A los clientes no satisfechos y no vinculados, se les denomina
en esta peculiar clasificación terroristas2. Son aquellos que se quejan,
protestan, prefieren hablar de la competencia antes de referirse a
aquella empresa de la que reciben el servicio o el producto, se
enfrentan con los empleados y son una fuente de conflictos
permanentes. Las empresas y sus directivos deberían formularse
esta pregunta “¿cuántos clientes terroristas tengo?”. Luis María
Huete, al cual nos hemos referido ya en algún momento de este
curso, afirma que “las empresas tienen los clientes terroristas que se
merecen”.
• A los clientes no satisfechos y pero vinculados se les llama
rehenes. Son los que están con la empresa, pero no querrían estar.
Se sienten incómodos y traducen su comportamiento en quejas y “Los clientes satisfechos y
frustraciones contra la empresa. Esta forma de actuar suele ser típica motivados son la mejor
de los clientes de empresas cuasi monopolísticas o líderes publicidad de la empresa:
destacadas del mercado que a veces manejan ciertas situaciones con demandan productos y
superioridad respecto al cliente. Bien es cierto, que en España, por servicios continuamente,
ejemplo, clientes de empresas tan importantes como Telefónica o hablan bien de la empresa
Iberia, en los que predomina esta tipología, luego salen triunfantes y atraen nuevos clientes.”
ante la competencia.
• El caso contrario al de los rehenes, es el de los mercenarios. Se
sienten satisfechos pero no están vinculados. Debemos decir que
ésta debería ser la actitud lógica del grueso de los clientes que
cualquier empresa debería tener. Su comportamiento resulta de lo
más razonable. Al mercenario sólo le falta un vínculo emocional para
ser el cliente perfecto. Una empresa que enfatice en exceso la
importancia de la captación de clientes tiene muchas posibilidades de
atraer – para bien o para mal – a muchos clientes con esta
sensibilidad, siempre dispuestos a estar con aquel que más le dé.
• La situación ideal para una empresa es la de tener muchos
clientes de tipo apóstol, están satisfechos y vinculados con la
empresa que les suministra. Demandan productos y servicios de la
empresa continuamente, traen nuevos clientes, hablan bien de la
empresa, sus productos y sus servicios a sus amigos y familiares.
Son la mejor publicidad que una empresa puede tener.
2
El autor de esta nota no es muy partidario de utilizar la denominación de terrorista a
un cliente por poco favor que pueda hacer a una empresa, pero ha seguido fielmente la
descripción que en el libro “Servicios&Beneficios”, Luis María Huete hace de las ideas
del profesor Sasser de la Harvard Business School . Ediciones Deusto.
pág. 3
CLASE EJECUTIVA
“Para determinar
numéricamente los cuatro
grupos de clientes,
necesitamos datos de
satisfacción y de
frecuencia de compra.”
¿Cuál es el análisis que debería hacer la Dirección de Ventas?

A partir de lo explicado en el epígrafe anterior, la prioridad de la
dirección comercial sería determinar cuántos clientes de cada
tipología tiene. Ello sería tan fácil como determinar que:
• Hay un porcentaje A, de clientes que están satisfechos y repiten

sus compras al cabo de un periodo de tiempo.
• Hay otro porcentaje B, de clientes que están satisfechos pero sin
embargo no repiten compra, posiblemente encontraron una oferta
mejor en precio.
• Hay otro porcentaje C, de clientes que lo fueron una vez y no
volvieron a serlo. Además sus índices de satisfacción fueron muy
bajos, y hemos de pensar que no contribuyen a la captación de otros
clientes, sino al contrario.
• Finalmente, otro porcentaje D, a pesar de no estar contentos con la
empresa y sus servicios o productos, continúan la relación.
A + B + C + D = 100%
¿Cómo obtener A, B, C y D?
Este es el modelo que cualquier empresa debería plantear y para ello
se requiere responder a dos cuestiones:
¿EL CLIENTE X ESTA SATISFECHO? SI o NO

¿CUAL ES LA FRECUENCIA DE COMPRA DEL CLIENTE X? Fi
pág. 4
CLASE EJECUTIVA
Pongamos que podemos determinar estos datos perfectamente

mediante cuestionarios de satisfacción o encuestas; y en cuanto a la
frecuencia también podemos determinar qué frecuencia de compra
tienen estos clientes. Simplemente cruzando estas dos respuestas de
los Xi que tenemos identificados podemos determinar que:
• Si hay, un 60% clientes satisfechos, habrá un 40% de clientes

insatisfechos;
• Del 60 % de clientes satisfechos, el 80% repitieron compra en

menos de 6 meses, y un 20% no lo hicieron:
• Del 40% de clientes insatisfechos, el 50% repitió compra, y el otro

50 no lo hizo en el tiempo que hemos fijado como referencia.
¿Cuáles serán nuestras conclusiones?

En la siguiente figura incluimos entonces los porcentajes que
corresponden a cada tipología
De esta forma tan sencilla podemos conocer el estado de nuestra

cartera de clientes. Obviamente los clientes más rentables serán los
que estén satisfechos y retenidos. Son el segmento más estable de
la clientela. Son, sin duda, la cuota de calidad que tiene una empresa.
Resultará más fácil conseguirlos en un mercado estable que en un
mercado creciente.
pág. 5
CLASE EJECUTIVA
Los clientes satisfechos pero no retenidos son también rentables,

pero lo son en menor medida ya que necesitan las mejores
condiciones del mercado para estar dentro de la cartera.
Los insatisfechos pero que siguen retenidos, ya no son tan

rentables por cuanto la empresa a dedicar esfuerzos extras para
compensar su insatisfacción.
Por último, ¿qué decir de los insatisfechos y no retenidos? Éstos

no sólo no son rentables sino que son la peor publicidad que una
empresa puede tener. Su impacto económico no hay que verlo en
ellos solos, sino también en la capacidad de influir que tienen en los
demás.
Un ejemplo típico que se suele poner es el del alojado en un hotel.

Habrá clientes que se muestran encantados en ir siempre al mismo
hotel, no solo se lo cuentan a sus amigos, sino que también lo
comentan a los propios empleados. Entran por el hall del hotel, y ya le
están diciendo al director de la recepción: “qué ganas tenías de volver
y de veros a todos”. Apostolado claro. Se comportan así con todo el
mundo. Son la mejor publicidad del hotel.
Otro tipo de clientes, simplemente van porque las condiciones de “Los clientes satisfechos y
estancia son óptimas y la relación calidad – precio también. Pasan de retenidos son el segmento
incógnito y no sienten esa vinculación emocional del apóstol. La más estable y rentable de
misión de la empresa es continuar estrechando vínculos. Obligan a la clientela: la cuota de
trabajar siempre por la excelencia, lo cual tampoco le viene mal a calidad que tiene una
ninguna compañía. empresa.”
En el tercer grupo, los que Huete llama rehenes, y nosotros los

llamaríamos “los pesados”, engloba una tipología que es peor que el
dolor de muelas. Nada más entrar al hotel y ya están quejándose por
todo. Hasta del tiempo, tiene la culpa el hotel. Sin embargo, se les
identifica rápidamente. Aún estando siempre en el riesgo de
perderlos, es más fácil que pasen de la pesadez al apostolado
simplemente incrementando la atención personal y solventando algún
detalle que alguna vez no gustó.
En el último grupo están los que fueron una vez, quedaron

insatisfechos con el servicio y no volvieron. Como decíamos al
principio de esta lectura, captar a un cliente cuesta cinco veces más
que fidelizar a éste; en el caso de recuperarlo esto es diez veces
más, sin contar el coste de oportunidad que para la empresa supone
perder los ingresos del que ha sido cliente y dejó de serlo.
Este método de análisis no requiere inclusive, en muchos sectores,

de grandes métodos de diagnóstico. Sobre todo en mercados
profesionales de bienes y servicios donde la relación es muy
personalizada, hasta una observación detallada de los
comportamientos de los clientes debería servir para hacernos una
idea de la situación. .
pág. 6
CLASE EJECUTIVA
Con relación a este modelo, los directivos de Disney cuando quieren

apoyar con datos que son una de las mejores empresas del mundo,
mencionan que sus índices de satisfacción son del 95%, y los de
retención (al menos una repetición) alcanzan el 60%3.
¿Qué podemos hacer por nuestros clientes?

La pregunta debería volverse hacia nosotros en el sentido, de que lo
importante en última instancia no es lo que las empresas puedan
hacer por los clientes, sino lo que éstos han hecho por sus empresas
suministradoras. Una de las ideas que me gustaría resultara de todo
este curso y de todo este aprendizaje sería tener la plena conciencia
de que un comercial no es un vendedor, en el sentido que presenta –
convence - despacha - cobra. Si estas cuatro acciones comunes y al
alcance de cualquier comercial en cualquier empresa del mundo, se
intercambiaran por estas cuatro, sí, más sofisticadas pero de mayor
alcance: prescribir – convivir – distribuir – capitalizar, el sentido
de la actividad cambia totalmente.
Un comercial que prescribe en lugar de presentar, enfatiza las

ventajas que solucionan los problemas y cubre las necesidades
concretas de su cliente. Una labor comercial basada en la
convivencia profundiza en la necesidad. Una empresa que distribuye
y que no despacha, incrementa el valor porque pone el producto allí “Si un comercial entiende
donde y cuando el cliente quiere. La acción de cobrar es algo más que su misión es
que el hecho de recibir un dinero a cambio de un bien o una prescribir – convivir –
mercancía. El valor de los servicios o de los bienes que una empresa distribuir – capitalizar, el
comercializa no es la suma de los costes más un tanto por ciento que sentido de la actividad
y representan los costes de la empresa y los beneficios y por tanto cambia completamente.”
tiene en cuenta la estructura que sustenta a todo el negocio.
Este enfoque de la venta debe estar presente siempre en la actividad

del comercial. Las fronteras que delimitan a un cliente rehén de un
cliente apóstol, u otro terrorista, son muy difusas. El cambio muchas
veces es sorprendente. Un simple detalle en un determinado
momento: una duda mal resuelta, un envío incorrecto, un defecto
inapreciado, etc., influyen negativamente en el posicionamiento de un
cliente que se mueve en la llamada zona de indiferencia, bien hacia la
zona de aprecio, bien hacia la zona de defección.
No seamos miopes en la concepción del mercado. Tampoco

pensemos que un cliente satisfecho es aquel que recibe justamente
lo que ha pagado. La auténtica fidelización y por lo tanto el inicio
hacia la rentabilidad, se consigue cuando los clientes están muy
satisfechos y además lo proclaman. En este punto sí que las
empresas pueden pensar que su cartera de clientes es saludable.
3
Ron Grover, The Disney touch, Business One Irwin, Homewood, Ilinois. 1991.
pág. 7
CLASE EJECUTIVA
La apuesta por el crecimiento

Crecer para una empresa supone dos cosas bien
independientemente bien la vez, pero una de las dos debe ocurrir sin
lugar a dudas: o crece el número de clientes, conservándose el ratio
de ingresos; o incrementamos el consumo per cápita vendiéndoles
más cosas o por más valor a los clientes:
Crear nuevos servicios para los clientes con los que actualmente
se trabaja
Esta estrategia es muy rentable cuando las empresas tienen
habilidad en identificar necesidades de sus clientes que están mal
atendidas por parte de otras empresas. Esto a la empresa le supone
diversificarse. Es un esfuerzo pero merece la pena por cuanto tiene
de prioritario para hacer negocios: las referencias de sus clientes.
Buscar nuevos clientes para los servicios existentes

Este enfoque sería el recomendable para las empresas cuya mayor
habilidad esté en las operaciones. Es decir aquellas capaces de
generar un alto valor para sus clientes en comparación con el coste “Para crecer una empresa
de producción, es decir, lograr la multiplicación del valor sobre el necesita:
coste en las operaciones. aumentar su número de
clientes o incrementar el
Generar nuevos servicios y productos para nuevos clientes consumo per capita de
cada uno de ellos.”
Esta política de empresa sin duda es la más arriesgada, ya que
supone una innovación continua en sus procesos y en la captación de
clientes. La base del éxito se basa en la presencia de un líder
carismático capaz de desarrollar unos buenos sistemas de gestión y
una cultura de empresa sólida, creando una filosofía de empresa y
una gestión sobresaliente.
Internacionalización y globalización
Finalmente, señalaremos lo que es el último escalón en la escalera
del crecimiento. Basada en la integración de las estrategias locales y
en las economías de escala, las empresas pueden aspirar a
conquistar nuevos mercados. Para conseguirlo, las empresas deben
tener unas determinadas habilidades para transferir el conocimiento
de un mercado a otro.
Enfocados a la rentabilidad
Finalmente toda esta exposición debe dirigirse hacia unas métricas
que nos permita valorar la rentabilidad de los clientes. Subjetivamente
sabemos qué es un cliente fiel: un apóstol, desde luego, es un cliente
fiel. Su apostolado a favor de la empresa proveedora queda claro, en
el momento que se permite la licencia de incluso saludar
familiarmente al personal que le atiende. Hasta aquí todos estaríamos
de acuerdo, pero un buen cliente para la empresa debería ser algo
más.
La fidelización de un cliente debería entenderse como la repetición de

una compra – o de un volumen mínimo prefijado – durante un periodo
pág. 8
CLASE EJECUTIVA
de tiempo. Vemos, pues, como el tiempo aparece de nuevo en el

modelo de diagnóstico.
El escritor Juan Goytisolo dice:
“Yo no busco un gran número de lectores, sino un cierto número de

relectores.”
Como Goytisolo, muchas empresas tienen a gala trabajar con esta

estrategia. Probablemente Rolls Royce, Cartier, UBS y otras muchas
empresas cuya estrategia la fija la diferenciación y el valor de marca,
piensen igual.
Sin embargo, esta visión implica también un análisis, si cabe, más

profundo. Para ello, las empresas y sus departamentos comerciales y “La fidelización de un
de ventas deben establecer sus propios indicadores de fidelización. cliente debería entenderse
Por ejemplo, éstos son algunos de los que un comercial que gestiona como la repetición de una
a un cliente debería tener siempre encima de su mesa con relación a compra durante un periodo
su cliente: de tiempo.”
• Porcentaje de clientes que son fieles porque están satisfechos;
• Tiempo transcurrido desde el último contacto;
• Tiempo transcurrido entre dos ventas o dos contactos;
• Fecha inicial o del primer contacto;
• Valor de la última adquisición o compra;
• Porcentaje de clientes que vienen por referencias de otros
clientes/amigos y familiares.
Pero además del control de estas referencias, hay unas causas que
influyen directamente en la rentabilidad de la empresa a
consecuencia de la actividad y la retención de sus clientes. Un cliente
fiel, además de garantizar la continuidad de la actividad motiva que,
una empresa pueda vender por repetición, le permita realizar ventas
cruzadas, obtenga nuevas referencias a partir de su cartera, pueda
reducir sus costes de servicios al cliente y le permita un sobreprecio.
Una empresa puede aspirar a hacer de la venta por repetición una

forma de trabajo, cuando su ciclo de compra no sea de los de una
sola vez en la vida. Estos casos son muy abundantes. Hasta el lector
que realiza este Máster a través del portal de IEB-clase
ejecutiva.com, con toda seguridad no va a repetir la experiencia
formativa de este curso, pero si queda satisfecho, probablemente
dentro de unos años acceda a algún curso superior.
Las ventas cruzadas tienen lugar cuando una empresa consigue

vender a un mismo cliente, bienes o servicios diferentes a los que
normalmente les suele vender. Si el primer producto funcionó, es de
suponer que lo haga el segundo, el tercero, y así sucesivamente. El
cliente se fía.
Lo normal es que los clientes comenten sus experiencias,

especialmente si se registró algún elemento sorpresa, ya sea positivo
pág. 9
CLASE EJECUTIVA
o negativo. Algunas investigaciones apuntan a qué, las referencias

generan el 50% de las nuevas ventas.
Por último, un cliente fidelizado tiene anticuerpos para defenderse

contra las ofertas de precios de la competencia. De este modo,
contribuye a crear las condiciones necesarias para que la empresa
disfrute de un relativo sobreprecio respecto a sus competidores.
Normalmente un cliente está dispuesto a pagar un poco más por un
servicio que garantiza el cumplimiento de sus expectativas, que por
otro más barato pero desconocido.
pág. 10
CLASE EJECUTIVA

El Cliente y La Rentabilidad de La Empresa

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¿Cuánto vale un cliente para su empresa?

La siguiente cuestión que nos deberíamos plantear es cómo

En esta primera aproximación vemos ya una cosa; el valor de los

Un cliente, entonces, es quien establece una relación más allá de la

periodísticas e incluso el día que retrase mi compra es probable que

El valor de la compra diaria es el mismo: 1 euro, en cualquiera de los

¿Clientes habituales o clientes casuales?

realidad. Cualquier empresa debe plantear sus estrategias de

El análisis de la cartera de clientes

¿Cuál es el análisis que debería hacer la Dirección de Ventas?

• Hay un porcentaje A, de clientes que están satisfechos y repiten

¿EL CLIENTE X ESTA SATISFECHO? SI o NO

Pongamos que podemos determinar estos datos perfectamente

• Si hay, un 60% clientes satisfechos, habrá un 40% de clientes

• Del 60 % de clientes satisfechos, el 80% repitieron compra en

• Del 40% de clientes insatisfechos, el 50% repitió compra, y el otro

¿Cuáles serán nuestras conclusiones?

De esta forma tan sencilla podemos conocer el estado de nuestra

Los clientes satisfechos pero no retenidos son también rentables,

Los insatisfechos pero que siguen retenidos, ya no son tan

Por último, ¿qué decir de los insatisfechos y no retenidos? Éstos

Un ejemplo típico que se suele poner es el del alojado en un hotel.

En el tercer grupo, los que Huete llama rehenes, y nosotros los

En el último grupo están los que fueron una vez, quedaron

Este método de análisis no requiere inclusive, en muchos sectores,

Con relación a este modelo, los directivos de Disney cuando quieren

¿Qué podemos hacer por nuestros clientes?

Un comercial que prescribe en lugar de presentar, enfatiza las

Este enfoque de la venta debe estar presente siempre en la actividad

No seamos miopes en la concepción del mercado. Tampoco

La apuesta por el crecimiento

Buscar nuevos clientes para los servicios existentes

La fidelización de un cliente debería entenderse como la repetición de

de tiempo. Vemos, pues, como el tiempo aparece de nuevo en el

El escritor Juan Goytisolo dice:

“Yo no busco un gran número de lectores, sino un cierto número de

Como Goytisolo, muchas empresas tienen a gala trabajar con esta

Sin embargo, esta visión implica también un análisis, si cabe, más

Una empresa puede aspirar a hacer de la venta por repetición una

Las ventas cruzadas tienen lugar cuando una empresa consigue

Lo normal es que los clientes comenten sus experiencias,

o negativo. Algunas investigaciones apuntan a qué, las referencias

Por último, un cliente fidelizado tiene anticuerpos para defenderse

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