liderazgo

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Teora del LIDERAZGO

- UN ENSAYO Ral Cadena Cepeda. Junio 1993
Revision: 21 Octubre 2005

Un buen tema de reflexin: como influir en el destino comunitario,

dentro del mbito del trabajo, la poltica, la familia o en la vida social. Si apreciamos el comportamiento de las colectividades, ya sean grupos de animales o de humanos, caemos en cuenta que ese comportamiento esta siempre regido por sus lderes naturales. Tambin caeremos en cuenta que en ocasiones nos toca nosotros actuar como lderes y a veces desempeamos bien el papel, y otras lo hacemos mal. Es importante analizar este fenmeno, para sacar el mejor provecho de la situacin. Es un hecho notable que los grupos, an siendo similares y contando con material humano semejante, se comportan de manera diferente. En algunos casos se aprecia que en el grupo hay compaerismo, el trabajo es efectivo y se disfruta el quehacer comunitario. En otras ocasiones se observan rencillas, ineficiencia y desgano. Qu hace la diferencia? Cul es la variable que modifica y regula la accin colectiva? Esta variable es la influencia del lder, el cual norma consciente o inconscientemente el comportamiento de los dems. Debe notarse que en una comunidad, el lder no es necesariamente el jefe, aunque esto sea lo ms deseable.

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Observando cuidadosamente este tema, caemos rpidamente en cuenta que no es lo mismo ser el jefe que ser el lder, actividades que se diferencian notablemente y cuya identidad describimos en seguida:

Las cualidades que identifican al jefe son las siguientes : * El poder * La costumbre * La investidura

Y las que identifican al lder son : * La autoridad moral ( a travs de una causa comn). * El poder del convencimiento (al resto de la comunidad y a l mismo) de la validez e importancia de la causa. * El conocimiento y habilidad para lograr los objetivos. Cuando las cualidades del lder son atributo del jefe, el xito de la misin est asegurado, cuando esto no se da, el fracaso del grupo es inminente.

Una noticia que le en un peridico hace tiempo me servir para ilustrar lo anterior: Un pequeo avin bimotor se estrell en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros aunque ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios das. Estando a punto de desesperar apareci un pastor en el lugar, quien se ofreci a llevarlos al poblado ms prximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de las dificultades de la travesa.

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De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que deban seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobs y se fueron. En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tena liderazgo : "El piloto del avin". Aunque ste contaba con la investidura (capitn de la nave) y el poder (estaba armado), careca del conocimiento y habilidad necesarios que requera la nueva situacin. Ni los pasajeros, ni l mismo le daban el don de mando. El lder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarse cada cual" y tena el conocimiento para ello. En este caso, no necesit utilizar la persuasin, pues los pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida. Sin embargo el pastor pierde totalmente el liderazgo cuando los accidentados llegan a un camino. ( ya no era necesario ).

Esto nos indica que todos los liderazgos son temporales y su permanencia esta limitada por la dependencia del grupo al lder. Si consideramos el caso afortunado, en el que tanto la jefatura formal como el liderazgo recaen en la misma persona, encontraremos que en ella se dan las siguientes caractersticas: - Investidura : Monarca, jefe de estado, presidente del consejo, director, maestro, padre, etc. - Poder : Econmico (el sueldo), Coersivo (la polica, conscripcin, exmenes, auditoras, etc.). - Autoridad moral (a travs de una causa) : La raza, el cielo, la patria, la salud, la cultura, el deporte, promover la ecologa, la liberacin femenina, actividad partidista, etc. - El poder del convencimiento : Empleando la elocuencia; a veces mediante eslogans no racionales, postulados dogmticos y en otras ocasiones (las menos) usando la lgica. - El conocimiento y habilidad para lograr el objetivo : Este aspecto es el ms
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variable de todos, pues implica el conocimiento, destreza y voluntad del lder en la consecucin del fin comn.

Habiendo definido las caractersticas del liderazgo, debemos a continuacin considerar las relaciones entre el lder y su grupo. Las siguientes condiciones son indispensables para que el jefe imprima un liderazgo eficiente a su comunidad:

1.- Tener brjula : Es necesario que el gua conozca el derrotero a seguir. No hay peor lder que aquel que es errtico, que cambia las ordenes constantemente, que no es consistente en sus acciones, o que se deja influir por las opiniones de los dems, que se altera por el temor o por sus propias pasiones. Recordemos que el pastor de la historia estaba bien orientado y nunca titube en el rumbo a seguir.

2.- Tener ejrcito : Nunca en la historia de la humanidad, algn lder ha ganado una batalla peleando solo. Para lograrlo requiere de su ejrcito, y para que este funcione necesita una estructura de mandos, (Almirantes, Generales, Brigadieres, Oficiales, Clases y Soldados). La mejor manera de destruir tu propio ejrcito es ignorar la estructura de mandos. Interferir en la esfera de accin de los subalternos es nefasto para la accin de grupo. El General no debe comunicarse directamente con la tropa, pues eso desmoraliza y anula a los oficiales, propiciando la indisciplina y la insubordinacin. Siempre debemos apoyar a los mandos intermedios, esto crea un clima de seguridad invaluable. Por otra parte nunca debes permitir que un subalterno trate con tus iguales o con tu jefe. Esto propicia la confusin en el sistema de mandos y anula toda

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accin efectiva. Recuerda que el liderazgo es una condicin personal y como tal, no es compartible.

3.- Fomentar la lealtad : La nica manera de lograr la lealtad de los subordinados, es ofrecer la misma lealtad a ellos. Esta virtud compartida se genera con el compromiso del jefe a cada uno de los subordinados (a pesar de las diferencias de partido, sexo, religin, raza y cultura). Compromiso que debe ser similar de los subordinados con su jefe. Este compromiso de apoyo y proteccin genera el espritu de grupo. Espritu que se ve reforzado por la existencia de una causa comn. Un caso tpico de este efecto lo observamos en el comportamiento de los Ejrcitos Alemn e Italiano durante la 2da. Guerra Mundial. En el primero de los casos, los oficiales y soldados se presentaban en el frente de combate juntos, coman en los mismos cuarteles y viajaban en los mismos vehculos. La disciplina y la dedicacin a la causa eran excelentes. En el caso del Ejrcito Italiano, los oficiales reciban un trato privilegiado y poco se exponan a la metralla, creando una marcada distincin entre stos y la tropa. Los resultados fueron lamentables.

4.- Reglas claras : Una psima costumbre, que anula toda accin de grupo, es cambiar las reglas del juego o simplemente no definirlas. El lder desde el primer instante, debe fijar los lmites de accin de sus subordinados, especificar claramente que espera de cada quin y cuales son las acciones delictivas y sus penas. Debe tambin indicar cuales son los mecanismos de ascenso dentro de la corporacin. Cuando no se marcan las reglas, los subordinados dedican demasiado tiempo a especular o imaginar las intenciones del gua, resultando la accin del grupo en una serie incoherente de movimientos nerviosos e ineficientes. Los subordinados deben saber que avanzarn o retrocedern, sern
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premiados o castigados por sus propias acciones y que nunca depende de caerle bien al jefe o de adularlo para progresar en la organizacin. Deben saber que son amos de su propio destino y que la relacin causa- efecto es similar para todo el mundo. Es importante mencionar que el lder no es el dueo de la corporacin, sino solo una parte de ella y que debe ser el primero en sujetarse a las reglas del juego.

5.- Delimitar funciones y responsabilidades "Los comits deben estar formados siempre y sin excepcin por una sola persona". La mejor manera de frenar la buen marcha de una empresa es mediante la creacin de comits. Generalmente los comits tienden a: * diluir la responsabilidad * enmascarar la ineptitud * postergar las decisiones. * fomentar la ineficiencia. Esta costumbre de crear comits, trae aparejado el vicio del abuso de juntas y reuniones. Esto cansa a los colaboradores y se desperdicia el tiempo miserablemente en escuchar muchos temas intranscendentes y ajenos a la causa comn. Recordemos que el tesoro mas valioso del ser humano, es su propio tiempo. Que si alguien te roba tu tiempo, te esta robando parte de ti mismo. Una de las cualidades del lder, es la de no desperdiciar su tiempo, ni el de sus subalternos.

Me viene a la memoria una ancdota que aconteci en el ao de 1927, cuando Charles Lindberg cruz el Atlntico solo, en un avin monoplaza, en vuelo sin escalas Nueva York - Pars.
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La noticia se transmiti por la radio de todo el mundo. Pronto le informaron de la hazaa al Presidente de los Estados Unidos; Calvin Coolidge, quien respondi: "No veo nada extraordinario en que un hombre cruce el Atlntico. Un hombre solo puede hacer cualquier cosa". "Avsenme cuando un comit halla cruzado el ocano" ( Esto no sucede todava ).

6.- Delegar responsabilidades Es comn ver como algunos funcionarios se atiborran de trabajo, no tienen tiempo para sus actividades personales mientras que otros parecen que tienen das de 48 horas y adems de cumplir sus compromisos de trabajo, les sobra el tiempo para actividades extracurriculares. Esto se debe a que hay quienes saben delegar y quienes no. El delegar funciones a los subalternos, es requisito para el xito de cualquier misin y requiere de los siguiente : * Delimitar la esfera de accin de las acciones a ejecutarse. * Otorgar autoridad en proporcin a las obligaciones delegadas. * Aceptar el criterio del subordinado, especialmente en la forma de lograr el objetivo. Siempre y cuando esto ltimo se logre. * Aceptar los errores que se cometan en el perodo de aprendizaje, o los que se den como parte de la diferencia de criterios entre el jefe y el subordinado. Estos errores son un precio muy bajo a pagar a cambio del inmenso aumento de la productividad que se da al operar en base a resultados. Los errores son necesarios, indispensables para adquirir la madurez y el adiestramiento, pero el lder debe estar atento para no permitir errores que pongan en peligro el xito de la misin Por ltimo, es conveniente reconocer los mritos de cada cual. El aceptar los xitos de los subalternos y darlos a conocer, reforzar su autoestima y el espritu de trabajo.

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7- Saber distinguir al enemigo. Esto parece sencillo, pero no lo es. A veces el enemigo no esta afuera de la organizacin, y poderlo distinguir no es cosa fcil, por lo que el lder debe estar preparado para recibir agravios de miembros de la organizacin, especialmente despus de terminar su mandato. Porque hizo eso fulano, si lo apoy, siempre lo ayud ? Esta es una pregunta comn, al trmino de una administracin. Eso es inevitable, pues es muy difcil diferenciar desde arriba al adulador, del buen colaborador. Adems, los envidiosos son generalmente cobardes, quienes esperan mostrar su mezquindad cuando ya no hay peligro. No olvidemos por otra parte, que la adulacin es un gran negocio y que es mas agradable or elogios y buenos augurios, que criticas honestas "Cuando dos hombres siempre opinan lo mismo, uno sobra"

8- Saber consultar. Un ejecutivo tiene un problema de carcter eminentemente tcnico. Forma un comit con sus inmediatos colaboradores y les consulta el asunto. Como stos no estn capacitados ni bien documentados, le dan una solucin eminentemente descabellada. El directivo se da cuenta de la situacin, pero se siente entrampado. Si no acepta la solucin propuesta, los miembros del comit se sentirn ofendidos. Si acepta la propuesta, se cometer un grave error. Nunca pidas consejo a los ignorantes. " Cien idiotas no encuentran la verdad mas rpido que un puado de gente preparada". Esto no quiere decir que el lder se aleje de consultar, solo que debe hacerlo
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solo cuando no conoce la solucin y a las personas indicadas. Existe tambin el vicio del jefe " todlogo" que se siente capacitado para decidir sobre cualquier tema, an en aquellos que se alejan de su esfera de conocimiento. Es un error comn en aquellos que el puesto les ha hecho perder la cabeza, o quienes no pueden con su propio ego, vicio que debe ser evitado a toda costa.

9.- Sentido de la proporcin El sentido de la proporcin es vital para que el lder pueda ganar las guerras aunque pierda las batallas, permitindole ser selectivo en sus objetivos. Reaccionar ante un problema menor, como una taza de caf derramada, errores de ortografa en un reporte, llegadas tarde del personal, etc., con la misma intensidad de la que amerita un problema mayor : Explosin atmica, invasin extranjera, quiebra de la bolsa, requerimiento de Hacienda, etc.; manifiesta inestabilidad emocional. El jefe debe tener una escala de estmulo-respuesta, racional. En este mbito de accin, estn las rencillas y rencores personales, los cuales generalmente provienen de pequeas disputas o conflictos menores que deben pasarse por alto El lder no debe guardar rencor para nadie. El rencor es la fuerza ms intensa que mina nuestras energas. Rumiar los resentimientos slo nos hace perder el tiempo, desgastarnos y confundirnos. Por otra parte, generalmente llega el momento en que debemos hacer causa comn con nuestros enemigos, y muchas veces stos se convierten en fieles aliados. Se comenta que el General Eisenhower cuando reciba una ofensa de alguien, escriba su nombre en un papel, lo tiraba al cesto de la basura y deca : "El asunto est olvidado". Dentro de este sentido de la proporcin, se incluye el justo concepto de uno mismo. No hay cosa ms cmica que el pequeo burcrata con nfulas de grandeza, o el cacique perdonavidas, que nos hace recordar a los dictadores
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de las naciones pobres, con uniformes de almirantes y ejrcitos raquticos y flamlicos. Es comn ver perder la cabeza a algunos jefes, lo cual nulifica su capacidad de liderazgo. Debe recordarse que las atenciones y las adulaciones que recibe el jefe no estn dirigidas a su persona, sino al puesto que ocupa, y que en el momento que lo abandone, estas lisonjas terminarn de inmediato. ( Aquinas deca : "Cuando yo era rico era Don Toms, ahora que soy pobre, soy Toms, noms" ).

10.- Autoridad Moral Esta es la condicin ms importante para ejercer el liderazgo. La calidad moral del lder se da por la consistencia entre sus palabras y sus acciones. Esta consistencia es vital, hace confiable al lder y le permite en casos extremos apartarse del cdigo de valores de la mayora. Durante la edad media se consideraba correcto que el cdigo moral de los monarcas fuese diferente al de los siervos. Dado ese reconocimiento, el lder no perda figura ante la comunidad, que aceptaba del monarca los comportamientos ms licenciosos. Por otra parte, hemos notado como algunos lderes espirituales, se desacreditan al comprobarse incompatibilidad entre sus predicas y sus acciones. Debe tenerse en cuenta que adems de esa consistencia es indispensable una congruencia con la doctrina de la causa. Los lderes pueden permitirse debilidades humanas, pero nunca errores de dogma. Llamo errores de dogma a las diferencias con la filosofa de la causa. En las sociedades modernas, los jefes de estado deben defender la democracia (aunque no estn convencidos de ella), los lderes agrarios : ( Los beneficios del ejido y del esquema colectivista ). Aunque la realidad y el sentido comn nos indique el fracaso de algunos de
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estos sistemas. El dictador cubano : Ha sostenido su mxima " Soy y seguir siendo marxista hasta el ltimo da de mi vida, Sept. 1959". Aunque se observe ahora, la agona de ese sistema poltico econmico. El lder empresarial : Debe defender la libertad de empresa y los beneficios del corporativismo. Y el lder religioso : La infalibilidad de su doctrina. Aunque esto vaya en contra del sentido comn y de toda lgica. A nivel ms cercano a nosotros, tenemos que recordar que para mantener la influencia moral, debemos sostener nuestro cdigo de tica, mismo que se basa en nuestra propia escala de valores. En este tpico debemos dejar siempre clara nuestra postura tica, definir nuestra escala de valores y especificar en que cosas no estamos dispuestos a transigir . Tambin debemos dejar claros los postulados de nuestros principios, aunque estos ltimos no se finquen en anlisis racionales.

11.- Sabidura Esta virtud es la ms difcil de lograr, y a pesar de que el hombre vaya paulatinamente adquirindola en base a sus experiencias y descalabros, nunca se llega a obtener plenamente. Sin embargo existen algunos aspectos que son relevantes y fciles de apreciar en la conducta de los lderes : Respeto : La mejor manera de destruir la buena relacin entre el jefe y el subordinado es el abuso del poder, que se manifiesta por reprimendas en pblico, burlas o cualquier otra accin que desacredite la personalidad del subordinado ante sus colegas o ante l mismo. Quien quiera mandar en base al escarnio se encontrar solo al poco tiempo, recordemos que "el honor vale ms que la vida".
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Bondad : El buen lder manifiesta bondad a todos sus subalternos, pues esta convencido de la utilidad de estos ltimos y conoce sus virtudes y llega a apreciarlos como compaeros del mismo barco. Tratar de mandar en base al terror es la peor de las estrategias. Orgullo : Esta cualidad del ser humano, ha sido definida tradicionalmente de modo ambiguo, pues a veces se le considera un defecto de carcter y otras, una virtud. Debemos dejar claro, que en algunos casos, el orgullo forma parte de un sentimiento noble, que emana de la autoestima y la evaluacin racional y equilibrada de uno mismo. En este caso, el orgullo se confunde con la bsqueda de la perfeccin y la defensa del honor, por lo que debe considerarse como una virtud. Sin embargo en muchos casos, el orgullo se finca en conceptos sin fundamento, en la sensacin de superioridad sobre los dems, en la evaluacin errnea de nuestra propia fuerza y capacidad o en una simple vanidad, nacida de la visin distorsionada de nuestro ego. En este caso, el orgullo es un vicio difcil de erradicar y es uno de los ms nefastos componentes del carcter de algunos lderes, quienes toman decisiones equivocadas y que hunden al grupo y destruyen la posibilidad de xito de la causa, para sanar un orgullo herido o satisfacer un ego insaciable. En este caso tpico, se incluyen muchos estadistas que iniciaron grandes guerras, solo con el afn de satisfacer su orgullo distorsionado. El lder debe echar por la borda esta vanidad pueril y perdonar y olvidar las ofensas y burlas de sus subalternos, sus enemigos o de quienes lo rodean, dando as una imagen de confianza, tranquilidad y magnanimidad. Sobre ese tpico traigo a la memoria el caso del General Zacaras Taylor, Comandante del Ejrcito Norteamericano durante la guerra contra Mxico en 1846 ( y futuro Presidente de U.S.A.). Estando en campaa, el general descansaba afuera de su tienda. Como es sabido por todos, el General Taylor era gordo desaliado y de aspecto desagradable.
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En esa ocasin lleg un despacho de guerra, el oficial que lo portaba, se dirigi a Taylor y le pregunt "Oye viejo, donde est la tienda del General ?". ( Tomando al General por algn caballerango ). El General le indic cortsmente a donde deba dirigirse. Al poco tiempo regres el oficial muy apenado a disculparse con el General, pero ste le respondi : " No te preocupes, frecuentemente me confunden con algn mozo, pero ten cuidado de dirigirte as con alguno de mis oficiales, pues seguramente te retara a duelo ".

Valor : El lder debe ser el primero en afrontar los riesgos de las empresas. Esto hace que sus seguidores se sientan protegidos y alentados. La autoestima del lder es un elemento indispensable para afrontar los peligros.

Visin Universal : Frecuentemente los lderes pierden la visin que distingue al medio de los fines. Despus de trabajar arduamente por un objetivo confunden el fin con los medios y pretenden eternizarse en causas obsoletas y caducas. Este caso se presenta como tpico en las acciones partidistas zelotas, mismas que se perpetan independiente de los fines que se persiguen. Sucede lo mismo con clubes de servicio y las causas de filantropa que olvidan al hombre como objeto filial y se concentran en los procedimientos, reuniones y asambleas, ajenas en todo a la causa inicial. Es importante reconocer que una vez logrado el objetivo o cumplido el plazo del mandato, desaparece la necesidad del gua y es el momento de despedirse graciosamente y buscar nuevos horizontes, recordemos que :

"El hombre de valor puede a veces ocupar puestos de importancia,

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pero no gana nada cuando los toma, ni pierde nada cuando los deja".

12- El aspecto psicolgico del lder El tema de la diferencia de las personalidades entre el lder y el administrador: No podemos pasar por alto, el hecho de que el liderazgo es consecuencia de una actitud interior difcilmente replicable, y que forma parte integral de la personalidad del individuo. Profudizar sobre este aspecto. Atila el huno, Julio Cesar, Alejandro el Magno y Pancho Villa ( Doroteo Arango ), no necesitaron de ningn curso de liderazgo para mover multitudes en pos de una causa, que en su momento se antojaba totalmente descabellada. Y por otra parte, incontables jefes de estado se sumen en el ms gris anonimato, al carecer de las virtudes ms elementales para motivar a sus conciudadanos. Y esto, a pesar de que seguramente han sido adiestrados en las tcnicas y estrategias de liderazgo. Recordemos que la toma de decisiones de las personas, est fincada en dos diferentes marcos psicolgicos. Por una parte, estn aquellos que emplean un marco exterior de evaluacin. Para tomar decisiones se apoyan en la opinin de quienes los rodean. En el caso de dirigir una empresa, dedican gran cantidad de tiempo y energa en consultar asesores y especialistas; en asistir a juntas de consejo, y en dar seguimiento a las normas y reglamentos. Estas personas, pueden ser enrgicas y eficientes, pero requieren de un marco exterior de retroalimentacin, que les asegure que el rumbo que aplican a la institucin es el adecuado. Son excelentes administradores, pero no tienen capacidad innovadora. Y su actuacin como lderes es nula.

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Por otro lado, tenemos a los lderes natos. Estos actan de acuerdo a un marco interior de referencia. Siempre estn seguros de sus acciones. No solicitan opiniones para evaluar su comportamiento. Y desde luego no requieren retroalimentacin para redefinir el rumbo. Estos diferentes modos de actuar, son inalterables, y dependen de la personalidad del individuo, misma que quiz es gentica, o se define durante la infancia o la adolescencia. Por lo tanto, creo que debemos ser modestos en nuestras expectativas de resultados de los cursos de liderazgo. Algo muy similar ocurre con los cursos de tica y valores. La honestidad no se puede aprender, sino que forma parte del bagaje cultural y familiar. Los frutos de estos estudios, se manifiestan en el perfeccionamiento de las habilidades naturales. Por ello pueden ser muy provechosos. Pero esperar que la madre Teresa de Calcuta se convierta en lder de una carga de caballera, es algo que excede cualquier expectativa racional. Sin embargo hay un asunto muy importante que puede ser tratado en estas reuniones cibernticas. Y los resultados de su anlisis seguramente arrojarn frutos importantes para el buen actuar de una institucin. Me refiero a permitir el efecto innovador dentro de una organizacin, Y esto s es producto del estudio y anlisis de la teora del liderazgo. Y para ello debemos estudiar a las instituciones como fomentadoras o inhibidoras de la accin del liderazgo. Esto es debido a que a pesar a que exista madera de lderes entre los directivos de una institucin, en muchas ocasiones estas cualidades son desperdiciadas, puesto que la agrupacin impide las acciones elementales para la generacin de nuevas ideas y de alternativas de mejora. Es conocimiento comn, que dentro del gobierno no se generan inventos. Que sus departamentos son ineficientes en la implementacin de alternativas. Tenemos como claro ejemplo a la NASA, que se ha mostrado ineficaz para competir en la astronutica con el mucho ms dinmico sector privado. Y creo que an sin ser magos, podremos hallar algn rea en nuestro gobierno, donde no se den las condiciones ptimas para la eficiencia. Cuando una organizacin est dirigida a la normatividad, a los programas de estandarizacin, donde auditoras de todo tipo consumen el tiempo de los

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funcionarios; No hay cabida a las acciones de la innovacin y el cambio, y la organizacin se estanca y envejece. Tengamos en cuenta que el arquetipo del lder, es el inventor. Y requisito elemental para esta actividad, es contar con el espacio necesario para experimentar, tomar acciones de prueba y error, y finalmente encontrar una opcin nueva y ms eficiente para los problemas de la organizacin. Esto tiene un precio. Hay que permitir cierto grado de libertad para experimentar. Se deben adjudicar los recursos y el tiempo necesario y fomentar las ideas innovadoras. Lo que por supuesto, est vetado en las instituciones enfocadas a la norma. Y ya que hablamos de este asunto, es importante que para que la generacin de mejoras sea sustentable, se requiere que los actores de las mismas, disfruten en alguna forma de sus beneficios. De otra manera no existir el inters en los integrantes de la asociacin en mantener una permanente accin de innovacin. 13.- Confianza y Seguridad en uno mismo : Nadie puede guiar a un grupo eficientemente sin contar con esa virtud, virtud que nos permite apartarnos de lo establecido y buscar nuevos derroteros. Que nos permite sentir la seguridad en nuestras acciones, sin tener que buscar el consenso y la aprobacin de los dems. Existen durante la vida de los hombres, tiempos difciles, cuando se deben sostener posturas firmes a pesar de la opinin generalizada en sentido contrario. Es en ese momento, que se requiere de la fuerza de voluntad y de carcter decidido, condiciones que solo nacen de la autoestima y del conocimiento de la fuerza del espritu. Sin lderes de esa naturaleza, nunca se hubiese descubierto el nuevo mundo ni se hubiesen logrado las hazaas y avances de los tiempos modernos. Esa virtud viril solo nace del pleno conocimiento de nuestra posicin en el universo y la aceptacin del lugar y circunstancias que la divina providencia nos ha fijado. Tener la fuerza moral de decir no al establecimiento, de romper las ataduras de la costumbre y la tradicin y aceptar nuestras propias decisiones, sin doblegarnos ante las gratuitas opiniones y los augurios de quienes nos rodean, requiere coraje.
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Ese coraje, forma parte de la esencia del lder y se enraza en lo ms profundo de su espritu, integrndose con su misma fuerza instintiva. El valor de buscar el conocimiento, sin recurrir a la autoridad y al dogma, sino a travs del raciocinio y la experimentacin . El poder negar errores pasados, aun en contra de la tradicin y la opinin mayoritaria, forma parte esencial de las virtudes del lder. El valor de poder comunicarse con uno mismo y con Dios, sin tener que recurrir a intermediarios, es el don de los privilegiados, el genio del innovador, que puede estar en contacto con el inmenso ocano de la verdad, pues Dios solo manifiesta su designio a los valientes.

REGRESAR
BIBLIOGRAFA : * Ralph Waldo Emerson "Self Reliance" * Henry David Thoreau "On duty of Civil Disobidience" * Bertrand Russell : "On search of happines" * Ayn Rand "Philosophy, who needs it?" * Sun Tzu "El arte de la guerra" * J. Eisenhower "U.S. war with Mxico" * Aristteles "tica" * Helmut Heiber "Habla el Fhrer" * Warren Bennis "On becoming a leader" * Ayn Rand "Atlas shrugged" * Shirer "Ghandi"

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