490 La administración de recursos humanos
Muffler Magic*
Muffler Magic es una cadena de 25 centros
de servicio automotriz de rápido creci-
miento en el estado de Nevada. Original-
mente comenzó hace 20 años como un taller
de reparación de silenciadores (mofles) de
Ronald Brown, y la cadena se expandió rápi-
damente hacia nuevas ubicaciones, y con-
forme lo hizo Muffler Magic también
aumentó los servicios que proporcionaba,
desde sustitución de silenciadores hasta
cambios de aceite, ajuste de frenos y repa-
ración de motor. En la actualidad, uno
puede llevar un automóvil a un taller Mu-
ffler Magic básicamente para cualquier tipo
de servicio, desde llantas hasta silencia-
dores pasando por reparación de motor.
El servicio automotriz es un negocio
complicado. El dueño del taller básicamente
depende de la calidad del personal de servi-
cio que contrata y retiene, y los mecánicos
más calificados ven fácil tomar sus cosas y
marcharse con una empresa que pague un
poco más. También es un ramo donde la
productividad es muy importante. El gasto
individual más grande, por lo general, es el
costo de mano de obra. Los concesionarios
de servicios automotrices no sólo integran
las diversas reparaciones en los precios que
cobran a sus clientes, sino que cobran con
base en tasas industriales estandarizadas
para trabajos como cambio de bujías o
reparación de fugas en el radiador. Por lo
tanto si, por ejemplo, alguien lleva un auto
por un alternador nuevo, y el número están-
dar de horas por cambiar esa parte es una
hora, pero al mecánico le toma dos horas, el
dueño del centro de servicio terminará con
menor ganancia por la transacción.
La calidad también es un problema cons-
tante. Por ejemplo, “revisar y volver a hacer
el trabajo” recientemente ha sido un proble-
ma en Muffler Magic. Recientemente una
cliente llevó un vehículo a Muffler Magic
*© Gary Dessler, Ph.D.
para sustituir las almohadillas de los frenos,
tarea que el taller realizó para ella. Por des-
gracia, cuando la cliente se marchó, sólo
avanzó dos calles antes de descubrir que no
tenía potencia de frenado en absoluto.
Simplemente fue afortunado que hubiera
ido tan lento que pudo detener el auto al
impactarlo suavemente contra un para-
choques de estacionamiento. Después se
evidenció que el mecánico que sustituyó las
zapatas no ajustó adecuadamente una junta
en el freno hidráulico y el líquido para
frenos se fugó, lo cual dejó al auto sin poten-
cia de frenado. En un problema similar el
mes anterior a éste, un mecánico (diferente)
sustituyó la correa del ventilador, pero
olvidó reabastecer el líquido del radiador; el
auto de dicho cliente se sobrecalentó antes
de avanzar cuatro calles y Muffler Magic
tuvo que sustituir todo el motor. Desde
luego, los problemas como éste no sólo
reducen la rentabilidad y las ganancias de la
compañía, sino que, repetidas muchas veces,
tienen el potencial de arruinar la reputación
de Muffler Magic por los comentarios inter-
personales negativos.
Organizacionalmente, Muffler Magic
emplea a cerca de 300 personas en total, y
Ron opera su compañía con ocho gerentes,
entre quienes se incluyen Brown como pre-
sidente, un contralor, un director de com-
pras, un director de marketing y el gerente
de recursos humanos. También cuenta con
tres gerentes regionales a quienes reportan
los ocho o nueve gerentes de centros de ser-
vicio en cada área de Nevada. Durante los
últimos dos años, conforme la compañía
abría nuevos centros de servicio, las utili-
dades de toda la compañía disminuyeron en
realidad, en vez de incrementarse. En parte,
tal disminución en las ganancias quizá
refleje el hecho de que Ron Brown des-
cubrió que cada vez es más difícil adminis-
trar el crecimiento en sus operaciones
 APÉNDICE A Casos de amplio alcance
(“Abarcas más de lo que puedes tomar”,
es como lo plantea la esposa de Ron).
La compañía sólo tiene los sistemas de
RH más básicos. Usan un formato de solici-
tud que el gerente de recursos humanos
modificó de uno que descargó de la Web, y
usan formatos estándar para solicitud de
cambio de horario del empleado, formas
de ingreso, formas I-9 y similares que com-
pran de una tienda que abastece material
para la administración de recursos huma-
nos. La capacitación es totalmente en el tra-
bajo. Esperan que los técnicos experi-
mentados que contratan lleguen al trabajo
completamente capacitados; como vimos,
para tal fin, los gerentes del centro de servi-
cios por lo general plantean a los candidatos
a dichos puestos preguntas básicas acerca
del comportamiento, que esperan les ofrez-
can una ventana hacia las habilidades de
dichos solicitantes. Sin embargo, la mayoría
de los otros técnicos que contratan para
hacer trabajos como rotación de llantas,
reparación de almohadillas de frenos y
sustitución de silenciadores no están capaci-
tados ni tienen experiencia. Serán capacita-
dos ya sea por el gerente del centro de
servicios o por técnicos más experimenta-
dos, directamente en el trabajo.
Ron Brown enfrenta muchos proble-
mas de tipo de RH. Uno, como él dice, es que
enfrenta la “tiranía de lo inmediato” cuando
se trata de contratar a empleados. Aunque
está bien decir que debería seleccionar
cuidadosamente a cada trabajador, y com-
probar sus referencias y ética laboral, desde
un punto de vista práctico, con 25 centros
que operar, los gerentes del centro por lo
general sólo contratan a cualquiera que
parezca respirar, siempre y cuando res-
ponda a algunas preguntas de entrevista
básicas acerca de la reparación de auto-
móviles, como “¿cuál cree usted que sea el
problema si se sobrecalienta un Camry
2001, y qué haría al respecto?”
491
La seguridad de los trabajadores tam-
bién es un problema. Un centro de servicio
automotriz quizá no sea el tipo de taller más
peligroso; sin embargo, sí es potencialmente
riesgoso. Los empleados usan herramientas
filosas, suelos y herramientas grasosos, y
partes de motor que se mueven rápida-
mente, incluidas aspas. En ocasiones las
temperaturas son extremadamente calien-
tes (por ejemplo, en silenciadores y moto-
res). Existen algunas cuestiones básicas que
un gerente de servicio puede hacer para
garantizar más seguridad, como insistir en
que todos los derrames de aceite se limpien
de inmediato. Sin embargo, desde un pun-
to de vista práctico, hay algunas formas de
franquear muchos de los problemas, como
cuando el técnico debe verificar un motor
mientras está en operación.
Como la rentabilidad de Muffler Magic
disminuye en vez de aumentar, el gerente de
recursos humanos de Brown considera real-
mente que el principal problema es de
índole financiera. Como dice: “Uno obtiene
aquello por lo que paga” cuando se trata de
empleados, y si a los técnicos se les remu-
nera mejor que en la competencia, entonces
se consiguen mejores técnicos, quienes
hacen su trabajo mejor y permanecen más
tiempo con la compañía; por lo tanto, así
suben las ganancias. De esta manera, el ge-
rente de RH programó una reunión entre él
mismo, Ron Brown, y una profesora de
negocios que imparte la cátedra de adminis-
tración de la remuneración en una universi-
dad local. El gerente de RH pidió a la
profesora que pasara una semana obser-
vando cada uno de los centros de servicio,
analizara la situación y regresara con un
plan de remuneración que abordara los
problemas de calidad y productividad de
Muffler Magic. En dicha reunión, la profe-
sora hizo tres recomendaciones básicas para
cambiar las políticas de remuneración de la
compañía.
492 La administración de recursos humanos
Número uno, señala que descubrió que
Muffler Magic sufre de lo que ella llama
“presentismo”; en otras palabras, los
empleados se arrastran al trabajo incluso
cuando están enfermos, porque la compañía
no les paga en absoluto si se ausentan: no
hay días por licencia médica. En sólo unos
cuantos días la profesora no podría cuan-
tificar adecuadamente cuánto pierde Mu-
ffler Magic por tal situación. Sin embargo,
de lo que pudo ver en cada taller, por lo
general hay uno o dos técnicos que trabajan
con varias enfermedades como resfriados, y
le pareció que cada una de estas personas
tal vez en realidad sólo trabajaba la mitad
del tiempo (aunque se les pagara todo el
día). De este modo, por 25 centros de servi-
cio por semana, Muffler Magic bien podría
perder 125 o 130 días de personal por sema-
na de trabajo. La profesora sugiere que
Muffler Magic comience a permitir a todos
tomar tres días por enfermedad pagados al
año, una sugerencia razonable. No obstante,
como manifiesta Ron Brown: “Ahora sólo
perdemos alrededor de medio día de paga
por cada empleado que viene y trabaja de
manera improductiva; con su sugerencia,
¿no perderíamos todo el día?” La profesora
afirma que evaluará eso.
Segundo, la profesora también reco-
mienda asignar a los técnicos en un plan de
remuneración por habilidad. Veamos básica-
mente lo que sugiere. Dar a cada técnico una
calificación en letra (A, B, C, D y E) con base
en el nivel de habilidad y capacidades par-
ticulares de dicho técnico. Un técnico “A” es
un líder de equipo y debe demostrar que
tiene habilidades excelentes para el diagnós-
tico de problemas, así como la capacidad de
supervisar y dirigir a otros técnicos. En el
otro extremo, un técnico “E” por lo general
sería un aprendiz nuevo con escasa capa-
citación técnica. Los otros técnicos quedan
entre estos dos niveles, con base en sus habi-
lidades y capacidades individuales.
En el sistema de la profesora, el técnico
“A” o líder de equipo asignaría y supervi-
saría todo el trabajo efectuado dentro de su
área, pero usualmente no hará reparaciones
mecánicas por sí mismo. El líder de equipo
hace el diagnóstico del problema, supervisa
y capacita a los otros técnicos, y prueba el
vehículo antes de regresarlo al cliente. Con
este plan, cada técnico recibiría un salario
por hora garantizado dentro de cierto
rango, por ejemplo:
Técnico A = $25 a $30 por hora
Técnico B = $20 a $25 por hora
Técnico C = $15 a $20 por hora
Técnico D = $10 a $15 por hora
Técnico E = $8 a $10 por hora
Tercero, para abordar directamente el
asunto de la productividad, la profesora
recomienda que, al final de cada jornada
laboral, cada gerente de servicio calcule la
productividad de cada técnico-equipo por el
día y, luego, al final de cada semana. Ella
sugiere publicar de manera destacable la
productividad operativa total para su
revisión diaria. Entonces los técnicos, como
grupo, obtendrían bonos semanales en efec-
tivo con base en su productividad. Para calcu-
lar la productividad, la profesora reco-
mienda dividir las horas de trabajo totales
facturadas, entre las horas de trabajo pa-
gadas a los técnicos; en otras palabras: el total
de horas trabajadas facturadas divididas
entre el total horas pagadas a los técnicos.
Al hacer cierta investigación, la profesora
indica que el promedio nacional para produc-
tividad laboral en la actualidad es de alrede-
dor de 60%, y que sólo los centros de servicio
mejor operados logran 85% o más. Grosso
modo, Muffler Magic alcanzaba más o menos
el promedio industrial, alrededor de 60%; en
otras palabras, facturaban, por ejemplo,
aproximadamente 60 horas por cada 100
horas que en realidad debían pagar a los téc-
nicos por hacer los trabajos. (Desde luego,
esto no era totalmente responsabilidad de los
técnicos. Éstos cuentan con tiempo de des-
canso y para comidas, y si cierto día o cierta
semana un centro de servicio específico sen-
 APÉNDICE A Casos de amplio alcance
cillamente no tiene suficiente trabajo, enton-
ces muchos técnicos bien pueden sentarse a
descansar en espera de que llegue el siguiente
automóvil.) La profesora recomienda esta-
blecer una meta de eficiencia laboral de 80%
y publicar los resultados de productividad
diarios de cada equipo en el centro de tra-
bajo, de manera que se ofrezca a los equipos
retroalimentación adicional. Ella recomienda
que, si al final de una semana el equipo es
capaz de incrementar su tasa de productividad
desde los actuales 60% hasta 80%, entonces
dicho equipo obtendría un bono de paga sema-
nal adicional de 10%. Después, por cada
aumento de 5% en productividad por arriba
de 80%, los técnicos recibirían un bono sema-
nal adicional de 5%. (De este modo, si el
salario semanal normal de un técnico es de
$400, ese empleado conseguiría $40 adi-
cionales al final de la semana, siempre y
cuando su equipo avanzara de la productivi-
dad de 60% a la productividad de 80%.)
PREGUNTAS
1. Escriba un resumen de una página que
incluya tres o cuatro recomendaciones
que haría usted con respecto a cada fun-
ción de RH (reclutamiento, selección,
capacitación, etcétera) que considere
ahora Ron Brown debería tratar con su
gerente de RH.
2. Desarrolle un formato de entrevista
estructurada de 10 preguntas que pue-
dan usar los gerentes de centro de servi-
cios de Ron Brown para entrevistar a
técnicos experimentados.
3. Si usted fuera Ron Brown, ¿implemen-
taría la recomendación de la profesora
que atiende el asunto del “presen-
tismo”?; en otras palabras: ¿comenzaría
a pagar por días de licencia por enfer-
medad? ¿Por qué?
4. Si usted aconsejara a Ron Brown, ¿le
recomendaría implementar los planes
493
Después de la reunión, Ron Brown
agradeció a la profesora sus recomenda-
ciones y le dijo que lo pensaría y se comuni-
caría con ella. Después de la reunión, al
ir camino a casa, Ron ponderaba qué debía
hacer. Tenía que decidir si instituía la política
de licencias por enfermedad de la profesora,
y si implementaba su plan de incentivos y
remuneración. No obstante, antes de imple-
mentar algo, quería asegurarse de que
entendió el contexto donde tomaría su
decisión. Por ejemplo, ¿realmente Muffler
Magic tenía un problema de remuneración
por incentivos, o los problemas eran más
amplios? Más aún, ¿cómo, si acaso, el plan
de incentivos de la profesora impactaría la
calidad del trabajo que los equipos realiza-
ban? ¿Y en verdad deberían comenzar a
pagar por días de licencia por enfermedad?
Ron Brown tenía mucho en qué pensar.
de remuneración basados en habili-
dades y de remuneración por incentivos
de la profesora como los propone? ¿Por
qué? ¿Los implementaría con modifica-
ciones? Si los modificara, especifique
cuáles considera que deberían ser dichas
modificaciones y por qué.
Basado en general en hechos reales, pero Muffler
Magic es una compañía ficticia. Este caso se basa prin-
cipalmente en información de Drew Paras, “The Pay
Factor: Technicians’ Salaries Can Be the Largest
Expense in a Server Shop, as well as the Biggest
Headache. Here’s How One Shop Owner Tackled the
Problem”, Motor Age, noviembre de 2003, pp. 76-79;
véase también Jennifer Pellet, “Health Care Crisis”,
Chief Executive, junio de 2004, pp. 56-61; “Firms Press
to Quantify, Control Presenteeism”, Employee
Benefits, 1 de diciembre de 2002, p. n/a.