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C apítulo Nueve

Cuando llega el momento de tomar medidas, la experiencia del empleado se enriquece con

herramientas basadas en inteligencia artificial que muestran automáticamente artículos relevantes

basados en el conocimiento adaptados a esta solicitud específica, y pueden hacerlo en segundos.

Ya sea que su empleado esté sentado en un centro de llamadas, una sucursal

corporativa o trabajando de forma remota como parte de un equipo virtual, pueden
hacer todo esto. Y las herramientas de gamificación los mantienen comprometidos y
conectados. Una vez que se completa la interacción cliente-empleado, la voz del cliente
(VoC), la voz del empleado (VoE) y el análisis de interacción de IA investigan las mejores
formas de mejorar las interacciones futuras tanto para los empleados como para los
clientes en todos los canales.
El sistema de orquestación cumple con el "trabajo por hacer" desde el
punto de vista del cliente y del empleado, dejándolos a ambos sintiéndose
positivos y atendidos. También aprovecha el poder de las experiencias como
servicio orquestando tecnología exponencial para impulsar la lealtad de los
clientes y empleados y las métricas asociadas, aumentando así CLV, ELV y
EBBV. La reducción en el tiempo promedio de atención, las transferencias de
contactos y el esfuerzo repetido del cliente/empleado, por ejemplo, ahora se
pueden ver y contar como métricas generales que crean lealtad. No porque la
resolución del primer contacto resulte en ahorros de costos centrados en el
negocio, sino porque la experiencia fue mejor desde el punto de vista del
cliente y del empleado.
El sistema de orquestación también aumenta la utilización de contenido digital y las
tasas de autoservicio. A través de la calificación del contexto y la intención, la empresa
identifica un cliente potencial, hace recomendaciones de productos, disminuye la
cantidad de carritos de compras abandonados, obtiene ingresos adicionales y
participación en la cartera, y reduce la rotación de clientes, todo lo cual surge y
contribuye a una mejor experiencia cliente-empleado. Es perfecto.
Este nuevo paradigma de empatía EX reduce el esfuerzo y el tiempo de los
empleados, lo que les permite concentrarse en lo que mejor saben hacer. Al
operar bajo la idea de que nadie es bueno en todo, y al unir a los empleados
con el trabajo en el que son buenos (y brindarles la información correcta), los
empleados pueden asegurarse de que los clientes obtengan asistencia cuando
y donde sea necesario. Esto aumenta la confianza, el compromiso y las tasas de
retención de los empleados, ya que se sienten preparados para el trabajo para
el que han sido seleccionados personalmente para ayudar al cliente. Cada
interacción exitosa construye aún más su confianza y aumenta

213
 EMPATÍAINACCIÓN

la retención de los mejores talentos. Esto es clave porque los salarios de los
empleados son el aspecto más costoso para brindar buenas experiencias.
Todos, el cliente, el empleado y la empresa, se benefician de un modelo
empático respaldado por tecnología.
Las empresas pueden utilizar perfiles de empleados ricos en datos y basados en IA y las

demandas esperadas de los clientes para mejorar su capacidad de comprender y predecir las

previsiones de los empleados, y luego cambiar la programación para que los empleados

puedan tener un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal de acuerdo con sus

necesidades. Al mismo tiempo, sus datos se utilizan para iluminar las oportunidades de

capacitación y capacitación que potenciarán el éxito de los empleados e informarán sus perfiles

para que coincidan mejor con la solicitud de un cliente entrante.

Gestión de compromiso de la fuerza laboral

mejorada por IA
Cuando las empresas utilizan el pensamiento de diseño para hacer que los empleados
sean el foco del proceso y la funcionalidad de su tecnología, los equipos pueden ofrecer
experiencias basadas en la empatía en lugar de métricas centradas en el negocio que no
brindan una imagen completa. Esto se debe a que las herramientas de compromiso de la
fuerza laboral mejoradas con IA mejoran continuamente con el tiempo, lo que permite a
las empresas comprender mejor cómo prefieren trabajar y comunicarse los empleados.
También debe haber un nivel de confianza involucrado: los empleados saben qué los
ayudará mejor que nadie, y la gerencia debe permitirles informar el proceso.

El anillo exterior de la Figura 9.9 es cómo una empresa puede abordar niveles más

profundos de satisfacción de los empleados al permitirles a los empleados

• Mejorar su proceso de contratación e incorporación.

• Incorporar su voz en cómo se hace el trabajo
• Proporcionar métricas y reconocimiento centrados en la empatía.

• Ofrezca capacitación mejorada y gestión del desempeño

214
 C apítulo Nueve

Inducción &
Reclutamiento
Voz de la

n
ió
Empleado

cc
fa
(VoE)

tis
Sa
de
el
iv
N
Compromiso de los empleados

Actuación
Seguimiento Métricas y
Pronóstico Reconocimiento

Cumplimiento

Asistencia

Capacitación
Tiempo
administración
administración

Planificación

Administración de personal Compromiso de la fuerza laboral Compromiso de la fuerza laboral

Evolución hacia Workforce Engagement habilitado por IA

Figura 9.9WEM basado en IA aumenta la satisfacción de los empleados.

Bajo este modelo, el desempeño ya no es un proceso oculto evaluado por

capricho de un gerente; es transparente, sistemático y justo. El WEM habilitado para
IA proporciona una transcripción de las interacciones de todos los empleados,
incluidas las interacciones digitales, el análisis de sentimientos y la puntuación para
que los empleados y gerentes estén en la misma página. El papel de un gerente se
aleja de la supervisión al entrenamiento. WEM habilitado para IA también
proporciona la creación, administración y asignación automática de módulos de
aprendizaje. Proporciona un camino para la mejora de habilidades y el avance
profesional. Los empleados comprenderán lo que pueden hacer para mejorar su
desempeño y tendrán las herramientas para hacerlo en sus propios términos, con
su propia perspectiva interna en mente.

Gamificación AI-WEM
Los análisis de los empleados son una parte integral de la funcionalidad impulsada
por la tecnología exponencial, y la gamificación es un elemento crucial de AI-WEM.
La gamificación aprovecha el deseo humano natural de competir. Gamified-WEM
permite a los compañeros de trabajo desafiarse entre sí y competir en un

215
 EMPATÍAINACCIÓN

manera amigable en métricas específicas que promueven experiencias centradas en el cliente y

basadas en la empatía. Al realizar un seguimiento de los KPI que se alinean con los clientes, las

empresas pueden usar la gamificación para alentar a los empleados a ver a los clientes como

compañeros de equipo que los mueven hacia sus objetivos.

El setenta y uno por ciento de los ejecutivos dice que el empleado

el compromiso es fundamental para el éxito de su empresa.1

Al saber cómo se desempeñan individualmente, cómo les va en comparación

con sus compañeros y cómo se desempeñan como equipo, los empleados
desarrollan camaradería con otros miembros del equipo. Esto conduce a una mayor
satisfacción en el trabajo. Con la gamificación, los empleados también compiten
consigo mismos para “mantener la tasa de éxito”. Solo el incentivo de “unos cuantos
puntos más y pasaré al siguiente nivel” y el reconocimiento y la retroalimentación
frecuentes de “¡Has aprendido una nueva habilidad!” o "¡Has alcanzado un nuevo
nivel!" tiene un efecto increíble en la motivación intrínseca al alentarlos a superarse
a sí mismos, establecer un nuevo récord personal y "subir de nivel" en su trabajo,
todo mientras agrega un elemento de diversión a las tareas mismas.

Capacitación y desempeño de AI-WEM

A medida que las tecnologías evolucionan y las nuevas generaciones de empleados ingresan a

la fuerza laboral, las empresas deben repensar sus métodos "probados y verdaderos" para

promover el compromiso de los empleados. Con la Generación Z y los millennials formando una

parte importante de la fuerza laboral, sus valores personales han cambiado la dinámica entre

empleados y empresas. Los métodos tradicionales de capacitación en el aula ya no mantienen a

los empleados comprometidos y entusiasmados y, a menudo, no es práctico que las personas

asistan a la capacitación en persona. Las empresas deben ofrecer opciones de formación

adicionales que se ajusten a las nuevas demandas de mano de obra más flexibles.

Cuando se aplica a la capacitación, la ludificación también ayuda a motivar a los empleados

al mostrarles exactamente cómo su capacitación encaja en los roles más importantes que

ocuparán y la mejora del desempeño dentro de esos roles. Las empresas pueden enviar

capacitación a los teléfonos celulares de los trabajadores o proporcionarles más contenido

visual o basado en video en lugar de archivos PDF anodinos y documentos de preguntas y

respuestas.

216
 C apítulo Nueve

Al integrar las herramientas de gestión del desempeño de los empleados con los
datos de gestión de la operación y la calidad, las empresas pueden:

• Analice y reproduzca las habilidades, el conocimiento y los atributos de los mejores

empleados y cierre la brecha de rendimiento de su fuerza laboral a través de
capacidades integradas de gestión del rendimiento.
• Aumente la velocidad de la competencia para los empleados nuevos y existentes y
mejore el compromiso de los empleados, lo que brinda mejores experiencias al cliente
y reduce los costos
• Brinde a los empleados planes de capacitación personalizados, mapeo de carrera para roles futuros

y retroalimentación real con el equipo de capacitación

• Aumente el enrutamiento basado en habilidades con herramientas de rendimiento para garantizar

que los clientes se dirijan al empleado adecuado

• Organice, adapte y personalice los planes de capacitación para cada empleado

Pronóstico y programación AI-WEM

Las herramientas de pronóstico a corto plazo utilizan un proceso automatizado avanzado
impulsado por IA que detecta automáticamente los valores atípicos, realiza correcciones
matemáticas para los datos faltantes y contiene una biblioteca de técnicas de
programación de series temporales de última generación. El sistema desarrolla rápida y
automáticamente cientos de miles de pronósticos individuales y luego los devuelve con el
menor número de errores. Como resultado, un WEM infundido con IA puede mejorar
significativamente el motor de generación de cronogramas con tiempos de resolución
considerablemente mejores. Los horarios se pueden desarrollar 10 veces más rápido. Un
sistema WEM avanzado combina el modelado de optimización con el modelado de
simulación para reducir la iteración requerida por la mayoría de los algoritmos de
programación. También integra puntos de datos que de otro modo serían difíciles, como
las preferencias de programación de empleados individuales.
El pronóstico y la programación a largo plazo e intradía se pueden conectar a través de los

mismos algoritmos avanzados. Estas herramientas utilizan técnicas avanzadas de pronóstico,

optimización y simulación para generar resultados. Los gerentes también pueden usar estas

herramientas para realizar pronósticos y programar unidades de negocios para períodos de

tiempo más prolongados.

¿Qué significa todo esto para las empresas? Por un lado, aumenta
exponencialmente el poder de su empatía al proporcionar a los empleados un
trabajo personalizado para cumplir con los horarios deseados, las ubicaciones y el
tipo de trabajo en el que se destacan. Al dar autonomía a sus empleados y, al
mismo tiempo, garantizar que se puedan alcanzar los KPI comerciales, las empresas

217
 EMPATÍAINACCIÓN

comunicar más confianza a sus empleados. Esta confianza se refleja

naturalmente en sus interacciones entre ellos y con los clientes.

IoT y experiencias del cliente

El Internet de las cosas (IoT) amplía las capacidades de Internet. Lo hace mediante el uso
de dispositivos de consumo (automóviles, relojes, televisores, teléfonos inteligentes,
electrodomésticos), así como máquinas comerciales (ascensores, resonancias
magnéticas, sistemas de gestión de inventario) y fábricas que funcionan en una red
digital conectada en la que una gran variedad de dispositivos pueden comunicarse. e
interactuar unos con otros.
Sin IoT, si un producto falla, el cliente debe comunicarse con el soporte,
explicar lo que sucedió, programar una cita y esperar a que se envíe el
técnico. La integración efectiva de IoT es una parte esencial para brindar
empatía porque, al usar flujos de datos de dispositivos IoT con análisis
predictivos, se puede predecir lo que el cliente necesita antes de que se dé
cuenta del problema. No tienen que entrar en pánico y buscar ayuda
cuando algo sale mal: el dispositivo hace esto por ellos, ya sea un
automóvil, una lavadora o incluso una herramienta eléctrica.
Por ejemplo, un sensor IoT podría eludir todos los pasos adicionales anteriores al
alertar a un cliente sobre una pieza que está a punto de estropearse en su automóvil o
electrodoméstico. En la industria automotriz, Tesla está utilizando IoT para implementar
parches de manera proactiva y resolver problemas electrónicos antes de que ocurran. Las
capacidades de IoT también pueden notificar automáticamente a un técnico cada vez que
falla un determinado equipo. Cuando se envían, ya tienen las herramientas que necesitan
y pueden solucionar el problema en un solo viaje.
IoT también brinda una oportunidad para que las ventas intervengan y
relacionen a los clientes con soluciones de productos relevantes antes de que se
vean obligados a buscar algo. Digamos que una lavadora está a punto de tener una
fuga porque el consumidor no está usando un detergente adecuado. El sistema IoT
puede enviar una recomendación o una oferta con descuento al cliente, resolviendo
su problema antes de que suceda y potencialmente realizando una venta.
IoT puede monitorear máquinas y equipos en el cuidado de la salud, ciudades
inteligentes e industrias manufactureras, y puede ser un activo de servicios públicos en
plantas de energía, gestión del agua y fabricación de productos químicos. IoT puede
monitorear todo, desde la energía que usan los paneles eléctricos comerciales hasta los
puntos débiles en una red unificada; si los dispositivos encuentran problemas, pueden

218
 C apítulo Nueve

entregue notificaciones personalizadas a los propietarios de negocios y técnicos de servicio antes de

que las cosas se agraven.

IoT incluso está mejorando la experiencia en eventos deportivos. Los clientes que utilizan

aplicaciones móviles en lugares como el Fenway Park de Boston o el Palladium de Londres

pueden solicitar la entrega de alimentos en el asiento y obtener actualizaciones automáticas

cuando las filas en los puestos de cerveza son cortas.2

Tecnología Pod de Compromiso Empleado-Cliente

Podemos aprender mucho sobre liderazgo de los gansos de Canadá (Figura 9.10).
El rebaño comparte y rota posiciones de liderazgo, comunicándose entre sí
para comprender qué se necesita para ayudarlos a navegar en cualquier
momento. De hecho, al volar en esta formación, el grupo puede ganar un
vuelo.

Figura 9.10Gansos de Canadá volando en formación.

Fuente: Getty

¿Qué pasa si ponemos al cliente frente al pájaro líder (o empleado)? De esa

manera, cuando cambian las necesidades del cliente, el empleado en la posición de
liderazgo cambia dinámicamente al empleado que mejor se adapta para ayudar al
cliente.
Por ejemplo, un cliente tiene una pregunta sobre una oferta específica y quiere
hablar con alguien de marketing. Si necesitan ayuda para obtener el estado del
pedido o arreglar algo después de comprar el producto, querrán hablar con la
administración de pedidos y el servicio al cliente, respectivamente (Figura 9.11).
Bajo un modelo dinámico, la “persona de contacto” que responde al cliente cambia
en respuesta a las necesidades y circunstancias del cliente.

219
 EMPATÍAINACCIÓN

DEPARTAMENTO LÍDER

CLIENTE
Departamentos de ejemplo:
• Facturación • Ventas
• Transporte • Comercio electrónico

• Gestión de pedidos • Marketing

• Desarrollo de productos • relaciones públicas

• Finanzas • Ingeniería

Figura 9.11Cambio de roles de líder en función de las necesidades del cliente en tiempo real.

Con todos los miembros de la organización participando como parte de una

plataforma de experiencia centralizada, todos los empleados pueden seguir la
experiencia del cliente en cualquier canal y luego responder a los clientes
individuales con interacciones de clientes empáticas y altamente personalizadas
siempre que se necesite su experiencia particular.
Y debido a que cada empleado tiene una vista de la interacción con el
cliente, todos tienen un contexto de interacciones anteriores y pueden
continuar justo donde lo dejó el último empleado. Esto proporciona una
experiencia perfecta tanto para el cliente como para todos los empleados que
ayudan al cliente a lo largo de su viaje de marketing, ventas y servicio.
El uso de este tipo de plataforma integrada requiere una reestructuración
cultural y organizativa completa que lleva a la empresa de departamentos aislados a
Customer-Centric Empathy Pods™. Estos pods integran a la perfección clientes,
empleados y sistemas empresariales para crear un flujo de trabajo colaborativo. Por
ejemplo, en lugar de dar acceso a la plataforma de experiencia solo a los empleados
del centro de contacto, todos los empleados de la organización tendrían un asiento
en la mesa. La comunicación se mejora enormemente, al igual que las capacidades
de resolución de problemas. Después de todo, tiene al empleado adecuado en el
momento adecuado para resolver el problema de un cliente.
Las empresas que se toman en serio la experiencia cliente-empleado operan sus
departamentos multifuncionales como un conjunto sistemático estrechamente
integrado y, al hacerlo, proporcionan una visión holística en tiempo real de las
interacciones cliente-empleado. Este tipo de estructura organizativa, junto con la
plataforma tecnológica Experiences-as-a-Service, permite a las empresas

220
 C apítulo Nueve

actuar verdaderamente en nombre del cliente y entregar la información relevante en

tiempo real necesaria para brindar experiencias memorables, independientemente de las
circunstancias específicas involucradas.
Un ejemplo de estos principios en acción es el cambio que hizo USAA en su
organización. Antes del cambio, el proceso de la empresa de ubicar, negociar,
comprar, financiar y asegurar un automóvil comprado se realizaba a través de
diferentes personas y departamentos en USAA.3Los líderes de USAA se dieron
cuenta de que había una mejor opción. Comenzaron a organizar sus procesos en
torno al cliente colocando empleados de diferentes líneas de productos y grupos
funcionales en un equipo de clientes unificado. A medida que USAA reconfiguraba
los caminos de la experiencia del cliente/empleado de la organización para
adaptarse a este modelo más cohesivo, proporcionó una experiencia del cliente
perfecta. Y la experiencia, una vez encerrada en silos, se ha convertido en un
poderoso acelerador para innovar el potencial competitivo de la marca a medida
que los empleados colaboran en nuevas formas de servir al cliente.

¿Por qué tecnologías exponenciales?

¿Por qué AI/ML es tan integral para el nuevo modelo? Es bastante sencillo: en el viejo
paradigma, las empresas confiaban en el poder de los humanos para tratar de satisfacer
las crecientes demandas de los clientes. Esto significó contratar más empleados y usar
sus capacidades de procesamiento humano (su cerebro) para escuchar, comprender,
actuar y aprender. Cuando esto se volvió costoso, la industria ideó opciones de
autoservicio para reducir el personal o la deslocalización. Pero las capacidades de
autoservicio del viejo paradigma (piense en nuestro ejemplo de bot tonto) no podían
proporcionar un alto porcentaje de respuestas correctas o útiles. El resultado fue una
experiencia insatisfactoria tanto para los clientes como para los empleados.
Sin embargo, con las tecnologías exponenciales, estamos aumentando la
capacidad humana con el poder computacional exponencial de AI/ML. Esto nos
permite superar ampliamente las capacidades humanas para brindar experiencias
más empáticas, lo que da como resultado nuevas eficiencias centradas en C&E,
efectividad y experiencias orientadas a la empatía que brindan a los clientes lo que
necesitan y desean, a menudo sorprendiéndolos por ser proféticos y prescriptivos.

A medida que investiga soluciones de IA/ML, querrá buscar una herramienta AI

CE/EX lista para usar y llave en mano para que pueda integrarla rápidamente en su
estructura corporativa existente. Una interfaz intuitiva y fácil de usar significa

221
 EMPATÍAINACCIÓN

usted no necesita una gran cantidad de recursos técnicos. Las capacidades integradas de

predicción de resultados optimizan la lógica hacia los KPI, como el tiempo de manejo o la tasa

de transferencia, al tiempo que respaldan la lógica y los procesos comerciales existentes. Esto

facilita el análisis de grandes cantidades de datos y la extracción de información clave de los

clientes, lo que le permite actuar de una manera que realmente mejora la experiencia CX/EX y,

al mismo tiempo, maximiza los beneficios comerciales.

Estar en la nube es una ventaja competitiva crítica que se relaciona directamente con
este modelo. Solo en la nube las empresas pueden ser lo suficientemente ágiles para
orquestar fácilmente los datos de clientes y empleados e integrarlos con IA, y es más
sencillo hacerlo a través de todos los canales de participación disponibles para brindar
estas mejores experiencias. La nube le otorga la capacidad de proporcionar acceso a API
para muchos conjuntos de datos (históricos, de comportamiento, de terceros), estándares
de modelos de datos y códigos fuente, lo que permite experiencias de cliente más
informadas. La nube también proporciona un desarrollo de sistemas más rápido,
integraciones más rápidas y más oportunidades para la innovación y la disrupción ágiles.

No se necesita mucha configuración y personalización para adaptar el software

de la nube, por lo que termina siendo menos costoso de implementar que la
tecnología local, y la nube permite que las actualizaciones automáticas se integren
fácilmente con el tiempo.

Análisis CX/EX
Para comprender qué tan bien su negocio está cumpliendo su promesa de grandes
experiencias, las empresas están invirtiendo en análisis de experiencia. Si está
enfocado en un camino específico, obtendrá una experiencia compuesta de puntos
de contacto individuales y potencialmente inconexos. Al mirar la experiencia como
un continuo, el efecto general es mucho más fluido.
Para brindar experiencias empáticas, la industria de la experiencia del cliente y
el empleado en su conjunto debe pasar a la idea de experiencias de extremo a
extremo con herramientas de visualización analítica para capturar, medir, analizar y
evaluar la calidad y el resultado de la experiencia del cliente y del empleado en todo
momento. todas las fases e interacciones, y para todos los canales y actividades.

La clave es utilizar el sistema de la plataforma de experiencia para proporcionar

capacidades analíticas mientras se unen de forma anónima los datos de interacción
y se proporciona una visualización procesable de la experiencia.

222
 C apítulo Nueve

luego compartiéndolos con otros sistemas y departamentos como parte de la

estructura integrada de "pod".

Tableros interactivos CX/EX

Los informes estáticos y las hojas de cálculo manuales están muertos. Las empresas
necesitan tableros interactivos para brindar información rápidamente, lo que les permite
comprender el estado de las experiencias de sus clientes, proporcionar información
crítica, profundizar en las excepciones y comprender rápidamente la causa raíz.
Estos tableros permiten la rápida difusión de información relacionada con
experiencias mejoradas de participación del cliente en tiempo real. Las
empresas necesitan obtener información rápidamente a partir de
visualizaciones y paneles en múltiples dimensiones y medios al mismo tiempo,
como los que surgen de los dispositivos móviles o la realidad virtual/
aumentada. Con este tipo de sistema, uno puede hacer preguntas simples y
elegir acciones de listas de opciones prescriptivas.

La voz del cliente y del empleado

Todos hemos tenido experiencias, ya sea en una cafetería o durante el

mantenimiento de nuestro automóvil, en las que una genuina experiencia
personalizada marcó la diferencia. Cuando las empresas no ofrecen estas
experiencias genuinas y personalizadas, lo notamos y expresamos nuestra
decepción. Esa es la voz del cliente (VoC) y del empleado (VoE) en acción.
Las tecnologías exponenciales como IoT, AI y las plataformas digitales y sociales
reúnen miles de millones de interacciones diariamente para ingresar en VoC y VoE. Con la
nueva estructura organizativa de pod, análisis CX/EX, paneles interactivos y VoC/VoE, las
empresas tienen circuitos de retroalimentación confiables que alimentan los motores de
análisis de big data. Estos motores luego mapean comportamientos y preferencias en
experiencias personalizadas de clientes/empleados.
Si hay algo que no cumple con los estándares de un cliente, empleado o
empresa para brindar una experiencia empática, los equipos de VoC/VoE, junto
con el resto de la organización, son conscientes y pueden tomar medidas para
resolverlo. El modelado predictivo permite a todos los equipos escalar la voz de
los clientes y empleados y mejorar su capacidad para descubrir problemas
antes de que sucedan y realizar mejoras de manera proactiva.

223
 EMPATÍAINACCIÓN

Próximos pasos
Comparando lo que hemos hecho en el pasado con lo que las tecnologías
exponenciales pueden ofrecer hoy, es fácil ver por qué las eras anteriores en CX/EX
no se pueden comparar. Simplemente no pueden ofrecer el mismo nivel de
orquestación de experiencias ni proporcionar resultados tan centrados en
experiencias C&Ecéntricas (Figura 9.12).

SE IMPULSAN EXPERIENCIAS DE NUEVO PARADIGMA

AL ENFOCARSE EN EL CLIENTE Y EL EMPLEADO VS.
OBJETIVOS EXCLUSIVAMENTE COMERCIALES

Nuevo paradigma:
Experiencias centradas en el cliente/empleado

Tema principal:
Empatía
(Eficiencia x Eficacia)

Medido por: CLV+ELV+EBBV

Viejo Paradigma:
Experiencias centradas en la empresa
EL CONTINUO DE LA EMPATÍA:

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Tema: em
NIVEL DE PERSONALIZACIÓN

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Tema:
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Medido por:
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Tema: Eficacia
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Eficiencia
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Medido por:
mX

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Medido por: CSAT Ay

CX
i

Costo para servir

o

Era de transacciones Era de la interacción Era de compromiso Era de la empatía

Figura 9.12La orquestación de experiencias proporciona experiencias más personalizadas y centradas en la

empatía.

Este nuevo paradigma de empatía significa interactuar y comprometer a los clientes

de maneras que van más allá de la mera tecnología o las decisiones presupuestarias;
estas elecciones son humanas. Tiene solo unos segundos para mostrar empatía y
establecer confianza una vez que se inicia una interacción. extraño esos

224
 C apítulo Nueve

segundos, y el hechizo se rompe. Por eso es fundamental contar con sistemas en

tiempo real, los empleados adecuados y los datos y conocimientos correctos. Las
empresas interesadas en liderar la economía de la empatía deben utilizar la tríada
de la estrella polar de empatía, confianza y lealtad, y deben realizar cambios en sus
estructuras organizacionales, procesos, políticas y presupuestos en consecuencia.
Requiere un tipo diferente de colaboración multifuncional entre los profesionales de
la experiencia del cliente, el CIO, los gerentes de productos y TI para integrar
completamente el contexto en la experiencia del cliente y del empleado.
En los siguientes dos capítulos, analizamos lo que se necesita para ofrecer
experiencias como un servicio desde las perspectivas organizacional y de liderazgo.

PARA LLEVAR
• Una experiencia de cliente y empleado impulsada por la
empatía se basa en cuatro sistemas de orquestación de
experiencias: sistemas de escucha, comprensión y predicción,
acción y aprendizaje.
• Cada sistema de orquestación se compone de tecnologías
exponenciales, incluidos datos enriquecidos con IA y
interacciones omnicanal en la nube.
• Para cumplir con la economía de la empatía, las empresas
deben trabajar con un "compositor" de datos y un "maestro"
para orquestar los sistemas tecnológicos de empatía para
brindar la experiencia del cliente/empleado resultante.

225
“
Sé siempre la persona
para la que te gustaría
trabajar.
—Liz Brenner
 Capítulo diez

REINVENTANDO EL
FUTURO DEL TRABAJO

La transformación cultural basada en la empatía va mucho más allá de la

reorganización o reestructuración de roles, responsabilidades, procesos y
tecnología. También se trata de estimular e inspirar cambios en la mentalidad
cultural y los comportamientos compartidos de una organización. Tiene que haber
un cambio en el tono y la perspectiva que
Punto ciego
garantiza que la colaboración se vuelva
completamente natural para todos los La transformación no se trata sólo de

involucrados, y cuando se adopta esta reorganizar, se trata de

inspirar cambios de mentalidad
mentalidad, los resultados se obtienen
y comportamientos
automáticamente.

Lo que los líderes extrañan de EX

El cambio exitoso es un esfuerzo interminable animado por una verdadera
empatía. Nuevamente, solo es posible si la marca se dedica a mirar las cosas a
través del punto de vista del cliente y del empleado.
A pesar de esta verdad, los líderes frecuentemente continúan dirigiendo
sus organizaciones desde un punto de vista completamente centrado en el
negocio. A menudo desconocen por completo lo que pasan los clientes para
hacer negocios con su empresa. No llamaron a su centro de contacto, no
intentaron comprar algo en línea ni experimentaron lo que es usar el chatbot
para resolver un problema. Si lo hicieran, podrían encontrarse en el mismo

227
 EMPATÍAINACCIÓN

decir tantos clientes, enojados y gritando en su teléfono o queriendo tirar

su computadora portátil por la ventana más cercana.
Muchos líderes tampoco se dan cuenta de cómo es que los empleados
hagan su trabajo y estén al servicio de los clientes. Sin ser conscientes de lo
disfuncional que es la cultura de una empresa, los líderes subestiman lo difícil
que será la transformación. Los resultados son más evidentes cuando dichos
líderes anuncian los próximos cambios. En lugar de sentirse inspirados, los
empleados asumen que el próximo
el cambio es solo otra iniciativa du jour. Punto ciego
Desencantados, pasan desapercibidos
Organizaciones centradas en los negocios
para evitar el fuego cruzado y el caos extraño lo difícil que es para los
emocional, convirtiendo la cultura en un clientes hacer negocios con
pantano pasivo-agresivo donde no se ellos y para que los empleados
atender a esos clientes.
logra nada nuevo. Todo esto hace que la
experiencia del cliente esté condenada a
quedarse corta.
De acuerdo con laRevisión de negocios de Harvard, la inteligencia emocional (IE)
es la piedra angular de las culturas corporativas empoderadas, comprometidas y
enérgicas.1Sin embargo, la investigación muestra que las empresas de todo el
mundo están subestimando el valor de la IE y existe una creciente desconexión: una
disonancia cognitiva entre lo que dicen los ejecutivos sobre la importancia de la
cultura empresarial y lo que realmente sucede dentro de una empresa.

La rotación de personal resultante conduce no solo a costos de contratación que se

disparan, sino también a una gran cantidad de problemas de gestión del talento. La peor
parte es que la baja moral de los empleados y la rotación son completamente evitables si
la cultura es una prioridad de liderazgo tangible.
Así como hay malas ganancias por las malas experiencias de los clientes,
también hay malas ganancias por las malas prácticas de gestión de los empleados.
Algunas empresas aún resuelven problemas en función de quién es el más ruidoso,
quién actúa como el mayor acosador o quién es mejor para jugar a la política y
aprovecharse de las inseguridades de las personas. Es hora de reconocer que una
gestión como esta alimenta directamente el doloroso fenómeno de las malas
culturas de los empleados, y que ya es hora de dejar de permitirlo.

228
 C apítulo Diez

Culturas centradas en la empatía

En un estudio de 15 años que involucró entrevistas con más de 20,000 gerentes, los
expertos encontraron un mejor desempeño de los empleados cuando los estilos de
gestión cambiaron de un enfoque de comando y control a un enfoque más
orientado a la empatía (Figura 10.1). Los líderes empáticos exhiben cualidades como
una mentalidad colaborativa, estilos de trabajo cooperativo, sólidas habilidades de
comunicación, principios sinérgicos, devoción por la conexión, un deseo de trabajar
en red en toda la organización,
Punto ciego
una tendencia hacia el
reconocimiento de los logros de Las empresas no se dan cuenta cuando

los demás y un deseo natural de somos empáticos, podemos

recibir y procesar información
celebrar esos logros siempre
mejor, provocando cambios medibles
que sucedan.2 en nuestro estilo cognitivo y nuestras
Estas cualidades tampoco habilidades para resolver problemas.

necesitan ser innatas; ellos son más

les gustan las habilidades más que los rasgos de personalidad, y se pueden desarrollar con el

tiempo. El liderazgo empático, como todo liderazgo, se trata más de determinación y una

mentalidad de crecimiento.

EFICIENCIA- Y ORIENTADO A LA EMPATÍA

ORIENTADO A LA EFICACIA
Competencia, división, nosotros contra ellos Colaboración, cooperación, propósito.

Razón, indiferente, apasionada Sentimientos, emoción, pasión.

Rígido, decidido, obstinado, rígido, austero Flexible, sin restricciones

haciendo a Estando con

Único, un hombre es una isla Unidad, unión

Exigir, ocultar, suprimir Comunicar, divulgar, iluminar

Fijar, abatir, avergonzar, oponerse Nutrir, capacitar, fomentar, apoyar

Severidad, inflexible Amabilidad, cuidado

Toma el crédito, descuenta, sofoca Contribución, reconocimiento

Figura 10.1Características orientadas a la empatía de los líderes y las culturas.

229
 EMPATÍAINACCIÓN

Culturas innovadoras orientadas a la empatía

Kevin Kruse, el autor deCompromiso de los empleados 2.0, descubrió que las culturas en
las que los empleados se involucran empáticamente disfrutan de un efecto dominó
positivo como resultado de su entorno empático:3

• Un mayor servicio, calidad y productividad lleva a . . .

• Mayor valor de por vida del cliente, lo que conduce a . . .
• Aumento de las ventas (negocios repetidos y referencias), lo que conduce a . . .
• Mayores niveles de ganancias, lo que lleva a . . .
• Mayores rendimientos para los accionistas (es decir, precio de las acciones)

La empatía puede ayudarnos a innovar más rápidamente, lo que en última

instancia significa que podemos vender más productos, satisfacer a más clientes y
generar mayores ingresos. Con eso en mente, probablemente se esté preguntando:
¿Cómo es en la práctica una cultura laboral productiva y empática?
En estos entornos, el ambiente es verdaderamente colaborativo. Se valoran
las habilidades para escuchar y se alienta y respeta el aporte de todos. Las
personas son tratadas con dignidad y los equipos/grupos son cohesivos cada
vez que involucran las estrategias de la empresa.
Una cultura positiva en el lugar de trabajo es holística y permite que la
comunicación fluya sin problemas desde los puestos más altos hasta los más bajos,
y viceversa. Tienen éxito porque aprovechan todas y cada una de las mentes únicas
de la organización en lugar de las pocas "ruidosas" o muy visibles. Las reuniones
están llenas de "¡Ajá!" momentos y “Sí, y . . .” declaraciones en las que las personas
se basan en las ideas de los demás y los empleados de todos los niveles se sienten
escuchados.
En términos prácticos, estas culturas son expresiones de la noción de que la
estrategia de una empresa está mejor informada por los aportes de base de
los empleados. Los propios líderes ocupan un papel orientado al servicio en
lugar de uno autoritario. Ven su trabajo como uno de orientación, apoyo e
ideación.
En estas culturas, todos ganan, excepto la competencia.

230
 C apítulo Diez

Innovando con los Clientes

Los clientes son otra fuente vital de ideación e inspiración. Una forma de generar
ideas con los clientes es a través de comunidades o foros en línea donde los clientes
pueden interactuar fácilmente con otras personas que han estado en su lugar y
proporcionar recetas para resolver problemas y aprovechar al máximo los
productos y servicios.
Empresas que eligen Punto ciego
para empatizar con el deseo humano de
Empatía aplicada a los resultados de la acción
ser reconocido a menudo "gamificar",
en la capacidad de innovar más
proporcionando sistemas de puntos de rápidamente, vender más productos,
clientes y títulos de "experto" o "gurú" satisfacer a más clientes y empleados,
y generar mayores ingresos.
para empoderar a los usuarios que

reciben calificaciones altas

de sus compañeros en respuesta al apoyo que brindan. Esta solución centrada

en la empatía reduce los costos operativos al permitir que los clientes asuman
roles en la empresa, aumenta la satisfacción del cliente y brinda a la
organización información de primera mano sobre sus productos, procesos,
servicios y experiencias.
Por contexto, usemos el ejemplo de una empresa de bolsas de pañales. La empresa
se ha vuelto muy conocida por la facilidad de uso, la practicidad y la funcionalidad de sus
bolsos. En una serie de publicaciones en su comunidad en línea, un padre expresó que le
gustaba la bolsa de pañales pero que se sentía cohibido por sacarla en público porque el
estilo de diseño se adaptaba más a las preferencias femeninas. Otro padre sugiere que la
compañía mantenga la funcionalidad interna de la bolsa pero haga que el exterior de la
bolsa se adapte a estilos de vestimenta más masculinos. A medida que otros papás se
ponen de acuerdo y brindan información sobre el diseño, nace una línea de productos
completamente nueva.
Este es un gran ejemplo de cómo una empresa que nunca había visto su
producto a través de los ojos de los clientes masculinos pudo escuchar y
comprender las necesidades de este segmento de clientes y luego tomar medidas.
De esta manera, las empresas evolucionan continuamente y aprenden de los
comentarios de los clientes. Cuando se aplican, los resultados pueden convertirse
en productos, servicios y experiencias únicos y de mayor venta.

231
 EMPATÍAINACCIÓN

La innovación requiere diversidad e inclusión

La innovación es la medida en que la creatividad se ha aplicado a la acción,
dando como resultado nuevos productos, servicios y experiencias. Si las
empresas van a crear experiencias excepcionales, adaptadas y personalizadas,
sus culturas deben vivir y respirar creatividad. La expresión creativa empodera
a los empleados para resolver mejor los desafíos comerciales y generar nuevas
ideas. Es la materia prima de la lluvia de ideas y el pensamiento innovador,
todo lo cual impulsa el crecimiento de la empresa.
Estudio tras estudio muestra que la diversidad impulsa directamente la innovación. Al
mismo tiempo, esta investigación bien documentada expone cómo algunos ejecutivos
están atrapados en el punto ciego de pensar que la diversidad, la equidad y la inclusión
son temas de su práctica de contratación. Un ejemplo abrasador de un punto ciego
apareció en las noticias recientemente: en un memorando filtrado de junio de 2020, el
director ejecutivo de Wells Fargo, Charlie Scharf, escribió: “Si bien puede sonar como una
excusa, la desafortunada realidad es que hay un grupo muy limitado de negros. talento
para reclutar.”4
Esta declaración provocó una tormenta de críticas de empleados, expertos y
ejecutivos afroamericanos que señalaron que la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI)
no son solo una cuestión de procesos de contratación típicos, sino también de educación,
contratación y, lo que es más importante, de los empleados. la capacitación que reciben
los gerentes de contratación para detectar sesgos ocultos o inconscientes en el proceso
de contratación.

Diversidad, equidad e inclusión

La antigua definición de diversidad como sinónimo de mera representación está
profundamente equivocada, según los autores de unRevisión de negocios de
Harvardartículo titulado “La diversidad no se mantiene sin inclusión”.5Como parte
de reinventar la empatía, debemos comprender que la "diversidad" y la "inclusión"
no son el mismo proceso.
Punto ciego
Sin asegurarse de que la inclusión genuina
sea parte de la iniciativa de diversidad, los Sin asegurarse de que la inclusión sea
parte de una iniciativa de diversidad,
beneficios de la diversidad-
los beneficios como la innovación
—como la innovación— a menudo se
y un lugar de trabajo más
pierden. La verdadera inclusión exige positivo a menudo se pierden.
que una empresa posea el ADN cultural
de liderazgo empático, así como colegas empáticos.

232
 C apítulo Diez

La diversidad está siendo invitada a la fiesta.

Se está pidiendo a la inclusión que baile.

–Verna Myer

La diversidad es igual a una innovación más inteligente

Los esfuerzos de académicos como Scott Page (Universidad de Michigan6), Jon

Kleinberg (Universidad de Cornell7), Lu Hong8y Alex Pentland (MIT9) muestran cómo
se está revirtiendo la anticuada práctica de los equipos homogeneizados debido a
los beneficios económicos que proporciona una fuerza laboral diversa. El trabajo de
estos académicos revela que cuanto más diversa es la fuerza laboral, mejor es la
innovación, la capacidad de decisión.
elaboración, la resolución de problemas Punto ciego
y los resultados finales.
Muchos líderes no están familiarizados con
Los resultados financieros mejoran la cantidad sustancial de investigaciones

enormemente dentro de una fuerza laboral que revelan los beneficios económicos de las
fuerzas laborales diversas.
más diversa. A Coqual (anteriormente Centro

de Innovación del Talento)

El estudio sobre diversidad e innovación encuestó a 1.800 profesionales,

analizó 40 estudios de casos, interactuó con numerosos grupos focales y
realizó entrevistas.10El motivo del estudio fue que, si bien los líderes podían
aceptar que los empleados podrían beneficiarse de estar en una fuerza laboral
diversa, les resultó difícil probar o cuantificar este hecho, especialmente al
medir cómo la diversidad afecta la capacidad de innovación de una empresa. El
estudio reveló que solo el 25 por ciento de las empresas encuestadas tenían
una población lo suficientemente diversa como para cumplir con los requisitos
necesarios para impulsar la innovación.
La misma investigación también mostró cómo las organizaciones con Empatía
en acción tienen líderes que desbloquean las capacidades innovadoras de sus
empleados (Figuras 10.2 y 10.3). Estos líderes son inclusivos. Piden opiniones,
invitan activamente a los empleados a compartir sus pensamientos y los
recompensan por participar. Sin una inclusión como esta, las conexiones cruciales
que atraen talento diverso, fomentan la participación, fomentan la innovación y
conducen al crecimiento empresarial simplemente no suceden.

233
 EMPATÍAINACCIÓN

Líder En las empresas

exhibe NO CON 2D
inclusivo diversidad en
comportamientos liderazgo

Empleados que reportan que su equipo...

Acepta las aportaciones de una amplia gama de miembros 40% 67%

No tiene miedo de desafiar el status quo 29% 50%

No tiene miedo a fallar 22% 43%

toma riesgos 21% 40%

En las empresas En las empresas

SIN 2D CON 2D
diversidad en diversidad en
liderazgo liderazgo

Empleados que reportan que sus ideas...

Ganar el respaldo de los tomadores de decisiones 45% 63%

Obtener desarrollado o prototipado 30% 48%

Implementarse en el mercado 20% 35%

Empleados que reportan que...

El pensamiento grupal es un problema en su equipo. 40% 25%

El liderazgo en la empresa no percibe valor en las ideas que

62% 37%
personalmente no ven necesarias

Figura 10.2Empleados en empresas con diversidad 2D en el liderazgo. Fuente:

Coqual11

Cuando la diversidad y la inclusión pagan un alto dividendo, los empleados de

organizaciones que cotizan en bolsa con liderazgo 2D tienen un 70 % más de
probabilidades de reportar mercados recién capturados y un 45 % más de probabilidades
de mejorar la participación de mercado que los empleados de organizaciones que cotizan
en bolsa sin diversidad 2D en liderazgo.12En el vertiginoso mundo de los negocios de hoy,
el riesgo de ignorar nuevas ideas y perder nuevas oportunidades de mercado representa
la diferencia entre la supervivencia y el colapso.

234
 C apítulo Diez

El líder tiene
El líder tiene
Al menos tres
NO adquirido
adquirido
rasgos de diversidad
rasgos de diversidad

Miembros del equipo que reportan a su líder...

Asegura que todos hablen y sean escuchados 29% 63%

Hace que sea seguro arriesgarse a proponer ideas novedosas 34% 74%

Empodera a los miembros del equipo para tomar decisiones 40% 82%

Toma consejos e implementa la retroalimentación 25% 64%

Comparte el crédito por el éxito del equipo 27% 64%

Exhibiciones de líderes
Exhibiciones de líderes
Al menos tres
NO incluido
inclusivo
comportamientos
comportamientos

Bienvenidos e incluidos en su equipo. 51% 87%

Libre para expresar sus puntos de vista y opiniones. 46% 87%

Que sus ideas sean escuchadas y reconocidas 37% 74%

Figura 10.3Los líderes diversos desbloquean el potencial de innovación de su fuerza laboral al

recibir consejos e implementar comentarios.
Fuente: Coqual13

Tener éxito en este mercado competitivo significa fomentar un lugar de

trabajo donde todos sean tratados con dignidad, respeto y valor, y donde la
cultura tenga un alto índice de valores como la empatía y la honestidad.
Además de la cultura interna entre empleados, gerentes y líderes,
este tipo de cultura orientada al ser humano debe extenderse a la
cultura entre empleados y clientes.

Aumento de la innovación y la diversidad de pods

La diversidad conduce directamente a una mayor innovación y mejores resultados comerciales.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes transformar departamentos y roles puramente funcionales

para fomentar las diversas perspectivas necesarias? Puede sentirse bien estar en un grupo de

personas que están de acuerdo con firmeza y rapidez, que están de acuerdo con el statu quo y

no oponen ninguna resistencia a “la forma en que se hacen las cosas”. Puede parecer más difícil

navegar por aguas desconocidas con personas que piensan de manera muy diferente y no

tienen miedo de decirlo.

235
 EMPATÍAINACCIÓN

En un grupo o grupo diverso que se cuestiona, discrepa y debate en busca

de experiencias centradas en el cliente, pasan por un proceso en el que, al
principio, puede parecer que no han encontrado una solución en absoluto. No
es el típico asalto, normalización y formación rápidos. En cambio, los pods usan
una mentalidad claramente diferente, agregando riqueza a medida que
cuestionan y reflexionan sobre suposiciones y desafían el status quo que otros
dan por sentado.
David Rock, cofundador y director ejecutivo de The Neuroleadership Institute,
encargó una investigación que muestra cómo la interacción de la cápsula desafía a su
cerebro a superar sus obsoletas formas de pensar y mejorar su rendimiento, si está
abierto a ello.14Esta investigación indica que los equipos/grupos diversos y no
homogéneos procesan la información con más cuidado, controlan los sesgos de los
miembros del equipo y aumentan el potencial de innovación de una empresa. Crear una
cultura centrada en el cliente/empleado no puede ser un lugar común o un eslogan; debe
mostrarse tangiblemente en la forma en que trabajan los empleados, informando un
enfoque unificado que priorice las experiencias de los clientes sobre las políticas de la
oficina o los sentimientos personales.
Los líderes deben alentar a los empleados individuales a ser asertivos al
expresar sus necesidades e inquietudes y, al mismo tiempo, cultivar una
comprensión de cómo todos en el grupo pueden alinearse para que puedan
volar hacia el éxito como un todo.
“rebaño” unificado. Punto ciego
Mientras los gansos canadienses
Cuando los equipos son diversos,
viajan en su característica formación en V, son mejores para cuestionar
la bandada comparte y rota el liderazgo, suposiciones, desafiando el
status quo, superando formas
aprovechando las fortalezas individuales.
de pensar obsoletas y
Cada ganso entiende exactamente lo que mejorando el desempeño.
necesita hacer para que el
migración (experiencia) exitosa. Cualquier empresa que trabaje para transformar la
forma en que hace negocios debe sobresalir en la creación de asociaciones y alianzas
poderosas entre y dentro de los departamentos funcionales, y también con recursos
externos. Los pods ofrecen una nueva forma de pensar sobre la estructuración de las
relaciones profesionales, además de ofrecer experiencia al cliente (como vimos en el
Capítulo 9, Figura 9.11).
Debe tener en cuenta que el tiempo que tarda un equipo/grupo diverso en
sincronizarse puede ser más largo de lo normal, especialmente si esto no es así.

236
 C apítulo Diez

cómo trabajan juntos actualmente. Aquellos que son nuevos en el trabajo en grupos pueden

encontrar inicialmente incómoda la resolución de problemas en comparación con trabajar en

grupos homogéneos. Pero una estrategia de grupo eficaz puede mitigar el riesgo de conflicto

con el tiempo y establecer una norma para realmente apoyarse mutuamente, por lo que la

colaboración suena real incluso cuando resulta desafiante.

Cuando la manada ha llegado a un consenso, pueden volar en

formación. En esa formación perfectamente alineada, todos entienden
su posición, su rol y cómo cambiará su rol a lo largo del vuelo. Al final,
todos pueden celebrar su
éxito colectivo. Hay un tipo especial Punto ciego
de belleza en trabajar de esta
Las empresas que operan en silos
manera y determinar el éxito a largo o con traspasos ciegos pierden el
plazo de una empresa. Cuando un propósito previsto. En cambio,
podrían alcanzar ventajas sin
pod llegue a su destino compartido,
precedentes al volar juntos.
difícilmente creerán que lo han información.
hecho, pero podrán regocijarse en el
éxito de la transformación aliada.
Sin este grupo o formación en V, el ave líder vuela en una dirección y
todas las demás aves vuelan en direcciones diferentes. El equipo no
termina juntos en el destino previsto. Esta falta de alineación desperdicia
tiempo y energía valiosos en un mundo que está cambiando
exponencialmente, y esto termina dando a los competidores la ventaja
que necesitan para superarlo.

Propósito transformador masivo

A medida que los líderes cultivan una atmósfera en la que las personas están
genuinamente entusiasmadas con el futuro, ayuda a los empleados a creer en la
nueva dirección que está tomando su empresa y comenzar a ver cómo resultará en
un futuro brillante, nuevo y compartido. También les da el coraje para seguir
adelante cuando enfrentan obstáculos. Para respaldar la colaboración organizativa
del grupo, los líderes deben ayudar a las personas a unirse más allá de sus
diferencias uniéndose en torno al orgullo que sienten por lo que hace la empresa, la
dedicación hacia lo que se esfuerza por ser, el entusiasmo por sus nuevos enfoques
y un sentimiento de propiedad hacia sus éxitos. . En lugar de una iniciativa dirigida
por el director ejecutivo, es un esfuerzo de base en el que todos los empleados
trabajan juntos para crear una mejor empresa. Lo hacen tanto por

237
 EMPATÍAINACCIÓN

ofreciendo una mejor CX/EX y utilizando valores compartidos para contribuir a un mundo
mejor en general.
En las organizaciones orientadas a la empatía, los empleados están motivados
por algo más allá de una declaración tradicional de misión o visión. El secreto de
esto radica en un propósito compartido. Los fundadores de empresas como TED,
xPrize, Boston's Children's Hospital y Google transforman el mundo a través de sus
organizaciones porque comenzaron con un propósito de transformación masivo e
inclusivo. Esto está representado por la ecuación MTPX
(Cuadro 10.1). losXrepresenta un impacto exponencial de 10, lo que significa que
estas empresas establecen al menos 10 veces el impacto de sus pares.

Tabla 10.1el MTPXde organizaciones exponenciales. Fuente:

Universidad de la Singularidad15

Compañía MTPx

TED "Ideas dignas de difundir"

Google “Organizar la información del mundo”

Proyecto de los 20 mejores del mundo “Educar a todos los niños del planeta”

Entrevistas de negocios “Contamos tu historia al mundo”

PREMIO X “Construir un puente hacia la abundancia para todos”

“Mujeres creando un mundo inclusivo y

Ángeles de impacto
mundo próspero para todos”

niños de boston
“Hasta que todos los niños estén bien”
Hospital

tesla “Acelerar la transición al transporte sostenible”

Santa Margarita “Esta es la escuela donde las niñas que quieren cambiar el
escuela para niñas mundo se convierten en mujeres que sí lo hacen”

INTERProtección
“Simplemente resolviendo los riesgos de la humanidad”
Proyecto EXO

CarePay “Conectar a las personas con una atención médica de calidad”

238
 C apítulo Diez

losMETROsignifica masivo, lo que significa que se alcanzan metas audazmente

grandes y ambiciosas independientemente de los desafíos que puedan interponerse en el
camino. losTsignifica transformativo, que representa la formulación colaborativa de
preguntas como "¿Qué transformación significativa para la industria, la comunidad o
incluso el planeta podemos lograr como organización?"
Finalmente, elPAGSde esta ecuación significa propósito. Este es el “por qué” de los
objetivos y esfuerzos de una organización. El concepto de “tu por qué” fue acuñado por
Simon Sinek, el autor más vendido deComience con por qué: cómo los grandes líderes
inspiran a todos a tomar medidas. Este propósito de suma importancia es lo que “une e
inspira nuestros corazones, mentes y acciones”.dieciséis
Antes de que los empleados y los líderes se lancen de todo corazón,
quieren imaginar cómo será el nuevo mundo y por qué estarán orgullosos una
vez que la empresa alcance ese destino. Las organizaciones alcanzan este
destino lunar cuando las iniciativas disruptivas incluyen un caso financiero y
emocional (motivacional e inspirador) para el cambio. Tener un MTPXla
mentalidad se convierte en el volante emocional de por qué los empleados
respaldan el cambio, formando un aspecto crucial de la cultura basada en la
empatía (Figura 1.4).
De nuevo, un MTPXmotivador no es Punto ciego
una declaración de misión o visión. un
Empresas que utilizan declaraciones
MTPXes el propósito más alto, más de visión y misión generalizadas
profundo y más aspiracional de una perder el poder que proviene
organización.17Se trata de dirigir la pasión del desarrollo de un masivo
propósito transformador,
y el “corazón” de una organización hacia
proporcionando un emocional
algo más grande que cualquier empleado volante para empleados
o departamento. Este tipo de propósito compromiso.

atrae al derecho
personas y los invierte en la misión de defender un mundo nuevo y mejor,
lo que le permite reclutar a los mejores talentos y realizar cambios
radicales como los que sugerimos. Debido a que todas las partes
interesadas (empleados, socios, alianzas y más) están unidas en torno a
este propósito, despolitiza a las organizaciones y disminuye el efecto de
los desafíos interpersonales. Cualquiera que no se alinee al MTPXlo
pasarán mal dentro de la organización y pronto se encontrarán nadando
contra la corriente. Puede sonar duro, pero tales individuos se ajustarán y
se alinearán o se "eliminarán".

239
 EMPATÍAINACCIÓN

Las organizaciones se convierten en entornos de aprendizaje porque la mentalidad de

consenso alienta a todos a preguntarse constantemente: “¿Qué puedo hacer para
ayudarnos a lograr ese MTP?X?”
El MTP idealXdebe ser tan amplio, aspiracional y definitivo que los competidores
no puedan elaborar un MTPXcapaz de superarlo. La creación y el uso de un MTPXda
como resultado una nueva generación de organizaciones llamadas organizaciones
exponenciales, o ExO, un título acuñado por Salim Ismail.18
Ismail ha fundado u operado siete empresas en etapa inicial. Bajo su
liderazgo, su equipo analizó más de 3000 ideas y lanzó cuatro productos
principales. Su última empresa, Angstro, fue vendida a Google y ahora es
el director ejecutivo fundador de Singularity University, cuyo MTPXes
“Impactar positivamente a mil millones de personas”.
¿Cuál es la clave del éxito de Ismail? Cada vez que empezaban una iniciativa, él y
su equipo definían un MTPX. Cada empleado tenía una visión clara del propósito
más amplio de su trabajo, y cada individuo sabía con precisión cómo estaba
contribuyendo al cumplimiento de su MTP.X.
Sobre todo, es el propósito lo que une e inspira Empatía en Acción.

La organización de aprendizaje
Parte de cómo las empresas se transforman de centrarse en la empresa en
centrarse en el cliente/empleado es convertirse en lo que Peter Senge,
autor deLa quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que
Punto ciego
aprende, llama organizaciones de aprendizaje. Esta evolución hacia un
enfoque B2E o centrado en la empatía requiere una
En mentalidad de mejora
ausencia de un enfoque
centrado en el cliente, empático
continua y depende de un compromiso profundo
organización de aprendizaje,
las empresas repiten viejas
prácticas y patrones.

al aprendizaje19En ausencia de aprendizaje, las empresas y los individuos repiten

viejas prácticas y patrones. El cambio sigue siendo cosmético, y las mejoras son solo
golpes de suerte o ráfagas de corta duración. Al final, esto da como resultado una
tasa de crecimiento estancada y perjudica la cultura y los resultados comerciales de
la empresa.

240
 C apítulo Diez

La empatía es una fuerza poderosa que alimenta el proceso de aprendizaje,

mejorando nuestra capacidad de recibir y procesar información a una escala más
amplia. La investigación sobre la neurociencia de la empatía muestra que somos
más serviciales y generosos después de un encuentro empático con otra persona.20
Ponernos en el lugar de otra persona crea cambios medibles en nuestro estilo
cognitivo, aumenta nuestra mentalidad de resolución de problemas y modifica los
enfoques que adoptamos para resolver problemas, encontrar respuestas e ir en
nuevas direcciones. Este comportamiento empático nos motiva a resolver mejor los
desafíos comerciales al verlos como viajes humanos y colaborativos.

Manejar el Conflicto y la Incertidumbre

Por supuesto, establecer este nivel de unidad no será necesariamente fácil. Por
naturaleza, a los seres humanos les gusta la rutina, y nos acostumbramos, y nos
sentimos bastante cómodos, a hacer las cosas como siempre las hemos hecho. Las
organizaciones innovadoras se dan cuenta de que cualquier tipo de cambio real
crea naturalmente un conflicto, tanto interno como externo. Como humanos, cada
vez que experimentamos algo
Punto ciego
nuevo, modificar un proceso o intentar
aprender una nueva forma de trabajar, Si está centrado en el negocio

experimentamos un cierto nivel de Las organizaciones pasan por

ansiedad. Además de eso, las personas
tienen diferentes opiniones sobre lo que
debe cambiarse y por qué. Si la cultura de
la empresa no se basa en el aprendizaje y
transformaciones sin tomar
tiempo para crear una organización
de aprendizaje donde la innovación es
parte del ADN, del empleado
recurrir a la protección del “césped”.

la innovación no se enfrenta con

brazos, los empleados a menudo recurren a proteger su propio “territorio” en lugar de

enfrentar los desafíos como equipo. Los conflictos en sí mismos no son el único problema;

también surgen problemas por la forma en que se manejan los conflictos.

Dos estudios de investigación esclarecedores realizados por expertos en

comunicación, la Dra. Susan Ferris y el Dr. Albert Mehrabian, dieron como resultado una
fórmula general sobre cómo la mente crea significado a través de las comunicaciones.21
Llegaron a la conclusión de que nuestra interpretación de un mensaje es 7 por ciento
verbal, 38 por ciento vocal y 55 por ciento visual, lo que significa que el 93 por ciento de la
comunicación es de naturaleza no verbal. Lo que esto indica es una sorpresa para
muchos líderes: los resultados positivos de la comunicación dependen más del lenguaje
corporal y el tono de las conversaciones transformadoras.

241
 EMPATÍAINACCIÓN

que el diálogo real. El hecho de que los líderes puedan influir en esas conversaciones está
relacionado directamente con su conocimiento de las justas políticas, las apropiaciones
de tierras y las guerras territoriales en los rangos inferiores a ellos, y se basa en la
comprensión de cómo estos rangos se comunican entre sí.
Según los expertos del Foro Económico Mundial, la empatía no solo viene con
profundos beneficios para la salud mental y física respaldados por la ciencia, sino
que también hace que nuestra vida laboral sea más placentera y productiva. El
pensamiento basado en la empatía nos ayuda a poner la información en contexto y
captar señales situacionales, que son esenciales cuando buscamos comprender
cómo las cosas se relacionan entre sí, ya sea literal o figurativamente.22La
innovación, la comunicación y la colaboración tienen que ver con las conexiones. La
empatía nos permite hacer esas conexiones de la mejor y más efectiva manera.
Karla McLaren, autora deEl arte de la empatía: una guía completa de la habilidad
más esencial de la viday fundador de empathyacademy.org, señala que nada puede
descarrilar un proyecto o una tarea en el trabajo como un malentendido. Usar la
empatía como herramienta para comprender las emociones y motivaciones de los
demás ayuda a reducir los conflictos y los malentendidos. McLaren dice: “Muchos
estudios sugieren que los empleados con habilidades empáticas aumentan la
satisfacción del cliente, reducen el estrés y los conflictos, y ayudan a [otros]
empleados y clientes a sentirse valorados, escuchados y respetados”.23

Helen Riess, MD, es profesora asociada de psiquiatría en la Escuela de

Medicina de Harvard y ha realizado investigaciones innovadoras sobre
liderazgo y comunicación. Ella explica:

“Uno de los errores más grandes que pueden cometer los líderes es
asumir que la falta de productividad o la falta de compromiso se debe a
que [los empleados] no se preocupan por el trabajo, o carecen de
comprensión de] la importancia de un trabajo. Al ponerse en el
lugar del empleado, los gerentes pueden identificar
los problemas específicos de productividad del empleado y escuchar y
comprender para determinar cómo garantizar que el empleado esté
prosperando en su posición.”24

242
 C apítulo Diez

Las suposiciones rara vez son de naturaleza empática. Suelen

frenarnos, crear conflictos y fomentar la desconfianza, y deben evitarse.
El Dr. Reiss también habla sobre la importancia de la empatía al dar y recibir
retroalimentación en el trabajo, un proceso importante que nos permite ajustarnos
y mejorar. Ella sugiere que “una forma de incorporar la empatía al dar
retroalimentación es comenzar con una pregunta como, '¿Cómo crees que van las
cosas?' o '¿Cómo le va a usted?'”. Estas preguntas permiten que otros se abran
sobre un área en la que están luchando y le brindan al gerente información desde el
punto de vista del empleado primero. En lugar de ser punitivos, los gerentes
pueden trabajar para resolver el problema real en cuestión.
La figura 10.4 analiza cinco formas de resolver el conflicto. El trabajo de un
líder es facilitar esta tensión natural y el conflicto de diversos puntos de vista
sin sacrificar los beneficios de esta diversidad. Dependiendo de la cultura de la
empresa, puede haber un modo principal de resolver problemas. En una
cultura empática, la colaboración es el método predominante por el cual todos
trabajan entre sí y con los clientes.

COMPETIR
(SATISFACER INQUIETUDES PROPIAS)

COLABORANDO
ASERTIVIDAD

COMPROMETIR

EVITAR SERVICIAL

COOPERATIVIDAD
(SATISFACER OTRAS INQUIETUDES)

Figura 10.4Cinco formas de abordar el conflicto al transformar la experiencia CX/EX.

243
 EMPATÍAINACCIÓN

El nivel de cambio organizacional requerido para integrar el punto de vista de un

cliente/empleado en la cultura y las operaciones de una empresa requiere un
enfoque colaborativo. Para que los empleados se sientan incluidos en esta
colaboración, un líder debe promover la asertividad de los empleados individuales
al expresar sus necesidades e inquietudes y, al mismo tiempo, alentarlos a
comprender las necesidades de los demás también. En dinámicas de grupo, es
común que surja un patrón en el que ciertas personas siempre hablan. Lo que
saben los líderes perspicaces es que algunas de las mejores ideas provienen de
personas que son menos asertivas al expresar sus puntos de vista. Los empleados
callados o tímidos pueden tener las ideas más profundas e innovadoras que ofrecer;
solo necesitan un poco más de aliento para compartirlas. Es clave que los líderes se
aseguren de que todos participen en la conversación.

Cambio Cosmético vs. Profundo

Es vital que los líderes comprendan la diferencia entre el cambio cosmético y el profundo.
Un cambio profundo significa que está examinando sus procesos, sus interacciones con
los clientes, los flujos de trabajo de sus empleados y el equilibrio entre la vida laboral y
personal, todo con la participación de los empleados en todos los niveles de la
organización.
Cuando hicimos esto dentro de nuestra propia organización, Natalie y yo
pudimos aprender mucho del proceso. Comenzamos a observar las experiencias
que brindamos a nuestros clientes potenciales, actuales y anteriores mediante el
uso de métodos tradicionales como grupos focales, encuestas y entrevistas. Eso le
dio a nuestro grupo de éxito del cliente, equipos de ventas, equipo de liderazgo
sénior y otros información para comenzar a hacer cambios significativos desde
cero. Escuchamos atentamente a todos los involucrados, independientemente de su
título oficial, salario o la cantidad de años que hayan pasado en la empresa. El
cambio significativo aprovecha al máximo el tiempo y la voz de todos. Los cambios
estéticos desperdician tiempo y dan como resultado el abandono de clientes/
empleados al hacerles sentir que no se los toma en serio. En algunos casos, un
cambio cosmético o superficial es peor que ningún cambio.
También analizamos varios aspectos de la experiencia de nuestros empleados.
Buscamos comentarios brutalmente honestos de los miembros del equipo en todos los
niveles de la organización. Un resultado que surgió de esta retroalimentación fue el
nombramiento de un oficial global de diversidad, equidad e inclusión. A través de un
esfuerzo colaborativo y continuo, estamos incorporando esta iniciativa al

244
 C apítulo Diez

cultura de nuestro lugar de trabajo e integrándola con la forma en que hacemos

negocios. Como resultado, el equipo de liderazgo sénior ha podido comenzar a
realizar cambios en una cultura que ha existido durante más de tres décadas y
puede garantizar que estos cambios sean significativos tanto para las personas
como para el mundo moderno.
Comprender la necesidad de diversidad e inclusión nos llevó a construir un marco
global y un modelo de gobernanza para nuestra oficina y consejo asesor de diversidad,
equidad e inclusión. Este enfoque organizado nos permitió ejecutar rápidamente algunas
iniciativas clave, como la capacitación sobre prejuicios inconscientes y nuestro modelo
operativo Affinity Group. También proporcionó la tracción y el impulso necesarios para
avanzar hacia un conjunto de estrategias sostenibles de varios años. Comenzamos
mirándonos detenidamente en el espejo y formalizamos nuestro proceso de autoexamen
para garantizar el compromiso del liderazgo y la transparencia sobre nuestras prácticas
de contratación y la demografía de los empleados. Nuestro objetivo es garantizar el
equilibrio, la igualdad y la oportunidad en todos los aspectos de nuestro negocio. No
tenemos miedo de enfrentar nuestros propios demonios en el proceso, y sabemos que
siempre es un trabajo en progreso.
Otra iniciativa informada por los empleados fue la creación de nuestro grupo de
trabajo sobre la pandemia de COVID-19, que evalúa continuamente el estado de la
pandemia a nivel mundial y toma decisiones sobre cómo mantener segura a
nuestra fuerza laboral. Esto involucró la institución de un programa de trabajo
desde el hogar para aproximadamente 5000 empleados mientras aún dirigíamos y
administramos nuestro negocio con éxito.
No les estamos diciendo todo esto simplemente para hacer sonar nuestra propia
bocina. Nuestro punto no es que seamos una compañía perfecta; por el contrario,
nuestras iniciativas son ejemplos de cómo escuchar a los empleados en todos los niveles
y permitirles contribuir da como resultado un cambio en toda la organización a través de
sus sistemas de raíz y sucursales. Necesitábamos este cambio porque no somos
perfectos, queremos mejorar continuamente y tenemos más que lograr. El cambio puede
ser complicado, pero al final, vale la pena.
Para cumplir con este objetivo que lo abarca todo, practicamos los sistemas de
innovación; y al escuchar, comprender, tomar medidas y aprender, potenciamos
nuestros cambios estratégicos para revisar la estructura, la asignación de recursos,
las métricas y los valores de la organización en su conjunto.

245
 EMPATÍAINACCIÓN

cambiar remordimiento
Mientras piensa en el cambio, también querrá considerar lo que llamamos
"remordimiento por el cambio". Esta es una sensación que a menudo surge cuando
el cambio no fue bien pensado o fue un cambio por cambiar.
Pongamos esto en contexto. Suponga que usted y su equipo
analizan atentamente las necesidades de su organización y realiza los
cambios por las razones correctas. Ha recopilado datos de clientes y
empleados y sabe cuál es el estado de su experiencia y dónde están
sus puntos débiles. Tiene empleados que presentan sugerencias, ideas
y nuevos enfoques. Escuchas, entiendes, tomas las medidas correctas
y aprendes de ello.
Si esto es lo que ha hecho, está comenzando a participar en un cambio
profundo.
La segunda parte de este proceso es cómo implementar ese cambio.
Cuando se implementan nuevas iniciativas de manera empática, los empleados
sabrán que el liderazgo escuchó, entendió y se preocupó por sus perspectivas,
y esto evitará que surja el remordimiento por el cambio una vez que los
cambios realmente sucedan. Ser escuchado, comprendido y reconocido es
parte de lo que genera empleados leales a largo plazo.
Sin embargo, si se involucró en los procesos correctos para escuchar y
comprender, pero luego decidió tomar medidas que no cumplieron con estos
pasos, los empleados se sentirán traicionados, confundidos y desilusionados
por los cambios que se produzcan como resultado. Estos cambios pueden
contener aspectos de innovación, pero no durarán y no asegurarán el respeto
o la lealtad de sus empleados y clientes.
El cambio en sí mismo no es el objetivo de Empatía en acción: el estándar debe
ser mucho, mucho más alto que eso. Hay un dicho que dice que "el cambio sin
acción no es cambio en absoluto". Lo llevamos aún más lejos y postulamos que el
cambio sin empatía no vale la pena actuar en primer lugar.

Agentes del cambio y saboteadores del cambio

Otro aspecto del cambio profundo es apoyar las decisiones una vez que se
toman. Puede ser difícil lograr que cuatro personas se pongan de acuerdo
sobre qué película ver; es aún más difícil lograr aceptación y acuerdo en el
lugar de trabajo cuando hay cientos o miles de personas involucradas.

246
 C apítulo Diez

Al mismo tiempo, para que la disrupción produzca resultados, los empleados deben
apoyar un cambio, incluso si no todos están completamente de acuerdo con él. Suena
complicado, ¿verdad? Miremos más de cerca.
Parte de la forma en que Tony lidera el cambio como director ejecutivo es a
través de una apertura a las sugerencias. También aporta ideas frescas sobre cómo
abordar nuestro negocio y nuestra cultura. Aunque es necesario un cierto nivel de
autoridad para los líderes, Tony prioriza la colaboración y la comunicación
interpersonal de una manera que
Punto ciego
va más allá de las jerarquías.
Escuchamos sus ideas y las ideas de La alineación y el acuerdo son
otros empleados, las discutimos y diferentes; los líderes deben dar a los
empleados la oportunidad de expresar sus
las debatimos. Dentro de un equipo,
puntos de vista. Después de toda la entrada
se nos da la oportunidad de decir lo
se toma en consideración y se toma
que pensamos, compartir nuestros una decisión, todos pueden caer
pensamientos y expresar nuestras en alineación.

perspectivas.
desde donde nos sentamos en la organización, brindando información sobre cómo el
cambio puede afectarnos a nosotros y a nuestros equipos, empleados y clientes. Se
presta cuidadosa consideración a los muchos puntos de vista diferentes antes de realizar
cualquier cambio.
Sin embargo, Tony y el equipo de liderazgo sénior piden que una vez que se
hayan tenido en cuenta todos los aportes y se haya realizado el cambio, todos
volemos en formación, incluso cuando no todos estemos de acuerdo con la decisión
final. Aquí es donde la alineación es diferente del acuerdo. A menudo, se trata de la
confianza de los empleados en la sabiduría del equipo de liderazgo, que se gana
cuando estos líderes han tenido en cuenta los comentarios de los empleados y los
clientes.
Bajo el liderazgo de Tony y su equipo, hemos descubierto que solo podemos
tomar decisiones difíciles y apegarnos a ellas si, como cultura, no nos damos por
vencidos o nos cuestionamos a nosotros mismos. A medida que atravesamos un
cambio, debido a que estamos escuchando y entendiendo las implicaciones del
cambio, podemos iterar y pivotar. Pero como dijimos, si hay cambios, se basan en
datos contextualizados y comentarios auténticos.
Los líderes que quieren que todos estén de acuerdo deben tener cuidado con
los miembros del equipo que dicen: "Claro, lo apoyo", mientras niegan con la cabeza
internamente y dicen que no. Esta cualidad es típica en pasivo-agresivos

247
 EMPATÍAINACCIÓN

culturas donde el liderazgo no fomenta la expresión abierta de puntos de vista

y sentimientos.
Incluso cuando casi todos están alineados, los saboteadores del cambio pueden
descarrilar los esfuerzos. Estos jugadores negativos a menudo presentan más excusas,
revisando lo que se discutió y ya se decidió en las discusiones en profundidad del pod.
Cuando los saboteadores no expresan sus pensamientos abiertamente, convierten la
situación en excusas mentales de por qué "eso" (el cambio) no funcionará y, en última
instancia, sabotean el cambio positivo de forma pasivo-agresiva. Este tipo de
comportamiento es antitético a la construcción
Punto ciego
confianza y seguir adelante.
En lugar de promover el progreso, los Las culturas pasivo-agresivas a menudo
saboteadores desvían al equipo hacia permiten que los saboteadores ralenticen
el progreso de un proyecto.
ciclos adicionales de discusión en los que
desviando a otros a ciclos
terminan "golpeando a un caballo
adicionales de indecisión,
muerto", lo que descarrila aún más la descarrilamiento de la alineación.

alineación. El equipo en su conjunto

ya ha debatido y acordado, pero los saboteadores (consciente o inconscientemente)
llevan al equipo por el camino de repetir la situación una y otra vez. A veces, se
sabotean directamente a sí mismos y a su equipo diciéndoles que ignoren la nueva
dirección. Esto puede suceder cuando las personas están apegadas a una idea,
adoptan una postura política o tienen una mayor necesidad de tener razón que de
hacer avanzar el proyecto o el equipo. Si las personas reconocen este
comportamiento en sí mismas, deben aprender a dejar pasar las cosas y darse
cuenta de que habrá muchas oportunidades para compartir sus ideas en proyectos
futuros y participar con una mentalidad de crecimiento.
Los agentes de cambio, por otro lado, son con frecuencia los porristas internos de la
organización que ayudan a la empresa a navegar los grandes cambios. Cuando se
permite el comportamiento de saboteador en una organización, los agentes de cambio se
desaniman y, a menudo, abandonan la organización para encontrar un entorno más
eficaz y de apoyo. Esto significa que los líderes de equipo deben esforzarse por obtener
comentarios reales y obtener una visión precisa de la situación. Cuando los saboteadores
susurran en contra de lo que se está haciendo, los líderes de equipo deben tomar
medidas decisivas y decirles que terminen. Al mismo tiempo, se necesita un alma valiente
para ser honesto con los líderes superiores y decirles que esto está pasando. Pueden
traer el equipaje sobrante de un líder anterior o de la cultura de la empresa donde decir
la verdad condujo a medidas punitivas.

248
 C apítulo Diez

Solo cuando son capaces de dejar ir ese equipaje y experimentar un tipo diferente de
cultura, se vuelven libres para ser abiertos y honestos. Como líder, depende de usted
hacer que eso sea una realidad. Debido a que nuestros cerebros están programados para
temer el cambio y asumir que las fuerzas externas son peores de lo que son, la disidencia
tóxica puede convertirse rápidamente en una contrafuerza metastásica, convirtiéndose
en un cáncer dentro de la organización. Los quejosos crónicos, los que señalan con el
dedo que no rinden cuentas o los rezagados que se resisten al aprendizaje son asesinos
de la cultura y pueden costarle a una organización la oportunidad de diferenciarse en un
mercado competitivo.
A veces, cuando un líder se enfrenta a una situación nueva, las personas o
los grupos pueden anhelar la forma en que siempre se han hecho las cosas, tal
vez porque es cómodo y les
Punto ciego
no tienes que aprender algo nuevo. Solo
el 20 por ciento de los equipos e Solo el 20 % de los equipos y las
individuos alcanzan su verdadero personas alcanzan su verdadero
potencial debido a
potencial debido a estos
comportamientos internos, ocultos
comportamientos internos y ocultos de
y de autosabotaje, lo que limita el
autosabotaje, una estadística que el autor éxito general de la transformación.
Shirzad Chamine exploró en profundidad para entregar resultados comerciales.

en su libro.Inteligencia positiva.25
Es trabajo de los líderes crear culturas abiertas y honestas donde las
personas puedan hablar libremente sin repercusiones. Al mismo tiempo, parte
del acuerdo en este tipo de cultura debe ser que, debido a que a los empleados
se les ha permitido hacer aportes y han sido escuchados respetuosamente,
una vez que el grupo ha llegado a un consenso, deben aceptarlo incluso si
están no en completo acuerdo.

cambio verdadero

Recuerde que el cambio nunca debe ocurrir por el bien de alguna lista de
verificación de gestión. Toda transformación debe partir de la finalidad
auténtica y compartida de la organización, ya que es esta finalidad la que da
claridad a la misión en su conjunto. La ambigüedad deja a los empleados
confundidos. Comunicar y ser claro sobre por qué, qué y cómo se están
produciendo los cambios es clave.
Una de las cosas que hace Tony para comunicar este propósito en tiempos de
grandes cambios es no solo enviar un mensaje de correo electrónico a los empleados,

249
 EMPATÍAINACCIÓN

pero también un video personalizado donde comunica lo que está sucediendo,

proporciona el por qué detrás de esto y agradece a los empleados por el arduo
trabajo que ya han realizado. Tony realiza eventos, como reuniones públicas en
vivo, donde miles de empleados se unen a una discusión en línea. sobre los cambios
propuestos y tienen la opción de contribuir a la conversación. Con este enfoque
empático, claramente puede hacer el nuevo "pedir".
Lo que Tony descubrió es que tomarse el tiempo extra para personalizar los mensajes
con el por qué significa mucho para los empleados. Después de una reunión del
ayuntamiento, su bandeja de entrada y las páginas de la comunidad en línea a menudo
se inundan con agradecimientos, ideas, sugerencias y comentarios. Ganar ese tipo de
participación es parte de cómo está creando una cultura abierta y honesta donde las
personas se sienten seguras para hablar y expresarse.

250
 C apítulo Diez

PARA LLEVAR
• La transformación y el liderazgo basados en la empatía no se trata de
una reorganización tradicional, sino de cambios inspiradores en los
comportamientos tan colaborativos y naturales que, cuando se
adoptan, se obtienen resultados.
• La tríada de diversidad, equidad e inclusión es la clave para
crear y retener empleados leales e impulsar empresas más
innovadoras y financieramente exitosas.
• Definición de un propósito transformador masivo (MTPX) debe
ser tan amplio, aspiracional y definitivo que impulse a su
empresa más allá de su competencia a nuevas alturas.

251
 EMPATÍAINACCIÓN

Punto ciego: aprovechar una crisis para definir la cultura

Liderar la pandemia mundial de COVID-19 fue como ser un líder de crisis en

tiempos de guerra. Nuestra principal prioridad era mantener seguros a
nuestros empleados y familias. Lo siguiente fue usar nuestra tecnología en
la nube para permitir que nuestros agentes de servicio al cliente trabajaran
desde casa para que pudieran continuar sirviendo a sus clientes durante
esta crisis devastadora.
Durante el primer año de COVID, pudimos ejecutar bien en ambos
frentes. Establecimos un grupo de trabajo global para crear políticas y
programas para mantener a nuestros empleados sanos y salvos. Les dimos
a nuestros empleados los viernes libres en agosto, un día de salud mental
en octubre y tiempo libre pagado entre Navidad y Año Nuevo. Cuando
encuestamos a nuestros empleados nueve meses después de la pandemia,
el 93 por ciento sintió que estaban siendo tratados con empatía durante
esta crisis. Perfeccionamos nuestra capacidad para organizar eventos
virtuales exitosos. Creamos programas para que nuestros clientes se
pusieran en marcha con nuestros productos flexibles en la nube, a veces en
cuestión de horas. Esto reforzó la misión en la que estamos: acelerar
nuestra transformación a la nube y brindar experiencias increíbles a los
clientes. Además de todo, obtuvimos los mejores resultados en los 30 años
de historia de Genesys.
¿Qué tiene una crisis que tan a menudo trae grandeza? Su
sentido de propósito se vuelve claro. Tus prioridades se vuelven
claras. El trabajo en equipo y la colaboración se vuelven casi sin
esfuerzo.
Cuando se trata de negocios como siempre, es decir, sin una crisis,
el desafío para los líderes es crear el mismo sentido de claridad,
urgencia y trabajo en equipo. El punto ciego para los líderes es
aprender a mantener un ritmo constante y predecible mientras se
aferran a un mayor sentido de propósito.

252
C apítulo Diez

253
“
Un verdadero servidor natural
responde automáticamente
a cualquier problema
escuchando primero.
—Roberto Greenleaf
 Capítulo Once

LIDERAR EL CAMBIO: ES
NO HAY NEGOCIOS COMO HABITUAL

Liderar en esta era centrada en el cliente/empleado requiere mucho más que

nunca. La disrupción digital es una función forzosa para la evolución del negocio,
que causa malestar en la naturaleza misma de los roles que desempeñan el director
ejecutivo, el equipo de liderazgo sénior y la junta directiva. Son responsables de
generar resultados financieros reales a partir de las inversiones e interrupciones de
iniciativas corporativas. También tienen la influencia más significativa en el éxito de
las iniciativas.
Centrarse en el crecimiento disruptivo de la empresa requiere algo diferente de
los líderes, especialmente en esta nueva era de tecnologías exponenciales, lo que
nos lleva a la cuarta entrada en el
Punto ciego
Empatía en acción Volante de
liderazgo basado en la empatía Muchos líderes no se dan cuenta
(Figura 1.4). Artículo “El impacto de que existe una diferencia
empresarial de la gestión del cambio” entre mantener el statu quo y
liderar una transformación que los
enRevisión de negocios de Graziadio1
posiciona a nuevas alturas.
sirve como referencia para la prueba de antes inimaginable.
larga data de que la organización
la gestión del cambio empodera a los líderes con las habilidades para ir
más allá del statu quo de liderar las operaciones diarias a alturas antes
inimaginables.

255
 EMPATÍAINACCIÓN

La teoría del liderazgo de servicio sugiere que los líderes más influyentes
están al servicio de sus partes interesadas: empleados, clientes, socios, alianzas
y otros. Esto contrasta con el antiguo tipo de liderazgo de comando y control,
que se esfuerza por obtener poder sobre las partes interesadas. Esta distinción
es clave. A menudo, los líderes ven el futuro con claridad y quieren hacer
cambios más rápido de lo que la organización puede absorber. Pero tener
paciencia puede tener un gran impacto en si los empleados se comprometen y
apoyan la transformación. Para dar impulso al proceso de cambio, los
ejecutivos necesitan un plan de comunicación y educación que motive a las
partes interesadas a estar entusiasmadas con el cambio, celebrando el
progreso con hitos claros que brinden el impulso para absorber, tomar
medidas e inspirarse en el camino por delante.

Principios de liderazgo empatía

Comunicación abierta y honesta

Hemos discutido cómo liderar el cambio requiere una cultura de seguridad
psicológica y una comunicación abierta y honesta donde las personas expresen sus
ideas con franqueza. Los líderes deben crear culturas donde las ideas se tomen en
consideración y se debatan, llegando a un consenso conjunto. Si alguien no está de
acuerdo, hay razones válidas para escuchar y discutir esos desacuerdos. Cuando los
colegas aprecian los puntos de vista de otras personas y dan la bienvenida
descaradamente a las opiniones diversas, la innovación florece.
Los líderes deben desarrollar culturas en las que las personas se sientan libres, sin temor a

las repercusiones, para decir: "Sí, escucho

Punto ciego
usted, pero no estoy de acuerdo con esa
dirección, y me gustaría que considere X”. Muchos líderes no se sienten
Los grandes líderes quieren conocer cómodos al permitir que los
empleados expresen abiertamente
opiniones diferentes. Mientras un pod
sus pensamientos e ideas. El
debate los hechos, y todos escuchan los resultado es una cultura de
pros y los contras, juntos pueden llegar a cumplimiento que reprime la
un nuevo nivel de comprensión que transformación y la innovación.

informa una nueva perspectiva.

Los líderes que no permiten que los empleados expresen sus pensamientos e ideas pueden

terminar con un comportamiento pasivo-agresivo. Como hemos dicho, los empleados pueden

estar diciendo "sí" pero negando internamente con la cabeza "no". Este comportamiento

conduce a culturas de cumplimiento que sofocan la transformación y la innovación.

256
 C apítulo XI

Crear una cultura sin culpa

Como líder, puede heredar inadvertidamente una cultura pasivo-agresiva de
un predecesor, por lo que es esencial ser consciente y crear una nueva cultura
que recompense y celebre la comunicación. En una cultura donde se refuerza
la culpa, las personas diseccionan ideas y procesos para determinar quién
tiene la culpa, y nunca ocurre un cambio real. Los líderes deberán mostrar a
sus equipos cómo funciona una cultura “sin culpa”: atraer a las personas a la
discusión y al proceso de cambio, alentar la participación y escuchar
activamente. Las empresas que constantemente culpan a las personas
seguirán viendo errores porque el cambio de culpa tiene prioridad sobre el
aprendizaje para mejorar.

Los empleados son escépticos ante el cambio

Hemos discutido la importancia de la empatía: comprender las cosas desde el punto
de vista del cliente y del empleado, pero también se aplica a liderar el cambio.
Cuando los empleados escuchan que se está lanzando una nueva iniciativa, pueden
mostrarse escépticos porque tienen
Punto ciego
sido testigo de tantas iniciativas de cambio
que van hacia el sur. Como resultado, no porque los empleados tienen
toman su liderazgo lo suficientemente en visto tantas iniciativas de
cambio fracasar, pueden ser
serio como para respaldar otro cambio
escépticos, agotados y
más, están agotados por el cambio. a menudo los ignoran.
Nos hemos enfrentado a organizaciones internas

inercia o resistencia en nuestros años de implementar nuevas iniciativas. Si bien no es un

verdadero mapa de ruta para generar cambios organizacionales, el libro más vendido
¿Quién movió mi queso?por Spencer Johnson demuestra que la forma en que las
personas reaccionan al cambio difiere, desde aquellos dispuestos a hacer un esfuerzo
adicional hasta aquellos que se resisten activamente. El libro podría resumirse en la cita
de John C. Maxwell:

El cambio es inevitable. El crecimiento es opcional.

No funciona decir simplemente “vamos a cambiar”. El cambio debe provenir de

los corazones y las mentes de los empleados.

257