Secretos de Liderazgo de Colin Powell-Oren Harari

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
¿Querer aprender más?
¡Esperamos que disfrute este libro electrónico
de McGraw-Hill! Si desea obtener más
información sobre este libro, su autor o libros
y sitios web relacionados, por favorhaga clic
en ellami.
LOS
SECRETOS
DEL
LIDERAZG
O
DE
COLIN
POWEL
L
Esta página se dejó en blanco intencionalmente.
LOS
SECRETOS
DEL
LIDERAZG
O
DE
COLIN
POWEL
L
OrénHarari
Mc GRAW-HILL
Nueva York chicago San Francisco Lisboa
Londres Madrid Ciudad de México Milán Nueva
Delhi
San Juan Seúl Singapur Sídneyt o r o n t o
Copyright © 2002 de The McGraw-Hill Companies. Reservados todos los derechos. Fabricado en los Estados
Unidos de América. Salvo lo permitido por la Ley de derechos de autor de los Estados Unidos de 1976, ninguna
parte de esta publicación puede reproducirse ni distribuirse de ninguna forma ni por ningún medio, ni almacenarse
en una base de datos o sistema de recuperación, sin el permiso previo por escrito del editor.
0-07-140623-9
El material de este libro electrónico también aparece en la versión impresa de este título: 0-07-138859-1.
Todas las marcas comerciales son marcas comerciales de sus respectivos propietarios. En lugar de colocar un
símbolo de marca registrada después de cada aparición de un nombre de marca registrada, usamos los nombres
solo de manera editorial y en beneficio del propietario de la marca registrada, sin intención de infringir la marca
registrada. Donde tales designaciones aparecen en este libro, se han impreso con mayúsculas iniciales.
Los libros electrónicos de McGraw-Hill están disponibles con descuentos especiales por cantidad para usar como
premios y promociones de ventas, o para usar en programas de capacitación corporativa. Para obtener más
información, comuníquese con George Hoare, Ventas especiales, algeorge_hoare@mcgraw-hill.como (212) 904-
4069.
TÉRMINOS DE USO
Este es un trabajo protegido por derechos de autor y The McGraw-Hill Companies, Inc. ("McGraw-Hill") y sus
licenciantes se reservan todos los derechos sobre el trabajo. El uso de este trabajo está sujeto a estos términos.
Salvo lo permitido por la Ley de derechos de autor de 1976 y el derecho a almacenar y recuperar una copia del
trabajo, no puede descompilar, desensamblar, aplicar ingeniería inversa, reproducir, modificar, crear trabajos
derivados basados en, transmitir, distribuir, diseminar, vender, publicar o sublicenciar el trabajo o cualquier parte
del mismo sin el consentimiento previo de McGraw-Hill. Puede usar el trabajo para su propio uso personal y no
comercial; cualquier otro uso de la obra está estrictamente prohibido. Su derecho a utilizar la obra puede
rescindirse si no cumple con estos términos.
EL TRABAJO SE PROPORCIONA “TAL CUAL”. McGRAW-HILL Y SUS LICENCIANTES NO OFRECEN

NINGUNA GARANTÍA EN CUANTO A LA EXACTITUD, LA ADECUACIÓN O LA INTEGRIDAD O LOS
RESULTADOS QUE SE OBTENDRÁN DEL USO DEL TRABAJO, INCLUYENDO CUALQUIER
INFORMACIÓN A LA QUE SE PUEDE ACCEDER A TRAVÉS DEL TRABAJO VÍA HIPERVÍNCULO O DE
OTRO MODO, Y RECHAZAN EXPRESAMENTE CUALQUIER GUERRA - GARANTÍA, EXPRESA O
IMPLÍCITA, INCLUYENDO PERO NO LIMITADO A LAS GARANTÍAS IMPLÍCITAS DE MER-
CANTABILIDAD O IDONEIDAD PARA UN FIN DETERMINADO. McGraw-Hill y sus licenciantes no
garantizan que las funciones contenidas en el trabajo cumplirán con sus requisitos o que su funcionamiento será
ininterrumpido o libre de errores. Ni McGraw-Hill ni sus licenciantes serán responsables ante usted o cualquier
otra persona por cualquier inexactitud, error u omisión, independientemente de la causa, en el trabajo o por
cualquier daño que resulte del mismo. McGraw-Hill no tiene responsabilidad por el contenido de cualquier
información a la que se acceda a través del trabajo. Bajo ninguna circunstancia, McGraw-Hill y/o sus licenciantes
serán responsables por daños indirectos, incidentales, especiales, punitivos, consecuentes o similares que resulten
del uso o la incapacidad de usar el trabajo, incluso si alguno de ellos ha sido advertido de la posibilidad de tales
daños.
DOI: 10.1036/0071406239
Para obtener más información sobre este libro, haga clic aquí.
Contenido
AGRADECIMIENTOS
Prólogo1
P AR YO:
PAGBUHO COMOPAGROVOCADOR 15
CH. 1: Sepa cuándo cabrear a la gente17
CH. 2: Promover un Choque de Ideas33
CH. 3: La trampa del ego 53
CH. 4: No vayas a buscar un
"no"sesenta y cincoCH. 5: El jefe
"desorganizador"79CH. 6: Cuándo
desafiar a los profesionales93
P ART II:
PAGBUHO ENSESTRATEGIA YmiEJECUCIÓN 105
CH. 7: Cerrar con el enemigo107
CH. 8: Personas sobre planes125
CH. 9: Vigilancia en detalle141
CH. 10: La situación dicta la estrategia155
CH. 11: Reglas de Powell para seleccionar personas 167
CH. 12: Confía en los que están en las trincheras181
P ART III:
TÉLPAGO BIENCPERSONAJE 197
CH. 13: El Camino Powell199
CH. 14: El optimismo es un "multiplicador de
fuerza"215CH. 15: Tómate una licencia cuando
te la hayas ganado 229CH. 16: Prepárate para
la soledad243
AAPÉNDICE: "Citas del presidente Powell: un
manual de liderazgo"255
F U E N T E S / N O T A S 2 63
Í N D I C E 269
v
C opyright 2 0 0 2 T he M c G raw -Hill C omp an ies. Haga clic aquí para conocer las condiciones
de uso.
Agradecimientos
F PRIMERO Y PRINCIPAL, me gustaría agradecer a Colin

Powell, la inspiración y el modelo a seguir para este libro. Como
señalaré en el Prólogo, no tuvo nada que ver con la redacción de
este libro. Sin embargo, la camaradería y el apoyo que hemos
compartido durante los últimos años fue fundamental para
ayudarme a abordar este proyecto. Estoy agradecido por las ricas
ideas que he tenido la suerte de obtener de nuestra relación que
comenzó hace unos años, cuando escribí lo que a los ojos del
público se conoce como "The Colin
Cartilla de liderazgo de Powell”.
Cuatro personas estuvieron realmente "allí" para mí mientras
me abría paso a través de los altibajos del proceso de escritura, y
me gustaría ofrecerles mi más sincera gratitud. El Dr. Gary
Williams, decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de
San Francisco, donde enseño actualmente, siempre estuvo
disponible para alentarme genuinamente. Mi padre, el Dr.
Herbert Harari, leyó un borrador inicial de este libro y
proporcionó críticas excepcionalmente valiosas de cada capítulo.
Jeff Cruikshank, director de Cruikshank Company, hizo un
trabajo ejemplar ayudando a editar el primer borrador del
manuscrito. Peter McCurdy, el jefe de producción de McGraw-
Hill, logró hacer lo imposible: ¡convertir un manuscrito final en
un producto terminado listo para entrega masiva en menos de
dos meses!
Cuatro personas adicionales merecen elogios y agradecimientos
especiales:Tuve una ventana de tres meses para escribir este
libro, y dudo seriamente que hubiera podido hacerlo sin la ayuda
de mi asistente de investigación.
viii
de uso.
viiiLOS SECRETOS DEL LIDERAZGODE COLIN POWELL
tangente, Scott Brooks. Scott, un estudiante de maestría en

administración de empresas de la Universidad de San Francisco,
hizo un excelente trabajo brindándome un flujo constante de
datos y anécdotas que forman el núcleo de cada capítulo. Estoy
asombrado de lo que fue capaz de hacer consistentemente con
tranquila determinación y despiadada efectividad.
Jeffrey Krames, vicepresidente y editor en jefe de la división
comercial de McGraw-Hill, trabajó muy de cerca conmigo
durante todo el proceso. Jeffrey es una de las principales razones
por las que elegí a McGraw-Hill como mi editor, y su destreza
intelectual, perspicacia editorial, conocimiento de marketing y
energía maníaca fueron tales que nunca me arrepentí de mi
decisión. Su aporte no solo fue fundamental para ayudarme
durante la fase de escritura, sino también para llevar a buen
término cada elemento de este proyecto.
Mi agente, Lynn Johnston, es alguien a quien no puedo
agradecer ni elogiar lo suficiente. Sí, hizo lo que se supone que
debe hacer un gran agente durante las primeras etapas, pero aún
más importante, siguió siendo una presencia invaluable hasta el
final. Siempre estuvo ahí para mí, en cualquier momento, día y
noche, como caja de resonancia, crítica editorial, entrenadora,
estratega, animadora, comercializadora y, lo que es más
importante, una amiga que realmente entendió y creyó en lo que
yo estaba tratando de lograr con este libro.
Mi encantadora esposa Leslie ya ha recibido su parte de
elogiosen algunos de mis libros anteriores, pero en este caso,
realmente se superó a sí misma. Durante los tres meses en los
que escribí este libro, Leslie y yo no pasamos mucho tiempo
juntos. Si no estaba con clientes, estaba en mi oficina encorvado
sobre una computadora portátil rodeado por una montaña de
manuscritos. Leslie aguantó allí, cuidó de nuestro hogar y
nuestra familia, y me brindó una base de amor y apoyo que fue
esencial para mi capacidad de lograr mi misión en tan poco
tiempo.
Una vez más, a todos los colegas, amigos y familiares mencionados
anteriormente: ¡gracias!
PRÓLOGO
. ,
L ET ME COMENZAR en una nota personal. El 10 de

septiembre de 2001, había trabajado hasta altas horas de
la noche haciendo revisiones
al libro que ahora sostienes. Así que todavía estaba
dormido en
Eran las 7 a. m., hora estándar del Pacífico, cuando un
pariente llamó y soltó algo acerca de que el World Trade
Center en la ciudad de Nueva York había sido atacado por
terroristas. Todavía aturdido, encendí la televisión. A
partir de ese momento, yo, como millones de otras
personas en Estados Unidos y en todo el mundo, me
encontré pegado a las imágenes de esa horrible tragedia.
Durante los siguientes días, mi fecha límite parecía no
tener importancia.Mi libro parecía poco importante. El
proyecto se paralizó. Como gran parte del mundo, estaba
esperando para exhalar, y no estaba seguro de cómo o
cuándo sucedería exactamente.
Finalmente, un colega me sacó de mi malestar. Ella me
señaló que todo el contexto mundial había cambiado
1
de uso.
2 LOS SECRETOS DEL LIDERAZGODE COLIN POWELL
en unas horas aterradoras el 11 de septiembre. Las reglas

habían cambiado. En todo caso, un libro sobre cómo Colin
Powell aborda el desafío del liderazgo se había vuelto aún
más importante para muchas personas en todo el mundo
que cuando se concibió el proyecto.
Ese consejo hizo que mi motor volviera a funcionar. Y
una de las cosas que lo mantuvo en marcha fue la figura en
el centro de este libro, a quien había llegado a conocer
durante los años anteriores. Colin Powell surgió
rápidamente como uno de los actores clave en el esfuerzo
de nuestro país para responder a las tragedias de
septiembre y evitar que se repitan.
Así que observé con un interés más que normal
mientras conducía sus numerosas sesiones informativas
por televisión en los días inmediatamente posteriores al
ataque. Aunque estaba en el epicentro de una nueva forma
de guerra en una situación de crisis, no lo hubieras notado
al mirarlo. Parecía tranquilo, seguro, digno y preparado,
tal como había aparecido en numerosas situaciones
durante las décadas anteriores. Al verlo responder
preguntas, no pude ver ningún cambio real en su
comportamiento. Las reglas habían cambiado, y
dramáticamente, pero, al menos por lo que el público
podía ver, Powell no lo había hecho.
En las semanas previas al 11 de septiembre, Powell había
sido enérgicamente criticado en ciertos medios de
comunicación. Él fue llamado el“hombre extraño” en la
administración Bush porque se aferró obstinadamente a
un enfoque multilateralista en un gabinete que parecía
estar dominado por unilateralistas. Ahora, todo eso había
cambiado a medida que EE. UU. buscaba construir un
frente global coordinado contra el terrorismo.
A raíz de los bombardeos estadounidenses iniciales de
Afganistán a principios de octubre, el presidente Bush citó
PR ÓL OGO 3
el trabajo que Powell habíahecho para ayudar a diseñar una
respuesta estadounidense y construir esa coalición
mundial en los días posteriores al ataque. “El secretario y
su equipo”, dijo Bush, “hicieron un esfuerzo
extraordinario”.
nario trabajo de levantar las palancas de la libertad a

nuestro lado. Y entonces,una vez más, Powell asumió un
papel de liderazgo clave en la configuración del camino
estratégico de los Estados Unidos, como lo había hecho en
tantos cargos anteriores.
Paraun autor, hay cierto peligro en dejarse llevar por los
asuntos del presente. Sabemos que sucedió algo
trascendental en septiembre de 2001, pero debido a que
todavía estamos viviendo esa experiencia, y puede que
dure muchos años, no podemos ponerlo en una
perspectiva significativa. Así que tuve que resistirme a
reformular gran parte de este libro a la luz de los ataques
terroristas y sus secuelas. Esa es una tarea para los
historiadores del mañana.
Sin embargo, mientras le daba los toques finales a este
manuscrito, estaba claro que la guerra emergente contra el
terrorismo podría proporcionar ejemplos convincentes de
cómo los principios de liderazgo de Powell se
desarrollaron en un campo de batalla real. Y así, en su
caso, me he basado en estos ejemplos. Por ejemplo,
algunas de las ideas centrales en un capítulo fueron mejor
explicadas por los esfuerzos de Powell en la formación de
coaliciones antiterroristas que por los ejemplos que había
incluido originalmente. De manera similar, he revisado
varias secciones para reflejar las manifestaciones más
recientes de esos principios. Espero que al hacerlo, no
haya enfatizado demasiado la historia que ahora estamos
viviendo. Igualmente, espero no haberlo subestimado.
Cuando todo está dicho y hecho, este libro trata sobre los
principios de liderazgo de Powell que han resistido la prueba
del tiempo. Si bien estos principios son especialmente
poderosos en tiempos de crisis nacional, creo que los
encontrará excepcionalmente relevantes para su
propioentorno personal y profesional.
PR ÓL OGO 5
UNA BREVE BIOGRAFÍA DE POWELL

colinPowell ha tenido una carrera verdaderamente
extraordinaria. Es un cuento de hijos de inmigrantes, que
refleja valores fuertes, trabajo duro, disciplina,
estándares excepcionales y alta integridad. Hoy, Powell es

visto como un héroe por los estadounidenses de todas las
tendencias, y también por los no estadounidenses. Pero
está lejos de la concepción convencional de un héroe
militar. No lleva su ego en la manga. No es Douglas
MacArthur, ni siquiera Dwight Eisenhower. Sí, ha logrado
el tipo de fama de ídolo matinal que le dificulta salir en
público. Pero, como me dejó claro durante una
conversación informal, no está particularmente contento
con ese giro de los acontecimientos.
Debido a que a lo largo de este libro me referiré a
eventos de la carrera de Powell, y no necesariamente en
orden cronológico, permítanme incluir aquí un bosquejo
biográfico muy breve de mi tema. Nació el 5 de abril de
1937 en Harlem, Nueva York, hijo de Luther y Maud
Powell, quienes habían emigrado de Jamaica. Colin L.
Powell creció en el Bronx, Nueva York, y en 1954 se
matriculó en el City College de Nueva York, donde obtuvo
una licenciatura en geología en 1958. Mientras estaba en el
City College, se unió al ROTC, donde se convirtió en
comandante de la compañía. de los Pershing Rifles y
finalmente alcanzó el rango de cadete coronel. Después de
graduarse, recibió una comisión como segundo teniente y
pasó a un entrenamiento básico en Fort Benning, Georgia.
Después del entrenamiento básico, Powell fue a Alemania
Occidental, dondese desempeñó como líder de pelotón en
el Cuadragésimo Octavo de Infantería. Después de tres
años, habiendo cumplido con su obligación ROTC, Powell
decidió hacer del Ejército su carrera. Se casó con Alma
Johnson en 1962, con quien tiene tres hijos, Mike, Linda y
Annemarie.
En 1962, Powell fue enviado a Vietnam, donde se
desempeñó como asesor militar. Herido en su primer
período de servicio por una trampa explosiva del Vietcong,
recibió su primer Corazón Púrpura y fue reasignado al
PR ÓL OGO 7
Cuartel General de la Primera División del ARVN en Hue,
donde trabajó como asesor asistente en operaciones.
Powell se encontró de vuelta en Fort Benning al año

siguiente comoInstructor en la Escuela de Infantería. En
1966, recibió su ascenso a mayor, y en 1968, regresó a
Vietnam, donde recibió su segundo Corazón Púrpura (así
como una Medalla del Soldado al heroísmo) por salvar a
sus compañeros soldados de un helicóptero en llamas. Al
año siguiente estaba de regreso en Estados Unidos y fue
ascendido nuevamente, esta vez a teniente coronel. En
1971, obtuvo una maestría en administración de empresas
de la Universidad George Washington.
El ascenso de Powell a la prominencia en Washington,
DC, comenzó en1972. Fue seleccionado como miembro de
la Casa Blanca en la Oficina de Administración y
Presupuesto de la administración Nixon. Allí, se encontró
por primera vez con el director Caspar Weinberger y el
subdirector Frank Carlucci, quienes luego fueron
fundamentales para dar forma a su carrera.
En 1973, Powell fue enviado a Corea del Sur como
comandante del Primer Batallón, Trigésimo Segundo de
Infantería. Entre otras cosas, se ocupó de manera efectiva
de los graves problemas de moral y disciplina que
surgieron del abuso de drogas y la tensión racial. Después
de una temporada exitosa, regresó a los Estados Unidos al
Colegio Nacional de Guerra y al Pentágono, donde fue
nombrado coronel. En 1976, fue asignado para dirigir la
Segunda Brigada de la 101 División Aerotransportada.
Luego se desempeñó en la administración de Carter
como mil-asistente itario del subsecretario de defensa en el
Pentágono, ganando su ascenso a general de brigada
durante ese tiempo. Continuando con su ascenso, en 1981
fue asistente del comandante de división para operaciones
y entrenamiento en la Cuarta División de Infantería en
Fort Carson, Colorado.
Hoy, Powell les dirá que siempre fue más feliz cuando estaba
en el campo, liderando y sirviendo en las divisiones del Ejército.
PR ÓL OGO 9
Perosu éxito anterior en los pasillos del poder, y su
habilidad para deslumbrar a personas como Caspar
Weinberger y Frank Carlucci,
casi garantizado que regresaría a Washington para jugarun

papel en la administración Reagan. De 1983 a 1986, Powell
se desempeñó como asistente militar principal de
Weinberger.
A mediados de 1986, al ser ascendido a teniente general,
Powell fue enviado a comandar el V Cuerpo en Frankfurt,
Alemania. Como antes, comandar en el campo le dio la
mayor satisfacción, pero una vez más, ese papel duró poco.
Frank Carlucci, ahora asesor de seguridad nacional de
Reagan, reclutó a Powell para que regresara a Washington
como su adjunto. Cuando Carlucci fue ascendido a
secretario de defensa en 1987 después del retiro de
Weinberger, Powell fue nombrado asesor de seguridad
nacional.
En 1989, recibió su cuarta estrella y fue designado por el
presidente George HW Bush para ser presidente del
Estado Mayor Conjunto. Powell fue el oficial más joven y el
primer afroamericano en ser designado para ese puesto.
Powell se desempeñó como presidente del Estado Mayor
Conjunto de 1989 a 1993, bajo los presidentes Bush y
Clinton.
En septiembre de 1993, Powell se retiró del ejército con
todos los honores. Durante su carrera, no solo comandó
personalmente todo, desde pequeños pelotones hasta
unidades enormes, sino que también fue un actor clave en
la dirección de las fuerzas estadounidenses en guerras,
batallas regionales y esfuerzos humanitarios. Había sido
fundamental en la configuración de la política exterior y
militar de EE. UU. durante más de una década. De hecho,
su estrella brilló tan intensamente que dos candidatos
presidenciales (George Bush padre y Ross Perot)
mencionaron su nombre como posible futuro presidente
durante los debates presidenciales de 1992, y los agentes
políticos de ambos partidos lo instaron a postularse para el
cargo.
PR ÓL OGO 11
presidencia de Estados Unidos en 1996. Powell se negó,
citando (entre otros factores) preocupaciones familiares
sobre ese camino en particular.
De 1993 a 2000, aparentemente sus años de jubilación,
Powell fue uno de los oradores públicos más solicitados del
mundo.
También fue miembro de las juntas directivas de

Gulfstream Aerospace, AOL y la Universidad de Howard, y
fue presidente de la fundación sin fines de lucro America's
Promise. Esta era una organización sin fines de lucro que
él mismo había lanzado para ayudar a los niños en riesgo a
desarrollar el carácter, la competencia y la esperanza.
Sería injusto, incluso en una breve reseña biográfica de
Powell, omitir una lista de sus honores y distinciones. Sus
premios militares han incluido la Medalla por Servicio
Distinguido de Defensa, la Medalla por Servicio
Distinguido del Ejército, la Medalla por Servicio Superior
de Defensa, la Estrella de Bronce, varios Corazones
Púrpura, la Legión al Mérito, la Medalla de Soldado y el
Premio del Secretario. Los premios civiles han incluido dos
Medallas Presidenciales de la Libertad, la Medalla de
Ciudadanos del Presidente, la Medalla de Oro del
Congreso, la Medalla por Servicios Distinguidos del
Secretario de Estado y un doctorado honoris causa de la
Universidad Yeshiva.
El 16 de diciembre de 2000, Colin Powell fue nominado
por el presidente George W. Bush para ser secretario de
Estado. Después de ser confirmado por unanimidad en el
Senado de los Estados Unidos, prestó juramento como
sexagésimo quinto secretario de Estado el 20 de enero de
2001.
¿POR QUÉ UN LIBRO DE

“SECRETOS DE LIDERAZGO” DE
COLIN POWELL?
En sus ajetreados años de jubilación, Powell encontró
tiempo para escribir su autobiografía, y es una excelente
retrospectiva de su vida, al menos antes de 1995. (Tendré
más que decir sobre My American Journey en un
momento). Además, se han escrito más de 20 libros sobre
PR ÓL OGO 13
Powell. Entonces, ¿por qué el mundo necesitaba otro?
¿Qué hace que este sea diferente?
En primer lugar, y lo más importante, este libro no es una
biografía. Este libro trata sobre el liderazgo, el tipo de liderazgo
práctico, de misión y
liderazgo basado en las personas que Powell ha practicado

y que a lo largo de su carrera se ha traducido en excelencia
en el desempeño y éxito competitivo. Mi esperanza y
creencia es que ya sea que dirija una pequeña empresa
familiar, una gran corporación, una unidad de la Guardia
Nacional o su Asociación de Padres y Maestros local, se
beneficiará al aplicar el liderazgo de la manera en que el
mismo Powell lo ha aplicado.
Permítanme describir brevemente cómo Powell llegó a
ser el foco central de este libro. Como profesor y consultor,
he tenido la suerte de trabajar con varios líderes
empresariales excepcionales. A través de esa experiencia,
he estado expuesto a las cualidades que constituyen (y no
hacen) un liderazgo efectivo. Al investigar a Powell y su
filosofía, me convencí de que adoptaba (y, lo que es mucho
más difícil, practicaba) muchos de los mapas mentales,
hábitos de toma de decisiones y otros comportamientos
que caracterizan el liderazgo eficaz. Quiero compartir esas
características contigo, y por eso escribí este libro.
Mi experiencia personal con Colin Powell se remonta a
1996, cuando me encontré en una plataforma para hablar
con él, frente a mil banqueros en una conferencia
patrocinada por IBM. Sospecho que fui el acto de
calentamiento de Powell, lo cual fue algo bueno, porque
me dio la oportunidad de observar al ex presidente del
Estado Mayor Conjunto en el trabajo y escuchar
atentamente lo que tenía que decir. . Era ingenioso,
erudito, perspicaz, elocuente y autocrítico. Era, en una
palabra, impresionante.
Esta sólida actuación me llevó a leer su autobiografía, My
American Journey, mencionada anteriormente. El librono
solo estaba bien escrito y era una buena lectura, sino que
también me brindó una recompensa profesional
inesperada. Mientras lo leía, comencé a tomar nota de los
principios y las palabras que formaban la base de la
PR ÓL OGO 15
filosofía de liderazgo de Powell. De hecho, cuando
Después de eso, estuve tentado de tirar casi todos los

demás libros sobre liderazgo de mi biblioteca.
Con el tiempo, resumí estas notas en dieciocho
pequeñas "joyas de Powell" y las presenté como principios
de liderazgo en mi columna mensual en la edición de
diciembre de 1996 de Management Review. Después de
cada principio de Powell, escribí uno o dos párrafos dando
mi opinión sobre cómo se podría aplicar ese principio a un
lugar corporativo. Debido a que Powell se había
desempeñado como presidente del Estado Mayor
Conjunto, titulé el artículo “Citas del presidente Powell: un
manual de liderazgo”, una copia de Citas del presidente
Mao. Desde entonces, se ha hecho más conocido como The
Colin Powell Leadership Primer. Si desea leerlo, el Manual
se presenta en el apéndice de este libro.
Envié una copia de ese artículo a Powell como cortesía. El
dijome dijo que lo disfrutó y me animó a usarlo en mis
consultas e investigaciones. Estaba encantado de haber
establecido una relación continua con Powell y complacido
de que aceptara respaldar uno de mis libros anteriores.
Pero en la medida en que lo pensé, pensé que el episodio
de Primer había terminado.
Al final resultó que, mi predicción no podría haber sido
más equivocada. En 1999, Powell me llamó por teléfono y
me preguntó: "¿Está al tanto del revuelo que está causando
su artículo?" Ahora, había recibido solicitudes periódicas
de reimpresión (que concedí como algo natural). Pero
Powell ahora me estaba diciendo algo completamente
diferente. Aparentemente, mi artículo se estaba
reproduciendo como la pólvora en los departamentos
gubernamentales, en las bases militares y en las oficinas de
las muchas corporaciones que lo habían invitado a
hablarles.
De hecho, poco después de nuestra conversación, el goteo
de reimpresiónLas solicitudes que estaba recibiendo se
PR ÓL OGO 17
convirtieron en una pequeña inundación. Todos los días
parecían traer nuevas consultas a mi correo electrónico,
muchas de blue
empresas de chips y organizaciones gubernamentales de

todo el mundo. Y eso resultó ser solo la punta del iceberg.
Mi asistente de investigación encontró más de cuarenta
sitios web que presentaban el Manual.
Publicaciones nacionales como US News & World
Reportescribió sobre el Manual, citando uno o dos de los
secretos del liderazgo. El Wall Street Journal también lo
cubrió, en una historia de primera plana que apareció en
marzo de 2001. Powell me escribió que al comienzo de su
primera reunión de la OTAN como secretario de Estado,
sus colegas europeos mencionaron el artículo. Los colegas
me enviaron presentaciones de PowerPoint corporativas
que tomaron su texto directamente del Manual. En varias
empresas, el Manual se convirtió en la base de seminarios
y sesiones de formación.
Empecé a recibir solicitudes para ampliar las lecciones de
ese Manual. Eventualmente, esas solicitudes se combinaron
para proporcionar la chispa de este libro. Se modela Los
secretos del liderazgo de Colin Powelldespués de la Cartilla.
Sin embargo, en este trabajo, en lugar de incluir uno o dos
párrafos breves de comentarios después de cada principio,
he escrito un capítulo completo sobre cada uno. También
he tratado de incorporar prácticas de liderazgo
complementarias e historias del sector privado, en un
esfuerzo por aclarar aún más cómo se puede adoptar la
filosofía de Powell en un entorno empresarial.
Así que este es un libro de liderazgo, en un mundo que ya
está lleno delibros de liderazgo. Pero creo que encontrará
que el material de este libro es más rico y está más
orientado a la aplicación que el contenido en muchos otros
libros de liderazgo. Las razones son dos. En primer lugar,
por supuesto, el libro se basa en la vida y la sabiduría de
Colin Powell, que es una vena de experiencia muy rica. Y
en segundo lugar, los comentarios que he incluido se
alejan de las generalidades deslumbrantes y de la tarta de
PR ÓL OGO 19
manzana y la maternidad. En su lugar, he tratado de
centrarme en las aplicaciones prácticas del liderazgo en la
vida real.
QUÉ ES Y NO ES ESTE LIBRO

Para empezar, quiero hacer algunos comentarios más
específicos sobre lo que es y lo que no es este libro.
1. Este libro no es una biografía.Para reiterar, este libro no

trata sobre la vida, la época y la personalidad de Colin
Powell. En cambio, se trata de liderazgo, utilizando a
Powell como fuente y modelo a seguir para los
principios, e intentando aplicar esos principios a
cualquier entorno, ya sea corporativo, gubernamental o
sin fines de lucro.
2. Este libro no es un libro de Powell.Dado que la gente me
ha preguntado sobre la participación de Powell en este
manuscrito, permítanme ser claro: mi relación con
Colin Powell es una que puede describirse como
amistosa y profesional. En los últimos años, hemos
intercambiado cartas, documentos, correos electrónicos
y mensajes de voz, principalmente sobre el tema del
liderazgo. Powell me ha deseado la mejor de las suertes
en este libro, pero quiero enfatizar que él no tuvo nada
que ver con la escritura del mismo. Este libro es de mi
autoría y asumo toda la responsabilidad por su
contenido. Al preparar este libro, me he basado en una
amplia gama de fuentes originales y terciarias, como
comunicaciones personales de Powell, artículos de
revistas, libros, sitios web, discursos y otros
documentos. He combinado ese material con los
conocimientos de investigación y consultoría que he
extraído de
veinte años de trabajo con líderes de todo el mundo.
3. No pretende ser un tributo a Colin Powell.Ya debería
quedar claro que respeto, admiro y me gusta el hombre.
Pero esta obra no es una hagiografía. Powell tiene sus
críticos y detractores, y algunas de sus opiniones se
incluyen en los siguientes capítulos.
PR ÓL OGO 21
Algunos de esos críticos dicen que ha estado demasiado
dispuesto a usar la fuerza militar, y otros lo culpan por ser
reacio.
usar la fuerza militar. Aún otros se enfocan más en Powell

como unlíder y gerente, afirmando que no es lo
suficientemente contundente, que se deja empujar al
margen por rivales más agresivos y que es más un
“hombre de operaciones” que un innovador o un
visionario. Ha sido descrito por algunos críticos como
indeciso, demasiado complaciente, excesivamente
cauteloso y reacio al riesgo.
Este libro no es el lugar para atacar o defender a Powell.
Mi intención al escribir este libro es arrojar luz sobre el estilo
de liderazgo de Powell y ayudar a mis lectores a aplicar las
habilidades comprobadas de Powell en organizaciones
líderes en situaciones complejas.
4. Es un libro para un público amplio y diverso.No es
necesario que tenga el título de director ejecutivo,
vicepresidente, teniente coronel o incluso gerente para
encontrar valor en este libro. Independientemente de
su rango o función, creo que aquí encontrará sabiduría
que podrá aplicar a su propia situación ya su propia
vida.
5. Contiene varios temas recurrentes.Al elaborar el libro,
escribí cada capítulo como una lección independiente,
lo que significa que cualquier capítulo puede valerse
por sí mismo. Esto significa que el lector puede abordar
los capítulos en orden o simplemente elegir leer
cualquier capítulo individualmente. Cada capítulo
ofrece su propio punto de aprendizaje único. Al mismo
tiempo, se repiten algunos temas para enfatizar, para
garantizar que los mensajes de Powell más importantes
surjan con claridad.
6. Es un libro de liderazgo “probado en batalla”.Este libro
se centra en las palabras, la sabiduría y la filosofía de
Colin Powell, pero no termina ahí. He contrastado las
ideas de Powell con el trabajo de otros expertos y
líderes que han realizado sus propias investigaciones
PR ÓL OGO 23
sobre el tema en la vida real. Creo que el resultado es
un conjunto de ideas que han sido “probadas en
combate” y que surgen de la investigación sistemática,
así como de las experiencias de vida de Powell.
Permítanme terminar este prólogo donde lo comencé.

Nuestro mundo ha cambiado, probablemente en formas
que no podemos empezar a entender. Sin embargo, una
cosa que está clara es que nuestras diversas empresas,
tanto públicas como privadas, necesitarán líderes fuertes y
efectivos en el futuro. Necesitarán esos líderes en todos los
niveles y en todas las funciones. Si aspiras a ser uno de
esos líderes, espero que este libro te ayude a crecer en esa
dirección. Si ya es uno de esos líderes y le preocupa de
dónde vendrán sus sucesores, espero que este libro lo
ayude a crecer.
Colin Powell tiene su propia definición de liderazgo.
Como él lo dice:
El liderazgo es el arte de lograr más

que la ciencia de la gestióndice que
es posible.
PR ÓL OGO 25

PARTE yo
. ,
POWELL COMO
PROVOCADOR
de uso.
CAPÍTULO 1
SABER CUANDO
ENOJAR A LA
GENTE
. ,
“Ser responsable a veces significa
cabrear a la gente”.
C OLIN POWELL, ex soldado número uno de la nación

y actual estadista número uno, es ante todo un caballero.
Es indefectiblemente educado, la encarnación misma de la
civilidad. Me sorprendería si alguna vez aplaudiera los
estilos de gestión de Darth Vader (Star Wars) o
“Chainsaw” Al Dunlap (múltiples desmembramientos
corporativos). En pocas palabras, a Powell no le interesa
intimidar a la gente. ¿Por qué? Porque, además de ser un
caballero, también está convencido de que las personas
asustadas no toman la iniciativa ni la responsabilidad,
y que sus organizaciones sufren como resultado.
Y sin embargo, este mismo Colin Powell está
perfectamente preparado para hacer enojar a la gente,
incluso realmente enojada, en la búsqueda de la excelencia
organizacional. Su explicación de esta aparente
incoherencia es concisa: “Ser responsable a veces significa
cabrear a la gente”. Echemos un vistazo más de cerca a
cómo el personal de Powell
17
de uso.
su comportamiento como caballero y jugador de equipo va

de la mano con su sentido de responsabilidad como líder. Al
mismo tiempo, tengamos una idea más clara de las
realidades organizacionales a las queestá aludiendo cuando
habla de “hacer enojar a la gente”.
NO SE PUEDE COMPLACER A TODOS

El liderazgo efectivo se ejerce a través de un espectro
completo de responsabilidades, y también a lo largo del
tiempo. En toda la organización, que involucra a una
amplia variedad de personas involucradas en una multitud
de tareas (tanto al mismo tiempo como en secuencia), el
líder debe generar un alto desempeño y garantizar el
bienestar del grupo. Bueno, eso es complicado. Incluso si
el líder logra que todos estén contentos con la realidad de
hoy, es muy probable que alguien se baje del autobús
mañana. Un líder simplemente no puede complacer a
todos todo el tiempo.
Hacer enojar a la gente era parte de

ser un líder. Como había aprendido
hace mucho tiempo. . . los sentimientos
heridos de un individuo ocupan un
distante segundo lugar frente al bien
del servicio.
El liderazgo no puede ser un concurso de popularidad.

Intentar no ofender a nadie, o tratar de agradar a todo el
mundo, te pondrá en el camino de la mediocridad. ¿Por
qué? Porque los líderes que tienen miedo de hacer enojar a
la gente tienden a vacilar y posponer las cosas cuando llega
el momento de tomar decisiones difíciles. Es poco
probable que los líderes que se preocupan más por agradar
SABER CUÁNDO PARA ENOJAR A LA GENTE
19
que por ser efectivos confronten a las personas que
necesitan confrontación. Es poco probable que ofrezcan
recompensas diferenciales basadas en el desempeño. No
desafiarán el status quo. E inevitablemente, al no desafiar
la tradición, dañan tanto su propia credibilidad como el
desempeño de su organización.
Powell aprendió esta lección en su primera posición de

liderazgo: comocomandante de compañía de Pershing
Rifles, su sociedad militar ROTC en el City College de
Nueva York. Todas las sociedades ROTC de CCNY (como
los programas ROTC en toda la región) compitieron en
una reunión regional cada año por varios premios. Powell
esperaba que sus Pershing Rifles ganaran las competencias
regulares y de trucos en la competencia regional. Sin
embargo, a medida que se acercaba la reunión, comenzó a
escuchar comentarios desalentadores sobre el estudiante
que había elegido para dirigir la rutina de trucos. El
estudiante estaba distraído por los problemas de la novia,
le dijeron, y había perdido su ventaja.
El problema de Powell era que era amigo de este
estudiante, por lo que, aunque le habló sobre los
comentarios negativos que estaba escuchando, decidió no
relevarlo de su posición de liderazgo. Como era de esperar,
los Pershing Rifles perdieron la competencia de ejercicios
con truco, aunque ganaron la competencia de ejercicios
regulares, bajo el liderazgo de Powell, y Powell se dio
cuenta de que su falta de voluntad para relevar a su amigo
al mando le había costado a los Pershing Rifles su segunda
medalla.
El problema es mucho más profundo y generalizado que
un problema de personal. Las organizaciones, como las
personas, se estancan. A medida que el entorno cambia
continuamente a su alrededor, con nuevas tecnologías,
nuevos datos demográficos, nuevos competidores, nuevas
expectativas de los consumidores, nuevas oleadas de
desregulación y globalización, etc., las organizaciones se
vuelven obsoletas. Los sistemas, los procesos y las culturas
se calcifican. Las personas se sienten cómodas con lo que
saben y evitan lo desconocido. “No inventado aquí” (NIH)
se arraiga y la organización se asienta en una mentalidad
cómoda y retrógrada. La nostalgia y la rigidez se entretejen
21
en la estructura de la organización.
Este es un gran problema, y es una de las razones por las
que más de la mitad de las empresas que aparecieron en la
lista Fortune de 1980
La lista 500 ya no existe. Eran grandes, dominantes y
ricos en recursos—y no pudieron adaptarse. Las ideas

frescas y convincentes provinieron de sus competidores
más ágiles y rápidos. Hace unos años, un vicepresidente de
una tambaleante empresa Fortune 500 me dijo con
tristeza que el desmayo financiero de su empresa se debía
principalmente a un factor: “Tenemos años de tradición,
sin que el progreso los haya empañado”. Carly Fiorina se
hizo eco de este sentimiento un año después de tomar el
mando de HP en 1999, cuando describió el mayor desafío
de la empresa como una cultura marcada por “una suave
burocracia de derechos y consenso”.
Este es el tipo de ambiente que Colin Powell, gentil y
caballeroso como es, está perfectamente dispuesto a
alterar por el bien común.
Seré franco. De vez en cuando,

te voy a hacer enojar como el
infierno.
CAMBIO VOLANTES PLUMAS

Debido a que la carrera de Powell se ha centrado en el
cambio, el cambio esun enfoque central de este libro. Como
veremos, cambiar las cosas inevitablemente hace que
algunas personas se molesten, incluso se enojen. Pero el
hecho es que el cambio externo es endémico, prolifera y se
acelera. En tal contexto, los buenos líderes desafían la
sabiduría convencional. Constantemente incitan a su gente
con "¿y si?" ¿y por qué no?" preguntas. Engendran un
clima de experimentación vamos a intentarlo, exigen
iniciativas innovadoras de las personas y recompensan el
desempeño. Y, sí, en el camino definitivamente cabrean a
algunas personas.
Piense en el ritmo de cambio que ha prevalecido en la
23
última década más o menos. Antes de mediados de la
década de 1990, pocas personas usaban el correo
electrónico y pocas conocían algo llamado "World Wide
Web". La gente hacía negocios por teléfono, fax y FedEx.
Entonces ese mundo se puso patas arriba. Como un
nueva realidad establecida, un cierto porcentaje de personas

simplemente eligió cavar en sus talones. Aquí está el
comentario de Powell sobre exactamente este tema: la
tendencia de algunas personas a defenderse de la nueva real-
dades de un mundo digital al rechazar las nuevas
tecnologías:
Te apuesto ahora mismo que no hay una

organización establecida donde no
encontrarás a alguien que diga. . . Sé lo
que he estado haciendo durante los
últimos quince años, yno me vas a joder.
Eso es absolutamente cierto. Y el papel del líder, en esta

situación, es superar la inercia institucional (e individual).
Las personas cabreadas son el resultado inevitable de
desafiar el statu quo. De hecho, pueden ser el mejor
indicador de que el líder está en el camino correcto.
LA PARADOJA DEL CONSENSO

Pero en este punto, hay otro ingrediente que debo agregar
a la mezcla. Powell es un jugador de equipo, y sería el
primero en decir que el papel del líder es generar consenso
organizacional. ¿Cómo encaja eso con la voluntad de
cabrear a algunas personas?
La respuesta se encuentra en la definición particular de
consentimiento de Powell.sus, y cómo el líder debe pensar
al respecto. Enfáticamente, no equipara el consenso con
"vamos a votarlo" o "mastiquemos esto hasta que todos
estemos contentos". Eso puede ser democracia, pero
Powell lo vería como una abdicación de responsabilidad.
En cambio, Powell sigue su propia fórmula para lograr y
luego utilizar el consenso.
25
Para empezar, tiene muy claro la dirección general en la
que quiere dirigir la organización. Cuando el
se hizo cargo del Departamento de Estado, por ejemplo,

comunicó su visión en términos simples y convincentes.
Estaba decidido, dijo, a que la organización se volviera
abierta, colegiada y descentralizada (es decir, con personal
de campo tomando decisiones clave), rápida, centrada en
la Web, “sin fronteras” (con grupos y funciones vinculados
entre sí, compartiendo ideas y recursos),
constructivamente confrontacional (deje que las mejores
ideas ganen), coherente en la ejecución y, lo más
importante, basado en el desempeño (no más
recompensas por la politiquería interna).
Después de articular este tipo de expectativas, Powell
fue agresivamente inclusivo. Todos estaban invitados y se
esperaba que participaran en el nuevo juego. Habiendo
comunicado sus “estándares simples” (sus palabras) en un
discurso al personal del Departamento de Estado poco
después de tomar el timón, declaró: “Quiero que todos
sean parte de esto”. Eso es tanto una invitación como una
expectativa.
Pero la claridad de propósito y la inclusión solo llegan
hasta cierto punto hacia la creación de consenso y el éxito
organizacional. Es por eso que, sin importar el entorno,
Powell tiene como prioridad personal proporcionar a las
personas los recursos necesarios para competir con éxito
en el nuevo juego. Dos de sus primeros pronunciamientos
en el Estado, por ejemplo, tenían que ver con obtener
conexiones a Internet para todos y asegurar más
capacitación para los oficiales del servicio exterior. En su
primer discurso importante en el Departamento de
Estado, dijo a sus legiones reunidas: “Voy a luchar por
ustedes. Voy a hacer todo lo posible para facilitar su
trabajo”. Era un tema que había sonado casi con las
mismas palabras en varios de sus comandos anteriores.
Al mismo tiempo, y en un sentido relacionado, Powell
trabaja muy duroganar un compromiso personal de cada
27
miembro de su equipo. Tiene cuidado de no presionar
demasiado más de lo que permitirá el consenso emergente.
“Todos quieren que yo reor-
ganize”, me escribió poco después de asumir el cargo en

State, “pero no me reorganizaré hasta que tenga a esta
gente de mi lado y crea en mi liderazgo”.
Entonces, Powell es muy deliberado y metódico cuando
se propone generar cambios en su organización. Incluso
mientras diseña su nueva agenda y comienza a rodar la
bola del cambio, pasa una enorme cantidad de tiempo
escuchando, aprendiendo e involucrando a las personas en
el proceso de cambio. Lo hace para hacerse más
inteligente, un tema al que volveremos en capítulos
posteriores. Pero también lo hace para mejorar la
comprensión de sus empleados sobre los porqués y los
cómos del cambio, para obtener sus aportes y
participación, para levantar la moral y generar confianza.
Y todo esto crea la base necesaria para cambios aún más
ambiciosos en el futuro. El punto de Powell es que el
cambio no es un trato de una sola vez. Es un proceso
continuo y dinámico que las personas deben entender y
aceptar. El trabajo del líder es construir una dirección y
una base para un cambio sostenido.
Pero no asuma que Powell está preparado para esperar
pacientemente hasta que todos se pongan en fila y se
declarenpara estar listo para el cambio. Afrontémoslo: hay
algunas personas que nunca llegarán. Y hay algunas
circunstancias que son demasiado terribles o desesperadas
para permitir algún tipo de proceso gradual. En tales
casos, como veremos en capítulos posteriores, Powell está
perfectamente dispuesto a lanzarse al frente de la manada.
Como oficial militar de alto rango, por ejemplo, estaba
dispuesto a tomar la iniciativa y adoptar públicamente
políticas diseñadas parasacudir y remodelar el ejército
estadounidense al final de la Guerra Fría. Es difícil
imaginar una postura pública que pueda molestar a
muchas personas con intereses creados en la forma
antigua de hacer las cosas, incluidas muchas personas bajo
29
su mando.
Por lo tanto, busque el consenso, pero esté preparado

para avanzar con decisión (y correr el riesgo de cabrear a
la gente) cuando la organización lo exija. “Hay momentos
en que los líderes tienen que actuar”, dice el colega de
Powell en el gabinete de Bush, el secretario de Defensa
Donald Rumsfeld, “[incluso] cuando el público aún no está
ahí”.
Sólo tengo que hacer mucho compromiso.

Llega un momento en que
puedosolo di, '¡Hazlo!'
En pocas palabras: aunque Powell espera molestar a la

gente con su desempeño y cambiar las agendas, trabaja
arduamente para generar consenso para esas mismas
agendas. Los buenos líderes se sienten cómodos con esa
paradoja.
A QUIEN NO ENOJAR
Hay un corolario más significativo para "Hacer enojar a la
gente".the Powell Way” que debe tenerse en cuenta. Y es
que un buen líder se asegura de que las personas correctas
se enojen y las personas equivocadas no. Expresándolo de
manera un poco más positiva, Powell cree que los buenos
líderes se enfocan incesantemente en asegurarse de que
sus mejores personas estén más satisfechas.
En cada oportunidad, Powell reitera su creencia de que,
en última instancia, son las personas —no los planes,
sistemas, estructuras o presupuestos— quienes marcan la
diferencia entre el éxito organizacionaly fracaso
organizativo. Las buenas personas desarrollan las mejores
ideas. Generan los planes de acción más creativos. Ellos
implementan esos planes mejor que nadie.
Bueno, no atraes, retienes ni inspiras a estos
31
notablespersonas tratando a todos por igual. Tienes que
diferenciar. Esto significa no solo recompensar a los
mejores, sino también negarse a mimar a los que también
fallan. En al menos una ocasión,
Powell, el oficial al mando, se metió en problemas por

demorarse en otorgar medallas y honores a un gran
número de sus tropas. Sí, muchas de estas personas
habían actuado, pero, como lo vio Powell, no habían
sobresalido. Las medallas, pensó Powell, no deberían ser
un tema estándar, como creía que se habían convertido
durante la Guerra de Vietnam. Las cintas, las estrellas y los
elogios deben reservarse para los que sobresalen.
La inflación envilece las monedas y las medallas.
Sus mejores personas son aquellas que apoyan su

agenda y entregan los bienes. Esas personas esperan más y
merecen más, ya sea que esas recompensas tomen la forma
de compensación adicional, elogios, avance profesional,
asignaciones a proyectos importantes u oportunidades de
desarrollo personal. Si no obtienen lo que esperan y
merecen, se desinflan, desmotivan y se vuelven cínicos.
Debido a que son comercializables, son los primeros en
actualizar sus currículos cuando no están contentos. Y
para las organizaciones que compiten en la economía del
conocimiento actual, eso puede ser una receta para el
desastre. Esta no es una situación de suma cero, por
supuesto. En el improbable caso de que todos en la
organización se comprometan y contribuyan
significativamente a la agenda, todos deberían recibir
recompensas significativas. Pero en la mayoría de los
casos, simplemente otorgar aumentos generales,
bonificaciones porcentuales o similares es solo una evasión
de liderazgo. Incluso tan temprano en su mandato en
State, Powell ya ha inculcado el mensaje de que el
rendimiento cuenta. Y si eso es cierto, entonces los de alto
rendimiento deben ser recompensados adecuadamente, y
los de bajo rendimiento
necesitan ser revisados, actualizados o eliminados.
33
¿Qué pasa si los empleados de bajo rendimiento no se
adaptan satisfactoriamente y, a pesar de los esfuerzos del
líder para ayudarlos a mejorar su rendimiento, terminan
insatisfechos con sus recompensas más bajas? Bien,
que así sea. Hacer enojar a este tipo de personas puede ser
bueno para la organización. Si se van, es probable que la
organización se beneficie. Si no se van, las buenas
personas eventualmente lo harán y la organización sufrirá.
Powell, a pesar de sus modales caballerosos, está bastante
dispuesto a subir la temperatura con los de bajo
rendimiento.
Si lo haces bien, nos llevaremos bien.

Si no lo haces, vas adame
flexiones.
En el campo de batalla militar, la distinción del líder

entre un desempeño bueno y uno mediocre puede significar
fácilmente la diferencia entre la victoria y la derrota, lo que
quizás explica por qué Powell es tanintransigente en su
postura. Los líderes inteligentes del sector privado
entienden que esta distinción puede significar la diferencia
entre la victoria y la derrota empresarial.
Es por eso que los directores ejecutivos exitosos como
Jack Welch de GE, Scott McNealy de Sun Microsystems y
Steve Ballmer de Microsoft no se disculpan por tres cosas:
una, proporcionar recursos y oportunidades a todos; dos,
proporcionar claramente a los mejores jugadores las
mayores recompensas; y tres, asegurar que se muestre la
puerta a los trabajadores con bajo rendimiento crónico.
La preocupación de Powell por evaluar y recompensar el
desempeño es tal que no duda en elevarlo por encima de
cualquier otro.otra consideración, incluso cuestiones
políticamente delicadas. Por ejemplo, en un foro público
dentro del Departamento de Estado, un empleado le
preguntó a Powell sin rodeos sobre su compromiso con la
diversidad. La respuesta de Powell fue igualmente
contundente:
35
Estaré mirando las tarifas de promoción.

Estaré observando lo que sucede a medida
que subes por el cono, para asegurarme de
que no haya vestigios de discriminación
institucional de ningún tipo,
y es el rendimiento lo que cuenta. Pero

tampoco voy a parpadear si el rendimiento no
está ahí, pero se hace un reclamo debido a la
diversidad, tienes que hacer esto. El
rendimiento va acontar. Así que tenemos
que hacer que el grupo sea lo
suficientemente grande al principio para
que el rendimiento cuente a medida que
avanzas.
“CONDUCIR LA IRA” ES ESENCIAL PARA EL ÉXITO

A raíz de los ataques terroristas del 11 de septiembre en
NuevaYork y Washington, el presidente Bush y su
gabinete, los líderes de la nación, se encontraron en una
situación extremadamente difícil. Independientemente del
curso de acción que eligieran, era casi seguro que
enojarían a un electorado importante, ya sea en esta
nación o en el extranjero.
Los buenos líderes en cualquier empresa saben que este
dilema viene con el territorio. Cualquier decisión
importante de liderazgo enojará a algunas personas.
Además, cuanto más estresantes sean las condiciones a
las que se enfrenta la empresa, más audaces serán las
decisiones de liderazgo necesarias. Cuanto más audaz es la
decisión, más altera el statu quo. Cuanto más altere el
statu quo, mayor será la probabilidad de que algunas (o
muchas) personas se enojen.
Y, sin embargo, cuando la empresa enfrenta tiempos
turbulentos y estresantes, una falta de decisión del líder
bien podría generar lala ira más universal. (¿Se imaginan
las reacciones de los estadounidenses si el equipo de Bush
hubiera sido percibido como indeciso o vacilante tras el 11
de septiembre?) Se puede argumentar que los líderes más
37
débiles enfurecen a todos. Si un líder no brinda la audacia
y la inspiración que anhelan los empleados (o ciudadanos)
capaces, la decepción resultante es suficiente para
desmoralizar a toda la empresa, ya sea una nación o una
corporación.
En los primeros días después de la tragedia del 11 de

septiembre, Powell irritó a algunas personas dentro de la
administración Bush al abogar por la clarificación de
objetivos, incluso a expensas de la acción inmediata. ¿Qué,
exactamente, estamos tratando de lograr? Una vez
definidos esos objetivos, ¿qué papel podrían desempeñar
la diplomacia y las fuerzas armadas para alcanzarlos?
Luego, incluso cuando montó un esfuerzo intensivo de
construcción de coaliciones diplomáticas, tampoco tuvo
miedo de irritar a los aliados potenciales. Dentro de las 48
horas posteriores al ataque del 11 de septiembre, Powell
telefoneó al líder paquistaní, el general Pervez Musharraf,
y le dijo sin rodeos: “General, tiene que tomar una
decisión”. Dentro de las siguientes 24 horas, Powell había
enviado al subsecretario Richard Armitage para entregar
un ultimátum de siete puntos a Musharraf exigiendo, entre
otras cosas, que Pakistán cerrara su frontera con
Afganistán, abriera sus archivos de inteligencia a los EE.
UU. y proporcionara seguridad. refugio para las fuerzas
estadounidenses. Claramente, la administración Bush
endulzó el trato con un quid pro quo de ayuda política y
económica, pero el punto es que Powell no dudó en
arriesgarse a molestar u ofender a un aliado
potencialmente crítico.
Los recientes ataques terroristas se han interpretado,
creo que correctamente, como un indicador de un cambio
enorme. Es demasiado pronto para decir exactamente cómo
se manifestará ese cambio en nuestra vida profesional y
privada, pero es seguro decir que pensaremos en nosotros
mismos y en nuestros desafíos y oportunidades.muy
diferente de aquí en adelante. Las reglas de
enfrentamiento han cambiado de manera fundamental. No
será "negocios como de costumbre" en cualquier momento
en el futuro previsible.
Muchos gerentes habían llegado a conclusiones similares
39
sobre lamundo de los negocios mucho antes de los eventos
del 11 de septiembre. En un amplio espectro de industrias,
percibieron un derretimiento del statu quo y una
reescritura de las reglas. Ellos
habló mucho sobre el cambio, que se convirtió, con

mucho, en el tema más popular de las reuniones de ánimo
empresarial y los retiros de gestión en la década de 1990.
Bueno, eso fue bueno hasta donde llegó. Pero con toda
probabilidad muy pocos gerentes actuaron sobre la
necesidad percibida de cambio. Con demasiada frecuencia,
recurrieron a lo que el investigador de liderazgo James
O'Toole llama la "ideología de la comodidad y la tiranía de
la costumbre". ¿Por qué? La respuesta, creo, es simple: el
cambio no sucede porque la costumbre es poderosa, la
comodidad es cómoda y los gerentes tienen miedo de
enojar a la gente en su búsqueda por cambiar las cosas
para mejor.
Con demasiada frecuencia, incluso en empresas que se
encuentran en una situación desesperada, a los gerentes les
resulta difícil confrontarrespectivamente) empleados,
compañeros o socios cuyo desempeño es mediocre o ya no
es apropiado para los tiempos. Tampoco pueden soportar
irritarlos desafiando sus arraigados feudos de poder,
alabando y promoviendo descaradamente a nuevas
personas que tienen ideas contrarias, o siguiendo cambios
radicales en la tradición.
Deberían prestar atención al ejemplo de Colin Powell.
Deben establecer una agenda clara y actuar con decisión si
es lo correcto para la empresa. Deben aclarar, exhortar y
empujar continuamente. Deben confrontar a los
empleados, compañeros o socios cuyo desempeño está por
debajo de la media o ya no es apropiado para un contexto
comercial cambiante. Deberían recompensar
diferencialmente.
Aquellos gerentes que no cumplan con estas
responsabilidadesestán poniendo a su organización en
peligro. Con la esperanza de no enojar a la gente, no elevan
lo suficiente el nivel de rendimiento ni provocan los
cambios, tanto en la dirección como en la urgencia, que
41
son absolutamente necesarios para la revitalización y el
éxito de su organización.
RESUMEN
En un nivel, la lección práctica para los líderes es sencilla:
Establezca una agenda disruptiva clara, apéguese a ella,
invite a todos a participar, déles una oportunidad
considerable para darle forma y desarrollarla, proporcione
a las personas herramientas y recursos para tener éxito,
sea abierto y colaborativo, haga que las personas sean
totalmente responsables de los nuevos resultados y
recompense en consecuencia. Eso es lo que significa ser
responsable, y “ser responsable a veces significa cabrear a
la gente”.
En otro nivel, la lección es más profunda. Los buenos
líderes no evaden ni encubren la ira, la lideran. Powell le
dirá que cuando los líderes presionan para obtener nuevas
direcciones, nuevos comportamientos y nuevas
expectativas de desempeño, las zonas de comodidad de las
personas se verán invadidas y se enojarán. Y eso es
precisamente lo que se supone que debe suceder.
En última instancia, un buen líder sabe que ganarse el
respeto es más importante que agradar, y el desempeño es
más importante que la popularidad. Dicho esto, ganarse el
respeto de la gente y asegurar el máximo rendimiento es la
forma más segura de ganarse la lealtad y, sí, incluso el
afecto. Y cuando le pides a la gente que se arriesgue por ti
(en el caso de los militares, que se arriesguen a morir por
ti), el respeto y el desempeño son recursos indispensables.
P RINCIPIOS DE P OWELL
1. Haga que el desempeño y el cambio sean las principales

prioridades de la organización.Elevar el rendimiento y
desafiar el estadoquo son dos claves del éxito. Ayuda a
otros a hacer lo mismo. Proporcionar a las personas las
herramientas, tecnologías y capacitación para
43
desarrollar sus habilidades y mejorar su nivel de
responsabilidad personal. Ayudar a las personas a
deshacerse de hábitos y mentalidades.
eso ya no funciona. Fomentar la experimentación y las

iniciativas innovadoras para reemplazar “la forma
antigua”. Alentaruna cultura de constante curiosidad e
innovación, en la que las vacas sagradas son empujadas
hacia la extinción.
2. Defina el nuevo juego y espere que todos lo

jueguen.Articular claramente una agenda amplia
(prioridades, metas, valores),y brindar a todos las
herramientas y la capacitación necesarias para tomar
medidas poderosas. Insista en que todos asuman la
responsabilidad de encontrar las mejores formas de
ejecutar esa agenda.
3. Asegúrese de que sus mejores empleados estén más

satisfechos que los de peor rendimiento.Recompense a
aquellos que demuestren compromiso con su nueva
agenda. Recuerde que este no es un juego de suma cero
y que hay mucho para todos, siempre que el
rendimiento cuente. Pero no tome la salida fácil, "en
todos los ámbitos".
4. Deshazte de los que no rinden.Powell, como otros líderes

efectivos, se enfrenta a personas que no pueden o no
quieren desempeñarse. Las organizaciones
estrictamente administradas no pueden permitirse a los
que se arrastran los pies, que no solo consumen
recursos, sino que se interponen en el camino (o, peor
aún, desmoralizan) a los grandes triunfadores que los
rodean.
5. Considere la posibilidad de que si nadie está enojado, es

posible que no esté presionando lo suficiente.Creo que
esta es la lección implícita detrás de la lección de este
capítulo. No, las hostilidades aleatorias no son lo que
45
necesita la organización. Pero el ejemplo de Powell
sugiere que el compromiso con la disrupción creativa
debería estar en el centro de su estilo de liderazgo.
CAPÍTULO 2
PROMOVER
UN CHOQUE DE
IDEAS
. ,
“El día que los soldados dejen
de traersus problemas es el día
en que has dejado de
guiarlos.”
T O PRESENTAR ESTE CAPÍTULO, quiero contar una

historia que surge de una sesión individual que tuve con
Colin Powell. La reunión tuvo lugar en la primavera de
2000, aproximadamente un año antes de que asumiera
como secretario de Estado. Llegué al edificio designado en
Alexandria, Virginia, y me abrí paso a través de la
secuencia de puntos de control obligatorios. Finalmente,
me hicieron pasar para conocer al exsoldado número uno
de la nación, entonces en el séptimo año de lo que
eufemísticamente se refirió como su “jubilación”. De
hecho, era cualquier cosa menos jubilado. En ese
momento, participaba activamente en su fundación
America's Promise, formaba parte de varias juntas
corporativas e institucionales de alto perfil y era uno de los
oradores públicos más solicitados del mundo. Él era, por
casi cualquier medida concebible, un mayor-
figura de vida.
33
de uso.
Así que no me sorprendió especialmente ver que su

oficina estababastante espacioso, y que su escritorio era
nada menos que enorme. Sin embargo, lo que sí me
sorprendió fue la rapidez con la que Powell abandonó el
monumental mueble. Dio un salto, rodeó rápidamente el
escritorio, me estrechó la mano afectuosamente y me hizo
pasar a un pequeño rincón contiguo a su oficina. La alcoba
contenía solo una pequeña mesa redonda y algunas sillas.
Mientras nos sentábamos, supuse que cualquier reunión
con Powell en este pequeño rincón de su oficina
probablemente sería íntima. No había lugar para ningún
otro tipo de reunión.
Mi conjetura pronto resultó ser correcta. Nos sentamos
en esa pequeña alcoba, con nuestros pies y rodillas casi
chocando, y tuvimos una discusión de gran alcance sobre
historia, libros, viajes, dinero, familia y,por supuesto,
liderazgo. Desde el principio, me sentí como en casa. Eso
fue en parte porque era un anfitrión acogedor, pero
también por el impacto de esa mesa rara, atrapada en ese
rinconcito íntimo. En parte debido al entorno físico, sentí
que lo estaba conociendo y que era libre de decir lo que
pensaba con honestidad.
Parte de lo que dijo Powell en esa sesión confirmó mi
lectura de la situación. Me explicó que prospera, de hecho,
depende del diálogo honesto. Cuando era un líder militar,
quería que los soldados de cualquier rango entendieran
que cuando se reunían con él, realmente quería escuchar
lo que pensaban. Era un hábito que llevó a la vida privada,
dijo, y estoy seguro de que es un hábito que más tarde
llevó consigo al Departamento de Estado.
Estacionarse detrás de un escritorio enorme, me dijo
Powell, es una barrera muy efectiva para la comunicación
sincera. (En su larga carrera, se había encontrado con
muchas personitas escondidas detrás de grandes
escritorios). Celebrar una reunión en una mesa pequeña y
PR O MOV ER UN CHOQUE DE IDEAS35
redonda, por el contrario, envía un mensaje muy diferente.

Sugiere accesibilidad, igualitarismo y seguridad, y fomenta
un sentido de confianza.
Para que el lector no llegue a la conclusión de que estoy

profundamente interesado en los muebles de oficina,
permítame enfatizar que, para mí, una mesa es poco más
que un ensamblaje de madera y clavos. Lo que me interesa
es la filosofía detrás de la mesa. La mesa en la oficina de
Powell tuvo un impacto particular porque encarnaba un
principio que es central en toda su filosofía de gestión: la
accesibilidad. En pocas palabras, el líder tiene la
responsabilidad de estar disponible para sus tropas. Él o
ella tiene que darles una oportunidad fácil de hablar, sin
temor a represalias burocráticas o personales.
Y cosas buenas se derivan de esa disponibilidad. En su
autobiografía, Powell cuenta una historia sobre cómo se
esforzó por ser accesible a las tropas durante su mando en
el Ejército. Todas las tardes, recorría la misma ruta a la
misma hora, preparándose deliberadamente para ser
“emboscado” (su palabra). No pasó mucho tiempo antes de
que las personas con problemas se dieran cuenta de que
esta era una oportunidad de oro para obtener la atención
del jefe, y aprovecharon al máximo esa oportunidad.
Al mismo tiempo, añade Powell, dejó claro a sus
subordinados inmediatos que no tenía intención de utilizar
sus pequeños paseos para socavar la cadena de mando.
(Como bien sabía, en el ejército, el respeto por la cadena
de mando puede significar la diferencia entre la vida y la
muerte). Esta fue, enfatizó, simplemente una buena
manera para que la gente se desahogue, y tal vez incluso
transmitir una gran idea. en forma no filtrada. Los
suboficiales y subalternos entendieron el punto y dejaron
de preocuparse por las líneas abiertas desde la base de la
pirámide hasta la cima. “En todo caso”, recuerda Powell,
“mi horario de oficina al aire libre también les dio la
oportunidad de desahogarse”.
Pero el paseo diario sirvió como algo más que una
válvula de escape. También servía como una especie de
espejo que cada día se sostenía ante la dirección de la

organización. Como dice Powell:
El día que los soldados dejen de traerte sus

problemas es el día que tú has dejado de
liderarlos. Han perdido la confianza en que
usted puede ayudarlos o han llegado a la
conclusión de que no les importa.
Cualquiera de los dos casos es un fracaso
del liderazgo.
Como sugerí en el Capítulo 1, el autor de estas palabras

contundentes y desafiantes no está haciendo sus rondas
diarias en un esfuerzo por ser un buen tipo. Tampoco se
compromete a actuar sobre cualquier cosa que pueda
escuchar. (Ninguna organización puede actuar sobre cada
buena idea que se le presente, y una organización
ciertamente no debería apresurarse a perseguir las malas
ideas.) Ni, como yo lo veo, se limita simplemente a abordar
las insatisfacciones inmediatas de los soldados. Su punto
es mucho más profundo: a saber, que estamos en una
economía global del conocimiento, y que para tener éxito
en esa economía, un líder debe volar la tapa de las
comunicaciones del lugar. Él o ella debe alentar una
comunicación activa y continua de inquietudes,
observaciones, datos, ideas y sugerencias de y entre los
empleados.
Lo que se necesita, en otras palabras, es un choque de ideas con un
propósito.
FOMENTAR UN “SISTEMA RUIDOSO”

Hace unos años, Powell hizo la siguiente observación:
Lo que hará que las cosas sean diferentes

en el siglo XXI es que el mundo está
pasando por una transformación, una
transformación que afecta tanto al mundo
industrial como al político.y el mundo

económico. ............... Él el mundo esta
siendo
reformado fundamentalmente por la
revolución de la información y la tecnología,
que está suplantando a la revolución
industrial.
En ese tipo de mundo, argumenta Powell, las ideas

importan. Las ideas construyen o derriban imperios.
Hablando a principios de 2001 al personal del
Departamento de Estado, por ejemplo, Powell explicó el
colapso del imperio soviético en los siguientes términos:
“Les ganamos en el campo de las ideas; los contuvimos en
el campo de batalla pero los vencimos en el campo de las
ideas. Incluso
en lugares como Irak e Irán y en otros lugares, creo que
estas fuerzas son irresistibles”.
Entonces, para tener éxito, los líderes deben trabajar
conscientemente para mantenerse en contacto con las
mejores ideas de las personas que lideran. ¿No ha
invertido la organización considerables recursos en la
contratación y formación de esta buena gente? Bueno,
entonces, la organización debería obtener el beneficio de
esa inversión. Sus líderes deben estar constantemente en
busca de grandes ideas. Y a riesgo de decir lo obvio, este
esfuerzo debe ir mucho más allá de los límites del buzón de
sugerencias tradicional. Los líderes de la organización
tienen que usar todas sus capacidades para llegar. La
visión de frente es buena; también lo es la visión periférica.
Una vez hablé con un líder que sentía que era su trabajo
“olfatear” lo que estaba pasando en su organización.
Los grandes líderes también usan este proceso para
ayudar a su gente a articular sus problemas. Yo no estaba
en esos paseos diarios que Powell hacía a través de sus
brigadas, pero no tengo ninguna duda de que se
comprometió activamente con las personas que lo
emboscaron. Estoy seguro de que respondió
sustantivamente, y estoy seguro de que ellos respondieron
de la misma manera. A través de este tipo de diálogo, y,
obviamente, a través de procesos más formales de
seguimiento, un impulso se convierte en una iniciativa y
un impulso se convierte en un "trabajo de mofeta".
Por lo tanto, no es solo un proceso de instalación de la

válvula de alivio mencionada anteriormente, y no es solo
una forma de recolectar ideas. También es un proceso de
involucrar a las personas y hacer que asuman la
responsabilidad de dar forma a sus ideas. Si, al abrir
en la tubería, el líder bien puede desatar una avalancha de

ideas interesantes y provocativas. Pero el objetivo final es
inspirar a las personas de la organización no solo a
expresar los problemas, sino también a encontrar formas
de resolverlos.
En días pasados, el tamaño y la ubicación de un país,
combinados con sus recursos naturales, determinaban en
gran medida su riqueza y poder. Hasta hace poco, se podía
decir lo mismo de una empresa, pero ya no. Hoy en día, los
activos físicos o financieros de una empresa son mucho
menos importantes para su éxito que su base de ideas. La
pregunta clave es, ¿cuántas ideas nuevas, innovadoras,
compartidas e implementables están burbujeando en el
caldero corporativo? Y, lo que es igualmente importante,
¿qué tan accesibles son esas ideas? ¿Pueden flotar hasta la
parte superior de la olla sin ser fregados, desinfectados y
centrifugados?
Esto es lo que está en la mente de Powell cuando aboga
por lo que llama “un sistema ruidoso”, caracterizado por
un choque de ideas. Considere el siguiente
pronunciamiento, que fue uno de los primeros que hizo a
su nuevo personal en el Estado:
Encontrará un estilo abierto, me

encontrará rebotando, me encontrará con
ganas de hablar con los oficiales de
escritorio. Quiero escuchar los bordes
ásperos de todos los argumentos. No quiero
concordar las cosas hasta la muerte y
coordinar las cosas hasta la muerte, así que
obtengo un guijarro redondo en lugar de
una piedra que tiene bordes. Quiero saber
de usted, quiero obtener todas las grandes
ideas que existen en todo el Departamento.
Tal vez esto suene a maternidad y pastel de manzana.

Sin embargo, en demasiadas empresas, las decisiones
importantes todavía se toman a puerta cerrada, con una
participación sorprendentemente limitada desde abajo. (Y
la información que se abre paso
la escalera a menudo se parece más a guijarros que a

piedras). La información vital todavía se acumula en
niveles específicos en la jerarquía de gestión, o dentro de
silos funcionales. Un volumen asombrosamente grande de
información se marca innecesariamente, incluso
estúpidamente, como "ultrasecreta", "necesita saber" o
"solo para sus ojos". En muchos casos, la organización está
tan cerrada que las mejores personas del Departamento A
no tienen idea de lo que están haciendo sus contrapartes
calificadas en el Departamento B. No es de extrañar,
entonces, que tantas organizaciones no se adapten. Claro, el
concepto de opiniones enfrentadas implica controversia,
irritación y tal vez incluso algo de dolor. Pero sin opiniones
enfrentadas, las organizaciones se estancan. Se atrofian
desde las extremidades hacia adentro. (Esta es una de las
razones por las que las personas en el centro suelen ser las
últimas en enterarse de un problema grave.
necesita mantener un dedo directamente en ese pulso.
LOS TRES SECRETOS DE LA COMUNICACIÓN DE POWELL

Miremos más de cerca algunas de las cosas específicas que
hace Powell para asegurarse de que las líneas sólidas de
comunicación (comunicación franca) se integren en la
estructura de la empresa.
● Powellalienta y solicita deliberadamente la
comunicación entre iguales temporales para crear una
cultura más abierta.
Así es como lo explicó en una entrevista reciente:
Cuando un capitán venía a verme, le

decía al joven que se sentara. Yo diría,
Háblame, hijo. ¿Qué tienes? Y luego
dejaría
él discute conmigo. haría todoPodía

hacerle pensar que estaba discutiendo
con un igual, porque sabía más sobre
el tema que yo.
Nuevamente, esto no significa que Powell

automáticamente estuvo de acuerdo con las premisas o
prescripciones del capitán. Pero poner rangoa un lado,
escuchó tan atentamente como pudo a un individuo que
probablemente estaba al tanto. Escuchó, y con frecuencia
aprendió.
Con el mismo espíritu, a fines de la década de 1980,
preguntó a algunos de los soldados bajo su mando si
tenían alguna idea brillante sobre cómo la coalición que
entonces se estaba formando en todo el mundo podría
mejorar sus posibilidades de ganar la operación que se
conoció como Desert. Tormenta. Powell es como un
pescador experto que se niega a pescar solo donde le
indican los guías turísticos. Constantemente está buscando
nuevos ángulos y conocimiento sin filtrar, preferiblemente
de fuentes que están más cerca de las trincheras que él.
Algunos lectores podrían descartar las acciones de Powell
como irrelevantesy "suave". Todo lo contrario. La
información relevante y el compromiso de los empleados
son claves para el éxito competitivo en estos días para
cualquier empresa. Los líderes que realmente dan la
bienvenida a un choque de ideas difícilmente son blandos;
deben ser fuertes y sinceros, especialmente cuando las
nuevas ideas chocan con las propias. En el Departamento
de Estado actual, John Bolton es el subsecretario de
Estado para el control de armas y la seguridad
internacional. Sus puntos de vista son decididamente más
agresivos que los de Powell. Sin embargo, en lugar de
marginarlo, Powell usa a Bolton para desafiar y refinar su
propio pensamiento. Para Powell, es esencial una cultura
abierta que fomente un sano y constructivo choque de

ideas.
Es importante enfatizar que todo esto se trata de una
recopilación de inteligencia real, en oposición a la
manipulación o el simbolismo. Teniendo
Dicho esto, agregaré que Powell comprende perfectamente

que el valor de sus acciones se extiende mucho más allá de
sus propias conversaciones con capitanes y soldados. Esas
conversaciones también son creadoras de cultura. “Yo
también lo sabía”, dice Powell sobre el hipotético capitán.a
quien animó a discutir con él, “que cuando regresara a su
oficina, le diría a sus amigos que había discutido con el jefe
del Estado Mayor Conjunto…. Se correría la voz. La gente
entendería que cuando entraron en mi oficina, realmente
quería escuchar lo que pensaban”.
Al mismo tiempo, los que estaban "observando al jefe"
Powellrecibirían una fuerte señal de que comportarse de la
misma manera podría ser una buena idea, y esta es una
forma en que la cultura comienza a construirse (o
reconstruirse). Si el ejemplo del líder es lo suficientemente
claro y poderoso, la organización gradualmente adopta ese
modelo. Si el líder modela la comunicación directa,
entonces las barreras que tienden a inhibir la
comunicación comienzan a derrumbarse. Escuchar,
asesorar y apoyar se convierten en los estilos de liderazgo
preferidos. Las ideas en el caldero organizativo comienzan
a burbujear hacia arriba y hacia los lados con mayor
velocidad e intensidad, y la cohesión y el espíritu de cuerpo
surgen junto con ellas.
Como presidente del Estado Mayor Conjunto, Powell
implementó otras prácticas diseñadas para mejorar la
comunicación libre y abierta. Por ejemplo, dejó de publicar
agendas escritas antes de las reuniones, en un esfuerzo por
evitar las buenas intenciones.empleados de redactar
documentos de posición que luego sus superiores
recitarían en la mesa. Y en un movimiento contrario a la
intuición, cerró las reuniones del Estado Mayor Conjunto a
los tomadores de notas, con la teoría de que sus colegas
hablarían con más libertad si cada una de sus palabras no
se registrara para la posteridad.
Aún más dramático es lo que hizo Powell cuando

asumió por primera vez como presidente del Estado Mayor
Conjunto. Heredó una estructura denominada Grupo de
Personal del Presidente, compuesta por dos y
generales de tres estrellas de los servicios individuales que son

esenciales-combinó, depuró y homogeneizó el
asesoramiento y la información de los servicios que llegan
al presidente. En su primer día de trabajo, Powell llamó a
los miembros de este “Grupo de personal” y les dijo: “Aquí
está el simulacro: están fuera de esto”. A partir de
entonces, Powell se comunicó directamente con los
jóvenes oficiales que le asignaron los servicios. Este paso
no solo impulsó la accesibilidad, la puntualidad y la
precisión del flujo de información, sino que también envió
una señal a través de las filas sobre el tipo de cultura
abierta que Powell quería bajo su mando.
● Powell es muy consciente del poder de los símbolos para
promover (u obstruir) la comunicación.
Mencioné la mesita redonda que marcó el tono de mi

conversación con Powell. Pero hay docenas (o cientos o
miles) de esos símbolos que están bajo el control del líder.
En palabras de Powell:
En el ejército, cuando te conviertes en un

general de cuatro estrellas, la gente hará
cualquier cosa que sugieras que quieras. Si
dices que una pared se ve un poco sucia, al
atardecer está pintada. Tienes que tener
mucho cuidado con lo que dices. Tuve que
trabajar para romper esa deferencia para
escuchar a mi gente. Todas las mesas de mi
oficina y salas de conferencias eran
redondas, de modo que nunca había una
cabeza. Siempre trataría de no usar mi
uniforme completo. Tendría siempre mi
chamarra y blusa con toda la macedonia de
frutasen él tirado en la esquina.
Cuanto más arriba uno en la jerarquía, me recalcó

Powell, más difícil tiene que trabajar para mantenerse en
contacto con personas reales.
datos reales y reales. (Alguien una vez señaló lo mismo al

observar que la reina de Inglaterra debe pensar que todo el
mundo huele a pintura fresca.) Por eso Powell trabaja en el
simbolismo: como una forma de aprovecharse de sí
mismo.
También es por eso:
● Powell elude abiertamente el rango, la jerarquía y la burocracia
parapara abrir la comunicación.
Como ya hemos visto, Powell está perfectamente

dispuesto a eliminar capas de burocracia para impulsar la
accesibilidad. Salvo eso, a menudo simplemente los
ignora.
“Él salta capas de burocracia”, dijo un funcionario del
Departamento de Estado, “para tratar directamente con la
gente”. Cuando visita puestos de avanzada en el
extranjero, por ejemplo, es probable que sorprenda a algún
oficial de campo al pasar sin previo aviso para hablar un
poco de negocios. A menudo, durante las giras oficiales,
dedicará un segmento de su calendario diario a
conversaciones privadas con personas de primera línea.
En vísperas del primer viaje al extranjero del presidente
Bush, a México, Powell hizo un movimiento que, dentro de
la cultura prevaleciente en ese momento en el
Departamento de Estado, constituyó una partida
revolucionaria. Solicitó que un grupo de oficiales de oficina
en la Ciudad de México, “las personas que hacen todo el
trabajo”, como los describió, se reúnan con el presidente
para “tener una conversación” sobre México.
Los oficiales de escritorio estaban asombrados e
inicialmente escépticos. En la jerarquía del Departamento
de Estado, los oficiales de oficina rara vez informaban a
alguien más alto que un subsecretario adjunto. Sin
embargo, una vez que se dieron cuenta de que la invitación
de Powell era genuina, prepararon con entusiasmo
resúmenes sobre política, economía, energía, migración,

narcóticos y asuntos fronterizos. La reunión, que fue
facilitada por Powell, comenzó con estas presentaciones
sin precedentes y fue seguida por preguntas informales y
responder diálogos entre los oficiales de escritorio, Powell,

Bush y altos funcionarios de seguridad nacional y del
Departamento de Estado. Por todoscuentas, fue una
desviación altamente productiva, además de sorprendente,
de los procedimientos operativos estándar.
Powell no buscaba sensaciones agradables o cálidas y
difusas.Quería, y consiguió, una conversación de mayor
calidad de la que hubiera tenido lugar de otro modo.
También quería subir el listón y aumentar las expectativas
de rendimiento para todos en State. Estoy seguro de que
una vez que la historia de México salió a la luz en el
departamento, el personal estatal de todo el mundo captó
la idea, y rápido. O, más exactamente, se les ocurrieron
dos ideas: (1) a las personas importantes les importaba lo
que pensaban, y (2) sería un momento excelente para
organizar el mejor pensamiento de uno. Powell también
extiende esta filosofía a los recursos fuera de su
organización. Algunos líderes eligen mantener a los
extraños, especialmente a los extraños con reputación de
adversarios, a distancia. Powell parece decidido a traerlos
a la tienda y obtener el beneficio de cualquier
conocimiento que puedan poseer. Por ejemplo,
grupo de defensa centrado en cuestiones africanas.
La CFA había sido una crítica abierta y efectiva de las
políticas africanas de Estados Unidos y no parecía un
aliado potencial de la administración Bush. Pero Powell
reconoció que este grupo tenía experiencia, pericia,
contactos y credibilidad significativos con África y sus
líderes. Quería acceder a ese recurso inusual. Así que
simplemente ignoró el protocolo y los invitó a pasar a la
tienda.
Algunos miembros del cuerpo de prensa de Washington
tomaron nota deLas tácticas inusuales de Powell. “En lugar
de tratar de evitar la CFA”, escribió DeWayne Wickham de
USA Today, “Powell… escuchó sus preocupaciones. Como
resultado, están trabajando con él, en lugar de golpearlo”.

¿Existe un equivalente en el sector privado? Creo que sí.

En los últimos años, muchos ejecutivos inteligentes del
sector privado han repensado la forma en que manejan a
los "forasteros". Han dejado de pensar en las otras
entidades de sus cadenas de suministro como buitres y
tiburones. Han descubierto que traer proveedores, clientes
clave, socios estratégicos y (para empresas específicas)
incluso competidores a actividades seleccionadas del
negocio puede generar dividendos significativos en
términos de innovación, rentabilidad y desarrollo del
mercado.
APROVECHE LA TECNOLOGÍA
PARA ACELERAR LA
COMUNICACIÓN
● Powellenfatiza la tecnología como una herramienta

clave en la construcción de una comunicación abierta.
Uno de los temas clave recurrentes a lo largo de este

libro es la comprensión y el compromiso de Powell con la
economía digital. La Web ha penetrado y cambiado casi
todas las funciones clave del negocio, desde cuestiones
administrativas y de recursos humanos hasta la gestión de
la cadena de suministro y las relaciones con los clientes.
Powell no podría ser más claro sobre este tema:
Con el final de la Guerra Fría vino la

explosión de la revolución de la
información y la tecnología, donde no solo
tenías este mosaico, este caleidoscopio,
sino que lo ves todo conectado a través
del poder de Internet, las máquinas de
fax y los satélites. antenas parabólicas y
telefonía celular, todo lo cual nos permite
mover información, conocimiento, datos,

capital alrededor del mundo a la
velocidad de la luz…. soy
absolutamenteconvencidos de la naturaleza
transformadora de esta nueva tecnología
y de lo que le va a hacer al mundo.
Powell no está simplemente persuadido; él está cautivado.

"Me encanta la¡Internet!" exclama a menudo. Y como
veremos en otros capítulos de este libro, está decidido a
hacer de Internet un recurso clave para administrar el
Departamento de Estado.
Entonces, ¿qué tiene esto que ver con una comunicación
sincera y un choque de ideas? Todo. El poder de Internet
radica en su capacidad para eliminar las barreras al flujo
de conocimiento. Hoy en día, cualquier persona armada
con una computadora portátil puede acceder a casi
cualquier persona y cualquier cosa, casi en cualquier lugar,
y esta información viene sin procesar, sin filtrar, sin editar,
sin censura, más o menos en tiempo real.
Y, por supuesto, esto no es solo una actividad en solitario.
Hoy, las redesde individuos y organizaciones equipados con
hardware y software bastante básicos pueden colaborar de
maneras que eran simplemente inimaginables en el
pasado. Las personas pueden vincularse de nuevas
maneras y usar esos vínculos para impulsar logros
excepcionales.
Entonces, en el contexto de una estructura de
organización abierta y unacultura inclusiva, en otras
palabras, en el tipo de clima que Powell defiende y
fomenta, la tecnología puede ser verdaderamente
liberadora. Pero toda la tecnología del mundo no ayudará
mucho a una organización que restringe la capacidad de
las personas para acceder y contribuir al flujo de ideas.
Invertir grandes sumas en tecnología de punta producirá
poco o ningún retorno si la organización permanece
psicológica o jerárquicamente cerrada. Si los líderes se
mantienen alejados de sus empleados, si los gerentes
acumulan información para aumentar su autoridad, o si la

base no se siente libre de expresar sus opiniones honestas,
entonces la tecnología no desencadenará las ideas de valor
agregado y intercambio que buscan los líderes.
Estoy buscando líderes en el imperio de

la diplomacia pública y los asuntos
públicos que estén muy en sintonía con
esta nueva forma de comunicarse con la
gente, que entiendan cómo sacar
mensajes en el
Siglo XXI… porque creo que es
fundamental para nosotros difundir
la libertad, para poder comunicarla
bien.
Imagine una organización dentro de la cual cualquier

empleado pueda acceder instantáneamente a cualquier
colega en cualquier puesto de avanzada corporativo y
recibir información y consultas en línea inmediatas (o casi
inmediatas). Imagine una organización en la que, con unos
pocos clics del mouse, un empleado que busca una mejor
idea de un contexto competitivo puede obtener
información relevante de los bancos de datos de toda la
organización. Bueno, estas organizaciones existen hoy. Y
donde lo hacen, son más una función de la cultura y la
estructura que una función del presupuesto MIS o una
canalización de datos particularmente sólida. Más que
nada, son posibles gracias a un estilo de liderazgo abierto.
MANTENGA UNO PURO, SIN

FILTRARLÍNEA DE COMUNICACIÓN
Es hora de contar una de mis historias favoritas de Powell.
La historia involucra una de sus herramientas personales
de liderazgo, a la que me referiré como “El teléfono”. Pero
primero, un poco de historia.
Siendo el presidente del Estado Mayor Conjunto, Powell
dijomí, es una experiencia extraña. Es tanto liberador
como inhibidor. Sí, el presidente cuenta con una plantilla
personal de más de noventa personas, entre

guardaespaldas, pilotos, ayudantes, oficinistas y amas de
casa. Como resultado, no hay mucho que uno tenga que
hacer por sí mismo, en términos de hábitos de vida diarios.
Y
luego, por supuesto, están las otras 1.500 personas que

trabajan en la nómina del Estado Mayor Conjunto. Hasta el
último de ellos, dijo Powell, se dedica a facilitar la vida de
sus superiores. Y, Powell me dijo con una sonrisa irónica,
hasta la última de estas personas también estaba dedicada
a protegerlo de la información. Su impulso era
comprensible, incluso admirable: querían ahorrarles a sus
jefes la onerosa tarea de examinar montañas de datos,
muchos de los cuales eran irrelevantes para las tareas que
tenían entre manos. Ellos condensaron, filtraron y
editaron.
Y, como Powell llegó a ver, tejieron un capullo apretado
alrededor de sus desprevenidos superiores.
Así que Powell inventó El Teléfono. Esta era una línea
privada que había traído a su oficina. Solo unos pocos
amigos y asesores de confianza (el círculo íntimo de
Powell) conocían el número. Todos en este establo de
íntimos tenían su propia red confiable en todo el vasto
establecimiento del ejército estadounidense y, por
supuesto, en Washington. Cuando estas personas tenían
algo interesante que decir, lo llamaban. Como lo explicó
Powell:
Me decían cuando hice algo que tenía

sentido, cuando metí la pata, cómo estaba
reaccionando la gente dentro y fuera de la
organización, qué planeaban hacer al
respecto, cuándo iba a recibir buenas
noticias,y cuando estaba en serios
problemas.
Nadie, excepto Powell, ni un ayudante, ni su secretaria,

podía contestar El Teléfono. Si sonó tres veces y nadie
respondió, la persona que llamó colgó y volvió a intentarlo
más tarde. A veces, cuando sentía la necesidad de contar
un poco la verdad sin adornos, Powell se subía él mismo a

The Phone y empezaba a llamar a los miembros de su
equipo.
EsoCabe destacar que a nadie más se le permitió

contestar El Teléfono. Al inventar y hacer cumplir esa
regla, Powell estaba absolutamente seguro de que sus ojos
y oídos en el mundo no serían "manipulados" por algún
miembro del personal bien intencionado. Estaba
protegiendo la calidad del flujo de información y, de paso,
destacando un punto importante para el personal de su
oficina: la buena información es invaluable. Si mis
acciones o inacciones están causando problemas, voy a
escuchar sobre ellos sin la cubierta de azúcar. Uno
realmente tiene que apreciar el compromiso de Powell con
las culturas abiertas, la verdad sin adornos y el choque de
ideas para comprender que The Phone no se usó de una
manera malévola del Gran Hermano, sino como un medio
para mantenerlo informado con precisión de lo bueno, lo
malo y lo malo. y Feo que el mismo provoco como capitan
de El Barco.
ESCUCHAR ENGENDA ESCUCHAR

En una conversación con Powell, es probable que te
sorprenda la atención con la que escucha. De hecho,
parece más inclinado a escuchar que a ser escuchado.
Nuevamente, esto refleja la determinación de Powell de
aprender todo lo que pueda, donde sea que pueda. Pero
también es otro ejemplo de cómo modela el
comportamiento que cree que fomentará una mejor
comunicación. Escuchar bien engendra escuchar bien. Las
ideas se intercambian de forma más rápida y fiable.
Escuchar bien también hace que sea mucho más fácil dar
malas noticias. Cuando Powell visitó África por primera vez
en junio de 2001, impresionó a los líderes africanos con su
evidente determinación de escuchar y comprender lo que
decían. (Evidentemente, no todosvisitantes
estadounidenses anteriores habían escuchado esto con
atención.) Sus respuestas a sus preocupaciones,

especialmente con respecto a la devastación que el virus
del SIDA estaba causando en su continente, se vieron
como una clara evidencia de que habían sido escuchados y
entendidos.
A su vez, los líderes africanos escucharon algunas palabras

francas de él. ¿Querían dólares estadounidenses de inversión?
Bien entonces,tuvieron que cambiar sus caminos. “El
dinero es un cobarde”, les dijo. “El dinero no va donde no
estará seguro, donde no obtendrá retorno y donde la gente
lo está estafando”. Era responsabilidad de los líderes como
ellos, dijo, crear un clima de inversión estable en sus
países de origen.
El cuerpo de prensa estadounidense expresó su sorpresa
por la notable muestra de franqueza de Powell. Los líderes
africanos, por su parte, indicaron que tomarían muy en
serio las duras palabras del estadounidense. Claramente,
escucharon el mensaje de Powell porque era parte de un
diálogo, un intercambio de ideas. Si simplemente hubiera
intentado darles una conferencia, él (y sus ideas) no
habrían llegado a ninguna parte.
Cuándolos gerentes ascienden en la jerarquía
corporativa, a veces se ven afectados por un problema
curioso: sus orejas se vuelven más pequeñas y sus bocas
más grandes. Perversamente, cuanto más dicen sin
escuchar, menos probable es que sean escuchados. Los
líderes que se callan y escuchan no solo aprenden mucho,
sino que a menudo crean un ambiente en el que otros
están dispuestos a escucharlos.
RESUMEN
Puertas abiertas, un choque de ideas sin restricciones, un
diálogo sin filtrar, todo dirigido a resolver problemas de
formas extraordinarias e inspirar mejoras cuánticas en el
rendimiento: suena genial, ¿verdad? ¿Suena como el
objetivo al que todas las organizaciones deberían apuntar?
La respuesta es obviamente sí. Pero si mantuviéramos a los
altos directivoshasta este estándar, muchos fallarían.
Muchos toleran las barreras a la comunicación que

heredaron de sus predecesores porque no quieren ir en
contra del statu quo. Otros levantan nuevas barreras, ya
sea deliberadamente o
inconscientemente. El resultado es una erosión gradual de

la organizacióncapacidades. La empresa deja de innovar y
se estanca, y nadie sabe muy bien por qué.
Los grandes líderes son rompedores de moldes. Pero
saben que los moldes se rompen cuando florece la
innovación. Es por eso que continuamente eliminan las
barreras a la comunicación y el flujo de información y
luego las derriban. Establecieron nuevos sistemas para
cortocircuitar el cableado organizativo demasiado
complicado. Exigen franqueza. Crean culturas en las que
las ideas emocionantes brotan libremente.
Encuentran formas de “olfatear” lo que está pasando en
sus organizaciones. Mantienen sus puertas abiertas. Se
mantienen en contacto con personas de arriba a abajo.
Ayudan a las personas a comprender mejor sus propias
ideas y aseguran que la organización pueda cosechar las
mejores ideas que existen, en todos los rincones de la
empresa.
1. Mantener una verdadera política de puertas abiertas sin

bs.El líder debe fomentar la comunicación de todos los
sectores. Recuerde la advertencia de Powell: cuando las
personas dejan de acudir a usted con sus problemas,
esto indica una falla en el liderazgo.
2. Fomentar un “sistema ruidoso”.Haga que todos

participen en el flujo de información. Fomente la
diversidad de opiniones y lo que Powell llama un
choque de ideas. En esta era de incertidumbre, los
líderes deben involucrar y comprometer a todas las
mentes de la organización.
3. Utilice todos los medios para fomentar la comunicación y

nunca permita que el rango o la jerarquía se interpongan

en el camino.Elimina las opiniones de los más cercanos
al frente. invitar a extraños
en la discusión. No tengas miedo de compartir

información.con los electores adecuados.
4. Utilizar la tecnología para mejorar la

comunicación.Aprovechar el poder de las nuevas
tecnologías para garantizar que todos estén incluidos.
Invierta los recursos necesarios y, lo que es más
importante, cree el clima psicológico en el que la
información que fluye libremente por las redes se
considere un recurso en lugar de una amenaza.
5. Tratar las guerras territoriales como el enemigo de la

comunicación.Derribar barreras. Recompense a los que
siguen su ejemplo. Castigar a los que intentan volver a
levantar las barreras. Toque este tambor sin cesar:
siempre es mejor que seamos abiertos y sinceros entre
nosotros.
CAPÍTULO 3
LA
TRAMPA
DEL EGO
. ,
“Nunca dejes que tu
ego se acerque tanto a tu
posición
que cuando tu posición se va,tu
ego va con eso”.
O NO DE LOS MOMENTOS FUNDAMENTALES en la

carrera de Colin Powell fue impulsado nada menos que por
Mikhail Gorbachev, el líder soviético que, más que nadie,
fue responsable del desmantelamiento de la URSS En la
primavera de 1988, el asesor de seguridad nacional Powell
y el secretario de Estado George Shultz voló a Moscú para
prepararse para la visita del presidente Reagan a la Unión
Soviética. Durante su primera reunión, el primer ministro
Gorbachov miró al otro lado de la mesa a Powell y, a través
de su traductor, entregó un mensaje inequívoco: General,
estoy terminando la Guerra Fría y usted va
atienes que encontrarte un nuevo enemigo.
En sus años como orador público, Powell a menudo
construyó esta historiaen sus discursos. Una vez lo escuché
confesar a una audiencia corporativa, con una buena dosis

de humor modesto, que esta era una noticia desagradable
del primer ministro soviético. La primera
53
de uso.
Las palabras que le vinieron a la mente, le dijo a su

audiencia, fueron: "¡Pero no quiero encontrar un nuevo
enemigo!" ¿Por qué? Es simple: había invertido veintiocho
años en este enemigo en particular. Fue doloroso, dijo
Powell, darse cuenta de que “todo aquello contra lo que
había luchado ya no importaba”. La perspectiva de
encontrar una nueva causa, de empezar todo de nuevo, era
desalentadora.
Pero a medida que Gorbachov avanzó con su propósito de
desentrañardel imperio soviético, Powell reconoció que no
tenía otra opción: tenía que renunciar a su adversario
probado y verdadero. Aún más difícil, tuvo que proteger su
propio sentido de autoestima, propósito y misión. Solo
porque su enemigo estaba desapareciendo, no significaba
que él estaba desapareciendo.
La lección que finalmente aprendió de este episodio, le
dijo a su audiencia una década después, fue: nunca dejes
que tu ego se acerque tanto a tu posición que cuando tu
posición se va, tu ego se va con ella. La lección se cristalizó,
continuó Powell, cuando escuchó una conversación entre
dos abogados del Departamento de Energía. Uno acababa
de perder un caso importante y estaba completamente
desanimado. “Oye”, dijo el otro. “Perdiste el caso, pero no
te perdiste a ti”.
Como gerentes, mucho de lo que somos está relacionado con
lo que hacemos. Creamos cuidadosamente el statu quo y luego
nos convertimos en prisioneros de él. Nuestra autoestima,
nuestras historias profesionales, nuestras infraestructuras
empresariales, nuestras tecnologías, nuestras culturas y
tradiciones, nuestros conjuntos de habilidades, nuestras
opiniones sobre la competencia, los clientes y los socios, todo
esto se combina para hacernos quienes somos, al menos en el
lugar de trabajo. Y esto es perfectamente comprensible.
Después de todo, los humanos somos criaturas de hábitos. Los
hábitos nos ayudan a establecer límites en la toma de
LA TRAMPA DEL EGO
55
decisiones. Los hábitos nos hacen predecibles para nuestros
colegas,y por lo tanto más fácil de trabajar. Los hábitos nos
sirven bien.
El problema surge, como descubrió Powell en su
conversación con Gorbachov, cuando nuestros hábitos nos
enfocan principalmente en el pasado. Es gratificante (y de
nuevo humano) querer habitar
en el mercado de ayer, donde peleamos buenas batallas y

disfrutamos de grandes victorias. Es tentador ver el
mercado de hoy (y de mañana) como muy parecido al
mercado del pasado.
Desafortunadamente, no puede ser, y no será. Los
líderes efectivos, por lo tanto, miran más allá del ayer y
más allá del presente. No se aferran a un territorio
familiar. No permiten que sus egos distorsionen la agenda
organizacional. Buscan a un Gorbachov para decirles que
su visión del mundo está desfasada. Descubren pistas
sobre cómo será el mañana. Usan esta información para
establecer un nuevo rumbo y para ayudar a otros a ajustar
sus circunstancias, tanto el status quo individual como
corporativo, para reflejar las condiciones del mañana.
CAMBIA ANTES DE SER OBLIGADO A CAMBIAR

Por supuesto, Gorbachov no proporcionó la única pista de
que el viejo orden mundial (en el que Powell había
invertido esos veintiocho años) se estaba desvaneciendo. A
fines de la década de 1980, Powell estaba viendo muchas
señales de que se estaban produciendo cambios realmente
masivos. No solo se derrumbó el “imperio del mal”, sino
que el Pacto de Varsovia implosionó, cayó el Muro de
Berlín y las ideologías del marxismo y el leninismo se
hundieron en el desprestigio. Literalmente, miles de
millones de personas en todo el mundo abrazaron la
democracia y las economías de mercado por primera vez.
¿Qué significó todo este cambio para el ejército
estadounidense, del cual Powell se convirtió en el principal líder
militar en 1989? La respuestano fue inmediatamente obvio.
Algunas personas argumentaron que los militares
deberían continuar haciendo lo que habían estado
haciendo durante décadas. Después de todo (según este
argumento), Rusia y varios de los otros estados sucesores
LA TRAMPA DEL EGO
57
de la Unión Soviética seguían siendo potencias nucleares.
Seguían siendo regímenes autocráticos y profundamente
suspicaces (como lo habían sido durante décadas, o
incluso siglos). Él
La mejor estrategia, argumentaron estas personas, era

mantener el rumbo y actualizar lo que se había hecho en el
pasado con mejoras en la calidad, rentabilidad y similares.
Powell escuchó atentamente estos argumentos. También
escuchó atentamente a las personas del otro lado del
debate, quienes dijeron que el mundo había cambiado
fundamentalmente y que la
El ejército estadounidense tuvo que ponerse al día y
adelantarse a esos enormes cambios. Cuando se convirtió
en presidente del Estado Mayor Conjunto, dejó en claro
que estaba de acuerdo con los reformadores y que
simplemente "mantener el rumbo", incluso con objetivos
de "mejora continua", sería una receta para la irrelevancia.
Sí, razonó, el mundo seguía siendo un lugar muy peligroso
y Estados Unidos todavía tenía múltiples
responsabilidades globales, algunas de las cuales
necesitarían la fuerza del poder militar para cumplir.
Entonces, claramente, había un lugar importante para los
militares. Pero, con la misma claridad, los militares
necesitaban una nueva misión.
En el ejército, para decirlo en términos

corporativos, [el final de la Guerra Fría
significó que] nuestrola línea de productos
ahora estaba desactualizada…. Tuve que
reestructurar de alguna manera para
que... la nueva fuerza más pequeña, con
una nueva misión, tuviera la misma
calidad y eficiencia que la fuerza más
grande y la misma moral. Y eso hicimos.
A fines de 1989, Powell, como presidente del Estado

Mayor Conjunto, escribió lo siguiente:
Vi como mi misión principal llevar a las

LA TRAMPA DEL EGO
59
fuerzas armadas a un nuevo curso, uno
paralelo a lo que estaba sucediendo en el
mundo hoy, no uno encadenado a los
cuarenta años anteriores.
La visión que Powell y sus colegas heredaron enfinales de

la década de 1980 era de un mundo libre que se enfrentaba
a un imperio del mal. Era una visión del mundo monolítica
y reduccionista: todo lo que sucedía en cualquier parte del
mundo podía rastrearse y explicarse por las ideologías
poco complejas de la Guerra Fría. La mayor parte de la
planificación militar se basó en esta visión monolítica. Si
tan sólo pudiéramos imaginar el próximo movimiento
estratégico de los soviéticos y bloquear ese movimiento,
razonaron los analistas militares, nuestra seguridad estaría
asegurada. Se suponía que la próxima guerra se parecería
mucho a la última guerra.
Por ejemplo, como cuenta Powell en su autobiografía, la
misión de la Armada durante la Guerra Fría incluía proteger
el NorteRutas marítimas en el Atlántico para que las
fuerzas estadounidenses pudieran llegar a Europa
rápidamente y enfrentarse a las fuerzas del Pacto de
Varsovia sobre el terreno. Esta era una lección que se
había aprendido en la Segunda Guerra Mundial, cincuenta
años antes, y que nadie había desaprendido jamás.
Cuando asumimos la presidencia en 1989, Powell estaba
convencido de que era hora de desaprender algunas
lecciones. Trabajando con colegas de ideas afines, pero
también dando a sus críticos mucho tiempo en el aire,
Powell comenzó a dar forma a una visión que giraba en
torno a un ejército más delgado, más ágil, más móvil y
tecnológicamente más "inteligente" que podía anticipar y
apagar incendios de múltiples fuentes. alrededor del
mundo. Supuso que algunos de estos incendios serían a
pequeña escala y que implicarían nuevas estrategias y
nuevos tipos de armas.
A raíz de los ataques terroristas de septiembre de 2001
en Nueva York y Washington, se podría argumentar que
Powell y sus colegas subestimaron la naturaleza y el
alcance de una transformación que ya estaba en marcha.
LA TRAMPA DEL EGO
61
Se podría argumentar que deberían haber presionado más
y llegado más lejos. Pero la retrospectiva es
proverbialmente 20/20. Powell merece crédito tanto por
su previsión como por su coraje, al elegir hace más de una
década entregar un mensaje que pocos en el ejército
quería escuchar. El movimiento fue valiente en parte

porque pocos sintieron un sentido de urgencia. Habíamos
ganado, ¿verdad? ¿Por qué cambiar la estrategia que ganó
la Guerra Fría?
Como los estadounidenses ahora han aprendido tan
dolorosamente, los llamadosLa primera guerra del siglo
XXI se libra bajo reglas de combate completamente
nuevas. El enemigo no es una nación, ni una organización,
ni un individuo. El enemigo no tiene fronteras, está
envuelto en secreto y es "virtual". Los objetivos, e incluso
la mentalidad, de los soldados de a pie del enemigo son
insondables para muchos occidentales. La mayoría de las
veces, los combatientes no lucharán a la luz del día, sino en
las sombras.
Y aunque Powell ya no tiene la responsabilidad de mil-
planificación nacional, todavía tiene opiniones firmes
sobre el tema de la seguridad nacional en circunstancias
cambiantes. Argumenta hoy que Estados Unidos necesita
una nueva combinación multidimensional de iniciativas
militares y no militares. Esto, a su vez, requiere que nos
involucremos en nuevos tipos de misiones, organizaciones,
aliados, armas, tecnologías, recopilación de inteligencia,
aplicación de la ley y diplomacia.
Eso suena casi evidente, ¿no? Pero considere un artículo que
apareció en el Wall Street Journal en septiembre19 de enero de
2001, solo una semana después de los desastres del World
Trade Center y el Pentágono. Aunque las fuerzas armadas
de EE. UU. recibirán hasta $ 17 mil millones adicionales,
informó el Journal, "no está claro si el nuevo dinero se
destinará a cambiar realmente la forma en que el
Pentágono hace negocios, o si pagará por los mismos tipos
de alto Tanques, aviones y barcos de precio económico que
los altos mandos militares, la industria de defensa y el
Congreso han defendido en el pasado. Si bien el Pentágono
ha indicado su intención de diseñar un cambio importante
LA TRAMPA DEL EGO
63
a largo plazo, ya enfrenta la presión de los defensores del
statu quo”.
Así que recapitulemos. Incluso después de las iniciativas
de Powell de finales de los 80 y principios de los 90, e
incluso después de una década
de acumular evidencia de que los militares necesitaban

cambiar,e incluso después de la horrible puntuación del 11
de septiembre de 2001, ¡todavía existe la posibilidad de
que los $17 mil millones adicionales que se desprendieron
de esa tragedia terminen apoyando las formas
tradicionales de hacer negocios de los militares!
En el sector privado, las empresas a menudo hacen la
vista gorda ante un entorno cambiante. Circulan los
vagones para proteger los productos, procesos, costos
irrecuperables y hábitos existentes. ¿Por qué? Porque el
statu quo es enormemente poderoso. Las personas
invierten en el statu quo, tanto personal como
profesionalmente. Construyen a sus enemigos actuales y
luego se vuelven dependientes de esos enemigos. La salud
de sus egos se vincula, de manera perversa, con la salud de
sus enemigos.
En tales circunstancias, se necesita un liderazgo experto
y enérgico. Los grandes líderes en los negocios presionan
continuamente para obtener nuevos puestos. Lo hacen no
solo en tiempos de crisis, cuando es relativamente fácil (y a
menudo demasiado tarde) lograr que la mayoría de las
personas controlen sus egos en la puerta, sino también
cuando las cosas parecen marchar bien y, sí, incluso si las
finanzas se ven bien. Encuentran formas de compartir su
propio sentido de urgencia.
En la siguiente cita de Powell, intente reemplazar la
palabra Rusia con un sustantivo de casi cualquier sector
comercial competitivo. Por ejemplo, elimine Rusia e
inserte el mainframe, o el reproductor de ocho pistas, o el
carburador, o el proteccionismo, o, simplemente, su
modelo comercial actualmente aceptado. La fuerte
declaración de Powell asume una nueva urgencia:
Primero, debes entender que Rusia no

viene.espalda. Pero no puedes tener
LA TRAMPA DEL EGO
65
un
vacío de misión. Eso lleva a la ansiedad.y
pavor Profundice y elimine esa vieja
misión y llénela inmediatamente con una
nueva misión
y luego empezar a entrenar

para ello. ¡No puedes tolerar
un vacío!
REVISA TU EGO
Los buenos líderes tienen egos saludables, a veces incluso
egos muy saludables. Y eso es más o menos una necesidad:
los líderes deben poseer un fuerte sentido de sí mismos y
un fuerte orgullo de sí mismos para hacer lo que hacen.
“Cuando me levanto por la mañana”, me dijo una vez un
director general, “siento una responsabilidad por 55 000
familias”. Eso requiere valor, seguridad en sí mismo y una
mano firme. Y, por supuesto, el CEO casi nunca actúa solo.
También se necesita un ego fuerte para movilizar equipos
en apoyo de objetivos excepcionales. Así que el ego es un
activo bueno y necesario en un líder. El punto de
aprendizaje, mencionado anteriormente en la historia de
Powell-Gorbachev, es que los líderes no pueden casar sus
egos con el statu quo, porque el statu quo inevitablemente
cambia. Los grandes líderes respiran hondo, luego se
acercan al cambio y le dan la mano. Revisan sus egos y
prueban una nueva imagen de sí mismos.
que resistirlo.
Creo que los líderes de hoy en día deberían adoptar la
lección de Powell sobre el ego con un verdadero sentido de
urgencia. Olas de social yel cambio económico —olas
grandes, olas poderosas— ya están rompiendo en la playa y
salpicando el malecón. Los gerentes que se aferran a sus
puestos establecidos y procedimientos operativos estándar
pondrán en peligro sus empresas.
Tendremos que trabajar bien juntos porque

tenemos un gran desafío por delante. Pero
LA TRAMPA DEL EGO
67
ya no es un desafío de supervivencia; es un
desafío de liderazgo. Porque no es una
oscuridad
y peligroso enemigo ideológico al que nos

enfrentamos como lo hicimos durante todos
esos años, pero ahora es el poder abrumador
de millones de personas que han probado la
libertad. Es nuestro propio éxito increíble, el
éxito de los valores que apreciamos, lo que
nos ha dado los desafíos que enfrentamos
ahora.
REINVENTA TU TRABAJO ANTES DE QUE SEA TARDE

Cuando los gerentes encierran sus egos en una posición
fija (me refiero tanto al trabajo como a la mentalidad), no
solo ponen en peligro sus empresas, sino también sus
propias carreras. El simple hecho es que no importa
quiénes seamos, nuestros trabajos se están volviendo
obsoletos. Los conjuntos de habilidades y hábitos a los que
recurrimos para hacer nuestro trabajo son un poco menos
valiosos cada día.
Entonces, a menos que estemos listos para retirarnos del
campo y retirarnos,tenemos que tomar la iniciativa.
Créeme: quienquiera que seas y hagas lo que hagas,
alguien ahí fuera te está disparando (o al menos por los
recursos que controlas). Por lo tanto, tenemos que
reinventar continuamente nuestros trabajos y hacer
obsoletas algunas o todas nuestras actividades habituales,
antes de que alguien más lo haga. Y si somos líderes de
organizaciones, tenemos que crear un clima en el que
valoremos a las personas según su capacidad para
aprender nuevas habilidades y asumir nuevas
responsabilidades, reinventando así perpetuamente sus
trabajos.
Este mundo está cambiando mucho. Y

LA TRAMPA DEL EGO
69
tengo que asegurarme de que el
Departamento de Estado esté al tanto, y
tengo que asegurarme de estar
pedaleando tan rápido como pedalea el
mundo corporativo, pedalea el mundo sin
fines de lucro, pedalea el mundo de la
defensa.
En tal clima, la pregunta más importante en las

evaluaciones de desempeño ya no es “¿Qué tan bien ha
realizado su trabajo desde la última vez que nos reunimos?”
En cambio, es, "¿Cuánto has cambiado tu trabajo?" ¿Qué
nuevas e interesantes iniciativas ha lanzado? ¿Qué nuevos
proyectos has iniciado? ¿A cuántos equipos de acción
interdisciplinarios ha sido invitado a unirse? ¿Qué pasos
innovadores ha tomado para impulsar la eficiencia, el
servicio al cliente, la calidad o las ventas? ¿Qué nuevas
habilidades y competenciascias ha aprendido y cómo las ha
aplicado para mejorar las cosas por aquí? ¿Cuáles de las
responsabilidades laborales del año pasado ha delegado,
subcontratado, automatizado o eliminado, y qué nuevas
responsabilidades ha adquirido?
Cuando los líderes hacen preguntas como esa, ayudan a
garantizar que los egos de las personas no se enreden con
sus títulos o descripciones de trabajo actuales. Y las
personas que pueden responder ese tipo de preguntas se
aseguran el crecimiento, el desarrollo y la autoridad dentro
de sus organizaciones.
RESUMEN
Powell advierte contra quedarse atascado en la posición de
uno. Específicamente, su consejo es: sea flexible, esté
dispuesto a cambiar sus opiniones a la luz de nuevos
hechos y no se obsesione con ningún curso de acción en
particular si no es esencial para su misión. Además de eso,
esté dispuesto a cuestionar y cambiar su misión cuando
surjan nuevos "enemigos".
Un nivel más abajo, creo, Powell argumenta que el ego
de uno puede ser un activo o un pasivo en el camino hacia
el éxito. Los líderes ayudan a evitar el estancamiento, en su
gente y en sus empresas, al ayudar a las personas a aplicar
LA TRAMPA DEL EGO
71
de manera óptima sus egos para cambiar, tanto en el
mercado como dentro de la organización. Los líderes
entienden que los “egos controlados” facilitan ciertos tipos
de comunicación y pueden hacer que el grupo colabore.
lectivamente mucho más productivo. Mientras trabajaba

en la administración Reagan, por ejemplo, Powell conoció
a Ken Duberstein, el jefe de gabinete de la Casa Blanca.
Según Powell, Duberstein tenía el don de hacer que los
miembros del personal de la Casa Blanca (algunos de los
cuales sin duda fueron bendecidos con egos sanos) fueran
más allá de sus propias pasiones y agendas y trabajaran
juntos. El ambiente de trabajo resultante fue altamente
colegiado, productivo y divertido.
Cuando Powell escribió en sus memorias acerca de no
quedarse atascado en la posición de uno, su consejo para el
lector fue: Esté dispuesto a cambiar sus opiniones a la luz
de nuevos hechos, y no se obsesione con ningún curso de
acción en particular si es necesario. no es esencial para su
misión. Buen consejo, sin duda.
Pero como es el caso con cada capítulo de este libro, el
consejo de Powell tiene múltiples capas ricas. Creo que el
poder real de manejar egos es doble. Primero, ayudar a las
personas a evitar el estancamiento y la parálisis en sí
mismas y en sus empresas. En segundo lugar, ayudar a las
personas a aplicar creativamente sus "egos" en nuevas
direcciones para capitalizar los cambios constantes en el
mercado externo y la organización interna. Entonces, ya
sea que se trate de trazar un curso de acción para la propia
empresa o trazar un curso de acción para la propia carrera,
el consejo de Powell es realmente útil.
Para concluir, podría agregar que Powell habla con su
consejo hasta el “enésimo grado”: una nota publicitaria del
US News & World Report del 21 de mayo de 2001 dice que
“Son las pequeñas cosas las que hacen que los trabajadores
del Departamento de Estado arrullen a su jefe, Colin
Powell. Su último alarde: Powell hace sus propias
fotocopias y se pone de rodillas para arreglar la máquina
cuando se atasca”.
¡Ahora hay alguien que literalmente no deja que su ego
LA TRAMPA DEL EGO
73
se acerque demasiado a su posición!
1. Mire más allá de hoy y controle el entorno para el
mañana. No te quedes estancado en el pasado. Incluso
en el mejor de los casos, busque pistas competitivas en
el horizonte. Adaptarse a nuevas situaciones y, después
de aceptar el cambio, responder a él con acciones
innovadoras.
2. Desafía la sabiduría predominante.¿Qué te dicen los

datos? ¿Es lo mismo que te dice tu instinto? ¿Si no,
porque no? ¿Cómo serán realmente esas rutas
marítimas en la guerra en la que es más probable que
luchemos?
3. Protégete de la miopía competitiva.Cambia tu modelo

antes de que alguien más lo cambie por ti. El
cementerio corporativo está lleno de organizaciones
que no tomaron medidas preventivas.
4. Fabricarcambiar el crecimiento medio.Los humanos se

resisten al cambio. El cambio precipita el crecimiento.
Por lo tanto, los seres humanos se resisten al
crecimiento, aunque es el crecimiento lo que los
mantendrá felices y con un empleo remunerado. Por lo
tanto, los líderes deben conectar estos puntos de formas
más constructivas. Haga que el cambio sea equivalente
al crecimiento y que el crecimiento sea equivalente a la
satisfacción. Aplique esta lección a su propia carrera y
desarrollo personal, con regularidad.
CAPÍTULO 4
NO BUSQUES
EL “NO”
. ,
“No sabes lo que
puedessalirse con la
suya hasta que lo
intente.
C OLIN POWELL es una persona metódica. Analiza sus

circunstancias y entiende las reglas del juego.
que está jugando. Al mismo tiempo, sin embargo, no duda
en llevar las cosas al límite cuando la situación lo amerita.
No duda en sortear las reglas del juego de forma creativa,
sin romperlas exactamente. Esta es una lección
importante, particularmente en organizaciones grandes,
donde las burocracias con demasiada frecuencia
gobiernan.
Hay numerosos ejemplos de la carrera de Powell que lo
demuestran. Mientras estaba en un programa de grado en
el National War College, Powell se enteró de que sería
asignado al mando de la Unidad Aerotransportada 101,
con sede en Fort Campbell, Kentucky, después de
graduarse. Dirigir la 101st Airborne de élite era una gran
tarea, y estaba feliz de conseguirla. Sin embargo, el plan se
topó con un obstáculo cuando el
sesenta y cinco
de uso.
el entonces comandante de la 101 Aerotransportada fue

ascendido a general de brigada dos meses antes de lo
previsto, por lo que la unidad necesitaba un nuevo
comandante de inmediato. El Colegio de Guerra, sin
embargo, tenía la política de no permitir que los
estudiantes se fueran temprano. Le dijeron a Powell que
tendría que rechazar la tarea o renunciar a su título.
Ninguna opción le convenía. Así que desarrolló una
solución quepodría satisfacer a cada burocracia torciendo
las reglas de ambos. En lugar de hacer el viaje de campo
internacional que tradicionalmente se realizaba hacia el
final de la estancia en la Escuela Superior de Guerra,
Powell hizo arreglos para visitar un destino menos exótico:
Fort Campbell, Kentucky. Esto lo puso cerca de su mando
esperado, pero la Rama de Infantería anunció que no
permitiría que Powell asumiera el mando en servicio
temporal mientras todavía estaba en servicio permanente
en la Escuela de Guerra. Sin desanimarse, Powell les dijo
que lo pusieran en servicio de mando permanente y en
servicio temporal en la Escuela Superior de Guerra. La
estrategia era muy inusual, pero funcionó. Powell asumió
el mando de la 101 Aerotransportada y se graduó de la
Escuela Superior de Guerra seis semanas después.
Powell también recurrió a métodos poco ortodoxos
durante sus días de beca de la Casa Blanca. En ese
entonces se desempeñaba como asistente de Fred Malek,
el subdirector de la Oficina de Administración y
Presupuesto. Malek le pidió a Powell que encontrara una
manera de reducir la cantidad de burócratas de carrera en
el personal de la OMB para dejar espacio para nuevos
reclutas. El problema era que estos individuos no podían
ser despedidos. Powell, sorteando algunas reglas y
procedimientos, llamó a otros funcionarios de la agencia
en la Casa Blanca y los felicitó por la decisión de Malek de
transferir a ciertas personas a sus agencias. Solo después
DO N' T VAN A BUSCAR “NO” 67
de que esos funcionarios estuvieran a bordo, Powell dejó

escapar que, lamentablemente, ni sus puestos ni su
financiación los acompañarían. Alojamiento en misión
plied-aunque de nuevo, de una manera que eludió casi

todosprotocolos burocráticos.
Tenga en cuenta que en ambos casos Powell no estaba
operando como un cuatro-general estrella o director
ejecutivo, sino más bien un gerente de nivel medio. Tuvo
éxito porque no buscó un “no” y no pidió un “sí”.
En la mayoría de las organizaciones por encima de
cierto nivel de complejidad, si pide permiso para hacer
algo nuevo e interesante (o incluso para hacer algo
convencional de una manera no convencional), es muy
probable que termine golpeando su cabeza contra una
pared. Es casi seguro que se encontrará con alguien que
intentará diluir, posponer o hundir su iniciativa. Hemos
hablado del poder (negativo) del statu quo. Cuando las
personas obtienen una sinecura en lo que parece ser una
organización segura y estable, a menudo sienten que es su
trabajo mantener las cosas exactamente como están.
Deciden que es parte de la descripción de su trabajo decir
no a cualquier cosa innovadora. Esto ayuda a explicar por
qué la inercia organizacional es un problema tan crónico y
tan extendido en las burocracias grandes y pequeñas.
Sin duda, muchas organizaciones hoy en día están
predicando el evangelio del "empoderamiento" y
"empujando la autoridad hacia abajo en la jerarquía o
cadena de mando". Pero si miras detrás de las palabras,
estas jerarquías supuestamente aireadas rara vez son
mucho más poderosas que tu burocracia promedio. Sí,
puede haber un poco más de libertad aquí y allá, pero esto
solo subraya cuánto más deben avanzar estas
organizaciones antes de que realmente se relajen, antes de
que las personas asuman incluso riesgos modestos en
beneficio de la empresa.
Entonces, ¿qué debe hacer un gerente motivado cuando
está atrapado en tal situación? Sugiero que los gerentes
consideren una observación concisa de Colin Powell:
No sabes lo que puedes hacer

hasta que lo intentas.
En otras palabras, llevar las cosas al límite. Estire el

sobre. No pidas permiso. Haz lo que hay que hacer. Hacer
algo.
EMPUJAR EL SOBRE SEPARA LO

BUENO DE LO MALO
Tal vez ese consejo les parezca a algunos lectores ingenuo o
idealista. Si es así, vale la pena considerar alguna investigación
empírica que mimi colega Linda Mukai y yo llevamos a cabo
hace una década. Pedimos a los altos directivos de cinco
corporaciones importantes que identificaran dos grupos:
sus mejores mandos intermedios y sus mandos
intermedios comunes y corrientes. Luego, Linda y yo
llevamos a cabo entrevistas para determinar qué separaba
a un grupo del otro.
Rápidamente aprendimos que factores como la
educación, la tenencia, la edad y el sexo no eran
determinantes clave. lo que realmente separa-Resultó que
entre los dos grupos era la probabilidad de que un gerente
llevara las cosas al límite. Los gerentes mediocres
básicamente cumplían con las órdenes permanentes y
esperaban pasivamente a que llegaran nuevas órdenes. A
veces se quejaban de la injusticia, la irrelevancia o la
vaguedad de una directiva determinada, pero incluso en
contra de su buen juicio, la implementaron. De cualquier
manera, eran principalmente pasivos. Rara vez iniciaron
acciones poco ortodoxas por su cuenta.
Por el contrario, los mejores gerentes eludían
constantemente laborde, o asomándose más allá del borde,
de sus descripciones de trabajo y responsabilidades
oficiales. Estiraban el sobre, muchas veces sin pedir
permiso a nadie. Experimentaron, probando regularmente

cosas nuevas con sus equipos. Jugaron y exploraron,
siempre con la vista puesta en
mejorar algo o acercar al equipo al logro de un objetivo.

Sin ser irresponsables ni abiertamente insubordinados,
eludieron los procedimientos y la cadena de mando para
hacer el trabajo.
En otras palabras, los mandos intermedios menos
efectivos se inclinaban a decir: “Si no me han dicho
explícitamente que sí, no puedo hacerlo”. Los mejores se
inclinaban a decir: “Si no me han dicho explícitamente que
no, puedo hacerlo”. Hay un mundo de diferencia entre
estas dos visiones del mundo.
Esta investigación se llevó a cabo a finales de la década
de 1980. Aunque no he vuelto a tocar este tema en
particular desde entonces, estoy seguro de que las cosas se
moverían de la misma manera hoy, y probablemente más.
En la medida en que los negocios se han acelerado y la
competencia se ha intensificado en la década intermedia,
las personas que no provocan no solo se han vuelto más
valiosas.
Hasta ahora, me he centrado en las implicaciones de
evitar los no. También vale la pena mencionar las
implicaciones hacia abajo de la escalera. Si simplemente se
comporta como un soldado obediente, eventualmente
perderá credibilidad con su equipo. Si el estribillo
constante de un líder es: "Lo siento, es una gran idea, pero
no podemos intentarlo porque no me han dado el visto
bueno", su propia credibilidad y autoridad se ven
afectadas. Por el contrario, si un líder está dispuesto a
asumir riesgos calculados que (1) ayudarán a la
organización más grande y (2) harán brillar a sus propias
tropas, es probable que ese líder obtenga un desempeño
extraordinario y la lealtad de esas personas.
ESTIRAMIENTO: NO SOLO PARA CEOS

Según Powell, los líderes efectivos crean un ambienteen el
que las personas sienten que ellas mismas tienen tanto la

autoridad como la obligación de ir más allá:
Generar el interés de 'los liderados', para que

aporten al trabajo de la organización y quieran
ser parte de lo que está pasando.
Powell logra esto rodeándose de buenas personas,

delegando mucho y dejando en claro que espera que las
personas encuentren su propio espacio para correr. Por
ejemplo, tras los atentados con bomba contra las
embajadas de Estados Unidos en Kenia y Tanzania en
1998, el Congreso asignó más de
$ 1 mil millones para importantes mejoras de seguridad en
los edificios de las embajadas de EE. UU. en todo el
mundo. Se esperaba que la oficina de Operaciones de
Edificios Extranjeros (FBO, por sus siglas en inglés), el
“propietario” federal de las embajadas, tomara la iniciativa
en la realización de estas mejoras. Pero el historial de FBO
(entonces parte de la Oficina de Administración, que a su
vez era parte del Departamento de Estado) no inspiraba
mucha confianza. Sus proyectos tendían a estar mal
planificados, excedían sus presupuestos y, a menudo, se
retrasaban.
Cuando Powell asumió el cargo de State,
comprensiblemente le preocupó que la FBO no gastara la
asignación del Congreso de manera inteligente. En
consecuencia, escindió a Foreign Buildings como una
unidad independiente y entregó las riendas al Mayor
General retirado del Cuerpo de Ingenieros del Ejército,
Charles Williams. El cargo de Williams de Powell: haga lo
que sea necesario para revisar los procedimientos y
operaciones de planificación de capital de su oficina.
Era un mandato claro y convincente: siempre que se
mantenga dentro del presupuesto asignado y siga las pautas
generalesque tú y yo hemos acordado, Powell le dijo a
Williams, eres libre de atacar el problema de la manera
que consideres apropiada. Siga adelante y empuje los
límites, eluda los procesos y hábitos arraigados, ignore las

tradiciones que ya no funcionan, y haga lo que haga, no se
moleste en pedir permiso.
Esto requiere lograr un equilibrio un tanto delicado.

Powell quiere darles a las personas el espacio para probar
cosas sin pedirle permiso, pero al mismo tiempo, no quiere
disuadir a las personas de tener un diálogo con él.
Entonces, por un lado, se preocupa de decirle a su gente
que “compartir un problema [no] se verá como una
debilidad o un fracaso, sino como una señal de confianza
mutua”. Pero casi al mismo tiempo, enfatiza que las
personas no tienen que “darme todas las decisiones”.
El ejército fue un escenario interesante para este estilo
de gestión. Las fuerzas armadas definen el enfoque
jerárquico de comando y control que permeó a las
empresas estadounidenses durante la mayor parte del
siglo XX (y que todavía tiene una gran influencia en la
actualidad). Entonces, cuando Powell afirmó que no todas
las decisiones tenían que depender de él, un paso gigante
en los hábitos de algunos, tuvo que presentar algunos
pasos de bebé que ilustraran de lo que estaba hablando.
Llevó a la gente por el camino de la autonomía poco a
poco, primero diciendo cosas como: “Personalmente no
me importa si toca la diana a las 5:30 o a las 5:45 a. m. y,
por cierto, no me importa”. espera que te pregunten.”
También hay una segunda pieza. Powell trabaja
arduamente para asegurarse de que la persona que toma la
iniciativa no se convierta en el chivo expiatorio si las cosas
salen mal. Trata de entender lo que sucedió, aprender
cualquier lección que esté disponible para aprender y
seguir adelante. “Si te equivocas, promete hacerlo mejor la
próxima vez”, les dijo a los miembros de su batallón. “No
guardo rencores. No llevo el libro.
Entonces, ¿qué pasó en FBO? Buenas cosas, parece.
Charles Williams ha desafiado a su unidad a adoptar
prácticas inmobiliarias del sector privado, y su equipo
evidentemente ha aceptado la tarea. “Todo lo que hacemos
aquí”, dice, “tendrá que pasar una prueba comercial”.
Haciéndose eco de la creencia fundamental de Powell

sobre el desempeño, Williams afirma que la suya será una
estrategia basada en los resultados.
organización. Queda por ver, por supuesto, qué

pasará.pluma si y cuando algo sale mal. Pero hasta ahora,
evitar los no ha servido bien a Williams ya su organización.
A veces, por supuesto, el “no” es difícil o imposible de
evitar. A veces hay una puerta específica que debe abrirse, o
un obstáculo específico que debe superarse, o una sanción
específica que debe eliminarse, y cuando la respuesta es no,
ese puede ser el final de la historia. Pero a veces el no no es
realmente no, sino solo una especie de no. La carrera de
Powell sugiere que a veces esVale la pena probar el no que
ya ha aterrizado en tu escritorio. Por ejemplo, cuando era
un joven soldado, Powell habló con su oficial de asignación
al final de su tiempo en Leavenworth sobre su interés [de
Powell] en asistir a la escuela de posgrado. El oficial de
asignaciones echó un vistazo a las calificaciones de Powell
y le dijo al ambicioso joven soldado que no era compañero
de estudios de posgrado.
real Sonaba como un no bastante sólido.
Powell, aunque todavía joven, ya conocía el cableado de la
burocracia. Le dijo al oficial de asignación que,
gradualmentecon material escolar o no, planeaba
postularse. Por lo tanto, dijo, necesitaría por escrito que no
se le permitió presentar la solicitud. El "tipo de no"
desapareció y Powell se fue a la escuela de posgrado.
ESTIRAR EL SOBRE PUEDE AUMENTAR LA MORAL

¿De qué se trata estirar, empujar, ser proactivo y esquivar
los no? En última instancia, se trata del espíritu individual.
Se trata de lo que hace que valga la pena hacer un trabajo
y, hasta cierto punto, lo que hace que valga la pena vivir la
vida.
En una entrevista, se le preguntó a Powell si su notable
carrerapodría atribuirse a algún "gran esquema". No,
respondió, no había un gran plan. “Me propuse ser el

mejor soldado que podía ser”, dijo. “Todo lo demás siguió
a eso”. A
concepto simple, de un individuo que valora la

simplicidad, pero también uno poderoso. Powell ha hecho
esta y otras declaraciones similares dondequiera que haya
un grupo dispuesto a escucharlo, desde oficiales adultos en
el ejército hasta niños de minorías involucrados en su
fundación America's Promise:
La libertad de dar lo mejor de ti no

significa nada a menos que estés
dispuesto a dar lo mejor de ti.
¿Cómo encaja esto dentro de las ideas presentadas en

este capítulo? Creo que está en el centro de esas ideas. Dar
lo mejor de sí es algo más que esperar pasivamente a que
surjan iniciativas de otro lugar. Es más que simplemente
esperar pasivamente a que alguien más determine tu
destino. En la mayoría de los casos, no nos acercamos a
hacer nuestro mejor esfuerzo hasta que abordamos las
cosas con las que quizás no podamos salirnos con la
nuestra.
Por supuesto, los escépticos de carrera se burlarán de
toda esta discusión, incluso cuando se quejen de las
injusticias en la organización, el estancamiento de sus
carreras y que “es imposible hacer ningún cambio aquí,
entonces, ¿por qué siquiera intentarlo?” La filosofía de
Powell es el antídoto para este malestar, pero uno tiene
que tener el espíritu para aceptarlo.
Ted Strickler lo hizo.
Strickler, el jefe de la Oficina de Misiones Extranjeras
del Departamento de Estado, ha alcanzado un estatus casi
legendario dentro del departamento. Antes de la llegada de
Powell a State, Strickler luchó tenazmente para lograr algo
que podría parecer ligeramente ridículo para las personas
ajenas a la vida del gobierno. Durante dos años completos,
intentó que el departamento eliminara el requisito de que
la correspondencia en el extranjero debía adjuntarse a una

portada de tamaño legal (81⁄2" x 14"). Strickler argumentó,
una y otra vez, que sería mucho más eficiente en términos
de costo y tiempo usar papel de 81⁄2" x 11".
La buena noticia es que Strickler finalmente ganó su

batalla y se cambió la política. Sin embargo, Strickler
estaba tan frustrado con el proceso de cambio que
organizó una campaña que llamó "SOS para DOS". Antes
de las elecciones presidenciales de 2000, sin pedir permiso
a nadie, el grupo obtuvo más de 1.600 firmas en todo el
mundo en una carta en la que pedía al próximo secretario
de Estado que brindara el “apoyo, la participación y el
liderazgo necesarios para emprender un esfuerzo no
partidista a largo plazo para modernizar y fortalecer el
Departamento de Estado”.
Sin duda, algunos secretarios de Estado entrantes,
recién instalados en el cargo, habrían evitado este tipo de
alborotadores como la peste. Powell tomó el enfoque
opuesto. Invitó a Strickler y sus colegas a una reunión,
aceptó sus peticiones y les dijo que agradecería su ayuda
para promover un cambio significativo dentro del
Departamento de Estado. “Salimos muy animados”,
anunció Strickler algo sorprendido tras el encuentro.
Un escéptico bien podría preguntar: “Pero supongamos
que Strickler hubiera fallado¿O supongamos que el
próximo secretario de Estado no fuera amable con los
agitadores internos? Esas son preguntas justas. Pero vale
la pena señalar que no falló. Empujó, estiró el sobre, salió
de los límites del libro de jugadas, cambió una política
tonta y eligió el momento adecuado para hacer su
movimiento con su superior entrante. Y debido a que el
líder entrante era Powell, toda esta agitación cayó en oídos
abiertos. La estatura de Strickler y, presumiblemente, sus
perspectivas de carrera, mejoraron considerablemente. Y
debido a que Powell apoyó a Strickler, se reforzó en el
Departamento de Estado una incipiente cultura de “vamos
a intentarlo”.
El punto de esta discusión es que, independientemente de
dóndese sientan en la jerarquía, los buenos líderes no son
imprudentes, pero tampoco esperan la bendición oficial

para empujar el sobre.
Los mandos intermedios que esperan que la alta dirección

“entienda la religión” y bendiga oficialmente todas las
iniciativas estarán esperando mucho tiempo. Katherine
D'Urso, directora de Coopers & Lybrand, es bastante
contundente en su evaluación: “Los suplicantes no reciben
respeto. En el mejor de los casos, se compadecen. Por lo
general, son ignorados... Ya sea que trabaje en una
empresa de 16 000 personas como Coopers & Lybrand o
en una empresa emergente de 50 personas, la única
manera de cambiar las cosas es trabajando para
cambiarlas”.
Sí, el coraje está involucrado en este proceso. El liderazgo
exige coraje,especialmente cuando se trata de cambios que
marcan la diferencia. Vivir las lecciones de este capítulo
impulsará las perspectivas tanto de su organización como
de su carrera.
Y, por cierto, si su organización sofoca
implacablementesus esfuerzos para iniciar un cambio
positivo, entonces probablemente esté en un barco que se
hunde de todos modos. En ese caso, haz lo que hacen
muchos buenos jugadores: pulir tu currículum y buscar la
primera oportunidad para salir. Recuerde que será mucho
más comercial para otra organización si puede señalar un
programa de cambio significativo que defendió que si
simplemente dice que recibió bien las órdenes.
RESUMEN
No sabes lo que puedes hacer hasta que lo intentas. Así que
inténtalo. Sí, algunas iniciativas pueden requerir la
aprobación de la alta dirección, especialmente si implican
grandes gastos de capital. Cuando llegue el momento, ve
por el sí: empuja y empuja con fuerza. Pero a menos que
sea un miembro de la alta gerencia, las iniciativas que
requieren grandes asignaciones de presupuesto son las
excepciones a la regla de todos modos. La mayoría de las

iniciativas valiosas no terminan dando la vuelta a toda la
organización. Por lo tanto (dentro de lo razonable), siempre
y cuando esté tratando honestamente de mejorar las cosas
y lograr los objetivos de la organización, no exija una
bendición de la gente de arriba. Haz tu tarea. Asóciate con

otros que sientan lo mismo. Logre el escurridizo equilibrio
entre elegir con prudencia sus batallas (bien) y jugar
tímidamente a lo seguro (malo). Entonces haz tu
movimiento. Recuerde: su primer nombre no tiene que ser
"presidente" o "CEO" para que usted sea un líder.
Si te encuentras desafiado en el camino, lucha por tu
causa. Explique sus acciones invocando tanto las
aspiraciones organizacionales como los sólidos principios
comerciales. Asegúrese, también, de que está entregando
resultados convincentes. Si Powell fuera su jefe, estaría
buscando pruebas de un impacto positivo.
¿Esto implica un riesgo personal? Sí, en muchos (tal vez
inclusola mayoría) circunstancias. Pero dadas las
realidades a las que se enfrentan ahora las organizaciones
tanto del sector público como del privado, existe un peligro
mayor, tanto personal como organizativo, en ir a lo seguro.
Hace algunos años, un gerente exitoso explicó la lógica de
todas sus iniciativas de "no preguntar": "Sí, hay un riesgo
al hacer esto", me dijo. “Hay un mayor riesgo en no hacer
esto”. Moraleja de la historia una vez más:
independientemente de su posición, no vaya a lo seguro.
1. Vive el viejo adagio militar: "Sin agallas, no hay

gloria".Es probable que logre más si toma riesgos
calculados e inteligentes que si va a lo seguro. Es más
fácil obtener el perdón que el permiso, particularmente
en estos tiempos complejos.
2. Haz lo mejor que puedas siguiendo todas las

vías.Empujar el sobre significa no dejar nada sobre la
mesa, por así decirlo. Muchas carreras se han visto
obstaculizadas debido a la falta de voluntad de un

gerente para llevar las cosas al siguiente nivel. es a
menudo
éxito en ese siguiente nivel que separa a los altamente

valoradosempleado de la también corrió.
3. Haz que todos quieran estirarse.Ya sea que dirija un

departamento pequeño o una organización grande,
depende de usted crear un contexto en el que todos
quieran tomar medidas que marquen la diferencia.
4. No castigues por el fracaso.Siempre que las personas no

expongan a su organización a un riesgo indebido, nunca
es un pecado fracasar cuando se persigue un buen
objetivo utilizando herramientas y tácticas sensatas.
Encuentre formas de evitar que la organización cometa
el mismo error dos veces.
5. No invierta en organizaciones que castiguen a los que

toman riesgos.Este es el corolario del empleado del
principio 3. Si trabaja para una organización que sofoca
los esfuerzos de cambio y los castigos,Para los que
toman riesgos, comience a trabajar en su estrategia de
salida. Recuerde: es mucho más atractivo para los
posibles empleadores si puede señalar un programa de
cambio significativo que usted defendió personalmente.
CAPÍTULO 5
EL JEFE
“DESORGANIZA
DOR”
. ,
“Sigue mirando debajo de las apariencias superficiales.
No dude en hacerlo solo porque es
posible que no
como lo que encuentras.
O UNA RAZÓN POR LA QUE Colin Powell es un líder

eficaz es que no se deja engañar fácilmente por
análisis superficiales,
enfrentar verdades, o “girar”. De hecho, este es un rasgo
que comparten todos los buenos líderes con los que me he
cruzado. Tienen experiencia. Son difíciles de hacer snow,
snooker o hoodwink. Saben que el mejor trabajo de
pintura se puede utilizar para ocultar cosas desagradables
debajo de la superficie.
Al mismo tiempo, son difíciles de estampida. Han visto
muchas predicciones nefastas que se han convertido en
advertencias de Chicken Little: ¡El cielo se está cayendo!
Muy a menudo, resulta que el cielo no se cae.
Una forma en que los líderes efectivos se protegen de las
sorpresas, como sugiere Powell, es a través de un proceso
más o menos implacable.de cavar y sondear, combinado
con un ojo claro y sin pestañear. Si cavan y encuentran un
desastre, bueno, lo reconocen.
79
de uso.
que es un desastre, y toman medidas para limpiarlo. Si

cavan y encuentran un diamante escondido, lo celebran y
luego, por supuesto, siguen cavando.
Fueron los muchos años de Powell en el ejército, con sus
estructuras y procesos a menudo bizantinos, los que le
enseñaron estas valiosas lecciones de liderazgo. Por
ejemplo, durante su mando en Gelnhausen, Alemania, a
fines de la década de 1950, Powell comenzó a concentrarse
en algunas señales confusas que salían del sistema local de
mantenimiento de equipos del Ejército. Poco a poco, llegó
a entender lo que estaba pasando.
El sistema era tan complicado que nadie sabía cómo
hacerlo funcionar. Entonces, en lugar de exigir mejoras al
sistema, los soldados simplemente fueron al depósito de
chatarra local para obtener las piezas de repuesto que
necesitaban. Luego, y aquí viene la parte realmente mala,
organizacionalmente hablando, inventarían el papeleo
necesario para que pareciera que habían seguido el
procedimiento, ocultando así las deficiencias del sistema
de mantenimiento. A pesar de que él estaba "a cargo", fue
muy difícil para Powell ver la realidad a través del engaño.
En Alemania, este sistema corrupto fue principalmente
una molestia.Pero el surgimiento de lo que Powell llamó
una “mentalidad de encubrimiento” fue un desarrollo
pernicioso y preocupante en todo el ejército
estadounidense. Tal como lo vio Powell, esta mentalidad
institucionalizada obstaculizó seriamente la capacidad de
las fuerzas armadas para llevar a cabo su misión en el
conflicto de Vietnam.
Y Vietnam proporcionó muchos ejemplos adicionales de
ilusiones y visión oscurecida. Como muchos otros que
lucharon en Vietnam, Powell se sintió cada vez más
consternado por el abismo cada vez mayor entre la
realidad del conflicto vietnamita y la percepción (o
representación) de esa realidad por parte del gobierno. Ya
EL JEFE“DESORGANIZADOR” 81
en 1963, análisis gubernamentales aparentemente

autorizados “demostraron” que Estados Unidos
y sus aliados estaban ganando la guerra, pero nada de lo

que Powell o los otros soldados en el frente estaban
experimentando apoyaba este punto de vista optimista.
Los líderes de la nación, al parecer, no estaban viendo lo
que estaba pasando o no entendían lo que estaban viendo.
En cualquier caso, esto fue un fracaso del liderazgo.
EL ÉXITO A MENUDO GENERA FRACASO

¿Por qué algunos líderes no pueden ver con claridad o
pensar con claridad? Perversamente, pueden estar cegados
por su propio éxito. De hecho, descubrí que uno de los
mejores predictores del fracaso futuro de una organización
es su éxito actual. ¿Por qué? Porque con demasiada
frecuencia, el éxito genera autocomplacencia. “Mira
nuestras victorias”, dice el complaciente líder. “Mire
nuestro hardware, nuestra mano de obra, nuestros
rendimientos, nuestro balance y nuestros recortes de
prensa. Lo estamos haciendo bien. ¿Por qué cambiar algo?
En el ambiente turbulento de hoy, tal forma de pensar es
francamente peligrosa. La complacencia es un virus
organizacional. Izquierdasin control, inmoviliza
gradualmente a las personas. Y cuando se transforma en
tensiones más letales como el delirio (como en “¡los
buenos tiempos nunca terminarán!”) o la arrogancia
(como en “¡somos invencibles!”), entonces la dura caída
probablemente esté a la vuelta de la esquina. esquina. Los
líderes efectivos cortan la complacencia de raíz y sienten
una gran urgencia por hacerlo. Como me escribió Bob
Ulrich, presidente del gigante minorista Target: “Junto con
los líderes de todas las demás industrias, somos
susceptibles a la autocomplacencia y debemos erradicar la
rutina todos los días”. De hecho, los líderes efectivos a
menudo se empujan al otro extremo del espectro, es decir,
lejos de la complacencia y hacia la paranoia. “Solo los

paranoicos sobreviven”, como le gusta decir a Andy Grove
de Intel.
Los líderes efectivos combaten el virus de la autocomplacencia
personalmente y
urgentemente.
¿Cómo se logra esto? Powell ya nos ha dado una buena

respuesta: “Sigue mirando debajo de las apariencias
superficiales. No dudes en hacerlo solo porque no te guste
lo que encuentres”. Los líderes efectivos encuentran la
verdad y la enfrentan. Usan la verdad para tomar
decisiones que harán avanzar a sus organizaciones.
En muchos casos en los que las vulnerabilidades de una
organización acechan bajo la superficie (como el sistema
de mantenimiento de Powell en Alemania), las personas de
todos los niveles se resisten al cambio. Muy a menudo, en
tales circunstancias, alguien dice la frase clásica de
procrastinación: "Si no está roto, no lo arregles". Pero, de
nuevo, este es el eslogan de las personas complacientes,
arrogantes o asustadas. Refleja una mentalidad que
supone que el mañana surgirá del hoy de manera
ordenada y lineal. Pero como hemos visto en capítulos
anteriores, la vida rara vez es ordenada o lineal. Si
examina una organización compleja y concluye que nada
está roto, no ha buscado lo suficiente.
Los líderes necesitan mirar duro. Necesitan mirar
debajo de la superficie. Cuando Powell se hizo cargo de
Alemania Occidental, asumió el mando de un cuerpo que
estaba estacionado en diez comunidades distintas. Hizo
correr la voz a sus comandantes en esas comunidades de
que tendrían suficiente aviso antes de su primera visita.
Posteriormente, sin embargo, recibirían muy poca
notificación de que el jefe estaba en camino, "el tiempo
suficiente para dejar que usted limpiara el polvo de la
mesa de café y recogiera la ropa interior", como él lo
expresó. Su objetivo no era hacer tropezar a nadie, sino
mirar la realidad con el menor barniz posible. Era, dijo, la
única forma en que podía saber lo que realmente estaba
pasando en la organización de la que era responsable.
Entendió que era poco probable que una visita real
periódica y bien publicitada al campo lo llevara bajo la
superficie.
Piense en todas las fuerzas que trabajan en contra de
que alguien como Powell obtenga una mirada sin adornos
a cualquier cosa. hemos hablado
sobre el poder del statu quo: me gusta mi configuración

actual y no quiero que la cambies. Además, en casi
cualquier organización humana compleja, hay al menos
unas pocas personas que tienen algo escondido debajo de
la alfombra que no quieren que el jefe vea bien, ya sea un
pecado de omisión o un pecado. de comisión Y en muchos
casos, el jefe también puede tener amplias razones para
entrecerrar los ojos ante la realidad. Después de todo,
¿muchos de estos problemas ocultos no se arraigaron en
su reloj? Si es así, entonces el jefe tendrá que admitir
algunos errores y hacer algunos cambios discordantes.
Ahí es cuando los defensores del statu quo se
movilizan,por supuesto. Ahí es cuando todas las fuerzas
convergen para detener el cambio. Pero realmente no hay
alternativa al cambio bajo tales circunstancias. La
organización no puede sobrevivir, y mucho menos
prosperar, sin un cambio basado en datos e intuición. El
líder debe descubrir la realidad antes de que sea
demasiado tarde para adoptar el curso de acción correcto.
NO TOME TODAS LAS PERSONAS EN SU PALABRA

Una medida de un líder efectivo es el "chequeo de tripas".
El líder efectivo analiza detenidamente las pruebas que
presentan las personas bajo su mando y realiza una
comprobación instintiva: sé lo que se supone que debo
sentir al respecto. Ahora, ¿cómo me siento realmente
acerca de esto? ¿Creo en esta realidad?
En octubre de 1978, el entonces coronel Powell voló a la
capital de Irán, Teherán, para comprobar cómo iban las
cosas con nuestro entonces aliado, Shah Mohammed Reza
Pahlavi. Hubo rumores en la comunidad de inteligencia de
que los fundamentalistas musulmanes podrían hacer un
movimiento para derrocar al régimen del Shah. Su líder
espiritual, el ayatolá Jomeini, vivía entonces en el exilio en
París y llamaba regularmente a los fieles a levantarse

contra el Sha. Pero, ¿podría un religioso envejecido
líder a miles de kilómetros de casa realmente constituyen una

amenazaal trono del pavo real?
En Irán, Powell fue obsequiado con un elaborado desfile
militar, diseñado para convencerlo de que el régimen del
Shah era invulnerable. Hubo cenas lujosas, desfiles
interminables e impresionantes espectáculos aéreos.
Revisó toda la gama de equipos militares que Estados
Unidos había proporcionado a Irán, incluidos los F-14,
entonces el avión de combate más mortífero del mundo.
Escuchó garantías de todas partes de que los "Inmortales"
impecablemente vestidos (las tropas de élite del Shah)
lucharían para siempre para proteger a sus líderes. Le
dijeron que el pueblo iraní, incluidos los homofars de clase
baja en el ejército iraní, apoyaban plenamente al régimen.
Powell revisó toda esta evidencia y decidió que algo
andaba mal. ¿Qué hay de esas escaramuzas callejeras
entreturbas fundamentalistas y la policía (que las
autoridades se apresuraron a explicar)? ¿Y qué hay del
capitán de la Fuerza Aérea Estadounidense que le había
confiado a Powell que él personalmente no contaría ni con
la preparación para la batalla de los pilotos de combate (en
su mayoría miembros de las clases altas privilegiadas) ni
con la lealtad del personal de homofar que mantenido los
poderosos F-14? Cuando terminó el espectáculo y Powell
tuvo tiempo de ordenar sus pensamientos durante el largo
vuelo de regreso a casa, se preguntó si había visto el Irán
real o solo un caparazón que había sido especialmente
preparado para ocultar la realidad.
Tres meses después, obtuvo su respuesta. Las masas se
levantaronen nombre del ayatolá. Los Inmortales, como
Powell escribió más tarde, “se rompieron como una copa
de cristal” el primer día de lucha. Los homofars de la
Fuerza Aérea iraní inmediatamente se unieron a los
revolucionarios. El Trono del Pavo Real se derrumbó, el
Sha se exilió humillantemente y los generales que habían
recibido al Coronel Powell fueron ejecutados

sumariamente.
Al final, reflexionó Powell, “toda nuestra inversión…

quedó en nada. Cuando cayó el Shah, nuestra política de
Irán cayó con él. Todos los miles de millones que
habíamos gastado allí solo exacerbaron las condiciones y
contribuyeron al surgimiento de un régimen
fundamentalista implacablemente opuesto a nosotros
hasta el día de hoy”.
¿Dónde estuvo el fracaso del liderazgo? Ciertamente en
Irán, donde un autócrata arrogante se permitió
desconectarse definitivamente de la gente a la que
supuestamente dirigía. Y con la misma certeza en Estados
Unidos, donde varias generaciones de legisladores,
deseosos de percibir un aliado sólido en una región del
mundo donde Estados Unidos tenía pocos amigos,
simplemente se negaron a ver la situación tal como era. A
pesar de las dudas del coronel Powell, vieron lo que
querían ver hasta que fue demasiado tarde para
adelantarse al cambio.
CONVERTIRSE EN UN “DESORGANIZADOR”
Entonces, ¿cuál es la receta que surge de estas
observaciones? El trabajo del líder no es ser el principal
organizador, sino el principal desorganizador. Un
desorganizador es alguien que continuamente molesta y
acosa la rutina de la organización. Un desorganizador
levanta las sábanas, mira debajo de la cama y pasa un dedo
por la parte superior de las estanterías, todo para poder
posar y comenzar a responder la pregunta clave: ¿Qué
estamos haciendo, bien o mal, y ¿cómo se puede mejorar?
Cuando un líder pregunta: "¿Por qué necesitamos
cuatro pasos de aprobación costosos y lentos para una
solicitud simple?" está siendo un desorganizador. Cuando
ofrece un "¿por qué no?" alternativa como, "¿Por qué no
proporcionar habilidades de redes informáticas para las
personas de primera línea para que puedan tomar esas

decisiones por sí mismos?" está siendo un desorganizador.
Cuando un líder pregunta: "¿Por qué necesitamos esta
reunión interna mensual?" ella está siendo una
desorganizadora. Cuando ella
ofrece un "¿por qué no?" alternativa como "¿Por qué las

personas apropiadas simplemente no se reúnen en el sitio
del proveedor hasta que se resuelva este problema?" ella
está siendo una desorganizadora.
Ya he descrito las actividades desorganizadoras de
Powell cuando asumió como presidente del Estado Mayor
Conjunto. A principios de la década de 1990, se
consideraba generalmente que el ejército estadounidense
era una fuerza de combate muy eficaz. (La Guerra del
Golfo pronto reforzaría esa imagen). Pero Powell optó por
observar más de cerca la situación.
Escuchó atentamente las estimaciones de inteligencia,
las proyecciones informáticas y otros "consejos de
expertos" de las fuentes habituales, y luego comparó esos
datos con su propia experiencia y conocimiento. Hizo una
serie de proyecciones (sorprendentemente precisas, como
se vio después) sobre dónde se necesitarían las fuerzas
armadas en la próxima década y dónde no. Luego, para
consternación de muchos tanto dentro como fuera de los
servicios, actuó de acuerdo con sus conclusiones,
reduciendo personal y recursos en cantidades
significativas. El resultado fue una maquinaria militar más
eficiente y más apropiada para la década (relativamente)
pacífica de los noventa.
Para ser un desorganizador, un líder debe sentirse
incómodo con la rutina.y el hábito, vigilantes contra la
complacencia, y despiadados para atacar la presunción y la
arrogancia. Para ser un desorganizador, un líder debe ser
inquieto y curioso. Debe dudar, cuestionar y desafiar
continuamente. Debe solicitar y desarrollar continuamente
alternativas y trazar mejores caminos. Un líder
desorganizador se convierte en un agente provocador, un
antiguo término francés de espionaje que se traduce como
“agente de cambio provocador”.
La desorganización es tan importante para el éxito
competitivo que los buenos líderes deben inspirar este

mismo hábito disruptivo en los demás.Creo que cualquier
modelo de liderazgo debe incluir
elsiguiente principio: explique a sus empleados por qué

está investigando bajo la superficie y aclare por qué ellos
también deben hacerlo.
Esto es en gran parte un proceso de educación. No es
realista esperar que la gente haga grandes cambios
estrictamente por fe, o en respuesta a predicaciones o
pontificaciones. Averigua qué es lo que te preocupa en
primer lugar y compártelo con ellos. Muéstreles los datos y
las tendencias sobre la burocracia, los clientes, la
competencia, las nuevas tecnologías o lo que sea que esté
fallando en su control. Analice las amenazas y
oportunidades para la empresa. Cite eventos reales en la
historia reciente de su organización, como un gran
problema de calidad o una gran deserción de un cliente,
para enmarcar los puntos de aprendizaje y determinar las
acciones futuras. Golpee tanto lo negativo como lo
positivo: Ignorar estas cosas puede ser letal, y lidiar con
ellas puede ser rejuvenecedor.
LA VERDAD PAGA DIVIDENDOS

Excavar es un trabajo duro, especialmente cuando el suelo
es rocoso y resistente. Sin embargo, si conduce a la verdad,
es bueno tanto para la organización como para el
individuo. ¿Por qué es tan importante para los líderes
estar bajo la superficie y monitorear constantemente los
entornos en los que operan? Hay al menos dos razones de
peso, una individual y otra organizativa. Veamos primero
al individuo. Como me dijo el consultor y ex-IBMer Dan
Sweeney: “El cambio nos hace reordenar las prioridades y
hacer mucho trabajo, trabajo que no esperábamos tener
que hacer. Hace que nuestras decisiones pasadas sean
incorrectas, por lo que tenemos que tomar otras nuevas.
Hace que nuestros planes sean erróneos, así que tenemos
que hacer otros nuevos. Hace que nuestras metas y
aspiraciones sean incorrectas, por lo que tenemos que

hacer otras nuevas. El cambio nos hace reordenar
prioridades y hacer todo este trabajo adicional”.
A corto plazo, esa es una perspectiva desagradable para

muchos. Sin embargo, para los líderes que siguen el
consejo de Powell, este trabajo no es algo que deba
evitarse. ¿Por qué? Porque el trabajo que se desarrolla
debajo de la superficie suele ser impredecible, estimulante
y emocionante. Y por definición, es un trabajo que es
absolutamente vital para la salud a largo plazo de la
organización. (No se desorganizaría por nada menos). Así
que es un trabajo muy gratificante. Es un trabajo que
recarga tus baterías psíquicas, en lugar de agotarlas.
Ya hemos hablado sobre la convincente
organizaciónRazones para ser una plaga. Seamos realistas,
a pesar de todo el ruidoso parloteo en la prensa
empresarial actual sobre la importancia y la inevitabilidad
del cambio, muchas de las cosas que se espera que
hagamos en las organizaciones confunden la innovación.
Nuestros procesos de planificación asumen la linealidad y
nos hacen odiar las sorpresas. (Las sorpresas no son
lineales). Cuando gastamos todo ese tiempo y dinero en
idear un plan, tenemos todo tipo de incentivos para
apegarnos a ese plan. Las sorpresas presupuestarias nos
hacen parecer malos gerentes. Las interrupciones, incluso
las demostrablemente creativas, se miran con recelo.
Entonces comenzamos a empapelar los abismos que
emergen entre el plan y la realidad. En lugar de ajustarnos
a una realidad que no podríamos haber anticipado,
tratamos de torcer la realidad para que se ajuste a nuestro
costoso y ornamentado plan. Dejamos de hacer el trabajo
real y nos concentramos en hilar. Gradualmente, nos
encontramos viviendo y defendiendo una cultura
manipuladora, es decir, lo opuesto a una cultura de la
verdad.
Tal vez recuerde que, en 1983, los pilotos de combate
soviéticos derribaron un avión comercial de Korean Air
Lines que había entrado accidentalmente en el espacio
aéreo soviético. Después de esta tragedia, Powell recuerda

que quedó desconcertado por la ola de excusas, historias
de culpar a las víctimas (el jet era un “avión espía”) y
racionalizaciones que surgieron del gobierno soviético.
Era como si todo el aparato gubernamental, corrompido

por años de hilar y disimular, fuera constitucionalmente
incapaz de ver o decir la verdad. Esto fue aún más extraño
porque estaba claro que la verdad iba a salir a la luz. No
importaba cómo los soviéticos hiciesen girar la historia, los
serios problemas de comunicación y disciplina que
entonces asolaban su infraestructura militar iban a surgir.
Toda la energía que estaban poniendo en marcha podría
haberse utilizado mejor para mejorar la organización.
Lo mejor es sacar a la luz los

hechos lo antes posible,
incluso cuando los hechos
nuevos contradicen a los
antiguos.
Así que no malgastes energía torturando la verdad. No

malgastes energías tratando de hacer que la realidad se
ajuste a la línea de la empresa. No se enorgullezca de crear
lo que Powell llama la "mentira suave".
La verdad desordenada es
mejor que las mentiras
suaves que se deshacenal
final de todos modos.
Enfócate en decir la verdad. Dígalo como es. En

cooperación con otros por encima y por debajo de usted en
la jerarquía, busque soluciones reales a los problemas
reales de su organización. No llames a la mitad de una
hogaza una hogaza.
No he permitido que me coaccionen...

para proporcionar [soluciones] muy,
muy baratas que se ven bien pero que no
se lograrán.
el propósito previsto.
PREGUNTA A LOS MAS DIFÍCILES,

PREGUNTAS MAS INCOMODAS
Estaba a punto de terminar este libro cuando, en el otoño
de 2001, Estados Unidos fue objeto de atentados
terroristas con bombas y atentados subsiguientes. La
nación estaba asustada, frustrada y, por supuesto, sumida
en el duelo. Se perdieron miles de vidas y se tuvieron que
invertir enormes sumas de dinero en el esfuerzo de
reconstrucción. Por casi cualquier medida, fue un desastre.
Pero como señalaron muchos observadores, ese desastre
obligó a los estadounidenses (tanto a los políticos como a
los ciudadanos) a embarcarse en la búsqueda de la verdad.
Empezamos a hacernos preguntas incómodas y
desorganizadoras. Cuando la Unión Soviética colapsó hace
una década, por ejemplo, ¿nos volvimos complacientes?
¿Estábamos hipnotizados por la apariencia superficial de
que todo estaba bien, política, militar y económicamente?
¿Permitimos que nuestros mecanismos de inteligencia se
atrofiaran? ¿Cómo pudimos haber pasado por alto el
hecho (tan obvio en retrospectiva) de que había gente que
realmente nos odiaba y que se estaba organizando
clandestinamente, incluso dentro de nuestras propias
fronteras, para infligirnos un daño grave?
Preguntas como estas conducen inevitablemente a
verdades desordenadas. Son dolorosos de preguntar y
dolorosos de responder. Y, sin embargo, constituyentute el
primer paso ineludible hacia la renovación. Se llevan el
"giro" como si fuera paja y preparan el terreno para un
cambio real. Como dijo el presidente Bush en un poderoso
discurso ante una sesión conjunta del Congreso: “Se nos
ha hecho un gran daño. Hemos sufrido una gran pérdida.
Y en nuestro dolor e ira, hemos encontrado nuestra misión
y nuestro momento”.
En el mundo de los negocios, por supuesto, no hay
mucho en juego. Pero son lo suficientemente altos,
especialmente para las personas responsables de trazar el

curso y el futuro de una organización. La búsqueda de la
misión y el momento puede surgir de
una catástrofe o, mucho mejor, puede surgir de una

cultura de sondeo incesante. Una cultura de indagar, decir
la verdad y desorganizar descubre la catástrofe antes de
que suceda. Y, más positivamente, descubre nuevas
oportunidades lucrativas: nuevos nichos, nuevos
productos, nuevas relaciones, nuevos servicios.
Históricamente, algunos de los avances comerciales y de
marca más impresionantes (piense en Schwab, FedEx,
Wal-Mart, CNN, Body Shop, Nokia, Palm, Nike, AOL Time
Warner y muchos otros) fueron impulsados por líderes que
estaban tenazmente preparados. romper la superficie de la
sabiduría convencional en la industria, quienes eran, en
una palabra, desorganizadores.
RESUMEN
Los líderes efectivos entienden la importancia de rechazar
elsuperficiales y abarcando las realidades subyacentes.
Este es un ingrediente clave del éxito. Solo ahondando
debajo de la superficie, los líderes podrán discernir la
verdad y dar forma a un plan organizacional basado en las
nuevas realidades.
La falta de voluntad para hacer frente a la realidad y el
afán por proteger el statu quo suelen ser reflejos de
complacencia. La complacencia es enemiga del
crecimiento. Los mejores líderes luchan contra la
complacencia. Son “desorganizadores”, individuos que no
tienen miedo de sacudir las cosas y encontrar una mejor
manera de hacer las cosas.
Según Powell, los líderes preguntan: "¿Qué se debe
hacer?" Luego continúan con una segunda pregunta:
"¿Qué puedo y debo hacer para marcar la diferencia?" Y
estas son las preguntas que obligan a la gente a mirar
debajo de la superficie. Son preguntas que reflejan
responsabilidad, integridad y, en última instancia,

liderazgo.
1. Sea un “desorganizador”.Librar la guerra contra la
presunción y la arrogancia. Nunca dejes de dudar y
desafiar. Desafía los hábitos y la sabiduría
convencional. Buscar siempre una mejor manera de
desarrollar caminos alternativos y mejores. Ser el
principal agente de cambio de la organización.
2. No acepte las cosas al pie de la letra.No caiga presa de las

seductoras descripciones del Trono del Pavo Real.
Mantenga una buena dosis de escepticismo. A menudo,
las cosas no son lo que parecen. Haz un chequeo
intestinal. Siempre cava debajo de la superficie.
3. Recuerde que el éxito puede generar fracaso y que la

complacencia es el enemigo.En el mundo actual, la
satisfacción con el statu quo es peligrosa. Lidera con
una buena dosis de paranoia.
4. Ponga la verdad y la integridad por encima de

todo.Recuerde la sabiduría de Powell: "La verdad
desordenada es mejor que las mentiras suaves que al
final se deshacen de todos modos". No tenga miedo de
confrontar o decir la “verdad sucia”.
5. Cavar, cavar y cavar un poco más.Una política de

puertas abiertas es algo bueno. Pero solo (o incluso en
combinación con visitas de estado al campo) no lo
llevará a la verdad debajo de la superficie. Es
responsabilidad del líder sondear constante y
proactivamente debajo de la superficie.
CAPÍTULO 6
CUÁNDO
DESAFÍAR A LOS PROS
. ,
“Toda organización debería
tolerar a los rebeldes que
dicen
el emperador no tiene ropa.”
T Es probable que SU LECCIÓN DE POWELL ponga

nerviosos a algunos lectores. Se trata de desafiar a las
autoridades, tal vez incluso a tu propio jefe. Pero aquellos
que quieren tener un impacto significativo en sus
organizaciones no pueden eludir esta responsabilidad. El
consejo de Powell sobre este tema es sucinto y tiene
profundas implicaciones para los gerentes y profesionales
de todos los niveles: “No tenga miedo de desafiar a los
profesionales, incluso en sus
propio patio trasero.”
¿Quiénes son los “profesionales”? En pocas palabras,
son las personas con autoridad y estatus. La mayoría de
ellos están dentro de la organización: sus compañeros, sus
colegas, sus jefes, los jefes de su jefe, etc. Dirigen el lugar,
ejerciendo un poder formal o implícito. Pero también
pueden estar fuera de la organización: consultores,
contadores, abogados u otros proveedores de servicios

profesionales. O pueden estar a horcajadas sobre algún
tipo de divisoria, como una
93
de uso.
Accionista mayoritario. Lo único que todos tienen en

común esque son capaces de ejercer un poder significativo.
Algunos profesionales se han ganado sus posiciones de
poder a través de un desempeño excepcional, adquiriendo
y ejercitando habilidades vitales. Otros se han ganado su
posición de poder principalmente besando a las personas
adecuadas, expropiando hábilmente el trabajo de otros o
simplemente manteniéndose fuera del camino de los
problemas. Llamaría a estos personajes “profesionales
falsos”, pero en muchos casos su influencia no es menos
real.
Debido a que los profesionales tienen influencia, pueden
dirigir la empresa en la dirección correcta o, con la misma
facilidad, por un camino equivocado. Pueden hacer que
sucedan cosas o evitar que sucedan. Ellos puedenlevantar los
ánimos o deprimirlos. Pueden afectar el desempeño de las
personas de manera positiva o negativa. En casos
extremos, pueden poner en peligro a la organización oa las
personas que la integran.
Esta lección se le impuso una vez a Powell en un escenario
inusual:ting: en un jet “Bird Dog” muy por encima de las
turbulentas llanuras de Vietnam. Powell había sido
asignado para comandar el aeródromo de Hue Citadel. Fue
una elección inusual, ya que los aeródromos casi siempre
estaban a cargo de oficiales de la Fuerza Aérea, en lugar de
un miembro del ejército como Powell. Los pilotos de la
Fuerza Aérea parecían resentidos por la elección, y un
piloto (un profesional, en la jerga de este capítulo) decidió
mostrarle a Powell qué rama del servicio era el jefe de los
cielos. Llevó a Powell en un vuelo salvaje de alta velocidad,
completo con volteretas, zambullidas y otras acrobacias
que le revolvieron el estómago. Aparentemente, Powell
soportó razonablemente bien esta novatada a gran altura.
Luego, al mirar por la ventana, a Powell le pareció notar
un terreno desconocido debajo. No, dijo el piloto, sabía
CUÁNDO PARA DESAFÍAR A LOS PROS95
exactamente dónde estaban y estaban sobre territorio

seguro. El profesional había hablado con autoridad, pero
Powell inmediatamente lo desafió. En un lenguaje cortés
pero contundente, le ordenó al piloto que diera la vuelta al
avión y los sacara de allí. Como lo
Más tarde resultó que el avión había estado volando sobre

territorio enemigo, exponiéndolo así a él y a sus ocupantes
a riesgos innecesarios.
El incidente se parece a varios otros en la carrera de
Powell. En todos los casos, trata con respeto a las personas
que lo rodean, incluidos los profesionales. Él les otorga su
dignidad. Pero está completamente preparado para
afirmar que los profesionales pueden estar equivocados,
que pueden tomar decisiones desacertadas, actuar de
manera inapropiada o dar malos consejos sin darse
cuenta. Cuando eso sucede, él empuja hacia atrás y los
desafía. De hecho, él cree que todos en una organización
tienen la obligación de plantear este tipo de desafío, no
solo entre pares y hacia abajo, sino también hacia arriba.
Obviamente, esta filosofía no funcionará en una
jerarquía que tome cada desafío de “arriba en la escalera”
como un acto de insubordinación. (Las organizaciones que
disparan al mensajero dejan de recibir mensajes).
Entonces, uno de los principios de Powell establece que
"toda organización debe tolerar a los rebeldes que le dicen
al emperador que no tiene ropa".
De hecho, Powell personaliza esta filosofía. Como le dice
a su pueblo:
Este emperador en particular

esperaque se le diga cuando
esté desnudo.
No todas las organizaciones tienen el beneficio de un

líder que pide que le digan cuando está desnudo. Pero la
mayoría de las organizaciones (incluso lasla mayoría de los
jerárquicos y abotonados) suelen tener algún canal para
canalizar malas noticias al emperador. O, mirando el
mismo problema desde otro ángulo, la mayoría de las
organizaciones tienen al menos algunas personas que se
salen con la suya siendo rebeldes. Por lo general, se trata

de personas que han encontrado una manera de dar malas
noticias de manera adecuada: con civismo, investigación
sólida, buen momento, un
dosis de humor, o lo que sea. Pero no use la falta de estos

modelos a seguir como una excusa para no actuar. Tienes
que actuar, dice Powell; tienes que desafiar a los
profesionales.
LOS FANTASMAS DE VIETNAM

Para entender los orígenes de la filosofía de Powell sobre la
responsabilidad personal y desafiar a los profesionales,
debemos mirar una vezde nuevo en sus experiencias
durante la era de la Guerra de Vietnam. En sus memorias,
Powell describió una lección dolorosa que él, junto con
muchos de sus colegas en el cuerpo de oficiales, aprendió
durante ese período. Describió lo que llamó “una política
que se había arruinado”. Los líderes en el campo
mantuvieron la farsa, nunca le dijeron al secretario de
estado o al presidente que esta era una guerra que no se
estaba ganando.
Powell y muchos de sus compañeros oficiales
subalternos juraron que cuando fueran lo suficientemente
mayores como para tomar las decisiones, no cometerían el
mismo error. Hablarían. Y, lo que es igualmente
importante, escucharían cuando se les acercaran hombres
y mujeres jóvenes serios con la urgencia de hablar con el
emperador.
Un avance rápido hasta 1990, cuando llegó el momento
de Powell.Tenía cuatro estrellas en el hombro, era
presidente del Estado Mayor Conjunto y tenía el oído de
los líderes civiles más poderosos del país. En ese cargo,
como luego relató en una entrevista conjunta con PBS y
BBC, asistió a una reunión crítica del Consejo de
Seguridad Nacional el 3 de agosto con el presidente
George Bush, el secretario de Defensa Dick Cheney y otros
miembros importantes del gobierno. El propósito de la
reunión fue determinar la respuesta estadounidense
apropiada a la invasión de Kuwait por parte de Irak.

Powell, pensando que estaba escuchando pensamientos
confusos, comenzó a desempeñar un papel que PBS/BBC
describió más tarde como “aguafiestas”. Como dijo Powell:
La decisión clave que surgió de esa reunión es...

defenderemos a Arabia Saudita. No hubo debate
sobre eso. La pregunta que planteé entonces fue:
'¿Entonces qué? ¿Deberíamos estar preparados
para seguir adelante y luchar por Kuwait, para
expulsar al ejército iraquí de Kuwait para hacer
qué?' Y supongo que algunas personas sugirieron
que eso no era lo correcto para mí, pero lo
pregunté.
Más tarde, en esa misma reunión, Powell hizo lo que

posteriormente llamó la pregunta de “trazar una línea en
la arena”. Preguntó sin rodeos si Estados Unidos estaba
preparado “para trazar una línea en la arena ahora. ¿Todos
están de acuerdo en que vale la pena ir a la guerra para
revertir la invasión de Kuwait?
Como recordó más tarde, “esa no fue una declaración
bien recibida”. De hecho, Cheney reprendió a Powell sin
rodeos más tarde ese día, recordándole que su trabajo era
solo proporcionar opciones militares, no actuar como
secretario de Estado. Powell volvió a él con otro desafío:
“Haré opciones militares…. Pero es importante que
comencemos con un entendimiento común de lo que
estamos tratando de lograr”.
¿Por qué Powell era un retador profesional y un
aguafiestas? Porque le incomodaba la posibilidad de que
las personas en la sala se contentaran con dejar ambigua la
misión estadounidense. Había estado allí antes y había
visto los desastres que siguieron. Como él lo explica:
Tal vez yo era el fantasma de Vietnam….

Allíha habido casos en nuestro pasado...
cuando los líderes superiores, los líderes
militares no obligaron a los civiles a
tomar ese tipo de decisiones claras, y si
eso hizo que yo fuera la mofeta en el

picnic... (Powell olfatea), respira hondo.
VALENTÍA: UNA SEÑAL DE LIDERAZGO

Desafiar a los profesionales requiere agallas. Pero defender
las propias convicciones es un sello distintivo del
liderazgo. Y si uno mira detenidamente cómo un
profesional llega a serlo, resulta que hay razones sólidas
para desafiar a los profesionales, incluso en su propia
cancha. Lo más probable es que estos individuos lograron
su estatus a través de luchas pasadas y logros sólidos. Una
vez que quedó claro su valor para la organización (una vez
que se entendieron sus habilidades y sabiduría por lo que
eran), comenzaron a ser llamados en tiempos de crisis.
Pero esas habilidades pueden quedar obsoletas en
entornos turbulentos y tiempos de cambio. E incluso si ese
no es el caso, hemosvisto en el Capítulo 2 que todas las
organizaciones se benefician de un 'choque de ideas'. De
cualquier manera, desafiar a los profesionales puede
revitalizar una organización. Las ideas, percepciones e
iniciativas frescas, especialmente aquellas que se basan en
experiencias recientes en las trincheras, son vitales. Las
tropas tienen la responsabilidad de presentar esas ideas, y
sus líderes tienen la responsabilidad de escuchar, filtrar y
clasificar, y hacer subir las mejores ideas en la escalera,
incluso si eso significa chocar con los que están a cargo.
A veces doy discursos a grupos corporativos que
incorporan algunas de estas ideas. Y no es raro que, después
de tal presentación, alguna persona seria en lo que resulta ser
unEl puesto de mando medio se acerca a mí con una
mezcla de entusiasmo y frustración. “Caramba”, él o ella
finalmente suelta, “Ojalá mi jefe pudiera haberte
escuchado. Vamos por el camino equivocado, seguro.
¿Pero que puedo hacer?"
Mi respuesta suele ser algo así como: "No tengas miedo
de desafiar a los superiores". Y a veces puedo ver, en los
ojos de estos gerentes intermedios frustrados, que piensan
que estoy siendo ingenuo. (A veces salen directamente y

me dicen que estoy siendo ingenuo.) Cuando eso sucede, a
veces cuento la historia de Barry Rand, quien
hasta hace unos años fue un alto ejecutivo de Xerox. "Si

tiene un sí-hombre o sí-mujer trabajando para usted", solía
decirle a su equipo de gestión, "entonces uno de ustedes es
redundante". ¿No esperaría que el ejército fuera el último
lugar en el que podría salirse con la suya siendo un rebelde
o un detractor? Y, sin embargo, Powell, como militar, se
enfrentaba regularmente a sus superiores. Por ejemplo,
como general de brigada de la Cuarta División de Infantería
en Fort Carson, Colorado, Powell encontró una atmósfera
en la que la moral estaba decayendo y las presiones
negativas estaban dañando seriamente a la división. En
contra del consejo de otros en la división, Powell decidió
discutir la situación con el general a cargo, un hombre que
era legendario por no tomar las críticas (o juzgar a los
críticos) favorablemente. Powell sabía que sus sugerencias
podrían malinterpretarse, y que su propia carrera podría
sufrir por su decisión de desafiar a los profesionales. Pero
estaba convencido de que su posición como
subcomandante de división requería que velara por los
intereses de su división.
De este modo.
Al final resultó que, Powell tenía buenas razones para
estar preocupado. El general, que antes de este encuentro
había estado muy contento con el estilo de liderazgo de
Powell, ahora se dispuso a sabotear su carrera [la de
Powell]. El general escribió un informe de eficiencia que
esencialmente condenaba a Powell con débiles elogios. En
el mundo extremadamente competitivo del Ejército, un
general de una estrella con solo un informe de eficiencia
mediocre no podría aspirar a un ascenso, y sin un ascenso,
su carrera militar efectivamente habría terminado. Powell
desempolvó su currículum y comenzó a pensar en la
siguiente fase (no militar) de su vida. Al final, por
supuesto, la fase de búsqueda de trabajo de Powell resultó
ser de corta duración. El jefe del Comando de las Fuerzas
(FORSCOM), general Richard G. Cavazos, había observado

al superior de Powell en acción y tenía una idea más clara
de la situación de lo que Powell sospechaba. De hecho,
el comandante general ofendido, y había quedado

impresionado con la voluntad de Powell de defender a su
división. Sin fanfarria, Powell fue puesto de nuevo en la vía
rápida militar, y el mediocre informe de eficiencia fue archivado
y olvidado.
Esta lección parece haber tenido un profundo impacto
en Powell. Evidentemente, resolvió decir siempre lo que
pensaba, incluso si algunos de los que lo rodeaban
hubieran preferido un seguidor silencioso. Durante la
administración del presidente Bush, Powell se ganó la
reputación de hacer a los profesionales locales, es decir, a
sus superiores en el gabinete, muchas preguntas molestas.
“Me han criticado repetidas veces por hacer siempre estas
preguntas”, recuerda, tanto que en más de una ocasión lo
sacaron “a la leñera” para que lo disciplinaran. Pero, de
nuevo, este grado de franqueza no perjudicó su reputación
dentro de la administración Bush ni (como demostraron
claramente los acontecimientos posteriores) perjudicó su
carrera posterior.
DIVIDENDOS EN DESAFÍO
Los buenos líderes con frecuencia son llevados a la leñera
por desafiar el proceso. Incluso hoy, Powell no es inmune
al calor. El número del 10 de septiembre de 2001 de la
revista Time presentó un artículo de portada crítico sobre
el Secretario de Estado Powell. Señalaba la existencia de
fricción dentro del equipo de Bush, una fricción que a
veces dejaba a Powell como el "hombre extraño".
HoraLa evaluación de se reducía a esto: “Las diferencias
dentro del equipo [de Bush] no son tanto sobre las metas
como sobre la manera de lograrlas. Powell es un
multilateralista; otros asesores de Bush son unilateralistas.
Es internacionalista; son América primero”. La creencia de
Powell, dijo Time, es que Estados Unidos puede liderar
mejor “no usando nuestra fuerza y posición de poder para

volver a estar detrás de nuestros muros, sino
comprometiéndonos con el mundo”.
No aventuraré una opinión sobre si Powell estaba "en lo

correcto" o "equivocado" en su posición. Cito el artículo de
Time simplemente para subrayar la incomodidad que
probablemente sea inherente a desafiar a los profesionales,
especialmente si uno se enfrenta a individuos inteligentes
y duros como el vicepresidente Dick Cheney y el secretario
de Defensa Don Rumsfeld, sin mencionar sus aliados
capaces y de ideas afines, como Condoleezza Rice y Paul
Wolfowitz. Powell, siempre un caballero, resumió su
situación con aparente subestimación: “A veces me frustro
al argumentar que Estados Unidos no es unilateralista”.
Por supuesto, muy poco después de que ese número
particular de Time llegara a las tiendas, los ataques al
World Trade Center y al Pentágono sorprendieron al
mundo civilizado y obligaron a la administración Bush a
examinar sus suposiciones más fundamentales. De
repente, el constante redoble de Powell de que “el mundo
es demasiado complicado para que alguien sea
unilateralista” había ganado una enorme credibilidad. El
equipo de Bush se dispuso a crear una coalición entre
naciones que previamente había optado por ignorar, en un
esfuerzo por encontrar y combatir a un enemigo que
aparentemente tiene presencia en más de sesenta países.
Simultáneamente, el equipo comenzó a ejercer
agresivamente presiones diplomáticas y económicas junto
con respuestas militares. Incluso la “construcción de la
nación” ganó prominencia como estrategia viable.
Para nuestra discusión, no es importante si el
multilateralismo o el unilateralismo se han coronado
victoriosos. Cierto, comoThe Economist señala que la
repentina amenaza a la seguridad de Estados Unidos, que
uno podría haber esperado que fortaleciera el punto de
vista de los unilateralistas, “en realidad los ha empujado
más cerca del Sr. Powell”. Pero al mismo tiempo, la
tensión unilateral/multilateral dentro de la administración
Bush continúa hirviendo bajo la superficie, aunque los

principales actores minimizan sus diferencias. Powell, por
su parte, ha dicho que
“dentro de un rango, por lo general nos ponemos de

acuerdo”. Sin embargo, The Economist ha observado que
“si la acción militar se amplía, y especialmente si trae a
Irak, el Sr. Powell puede volver a encontrarse en la
minoría”.
Mi punto nuevamente no es que Powell "ganó" ninguna
guerra ideológica. Mi punto es que su consistencia y
coraje, incluso cuando se trataba de desafiar a
profesionales duros y poderosos, dieron sus frutos no solo
en política sino también en su estatura yinfluencia.
C
omo observó Newsweek, “a nivel organizacional, el todavíala
guerra turbia también se está llevando a cabo con el tipo
de claridad de acero y el control de mensajes favorecido
por el secretario de Estado”. La conclusión para el
liderazgo es que desafiar a los profesionales puede generar
grandes beneficios, pero es un ejercicio exigente que
requiere coraje y persistencia. Para un verdadero líder, no
hay
otra alternativa.
RESUMEN
Powell es muy específico en que el liderazgo requiere
“coraje moral, físico, mental y espiritual”. El coraje no se
trata de auto-engrandecimiento, bravuconería o iniciativas
suicidas. Se trata de la voluntad de respetuosamente,
implacablemente y sin pedir disculpas.desafíe a las
personas, incluidas las personas más inteligentes y duras
que le rodean, en la búsqueda de los objetivos de la unidad
y la excelencia en el desempeño.
Desafiar a los profesionales en su propio patio trasero
no es algo que un líder hace como un juego de poder
personal o como un "¡te pillé!" Se hace para ayudar a la
empresa a lograr su misión, que es la primera y más

importante tarea del liderazgo.
“Siempre me parece mucho mejor tratar de resolver
problemas, no crear problemas para sus jefes”, dice
Powell. Como se señaló en el Capítulo 5, ocultar o camuflar
los problemas no los resuelve. Esos problemas hay que
llevarlos
a la superficie, confrontado y luchado hasta el suelo, lo que

puede requerir desafiar a algunas personas poderosas. Eso
puede ser incómodo para todos los involucrados, pero es lo
que se supone que debe hacer un líder. Para Powell, no es
una decisión cercana. “Soy lo que soy”, dice. “Si eso a veces
me pone en desacuerdo con los demás, entonces, bueno,
está bien”.
Así que haga su tarea, obtenga los datos, concéntrese en
crear valor, desafíe el proceso, ponga sus conclusiones
sobre la mesa y luego tenga el coraje y la confianza para
desafiar a los profesionales, incluso en su propio terreno.
Al hacerlo, es probable que aumente el valor de su
organización, ayude a sus propias perspectivas de carrera y
se involucre en un trabajo verdaderamente interesante y
provocativo.
1. Desafíe a los profesionales para llegar a mejores

soluciones.Ya sea que usted desafíe a sus superiores o
que sus subordinados lo desafíen a usted, recuerde que
más opiniones y más voces generalmente se traducen
en más opciones alternativas. Esto es particularmente
importante cuando los eventos se están moviendo más
rápido de lo que tu experiencia colectiva te ha
preparado.
2. Enfatice la dignidad, el respeto y el honor mientras

discrepa.Estar en desacuerdo sin ser desagradable.
Powell desafía a sus jefes cuando es necesario, pero lo
hace respetando la dignidad de sus superiores y
preservando la dignidad de su propia posición.
3. Se paciente.Si tiene razón, la rueda eventualmente

girará en su dirección. La posición de Powell como

multilateralista le valió críticas y desprecios. Pero
cuando el péndulo cambió tras los ataques terroristas
de septiembre de 2001, sus puntos de vista
de repente pasó a primer plano, porque parecían estar

más en contacto con un mundo cambiado. A veces toma
tiempo, y un cambio de circunstancias, antes de que su
opinión disidente pueda resonar o pagar dividendos.
5. Cree un entorno en el que todos se sientan libres de

hablar.Si va a hablar, también debe ayudar a otros a
hablar. (Es la mejor manera de poner las mejores ideas
sobre la mesa.) Anime a quienes lo rodean a desafiarlo
a usted ya los otros miembros senior de su equipo.
PARTE Yo
. ,
POWELL
SOBRE
ESTRATEGI
AY
EJECUCIÓN
de uso.
CAPÍTULO 7
CERCA CON
EL
ENEMIGO
. ,
“Teníamos que asegurarnos de
tomar la nueva misión y
conducirla hastael último soldado
raso en las filas.
Quienentró y vació el
basurapuede en la noche tenía que entender la visión.”
W ¿DE AQUÍ Surge una “misión” y qué tan importante

es para el éxito de un líder?
Estas son preguntas que se le ocurrirían a cualquiera
que estuviera tratando de entender los secretos de
liderazgo de Colin Powell. Pero cuando conocí a Powell en
2000, subrayó su importancia al darme una fotocopia de
una sola hoja mecanografiada titulada “The Powell Way”.
En la parte inferior de esa hoja, que consistía
principalmente en breves viñetas, había algunas frases
sobre un tema que pronto supe que era cercano y querido
para él:
Misión
● Acércate al enemigo y destrúyelo con fuego y maniobra.
● Razón de existir
Como supe más tarde, Powell se encontró por primera

vez con la frase “cerca del enemigo” durante su
entrenamiento militar en Fort
107
de uso.
Benning. Entre otras cosas, el entrenamiento básico les

enseña a los soldados que la misión es lo primero, seguida
de cerca por el cuidado de los soldados bajo su mando, y
muy a menudo, los militaression implica enfrentarse
("cerrar con") al enemigo y destruirlo. Entonces, casi desde
sus primeros minutos con el uniforme, Powell se encontró
concentrado en la misión. La lección se ha quedado con él
desde entonces. Para Powell, la misión, lo que estás
tratando de lograr, es esencial para el liderazgo.
Pero debo hacer una confesión en este punto. Mientras
escaneaba rápidamente la hoja de papel que Powell me
entregó, decidí que debía haber cometido un error. Pensé
que el orden de los subtítulos debería invertirse.
Normalmente, ¿no se determinaría primero la “razón de
existir” (el propósito y el objetivo de la empresa) y luego se
apuntaría a la ejecución agresiva de esa misión? ¿No es eso
de lo que se trata una buena estrategia?
Aun así, me mordí la lengua. Decidí llevarme el papel a
casa y pensarlo más. Y luego de una mayor reflexión,
llegué a la conclusión de que el orden de los puntos, por
poco convencional que fuera en términos del pensamiento
gerencial convencional, era exactamente como él lo había
previsto.
EL CELO POR EJECUTAR

Muchos líderes se enfocan ante todo en las ideas de su
organización: sus objetivos, visión, declaración de misión,
etc. Y para ser justos, esto es una gran parte de lo que se
les contrata y se les paga por hacer. Desafortunadamente,
sin embargo, muchos líderes no cumplen. Consideran la
implementación de sus ideas como una tarea
mayoritariamente para otras personas. (Quizás algunos de
ellos piensen que el mero poder de sus ideas asegurará el
CERCA CON EL ENEMIGO 109
éxito.) La ejecución del plan se convierte en una ocurrencia

tardía. Y es por eso que tantos grandes planes nunca salen
de la puerta de salida.
En su credo redactado concisamente, Powell nos está

diciendo algo de importancia crítica: la ejecución importa.
Un plan es tan poderoso como el entusiasmo por ejecutarlo
que hay detrás de él. Powell cree firmemente que tiene poco
sentido incluso articular una misión o diseñar un plan de
batalla, a menos que esté preparado para llevar a cabo esa
misión y pelear esa batalla con un compromiso total.En
otras palabras, a menos que esté inequívocamente
comprometido con un camino, ni siquiera vaya allí. Es por
eso que “cerrar con el enemigo” ocupa el primer lugar en
su lista. En tiempos de guerra, es lo que debe hacer un
soldado.
De lo que me di cuenta, mirando las viñetas de Powell,
es que su secuencia exacta es, en última instancia, una
decisión arbitraria. El hecho es que su propósito debe ser
inseparable de su compromiso para lograrlo.
Miremos más de cerca esa frase de tres palabras al final
del memorando de Powell: razón de la existencia. En un
nivel fundamental, la misión debe ser sobria, simple,
directa y accesible: ¿Por qué existimos? ¿Qué
representamos? ¿Qué estamos tratando de lograr
exactamente? ¿Con qué estamos realmente
comprometidos? ¿Cuán apasionados estamos por lograrlo?
Esto argumenta a favor de dejar de lado todos los planes
complejos, algoritmos, hojas de cálculo y herramientas de
planificación, al menos por el momento. Requiere una
declaración poderosa de lo que queremos lograr y cuánto
queremos llegar allí.
Parte del objetivo en el establecimiento de la misión es
generar un poderoso consenso interno. El consenso ha
adquirido recientemente una connotación ligeramente
negativa, lo que significa (al menos para algunas personas)
que una organización apunta al mínimo común
denominador, y que el resultado será necesariamente
insípido e inodoro. Esto es injusto. Considere lo que
significa la falta de consenso para una organización.

¿Puede realmente avanzar hacia una meta, cualquier meta,
si no hay acuerdo sobre esa meta? Y cuanto más difícil sea
la meta, más compromiso y tenacidad tu
organización va a necesitar. El compromiso y la tenacidad

surgen, en parte, del consenso.
Ya mencioné la fuerte influencia que Vietnam tuvo en
Powell y las poderosas formas en que moldeó su
pensamiento. En esa guerra, la misión no era
comprensible ni inspiradora. “Contener la propagación del
comunismo” y “evitar que se caigan las fichas de dominó”
eran objetivos esencialmente pasivos, o incluso negativos.
Como resultado, las fuerzas armadas carecían de propósito
y dirección.
Debido a que las tropas carecían de la visión unificadora
necesaria para unirlas, no hubo consenso, ni en Vietnam ni enel
frente de casa. En consecuencia, la efectividad de las
tropas se redujo considerablemente. La polarización racial
y el abuso de drogas se convirtieron en problemas serios.
Se inventó una nueva palabra, “fragmentación”, para
describir a los soldados que matan a sus propios líderes.
En el transcurso de una década y media, a medida que se
evaporaba el mínimo consenso detrás de nuestros
objetivos declarados, la situación fue de mal en peor.
“Habíamos entrado en una media guerra a medias”,
escribió Powell más tarde, “con gran parte de la nación
opuesta o indiferente, mientras que una pequeña fracción
llevaba la carga”.
Powell resolvió que esto nunca volvería a suceder. Los
militares descubrirían su misión y luego la
implementarían al máximo. “Teníamos que asegurarnos
de tomar la nueva misión”, escribió, “y llevarla hasta el
último soldado raso en las filas. Quienquiera que entrara y
vaciara el bote de basura por la noche tenía que entender
la visión”. Nunca más un soldado, incluso el que vaciaba
los botes de basura en el turno de noche, estaría sin una
razón para existir.
CLARIDAD, CONSISTENCIA, COMPROMISO

¿Cómo trasladamos esta lección a un contexto
empresarial? Creo que Powell nos está diciendo que
debemos asumir claramente definido
batallas que se pueden ganar, y ganadas decisivamente.

debemos asegurarnosque las metas sean entendidas y
respaldadas por las personas que necesitan respaldarlas.
(Y este debería ser un grupo más grande, en lugar de un
grupo más pequeño). Finalmente, debemos dejar en claro
que estos objetivos se perseguirán con una fuerza
abrumadora. Se movilizarán todos los recursos necesarios
para librar nuestras batallas y obtener nuestras victorias.
Durante el conflicto de Vietnam, recuerda Powell, los
altos funcionarios estadounidenses solían usar frases de
autoprotección y métricas antisépticas (como "opción
sobre la mesa" y "recuento de cadáveres") para disimular
el hecho de que las cosas no estaban progresando de
acuerdo con las normas. planificar. Frases como estas, dice
Powell, “estaban bien si debajo de ellas yacía una misión
sólida. Pero con demasiada frecuencia estas palabras se
usaban para dar la apariencia de claridad al lodo”.
Según Powell, la intervención estadounidense en Beirut
durante la era Reagan padeció un problema similar. Allí,
los estadounidenses entraron en una situación que “nadie
podía entender del todo”. En lugar de volverse más claro y
poderoso, el lenguaje del liderazgo se volvió cada vez más
confuso y defensivo.
Cuando Powell finalmente alcanzó un nivel de autoridad
en el que podía influir en la toma de decisiones de alto nivel,
mantuvo estas reglas.hijos firmemente en mente. En el
otoño de 1989, por ejemplo, cuando la administración del
presidente George Bush estaba considerando tomar
medidas contra el hombre fuerte panameño Manuel
Noriega, Powell puso sobre la mesa una declaración de
misión absolutamente clara que reflejaba lo que ya se
había discutido y obligaba a los líderes reunidos a para
hacer elecciones. “Derribamos a Noriega, tomamos a toda
la fuerza de defensa panameña y restauramos la
democracia en su totalidad poniendo un nuevo presidente
y reconstruyendo la fuerza de defensa”, propuso Powell.

“Eso resolverá este problema. Eso logrará su objetivo
político de manera decisiva”.
Era a la vez una síntesis y un desafío. Si crees lo queEstás

diciendo, les dijo Powell, entonces esta es su misión, yaquí
están sus objetivos, en un lenguaje claro y convincente.
Entonces, ¿estás dispuesto a comprometerte con ellos?
Al final resultó que, lo eran, y lo hicieron. Pero un
impulso por la claridad y la nitidez puede hacer que las
personas que lo rodean se sientan incómodas. De hecho,
este es un contrapunto constante que ofrecen las personas
que han tratado con Powell a lo largo de los años, y que
afirman apreciarlo y admirarlo: Si tan solo no sintiera que
tiene que presionarnos tanto. En respuesta, estoy seguro,
Powell diría que no tiene sentido evitar los temas difíciles,
y que no hay honor en esconderse detrás del “barro”
organizacional. Tarde o temprano, decía, te verás obligado
a hablar y actuar con claridad.
LA VERDADERA DOCTRINA POWELL

Powell a veces es criticado por ser supuestamente demasiado
cauteloso, por ser un "guerrero reacio". Pero aquellos que
siguen su pensamiento sobre la misión entienden lo que hay
detrás de su aparente cautela. A Powell no le falta coraje, ni hay
ningún registro de él rehuyendo una batalla justa. Pero la
palabra clave aquí, por supuesto, es justa. ¿La batalla propuesta
está ligada a una misión y noque la misión exige la lealtad de
las personas encargadas de llevarla a cabo? Powell
simplemente no está interesado en ruidos de sables u otros
gestos vacíos que tienden a reducir, en lugar de mejorar, la
credibilidad de una nación. Es aún más cauteloso con las
reacciones instintivas de "envío de tropas" a problemas
geopolíticos espinosos: "No se desperdicia el coraje y se
vive sin un propósito claro", dice, simplemente, "sin el
respaldo del país y sin pleno apoyo". compromiso…. La
guerra es un juego mortal y no creo en gastar la vida de los
estadounidenses a la ligera”.
Powell reconoció la importancia de definir una misión y

luego actuar en consecuencia cuando se estaba preparando
para convertirse en un
oficial general a fines de la década de 1960 en Fort

Leavenworth. Allí, Powell no solo aprendió sobre el cargo
de general, sino que también aprendió sobre sí mismo.
Años más tarde, recordando sus experiencias allí, Powell
explicó que tenía una tendencia a ser prudente hasta que
adquiría la información que necesitaba. Solo entonces
estuvo listo para moverse con audacia. Sabía que sus
acciones y decisiones podrían resultar en la pérdida de
vidas. Pero una vez que decidió un curso de acción, golpeó
duro y rápido, usando todo el poder que sabía que
necesitaría para lograr su misión.
Con este contexto en mente, la ahora famosa “doctrina
Powell” se vuelve perfectamente comprensible:
La fuerza militar estadounidense solo

debe usarse con una fuerza
abrumadora para lograr intereses
nacionales estratégicos bien definidos.
Mencioné anteriormente que las organizaciones a

menudo recurren a invocar barro cuando su misión no es
clara o convincente. Es por eso que Powell es tan irritante
para algunos que lo encuentran. Para ellos, la vida es
demasiado complicada para prestarse al tipo de
simplicidad que exige Powell. Pero vale la pena
recordarnos que la doctrina Powell sigue de cerca la
filosofía de Karl von Clausewitz, el brillante estratega
militar prusiano del siglo XIX. “Nadie inicia una guerra, o
más bien nadie en sus cabales debería hacerlo”, escribió
Clausewitz, “sin antes tener claro en su mente lo que
pretende lograr con esa guerra y cómo pretende lograrlo”.
De hecho, cuando se satisfacen los criterios gemelos de la
doctrina Powell (misión clara y compromiso abrumador de
fuerza), Powell se convierte en un guerrero muy renuente.
en el exterior-En el marco de la Guerra del Golfo, por
ejemplo, declaró en una conferencia de prensa que la

estrategia de la coalición para tratar con el ejército iraquí
era “muy, muy simple. Primero vamos a cortarlo, luego
lo vamos a matar”. También le escribió a Saddam Hussein

que estaba perfectamente preparado para “destruir las
presas de los ríos Tigris y Éufrates e inundar Bagdad, con
horrendas consecuencias”. Estas son las palabras de un
líder que sabe a dónde va y cómo va a llegar allí.
El liderazgo consiste en averiguar hacia dónde se dirige,
haciendo todo lo posible y sin distraerse nunca. “Averigüe
qué es crucial”, aconseja Powell, “luego concéntrese en eso.
Nunca permita que los problemas secundarios… lo desvíen
del camino”. Demuestre pasión, salte obstáculos, lleve su
misión hasta el final y vigile de cerca el lenguaje y las
acciones de quienes lo rodean. Cuando empiece a escuchar
lenguaje confuso y compromisos incompletos, tome
medidas. “Tan pronto como me dicen que [la intervención
militar o la ayuda humanitaria] es limitada”, ha dicho
Powell, “significa que no les importa si logras un resultado
o no…. Tan pronto como me dicen 'quirúrgico', me dirijo al
búnker”. No puede haber un compromiso limitado. Al
momento de escribir este artículo, Colin Powell está al
frente de un ambicioso esfuerzo estadounidense para
destruir las redes terroristas globales, y ha tomado la
iniciativa en la construcción de una coalición mundial de
socios para lograr ese fin. Es justo preguntar si se han
cumplido los criterios que subyacen a la doctrina Powell.
¿Está clara la misión? ¿Existe un interés nacional vital?
¿Existe un apoyo claro del Congreso y del público
estadounidense? ¿Estados Unidos está preparado para
usar una fuerza abrumadora (militar, diplomática,
económica, personal) para lograr sus objetivos? ¿Se puede
lograr la misión? personal) para lograr sus objetivos? ¿Se
puede lograr la misión? personal) para lograr sus
objetivos? ¿Se puede lograr la misión?
¿Podemos entrar, hacer el trabajo y salir de nuevo?
La respuesta a la mayoría de estas preguntas es sí. Lo
que no está claro, al momento de escribir este artículo, es
cómo y cuándo terminará la misión. Idealmente, la

doctrina Powell contempla una resolución rápida: entrar
rápido y salir rápido. (Por un lado, es mucho más fácil
mantener un consenso inquebrantable sobre la misión
durante un período de semanas o meses que durante un
período de años).
Pero Powell ya nos ha advertido que este error

particularsión será necesariamente un esfuerzo a largo
plazo, que requerirá un compromiso sostenido en el
tiempo. “No terminará”, le dijo al público estadounidense,
“hasta que hayamos entrado en el interior de esta
organización, dentro de su ciclo de decisión, dentro de su
ciclo de planificación, dentro de su capacidad de ejecución,
y hasta que hayamos neutralizado y destruido eso. Ese es
nuestro objetivo”. En todo caso, la duración probable de
esta misión exige aún más claridad y coherencia, y un
compromiso aún mayor por parte de nuestros líderes para
recordarnos exactamente lo que estamos haciendo y por
qué. Tendrán que asegurarnos que los objetivos son
inequívocos y convincentes, que existe un plan de acción
claro y sensato, que se han utilizado la preparación y los
recursos adecuados, y que su previsión ha abordado
críticamente la cuestión. de que voluntad, y debería
suceder a continuación. Como han señalado varios
observadores, estos son los tipos de preguntas que surgen
cuando uno deconstruye la doctrina Powell en un conjunto
de herramientas prácticas para la toma de decisiones.
Estas son también las preguntas que cualquier líder, en los
negocios ogobierno—deberían confrontarse regularmente
como máximas prioridades. En mi propia investigación,
descubrí que los mejores líderes en entornos corporativos
comparten ciertas características consistentes con la
doctrina Powell. No desdibujan el enfoque de su empresa,
ni desperdician recursos en gestos vacíos y "chisporrotear
sin bistec". Eligen sus batallas con cuidado, eligen causas
que inspiran a otros y articulan con eficacia hacia dónde
van y por qué. Saben con qué propósito se comprometerán
ellos y sus equipos sin reservas, y actúan en consecuencia.
Piensan en grande, buscan la gran victoria, actúan con
decisión con una velocidad y precisión casi despiadadas, y
no se disculpan por hacerlo.
También descubrí que los líderes que reflexionan

continuamente sobre estos temas y preguntas son más
capaces de desarrollar una visión práctica y de gran alcance.
imagen visión del futuro. Las visiones basadas en las

consideraciones de la doctrina Powell tienen más impacto
que muchas “declaraciones de visión” tradicionales. La
razón es que estos últimos a menudo están llenos de
generalidades brillantes y charlatanería psicológica,
mientras que los primeros son pretenciosos.Declaraciones
precisas basadas en datos que definen la “razón de existir”
de la organización y la comprometen a “acercarse al
enemigo y destruirlo con fuego y maniobras”. Powell ya
está desarrollando un plan de alianzas y un marco global
que será necesario para luchar contra el terrorismo
mundial después de que los talibanes sean neutralizados y
los jefes actuales de al-Qaeda sean enviados. También está
desarrollando un panorama aún más amplio que define la
posición diplomática, militar y económica de EE. UU. en
un mundo posterior a la “posguerra fría”. Esas son las
visiones que pueden marcar la diferencia.
LAS DOS ADVERTENCIAS

Habiendo ventilado el tema de la “misión”, veamos
nuevamente el desafío de la implementación. He citado a
Powell en el sentido de que nada es más importante que la
claridad y la consistencia en la misión. Pero, como vimos
en el Capítulo 3, eso no significa que un buen líder deba
ser inflexible, especialmente en el campo de batalla, donde
el cambio y lo inesperado son las únicas constantes.
Entonces, los líderes honran su misión, pero son reflexivos
y flexibles en la forma en que la logran.
Por ejemplo, cuando Powell y el resto de la
administración Bush comenzaron a dar forma a su
respuesta a los ataques terroristas de septiembre de 2001,
se dieron cuenta de que ciertas políticas estadounidenses
de larga data probablemente obstaculizarían el logro de la
misión. Ciertos países con los que habíamos elegido no
hacer negocios, por ejemplo, ahora necesitaban ser

cortejados para unirse a una coalición mundial contra el
terrorismo. Y ciertos tipos de operativos, específicamente,
aquellos que en el pasado habían estado involucrados en el
violación de los derechos humanos— también tendría que

ser alistado en la causa. La administración Bush aceptó
voluntariamente estos cambios tácticos y también se
esforzó por atraer al público estadounidense.
Se trata principalmente de flexibilidad, en lugar de
compromiso.principios básicos. Los líderes no deben
comprometerse tanto con un plan de ejecución que no
puedan ver una nueva y mejor manera de llegar a la misma
meta. Tampoco deben estar tan consumidos por una meta
que pierdan la capacidad de notar nuevas oportunidades
en el camino hacia el objetivo principal. Su visión general,
en otras palabras, no debería negar su visión periférica.
Hay momentos en que estos “asuntos secundarios” se
colocan al frente de la fila y emergen como misiones que
vale la pena emprender por derecho propio.
Así que sé flexible. El compromiso es noble; la rigidez no
lo es. Vertederotácticas que no funcionan. Aprovecha las
nuevas oportunidades que se presenten en el camino hacia
tus metas establecidas. Como Powell le ha dicho a su gente
en State:
[Una vez] que hayamos mirado todos los

aspectos ásperos y hayamos tomado una
decisión sobre lo que vamos a hacer,
entonces todos vamos a avanzar en esa
decisión y seguir con ella, con coherencia y
consistencia a lo largo del tiempo, a menos
que se ha demostrado que debemos movernos
en una dirección diferente.
Compromiso y flexibilidad: lo que cuenta es la mezcla.

Serdispuesto a capitalizar las oportunidades, pero no se
distraiga ni se extienda demasiado. Pregúntese: “¿Se
puede elevar esta nueva oportunidad al nivel de misión y
ganar ese tipo de compromiso? De lo contrario, ¿podemos
perseguirlo agresivamente sin distraernos de nuestra

misión principal o sin propagarnos?
tan delgado que no podemos perseguir nada de manera

efectiva? Para una corporación, no hay nada malo con la
diversificación, nada malo con las pruebas iniciales de una
oportunidad de mercado. Pero al final del día, los líderes
deben tener confianza en la misión, la determinación, el
compromiso de la unidad y los recursos para lograrlo.Sue
victoria total. Eso significa que los líderes deben ser
cuidadosos y selectivos en lo que persiguen. Dispersar el
enfoque y la energía de la empresa la debilita. Las
organizaciones que se comprometen con todo no se
comprometen con nada.
Hay otra advertencia implícita en la filosofía de Powell que
quiero poner sobre la mesa aquí. Cuando se trata de la
implementación,el compromiso apasionado con una causa
debe ser moderado por la prudencia táctica. Vale la pena
morir por las grandes causas nacionales, pero la causa no
se sirve con muertes innecesarias. “C'est magnifique”,
como comentó el mariscal francés Pierre Bosquet, viendo
la carga de la Brigada Ligera hacia su propia destrucción,
“mais ce n'est pas la guerre”. (“Es magnífico, pero no es
una guerra”). No permita que la pasión evolucione hacia
un dogma ciego o un celo intratable que conducirá a
errores fatales de juicio. Ir a matar es lo correcto cuando es
tácticamente correcto, no necesariamente cuando las
pasiones están en su punto más alto.
Tanto en los campos de batalla militares como
comerciales, hay ocasionesa "zig y zag", en lugar de
sumergirse en línea recta. Hay momentos en los que
debería reducir sus pérdidas y batirse en retirada, si eso es
lo que se necesita para obtener algunos refuerzos
necesarios. Puede haber momentos en los que necesite
aceptar restricciones desagradables y compañeros de cama
extraños, si eso es lo que se necesita para avanzar hacia el
objetivo general. Siempre y cuando nunca pierdas de vista
tus objetivos finales, mientras seas (y se entienda que eres)
implacable en su búsqueda, tales acciones son sabias.

Powell ha sido criticado por comprometerse. Eso es un
sim-una lectura errónea de lo que realmente trata Powell.
De hecho, su
El éxito profesional se ha construido sobre un compromiso

total con la misión, moderado por una prudencia clara. En
su biografía de Powell, Howard Means citó al colega de
Powell, el coronel retirado Raymond “Red” Barrett, a
quien se le preguntó cómo respondía a la afirmación de
que Powell era un animal político, sin ningún sistema de
creencias en particular. Tonterías, Barrett respondió:
Powell no solo tenía fuertes creencias, sino que Barrett
estaba contento de que Powell estuviera en una posición
de poder "porque no se comprometería". Entonces Barrett
se corrigió a sí mismo: “Eso es un error: no se
comprometerá con las cosas importantes”.
Establece el objetivo, empuja y “compromete” cuando
retrocedas para avanzar en la misión. Al principio de su
carrera, en respuesta a una iniciativa del ejército para
frenar el consumo excesivo de alcohol, Powell decidió
prohibir beber por completo dentro de su brigada y cerrar
el abrevadero local. Al final, le dijeron que reabriera el
club. Aunque sintió que reabrir el club estaba mal para una
institución que estaba tratando de frenar el consumo de
alcohol, lo hizo porque entendía la importancia del club
para la moral y porque no sentía que la lucha fuera tan
crítica. “No quería que fuera mi última pelea. No puedes
matar al dragón todos los días. Algunos días gana el
dragón.
Los líderes necesitan balancearse tácticamente en
respuesta a los eventos emergentes, e incluso dar un paso
hacia un lado o hacia atrás de vez en cuando, siempre y
cuando, por supuesto, permanezcan en la búsqueda
incesante de su misión final.
SENCILLEZ: UN FACTOR CLAVE DE

ÉXITO DE POWELL
Hay un imperativo más asociado con las lecciones de
Powellsobre misión y liderazgo: simplificar. Diariamente,

atraviese el pantano de argumentos, debates y dudas que
a veces acompaña a los debates relacionados con la misión.

Ofrezca soluciones que sean claras y comprensibles.
Impulsos de simplificaciónclaridad, enfoque y capacidad de
ejecución.
Ya sea en el ámbito de los valores de la misión, las
políticas, los estándares de desempeño o la conducta
apropiada, manténgalo simple. El mundo es caótico,
complicado y turbio. En ese contexto, su rayo láser
personal (de principios, de compromiso, de propósito)
ayudará a que su equipo regrese a casa de manera segura.
Cuando Powell le dice a su subordinado directo que una de
las principales prioridades es hacer que el Departamento
de Estado esté listo para Internet y sea fácil de usar para
todos, está simplificando. Cuando Powell también les dice:
“Espero que me transmitan los problemas de sus
organizaciones, las aspiraciones de su organización, las
necesidades de su organización. Espero que protejas a tu
gente, que defiendas a tu gente y que luches por tu gente
hasta llegar a mí”—está simplificando. La sencillez de estas
prioridades facilita el desarrollo y seguimiento de
estrategias claras, lógicas y metas y estándares (incluso
inspiradores). Cuando un líder simplifica lo complejo, las
personas pueden movilizarse más fácilmente para lograr lo
extraordinario.
“Si no puedes explicárselo a tu madre”, sugiere el coronel
de la Fuerza Aérea Hoot Gibson, “tal vez no lo entiendas
realmente”. Un amigo de Powell ha observado que las
presentaciones de Powell son “todas simples. No hay un
gran marco 'kissingeriano', pero estotalmente sólido y sin
pelusa. Es completamente él.
Por lo tanto, aquí hay un estándar contra el cual puede
(y debe) comparar a su organización: ¿Qué tan claro es su
lenguaje? Si usted, como líder, no puede presentar su caso
en términos simples y poderosos, no ha hecho su tarea. O,
lo que es peor, está admitiendo tácitamente que es mejor
que se ofusque un poco.

Y un último principio que surge de la sencillez y la
refuerza: ser coherente. La consistencia construye la
credibilidad de un líder.
bilidad y eficacia. Powell es asombrosamente consistente.

Me beneficié personalmente de esa coherencia: la filosofía
que articuló en un discurso hace diez años es
esencialmente la misma filosofía que defiende hoy. Igual
de importantes (quizás aún más importantes), las acciones
de Powell son consistentes con sus palabras. Lo que sea
que haya hecho, ya sea en el campo de batalla o en el
mundo de la diplomacia internacional, parece ser
consistente con una de las lecciones de liderazgo que ha
propugnado durante años. Sí, como él mismo ha señalado,
está dispuesto a cambiar las direcciones tácticas de
acuerdo con los nuevos datos convincentes, pero descubrí
que incluso un cambio en la dirección táctica de Powell
siempre es coherente con sus valores y filosofías
fundamentales. Y una vez que cambia de dirección, lo hace
con franqueza y mantiene el rumbo. La conclusión es que
existe una cierta base sólida sólida para el liderazgo de
Powell. Es más fácil que las tropas te sigan (literal y
figurativamente) si te levantas y dices las mismas cosas
todos los días.
Cuando miras el registro de Powell, encuentras muy
pocos subterfugios, doble trato, nubosidad, humo, giros o
conveniencia. Como la mayoría de los líderes efectivos,
Powell descubrió desde el principio que la claridad, la
simplicidad y la consistencia generan una enorme fuerza.
RESUMEN
El mensaje de este capítulo es sencillo: Indique el errorsión
de una manera que sea simple, clara y comprensible, y que
esté vinculada a los recursos y tácticas que están
disponibles para su organización. Luego ve tras tu objetivo
con todo lo que tienes. Los buenos líderes atraviesan la
burocracia, la política, la papilla y el lodo. Indican la
misión, inscriben a sus reclutas e implementan.
La estrategia y la gestión a veces se complican

demasiado. La complicación excesiva puede conducir al
fracaso. ¿De qué otra manera podemos explicar que una
organización que está poblada por gerentes altamente
inteligentes, asesorados por consultores y académicos,
armada con elaborados documentos de planificación y
políticas organizacionales basadas en teorías, análisis,
escenarios y proyecciones complejos, fracase?
No he realizado una encuesta formal, pero creo que es
seguro afirmarque no ha habido compañías Fortune 500
desde, digamos, 1980 que no hayan tenido el beneficio de
un enorme esfuerzo de planificación y, como ya hemos
visto, un porcentaje considerable de esas compañías que
alguna vez fueron orgullosas ya no están con nosotros.
Cierto, algunos se han fusionado y transformado en nuevas
entidades. Pero ese es otro reino de confusión y, muy a
menudo, vergüenza. Según las definiciones que use y las
líneas que dibuje, en algún lugar entre las tres quintas
partes y las cuatro quintas partes de las megafusiones
corporativas, delineadas con planes de profundidad
impecable y alimentadas por la magia financiera, en
realidad disminuyen el valor para los accionistas.
No abogo necesariamente por cerrar los departamentos
de planificación. Pero sí creo que los buenos líderes se
aseguran de que sus organizaciones se mantengan
enfocadas en las preguntas fundamentales que enfrentan:
¿Quiénes somos? ¿Qué representamos? ¿Qué nos hace
grandes? ¿Qué nos hace únicos? ¿Qué apreciamos? ¿Qué
nos une? ¿En qué estamos tratando de convertirnos? ¿A
dónde queremos ir? ¿A donde iremos? ¿Dónde está
nuestra línea en la arena?
Los líderes efectivos toman lo abstracto y complejo y lo
convierten en algo comprensible y directo. Articulan
objetivos y valores vívidos y generales, que utilizan para
impulsar los comportamientos diarios y tomar decisiones
entre competidores.alternativas. Sus visiones y prioridades

son sencillas y convincentes, no desordenadas ni
complicadas. Sus decisiones son
nítido y claro, no tentativo y ambiguo. Aunque son

tácticamente flexibles, transmiten una firmeza y
consistencia inquebrantables en sus acciones, alineadas
con la imagen del futuro que están pintando con tanto
cuidado.
¿El resultado? Fortaleza de propósito, credibilidad de
liderazgo, integridad en la organización y un historial
consistente de logros.
1. La ejecución es la clave.No articule una visión o una

misión a menos que esté preparado para implementarla
con una fuerza abrumadora. Manténgase tranquilo bajo
el fuego, piense en grande, actúe rápido y busque la
gran victoria.
2. Escoge tus batallas.Elevar al estado de misión sólo

aquellas causas que son vitales para el éxito de la
organización. No puedes matar al dragón todos los días.
Asegúrate de elegir tus batallas con cuidado.
3. Manténgase flexible.Elige tus batallas, pero no rechaces

la oportunidad. E incluso después de que se haya
decidido por una estrategia y una táctica ganadoras,
prepárese para tirar el plan de juego por la ventana en
respuesta a circunstancias que cambian rápidamente.
4. Recuerde las Tres C de Powell: claridad, consistencia y

compromiso.Cuando eres claro, consistente y
comprometido, le das una enorme fuerza a tu
organización. También construye su propia credibilidad
y autoridad, que es otra ventaja para la organización.
Nunca dejes de articular y vivir el mensaje, arriba y
abajo de la jerarquía.
5. Mantenlo simple.Los mensajes simples son los mejores

mensajes. Domine la versión más complicada de la
historia, pero ponga una versión mucho más simple de
esa historia en el campo para el consumo general.
Cuando alguien necesite más, te lo hará saber.
CAPÍTULO 8
PERSONA
S SOBRE
PLANES
. ,
“Los planes no logran el
trabajo.Los cuadros de
metas en las paredes no
logran el trabajo…. Son las
personas las que hacen las
cosas”.
C A OLIN POWELL le gusta citar a Hyman Rickover, el

legendario almirante de la Marina que hizo carrera
ascendiendo
contra intereses establecidos:
“La organización realmente no logra nada. Los planes
tampoco logran nada. Las teorías de la gestión no
importan mucho. Los esfuerzos tienen éxito o fracasan
debido a las personas involucradas”.
Powell tiene su propia versión local de la misma idea
básica. Como él dice: “Los planes no logran el trabajo. Los
gráficos de metas en las paredes no logran el trabajo.
Incluso los papeles parlantes no logran el trabajo. Son las
personas las que hacen las cosas”.
Las personas son la otra cara de la moneda de la

“misión”. Las personas dan vida a las misiones y, de hecho,
a los planes, los documentos hablados y los cuadros de
metas en las paredes. Al final del día, las personas son la
razón por la cual la misión (y eventualmente la empresa)
125
de uso.
mismo) sube o baja. Si las personas no están inspiradas ni

son capaces, si la disciplina y la moral son bajas, si las
personas no tienen un sentido de propósito, entonces los
planes estratégicos más elegantes y los diseños
organizacionales más racionales no harán mucha
diferencia.La visión, incluso la visión convincentemente
articulada, solo te lleva hasta cierto punto. Las grandes
personas son la clave. Es el led quien en última instancia
validar a los líderes. Como ha dicho Powell:
No sé si el liderazgo en el siglo XXI será

esencialmente diferente del liderazgo que
mostraron Thomas Jefferson, George
Washington y sus colegas hace 200 años. El
liderazgo siempre requerirá personas que
tengan una visión de adónde quieren llevar
'los dirigidos'. El liderazgo siempre
requerirá personas que sean capaces de
organizar
el esfuerzo de (otros) para lograr los objetivos
que se derivan de la visión.
LAS PERSONAS HACEN POSIBLES LAS VICTORIAS

Algunos observadores de Powell han expresado su
sorpresa por su franco escepticismo sobre los planes y las
organizaciones. Nunca he visto ninguna evidencia de que
Powell piense que podemos prescindir de estas
herramientas y estructuras, pero es implacablemente
crítico con los planes extensos y plagados de minucias.
“Ningún plan de batalla”, dice intencionadamente,
“sobrevive al contacto con el enemigo”. Y se apresura a
criticar a las organizaciones que están más absortas en
cuestiones internas (por ejemplo, con rango, títulos,
beneficios y derechos) que con la misión y el desempeño.
PERSONAS SOBRE PLANES
127
Considere la guerra de 1990 contra Irak, que fue el
contextoen el que la estrella de Powell realmente comenzó
a ascender. La mayoría de los observadores están de
acuerdo en que la victoria internacional encabezada por
EE.
Gulf tenía muy poco que ver con la planificación

estratégica o el diseño organizativo per se. Sí, al comienzo
del conflicto, los líderes occidentales y sus aliados
generaron un plan creíble. El plan incluía escenarios
básicos de contingencia para la defensa y el ataque, así
como un plan de logística y otros preparativos necesarios
para la preparación para la batalla. Esos pasos fueron
esenciales para estimular el movimiento en las direcciones
correctas. Pero según todos los relatos posteriores,
hicieron poco para asegurar la victoria real.
De hecho, muchas de las suposiciones originales de
planificación—sobreLas posiciones de defensa iraquíes, la
destreza legendaria de la Guardia Republicana de primera
de Saddam Hussein y las proyecciones de bajas
estadounidenses resultaron ser completamente erróneas.
(Y uno podría retroceder aún más, a los escenarios de
planificación para la región de finales de la década de 1980
del ejército estadounidense, que no lograron anticipar ni la
invasión iraquí de Kuwait ni la posibilidad de una coalición
viable entre Estados Unidos, Arabia Saudita y Siria). En
lugar de eso, las cosas siguen. - ing el guión, hubo
sorpresas (en su mayoría buenas) a lo largo de la línea.
Cuando todo terminó, el general Norman Schwarzkopf, el
comandante de campo en el Golfo, comentó que
“ciertamente no esperábamos que la guerra fuera de esta
manera”.
Entonces, ¿de dónde vino la victoria en la Guerra del
Golfo? Una vez más, desde la misión y las personas, con
especial énfasis en estas últimas. La victoria procedía de
los “intangibles de la gente”, de cosas como un propósito
fervientemente sostenido; ajetreo y capacidad de
respuesta; grandes dosis de imaginación y responsabilidad
no vacas sagradas en el campo; niveles sin precedentes de
colaboración entre todas las unidades; y un alto porcentaje
de líderes de jugadores de equipo. Un oficial del Ejército
129
resumió la Guerra del Golfo de esta manera: “La tecnología
no ganó esta guerra. La gente lo hizo. Personas altamente
capacitadas, altamente motivadas y bien dirigidas.”
Al prescribir para una audiencia militar, Powell hace
laseñalar que “ellos [soldados, pilotos, marineros, infantes
de marina] todos deben creer que son parte de un equipo,
un equipo conjunto, que lucha
juntos para ganar”. Y cuando habla con líderes de

organizaciones empresariales, aboga por una organización
“centrada en las personas”: “Los activos más importantes
que tienes en todo esto son las personas, y si no pones a las
personas en el centro de tu proceso, fracasarás. No por
motivos de lucro, ni por el tamaño de la sede de la
organización, sino por las personas”.
Lo que diferencia a las empresas exitosas de las empresas
que fracasan rara vez es el brillante, secreto, de tomar el
mercado porgran plan de tormenta. De hecho, los líderes
de las grandes empresas de hoy tienden a compartir
libremente sus planes y modelos de negocios en libros y
revistas. Incluso si no lo fueran, la economía de rápido
movimiento de hoy dicta que los planes de la mayoría de
las organizaciones están en camino a la obsolescencia casi
desde el momento en que se revelan públicamente.
La clave del éxito, por lo tanto, reside en una ejecución
excepcional, innovadora y rápida. La ejecución radica, a su
vez, en la capacidad de las personas para capitalizar
rápidamente las oportunidades fugaces del mercado;
desarrollar ideas imaginativas y respuestas creativas;
generar planes de acción rápidos y en constante cambio;
movilizar equipos y recursos; haga el trabajo con rapidez y
eficacia, y luego continúe ese proceso con un compromiso
incansable.
De eso se trata todo esto de la “gente”, porque son las
personas las que hacen que todo eso suceda. Lo que hacen
los líderes efectivos es crear un entorno en el que las
grandes personas puedan prosperar en la búsqueda
óptima de la misión de la empresa. Al describir al famoso
director de orquesta sinfónica Leonard Bernstein, un
observador señaló que “lo que logró Bernstein, y lo que
logran los grandes líderes, es una aparente paradoja.
Convenció a sus músicos de que eran libres de innovar y
expresarse, mientras los convencía de aceptar su visión de
131
la música y seguir su dirección”. Esa descripción captura
muy bien el espíritu del papel de líder que respalda Powell.
LOCALES DOBLES DE POWELL

Al tratar de sacar el máximo provecho de las personas bajo su
mando, Powell se adhiere a dos premisas interrelacionadas:
1. La gente es competente.Como observó una vez Powell:

“Durante cientos de años, los oficiales han tratado de
ser más listos que los soldados y todavía no han
aprendido que no se puede hacer. Siempre podemos
contar con el ingenio nativo del soldado estadounidense
para salvarnos de nosotros mismos y ganar guerras”. A
lo largo de su carrera, Powell se ha resistido a los
llamados a intervenciones rápidas diseñadas por
extraños que se hacen, en sus palabras, para personas y
no para personas. Ve el control de terceros como un
último recurso y no como el primero. Para decirlo de
manera más positiva, Powell expresa regularmente su
confianza en la capacidad de su gente para resolver sus
propios problemas y utilizar su experiencia y
conocimientos para ayudar a la organización a alcanzar
sus objetivos. Ya mencioné el incidente en el que trajo
funcionarios de escritorio en México para informar
directamente al presidente George W. Bush.
Seguramente Powell estaba tratando de hacer una
declaración con esta notable desviación de la tradición.
Pero con la misma seguridad, estaba convencido de que
el presidente Bush obtendría una mejor información de
los oficiales de la oficina. “Ese tipo de acercamiento”,
comentó un arribista del Departamento de Estado,
“realmente hizo que la gente se diera cuenta de que el
secretario Powell cree que tiene una organización con
talento en todos los niveles.”
Nuestra capacidad para realizar con

éxito nuestra misión depende, ante
todo, de la calidad de nuestra gente….
133
Todos somos parte de una familia de
calidad, trabajando juntos
como una familia. Ningún componente más
importanteque cualquier otro componente.
Eso nos lleva a nuestra segunda premisa:
2. Cada tarea es importante.En uno de sus primeros

discursos ante el personal del Departamento de Estado,
Powell proclamó:
También creo, en el fondo de mi

corazón, que no hay trabajo en el
Departamento de Estado que no sea
importante. Yo creo que todo el mundo
tiene un papel vital que desempeñar, y es mi
trabajocomunicar y transmitir a través de
cada capa hasta la última persona de la
organización, el valioso papel que están
desempeñando y cómo lo que hacen
contribuye a la misión. Tenemos que
estar vinculados.
Muchos gerentes hablan de esta filosofía de boquilla,

pero no la viven. Powell lo vive. Marshall Adair,
presidente de la Asociación Estadounidense del Servicio
Exterior, cree que fueron los antecedentes militares de
Powell los que le enseñaron que cada tarea cuenta y que
la moral alta es fundamental para sacar lo mejor de las
personas. Es por eso que Powell hace todo lo posible
para recalcar su mensaje en cada oportunidad.
Una vez, cuando su avión se detuvo en Israel en medio
deEn una ronda de conversaciones delicadas con líderes
en el volátil Medio Oriente, Powell pidió veinte minutos
para hablar con el personal reunido de la Embajada de
los Estados Unidos en el aeropuerto de Tel Aviv. Entre
otras cosas, Powell elogió a los diplomáticos por cumplir
con sus deberes en lugares peligrosos y por servir en la
primera línea de la política exterior de Estados Unidos.
Luego se mezcló con las “tropas” hasta la hora de su
135
partida. Un miembro del personal emocionado,
obviamente asombrado por el evento, dijo que en su
carrera de veinte años en State, nunca antes había
estrechado la mano de la secretaria. “Nunca vi algo así”,
confirmó uno de sus colegas.
Hasta cierto punto, Powell apunta a la profecía

autocumplida. Si cree que su gente tiene un alto
desempeño y les transmite esa creencia, es probable que
tengan un alto desempeño. “Powell tiene como objetivo
reunir a las tropas en el Departamento de Estado”, dice
Brian Friel, del Ejecutivo Gubernamental, “y convertir el
Servicio Exterior en una maquinaria diplomática bien
engrasada en la primera línea de las relaciones
internacionales estadounidenses”. Armado con esta
maquinaria bien engrasada, Powell cree que puede
convertir al Departamento de Estado en una fuerza
mucho más potente, ideando mejores políticas
exteriores e implementándolas de manera mucho más
efectiva.
Algunos podrían decir que esto es solo sentido común.
Pero elEl hecho es que el Departamento de Estado antes
de Powell no tendía a usar a las personas de una manera
que capturara este "sentido común". El “Viejo Estado”
honró al dignatario titulado e ignoró efectivamente los
aportes de personas que habían pasado la mayor parte
de su vida laboral estudiando y trabajando en el
problema en cuestión. Si eran lo suficientemente
audaces como para avanzar con una visión informada,
era muy probable que fueran marginados o incluso
descarrilados. Powell se dispuso a cambiar esta cultura
arraigada, asegurándose de que el sistema recolectara y
utilizara los mejores conocimientos.
PERSONAS Y EJECUCIÓN: DOS CARAS DE UNA MONEDA

Para reiterar este punto importante: Powell no pone su
énfasis en las personas por razones blandas y confusas, o
para proteger su reputación de “buen tipo”. Según la
mayoría, es una persona compasiva que demuestra su
137
preocupación personal e interés por las personas que
trabajan para él. Los hace sentir valorados, les pregunta
sobre sus necesidades y su vida personal, y les envía cartas
a sus familias en momentos de crisis personal o tras una
victoria individual ganada con tanto esfuerzo.
Pero como hemos visto en capítulos anteriores, Powell

cree que la principal prioridad de un líder es definir un curso
de acción y llevarlo a cabo.a través de. Eso solo puede
suceder a través de las personas; por lo tanto, cuidar bien
de su gente es la única forma en que puede ayudar a su
organización a implementar. Y no es poco para Powell
sugerir que, como cualquier líder inteligente, puede estar
cuidando bien a su gente en parte para mejorar su propia
carrera y reputación.
Si la gente de State logra milagros durante la estadía de
Powellallí, entonces Powell obtendrá crédito por ser un
hacedor de milagros. Así que “cuidar de tu gente” tiene
poco que ver con el amor incondicional, e incluso puede
estar motivado por una dosis de interés propio, pero tiene
mucho que ver con aprovechar el poder de las personas
para lograr una meta significativa.
El lector escéptico podría sentirse inclinado a desafiar a
Powell en el segundo punto de su filosofía de gestión de
personas. Si todas las tareas son importantes, podría decir
el escéptico, entonces ¿qué pasa?bolígrafos cuando llega el
momento de recortar la nómina? ¿Y qué le sucede al
operador del ascensor cuando un tipo listo se le ocurre un
ascensor automático?
Powell ciertamente se ha ocupado de esta circunstancia, y
en unGran escala. Tanto como comandante de FORSCOM
(Comando de las Fuerzas de EE. UU.) a fines de la década
de 1980 como presidente del Estado Mayor Conjunto a
principios de la década de 1990, Powell estuvo a la
vanguardia al presentar el caso para reducir el ejército y
crear una máquina de combate radicalmente diferente:
más esbelta. , más rápido y más versátil. El entorno
geopolítico en rápida evolución no requería menos. En una
presentación sobre este tema, Powell imaginó un mundo
en el que el antiguo coloso soviético había sido
desmembrado y la economía de libre mercado
139
desempeñaba un papel mucho más importante en la
geopolítica:
Tenemos que gastar sabiamente y bien.

Tenemos que hacernos una pregunta difícil
antes
otros nos lo plantean: ¿Necesitamos este

artículo? Y cuando la respuesta es no,
tenemos que decir no. Nuestro desafío es
aceptar que tenemos que hacer recortes,
pero seguir manteniendo el mejor maldito
ejército del mundo.
Los recortes de artículos, ha argumentado Powell, incluyen

recortes de empleos. Los buenos líderes comienzan con la
premisa de que el trabajo de todos es importante, pero si los
nuevos datos demuestran que un trabajo en particular deja de
ser importante.tant, no se aferran a él (como se hace en las
burocracias crecientes e hinchadas); lo cortaron Tarde o
temprano, el trabajo del ascensorista quedará obsoleto.
(Tarde o temprano, todos nuestros trabajos serán
obsoletos, razón por la cual tenemos que seguir cambiando
nuestros conjuntos de habilidades personales). Pero la
clave es separar el trabajo del individuo. Si una tarea o
trabajo en particular se ha vuelto obsoleto o redundante,
deshágase de él. Después de seis meses en el trabajo en
State, por ejemplo, Powell ya había eliminado varios
puestos de enviado especial de la nómina del
Departamento de Estado y devuelto las funciones de esos
puestos a las oficinas responsables de esas áreas.
Separar el trabajo del individuo. Evalúe el trabajo y
decida si debe quedarse. Luego evalúe a la persona que ha
ocupado ese puesto. ¿Puede él o ella ser desafiado de una
manera nueva? ¿Puede él o ella dar un paso al costado en
un trabajo que será continuo? ¿Puede él o ella ser
promovido? Si la respuesta a estas preguntas es
consistentemente no, entonces es hora de cortar el cordón:
Si no despide a las personas que no están

haciendo el trabajo, después de haberlas
aconsejado, después de haberlas traído,
141
entonces está perjudicando a toda la
organización.
La gente a veces supone que las fuerzas armadas

proporcionan empleo de por vida (o al menos empleo lo
suficiente como para
asegurar una pensión y beneficios de por vida). De hecho,

lo contrario es cierto, especialmente cuando uno comienza
a ascender en los tramos superiores de las fuerzas
armadas. Alguien que no consigue un ascenso es casi
seguro que se mudará. En una entrevista, Powell reveló
cómo se le explicaron las reglas de arriba o abajo del
Ejército, en términos muy explícitos:
El día que me ascendieron a tres

estrellas, unLlegó carta del jefe de
gabinete de
el Ejército, el presidente de mi
corporación. La carta decía: 'Querido
Colin: Felicidades.
Eres tres estrellas y vas a ser comandante
de cuerpo en Alemania. Ocuparás ese cargo
durante dos años. Si en dos años no has
sabido de mi ofrendaun segundo puesto o
ascenderte
a cuatro estrellas, espero que tengas
tudimisión en mi escritorio.
Como explicó posteriormente Powell: “Esperaba que me

retirara si ya no podía utilizarme. Un trabajo. Si lo hice
bien y conseguí otro trabajo, bien. Si no, tenía que
mantener las cosas en movimiento y dar paso a los
jóvenes”. En otras palabras, mientras Powell creciera y se
desarrollara, y mientras contribuyera más a la
organización de lo que probablemente contribuiría un
talento joven y fresco, sería valorado y nutrido por esa
organización. Estos son criterios valiosos para que
cualquier líder los aplique a las personas de su equipo.
Por lo tanto, se supone que las personas son
competentes, hasta que se demuestre lo contrario. (Y una
evaluación periódica es indispensable). Se supone que las
143
tareas son importantes, hasta que se demuestre lo
contrario. Los buenos líderes no ven ninguna
contradicción entre mantener estas creencias y adherirse a
los principios propugnados en este capítulo. En
De hecho, es la capacidad de suscribirse a estos dos puntos

de vista aparentemente contradictorios a la vez lo que
define la gestión eficaz de personas.
LA VERDADERA PRIORIDAD ESTRATÉGICA

En sus días de militar, Powell les decía a los nuevos
oficiales que fueron asignados a su mando que tenía dos
prioridades principales: "combate de guerra y
administración". En otras palabras, haría lo que fuera
necesario para “cumplir la misión y cuidar de las tropas”.
Al agrupar estos dos conceptos, al no invocar nunca uno
sin el otro, les estaba diciendo a sus nuevos “gerentes
intermedios” que la política y las personas eran partes
inseparables de la misma estrategia. En el entorno actual
de "nanosegundos" basado en el conocimiento, los líderes
ya no pueden separar las discusiones sobre la ventaja
competitiva de las discusiones sobre las personas.
Me das las personas adecuadas, y no me

importa mucho qué organización me das.
Sucederán cosas buenas. Dame a las
personas equivocadas, y no importa lo que
hagas con la organización. Sucederán cosas
malas.
“Solo atrayendo a las mejores personas”, observó el

almirante Rickover, “realizarás grandes hazañas”. Powell
está de acuerdo. Lo mismo ocurre con el CEO de Dell
Computer, Michael Dell, quien una vez me dijo que una de
sus principales prioridades estratégicas era atraer y
retener a las mejores personas. Tomé nota de su uso de la
palabra estratégica, en oposición a recursos humanos o
personal. Como muchos ejecutivos inteligentes han
145
descubierto, las personas no son solo una pieza del
rompecabezas, son el rompecabezas. O, más exactamente,
son la solución al rompecabezas.
Jack Welch, recientemente jubilado de General Electric,

dice que la principal competencia de GE no son las
bombillas, sino las personas. Las encuestas informales
sugieren que los ejecutivos altamente efectivos como
Michael Dell y Jack Welch dedican entre el 50 y el 75 por
ciento de su tiempo a cuestiones de "personas":
reclutamiento, entrevistas, evaluación del desempeño,
desarrollo de sistemas de recompensa, mejora de los
entornos de trabajo, participación en formación y
desarrollo, etc.
A muchos tradicionalistas que actualmente ocupan
puestos gerenciales les resultará difícil entender el calculo de
Dell y Welch.endars (¡¿más de la mitad de su tiempo en
cuestiones de personas?!), del mismo modo que les
resultará difícil comprender el concepto de que la
administración de las personas debe ser una prioridad
estratégica. Con demasiada frecuencia, lo que sucede en
las organizaciones es lo que ocurría típicamente en el
Departamento de Estado anterior a Powell. “A un nuevo
equipo le toma algunos meses familiarizarse con el
departamento, para que se nombre al personal”, dice
Bruce Laingen, presidente de la Academia Estadounidense
de Diplomacia. “Luego se preocupan por los desafíos de la
política exterior del día a día”. El fragor de la batalla se
intensifica y los problemas de las personas (que parecen
fáciles de posponer para otro día) descienden en la lista de
prioridades.
El mismo escenario se desarrolla en el sector privado.
Todos hemos escuchado la expresión “Nuestro activo más
importante es nuestra gente” con tanta frecuencia que se
ha vuelto trillada. Pero, ¿cuántos líderes corporativos
realmente 'practican lo que predican'? Con demasiada
frecuencia, se supone que las personas son piezas de
ajedrez vacías que se pueden mover a voluntad, lo que
puede explicar por qué tantos altos directivos invierten su
147
tiempo en la negociación, la reestructuración y la última
moda de gestión. ¿Cuántos se sumergen en la meta de
crear un ambiente donde la gente prospere? ¿Cuántos
actúan como si su gente fuera su principal fuente de
ventaja competitiva?
Powell sí, por lo que le dijo a una entusiasta audiencia
del Departamento de Estado en su primera semana en el
cargo: "No estoy
Solo llegué para atender las necesidades de política

exterior del pueblo estadounidense, llegué como líder y
gerente de este departamento”. La política es de
importancia crítica. Pero Powell cree que la calidad de la
política y la capacidad para ejecutar la política con
excelencia se ven impulsadas por una alta moral, espíritu
de equipo, iniciativa personal y niveles de habilidad en
todos los niveles de la organización.
LOS SECRETOS DE LA
ASOCIACIÓN Y EL “LIDERAZGO
DE SERVIDOR”
Además de perseguir los dos aspectos de la filosofía
descrita anteriormente (las personas son competentes y
sus tareas son importantes), Powell emplea dos técnicas
adicionales para hacer de su gente una fuente de ventaja
competitiva. Primero, trata a las personas como socios. En
segundo lugar, encarna el concepto de "liderazgo de
servicio". Veamos brevemente cada una de estas técnicas:
1. Las personas como socios.Cuando Powell describe su

estilo como “colegial”, va mucho más allá de los
atributos superficiales de accesibilidad, civismo y
escucha abierta. Está identificando una forma
particular en la que trata a las personas. No los trata
como subordinados de los que se espera que lo sigan
ciegamente, sino como socios que aportarán su
experiencia y pericia, y que trabajarán con él para
lograr metas excepcionales. Las nuevas relaciones de
Powell con los oficiales de escritorio y otros
profesionales de nivel medio en todo el mundo, y sus
mayores expectativas, son un buen ejemplo.
En el antiguo modelo de Estado, una pequeña élite
confería, establecía políticas y emitía directivas a sus
149
subordinados. En el modelo que Powell puso en marcha
poco después de convertirse en secretario
del estado, se reúne con sus cuarenta principales gerentes

cada mañana.Horario de 8:30 a 9:00 hrs. En esa
reunión, que se lleva a cabo a un ritmo acelerado, las
personas discuten problemas, políticas y
preocupaciones, y luego acuerdan cómo delegar para
garantizar la implementación más efectiva posible y
cómo harán un seguimiento de esa implementación.
Todos los días, el patrón es el mismo: involucramiento,
colaboración, formulación, delegación y seguimiento.
El nuevo modelo de asociación ha revitalizado a
muchos arribistas del Estado, quienes ahora están
motivados para contribuir a resolver los muchos
problemas de la organización. “La diferencia ahora”,
como señala un informante, “es que finalmente hay una
masa crítica de personas en este edificio que están
preparadas para dejar de quejarse y hacer algo al
respecto”.
2. Liderazgo de servicio.Como se señaló en un capítulo
anterior, Powell observa fielmente un principio básico
del liderazgo militar efectivo: los líderes no son nada
sin seguidores. El fundador de Wal-Mart, Sam Walton,
solía decir: “El mejor líder es el líder servidor”. Y aquí
hay una relación causal que no debe pasarse por alto: si
trabaja duro para su gente, los hace más fuertes y más
competentes, lo que a su vez lo hace más eficaz.
Las palabras son baratas y muchos líderes se llaman a sí
mismos “sirvientes”. Pero los mejores de ellos creen y viven
de acuerdo con esta filosofía.oficio “Estas personas son
personas fantásticas”, dice Herb Kelleher de sus
antiguos colegas de Southwest Air, que más o menos ha
superado los problemas que enfrenta la industria de las
aerolíneas en los últimos años. “Quieres trabajar duro
para ellos”. Powell siente lo mismo por sus empleados.
Por eso se tomará veinte minutos para agradecer a los
empleados del Estado en un aeropuerto israelí. Es por
151
eso que se ha esforzado tanto para obtener una
capacidad de Internet totalmente segura y de última
generación para cada empleado. Por eso se ha centrado
en conseguir fondos para
más formación de los empleados y desarrollo de la

gestión. Y es por eso que está tomando medidas sobre
las preocupaciones de larga data de los empleados del
Departamento de Estado, como el cuidado infantil de
calidad y los programas destinados a ayudar a los
cónyuges de los funcionarios del Servicio Exterior a
encontrar trabajo en el extranjero.
Cuando Powell era comandante del V Cuerpo en
Alemania, les dijo a sus tropas que lucharía tenazmente
por todo lo que necesitaban para cumplir la misión. “Si
no lo tenemos en Frankfurt”, les dijo, “iré a USAREUR
[Ejército de EE. UU. en Europa]. Si no lo tienen, iré a
Washington. Pero te apoyaré hasta el final”. Esta es la
esencia del liderazgo de servicio.
Voy a luchar por ti. Voy a hacer todo lo

posible para facilitar su trabajo.
RESUMEN
A través de sus palabras, y también a través de sus hechos,
Powell demuestra contundentemente que “la única forma
de cumplir su misión es a través de las tropas confiadas a
su cuidado”.
El líder efectivo cree que su gente es com-pertinentes y
que sus tareas son importantes para la organización, hasta
que se demuestre lo contrario. El líder efectivo coloca a las
personas en posiciones en las que pueden sobresalir y
crecer y, por supuesto, sigue y alienta su progreso. Y
finalmente, el líder efectivo trata a las personas como
socios y encuentra formas de actuar como un “líder
servidor”.
Cuando se cumplen todas estas condiciones, todos
crecen, la organización prospera y se refuerzan la
autoridad y la credibilidad del líder. Pero todo comienza y
153
termina con las personas. "Al final del día", nos recuerda
Powell, "es un soldado que subirá una colina y corregirá
tus errores y tomará esa colina".
1. Contar con personas más que con planes o
estructuras.Sin grandes personas empoderadas por
culturas de apoyo, es probable que los planes mejor
trazados sean de poca utilidad.
2. Suponga que las personas son competentes y que cada

trabajo cuenta, hasta que se demuestre lo contrario.No
existe tal cosa como un trabajo sin importancia. Cada
rol es vital, particularmente en un mundo en el que la
vigilancia es el nuevo imperativo. Si los datos muestran
lo contrario, realice cambios. Siempre que sea posible,
reequipe y vuelva a entrenar antes de disparar.
3. Dedique al menos el 50 por ciento de su tiempo a las

personas.La planificación es limpia y la gestión de personas
es desordenada, por lo que el liderazgoLos vecinos se ven
tentados a pasar el rato en los barrios de tareas limpias.
No sucumbas. Las personas brindan su ventaja
competitiva, por lo tanto, dedique una parte importante
de su jornada laboral a asegurarse de que la
organización sea un entorno en el que las personas
puedan crecer y prosperar. Eleve tareas como el
reclutamiento, la evaluación del desempeño, la mejora
de los entornos de trabajo y el desarrollo de
competencias al estado de prioridades estratégicas.
4. Ver a las personas como socios, independientemente de su

lugar en la jerarquía. Como la mayoría de los líderes
efectivos, Powell ve a cada persona como un socio que
aporta experiencia y conocimientos para ayudarlo a
alcanzar metas excepcionales.
5. Conviértete en un líder servidor. Trabaja “para” tu

gente.Ayudar a las personas a lograr las metas que
155
emanan de la visión. Dales las herramientas que
necesitan y déjalos sueltos.
CAPÍTULO 9
VIGILANCI
A AL
DETALLE
. ,
“Si vas a lograr la excelencia en las
cosas grandes, desarrollas el hábito en
las cosas pequeñas. La excelencia no
es
una excepción, es una actitud predominante”.
T PARA COMPRENDER el énfasis de POWELL en

dominar los detalles, es necesario comenzar con lo
que llamaré, tal vez
sin delicadeza, el "Factor de Mierda Santa".
Cuando Powell encabezó el Estado Mayor Conjunto bajo
la presidencia de George Bush padre, con frecuencia
desempeñó el papel del realista militar sensato. A veces se
le pedía que lo hiciera cuando, frente a un problema
internacional particularmente espinoso, un alto asesor o
un político entusiasta proponía una solución militar tipo
“vamos a patearlos en el trasero”. . Todas las cabezas se
inclinarían hacia Powell, por supuesto, a quien se le
pediría que analizara la propuesta e informara al
presidente y su círculo íntimo sobre cómo se podría llevar
a cabo el trabajo.
Powell saldría y haría su tarea. Cuando llegaba el
momento de retomar el tema, llegaba a la reunión
absolutamente cargado hasta las agallas de detalles, entre
ellos
141
de uso.
planes de contingencia, costos, logística, necesidades de

mano de obra, marcos de tiempo, evaluaciones de bajas,
etc. Y en un tono práctico, Powell revisaría
minuciosamente exactamente lo que se necesitaría para
llevar a cabo esta solución particular de "vamos a patearlos
en el trasero".
Mientras Powell revelaba los detalles, algunos de sus
oyentescomience a experimentar el “¡Holy Sh**!” reacción.
Quedó perfectamente claro que lo que podría haber
parecido una intervención fácil (un "ataque quirúrgico",
para invocar una frase que Powell detesta) sería de hecho
una empresa grande, complicada y peligrosa. Y como una
vez señaló secamente el Chicago Tribune, después de tal
presentación de Powell, el interés posterior en una opción
puramente militar a menudo se redujo en gran medida.
La atención de Powell a los detalles continúa hoy en día,
ya que pone su sello en el imperio en expansión que es el
Departamento de Estado. en unartículo destacado en la
revista New York Times de fines de noviembre de 2001,
Bill Keller escribe: “Aquellos que han trabajado con él
dicen que Powell suele ser la persona mejor preparada en
cualquier reunión y se ha anticipado a los argumentos
varios pasos adelante”. La preparación y la disciplina son
fundamentales para el liderazgo, según Powell, por lo que
afirma de forma muy sencilla: “Nunca descuides los
detalles”. Su perspectiva se extiende incluso a la visión y
misión de “panorama general”. La doctrina Powell,
discutida en el capítulo 7, describe cómo los líderes
formulan y ejecutan una misión exitosa. El embajador
Tom Graham, quien ha trabajado con Powell, observa que
“la doctrina Powell requiere cierta cantidad de tiempo y
deliberación antes de tomarla.
ing acción.”
El tiempo y la deliberación no son enfáticamente una
táctica dilatoria. No es una vacilación de “vamos a estudiar
V IGILA NCIA EN DETALLE143
otro”, o una expresiónsión de timidez de “vamos-a-

comprar-algo-más-de-tiempo”. Al contrario: a lo largo de
su carrera, Powell ha sido quien ha mirado a su gente a los
ojos y dicho: “¡No más estudios!”.
Y es seguro aventurar que la estrella de Powell nunca

habría subido tan dramáticamente como lo ha hecho si
hubiera actuado con vacilación o hipercautela.
En cambio, como hemos visto en un capítulo anterior, el
documento de Powelltrine se trata de forjar una misión
clara y luego perseguir sus objetivos con decisión. Pero
también se trata de dominar los detalles antes de lanzar
una campaña.
LOS DETALLES PUEDEN AYUDAR CON EL PANORAMA

GENERAL
Hay muchas razones para hacerlo. En primer lugar, como
George BushEl gabinete del Sr. descubrió más de una vez
que, con la ayuda de Powell, los detalles cambiarán
absolutamente la forma en que piensa acerca de sus
opciones. Y una vez que te hayas decidido por una opción
en particular, el dominio de los detalles conduce a una
mejor ejecución y una mayor cohesión de la unidad. Y, no
menos importante, el líder que ha dominado claramente
los detalles inspira confianza. “Cuando me informó”,
comentó una vez el presidente Bush senior, “descubrí que
había algo en la forma tranquila y eficiente en que expuso
todo y respondió preguntas que redujo mis temores y me
dio una gran confianza”.
Recuerdo haber tenido la misma reacción el 13 de
septiembre de 2001, dos días después del ataque
terrorista, mientras veía a Powell en una conferencia de
prensa televisada a nivel nacional. Sí, me tranquilizó su
clara misión: “Desmantelaremos esa red (al-Qaeda) y
tendremos un ataque global contra el terrorismo”. Sin
embargo, por sí sola, esa declaración correría el peligro de
ser simplemente una declaración vacía de entusiasmo. Me
tranquilizó doblemente que Powell combinara su
declaración de misión con una tranquila afirmación de que
él y el equipo de Bush concentrarían una atención

incansable en recopilar rápidamente "detalles,
información y evidencia" para identificar los objetivos
correctos, el lugar correcto. aliados, los cursos de acción
correctos, etc.
Atender los detalles tiene beneficios adicionales. Como

presidente del Estado Mayor Conjunto, Powell observó una
vez que observar las cosas pequeñas puede ayudar a lograr
dos objetivos: le dice a un comandantecontrolar el
verdadero estado de preparación (en lugar de cómo se ven
las cosas en la superficie), y "la atención de un general a
los detalles le permite al soldado saber que su eslabón es
tan vital como el que lo precede o lo sigue".
Esta era una lección que había aprendido décadas antes.
En enero de 1964, Powell estaba llenando el tiempo entre
asignaciones tomando un curso de entrenamiento
avanzado de Conquistadores. (Los pioneros son
paracaidistas de élite que se adelantan a sus unidades
aerotransportadas para marcar las zonas de aterrizaje y
lanzamiento). Durante el último vuelo, en una fría tarde de
enero, Powell, como oficial superior, instruyó a sus
compañeros de clase para que revisaran sus líneas
estáticas, que son las líneas que abren automáticamente el
paracaídas cuando el paracaidista salta del avión.
Minutos después, les ordenó revisar sus líneas, y también
las líneas de sus compañeros de salto, nuevamente. Y unos
minutos más tarde, poco antes del salto programado, él mismo
revisó todas las líneas. Cuando lo hizo, encontró la línea de un
sargento suelta.Ni el sargento, ni su compañero de salto, ni
el jefe de salto habían notado este error crucial. En ese
caso, la atención de Powell a los detalles solo evitó una
posible tragedia individual, pero es fácil imaginar cómo
pasar por alto un pequeño detalle podría poner en peligro
toda una misión. También es fácil imaginar la lección que
los Conquistadores se llevaron de su encuentro con Powell.
¿No estamos hablando de nuevo de lo evidente?
Lamentablemente no. Los altos ejecutivos son empujados
en mil direcciones a la vez. Los temas del “panorama
general” tienden a abrumar a los detalles. (Y, de hecho,
uno culparía al ejecutivo que descuidó el panorama
general en favor de las minucias). Pero el hecho difícil

sigue siendo que el panorama general se compone de
muchos detalles.
Y desafortunadamente, cuando los líderes ignoran esta

realidad, el diablo en los detalles a menudo asoma su fea
cabeza y crea estragos en forma de decisiones irreflexivas,
superficiales, inoportunas o miopes. En el sector privado,
esto ocurre con más frecuencia de lo que queremos
admitir: diligencia debida inadecuada antes de una gran
adquisición o gasto de capital, evaluación deficiente de los
movimientos de los competidores antes del lanzamiento de
un producto importante, conocimiento superficial de las
actitudes de los clientes o empleados, conclusiones
ingenuas sobre lo que se necesita para integrar tecnologías
recién adquiridas con sistemas y culturas antiguos, y así
sucesivamente. Si no eres el maestro de los detalles, no
puedes ser el maestro del panorama general.
Powell siempre ha parecido resonar con este principio.
Durante su beca en la Casa Blanca, Powell aprendió otra
lección sobre la importancia de los detalles. Al preferir
pasar su tiempo como oficial al mando en el campo,
inicialmente se había resistido a aceptar la beca que se le
ofreció. Sin embargo, después de pensar en la
oportunidad, decidió que podría proporcionar una
educación incomparable sobre el funcionamiento interno
del gobierno. Acertó y luego describió su experiencia en la
Oficina de Administración y Presupuesto como observar la
“sala de máquinas del gobierno”. Si quieres entender algo
íntimamente, ve a donde la gente se ocupa de los detalles.
Tengo una demanda insaciable de estar

a cargo del flujo de información. Si no
sabe qué información fluye a través de
su organización, no sabe qué espasando
en su organización.
A veces se descuidan los detalles porque no son lo

suficientemente sexys. Seamos realistas: pararse en el
puente y escanear
elLos horizontes lejanos suelen tener más atractivo que

pasar el rato en la sala de máquinas. Una vez se le pidió al
gurú de la administración Peter Drucker que explicara una
ráfaga particular de fusiones y adquisiciones (muchas de
las cuales resultaron ser malos tratos). “Te contaré un
secreto”, dijo en respuesta. “Hacer tratos es mejor que
trabajar. Hacer tratos es emocionante y divertido, y
trabajar es sucio. Dirigir cualquier cosa es principalmente
una enorme cantidad de trabajo de detalle sucio y muy
poca emoción, por lo que hacer tratos es algo romántico,
sexy. Es por eso que tienes tratos que no tienen sentido”.
Los buenos líderes no ven los detalles (o la sala de
máquinas) como sucios. Ven el dominio de los detalles
como una parte integral del liderazgo. Considere lo que
hace a los entrenadores atléticos excepcionales, personas
como Phil Jackson y Bill Parcells. Una gran parte de su
éxito se deriva de su profunda inmersión personal en los
detalles,
ellos también se sumergirán.
Se trata de hábito y actitud. Powell lo expresa de esta manera:
Si vas a lograrexcelencia
en las cosas grandes, desarrollas el hábito en
las cosas pequeñas. La excelencia no es una
excepción,
es una actitud predominante.
LA GESTIÓN DE DETALLE NO ES LA MICROGESTIÓN

Veamos un poco más de cerca lo que no es dominar los
detalles.Ya sabemos que no es excusa para la proverbial
“parálisis del análisis”. Atender los detalles con rapidez,
minuciosidad y urgencia no es lo mismo que participar en
incesantes investigaciones y reuniones para cubrirse el
trasero.
La atención a los detalles tampoco es una justificación

para microgestionar, controlar en exceso o cuestionar los
esfuerzos de los demás. Cuando Powell recopila datos y se
ocupa de los detalles,
no necesariamente lo hace él mismo. Él está feliz de usar el

personal; yél delega liberalmente. (Todo buen líder lo
hace). De hecho, Powell le dice regularmente a su personal
en State que la relación que tiene con el presidente de los
Estados Unidos (recopilar e integrar datos y hacer
recomendaciones en consecuencia) es la misma relación
que quiere que su equipo tenga con a él. El presidente
Bush quiere obtener grandes detalles de Powell y Powell
quiere lo mismo de su personal.
Los buenos líderes no solo prestan atención a los detalles
como parte necesaria de su trabajo, sino que también crean un
proceso mediante el cual otros también lo hacen. Quieres que
todos se preocupen por esas líneas estáticas si estás a punto de
saltar de ese avión. Como dijo Powell a los empleados del
Departamento de Estado en una de sus primeras reuniones
con ellos:
Los que sois líderes, os

esperotransmitirme hacia arriba los
problemas en sus organizaciones, las
aspiraciones en su organización, las
necesidades de su organización.
Y hay otra pieza en esto. Cuando era presidente deel Estado

Mayor Conjunto, Powell reportaba directamente a Dick
Cheney, quien entonces era secretario de defensa. Un día
temprano en el mandato de Powell, Cheney lo llevó a un
lado y le dijo que si bien Powell estaba haciendo un buen
trabajo, Cheney no apreciaba el hecho de que toda su
información estaba siendo canalizada a través de Powell.
Como secretario de defensa, dijo Cheney, necesitaba
recibir información de muchas fuentes diferentes.
Reflexionando sobre esta solicitud, Powell reconoció
que Cheney tenía un punto válido. Cheney necesitaba un
rico tapiz de detalles para construir su propio cuadro
general. Algunos de esos detalles tenían que provenir de

otros lugares, o el panorama general de Cheney no sería
diferente al de Powell. Powell tomó medidas para cambiar
el flujo de información en consecuencia.
Ya hemos hablado de lograr el equilibrio entre los

detalles y el panorama general. Otra cosa que el dominio
de los detalles no es es una abdicación del pensamiento
general, aunque a veces se ve de esa manera. Peter
Drucker habla de un pronunciamiento legal romano de
2000 años de antigüedad que decía, con altivez: “El
magistrado no considera nimiedades”.
Bueno, suponiendo que el magistrado prefiriera
enfocarse en el panorama general en lugar de las
pequeñeces, Powell no estaría totalmente en desacuerdo
con ese pronunciamiento. De hecho, necesita a alguien
inteligente que se preocupe por el panorama general. La
“cosa de la visión” es importante. Después de todo, ¿cuál
es el sentido de los detalles si no estás planeando ir a algún
lugar emocionante con ellos? En ausencia de una misión o
visión convincente, lo mejor que pueden hacer los detalles
es ayudar a un líder a servir como táctico.
Todo cierto, pero al mismo tiempo, Powell no acepta el
concepto de moda del líder majestuoso "visionario", el tipo
que permanece encaramado en un elevado pedestal,
distante y apartado, habiendo "delegado" todas las
"pequeñas" de su llamada “gran visión”. Los buenos
líderes saben que no hay un “panorama general” sólido y
exitoso sin los detalles. Ambos son esenciales, no solo
cuando se esboza la misión y la estrategia, sino también
cuando se implementan. Los líderes efectivos se
comprometen tanto con la visión como con la orientación
detallada.
Citemos otro “no es”. Estar atento a los detalles no es
una excusa para el comportamiento obsesivo-compulsivo.
Hay muchas personas en puestos gerenciales cuyas
preocupaciones giran en torno a las minucias y la rutina, y
que insisten en que las personas que los rodean
mantengan una rutina rígida y estricta. Cuando estos tipos
obsesivos están en posiciones de poder, pueden causar un
gran daño, especialmente cuando ahogan a su propia gente

con minucias.
Sí, el comportamiento obsesivo-compulsivo es un tipo
de atención al detalle, pero es un tipo de atención
distorsionada. En el mejor de los casos, esto
tipo de liderazgo produce el clásico tipo de miopía de “no

ver el bosque por los árboles”. En el peor de los casos,
deprime la moral, entorpecela mente, y expulsa la
imaginación y la innovación, al mismo tiempo que
fomenta la conformidad y la complacencia. Y,
desafortunadamente, el comportamiento obsesivo-
compulsivo en algunos líderes surge cuando ellos y sus
organizaciones están bajo estrés; en otras palabras,
precisamente en el momento en que más se necesita un
gran liderazgo.
Como advierte Powell:
Cuando la mente de todos está embotada o

distraída, el líder debe estar doblemente
alerta.
Sí, los detalles pueden aburrir y distraer a las personas si eso

es todo lo que tienen en mente. Pero si también tienen la visión
claramente a la vista, una visión convincente que su propia
orientación al detalle ayudará a lograr, la organización puede
avanzar agresivamente.
DETALLES DIRIGIR DIRECCIÓN

Como se señaló anteriormente, dos de las razones clave
para prestar atención a los detalles son determinar el
mejor curso de acción e implementar ese curso de acción
con decisión, rapidez y eficiencia. Repasemos cada uno de
estos con mayor profundidad.
Durante sus audiencias de confirmación del Senado del
18 de enero de 2001, Powell hizo el siguiente comentario
sobre la filosofía de la administración Bush con respecto a
la política exterior:
Debemos participar de acuerdo

con nuestros intereses nacionales

y no en algunos
fortuita que parece más dictada por la
crisis del momento que por una política
exterior seria y reflexiva.
Si bien Powell no lo dijo en muchas palabras, son los

detalles, en forma de datos, información y conocimientos
oportunos y relevantes, los que minimizan el riesgo de
decisiones políticas fortuitas, inestables o simplemente
incorrectas. Por supuesto, los detalles por sí solos no
generarán la mejor solución o curso de acción, pero
prestar atención a los detalles aumentará la probabilidad
de análisis sólidos y conocimientos creativos. Explorar y
dar sentido a los detalles desordenados, especialmente
aquellos que no respaldan las ideas preconcebidas, hace
que los buenos líderes recurran a sus habilidades de
síntesis, que presumiblemente son una de las razones por
las que están allí en primer lugar.
El historiador Stephen Ambrose señala que durante la
Segunda Guerra Mundial, el general Dwight Eisenhower
“tenía una curiosidad insaciable por los detalles. En la
guerra, siempre preguntaba sobre el informe
meteorológico, no solo cuál era el pronóstico, sino cómo su
gente había llegado al pronóstico. Si no hubiera
cuestionado el clima, su aterrizaje en la playa de Omaha
habría resultado incorrecto y no habría desembarcado
tropas allí. Nunca se sabe cuándo los pequeños detalles se
convertirán en el factor determinante”.
Las transcripciones de las reuniones de los comandantes
militares antes y durante la Guerra del Golfo revelaron
cuán cuidadosamente Powell y Norman Schwarzkopf —los
ejecutivos más importantes del comando— prestaron
atención a un flujo constante de detalles: fotos satelitales,
movimientos de artillería, maniobras diplomáticas,
etcétera.
Otro aspecto importante de esa campaña militar fue la
eficacia con la que Powell y Schwarzkopf utilizaron su
dominio de estos detalles para acelerar la urgencia,
cambiar continuamente la atención de las personas a los
lugares correctos y generar planes de contingencia de
forma continua, en tiempo real. La misión principal

(“Liberar a Kuwait”) se mantuvo constante, pero las
tácticas para lograr esa misión cambiaron casi
constantemente a medida que llegaban nuevos detalles y
se asimilaban rápidamente.
La analogía entre la guerra y los negocios es inexacta,

por supuesto. Pero al igual que Schwarzkopf y Powell, los
líderes empresariales que escanean y monitorean
continuamente el entorno en constante cambio que los
rodea (por ejemplo, los detalles de los cambios en la
tecnología, las expectativas de los clientes, los
movimientos de la competencia, las tendencias
demográficas, etc.) son de hecho posicionar a sus
organizaciones para la salud y el crecimiento. La capacidad
de dar sentido a esos detalles fugaces y responder de forma
rápida e innovadora también es fundamental, lo que nos
lleva al siguiente punto importante.
LA DISCIPLINA EN LOS DETALLES ES LA DISCIPLINA EN

LA EJECUCIÓN
La segunda razón principal para prestar atención a los
detalles gira en torno a la ejecución. Como hemos
discutido anteriormente, una estrategia efectiva significa
poco sin los medios para una ejecución efectiva. En el
contexto de este capítulo, es la atención al detalle lo que
produce una gran ejecución. Y en un sentido muy real, la
atención al detalle es una forma de disciplina para los
líderes.
Durante la mayor parte de su vida, Powell fue un
militar, por lo que se inclina a adoptar una disciplina que
haga avanzar la misión. Pero para Powell, la disciplina no
se trata de jerarquía y obediencia ciega. Se trata de
preparación y consistencia. ¿Recuerdas la historia de los
Conquistadores? “Revisen las cosas pequeñas”, les dice
constantemente a las personas que lo rodean. Es una
disciplina invaluable. Hace llegar la información correcta
al líder, y hace que el líder tome buenas decisiones de
regreso a la organización. Permite, e incluso obliga, el
seguimiento y la evaluación, y la recalibración cuando sea
necesario. Los detalles alimentan el ciclo iterativo que

genera una organización receptiva. Pero el bucle no sucede
por accidente. Sucede a través de la disciplina que es
impuesta por el líder y abrazada por los dirigidos.
Cuando los líderes se apartan de los detalles que afectan
los presupuestos, las operaciones, los clientes, los
empleados y el
como, pierden el contacto. Poco a poco, pierden la conexión

con elpersonas y actividades que se supone que deben
liderar. Comienzan a depender casi por completo de
informes de segunda y tercera mano. Se vuelven
dependientes de los "guardianes" que se esfuerzan por
protegerlos, y del personal obsequioso que se esfuerza por
ganarse el favor de ellos. Aunque no lo saben, sus
decisiones se toman cada vez más en el vacío. Las
relaciones sufren. La precisión de los datos sufre. La
ejecución sufre.
Por el contrario, la atención a los detalles mantiene a los
líderes totalmente comprometidos,completamente en
contacto y completamente "al tanto" con sus equipos y su
progreso hacia la misión.
RESUMEN
Para muchas personas en el liderazgo, un “llamado a los
detalles” no es exactamente el grito de batalla más
conmovedor. De alguna manera no encaja con su concepto
de líder. ¿No se supone que los líderes deben estar por
encima de la rutina diaria y las preocupaciones
monótonas? ¿No hay cosas más importantes que el líder
debería estar haciendo?
Como hemos visto, la respuesta es sí y no. Los líderes
más exitosos entienden que la visión y los detalles son
inseparables cuando la empresa de uno opera en un
entorno volátil e hipercompetitivo. Para Powell, cuyo
hobby es arreglar viejos Volvo, esta conclusión es obvia.
Cualquiera que tome decisiones diarias que impacten a
todo el planeta, pero que también diga que “mi idea de un
buen momento es desconectar cada cable, tubo, manguera,
cable y perno de un motor”, es claramente una persona
que aprecia la multa. interacción entre los detalles y el
panorama general!
1. Domine los detalles antes y durante el lanzamiento de un
gran proyecto o campaña. El dominio de los detalles de
Powell a menudo ha jugado un papel decisivo en las
decisiones gubernamentales más cruciales: hacer la
guerra y mantener la paz. No tome decisiones clave sin
los hechos y detalles relevantes.
2. Usa tu dominio de los detalles para tomar grandes

decisiones y una gran ejecución.Al dominar los detalles,
puede evitar errores importantes, capitalizar
oportunidades excelentes, estimular un sentido de
urgencia y hacer que las personas se concentren en la
dirección correcta.
3. Manténgase en contacto con las "pequeñas" cosas.Como

dijo Powell: “Si vas a lograr la excelencia en las cosas
grandes, desarrollas el hábito en las cosas pequeñas”.
En última instancia, puede ser la atención a los
pequeños asuntos lo que luego se traduce en una
victoria clave. No pierda el contacto, especialmente a
medida que asciende en la jerarquía.
4. Evite la “parálisis de análisis”.Atender los puntos finos

no es una licencia para microgestionar, esconderse de
una decisión o volverse obsesivo-compulsivo.
Asegurarse de que usted y los miembros de su equipo
tengan la información que necesitan no es una excusa
para posponer o aplazar decisiones clave, ni es una
razón para mantener el statu quo.
5. Recuerda que la disciplina en los detalles es disciplina en

la estrategia. Los detalles dictan la dirección. Una buena
estrategia requiereejecución sonora. Incluso las mejores
ideas son inútiles si no se pueden implementar; por lo
tanto, los detalles (sucios como suelen ser) bien pueden

dictar el mejor curso de acción.
CAPÍTULO 1 0
LA SITUACIÓN
DICTA LA
ESTRATEGIA
. ,
“No se ajuste a los estereotipos.
No persiga las últimas modas de
gestión.
La situación dicta qué enfoque cumple
mejor la misión del equipo”.
T A LO LARGO DE SU CARRERA, Colin Powell se ha

resistido a seguir la última tendencia o moda pasajera.
Reiteradamente argumenta
contra caer en patrones rígidos de comportamiento.
Está defendiendo un enfoque situacional del liderazgo.
En otras palabras, está argumentando que el liderazgo
efectivo depende de una inmersión completa en el aquí y
ahora, en una comprensión precisa de la situación actual.
Cualquier cosa que nuble esa visión o impida una acción
efectiva, ya sea una rutina organizacional, un
comportamiento estereotipado o la adopción de una
sucesión de modas gerenciales, daña a la organización. El
paisaje cambia, dice Powell; por lo tanto, el líder efectivo
está siempre alerta, listo para cambiar de estrategia y
táctica según lo amerite la situación.
155
de uso.
EVITE "TALLA ÚNICA PARA TODOS"SOLUCIONES

Una talla nunca sirve para todos. Lo mismo es cierto para las
modas de gestión,que abundan hoy en parte debido a la
proliferación de asesores y consultores de negocios, y
debido a los gerentes que buscan soluciones rápidas a los
problemas. Pasar de una moda a otra, incluso cuando esas
modas vienen vestidas con una jerga comercial sofisticada
e incorporan algunos principios sensatos, es muy probable
que perjudique la capacidad de la organización para lograr
su misión. La moda pasajera genera confusión sobre las
prioridades, reduce la credibilidad del líder y agota las
arcas de la organización.
Una consistencia tonta, dijo Ralph Waldo Emerson, es
el duende de las mentes pequeñas. Ninguna política es
para siempre. Si el contexto cambia drásticamente, es poco
probable que los patrones de comportamiento establecidos
de su organización continúen siendo efectivos. Por
ejemplo, hay circunstancias en las que la calidad es lo más
importante, pero las circunstancias cambiantes pueden
hacer que la velocidad de comercialización sea más alta en
la lista de prioridades. A veces, el crecimiento orgánico
tiene más sentido que el crecimiento por adquisición, pero
en otros entornos económicos, ocurre lo contrario.
Lo mismo ocurre con los estilos individuales. Cuando un
líder se involucra en lo que yo llamo comportamiento
estereotípico, en otras palabras, usa constantemente un
estilo o enfoque particular para dirigir a las personas, eso
también puede ser dañino, ya que muy a menudo genera
rigidez en el pensamiento y la acción. El estilo o enfoque
favorito de uno puede no ajustarse a las demandas únicas
de la situación. A veces, dar una directiva sin disculpas es
más apropiado que llamar a una discusión participativa,
como en una crisis, en el fragor de la batalla, cuando los
participantes no tienen experiencia o cuando la discusión
LA SITU ACIÓN DICTA LA ESTR A TEGIA
157
participativa se atasca. Pero para complicar aún más las
cosas, algunas situaciones se resuelven mejor con una
discusión, incluso en tiempos de crisis, batallas y cosas por
el estilo. Todo depende, y los buenos líderes evalúan la
situación en consecuencia.
Esta es la razón por la que Powell tiene poca paciencia

con las palabras de moda y las frases pegajosas, como
"empoderamiento" y "apagado". Estas son las frases de
fórmula. Pero en la mayoría de los casos que involucran
humanos en organizaciones, las fórmulas no se aplican.
Algunas situaciones requieren que el líder se mantenga
cerca; otros requieren correas sueltas largas. Las técnicas
de gestión no son elixires mágicos, sino simplemente
herramientas que los líderes sabios buscan en los
momentos adecuados y luego vuelven a dejar en el estante.
Powell le ha dicho en repetidas ocasiones a su personal,
a sus entrevistadores y a su público que no se le puede
etiquetar ni estereotipar. Desconfía de cualquiera, colega o
consultor, que promueva una moda pasajera o un enfoque
de "la mejor manera". Deje que la situación dicte las
necesidades, cree, y deje que el líder descubra el mejor
curso de acción para cumplir la misión.
Frases de Vogue como 'power down'

y 'centralizedversus gestión
descentralizada' no formaban
parte de mi vocabulario. daría
[mi
informes directos] cualquier ayuda
fuenecesario para hacer el trabajo.
Seamos muy claros: Powell no está sugiriendo que los

líderes operen en un vacío filosófico de "todo vale".
Tampoco está sugiriendo que el liderazgo pueda reducirse
a un proceso completamente oportunista y libre de valores
de “el fin justifica los medios”. Lo contrario es cierto: las
lecciones de este libro constituyen un claro plan
estratégico, filosófico, basado en valores y ético por el cual
Powell lidera. El plano lo guía; lo vive y lo avala. Pero el
modelo tiene una enorme flexibilidad y oportunidades
159
creativas incorporadas. Si llega al puente y el puente está
fuera, vaya a buscar otro puente, sin dejar de apuntar al
mismo destino.
FLEXIBILIDAD EN
ACCIÓN: UN RASGO
POWELL CLAVE
Considere los siguientes tres escenarios. ¿Alguno de estos
suena como si pudiera suceder en su organización?
Escenario 1:La dirección lanza una nueva iniciativa

empresarial.No importa mucho si esta iniciativa en
particular se enfoca en el comercio electrónico, la calidad,
el servicio al cliente, la diversidad o lo que sea. No importa
cuál sea el enfoque de la iniciativa, en toda la organización,
las tropas se quejan. Ellos saben lo que seguramente
seguirá, porque lo han visto todo antes. Los discursos se
harán en el atrio, se entregarán los folletos, se llevará a
cabo la sesión de capacitación, y eso será todo. Incluso
antes de que el helio haya escapado por completo de los
globos relacionados con el lanzamiento, las cosas están
volviendo a la normalidad. Como los globos, la iniciativa se
desinfla lentamente. La única amenaza real para el orden
establecido es que el líder seguramente leerá otro tratado
de un gurú de la administración o asistirá a otro
seminario. Luego, el ciclo comenzará de nuevo: la
siguiente iniciativa barre la oficina y todos se sumergen en
busca de cobertura burocrática.
Escenario 2:La alta dirección decide que la organizaciónlos

líderes deben dejar de ser tan “duros” en cosas como el
desempeño, la responsabilidad y los resultados. En su
lugar, deben aprender a ser mejores oyentes, mejores
facilitadores y mejores comunicadores. Deben aprender a
ser más sensibles a los sentimientos y necesidades de su
gente. Deben aprender a sugerir y persuadir, en lugar de
exigir y mandar.
Escenario 3:Esto es simplemente el Escenario 2 al revés, que

161
todavíase las arregla para hacer el mismo punto. La alta
dirección decide que los líderes de la organización deben
“volver a lo básico”, lo que se traduce en ser más duros con
las personas, imponiendo estándares más altos.
dardos, y exigiendo un rendimiento más consistente. Ellos

debendesafíe la incompetencia, salte sobre los fracasos y
sea implacable al criticar cuando sea necesario. Deben
aprender a empujar, a imponer la ley ya exigir la
excelencia.
¿Qué tienen en común estos tres escenarios y por qué

contradicen el estilo de liderazgo de Powell? La respuesta es
que todas son respuestas empaquetadas a problemas. Para
Powell, el liderazgo es una vocación. Exige deber con la
misión, los valores y las personas. Esto, a su vez, significa
usar todos los poderes de flexibilidad de uno.e imaginación
para lograr los fines de la organización. La organización y
su gente no merecen menos de su líder. Y las
consideraciones prácticas solo refuerzan estos fundamentos
filosóficos. Las condiciones externas siempre están
cambiando (siempre hay nuevos competidores, nuevas
oportunidades). Las condiciones internas también cambian
continuamente (siempre hay nuevos procesos, nuevos
empleados). Y “cuando el entorno cambia”, dice Powell,
“tienes que cambiar con él y tratar de
adelántate”.
Powell ciertamente está dispuesto a cambiar su forma
de pensar. Como se discutió en capítulos anteriores,
cuando Powell determinó que el entorno posterior a la
Guerra Fría requería un tipo de ejército muy diferente, él
personalmente dio un giro de 180 grados. Mientras que
algunos de sus compañeros persistieron en seguir los
mismos viejos enfoques para la planificación y gestión de
las fuerzas armadas, y otros buscaron aplicar curitas en
forma de rentabilidad, "calidad total" y "reingeniería",
Powell tiró el libro de jugadas. Cambió su propia dirección
y, finalmente, la dirección de su organización, en busca de
un nuevo ejército.
Los generales, se dice, a menudo luchan en la última
163
guerra. Eso es comprensible, especialmente cuando la
última guerra condujo a una victoria gloriosa. Pero los
generales cuya mentalidad está sumida en la última guerra
probablemente serán derrotados. Cada compromiso es
diferente. cada situación
necesita ser examinado y respondido, por sus propios

méritos. El general retirado del Cuerpo de Marines
Anthony Zinni cree que la Guerra del Golfo de 1990-1991,
una colisión de grandes fuerzas en un campo de batalla
despejado, ya es un anacronismo. De hecho, dice: "La
única razón por la que Desert Storm funcionó fue porque
logramos enfrentarnos al único imbécil del planeta que en
realidad fue lo suficientemente estúpido como para
enfrentarnos simétricamente".
NUEVAS GUERRAS, NUEVAS REGLAS

La guerra en curso contra el terrorismo, en la que Powell
está desempeñando un papel destacado, no hace más que
subrayar este punto. ¿Quiénes y dónde están los enemigos,
por ejemplo? Pueden estar en cualquier lugar dentro de 60
países, incluido EE. UU. Su organización, señala un alto
oficial de inteligencia estadounidense, es una amalgama
tan suelta de grupos extremistas e individuos que incluso
eliminando un grupo de antagonistas (por ejemplo, los
talibanes en Afganistán) o tomando sacar a un individuo
(digamos, Osama bin Laden) no acabará con el problema.
Sus ubicaciones son muy difíciles de rastrear porque
operan en diminutas celdas subterráneas móviles, a
menudo completamente divorciadas de otras celdas en la
red. Sus finanzas podrían estar escondidas en bancos
occidentales, incluidos los estadounidenses. Sus armas se
pueden comprar en mercados abiertos, de amigos o
enemigos.
Su enfoque de la batalla es más furtivo que el de las
guerrillas, y más letal, ya que su miedo a la muerte es
insignificante ysus objetivos son los civiles comunes. Sus
armas pueden incluir aviones, cartas, productos químicos
o herramientas cibernéticas (el experto en terrorismo
Frank Ciluffo ya ha señalado en su testimonio ante el
165
Congreso: “Mientras bin Laden puede tener el dedo en el
gatillo, su nieto podría tener el dedo en el ratón ”).
Claramente, las viejas respuestas estereotipadas a la
guerra no funcionarán porque el nuevo escenario es muy
diferente.
Con la misma claridad, circunstancias tan diferentes como

estas exigenvisiones completamente nuevas y nuevos
planes de batalla. Exigen un enfoque heurístico basado en
la realidad. “Nosotros no hacemos montañas”, ha dicho
Powell enfáticamente, sugiriendo que Estados Unidos no
repetirá los errores de la Unión Soviética en Afganistán.
En otras palabras, es poco probable que veamos un
despliegue masivo de hardware y personal en una tierra
caracterizada por un terreno inhóspito y guerreros tenaces
y experimentados. En cambio, responderemos
situacionalmente. Pensaremos en pequeño, flexible y
oportunista. Nos centraremos tanto en congelar fondos
como en lanzar bombas. Haremos hincapié en la
diplomacia y la educación tanto (o más) como en la toma
de territorio. Como señaló el columnista sindicado Thomas
Friedman, las batallas “tienen que librarse en escuelas,
mezquitas, iglesias y sinagogas, y solo pueden [ganarse]
con la ayuda de imanes, rabinos y sacerdotes”.
Parte del proceso educativo ocurrirá en el hogar e
involucrará nuevas definiciones de victoria. En esta guerra
(y quizás en guerras futuras) es poco probable que
presenciemos ceremonias formales de rendición en las
cubiertas de los portaaviones. Es poco probable que
veamos espadas ceremoniales entregadas de general
perdedor a general ganador. En una entrevista del New
York Times en octubre de 2001, Powell describió lo que él
llamaría una conclusión exitosa de la campaña contra el
terrorismo: “Veo que el éxito de esta campaña se mide en
la restauración de un grado de seguridad en la sociedad,
donde la gente no esté tan asustada como ahora”.
Esta debe ser una definición difícil para un militar de
carrera.ofrecer. En lugar de expulsar a un agresor de un
territorio conquistado, podemos hacer que el mundo sea
más seguro solo poco a poco, rastreando a los terroristas
de hoy y cambiando las circunstancias que, de otro modo,
167
generarían futuros terroristas. Esto significa utilizar no
solo la acción militar, sino también la diplomacia, las
sanciones económicas y la ayuda, y una multitud de otras
herramientas.
La victoria llegará, dijo Powell al Times, “cuando haya

menos terrorismo, mucho menos, preferiblemente cero
terrorismo con un alcance global en el mundo”. En otras
palabras, dice Powell, tenemos que pensar diferente.
Tenemos que reconocer una situación cambiada y trabajar
dentro de ella. No necesitamos abandonar nuestros
principios profundamente arraigados (eso constituiría una
verdadera victoria para nuestros enemigos), pero es
posible que tengamos que abandonar las estrategias y
tácticas de las que hemos dependido durante mucho
tiempo.
TODOS ESTAMOS
JUGANDO BAJO
NUEVAS REGLAS
Creo que los líderes corporativos enfrentan desafíos y
oportunidades similares.tunidades en su propio terreno, ya
sea que lo sepan (o lo reconozcan) o no. Considere el
comentario de Powell sobre la desaparición del imperio
soviético, en el que me he tomado la libertad de insertar
algunos análogos del sector privado:
“Solía ser que teníamos una teoría unificadora del
mundo; una idea coherente del mundo [es decir, la
sabiduría convencional]. Él
Estados Unidos tenía una estrategia de contención hacia el
comunismo y nosotrostodos conocían las reglas del camino
[todos en la industria, incluidos nuestros competidores,
jugaban según las reglas aceptadas]. Pero el nuevo líder
ruso, Gorbachov, no siguió el guión [un competidor
comenzó a jugar un nuevo juego, con nuevas reglas]….
Dejó el país en desorden [las propuestas de valor familiar y
las cadenas de valor se han interrumpido], pero no hay
vuelta atrás al antiguo sistema de gobierno [el viejo
mercado familiar y las tradiciones están muriendo; no hay
169
vuelta atrás]."
No importa si es un general o un director ejecutivo, un
coronel o un gerente de división: necesita cambiar
constantemente su enfoque para adaptarse a las
situaciones cambiantes. No puedes casarte con la Línea
Maginot, la barrera supuestamente impermeable que los
franceses levantaron después de la Primera Guerra
Mundial para mantener
los alemanes, pero alrededor del cual los alemanes

simplemente condujeron a su nuevo ejército móvil. (Los
diseñadores de la línea Maginot anticiparon las cargas de
caballería y la guerra de trincheras que habían dominado
las guerras hasta ese momento). De manera similar, no
puede casarse con un modelo de negocio, programa,
técnica, estilo o herramienta en particular. Manténgase
creativo, flexible y disciplinado en la búsqueda de sus
metas.
Entre sus otros rasgos positivos, Powell es un líder
inmensamente práctico. “La resolución de problemas es el
núcleo del liderazgo”, afirma. Los líderes prácticos,
orientados a la acción y que resuelven problemas no se
vuelven prisioneros de los medios. Se centran
eclécticamente en los extremos. Ellos piensan en sus pies.
Ellos improvisan. Dependen de los cerebros e iniciativas
de otras personas, así como de los suyos propios.
Entienden que parte de un buen liderazgo es la capacidad
de emplear la herramienta más eficaz para la situación
actual.
RESUMEN
Una de las claves de la filosofía de Powell es su énfasis en
la flexibilidad y la imaginación. Dado que las condiciones
siempre están cambiando, el líder siempre debe estar listo
para cambiar también cuando las condiciones lo
justifiquen. La nueva guerra contra el terrorismo es sólo el
último ejemplo. Exige una nueva mentalidad, nuevos
métodos de operación y quizás incluso nuevas definiciones
de victoria. Nada de esto es posible sin flexibilidad e
imaginación, y la voluntad de aceptar el cambio.
Sin embargo, permítanme insertar una última palabra de
precaución. La flexibilidad, la imaginación y el cambio a
171
veces pueden ser agotadores y atemorizantes.
Comohumanos, buscamos minimizar la incertidumbre, el
riesgo y las lesiones. Cuando nos unimos en
organizaciones, llevamos adelante estas prioridades. Pero
a veces estas prioridades se vuelven tan extremas que los
líderes se sienten atraídos por la tentadora promesa de la
solución rápida. Como aquellos en el sector privado que
tienen
sufrido a través del último programa de mascotas del

presidente puede atestiguar,La gerencia a menudo se siente
atraída por las modas que ofrecen la esquiva promesa de
un cambio rápido y una victoria sin dolor.
No hay soluciones rápidas o fáciles. (Si los hubiera, no
necesitaríamos líderes). Cuando todo está dicho y hecho,
observa Powell, “No hay secretos para el éxito. Es el
resultado de la preparación, el trabajo arduo y el
aprendizaje del fracaso”.
1. No te gestiones por moda.No hay elixires mágicos que se

adapten a todas las situaciones. El trabajo de un líder es
evaluar cada situación y adoptar la dirección y el curso
de acción que mejor se adapte a la situación. No se
apegue rígidamente a ningún proceso, herramienta,
método o técnica.
2. Prepárate para cambiar en un centavo.Ningún líder

debe planear sacudir las cosas constantemente y
cambiar de estrategia. Por otro lado, los mejores líderes
dirigen empresas que son rápidas y flexibles. Esté
preparado para cambiar de dirección cuando la
situación lo amerite.
3. No pelees “la última guerra”.En tiempos de

incertidumbre, no asuma que "volver a lo básico" o
alguna otra táctica popular de palabras de moda es el
curso de acción correcto. Muchos líderes caen en la
trampa de volver a lo familiar cuando las cosas se
ponen difíciles. No se aferre a las respuestas
estereotipadas solo porque se siente cómodo con ellas.
173
4. “Montar” el cambio, en lugar de gestionarlo.Es mejor
crear una empresa rápida, ágil y flexible que pueda
montar las olas del cambio que construir un malecón.
Es imposible para
“gestionar” lo imprevisible. Las organizaciones

efectivas están preparadas para responder a una amplia
variedad de contingencias y son lo suficientemente
flexibles para implementar nuevas direcciones según
sea necesario.
175

CAPÍTULO 1 1
REGLAS DE
POWELL PARA
ELEGIR PERSONAS
. ,
“Busque inteligencia y juicio
y, lo que es más
importante, una capacidad
de anticipación,
para ver a la vuelta de las esquinas.
H ¿CÓMO LOGRARÁS grandes hazañas? “Solo

atrayendo a las mejores personas”, dice Colin Powell.
Los líderes empresariales eficaces saben exactamente de lo
que habla Powell.hablando sobre Como se mencionó en un
capítulo anterior, Michael Dell dice que atraer y retener a
los mejores talentos es una prioridad estratégica clave para
Dell Computer. Bill Gates es igualmente explícito. Durante
años, ha afirmado que Microsoft siempre debe contratar a
las personas más inteligentes y capaces. Incluso si no hay
un trabajo específico disponible para ellos en este
momento, ha dicho Gates, contrátelos de todos modos.
Con la guía de los líderes, definirán su propio trabajo y
sucederán cosas buenas.
Las mejores personas desarrollarán las mejores ideas y
los seguimientos más efectivos. Ellos desarrollarán la
tecnología adecuada y la aplicación óptima para ella.
Descubrirán cómo usar los recursos disponibles para
conectarse entre sí para desarrollar
167
de uso.
los productos más emocionantes, las reducciones de costos

más extraordinarias, los servicios al cliente más
deslumbrantes, los más lucrativosnichos y las oportunidades
de inversión más prometedoras. Le ayudarán a definir y
alcanzar su misión de maneras que no podría haber
soñado por su cuenta.
Entonces (dice Powell) rodéate de grandes personas. En
la economía del conocimiento emergente, las
organizaciones ganadoras serán las que tengan las mejores
mentes, las competencias más avanzadas, la imaginación
más grande, el tiempo de reacción más rápido y la racha
competitiva más fuerte; en otras palabras, la que tenga la
la mejor gente.
REGLAS DE POWELL PARA EL

RECLUTAMIENTO Y LA
PROMOCIÓN
Pero, ¿quiénes son estas “mejores personas” y cómo las
encontramos? Powell aconseja a los líderes que contraten,
coloquen y promuevan a personas talentosas con las
siguientes cualidades:
Busque inteligencia y juicio y, lo más

crítico, una capacidad
anticipar, ver por las esquinas.
tambiénbusque lealtad, integridad, un
impulso de alta energía, un ego
equilibrado y el impulso
para hacer las cosas.
Eso suena un poco a maternidad y pastel de manzana,

¿verdad? Pero cuando profundiza en la forma en que las
organizaciones realmente evalúan los talentos de los
posibles reclutas, descubre que, en muchos casos, se
POWELL' S REGLAS PARA LA RECOGIDA DE PERSONAS
169
colocan pantallas muy diferentes. Lo que realmente
sucede, la mayoría de las veces, es que el personal de
recursos humanos se enfoca en atributos como la
extensión del currículum, la cantidad de títulos y los
títulos de trabajos anteriores.
Y, por supuesto, eso no es sorprendente. Estos son muy

tangi-ble calificaciones. Se pueden confirmar a través de
verificaciones de referencia. Hacen posibles (o al menos
parecen hacer posibles) comparaciones de manzanas con
manzanas: “Veamos: Joe ha dirigido una plantilla de 320
personas en una refinería de petróleo, mientras que Sally
ha tenido la responsabilidad directa de 210 clientes.
representantes de servicio en un centro de llamadas”.
Además, cuando uno conecta los puntos en un currículum,
puede discernir un patrón de crecimiento profesional o
falta de crecimiento. Todo esto es información útil.
Sin embargo, los atributos favoritos de Powell no tienen
ninguna de estas ventajas. Son intangibles y no lineales.
Son difíciles de inferir de un currículum. (Con base en
estas dos páginas de viñetas, ¿estoy seguro de que este
individuo puede "ver a la vuelta de las esquinas"?) Pero
son precisamente esos atributos los que definen a las
"mejores" personas.
El hecho de que el seguimiento de estos atributos sea
difícil solo haceesa tarea es aún más importante. Escanear
el currículum simplemente no es suficiente. Sí, una amplia
cartera de habilidades y experiencia puede ser
extremadamente valiosa, pero también puede unir a una
persona con el pasado o hacer que esa persona se resista al
cambio. Las habilidades son difíciles de adquirir, pero se
vuelven obsoletas muy fácilmente. A excepción de los
trabajos que involucran habilidades o bases de experiencia
verdaderamente raras, por lo tanto, puede ser más
importante contratar a una persona altamente talentosa
con la voluntad y la capacidad de aprender que alguien con
un conjunto de habilidades comprobadas (y posiblemente
fijas).
En otras palabras, puede capacitar fácilmente a un
novato brillante y dispuesto en los fundamentos de su
negocio. Es casi imposible entrenar a alguien para que
171
tenga integridad, juicio, inteligencia, energía, equilibrio y
el impulso para hacer las cosas. Entonces, los buenos
líderes apilan la baraja a su favor al enfatizar estos
atributos en la fase de reclutamiento y promoción.
Recuerde, Powell nunca rechazaría a las personas que
poseen habilidades y experiencia críticas. Solo un
bombardero Stealth
el piloto puede volar un bombardero Stealth. Sin embargo,

Powell insistiría en que, en el entorno caótico actual, es
probable que otros talentos demuestren ser aún más
importantes a largo plazo, especialmente cuando el líder
intenta desarrollar un equipo de alto rendimiento o
cuando intenta seleccionar y preparar futuros líderes
Talentoes una palabra usada en exceso. Los periódicos de
negocios hablan incesantemente.santamente sobre la
“guerra por el talento”. Los ejecutivos afirman audazmente
que sus empresas ya no contratan por habilidades,
contratan por "talento". (¡Ojalá fuera así!) Pero usado en
exceso o no, captura el sentido de potencial que es una
lección crítica de este capítulo. El talento de un individuo
dado puede ser celebrado por todo el mundo, o puede
estar aún latente, esperando que una organización
inteligente lo explote.
Con ese trasfondo, ¿qué talentos fomenta Powell?nosotros
para buscar entre otros? Si revisa las cualidades que
Powell respalda en su declaración en la página 168, hay al
menos seis talentos específicos que los buenos líderes
buscan cuando contratan, colocan y ascienden personas. A
falta de una frase mejor, las llamo "Reglas de Powell para
elegir personas". Examinemos cada uno de ellos a su vez.
Inteligencia y juicio.Cuando se refiere a la inteligencia,

Powell no se refiere a los niveles de coeficiente intelectual,
aunque estoy seguro de que estaría feliz de tener una
representación de personas con alto coeficiente intelectual
en su personal. Pero la inteligencia que agrega valor a una
empresa puede tener poco o nada que ver con el puntaje
de una prueba de inteligencia. Tenga en cuenta que Powell
pone "inteligencia y juicio" juntos en una frase. Al hacerlo,
enfatiza que al elegir personas, los líderes deben buscar al
individuo que no solo tenga la potencia intelectual, sino
también la experiencia y el sentido común necesarios para
173
aportar su inteligencia a la misión de la organización.
El líder tiene que encontrar personas que sean lo

suficientemente brillantes (y, por supuesto,
psicológicamente equipadas) para manejar la
complejidad.ya sea complejidad en datos, personas,
tecnología o ideas. Y lo que es igualmente importante, el
líder tiene que identificar el subconjunto de personas
brillantes que son “inteligentes” y pueden evaluar una
situación y elegir con decisión un curso de acción
apropiado. Además, el líder tiene que identificar a las
personas cuya inteligencia se traduce en curiosidad. No
todas las personas inteligentes tienen hambre de
conocimiento; de hecho, algunos que han “dominado” un
tema son muy vulnerables a volverse complacientes y
estancados en el pasado. Una vez más, estamos hablando
de la intersección de la inteligencia y el juicio. Ahí es
donde es más probable que encuentre personas que
constantemente anhelan más conocimiento, que buscan
capacitación y desarrollo, que no tienen miedo de dejar de
lado habilidades y hábitos que ya no funcionan, y que
siempre están tomando
ing la iniciativa para mejorar a sí mismos.
Una capacidad de anticipación, de ver a la vuelta de las

esquinas.Las empresas más exitosas están dirigidas por
personas que miran más alláhoy, los que son capaces de ver
más allá del horizonte. Estos son líderes que captan los
cambios emergentes en la tecnología, los competidores, los
mercados de capital, la demografía y las necesidades de los
consumidores, y luego actúan según su comprensión para
lanzar algo nuevo.
En capítulos anteriores, me he referido a la visión de
Powell de un ejército nuevo y más ágil, una visión que se
hizo realidad y que resultó ser un factor clave que
contribuyó a los éxitos posteriores de las Fuerzas Armadas.
La mayoría de las historias de éxito empresarial realmente
175
interesantes tienen un tipo similar de visión poderosa
detrás de ellas.
CNN, por ejemplo, surgió de la exploración rigurosa de
Ted Turner del horizonte del mercado junto con su
comprensión intuitiva de que un noticiero por cable 24
horas al día, 7 días a la semana atraería a una amplia base
de espectadores. (Las tres grandes cadenas de televisión
podrían haber creado una franquicia de noticias por cable

mucho más fácilmente que Turner, pero no pudieron ver y/o
actuar sobre lo que había más alláel ahora".)
Otros ejemplos destacados de líderes empresariales que
demostraron que tenían lo necesario para mirar más allá del
presente incluyenla visión de Fred Smith de la entrega al
día siguiente “absoluta y positivamente” (FedEx) y la
visión de Anita Roddick de la venta al por menor de
artículos de salud natural “boutique” (Body Shop). Lo que
hizo que estas visiones fueran poderosas, en lugar de
extravagantes, es que sus patrocinadores realmente vieron
a la vuelta de la esquina: prestaron atención a las pistas y
tendencias y luego actuaron rápida e imaginativamente
sobre sus visiones de posibilidades futuras.
El peligro de recitar una lista como la anterior es que
enfatiza demasiado la importancia de la persona en la
parte superior. La persona en la cima no puede
implementar (a veces ni siquiera puede desarrollar) la
visión por su cuenta. Por lo tanto, él o ella tiene que
reclutar personas en todos los niveles de la organización
que puedan mirar alrededor y hacer juicios empresariales
sólidos basados en lo que ven allí. Los líderes deben
contratar a aquellas personas que estén ansiosas por
ayudar a interpretar las señales de la tormenta y las
oportunidades en el horizonte, y que estén tan interesadas
en monitorear el entorno externo como en administrar los
procesos internos de la organización.
Lealtad.Powell tiene algunas nociones muy claras sobre

este rasgo clave del liderazgo. A las personas que le
reportan, les explica la lealtad en términos claros:
Cuando estamos debatiendo un tema, la

lealtad significa darme tu opinión honesta,
ya sea que creas que me gustará o no.
177
El desacuerdo, en este estado, me estimula.
Pero una vez que se toma una decisión, el
debate termina.
A partir de ahí, lealtad significa ejecutar la

decisión como si fuera propia.
Tenga en cuenta que Powell no equipara la lealtad con

servilismo.ness o culo-besar. Tampoco equipara la lealtad
con una mentalidad de vigilante, la mentalidad que dice:
“Protegeré al jefe de cualquier persona o dato que pueda
hacerlo sentir incómodo”. Al contrario, ya hemos visto que
Powell busca el choque de ideas. Él espera que las
personas sean lo suficientemente inteligentes como para
juzgar una situación y presentar aportes brillantes e
innovadores, incluso si eso significa discutir con él. El
principal compromiso de Powell es con el desempeño y la
misión, lo que significa que trata de rodearse de personas
que también estén comprometidas con metas más grandes
y que estén dispuestas a expresar sus opiniones sobre
cómo lograr esas metas.
Además, Powell argumenta que la lealtad a la decisión
final también es fundamental. Cuando el presidente
Clinton buscaba un secretario de Defensa, le pidió a Powell
su opinión sobre, entre otros, Sam Nunn, el senador de
Georgia con una reconocida experiencia en asuntos
militares. Powell le dijo a Clinton que si bien Nunn era un
candidato altamente calificado, podría resultar demasiado
independiente para trabajar de manera efectiva en un
gabinete. Tan crucial como es para los asesores del
presidente tener opiniones firmes y expresas en sus áreas
de responsabilidad, es igualmente importante para ellos
llevar a cabo las órdenes del presidente como si fueran
propias una vez que se toma la decisión final.
Nuevamente, una vez que se toma la decisión, el debate
termina. Haces tu mejor esfuerzo para lograr que el equipo
adopte tu punto de vista, pero si no lo hacen, lo
implementas con vigor. En otras palabras, nada de juegos
políticos post-hoc, nada de puñaladas por la espalda, nada
179
de pretensiones de palabrería, nada de tratos clandestinos
con otros en la organización en un intento de socavar la
decisión.
Tu líder y tus compañeros de equipo deben poder confiar en

ti. Si no pueden contar con su lealtad, desempeño y espíritu
deel cuerpo sufre inevitablemente.
Y si no puedes ejecutar la decisión como si fuera tuya,
entonces dilo y acepta las consecuencias. Es razonable que
solicite la oportunidad de recopilar nueva información que
respalde su posición, o solicitar que se le asigne otra tarea,
o incluso presentar su renuncia. (Y dependiendo de las
circunstancias, por supuesto, se le puede pedir su
renuncia). En cualquiera de estos casos, ha actuado con
honestidad e integridad. Su supervisor y sus compañeros
de equipo no pueden culparlo por respetar los principios.
Si son justos, estarán agradecidos de que su lealtad a la
misión más grande le haya impedido: (1) sabotear la
misión o (2) brindarle solo un apoyo tibio mientras
alimenta su lealtad a su posición original. .
Integridad.Como hemos visto en capítulos anteriores,

pocas cosas le importan más a Powell que la integridad
personal. El mensaje de este capítulo, por extensión, es
nunca subestimar la integridad cuando esté reclutando y
promoviendo personas para su organización. Las personas
con integridad claramente “representan” algo más grande
que ellos mismos—un propósito o un conjunto central de
valores e ideales—y sus acciones reflejan honestamente sus
convicciones. Hay una coherencia en sus decisiones y
comportamientos que refleja sus ideales. Son persistentes
y consistentes en la forma en que expresan sus valores.
Son tenaces en la consecución de su propósito.
Veamos esto desde el otro extremo del telescopio. Es
probable que una persona con un currículum de una milla
de largo pero solo un débil sentido de integridad tome
decisiones convenientes. Es probable que se concentre
mucho en la política de la organización, o que se deje llevar
por lo que él o ella cree que el jefe quiere oír, o por
181
ser motivado principalmente por el interés propio. En otras

palabras, una faltade integridad no es simplemente una
preocupación ética; también plantea una clara amenaza
para el funcionamiento eficaz de la organización.
Esto plantea la cuestión de lo que podría llamarse
integridad organizativa. Esta frase claramente tiene dos
connotaciones distintas. Si espera que su organización se
comporte de manera ética, entonces necesita contratar
personas con integridad personal queestablecerá altos
estándares de conducta. Y, al mismo tiempo, si desea que
su organización se comporte de manera integrada, es
decir, con integridad estructural, es mucho más probable
que esto suceda si las personas que contrata no están en
contradicción filosófica con la organización. Los líderes
construyen la integridad organizacional cuando eligen
personas que defienden los mismos propósitos, valores e
ideales que el equipo.
Cuando los miembros del equipo comparten el mismo
propósito, valores yideales, el “choque de ideas” descrito en
el Capítulo 2 se vuelve realmente productivo porque todos
luchan por la misma visión y metas. Con la base común del
propósito central, los valores y los ideales, el conflicto
entre los miembros del equipo se convierte en un camino
saludable para la innovación a medida que luchan por
encontrar la mejor manera de ir de un lugar a otro.
Este concepto de ajuste es tan importante para Powell
que es muy poco probable que reclute, retenga o ascienda
a alguien que no viva los valores de la empresa,
independientemente de sus habilidades y experiencias.
Mirando al sector privado, Jack Welch se apresuró a
declarar que despedía a cualquiera que no se adhiriera al
sistema de valores de GE, incluso si el desempeño
cuantitativo de esa persona era alto. En opinión de Welch,
esos no suscriptores amenazaban la integridad a corto
plazo y la salud a largo plazo de la empresa.
Cuando Bill Clinton se convirtió en presidente en 1992,

heredó a Colin Powell como presidente del Estado Mayor
Conjunto. No fue un buen ajuste. Powell sostiene que a
nivel personal,
183
él y Clinton en realidad se llevaban muy bien. Pero la

administración Clinton tendió a usar las fuerzas armadas
de manera limitada: para objetivos limitados, guerras
aéreas limitadas, intervenciones humanitarias limitadas,
etc. Todo esto chocaba directamente con la filosofía de
Powell. El hombre que formuló la doctrina Powell a
menudo encontró la política exterior de Clinton "amorfa".
Powell tenía una estatura enorme en ese momento, y
parecía que la administración Clinton se inclinaba a pasar
por alto estediferencia de opinión para mantener a Powell
a bordo. Pero esta “vista gorda” tenía el peligro de violar el
sentido estructural de integridad organizacional en la
administración Clinton. Afortunadamente para Clinton,
Powell tenía integridad personal y se retiró un año
después. Esto permitió a Clinton elegir un nuevo
presidente, John Shalikashvili, cuya filosofía
aparentemente se alineaba mejor con la suya.
Nuevamente, las personas con integridad no solo hacen lo
correcto cuando aceptan un trabajo, sino que también
hacen lo correcto cuando lo dejan.
Conducir.“Quiero tratar de hacer que las cosas se muevan

más rápido, cortar las cosas más rápido”, dijo Powell en un
discurso a los empleados del Departamento de Estado. Eso
es impulso y, según todos los informes, Powell quiere ver
mucho de eso. Powell aconseja a los líderes de cualquier
organización que elijan personas que no solo tengan cosas
buenas en la cabeza y el corazón, sino que también tengan
lo que él llama un “impulso de alta energía” y “el impulso
para hacer las cosas”. No elija a personas que esperan
pasivamente sus órdenes de marcha. No retenga a las
personas que se quejan de la presión, el ritmo acelerado
del lugar o lo difícil que es recuperar el aliento en este
lugar.
En su lugar, contrate a personas que vivan la urgencia,
personas que sientan que no hay un momento que perder.

Promover personas que se fijen objetivos y prioridades
más allá de las metas formalmente asignadas. Observe los
patrones de asociación y recompense
185
aquellas personas que buscan como colaboradores a

personas igual de motivadas que ellos. (¡Estas personas no
están tomando el camino fácil!) En resumen, escoja a
personas que están impacientes con la gestión del statu quo y
que siempre están dando vueltas en busca de formas.para
mejorar las cosas. Los líderes motivados que se rodean de
colegas motivados tienen muchas más probabilidades de
lograr resultados extraordinarios.
De hecho, Powell lleva esta filosofía un paso más allá. Él
cree que los buenos líderes son aquellos que pueden
inspirar a otros a ser motivados. Por lo tanto, trate de
elegir personas para posiciones de liderazgo que no solo
estén motivadas, sino que también puedan inspirar a otros
a operar al mismo ritmo. Si no pueden, no los promueva.
En el Departamento de Estado, Powell ha enviado un
mensaje claro a las personas interesadas en avanzar en su
carrera: “La administración es una ciencia, el liderazgo es
un arte y me interesará identificar a las personas que son
líderes, que realmente saben cómo convertir gente en.”
Yo equilibrado.Como se señaló en el Capítulo 3, Powell

no cree que los líderes deban reprimir sus fuertes egos.
Asimismo, sugiere que los líderes elijan personas que no se
disculpen por ser competentes y que no se disculpen por
buscar metas elevadas. Elija personas que estén seguras de
sí mismas y que reconozcan sus logros cuando los demás
los reconozcan.
Al mismo tiempo, Powell busca personas que no estén
demasiado impresionadas por su propia importancia, y
que no tomen mucho en cuenta sus recortes de prensa.
“Para mantener tu perspectiva”, aconseja Powell, “trabaja
duro en la humildad”. Eso es equilibrio. Ese es el tipo de
persona que desea reclutar y promover.
El equilibrio del ego implica la autoconciencia. Las
personas equilibradas saben cuándo pueden seguir
adelante, y también saben cuándo tienen que hacer una

pausa, reagruparse y reclutar nuevos aliados con
habilidades complementarias. Dice Powell:
187
Un buen líder se rodea de personas

que complementen sus habilidades.
Solo una evaluación honesta y justa
de sus habilidades permitirá que
esto suceda.
Si no eres bueno en la habilidad X o la tarea Y, ten la

humildad de volver a la "escuela" y aprender lo que
necesitas aprender, o únete a alguien que pueda asumir
esas tareas. Hacia el ocaso de su carrera en GE, Jack Welch
dio el sorprendente paso de hacer arreglos para que
personal muy joven (pero muy experto en la Web) le
asesorase sobre Internet. Ahora, en toda la corporación, la
“tutoría inversa” es la regla.
Los líderes inseguros, un subconjunto de esas personas con
egos desequilibrados, no pueden soportar la idea de trabajar
con personas que sonmás hábiles que ellos. (Tampoco es
más fácil cuando esas personas capacitadas son décadas
más jóvenes). Los líderes con el ego equilibrado que
defiende Powell disfrutan absolutamente la oportunidad
de liderar a los mejores. Como David Glass, ex director
ejecutivo de Wal-Mart, solía exhortar a sus audiencias
internas: “Contrata a personas que sean mejores que tú.
Ese es el secreto del buen liderazgo”.
Según quienes lo han observado, Powell vive de acuerdo
con este principio y parece disfrutar del aprendizaje que
resulta. “Powell no da indicios de que se sienta incómodo
con personas que saben más que él”, dice Marshall Adair,
presidente de la Asociación Estadounidense del Servicio
Exterior.
RESUMEN
Los criterios para contratar, ascender y colocar personas,
así como para preparar a los futuros líderes, deben

ajustarse a las realidades del nuevo mundo que enfrentan
todos los líderes, es decir, un mundo marcado por la
complejidad, la velocidad, la ambigüedad y el flujo
constante.
189
En consecuencia, Powell aconseja a los líderes de hoy

que enfaticen los atributos intangibles como la inteligencia
y el juicio, la anticipación, la lealtad, la integridad, el
impulso y el ego equilibrado cuando salgan en busca de
talento. La alternativa es sombría: si elige personas que
son débiles en estos atributos, incluso si sus "elementos
tangibles" en el currículum se ven bien, le resultará muy
difícil movilizar un equipo de personas que toman la
iniciativa, buscan información adicional. aprendizaje
tradicional, mostrar lealtad entre ellos, compartir
conocimientos entre ellos y poner la misión del equipo por
encima de sus propias necesidades personales.
Las reglas de Powell para seleccionar personas se
aplican a todos los niveles y funciones de la organización.
De hecho, el punto clave de todo este capítulo, uno que sin
duda ya ha descubierto, es que estos atributos intangibles
son los mismos que los líderes deben poseer y demostrar
todos los días. Los líderes que siguen las reglas de Powell
para sí mismos y para elegir a otros harán sus propias
vidas mucho más fáciles y tendrán muchas más
probabilidades de lograr el éxito.
1. Contrate principalmente en función del talento y los

valores, no solo de los currículos: los currículos, por
definición, describen el desempeño anterior.En el
entorno actual, ya no son los mejores predictores del
rendimiento futuro.
2. Cuando busque talento, busque los rasgos clave de

Powell en la contratación y promoción:
● Inteligencia y juicio
● Una capacidad de anticipación, de ver a la vuelta de las
esquinas
● Lealtad
● Integridad
191
● Conducir
● ego equilibrado
3. Buscar alineación de valores.No contrate ni ascienda a

nadie que no comparta los mismos valores que
impulsan su organización. Incluso a una persona con
talento le resultará difícil contribuir a su misión si sus
valores no están sincronizados con los suyos.
4. Contrate personas que sean mejores que usted y personas

que puedan compensar sus debilidades.No dejes que tu
ego se interponga en el camino. Contrata a personas
que consideres lo suficientemente buenas para
sucederte, si la situación lo amerita. (Por cierto, es la
única forma en que tendrá la libertad de ascender en la
escalera). Los líderes fuertes no tienen miedo de
rodearse de personas que son mejores que ellos.
5. Como líder, aplique estos mismos atributos a usted

mismo.Manténgase en los mismos estándares y
ejecútelosdiario. (Más sobre esto en el Capítulo 13.)
CAPÍTULO 1 2
CONFIAR EN
LOS DE LAS
TRINCHERAS
. ,
“La gente en el campo
está más cerca del
problema,
más cercano a la situación, por
lo tantoahí es donde está la
verdadera sabiduría.”
y NA WORLD en el que la imprevisibilidad, la

complejidad y el cambio van en aumento, los líderes
inteligentes entienden la importancia de “pensar en
o pequeño”. Tratan de cultivar y reforzar un espíritu de

iniciativa y liderazgo entre sus unidades organizacionales
más pequeñas. Toman los pasos necesarios para equipar a
estas unidades más pequeñas con las herramientas, la
autoridad y la legitimidad organizacional que estas
unidades necesitan para innovar y avanzar rápidamente.
Descentralizan y mantienen la influencia y la autoridad
directamente detrás
las subunidades recién empoderadas.
¿Por qué? Porque cuando las cosas cambian
rápidamente y la visión organizacional se oscurece, debes
contar con tus tropas de primera línea. Como dice Powell,
"el comandante en el campo siempre tiene razón y el
escalón de retaguardia está equivocado, a menos que se
demuestre lo contrario".
181
de uso.
Es una proposición silenciosamente radical, porque

cambia por completo los supuestos tradicionales sobre el
poder en una organización. Y Powell cree claramente que
este enfoque poco ortodoxo se aplica a todas las
organizaciones. Como secretario de Estado, Powell ha
afirmado que “la verdadera sabiduría” está en sus
embajadores, y no en la burocracia de Washington. Él dice,
inequívocamente, "Tienen razón, y nosotros estamos
equivocados aquí hasta que se demuestre lo contrario".
Según Barnett Rubin, politólogo del Centro de
Cooperación Internacional, el mundo diplomático ve la
postura de Powell como “casi revolucionaria”. En lugar de
que los funcionarios del Departamento de Estado de todo
el mundo sirvan simplemente como ojos y oídos para el
“cerebro” gigante en Washington, ahora se espera que ellos
mismos sean cerebros. Invocando una metáfora del
mundo de las computadoras, Powell aboga por una salida
del mainframe a favor de una red de poderosas
computadoras de escritorio, todas estrechamente
vinculadas para crear una organización informada, rápida
y capaz.
¿Por qué? Porque la gente en las trincheras está más
cerca de todo lo local: condiciones, aliados, enemigos,
clientes, empleados, proveedores y competidores. Pueden
tomar decisiones y emprender acciones más rápidas, más
informadas, más flexibles y mejor adaptadas a las
condiciones locales. Y esto significa que tomarán
decisiones mejores, más inteligentes, más oportunas y más
apropiadas.
El compañero de armas de Powell desde hace mucho
tiempo, el general retirado Norman Schwarzkopf, una vez
se hizo eco de este sentimiento en términos más coloridos:
“Aunque el cuartel general superior lo estropee de todas
las maneras posibles, es la iniciativa y el valor en la parte
del liderazgo de unidades pequeñas que siempre ganará
CONFÍA EN AQU ELLOS EN LAS TRINCHERAS
183
para ti”.
EnEn un mundo tan complejo, impredecible y de rápido
movimiento como el nuestro, los líderes inteligentes
intentan impulsar, no inhibir, la iniciativa y el valor del
liderazgo de unidades pequeñas. Entre otras cosas, arman
esas pequeñas unidades, por lejos que estén de la sede

central, con las herramientas adecuadas, la autoridad
necesaria y la legitimidad organizacional. En otras palabras,
se descentralizan.
A lo largo de este libro, hemos discutido la importancia
de liberar los cerebros, los talentos y la imaginación de las
personas. Ha sido uno de los temas recurrentes que se ha
presentado en una variedad de contextos. En este capítulo,
culminamos la discusión hablando de la importancia de la
estructura de la organización, específicamente, una
estructura donde la autoridad formal está lo
suficientemente dispersa para que los equipos en el campo
puedan asumir un papel principal en la conducción del
destino de la organización. Una vez más:
descentralización.
LAS LECCIONES DE LAS DOS GUERRAS

Para demostrar la importancia de esta lección, uno puede
contrastar nuestras experiencias nacionales en la Guerra
de Vietnam y la Guerra del Golfo. En capítulos anteriores,
ya he señalado y discutido una diferencia crítica entre
estos dos conflictos: la Guerra del Golfo se benefició de
una misión clara y bien apoyada, mientras que la
participación estadounidense en Vietnam no. Pero había al
menos otra diferencia importante.
En la Guerra de Vietnam, una élite centralizada, ubicada
en el Departamento de Defensa, y específicamente dentro
del Pentágono, ideó la estrategia de batalla y (en un grado
sorprendente) dirigió las batallas y las operaciones de
apoyo desde lejos. En su autobiografía, Powell señala que
las políticas y directivas imparciales del secretario de
Defensa Robert McNamara generaron directivas
contraproducentes e índices de éxito extraños e
irrelevantes; por ejemplo, dice Powell, una aldea se
185
calificaba como “segura” cuando tenía un cierto número de
pies. de cerca alrededor “…y un jefe de aldea que no había
sido asesinado por el Viet Cong en las últimas tres
semanas”. cuando el secretario
McNamara anunció que cada medición cuantitativamostró

que Estados Unidos estaba ganando la guerra, Powell y
muchos otros oficiales en las trincheras quedaron
asombrados ante el pensamiento ilusorio. Y a pesar de que
las premisas centrales, los planes tácticos y las métricas
que emanaban de Washington representaban lo que
Powell llama "pensamiento flojo", el proceso continuó:
"todo lo cual sabíamos que no tenía sentido, incluso
mientras lo hacíamos".
Así que Vietnam se luchó "de arriba hacia abajo", sin
prestar mucha atención a la sabiduría de los individuos y
las pequeñas unidades. La Guerra del Golfo tomó un curso
muy diferente. De hecho, una de las principales razones
del éxito de EE. UU. en ese conflicto fue que el Pentágono
y la Administración trataron a los líderes de las unidades
“allá afuera” como socios, en lugar de subordinados, y les
permitieron participar en la toma de decisiones.
Según el mayor general retirado Perry Smith, el
Pentágono, que había sido la sede centralizada de
planificación durante el conflicto de Vietnam, desempeñó
principalmente un papel de apoyo durante la acción del
Golfo. Esto se debió en parte a que líderes como Powell,
que habían sufrido los errores de Vietnam, habían
decidido que cuando llegara el momento, no repetirían
esos errores. En la Guerra del Golfo, la intromisión y las
dudas que de otro modo habrían emanado de Virginia y
Washington, DC, se mantuvieron deliberadamente al
mínimo.
Uno podría concluir que, con base en estas experiencias
contrastantes,riencias y sus grados relativos de éxito, las
fuerzas armadas podrían estar completamente
comprometidas con la descentralización y el liderazgo de
“abajo hacia arriba”. De hecho, el Wall Street Journal y
otras publicaciones han informado recientemente que
existe una gran resistencia interna a cambiar
187
significativamente la forma en que se organizan las fuerzas
armadas. Desde la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo,
el Ejército se ha organizado en diez divisiones de hasta
20.000 soldados cada una. Estas unidades están diseñadas
para participar de manera similar
unidades enemigas. Obviamente, la movilización de

fuerzas a esta escala requiere una enorme coordinación y
apoyo logístico.
De acuerdo con las perspectivas de Powell, se han hecho
sugerencias para dividir el Ejército en pequeñas unidades
de combate especializadas de quizás 5.000 soldados cada
una. Según un plan, por ejemplo, incluso las unidades de
combate estarían especializadas, algunas centradas en
helicópteros de ataque, otras en tanques y otras más.ers en
la artillería. El objetivo sería que estas unidades fueran
livianas, veloces y flexibles, y que pudieran viajar a
cualquier lugar en cuestión de días. (Esto proporcionaría
un claro contraste con las semanas o incluso los meses que
se requieren para desplegar divisiones pesadas). De hecho,
algunas propuestas sugieren reducir aún más algunas
unidades y expandir significativamente la cantidad de
tipos de unidades de Fuerzas Especiales pequeñas y
fluidas, así como como unidades de infantería muy ligera,
que bien podrían servir como el núcleo de los esfuerzos
internacionales para combatir el terrorismo y las futuras
guerras de alta tecnología. Este es un punto muy
importante por una sencilla razón: en la guerra contra el
terrorismo, el enemigo está radicalmente descentralizado.
Como se describió en un capítulo anterior, la
“organización” de al-Qaeda es una red flexible de células
terroristas diminutas y rápidas que pueden cambiar
rápidamente de un campo de batalla a otro. Se financian a
través de numerosas y diversas fuentes descentralizadas y
funcionan de forma independiente entre sí. La pregunta
es, ¿están los líderes de EE. UU. y sus aliados luchando
contra el enemigo de hoy con
¿El modelo de ayer de centralización militar?
Es una pregunta válida, porque como se discutió
anteriormente, ciertos campos en el mando de las fuerzas
armadas se han negado a propuestas serias de
189
descentralización. La tradición de centralización es a
menudo difícil de romper. En octubre y noviembre de
2001, por ejemplo, los aviones de la Fuerza Aérea tuvieron
a los principales miembros del Talibán y de al-Qaeda en el
punto de mira al menos diez veces, pero no se les permitió
disparar porque no recibieron la autorización del
Comando Central en ese momento. Estados Unidos hasta
que fue demasiado tarde. La consecuencia fue que
las tropas terrestres tuvieron que comenzar a cazar

objetivos que podrían haber sido eliminados desde el aire
al principio de la campaña. En una descripción clásica de
los cuellos de botella de la centralización, el columnista del
Washington Post Thomas Ricks escribió:
“El núcleo del problema de la autorización, como lo

describen varios funcionarios, es que el Comando Central,
quetiene su sede en Tampa, Florida, retuvo la
autoridad para despejar ataques contra
objetivos sensibles, en lugar de delegarla a los
comandantes de la campaña aérea, que tenían
su base en la Base Aérea Prince Sultan, ubicada
a 70 millas al sureste de Riyadh en Arabia
Saudita”.
A fines de noviembre de 2001, las frustraciones y quejas de

los oficiales en el campo se estaban considerando
seriamente.por los altos mandos en los EE. UU., pero está
claro que los políticos como Powell, que están
comprometidos con la descentralización y “confiando en
los que están en las trincheras”, siguen teniendo mucho
trabajo por delante.
“DESCENTRALIZADO”
NOSIGNIFICA "TEMPORADA
ABIERTA"
Aunque hasta ahora este capítulo se ha centrado en las
posiciones de Powell en Vietnam y en la Guerra del Golfo,
sus puntos de vista sobre la descentralización de la
autoridad han sido constantes a lo largo de su carrera. Por
ejemplo, como oficial al mando del V Cuerpo en Europa al
comienzo de su carrera militar, Powell entregó un mensaje
claro y sorprendente a los oficiales al mando que le
informaron: “Les dije que si, como comandantes, se
191
encontraban en una pelea con mi personal, estaba
predispuesto a ponerme de su lado. El personal existía
para atenderlos”.
Muchos años después, entregó el mismo mensaje a los
empleados del Departamento de Estado: “Aquellos de
nosotros aquí existimos no solo
para apoyar al presidente, sino para apoyar a los

representantes del presidente, esos embajadores, las
misiones, que están haciendo el trabajo”.
El cuartel general central, dijo Powell en ambas
situaciones, existe para servir a las tropas de primera línea.
Las personas en el centro son los sirvientes de los que
están bajo fuego o en el lugar. En ambos casos, sin
embargo, Powell añadió una salvedad interesante. A los
comandantes del V Cuerpo, también les dijo: “Sin
embargo, si descubro que alguno de ustedes está
descargando sobre mi gente sin una buena razón, pueden
apostar que iré a rescatarlos”. Y a su audiencia en State,
dijo: “Tienes razón, y los que estamos aquí en C Street
generalmente estamos equivocados. Sin embargo, si
descubro que está equivocado y se está metiendo con mi
personal aquí, iré tras usted, señor embajador, señora
embajadora”. No importa qué tan válido sea el caso para
cualquier principio de liderazgo, incluida la
descentralización, ningún buen líder excusa los malos
juicios o el abuso del personal bajo su mando.
Sospecho que en ambos casos, Powell era consciente de que
podríaestar dejando salir al genio de la botella. No es
suficiente simplemente anunciar que se está
descentralizando y esperar lo mejor, especialmente si las
tropas en el campo han pasado muchos años siendo
oprimidas por el núcleo. El líder tiene que explicar
exactamente cómo funcionará el nuevo sistema y cómo se
seguirán sirviendo los principios fundamentales de la
organización (como el respeto por todos los interesados).
Powell les estaba diciendo a sus dos audiencias, en efecto,
que a pesar de los grandes cambios, no sería una
“temporada abierta” para los sirvientes recién designados
en el núcleo.
Una segunda advertencia estrechamente relacionada:
Powell no está sugiriendoing que el liderazgo superior está
193
fuera de peligro, antes, durante o después de la
descentralización. Siguen siendo los principales
responsables del bienestar de la empresa. Como se implica
a lo largo de este libro, el
Los líderes deben proporcionar las “reglas del juego”

fundamentales, incluidas las líneas de meta (misión,
objetivos principales, razón de ser, políticas
fundamentales, prioridades clave y valores centrales) y las
líneas secundarias (financieras, legales, éticas y
culturales). consideraciones). El liderazgo superior sigue
siendo responsable de la supervisión continua y del
progreso organizativo, o de la falta del mismo. Dentro de
este marco “suelto y ajustado”, la descentralización
funciona.
Otra advertencia se refiere a las bifurcaciones críticas en el
camino,cuando los principales líderes claramente deben
asumir un papel más activo en el desarrollo de los
acontecimientos. En abril de 2001, por ejemplo, China
detuvo un avión espía estadounidense y su tripulación, y el
enfrentamiento resultante amenazó con convertirse en un
gran incidente internacional. Powell se involucró mucho
personalmente, revisando todos los flujos de información y
dictando la estrategia y las tácticas de la diplomacia que
eventualmente resultó en el regreso a los Estados Unidos
del avión y su tripulación.
Presuntamente, sus colegas de Estado entendieron que en
una circunstancia tan extraordinaria se requería la
participación directa del secretario de Estado. Aun así, la
evidencia sugierePowell se esforzó por involucrar a sus
profesionales, para que le dieran su mejor aporte a lo largo
del drama que se desarrollaba.
Un riesgo en la elaboración de un libro de liderazgo como
este es que el tema, en este caso, Colin Powell, puede
enrollarse.hasta sonar como un éxito inevitable. La
recitación de sus ideas y éxitos hace que suene como si
fuera un líder nato y simplemente ascendió a su posición
adecuada en la vida. En el caso de Powell, y en casi todos
los demás casos, esto simplemente no es cierto. Las
habilidades de liderazgo se aprenden, y la sabiduría es el
195
resultado de muchos años de duros golpes, falsos
comienzos y prueba y error (esta es una buena noticia para
aquellos de nosotros que queremos transformarnos en
líderes más efectivos).
El tema de la descentralización subraya la importancia

de aprender de la propia experiencia. ¿Por qué Powell
respeta a los de las trincheras? Porque ha estado allí.
Powell fue el primer presidente del Estado Mayor
Conjunto que sirvió sobre el terreno en Vietnam con un
rango inferior al de teniente coronel; en otras palabras, lo
suficientemente bajo como para ver el mundo desde el
nivel del suelo. Aprendió y recordó sus lecciones.
Según el general retirado Mike Lynch, muchos de los
líderes militares del Pentágono no tienen la experiencia
necesaria para comprender completamente lo que les
piden a sus tropas que hagan. “Uno de sus mayores
desafíos en el Pentágono”, dice, “es tratar de explicar a
otras personas los problemas a nivel de combate. Muchos
de esos tipos... nunca tuvieron una apreciación de lo que
sucede allí en el nivel más bajo. Powell tuvo la ventaja de
subir por esos niveles…. Cuando un tipo está inmerso en
cuestiones morales y éticas en el nivel de lucha, está más
inclinado a alejarse de las soluciones groseras y trata de
equiparar lo que están diciendo con lo difícil que sería
implementarlo donde recuerda. eso. Powell fue el primer
presidente que tuvo esa experiencia y fue capaz de llevarla
a través de las filas”.
LA HISTORIA FAVORECE LA DESCENTRALIZACIÓN

Estoy seguro de que algunos lectores escépticos todavía se
preguntan: los ejércitos son una cosa, pero ¿por qué debería
haber un liderazgo imperativo para impulsar la
descentralización en el sector privado? Después de todo, la
lógica dela centralización (consolidar el conocimiento y el
poder en la cima para la sabiduría, el orden y el control)
parece bastante convincente.
Para obtener una respuesta, comience con el hecho de que
la historia parece habervalidó claramente el poder de la
197
libre empresa "desordenada" sobre las economías
controladas por el estado "ordenadas". La libre empresa
depende fundamentalmente de una base de
descentralización radical.
La planificación económica central fue “perfeccionada” por

el antiguo régimen soviético.Unión, con resultados
desastrosos.
El hecho es que las eficiencias del mercado y los avances
del mercado nunca han surgido del brillo centralizado de
la capital de ninguna nación, ya sea Moscú o Washington.
DC De hecho, por lo general tampoco emanan de la
brillantez centralizada dentro de las empresas del sector
privado. La descentralización sensata a nivel corporativo es
lo más importante para explicar el gigante económico que
es Estados Unidos. Solo en raras ocasiones, muy raras, han
surgido avances tecnológicos y comerciales del proceso de
planificación centralizado y jerárquico formal de una
organización. La sede puede apoyar la innovación cultural y
financieramente, pero por lo general no es una sedeque en
realidad surge con las grandes innovaciones y los saltos
hacia adelante: son las unidades (los laboratorios, las
fuerzas de ventas, los centros de distribución, las pequeñas
divisiones) en las trincheras.
Las innovaciones de menú más atractivas para el cliente
en McDonald's se han originado consistentemente con
franquiciados inconformistas. Palm, que lanzó la locura de
los asistentes digitales personales masivos, comenzó como
una pequeña división de 3Com. El ámbito de los servicios
de Internet no fue inicialmente una estrategia "de arriba
hacia abajo". Un grupo de aficionados a Internet de nivel
medio dentro de la nómina global de IBM se unió como un
ejército de guerrillas voluntarios para conceptualizar,
desarrollar y eventualmente “empujar” la estrategia a la
atención del CEO Lou Gerstner. Una vez que Gerstner y los
altos mandos subieron a bordo, el cuartel general hizo algo
útil. Pero la génesis y el ímpetu del actual negocio de
servicios electrónicos de alto crecimiento de IBM, del cual
Sal Palmisano emergió recientemente como sucesor de
Gerstner, en realidad ocurrió lejos de la sede central. La
199
mayoría de los líderes honestos de las empresas
innovadoras admitirán con franqueza que sus actividades
más fructíferas
las innovaciones se han incubado en lugares alejados de la

sede de la empresa.
Y, por cierto, muchas de las innovaciones más
interesantes ocurren completamente fuera de la corriente
principal corporativa. CNN no vino de CBS, Nike no vino
de US Keds, Starbucks no vino de General Mills, eBay no
vino de Sotheby's y Swatch no vino de Timex. En todo
caso, las empresas arraigadas, lejos de adoptar las
innovaciones que podrían ser su camino más seguro hacia
el éxito a largo plazo, tienden a entablar batallas legales
con sus nuevos competidores.
Y cuando los innovadores no son demandados por
empresas arraigadas, a menudo es solo porque han sido
pasados por alto o ignorados. A principios de la década de
1960, la pequeña Celanese presentó cuerdas de poliéster
para neumáticos; La reacción de la poderosa DuPont fue
invertir aún más en la defensa de sus productos de nailon.
¿El resultado? DuPont fue golpeado y Celanese acumuló
una participación de mercado del 75 por ciento en cinco
años. Motorola perdió miles de millones en ingresos y
valor de mercado frente a nuevos jugadores como Nokia
cuando ignoró las demandas del mercado de tecnologías
digitales para teléfonos móviles y, en cambio, se centró en
mejorar continuamente su base analógica.
La lista es interminable. Hewlett-Packard ignoró la
propuesta comercial original de Scott McNealy y el
resultado fue un Sun Microsystems independiente. Xerox
ignoró las implicaciones de los avances tecnológicos en su
propio Centro de Investigación de Palo Alto. Steve Jobs,
que visitó PARC, no lo hizo. El resultado fue Apple
Computer.
Y solo para unir nuestros dos últimos temas (tendencias
geopolíticas y espíritu empresarial), permítanme citar a
Rich Karlgaard, editor de la revista Forbes, quien
argumenta que fue la combinación de la descentralización
201
estadounidense y el espíritu empresarial lo que aplastó la
gestión centralizada de la Unión Soviética. . Un sistema
abierto fomentó una gran cantidad de empresarios que
crearon
compañías asombrosamente exitosas. Incluían personas

comoRobert Noyce y Gordon Moore (Fairchild
Semiconductor e Intel), Bill Gates y Paul Allen (Microsoft),
y Steve Jobs y Steve Wozniak (Apple). Estos individuos
apasionados, la mayoría de los cuales pasaban tiempo en
sus garajes, áticos o sótanos persiguiendo su visión,
finalmente dieron a los programas militares y espaciales
de EE. UU. una ventaja tecnológica decisiva y, al mismo
tiempo, abrumaron económicamente a los países del
bloque soviético.
El punto, nuevamente, es que nadie “en la cima” planeó
todo esto. Así como el agua fluye cuesta abajo, la victoria
económica es para el sistema que es rápido, sin trabas y
radicalmente imaginativo, al mismo tiempo que es
fiscalmente disciplinado, brutalmente delgado y
totalmente responsable. Se llama descentralización.
Y es por eso que la lección de Powell es tan poderosa. Una
empresa eficaz debe emular (y ser parte de) un mercado
eficaz.sistema de ket. Expresado como una pregunta: si la
centralización no funcionó en el imperio soviético, ¿por
qué debería funcionar en una empresa? Si la lógica de la
planificación y ejecución central se derrumba cuando se
aplica a nivel de país, ¿no hay buenas razones para
preguntarse si se derrumbará a nivel de una corporación
individual? Sí, siempre habrá una necesidad de un líder
que proporcione la visión general, la supervisión y, cuando
sea necesario, la intervención crítica, pero, como dice
Powell, ¿no tiene siempre la razón el comandante en el
campo? y el escalón de retaguardia equivocado, hasta que
se demuestre lo contrario?
DE APOYO Y LEAN
Con sus palabras y hechos, Powell argumenta que ninguna
203
organización puede correr el riesgo de los peligros asociados
con el desapego, demasiado pocoSoluciones demasiado
tardías. Ninguna organización puede permitirse el lujo de
mantener un statu quo que disminuya la capacidad o la
voluntad de las personas para
ejercer la iniciativa personal. Ninguna organización puede

darse el lujo de otorgartoda su autoridad y rendición de
cuentas en la sede.
En el sector privado, directores ejecutivos como Richard
Branson de Virgin,Jack Welch de GE, David Glass de Wal-
Mart, Percy Barnevik de Asea Brown Boveri, Ken Iverson
de Nucor Steel y Bob Townsend de Avis estarían de
acuerdo. Han entendido (y han actuado en base al
entendimiento) que los peligros reales de la centralización
excesiva van mucho más allá del costo de los salarios y los
bienes inmuebles en la sede. El verdadero problema, como
me dijo un ejecutivo, es que “el pan y la mantequilla están
ahí, pero las personas que hacen las directivas están aquí”.
En consecuencia, estos líderes y otros como ellos se han
asegurado de que su personal en la sede central brinde
apoyo y sea reducido. Apoyo, en este contexto, significa
que entienden que su trabajo es ayudar a las personas en el
campo a tener éxito. Lean garantiza que el personal
corporativo no cueste demasiado ni se entrometa
demasiado. Bajo Barnevik, por ejemplo, menos de cien
empleados corporativos centrales trabajaban en la sede de
ABB, una empresa global de $ 30 mil millones. Bajo
Iverson, el rápido crecimiento de Nucor hasta convertirse
en una empresa de mil millones de dólares fue ayudado
por menos de veinticinco personas en la sede corporativa.
Retrocediendo hasta 1962, se encuentra el ejemplo
descentralizador de Bob Townsend, quien transformó a
Avis reduciendo drásticamente el personal de la sede y
transformando la empresa en mil pequeñas unidades de
"pérdidas y ganancias" dirigidas por sus propios gerentes. .
Cuanta menos gente había "aquí dentro", consideró
Townsend, menos probable era que inhibieran a la gente
"allá afuera" de actuar como empresarios. Más que
cualquier otro factor, este fue el paso que ayudó a convertir
a Avis en una potencia de alquiler de autos.
205
En el Departamento de Estado, por supuesto, Powell no
tiene ese tipo de libertad. Pero sigue manteniendo su sesgo
hacia
los “comandantes en el campo”, y siempre que puede, hace

una demostración pública de compromiso con ese sesgo.
Como secretario de Estado, ha evitado la práctica de viajar
con un gran séquito en viajes al extranjero. Al limitar el
tamaño del grupo que viaja con él, se ve obligado a confiar
en la experiencia de su gente allí mismo en el campo. Y eso
es bueno para él, para la organización y para ellos. “La
gente en el campo”, dice, “están más cerca del problema,
más cerca de la situación, [y] por lo tanto, ahí es donde
está la verdadera sabiduría”.
RESUMEN
Powell nos dice que la sabiduría reside en las trincheras, “a
menos que [sese] demuestre lo contrario”. En otras
palabras, a menos que buena evidencia indique lo
contrario, las personas en el campo son capaces de
administrar el negocio y, por lo tanto, deben hacerlo.
Algunos lectores pueden protestar porque algunas
personas en el campo claramente no son capaces de
administrar un negocio. Eso es ciertamente cierto. Pero
estoy seguro de que el consejo de Powell, en respuesta,
sería algo así como: Arregla a esas personas o deshazte de
ellas. ¿Por qué estructurar toda su organización para que
gire en torno a ellos? Comience por asumir lo mejor de
quienes le reportan.
En capítulos anteriores, examinamos la idea de que los
líderes deben poseer la capacidad de generar confianza
entre las personas. La confianza es más importante que
nunca, porque es uno de los "pegamentos" críticos que
unen a las personas que trabajan en entornos ambiguos,
inciertos e incluso caóticos. Desafortunadamente, sin
embargo, muchas discusiones sobre cómo aumentar la
confianza en las organizaciones giran en gran medida en
207
torno a las dimensiones interpersonales, del tipo
"Debemos dejar de lado los estereotipos de los demás" o
"Debemos aprender a comunicarnos más entre nosotros".
efectivamente."
Este tipo de problemas interpersonales "micro" son

ciertamente importantes, pero por sí solos no son
suficientes. William Moody, un vicepresidente de AT&T
recientemente jubilado, me dijo que hacia el final de su
larga carrera corporativa, se dio cuenta de que la
confianza, o la falta de ella, está arraigada en la forma en
que manejamos nuestras empresas. Como él mismo dijo:
“O construyes sistemas que desatan la confianza, o
construyes sistemas que la disminuyen”.
Muchas de nuestras estructuras internas, políticas y
procedimientos envían el mensaje muy dañino de que las
personas son fundamentalmente indignas de confianza.
Sin embargo, la descentralización funciona en la dirección
opuesta. La descentralización exige, surge y genera
confianza. La descentralización obliga a los líderes a
confiar en la gente en las trincheras porque, en última
instancia, son los únicos que pueden ganar las guerras.
1. Si su división o unidad no está descentralizada, considere

una reorganización profunda, generalizada, estructural y
cultural.EnEn este mundo acelerado, aquellos que no
están en contacto constante con lo que sucede en el
frente no pueden tomar todas las decisiones clave.
Diseña tu organización para aprovechar la inteligencia,
en los dos sentidos de la palabra, de quienes están cerca
del trabajo y de los clientes. Libere a las pequeñas
unidades en el campo del abrazo sofocante del cuartel
general y hágalas responsables de los resultados.
2. Use Internet para asegurarse de que todas las unidades y

los miembros del equipo tengan acceso a la información y
entre ellos.En opinión de Powell, todos los miembros
209
del equipo deben tener acceso a recursos clave. Confiar
en los que están en las trincheras significa confiarles
información. Las herramientas digitales son de gran
ayuda para nivelar el campo de juego del conocimiento.
3. Manténgase al tanto de los asuntos clave.La

descentralización no es una excusa para estar fuera de
contacto. Sigue siendo responsabilidad del líder
proporcionar un liderazgo eficaz. En tiempos de crisis,
los líderes fuertes se involucran mucho más y sus
tropas entienden por qué lo hacen.
4. Mantente delgado y solidario.Las personas en el centro

son los sirvientes de aquellos en pequeñas unidades en
el campo. Las filas de aquellos que realmente ganan las
guerras, o se encargan de los negocios de la empresa,
deben crecer mucho más rápido que las filas de quienes
brindan apoyo en la sede. Las organizaciones más
grandes tienen que esforzarse más para mantenerse
esbeltas y ágiles, lo que nuevamente aboga por una
política explícita de confiar en los que están en las
trincheras.
PARTE tercero
. ,
EL
CARÁCTER
POWELL
de uso.
CAPÍTULO 1 3
EL
CAMINO DE
POWELL
. ,
“El líder da ejemplo. Ya sea en el Ejército o
en la vida civil, las otras personas
en la organización siguen el ejemplo
del líder, no de lo que dice el líder, sino
de lo que hace el líder”.
W MIENTRAS ESTABA investigando para este libro,

Colin Powell me entregó un memorándum de una
página que era
jugar un papel vital en el desarrollo del libro. El
memorando ciertamente tenía un título intrigante: "The
Powell Way". Y aunque el contenido de ese memorándum
no constituye una hoja de ruta completa para la doctrina
del liderazgo de Powell (como podría sugerir el título del
memorándum), proporciona una visión invaluable de
cómo piensa Powell sobre los desafíos y las oportunidades
del liderazgo.
Específicamente, el memorándum aborda el desafío de
persuadir a las personas para que lo acepten como líder y lo
sigan. Por quéla gente hace eso? ¿Cómo puede el líder
mejorar su influencia y credibilidad?
199
de uso.
INFLUENCIA SOBRE LA AUTORIDAD

Comencemos examinando lo que Powell piensa que no
funciona comoun potenciador de la influencia y la
credibilidad. Cuando Powell declara que “los organigramas
y los títulos extravagantes cuentan casi para nada”, nos
brinda una pista amplia. Desde el punto de vista del líder,
apoyarse demasiado en el título de uno es un error. Prestar
atención indebida a cosas como el estatus y la posición no
hará el trabajo. Centrarse en los adornos del poder y la
atracción de la tradición, o en los sutiles matices de un
organigrama, probablemente interfiera con el
cumplimiento de la misión. En el mejor de los casos, la
organización se desvía en una dirección equivocada. En el
peor de los casos, se estanca por completo.
Este es el por qué. Los gráficos y los títulos son fotos
congeladas que intentan hacer frente a un entorno en constante
cambio. Son fijos a presión.tomas en un mundo de
"películas". Si la gente realmente siguiera los
organigramas y las descripciones de puestos al pie de la
letra, las empresas colapsarían. Los líderes inteligentes le
dicen a su gente que use el sentido común, pero que no
tengan miedo de pasar por alto e ignorar lo que está
codificado en el gráfico si buscan la excelencia en el
desempeño. Con ese espíritu, dice Powell, regularmente
"... le decía a mi personal que entraran y salieran de mi
oficina sin ceremonias exageradas".
Lo que esto significa es que incluso en organizaciones
bien dirigidaspor líderes competentes, existen gráficos. La
gente entiende y respeta la jerarquía y los departamentos.
Pero también los eluden libremente para hacer el trabajo.
Acceden a la información que necesitan, hablan con las
personas que necesitan y colaboran con quienes necesitan.
Lo mismo se aplica a los títulos. Los títulos de los
puestos reflejan una recompensa por el desempeño
EL POWELLFORMA201
anterior y reflejan cierta autoridad formal, un estatus

oficial que confiere la capacidad de dar órdenes e inducir
la obediencia. Powell admite que hay momentos, como en
crisis y batallas, en los que puede ser necesario romper
una orden. Pero el liderazgo sostenido exige mucho más
que autoridad.
En última instancia, el liderazgo tiene que ver con el

poder, y el poder es la capacidad de influir, persuadir e
inspirar a otros. ¿Alguna vez ha notado que las personas
en las organizaciones se comprometerán personalmente
con ciertas personas que en el papel tienen poca autoridad,
pero que poseen dinamismo, impulso, experiencia, un
interés genuino por los compañeros de equipo y los
productos, y un historial de hacer las cosas?
Por otro lado, ¿ha notado que hay personas con títulos
elegantes ubicados en posiciones elevadas en el
organigrama y que no inspiran a nadie? Los no líderes
pueden ser ungidos formalmente con todas las ventajas y
lujos asociados con el rango, pero tienen poca influencia
en los demás, aparte de su capacidad para obtener un
cumplimiento mínimo de los estándares mínimos.
Todo esto, creo, es la razón por la que Powell afirma que
los organigramas y los títulos extravagantes cuentan poco.
Además afirma:
La administración es fácil. El liderazgo es

motivar a la gente, encender a la gente,
sacar el 110% de una relación personal.
Esta cita de Powell plantea la pregunta: ¿Qué es esa

“cosa” interna que hace que una persona sea un líder y otra
persona no lo sea? ¿Cuáles son esas cualidades que le
permiten a un líder sacar el 110 por ciento de sus colegas?
Algunas personas responden a esta pregunta refiriéndose
a un misterio.factor rious llamado "carisma". Powell a
menudo ha sido descrito como un líder carismático. Pero
eso no nos da al resto de nosotros mucha orientación o
consuelo. ¿Tienes que nacer con eso? ¿O hay
comportamientos que las personas pueden estudiar y
adoptar que les ayuden a ejercer influencia y liderar?
Powell diría que las habilidades de liderazgo se pueden
EL POWELLFORMA203
aprender. De hecho, se las arregló para ponerlos en una

hoja de papel.
DECODIFICANDO EL “ESTILO POWELL”

Como se mencionó anteriormente, cuando Powell y yo
estábamos discutiendo esta cuestión, me dio una fotocopia
de una hoja mecanografiada titulada “The Powell Way”. En
su opinión, dijo, estos eran loscircunstancias y atributos
que persuadirían a otros a aceptar su liderazgo:
● Eres un buen líder cuando la gente te sigue solo por
curiosidad.
● Ellos confían en ti.
La confianza viene de creer en ti.

● Competencia
● Personaje
● Coraje: moral, físico, mental, espiritual
● Lealtad: arriba, abajo, de lado
● Confianza
● Desinterés
● Sacrificio
● Empatía—entenderlos a ellos y sus ansiedades
Varias de estas cualidades han sido discutidas en profundidad

en pre-capítulos anteriores. Vale la pena reconsiderarlos a
ellos y a los demás aquí, como parte de nuestro esfuerzo
más amplio para descifrar "The Powell Way".
EL FACTOR DE LA CURIOSIDAD
Powell dice que cuando era un teniente de 21 años,
aprendió esta sabiduría de un sargento viejo y duro: la
gente lo sigue por curiosidad. Pero, ¿qué significa
exactamente este axioma? Por naturaleza, los humanos
somos animales curiosos. La investigación ha demostrado
que cuando se enfrentan a una elección entre lo "probado,
verdadero y aburrido" y lo "no probado e intrigante" (mis
EL POWELLFORMA205
palabras), es más probable que las personas opten por lo

último.
ter que con el primero. Evidentemente, las mismas reglas

se aplican cuando elegimos a nuestros líderes. Estamos
más inclinados a seguir a alguien que es estimulante,
intrigante y poco ortodoxo que a alguien que parece simple
vainilla o común y corriente.
Hay límites a la cantidad de estimulación e intriga.que
estamos dispuestos a soportar, por supuesto. Pero dentro
de esos límites, cuando un líder inspira a las personas a
abordar nuevos tipos de problemas, considerar enfoques
alternativos, aspirar a cosas nuevas y avanzar hacia nuevos
terrenos y, por supuesto, cuando ese líder toma la
iniciativa para hacer esas cosas, las personas tenderá a
seguirla por curiosidad. Los grandes líderes abren nuevas
posibilidades para las personas.
Entonces, para los líderes y aspirantes a líderes, esta es la
receta:Despierte la curiosidad de la gente, despeje un
camino creativo para ellos, muéstreles que usted mismo es
curioso y que hay muchas posibilidades de que sigan su
ejemplo.
EL FACTOR DE CONFIANZA
“¿Por qué seguirías a alguien a la vuelta de una esquina?”
pregunta Powell. ¿O subiendo la colina? ¿O en una
habitación oscura? La razón es la confianza”. La confianza
es esencial para la influencia y la credibilidad. Pero, ¿cómo
generar confianza? La respuesta simple es: demuestre los
atributos clave y los rasgos personales que probablemente
construyan la confianza de las personas en usted. Según
Powell, estos atributos son competencia, carácter, coraje,
lealtad, confianza, generosidad, sacrificio y empatía.
Competencia.Obviamente, tendemos a confiar en los

líderes que tienen habilidades y experiencia. Pero a veces
EL POWELLFORMA207
hay más en esto de lo que parece. Muchos directores

ejecutivos con años de conocimiento de la industria y
experiencia en la empresa se han visto obligados a
renunciar por impaciencia.
juntas directivas porque su mala gestión llevó a la

organización a la mediocridad o al fracaso total.
Lo que esto significa es que la competencia es
multifacética. Es más que una reserva de habilidades y
experiencia, sin importar cuán profunda sea. La
competencia también significa la capacidad de aprender de
manera continua (nuevas habilidades, nuevos negocios),
construir relaciones armoniosas y colaborativas (nuevas
redes, nuevos recursos) y despertar la curiosidad de las
personas. Si lo piensa, estas últimas competencias
describieron a Lou Gerstner, quien se hizo cargo de una
IBM en crisis en 1993 y gradualmente la transformó,
aunque al principio, sus habilidades tecnológicas y su
experiencia en mainframe eran limitadas.
Personaje.Los líderes con carácter representan algo: un

valor, un ideal, una causa, una misión. Además, los líderes
con carácter no solo hablan de estas cosas. Exhiben un
patrón coherente de comportamiento que demuestra lo
que representan. En palabras de Powell, ellos “descubren
lo que es crucial” y luego “se mantienen enfocados en ello”,
sin permitir que los problemas secundarios los distraigan.
Hace poco le pregunté a Monica Luechtefeld, jefa de
comercio electrónico de Office Depot, cómo pudo liderar el
cargo que finalmente convirtió a la Web en una parte
fundamental del negocio total de Office Depot, desde las
compras en línea hasta la administración de la cadena de
suministro. “Tenía que convertirme en evangelista”,
respondió ella.
Durante dos años pasó incontables horas hablando con
ejecutivos, gerentes, empleados y clientes, tranquilizando,
explicando, halagando, enseñando, capacitando. Realizó
seminarios, realizó sesiones individuales, facilitó el trabajo
de ingenieros que desarrollaron sistemas, trabajó con
vendedores y personal corporativo en el rediseño de
EL POWELLFORMA209
puestos, ayudó a cambiar esquemas de compensación.

“Pasé casi 2 años en aviones”, dice, visitando al personal y
clientes de Office Depot en todo el país.
tratar. Fue implacable en nombre de una causa

considerada esencial y valiosa por la empresa.
El carácter se trata de que el comportamiento y las
decisiones diarias de un líder estén alineados con una
misión. Se trata de predicar con el ejemplo y rechazar el
servicio de labios para afuera. Se trata de consistencia,
claridad y honestidad en palabras y acciones. Se trata de
dar el ejemplo correcto y centrarse en los valores.
A veces pienso que probablemente también

estoy sonando un poco. . . sermoneador.
Pero luego me doy cuenta de que todo lo que
estoy hablando son valores, valores con los
que me criaron, con los que probablemente
te criaron, que son valores estadounidenses
tradicionales. . . .
Incluso si es cursi, sigue siendo valioso.
Powell también señala sus experiencias como padre

cuando vincula el carácter y el comportamiento. “Aquí hay
una lección de liderazgo queHe aprendido de muchos
jóvenes, incluidos mis propios hijos”, dice. “Y eso es, al
liderar a los jóvenes, ya sea como padre o como maestro,
no puedes sermonearlos sobre lo que se supone que deben
hacer. La forma en que realmente aprenden cuáles son las
cosas correctas para hacer en la vida es observando. No
siempre están escuchando; no siempre prestan atención a
lo que dices. De hecho, aprovechan cada oportunidad para
no prestar atención a lo que dices, pero siempre están
mirando”. Cuando el carácter está ausente, los líderes
parecen “defender” lo que parece ser política o
económicamente conveniente, incluso si sus decisiones
parecen confusas, contradictorias o egoístas. Powell cita
una encuesta de la Escuela de Guerra del Ejército de 1971
administrada a oficiales superiores del Ejército que habían
EL POWELLFORMA211
servido en Vietnam. Entre otras cosas, dice Powell, el

informe criticó al Ejército por no enfrentar sus fracasos
militares. Pero el ataque más devastador, dice Powell, fue
contra la “integridad de la alta dirección. Los oficiales
encuestados
indicadoinformes de preparación falsos, arribismo

desenfrenado, asignaciones de viejos, premios inflados,
recuentos ficticios de cuerpos: toda la fachada de ilusión y
engaño. Sus líderes los habían defraudado, y así lo
dijeron”.
¿Cómo genera confianza el carácter? Porque los
seguidores creen que el líder cree apasionadamente en
algo. Creen que él o ella lucharán por las metas y los
valores que encarnan ese compromiso. Y, por último,
creen que el líder pondrá una enorme energía en reclutar,
alentar y proteger a otros que estén dispuestos a caminar
por el mismo camino.
Coraje.Obviamente, esto es un corolario cercano al

carácter. ParaPor razones obvias, como militar de carrera,
Powell valora mucho este rasgo. Sin embargo, en cualquier
contexto (ya sea militar, del sector público o del sector
privado), los líderes deben hacerse la “pregunta de la
valentía”: incluso si estoy haciendo las cosas bien
(eficiencia operativa, preparación para la batalla), ¿soy
capaz? ¿haciendo lo correcto? ¿Estoy defendiendo lo
correcto incluso frente a la adversidad? ¿Estoy dispuesto a
enfrentar el riesgo y la pérdida, y tal vez hacer sacrificios
personales significativos, en busca de lo correcto?
Para Powell, el coraje, y su hermano, el carácter, se trata
en última instancia de la voluntad de uno para asumir el
deber:
Es más importante hacer lo correcto que

hacer lo que es personalmente
beneficioso.
Lograr la misión, defender un valor o ideal, establecerel

ejemplo correcto, predicar con el ejemplo: estos son los
fundamentos del deber. En cada oportunidad, Powell
EL POWELLFORMA213
exhorta a los líderes a actuar según los principios, incluso

frente a los altos costos personales: “¡Cueste lo que cueste,
hagan lo correcto!”.
Los valores importan. La integridad importa. Los
buenos líderes no se avergüenzan de estos temas. En una
entrevista televisiva de 60 Minutos, corre-
El encuestado Ed Bradley le preguntó a Powell: “¿Alguna

vez pensaste que los niños, que los adultos te percibirían
como cursi? ¿Alguna vez sientes que suenas cursi? Powell
pensó por un momento y respondió:
Sí, a veces pienso que probablemente estoy

sonando demasiado cursi, un poco
demasiado sermoneador. Pero luego me doy
cuenta de que todo lo que estoy hablando
son valores, valores con los que me criaron,
con los que probablemente te criaron, que
son valores estadounidenses
tradicionales... Incluso si es cursi,todavía
es valioso escuchar. Es algo bueno.
Lealtad.Para Powell, la lealtad es una señal que apunta en

tres direcciones: hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados.
Sin embargo, también cree que el líder tiene que tomar la
iniciativa demostrando lealtad a sus tropas. Powell ilustra
esto con un incidente personal. El libro de Bob Woodward
The Commanders salió poco después del final de la guerra
de Irak. Este libro, junto con un destacado artículo del
Washington Post sobre el libro, sugería que Powell había
sido un “guerrero reacio” que realmente no apoyó ni la
guerra ni a su jefe, el presidente Bush.
Estas acusaciones, que en el mejor de los casos fueron
una distorsión del historial de Powell durante la guerra,
amenazaron con socavar su autoridad como presidente del
Estado Mayor Conjunto y posiblemente descarrilar sus
altas perspectivas dentro de la administración Bush. Fue
un momento decisivo en la vida profesional de Powell:
estaba expuesto y necesitaba apoyo.
En ese momento, el propio presidente Bush dio un paso
al frente. Éldefendió enfáticamente la conducta de Powell
EL POWELLFORMA215
durante la guerra. Lo hizo en público y en privado, y se

aseguró de que todos los que debían escuchar su mensaje
lo escucharan. El hecho de que Bush
y Powell no siempre estuvo de acuerdo en todos los temas,

lo que hace que la fuerte defensa de Powell por parte del
presidente sea mucho más poderosa.
Powell quedó enormemente impresionado por esta
muestra de lealtad del comandante en jefe, quien muy
fácilmente podría haber dejado que Powell se las arreglara
solo. Él no lo olvidó. Cuando el pez gordo demócrata
Vernon Jordan le preguntó a Powell antes de la
Convención Demócrata de 1992 si estaría interesado en ser
el compañero de fórmula de Bill Clinton, la respuesta de
Powell fue un rotundo no. ¿Por qué? Había
consideraciones familiares y filosóficas. Pero además,
Powell le dijo a Jordan: “George Bush me eligió y se
mantuvo a mi lado. Nunca podría hacer campaña en su
contra”.
Powell habla a menudo con su propia gente sobre la
lealtad, y su mensaje para ellos es consistente: quiero que
sepan que pueden contar conmigo; Quiero saber que
puedo contar contigo. Podemos discutir sobre qué acción
tomar, pero me quedaré contigo mientras discutimos,
siempre y cuando me sigas una vez que se haya tomado
una decisión. No es necesario que hagas movimientos para
cubrirte el trasero; ningún cuchillo en la espalda vendrá de
mí. Así es como la confianza y la lealtad se entrelazan.
Powell cuenta una historia sobre un extraño episodio de
su segundo mando en Gelnhausen. En un esfuerzo por
impresionar al jefe del programa de igualdad de
oportunidades del Pentágono, el mentor de Powell, el
general “Pistolero” Emerson, ordenó a Powell que
convocara a todo su batallón para mirar y discutir Brian's
Song, una película de fútbol que tenía un tema prominente
sobre las relaciones raciales. .
Pero había un problema: las tropas de Powell ya habían
visto la película y ya la habían discutido extensamente. De
mala gana,Powell siguió las órdenes y convocó al batallón,
EL POWELLFORMA217
que obedientemente vio la película por segunda vez y

sostuvo una segunda discusión de dos horas sobre sus
temas difíciles. Tanto Gunfighter como su visitante se
fueron satisfechos, pero Powell estaba
profundamente avergonzado por haber requerido a sus

hombres a participar en lo que era, efectivamente, una farsa,
especialmente una farsa en untema de profunda
importancia.
Pero cuando Powell confió estos sentimientos a su
sargento, la respuesta de ese subordinado fue muy
tranquilizadora. El sargento le dijo a Powell que sus
hombres sabían que Powell no habría ideado un plan tan
estúpido por su cuenta. Lo aceptaron porque sabían que
necesitaba su apoyo y estaban felices de demostrarle su
lealtad.
Así que se trata de la lealtad entre nosotros, pero
también se trata de la lealtad a la organización. Cuando los
seguidores ven que un líder es más leal al crecimiento y la
salud de la empresa que a sus intereses egoístas,
naturalmente confían más en ese líder y están más
abiertos a su influencia.
Patricia Dunn, directora ejecutiva global de Barclays
Global Investors (la segunda administradora de dinero
más grande del mundo), les dice a sus aspirantes a
ejecutivos que lo mejor que pueden hacer como líderes es
“pensar fuera de sí mismos”. En otras palabras, piense
cómo pueden ser de mayor utilidad para la causa. Si hace
eso, aquellos que también dependen de la organización
para su sustento depositarán su confianza en usted porque
saben que sus intereses y los de ellos son congruentes.
Confianza.En capítulos anteriores, vimos el tema del ego.

Nadie obtiene y mantiene una posición de liderazgo sin una
sanadosis de ego. Y el ego, combinado con el compromiso
con la misión, es lo que genera confianza. A veces la gente
confunde la jactancia, la egolatría y la pomposidad con
confianza. Powell no cree que los fanfarrones egoístas
inspiren confianza o influyan en los demás durante un
período sostenido de tiempo. Para Powell, la confianza es
EL POWELLFORMA219
una cuestión de certeza y determinación: certeza en la

misión que está tratando de cumplir y determinación en
hacer lo que sea necesario tácticamente para lograr sus
metas. Para
Powell, la capacidad del líder para sentir confianza, y

también para transmitir esa confianza a sus tropas, es
absolutamente fundamental para la confianza.edificio (y en
última instancia para el desempeño del grupo).
El 12 de abril de 2001, el columnista de la revista Time,
Tony Karon, escribió que “por traer a casa a 24
estadounidenses de Hainan (China) y ayudar a su jefe a
salir de un aprieto mientras evitaba convertir un incidente
en una crisis, el Secretario de Estado Colin Powell es
nuestro Persona de la semana”. Karon se refería a una
aventura en la primavera de 2001 que se mencionó en un
capítulo anterior. En ese incidente, un avión militar chino
se estrelló después de una colisión en el aire con un avión
militar estadounidense, que luego tuvo que realizar un
aterrizaje de emergencia en China. Esto condujo a un
enfrentamiento nervioso entre las dos naciones que tenía
el potencial de escalar rápidamente, con graves
consecuencias geopolíticas y económicas.
“Entra Colin Powell”, escribió Karon. “El secretario de
Estadoproyectó una genialidad infinita: sin prisas, sin
inmutarse, sin parpadear e incluso ocasionalmente
pareciendo divertirse”. La misión de Powell era crear una
atmósfera tranquila y cooperativa en la que las dos partes
pudieran ayudarse mutuamente a salir de un lío que
ninguna de las dos quería. Esto lo hizo con un "enfoque
empresarial no amenazante", ya sea que estuviera
negociando directamente con los chinos o delegando las
negociaciones a su propio equipo. Proyectando un aire de
tranquila competencia y determinación constante, Powell
pudo calmar los nervios nerviosos y la impaciencia de los
estadounidenses mientras convencía constantemente a los
cautelosos chinos para que avanzaran. Y al final del día,
cuando se cumplió la misión, Powell y su equipo no se
sumergieron en muchas hipérboles de autocomplacencia.
“Se les dio una tarea”, señaló Karon, “y la completaron,
EL POWELLFORMA221
dicen. Y para eso les pagan”.

Esa es una historia de confianza: confianza en que
tenemos las habilidades para resolver este problema,
confianza en que podemos traer a nuestros homólogos del
otro lado de la mesa y
confianza de que no tenemos que hacer sonar nuestros

claxons y dar vueltas cuando se cumple la misión.
La confianza desactiva las situaciones tensas, como en el
caso chino.abolladura recién citada. También evita (o al
menos minimiza) los tipos de tensiones que surgen
naturalmente cuando una organización intenta algo nuevo.
“Cuando emprendes una nueva dirección”, comenta Andy
Grove, presidente de Intel, “en cierto modo, tienes que
fingir más confianza de la que sientes, y tienes que ser lo
suficientemente convincente y valiente como para poder
influir en el resto de la gente. la organización para
seguirte.”
La confianza tiene más de una cara. Puede ser fresco,
tranquilo y sereno, como Time describió a Powell. Pero
también puede ser descarado, despreocupado y audaz.
Durante la Guerra del Golfo, Powell era tranquilo y sereno,
mientras que el general Norman Schwarzkopf se mostraba
volátil, exigente y, en ocasiones, explosivo. Pero a pesar de
sus diferentes personalidades, ambos líderes proyectaban
un aire de confianza incuestionable. Juntos y por
separado, pudieron influir positivamente en las tropas, los
medios de comunicación y el público estadounidense.
Desinterés, sacrificio y empatía.VamosMire los últimos tres

atributos de Powell: altruismo, sacrificio y empatía, como
grupo. Powell enfatiza regularmente cuán importante es
que los líderes entiendan las necesidades, aspiraciones y
expectativas de su gente. Hace hincapié en escuchar y
cuidar. Él sube el listón aún más al enfatizar la
importancia del “sacrificio compartido”:
Silas tropas tienen frio, tu tienes frio.

Pero asegúrate de no parecer frío o
actuar con frialdad. Los líderes
corporativos deberían aprender eso.
EL POWELLFORMA223
Con demasiada frecuencia, los que

están en niveles altos no entienden bien
los sacrificios y las dificultades
delos de abajo.
¿Con qué frecuencia hemos leído acerca de una

corporación tambaleante cuyos empleados enfrentan
despidos, recortes salariales, mayores expectativas de
desempeño y menos recursos, mientras que sus líderes
conservan sus enormes paquetes de compensación y
paracaídas dorados? Ciertamente, pueden ocurrir fallas en
la confianza cuando la base concluye que sus líderes son
incompetentes y no pueden proteger a su empresa de las
presiones competitivas. (Consulte “Competencia”, más
arriba). Pero mucho más perjudicial para la confianza
dentro de una organización, en la mayoría de los casos, es
una demostración de egoísmo descarado cuando los demás
están sufriendo. Tirar de la cuerda de ese paracaídas
dorado es la traición final, pero muy a menudo es solo la
última de una serie.
RESUMEN
Powell, en algunos sentidos el hombre de organización por
excelencia, nos dice que no podemos contar únicamente
con la autoridad de la organización para hacer las cosas.
Para ganarse la confianza de las personas y alentarlas a
hacer grandes cosas, los líderes no pueden depender de los
adornos formales derivados de los organigramas y los
títulos de los puestos. Deben actuar como líderes. Deben
ejercer influencia.
Esa influencia se adquiere en gran medida a través del
modelado deciertos comportamientos clave. “Esta es una
lección de liderazgo que aprendí de muchos jóvenes”, dijo
Powell. “No puedes sermonearlos sobre lo que se supone
que deben hacer. La forma en que realmente aprenden
cuáles son las cosas correctas que se deben hacer en la vida
es observando... Aprovechan cada oportunidad para no
prestar atención a lo que dices, pero siempre están
EL POWELLFORMA225
mirando”.
Así que son los comportamientos los que cuentan. Las
personas que no pueden actuar como líderes no son
líderes. Al emular los rasgos y comportamientos incluidos
en "The Powell Way", podemos equiparnos para actuar
como verdaderos líderes y, en el proceso, incluso podemos
alcanzar ese elevado estatus llamado carisma.
1. No confíe demasiado en los organigramas ni se deje
impresionar indebidamente por los títulos de los
puestos.Respete lo que está codificado, a quienes tienen
autoridad, pero recuerde que el liderazgo se trata más
de la capacidad de influir e inspirar a los demás.
2. La curiosidad es clave.La curiosidad es un ingrediente

clave del liderazgo: los mejores líderes despiertan la
curiosidad. Son interesantes y pueden inspirar a otros a
actuar. Las personas aburridas sofocan la curiosidad y
ahuyentan a los seguidores potenciales.
3. Trabaje siempre en la construcción de su "factor de

confianza".The Powell Way se trata de construir la
confianza de los demás en usted. La confianza proviene
de exhibir muchos rasgos clave, que incluyen
competencia, carácter, coraje, lealtad, confianza,
desinterés, sacrificio y empatía. Emule el estilo Powell
todos los días.
4. Camina la charla. Los líderes que hablan bien pero no

dan el ejemplo no serán respetados. Los líderes deben
vivir de acuerdo con los rasgos que defienden. Cada vez
que hay una brecha entre lo que dice un líder y lo que
hace, la credibilidad de ese individuo se verá afectada y,
a veces, el costo será demasiado para el líder (y la
organización).
EL POWELLFORMA227

CAPÍTULO 1 4
EL OPTIMISMO ES UN
“MULTIPLICADOR DE
FUERZAS”
. ,
“No permita que los hechos
adversos se interpongan en el
camino de una buena
decisión….
Nunca pises el entusiasmo”.
T EL SUYO ES UN CAPÍTULO sobre el poder del

optimismo. No es, sin embargo, un tratado motivacional
de rah-rah, "atrévete a ser grande". (El mundo ya tiene
suficiente de eso). En cambio, es una exploración de cómo
los buenos líderes usan el optimismo para ayudarlos.
ellos mismos y sus organizaciones logran resultados
extraordinarios.
Powell ha hecho una observación simple y convincente,
militar en sus detalles, pero universalmente aplicable, que
forma la base de esta lección: "El optimismo perpetuo es
un multiplicador de fuerza". Con esto quiere decir que el
entusiasmo, la esperanza y la confianza de un líder se
multiplican a medida que se irradian a través de la
organización. Los líderes que ven el mundo de manera
positiva y confiada tienden a infundir a su gente la misma
actitud.
En las últimas décadas, uno de los grandes optimistas
de la vida pública fue el presidente Ronald Reagan, quien
constantemente sorprendía
215
de uso.
de su entorno buscando el lado positivo de las personas

que conoció y las circunstancias en las que se encontraba.
Esto tuvo un impacto considerable en los miembros del
gabinete de Reagan, muchos de los cuales adoptaron la
misma actitud. Incluso el secretario de Estado de Reagan,
George Shultz (a quien se describía más a menudo como
"severo" que alegre), reconoció la importancia del
optimismo de Reagan para su presidencia. Shultz también
hizo una comparación reveladora entre Reagan y el joven
Powell, diciendo de Powell que “su personalidad alegre era
refrescante y su optimismo confiado era muy parecido al
del propio Ronald Reagan”.
Entonces Powell respalda el poder del pensamiento
positivo como un multiplicador de fuerza. Creo que es
justo decir que él también respaldaría lo contrario: el
cinismo, la duda y la negatividad son "reductores de
fuerza". En otras palabras, es muy probable que los líderes
que persisten en ver el mundo negativamente
desmoralicen, desmotiven y socaven la eficacia de sus
colegas.
No estoy sugiriendo que los líderes deban aceptar
estoicamente la estupidez organizacional, la mala conducta
o la incompetencia con un "¿qué, me preocupa?" sonreír.
En cambio, estoy afirmando que los buenos líderes
demuestran una actitud entusiasta que dice "podemos
cambiar las cosas aquí, podemos lograr resultados
asombrosos, podemos ser los mejores". Ahórrame la
sombría letanía del pesimista “realista”; dame las
aspiraciones "poco realistas" del optimista cualquier día.
Ronald Reagan estaba convencido de que Estados Unidos
podía derrotar (no simplemente coexistir con) la antigua
Unión Soviética, y su convicción contribuyó en gran
medida a que ese resultado sucediera.
OP TI MI S MO ES UN “ MULTIPLICADOR DE FUERZA”
217
OPTIMISMO: “ENTUSIASMO ENTRE FRACASOS”
Somos afortunados de tener investigadores que estudian el
optimismo. Su investigación ha revelado algunas ideas
importantes para el liderazgo.
ers. Por ejemplo, los estudios han demostrado que las

raíces del optimismo se encuentran en la creencia del
individuo de que él o ella tiene control sobre su entorno
inmediato. Las personas que creen que no pueden influir
en su entorno son más pesimistas; las personas que creen
que pueden son más optimistas.
Pero, como ha concluido la psiquiatra de la Universidad
de Columbia, Susan Vaughan, “el optimismo tiene poco
que ver con la realidad externa y todo que ver con nuestra
capacidad para regular nuestro propio mundo interior. Es
la percepción de tener el control, no la realidad, lo que
realmente importa”.
Cuando las personas no creen que tienen el control,
literalmente aprenden a volverse indefensas, según el
psicólogo Martin Seligman de la Universidad de
Pensilvania. Esta “indefensión aprendida” es un buen
predictor de pasividad, cinismo y pesimismo general. En
cambio, los optimistas creen que importa mucho lo que
uno hace, y por eso se responsabiliza de sus éxitos y
fracasos. Según Seligman, los optimistas creen que “la
salida no es algo que alguien te va a regalar, es algo que vas
a hacer tú mismo”.
¿Es esa una perspectiva “realista”? En una palabra, no.
De acuerdo con mi propia investigación, Seligman sugiere
que los optimistas son en realidad poco realistas.
Sobreestiman sus habilidades y su capacidad.para influir en
los acontecimientos. Animados por su visión poco realista
del mundo, muestran una gran capacidad de recuperación
frente a la adversidad. Como observó una vez Winston
Churchill: “El éxito se mide por la capacidad de mantener
el entusiasmo entre los fracasos”. Mientras tanto, más o
menos en las mismas condiciones, los pesimistas se dan
por vencidos. Mismas circunstancias; resultados
diametralmente opuestos: la única diferencia es la
perspectiva de los jugadores.
219
No es sorprendente que Susan Vaughan concluya que el
optimismoes una “distorsión deseable de la realidad”.
Emprendedores y
otros tipos de agentes de cambio entienden esta

conclusión instintivamente. Simplemente hacen caso
omiso de la sabiduría convencional sobre lo que es posible
y lo que es imposible, y hacen oídos sordos cuando la gente
los llama delirantes, locos o algo peor. Luego siguen
adelante e intentan lo imposible, y tienen éxito mucho más
a menudo de lo que la lógica sugiere que deberían. El Dr.
David Campbell del Centro para el Liderazgo Efectivo, otro
erudito que analizó los efectos de las actitudes en el
liderazgo, concluyó que, con notable consistencia, los
grandes líderes, desde oficiales del Ejército hasta
ejecutivos de empresas, demuestran un enorme
optimismo.
Obviamente, el optimismo por sí solo no es suficiente para
hacer una granlíder. Pero es fácil argumentar que el
optimismo es un ingrediente necesario en la composición
del liderazgo. Por el contrario, es probable que una
perspectiva abiertamente pesimista descarrile las
aspiraciones de liderazgo de uno. Como concluyó un
estudio reciente, “Si el aspirante es optimista, está bien y
bien, uno puede esperar que pueda emerger como un líder
eficaz. Sin embargo, en ningún caso un pesimista puede
subir la escalera del éxito”.
¿Por qué no? “Pesimistas”, explica Dean Becker, un
colegade Seligman, “tienen una manera de impregnar la
atmósfera con nubes oscuras y pronósticos siniestros,
todos los cuales son peligrosos para el desempeño, la
moral y el trabajo en equipo”.
Por otro lado, hay evidencia clara de que las personas
resuenancon líderes que ofrecen mensajes positivos. Este
impulso parece residir en algún lugar profundo de nuestro
cableado humano. En su libro Learned Optimism,
Seligman examinó las elecciones presidenciales entre 1900
y 1984 y concluyó que los votantes estadounidenses
eligieron al candidato con el mensaje más optimista en
221
dieciocho de veintidós elecciones. Cuatro quintas partes
del tiempo, en otras palabras, los votantes eligieron
visiones de esperanza y oportunidad sobre visiones de
pesimismo. Y en la medida en que “votemos” en el lugar de
trabajo, invirtiendo nuestra confianza
y esperanzas en un individuo u otro, parece que aplicamos

los mismos estándares. Seguimos al líder positivo que
puede inspirarnos con esperanza y confianza.
Y el optimismo también parece ser una profecía
autocumplida. “Si lo construyes”, como decía la frase de la
exitosa película Field of Dreamseso, “ellos vendrán”. Si no
lo construyes, por supuesto, no pueden venir. El
optimismo hace que las cosas sucedan. Es un buen
pronosticador del ascenso profesional y predice la
excelencia en ventas, atletismo, salud financiera y salud
física, entre otras cosas.
Powell entiende y suscribe el poder del optimismo. Por
eso, después de pensar en tres máximas ricas en
optimismo, las colocó debajo de la cubierta de vidrio de su
escritorio. Si su espíritu comienza a desfallecer, echa un
vistazo rápido a lo siguiente:
● No es tan malo como piensas. Se verá mejor por la
mañana.
● Se puede hacer.
● No tome el consejo de sus miedos o detractores.
Para Powell, el valor del optimismo es su capacidad para

estimular acciones audaces y resultados extraordinarios.
No aprobaría lo que algunos investigadores han llamado
optimismo "pasivo". El optimismo pasivo es poco más que
una actitud de “no te preocupes, sé feliz”. Las personas con
optimismo pasivo se dicen a sí mismas que se mantengan
tranquilas, que todo saldrá bien, que pase lo que pase está
bien y que otros resolverán los problemas.
Por el contrario, los optimistas "dinámicos" aplican su
optimismo para alcanzar metas y ayudar a otros a
alcanzarlas. Ellos toman acción. Ese es el tipo de
optimismo que propugna Powell. No te quejes
pasivamente sobre un problema, y tampoco te limites a
sonreír y encogerte de hombros. Asume la responsabilidad
223
y haz algo con la mano que te reparten. “Si te ensucias el
extremo del palo”, dice, “afílalo y conviértelo en una
herramienta útil”.
LA INFLUENCIA DOMINANTE DEL OPTIMISMO

Piense en todas las cosas que los buenos líderes deben hacer
(como enla siguiente lista) y pregúntese, ¿Sería posible
lograr alguno de estos sin una fuerte dosis de optimismo?
● Hacer que la gente se entusiasme con un nuevo destino y
confi-mella sobre su capacidad para llegar allí.
● Motivar a las personas para que se mantengan
despiertas, se mantengan enfocadas y sean
innovadoras.tivo durante tiempos difíciles.
● Movilizar a las personas para que se comprometan con
los grandes cambios necesarios en la estrategia y la
organización, ya sea en los buenos o en los malos
tiempos.
● Ayudar a las personas a ver y creer en nuevas posibilidades.
● Lograr que las personas superen tanto los obstáculos
externos como los internos en la búsqueda de objetivos
audaces.
El éxito, como se dice que dijo Thomas Edison, es 20 por

ciento de inspiración y 80 por ciento de transpiración. (Él lo
sabría, habiendo probado literalmente miles de materiales antes
de encontrar uno que pudiera servir como filamento en una
bombilla).cierto, entonces el optimismo tiene que
desempeñar un papel fundamental en la ecuación del
éxito. El optimismo prepara el terreno para la inspiración,
al permitirle asumir un desafío que ha derrotado a otros
antes que usted. (¡Debe haber una manera de usar
electricidad para iluminar una habitación!) Y luego el
optimismo juega un papel aún más importante, al hacer
que usted y sus colegas regresen al laboratorio día tras día,
semana tras semana, ignorando la creciente cantidad de
fallas. ures y esperando con confianza el éxito final.
OPTIMISMO CON FUNDAMENTO

225
Los líderes que usan sus perspectivas positivas para
mejorar sus posibilidades de éxito demuestran lo que yo
llamaría “optimismo fundamentado”. Esto es lo que hacen:
1. Los buenos líderes hacen del optimismo una prioridad

organizativa.Las personas se vuelven más optimistas si
existen tres condiciones. En primer lugar, están
informados e involucrados. En segundo lugar, sienten
que tienen el poder y la autoridad para actuar. Tercero,
están comprometidos con una dirección convincente y
una visión inspiradora.
En consecuencia, los buenos líderes hacen tres cosas.
En primer lugar, comunican de forma clara y coherente
los problemas y desafíos a los que se enfrenta la
organización, así como las posibles soluciones, las
noticias positivas y las posibilidades interesantes.
Solicitan la opinión y la ayuda de la gente. En segundo
lugar, empoderan a las personas dándoles la autoridad
y las herramientas para hacer las cosas. En tercer lugar,
se aseguran de que las personas estén emocionadas e
inspiradas por la misión.
2. Los buenos líderes avivan los fuegos del
optimismo.Powell recuerda un momento en que sus
tropas se entusiasmaron con la posibilidad de ganar el
campeonato de boxeo de división en la competencia
deportiva de brigada. Estaban llenos de ideas e
iniciativas. “Les dije que siguieran adelante”, recuerda.
“Nunca pises el entusiasmo”.
Ese es un buen consejo. El optimismo incluye un
"¡Puedo hacer eso!" entusiasmo. Los líderes efectivos
alientan esa actitud y, siempre que sea posible, ayudan
a enfocarla en la misión de la unidad. Sin embargo, es
más profundo que eso. Powell dice: “No permita que los
hechos adversos se interpongan en el camino de una
buena decisión”. Tal vez le pareció una declaración muy
curiosa cuando la encontró por primera vez al comienzo
de este capítulo. Después de todo, ¿no hemos
aprendido en capítulos anteriores que Powell busca
227
agresivamente la verdad y atesora la iluminación?
ing detalle? ¿Va en contra de su propio consejo aquí?
Realmente no. Powell simplemente nos está
recordando que una gran misión, impulsada por el
optimismo, puede superar algunos datos preocupantes.
Claro, un puñado de azúcar en el tanque de gasolina
detener el vehículo en seco, pero un poco de arena en

los ejes no lo hará. Los empresarios y otros agentes de
cambio asumen que sus caminos estarán plagados de
hechos que sugieren que sus objetivos son irrazonables,
si no imposibles. Ahí es donde entra la pasión.
Los líderes optimistas están tan comprometidos con
su visión queabsorben los hechos, tanto las "buenas
noticias" como las "malas noticias", que en última
instancia los ayudarán a lograr sus objetivos. Al mismo
tiempo, a menudo optan por rechazar los "hechos" que
les dicen que no pueden tener éxito. Philippe Villers, un
empresario que ha puesto en marcha una serie de
empresas de nueva creación, ha definido el espíritu
empresarial como "convicción irrazonable basada en
pruebas inadecuadas". Eso es pasión. Los líderes lo
alimentan.
¿Suena esto irracional, incluso delirante? Bueno,
inténtaloencendido para el tamaño. Muchos líderes
antes que usted lo han hecho, con gran efecto. “No se
puede proceder de una manera tranquila y racional”,
dijo Jack Welch al Wall Street Journal. "Tienes que
estar en la franja lunática". Y como dijo el CEO de
Oracle, Larry Ellison, a la revista Forbes: “Cuando
todos dicen que estás loco, es exactamente donde
quieres estar”. El optimismo que bordea la pasión,
incluso la manía, parece ser una sólida herramienta de
liderazgo.
John Doerr, uno de los capitalistas de riesgo más
respetados de Silicon Valley, dice que cualquier
capitalista de riesgo competente busca un clima de
pasión en las nuevas empresas en las que decide invertir.
La nueva empresa simplemente no puede sobrevivir con
dinero. solo. Simplemente hay demasiados obstáculos
por ahí (todos esos "hechos" adversos) esperando para
descarrilar ese comienzo.hasta. La pasión es el
229
combustible que mantiene el impulso cuesta arriba, y la
pasión es alimentada y sostenida por el optimismo.
3. Los buenos líderes se mantienen disciplinados y en
contacto mientras persiguen metas
extraordinarias.Señalé anteriormente que mientras los
empresarios y los agentes de cambio dejan que la
negatividad fluya
sus espaldas, no ignoran los problemas prácticos y los

desafíoslongitudes En cambio, los confrontan. Como
optimistas disciplinados, se mantienen en estrecho
contacto con su entorno: ¿Sobre qué tenemos que ser
optimistas hoy?
Optimismo disciplinado significa cuatro cosas.
Primero, significa una inversión sustancial y continua en
cosas como la misión, las personas, los detalles, mirar
debajo de la superficie, desafiar elventajas y muchos de
los otros temas tratados en este libro.
En segundo lugar, significa afinar el propio optimismo
a la luz dela situación. Martin Seligman señala que si el
costo del fracaso es alto, “como tener una aventura que
conducirá al divorcio si su cónyuge se entera, o como
piloto, tomar otro trago en una fiesta antes de un
vuelo”, una buena pista. - Los ers moderan y ajustan su
optimismo. El optimismo ciego es una tontería. El
optimismo informado es una base indispensable.
Tercero, el optimismo disciplinado significa perseguir
una misión y metas que la gente realmente cree que se
pueden lograr. Los buenos líderes establecen metas
extraordinarias, incluso “locas”. Ellos sabenno importa si
los extraños dicen que estás loco, siempre y cuando tú y
tu equipo crean que se puede hacer. Por otro lado,
advierte Seligman, establecer metas verdaderamente
inalcanzables es una forma de optimismo ingenuo. Los
empleados pronto se vuelven descontentos y cínicos
cuando se dan cuenta de que la retórica no coincide con
la realidad.
Cuarto, el optimismo disciplinado implicaseguimiento
del progreso. Los buenos líderes monitorean los
esfuerzos, publican datos, discuten los resultados y
ajustan sus miras en consecuencia. Cuando las
personas no saben cuál es su posición y la de la
231
organización, el optimismo no puede echar raíces ni
florecer.
Powell ha aplicado este principio a lo largo de su
carrera, como se puede ver con la fundación America's
Promise quelanzó después de su retiro del ejército. La
fundación realiza un seguimiento de su progreso en
función de cinco métricas específicas:
proporcionar a los jóvenes en riesgo un mentor adulto, un

lugar seguro parair después de la escuela, un comienzo
saludable, una habilidad comercializable y la
oportunidad de servir a los demás. En el sitio web de la
fundación hay una "boleta de calificaciones" detallada
que resume el progreso de la fundación, incluida la
cantidad de horas-hombre de voluntarios, programas
extracurriculares, becas educativas y jóvenes afectados
por socio corporativo. Powell incluso persuadió a
PricewaterhouseCoopers para que "auditara" los
esfuerzos de la fundación, convirtiendo de hecho lo
cualitativo en cuantitativo.
¿Por qué todo este seguimiento y monitoreo? Bueno,
una de las mejores fuentes de optimismo sobre el
futuro es un historial sólido. Al establecer metas y
medir el progreso (¡y, por supuesto, progresar!), Powell
prepara el escenario para un mayor éxito en el futuro.
Cuando exuda optimismo, sus electores internos y
externos entienden que su optimismo está bien
fundado.
En una entrevista de 2000, por ejemplo, Powell
señaló los logros de la fundación en el logro de sus cinco
puntosmisión. Luego miró hacia adelante. “Confío en la
victoria”, dijo simplemente. Y aquellos que estaban
siguiendo el progreso de la fundación junto con él
entendieron y compartieron su optimismo.
Es un círculo virtuoso. El optimismo alienta a las
personas a aceptar tareas imposibles, y el éxito en esas
tareas (seguidas, evaluadas y discutidas) posiciona al
líder para establecer estándares aún más altos para el
futuro. “Nuestra filosofía”, dice Powell, “es que solo
obtienes lo que esperas y, si comienzas bajo, terminarás
bajo. Así que empezamos alto. Tenemos las
expectativas más altas y rara vez falla”.
4. Los buenos líderes enseñan optimismo.La investigación
233
sugiere que muchos de nosotros no tuvimos la suerte de
haber sido criados con una actitud de optimismo.
Parece que Powell fue uno de esos pocos afortunados.
Se refiere a su padre.
como “el eterno optimista”, y deja claro que está

agradecido por este legado de su padre.
¿Significa eso que el resto de nosotros no tenemos
suerte? No me parece. Si Powell aprendió el optimismo
de su padre, el optimismo es algo que se puede
aprender y enseñar. De hecho, dice David Campbell, “el
papel del gerente/líder en el siglo XXI es enseñar
optimismo”.
No creo que Campbell esté abogando por sesiones de
porristas o seminarios en la investigación del
optimismo. En cambio, creo que quiere decir que los
buenos líderes enseñan a las personas cómo interpretar
las situaciones difíciles de manera más positiva. Les
enseñan cómo manejar hechos adversos y cómo
calibrar para el consejo de los detractores. Les enseñan
el valor de tener “convicciones irrazonables”. Les
enseñan cómo aplicar el pensamiento positivo a su
trabajo de manera creativa y realista.
5. Los buenos líderes modelan el optimismo.En general, la
gente quiere creer. Buscan inspiración en los líderes.
Buscan en los líderes señales optimistas, patrones de
comportamiento optimista y confianza sobre el futuro
de la organización, especialmente cuando se les
presentan críticas y obstáculos.
EL OPTIMISMO SE ENCUENTRA CON LA

REALIDAD
“Soy una persona muy optimista sobre el mundo en que
vivimos”, dijo Powell hace dos años a un entrevistador de
la India cuando era secretario de Estado designado.
“Todavía están nuestros Iraks y nuestros Iráns y nuestras
Libias. Ninguno de estos se eleva al nivel de la Guerra Fría.
Ninguno de estos amenaza nuestras vidas”.
Desde entonces, se han presentado “hechos adversos”en
235
espadas. Los terroristas mataron a más de 4.000 personas
en la ciudad de Nueva York, Washington DC y Pensilvania.
Misteriosos brotes de ántrax ponen a la nación al límite.
Una guerra mundial contra
el terrorismo tomó la forma de acciones militares

específicas, que (como la mayoría de las acciones
militares) dividieron al mundo en partidarios y opositores.
Mientras tanto, el mercado de valores y la economía en
general se desplomaron. El auge económico más largo de
la historia de Estados Unidos llegó a su fin.
Entonces, ¿estaba fuera de lugar el optimismo de Powell?
De nada. Ante todo,la historia está repleta de altibajos. En
segundo lugar, recuerda que el optimismo tiene poco que
ver con la realidad externa y todo que ver con nuestra
percepción de lo que podemos hacer con ella. Según el
columnista senior del New York Times, Bill Keller, Powell
ve una “nueva sensación de oportunidad” en el mundo
posterior al 11 de septiembre: liquidar un crecimiento
enconado de redes clandestinas de terrorismo, crear una
sensación de confianza global y propósito común entre los
que hasta ahora compiten entre sí. o naciones hostiles, e
incluso resolver algunos conflictos intratables en el Medio
Oriente y más allá. Keller también señala que "un hombre
que... habla sobre el mundo con el mismo tono de brillante
promesa (como lo hace Powell) es el presidente Bush", por
lo que hay muchas razones para creer que incluso en estos
tiempos difíciles, el optimismo servirá como un
multiplicador de fuerza.
A medida que los líderes corporativos se disponen a lidiar
con su propia larga listade post-septiembre 11 desafíos,
sería prudente emular y aprovechar el optimismo de
Powell. Los consumidores, inversionistas y empleados por
igual los buscarán para mostrar imaginación, resiliencia,
disciplina y pasión en su propia esfera de influencia. Las
primeras tendencias son alentadoras.
Cuanto mayor sea el desafío, más útil será
probablemente una herramienta de optimismo. Los
grandes líderes inspiran un sentido de esperanza,
posibilidad y confianza, incluso en las circunstancias más
237
difíciles. Por eso se les necesita tanto y por eso su
optimismo es, de hecho, un multiplicador de fuerzas.
RESUMEN
El optimismo ayuda tanto a las personas como a las
organizaciones. Les ayuda a comenzar a soñar, realizar sus
sueños y soñar sueños más grandes.
El optimismo, como hemos visto, ayuda a desarrollar una
piel gruesa y perseverar.Verancia Ningún líder, y
ciertamente tampoco Powell, es inmune a los ataques.
Cuando llega el ataque, una piel gruesa es un gran escudo.
Cuando el nombre de Powell salió a la luz por primera vez
como posible secretario de Estado, los críticos de izquierda
lo criticaron por ser demasiado agresivo, mientras que los
de derecha lo criticaron por ser demasiado cauteloso.
“Tengo una industria casera de críticos”, dijo Powell con
buen humor. Todo buen líder lo hace.
Las organizaciones se benefician cuando ven que sus
líderes hacen caso omiso de las críticas y avanzan con
optimismo. El optimismo, especialmente el optimismo
reforzado por un historial de desempeño, genera
confianza. Por el contrario, el cinismo y el pesimismo
tienden a desalentar y desinflar una organización.
El optimismo se vuelve aún más importante en tiempos
de incertidumbre o durante un esfuerzo de cambio radical.
Ayuda a mantener a las personas motivadas, enfocadas e
innovadoras cuando la organización más necesita esas
cualidades. Ayuda a las personas a superar obstáculos y
eludir burocracias que, de otro modo, podrían derrotarlos.
Los líderes fuertes hacen del optimismo una prioridad
máxima. Dentro de lo razonable (y sin apartarse de la
realidad) rechazan el “adversohechos” que les dicen que no
pueden tener éxito. Entienden que, como decía Churchill,
el éxito se mide por nuestra capacidad de mantener el
entusiasmo entre fracasos.
239
1. Ponga optimismo en su escritorio.Powell se dice a sí
mismo, ya nosotros, que “no es tan malo como crees.
Las cosas se verán mejor por la mañana”.
2. No tome el consejo de sus miedos o sus detractores.Una

vez más, no permita que los detractores o los hechos
parciales le digan que no se puede hacer. Recuerde, las
distorsiones positivas de la realidad pueden ser muy
deseables.
3. Haz del optimismo una prioridad.Si bien la mayoría de

los líderes no tienen un valor tan "suave" en la parte
superior de su lista de tareas pendientes, deberían
hacerlo. Las investigaciones demuestran que el
optimismo y la actitud pueden marcar una gran
diferencia en la capacidad de un equipo para cumplir su
misión.
4. Difundir el optimismo en la organización.Además de

vivir el optimismo, es responsabilidad del líder
asegurarse de que los demás sigan su ejemplo. Tanto el
pesimismo como el optimismo pueden ser contagiosos.
Es el líder quien marca la pauta, y él o ella debe estar
seguro de que el optimismo, no el pesimismo, impregna
la estructura de la organización.
5. Haga del optimismo el combustible para una acción

audaz y disciplinada.El optimismo no es solo animar
rah-rah. Su valor real está en estimular decisiones y
comportamientos concretos que nos ayuden a
desarrollar caminos creativos para alcanzar metas
excepcionales.
CAPÍTULO 15
TOMA LICENCIA
CUANDO TE LO HAS
GANADO
. ,
“Nunca seas tan consumido por tu
carreraque no queda nada que pertenezca
solo para ti y tu familia.
No permitas que tu profesión se
convierta en la totalidad de tu
existencia”.
T EL MENSAJE DE ESTE capítulo puede sorprenderte.

Los capítulos anteriores han enfatizado aspectos más
contundentes del liderazgo: actividades como crear una
misión convincente, invocar estándares elevados y no
negociables, atender a los detalles, movilizar las tropas,
tomar medidas incluso con...
pedir permiso, excavar debajo de la superficie, etc.
Pero hay otro lado de Powell. Él y un general soviético,
Mikhail Moiseyev, estaban haciendo un recorrido
ceremonial conjunto por un buque de guerra. Cuando
llegaron a la cocina del barco, encontraron lo que sintieron
que constituía los ingredientes de una nueva competencia
bilateral: un saco de papas y unos peladores de papas. Se
planteó la pregunta: ¿Quién podría pelar una papa más
rápido? Así estalló la efímera “guerra de las papas”, y
Moiseyev la ganó rápidamente.
229
de uso.
¿Cuál es el punto de la historia? Creo que ilustra unalado

supuestamente juguetón de nuestro personaje principal,
por lo demás sobrio. Pero también insinúa una pieza
central de su filosofía de liderazgo: la necesidad de
equilibrio. Considere los siguientes cuatro consejos que
Powell ha dado constantemente a sus subordinados
directos a lo largo de los años:
● Diviértete a tu mando.
● No corras siempre a un ritmo vertiginoso.
● Tómate una licencia cuando te lo hayas ganado.
● Pasen tiempo con sus familias.
LA LECCIÓN DE EQUILIBRIO
¿Qué tiene que ver esto con el liderazgo? Como resultado,
mucho. Equilibrio es un término que Powell ha utilizado
con frecuencia al describir el liderazgo, por lo que
debemos entender a qué se refiere cuando lo invoca.
Instintivamente sabemos qué es el equilibrio, o, quizás
más exactamente, qué no es, porque todos hemos visto
gerentes desequilibrados durante nuestras carreras. Por
ejemplo, está el chico informal y suelto que se preocupa
por asegurarse de que todos se sientan bien. Hay muchos
buenos momentos y palmadas en la espalda cuando él está
cerca, pero después de un tiempo, queda claro que este
atractivo personaje carece de equilibrio. Sigue postergando
el trabajo serio, como solucionar un gran problema de
sistemas, abordar una queja importante de un cliente o
enfrentar un problema complicado de personal, porque
sabe que tiene el potencial de ser difícil, desagradable o
riesgoso.
La mayoría de nosotros también hemos visto una falta de
equilibrio en el otro extremo.del espectro Nos hemos
topado con la adicta al trabajo intensa que registra
TOMA LICENCIA CUANDO TE LO HAS GANADO 231
números abrumadores de horas encadenadas a su

escritorio, pero al mismo tiempo demuestra poca
comprensión o
empatía por sus compañeros de trabajo. Ella se ha

convertido en una con su PC.y sus hojas de cálculo.
Luego está el gerente que defiende tenazmente la esta-tu
quo. “Esta es la forma en que siempre lo hemos hecho”,
dice, “así que esta es la forma en que vamos a seguir
haciéndolo”. En este caso, la falta de equilibrio toma la
forma de rigidez. A veces, esta rigidez adopta una forma
disfrazada; por ejemplo, puede estar envuelta en muchas
objeciones de "sí, pero", excusas de por qué no puede
aprender una nueva forma de hacer las cosas, una
intolerancia hacia las personas que no actúan. como "se
supone que deben", y así sucesivamente. De cualquier
manera, es un caso de desequilibrio.
Y por supuesto, está la persona que ha sido ascendida a
un puesto de dirección general porque era una destacada
especialista técnica. Era muy buena dirigiendo equipos de
documentación y depuración, pero ahora se encuentra en
un terreno desconocido. (La alta dirección no le ha dado
nuevas habilidades; simplemente la ha llevado a la cima).
Su desequilibrio de habilidades le dificulta captar el
panorama general, articular una visión o hacer que otros
se unan a esa visión.
Todas estas son personas desequilibradas. Son
unidimensionales.En un mundo incierto y en constante
cambio, están atrapados con un conjunto de herramientas
limitado, con un repertorio fijo de habilidades y hábitos. Si
en realidad no tienes que trabajar para ellos, es fácil sentir
cierta simpatía por ellos.
EQUILIBRAR TRABAJO Y FAMILIA

Me parece notable que en el primer discurso de
introducción importante de Powell al personal del
Departamento de Estado, sus fuertes comentarios sobre el
desempeño y la misión fueron complementados y

contrarrestados por un aparte interesante:
Tengo 63 y voy a cumplir 64. No tengo que

demostrarlecualquiera que pueda
trabajar 16 horas al día si puedo hacerlo
en ocho. Si te busco a las 7:30 de la
noche, a las 8:00 de la noche y no estás
en tu oficina, te consideraré una persona
muy, muy sabia. (Risa). Si te necesito, te
encontraré en casa. Cualquiera que esté
registrando horas para impresionarme,
está perdiendo el tiempo. (Risas y
aplausos).
Powell luego pasó a hablar sobre la importancia de tener

una vida. También habló de la importancia de pasar
tiempo con los seres queridos:
Hagan su trabajo y luego vayan a

casa con sus familias, vayan a sus
partidos de fútbol. A menos que la
misión lo exija, no tengo intención
de estar aquí el sábado y el
domingo. Haz lo que tengas que
hacer
hacer para hacer el trabajo, pero no
crea que le estoy marcando el reloj a
alguien para ver dónde se encuentra en
cualquier hora del día o día de la semana
en particular. todos somos profesionales
aquíy puede encargarse de eso.
Sí, es probable que haya momentos en los que esté de

viaje y no pueda asistir al partido de fútbol de su hijo. Es
posible que haya tramos de tiempo en los que trabaje
catorce horas al día en la oficina, o renuncie a los fines de
semana, o se ajuste a algún otro tipo de horario agotador y
desequilibrado, cuando la misión lo exija, como diría

Powell. (Sin duda, Powell se ha encontrado con frecuencia
en ese espacio desde el 11 de septiembre, porque la misión
lo exige).
Pero estas tienen que ser las excepciones desequilibradas

a la regla equilibrada. ¿Por qué? En parte porque ninguna
organización que cuenteen quemar a su gente es sostenible.
La gente finalmente se rebela contra ese tipo de abuso
estructural o se derrumba por él. Además, la organización
se pone en riesgo si pone decisiones clave en manos de
personas que sufren agotamiento físico, mental o
emocional. Los líderes (en todos los niveles de la
organización) deben mantenerse alerta, enfocados,
imaginativos e inspirados, lo cual es poco probable que
hagan si están siendo atormentados por la demanda
insaciable de su organización.
Hoy en día, los estadounidenses trabajan más y se van de
vacaciones menos.Los empleados de los Estados Unidos
pasan muchas más horas en el trabajo que los empleados
de Australia, Canadá, Japón, Brasil, Gran Bretaña o
Alemania. Si bien esta filosofía de “vivir para trabajar” (un
término acuñado por Richard Freeman de la Universidad
de Chicago) ha resultado en riqueza y productividad sin
precedentes, también ha creado estrés y tensiones
extraordinarios en la vida de las personas.
De hecho, la cuestión de “vivir para trabajar/trabajar
para vivir” (una cuestión de equilibrio) se ha convertido en
un problema importante tanto para los gerentes como para
los empleados administrativos. Durante años, los
observadores han mencionado la queja común de muchos
gerentes de que simplemente no tienen suficiente tiempo
para disfrutar de su familia. Es probable que esto se
convierta en un problema de importancia mundial, porque
un número cada vez mayor de países de todo el mundo
parecen estar gravitando hacia el modelo estadounidense
de "vivir para trabajar". Mientras tanto, en los Estados
Unidos, investigaciones recientes sugieren que los
empleados están comenzando a valorar el tiempo tanto
como el dinero.
Powell no es un filósofo y, por lo tanto, tiende a opinar

poco sobre temas como qué hace que la vida tenga sentido.
Sin embargo, los líderes que no se protegen a sí mismos y a
sus
la gente de la presión de trabajar constantemente, siente, no

puedemantener su eficacia a largo plazo. Ciertamente ha
prestado mucha atención al progreso de su propia carrera.
Todo muy bien, dice, pero no lo suficiente. “Nunca se deje
consumir tanto por su carrera”, aconseja a sus
subordinados, “que no quede nada que le pertenezca solo a
usted y su familia. No permitas que tu profesión se
convierta en la totalidad de tu existencia”.
Powell aconseja además a los líderes que extiendan esta
misma filosofía a aquellos de quienes son responsables:
“Como líder, debe reconocer que las personas necesitan
equilibrio en sus vidas, tenerintereses externos, tienen
familias y necesitan pasar tiempo con ellos. A menos que
sea absolutamente inevitable, no debe infringir el tiempo
libre”.
Muchos gerentes son escépticos de esta filosofía. Lo
equiparan con “mimar”. Sin embargo, su punto de vista
suele ser contraproducente, ya que los estudios muestran
que los empleados que no están demasiado cansados o
estresados toman mejores decisiones, permanecen más
tiempo en una empresa y evitan las consecuencias físicas y
mentales del agotamiento.
Por lo tanto, si está equiparando la calidad del
desempeño con la cantidad de tiempo en el trabajo,
piénselo de nuevo. Cambie la forma en que usted y sus
colegas asignan sus horas. No espere que alguien en el
futuro compense la holgura por los plazos incumplidos.
Incorpore realismo a los horarios y las cargas de trabajo.
Inste a las personas a que descansen y se relajen lo
suficiente. Haga que las vacaciones sean sacrosantas, a
menos que la misión exija absolutamente una contribución
del individuo que está de vacaciones. Identifique las
fuentes de estrés innecesario en el lugar de trabajo y
trabaje para minimizarlas. (La gente le dirá si les
pregunta). Por el contrario, identifique las fuentes de
satisfacción e inspiración en el lugar de trabajo y

refuércelas. Recuerde que a veces menos (como en el
estrés, el trabajo intenso y el tiempo en el trabajo) es más
(como en el rendimiento de la unidad, la moral y la
innovación).
DIVERSIÓN: IMPRESCINDIBLE
PARA EL RENDIMIENTO Y LA
INNOVACIÓN
No contento con aconsejarnos que “consigamos una vida”,
Powell nos empuja más allá aconsejándonos que
disfrutemos y nos divirtamos mientras trabajamos. Si no
te estás divirtiendo, o estás en la línea de trabajo
equivocada o estás haciendo mal tu trabajo.
Recientemente le dijo a un entrevistador que hacia el final
del curso del Instituto de Servicios Extranjeros (FSI), un
curso intensivo para recién nombrados
embajadores de EE. UU., en el que participa Powell, les dio
a sus distinguidos estudiantes una instrucción importante:
El último día del curso FSI, hablé con

los embajadores y les dije que se
tomaran en serio su papel como
representantes personales del
presidente. Al mismo tiempo, los animé
a divertirse mucho en sus nuevas
tareas. Afortunadamente, los dos no
son mutuamente excluyentes.
¿No mutuamente exclusivo? He estado en lugares de

trabajo donde ciertamente ese no parecía ser el caso, lugares
donde el aire general de decoro y decoro rozaba la severidad.
En muchos entornos crónicamente cargados, incluso la
introducción de "viernes casuales" ha demostrado ser un
desarrollo verdaderamente insurreccional.No pretendo
exagerar la importancia de un código de vestimenta.
Pero cualquiera que haya ejecutado con éxito una start-up,
una spin-apagado, o cualquier esfuerzo importante de
cambio organizacional sabe que lograr el éxito a pesar de
las adversidades requiere un montón de entusiasmo,
emoción, entusiasmo e incluso alegría. En definitiva,
presupone la capacidad de divertirse. Si la vestimenta

formal de negocios abre la puerta a la diversión, que así sea.
El punto es poner la mesa para la diversión. En mis
estudios de líderes exitosos como Scott McNealy de Sun
Microsystems, Ed Sellers de Blue Cross/Blue Shield, el
Anita Roddick de Body Shop y Richard Branson de Virgin

Atlantic, encontré varios temas consistentes. En primer
lugar, por supuesto, todos se toman muy en serio su
trabajo y sus responsabilidades. No llegas a la cima de una
empresa y luego llevas a esa empresa a la cima de su
industria, sin ocuparte del negocio. Al mismo tiempo,
todos ven la diversión en el lugar de trabajo como algo
esencial para la innovación, la asunción de riesgos, el
espíritu de equipo y el rendimiento.
En consecuencia, se toman la diversión en serio. En sus
organizaciones,la diversión se ha convertido en una
prioridad comercial y animar a los empleados a “trabajar
duro y jugar duro” es un valor corporativo informal pero
poderoso. Para estos líderes, la diversión toma la forma de
estructuras formales como gimnasios en el lugar, fiestas y
celebraciones. Pero, lo que es más importante, también
está arraigado en el trabajo mismo y en las relaciones de
trabajo. Cuando las personas se divierten juntas, como lo
ven estos líderes, es mucho más probable que logren cosas
extraordinarias juntas.
Uno de los mejores predictores de la salud de una
empresa es cuánto se divierten las personas mientras
trabajan duro. Por el contrario, uno de los mejores
predictores de una menor innovación y una mayor
rotación de personal, y que en última instancia conduce a
la enfermedad y la desaparición corporativa, es cuando
comienza a escuchar a las personas con talento decir:
"Simplemente ya no es divertido". No me importa cuán
grande se haya vuelto la empresa, o cuán grandiosos sean
sus planes: si no hay alegría y deleite en la organización,
todas las apuestas están canceladas.
El líder prepara el escenario para este entorno siendo un
buen modelo a seguir. A lo largo de su carrera, Powell ha
recordado a las personas que se diviertan en el trabajo y
que no confundan su “estilo relajado con estándares
laxos”. También ha demostrado que divertirse incluye

encontrar diversión en lo inesperado. En particular, ha
demostrado que el humor es una herramienta maravillosa
para aliviar la tensión y acabar con la congestión y la
pomposidad. También es un comportamiento que otros se
apresuran a imitar.
Powell frecuentemente sazona sus interacciones

personales con humor, incluido el humor autocrítico. En
su primera visita al rancho de George W. Bush después de
las elecciones de 2000, estaba muy consciente de que los
reporteros en el lugar se aferraban a cada una de sus
palabras, con la esperanza de que el secretario de estado
designado les diera una primicia, o tal vez hiciera algo. un
error de interés periodístico. “Soy del sur del Bronx”, dijo
finalmente Powell en su mejor inexpresividad militar, “y
no me importa lo que digas. ¡Esas vacas parecen
peligrosas!”
A principios del mandato de Powell en State, el personal
de Bush envióalgunas directivas bien intencionadas pero
burocráticas sobre la importancia de que las personas
apaguen el timbre de su teléfono celular durante las
reuniones. Powell transmitió obedientemente las
directivas y luego se fue de viaje a Florida. Cuando abrió su
primera reunión de gestión clave después de este viaje,
sacó una llamativa caracola rosa y blanca y se la acercó a la
oreja. "Teléfono de concha", explicó con picardía.
Durante una conferencia de prensa televisada a nivel
nacional el 13 de septiembre de 2001, cuando la tensión
era palpable y los nervios de todos estaban al límite,
Powell volvió a mostrar su estilo en una interacción con un
corresponsal durante el período de preguntas y respuestas:
Periodista: “¿Va a pedirle a Pakistán que ponga su dinero
donde está su boca?”
Powell: “Yo no lo diría tan crudamente, Andrea”.
Reportero: “No soy diplomático”.
Powell: “Algunos dicen que yo tampoco”.
Ese pequeño comentario generó una oleada de risas de
alivio que ayudó a disipar parte de la tensión en la
habitación, ytal vez incluso en el país.
"Está bien, lindo", puede estar diciendo, "pero ¿qué
tienen que ver las pequeñas bromas divertidas con el
liderazgo?" Creo que dejaré que Herb Kelleher, el director

ejecutivo recientemente jubilado de Southwest Air,
responda
Aquél. Durante su larga permanencia al frente de

Southwest, varias publicaciones calificaron a Kelleher
como el mejor director ejecutivo de Estados Unidos. En
casi cualquier medida, su historial fue ejemplar. Por
ejemplo, Southwest es la única aerolínea de los EE. UU.
que ha obtenido ganancias de manera constante durante
cada uno de los últimos veintiocho años. Ha logrado una
capitalización de mercado que eclipsa la de muchos
competidores más conocidos.
Hay muchos factores técnicos que contribuyen al éxito
económico de Southwest, incluido un sistema sofisticado
de vuelos de punto a punto y controles de costos rigurosos.
Pero si le preguntas a Kelleher, te dirá que son las
personas las que marcan la diferencia. Y continuará
diciendo que el sentido del humor es tan importante para
trabajar en Southwest que se ha convertido en un criterio
de selección clave, especialmente para los posibles líderes.
Kelleher ciertamente estuvo a la altura del estándar. Se
convirtió en cel-ebrio por travesuras como saltar de los
compartimentos superiores a los brazos de viajeros
desprevenidos, disfrazarse de Elvis para una reunión de
inversores y conducir una motocicleta hasta el primer piso
de las oficinas de Southwest para dirigirse a los empleados.
Cuando Southwest se vio envuelto en una controversia
sobre marcas registradas con una aerolínea regional,
Kelleher desafió al CEO de esa aerolínea a un concurso de
pulsos en el que el ganador se lo lleva todo por los
derechos de la frase en cuestión. Se aceptó el desafío y los
dos directores ejecutivos se enfrentaron para la batalla en
una parodia muy convincente de un evento de la
Federación Mundial de Lucha Libre.
Siento que debo informar sobre el resultado del
concurso. Kelleher perdió, pero debido a las travesuras,
rápidamente llegó a un acuerdo amistoso con el otro
director ejecutivo y, en el proceso, generó mucha diversión
para sus tropas. Además, como señaló, redujo

significativamente sus facturas legales.
En el ambiente competitivo acelerado de hoy en día, un
líder que no tiene un buen sentido del humor
probablemente no será efectivo a largo plazo. El sombrío,
adusto
"gerente profesional" ya no es suficiente. Los líderes que

quieren inspirar imaginación, exuberancia y pasión en su
fuerza laboral necesitan inyectar la levadura del humor en
su organización.izaciones. No hay un estilo correcto. El
sentido del humor seco y reservado de Powell es
ciertamente diferente al de Kelleher, pero es igual de
efectivo. Encuentra tu propio estilo y utilízalo.
Sobre todo, no solo hables de diversión; Diviértete a tu
mando. Powell es tan inflexible sobre este punto que
incluso les dice a los líderes que se rodeen de personas que
muestren alegría en el trabajo. “Me gustan los miembros
del personal que se toman en serio su trabajo, pero no a sí
mismos. Me gusta la gente que trabaja duro y juega duro”.
En otras palabras, sería prudente que los líderes
busquen personas que tengan una perspectiva equilibrada
de la vida, personas que estén muy comprometidas con su
trabajo pero que también sean simplemente divertidas
para colaborar, a las que les guste reírse mucho
(especialmente de sí mismas). y que tienen algunas
prioridades no laborales a las que se acercan con el mismo
ávido interés y curiosidad con que hacen su trabajo. Powell
sería el primero en asegurarle que tales acciones valen la
pena.
RESUMEN
Este capítulo nos da dos sugerencias clave sobre la
perspectiva de vida de un líder. Primero, dice, recuerda
que a largo plazo, el líder equilibrado vencerá al sombrío
adicto al trabajo, al ideólogo unidimensional, al fanfarrón
engreído que se toma a sí mismo tan en serio, al severo y
sombrío trepador de jerarquías y al ultra serio "Soy un
profesional". No solo de vez en cuando, siempre.
En segundo lugar, si se toma en serio la construcción de
un mayor equilibrio en su vida, comience a actuar de
manera más equilibrada mediante el uso de las

técnicasdescrito en este capítulo.
Si te diviertes, la gente lo notará. Incluso mientras

trabajaba día y noche en la primavera de 2001 para
resolver el enfrentamiento del avión derribado con China
(una confrontación que tenía el potencial de convertirse en
un territorio verdaderamente peligroso), Powell parecía
relajado y tranquilo, y tenía una sonrisa lista. El
corresponsal de Time, Tony Karon, señaló que “el
secretario de Estado… [parecía] divertirse”. Estoy seguro
de que lo hizo, porque para Powell, divertirse es una
prioridad personal y organizacional.
La vida es demasiado corta para permitir demasiada
severidad. Tómate una licencia cuando te lo hayas ganado.
Todos estamos "sirviendo a nuestro último comando", dice
Powell en su forma elíptica. Ayúdate a ti mismo y ayuda a
tuorganización, divirtiéndose y burlándose de los demás.
1. Esfuércese por el equilibrio.Powell es inequívoco aquí.

No descuide la vida hogareña y familiar. Ve a esos
juegos de la Pequeña Liga y a ese recital de piano. No se
dedique enteramente al trabajo. Si su lugar de trabajo
se pone celoso, piense en un cambio. Una vez más, la
vida es corta.
2. Diviértete a tu mando.La investigación sugiere que

aquellos que se divierten en sus trabajos se
desempeñan mejor, innovan de manera más
consistente y es menos probable que se derrumben bajo
presión.
3. No marques horas por el bien de las horas. No confunda

actividad con productividad. Powell no está
necesariamente impresionado por los miembros de su
equipo que trabajan muchas horas. (Es la

productividad, al final de esas horas, lo que cuenta.)
Haga las cosas, tómese sus vacaciones y anime a otros a
hacer lo mismo.
4. Haga que sea una prioridad crear un ambiente

equilibrado y divertido para los demás.Recuerde, un
ambiente donde la gente trabaja duro, se divierte
mucho y se ausenta cuando se lo ha ganado es el
ambiente óptimo para la moral, la innovación y el
desempeño.

CAPÍTULO dieciséis
PREPARARSE
PARA LA
SOLEDAD
. ,
“El mando es solitario”.
G LOS LÍDERES REAT rara vez están solos. Toda la

evidencia sugiere, sin embargo, que a menudo se
sienten solos. este cap-
R
ter explora esa realidad paradójica y, basándose en la
experiencia de Colin Powell, sugiere formas en que los
A
líderes deberían pensar sobre sus relaciones con otras
personas.
“El presidente”, señala el historiador Paul Johnson, “es
M
un hombre solitario en tiempos de crisis”. Tomemos un
ejemplo reciente: los ataques terroristas contra el World
O
Trade Center y el Pentágono el 11 de septiembre de 2001.
Ese día, y en los días y semanas llenos de ansiedad que
siguieron, George W. Bush era un hombre solitario. No le
faltó compañía, estoy seguro: asesores, miembros del
gabinete, diplomáticos, militares, miembros del Congreso
y familiares, entre otros, y estoy seguro de que recibió
muchas llamadas telefónicas, faxes, notas, correos
electrónicos y otras comunicaciones.
243
de uso.
Sin embargo, en algún momento de ese período difícil,

estoy segurose sentía muy solo. “Está solo en la cima”,
como dice el refrán. ¿Pero por qué? Porque el enorme peso
de la presidencia estaba sobre sus hombros, y ese peso
simplemente no podía ser compartido o despedido sobre
nadie más. “La responsabilidad se detiene aquí”, como
solía decir el presidente Truman. El público
estadounidense, así como nuestros aliados en todo el
mundo, miraban a Bush en busca de esperanza,
inspiración y sabiduría, y Bush, solo, tenía que cumplir.
Afortunadamente, servir como presidente de los
Estados Unidos en un momento de profunda crisis
nacional es el caso más extremo imaginable. La mayoría
del resto de nosotros, ya sea que lideremos equipos,
departamentos, divisiones o incluso corporaciones enteras,
nunca enfrentaremos una situación que sea ni
remotamente comparable. El mundo no se acabará si
tomamos una mala decisión. Aun así, una sensación de
soledad es endémica en el liderazgo en cualquier nivel de
cualquier empresa. Es algo que los grandes líderes
aprenden a aceptar, trabajar e incluso utilizar para su
beneficio.
TOMAR LA RESPONSABILIDAD FINAL ES SOLITARIO

“El mando es solitario”, declara Powell, y esta simple
afirmación constituye la base de este capítulo. Al final del
día, dicePowell, después de que un líder haya escuchado,
colaborado, delegado y empoderado, es hora de que él o
ella, y nadie más, tome las decisiones decisivas y críticas.
Es hora de establecer el curso de acción correcto, inspirar
esperanza y confianza, bendecir las iniciativas correctas,
ungir a las personas correctas, articular los estándares
correctos y definir las métricas correctas. En otras
palabras, es hora de mostrar un verdadero liderazgo. Sus
PREPARARSE PARA LA SOLEDAD 245
decisiones pueden reflejar aportes de muchas personas,

pero son sus acciones. Y cualesquiera que sean las
consecuencias de esas decisiones, usted es el dueño.
A la mayoría de las personas no se les impone una
enorme responsabilidad de repente. La mayoría de los
líderes se abren camino hasta algunos
especie de escalera, adquiriendo grados crecientes de

autoridad yresponsabilidad en el camino. En algún punto
de ese camino, la mayoría de los aspirantes a líderes se
enfrentan (o al menos deberían enfrentarse) a algunas
preguntas muy difíciles: ¿Puedo asumir la responsabilidad
final? ¿Puedo tomar el calor, cuando viene? ¿Puedo estar
solo?
En un contexto militar, con vidas en juego, estas
preguntas adquieren una urgencia especial. En su
autobiografía, Powell describe el desarrollo del plan, cuyo
nombre en código es Cuchara Azul (luego rebautizado
como Causa Justa), para invadir Panamá y sacar al
errático dictador Manuel Noriega en diciembre de 1989.
Después de una serie de serios acontecimientos en
Panamá, la cultura minado en el asesinato del Teniente de
Marina Robert Paz por las Fuerzas de Defensa de Panamá,
Powell, quien era entonces presidente del Estado Mayor
Conjunto, reunió a sus colegas para discutir opciones.
Presionó a Blue Spoon como el mejor curso de acción, pero
quería su opinión y consenso. Él lo consiguió. Powell luego
consultó con los principales asesores del presidente
George Bush padre y también aseguró su compromiso.
En definitiva, Powell tocó todas las bases. Siguió
escritoprocedimientos, y también observó todos los
protocolos informales pertinentes. Y sin embargo, como él
recuerda:
La última noche antes de la invasión,

sentado solo en la oscuridad en el
asiento trasero.de mi auto en el
camino a casa, sentí
llena de presentimientos. Iba a
participar en la conducción de una
guerra, una que yo había instado,
una que seguramente
derramar sangre. ¿Había tenido

razón? tenía mi¿Ha sido acertado
el consejo?... ¿Cuáles serían
nuestras bajas? ¿Cuántos civiles
podrían perder la vida en los
combates?
Al día siguiente, Powell (al menos en apariencia) estaba

tranquilo y confiado. Pero ya había pasado por su
momento de soledad a medianoche, ese largo momento de
dudas, dudas y profunda ansiedad que está reservado para
los líderes.
A lo largo de su carrera, Powell vio a sus propios superiores,
tanto militares como civiles, luchando con el mismo tipo de
soledad. Powell relata un episodio conmovedor en un avión a
oscuras cuando su entonces jefe, el normalmente duro Caspar
Weinberger, hizo una rara demostración de emoción. Sostener
el poder, le dijo Weinberger a su joven subordinado, es
solitario y agotador. “Haces enemigos reales, pero pocos
amigos reales”, dijo Weinberger. “Agota a un hombre en
cuerpo y espíritu”. De un líder aparentemente imperturbable,
un hombre cuyo apodoSu período al frente de la Oficina de
Administración y Presupuesto fue "Cap the Knife": esta fue
una admisión sorprendente. Necesitamos recordarnos, por
supuesto, que los líderes buscan estas responsabilidades y,
en su mayor parte, asumen la autoridad con los ojos
abiertos. Han aceptado (e incluso pedido) esos pesos
pesados sobre sus hombros. Se deleitan con el ejercicio de
la autoridad que acompaña a esos pesos. Y hasta cierto
punto, extrañan esos pesos cuando finalmente se los
quitan. Como Powell solía decir medio en broma a las
audiencias durante sus días de hablar en público: “Una de
las figuras más tristes de toda la cristiandad es el
presidente del Estado Mayor Conjunto, una vez destituido,
manejando con una gorra de béisbol sobre los ojos,
haciendo su elección estratégica en cuanto a
ya sea McDonald's o Taco Bell”.
Entonces, como dice Powell, "El comando es solitario".
La receta parece ser asumir el mando y su corolario: con
sulos ojos bien abiertos. Puede esperar que algunas
decisiones muy difíciles vayan acompañadas de las
ventajas asociadas con un alto cargo, y experimentar cierta
ansiedad periódica cuando sus decisiones puedan poner en

peligro vidas u organizaciones. Asi que
asegúrese de que se sienta cómodo teniendo el buck stop

en su escritorio, mucho antes de que realmente llegue allí.
PERO “SOLO” NO ES EXCUSA

La responsabilidad final por el éxito o el fracaso de una
misión recae en el líder. He propuesto que los verdaderos
líderes asuman esa responsabilidad, de buena gana e
incuestionablemente. No ponen excusas después del hecho,
ni buscan chivos expiatorios, ni dan marcha atrás. Los
líderes responsables se hacen cargo de los contratiempos y
errores, y luegocentrarse constructivamente en analizar el
problema y solucionarlo.
El éxito tiene mil padres; el fracaso es huérfano. A raíz de
un paso en falso de la gerencia, es tentador para la
organizaciónlíderes de la nación para explicar cómo un
error en particular tiene una amplia base de propiedad.
Esto es en parte ego, pero también puede haber algo de
racionalización: si damos un paso al frente y reconocemos
este error al 100 por ciento, ¿no socavará eso nuestra
autoridad?
De hecho, lo opuesto es verdad. Los grandes líderes son
dueños de los erroresy dejar que otros sean dueños de las
victorias, y su propia estatura se ve grandemente realzada
por ambas acciones. Como hemos visto, la voluntad de
Powell de aceptar la responsabilidad total de sus
decisiones a lo largo de su carrera no solo le ha valido la
lealtad de sus tropas, sino que también ha jugado un papel
clave en el ascenso de su carrera. Las personas perdonan
los errores que (1) son comprensibles y (2) pertenecen a
sus autores.
Y esto se magnifica en gran medida por una voluntad
demostrada de compartir los triunfos del liderazgo con los
demás. Después del golfoVictoria de guerra en 1991, los
editores de US News & World Reporthacerle saber a Powell
que tenían la intención de poner su foto en la portada de la

revista. Para su sorpresa, Powell trató de convencerlos de
que pusieran al general Norman Schwarzkopf, el
comandante de campo de Desert Storm, en su portada. Mi
suposicion es
eso si Desert Storm hubiera fracasado, y si US News

hubiera propuesto poner a Powell en su portada como la
"parte culpable", Powell no habría discutido con esa
elección. No habría sido feliz, por supuesto (¿quién lo
estaría?), pero habría aceptado la responsabilidad como
propia.
COMPENSANDO LA SOLEDAD
El título inicial de esta sección era “combatiendo la
soledad”, pero después de reflexionar, determiné que ese
era el mensaje equivocado. La soledad (y la perspectiva de
la soledad y las consecuencias de la soledad) es una parte
integral de la experiencia de liderazgo. Cada una de esas
experiencias es una especie de fuego purificador. Ayuda a
preparar al líder para la próxima crisis en el futuro.
Entonces, el punto no es minimizar la soledad, sino
compensar sus aspectos contraproducentes.
Una forma de hacerlo es asegurarse de que todo lo
relacionado con su agenda esté perfectamente claro de
antemano. Esto minimiza el tipo de recriminaciones tipo “él
dijo/ella dijo”, después del hecho. Soy ellíder. Si voy a asumir
la responsabilidad de esta decisión y las acciones que
surgen de mi decisión, entonces quiero asegurarme de que
la organización reciba mi mensaje justo antes de
implementarlo. Quiero que la organización me vea
"adueñarme" de esta decisión por adelantado, en su
totalidad. Quiero completa claridad de detalles y de
propiedad.
Se dice que antes de una acción significativa, Napoleón
llamaría a la persona que consideraba su cabo. (Un cabo
era el oficial de rango más bajo que tenía informes
directos). Le leía sus órdenes al cabo y le pedía que
interpretara lo que pensaba que significaban esas órdenes.
Si la respuesta del cabo era precisa, Napoleón sabía que

todos los demás oficiales y suboficiales de su ejército
también entenderían las órdenes.
Entonces, la soledad no puede, o no debe, evitarse, pero

debe compensarse. La comunicación clara es una
herramienta vital. En tiempos de crisis, el líder debe pintar
una imagen absolutamente clara de lo que debe suceder.
En efecto, el líder está pintando el cuadro que le
pertenecerá, después del hecho. El proceso de crear esa
imagen no solo aclara el pensamiento del líder, sino que
también refuerza su estatura como líder. Cuando llega el
momento de celebrar la victoria (o reconocer la derrota),
es mucho más probable que la organización cierre filas
detrás del líder.
ESTABLECIENDO EL ÚLTIMO EJEMPLO

Servir como modelo a seguir es una de las funciones más
importantes de un líder eficaz. Hemos considerado esta
lección en capítulos anteriores, pero vale la pena
mencionarla nuevamente en este contexto. “El líder da
ejemplo”, afirma Powell. “Ya sea en el ejército o en la vida
civil, las demás personas de la organización siguen el
ejemplo del líder, no de lo que dice el líder, sino de lo que
hace el líder”.
Todos en la organización son “observadores de jefes”. El
líder siempre está en una casa de cristal, y esa es una
posición solitaria. La gente presta atención a lo que dice el
jefe, y presta aún más atención a lo que hace. La gente
hace un seguimiento cuidadoso de a qué le presta atención
su jefe: qué preguntas hace, qué informes pide y lee, qué
prioridades en la agenda de reuniones establece, qué tipo
de recursos asigna a qué parte de la empresa, a quién
critica y para qué. qué, qué la emociona o la enoja, a quién
elogia y por qué, a quién promueve, a quién asigna al
lucrativo proyecto, a quién visita y con quién pasa el rato,
etc.
La gente observa estas cosas y luego,

independientemente de las palabras del jefe, sacan
conclusiones sobre lo que es realmente importante.
Basándose en sus propias experiencias, Powell a menudo
ha
dijo que “dar ejemplo” es el rol más importante del líder.

Los líderes que dan el ejemplo, o “modelan el camino”,
para usar la frase de mis colegas Jim Kouzes y Barry
Posner, tienen la mayor credibilidad e influencia entre las
personas que trabajan con ellos. Pero si hay una
discrepancia entre el audio de la charla del líder y el video
de su comportamiento, el desempeño de la unidad y la
moral se desploman. Como observa Powell,
Puedes emitir todos los memorándums y dar

todas las charlas motivacionales que
quieras, pero si el resto de personas de tu
organización no ven que te esfuerzas al
máximo cada día, ellos tampoco lo verán.
El líder es el último modelo a seguir que todos

observan.Es cuidadoso, y esa posición solitaria es una que
muchos gerentes parecen reticentes a ocupar. Para un
líder, pedir en voz alta un gran cambio en la organización
pero luego no “vivir” visiblemente ese cambio es el colmo
de la locura. Si un ejecutivo afirma que estar centrado en el
cliente es ahora una prioridad corporativa, pero él mismo
no pasa mucho más tiempo con los clientes, entonces no
está predicando con el ejemplo. No está haciendo el
trabajo de liderazgo. Si ella no hace un seguimiento
personal y público para asegurarse de que las métricas de
rendimiento, el abastecimiento, la logística, la
programación, los sistemas de información y la
compensación reflejen una prioridad centrada en el
cliente, no está predicando con el ejemplo. Ella no está
haciendo el trabajo de liderazgo. Y la gente lo sabe. Lo que
significa que es mucho menos probable que alguien haga el
trabajo centrado en el cliente.
Los mismos criterios se aplican a factores más
intangibles como los valores y las normas
organizacionales. Si un líder propugna verbalmente la

honestidad, la franqueza, la comunicación de puertas
abiertas, la colaboración o la
entonces ese líder, ¡más que nadie!, debe apoyar y

demostrar visiblemente esas virtudes. Cuando las
personasestán seguros de que pueden contar con su líder,
es más probable que ellos mismos demuestren esas
virtudes. Esto trae a colación otro punto. No se trata
simplemente de que el propio líder deba ser honesto,
sincero, etc. El líder también debe ayudar a garantizar que
los empleados que hacen lo mismo sean debidamente
reconocidos, recompensados y, cuando sea necesario,
protegidos.
Los líderes ineficaces actúan como si no fuera su
responsabilidad dar el ejemplo principal para una
estrategia, un esfuerzo de cambio o un conjunto de valores.
Los buenos líderes reconocen que dar el primer y principal
ejemplo no es una función que puedan o deban delegar.
Por sus propias acciones, dan a entender que dar el
ejemplo es su obligación para con aquellos a quienes
lideran.
La máxima de Powell, "haz siempre lo mejor que puedas,
porque alguien está mirando" es una que él ha usado como
consejo de carrera para los empleados con movilidad
ascendente. Como vemos ahora, es aún más aplicable a los
propios líderes porque, les guste o no, a vecesuno, en
realidad todos, están observando de cerca. Los buenos
líderes asumen voluntariamente este papel, a menudo
solitario, sabiendo que al hacerlo crean una organización
aún mejor para el futuro.
LA ETAPA FINAL DE LA SOLEDAD

Powell ya nos ha presentado este tema. Si el liderazgo es
solitario, renunciar al liderazgo también lo es. La imagen
del ex presidente del Estado Mayor Conjunto debatiendo
entre McDonald's y Taco Bell es a la vez divertida y
conmovedora.
Sin embargo, los grandes líderes saben cuándo es el
momento de abandonar el escenario. Quizás sienten que su
valor está disminuyendo y suinfluencia menguante. O tal
vez, como en el caso de Powell en el ocaso de su carrera
militar, es simplemente que sus intereses
se mudan a otro lugar y deciden que es hora de darle a la

organización el beneficio de un poco de sangre nueva.
Eso no quiere decir que sea fácil. A raíz de su retiro
voluntario del ejército, Powell recordó lo difícil que era ese
proceso en ocasiones. A veces describía en broma cómo
había pasado de ser el comandante de las fuerzas armadas
más poderosas del mundo un día a ser un esposo de
tiempo completo que se esperaba que reparara un
triturador de basura averiado al día siguiente.
Sin embargo, la responsabilidad de una salida airosa y
oportuna es parte de la soledad y nobleza del mando. A
Powell le gusta citar el elocuente y modesto primer
discurso inaugural de Thomas Jefferson: “Avance con
obediencia a la obra, listo para retirarme de ella cada vez
que se dé cuenta de la elección mucho mejor que puede
hacer”. Pero, de hecho, el buen líder se retira mucho antes
de que la ciudadanía o las bases comiencen a exigir un
cambio. El buen líder prepara los rangos debajo de él o ella
para la siguiente fase de la vida organizacional y luego
sigue adelante.
RESUMEN
Todos en una organización están llamados a hacer
sacrificios.de un tipo u otro. Pero los líderes están
llamados a hacer sacrificios de un tipo especial. Deben
tomar decisiones que ponen en riesgo a la empresa, la
mayoría de las veces, para salvarla de un peligro
inminente. Deben vivir con el suspenso que acompaña a la
llegada del “veredicto”: ¿fue la decisión correcta o la
decisión equivocada? Deben vivir con las consecuencias de
la decisión, asumiendo la responsabilidad cuando las cosas
van mal y compartiendo el crédito cuando las cosas van
bien.
En todo momento, también se sacrifican para servir
como modelos a seguir. Se someten a sí mismos a

implacables
escrutinio, rendir al 100 por ciento y servir como examen

primarioejemplos de las prioridades, valores y
comportamientos que propugnan. Luego, cuando llega el
momento, deciden renunciar a su poder y autoridad, y así
dar lugar a una nueva generación de líderes.
A estas alturas, por supuesto, te habrás dado cuenta de que

los secretos del liderazgode Colin Powell no son realmente
secretos en absoluto. Probablemente los hayas conocido a
todos de alguna otra forma. Son el código de un individuo
con profundos principios que ha asumido posiciones de
creciente responsabilidad durante una larga y distinguida
carrera. Se trata de algunas tareas básicas de liderazgo:
comprometerse al 100 % con una misión compartida,
elevar los estándares de desempeño, desafiar el statu quo,
prestar atención a los detalles, rodearse de talento,
desafiar a los expertos, simplificar los mensajes,
empoderar a las personas en el campo, seleccionar cabrear
a la gente, mostrar coraje y determinación, divertirse y
mucho más.
Todos estos principios son fáciles de comprender, y
todos ellos son terriblemente difíciles de vivir y hacer
realidad. Y eso explica por qué los líderes verdaderamente
grandes son realmente raros.
Así que la comunidad de grandes líderes es pequeña.
Pero creo que es una comunidad cuyas puertas están
abiertas, abiertas a aquellos que están dispuestos a
trabajar duro para cumplir con los altos estándares
descritos en este libro. Son los estándares de Powell, pero
también son propiedad de todos los que deciden
adoptarlos.
La última palabra es de Colin Powell. Por lo general, va
directo al grano:
“El liderazgo no es rango, privilegio, títulos o dinero.
Es responsabilidad.”
Ese es un final apropiado para este capítulo, para este

libro y para las aspiraciones de cualquiera que quiera
realmente ganarse el título de líder.
1. El comando está solo. La decisión final recae en el líder,
y los líderes fuertes aceptan el peso de su posición.
2. Predicar con el ejemplo.Todos los empleados son

observadores del jefe. El rango y el archivo siempre
seguirán el ejemplo del líder. Por lo tanto, es
doblemente importante que el líder viva los valores que
propugna.
3. Sepa cuándo salir.Justo cuando lo haya descubierto

todo, es hora de pasarlo a la próxima generación. A
veces, el acto de irse es la mayor tarea del liderazgo.
Sepa cuándo es el momento.
4. El liderazgo es, en última instancia, responsabilidad, y es

la máxima responsabilidad.Quien busca la
responsabilidad tiene que estar preparado para
aceptarla, plena e inequívocamente. Dirija como si "la
pelota se detiene aquí".
A PAÉPN
ÉDN IDCIEC E
Citas del presidente Powell:

UN PRIMERO DE LIDERAZGO
. ,
subrayar
y TENGO POCO INTERÉS en

famosos. Si yo fuera la regla y
no la excepción, Hard Copy y
o
People quebrarían rápidamente.
Entonces, a principios de este
año, cuando el general Colin
Powell hizo la transformación de
un ser humano a un fenómeno, y
cuando su gira nacional de firma
de libros se convirtió en un suceso
para masas frenéticas, bueno,
presté poca atención. Yo tampoco
compré el libro.
Luego me encontré en la
misma plataforma de oratoria que
Powell. Caritativamente
hablando, fui el acto de apertura
frente a 1,000 banqueros que
estaban allí para ver el
espectáculo principal. Yo también
me quedé para verlo y,
francamente, me impresionó.
Powell era ingenioso, erudito,
perspicaz, elocuente y autocrítico.
Todas virtudes encomiables. Así
que decidí comprar el libro.
¡Me alegro de haberlo hecho!
My American Journey es un
trabajo maravilloso y proporcionó
una recompensa inesperada.
Mientras lo leía, comencé a
cursiva: 18 lecciones invaluables,

frases y oraciones notables y
para ser exactos. Después de cada
pronto me di cuenta de que lo que
cita del General Powell, adjunto
estaba subrayando eran gemas de
mi propio comentario civil, que
sabiduría sobre el liderazgo
espero les resulte útil.
efectivo. De hecho, cuando
terminé, estaba listo para tirar
LECCIÓN UNO
todos los libros de liderazgo de mi
biblioteca. Ser responsable a veces
Me gustaría compartir con significa cabrear a la gente.Un
ustedes un compendio de buen liderazgo implica
consejos del general. Con la responsabilidad por el bienestar
excepción de la paráfrasis del grupo, lo que significa que
ocasional para mantener la algunas personas se enfadarán
coherencia gramatical (que se por tus acciones y decisiones. Es
señalará), presento las palabras inevitable, si eres honorable.
de Powell palabra por palabra en
255
de uso.
lagunas y la organización sufre en

Tratar de caerle bien a todo el
consecuencia: los verdaderos líderes se
mundo es un signo de
vuelven accesibles y disponibles.
mediocridad. Evitará las
Muestran preocupación por los esfuerzos
decisiones difíciles, evitará
y desafíos que enfrentan los
confrontar a las personas que
subordinados, incluso cuando exigen
necesitan ser confrontadas y
evitará ofrecer recompensas
diferenciales basadas en el
desempeño diferencial porque
algunas personas podrían
enfadarse. Irónicamente, al
posponer las decisiones difíciles,
al tratar de no enojar a nadie y al
tratar a todos por igual “bien”,
independientemente de sus
contribuciones, simplemente se
asegurará de que las únicas
personas con las que terminará
enojando sean las más
importantes. personas creativas y
productivas en la organización.
LECCION DOS
El día que los soldados dejen de
traerte sus problemas es el día
que tú has dejado de liderarlos.
Han perdido la confianza en que
puedesayudarlos o llegó a la
conclusión de que no le
importa. Cualquiera de los dos
casos es un fracaso del
liderazgo.Si esto fuera una
prueba de fuego, la mayoría de los
CEO fracasarían. Uno, construyen
tantas barreras para la
comunicación ascendente que la
sola idea de que alguien de menor
jerarquía busque ayuda del líder
es ridícula. Dos, la cultura
corporativa que fomentan a
menudo define pedir ayuda como
una debilidad o un fracaso, por lo
que las personas cubren sus
APÉN DICE 257
agilidad. Las políticas que

altos estándares. En
emanan de las torres de marfil a
consecuencia, es más
menudo tienen un impacto
probable que creen un
adverso en las personas que
entorno en el que el
luchan en las guerras o generan
análisis del problema
ingresos. Los verdaderos líderes
reemplace la culpa.
están atentos y combativos frente
LECCIÓN TRES a estas tendencias.
No se deje engañar por LECCIÓN CUATRO
expertos y élites. Los
No tengas miedo de desafiar a
expertos a menudo poseen
los profesionales, incluso en su
másdatos que juicio.
propio patio trasero.. Aprenda
¡Las élites pueden
de los profesionales, obsérvelos,
volverse tan
búsquelos como mentores y socios.
endogámicas que
Pero recuerda que incluso el
producen hemofílicos
que mueren desangrados
tan pronto como son
atacados por el mundo
real!Las pequeñas
empresas y las nuevas
empresas no tienen
tiempo para expertos
analíticos independientes.
Tampoco tienen el dinero
para subsidiar a las élites
nobles. El presidente
atiende el teléfono y
conduce el camión cuando
es necesario; todos en la
nómina producen y
contribuyen visiblemente
a los resultados finales o
son historia. Pero a
medida que las empresas
crecen; a menudo se
olvidan de quién “los llevó
al baile”: cosas como la
participación total, el
igualitarismo, la
informalidad, la intimidad
del mercado, la audacia, el
riesgo, la velocidad, la
por eso que incluso cuando

los profesionales pueden haberse
prestan atención a los detalles,
nivelado en términos desus
continuamente alientan a las
aprendizajes y habilidades. A
personas a desafiar el proceso.
veces, incluso los profesionales
Entienden implícitamente el
pueden volverse complacientes y
sentimiento de los directores
perezosos. El liderazgo no surge
ejecutivos, líderes como Harry de
de la obediencia ciega a nadie.
Quad/Graphic.
Barry Rand, de Xerox, dio en el
blanco cuando advirtió a su gente
que si tiene un hombre que
trabaja para usted, uno de ustedes
es redundante. Un buen liderazgo
fomenta la evolución de todos.
LECCIÓN CINCO
Nunca descuides los detalles.
Cuando la mente de todos está
embotada o distraída, el líder
debe estar doblemente
alerta.Estrategia es igual a
ejecución. Todas las grandes ideas
y visiones del mundo son inútiles
si no se pueden implementar de
manera rápida y eficiente. Los
buenos líderes delegan y
empoderan a otros
generosamente, pero prestan
atención a los detalles todos los
días. (Piense en entrenadores
atléticos supremos como Jimmy
Johnson, Pat Riley y Tony La
Russa.) Los malos, incluso
aquellos que se consideran a sí
mismos como “visionarios”
progresistas, piensan que de
alguna manera están “por
encima” de los detalles
operativos. Paradójicamente, los
buenos líderes entienden algo
más: una rutina obsesiva en el
cumplimiento de los detalles
engendra conformidad y
complacencia, lo que a su vez
entorpece la mente de todos. Es
APÉN DICE 259
apariencias superficiales. No
Quadracchi, Lars Kolind de
dude en hacerlo (solo) porque
Oticon y el difunto Bill McGowan
es posible que no le guste lo
de MCI, quienes de forma
que encuentre.“Si no está roto,
independiente afirmaron que el
no lo arregles” es el lema de los
trabajo de un líder no es ser el
complacientes, los arrogantes o
principal organizador sino el
los asustados. Es una excusa para
principal desorganizador.
la inacción, un llamado a las no
LECCIÓN armas. Es una mentalidad que
SEIS
No sabes lo que puedes
conseguirlejos hasta que lo
intentes.¿Conoces la expresión
“es más fácil obtener el perdón
que el permiso”? Bueno, es
verdad. Los buenos líderes no
esperan la bendición oficial para
probar cosas. Son prudentes, no
imprudentes. Pero también se
dan cuenta de un hecho de la vida
en la mayoría de las
organizaciones: si le pides
permiso a suficientes personas,
inevitablemente te encontrarás
con alguien que cree que su
trabajo es decir "no". Así que la
moraleja es, no preguntes. Lo
digo en serio. En mi propia
investigación con mi colega Linda
Mukai, descubrimos que los
mandos intermedios menos
efectivos respaldaban el
sentimiento: "Si no me han dicho
explícitamente 'sí', no puedo
hacerlo", mientras que los buenos
creían "Si no me han dicho 'sí', no
puedo hacerlo". No me han dicho
explícitamente 'no', puedo". Hay
un mundo de diferencia entre
estos dos puntos de vista.
LECCIÓN
SIETE
Sigue mirando debajo de las
Los organigramas y los títulos

asume (o espera) que las
elegantes no cuentan casi nada.Los
realidades de hoy continuarán
organigramas están congelados,
mañana de manera ordenada,
lineal y predecible. Pura fantasía.
En este tipo de cultura, no
encontrará personas que tomen
medidas proactivas para resolver
los problemas a medida que
surgen. Un pequeño consejo: no
invierta en estas empresas.
LECCIÓN OCHO
La organización realmente no
logra nada. Los planes tampoco
logran nada. Las teorías de la
gestión no importan mucho. Los
esfuerzos tienen éxito o
fracasan debido a las personas
involucradas. Solo atrayendo a
las mejores personas lograrás
grandes hazañas.En una
economía basada en el cerebro,
sus mejores activos son las
personas. Hemos escuchado esta
expresión tantas veces que se ha
vuelto trillada. Pero, ¿cuántos
líderes realmente “hacen lo que
predican” con estas cosas? Con
demasiada frecuencia, se supone
que las personas son piezas de
ajedrez vacías que los grandes
visires mueven de un lugar a otro,
lo que puede explicar por qué
tantos altos directivos invierten su
tiempo en acuerdos,
reestructuraciones y la última
moda de gestión. ¿Cuántos se
sumergen en la meta de crear un
ambiente donde los mejores, los
más brillantes, los más creativos
sean atraídos, retenidos y, lo más
importante, liberados?
Lección nueve
APÉN DICE 261
acerque tanto a tu posición que

fotos anacrónicas en un
cuando tu posiciónva, tu ego va
lugar de trabajoeso debería
con él.Con demasiada frecuencia,
ser tan dinámico como el
el cambio es sofocado por
entorno externo que te
personas que se aferran a
rodea. Si la gente
territorios y descripciones de
realmente siguiera los
puestos familiares. Una de las
organigramas, las
razones por las que incluso las
empresas colapsarían. En
grandes organizaciones se
organizaciones bien
marchitan es que los gerentes no
administradas, los títulos
cuestionan las viejas y cómodas
también carecen de
formas de hacer las cosas. Pero
sentido. En el mejor de los
los verdaderos líderes entienden
casos, anuncian cierta
que, hoy en día, cada uno de
autoridad, un estatus
nuestros trabajos se está
oficial que confiere la
volviendo obsoleto. El correcto
capacidad de dar órdenes e
inducir obediencia. Pero
los títulos significan poco
en términos de poder real,
que es la capacidad de
influir e inspirar. ¿Alguna
vez ha notado que las
personas se
comprometerán
personalmente con ciertas
personas que en el papel
(o en el organigrama)
tienen poca autoridad,
pero en cambio poseen
dinamismo, impulso,
experiencia y un interés
genuino por los
compañeros de equipo y
los productos? Por otro
lado, los que no son líderes
en la gestión pueden ser
ungidos formalmente con
todas las ventajas y lujos
asociados con los altos
cargos, pero tienen poca
influencia sobre los demás.
LECCIÓN DIEZ
Nunca dejes que tu ego se
las que se puede acceder en los

La respuesta es hacer obsoletas
momentos adecuados.
nuestras actividades antes de que
alguien más lo haga. Los líderes LECCIÓN DOCE
eficaces crean un clima en el que las
El optimismo perpetuo es un
personasel valor de las personas
multiplicador de fuerza. El
está determinado por su voluntad
efecto dominó de un
de aprender nuevas habilidades y
asumir nuevas responsabilidades,
reinventando así perpetuamente
sus trabajos. La pregunta más
importante en la evaluación del
desempeño se convierte en no.
"¿Qué tan bien hiciste tu trabajo
desde la última vez que nos
vimos?" sino, “¿Cuánto lo
cambiaste?”
LECCIÓN ONCE
No se ajuste a los estereotipos. No
persiga las últimas modas de
gestión. La situación dicta qué
enfoque cumple mejor la misión del
equipo.Revolotear de moda en
moda crea equipoconfusión,
reduce la credibilidad del líder y
agota las arcas organizacionales.
Seguir ciegamente una moda en
particular genera rigidez en el
pensamiento y la acción. A veces,
la velocidad de comercialización
es más importante que la calidad
total. A veces, una directiva sin
disculpas es más apropiada que
una discusión participativa. Para
citar a Powell, algunas situaciones
requieren que el líder se
mantenga cerca; otros requieren
correas largas y sueltas. Los
líderes respetan sus valores
fundamentales, pero son flexibles
en la forma en que los ejecutan.
Entienden que las técnicas de
gestión no son mantras mágicos,
sino simplemente herramientas a
APÉN DICE 263
los de la organización. Puede

el entusiasmo y el optimismo del
capacitar a un novato brillante y
líder esincreíble. También lo es el
dispuesto en los fundamentos de
impacto del cinismo y el
su negocio con bastante facilidad,
pesimismo. Los líderes que se
pero es mucho más difícil
quejan y culpan engendran esos
capacitar a alguien para que tenga
mismos comportamientos entre
integridad, juzgando.
sus colegas. No estoy hablando de
aceptar estoicamente la estupidez
organizacional y la incompetencia
en el desempeño con un “¿qué,
me preocupo?” sonreír. Me
refiero a una actitud entusiasta
que dice: “Podemos cambiar las
cosas aquí, podemos lograr metas
asombrosas, podemos ser los
mejores”. Ahórrame la sombría
letanía del “realista”; dame las
aspiraciones poco realistas del
optimista cualquier día.
LECCIÓN TRECE
“Reglas de Powell para elegir
personas”: busque inteligencia
y juicio y, lo que es más
importante, una capacidad de
anticipación, de ver a la vuelta
de las esquinas. También
busque lealtad, integridad, un
impulso de alta energía, un ego
equilibrado y el impulso para
hacer las cosas.¿Con qué
frecuencia nuestros procesos de
reclutamiento y contratación
aprovechan estos atributos? La
mayoría de las veces, los
ignoramos a favor de la longitud
del currículum, los títulos y los
títulos anteriores. Una serie de
descripciones de trabajo que un
recluta tenía ayer parecen ser más
importantes que quién es hoy,
qué puede aportar mañana o qué
tan bien encajan sus valores con
que la información esté en el rango de

ment, la energía, el equilibrio y el
40 a 70, siga su instinto.El consejo de
impulsopara hacer las cosas. Los
Powell es que no tome medidas si solo
buenos líderes apilan la baraja a
tiene suficiente información para darle
su favor justo en la fase de
menos del 40 por ciento
reclutamiento.
LECCIÓN CATORCE
(Tomado de Powell de Michael
Korda): Los grandes líderes son
casi siempre grandes
simplificadores que pueden
atravesar argumentos, debates
y dudas, para ofrecer una
solución que todos puedan
entender.Los líderes efectivos
entienden el principio KISS, o
Keep It Simple, Stupid. Articulan
objetivos y valores vívidos y
generales, que utilizan para
impulsar los comportamientos
diarios y las elecciones entre
alternativas en competencia. Sus
visiones y prioridades son
sencillas y convincentes, no
abarrotadas ni cargadas de
palabras de moda. Sus decisiones
son nítidas y claras, no tentativas
ni ambiguas. Transmiten una
firmeza y consistencia
inquebrantables en sus acciones,
alineadas con la imagen del futuro
que pintan. ¿El resultado?
Claridad de propósito,
credibilidad del liderazgo e
integridad en la organización.
LECCIÓN QUINCE
Parte 1: Utilice la fórmula
P=40 a 70, en la que P
representa la probabilidad de
éxito y los números indican el
porcentaje de información
adquirida. Parte II: Una vez
APÉN DICE 265
Nucor multimillonario y Virgin,

posibilidad de tener razón,
respectivamente?) Cambie el
pero no espere hasta tener
poder y la responsabilidad
suficientes hechos para
financiera al las personas que
estar 100 por ciento
traen los frijoles, no los que los
seguro, porque para
cuentan o analizan.
entonces casi siempre es
demasiado tarde. Su LECCIÓN DIECISIETE
instinto es correcto: hoy
Diviértete a tu mando. No corras
en día, los retrasos
siempre a un ritmo vertiginoso.
excesivos en nombre de la
Tómate una licencia cuando te lo
recopilación de
hayas ganado.Pasen tiempo con
información generan
sus familias.Corolario: Rodéate
“parálisis de análisis”. La
de gente que se tome en serio su
procrastinación en
trabajo, pero no a sí mismos,
nombre de la reducción
esosque trabajan duro y juegan
del riesgo en realidad
duro!
aumenta el riesgo
LECCIÓN
DIECISÉIS
El comandante en el
campo siempre tiene
razón y el escalón de
retaguardia está
equivocado, a menos
que se demuestre lo
contrario.Con demasiada
frecuencia, lo contrario
define la cultura corporativa.
Esta es una de las principales
razones por las que líderes
como Ken Iversonde Nucor
Steel, Percy Barnevik de
Asea Brown Boveri y
Richard Branson de Virgin
han mantenido su
personal corporativo al
mínimo. (Y me refiero a un
mínimo: ¿qué tal menos
de 100 empleados
corporativos centrales
para ABB global de más de
$ 30 mil millones? ¿O
alrededor de 25 y 3 para
Herb Kelleher de Southwest Air la gestión y la participación de

yAnita Roddick de The Body Shop abajo hacia arriba de los
estaría de acuerdo: busque empleados, pero en última
personas que tengan cierto instancia, la esencia del liderazgo
equilibrio en sus vidas, con las es la voluntad de tomar las
que sea divertido pasar el rato, a decisiones difíciles e inequívocas
las que les guste reírse (de sí que tendrán un impacto en el
mismas también) y que tengan destino de la organización. He
algunas prioridades no laborales a visto a muchos no líderes
las que se acerquen con la misma retroceder ante esta
pasión que hacen su trabajo. responsabilidad. Incluso mientras
Ahórrame el sombrío adicto al crea una cultura corporativa
trabajo o el pomposo pretencioso informal, abierta y colaborativa,
"profesional"; Los ayudaré a prepárese para sentirse solo.
encontrar trabajo con mi Bueno, ahí está, una cartilla
competidor. dignade lectura por parte de
cualquier aspirante a líder y
LECCIÓN DIECIOCHO mucho más útil que las infames
El mando está solo.Harry Citas del presidente Mao. Espero
Truman tenía razón. Ya sea que que estas lecciones le brinden el
sea un director ejecutivo o el jefe mismo camino hacia el éxito que
temporal de un equipo de le brindaron al general Powell.
proyecto, la responsabilidad se ¡Buena suerte!
detiene aquí. Puedes fomentar la
participación
Este artículo es una reimpresión

del número de diciembre de 1996
APÉN DICE 267
de la revista Management Review

de la American Management
Association, © 1996 por Oren
Harari.
Fuentes/Notas
y N INVESTIGANDO ESTE
libro,
Se accedió a cientos de fuentes
La reevaluación de Powell de las
necesidades militares posteriores
a la Guerra Fría, sus experiencias
o (artículos, libros, sitios web,
discursos, informes
en Irán y Vietnam, su papel
fundamental en la Guerra del
Golfo, sus pensamientos
gubernamentales, etc.) y luego se
redujeron a las citadas aquí. Colin personales sobre la llamada
Powell, aunque de ninguna “Doctrina Powell” y sus relaciones
manera participó en ningún con luminarias como Mikhael
aspecto de la redacción de este Gorbachev, Dick Cheney y George
libro, me proporcionó varios Bush Sr.
documentos originales y notas Al investigar a Colin Powell, se
personales que resultaron hizo evidente que varias de las
invaluables para comprender su citas/historias se han “publicado”
estilo y filosofía de liderazgo. en varios lugares. Una búsqueda
También me indicó la dirección en Internet de un tema en
correcta para localizar otras particular a menudo arrojaría
fuentes publicadas que fueron múltiples resultados, incluido mi
muy útiles. Entre las muchas propio “Manual de Colin Powell”
fuentes secundarias que (“Citas del presidente Powell: Un
proporcionaron una rica manual de liderazgo”,
comprensión de la historia y la Management Review, diciembre
filosofía de Powell (todas se citan de 1996), que aparece en el
a continuación), su magnífica apéndice que precede a esta
autobiografía Mi sección. - ción. Cuando se pudo
AmericanoViaje establecer la procedencia original
(Random House, 1995) merece de una cita o historia en
una mención especial. Si bien a particular, la he obtenido a
menudo los aumenté con material continuación.
de otras fuentes, de este libro
surgieron varias ideas y anécdotas
destacadas, incluidas las
siguientes:
PRÓLOGO
“El liderazgo es el arte de lograr más…” Colin Powell con Joseph E. Persico, My
American Journey (Nueva York: Random House, 1995), p. 258.
CAPÍTULO 1
“Hacer enojar a la gente era parte de ser un líder…” My American Journey, p. 321.
“…más de la mitad de las empresas que aparecieron en la lista Fortune 500 de
1980…” Price Pritchett & Associates “Nuevos hábitos de trabajo para un mundo que
cambia radicalmente”.
“Seré franco. De vez en cuando…” My American Journey.
263
de uso.
“Te apuesto ahora mismo que no hay una organización establecida…” “Follow the
Leader” Context Magazine Feb/March 2000.
“Hay momentos en que los líderes tienen que actuar…” Audiencia de
confirmación de Donald
Rumsfeld,http://www.staugustine.com/stories/011701/nat_0117010045.shtml.
“Si se desempeña bien, nos llevaremos bien…” Discurso en la “reunión pública”,
25 de enero de 2001, Washington, DC Del sitio web del Departamento de Estado
de EE.
UU.,www.state.gov/secretary/index.cfm?docid=24&CFNoCache=TRUE&printfrie
nd- ly=verdadero, visitado el 17 de octubre de 2001
CAPITULO 2
“¿Qué hará que las cosas sean diferentes en el siglo XXI…” Anónimo,
“Pensamientos sobre el liderazgo de Colin Powell”, Industry Week, 19 de agosto
de 1996.
“Les ganamos en el terreno de las ideas…” Discurso “Town Hall
Meeting”. “ Encontrarás un estilo abierto…” Ibíd.
“Cuando un capitán vino a verme…” “Follow the Leader” Revista Context.
“También lo supe cuando volvió a su oficina…” Ibíd.
“En el ejército, cuando te conviertes en un general de cuatro estrellas…” Ibíd.
“Él salta capas de burocracia…” Kevin Whitelaw y Stefan Lovgren, “A la manera
de Colin Powell. Su estilo gana elogios, pero las grandes luchas políticas aún
están por venir; Sudáfrica”, US News & World Report, 4 de junio de 2001.
“Con el fin de la Guerra Fría vino la explosión…” Discurso “Town Hall Meeting”.
“Estoy buscando líderes en diplomacia pública…” Ibíd.
“Me decían cuando hacía algo…” “Follow the Leader” Revista Contexto.
“El dinero es un cobarde…” DeWayne Wickham, “El viaje de Powell gana puntos para
Bush”
EE.UU. Hoy en día 13/08/2001.
CAPÍTULO 3
“En el ejército, para decirlo en términos corporativos…” Gerry Romano, “Never
Walk Past a Mistake”, Association Management, octubre de 1998.
“Lo vi como mi misión principal…” My American Journey p. 436.
"... no está claro si el nuevo dinero se destinará a cambiar realmente..." Greg
Jaffe y Anne Marie Squeo, "Objetivos móviles: a medida que llega el dinero,
¿obtendrán los militares el arsenal adecuado?" Wall Street Journal 19 de
septiembre de 2001.
“Primero, debes entender que Rusia no va a
regresar…”www.issues2000.org/Colin_Powell_Foreign_Policy.htm
“Tendremos que trabajar bien juntos…” Colin Powell, discurso de “Audiencia de
confirmación”, 17 de enero de 2001, Washington, DC Del sitio web del
Departamento de Estado de EE.
UU.,http://www.state.gov/s/h/tst/index.cfm?docid=443,visitado el 17 de
octubre de 2001.
“Este mundo está cambiando tanto…” Colin Powell, comentarios en la Mesa
Redonda de los Líderes de la Campaña para Preservar el Liderazgo Global de los
EE. UU., 10 de julio de 2001, Washington, DC Distribuido por la Oficina de
Programas de Información Internacional, Departamento de Estado de los EE.
FU EN TES /N O TA S 265
UU. ; sitio webhttp://usinfo.state.gov.

“Son las pequeñas cosas las que hacen arrullar a los trabajadores del
Departamento de Estado…” Paul Bedard, Chitra Ragavan y Kevin Whitelaw,
“Man For All Seasons”, US News & World Report, 21 de mayo de 2001.
CAPÍTULO 4
“Usted le paga al rey su chelín…” My American Journey p. 321.
“Generar el interés de 'los liderados'…” “Pensamientos de Colin Powell sobre el
liderazgo,”
Semana de la Industria.
“ Oye, personalmente no me importa si toca diana…” My American Journey p.
320. “Si la cagas, solo promete hacerlo mejor…” Ibíd. pag. 321.
“La libertad para dar lo mejor de sí no significa nada…” Jan Hemming,
Entrevista con el General Colin Powell Priorities.
“Los suplicantes no reciben respeto…” Anna Muoio, “Mujeres y hombres, trabajo y
poder”, Fast Company, número 13, página 71.
CAPÍTULO 5
La historia sobre Irán y el derrocamiento del régimen del Shah es de My American
Journey p. 242.
“Es mejor sacar a la luz los hechos…” My American Journey p.
282 “La verdad desordenada es mejor que las mentiras
suaves…” Ibíd. pag. 285.
“No he permitido que me coaccionen…” Lisa Shaw, ed., In His Own Words: Colin
Powell (Nueva York: The Berkeley Publishing Group, 1995), p. 93.
CAPÍTULO 6
“Este emperador en particular espera que se le diga…” My American Journey p. 320.
“La decisión clave que surgió de esa reunión es...” Transcripción de la entrevista de
primera línea, Public Broadcasting
System,http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/gulf/oral/p o w e l l / 1 . h t m l
.
“…para dibujar una línea en la arena ahora…”
Ibíd. “Quizás yo era el fantasma de Vietnam…”
Ibíd.
“…si la acción militar se amplía…” “A General Who Paints”, The Economist, 20 de
octubre de 2001.
“A nivel organizativo, la guerra aún turbia…” Michael Hirsh y Roy Gutman,“Powell in
the Middle”, Newsweek, 1 de octubre de 2001.
“El presidente parece estar del lado de Powell…” Ibíd.
“Siempre me parece mucho mejor tratar de resolver problemas...” Johanna
McGeary, “Odd Man Out”, Time, 10 de septiembre de 2001.
CAPÍTULO 7
“…habíamos entrado en una media guerra a medias…” My American Journey
p. 148. “…estarían bien si debajo de ellos yacía una misión sólida…” Ibíd. pag.
291.
“Derribamos a Noriega, derribamos a todo el panameño…” Transcripción de
entrevista de primera línea, Sistema de Radiodifusión
Pública,http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/g o l f o / o r a l / p o w e l l / 1
.html.
“No despilfarras coraje y vidas…” My American Journey p. 148.
“Nadie inicia una guerra, o más bien nadie en sus cabales debería hacerlo…” Carl
von Clausewitz, On War, trad. Michael Howard y Peter Paret (Princeton, NJ:
Princeton University Press, 1989), pág. 579.
“Tan pronto como me digan…” Michael R Gordon, “Powell entrega un rotundo
no al uso de fuerza limitada en Bosnia”, New York Times 28 de septiembre de
1992 Página de inicio: A1.
“Esto no terminará…” “Reunión informativa del Departamento de Estado”, 17
de septiembre de 2001. “[Una vez] hemos visto todos los aspectos ásperos…”
Discurso de la “Reunión del ayuntamiento”. “Había peleado la buena batalla…”
My American Journey p. 221.
“Espero que me transmita hacia arriba…” Discurso de “Reunión del Ayuntamiento”.
CAPÍTULO 8
“No conozco ese liderazgo en el siglo XXI...” “Pensamientos de Colin Powell sobre el
liderazgo”, Industry Week.
“…los activos más importantes que tiene en todo esto son las personas…” Gerry
Romano, “Nunca pase por alto un error”, Administración de la Asociación,
octubre de 1998.
“Los oficiales lo han intentado durante cientos de años…” My American Journey p. 216.
“Nuestra capacidad para realizar con éxito nuestra misión depende de…”
“Comentarios en la ceremonia de entrega de premios del Departamento de
Estado”, 10 de mayo de 2001, Washington, DC Del sitio web del Departamento
de Estado de EE. UU.,www.estado.gov,visitado el 17 de octubre de 2001.
“Yo también creo, en el fondo de mi corazón…” Discurso “Town Hall
Meeting”. “Tenemos que gastar sabiamente y bien...” My American Journey p.
403.
“Si no despide a las personas que no están haciendo el trabajo...” “Siga al líder”,
Revista Contexto.
“El día que me ascendieron a tres estrellas…” Ibíd.
“Él esperaba que me retirara…” Ibíd.
“Me das a las personas adecuadas…” Ibíd.
“A un nuevo equipo le toma algunos meses familiarizarse…” Brian Friel, “The
Powell Leadership
Doctrine,”http://www.govexec.com/features/0601/0601s1.htm 1 de junio de
2001.
“Voy a luchar por ti…” Discurso “Town Hall Meeting”.
“Al final del día, es un soldado…” “Follow the Leader”, Revista Context.
CAPÍTULO 9
“…la atención de un general a los detalles le permite al soldado…” My American Journey p.
446.
“Tengo una demanda insaciable de estar a cargo de la información…” En sus
propias palabras: Colin Powell p. 93.
“Si vas a alcanzar la excelencia en cosas importantes…” My American Journey p.
198.“Aquellos de ustedes que son líderes…” Discurso de “Town Hall Meeting”.
“Cuando la mente de todos está embotada o distraída…” My AmericanViajepag. 109.
“Debemos participar de acuerdo con nuestros intereses nacionales…” Colin Powell,

discurso de “Audiencia de confirmación”.
“…tenía una curiosidad insaciable por los detalles…” Harriet Rubin, “Past Track
to the Future”, Fast Company, número 46, página 167.
CAPÍTULO 10
“Frases de moda como 'apagar'…” My American Journey págs. 319–320.
“He visto muchas situaciones de gestión en las que la gente simplemente
pretendía…” “Nunca pases por alto un error”. Gestión de Asociaciones.
“Solía ser que teníamos una teoría unificadora del mundo…” Entrevista con
Rebecca Spires, de los Laboratorios Nacionales Sandia en Albuquerque, Nuevo
México, 9 de junio de 2000.
CAPÍTULO 11
“Cuando estamos debatiendo un tema…” Miviaje americanopag. 320.
“Fue un momento muy difícil…” Howard Means, Colin Powell, A Biography (Nueva
York:Libros Ballantine, 1992) pág. 227.
“La gestión es una ciencia, el liderazgo es un arte…” Discurso “Town Hall Meeting”.
“Un buen líder se rodea de gente…” Curt Schleier, aparece en Investor'sd i a r i o
d e n e g o c i o s yhttp://www.leadershipdynamics.org/2000/6-19-00.htm.
CAPÍTULO 12
“El núcleo del problema de la autorización…” Thomas E. Ricks, “Los oficiales de
la Fuerza Aérea se enfurecen por los que escaparon”, Washington Post.
“Aquellos de nosotros aquí atrás existimos no solo para apoyar al presidente…”
Discurso de “Reunión del Ayuntamiento”.
“Tienes razón, y los que estamos aquí atrás…” Ibíd.
“Uno de sus mayores desafíos en el Pentágono…” Colin Powell, A Biography p.
227.
CAPÍTULO 13
“La gestión es fácil. El liderazgo es motivador…” Discurso “Town Hall Meeting”.
“El líder da ejemplo. Ya sea en el ejército o…” “Entrevista con el general Colin
Powell”, Prioridades.
“Aquí hay una lección de liderazgo que aprendí…” “Nunca pases por alto un error”,
Administración de la Asociación.
“…integridad del liderazgo senior…” My American Journey p. 155.
“Es más importante hacer lo correcto…” Artículo de Curt Schleier, Investor's
BusinessD i a r i o .
“Si las tropas tienen frío, tú tienes frío…” “Los pensamientos de Colin Powell sobre el
liderazgo”,
Semana de la Industria.
“Aquí hay una lección de liderazgo que aprendí…” “Nunca pases por alto un error”
Gestión de asociaciones.
CAPÍTULO 14
“su personalidad optimista era refrescante...” George Shultz, Turmoil and Triumph
(Nueva York: Scribner's, 1993) pág. 1005.
“El optimismo tiene poco que ver con la realidad externa…” Carla Cantor,
“Estudiando la oscuridadSide's Sunny Alter Ego: Positive Psychology”, del sitio
web de CBS
Healthwatch:http://cbshealthwatch.medscape.com/cx/viewarticle/226763_print.
“Los pesimistas tienen una forma de impregnar la atmósfera…” Carol Orsag
Madigan, “Removing the Skeptic's Hat”, Controller Magazine, agosto de 1998, p.
50
“Nuestra filosofía es que solo obtienes lo que esperas…” Colin Powell, citado en
“Achieving Balance in Law Enforcement Training Philosophy”, Tuebor, vol. 6,
núm. 1, invierno de 2000.
La investigación que sugiere que los candidatos presidenciales optimistas ganan
las elecciones proviene del libro de Martin E. Seligman, Learned Optimism: How
to Change Your Mind & Your Life.
CAPÍTULO 15
“Tengo 63 y voy por 64…” Discurso de “Town Hall
Meeting”. “Haz tu trabajo y luego vete a casa…” Ibíd.
“Como líder, debe reconocer que las personas necesitan equilibrio…” Dennis
Volpe, “Civilian asks 'What is Leadership?'” del sitio
web:http://www.afmc.wpafb.af.mil/H Q -
AFMC/PA/news/archive/2001/mar/Hanscom_ civilia
nleadership.htm.
CAPÍTULO 16
“La última noche antes de la invasión, sentado solo…” My American Journey p.
427. “Haces verdaderos enemigos pero pocos verdaderos amigos…” Ibíd. págs.
314-315.
“Una de las figuras más tristes de toda la cristiandad…” John F. Stacks, “The
Powell Factor”, Time, 10 de julio de 1995.
“El líder da ejemplo…” “Entrevista con el General Colin Powell”, Prioridades.
“Puedes emitir todos los memorandos…” Ibíd.
“Nunca, nunca los corte (a su tripulación) y los deje morir…” “Civilian pregunta
'¿Qué es el liderazgo?'” del sitio web:http://www.afmc.wpafb.af.mil/HQ-
AFMC/P A / n e w s / a r c h i v e / 2 0 0 1 / m a r / H a n s c o m _ c i v i l i a n l
eadership.htm.
“Liderazgo no es rango, privilegio, títulos…” del sitio web de Rotary
Newsletter:http://www.rotary5020.org/newsletter/May_01.pdf.
Índic
e
deéxito, 81–83
A y desorganización, 85–87
ABB (ver Asea Brown y dividendos pagados por la
Boveri)Accesibilidad, 34–36 verdad, 87–89
Actividad, equilibrio y,
240Adair, Marshall, 130,
178
Adaptación (a nuevas situaciones),
64Adversarios, 44–45
Afganistán, 28, 161
África, 44, 49–50
Agendas, configuración, 29, 31,
248–249
Agente provocador, 86
inclusión agresiva, 22
Allen, Pablo, 192
al Qaeda, 116, 185
Ambrosio, Esteban, 150
academia americana de
diplomacia,136
Asociación Estadounidense
del Servicio Exterior,
130, 178
fundación America's Promise, 7, 33,
73, 223–224
Parálisis por análisis, 153
Ira, líder, 27–29 (Véase también
“Pissing people off”)
Anticipar, capacidad para, 171–
172 AOL, 7
AOL Time Warner, 91
Apariciones, interrogatorio, 79–
92
y haciendo preguntas
difíciles,90–91
y la complacencia resultantes
falta de, 230–231
y la palabra de una persona,
como prioridad, 241
83–85computadora Apple, 192
luchando por, 240
Armitage, Richard, 28
de trabajo y familia, 231–
Articulando los problemas, 37
234Ballmer, Steve, 26
Asea Brown Boveri (ABB), 193, 260
Inversores globales de Barclays,
AT&T, 195
209Barnevik, Percy, 193, 260
Autoridades, desafiando el, 93–
Barrett, Raymond “Red”, 119
104beneficios de, 100–102
Batallas:
coraje necesario para, 98–
“solo”, 112–113
100en la Guerra del Golfo,
recogiendo tu,
96–97 123
Autoridad, influencia vs., 200– Becker, Decano, 218–
201,213 219
Avis, 193 Beirut, 111
Bernstein, Leonardo, 128
B Panorama general, obteniendo el,
Equilibrio, 229–241 143–146, 153
de actividad y productividad,
240y diversión, 235–240
269
de uso.
Jet “Bird Dog”, 94 la sabiduría

Cruz Azul/Escudo Azul, 235 predominante, 64el statu
Cuchara Azul, 245 quo, 21, 27
El taller de carrocería, 91, 236, 261 Cambio, 20–21
Bolton, Juan, 40 como proceso continuo,
Elevar la moral, 72–75 23abrazando, 64
Bosquet, Pierre, 118 y fin de la Guerra Fría, 55–57 y
Bradley, Ed, 207 crecimiento, 64
Branson, Ricardo, 193, 236, 260 metódico, 23
Brian's Canción (película),208–209 yoptimismo, 216
Bush, George HW, 143, 207–208, preventivo, 64
243–244 y prioridades, 87
Bush, George W., 90, 226 montar vs manejar, 165
y delegación, 147 situaciones que
y nominación de Powell, 7 requieren, 155
y la audiencia de confirmación de ataques terroristas como
Powellings, 149 indicadores de, 28como máxima
y atentados terroristas, 27, 28, prioridad organizativa,
101–102, 116–117, 143 30–31
Administración Bush (1989–1993), Carácter, demostración
6y la invasión iraquí de Kuwait, de,204–206
96–97 carisma, 201
and Panama invasion, 111, 245 Cheney, Dick, 96–97, 101, 147
Powell como realista militar en, Chicago Tribune, 142
141–142 China, 188, 210–211, 240
Powell como interrogador en, 100 Churchill, Winston, 218, 227
Powell como “guerrero reacio” en, Ciluffo, Frank, 160
207–208 Colegio de la Ciudad de Nueva
administración Bush (2001–), 7, 27, York (CCNY), 4, 19
28 Claridad, 110–112, 120, 123
Choque de ideas, 36, 38,
C 40 Clausewitz, Karl von,
Campbell, David, 218, 113 Clinton, Bill, 208
225Capacidad de anticipación, administración Clinton, 6
171–172 Solidaridad, 211 Cerrando con el enemigo, 107–
Carlucci, Frank, 5, 6 109 CNN, 91, 191
administración Carter, 5 Guerra Fría, 23, 45, 53–57
Cavazos, Richard G., 99–100 Manual de liderazgo de Colin Powell
CBS, 191 (Harari),9, 10
CCNY (ver Colegio de la Ciudad de Confort, 29
Nueva York) Celanese, 191 “El mando es solitario”, págs. 244–247
Centro para el Liderazgo Efectivo, los comandantes(Bob
218 Centro de Cooperación Woodward),207
Internacional, Compromiso, 22–23, 110–112,
182 117–119, 123
CentralComando, 185 Comunicación, 22, 33–52
CFA (Constituyente para África), y accesibilidad, 34–36
44 Cadena de mando, 35 barreras para, 34–35, 45–47, 52
Desafiante: y cambio, 86–87
las autoridades (ver ydescentralización, 183
Autoridades,desafiando a) alentar, 36–39, 51–52
muebles como barrera para,
ÍNDICE 271
34–35 y escuchar,
49–50
y la soledad del en las guerras de Vietnam y del

liderazgo,248–249 Golfo,183–186
Los secretos de Powell, 39– Decisiones y toma de decisiones,
45 y rango, 34–35, 43–45 27;y detalles, 153
símbolos para promover, y la soledad del liderazgo,244–
42–43 y tecnología, 45–47, 247, 254
52 optimismo como
entre iguales temporales, 39–42y combustible para,
guerras territoriales, 52 228Desafiando la
sin filtrar, 47–49 autoridad, 100–102
Compasión, 211 Delegación, 147
Competencia: Dell, Michael, 135, 136
suponiendo, 129, 140 Computadora Dell, 135
demostración de, 203– Convención Democrática (1992),
204Complacencia: 208 Departamento de Defensa, 183
como enemigo, 81–83, 92 Departamento de Energía, 54
y éxito, 81–83 Tormenta del desierto, 40, 247–248
Complementándote a ti mismo, 180 (Véase también
Compromiso, 118–119 Guerra del Golfo)
Confianza, demostración, 209– Detalles, 141–153
211Audiencias de confirmación, y Big Picture, 143–146, 153
Powell's, 149 Confrontación, dirección dictada por, 149–151,
constructiva, 22, 29 153
Consenso, 21–24 acción y ejecución, 151–153
decisiva vs., 24 y microgestión, 146–149
y ejecución, 109–110 Diálogo, 34
fórmula para, 21–22 Dirección:
Coherencia, 110–112, 120–121, 123 detalles dictados, 149–151, 153
Circunscripción para África (CFA), de organizaciones, 21–22
44 Confrontación constructiva, 22, Desacuerdo, 103
29 Control, optimismo y, 217 Disciplina, optimismo y, 222–
Coopers & Lybrand, 75 Coraje, 224Desorganización, 85–87, 92
75, 98–100 Disrupción, creativo, 31
y desafío a la autoridad, 98– Diversidad (etnocultural), 26–
100lideres demostrando, 206 27Diversidad de opiniones, 51;
“Mentalidad de encubrimiento”, 80 Doer, John,222
Disrupción creativa, 31 “Dibujando una línea en la
Curiosidad, 202–203, 213 arena”, 97 Drive, 176–177
personalizado, 29 Drucker, Pedro, 146, 148
Trabajos de corte, 132–134 Duberstein, Ken, 63
Dunlap, “Motosierra” Al, 17
D Dunn, Patricia, 209
Negociaciones, 146 du pont, 191
debate, 36 D'Urso, Katherine, 75
Descentralización, 181–196 Optimismo dinámico, 219;
y libre empresa, 189–192con
información, 195 mi
delgado y de apoyo, 192-194,196 ebay, 191
y mantenimiento del soluciones de comercio electrónico, 190
liderazgo,186–189, 196 Economista, 101–102
y reorganización, 181–182, 195 Edison, Tomás, 220
Educación, 87
ÍNDICE 273
Yo, 177–178
Instituto de Servicios Exteriores (FSI),

Trampa del ego, 53–64 235Previsión, 55–58
y controlar su ego, 60–61 y
reinventar su trabajo, 61–62
título/posición como, 54–55
Eisenhower, Dwight, 150
Ellison, Larry, 222
Emerson, “Gunfighter”, 208
Emerson, Ralph Waldo, 156
Empatía, demostración, 211–213
Empleados (ver Personal;
Selección
criterios)Empodera
miento, 67, 140
Estímulo (del
optimismo),221–223
Enemigo, cerrando con el, 107
“Entusiasmo entre fracasos,”
216–219
Igual, temporal, 39–42 Sistema de
mantenimiento de equipos, 80
Ejecución:
y detalles, 151–153 y
grandes personas, 128
importancia de, 108–110, 123
(Ver también Implementación)
Existencia, razón de, 107–
108Experimentación, 20
F
Valor nominal, no acepte cosas en,
92 Modas, 155–157, 164
Fracaso(s), 71, 77, 92
entusiasmo entre, 216–219
el éxito como fuente de, 81–83,
92asumir la responsabilidad de,
247
Semiconductores Fairchild,
192Familia, trabajo y, 231–
234 FBO (ver Foreign
Building
Operacione
s)Fedex, 91
Campo de sueños(película), 219
“Fighting the last war”, 160–164
Fiorina, Carly, 20
Disparos, 133–134
Sede de la Primera División del
ARVN, 4Flexibilidad, 116–118, 123,
158–160,
164
Operaciones de construcción en el
extranjero (FBO),70–72
ÍNDICE 275
Aeroespacial de Gulfstream, 7
Fórmulas, 157
FORSCOM (US H
Forces Hainan (China), 210
Comando), 132 Indefensión, aprendida, 217.
Fuerte Benning Hewlett-Packard, 20, 191
(Georgia), 4, 5, 108
Fuerte Campbell
(Kentucky), 65–66 Fuerte
Carson (Colorado), 5, 99
Fuerte Leavenworth
(Kansas), 113 Fortune
500, 19–20
Cuarenta y ocho de infantería, 4
Cuarta División de Infantería, 5, 99
“Frotando”, 110
Francia, 163
Fráncfort (Alemania), 6
Libre empresa, 189–192
Freeman, Ricardo, 233
Friedman, Tomás, 161
Friel, Brian, 131
FSI (Instituto de Servicios
Exteriores), 235Mobiliario, 34–35
GRAMO
Puertas, Bill, 192
Gelnhausen (Alemania), 80, 208
General Electric (GE), 26, 136, 178,
193
Molinos generales, 191
Universidad George
Washington, 5Alemania,
4, 80, 82, 163
Gerstner, Lou, 190, 204
Gibson, pitido, 120
Vidrio, David, 178, 193
Metas, optimismo y,
222–224Gorbachov,
Mijaíl, 53–55
Graham, Tom, 142
Arboleda, Andy, 81, 211
Crecimiento, 64
Guerra del Golfo, 96–97, 126–127
descentralización
durante,183–
186
y flexibilidad, 160
misión y compromiso
en,113–114
Liderazgo de
Powell en, 211 uso
de detalles en, 150
Jerarquía: Trabajos:
y desafío a la autoridad, 95;y corte, 132–134
comunicación, 43–46, reinventar, 61–62
51–52 Johnson, Jimmy, 257
y toma de decisiones, 71 Johnson, Pablo, 243
y sociedad, 140 Estado Mayor Conjunto, 6, 41–42
y permanecer en contacto, 42– y delegación, 147
43(Véase también Rango) y fin de la Guerra Fría, 56 e
Honores, 25 invasión iraquí de Kuwait,
Universidad Howard, 7 96–97
Hué (Vietnam), 4, 94 y experiencia de liderazgo, 189e
recursos humanos, 135 invasión de Panamá, 245;
Humor, 237–239 y “The Phone”, 47–49 Powell
Hussein, Sadam, 114, 127 como desorganizador en, 86
Jordán, Vernon, 208
yo Sentencia, 170–171
IBM, 190, 204 Solo batalla, 112–113
Ideas: Soloporque, 245
choque de, 36, 38, 40
alentador, 36– k
39Implementación: Karlgaard, rico, 191
y compromiso, 117–119 Karon, Tony, 210, 240
y flexibilidad, 116–118 Kelleher, hierba, 138, 237–239, 261
yoptimismo, 219 Keller, Bill, 142, 226
y cuidado de personas, 132 Bombardeo en Kenia, 70
(Véase también Ejecución) Jomeini, ayatolá, 83–84
Inclusión, agresivo, 22 BESO, 260
Influencia, autoridad vs., 200– Kolind, Lars, 257
201, Korda, Michael, 260
213 Corea (Sur), 5 Korean
Información: Air Lines, 88–89
ydescentralización, 195 Kouzes, Jim, 250
calidad de, 49 Kuwait, 96–97, 127 (Véase también
Innovación, 20, 64, 235–239, 241 GulfGuerra)
Integridad, 174–176
Intel, 81, 192, 211 L
Inteligencia,170–171 La Russa, Tony,
Internet, 45–46, 190 257 Laingen, Bruce,
Inversión, optimismo y, 223 136 Liderazgo:
Participación, 51 actos de, 212
Irán, 83–85 y toma de decisiones, 244–247,
Irak, 96–97, 102, 113–114, 254
126–127 (Véase también por ejemplo, 40–41, 249–251,
Guerra del Golfo)Cuestiones, 254
articulación de la, 37 Iverson, y diversión,236
Ken, 193 260 soledad de, 242–244, 254
manteniendo, 186–189, 196 el
j optimismo como factor en, 218
Jackson, Phil, 146 “transmitiendo” el, 251–253, 254
Jefferson, Tomás, 252 “Powell Way” de, 202
Trabajos, Steve, 191
títulos de trabajo, 200
ÍNDICE 277
divertido, 236
y responsabilidad, 244–248, 254 liderazgo, 212, 249–251, 254
sirviente, 138–140
estándares de, 180
“A Leadership Primer”, págs.
255–261 Liderando la ira, págs.
27–29
Organizaciones esbeltas, 192–194,
196
Indefensión aprendida, 217;
Optimismo
aprendido(MartínSeligman),
219
Aprendizaje, 23
Brigada Ligera, 118
Escuchar, 23, 49–50, 211
“Vivir para trabajar”, 233
Soledad, 243–254
Lealtad, 172–174, 207–209
Luechtefeld, Mónica, 204–205
Lynch, Mike, 189
METRO
Línea Maginot, 163
Mantener el liderazgo, 186–189,
196
Malek, Fred,
66Administración:
por moda, 155–157, 164
microgestión vs., 146–149,
153
de personas, 140
y empujando el límite, 68-
69,75–77
Revisión de gestión, 9
McDonald's, 190
McGowan, Bill, 257
ICM, 257
McNamara,Roberto, 183
McNealy, Scott, 26, 191, 235
Significa, Howard,1 1 9
México, 43–44, 129
microgestión, 146-149,1 5 3
microsoft, 26, 192
militar, el (ver ejército de EE. UU.)
Misión, 59–60, 107–108
definir su, 112–113
implementación de, 123
yoptimismo, 223–224
y personas, 125–126
Modelado (de
comportamiento):
desorganización, 86–87
Unit, 65–66 Soluciones de

escuchar, 49–50 “talla única”,
optimismo, 226, 228 156–157
“Powell Way” de, 212, 213 Política de puertas abiertas, 38–39, 51, 92
hablando claro, 104 Oportunidad, 26, 117, 123, 226
iguales temporales, 40–41
Moiseyev, Mijaíl, 229
Moody, Guillermo, 195
Moore, Gordon, 192
moral, 23
y equilibrio,241
y rendimiento, 130–131
y estirando el sobre, 72–
75motorola, 191
Mukai, Linda, 68, 257
Multilateralistas, 100–101
Musharraf, Pervez, 28
Mi viaje americano(Colin
Powell),7–9, 255
norte
Napoleón, 248
Escuela Nacional de Guerra, 5, 65–
66
OTAN, 10
Negatividad, 67–69,
216, 228 Situaciones
nuevas, adaptarse a,
64 New York Times,
161 Newsweek, 102
NIH (“no inventado aquí”),
19–20 Nike, 91, 191
administración Nixon, 5
“Sistema ruidoso”, págs. 36–39, 51
Nokia, 91, 191
No decisiones, 27
no ejecutantes,eliminando, 31
Noriega, Manuel,
111, 245 Norte
atlántico rutas
marítimas,57
“No inventado aquí” (NIH),
19–20 Noyce, Robert, 192
Acero Nucor, 193, 260
O
depósito de oficina, 204
Oficina de Misiones
Extranjeras, 73 Oficina
de Gerencia y
Presupuesto,
5, 66, 145
101st Airborne
ÍNDICE 279
Optimismo, 215–228 Paciencia, 103–104

y acción, 219 Paz, Roberto, 245
decisiones impulsadas Trono de pavo real, 84–85
por, 228 y disciplina, Guijarros, redondos, 38–39
222–224 Pentágono, 5
alentador, 222–224 ydescentralización, 184
y “entusiasmo entre fracaso-ures”, y experiencia de liderazgo, 189
216–219 después del 11 de septiembre
conectado a tierra, 220–225 gastando en,
como modelo, 225, 228 58–59
negativismo vs., 216, 228 Personas, 125–140
influencia generalizada de, 220 asumiendo la competencia de,
realidad vs., 217–218, 221–227 129,140
enseñanza, 225 e implementación, 128y
como máxima prioridad, 221, 228 recortes de empleo,
Oracle, 222 132–134 gestión de, 140
Organización(es): y misión, 125–126
y equilibrio,233–234 como socios, 137–140
comunicación interior, 22 desempeño y moral de,
dirección de, 21–22 130–131
el papel del desorganizador en, criterios de selección para (ver
85–87y divertirse, 236 Seleccióncriterios)
delgado y solidario, 192–194, 196 tomandocuidar de, 132
yoptimismo, 228 valor de grande, 135–137, 140
basado en el rendimiento, 22 Actuación, 29
reorganización de, 181–182, 195 y equilibrio, 235–239, 241y
estancamiento de, 19–20, cambios de trabajo, 62
39 y estirando el sobre, y moral,130–131
69–72, 77 recompensa de, 24–27, 31
Oticon, 257 como máxima prioridad
O'Toole, James, 29 organizativa,30–31
Forasteros, 44–45 Organizaciones basadas en el desempeño,
22Permiso, sin pedir, 65–77
PAG y levantar la moral, 72–75y
Pahlavi, Shah Mohamed Reza,83–85 buenos versus malos
Pakistán, 28 gerentes,
Palma, 91, 190 68–69
Palmisano, Sal, 190 y "estirando el sobre",69–72
Centro de Investigación de Palo Alto Perot, Ross, 6
(PARC), 191 Fusiles Pershing, 4, 19
Panamá, 111, 245 Guerra del Golfo Pérsico (ver
Salto en paracaídas, 144 Guerra del Golfo)Persona de la
Paranoia, 81 Semana (Tiempo), 210
PARC (Centro de Investigación de Personal, 135
Palo Alto), 191 compromiso de, 22–
Paquetes, Bill, 146 23luchando por ti, 22
participación, 51 inclusión de, 22, 23
Socios, personas como, 137– mantenerse bien, 24–27
140Optimismo pasivo, 219; y rendimiento, 22
Entrenamiento de conquistadores, y recursos para el éxito,
144 22entendimiento por, 23
(Ver también Criterios de selección)
Productividad, equilibrio y, 240Progreso,

palabra de persona,83–85 seguimiento, 223–224
Pesimismo, 218–219 Reglas de promoción, 168–180
“El teléfono”, págs. 47–49 Prusia, 113
Escoger tus batallas, 123 Castigo (por fracaso), 71, 77 Línea pura de
“Enfadar a la gente”, págs. comunicación, 47–49
17–31
creación de consenso vs., 21–
24necesidad de, 27–29
y estancamiento organizacional,19-
20
y popularidad, 18-20
y estancamiento de la
organización,19-20
como herramienta para el
cambio, 20–21, 31
Popularidad, 18-20
Posner, Barry, 250
Powell, Colin, 3–7
premios y honores, 7
en balance, 232
en campaña contra el
terrorismo,161, 162
audiencias de confirmación
de, 149sobre la diversidad,
26–27
en divertirse, 235 en
Internet, 46
sobre el optimismo, 225
citas de, 255–261
como “guerrero reacio”, 207–
208sobre la jubilación, 246,
252
sobre la desaparición de la
Unión Soviética, 162 sobre los
valores, 207
Powell doctrina,112–116
“Powell Way”, págs. 199–213
factor de curiosidad en, 202–
203, 213 influencia versus
autoridad en, 200–201,
213
liderazgo en, 202
modelado de liderazgo en, 212,
213 factor de confianza en, 203–
213
Sabiduría imperante, desafiando el,
64PricewaterhouseCoopers, 224
Prioridad(es):
de equilibrio, 241
optimismo como superior,
221, 228 personas como
estratégicas, 135-137
ÍNDICE 281
Empujando el sobre (ver S

Estiramientola Sacrificio, demostración, 211–213
envoltura) satisfacción, 64
Arabia Saudita, 97
q
Cuádruple/Gráfico, 257
Quadracchi, Harry,
257 Cuestionando
las apariencias (ver
Apariencias, interrogatorio)
“Citas del presidente Powell,”
9, 255–261
R
Rand, Barry, 98–99
Rango, 34–35, 39–45, 51–52
Reagan, Ronald, 215-216
administración Reagan, 6, 53, 63,
111, 215–216
Realismo, 141–142
Realidad, optimismo vs.,
217–218,221–228
Reclutamiento, reglas
para, 168–
180Burocracia, 43–45
Reinventar su
trabajo, 61–
62Válvulas de alivio,
35–36
"Reacioguerrero”, 207–208
Reorganización, 181–182,
195 Recursos:
forasteros como, 44–45
para el éxito, 22, 26
Respeto, 103
Responsabilidad,liderazgo
y, 244–248, 254
Jubilación, 246, 251–252, 254
Recompensas, 24–27, 29,31
Arroz, Condoleezza, 101
Rickover, Hyman, 125, 135
Ricks, Tomás, 186
Riley, Pat, 257
riesgos,tomando, 76–77
Roddick, Anita, 236, 261
ROTC, 4, 19
Guijarros redondos, 38–39
Rubín, Barnett, 182
Rumsfeld, Donald, 24,
101 Rusia, 59 (Ver
también Unión
Soviética)
40,
Chivos expiatorios, 71 61, 73–74
Schwab, 91 saldo en, 231–232
Schwarzkopf, normando, 127,
150–151, 182, 211, 247
Criterios de selección (para
personas),167–180
ego equilibrado, 177–178
capacidad de anticipación,
171–172 complementarse, 180
“impulsar”, 176–177
integridad, 174–176
inteligencia/juicio, 170–171
rasgos clave, 180
y normas de liderazgo, 180lealtad,
172–174 reglas de
reclutamiento/promoción,
168–180
talento y valores,
179alineación de valores,
179
autoestima, 54
Desinterés, demostración, 211–213
Seligman, Martín, 217–219, 223
Vendedores, Ed, 235
Liderazgo de servicio, 138–140
“Sacrificio compartido”, 211
Miopía, 64
Shultz, Jorge, 53, 216
Simplicity, 119–121, 124
Situaciones que dictan la
estrategia (ver
Estrategia, situaciones que
dictan)
60 minutos, 206
Smith, Perry, 184
"SOS para DOS", 74
Sotheby´s, 191
Corea del Sur, 5
Aire del suroeste, 138, 237–238, 261
Unión Soviética, 37
ydescentralización, 189–190,
191
fallecimiento de, 162
y fin de la Guerra Fría, 55,
57 y Korean Air Lines, 88–
89 Visita de Powell a, 53–54
y el optimismo de Reagan,
216“Guerra de papas”, 229
Estancamiento, organizacional, 19–
20, 39
Starbucks, 191
Departamento de Estado, 22, 37, 38,
ÍNDICE 283
y competencia, 129
descentralización en, 186, 193–194
FBO adentro, 70–72
jerarquía en, 43–44
y moral,130–131
personas como socios en, 137–139
Status quo, desafiando el, 21, 27
mantener el statu quo vs., 67en el
Pentágono, 58–59
en negocio privado, 59y
verdad, 83
Piedras, de cantos ásperos,38–39
Prioridades estratégicas,
135–137 Estrategia,
situaciones que dictan,
155–165
y flexibilidad, 158–160
y modas de gestión, 155-157,164
nuevas reglas para, 162–163
y soluciones de “talla
única”,156-157
Condiciones estresantes, 27
Estirando el sobre, 66–77
para todos los niveles de
organización,69–72, 77
levantar la moral por, 72–75
separando lo bueno de lo malo
con,
68–69
Strickler, Ted, 73–74
Éxito, fracaso resultante de,81–83,
92
Buzón de sugerencias, 37
Sun Microsystems, 26, 191, 235
Organizaciones de apoyo, 192–193,
196
Muestra de tela,191
Sweeney, Dan, 87
Símbolos, comunicación y,42–43
T
talento, 179
talibanes, 116, 185
Bombardeo en Tanzania, 70
Target (tienda minorista),
81 Enseñanza del
optimismo, 225
Tecnología, comunicación y,45–47, 52
Tel Aviv, 130
Iguales temporales, 39–42
como desorganizador de, 86 y ataques

Terrorismo: terroristas, 57–58
campaña contra, 161, 162
ydescentralización, 184–186
Ataques terroristas, 28, 225–226
George W. Bush y, 243–244 y
dominio de los detalles, 143 y
multilateralismo, 101
y la doctrina de Powell, 114–
115 preguntas difíciles
planteadas por,
90–91
y transformación de las fuerzas
armadas,57–58
3Com, 190
Horarevista, 100–101, 210
Timex, 191
Títulos, trabajo, 200
herramientas, suministro, 31
Townsend, Bob, 193
Seguimiento del progreso, 223–224
Entrenamiento, 31
Truman, Harry S., 244, 261
Confianza:
edificio,23
y descentralización, 181–
196“Powell Way” de, 203–213
Verdad:
dividendos de, 87–89,
92encontrar y enfrentar,
82–83
Guerras territoriales, 52
tu
Ulrico, Bob, 81
Bajo rendimiento, 25–26, 29
Comunicación sin filtrar, 47–49
Unilateralistas, 100–101
Ejército de EE. UU .:
descentralización en,
185 reglas arriba o
afuera de, 134
Escuela de Guerra del Ejército de
EE. UU., 205
Embajada de los Estados Unidos
(Tel Aviv), 130
Comando de las Fuerzas de EE.
UU. (FORSCOM), 132
US Keds, 191
Militar de Estados Unidos:
“mentalidad de
encubrimiento” de, 80 y fin de
la Guerra Fría, 55–57 Powell
ÍNDICE 285
Mundial, 163 Wozniak,

Noticias de EE. UU. e Steve, 192
informe mundial,
10, 63,247–248 X
Osama bin Laden, 160 Xerox, 191
V Z
V Cuerpo, 6, 186 Zinni,Antonio, 160
alineación de valores,179
valores, 179
Vaughan, Susan, 217–218
Viet Nam, 4, 96–97
y
descentralización,
183–185falta de
claridad en, 111
visión oscurecida
en, 80–81 Powell
influenciado por,
110
Villers, Philippe, 222
Atlántico virgen, 193, 236, 260
Visión, 22, 116
y detalles, 148
implementación de, 123
y gente, 126
Votantes, 219
W
Wall Street Journal, 10, 58, 184
wal-mart,91, 138, 178, 193
Walton, Sam, 138
“Guerra, luchando
contra los últimos”,
160–164 Pacto de
Varsovia, 57
El Correo de Washington, 207
Weinberger, Gaspar, 5, 6, 246
Welch, Jack, 26, 136, 178, 193,
222
OesteAlemania, 4, 82
casa BlancaHermandad, 66, 145
Wickham,DeWayne, 44
Williams, Carlos, 70–72
Sabiduría, desafiando lo
prevaleciente,64
Wolfowitz, Pablo, 101
Woodward,
Bob, 207
Trabajo,
familia y, 231–
234 Primera
Guerra

Secretos de Liderazgo de Colin Powell-Oren Harari

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Secretos de Liderazgo de Colin Powell-Oren Harari

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

EL TRABAJO SE PROPORCIONA “TAL CUAL”. McGRAW-HILL Y SUS LICENCIANTES NO OFRECEN

F PRIMERO Y PRINCIPAL, me gustaría agradecer a Colin

tangente, Scott Brooks. Scott, un estudiante de maestría en

L ET ME COMENZAR en una nota personal. El 10 de

en unas horas aterradoras el 11 de septiembre. Las reglas

nario trabajo de levantar las palancas de la libertad a

UNA BREVE BIOGRAFÍA DE POWELL

estándares excepcionales y alta integridad. Hoy, Powell es

Powell se encontró de vuelta en Fort Benning al año

casi garantizado que regresaría a Washington para jugarun

También fue miembro de las juntas directivas de

¿POR QUÉ UN LIBRO DE

liderazgo basado en las personas que Powell ha practicado

Después de eso, estuve tentado de tirar casi todos los

empresas de chips y organizaciones gubernamentales de

QUÉ ES Y NO ES ESTE LIBRO

1. Este libro no es una biografía.Para reiterar, este libro no

usar la fuerza militar. Aún otros se enfocan más en Powell

Permítanme terminar este prólogo donde lo comencé.

El liderazgo es el arte de lograr más

Esta página se dejó en blanco intencionalmente.

C OLIN POWELL, ex soldado número uno de la nación

su comportamiento como caballero y jugador de equipo va

NO SE PUEDE COMPLACER A TODOS

Hacer enojar a la gente era parte de

El liderazgo no puede ser un concurso de popularidad.

Powell aprendió esta lección en su primera posición de

ricos en recursos—y no pudieron adaptarse. Las ideas

Seré franco. De vez en cuando,

CAMBIO VOLANTES PLUMAS

nueva realidad establecida, un cierto porcentaje de personas

Te apuesto ahora mismo que no hay una

Eso es absolutamente cierto. Y el papel del líder, en esta

LA PARADOJA DEL CONSENSO

se hizo cargo del Departamento de Estado, por ejemplo,

ganize”, me escribió poco después de asumir el cargo en

Por lo tanto, busque el consenso, pero esté preparado

Sólo tengo que hacer mucho compromiso.

En pocas palabras: aunque Powell espera molestar a la

Powell, el oficial al mando, se metió en problemas por

La inflación envilece las monedas y las medallas.

Sus mejores personas son aquellas que apoyan su

Si lo haces bien, nos llevaremos bien.

En el campo de batalla militar, la distinción del líder

Estaré mirando las tarifas de promoción.

y es el rendimiento lo que cuenta. Pero

“CONDUCIR LA IRA” ES ESENCIAL PARA EL ÉXITO

En los primeros días después de la tragedia del 11 de

habló mucho sobre el cambio, que se convirtió, con

1. Haga que el desempeño y el cambio sean las principales

eso ya no funciona. Fomentar la experimentación y las

2. Defina el nuevo juego y espere que todos lo

3. Asegúrese de que sus mejores empleados estén más

4. Deshazte de los que no rinden.Powell, como otros líderes

5. Considere la posibilidad de que si nadie está enojado, es

T O PRESENTAR ESTE CAPÍTULO, quiero contar una

Así que no me sorprendió especialmente ver que su

redonda, por el contrario, envía un mensaje muy diferente.

Para que el lector no llegue a la conclusión de que estoy

espejo que cada día se sostenía ante la dirección de la

El día que los soldados dejen de traerte sus

Como sugerí en el Capítulo 1, el autor de estas palabras

FOMENTAR UN “SISTEMA RUIDOSO”