Esto es para Felicia,

Sophia, Mariah y la familia Booster Me,

por soportarme cuando estaba
aprendiendo todo esto.
El 100% de mi parte de las ganancias de
este libro se destinará a ayudar a mujeres en
países en desarrollo a obtener derechos civiles básicos
a través del American Jewish World Service.
Realmente enfrentan cosas difíciles.

Introducción:

Esto es la escuela del mundo real, amigo,

la escuela ha terminado.
No robaron tus sueños, no sabes quién lo hizo.
Kanye West, "Gorgeous".

Cada vez que leo un libro de gestión o

autoayuda, me encuentro diciendo
"eso está bien, pero eso no fue realmente lo
difícil de la situación".
Lo difícil no es establecer un objetivo ambicioso
y peludo, lo difícil es despedir a personas cuando
no alcanzas el gran objetivo.
Lo difícil no es contratar a personas geniales,
lo difícil es cuando esas personas geniales desarrollan
un sentido de entitlement y comienzan a exigir
cosas poco razonables.
Lo difícil no es establecer un organigrama
organizativo, lo difícil es lograr que las personas
se comuniquen dentro de la organización que
acabas de diseñar.
Lo difícil no es soñar a lo grande, lo difícil es
despertarse en medio de la noche y sudar frío
cuando el sueño se convierte en pesadilla.

El problema con estos libros es que

intentan proporcionar una receta para
desafíos que no tienen recetas. No hay una
receta para situaciones realmente complicadas
y dinámicas. No hay una receta para construir
una empresa de alta tecnología. No hay una
receta para liderar a un grupo de personas
fuera de problemas. No hay una receta para
hacer una serie de canciones exitosas. No hay
una receta para jugar como mariscal de campo
en la NFL. No hay una receta para postularse
a presidente. Y no hay una receta para motivar
equipos cuando tu negocio se ha ido al traste.
Eso es lo difícil acerca de las cosas difíciles,
no hay una fórmula para lidiar con ellas.

No obstante, hay muchos consejos y

experiencias que pueden ayudar con las cosas
difíciles. No intento presentar una fórmula
en este libro. En cambio, presento mi historia
y las dificultades que he enfrentado como
emprendedor, CEO y ahora como capitalista
de riesgo. Todavía encuentro estas lecciones
útiles, especialmente mientras trabajo con
una nueva generación de fundadores CEO
construyendo una empresa. Inevitablemente,
construir una empresa lleva a tiempos difíciles.
He estado allí, lo he hecho. Las circunstancias
pueden diferir, pero los patrones más
profundos y las lecciones siguen resonando.
Durante los últimos años, he encapsulado
estas lecciones en una serie de entradas de
blog que han sido leídas por millones de
personas. Muchos de ellos se han puesto en
contacto conmigo, queriendo saber la historia
detrás de las lecciones. Este libro cuenta esa
historia por primera vez e incluye las lecciones
relacionadas del blog.
También he sido inspirado por muchos amigos,
asesores y miembros de la familia que me han
ayudado a lo largo de mi carrera, y también por
la música de hip-hop y rap, porque los artistas
de hip-hop aspiran a ser grandes y exitosos y
se ven a sí mismos como emprendedores. Muchos
de los temas, competir, ganar dinero, ser
incomprendido, proporcionan una visión de las
cosas difíciles.
Comparto mis experiencias con la esperanza
de proporcionar pistas e inspiración para otros
que se encuentran en la lucha por construir
algo a partir de la nada.

Capítulo uno: De comunista a capitalista de

riesgo.

Esto trata sobre mi esposa, mis hijos, la vida

que viví a través de la noche. Yo era suyo, estaba
bien, pero tuve mis altibajos, mis resbalones,
mis caídas, mis juicios y tribulaciones, mi
corazón, mis pelotas. - DMX, "Who We Be".

El otro día organicé una gran barbacoa en

mi casa e invit...Después de graduarme de la universidad y la escuela de posgrado
en ciencias de la computación, regresé a trabajar para SGI. Estar allí era un sueño
hecho realidad, y me encantaba. Después de mi primer año en SGI, conocí a la exjefa
de marketing de la compañía, Rosalie Bonnaro, que tenía una nueva startup. Rosalie
había oído hablar de mí a través de su hija, que también trabajaba conmigo en SGI.
Rosalie me reclutó con fuerza y eventualmente logró que trabajara para ella en Knit
Labs.

Unirme a Knit Labs resultó ser una decisión horrible para mí. La compañía estaba
dirigida por Andre Swager, un exejecutivo de Hewlett Packard y, lo que es más
importante, el esposo de Rosalie. Andre y Rosalie habían sido traídos por los
capitalistas de riesgo como el equipo de gestión profesional. Desafortunadamente,
entendían muy poco sobre los productos o la tecnología y llevaron a la compañía en
una dirección loca tras otra.

Esta fue la primera vez que comencé a entender la importancia de que los fundadores
dirijan sus empresas. Para complicar aún más las cosas, mi segunda hija, Mariah,
había sido diagnosticada con autismo, lo que hacía que trabajar en una startup
fuera una carga terrible para nuestra familia, ya que necesitaba pasar más tiempo
en casa.
Un día muy caluroso, mi padre vino de visita. No podíamos permitirnos el aire
acondicionado, y cuando los tres niños lloraban mientras mi padre y yo estábamos
sentados sudando en el calor de 105 grados, él se volvió hacia mí y dijo: "Hijo,
¿sabes qué es barato?". Como no tenía absolutamente idea de a qué se refería,
respondí: "No, ¿qué?". Él dijo: "Las flores son realmente baratas, pero ¿sabes qué
es caro?". Volvió a preguntar, y yo respondí: "No". Él dijo: "El divorcio".

Algo en ese chiste, que no era realmente un chiste, me hizo darme cuenta de que se
me acababa el tiempo. Hasta ese momento, no había tomado decisiones serias. Sentía
que tenía un ancho de banda ilimitado y que podía hacer todo en la vida que
quisiera simultáneamente. Pero su broma me hizo darme cuenta de repente de que al
continuar en el curso en el que estaba, podría perder a mi familia. Al hacer todo,
fallaría en lo más importante.

Fue la primera vez que me obligué a mirar el mundo a través de prioridades que no
eran puramente mías. Pensaba que podía perseguir mi carrera, todos mis intereses y
construir mi familia. Más importante aún, siempre pensaba en mí mismo primero.
Cuando eres parte de una familia o de un grupo, ese tipo de pensamiento puede
meterte en problemas, y yo estaba en graves problemas.

En mi mente, estaba seguro de que era una buena persona y no egoísta, pero mis
acciones decían lo contrario. Tuve que dejar de ser un niño y convertirme en un
hombre. Tuve que poner las cosas más importantes primero y considerar a las
personas a las que más apreciaba antes de considerarme a mí mismo. Decidí renunciar
a Knit Labs al día siguiente.

Encontré un trabajo en Lotus Development que me permitiría enderezar mi vida en el

hogar. Dejé de pensar en mí mismo y me concentré en lo que era mejor para mi
familia. Comencé a ser la persona que quería ser.

Netscape:

Un día, mientras trabajaba en Lotus, uno de mis compañeros de trabajo me mostró un

nuevo producto llamado Mosaic, desarrollado por estudiantes de la Universidad de
Illinois. Mosaic era esencialmente una interfaz gráfica para internet, una
tecnología utilizada anteriormente solo por científicos e investigadores. Me
sorprendió, era evidentemente el futuro, y yo estaba evidentemente perdiendo el
tiempo trabajando en cualquier cosa que no fuera internet.

Varios meses después, leí sobre una compañía llamada Netscape, cofundada por el
antiguo fundador de Silicon Graphics, Jim Clark, y el inventor de Mosaic, Mark
Andreessen. Decidí de inmediato que debería entrevistarme para un trabajo allí.
Llamé a un amigo que trabajaba en Netscape y le pedí que me consiguiera una
entrevista con la compañía. Él aceptó, y estaba en camino.

Durante las primeras entrevistas, conocí a todos en el equipo de gestión de

productos. Pensé que las reuniones fueron bien, pero cuando llegué a casa esa
noche, Felicia estaba llorando. El reclutador de Netscape me había llamado para
darme algunos consejos, y Felicia había contestado. Esto fue antes de la época de
los teléfonos celulares generalizados. El reclutador le informó que sería
improbable que obtuviera el trabajo porque el grupo estaba buscando candidatos con
MBA de Stanford o Harvard. Felicia sugirió que tal vez podría volver a la escuela,
dado que teníamos tres hijos. Ella sabía que esto era poco realista, de ahí las
lágrimas.

Le expliqué que los reclutadores no son los gerentes de contratación y que podrían
considerarme a pesar de mi falta de educación empresarial adecuada. Al día
siguiente, el gerente de contratación volvió a llamarme para decirme que querían
que me entrevistara con el cofundador y director técnico, Mark Andreessen, que
tenía 22 años en ese momento.

En retrospectiva, es fácil pensar que tanto el navegador web como internet eran
inevitables, pero sin el trabajo de Mark, es probable que estuviéramos viviendo en
un mundo muy diferente. En ese momento, la mayoría de la gente creía que solo los
científicos e investigadores usarían internet, que era demasiado arcaica, insegura
y lenta para satisfacer las necesidades comerciales reales. Incluso después de la
introducción de Mosaic, el primer navegador del mundo, casi nadie pensaba que
internet sería significativo más allá de la comunidad científica, menos aún los
líderes más importantes de la industria tecnológica, que estaban ocupados
construyendo alternativas propietarias.

Los favoritos abrumadores para dominar la carrera por convertirse en la llamada

"autopista de la información" eran tecnologías propietarias competitivas de
gigantes de la

Originalmente, planeamos un negocio para la distribución de video que se ejecutaría

sobre la supercarretera de información propietaria, no sobre internet. No fue hasta
avanzado el proceso de planificación que decidieron mejorar el navegador para
hacerlo seguro, más funcional y fácil de usar, y así convertir internet en la red
del futuro. Esa se convirtió en la misión de Netscape, una misión que gloriosamente
cumplirían.

Entrevistar a Mark fue como ninguna otra entrevista laboral que hubiera tenido.
Desaparecieron las preguntas sobre mi currículum, mi progresión profesional y mis
hábitos de trabajo. Fueron reemplazadas por un vertiginoso interrogatorio sobre la
historia del correo electrónico, el software de colaboración y lo que el futuro
podría deparar.

Yo era un experto en el tema porque había pasado los últimos años trabajando en los
principales productos de la categoría, pero me sorprendió lo mucho que sabía un
chico de 22 años sobre la historia del negocio de la informática. He conocido a
muchas personas jóvenes y realmente inteligentes en mi carrera, pero nunca a un
joven historiador de la tecnología.

La inteligencia y los instintos de Mark me dejaron perplejo, pero más allá del
conocimiento histórico de Mark, sus ideas sobre tecnologías como la replicación
fueron perspicaces y acertadas. Después de la entrevista, llamé a mi hermano y le
dije que acababa de entrevistarme con Mark Andreessen y que pensaba que podría ser
la persona más inteligente que había conocido. Una semana después, conseguí el
trabajo.

Estaba emocionado, no me importaba realmente cuál fuera la oferta. Sabía que Mark y
Netscape cambiarían el mundo y quería ser parte de eso. Una vez en Netscape, me
pusieron a cargo de su línea de productos de servidores web empresariales.

La línea constaba de dos productos: el servidor web regular, que tenía un precio de
mil doscientos dólares, y el servidor web seguro, que incluía el entonces nuevo
protocolo de seguridad inventado por Netscape llamado SSL (Capa de sockets
seguros), por cinco mil dólares.

En ese momento, cuando me uní, teníamos dos ingenieros trabajando en los servidores
web: Rob McCool, quien había inventado el servidor web NCSA, y su hermano gemelo,
Mike McCool. Para cuando Netscape salió a bolsa en agosto de 1995, habíamos hecho
crecer el equipo de servidores web a alrededor de nueve ingenieros.

La oferta pública inicial (OPI) de Netscape fue espectacular e histórica. El precio

inicial de las acciones fue de catorce dólares, pero una decisión de último minuto
duplicó la oferta inicial a veintiocho dólares por acción. Alcanzó los setenta y
cinco dólares, casi un récord de ganancia en el primer día, y cerró en 58, dando a
Netscape un valor de mercado de casi 3 mil millones de dólares. En el día de la
OPI, más que eso, fue un terremoto en el mundo de los negocios. Como dijo mi amigo
y banquero de inversiones Frank Quattrone en ese momento, nadie quería contarle a
sus nietos que se perdieron esto.

El trato cambió todo. Microsoft había estado en el negocio durante más de una
década antes de su OPI; nosotros habíamos estado vivos durante 16 meses. Las
empresas comenzaron a definirse como nuevas economías o viejas economías, y la
nueva economía estaba ganando. El New York Times llamó a la OPI de Netscape "un
terremoto que sacude el mundo".

Pero había una grieta en nuestra armadura. Microsoft anunció que incluiría su
navegador Internet Explorer con su próxima y revolucionaria versión del sistema
operativo Windows 95, de forma gratuita. Esto planteó un gran problema para
Netscape, ya que casi todos nuestros ingresos provenían de las ventas del
navegador, y Microsoft controlaba más del 90 por ciento de los sistemas operativos.

Nuestra respuesta a los inversores fue que ganaríamos dinero con los servidores
web. Dos meses después, obtuvimos una versión preliminar del próximo servidor web
de Microsoft, Internet Information Server (IIS). Desarmamos el IIS y descubrimos
que tenía todas las funciones que teníamos, incluida la seguridad de nuestro
producto de gama alta, y era cinco veces más rápido.

Calculé que teníamos unos cinco meses antes de que Microsoft lanzara IIS para
resolver el problema, o de lo contrario estaríamos perdidos. En la vieja economía,
los ciclos de productos solían llevar 18 meses para completarse, así que este era
un marco de tiempo excepcionalmente corto, incluso en la nueva economía.

Fui a ver a nuestro jefe de departamento, Mike Homer. Con la posible excepción de
Mark, Mike Homer fue la fuerza creativa más significativa detrás de Netscape.
Además, cuanto peor se ponía la situación, más fuerte se volvía Mike. Durante
ataques competitivos especialmente brutales, la mayoría de los ejecutivos huían de
la prensa; Mike, por otro lado, siempre estaba al frente.

Cuando Microsoft reveló su famosa estrategia de "abraza y extiende", un giro

dramático para atacar a Netscape, Mike tomó cada llamada telefónica, a veces
hablando con dos periodistas a la vez, con un teléfono en cada mano. Era el
guerrero definitivo.

Mike y yo pasamos los siguientes meses desarrollando una respuesta integral a la

amenaza de Microsoft. Si iban a regalar nuestros productos, entonces íbamos a
ofrecer una alternativa abierta y muy económica a la cara y costosa línea de
productos de back office de Microsoft. Para hacerlo, adquirimos dos empresas que
nos proporcionaron una alternativa competitiva a Microsoft Exchange.

Luego hicimos un trato histórico con la empresa de bases de datos Inframix para
proporcionarnos acceso ilimitado a bases de datos relacionales a través de la web
por cincuenta dólares por copia, lo que era literalmente cientos de veces menos de
lo que Microsoft cobraba.

Una vez que ensamblamos todo el paquete, Mike lo llamó Netscape Sweet Spot, ya que
sería la suite que desplazaría el back office de Microsoft. Todo estaba listo para
un gran lanzamiento el 5 de marzo de 1996 en Nueva York, cuando solo dos semanas
antes del lanzamiento, Mark, sin decirle a Mike ni a mí, reveló toda la estrategia
a la publicación Computer Reseller News. Estaba furioso. Inmediatamente le envié un
correo electrónico corto a Mark Andreessen cc Mike Homer, Ben Horowitz, asunto:
lanz

Aquí tienes la traducción:

Gratis pensamos que el mismo concepto era necesario en la informática para que los
desarrolladores de software no tuvieran que preocuparse por la seguridad, el
escalado y la recuperación ante desastres. Y si vas a construir una nube, debería
ser grande y ruidosa, y así nació Loud Cloud.

Curiosamente, el vestigio más duradero de Loud Cloud es el nombre en sí, ya que la

palabra "nube" no se usaba anteriormente para describir una plataforma informática.
Incorporamos la empresa y nos propusimos recaudar dinero. Era mil novecientos
noventa y nueve.

Capítulo dos: Sobreviviré. ¿Pensaste que me derrumbaría? ¿Pensaste que me echaría y

moriría? Oh no, yo sobreviviré. Gloria Gaynor, yo sobreviviré.

Después del éxito de Netscape, Mark conocía a todos los principales capitalistas de
riesgo en Silicon Valley, así que no necesitábamos presentaciones.
Desafortunadamente, para nosotros, Kleiner Perkins, la firma que respaldó a
Netscape, ya había financiado a una empresa potencialmente competidora.

Hablamos con todas las demás firmas de primer nivel y decidimos ir con Andy
Ratcliffe de Benchmark Capital. Si tuviera que describir a Andy con una palabra,
sería caballero. Inteligente, refinado y cortés, era un brillante pensador
abstracto que podía resumir estrategias complejas en frases breves con facilidad.

Benchmark invertiría 15 millones de dólares a una valoración preoperativa (antes de

que el efectivo entre en la tesorería de la empresa) de 45 millones. Además, Mark
invertiría seis millones de dólares, lo que llevaría el valor total de la empresa,
incluido su efectivo, a 66 millones de dólares, y sería nuestro presidente de
tiempo completo.

Tim Howes sería nuestro director de tecnología, y yo sería el CEO. Loud Cloud tenía
dos meses de existencia. La valoración y el tamaño de la financiación eran signos
de la época y crearon una necesidad de crecer rápidamente y capturar el mercado
antes de que competidores igualmente bien financiados pudieran.

Andy me dijo: "Ben, piensa en cómo dirigirías el negocio si el capital fuera

gratuito". Dos meses después, recaudaríamos 45 millones de dólares adicionales de
Morgan Stanley en deuda, sin convenios y sin pagos durante tres años.

Así que la pregunta de Andy era más basada en la realidad de lo que podrías pensar.
No obstante, la pregunta "¿Qué harías si el capital fuera gratuito?" es peligrosa
para hacer a un emprendedor. Es un poco como preguntarle a una persona con
sobrepeso: "¿Qué harías si el helado tuviera exactamente el mismo valor nutricional
que el brócoli?"

El pensamiento al que conduce esta pregunta puede ser extremadamente peligroso.

Naturalmente, seguí el consejo y lo llevé al extremo. Rápidamente construimos
nuestra infraestructura en la nube y comenzamos a registrar clientes a un ritmo
rápido. En siete meses desde nuestra fundación, ya habíamos reservado 10 millones
de dólares en contratos. Loud Cloud despegaba, pero estábamos en una carrera contra
el tiempo y la competencia. Esto significaba contratar a las mejores personas y
ofrecer el servicio en la nube más amplio, lo que significaba gastar dinero, mucho
dinero.

Nuestra novena contratación fue un reclutador, y contratamos a una persona de

recursos humanos cuando teníamos una docena de empleados. Estábamos contratando a
30 empleados al mes y atrapando a muchas de las personas más inteligentes del
valle. Uno de nuestros nuevos reclutas renunció a su trabajo en AOL para pasar dos
meses escalando montañas, pero en cambio se unió a nosotros. Otro renunció a
millones para unirse a Loud Cloud cuando renunció a otra empresa el día de su OPI.

Seis meses después, teníamos casi 200 empleados. Silicon Valley estaba en llamas, y
Loud Cloud fue construido en un artículo de portada de Wired como la segunda venida
de Mark Andreessen. Cambiamos nuestra primera oficina, donde se apagaría un
circuito si encendías el microondas y la cafetera al mismo tiempo, por un almacén
de quince mil pies cuadrados en Sunnyvale, que ya era demasiado pequeño para
nosotros cuando nos mudamos. Gastamos cinco millones de dólares para mudarnos a un
nuevo edificio de estuco de tres pisos con azulejos de color jade, que llamamos
Natash, como el Taj Mahal. También era demasiado pequeño para seguir el ritmo de
nuestra frenética contratación, y la gente se sentaba en los pasillos. Alquilamos
un tercer estacionamiento al final de la calle y corrimos furgonetas de transporte
a la oficina. Los vecinos nos odiaban. La cocina estaba abastecida como en Costco,
y cuando despedimos al contratista de bocadillos por hacer que nuestro frigorífico
pareciera el de "Adiós, Colón", de Philip Roth, pidió acciones. En el siguiente
trimestre, reservamos 27 millones de dólares en nuevos contratos, y no teníamos ni
nueve meses. Parecía que estábamos construyendo el mejor negocio de todos los
tiempos. Luego llegó la gran caída de las punto com. El Nasdaq alcanzó los 5048.62
el 10 de marzo de 2000, más del doble de su valor del año anterior, y luego cayó un
10 por ciento 10 días después. Una portada de Barron's titulada "Ardiendo" predijo
lo que vendría en abril. Después de que el gobierno declaró a Microsoft un
monopolio, el índice cayó aún más. Las startups perdieron un valor masivo, los
inversores perdieron una riqueza masiva, y las punto com, alguna vez aclamadas como
los precursores de una nueva economía, quebraron casi de la noche a la mañana y se
conocieron como punto com-bombas. El índice eventualmente cayó por debajo de 1200,
una caída desde su punto máximo. Pensamos que nuestro negocio podría haber sido el
de mayor crecimiento de todos los tiempos en ese momento. Esa fue la buena noticia.
La mala noticia era que necesitábamos recaudar aún más dinero en este clima
desastroso. Casi todos los 66 millones de dólares en capital y deuda que habíamos
recaudado ya se habían desplegado en nuestro intento de construir el servicio en la
nube número uno y de respaldar a nuestros ahora rápidamente crecientes clientes. El
colapso de las punto com había asustado a los inversores, así que recaudar dinero
no iba a ser fácil, especialmente porque la mayoría de nuestros clientes eran
startups punto com. Esto quedó bastante claro cuando presentamos la oferta a la
firma japonesa SoftBank Capital. Mi amigo y miembro de la junta de Loud Cloud, Bill
Campbell, conocía bien a la gente de SoftBank y se ofreció a obtener información
extraoficial después de la presentación. Cuando mi asistente me dijo que Bill
estaba al teléfono, respondí rápidamente. Estaba ansioso por saber en qué estábamos
parados. Le pregunté a Bill: "¿Qué dijeron?" Bill respondió con su voz ronca de
entrenador: "Bueno, honestamente, pensaron que estabas fumando crack". Con casi 300
empleados y muy poco efectivo restante, sentí que iba a morir. Era la primera vez
que me sentía así como CEO de Loud Cloud, pero no sería ni de lejos la última.
Durante este tiempo, aprendí la regla más importante para recaudar dinero de manera
privada: busca un mercado de uno. Solo necesitas que un inversionista diga que sí,
así que es mejor ignorar a los otros 30 que dicen que no. Finalmente encontramos
inversores para una ronda de la serie C, lo que significa nuestra tercera ronda de
financiación, a una sorprendente valoración de preoperación de 700 millones de
dólares, y recaudamos 120 millones de dólares. La previsión de ventas para el
trimestre fue de 100 millones de dólares, y las cosas parecían estar bien. Estaba
seguro de que nuestras previsiones de ventas se mantendrían, dada la tendencia
histórica de las previsiones anteriores que subestimaban el rendimiento real. Y tal
vez especulé que podríamos migrar sin problemas nuestra base de clientes lejos de
las punto com-bombas a clientes tradicionales más estables, como Nike, nuestro
cliente más grande en ese momento. Y luego las cosas se desmoronaron. Terminamos el
tercer trimestre de 2000 con 37 millones de dólares en reservas, no los 100
millones de dólares que habíamos pronosticado. La implosión de las punto com
resultó ser mucho más catastrófica de lo que habíamos previsto. Euforia y terror.
Necesitaba recaudar dinero una vez más, pero esta vez el entorno era aún peor. En
el cuarto trimestre de 2000, me reuní con todas las posibles fuentes de
financiamiento, incluido el príncipe Al-Waleed bin Talal de Arabia Saudita. Pero
nadie estaba dispuesto a invertir dinero a ninguna valoración. Habíamos pasado de
ser la startup más candente de Silicon Valley a ser una empresa sin fondos en seis
meses, con 477 empleados y un negocio que se asemejaba a una bomba de tiempo.
Busqué respuestas pensando en lo que podría suceder si nos quedábamos completamente
sin dinero: despedir a todos los empleados que había seleccionado y contratado
cuidadosamente, perder todo el dinero de mis inversores, poner en peligro a todos
los clientes que confiaron en nosotros con su negocio.

La dificultad para concentrarme en las posibilidades hizo que fuera difícil. Mark
Andreessen intentó animarme con una broma no tan divertida sobre el tiempo.

Mark: ¿Sabes cuál es la mejor cosa de las startups, Ben?

Ben: ¿Qué, Mark?

Mark: Solo experimentas dos emociones: euforia y terror, y descubro que la falta de
sueño mejora ambas.

Con el reloj contando, surgió una opción poco atractiva pero intrigante. Podríamos
salir a bolsa en una rareza de esos tiempos, ya que el mercado de financiamiento
privado se cerró para empresas con nuestro perfil, pero la ventana en el mercado
público seguía ligeramente abierta.

Esto puede sonar como una locura anómala, y lo era. Pero los fondos privados se
volvieron completamente cínicos mientras que los mercados públicos estaban solo en
un 80%. Sin otras opciones disponibles, necesitaba proponer a la junta que fuéramos
públicos.

Para prepararme, hice una lista de pros y contras de una OPI. Sabía que Bill
Campbell sería la persona crítica a persuadir en una dirección u otra. Bill era el
único de nuestros miembros de la junta que había sido CEO de una empresa pública, y
conocía los pros y los contras mejor que nadie. Más importante aún, todos siempre
parecían deferirse a Bill en estas situaciones pegajosas porque Bill tenía algo
especial en él.

En ese momento, Bill tenía más de 60 años, con cabello gris y una voz áspera, pero
tenía la energía de un joven de 20 años. Comenzó su carrera como entrenador de
fútbol universitario y no ingresó al mundo de los negocios hasta los cuarenta. A
pesar del comienzo tardío, Bill eventualmente se convirtió en presidente y CEO de
Intuit, seguido de convertirse en una leyenda en la alta tecnología, mentor de
grandes CEO como Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon y Eric Schmidt de
Google.

Bill es extremadamente inteligente, súper carismático y operativamente élite, pero

la clave de su éxito va más allá de esas características. En cualquier situación,
ya sea la junta de Apple, donde sirvió durante más de una década, la junta de
fideicomisarios de la Universidad de Columbia, donde es presidente, o el equipo de
fútbol femenino que entrena, Bill inevitablemente es la persona favorita de todos.

La gente ofrece muchas razones complejas de por qué Bill tiene una calificación tan
alta, pero en mi experiencia es bastante simple: no importa quién seas, necesitas
dos tipos de amigos en tu vida. El primero es alguien a quien puedas llamar cuando
algo bueno sucede y necesitas a alguien que esté emocionado por ti, no una emoción
falsa que oculte la envidia, sino una emoción real, alguien que realmente esté más
emocionado por ti de lo que lo estaría si le sucediera a él. El segundo tipo de
amigo es alguien a quien puedes llamar cuando las cosas van horriblemente mal,
cuando tu vida está en juego y solo tienes una llamada telefónica. ¿A quién vas a
llamar? Bill Campbell es ambos de esos amigos.

Presenté mi pensamiento de la siguiente manera: no hemos podido encontrar

inversores en los mercados privados. Nuestras opciones son seguir trabajando en la
financiación privada o comenzar a prepararnos para salir a bolsa. Aunque nuestras
perspectivas para recaudar dinero de forma privada parecen bastante difíciles,
salir a bolsa tiene una gran cantidad de problemas. Nuestros procesos de venta no
son robustos, y es difícil hacer previsiones en cualquier entorno. No estamos en
cualquier entorno; estamos en un entorno de rápido declive, y no está claro dónde
está el fondo. Nuestros clientes están yendo a la quiebra a una tasa alarmante e
impredecible. Estamos perdiendo dinero y seguiremos perdiéndolo durante bastante
tiempo. No somos operativamente sólidos en general; no estamos listos para ser una
empresa pública.

La junta escuchó con atención, y sus expresiones mostraban profunda preocupación

por los problemas que había planteado. Siguió un silencio incómodo durante mucho
tiempo, como era de esperar, Bill rompió el aire muerto.

Ben, no es el dinero.

Sentí una extraña sensación de alivio. Tal vez no teníamos que salir a bolsa, tal
vez había sobreestimado nuestros problemas de efectivo, tal vez había otra forma.
Luego, Bill habló de nuevo.

Está bien, es el dinero. Supongo que vamos a salir a bolsa.

Además de los problemas que había señalado a la junta, nuestro negocio era complejo
y difícil de entender para los inversores. Normalmente, firmábamos contratos con
clientes por dos años y luego reconocíamos los ingresos mensualmente. Este modelo
ahora es común, pero era bastante inusual en ese momento. Dado el rápido
crecimiento en nuestras reservas, los ingresos estaban muy rezagados detrás de las
nuevas reservas. Como resultado, nuestro S-1, nuestro registro con la SEC,
declaraba que teníamos 1.94 millones de dólares en ingresos de los últimos seis
meses y pronosticábamos 75 millones de dólares para el siguiente año, una rampa de
ingresos increíblemente pronunciada.

Dado que las ganancias se derivan de los ingresos y no de las reservas, teníamos
pérdidas gigantescas. Además, las reglas de opciones sobre acciones en ese momento
hacían que nuestras pérdidas parecieran ser aproximadamente cuatro veces más
grandes de lo que realmente eran. Estos factores llevaron a una prensa
extremadamente negativa antes de la OPI. Una historia incisiva en Red Herring, por
ejemplo, señaló que nuestra lista de clientes era bastante delgada y que
dependíamos demasiado de las punto com. Citó a un analista de Yankee Group que
depositó que habíamos perdido algo así como 1 millón de dólares por empleado en los
últimos 12 meses y conjeturó que la manera en que lo hací

amos era haciendo una hoguera en el estacionamiento y poniendo a todos a quemar

billetes de dólar.

BusinessWeek nos desmanteló en un artículo que nos declaró la OPI del infierno. Un
artículo de portada del Wall Street Journal citó la reacción de un gestor de fondos
ante nuestra oferta como "wow, estaban desesperados". Un financiero que realmente
invirtió en la oferta la llamó la mejor opción entre un conjunto particularmente
feo de opciones.

A pesar de la prensa aterradora, nos preparamos para salir a la carretera,

comparándonos con empresas comparables y fijando el precio de la oferta en 10
dólares por acción después de un próximo split inverso que valoraría la empresa en
poco menos de 700 millones de dólares, menos que la valoración de la ronda de
financiamiento privada anterior pero mucho mejor que la bancarrota. No estaba en
absoluto claro que seríamos exitosos con la oferta. El mercado de valores se estaba
desplomando diariamente, y las acciones tecnológicas eran las culpables. Los
inversores parecían haber salido de cámaras de tortura cuando llegamos.

Un gestor de fondos mutuos nos miró directamente a Mark y a mí y preguntó: ¿Por qué
están aquí? ¿Tienen alguna idea de lo que está pasando en el mundo?

Pensé que no había forma de que pudiéramos recaudar el dinero. Iba a la quiebra con
seguridad. No dormí más de dos horas en total durante todo ese viaje de tres
semanas. Tres días después de comenzar la gira, recibí una llamada de mi suegro.

John: Hola, Ben.

Ben: La oficina dijo que no debía molestarte, pero solo quiero avisarte que Felicia
dejó de respirar.

Ben: ¿Pero no va a morir?

John: No va a morir. ¿Qué pasó?

Ben: No puedo creerlo. Estaba tan enfocado en el trabajo que perdí de vista lo
único que realmente importaba para mí. Una vez más, descuidé preocuparme por lo
único en lo que debería haberme preocupado.

Ben: ¿Qué pasó, John?

John: Le dieron algo de medicina y tuvo una reacción alérgica. Dejó de respirar,
pero ahora está bien.

Entonces, ayer, Ben.

Ben: ¿Qué pasó, John?

John: ¿Por qué no me dijiste?

Here is the continuation of the translation:

I knew that estabas ocupado and que estabas en verdaderos apuros en el trabajo
because of esa reunión a la que fui.

Ben: ¿Debería volver a casa, John?

John: Oh no, nos ocuparemos de ella. Tú solo ocúpate de lo que necesitas hacer.

Quedé completamente aturdido. Empecé a sudar tanto que tuve que cambiarme de ropa
justo después de la llamada. No tenía ni idea de qué hacer. Si regresaba a casa, la
empresa seguramente quebraría. Si me quedaba, ¿cómo podría quedarme?

Llamé de vuelta y no puse a Felicia al teléfono.

Ben: Si me necesitas, volveré a casa.

Felicia: No, haz la IPO. No hay mañana para ti y la empresa. Yo estaré bien.

Tropecé a través del resto del roadshow completamente desconcertado. Un día llevaba
una chaqueta de traje y pantalones de traje que no combinaban, lo cual Mark señaló
durante la reunión. No tenía idea de dónde estaba la mitad del tiempo durante las
tres semanas que estábamos en la carretera.

Las empresas comparables en nuestro mercado perdieron la mitad de su valor durante

ese tiempo, lo que significaba que nuestro precio de 10 dólares por acción era
aproximadamente el doble del benchmark actual. Los banqueros recomendaron que
bajáramos el precio de la oferta a seis dólares por acción para reflejar esta nueva
realidad, pero no nos dieron ninguna garantía de que el trato realmente se
cerraría.

Luego, el día antes de la oferta, Yahoo, la empresa faro de Internet, anunció que
Tim Coogle, su CEO, renunciaba. Habíamos alcanzado el punto más bajo del colapso de
las punto com.

La oferta de Loud Cloud finalmente se cerró a seis dólares por acción y recaudamos
162.5 millones de dólares. Pero no hubo celebración ni fiesta. Ni Goldman Sachs ni
Morgan Stanley, los dos bancos que nos hicieron públicos, nos ofrecieron siquiera
la cena de cierre tradicional. Puede que haya sido la OPI menos celebratoria de la
historia. Pero Felicia se sentía mejor y lo habíamos logrado.

En un breve momento de ligereza en el vuelo de regreso, me volví hacia Scott

Cooper, mi director financiero, y le dije: "Lo logramos". Él respondió: "Sí, pero
aún estamos..."

Años después, en 2012, después de que Yahoo despidiera a su CEO Scott Thompson,
Felicia comentó: "¿Deberían traer de vuelta a Google?" Yo respondí: "Tim Coogle".
Ella preguntó: "¿Cómo sabes siquiera quién es Tim Coogle?" Luego revivió la
conversación que tuvimos 11 años antes. Fue algo así:

Ben: Felicia, ¿qué pasó?

Felicia: ¿Qué quieres decir? ¿Qué pasó, Ben?

Ben: Yahoo despidió a Google. Se acabó, todo se acabó.

Felicia: ¿Quién es Google, Ben?

Ben: Era el CEO de Yahoo. Nosotros...

Felicia: Tendré que cerrar la empresa.

Felicia: ¿Estás seguro, Ben?

Ben: ¿No me escuchaste? Despidieron a Coogle. Nosotros...

Ella nunca me había visto tan deprimido antes, y nunca lo olvidó.

Para la mayoría de los CEO, la noche antes de su oferta pública es un punto

culminante. Para mí, fue un punto culminante de depresión. Si vas a comer, no tomes
bocados pequeños durante el roadshow, como una forma de romper la tensión, Mark
solía decir: "Recuerda, Ben, siempre es más oscuro antes de que se ponga
completamente negro". Estaba bromeando, pero cuando entramos en nuestro primer
trimestre como empresa pública, esas palabras parecían premonitorias.

Los clientes seguían desvinculándose, el entorno macroeconómico empeoraba y

nuestras perspectivas de ventas disminuían. A medida que nos acercábamos a nuestra
primera llamada de ganancias con los inversores, realicé una revisión exhaustiva
para asegurarme de que aún estábamos en camino de cumplir con nuestras
proyecciones.
La buena noticia era que cumpliríamos con nuestra previsión para el trimestre. La
mala noticia era que había muy pocas posibilidades de que cumpliéramos con nuestra
previsión para el año. Por lo general, los inversores esperan que las empresas se
abstengan de hacerse públicas si no pueden cumplir al menos con la previsión de su
primer año. Estos eran tiempos excepcionales, pero cambiar la orientación en tu
primera llamada de ganancias sigue siendo una cosa muy mala. Mientras discutíamos
dónde ajustar la guía a los inversores, nos enfrentamos a una elección difícil:
¿deberíamos tratar de minimizar el daño inicial reduciendo la cifra lo menos
posible, o deberíamos minimizar el riesgo de otra revisión a la baja? Si reducimos
la cifra en gran medida, la acción podría desmoronarse. Por otro lado, si no la
bajamos lo suficiente, podríamos tener que ajustarla nuevamente, lo que nos
costaría toda la credibilidad que nos quedaba.

Mi controlador, Dave Kante, levantó la mano con lo que sería el consejo definitivo:
no importa lo que digamos, nos matarán tan pronto como ajustemos la orientación. No
tendremos credibilidad con los inversores, así que podríamos tomar todo el dolor
ahora, porque nadie creerá ninguna positividad en la proyección de todos modos.

Entonces, ajustamos la guía para el año, reduciendo nuestra proyección original de

75 millones de dólares en ingresos proyectados a 55 millones de dólares. Redefinir
la orientación de los ingresos también significaba redefinir la orientación de los

gastos, y eso significaba despedir gente. Habíamos sido la joya del mundo de las
startups, y ahora tenía que enviar a casa a 15 de nuestros empleados. Fue la
indicación más clara hasta ahora de que estaba fallando, fallando a mis inversores,
fallando a mis empleados y fallando a mí mismo. Tras el ajuste, Goldman Sachs y
Morgan Stanley, los bancos de inversión que nos llevaron a la bolsa, retiraron la
cobertura de investigación, lo que significa que sus analistas ya no seguirían el
progreso de la empresa en nombre de sus clientes. Esto fue un gran golpe en la cara
y un incumplimiento masivo de las promesas que hicieron cuando nos estaban
vendiendo.

Con un voto de no confianza de nuestros bancos y una guía de ingresos rebajada, el

precio de las acciones cayó de seis dólares a dos dólares, a pesar del enorme
impulso negativo. A pesar de ello, seguimos adelante y estábamos armando un tercer
trimestre bastante fuerte en el tercer trimestre de 2001. Luego, el 11 de
septiembre, terroristas secuestraron cuatro aviones, estrellando dos en las Torres
Gemelas y otro en el Pentágono, lanzando al mundo entero al caos.

Resultó que nuestro trato más grande de ese trimestre fue con el gobierno británico
y representaba un tercio de nuestras reservas. Fallaríamos estrepitosamente sin
eso. Nuestro campeón en el trato nos llamó para informarnos que el primer ministro
Tony Blair había redirigido los fondos de nuestro trato al cofre de guerra.
Literalmente, por algún milagro, el director de ventas convenció a uno de los
empleados de Tony Blair para que recuperara el dinero, así que conseguimos el trato
y cumplimos con el trimestre. Sin embargo, la llamada cercana me indicó que toda la
operación era demasiado frágil.

Recibí otra señal cuando nuestro competidor más grande, Exodus, se declaró en
quiebra el 26 de septiembre. Fue una quiebra verdaderamente increíble, ya que la
empresa había sido valorada en 50 mil millones de dólares un poco más de un año
antes. También fue notable porque Exodus había recaudado 800 millones de dólares en
un plan completamente financiado solo nueve meses antes. Un ejecutivo de Exodus me
bromeó más tarde: "Cuando nos fuimos por el precipicio, no dejamos marcas de
derrape".

Si Exodus podía perder 50 mil millones de dólares en capitalización de mercado y

800 millones de dólares en efectivo tan rápido, necesitaba un plan de respaldo. En
mi primer intento de un plan B, evaluamos adquirir Data Return, una empresa como la
nuestra que se enfocaba más en aplicaciones de Windows que en aplicaciones de Unix,
como lo hacíamos nosotros. Estudiamos el trato durante semanas, modelando cómo se
verían juntas las dos empresas, figurando ofertas de productos y sinergias de
costos. Mi CFO en ese momento estaba extremadamente emocionado con el trato, ya que
haría uso de su habilidad favorita: recortar costos.

Hacia el final del proceso, tomé unas vacaciones de dos días a Ashland, Oregon.
Casi tan pronto como llegué, recibí una llamada urgente de John O'Farrell, quien
estaba a cargo de desarrollo corporativo y de negocios.

John: Ben, siento molestarte durante tus vacaciones, pero acabamos de tener una
reunión sobre el trato con Data Return y no creo que debamos hacerlo.

Ben: ¿Por qué no, John?

John: Francamente, nuestro negocio está en problemas y su negocio está en

problemas, y juntarlos solo será doble problema.

Ben: Estaba pensando exactamente lo mismo. De hecho, al observar el negocio de Data

Return, me quedó claro que Loud Cloud probablemente no terminaría bien. Algunas
cosas son mucho más fáciles de ver en los demás que en uno mismo. Al mirar Data
Return, pude ver el futuro de Loud Cloud y no era bonito.

Tuve muchas dificultades para dormir mientras pensaba en nuestro destino. Traté de
consolarme haciéndome la siguiente pregunta: "¿Lo peor que podría pasar?". La
respuesta siempre volvía la misma: "Quebraremos. Perderé el dinero de todos,
incluido el de mi madre. Tendré que despedir a todas las personas que han estado
trabajando tan duro en una economía muy mala. Todos los clientes que confiaron en
mí quedarán arruinados y mi reputación quedará arruinada". Curiosamente, hacer esa
pregunta nunca me hizo sentir mejor.

Entonces, un día me hice otra pregunta diferente: "¿Qué haría si quebramos?". La

respuesta que me vino me sorprendió: "Compraré nuestro software Opsware, que se
ejecuta en Loud Cloud, fuera de la quiebra y comenzaré una empresa de software".
Opsware era el software que habíamos escrito para automatizar todas las tareas de
administración de la nube: provisionar servidores y equipos de red, implementar
aplicaciones, recuperar el entorno en caso de desastre, etc.

Luego me hice otra pregunta: "¿Hay alguna manera de hacer eso sin quebrar?". Repasé
diferentes escenarios en mi mente donde podríamos entrar en el negocio de software
y salir del negocio de la nube. En cada escenario, el primer paso era separar
Opsware de Loud Cloud. Opsware había sido escrito para ejecutarse solo en Loud
Cloud y tenía muchas limitaciones que impedían que fuera un producto que funcionara
en cualquier entorno.

En el fragmento que compartiste, el CEO habla sobre la decisión de separar Opsware

de Loud Cloud y cómo formó un equipo para comenzar el proceso llamado "Oxide". A
pesar de que la empresa estaba centrada en la nube, mantuvo sus planes en secreto
para evitar que los empleados se distrajeran de su negocio principal. Dos empleados
de la escuela de negocios de Stanford expresaron su preocupación en una
presentación, pero el CEO rechazó sus argumentos, asumiendo la responsabilidad
total de las decisiones estratégicas durante lo que él considera un período de
guerra para la empresa.

A medida que avanzaba el tiempo, la empresa superó las expectativas financieras del
cuarto trimestre de 2001, logrando 57 millones de dólares en ingresos contra una
proyección de 55 millones. Aunque no fue una victoria significativa, el precio de
las acciones aumentó a cuatro dólares por acción. La empresa necesitaba más
financiamiento y decidieron buscar otros 50 millones de dólares para alcanzar el
punto de equilibrio de flujo de efectivo. A pesar de la dificultad para recaudar
fondos, consideraron una opción llamada "private investment in public equity pipe"
(inversión privada en capital público), que parecía ser la única posibilidad.

Trabajamos con Morgan Stanley para alinear inversores con el objetivo de recaudar
50 millones de dólares. Estábamos listos para comenzar el road show el martes
cuando recibí la llamada de Ben, el CEO de Atriax. Atriax, una plataforma de
intercambio de divisas en línea respaldada por Citibank y Deutsche Bank, era
nuestro cliente más grande, pagándonos más de un millón de dólares al mes con un
contrato garantizado de dos años. Ben me informó que Atriax estaba en quiebra y no
podía pagar los 25 millones de dólares que nos debía.

Fue como si el mundo dejara de girar. Permanecí en un aturdimiento hasta que

escuché la voz de Deb Casados, mi vicepresidenta de recursos humanos, diciendo:
"Ben, Ben, Ben, ¿quieres tener esta reunión más tarde?". Respondí afirmativamente.

Caminé lentamente hacia la oficina de mi CFO para evaluar el daño. Era peor de lo
que pensaba. Dada la importancia de perder el contrato, no podíamos recaudar dinero
sin revelar primero que habíamos perdido a nuestro cliente más grande y 25 millones
de dólares de nuestro plan financiero.

Pusimos en espera el road show del pipe y emitimos un comunicado de prensa. Las
acciones cayeron inmediatamente un 50%, y con una capitalización de mercado en
rápido declive de 160 millones de dólares, ya no podíamos recaudar 50 millones de
dólares en un pipe. El plan que ya estaba corto por 50 millones de dólares para
llegar al punto de equilibrio ahora, con la pérdida de Atriax, estaba corto por 75
millones de dólares.

Sin forma de cerrar la brecha, Loud Cloud estaba condenada. Tuve que implementar
Oxide. La situación era compleja porque 440 de nuestros 450 empleados trabajaban en
el negocio de la nube, que representaba a todos nuestros clientes y generaba el
100% de nuestros ingresos. No podía decirles a los empleados, ni siquiera a mi
equipo ejecutivo, que estaba considerando abandonar el negocio de la nube, porque
el precio de nuestras acciones se habría desplomado, matando cualquier esperanza de
vender la empresa y evitar la quiebra.

La única persona que necesitaba y en quien podía confiar era John O'Farrell. John
dirigía el desarrollo empresarial y corporativo, pero más que eso, era la mejor
persona para tratar con grandes acuerdos que había conocido. Le expliqué a John que
necesitábamos ejecutar un plan de contingencia y empezar de inmediato. Esto sería
un proyecto de dos personas al principio, y necesitábamos que todos los demás se
centraran en reducir el consumo de efectivo de Loud Cloud.

Luego llamé a Bill Campbell para explicar por qué pensaba que necesitábamos salir
del negocio de la nube. Bill entendía cómo era una crisis, ya que había sido CEO de
Go Corporation a principios de la década de 1990. Básicamente, Go Corporation
intentó construir un dispositivo similar al iPhone en 1992 y terminó siendo una de
las mayores pérdidas de capital de riesgo en la historia.

Le expliqué a Bill mi lógica. La única salida del negocio de la nube sin

declararnos en quiebra era aumentar las ventas, porque incluso si despedíamos al
100% de los empleados, los costos de infraestructura seguirían matándonos sin un
aumento más pronunciado en las ventas. También le expliqué que el saldo de efectivo
en disminución disminuía la confianza del cliente, lo que a su vez perjudicaba las
ventas, lo que a su vez causaba que el saldo de efectivo disminuyera aún más. Él
simplemente dijo "espiral", y supe que entendía.

John y yo mapeamos el ecosistema para averiguar qué empresas podrían estar

interesadas en adquirir el negocio de Loud Cloud. Desafortunadamente, muchas de las
posibles compradoras estaban en aprietos, como los gigantes de las
telecomunicaciones Quest y WorldCom, involucrados en casos de fraude contable, y
Exodus que ya se había declarado en quiebra. Decidimos enfocarnos en los tres
compradores más probables: IBM, Cable and Wireless y EDS. La unidad de alojamiento
de IBM, liderada por el afable Jim Cargle...

Inmediatamente, Jim mostró un fuerte interés. Valoró la marca Loud Cloud y nuestra
reputación por la superioridad tecnológica. En cambio, EDS no mostró interés, lo
cual me preocupó intensamente, ya que, al estudiar todas las presentaciones
públicas de ambas compañías, me quedó claro que EDS necesitaba a Loud Cloud mucho
más que IBM. En fusiones y adquisiciones, las necesidades siempre tienen prioridad
sobre los deseos.

John me dijo: "Ben, creo que debemos alejarnos de EDS para poder enfocarnos en los
objetivos con mayor probabilidad". Le pedí que dibujara el organigrama de EDS una
vez más para ver si podíamos encontrar a alguien influyente en EDS a quien aún no
hubiéramos abordado. Cuando lo hizo, le pregunté quién es Jeff Kelly. John hizo una
pausa y luego dijo: "Sabes, aún no hemos llegado a Jeff, pero podría ser capaz de
tomar esta decisión". Efectivamente, Jeff estaba interesado.

Ahora, con dos postores potenciales, pusimos las cosas en marcha. John y yo
trabajamos arduamente para crear urgencia tanto con IBM como con EDS, ya que el
tiempo estaba en nuestra contra. Hospedamos a ambas empresas en nuestras
instalaciones, a veces cruzándose en el pasillo como parte de la técnica de ventas
bien orquestada de John.

El paso final fue establecer el cronograma para el juego final. John y yo debatimos
la mejor manera de hacerlo, ya que los plazos que planeábamos establecer eran
claramente artificiales. Sugerí que hiciéramos una parada en Los Ángeles en nuestro
camino a Plano, Texas, hogar de EDS, para obtener algunos consejos de Michael
Ovitz.

Michael estaba en la junta directiva de Loud Cloud, pero, lo que es más importante,
anteriormente había sido conocido por muchos como el hombre más poderoso de
Hollywood. Cuando tenía 28 años, fundó una agencia de talentos, Creative Artists
Agency (CAA), que llegó a dominar la industria del entretenimiento. La ascensión de
CAA hizo que Michael fuera tan influyente que podía estructurar acuerdos que nunca
se habían hecho antes.

Cuando llegamos a sus oficinas, el lugar zumbaba de actividad. Parecía estar

involucrado en una docena de actividades diferentes, pero finalmente salió para
encontrarse con John y conmigo. Le explicamos la situación: estábamos contra reloj,
teníamos dos oferentes, pero no había un incentivo específico para llevarlos hacia
el final del proceso. Michael hizo una pausa, pensó por un momento y luego entregó
su consejo: "Caballeros, he hecho muchos tratos en mi vida y, a través de ese
proceso, he desarrollado una metodología, una forma de hacer las cosas, una
filosofía, por así decirlo. Dentro de esa filosofía, tengo ciertas creencias. Creo
en los plazos artificiales, creo en enfrentar a uno contra el otro, creo en hacer
todo y cualquier cosa que no sea ilegal o inmoral para cerrar el maldito trato".
Michael tenía una forma de hacer las cosas extremadamente clara. Le agradecimos y
nos dirigimos al aeropuerto.

Llamamos a EDS e IBM para informarles que completaríamos el proceso en las próximas
ocho semanas y venderíamos el negocio de Loud Cloud a alguien si querían
participar. Debían moverse según ese cronograma o retirarse de inmediato. El plazo
artificial de Michael Ovitz estaba en pleno efecto. Sabíamos que podríamos tener
que superarlo, pero Michael nos dio confianza en que ir más allá del plazo era una
mejor decisión que no tener uno.
Después de siete semanas, llegamos a un acuerdo con EDS. Comprarían Loud Cloud por
63.5 millones de dólares en efectivo y asumirían sus pasivos asociados y el consumo
de efectivo. Conservaríamos la propiedad intelectual Opsware y nos convertiríamos
en una empresa de software. EDS licenciaría nuestro software para ejecutar tanto
Loud Cloud como el negocio más grande de EDS por 20 millones de dólares al año.

Me pareció un gran trato para ambos, EDS y nosotros. Ciertamente, era mucho mejor
que la bancarrota. Me sentí 150 libras más ligero. Pude respirar profundamente por
primera vez en 18 meses. Aun así, no sería fácil. Vender Loud Cloud significaba
vender a aproximadamente 150 empleados a EDS y despedir a otros 140.

Llamé a Bill Campbell para darle la buena noticia: el trato estaba firmado y lo
anunciaríamos en Nueva York el lunes. Él respondió: "Es una lástima que no pueda ir
a Nueva York y ser parte del anuncio. Tendrás que enviar a Mark". Dije: "¿Qué
quieres decir?". Él dijo: "Necesitas quedarte en casa y asegurarte de que todos
sepan dónde están parados. No puedes esperar un día, de hecho, no puedes esperar un
minuto. Necesitan saber si están trabajando para ti, para EDS o buscando trabajo".
Maldición, tenía razón. Envié a Mark a Nueva York y me preparé para informar a la
gente sobre su situación.

Ese pequeño consejo de Bill resultó ser la base que necesitábamos para reconstruir
la empresa. Si no hubiéramos tratado a las personas que se iban de manera justa,
las personas que se quedaron nunca habrían vuelto a confiar en mí. Solo un CEO que
había pasado por circunstancias terribles sabría dar ese consejo en ese momento.

Capítulo 3: Esta vez, con sentimiento. Sigo adelante en la única dirección. No

puedo tener miedo de fallar en busca de la perfección. Jay-Z, "On to the Next One".
Una vez que se completó la venta a EDS, sentí que la compañía estaba en buena
forma, pero mis accionistas no estaban de acuerdo. Les dije a todos mis clientes, a
todo mi ingreso y al negocio. Entendieron cada gran accionista abandonó y el precio
de las acciones cayó a 35 centavos por acción, lo que representaba aproximadamente
la mitad del efectivo que teníamos en el banco.

Me di cuenta de que nadie más que yo sabía lo mal que se habían puesto las cosas, y
nadie más que yo creía en el futuro. Así que decidí llevar a los empleados fuera
del sitio y volver a vender

les la oportunidad. Alquilé 40 habitaciones en un motel de baja gama en Santa Cruz

y llevé allí a nuestros 80 empleados restantes para una noche de bebida y un día de
explicación sobre la oportunidad de Opsware.

Al final del día, intenté ser lo más honesto humanamente posible. Ahora han
escuchado todo lo que sé y pienso sobre la oportunidad que tenemos frente a
nosotros. Wall Street no cree que Opsware sea una buena idea, pero yo sí.

Puedo entender si no lo haces, ya que esta es una empresa completamente nueva y un

desafío completamente nuevo. Estoy emitiendo nuevas concesiones de acciones a todos
hoy. Lo único que pido es que, si has decidido renunciar, lo hagas hoy. No te
echaré a la calle, te ayudaré a encontrar un trabajo, pero necesitamos saber dónde
estamos. Necesitamos saber quién está con nosotros y a quién podemos contar. No
podemos permitirnos desangrarnos lentamente. Les debes a tus compañeros de equipo
ser honesto. Avísanos dónde te encuentras.

Ese día, dos empleados renunciaron de los otros 78. Todos, excepto dos, pasaron a
través de la venta a Hewlett Packard cinco años después. Después de la reunión
fuera del sitio, lo primero que tuve que hacer fue aumentar el precio de las
acciones. La NASDAQ me envió una carta escueta diciendo que si no lográbamos que el
precio de nuestras acciones superara un dólar, nos eliminarían de la bolsa y nos
enviarían al purgatorio conocido como acciones de centavo.

La junta directiva debatió la mejor manera de hacer esto: dividir las acciones,
recomprar acciones u otras opciones. Pero sentí que solo necesitábamos contar
nuestra historia. La historia era simple: teníamos un gran equipo, 60 millones de
dólares en el banco, un contrato de 20 millones de dólares al año con EDS y
propiedad intelectual seria. A menos que fuera el peor CEO de todos los tiempos,
deberíamos valer más de 30 millones de dólares. La historia tuvo éxito y las
acciones subieron por encima de un dólar por acción.

Luego tuve que lanzar un producto. Opsware se construyó para ejecutar Loud Cloud y
solo Loud Cloud. Todavía no estaba listo para el mundo. De hecho, partes del código
estaban conectadas físicamente a máquinas en nuestro edificio. Además, la interfaz
de usuario estaba lejos de estar lista para el horario estelar. El componente que
gestionaba la red se llamaba "The Jive" y presentaba un bloc de notas morado en la
página principal.

El proyecto Oxide nos dio un buen comienzo, pero nuestros ingenieros estaban
nerviosos. Me trajeron una larga lista de funciones que sentían que necesitábamos
completar antes de entrar al mercado. Señalaron a competidores con productos más
terminados. Al escuchar sus extensas objeciones, quedó claro que las
características que los ingenieros querían agregar provenían de requisitos de Loud
Cloud. Por doloroso que fuera, sabía que teníamos que ingresar al mercado más
amplio para entenderlo lo suficiente como para construir el producto adecuado.
Paradójicamente, la única manera de hacerlo era enviar y tratar de vender el
producto equivocado. Caeríamos de bruces, pero aprenderíamos rápidamente y haríamos
lo necesario para sobrevivir.

Finalmente, tuve que reconstruir el equipo ejecutivo. Tenía un CFO que no conocía
la contabilidad de software, un jefe de ventas que nunca había vendido software y
un jefe de marketing que no conocía nuestro mercado. Todos eran excelentes en sus
antiguos trabajos, pero no estaban calificados para sus nuevos trabajos. Fue
miserable, pero necesario verlos irse. La estrategia y el equipo se unieron, y el
negocio comenzó a funcionar. Comenzamos a firmar clientes a un ritmo constante y el
precio de nuestras acciones subió desde su mínimo de 35 centavos a más de siete
dólares por acción. Sentíamos que finalmente estábamos fuera del bosque.

Naturalmente, estaba equivocado. Sesenta días para vivir. A unas pocas temporadas
de Opsware recibimos noticias muy malas de nuestro cliente más grande, EDS. Decir
que EDS era el cliente más grande no le hacía justicia; representaba el 90% de
nuestros ingresos y no estaban contentos. Su implementación de Opsware se había
estancado y no cumplió sus objetivos debido a múltiples problemas técnicos
difíciles. EDS quería cancelar la implementación y rescindir el contrato, exigiendo
la devolución de su dinero. Darle el dinero de vuelta a EDS significaría el fin de
Opsware. Entrar en una gran disputa con un cliente que representaba el 90% de
nuestros ingresos significaría también el fin de Opsware. Estábamos condenados de
nuevo. Llamé a mis dos tenientes principales en el proyecto, Jason Rosenthal y
Anthony Wright, para una reunión.

Jason era el primer empleado que había contratado y el mejor gerente de la empresa.
Graduado de Stanford con una memoria impecable y una mente genial para gestionar
todos los detalles de un proyecto complejo, estaba a cargo de la implementación de
Opsware en EDS. Anthony creció en la parte difícil de Pittsburgh, hijo del
legendario luchador callejero Joe Wright, y obtuvo un cinturón negro en varias
artes marciales. Autodidacta, determinado y no dispuesto a fracasar, Anthony tenía
la capacidad de ganar rápidamente una profunda comprensión de la personalidad y las
motivaciones de las personas. "Puede encantar a los perros fuera de un camión de
carne", como lo describió otro tipo en el equipo. Anthony era el gerente de
relaciones para EDS.
Comencé con una evaluación. ¿Qué sucedió? Resultó que muchas cosas. El entorno de
EDS era caótico e insensato. Habían heredado redes e infraestructuras de cada
cliente que habían contratado y de cada era en la que los habían contratado. Tenían
centros de datos conectados por enlaces de 56 kbit en un momento en que ningún otro
cliente se conectaba a velocidades incluso 20 veces más lentas. Ejecutaban
versiones de sistemas operativos tan antiguas que no admitían tecnologías básicas
como los hilos, lo que significaba que nuestro software no funcionaría en ellos. Y
la gente no era nuestra gente; los encontrábamos durmiendo en el centro de datos a
las dos de la tarde. No estaban motivados y, en general, no estaban muy felices.
Además, nuestro producto estaba lejos de ser perfecto, y cada uno de los muchos
errores y deficiencias era una razón para detener la implementación.

Tomé una larga pausa, me froté la cabeza y luego comencé a dar instrucciones. Elegí
mis palabras cuidadosamente. Aprecio las dificultades y, más que eso, les agradez

co profundamente el esfuerzo. Sin embargo, no creo que me haya expresado claramente

sobre la situación en la que estamos. Este no es un escenario en el que una excusa
servirá. Esta es una obligación ganar. Si EDS nos abandona, se acabó. La salida a
bolsa, evitar la quiebra de Loud Cloud, todos los despidos y el dolor habrán sido
en vano porque estamos muertos. Así que nuestra única opción es ganar. No podemos
perder esta vez. Jason, todo el equipo está bajo tu mando. Todo lo que necesites,
me aseguraré de que lo consigas. Anthony, Jason va a trabajar para entregar todo el
valor que EDS espera, pero no logrará entregar el 100% de las expectativas. Así que
ahora estás a cargo de descubrir lo que no esperan pero quieren. Eres responsable
de encontrar el valor emocionante. Cuando lo hagas, lo entregaremos.

Luego, Jason y Anthony se dirigieron a Plano, Texas, para reunirse con sus
contrapartes en EDS. No sabían quién estaba tomando decisiones, pero después de
varias reuniones y callejones sin salida, llegaron a la oficina de una persona a la
que llamaré Frank Johnson (no es su nombre real), un tipo grande que creció en los
campos petroleros de Oklahoma, se graduó de West Point y ahora estaba a cargo de
cualquiera que tocara algún servidor en EDS. Anthony y Jason elogiaron la
tecnología de Opsware y los posibles ahorros de costos. Después de escuchar un
poco, Frank se alejó de su silla, se puso de pie y gritó: "¿Quieren saber lo que
pienso de Opsware? ¡Creo que es la pieza más grande de mierda de todas! Todo lo que
escucho durante todo el día es cuánto apesta este producto. Voy a hacer todo lo
posible para sacarlos de aquí". Frank reveló su plan de eliminar todo nuestro
software de inmediato, exigiendo que se devolvieran todos los fondos. Estaba
completamente serio. Anthony se mantuvo tranquilo, lo miró a los ojos y dijo:
"Frank, haré exactamente lo que dices. Te he escuchado alto y claro. Este es un
momento terrible para ti y para nosotros. Permíteme usar tu teléfono y llamaré a
Ben Horowitz para darle tus instrucciones. Pero antes de hacerlo, ¿puedo
preguntarte una cosa? Si mi empresa hiciera el compromiso de solucionar estos
problemas, ¿cuánto tiempo nos darías para hacerlo?" Él respondió: "60 días".
Anthony le dijo que el reloj acababa de comenzar a correr y salió de su oficina de
inmediato. Fue una buena noticia. Teníamos exactamente 60 días para resolver todos
los problemas y hacer que la implementación funcionara. Si no lo hacíamos,
estábamos acabados. Teníamos 60 días para vivir.

Una lección temprana que aprendí en mi carrera fue que cada vez que una gran
organización intenta hacer algo, siempre se reduce a una sola persona que puede
retrasar todo el proyecto. Un ingeniero podría quedarse atascado esperando una
decisión, o un gerente podría pensar que no tiene autoridad para hacer una compra
crítica. Estas pequeñas y aparentemente menores vacilaciones pueden causar retrasos
fatales. No podía permitirme ninguna vacilación, así que programé una reunión
diaria con Anthony, Jason y el equipo, aunque ahora estaban en Plano. El propósito
era eliminar todos los obstáculos. Si alguien estaba atascado en algo por cualquier
motivo, no podía durar más de 24 horas, el tiempo entre reuniones. Mientras tanto,
Anthony trabajaba frenéticamente para encontrar el valor emocionante que podríamos
ofrecer a EDS.

Comenzamos con pequeñas cosas que no cambiaron nuestro destino pero revelaron
pistas importantes. Volamos a nuestro principal ejecutivo de EDS, Frank, para
reunirse con nuestros principales ingenieros y arquitectos. Al reservar el viaje,
Anthony informó que Frank solicitó la escala más larga posible en el aeropuerto de
conexión.

Pensé que lo había oído mal: ¿quiere una escala larga? Anthony asintió. "Ben, ¿por
qué alguien querría una escala larga en un aeropuerto?" "Aparentemente, le gusta
pasar tiempo en el bar del aeropuerto entre vuelos". "¿Por qué le gusta hacer eso?"
"Le hice la misma pregunta", dijo Anthony. "Frank dijo: 'Porque odio mi trabajo y
odio a mi familia'".

¡Guau! No tenía idea con quién estaba tratando hasta ese momento. Comprender cuánto
difería la perspectiva de Frank del mundo en comparación con la gente en Opsware
ayudó a aclarar mis pensamientos. Frank esperaba ser perjudicado por nosotros; eso
es lo que siempre le sucedía en su trabajo y presumiblemente en su vida personal.
Necesitábamos algo dramático para romper su psicología, necesitábamos asociarnos
con el bar del aeropuerto, no con su trabajo ni su familia al mismo tiempo.

Jason condujo al equipo a través de la implementación con una precisión implacable.

Un mes después del plan, el equipo de Southwest Airlines que trabajaba en el vuelo
de San José a Dallas conocía a Jason y su equipo por su nombre. Hicieron un
progreso constante, pero no sería suficiente. No íbamos a lograr que EDS se
implementara completamente en 60 días, así que ahora realmente necesitábamos que
Anthony entregara un valor emocionante.

Mientras estaba en mi oficina, esperando un avance, sonó mi teléfono celular. Era

Anthony. "Ben, creo que lo tengo". "¿Tienes qué?" "El valor emocionante es de 10
mil dólares". "¿Qué?" "Tangram. EDS usa un producto de una empresa llamada Tangram
que inventaría su hardware y software. Frank lo ama absolutamente, pero los tipos
de compras lo van a obligar a cambiar a un producto equivalente de Computer
Associates porque es gratis como parte del acuerdo de EDS con CA. Frank odia el
producto de CA. Frank está siendo perjudicado nuevamente". "¿Qué podemos hacer,
Anthony?" "Si Tangram puede venir gratis con Opsware, entonces a Frank le
encantaremos". "Eso suena económicamente imposible. Si compramos las licencias de
Tangram y se las damos a EDS, eso será un gasto colosal que nunca podremos explicar
a Wall Street". "Me preguntaste qué quería realmente EDS. Realmente quieren 10 mil
dólares". "Entendido".

Nunca había oído hablar de Tangram, así que lo busqué rápidamente. Eran una pequeña
empresa en Carolina del Norte, pero cotizaban en el mercado NASDAQ. Miré su
capitalización de mercado; esto no podía ser correcto. Tangram Enterprise
Solutions, según Yahoo Finance, valía solo 6 millones de dólares. Nunca había oído
hablar de una empresa pública tan barata.

Inmediatamente llamé a mi jefe de desarrollo de negocios, John O'Farrell, y le dije

que quería comprar Tangram y que necesitaba que todo el proceso fuera
extremadamente rápido. Quería que la adquisición de Tangram se hiciera antes de que
cerrara nuestra ventana de 60 días con EDS.

Tangram estaba dirigida por Norm Phelps, un CEO interino, lo que fue una gran señal
de que estarían dispuestos a vender la empresa, ya que la mayoría de los consejos
preferirían vender una empresa que arriesgarse a contratar a un nuevo CEO. John se
puso en contacto con Tangram y estuvieron inmediatamente interesados, así que
reunimos un equipo para llevar a cabo la debida diligencia mientras negociábamos un
acuerdo de fusión en paralelo.
Al final de la debida diligencia, reuní a mi equipo nuevamente. Estuvieron de
acuerdo de inmediato y de manera unánime en que comprar Tangram sería una mala
idea: la tecnología sería difícil de integrar y no muy valiosa, la empresa estaba
en Carolina del Norte, tenía 15 años y la tecnología también era antigua. El equipo
financiero pensó que la adquisición sería un perdedor en términos de dinero.
Escuché todo eso y luego les dije que no me importaba nada de eso. Íbamos a comprar
Tangram. El equipo parecía sorprendido, pero no discutió conmigo.

John y yo negociamos un trato para comprar Tangram por 10 millones de dólares en

efectivo y acciones. Firmamos el acuerdo antes de que finalizara el plan de 60
días. Llamé a Frank de EDS para decirle que una vez que se cerrara la transacción,
incluiríamos todo el software de Tangram de forma gratuita como parte de su
contrato con Opsware. Frank estaba extasiado.

Ahora que habíamos resuelto el problema de Tangram de Frank, él veía el trabajo que
el equipo de Jason había completado de una manera totalmente diferente. Al final de
los 60 días, Frank reunió a nuestro equipo y pronunció el siguiente discurso: "He
dado el discurso que les di a ustedes al principio de este proceso a al menos una
docena de otros proveedores. Todos prometieron cosas, pero ninguno cumplió. Ustedes
realmente cumplieron y estoy sorprendido. Son el mejor proveedor que tengo y estoy
feliz de estar trabajando con ustedes. ¡Lo hicimos! Salvamos la cuenta y salvamos
la empresa. ¡Qué alivio!".

Pero aún teníamos el pequeño asunto de la empresa que acabábamos de comprar y sus
57 empleados. Algunas decisiones fueron simples: no necesitábamos a 9 de los 10
vendedores porque no estaban vendiendo nada. Algunas fueron más complejas:
¿debíamos mantener la ubicación de Carolina del Norte? Al final, decidimos
conservarla y ubicar allí el soporte al cliente. Resultó que, teniendo en cuenta
las tasas de rotación y el costo de reclutar y capacitar, los ingenieros de
Carolina del Norte eran más baratos de contratar que los ingenieros de Bangalore,
India.

Con el tiempo, Tangram resultó ser una adquisición altamente rentable, mucho más
allá del papel crítico que desempeñó en salvar la cuenta de EDS. Durante las
conversaciones de adquisición

, ambas partes acordaron que el CFO de Tangram, John Nelly, no se convertiría en

parte de Opsware. Pero durante el tiempo entre la firma y el cierre, John comenzó a
tener dolores de cabeza severos. Sus médicos descubrieron que tenía cáncer
cerebral. Debido a que no sería un empleado de Opsware y era una condición
preexistente, no sería elegible para el seguro de salud de nuestro plan. El costo
del tratamiento sin seguro de salud probablemente arruinaría a su familia. Pregunté
a mi jefe de recursos humanos cuánto costaría mantenerlo en la nómina el tiempo
suficiente para calificar para COBRA y cuánto costaría COBRA. No era barato,
alrededor de doscientos mil dólares. Esta fue una cantidad significativa de dinero
para una empresa en nuestra situación. Además, apenas conocíamos a John y,
técnicamente, no le debíamos nada. Este no era nuestro problema; estábamos luchando
por nuestras vidas, pero él estaba a punto de perder la suya.

Decidí pagar por sus costos médicos y encontrar el dinero en otro lugar del
presupuesto. Nunca esperé escuchar algo más sobre esa decisión, pero 15 meses
después recibí una carta escrita a mano de la esposa de John informándome que John
había fallecido. Escribió que estaba absolutamente sorprendida de que ayudara a un
completo desconocido y su familia, y que yo la había salvado de la desesperación
total. Continuó durante varios párrafos diciendo que no sabía por qué lo hice, pero
que le permitió seguir viviendo y estaba eternamente agradecida. Supongo que lo
hice porque sabía cómo se sentía la desesperación. La supervivencia del más apto.
Casi tan pronto como se resolvió la crisis de EDS.

Recibí noticias de que tres nuevos clientes que esperábamos firmar estaban
desvaneciéndose. Un excelente nuevo competidor, Bladelogic, había surgido y nos
estaba ganando en cuentas clave. Perdimos varios tratos frente a ellos y no
cumplimos con nuestros números trimestrales como resultado. El precio de las
acciones volvió a caer a 2.90. Aquí íbamos de nuevo con un producto perdedor, un
precio de acciones decreciente y un equipo agotado. Sabía que estábamos en
problemas.

Para empeorar las cosas, Mark, que había estado trabajando exclusivamente conmigo
en Loudcloud y Opsware como presidente de la junta a tiempo completo, decidió
fundar otra empresa, Ning, el sucesor del fracaso de Opsware. Ahora, el destino de
Opsware realmente dependía del equipo y de mí en este punto, pero el momento era
terrible. No solo la empresa estaba yendo cuesta abajo, sino que nuestro portavoz
más visible iba a trabajar en algo más. Maldición, después de todo por lo que
habíamos pasado, ¿cómo podía pedirle al equipo que se lanzara a otra montaña
imposible? ¿Cómo podría reunir la fuerza para hacerlo yo mismo?

Sentí que ya no tenía más historias, no más discursos y no más energía. Decidí ser
honesto con el equipo y ver qué pasaba. Convocé una reunión con todo el equipo de
ingeniería y di el siguiente discurso:

"Tengo malas noticias. Blade Logic nos está dando una paliza y es un problema de
producto. Si esto continúa, voy a tener que vender la empresa barata. No hay forma
de que podamos sobrevivir si no tenemos el producto ganador. Así que necesitaré que
cada uno de ustedes haga algo. Necesito que vayan a casa esta noche y tengan una
conversación seria con sus esposas, esposos, parejas o quienes más les importe, y
les digan: 'Ben me necesita durante los próximos seis meses'. Necesito que vengan
temprano y se queden hasta tarde. Les compraré la cena y me quedaré aquí con
ustedes. No se equivoquen, nos queda una bala en la recámara y debemos acertarle al
blanco".

En ese momento, me sentí horrible pidiéndole al equipo que hiciera otro sacrificio
importante. Sorprendentemente, descubrí mientras escribía este libro que
probablemente debería haberme sentido bien al respecto. Esto es lo que Ted
Crossman, uno de mis mejores ingenieros, dijo sobre ese momento y el lanzamiento
del apropiadamente llamado Proyecto Darwin muchos años después:

"De todos los momentos que recuerdo en Loudcloud y Opsware, el proyecto Darwin fue
el más divertido y el más difícil. Trabajé siete días a la semana de 8 a.m. a 10
p.m. durante seis meses seguidos. Fue a toda máquina. Una vez a la semana tenía una
noche de cita con mi esposa, donde le daba toda mi atención desde las 6 p.m. hasta
la medianoche, y al día siguiente, incluso si era sábado, volvía a la oficina a las
8 a.m. y me quedaba hasta la cena. Volvía a casa entre las 10 y las 11 p.m. todas
las noches. Y no solo yo, era todo el mundo en la oficina. Las cosas técnicas que
nos pidieron fueron geniales. Tuvimos que idear cómo hacer cosas y traducir esas
cosas en un producto real. Fue difícil pero divertido. No recuerdo que nadie se
fuera durante ese tiempo. Fue como decir: 'Tenemos que hacer esto o no estaremos
aquí. Tendremos que conseguir otro trabajo'. Era un grupo de personas unidas,
muchos de los más jóvenes realmente se destacaron. Fue una gran experiencia de
crecimiento para ellos ser arrojados al medio del océano y que les dijeran: 'Está
bien, nada'. Seis meses después, de repente comenzamos a ganar pruebas de concepto
que no habíamos ganado antes. Ben hizo un gran trabajo. Nos dio retroalimentación y
felicitó a la gente cuando terminamos. Ocho años después, cuando leí lo que Ted
había escrito, lloré. Lloré porque no lo sabía. Pensé que lo sabía, pero realmente
no lo sabía. Pensé que estaba pidiendo demasiado a todos. Pensé que después de
sobrevivir apenas con Loudcloud, nadie estaba listo para otra misión de vida o
muerte. Ojalá supiera entonces lo que sé ahora".
Después del discurso, vino el arduo trabajo de definir el producto. El plan del
producto estaba abrumado con cientos de requisitos de nuestros clientes existentes.
El equipo de gestión

de productos tenía una reacción alérgica a priorizar características

potencialmente buenas por encima de características que podrían vencer
hipotéticamente a Blade Logic. Decían: "¿Cómo podemos alejarnos de requisitos que
sabemos que son verdaderos para perseguir algo que creemos que ayudará?". Resulta
que eso es exactamente de lo que se trata la estrategia del producto. Descubrir el
producto correcto es el trabajo del innovador, no del cliente. El cliente solo sabe
lo que ella piensa que quiere basado en su experiencia con el producto actual. El
innovador puede tener en cuenta todo lo que es posible, pero a menudo debe ir en
contra de lo que sabe que es verdad. Como resultado, la innovación requiere una
combinación de conocimiento, habilidad y valentía. A veces, solo el fundador tiene
el coraje de ignorar los datos.

Nos quedábamos sin tiempo, así que tuve que intervenir. "No me importa ninguno de
los requisitos existentes. Necesito que reinventen el producto y necesitamos
ganar". Nueve meses después, cuando lanzamos nuestro nuevo producto, ahora podíamos
ganar cualquier trato armados con un nuevo producto. Mark Cranny, jefe de ventas,
fue a la guerra después de reunir un equipo de ventas de primera categoría.
Revolucionó por completo el proceso de ventas y sometió a cada vendedor a un
programa de entrenamiento riguroso e implacable. Exigía maestría; cualquier error
en técnica, habilidad o conocimiento sería recibido con total intolerancia.

Realizábamos una llamada de pronóstico semanal donde Mark revisaba cada trato
frente a todo el equipo de ventas de 150 personas. En una de esas llamadas, un
vendedor describió en detalle una cuenta que había pronosticado. "Tengo la
aprobación de mi campeón, el vicepresidente al que él informa y el jefe de compras.
Mi campeón me asegura que podrán cerrar el trato para el final del trimestre
fiscal". Mark respondió rápidamente: "¿Has hablado con el colega del vicepresidente
en el grupo de redes?". El vendedor dijo: "No, no lo he hecho". Mark: "¿Has hablado
directamente con el vicepresidente?". El vendedor dijo: "No, Mark". Mark: "Bien,
escucha atentamente. Haz lo siguiente. Primero, levántate la vista y quítate las
gafas de color rosa. Luego, toma un hisopo y límpiate la cera de los oídos.
Finalmente, quítate las bragas rosas y llama al vicepresidente ahora mismo, porque
no tienes un trato". Mark tenía razón; resultó que no teníamos un trato. El colega
del vicepresidente en el grupo de redes lo estaba bloqueando.

Finalmente conseguimos una reunión con él y ganamos el trato. Lo más importante es

que Mark estableció el tono: la negligencia no sería tolerada. Ahora que habíamos
mejorado nuestra posición competitiva, fuimos al ataque en mi reunión semanal de
personal. Inserté un tema en la agenda titulado "¿Qué no estamos haciendo?"

Normalmente, en una reunión de personal, se dedica mucho tiempo a revisar, evaluar

y mejorar todas las cosas que haces: construir productos, vender productos, brindar
soporte a clientes, contratar empleados y cosas por el estilo. Sin embargo, a
veces, las cosas que no estás haciendo son en realidad en las que deberías
centrarte.

En una de esas reuniones, después de hacer la pregunta, cada persona en mi equipo

estuvo de acuerdo en que no estábamos automatizando la red. Aunque la versión
original de Opsware que usamos en Loudcloud automatizaba nuestra red, el software
no era robusto y, por supuesto, presentaba la interfaz de usuario del folleto
morado. Como resultado, cuando nos convertimos en una empresa de software,
estrechamos nuestro enfoque en la automatización del servidor y nunca volvimos a
considerar la decisión.
Esto funcionó bien durante los primeros años de Opsware, pero ahora teníamos la
oportunidad de reintroducir nuestro producto de automatización de red.
Desafortunadamente, el código de Jive no era una buena base y no podía convertirse
en un producto comercial. Mis opciones eran: a) iniciar un nuevo proyecto o b)
comprar una de las cuatro empresas existentes de automatización de red.

Al principio de mi carrera como ingeniero, aprendí que todas las decisiones eran
objetivas hasta que se escribía la primera línea de código. Después de eso, todas
las decisiones eran emocionales. Además, tenía a John O'Farrell, el mejor
negociador de fusiones y adquisiciones de la industria, en mi equipo. Así que
decidí investigar las otras empresas antes de evaluar el esfuerzo interno.

Sorprendentemente, entre las cuatro empresas existentes de automatización de red,

la que pensábamos que tenía la mejor arquitectura de producto, Rendition Networks,
tenía los ingresos más bajos. Esto generó escepticismo en algunos de nuestros
hombres de negocios sobre nuestra evaluación técnica. Sin embargo, si algo había
aprendido, era que la sabiduría convencional no tenía nada que ver con la verdad, y
la hipótesis de mercado eficiente era engañosa. ¿Cómo más se podía explicar que
Opsware cotizara a la mitad del efectivo que teníamos en el banco cuando teníamos
un contrato de 20 millones de dólares al año y 50 de los ingenieros más
inteligentes del mundo? No, los mercados no eran eficientes para encontrar la
verdad; simplemente eran muy eficientes para converger en una conclusión, a menudo
la conclusión equivocada.

Después de confirmar que adquirir sería superior a construir, negociamos un acuerdo

para comprar Rendition Networks por 33 millones de dólares. Dentro de tres meses de
completar la adquisición, John negoció un acuerdo con Cisco Systems, la compañía de
redes más grande del mundo, para revender nuestro producto. El trato incluía un
acuerdo para prepagarnos 30 millones de dólares por licencias avanzadas. Como
resultado, el trato con Cisco solo pagó más del 90 por ciento de los costos de
adquisición.

Nota mental: es una buena idea preguntar "¿Qué no estoy haciendo?"

La decisión final fue que, al ofrecer una línea de productos más amplia, nuestro
impulso creció constantemente. Desde las cenizas, construimos un negocio de
software que se acercaba a una tasa de ingresos de 150 millones de dólares. Junto
con nuestros ingresos, el precio de nuestras acciones subió desde su mínimo de 35
centavos por acción, y negociamos entre seis y ocho dólares por acción, a veces con
una capitalización de mercado de más de 800 millones de dólares. Aun así, todo no
era color de rosa. Cada trimestre era difícil y los paisajes competitivos y
tecnológicos cambiaban rápidamente.

Una tecnología llamada virtualización estaba arrasando en el mercado y cambiando la

forma en que los clientes pensaban en la automatización de sus entornos. De hecho,
me parecía que la virtualización podría ser el avance tecnológico que finalmente
permitiría que el modelo de negocio de la computación en la nube funcionara.

Además, ser una empresa pública todavía no iba a ser fácil. En un momento, una
activista accionista llamada Rachel Hyman decidió que mi ego estaba fuera de
control y exigió que la junta me destituyera y vendiera la empresa de inmediato.
Esto a pesar de que estábamos cotizando a siete dólares por acción, diez veces el
precio original de sus acciones. No obstante, yo no estaba buscando la salida. Cada
vez que un posible adquirente se acercaba a nosotros, yo siempre respondía.
No estamos en venta". Fue una respuesta excelente y dejaba claro que no estábamos
tratando de vender la empresa, pero también dejaba la puerta abierta a un comprador
particularmente agresivo. "No en venta" no significaba que no escucharíamos
ofertas; simplemente significaba que no estábamos intentando vender la empresa.
Entonces, cuando EMC insinuó que quería comprarnos, no le di importancia. Estábamos
cotizando a alrededor de 6.50 dólares por acción y no planeaba vender a nada
cercano a ese precio.

Pero esta vez, la noticia de la oferta se filtró a la prensa y las acciones

subieron a 9.50 dólares por acción, cambiando la ecuación económica, especialmente
porque la subida de las acciones se debía a todas las razones equivocadas.
Ironicamente, cuanto más subía el precio de las acciones, más empresas querían
comprarnos. En el transcurso del próximo mes, 11 empresas expresaron interés, y
dada la incertidumbre en el negocio y el múltiplo implícito de ganancias, su
interés era demasiado importante para ignorarlo.

Para comenzar, John y yo llamamos a Michael Ovitz para pedirle consejo. Sentíamos
que uno de los posibles licitadores, Oracle, sería el menos probable para hacer una
oferta alta debido a su disciplina financiera extrema. Transmitimos esto a Michael
y cuestionamos si deberíamos perseguir a Oracle en absoluto. Su respuesta fue
inestimable: "Bueno, chicos, si van a tener una carrera de perros, entonces
necesitarán un conejo, y Oracle será un maldito buen conejo".

Con esa estrategia en mente, generamos un amplio conjunto de ofertas, todas entre
diez y once dólares por acción, siendo las más altas un 38% de prima sobre el
precio de las acciones actual. Aunque esto se consideraba una buena prima, no me
sentía bien vendiendo la empresa por once dólares por acción. El equipo había
trabajado demasiado duro, habíamos logrado demasiado y éramos una empresa demasiado
buena. Los riesgos de permanecer independientes eran sustanciales, pero aún quería
apostar por el equipo. Recomendé a la junta que no vendiéramos. La junta se
sorprendió pero fue solidaria; aún tenían la responsabilidad fiduciaria de hacer
las preguntas difíciles. Si no estás dispuesto a vender a once dólares por acción,
¿hay un precio al que venderías?

Tuve que pensarlo. Le prometí al equipo que si llegábamos a ser la empresa número
uno en un gran mercado, no venderíamos. Éramos la número uno, pero ¿qué tan grande
era el mercado? ¿Realmente quería el equipo continuar o era solo yo quien quería
continuar? ¿Cómo podría saberlo sin poner en pánico a la empresa? Y así comenzó una
serie de conversaciones muy largas conmigo mismo. Era un debate hasta la muerte, y
era yo contra mí mismo.

Por un lado, argumentaba que la virtualización creaba una explosión de instancias

virtuales de servidores, haciendo lo que hacíamos más esencial que nunca. En el
siguiente aliento, objetaba que aunque eso podía ser cierto, los cambios
arquitectónicos harían vulnerable nuestra posición en el mercado. Luché contra mí
mismo durante semanas antes de concluir que las cosas estaban cambiando lo
suficientemente rápido como para que necesitáramos hacer cambios importantes en la
arquitectura de nuestro producto para mantenernos en la cima. La clave para
responder a la pregunta final era conocer el estado del equipo. ¿Estaban listos
para otro desafío gigante o estaban al final de un camino muy largo? Decidí poner a
mis colaboradores directos en el bucle y preguntarles qué pensaban. Las respuestas
fueron claras: todos, con la excepción de una persona que sentía que la oportunidad
frente a nosotros aún era bastante grande, optaron por la venta.

Ahora solo era cuestión de precio, pero ¿qué precio? Después de una larga discusión
con John O'Farrell, decidí que el precio correcto para vender la empresa sería de
14 dólares por acción o alrededor de 1.6 mil millones de dólares. Llevé ese número
de vuelta a la junta. Pensaron que el número era extremadamente alto y que era poco
probable que pudiéramos generar una oferta a ese nivel, pero aún así ofrecieron su
apoyo. Llamé de nuevo a todos los posibles adquirientes y les informé que solo
consideraríamos ofertas de 14 dólares o más. No hubo takers (aceptantes) y pasó más
de un mes sin una palabra. Pensé que las conversaciones de fusiones y adquisiciones
habían terminado. Comencé a enfocarme nuevamente en cómo hacer los cambios
necesarios para mantenernos competitivos, y luego recibí una llamada de Bob
Beauchamp, el CEO de BMC Software. Ofreció 13.25 dólares por acción. Mantuve mi
posición, le dije a Bob que eso era genial, pero el número era de 14 dólares por
acción. Bob dijo que tendría que pensarlo. Llamó dos días después y ofreció 14
dólares por acción. ¡Guau, el perro había atrapado la liebre!

John y yo llamamos de inmediato a todos los demás pretendientes para informarles

que teníamos una oferta que planeábamos aceptar. Hulu Packer aún estaba interesado
y ofreció 13 dólares y 50 centavos por acción en un esfuerzo por asegurarse de que
no estaba bluffeando. Respondí que como CEO de una empresa pública no podía aceptar
una oferta más baja. HP eventualmente ofreció 14.25 dólares o 1.65 mil millones de
dólares en efectivo. Teníamos un trato. Cuando finalmente terminó el largo camino
desde Loudcloud hasta Opsware, no podía creer que había vendido lo que tomó ocho
años y toda mi vida forzar para construir. Estaba enfermo, no podía dormir, tenía
sudores fríos, vomité y lloré. Y luego me di cuenta de que fue lo más inteligente
que había hecho en mi carrera.

Habíamos construido algo de la nada, lo vimos volver a la nada y luego lo

reconstruimos en una franquicia de 1.65 mil millones de dólares. En ese momento,
sentí que mi vida empresarial había terminado. Había contratado a todas las mejores
personas que conocía o podía encontrar, y había pasado por cada paso,

desde la fundación hasta la salida a bolsa y la venta. Definitivamente no tenía

ganas de hacer nada de eso nuevamente, pero había aprendido tanto que parecía un
desperdicio hacer algo completamente diferente. Y luego se me ocurrió la idea de
construir un nuevo tipo de firma de capital de riesgo. Exploraremos esta idea en el
capítulo nueve, pero primero, los capítulos cuatro a ocho te llevarán a través de
casi todo lo que aprendí hasta este punto, además de algunas nuevas historias de
guerra de mis experiencias dirigiendo Loudcloud y Opsware.

Capítulo cuatro: Cuando las cosas se desmoronan

Hay varios marcos diferentes que se podrían usar para entender la pregunta de lo
indeterminado versus lo determinante. La versión matemática es cálculo versus
estadísticas.

En un mundo determinado, el cálculo domina; puedes calcular cosas específicas de

manera precisa y determinista. Cuando envías un cohete a la luna, debes calcular
con precisión dónde está en todo momento. No es como una startup iterativa en la
que lanzas el cohete y descubres las cosas paso a paso. ¿Llegas a la luna, a
Júpiter, simplemente te pierdes en el espacio? Había muchas empresas en los años 90
que tenían fiestas de lanzamiento, pero no tenían fiestas de aterrizaje.

Pero el futuro indeterminado es de alguna manera aquel en el que la probabilidad y

las estadísticas son la modalidad dominante para entender el mundo. Las curvas de
campana y las caminatas aleatorias definen cómo se verá el futuro. El argumento
pedagógico estándar es que las escuelas secundarias deberían deshacerse del cálculo
y reemplazarlo con estadísticas, que son realmente importantes y útiles. Ha habido
un poderoso cambio hacia la idea de que las formas estadísticas de pensar
impulsarán el futuro.

Peter Thiel