EL CONFLICTO

Los conflictos son situaciones en las que dos o más personas entran en oposición o
desacuerdo porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son
incompatibles, o son percibidos como incompatibles, donde juegan un papel muy importante
las emociones y sentimientos y donde la relación entre las partes en conflicto puede salir
fortalecida o deteriorada, en función de cómo sea el proceso de resolución del conflicto.

Perspectiva Tradicional – Racionalista

▪ El conflicto es entendido como algo negativo, resultado de un organigrama
confuso, de una comunicación deficiente o de la incapacidad de los
protagonistas en el conflicto.

▪ Conflicto es sinónimo de violencia, disfunción o patología, y en consecuencia,

algo a evitar o corregir.
 ▪ El conflicto es considerado como un elemento que acaba por perjudicar
gravemente el normal funcionamiento de la organización. Se busca una
sociedad, empresas y escuelas sin conflictos (Idealismo Pedagógico).

Perspectiva Interpretativa
▪ El conflicto es considerado como algo natural de los grupos y las
organizaciones.

▪ Las causas de los conflictos se atribuyen a problemas de percepción individual

y/o a una deficiente comunicación interpersonal.

▪ Los conflictos son manifestaciones de la falta de entendimiento entre las

personas en cuanto al sentido de los actos propios o de otros; equívocos que
pueden superarse haciendo que los protagonistas se den cuenta de los errores
que contienen sus ideas o creencias.

▪ Esta concepción ignora las condiciones sociales que a los propios sujetos y a
sus percepciones afectan.

Perspectiva Socio - crítica / Socio - afectiva

▪ No sólo se acepta el conflicto como algo inherente a los grupo y a las

organizaciones, sino que se alienta.

▪ Se considera que contribuye a evitar la apatía de la organización y, por tanto,

constituye un elemento necesario para el progreso organizativo y para el
adecuado desarrollo de sus miembros.

▪ Se da un papel esencial a la calidad de las relaciones entre los diferentes

miembros que componen el grupo, la empresa, centro educativo, etc.

▪ Se favorece el afrontar determinados conflictos desde una perspectiva

democrática y no violenta, lo que podemos denominar “la utilización didáctica
del conflicto”, que suponga el cuestionamiento del propio funcionamiento de
la institución.

▪ Las organizaciones son espacios en donde se conjugan un conglomerado de

emociones y sentimientos que siempre se han de tomar en consideración a la
hora de proceder ante un conflicto.
 ORIGEN DEL CONFLICTO
Para analizar un conflicto, el primer paso es decidir si el conflicto o la disputa son reales o no:

▪ El conflicto real se basa en diferencias bien entendidas de intereses,

opiniones, percepciones, interpretaciones.

▪ El conflicto irreal se basa en comunicaciones erróneas, percepciones

equivocadas, malos entendidos.

Casi todos los conflictos contienen elementos reales e irreales.

El análisis de los conflictos requiere buscar debajo de la situación superficial para hallar las
causas de fondo.

El problema real suele diferir de la “presentación del problema”. Cuando una situación genera
más apasionamiento del justificado y comprensible, es probable que haya en juego factores
encubiertos. Situaciones aparentemente triviales suelen agravarse si no se profundiza el
análisis de sus causas, que pueden gestar luego conflictos graves.
 RECONOCIMIENTO DE CONFLICTOS REALES E INVENTADOS
▪ La comunicación equívoca causa conflictos, o los agrava, por la influencia del recuerdo
de los anteriores sobre la interpretación de nuevos mensajes.

▪ Una primera tarea del análisis de conflictos es comprobar la calidad de la

comunicación existente entre las partes. En los conflictos las percepciones son tan
importantes como los hechos.

▪ Las percepciones equivocadas muchas veces son generadas por comprensiones

inadecuadas, interpretaciones prejuiciosas o mala lectura de las acciones ajenas.

▪ Las percepciones, reales o equivocadas, de los demás tienen que tomarse en serio, y
hacer lo que se pueda para rectificarlas si es necesario.

▪ El antídoto para las percepciones erróneas es la explicación clara de las situaciones.

Los malos entendidos en general son consecuencia de comunicaciones equívocas y

percepciones erróneas, mezcladas con:

▪ Mala información

▪ Supuestos no comprobados

▪ Estereotipos

▪ Expectativas no realistas

▪ Rumores y conocimiento de oídas

▪ Recuerdos inexactos de experiencias pasadas

Los malos entendidos son muchas veces síntomas de debilidad en el examen de nuestros
propios procesos mentales. Una de las tareas del análisis es cuestionar las propias
suposiciones y ayudar a que los demás lo hagan. Los conflictos irreales pueden generar tanta
violencia como los conflictos reales.

LOS CONFLICTOS INVENTADOS

Hay otro tipo de conflicto irreal: el conflicto inventado, iniciado en forma deliberada, como
factor de distracción o para generar un conflicto real.

▪ Los motivos para generar conflictos inventados pueden variar desde una intención
lúdica hasta la maldad más absoluta.

▪ Los conflictos inventados pueden servir para estimular el intercambio, para azuzar la
competencia o para generar violencia que justifique una agresión: son los más difíciles
de resolver.

▪ Se los reconoce por la falta de interés de las partes, o de alguna de ellas, en:

• Hacer algo para evitarlos.

• Limitar su poder destructivo.
• Proteger a los que no intervienen.
 • Atender razones o escuchar otros puntos de vista.
• Responder a nuevas iniciativas.

CONFLICTOS REALES – MOTIVOS CIRCUNSTANCIALES Y CAUSAS DE FONDO

En general, los conflictos surgen de alguna de las causas siguientes, o de una combinación de
ellas:

▪ Los bienes en juego

▪ Los principios en juego

▪ Los territorios en juego

▪ Las relaciones implícitas

Para analizar un conflicto en particular, es muy importante determinar qué causas están
presentes en el mismo.

Los bienes:

▪ Son cosas que tienen, o representan, un valor material: dinero, tierra, propiedades,
poder.

▪ Los bienes materiales suelen ser símbolos de otras cosas, por ejemplo, de principios o
de territorialidad.

▪ El análisis debe demostrar si el conflicto es solo por bienes materiales o si se refiere

también a elementos inmateriales. En ese caso, es muy importante determinar que
valores inmateriales están presentes en ese caso en particular.

Los principios:

▪ Son los elementos no materiales de los conflictos, tales como:

• Las creencias religiosas

• Las ideologías políticas
• Los valores morales
• Las reputaciones personales
• Las categorías o clases sociales

▪ Los principios pueden ser absolutos o relativos, y pueden defenderse con tanta o más
fuerza y convicción que los bienes físicos.

▪ Los conflictos suelen comenzar con la afirmación, por una de las partes o por ambas,
de que sus posiciones son “innegociables” en virtud de los principios que se sostienen.

Para el análisis del conflicto es importante saber:

▪ Qué principios están en juego

▪ Quien defiende esos principios

 ▪ Qué apareció primero: los principios o los comportamientos?

▪ El principio invocado, está realmente relacionado con la situación o es una

cortina de humo?

▪ Los principios de las personas pueden variar de acuerdo a su posición y a los

cambios de su posición.

▪ Por otra parte, los principios pueden ser útiles para resolver conflictos; por ejemplo,
llegar a una solución aplicando un principio pactado. En otros casos, aceptar un
principio puede permitir una retirada decorosa.

El territorio:

▪ La importancia del factor territorial en los conflictos se pone más en evidencia en

períodos de cambio, ya que el territorio representa seguridad.

▪ El territorio “psicológico” es tan importante para la gente como el físico. Por ejemplo,
una amenaza al territorio físico es sentida también como una amenaza a la identidad
de las personas.

▪ Hay que profundizar la observación del factor territorial en un conflicto si en el mismo

se presentan:

• Objeciones triviales

• Cuestiones de principios dudosas

• Reticencia a delegar

• Mezquindades burocráticas

• Campañas de rumores y de intrigas

Las relaciones humanas son una causa frecuente de conflictos, ya que las diferencias
importantes de poder suelen provocar conflictos.

La represión del débil por el fuerte siempre los provoca, así como la sensación de total
impotencia, generadora con frecuencia de conflictos latentes, que esperan su momento para
manifestarse.

Las expectativas que se tienen en las relaciones humanas suelen ser una causa poderosa de
posibles conflictos, ya que las relaciones implican contratos psicológicos, que se basan en las
expectativas que cada uno tiene de los demás.

Contratos que, si son violados, son causa de fuertes conflictos, sobre todo en las
organizaciones, donde hay contratos psicológicos colectivos, que se manifiestan en el “espíritu
de equipo” que es muy costoso defraudar, en términos de conflictos.

Otra causa importante de conflictos es el “choque de personalidades”, que no se pueden

comprender entre sí, que expresan una rivalidad directa y en algunos casos, una atracción
mutua inconsciente.
En estos casos, para el análisis de las relaciones humanas, es útil recurrir al método del análisis
transaccional, que permite un análisis sistemático de las cotidianas conductas interpersonales,
que en muchos casos pueden expresarse en términos de tres “estados del ego”:

• paternal (valores, actitudes, creencias);

• adulto (análisis, aplicación, riesgo) e
• infantil (egocentrismo, vulnerabilidad, dependencia, mal humor).

▪ Sabemos que nuestro mundo depende, en gran medida, de la forma o perspectiva con la
cual lo miramos. Es decir de nuestra interpretación personal.

▪ Frente a un vaso con agua, por ejemplo, podemos decir igualmente que está medio vacío o
que está medio lleno.

▪ ¿De qué forma entendemos y asumimos los conflictos?

La forma en la que los miremos incidirá en nuestras estrategias o maneras de enfrentarlos.

¿POR QUÉ VEMOS AL CONFLICTO COMO NEGATIVO?

▪ Lo relacionamos con la forma en la que habitualmente hemos visto que se suelen

enfrentar o “resolver”.

▪ Enfrentar un conflicto significa “quemar” mucha energía y tiempo.

▪ La mayoría sentimos que no hemos sido educados/as para enfrentar los conflictos de
una manera positiva y que, por tanto, nos faltan herramientas y recursos.

▪ Se relaciona el concepto de conflicto con el de violencia.

▪ Tenemos una gran resistencia al cambio.

¿CÓMO TRANSFORMAMOS ESTA VISIÓN EN POSITIVA?

▪ El conflicto es inherente y necesario en las relaciones humanas. Es inevitable.

▪ El conflicto como expresión de necesidades.

▪ El conflicto como oportunidad de desarrollo personal y de mejora de la convivencia.

▪ Debemos considerar a la diversidad y a la diferencia como un valor.

▪ El conflicto como la principal palanca de transformación social.

▪ En definitiva, el problema no es la presencia de conflictos, sino lo que hacemos

cuando aparecen, la respuesta que les damos.

TIPOS DE CONFLICTOS
Según Moore (1994) hay cinco tipos de conflictos en función de sus causas:
1- Los conflictos de relación:

▪ Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o

nula comunicación, o a conductas negativas repetitivas.

▪ Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos

irreales (Coser, 1956) o innecesarios (Moore, 1986).

2- Los conflictos de información:

▪ Se dan cuando a las personas les falta la información necesaria para tomar decisiones
correctas, estás mal informadas, difieren sobre qué información es relevante, o tienen
criterios de estimación discrepantes.

▪ Algunos conflictos de información pueden ser innecesarios, como los causados por
una información insuficiente entre las personas en conflicto. Otros conflictos de
información pueden ser auténticos al no ser compatibles la información y/o los
procedimientos empleados por las personas para recoger datos.

3- Los conflictos de intereses:

▪ Están causados por la competición entre necesidades incompatibles o percibidas como

tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que para
satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente.

▪ Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones sustanciales

(dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como la disputa
debe ser resuelta), o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de
participación, respeto, etc.).

4- Los conflictos estructurales:

▪ Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas
estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en
conflicto.

▪ Escasez de recursos físicos o autoridad, condicionamientos geográficos (distancia o

proximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructuras organizativas, etc.,
promueve con frecuencia conductas conflictivas.

5- Los conflictos de valores:

▪ Son causados por sistemas de creencias incompatibles.

▪ Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores
explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes
no tienen por qué causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armonía con
sistemas de valores muy diferentes.
 ▪ Las disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza
un conjunto de valores a otros, o pretende que tenga vigencia exclusiva un sistema de
valores que no admite creencias divergentes.” (Moore, 1994).

Clasificación de los conflictos según los actores o personas implicadas (Lewicki, Litterer,
Minton y Saunders, 1994):

Conflicto intrapersonal:

▪ En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos. El origen de los conflictos
incluye ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que
entran en colisión unos con otros.

▪ Tradicionalmente, la disciplina de Análisis y Resolución de Conflictos NO se ocupada

del estudio de estos aspectos.

Conflicto interpersonal:

▪ Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y mujer, jefe y
subordinado, amigos, etc.

▪ La mayoría de la teoría sobre negociación y mediación se refiere a la resolución de los

conflictos interpersonales.

Conflicto intragrupal:

▪ Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeño grupo: dentro de las familias,

corporaciones, clases, etc...

▪ En este nivel se analiza cómo el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver
sus disputas y continuar persiguiendo, eficazmente, sus objetivos.

Conflicto intergrupal:

▪ Este nivel de conflicto se produce entre dos grupos: dos naciones en guerra, sindicatos
y patronal, etc.

▪ En este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran cantidad de gente

implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse
simultáneamente dentro y entre grupos.
1. PROTAGONISTAS

▪ ¿quién está implicado en este conflicto?

▪ ¿hay otros implicados no directos que tengan algún interés en el

tema?

▪ ¿alguien que pueda ayudar a la resolución del conflicto?

▪ ¿alguien que pueda interferir en la resolución del conflicto?

▪ ¿alguien tiene capacidad para tomar decisiones?

▪ ¿hay implicados que estén agrupados? ¿tienen representantes?

2. LA DINÁMICA DE PODER EN LA RELACIÓN

▪ ¿cómo es la relación entre las partes?

▪ ¿qué importancia tiene la relación?

3. LAS PERCEPCIONES DEL PROBLEMA

▪ ¿Qué pudo haber provocado la situación?

▪ ¿Qué elementos forman parte de la situación?

▪ ¿La situación fue provocado por como yo me sentía?

▪ ¿Se podrá resolver con las personas que están involucradas en el

conflicto?

4. LAS EMOCIONES Y LOS SENTIMIENTOS

▪ ¿cómo te sientes en esta situación?

▪ ¿Cómo te ha afectado emocionalmente la situación?

▪ ¿cómo influirán las emociones en un posible encuentro?

5. LAS POSICIONES

▪ ¿Qué posturas han adoptado las partes?

▪ ¿Qué quieren o que piden?

6. INTERESES Y NECESIDADES

▪ ¿Por qué es importante lo que piden?

▪ ¿para que necesitan lo que piden?

▪ ¿Qué beneficios obtendrían con los que piden?

7. LOS VALORES Y PRINCIPIOS

▪ ¿Cuáles de mis principios está vulnerando la situación?

▪ ¿tengo que pasar de mis principios para ver posibles soluciones a la

situación?

▪ ¿Se pueden ver comprometidos mis valores religiosos ante la

situación?
 COMPORTAMIENTO FRENTE AL CONFLICTO
Actitudes asertivas ante los conflictos

• Evitar o reducir ciertos conflictos.

• Dialogar.
• Buscar soluciones gano-ganas.
• Diferenciar entre posición e interés.
• Negociar.
• Técnica de solución de problemas.

GUÍA PRÁCTICA PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS

1. Céntrese en los intereses, no en las posiciones:

▪ Los intereses definen el problema. Identifíquelos.

▪ Recuerde que cada persona tiene varios intereses.

▪ Los intereses más poderosos están relacionados con las necesidades de las personas.

▪ Sea concreto.

▪ Sea enfático y persistente en el problema, NO en las personas.

2. Desarrolle opciones de beneficio mutuo:

▪ Evite el juicio prematuro.

▪ Busque las respuestas claras y pertinentes.

3. Insista en utilizar criterios objetivos.

4. Separe a las personas del problema.

TÉCNICAS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

1. Mostrar interés:

▪ ¿Puede contarme más sobre la situación?

2. Clarificar:

▪ ¿Y vos qué hiciste en ese momento?

3. Parafrasear:

▪ Entonces lo que me estás diciendo es que….

4. Reflejar:

▪ Te duele que te acusen…

5. Resumir

6. Reencuadre:

Se relaciona con la comunicación. Poner las cosas más neutrales

MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO

DISTINTOS ENFOQUES FRENTE AL CONFLICTO

Cuando se enfrenta un conflicto, se podrá elegir entre cinco estilos de manejo de conflictos.

Los cinco se basan en dos dimensiones de intereses:

▪ El interés de las necesidades de los demás.

▪ El interés de las propias necesidades.

Estos intereses dan por resultado tres tipos de comportamiento:

1. Poco interés por las propias necesidades y alto interés por las necesidades de los
demás lo que genera un comportamiento pasivo.

2. Alto interés por las propias necesidades y bajo interés por las necesidades de los
demás lo que genera un comportamiento agresivo.

3. Interés moderado o alto, tanto por las propias necesidades como por las de los demás
lo que produce un comportamiento agresivo.

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

1. Estilo evasivo: (evitar)

▪ Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo.

▪ Cuando se elude afrontar el conflicto, se manifiesta un comportamiento poco asertivo

y no cooperativo.

2. Estilo complaciente: (ceder)

▪ Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte.

 ▪ Quién adopta esta modalidad manifiesta un comportamiento poco asertivo pero
cooperativo.

3. Estilo impositivo: (competir)

▪ Tratar de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo para que las
cosas se hagan como uno quiere.

▪ En este estilo, la conducta es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquier cosa para
satisfacer las propias necesidades y, si es preciso, a expensas de los demás.

4. Estilo negociador: (negociar)

▪ Tratar de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de toma y saca.

▪ Hay moderación en cuanto a asertividad y cooperación; así por medio del compromiso
se genera una situación de “yo gano en parte y tu también”.

5. Estilo colaborador: (cooperar)

▪ Tratar de resolver asertivamente el conflicto dando una solución que satisfaga a ambas
partes (También se denomina estilo de resolución de problemas).

▪ La colaboración se funda en una comunicación abierta y sincera.

DESVENTAJAS DEL LITIGIO JUDICIAL

▪ Costo: Alto costo financiero.

- Limita el acceso a la justicia a ciudadanos pobre.

- Excluye a las pequeñas causas.
- Cuesta, a los litigantes, sumas innecesarias.
▪ Tiempo de los procesos.

▪ Injusticia: Tiende a favorecer a litigantes adinerados y con experiencia.

▪ Inadecuación: El sistema judicial apunta, fundamentalmente, a los efectos y no a las

causas.

▪ Incertidumbre

▪ Pérdida de control:

- Sobre el conflicto
- Sobre el resultado

ERRORES EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

▪ Ser demasiado directo y reservado.
 ▪ Buscar al culpable o asignar culpas.

▪ Atacar a la persona, no al problema.

▪ Sarcasmo.

▪ Actuar como victima.

▪ Estallar sin pensar en lo que se dice.

▪ Manejar el conflicto en forma emocional.

▪ Luchar por imponer su punto de vista.

PASOS A SEGUIR EN LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

▪ Decida si vale la pena afrontar un conflicto.

▪ Afronte el conflicto de una manera no defensiva.

▪ Defina el problema (Escuche, examine las causas).

▪ Genere soluciones viables.

▪ Elija una solución mutuamente aceptada.

▪ Planifique su implantación.

▪ Planifique su evaluación.

RECOMENDACIONES
▪ Busque la solución ganar – ganar.

▪ Póngase en el lugar de la otra persona.

▪ Asuma su parte del conflicto.

▪ Hable de sus sentimientos.

▪ Establezca meta en común.

▪ Persista en buscar soluciones satisfactorias.

▪ De retroalimentación.

▪ Sintetice los acuerdos.

MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Cuando nos encontramos frente a un conflicto, debemos decidir cómo resolverlo. Por ejemplo:

▪ Juan está muy enojado y se siente que ha sido engañado. Relata que hace algo más de
un año, alquiló a Pedro una hermosa vivienda.

▪ Pedro pagó puntualmente hasta hace 8 meses; desde entonces sólo ha pagado de
manera parcial.

▪ Juan ha conversado con Pedro, pero, no obstante las reiteradas promesas que le ha
hecho, no cumple con pagar lo adeudado.

▪ Hace dos meses que incluso Juan no puede conversar con Pedro, quien
aparentemente se hace negar y una vez que se encontraron en la calle se portó en
forma muy descomedida.

▪ Juan ha recurrido a su amigo Ricardo, Abogado de profesión, y le ha pedido consejo de

cómo puede proceder para lograr el pago de lo que se le adeuda y también la
devolución de su propiedad, sin tener que recurrir a un proceso judicial, pues
considera que éste es muy lento, costoso y complicado.

▪ Ricardo, después de analizar su caso le ha sugerido algunas alternativas:

a. Hacer un último intento de dialogar con Pedro, para lo cual le recomienda enviarle
una nota sugiriéndole una reunión a solas para conversar sobre el problema e
intercambiar ideas sobre las posibilidades de su solución.

b. Caso de no dar resultado, le sugiere recurrir a una tercera persona neutral, que
haga sus mejores esfuerzos para lograr una reunión entre Juan y Pedro, a fin de que
puedan conversar sobre su problema, reunión a la cual asistiría la tercera persona para
ayudarlos a lograr un entendimiento, apaciguando ánimos, ayudándolos a aclarar
ideas, etc.

c. En caso de complicarse la reunión, Ricardo sugiere a Juan que solicite de común

acuerdo con Pedro, a la tercera persona, les ayude con algunas ideas o propuestas de
solución que les permita decidir por algunas de las propuestas.

d. Ricardo le manifiesta a Juan que si aún no logran un acuerdo satisfactorio, la vía que
le quedaría sería ponerse de acuerdo con Pedro y juntos designar a una o más
personas para delegarle la solución del problema y que los designados, luego de
estudiar la situación de Juan y Pedro, determinen la forma de resolver el impase y que
tanto Juan como Pedro acepten de común acuerdo, acatar lo que decidan las personas
designadas por ellos.

¿Qué ha hecho Juan con ayuda de Ricardo?

▪ Buscar alternativas distintas al Proceso Judicial para resolver su conflicto.

▪ Esto es, precisamente, de lo que se trata cuando hablamos de Medios Alternativos de

Resolución de Conflictos, más conocidos como MARC’s.
 ▪ Denominamos "Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos" a una gran gama
de herramientas utilizadas para solucionar conflictos sin necesidad de acudir al litigio
judicial.

▪ Más que imponer una solución, permite a las partes crear su propia solución.

▪ Los principales métodos son: la negociación, la mediación, la conciliación y el arbitraje.

▪ Estos sistemas —de gran tradición en los países anglosajones— tratan de promover
que el hecho de acudir a los tribunales sea el último recurso para resolver cualquier
discrepancias o controversia.

▪ Los MARCs son más eficaces, rápidos y baratos que la Justicia tradicional.

▪ Además, son un medio para desatascar los tribunales de un buen número de asuntos
que pueden resolverse por estas vías y que ralentizan la administración de justicia en
su conjunto.

▪ Se trata de procesos con características y lógica distintas a las de un proceso judicial y

no compite ni desplaza al Poder Judicial.

▪ Los MARCs se distinguen entre sí por el grado de control que tenga el tercero en el
procedimiento.

NECESIDAD DE LOS MARC’S

Necesidad de un Sistema de Resolución de Conflictos:

▪ Un sistema de resolución de conflictos (en sentido amplio, abarcando el proceso

judicial y los métodos alternativos) es eficiente cuando cuenta con numerosos
mecanismos o procedimientos que permiten prevenir los conflictos y resolverlos, en su
mayor parte, con el menor costo posible.

▪ Para ello debe partir de las necesidades e intereses de las partes, sobre la base del
principio de subsidiariedad.

▪ Este principio orienta a que las cuestiones sean tratadas al más bajo nivel posible, en
forma descentralizada; al más alto nivel sólo se tratarán los conflictos cuyas
características particulares así lo requieran.

PRINCIPALES MÉTODOS
La Negociación:

▪ Es voluntaria, informal, directa y permite a las partes tener control sobre el proceso y
la solución (Sin ayuda o facilitación de terceros).

▪ Las partes enfrentan, directamente, sin la intervención de un tercero, la solución de un

problema.
La Mediación:

▪ Se ha definido como un procedimiento no adversarial, en el cual un tercero neutral

facilita la comunicación y ayuda a las partes a negociar para llegar a un resultado
mutuamente aceptable.

▪ El tercero NO plantea alternativas de solución, únicamente se limita a ser un facilitador

del diálogo.

La Conciliación:

▪ Supone avenimiento entre intereses contrapuestos; es armonía establecida entre dos

o más personas con posiciones divergentes.

▪ Cuando las partes recurren a un tercero neutral, quien además de convocar a las
partes y facilitar el reinicio del diálogo, puede, de considerarlo necesario, hacer
sugerencias de alternativas de solución para que sean evaluadas por las partes y de ser
el caso, acordadas libremente.

Las propuestas del conciliador, son sólo propuestas y por tanto las partes pueden no
aceptarlas. La decisión está en las partes.

El Arbitraje:

▪ Es un procedimiento mediante el cual las personas pueden someter, previo convenio,

a la decisión de uno o varios árbitros, las cuestiones litigiosas surgidas o que puedan
surgir en materias de su libre disposición conforme a derecho.

▪ En este caso, las partes delegan en un tercero neutral la definición y la forma de

solución de un conflicto.

▪ Las partes pueden nominar a los árbitros o aceptar los que una institución arbitral
designe.

▪ Las partes tienen la facultad de definir los procedimientos.

▪ Sus fallos, denominados Laudos Arbitrales, no pueden ser revisados, en el fondo del
asunto, en la vía judicial.

CLASIFICACIÓN
 SISTEMA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

DIFERENCIAS
VENTAJA DE LOS MARC’S
▪ Resuelve con éxito una gran cantidad de casos.

▪ Es más rápido y menos costoso que el proceso judicial.

▪ Es flexible y otorga a las partes mayor control sobre el proceso y la resolución.

▪ Los procedimientos son, generalmente, confidenciales y privados.

 ▪ Pueden encarar y resolver todos los temas que preocupan a las partes, mientras que el
proceso judicial se limita a resolver las disputas legales.

▪ Pueden lograr acuerdos que mejoren la relación entre las partes.

▪ Transforma la cultura de la sociedad.

▪ Estado se retira de dar una decisión única y definitiva, y sólo tutela.

▪ Aún no teniendo éxito:

• Permite a las partes definir los puntos centrales y concentrarse en ellos.

• Permite que las partes descubran las posiciones e intereses.

DESVENTAJAS DE LOS MARC’S

No son adecuados para las siguientes circunstancias:

▪ Cuando se requiere una sentencia que tendrá fuerza ejecutoria contra terceros.

▪ Cuando las partes quieren sentar un precedente judicial y/o que se de a publicidad la
disputa (ej. Cuestiones constitucionales o de orden público).

▪ Cuando las partes quieren que se resuelva conforme a fallos judiciales previos.

▪ Cuando las partes no desean participar de un proceso de resolución de disputas.

ELECCIÓN DE UN PROCEDIMIENTO ALTERNATIVO

Factores a considerar:

▪ Naturaleza de la relación entre las partes y los efectos sobre la relación.

▪ El contexto negocial.

▪ Las cuestiones en juego.

▪ El estado del caso y la recurrencia del conflicto.

▪ Los costos de la alternativa judicial.

▪ Las necesidades de confidencialidad.

▪ La energía emocional.

▪ Las oportunidades perdidas.

▪ El tiempo.

▪ La probabilidad de llegar a un acuerdo.

▪ La satisfacción con los resultados

▪ Si no se arriba a un acuerdo… qué efectos tendrá sobre el juicio que se iniciará?

CONCLUSIÓN
▪ Es necesario el empleo de nuevas formas de resolver los conflictos, reservando para
los MARC’s, aquellos problemas cuya complejidad y naturaleza permita su solución
en forma directa entre las partes; teniendo como alternativa el arbitraje y, cuando no,
la vía judicial sólo para los problemas de mayor envergadura.

▪ Esto permitirá descongestionar la carga de trabajo de las dependencias judiciales,

equilibrando su capacidad operativa con la demanda de la población y, sobre todo,
elevará la calidad del servicio que brinda.

▪ Los MARC’s pueden resultar una opción eficiente para resolver conflictos, por su bajo
costo, tiempo, atención a los intereses de las partes y manejo adecuado de las
relaciones interpersonales.

▪ Es necesario ir creando una nueva cultura en las relaciones interpersonales e

interorganizacionales, para la solución de conflictos.
NEGOCIACIÓN
COMUNICACIÓN
LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA O MODELO DE HARVARD

SEPARAR A LA PERSONA DEL PROBLEMA

▪ Enfrentarse con el problema, no con la persona

Percepción

▪ Póngase ene el lugar del otro.

▪ No deduzca sus intenciones en base a sus temores.

▪ Comente las mutuas percepciones.

Emoción

▪ Reconozca y comprenda primero sus emociones, luego las de los demás.

▪ Procure que las emociones se hagan explicitas y legítimas.

▪ Permita que la otra parte se desahogue.

▪ No reaccione ante un estallido emocional.

Comunicación

▪ Escuche atentamente y reconozca, siempre que sea posible, lo que dicen.

▪ Hable con el fin de que se le entienda.

Establezca una relación de trabajo.

LOS 5 PASOS DE LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA

1. Concéntrese en los intereses que subyacen detrás de las posiciones

2. Genere opciones de mutuo beneficio antes de decidir

3. Utilice estándares independientes de la voluntad criterios objetivos, procedimiento

equitativos

4. Elabore su propia MAAN identifique la MAAN de los otros

5. Formule propuestas para el acuerdo

PASO 1

Concentrarse en los intereses

▪ Identificar a las partes pertinentes.

▪ Identificar los intereses propios y ajenos.

▪ Indagar en busca de intereses subyacentes.

▪ Asignar prioridades a los intereses.

Distinguir entre:

▪ Intereses comunes: aquellos que ambos comparten y deciden que son objetivos a
alcanzar frente al conflicto.

▪ Intereses diferentes: aquellos que se apoyan en previsiones, creencias, expectativas,

deseos o modos de encarar la realidad, que son propios de cada una de las partes en el
conflicto y que responden a su personal y única vivencia de la realidad.

▪ Intereses opuestos: aquellos en los que todo lo que se lleva uno, los pierde el otro y la
única manera de congeniar las aspiraciones de ambos, es partiendo las diferencias.

PASO 2

Generar opciones de mutuo beneficio

Obstáculos:

▪ Juicio prematuro.

▪ Búsqueda de una sola respuesta.

 ▪ Falta de creatividad en la búsqueda de soluciones.

▪ La creencia de que la solución del problema de ellos, es de ellos.

Remedios:

▪ Separar el acto de inventar, del acto de juzgar.

▪ Ampliar la cantidad de opciones.

▪ Buscar beneficios mutuos.

▪ Facilitarle al otro su decisión.

Encontrar valor en las diferencias

PASO 3

PASO 4

Elaborar su propia MAAN

(Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado)

▪ Explore sus alternativas fuera de la negociación.

▪ Encuentre su MAAN.

• Desarrolle una lista de acciones que podría realizar si no llega a un acuerdo.

• Supere las mejores ideas y conviértales en alternativas reales.

• Seleccione, en forma alternativa, la MEJOR de esas ALTERNATIVAS.

▪ Procure mejorar su MAAN.

▪ Identifique la MAAN de la otra parte

▪ Detecte los puntos débiles de la MAAN de la otra parte.

PASO 5

Formular propuestas para el acuerdo

▪ Cuáles son los términos a las que aspira?

Apunte alto

▪ Cuáles serían los términos sensatos?

Que completen bien sus intereses básicos

▪ Qué términos mínimos podría aceptar?

Aquellos apenas un poquito mejor que su MAAN

LOS 7 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN DE HARVARD

▪ Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso, que intervienen y se
relacionan entre sí, que proporcionan un marco analítico y conceptual importante para
la obtención de acuerdos gana – gana, objetivo principal de éste método:

1. Alternativas

2. Intereses

3. Opciones

4. Criterios Legítimos

5. Relación

6. Comunicación

7. Compromiso

1. Alternativas al no acuerdo

▪ No todas las negociaciones terminan con un acuerdo.

▪ A veces se llega a un acuerdo precipitado, a causa de la presión que ejerce la otra

parte: “Tómalo o déjalo”. Debemos tener bien preparado lo que suceda si “lo dejo”.
¿Cuáles son mis alternativas y las de ellos?

▪ Son las posibilidades para retirarse, de que dispone cada parte si no se llega a un
acuerdo.

2. Intereses y posiciones

▪ El Interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes. Detrás de
las posiciones de las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos,
esperanzas y temores.

▪ Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.

▪ Si logramos identificar nuestros intereses, más probables es que lleguemos a

satisfacerlos.
3. Opciones

▪ Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un

acuerdo y satisfacer sus intereses.

▪ Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.

▪ Sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar
a alguna de las partes.

4. Criterios legítimos

▪ Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida en que a cada
parte le parece justo.

▪ Será justo para ellas en comparación con alguna referencia externa, algún criterio o
principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes.

5. Relación

▪ Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida en que las partes
hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente.

▪ Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las
cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.

▪ Para una buena relación no se deben mezclar problemas de relación personal con
problemas esenciales de la negociación.

6. Comunicación

▪ La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la

negociación, especialmente cuando las dos partes no se conocen.

▪ La negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral.

7. Compromisos

▪ Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una
parte hará o no hará.

▪ Pueden hacerse en el curso de una negociación.

▪ En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas hayan tenido:
planteamiento, estructuración y hayan sido diseñadas para que se conviertan en
acuerdos duraderos, de fácil comprensión y verificables.