Mi aporte es de las actividades que realizo diariamente

Mi día comienza a las 6:30 am levantándome para dejar a mi hija a la escuela, tengo que salir
máximo 10 minutos antes de las 7:00 am para llegar a tiempo, en este caso salimos en camino
pero a esa hora por lo regular hay muchos carros y ocasionan que se atrase el camino hacia la
escuela, llegamos a las 7:00 en punto a pesar del el tráfico y en la entrada está el directo de la
escuela para aclarar dudas o alguna situación a tratar, me retiro de ahí a las 07:10 para poder
regresar a casa a preparar a mi segunda hija para ir a la primaria, se llega la hora de salida ella es
llevada por mi esposa a la escuela a las 08:45 y yo salgo para ir a entrenar box, llego a las 08:10 a el
gimnasio y realizo ejercicio durante una hora y media, regreso a las 09:30 y llego a casa a las 09:50
para desayunar con mi esposa, desayunamos y ella se alisa para trabajar ya que entra a las 11:00
am, preparamos todo y sigo para realizar actividades en casa de 11:00 a 12:20 para recoger a mi
hija que sale a las 12:30, hay demora en la entrada en ocasiones ya que nos forman para entrar y
eso puede retrasar un poco la entrada y eso hace que salgamos un poco más tarde de lo planeado,
salgo de la escuela a las 12:45 y me dirijo a realizar compras en el mercado, llego a casa a las 13:05
y sigo revisando cosas del trabajo o la escuela, a las 13:50 salgo de casa para acudir por mi hija a la
secundaria, al igual que la mañana hay muchos autos que hacen que todo se alenté y recogerla
sea más tardado, llego a casa a las 14:45 y sigo realizando pendientes, hasta mi hora de entrada a
las 15:00 en mi trabajo, como hago home office no hay demora alguna a menos que el internet
falle o tenga problemas con los aplicativos para iniciar mi jornada, después salgo a comer de 18:00
a 18:30 y de ahí sigo conectado hasta un pequeño break hasta las 21:00 pm para después terminar
mi jornada a las 23:00 horas, finalizando mi jornada laboral, ceno algo y después me duermo como
a las 12:00 am.
¿A qué factores se les puede atribuir la falla de Chrysler para conservar el liderazgo en el
mercado?:

Que la organización no ha orientado sus actividades buscando la satisfacción del cliente.

¿Qué podría haber hecho Chrysler al respecto?

Mejorar su sistema de aseguramiento de la calidad para el proceso de fabricación

Considerar la opinión de los clientes sobre la calidad percibida en las nuevas

transmisiones

¿De qué manera un enfoque diferente sobre la calidad le habría ayudado?

La información que proporciona el cliente es importante y tiene que tomarse en cuenta y

con esto se lograría un mejor sistema de gestión de calidad
Tras la explosión en misión del Challenger, la NASA tomó la firme decisión de cambiar la
organización hacia la excelencia en la gestión de proyectos con el objetivo formando a su
personal, fomentando el aprendizaje de la experiencia de sus ingenieros y profesionales
de mayor éxito, buscando nuevos conocimientos y sinergias con el exterior – la
comunidad internacional – y adoptando las mejores prácticas, camino en el que encontró
al Project Management Institute (PMI).

La NASA (National Space Agency) es un referente mundial de ingeniería, pero también de

Dirección y Gestión de Proyectos como uno de los más destacados casos de éxito de la
comunidad PMI (Project Management Professional), a la cual lleva
aportando conocimientos, experiencias y herramientas desde hace más de 30 años.

El Dr. Edward Hoffman, director fundador de la NASA’s Academy of Program/Project

& Engineering Leadership (APPEL) señala que "la NASA vive en un mundo de proyectos,
con una bolsa de recursos económicos de 18.000 millones de dólares, y cada centavo
que se gasta debe optimizarse en cada programa y proyecto".

La NASA es un claro ejemplo de como la formación en Gestión de Proyectos es esencial

para el éxito, sobre todo comparando los resultados de hoy, con los que se obtenían
antes de que en 1988 la NASA estableciera el Programa de Gestión de Proyectos (PPMI)
como respuesta para abordar los déficits culturales y de formación identificados tras el
fatídico desastre del transbordador espacial Challenger.

El desastre del Challenger, a la era de la excelencia NASA – PMI

Con el pasar de los años hasta nuestros días, la gestión de proyectos PMI se ha
convertido en una de las herramientas más importantes en toda la organización de la
NASA, ya que le ha ayudado enormemente a ganar memoria de sus proyectos, planificar
mejor, optimizar los recursos, y responder al exigente escenario de los últimos años en el
que ha habido que trabajar más rápido, mejor, más barato, y todo ello experimentando
reducciones sustanciales de personal y presupuestos.

Hoy en día la gran mayoría del personal de la NASA está implicada en los cursos de
gestión de proyectos, eventos, publicaciones y actividades de investigación, lo cual
también comparten con profesionales de otras organizaciones como proveedores, socios,
colaboradores… convirtiéndose así la NASA no solo en un referente de la gestión de
proyectos en el ámbito internacional, sino en un verdadero caso de éxito, y una gran
fuente de casos de buenas prácticas para el PMI.

"Vemos en el PMI y la Guía del PMBOK el mapa del ´planeta gestión de proyectos
´" declara el Dr. Hoffman, "se adapta a nuestras necesidades generales, pero también a
las específicas de áreas como ingeniería, seguridad de materiales" 

La figura del Director de Proyecto – PMP y el Astronauta.

"Ser director de proyectos es el segundo puesto más valorado después del de astronauta
en la NASA", señala el Dr. Hoffman. "Ayudamos a todo nuestro personal a obtener y
mantener las certificaciones profesionales del PMI mediante el programa de formación
continua. Muchos profesionales quieren convertirse en jefes y gestores de proyectos, y la
certificación les da la posibilidad demostrar su conocimiento y capacidad para llegar a
directores de proyecto"

Siendo una de las organizaciones con mayor % de CAPM’s, PMP’s, PgMP, del mundo, la
NASA ha encontrado en la pertenencia de su personal a la comunidad PMI, una gran
fuente de información, formación, networking, y colaboración. La certificación y
pertenencia al PMI permite mantener viva la formación y capacitación continua de sus
profesionales en el campo de la gestión de proyectos, aprovechando buenas prácticas de
muchas empresas: grandes, pequeñas, micro-empresas, que incluso en sectores tan
diferentes al de la NASA como la metalmecánica, la agricultura o los medios de
comunicación, también son trasladables para mejorar a la NASA.

Vemos que la gestión de proyectos es una una competencia básica. La NASA cree que

los grandes retos que la sociedad está afrontando tienen forma de proyectos y programas;
Y cuanto mayor es el reto, más útil resulta tener una visión clara y común de su gestión.
El proyecto Stretch de IBM

¿Quién fracasó?

International Business Machines Corporation (IBM), la compañía multinacional de

tecnología y consultoría que de modo indefectible alcanza los puestos más elevados de
las listas de marcas mundiales.

¿Qué intentaban conseguir?

A finales de la década de los cincuenta, IBM se propuso diseñar y fabricar el ordenador

más rápido y tecnológicamente avanzado del mundo: el superodenador IBM 7030 Stretch.
Superaría entre 100 y 200 veces la velocidad y el rendimiento de su más cercano
competidor y, de ese modo, «alargaría» los límites del diseño de este tipo de máquinas.
Un objetivo tan ambicioso e impresionante como éste hizo que su precio se fijara en 13,5
millones de dólares.

¿Por qué fracasaron?

El líder del proyecto, Stephen W. Dunwell, reconoció más tarde que el proyecto era tan
complicado que «jamás antes habían tenido que funcionar simultáneamente
tanas cosas en un único ordenador». Los ingenieros tuvieron que hacer frente a un
cúmulo de retos para diseñar y fabricar muchos de los elementos del innovador sistema.
Entre ellos, un conmutador distribuidor de carga que permitiese utilizar transistores para
accionar la memoria de núcleos de ferrita.

Las previsiones demasiado optimistas hicieron que se rebasaran de largo tanto el plazo
de ejecución como los costes del proyecto. Asimismo, cuando a comienzos de los sesenta
se probó la primera versión operativa del Stretch, tan sólo era 30 veces más rápido que su
predecesor. Fue considerado un rotundo fracaso y el precio de los sistemas que ya había
sido pedidos se redujo a 7,78 millones de dólares, por debajo del precio de coste.
Aun así, hubo un resquicio de esperanza. Las innovaciones en fabricación, presentación y
arquitectura que Stretch aportó fueron la piedra angular de no pocos avances venideros
para la compañía y la catapultó a la vanguardia de la industria. Si las expectativas no
hubiesen sido tan excelsas, quizás el proyecto hubiera tenido éxito, pero el hecho es que
a Stretch sólo le queda resignarse a figurar en los libros de Historia como un integrante
más de listas de fracasos de gestión de proyectos como ésta.