Dominar el riesgo y las adquisiciones en la gestión

de proyectos: una guía para planificar, controlar y

resolver problemas inesperados
Escribe el primera revisión
por Randal Wilson

Continuar
TIEMPO PARA COMPLETAR:7 horas
TEMAS: Riesgo operacional
PUBLICADO POR: Pearson
FECHA DE PUBLICACIÓN: septiembre 2014
LONGITUD DE IMPRESIÓN: 288 páginas

¡Domine las tareas cruciales de gestión de riesgos y adquisiciones que son

indispensables para el éxito del proyecto! En Mastering Risk and Procurement in
Project Management, el experto director de proyectos y experimentado profesor
Wilson aborda todas las etapas del proyecto en las que la gestión de riesgos y las
adquisiciones son relevantes, especialmente la planificación, el seguimiento y el
control. Enseñando a través de ejemplos relevantes y estudios de casos, Wilson explica:

 Por qué la gestión de riesgos y las adquisiciones son tan cruciales para lograr los
objetivos de su proyecto

 Los vínculos profundos y sorprendentes que existen entre la gestión de riesgos y las
adquisiciones

 Cómo evitar errores comunes

 Cómo integrar las mejores prácticas de gestión de riesgos y adquisiciones en todos

sus procesos de PMBOK.

Basándose en su amplia experiencia, ofrece una cobertura detallada de temas que van
desde la contratación y el control de riesgos hasta el cierre de proyectos, y brinda a los
lectores conocimientos prácticos sobre procesos y tareas críticos en la gestión de
proyectos.

Sobre el editor
Pearson Publishing es una editorial educativa establecida, desarrolladora de
software y proveedora de sistemas de capacitación. Al especializarse en
aprendizaje móvil, ayuda a aumentar los logros, mejorar el desempeño del
personal y reducir costos.
Más sobre Pearson

Recursos
comprar libro
 Introducción
Las organizaciones de fabricación, distribución, ventas y servicios tienen una cosa en
común: la necesidad de recursos . El éxito de una organización, en muchos casos, es
una función directa de cómo obtiene y administra los recursos para llevar a cabo sus
objetivos comerciales estratégicos. La primera y más importante tarea de la
organización es obtener personal de gestión que esté capacitado y tenga experiencia en
la adquisición y gestión de recursos, lo que puede incluir:

• Recursos humanos

• Materiales y suministros

• Equipos e instalaciones

• Transporte

• Finanzas

• Propiedad intelectual

En el proceso de obtención de recursos dentro de todas las organizaciones, ya sea

para las operaciones diarias o para proyectos especiales, existen dos supuestos: se deben
obtener recursos y tienen el potencial de ser problemáticos. El desafío, entonces, es
cómo obtener los recursos correctos en el momento adecuado y por un costo equitativo
para la organización, así como también cómo manejar cualquier problema potencial que
pueda ocurrir con un recurso dado. Mastering Risk and Procurement in Project
Management ha sido diseñado no solo para explicar los conceptos básicos de la gestión
de riesgos y adquisiciones, sino también para ofrecer herramientas y técnicas que
pueden ser utilizadas por un gerente de proyecto, el personal del proyecto y los
departamentos de apoyo que estarían asociados con el riesgo. o adquisición.

Los problemas son inevitables

A medida que las organizaciones utilizan los recursos en las

operaciones diarias y dentro de los proyectos, rápidamente se vuelve
evidente que una variedad de problemas y problemas pueden estar
asociados con los recursos. Los recursos humanos son a menudo los
principales recursos utilizados en todas las organizaciones. Dado el
potencial de variabilidad en las habilidades, el individualismo, la
confiabilidad y la ética laboral, pueden traer a la mesa una variedad de
desafíos y problemas. Un componente interesante de los recursos
humanos es que, aunque las personas suelen ser la fuente de una
variedad de problemas, también tienen la capacidad de resolverlos, lo que
normalmente no ocurre con otros tipos de recursos.
 Los problemas también pueden estar asociados con otros recursos, como materiales y
suministros. Pueden ser incorrectos, dañarse o fallar como resultado de una mala
calidad. Los equipos y las instalaciones pueden desarrollar problemas que pueden
volverlos menos efectivos o completamente inoperables. Algunas organizaciones
pueden tener desafíos financieros que dificultan la financiación de proyectos, lo que
limita a los directores de proyectos en su necesidad de obtener y programar recursos
para las actividades laborales.

Independientemente del tipo de recurso que se utilice, los problemas son inevitables
y el director del proyecto debe desarrollar un sistema para tratar los problemas a lo largo
del ciclo de vida del proyecto. Como los problemas no están diseñados para ocurrir en
los proyectos, generalmente se caracterizan por tener un potencial para ocurrir, lo que
comúnmente llamamos riesgo .

El segundo componente de los proyectos que inevitablemente genera problemas está

asociado con la compra de elementos necesarios para las actividades de trabajo del
proyecto y la adquisición de subcontratistas. El aspecto de compra de un proyecto puede
por sí mismo introducir varios tipos de problemas y en muchos casos está relacionado
con la gestión de riesgos. El área de compra y adquisición de artículos para el proyecto
se conoce comúnmente como realización de adquisiciones .

¿Qué es el riesgo?

El riesgo generalmente se define dentro de la gestión de proyectos

como una influencia potencial que produce un resultado positivo o
negativo. Consideramos la definición de riesgo dentro del contexto de un
proyecto como cualquier influencia en una actividad laboral que genera
un resultado que no se esperaba.

EJEMPLO: SE ESTÁ REALIZANDO UNA ACTIVIDAD LABORAL AL AIRE

LIBRE, Y EL MAL TIEMPO ES INMINENTE.

La lluvia, en sí misma, no es necesariamente mala; La Tierra requiere

lluvia, y algunos días puede ser realmente relajante. La lluvia se convierte
en un problema si afecta una actividad laboral, como dañar materiales y
suministros, hacer que el equipo deje de funcionar o simplemente forzar
un cierre, lo que provoca un retraso en el cronograma. Por lo tanto, la
lluvia tiene el potencial de crear una influencia que puede alterar el
resultado de una actividad laboral, creando así un problema. La lluvia no
está diseñada como una parte normalmente programada de la actividad
laboral, por lo que la consideramos un "riesgo" potencial.

Riesgo malo versus riesgo bueno

Los eventos o circunstancias que tienen el potencial de influir en la

actividad laboral pueden tener un resultado negativo o positivo. Como
vimos en el ejemplo, en relación con una actividad laboral específica, la
lluvia puede presentar un riesgo grave. Otra forma de riesgo potencial es
el uso de recursos humanos externos que han sido subcontratados para
realizar la actividad laboral. Estas personas que no forman parte de la
organización pueden presentar problemas como dificultades en los
entornos de equipo, ignorancia de los procesos y la cultura de la
organización, o conflicto de personalidad con la gerencia y el personal con
el que trabajan directamente, todos los riesgos típicos asociados con un
resultado negativo. Sin embargo, con el tiempo, el mismo recurso externo
puede exhibir un nivel mucho más alto de habilidad y conocimiento, por
lo tanto, completar la tarea asignada mucho más rápido y permitir que la
actividad laboral se realice antes de lo previsto.

Los gerentes de proyecto siempre deben tener una comprensión conceptual del
riesgo: aunque los riesgos pueden generar resultados negativos, hay ocasiones en las
que surgen cosas positivas de lo que se pensaba que era un riesgo negativo potencial. El
gerente del proyecto luego buscaría explotar estos resultados positivos para generar el
máximo beneficio para el proyecto.

Riesgo frente a incertidumbre

A medida que el gerente del proyecto planifica las actividades de

trabajo y evalúa todos los recursos que se requieren, comienza a ver
dónde podrían insertarse los problemas potenciales. Aquí es donde el
gerente del proyecto puede comenzar a identificar riesgos y posiblemente
planificar respuestas. Como hemos visto, algunas influencias se pueden
identificar como problemas "potenciales" y, por lo tanto, se pueden
planificar y solucionar, pero también hay problemas e influencias que no
se pueden anticipar y no estaban en el radar. Estas se
llaman incertidumbres . Los riesgos son influencias que pueden
identificarse como potencialmente capaces de crear un problema,
mientras que las incertidumbres son problemas que suceden y que no
podrían haberse identificado antes de la actividad laboral.

EJEMPLO

Una incertidumbre podría ser en el caso de un terremoto que podría

dañar potencialmente un proyecto de construcción. Aunque la lluvia, los
tornados, los relámpagos, los deslizamientos de tierra y los terremotos a
menudo se denominan actos de Dios y son la definición misma de
incertidumbre, también pueden considerarse riesgos porque nuestra
tecnología actual puede predecir el potencial de las inclemencias del
tiempo y, por lo tanto, pueden planificarse para hasta cierto grado. La
incertidumbre sería una influencia que no se puede prever y que se
 produce sin previo aviso. En el caso de un proyecto de construcción, una
incertidumbre podría ser un terremoto masivo que ocurre sin previo
aviso, lo que resulta en un resultado negativo.

¿Qué es la contratación?

La mayoría de los proyectos requieren recursos que se obtienen a

través de compras o subcontrataciones; esto se denomina realización de
adquisiciones . La mayoría de las organizaciones tienen personas o
departamentos completos dedicados a la tarea de comprar lo que la
organización necesita para ejecutar sus operaciones diarias. Cuando un
director de proyecto ha esbozado todas las actividades de trabajo y los
recursos necesarios para completar cada actividad, envía unlista de todos
los artículos que deben comprarse y/o contratarse a lo largo del ciclo de
vida del proyecto. Las adquisiciones se pueden clasificar en dos categorías
generales: artículos que deben comprarse y recursos que deben
administrarse a través de un acuerdo de contrato.

• Compras

Los artículos que deben obtenerse para las actividades del proyecto simplemente se
compran a través de proveedores o vendedores. Esto lo puede lograr el agente de
compras seleccionando artículos a través de un catálogo o sitio web, comunicándose
con el proveedor/vendedor, realizando el pedido, estableciendo los requisitos de entrega
y acordando los términos y condiciones de pago. Tan pronto como se haya entregado el
artículo y se confirme que cumple con las expectativas, se puede realizar el pago y
cerrar la transacción.

• Contratos

Otra forma de obtener recursos es el uso de un acuerdo de contrato. En muchos casos,

los contratos se utilizan para adquirir recursos humanos externos necesarios para tareas
especiales en actividades laborales o quizás el arrendamiento de equipos o instalaciones
que se utilizarán en actividades laborales. Dado que existe una cierta cantidad de riesgo
tanto para el comprador como para el vendedor al adquirir este tipo de recursos, es
importante detallar las condiciones del contrato y debe cubrir lo siguiente:

• Alcance del trabajo a realizar

• Identificación específica de una pieza de equipo o instalación

• Condiciones de su uso o entorno

• Duración que el comprador planea tener el recurso

• Precio acordado
• Términos o condiciones especiales que abordarían el riesgo para el comprador o el
vendedor

Un acuerdo firmado por ambas partes forma un contrato legalmente vinculante que
requiere que ambas partes cumplan con sus responsabilidades identificadas en los
documentos.

Los riesgos y las adquisiciones van de la mano

Los riesgos asociados con varios aspectos del proyecto pueden incluir
la interpretación correcta de los requisitos del cliente para un entregable,
la selección de proyectos que sean apropiados para la organización y la
disponibilidad de recursos dentro de la organización para llevar a cabo
las actividades de trabajo del proyecto, pero también hay riesgos
asociados en la proceso de realización de adquisiciones. La mayoría de los
proyectos requieren la compra de artículos y/o algún tipo de acuerdo de
contrato que tendrá el potencial de introducir riesgos. Siendo este el caso,
¿por qué hay riesgos asociados con las cosas que deben comprarse?

• El riesgo es un umbral dentro de las adquisiciones : la filosofía fundamental con

respecto al riesgo es la identificación de un problema potencial que podría ocurrir o
no. Cuando el agente de compras tiene la tarea de obtener un artículo de un
proveedor/vendedor, hay tres componentes principales que determinan el éxito de la
transacción:

• Responsabilidad del Comprador —Para iniciar la transacción, el agente de compras

debe asegurarse de tener toda la información requerida para identificar correctamente lo
que necesita comprar. También debe identificar a un vendedor que pueda proporcionar
el artículo en la forma, ajuste y función correctos; a un precio razonable; y dentro de las
limitaciones de tiempo. Si el agente de compras ha identificado correctamente a un
vendedor que puede cumplir con estos requisitos, se puede iniciar la transacción. El
agente de compras, el director del proyecto u otro personal debe confirmar la entrega
del artículo y que ha cumplido con todos los requisitos identificados. El agente de
compras debe asegurarse de que se haya realizado el pago completo y que la transacción
pueda cerrarse.

• Responsabilidad del vendedor: en respuesta a una consulta de un agente de compras, el

vendedor es responsable de asegurarse de comprender todos los requisitos del artículo
que se pretende comprar. El vendedor debe informar al comprador de cualquier opción
especial asociada con un artículo en particular que ofrece la empresa, así como verificar
su capacidad para hacérselo llegar al comprador. El vendedor debe ser veraz que el
artículo ofrecido cumple con todos los requisitos comunicados por el comprador y
noinducir a error con el fin de realizar la venta. El vendedor también debe verificar que
el precio sea correcto y ser sincero sobre cualquier tarifa o costo adicional aplicado,
como envío y manejo, y/o impuestos, para darle al comprador el costo total real del
artículo. El vendedor también debe ser diligente para garantizar que el artículo se
entregue en el lugar previsto en la fecha en que se comprometió y empaquetarlo de tal
manera que el artículo no sufra daños durante el envío.
• Responsabilidad de entrega: cuando el artículo comprado sale de la ubicación del
vendedor y está en tránsito hacia la ubicación del comprador, la responsabilidad recae
en la organización contratada para entregarlo. Como el vendedor tiene la
responsabilidad de empaquetar correctamente un artículo para la entrega, es
responsabilidad de la empresa de entrega asegurarse de que el artículo no se dañe
durante el tránsito, independientemente de si el destino del artículo es un tercero, el
comprador o el vendedor.

Como hemos visto en estos componentes principales de la gestión exitosa de la

transacción de adquisición de un artículo y que se entregue con éxito y sea correcto en
forma, ajuste y función, podemos ver que el riesgo está asociado con cada aspecto de la
realización de la adquisición. Podemos considerar que las adquisiciones tienen un nivel
o umbral de riesgo asociado, y es por eso que el riesgo y las adquisiciones van de la
mano.

En el caso de que el agente de compras utilice un acuerdo de contrato para obtener

un recurso externo, también habrá una relación de comprador/vendedor y, en algunos
casos, se requerirá un componente de entrega. Las mismas responsabilidades de
comprador/vendedor existen dentro de un contrato e incluso pueden incluir la
complicación de términos y condiciones especiales que pueden agregar aún más riesgo
en el uso de los recursos contratados.

Sabemos que la adquisición es parte de todos los proyectos hasta cierto punto, y dada
la naturaleza de las cosas que deben comprarse o contratarse, la adquisición puede
presentar un gran componente de riesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El
director del proyecto debe ser consciente de que el proceso de adquisición puede
generar problemas potenciales y que debe trabajar en estrecha colaboración con los
involucrados en la adquisición para gestionar los riesgos asociados con el mismo.

Ver es creer

A medida que el gerente del proyecto comienza a desarrollar el plan

del proyecto, que incluye desglosar los entregables del proyecto en sus
componentes más pequeños, comprender todos los recursos que se
requieren, estimar los costos y programar, comienza a ver dónde pueden
ocurrir problemas potenciales que podrían tener un impacto en el
proyecto. La herramienta más importante que un gerente de proyecto
podría tener para administrar proyectos es ver los problemas con
anticipación y estar preparado con respuestas. Cuando el gerente del
proyecto puede ver áreas de problemas potenciales y puede planificar
estos problemas, se convierte en un creyente de que el riesgo se puede
gestionar si se planifica correctamente.

Riesgo y Adquisiciones—¿Planificado?

La mayoría de los gerentes de proyecto estarán de acuerdo en que

ciertas respuestas que se planearon con anticipación salvaron o
protegieron no solo una actividad del proyecto, sino también el
cronograma o quizás incluso el presupuesto del proyecto. La planificación
de riesgos permite que el gerente del proyecto y el personal tengan una
respuesta lista en caso de que ocurra un problema. Esto puede significar
la diferencia entre tener tiempo para diseñar la mejor respuesta posible
versus no tener tiempo y hacer reacciones instintivas que simplemente
pondrán una curita en el problema y, en general, serán una solución más
costosa. Los gerentes de proyecto, al planificar para el riesgo con
respuestas bien diseñadas, en realidad pueden ser uno de los mayores
activos del proyecto para proteger no solo al proyecto sino también a la
organización de problemas que pueden ser desde menores hasta tener un
impacto catastrófico.

Guardar el proyecto y la organización

Un gerente de proyecto tiene la responsabilidad de garantizar la

finalización de todas las actividades de trabajo que producen el
entregable del proyecto, que a su vez cumple con las expectativas del
objetivo del proyecto. También tiene la autoridad para planificar y
gestionar todas las actividades de trabajo, así como la responsabilidad de
planificar y gestionar el riesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Si
el gerente del proyecto es visto como el individuo que asegura el resultado
del entregable del proyecto, también puede ser visto como elindividuo
que en última instancia podría salvar el proyecto de sus propios
problemas a través de la gestión de riesgos .

En algunos casos, el gerente del proyecto no solo ha salvado el presupuesto del

proyecto, el cronograma y la calidad del entregable, sino que también ha protegido a la
organización de acciones legales que podrían haber sido una posibilidad a través de
ciertos acuerdos contractuales, pero que se gestionaron en una respuesta al riesgo. Los
gerentes de proyecto y los agentes de compras dentro del departamento de adquisiciones
saben que el uso de contratos y cómo se negocian pueden usarse como una herramienta
de gestión de riesgos y, en consecuencia, pueden mitigar o eliminar los riesgos
asociados con un panorama más amplio con respecto a toda la organización con
respecto a posibles problemas legales. comportamiento.

Proactivo versus reactivo

Como hemos dicho, una de las herramientas más poderosas que puede
tener el administrador de proyectos es la visibilidad de todos los riesgos
potenciales y una respuesta al riesgo del mejor de los casos planificada
para cada uno de ellos con anticipación. Desafortunadamente, a medida
que se desarrollan los proyectos, los gerentes de proyectos pueden
encontrarse muy ocupados, e identificar y planificar las respuestas a los
riesgos será una prioridad menor o no se completará en absoluto. Esto es
desafortunado, como podemos ver en la Figura I.1 . No planificar los
riesgos puede, en última instancia, tener un impacto en el entregable, el
presupuesto y el cronograma del proyecto.

Figura I.1 Impacto al Proyecto con y sin Planificación de Riesgos

Cuando los gerentes de proyecto están tratando de administrar las actividades

laborales, surgen problemas de manera regular con los que deben lidiar. Algunos son
menores, simplemente tomando la decisión de una cosa sobre otra, mientras que en
otros casos realmente ha ocurrido un problema y necesita una respuesta y una acción
correctiva. Cuando el director del proyecto no tiene tiempo para pensar en una respuesta
en el mejor de los casos, "reaccionar" a un problema indica que el problema ya ocurrió
y el director del proyecto simplemente está realizando el control de daños.

Los gerentes de proyecto se disciplinan para asignar tiempo antes de que comience
un proyecto para identificar problemas potenciales, predecir la probabilidad de
ocurrencia, analizar el impacto potencial en el proyecto y usar los recursos disponibles
para identificar las respuestas del mejor escenario posible. Este es un ejemplo de trabajo
en un modo de respuesta "proactivo". Cuando los gerentes de proyecto son proactivos
en la planificación de la respuesta, tienen una hoja de ruta de problemas potenciales y
casi están esperandopara que se produzcan. Desde esta posición, en algunos casos, el
gerente del proyecto y el personal del proyecto pueden hacer modificaciones a una
actividad laboral antes de un riesgo potencial para simplemente eliminarlo. Ser
proactivo en la identificación de riesgos y la planificación de la respuesta le brinda al
gerente del proyecto la confianza durante todo el ciclo de vida del proyecto de que no
solo puede ver los problemas antes de que sucedan, sino que también tiene la
oportunidad de eliminarlos o, en el peor de los casos, tener una respuesta para el mejor
de los casos. resultado del escenario que está en el mejor interés del proyecto en la
organización.
Gestión de problemas versus gestión de cambios

Aunque los gerentes de proyecto hacen lo mejor que pueden para

identificar los "problemas" potenciales que pueden ocurrir a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, la única incertidumbre que los gerentes de
proyecto no pueden planificar es cualquier cambio que se requerirá
durante el ciclo de vida del proyecto. Como hemos visto, cuando el
director del proyecto opera de manera proactiva, es porque ha
desarrollado un proceso que describe los pasos a seguir en ciertos
escenarios. Como hemos visto, el desarrollo de un plan de gestión de
riesgos es un proceso que el director del proyecto puede seguir para tratar
problemas potenciales de forma coherente. Otro proceso que puede
utilizar el director del proyecto es abordar los cambios necesarios a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.

Algunos gerentes de proyecto ven el cambio como un problema y, por lo tanto, como
un riesgo, que debe mitigarse o eliminarse. Un cliente puede hacer una solicitud para
modificar algo en el entregable del proyecto antes de que se complete para que cumpla
con las condiciones recién descubiertas. Por mucho que nos encantaría que el cliente
comprendiera "todas" las especificaciones requeridas para su entregable al comienzo de
un proyecto, en algunas situaciones el cliente puede estar trabajando en un entorno en
desarrollo, y es posible que se deban realizar modificaciones en la entregable. para que
funcione correctamente en lo que el cliente está desarrollando. En este caso, permitir
que un entregable del proyecto se cambie sobre la marcha sería visto como un buen
servicio al cliente.

En otros casos, es posible que los artículos que se adquieren deban modificarse
ligeramente según la disponibilidad o el trabajo requerido por un recurso subcontratado
externamente. Estos tipos de cambios también son inevitables, pero deben verse como
oportunidades para perfeccionar lo que el proyecto está tratando de lograr, en lugar de
como un obstáculo. Como cualquier otro aspecto del proyecto, el gerente del proyecto
debe desarrollar un proceso de gestión de cambios para garantizar que los cambios se
realicen de manera correcta y eficiente y que se implementen con un impacto mínimo en
el proyecto. Más adelante en este libro se presenta un proceso detallado de gestión de
cambios. Los gerentes de proyecto pueden usar esta poderosa herramienta para controlar
cómo se administran los cambios en los proyectos.

¿Es el Project Manager un riesgo?

Como hemos visto a lo largo de esta introducción, hay varios aspectos

relacionados con la gestión del riesgo del proyecto y las adquisiciones en
los que el director del proyecto tiene responsabilidad directa o en los que
estará involucrado hasta cierto punto. Debido a que el gerente del
proyecto tiene varias responsabilidades, como el desarrollo de la
estructura de desglose del trabajo del proyecto, la estimación de un
presupuesto y el desarrollo de un cronograma del proyecto, podemos ver
que el gerente del proyecto puede representar un riesgo para el proyecto
en función de su propio conocimiento, experiencia. , y conjunto de
habilidades: ¡sí, un gerente de proyecto en sí mismo puede ser un riesgo!

En algunos casos, la organización no emplea gerentes de proyectos profesionales

para supervisar los proyectos, sino que simplemente elige un equipo funcional.gerente u
otra persona dentro de la organización para supervisar las actividades del proyecto. En
esta condición, el gerente seleccionado para supervisar un proyecto puede causar varios
problemas como resultado de una mala gestión. Incluso los gerentes de proyectos
profesionales contratados dentro de la organización para desarrollar y administrar
proyectos oficialmente tienen una amplia variedad de experiencia y conjuntos de
habilidades, y pueden presentar problemas potenciales a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.

A medida que más organizaciones ven cómo los beneficios de los proyectos
administrados adecuadamente superan con creces el control de daños que resultan de
proyectos con sobrecostos presupuestarios, cronogramas retrasados y entregables del
proyecto desarrollados incorrectamente, se dan cuenta de lo importante que es
seleccionar un gerente de proyecto con las habilidades y la experiencia para desarrollar
y gestionar un proyecto. Y cuando una organización comprende que los éxitos y
fracasos de un proyecto no son solo el resultado de las habilidades y la ética de trabajo
del director del proyecto, sino el resultado de los esfuerzos de todos, incluido el
personal del proyecto y los departamentos de apoyo, se puede desarrollar una cultura de
gestión de riesgos efectiva. sentido en toda la organización. Esta cultura de conciencia
del riesgo, en la que todos consideran la gestión de riesgos como parte de su trabajo,
puede ser uno de los activos más fuertes que puede tener el proyecto.

Cultura Organizacional de Planificación de Riesgos

Las organizaciones en las que los proyectos son un componente

importante de la estrategia comercial comprenden el impacto potencial
que los riesgos pueden tener no solo en los proyectos, sino en toda la
organización, por lo que a menudo tienen una sólida cultura de
concienciación sobre los riesgos. Las organizaciones que están
estructuradas con departamentos funcionales que llevan a cabo
operaciones diarias que no necesariamente funcionan sobre la base de un
proyecto y que no están íntimamente asociadas con el negocio de la
organización en su conjunto, pueden tener dificultades con el concepto de
gestión de riesgos en la forma en que los problemas en un proyecto puede
afectar a una organización.

Independientemente de la estructura de la organización, un gerente de proyecto

asignado para supervisar un proyecto debe garantizar que se desarrollen ciertos procesos
del proyecto y que se utilizarán a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esto es
importante, ya que los procesos también se utilizan para delinear lo que se requiere.para
garantizar la consistencia en el proceso. Dado que el gerente de proyecto se ocupa del
 área de riesgo y adquisiciones en un proyecto, también debe asegurarse de que existan
procesos para administrar estos elementos.

• Riesgo y adquisiciones como proceso—A medida que una organización madura con el
uso de proyectos, es de esperar que el personal dentro de la organización también vea el
beneficio de los procesos utilizados para gestionar el riesgo y las adquisiciones a lo
largo del ciclo de vida del proyecto. El beneficio de desarrollar un proceso es que
proporciona una instrucción paso a paso para realizar elementos, lo cual es importante
para administrar de manera efectiva para qué se desarrolla el proceso. Este libro incluye
procesos que se pueden utilizar para gestionar todos los aspectos del riesgo, así como
adquisiciones en la mayoría de los tipos de proyectos. Aunque estos pueden ser
procesos simples, pueden usarse en proyectos complejos y, en su simplicidad, pueden
ser fácilmente entendidos no solo por un gerente de proyecto sino por otro personal del
proyecto que puede estar ayudando con las tareas del proyecto. Es importante que el
desarrollo de un proceso siga siendo simple,

• Procesos del PMBOK : el Project Management Institute (PMI) ha publicado un libro

llamado A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guía del PMBOK)
que se usa en todo el mundo como un estándar que los gerentes de proyectos pueden
seguir y que ayudará a comprender los procesos que se usan en todo el proceso. todos
los aspectos de la gestión de proyectos. Varios procesos relacionados con la gestión de
riesgos y adquisiciones mencionados en el PMBOK se utilizan en este texto para una
comprensión conceptual general de la gestión de riesgos y adquisiciones y, en muchos
casos, se explican con mayor detalle y con el uso de ejemplos con respecto a
aplicaciones específicas.

• Documentación : a medida que el director del proyecto desarrolla el plan general de

gestión del proyecto, se incluyen varios planes individuales que describen todos los
pasos del proceso requeridos para cada aspecto del proyecto general. Otros documentos
utilizados en la organización que albergarán información sobre las actividades del
proyectopuede incluir documentos dentro del departamento de Contabilidad, el
departamento de Adquisiciones, la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) y Recursos
Humanos, así como documentos generales como un documento de Lecciones
Aprendidas incluido con la finalización de cada proyecto. Con respecto a la gestión de
riesgos y la gestión de adquisiciones, hay dos documentos principales utilizados en el
plan de gestión del proyecto que describen todos los pasos específicos necesarios para
cada una de estas dos áreas, que incluyen:

• Plan de gestión de riesgos : contiene toda la información sobre cómo se gestionarán los
riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esto incluye la identificación del
riesgo, el análisis del riesgo, los planes de respuesta, la documentación del riesgo y las
respuestas, y cualquier personal identificado para ayudar en la gestión del riesgo a lo
largo del ciclo de vida del proyecto. El plan de gestión de riesgos también incluye todos
los procesos utilizados y los pasos específicos necesarios para llevar a cabo de manera
correcta y eficaz cada aspecto de la gestión de riesgos. El director del proyecto suele ser
el propietario y administrador del plan de gestión de riesgos para cada proyecto y sería
la persona responsable de desarrollar el plan y/o cualquier modificación o adición al
plan a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
• Plan de Gestión de Compras—Aloja toda la información sobre cómo se deben realizar
las adquisiciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Este plan generalmente se
desarrolla como un esfuerzo conjunto entre el gerente del proyecto, el departamento de
Adquisiciones y, a veces, el departamento de Contabilidad. Alberga todos los procesos
necesarios para llevar a cabo de forma correcta y eficaz las adquisiciones a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Esto puede incluir la realización de compras, la negociación
de contratos, cualquier cronograma de precios específico que pueda ser necesario, así
como las funciones y responsabilidades requeridas para negociar contratos y realizar
adquisiciones de manera efectiva. Este documento puede ser desarrollado por el gerente
del proyecto o el gerente de adquisiciones, y ambos deberán tener una comprensión
clara del desarrollo de los procesos dentro del plan de gestión de adquisiciones; roles y
responsabilidades de la gerencia que supervisa aspectos de las adquisiciones; y la
gestión derecursos humanos que llevarán a cabo las funciones de adquisiciones y
contabilidad. El aspecto importante aquí es que todos los procesos requeridos están
incluidos en el plan de gestión de adquisiciones, y que todos los involucrados en este
plan están en la misma página en cuanto a la comprensión de los procesos incluidos.

• Lecciones aprendidas : otro documento importante que se utiliza en la gestión de

proyectos es el documento Lecciones aprendidas que se utiliza para registrar no solo los
problemas relacionados con la gestión de riesgos y/o adquisiciones, sino también los
éxitos debido a los procesos que se diseñaron e implementaron, lo que resultó en un
resultado positivo. El documento de lecciones aprendidas se considera típicamente
como un documento importante dentro de la gestión de proyectos, ya que los directores
de proyectos utilizan este documento en las etapas iniciales del desarrollo de un
proyecto para evitar problemas que han ocurrido en proyectos anteriores.

Los gerentes de proyecto pueden usar información valiosa de proyectos anteriores en el

desarrollo del plan de gestión de riesgos para identificar problemas potenciales y
respuestas exitosas de problemas que ocurrieron en proyectos anteriores. Esto puede
ahorrarle al gerente del proyecto una gran cantidad de tiempo (y en algunos casos,
conjeturas) sobre cuál podría ser una respuesta exitosa a un riesgo en particular. Los
gerentes de proyecto también pueden usar el documento Lecciones aprendidas para
obtener información valiosa sobre compras anteriores o el uso de subcontratistas para
evitar problemas o problemas observados en proyectos anteriores. En algunos casos,
esto puede ahorrarle a la organización una gran cantidad de dinero y tiempo al
seleccionar una respuesta más adecuada a un riesgo en lugar de una respuesta que
podría haber tenido más sentido si se hubieran desconocido otros detalles del riesgo.

En muchos sentidos, el éxito de un director de proyecto puede reducirse al simple

hecho de cuánta información tiene y cómoutiliza esa información para desarrollar y
gestionar un proyecto. Los gerentes de proyecto son los primeros en admitir que
el conocimiento es poder , y cuanto más saben sobre sus proyectos en las etapas
iniciales, mejor pueden planificar. Los dos componentes clave en la planificación son
identificar correctamente lo que debe lograrse en las actividades de trabajo para
completar un entregable del proyecto y cómo abordar y gestionar de manera efectiva los
problemas que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto que podrían afectar el
presupuesto y el cronograma.

Los gerentes de proyectos generalmente tienen la tarea de desarrollar un plan de

gestión de proyectos, y la forma en que el gerente de proyectos desarrolla este plan
determina en gran medida su éxito. Corresponde al director del proyecto ver el proyecto
en el mejor de los casos donde la simple planificación de todas las actividades y
recursos necesarios para lograr un objetivo debería ser suficiente, pero la planificación
de los problemas es igualmente importante, dado su potencial para destruir o retrasar un
proyecto. Con demasiada frecuencia, el gerente del proyecto se concentra al comienzo
del proyecto en garantizar que todas las actividades, recursos y compras normales estén
en su lugar, pero no deja tiempo para identificar y planificar las respuestas a los
problemas potenciales. Si el director del proyecto ha asignado tiempo para diseñar un
proyecto que se llevará a cabo correctamente, Asegurar que un entregable del proyecto
se complete dentro del presupuesto y el cronograma, también es responsabilidad del
gerente del proyecto planificar los riesgos y las respuestas que también garantizarán que
el entregable del proyecto se complete dentro del cronograma y el presupuesto. El
director del proyecto, al planificar las respuestas a los riesgos y las adquisiciones antes
del proyecto, en realidad está siendo proactivo para proteger el proyecto de sus propios
recursos y actividades.
Parte I: Planificación de Riesgos y Adquisiciones
Capítulo 1 Estrategia y Planificación de Riesgos
Capítulo 2 Identificación del riesgo
Capítulo 3 Análisis de riesgos
Capítulo 4 Planificar la estrategia de adquisiciones

Los gerentes de proyecto dedican una gran cantidad de tiempo al comienzo de un

proyecto a planificar varios componentes de un proyecto. Esto puede incluir la
evaluación del riesgo y todo lo que será necesario comprar, lo que se denomina
adquisiciones. A medida que el director del proyecto se prepara para evaluar el riesgo a
lo largo del ciclo de vida del proyecto, debe planificar los detalles de todas las
actividades que se llevarán a cabo. Esto le permite evaluar correctamente y planificar
eficazmente los riesgos de su proyecto, creando lo que se denomina el plan de gestión
de riesgos. Una de las herramientas más poderosas que puede tener un gerente de
proyecto es un plan para los problemas que podrían causar un efecto negativo en la
actividad laboral.

Si el gerente del proyecto es consciente de los problemas potenciales al comienzo de

un proyecto, puede analizar la probabilidad de que ocurra el problema y su impacto
potencial en un entregable, presupuesto o cronograma del proyecto, y luego puede
desarrollar una respuesta destinada a reducir o eliminar el riesgo. Si el director del
proyecto tiene una lista de riesgos potenciales para cada actividad de trabajo y una
respuesta preparada para cada riesgo, puede anticipar los problemas antes de que
sucedan y reducir o eliminar el impacto que el riesgo podría tener en la actividad de
trabajo. Esto es como darle al director del proyecto una bola de cristal y tener las
respuestas a los problemas antes de que sucedan.

Los elementos clave en el desarrollo de un plan de gestión de riesgos son la

identificación de riesgos, el análisis de riesgos por su probabilidad de ocurrencia y el
impacto potencial en el proyecto, y la planificación de una respuesta que sería más
eficaz para reducir o eliminar el riesgo. El desarrollo de este plan pone al gerente del
proyecto en un modo de respuesta proactiva para administrar de manera efectiva el
desarrollo del entregable del proyecto y mantener el proyecto dentro del presupuesto y
el cronograma.

Otro componente importante requerido en los proyectos es la adquisición de todos

los recursos humanos, materiales y suministros, equipos e instalaciones, y el
financiamiento necesario para llevar a cabo las actividades laborales necesarias para
lograr un objetivo del proyecto; esto se llama adquisición. Como descubrirá a lo largo
de este libro, existen múltiples formas de comprar artículos y negociar contratos que, en
realidad, pueden ser utilizados como estrategia tanto por el director del proyecto como
por los agentes de compras. A medida que se desarrollan relaciones con proveedores,
vendedores y subcontratistas, también existe el riesgo de realizar transacciones. El
desarrollo de una estrategia de adquisiciones puede ayudar a reducir el riesgo.

Si bien los gerentes de proyecto generalmente tienen en mente un panorama más

amplio y pueden ver dónde se necesitarán comprar artículos a lo largo del ciclo de vida
del proyecto, también pueden trabajar con el departamento de adquisiciones para
realizar compras por volumen u ofertas en momentos estratégicos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto para, por ejemplo, aproveche los precios especiales o las condiciones
de entrega que pueden ahorrarle tiempo o dinero. La adquisición presenta oportunidades
tanto para el gerente del proyecto como para los agentes de compras para usar la
estrategia para garantizar que los artículos comprados sean correctos, se compren al
presupuesto o por debajo del mismo y se entreguen en la fecha programada o antes.

Los gerentes de proyecto deben asignar tiempo al comienzo de un proyecto para

desarrollar el plan de gestión de riesgos, y también se debe invertir tiempo en
desarrollar un plan de gestión de adquisiciones. Con respecto al riesgo de planificación,
el tiempo de calidad dedicado al comienzo del proyecto es una inversión valiosa: los
problemas son inevitables a lo largo del ciclo de vida del proyecto, y estar preparado
para los problemas coloca al gerente del proyecto un paso adelante en la gestión
proactiva del proyecto.
1. Estrategia y planificación de riesgos
1.1 Introducción

Todos los proyectos, grandes o pequeños, simples o complejos, tienen el

potencial de que las actividades del proyecto enfrenten cambios debido a
la realidad de los eventos de riesgo y su influencia. Hay dos tipos de
eventos: riesgos e incertidumbres. El director del proyecto debe
desarrollar un plan para abordar este tipo de problemas. El primer paso
para abordar el riesgo en los proyectos es comprender que los eventos de
riesgo probablemente ocurrirán en algún grado en cada proyecto, y se
debe desarrollar un plan para abordar el riesgo. La mejor forma en que el
gerente de proyecto puede lograr esto es cambiar la mentalidad de
preocuparse por los problemas que puedan ocurrir a diseñar un plan de
gestión de riesgos como un proceso que se lleva a cabo en cada proyecto.

Al igual que con muchas cosas que deben suceder en el desarrollo de un proyecto,
como el desarrollo de planes para administrar cronogramas, costos, recursos humanos,
alcance y partes interesadas, se debe desarrollar un plan de riesgo junto con todo
esto. Una de las mejores cosas que puede hacer un director de proyecto para mejorar su
eficacia es desarrollar procesos para todas las cosas que deben gestionarse y utilizar
estos procesos como herramientas en cada proyecto, como una plantilla de gestión de
proyectos. Cuanto más se utilicen estas herramientas (procesos), se pueden mejorar y
hacer más efectivos, lo que permite que el director del proyecto tenga más control sobre
cómo se diseña y lleva a cabo el proyecto.

Cuando el gerente de proyecto incluye la gestión de riesgos como un proceso en el

desarrollo de un proyecto, cambia su forma de evaluar el riesgo de diseñar respuestas
reactivas a desarrollar unplan proactivo de mitigación o eliminación. La principal
diferencia con esta línea de pensamiento es esperar que ocurran eventos de riesgo y, por
lo tanto, diseñar el proyecto para mitigar o eliminar mejor los riesgos en las etapas de
planificación del desarrollo del proyecto.

Aplicación práctica

El concepto de planificación proactiva se desarrolló en el entorno de

fabricación. Durante el proceso de revisión del diseño, los ingenieros de
fabricación desarrollan procesos para fabricar un producto prototipo. Los
ingenieros de diseño suelen diseñar productos para obtener el mejor
rendimiento, mientras que los ingenieros de fabricación analizan el
producto en términos de problemas potenciales que podrían ocurrir en la
fabricación del producto o en la longevidad como resultado de fallas de
diseño en el ensamblaje funcional del prototipo que pueden resultar en
fallas Esto creó el concepto de Diseño para la Fabricación (DFM). Cuando
los gerentes de proyecto evalúan el diseño (desarrollo) de un proyecto y
observan cada actividad desde el punto de vista de la funcionalidad como
un paso del proceso, en muchos casos se pueden encontrar fallas de
diseño,

Este tipo de pensamiento requiere que el gerente del proyecto mire el proyecto a
través de otros ojos y piense fuera de la caja de cómo las cosas pueden salir mal en un
proyecto. La planificación de riesgos proactiva requiere comprender los procesos dentro
del proyecto lo suficientemente bien como para comprender cómo pueden salir mal para
evaluar cómo se pueden modificar para mitigar o eliminar los eventos de riesgo. Este
capítulo explora el concepto de planificación de una estrategia o proceso de riesgo, así
como las herramientas y técnicas que el gerente de proyecto puede emplear no solo para
planificar el riesgo, sino también para diseñar proyectos para eliminar el riesgo.

1.2 Estrategia de riesgo frente a planificación de riesgos

Los proyectos, dada su estructura de actividades organizadas, tienen
una propensión a atraer problemas ya cambiar; por lo tanto, los gerentes
de proyecto deben tener una forma de abordar cómo abordarán los
problemas en un proyecto. Esto a veces puede ser una fase confusa del
proyectodesarrollo, ya que el director del proyecto tiene que descifrar lo
que pueden ser varios niveles de información que se pueden utilizar en el
desarrollo de un enfoque para abordar los riesgos potenciales. Para
ayudar a evitar confusiones, primero debemos separar y definir dos
niveles principales de cómo el gerente de proyectos aborda los problemas
dentro de una estructura organizacional determinada para un proyecto
específico: estrategia de riesgos y planificación de riesgos .

En el rol de gerente de proyecto, una persona está en condiciones de participar en las

decisiones a nivel de gestión y la estrategia organizacional, además de trabajar en
estrecha colaboración con las personas involucradas en las actividades de trabajo del
proyecto. Dependiendo de cómo esté estructurada la organización, esto puede poner al
director del proyecto en un dilema confuso sobre las verdaderas responsabilidades que
tiene dentro de la organización y la importancia de comprender qué nivel de gestión
tiene realmente el puesto. En la mayoría de las organizaciones, los niveles más altos de
gestión se enfocan más en la estrategia organizacional, un enfoque global para abordar
los procesos en toda la organización. Los niveles más bajos de gestión se ocupan más de
las áreas tácticas de las actividades cotidianas y la responsabilidad de tratar los
problemas específicos de esas actividades.

La principal diferencia entre la planificación de riesgos y la planificación estratégica

es que la planificación de riesgos tiene un alcance menor y se usa más como una
herramienta táctica para abordar tipos específicos de riesgos relacionados con
actividades específicas del proyecto. La estrategia de riesgo tiene un alcance más
amplio y aborda cómo está estructurada la organización y la filosofía de cómo está
diseñada la organización para abordar los problemas y el cambio. La mayoría de las
organizaciones tienen algún tipo de plan estratégico para la gestión de riesgos y
cambios, y puede ser un plan estructurado y bien pensado o simplemente un
 conocimiento común transmitido a lo largo de los años. Las siguientes son algunas de
las áreas generales comunes que podrían incluirse en cada nivel. Más adelante en este
capítulo, cubriremos con más detalle el desarrollo de un plan de gestión de riesgos a
nivel táctico.

Planificación Estratégica de Riesgos

Las organizaciones, tengan proyectos o no, tienen que abordar la

realidad de los eventos de riesgo que suceden y que tendrán un impacto
en eloperación de alguna manera, forma o forma. Estos pueden ser
riesgos vistos dentro del departamento de contabilidad, departamento de
ingeniería, decisiones de gestión ejecutiva, así como fabricación, envío y
recepción, y ventas. Una vez que las organizaciones se establecen y han
estado en funcionamiento, deben abordar los eventos de riesgo y, en
última instancia, deben decidir cómo abordar los resultados. La mayoría
de las organizaciones hacen esto con un enfoque reactivo, en el que no
necesariamente habrán planificado específicamente los eventos de riesgo,
sino que simplemente responderán a ellos a medida que ocurran.

La alta gerencia y la gerencia ejecutiva finalmente toman decisiones sobre el éxito de

varias respuestas al riesgo dentro de la organización para evaluar su posición para
futuros eventos de riesgo. Esto podría tomar la forma de establecer quién en el nivel
ejecutivo es responsable de gestionar la respuesta a los eventos de riesgo, qué nivel de
tolerancia al riesgo está dispuesta a aceptar la organización y cómo se diseña y controla
la gestión de riesgos en los proyectos realizados dentro de la organización. Este es un
paso importante para la dirección ejecutiva, ya que no establece cómo abordar
específicamente un evento de riesgo en particular, sino más bien la filosofía y cómo la
organización trata los eventos de riesgo en general. Los siguientes son ejemplos de
algunas de las áreas generales que la organización puede abordar en un nivel más
estratégico.

• Estructura organizativa : en relación con la gestión de proyectos y según el tamaño y

el tipo de negocio en el que participen, las organizaciones alinean su funcionamiento en
uno de los tres tipos de estructuras:

• Funcional : esta estructura se utiliza para administrar proyectos dentro de los

departamentos funcionales de la organización. Los gerentes funcionales tienen autoridad
sobre los recursos dentro del departamento para ser utilizados en actividades
departamentales y proyectos especiales. En la mayoría de los casos, los gerentes
funcionales también pueden asumir el rol de gerente de proyecto dentro de sus
departamentos. Si se asigna un director de proyecto a un proyecto especial dentro de un
departamento, es posible que tenga poca o ninguna autoridad y se utilice más como
expedidor. En la mayoría de los casos, los proyectos realizados dentro de estructuras
funcionales o departamentales utilizan un enfoque de "responder según sea necesario" o
"reactivo" para gestionar eventos de riesgo porque el gerente funcional no tiene tiempo
para delinear la planificación de riesgos para los proyectos realizados dentro de su
departamento.
 Esto es lamentable, ya que los eventos de riesgo, dependiendo de su severidad e impacto
en un proyecto o departamento, pueden tener una variedad de resultados en pérdidas
financieras, pérdida de tiempo para los recursos humanos, así como cualquier impacto
en equipos o materiales que se dañaron o deben ser reemplazado. Esto se debe en gran
medida a que el plan estratégico de los proyectos se usa internamente en forma de
desarrollo o mejoras de procesos, o alguna otra función necesaria dentro de un
departamento específico, y no requiere un enfoque de gestión de proyectos formalizado
a gran escala.

• Proyectado : esta estructura se utiliza en organizaciones que tienen proyectos como

modelo de negocio principal. Esto se ve en la fabricación a gran escala, como aviones,
transporte terrestre grande y construcción que construye edificios y puentes. Estas
organizaciones están acostumbradas a asignar gerentes de proyectos o gerentes de
programas para supervisar estos grandes esfuerzos, y la planificación sólida de riesgos
es un lugar común. El director del proyecto tiene un alto nivel de autoridad y
responsabilidad dentro de esta estructura. En la mayoría de los casos, los recursos
humanos reportan directamente al gerente del proyecto y él tiene control total sobre el
desarrollo del proyecto.

La cultura de las organizaciones proyectadas toma muy en serio el potencial de los

eventos de riesgo y "diseña en la mitigación y eliminación de riesgos" tanto como sea
posible para las actividades del proyecto. En algunos casos, los administradores de
riesgos especializados se asignan a los proyectos con la responsabilidad de la
identificación, el análisis y la planificación previa de riesgos antes del inicio de un
proyecto, lo que coloca a este tipo de estructura en un modo de "planificación
proactiva" para una eficacia óptima. Este tipo de organización también se da cuenta de
que las ganancias maximizadas son un resultado directo del control de la cadena de
suministro, la eficiencia de la actividad laboral y la reducción o eliminación de eventos
de riesgo.

• Matriz : este tipo de organización es un híbrido o una combinación de los tipos de

estructuras funcional y proyectada, que utiliza las fortalezas de cada una para mejorar el
uso de los proyectos dentro de la organización. Esta estructura aún utiliza
departamentos funcionales, pero tiene proyectos importantes que trabajan de forma
independiente y utilizan recursos de los departamentos para fines
específicos.actividades sobre el proyecto. El director del proyecto tiene autoridad sobre
el proyecto en sí y la programación de los recursos necesarios para las actividades del
proyecto, pero en la mayoría de los casos, los recursos humanos siguen reportando
directamente a sus directores funcionales.

El director del proyecto normalmente tiene la responsabilidad de desarrollar todo el plan

del proyecto, que incluye un plan de gestión de riesgos pero no tiene la responsabilidad
adicional de la parte de recursos humanos. En la mayoría de los casos, el director del
proyecto tiene la oportunidad de realizar una evaluación de riesgos antes del inicio del
proyecto, lo que le permite beneficiarse de la gestión de riesgos en un modo de
"planificación proactiva".

• Tolerancia al riesgo : esta es la filosofía fundamental de cómo ver un riesgo potencial

con respecto al umbral de impacto que se considera aceptable. Dependiendo del tipo de
estructura organizacional (funcional, proyectizada o matricial), los gerentes de proyecto
 generalmente tienen una idea aproximada de orden de magnitud de la gerencia ejecutiva
y senior en cuanto al enfoque general para asumir riesgos dentro de una
organización. Esta podría ser una filosofía transmitida a través de los rangos de la
gerencia, o esto podría ser de las lecciones aprendidas y un umbral de riesgo general
acordado que puede aceptarse en cualquier proyecto determinado. El término filosofía
de la tolerancia al riesgo se deriva de una de las tres respuestas humanas básicas dado
el potencial del riesgo:

• Adverso : generalmente clasificado como conservador y tendría una baja tolerancia al

impacto del riesgo, este tipo de persona no quiere correr riesgos, pero planea respuestas
al riesgo aceptando resultados que son más seguros y predecibles. Esta persona también
evita correr riesgos por una ventaja o ganancia potencial, prefiriendo el statu quo a la
pérdida potencial.

• Neutral : clasificado como neutral o nominal, esta persona tiene una tolerancia
moderada al impacto del riesgo. Esta persona puede aceptar pequeños niveles de riesgo,
pero generalmente evitará riesgos más grandes con mayor impacto.

• Buscador : con un enfoque más liberal, que permite los riesgos y tiene una alta
tolerancia al impacto del riesgo, esta persona no tiene problemas para asumir riesgos,
incluso con resultados inciertos, y está más inclinada a correr riesgos por una ventaja o
ganancia particular.

Debido a que este tipo de respuestas son más una función de la personalidad de un
gerente o ejecutivo en particular, la mayoría de las organizaciones determinan el nivel
de tolerancia al riesgo que se utilizará en los proyectos según los tipos de proyectos y el
impacto de ciertos riesgos. El nivel estratégico de tolerancia al riesgo suele ser el
enfoque general de la alta dirección o de los propietarios de una organización. La
tolerancia táctica es la del director del proyecto, dado el tipo de proyectos y riesgos
potenciales.

• Mitigación o eliminación : este es un enfoque más alto y de nivel más estratégico sobre
cómo el director del proyecto planifica las respuestas a los riesgos en un
proyecto. Aunque parte de este enfoque se deriva del tipo de tolerancia al riesgo del
director del proyecto, la mayor parte de este enfoque está dictado por el tipo de
proyecto. Este puede ser un enfoque formal dictado por una organización (como una
Oficina de Gestión de Proyectos [PMO]) y abarca la filosofía general de cómo el
director del proyecto debe abordar los riesgos de planificación dentro de un proyecto en
particular y, por lo tanto, ser un plan de riesgo estratégico.

Debido a que un proyecto es un esfuerzo único para producir un resultado final y los
eventos de riesgo son inminentes, el gerente del proyecto puede, en términos generales,
tomar la decisión de simplemente diseñar la mitigación de los riesgos identificados a lo
largo del proyecto o identificar tantas oportunidades de rediseño que resulten en la
eliminación completa de los riesgos. . La mitigación del riesgo es un enfoque de
aceptación de mayor tolerancia y simplemente requiere la identificación del riesgo y un
plan o contingencia sobre cómo lidiar con el riesgo. La eliminación de riesgos requiere
que el gerente del proyecto no solo identifique el riesgo, sino que también haga que los
elementos de riesgo identificados vuelvan a diseñar las actividades del proyecto para
eliminar el riesgo. Dependiendo del tipo de entregable, este puede ser un plan eficaz
 para eliminar proactivamente tantos riesgos en el diseño del producto y no tanto el
diseño del plan de gestión de riesgos.

• Desarrollar planes de gestión de riesgos para proyectos— Otro componente

importante en el plan estratégico es asegurar que todos los proyectos realizados en la
organización tengan un plan de gestión de riesgos asociado con ellos. Si una
organización tiene una cultura de gestión de riesgos, los planes de gestión de riesgos ya
estaránser un componente de los proyectos sin importar con qué tipo de estructura esté
operando la organización. Tener un plan de gestión de riesgos puede depender del tipo
de estructura organizacional dado que puede ser difícil para los gerentes funcionales
producir planes de gestión de riesgos, ya que este no es un componente normal de su
responsabilidad. Las organizaciones proyectizadas y matriciales deben tener planes de
gestión de riesgos como parte del proceso general del plan de gestión de proyectos, ya
que la gestión de riesgos normalmente formará parte de la cultura de esa estructura. Si la
organización tiene una PMO, los planes de gestión de riesgos suelen ser un requisito del
director del proyecto; si la organización no tiene una PMO, esto debe ser un requisito de
la gerencia de nivel superior o ejecutivo para los gerentes de proyecto.

Planificación Táctica de Riesgos

La planificación táctica de riesgos es más a nivel de proyecto y

específica para las actividades de trabajo en un proyecto en particular. El
director del proyecto suele tener la responsabilidad de desarrollar el plan
táctico para gestionar los riesgos. En este nivel de planificación de riesgos,
el director del proyecto tendrá en cuenta aspectos como el tipo de
proyecto, la identificación de riesgos específicos, los desencadenantes que
pueden indicar un riesgo inminente, el análisis de riesgos específicos y la
planificación de respuestas. Es apropiado que el gerente del proyecto
desarrolle el plan de riesgo táctico porque tiene conocimiento de
actividades de trabajo específicas y puede obtener datos precisos que no
solo ayudarán a identificar riesgos potenciales, sino también a planificar
para un riesgo específico. Los elementos de la planificación de riesgos son
comunes en la mayoría de los proyectos y son áreas generales de
planificación de riesgos a nivel táctico.

• Riesgo para diferentes tipos de proyectos : dos de las mayores preocupaciones en la

gestión del riesgo para cualquier proyecto es la gravedad del riesgo y el impacto
potencial para el proyecto y/o la organización. Algunos de los factores que influyen en
la gravedad y el impacto que puede tener el riesgo son el tipo general de proyecto, así
como su tamaño y complejidad. Desde un punto de vista estratégico, las organizaciones
estructuradas para proyectos podrían estar en una mejor posición para identificar y
gestionar el riesgo de los proyectos como parte normal de su negocio en comparación
con aquellas que no están estructuradas para proyectos o no llevanproyectos como una
parte normal de su negocio. Desde un punto de vista táctico, el tipo de proyecto puede
desempeñar un papel en los proyectos que tienen la probabilidad de un mayor número
de riesgos frente a un número inherentemente menor de riesgos.
 Algunos proyectos pueden caracterizarse por tener una mayor cantidad de riesgos
menos severos que son más fáciles de administrar en comparación con otros proyectos
que pueden tener menos riesgos con mayor gravedad e impacto potencial para el
proyecto. El tamaño, la duración y la complejidad del proyecto también pueden
desempeñar un papel importante en los tipos de riesgos y la gravedad y el impacto que
pueden tener. Los proyectos a gran escala pueden tener diferentes riesgos que los
proyectos a pequeña escala, los proyectos de mayor duración tienen riesgos que los
proyectos más cortos no tienen, y los proyectos simples no están sujetos a algunos de
los riesgos que los proyectos complejos pueden tener. Todos estos factores pueden
influir en qué información debe buscar el director del proyecto para comprender los
riesgos potenciales y cómo planificar los riesgos en un proyecto determinado.

• Identificación de riesgos—Otra área de planificación a nivel táctico es la identificación

de riesgos. A medida que el director del proyecto recopila información específica sobre
cada actividad laboral, esta información debe generar indicadores iniciales de posibles
riesgos. El director del proyecto también debe buscar el asesoramiento de expertos en la
materia, así como de proyectos anteriores, para comprender qué riesgos pueden tener un
potencial de ocurrencia para cada actividad específica. Luego, el gerente del proyecto
debe categorizar los riesgos y usar herramientas para organizar la información de cada
evento de riesgo, como la probabilidad de ocurrencia, el impacto y la gravedad, así
como la planificación de contingencias y la asignación de propietarios responsables del
evento de riesgo. Nuevamente, este es el trabajo del gerente de proyecto para
comprender este nivel de detalle utilizando herramientas y técnicas que se tratan más
adelante en este libro para ayudar al gerente de proyecto a identificar riesgos,

• Planificación de desencadenantes de riesgos: una vez que el director del proyecto ha

identificado los riesgos para una actividad de trabajo determinada, también necesita
analizar la información en busca de señales o desencadenantes que pueda identificar y
que indiquen que un evento de riesgo es eminente. Los factores desencadenantes son
una herramienta de planificación importante, ya que el director del proyecto puede, en
muchos casos, mitigary por lo general eliminan un evento de riesgo antes de que
suceda. La planificación desencadenante generalmente se subestima o ni siquiera se usa
en la mayoría de los planes de gestión de riesgos, pero puede ser una de las
herramientas más poderosas que un gerente de proyecto puede tener en un plan de
gestión de riesgos.

• Planificación de la respuesta al riesgo : la siguiente área que debe abordar el director

del proyecto es cómo responder a cada posible evento de riesgo. La tolerancia al riesgo
de la organización y del director del proyecto influye en cómo se lleva a cabo la
planificación de la respuesta al riesgo. Dependiendo de si la tolerancia al riesgo es
conservadora o más liberal (y permite eventos de riesgo), determina el enfoque que
adoptará el gerente del proyecto en cualquier respuesta dada y se puede clasificar en
cuatro tipos de respuestas:

• Evitación : identifica la causa raíz de un evento de riesgo y elimina o altera las

condiciones de la actividad para crear un nuevo escenario sin el riesgo potencial. Esto es
simplemente eliminar el riesgo antes de que suceda y debería ser la primera opción en
respuesta a un riesgo.
• Mitigación : similar a la evitación en la alteración de las condiciones de una actividad
laboral de tal manera que, aunque no pueda eliminar por completo el riesgo potencial,
puede reducir el impacto o la probabilidad de que ocurra.

• Transferencia —Requiere la reasignación de responsabilidad de manera que el impacto

del riesgo sea absorbido por una parte suplente. En muchos casos, un uso estratégico de
un contrato puede transferir el riesgo y la responsabilidad a otra parte.

• Aceptación : el último curso de acción que el director del proyecto debe usar al
planificar una respuesta para un evento de riesgo potencial es simplemente aceptar el
resultado del riesgo. Puede haber algunas condiciones dada una actividad de trabajo
específica donde las especificaciones no permitirán ninguna alteración de las
condiciones para eliminar, mitigar o transferir el impacto de un evento de riesgo, y el
proyecto debe soportar todo el peso del impacto de un evento de riesgo. Esta respuesta
puede ser aceptable en función de la tolerancia al riesgo, ya que el evento de riesgo
específico puede tener un impacto mínimo en el proyecto.

• Comunicación de riesgos : otra área general importante de la planificación táctica es el

desarrollo del proceso de cómo se comunicará la información sobre los eventos de
riesgo al personal del proyecto, la gerencia y otras personas que necesitarán esta
información. Es responsabilidad del director del proyecto desarrollar un sistema de
comunicación eficaz y eficiente para gestionar eventos de riesgo, ya que en muchos
casos puede haber tiempo limitado para llevar a cabo las respuestas planificadas. La
información deberá documentarse de forma clara, concisa y de fácil comprensión para
llevar a cabo las respuestas a los riesgos de manera correcta y eficiente. Gran parte del
éxito del plan de respuesta al riesgo recae en la comunicación efectiva del plan.
1.3 Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos (Proceso)

Los directores de proyecto pueden mejorar su éxito en la gestión de

proyectos cuando desarrollan procesos que se llevan a cabo en cada
proyecto. Desarrollar un proceso requiere comprender qué objetivo se
debe lograr, los pasos necesarios para completar el objetivo y cualquier
detalle especializado que pueda ser necesario para lograr un objetivo
específico. En la gestión de proyectos, algunos de los procesos u objetivos
más utilizados serían la gestión de recursos, la gestión de cronogramas, la
gestión de presupuestos, la gestión de riesgos y las adquisiciones. El
director del proyecto puede considerar los diversos aspectos de lo que
debe administrarse en un proyecto como metas y desarrollar un proceso
que pueda usarse como plantilla cada vez que se requiera esa meta.

La ventaja de diseñar un proceso para administrar algo es que se puede usar como
plantilla y cada vez que se usa se puede mejorar, mejorando progresivamente el
proceso. Otra ventaja de desarrollar un proceso de gestión de proyectos es que puede
usarse para estandarizar procesos en toda una organización, lo que luego puede conducir
a la creación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Este capítulo se centra en
el desarrollo de un proceso para gestionar el riesgo denominado plan de gestión de
riesgos. Esta sección describe algunos de los elementos de gestión de riesgos más
comúnmente utilizados que se pueden usar como plantilla para desarrollar un plan de
gestión de riesgos.

Identificación de riesgo
Una de las áreas más importantes en el plan de gestión de riesgos es
desarrollar un proceso para identificar con precisión los riesgos
potenciales dentro de las actividades laborales de un proyecto. Este es un
paso vital y no debe tomarse a la ligera. Esto se trata con más detalle en el
Capítulo 2 , “ Identificación del riesgo ”. Aunque el director del proyecto es
responsable de desarrollar un plan de gestión de riesgos, no siempre tiene
que realizar todas las acciones requeridas dentro del plan, y puede
solicitar ayuda de otros, como expertos en la materia y aquellos
calificados para realizar la identificación y evaluación de riesgos.
análisis. El gerente del proyecto debe preparar una evaluación completa y
precisa del riesgo, por lo que lo mejor para el proyecto es buscar tantos
expertos como sea posible para ayudar en la identificación y el análisis
del riesgo.
Es importante que el gerente del proyecto y otras personas que ayudan en la
recopilación de información para identificar riesgos sepan que el objetivo principal es
identificar tantos riesgos como sea posible, que incluye desde el riesgo de impacto más
pequeño hasta los riesgos más graves y más grandes. El segundo objetivo de la
identificación de riesgos es categorizar los riesgos para organizarlos en función de la
probabilidad de ocurrencia, la gravedad y el impacto en el proyecto. Los detalles de
cómo se realiza esto y las herramientas y técnicas para realizar estas funciones se tratan
con más detalle en el Capítulo 2 .
Definir la tolerancia al riesgo

Después de que el director del proyecto haya compilado una lista y

categorizado todos los riesgos que deberán evaluarse en cada actividad
laboral, el nivel de tolerancia al riesgo ayuda a determinar qué curso de
acción podría tomar el director del proyecto y/o la organización. Es
importante que el director del proyecto comprenda el nivel general de
tolerancia al riesgo de la organización para que se puedan desarrollar
respuestas que sean consistentes con el umbral de la organización para la
gestión de riesgos. Según el tamaño y la complejidad de un proyecto, esto
puede jugar un factor importante en el éxito de las oportunidades de
gestión de una organización al permitir ciertos riesgos mientras protege
los intereses de la organización en la mitigación o eliminación de otros
riesgos. Si el director del proyecto no está seguro del nivel de tolerancia al
riesgo, debe buscar el consejo de la alta dirección para el enfoque
recomendado.
Análisis de riesgo
Una vez que los riesgos han sido identificados y categorizados, el
siguiente componente importante en el desarrollo de un plan de gestión
de riesgos es analizar cada riesgo para determinar la probabilidad de
ocurrencia y el nivel de gravedad o impacto que el riesgo podría tener en
el proyecto. El análisis de riesgos es otro elemento muy importante en el
plan general de riesgos, y debido a que existe una gran cantidad de
información sobre las herramientas y técnicas de análisis, esto se cubre
con mayor profundidad en el Capítulo 3 , “ Análisis de riesgos ”.
Planificación de contingencia o rediseño
Una vez identificados y analizados los riesgos, se debe desarrollar un
plan de respuesta para cada evento de riesgo potencial. Hay dos formas
generales de abordar el riesgo: desarrollar planes de contingencia, que
incluyen respuestas como la mitigación, la transferencia y la aceptación; y
el enfoque de rediseño, que es la respuesta de evitación para eliminar un
riesgo potencial. Según el tipo, el tamaño y la complejidad de un proyecto
y el tipo de riesgo potencial, suele haber una combinación de estos planes
de respuesta. Aquí es donde el director del proyecto tiene la oportunidad
de diseñar respuestas a los riesgos o rediseñar las condiciones de una
actividad laboral antes de que comience el proyecto. Esta sección es otro
componente muy importante de la planificación de riesgos y se trata en
el Capítulo 5 , “ Estrategias de respuesta a los riesgos ”.
Proceso de Monitoreo de Riesgos
Otro paso en el desarrollo de procesos dentro del plan de gestión de
riesgos es diseñar un sistema de monitoreo para capturar información en
tiempo real sobre las actividades de trabajo del proyecto que podrían
indicar que un evento de riesgo es inminente o, lamentablemente, ya ha
comenzado. La idea general en el monitoreo de riesgos es contar con
herramientas que proporcionen al gerente del proyecto datos en tiempo
real que puedan analizarse para garantizar que las actividades laborales
se realicen correctamente y para evaluar cualquier señal inicial de
problemas o eventos de riesgo que comiencen a ocurrir. Debido a que el
gerente del proyecto tendrá información en tiempo real para analizar, es
ventajoso determinar si se pueden identificar ciertos signos iniciales que
indicarían la inminencia de un evento de riesgo,
llamados desencadenantes . Los factores desencadenantes deben
identificarse para tantoseventos de riesgo como sea posible, y en el
proceso de monitoreo, el gerente del proyecto buscaría estos signos
iniciales o factores desencadenantes como un primer indicador de que el
riesgo es inminente, y estaría en posición de iniciar una respuesta al
riesgo como una herramienta proactiva en lugar de la respuesta reactiva
normal. Esta sección se trata con más detalle en el Capítulo 7 , “ Monitoreo
y control de riesgos ”.
Desarrollar controles de riesgo
Cuando se desarrollan procesos en la organización, los ingenieros de
procesos generalmente diseñan algún tipo de control para garantizar que
el proceso se lleve a cabo correctamente. El director del proyecto, al
desarrollar el proceso de gestión de riesgos, necesita diseñar controles
que afecten cómo se llevarán a cabo las respuestas al riesgo en el plan de
gestión de riesgos. Un ejemplo de un control de gestión de riesgos es el
desarrollo del registro de riesgos, cubierto con más detalle en el Capítulo
2. El registro de riesgos es un documento que organiza todos los riesgos
por categoría e incluye información crítica para cada evento de riesgo,
como la probabilidad de ocurrencia, el impacto, la respuesta y la
propiedad del riesgo. Esto se puede comunicar al personal del proyecto y
se puede utilizar para controlar cómo se gestionarán los riesgos. Otra
herramienta importante es un plan de gestión de cambios, que también
puede servir como una herramienta de gestión de riesgos para controlar
cómo se llevan a cabo los cambios en el proyecto.
Proceso de gestión de cambios

Un área subestimada de la planificación de riesgos dentro del plan

general de gestión del proyecto es abordar la gestión del cambio. Al igual
que la planificación de los riesgos, los cambios son inevitables y, cuando
se gestionan correctamente, tienen poco impacto en el proyecto general,
ya que el cambio es un acuerdo formal en las condiciones del
cronograma, el costo y el resultado final del proyecto. El problema con el
cambio es que existen ciertos riesgos asociados con el cambio, y es
fundamental que el director del proyecto comprenda la importancia de
seguir un plan de gestión de cambios estructurado para evitar errores
costosos y crear eventos de riesgo. La gestión del cambio debe ser un
proceso bien definido que sea saludable. Si se gestiona y controla
correctamente, esto permite que el director del proyecto acomode las
solicitudes de los clientes y/o las necesidades de cambio del proyecto.

Más cerca de eventos de riesgo

Otra área importante de un plan de gestión de riesgos es garantizar que

las acciones realizadas con respecto a un evento de riesgo se hayan
completado correctamente y que el evento de riesgo se haya
cerrado. Independientemente del tipo de evento de riesgo que haya
ocurrido, es importante que se hayan llevado a cabo todas las acciones de
respuesta, que el evento de riesgo haya seguido su curso, que se haya
producido cualquier impacto en la actividad laboral y que no se requiera
 ninguna otra acción. Incluso los eventos de riesgo más pequeños, si se
dejan incompletos, pueden continuar impactando una actividad de
trabajo del proyecto y, en algunos casos, causar más daño del que se
evaluó originalmente. Desafortunadamente, el cierre por eventos de
riesgo es un componente subestimado dentro del plan de gestión de
riesgos y puede ser la razón por la que algunas actividades laborales no
sean tan exitosas como se planeó originalmente.

Comunicar resultados de eventos de riesgo

Los gerentes de proyecto deben comprender la importancia de una

comunicación eficaz y eficiente en todos los aspectos del proyecto, y esto
es especialmente importante al comunicar los resultados de los eventos de
riesgo. Hay dos niveles de comunicación de eventos de riesgo:

• Información sobre riesgos en tiempo real: comunicación de los resultados del

impacto inicial en las actividades del proyecto a medida que se desarrollan los eventos
de riesgo.

• Publicar resultados de riesgo : comunicar el resultado general de un evento de riesgo

después de que se haya cerrado.

Los protocolos de comunicación para el estado de eventos de riesgo también se

pueden incluir en el registro de riesgos en cuanto a quién debe recibir la comunicación y
en qué circunstancias y en qué formato se debe enviar la información. En algunos casos,
la comunicación es vital durante un evento de riesgo cuando las personas identificadas
para ayudar en la respuesta necesitan información de manera rápida y eficiente para
responder de manera efectiva a un evento de riesgo. En otros casos, al cierre de un
evento de riesgo, el impacto general que se obtuvo debe evaluarse y comunicarse a otro
personal y/o gerencia del proyecto. El director del proyecto debe tomarse en serio la
comunicación de la información sobre riesgos, ya que la realidad de cómo un evento de
riesgo afecta al proyecto puede, en última instancia, afectar a otras áreas del proyecto y
de la organización.

Lecciones aprendidas

Como parte del cierre de cada evento de riesgo, el gerente del proyecto
debe tratar de registrar de manera precisa y completa toda la información
de cada evento de riesgo para capturar datos críticos que serían valiosos
para abordar eventos de riesgo en el futuro. Tener esta información
disponible es la forma en que un gerente de proyecto puede diseñar
respuestas de riesgo al comienzo del proyecto, porque puede ver cómo se
llevaron a cabo respuestas efectivas con riesgos similares en otros
proyectos. Esto también sirve como un registro permanente que muestra
cómo se identificó y analizó el riesgo y qué tan exitosa fue esa respuesta
para abordar el evento de riesgo real. Esta información también se puede
 usar si una organización tiene que lidiar con las ramificaciones legales del
impacto de un evento de riesgo, y esta información puede aclarar qué
acciones se tomaron. Independientemente de para qué se utilice la
información,

1.4 Resumen

Los problemas son una parte inevitable de las actividades del proyecto,
por lo que los gerentes de proyectos deben tener un plan sobre cómo
abordar estos problemas para reducir o eliminar cualquier impacto
negativo que puedan tener en el proyecto en general. Los gerentes de
proyecto deben pensar en aspectos dentro de la gestión de proyectos,
como la gestión de riesgos, como procesos y, por lo tanto, no diseñar un
plan de gestión de riesgos único para cada proyecto, sino simplemente
utilizar un plan de gestión de riesgos como una plantilla que se puede
implementar en cada proyecto. El proceso también se puede refinar y
mejorar cada vez que se usa, convirtiéndolo así en una herramienta
progresivamente más poderosa y efectiva.

Un elemento importante en el desarrollo de un plan de gestión de riesgos es que el

director del proyecto debe comprender la filosofía general que tiene la organización, a
nivel estratégico, para abordar los problemas. Es importante que el director del proyecto
comprenda su papel tanto a nivel estratégico como táctico en el desarrollo de un plan de
gestión de riesgos. Las siguientes áreas son algunos de los puntos clave requeridos en la
tácticanivel en el desarrollo de un plan de gestión de riesgos y se tratan con más detalle
a lo largo de este libro:

• Identificación de riesgo

• Análisis de riesgo

• Categorización de riesgos

• Desarrollar respuestas a los riesgos o planes de contingencia.

• Desarrollar monitoreo de riesgos

• Comunicar los resultados de riesgo

• Gestionar el cierre de eventos de riesgo

1.5 Preguntas de revisión

1. Discuta qué se entiende por estrategia de riesgo.

2. Explique qué se entiende por tolerancia al riesgo.

3. Analice la diferencia entre la planificación de riesgos estratégica y táctica.

4. Explique la diferencia entre mitigación y eliminación del riesgo.

1.6 Términos clave

estrategia de riesgo

Tolerancia al riesgo

Plan de gestión de Riesgos

Proceso de control de cambios

Planificación de riesgos

Planificación estratégica de riesgos

Mitigación de riesgos, eliminación

Planificación táctica de riesgos

Identificación de riesgo

Comunicación de riesgos

1.7 Conexiones PMBOK ( 5ª Ed.)

11.1 Plan de Gestión de Riesgos

1.8 Estudio de caso (Usar para los Capítulos 1 , 2 , 3 y 4 )

RPO Construction ha sido contratada para construir una casa ejecutiva

a medida en Vancouver, Washington. Un ejecutivo jubilado y su esposa
compraron dos acres de propiedad a orillas del puerto de Vancouver para
la ubicación de su nuevo hogar personalizado. La residencia unifamiliar
será una estructura de dos pisos de 8,500 pies cuadrados que constará de
un marco de madera, cimientos de losas de cemento y techo de
tejas. Habrá un garaje adjunto para tres autos, un patio delantero
completamente ajardinado con un camino de entrada circular, un patio y
una terraza en la parte trasera de la casa con vista al puerto. La cubierta
incluirá una piscina infinita y un spa de gran tamaño con
electrodomésticos de cocina al aire libre. Se construirá un muelle con un
cobertizo para botes a la orilla del agua con la plataforma del patio
conectada por una escalera de madera.
 Las preocupaciones en la construcción de la casa consisten en verter la losa de
cimentación durante la temporada de invierno, la dificultad en la ubicación del sistema
de alcantarillado séptico y la obtención de permisos que permitan la creación de un
muelle y un cobertizo para botes. Los dueños de la casa han vendido su casa actual y
cerrarán el fideicomiso en breve, lo que les obligará a quedarse en un hotel
temporalmente. Le han dado a la empresa constructora la fecha de finalización para que
puedan minimizar el costo de su estadía en el hotel. La constructora ha comunicado a
los propietarios que tardará seis meses en terminar su vivienda si no hay retrasos por
mal tiempo, resolviendo la ubicación de la fosa séptica y posibles retrasos en la
obtención de permisos. Los propietarios han aceptado el cronograma. Si todo sale según
lo programado, la casa estará terminada a tiempo para que los propietarios se muden.

Los detalles del costo son los siguientes: piso de losa $32,000, riesgo total
$9,000; sistema de alcantarillado séptico costo $18,800, riesgo total $5,100; el muelle y
el cobertizo cuestan $82 000, el riesgo total es de $11 000. El contratista acordó una
multa por finalización tardía de $2,500 por día cada día que el proyecto se extienda más
allá de la fecha límite de finalización.

1.9 Preguntas y ejercicio del estudio de caso

1. Con base en el estudio de caso, evalúe la tolerancia al riesgo de los

propietarios.

2. Explique cómo el contratista podría planificar una estrategia de riesgo que abordaría los
riesgos potenciales identificados en el estudio de caso.
 2. Identificación del riesgo
2.1 Introducción

Uno de los componentes más importantes en el desarrollo de un plan

de proyecto es la identificación de problemas o riesgos potenciales que
podrían tener un impacto negativo en las actividades de trabajo del
proyecto. Los gerentes de proyecto generalmente están ocupados
desarrollando el cronograma del proyecto, trabajando en el presupuesto y
tratando de asignar los recursos apropiados, pero en la presión de tratar
de realizar esas tareas, el riesgo del proyecto generalmente se pone como
una prioridad menor, o debido a la falta de tiempo. , simplemente no se
realiza en absoluto. Esto es desafortunado, ya que los problemas ocurren
en todos los proyectos, y los gerentes de proyecto generalmente se
encuentran en modo de respuesta reactiva, realizando control de daños,
en lugar de estar en modo de control, habiendo planificado
proactivamente los problemas y casi esperando que ocurran.

El director del proyecto tiene la capacidad de planificar todas las cosas que deben
lograrse en el desarrollo de un plan de gestión del proyecto y puede utilizar otros
recursos para ayudar a realizar algunas de estas tareas de planificación, como la
planificación de la gestión de riesgos. Según el tamaño y la complejidad de un proyecto,
los gerentes de proyecto pueden encontrarse haciendo una parte más grande del trabajo
de planificación inicial en proyectos más pequeños, mientras que en proyectos más
grandes pueden tener personal para ayudar en la recopilación y el análisis de
información. Los gerentes de proyecto también saben que van a estar muy ocupados en
las etapas de desarrollo de un proyecto y, en muchos casos, si no se asigna tiempo para
la evaluación de riesgos, aunque sea mínima, no se completa en absoluto.

Cuando se ha completado poca o ninguna evaluación de riesgos en un proyecto, los

problemas deben abordarse después del hecho y las soluciones quepodrían haber estado
disponibles para eliminar o mitigar un problema ya no están disponibles una vez que el
proyecto está en marcha, lo que a menudo resulta en respuestas y soluciones más
costosas. Esto es desafortunado para el proyecto, ya que las medidas de control de daños
suelen ser más costosas y tienen un mayor impacto en el cronograma del proyecto y,
potencialmente, en la calidad del entregable del proyecto. Los gerentes de proyecto y la
alta gerencia que son responsables de establecer algunos de los cronogramas del
proyecto deben darse cuenta de la importancia de diseñar al menos una pequeña porción
de tiempo para la identificación de riesgos, el análisis y la planificación de la
respuesta; vale la pena en el largo plazo! Los componentes principales en la
identificación del riesgo que se cubren en este capítulo incluyen

• Recopilación de información

• Identificación de riesgo
• Categorización de riesgos

• Documentación del riesgo

En el proceso de identificación de riesgos, se dedica una gran cantidad de tiempo

simplemente a recopilar información sobre las actividades laborales para comprender si
los riesgos potenciales son evidentes. Esta es un área donde los gerentes de proyecto
podrían delegar parte de la recopilación de información a otros recursos si están
disponibles. En proyectos pequeños, el director del proyecto puede estar muy ocupado
realizando varias tareas, y la recopilación de información sobre los riesgos sería valiosa
si otro recurso pudiera realizar esa tarea y el director del proyecto pudiera determinar
los riesgos potenciales y hacer un análisis básico de los riesgos que se identificaron. No
importa cuán grande o complejo sea un proyecto, el gerente del proyecto debe asignar
algo de tiempo o recursos en la identificación de riesgos para estar mejor preparado para
controlarlos.

2.2 Recopilación de información

El primer paso en la identificación de riesgos es el proceso de

recopilación y revisión de información de las actividades de trabajo del
proyecto. En este punto, el director del proyecto no está necesariamente
identificando los riesgos per se, sino recopilando toda la información de
una actividad de trabajo para que una evaluación completa de lo que se
realizará pueda arrojar áreas donde los problemas potenciales podrían
ser evidentes.

EJEMPLO

En el caso de que un gerente de proyecto supervise la construcción de una

vivienda unifamiliar, podría revisar la estructura de desglose del trabajo
que toma el entregable principal y lo desglosa en sus componentes más
pequeños, lo que genera la información más detallada para revisar. En
este caso, uno de los primeros pasos sería revisar el estudio del sitio y la
tarea de preparación del terreno donde el gerente del proyecto podría
identificar problemas potenciales con respecto a la empresa que realiza el
estudio, como su reputación o tener la experiencia adecuada para
identificar los límites y la elevación del terreno. Otros elementos pueden
estar relacionados con la excavación del suelo y los problemas que deben
abordarse. Un área sería la disponibilidad de equipos de excavación y
planes de respaldo si una pieza de equipo en el sitio tuviera un problema
y necesitara ser reemplazada.

Este ejemplo muestra cómo el director del proyecto, al recopilar y revisar la

información sobre la primera actividad, ya ha identificado varias áreas en las que
podrían surgir problemas potenciales. Es importante que el gerente del proyecto
comprenda que el tiempo de calidad dedicado a revisar la información de la actividad
 laboral puede producir una cantidad sorprendentemente mayor de eventos de riesgo
potencial y probablemente más que si el gerente del proyecto simplemente asumiera los
riesgos obvios sin mirar la información de la actividad real.

Quién, qué y cómo

Durante la fase de recopilación de información en la planificación de

riesgos, hay tres componentes importantes que el director del proyecto
debe considerar: ¿Quién recopilará la información? ¿Qué información se
debe recopilar? ¿Y qué fuentes de información están disponibles y son
confiables?

• Recursos para recopilar información : uno de los componentes más subestimados

pero vitales de la recopilación de información para las actividades de trabajo del
proyecto es quién recopilará la información. Según el tipo de estructura organizativa y
latamaño y tipo de proyecto, los gerentes de proyecto tendrán que dirigirse a quién
recopilará la información que será vital para determinar si los riesgos pueden ser
evidentes. En algunos casos, el director del proyecto realiza esta función solo debido a
la falta de recursos o al tipo de estructura organizativa en la que el director del proyecto
asume una gran responsabilidad y se encarga él mismo de gran parte del trabajo inicial.

En otros casos, el gerente del proyecto puede tener la capacidad de utilizar otros
recursos, pero debe comprender quiénes son estos recursos y si están calificados para
recopilar correctamente la información de la actividad laboral. El gerente del proyecto
podría tener la oportunidad de capacitar a un recurso sobre cómo recopilar información,
pero ese recurso debe comprender el nivel de detalle que se requiere para derivar no
solo los riesgos grandes y más obvios, sino también los riesgos medianos e incluso
pequeños que aún pueden tener un impacto potencial en el proyecto. La persona que
recopila información debe buscar áreas de información de nivel medio, no tanto el nivel
más bajo de detalle, sino áreas críticas que pueden necesitar una evaluación adicional,
que podría incluir los ejemplos aquí:

• ¿Se interpretaron correctamente las especificaciones, tal vez malinterpretadas?

• ¿ Se han identificado correctamente los recursos críticos (capacidades, conjuntos de

habilidades, etc.)?

• ¿Hay suficientes recursos para completar la actividad en el tiempo de duración

estimado?

• ¿Estarán disponibles los equipos e instalaciones críticos cuando se necesiten?

• ¿Tiene la organización la tecnología para completar el objetivo del proyecto?

• ¿Se pueden retrasar los envíos críticos y por qué variedad de razones?

• ¿Existen requisitos materiales críticos que podrían estar en riesgo?

• ¿El clima va a ser una consideración?

• Información que debe recopilarse: el siguiente componente de la recopilación de
información es comprender qué tipo de información es relevante y debe recopilarse para
su revisión. El mejor enfoque es tener una visión de nivel medio de los componentes
generales de la actividad laboral. La razón es que esto pone el énfasis en categorías de
información que estarán bajo un componente más amplio de trabajo, pero también
señala el requisito de más detalles si un riesgo potencial puede ser evidente.

EJEMPLO

En el caso de nuestro proyecto de residencia unifamiliar, la información

reunida en las primeras fases de este proyecto, la fase de inauguración,
ubicaría categorías de información tales como qué contratistas se utilizan,
qué equipo se necesitará, qué alcance del trabajo será logrado en la
actividad de trabajo específica, el presupuesto general para esta actividad
de trabajo, en qué marco de tiempo general debe completarse la
actividad, factores ambientales a considerar, factores legales o
contractuales y consideraciones de recursos humanos.

En este ejemplo, estamos buscando categorías de información básica porque la categoría

de nivel superior, simplemente innovadora, es una categoría demasiado amplia para
comprender cualquier detalle real, y conducir a todos los componentes individuales
específicos es demasiado detallado y tomar demasiado tiempo para compilar la
información de aquellos que recopilan. Esta es la razón por la cual es útil una
categorización de información de nivel medio, dado que el siguiente paso sería analizar
cada una de estas categorías en busca de riesgos potenciales. Algunas categorías pueden
ser realizadas por el gerente del proyecto, y otras pueden requerir expertos en la materia
u otras personas familiarizadas con esa actividad laboral para determinar si los riesgos
pueden ser inminentes.

Este enfoque ayuda a acelerar la recopilación de información y no agobia a los

recolectores de información, que pueden verse abrumados por los detalles, sino que
simplemente señala las áreas generales que deben evaluarse. Una vez evaluadas estas
categorías generales, se puede determinar si existeson riesgos graves que deben
abordarse, riesgos moderados que deben tenerse en cuenta y planificarse, o riesgos
pequeños cuyo impacto mínimo podría determinarse como aceptable. Luego, este tipo
de evaluación le indica al gerente del proyecto qué categorías requerirán más asistencia
en el análisis de riesgos.

• Fuentes de información sobre la actividad del proyecto—El paso final en la

recopilación de información es dónde se puede encontrar realmente la información. El
director del proyecto debe programar la recopilación de información sobre riesgos
potenciales después de que se haya derivado el cronograma del proyecto, se haya
desglosado el resultado final del proyecto en sus componentes más pequeños y se haya
creado una estructura de desglose del trabajo. La estructura de desglose del trabajo es
una de las principales fuentes de información porque ayuda a separar la información, en
relación con las actividades de trabajo del proyecto individual, en componentes más
pequeños que se pueden categorizar. En la mayoría de los casos, la estructura de
desglose del trabajo no solo tiene información sobre actividades laborales específicas,
sino que también puede incluir estimaciones iniciales de los requisitos de recursos,
 estimaciones de la duración de las actividades, estimaciones presupuestarias para cada
actividad laboral,

Otras fuentes de información relativas al proyecto en general y a actividades de trabajo

específicas pueden incluir

• Especificación original del cliente

• Carta del proyecto

• Declaración de proyecto de trabajo

• Listas de verificación de información de actividades

• Contratos relacionados con las actividades del proyecto, adquisiciones y/o

financiamiento

La información se puede recopilar de otras áreas de la organización, como documentos

de lecciones aprendidas en proyectos anteriores que pueden tener actividades similares
y el departamento de adquisiciones en cuanto a las compras esperadas y los posibles
problemas con el costo, la disponibilidad y la especificación de los artículos
adquiridos. La evaluación de si las actividades se realizarán en interiores o al aire libre
es importante para los factores ambientales y de condiciones climáticas y las
evaluaciones iniciales de información meteorológica confiable.fuentes. Otras fuentes de
información para actividades de trabajo específicas pueden incluir expertos en la
materia, otros gerentes de proyectos que hayan manejado proyectos similares, archivos
de información organizacional y agencias gubernamentales estatales y locales que
tendrían información relacionada con actividades de trabajo específicas.

El énfasis con respecto a las fuentes para la recopilación de información es que la

información sea confiable y precisa, ya que se utilizará como fuente principal de
información para derivar los posibles riesgos de la actividad laboral.

Lista de verificación de información de actividad

El director del proyecto suele ser el principal recurso que desarrolla el
plan general de gestión del proyecto y también es responsable de
desarrollar la estructura de desglose del trabajo, por lo que es ventajoso
que el director del proyecto diseñe un proceso que ayude a agilizar y
organizar el proceso de recopilación de información. Esto puede ser en
forma de una lista de verificación de información de actividad.. El director
del proyecto debe desglosar el objetivo principal del proyecto en sus
componentes más pequeños para comprender cada paquete de trabajo o
actividad específica y, al hacerlo, tiene una gran cantidad de información
detallada a su disposición. Esta información generalmente se usa para
comprender qué recursos se requerirán, la duración total estimada para
cada actividad laboral, una estimación presupuestaria para la actividad
laboral, así como un desglose de todo el trabajo específico que se debe
realizar para completar cada actividad laboral. . Una herramienta
poderosa que puede usar el gerente de proyecto es la lista de verificación
de información de actividad que clasifica la información para cada
actividad de trabajo del proyecto y puede permitir una evaluación rápida
y fácil del riesgo potencial. En la Figura 2.1 se muestra un ejemplo de una
lista de verificación de información de actividad .

Figura 2.1 Lista de verificación de la información de la actividad

 La lista de verificación de información de actividad consolida una gran cantidad de
información en una sola ubicación para cada actividad de trabajo, lo que permite que el
gerente del proyecto y el personal del proyecto evalúen rápidamente cada actividad de
trabajo. Tiene suficiente información para derivar riesgos potenciales, pero no una
cantidad abrumadora de detalles que requieran una cantidad exhaustiva de tiempo para
revisar. Este tipo de herramienta es un ejemplo perfecto del desarrollo de un proceso de
gestión de proyectos para la recopilación de información que se puede utilizar en varios
aspectos del desarrollo de un plan de gestión de proyectos, así como un plan de gestión
de riesgos.

2.3 Identificación de los riesgos

Después de que el gerente del proyecto haya identificado quién

ayudará en el proceso de recopilación de información y haya comunicado
de manera efectiva qué tipo de información se requiere para evaluar si
existe riesgo potencial y las fuentes de donde se puede obtener esta
información.reunida, es hora de evaluar la información e identificar los
riesgos potenciales. Es importante que el gerente del proyecto comprenda
que esta fase de identificación de riesgos es vital para poder detectar
problemas e identificar áreas en la información de la actividad laboral
que podrían sugerir problemas potenciales. Al igual que la importancia de
seleccionar personas calificadas para ayudar en el proceso de
recopilación de información, también es de vital importancia seleccionar
personas calificadas en el proceso de identificación de riesgos.

Recursos para ayudar a identificar riesgos

La identificación de problemas potenciales en un proyecto puede

recaer en el gerente del proyecto, ya que es posible que los recursos
simplemente no estén disponibles y debe comprender la importancia de
tener la capacidad de identificar problemas en las actividades laborales
dada la información que se ha recopilado. En la mayoría de los casos,
dentro de la organización hay personas que pueden estar disponibles
para entrevistar actividades laborales específicas que se considera que
tienen un potencial de riesgos severos, y es posible que se requiera una
evaluación adicional para comprender los detalles que ayudarán en la
identificación y planificación de respuesta para un riesgo
particular. Algunos de los valiosos recursos, herramientas y técnicas que
pueden ayudar en la evaluación de la información para determinar si
existen riesgos potenciales incluyen

• Expertos en la materia—Se puede utilizar para ayudar a analizar la información de la

actividad laboral para determinar si pueden existir riesgos potenciales. Estos recursos
suelen ser personas con antecedentes específicos o experiencia en el tipo de trabajo
realizado en una actividad laboral específica y pueden brindar asesoramiento sobre los
 tipos de problemas que probablemente se asocien con esa actividad laboral. Se
considera que los expertos en la materia tienen información valiosa, ya que en la
mayoría de los casos sus conocimientos se basan en experiencias de primera mano. Este
tipo de conocimiento se utiliza no solo para evaluar los riesgos potenciales, sino que
también puede arrojar luz sobre otros detalles como la gravedad y el posible impacto
que podría tener un riesgo, así como las soluciones de respuesta. El director del
proyecto debe buscar cualquier experto en la materia que pueda estar disponible,

• Lluvia de ideas : es una forma de entrevistar a personas con conocimientos sobre el

tema en una sesión de grupo donde se comparten ideas y se evalúan los comentarios de
todos que pueden generar nuevas ideas sobre los riesgos potenciales, la gravedad y el
impacto del proyecto. La lluvia de ideas puede ser una herramienta poderosa, ya que
permite que todas las ideas, buenas o malas, se pongan sobre la mesa y, en muchos
casos, esto generará otras ideas que a su vez crearán nuevas ideas que pueden brindar
información sobre los riesgos potenciales que podrían no han sido considerados aún
desde la evaluación inicial de la información de la actividad.

• Método Delphi : es un método simple y de uso común para identificar problemas

potenciales en un proyecto. El método Delphi fue desarrollado en 1969 por RAND
Corporation como un proceso de toma de decisiones por consenso grupal. Incorpora el
desarrollo de un grupo de expertos en la materia (SME), personal gerencial y otras
personas internas o externas a una organización que tendrían información específica
sobre una actividad de trabajo del proyecto y conocimiento de los problemas
correspondientes que serían probables, así como la mejor solución para esa actividad. El
elemento clave en el éxito del método Delphi es el diálogo entre el panel de expertos
que da como resultado el proceso de reconsideración y reducción de los riesgos
potenciales a los "riesgos más probables" con base en el consenso ( opinión de expertos)
del tablero.

• FODA : es otra forma de identificación de riesgos utilizada para evaluar los requisitos
de la actividad laboral en comparación con el plan que se utilizará para llevar a cabo las
actividades. El objetivo es determinar si existen inconsistencias o problemas en la
planificación de una actividad mediante la evaluación de las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas, lo que comúnmente se conoce como análisis FODA. Este
tipo de evaluación arroja debilidades y amenazas en un plan de actividades que pueden
revelar riesgos potenciales. Como sabemos, los riesgos pueden tener un efecto tanto
negativo como positivo, y este análisis revela fortalezas y oportunidades que pueden no
haber sido consideradas en la etapa de planificación.

• Lista de verificación : es una herramienta única que generalmente se desarrolla a partir

de expertos en la materia, la gerencia y otras personas que tienenexperiencia con los
tipos de actividades realizadas en los proyectos dentro de la organización. La lista de
verificación es una compilación de componentes de actividades laborales relacionadas
comunes a proyectos que tienen riesgos probables y se pueden organizar en varios
formatos diferentes según los tipos de proyectos y actividades laborales. La lista de
verificación también puede incluir disparadores que se utilizarán para proporcionar una
advertencia previa de eventos de riesgo y la gravedad y el impacto estimados de
problemas particulares y respuestas exitosas. La lista de verificación funciona como un
documento vivo de lecciones aprendidas dentro de una organización, específico para
 proyectos en la organización que los gerentes de proyecto pueden actualizar y utilizar
periódicamente para acelerar la identificación de riesgos en nuevos proyectos.

• Métodos de diagramación—A medida que el director del proyecto y otro personal que
ayuda en la identificación de riesgos analizan la información que se ha recopilado,
muchos riesgos se vuelven evidentes en la evaluación superficial de la información de la
actividad. Los riesgos obvios son fáciles de detectar, mientras que otros riesgos pueden
revelarse a través de la información de expertos en la materia y ejercicios de lluvia de
ideas que podrían arrojar luz sobre problemas potenciales. Otra forma de identificación
de riesgos es una evaluación adicional de las actividades en relación con otras
actividades del proyecto y los efectos de las actividades que se ejecutan
simultáneamente que pueden revelar riesgos. En algunos casos, un componente
particular del trabajo puede no tener necesariamente una probabilidad de riesgo por sí
mismo, pero si una tarea se combina con una segunda tarea, dadas ciertas
circunstancias, el riesgo puede existir. Este tipo de identificación de riesgos es difícil de
ver en la superficie, pero se revela a través de herramientas como los métodos de
diagramación. Utilizamos tres métodos comunes de diagramación tanto para identificar
riesgos como para analizarlos.

• Diagrama de causa y efecto : está estructurado para evaluar todos los componentes
relacionados del trabajo que se requieren para completar una actividad laboral,
observando cómo los problemas específicos con cada componente pueden generar un
problema para la actividad laboral, como se muestra en la Figura 2.2 . Este tipo de
diagramación funciona mejor con varios participantes, como expertos en la materia y
otras personas con conocimientos de una actividad laboral en particular que pueden
identificar problemas específicos con cada componente de esa actividad.El diagrama de
causa y efecto produce una representación gráfica de varios riesgos potenciales que
pueden ser evidentes y cómo algunas áreas de riesgo pueden influir en otras áreas dentro
de la actividad laboral. El beneficio es ver cómo los riesgos pueden ser evidentes en
lugar de tratar de deducir los riesgos simplemente evaluando los datos sin procesar de
una actividad.
 Figura 2.2 Diagrama de causa y efecto

• Diagrama de influencia : es un método de diagramación que evalúa cómo otros

componentes de una actividad laboral dada u otras influencias internas o externas de la
organización pueden afectar ese componente del trabajo, creando un riesgo
potencial. Este tipo de identificación de riesgos también requiere personas con
conocimientos sobre un componente específico del trabajo y de cualquier influencia en
ese componente del trabajo que podría tener un impacto potencial al crear un riesgo. Un
ejemplo de cómo se estructuraría un diagrama de influencia, mostrando cómo varios
aspectosde una actividad puede verse afectada y puede resultar en otros problemas, se
muestra en la Figura 2.3 .
 Figura 2.3 Diagrama de influencia

• Diagrama de red—Se utiliza en varias áreas dentro de la gestión de proyectos para

realizar diferentes tareas. Los diagramas de red están estructurados de tal manera que las
actividades de trabajo están conectadas entre sí dentro de una red, lo que ilustra el flujo
de trabajo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Un aspecto importante de un
diagrama de red es la representación gráfica de las relaciones que tiene cada actividad
laboral con otras actividades laborales y cómo esto puede revelar problemas
potenciales. Los diagramas de red también son valiosos para revelar si las actividades de
trabajo que se realizan simultáneamente causarán problemas y si las actividades de
trabajo realizadas en serie crearán restricciones. Otra área común de riesgo potencial es
cuando una actividad tiene varias actividades en curso que deben completarse para que
esa actividad comience, lo que revela varios riesgos que podrían ser evidentes.Figura
2.4 .
 Figura 2.4 Diagrama de red

Tipos de Riesgos

El siguiente componente de la identificación de riesgos es comprender

los tipos de riesgos que ayudan en el análisis de la información de la
actividad laboral en la categorización correcta de los riesgos. La lista de
verificación de información de actividades, el acta de constitución del
proyecto, los acuerdos contractuales y las declaraciones de trabajo
pueden proporcionar una gran cantidad de información no solo con las
actividades laborales, sino también con los problemas que pueden ocurrir
con otras áreas del proyecto que pueden no tener una conexión directa
con las actividades laborales. . Los proyectos tienen conexiones en toda la
organización que pueden involucrar a la alta dirección, adquisiciones,
contabilidad, recursos humanos y otras áreas de la organización donde
los problemas pueden influir en el progreso de un proyecto. Las
siguientes son algunas de las clasificaciones generales de áreas dentro del
proyecto y la organización donde se pueden encontrar riesgos
potenciales.

• Riesgo de especificación : problemas asociados con los requisitos que el cliente ha

dado y que definen un objetivo del proyecto. Aunque esto a veces puede ocurrir
internamente con proyectos más pequeños dentro de una organización, generalmente
ocurre con más frecuencia con proyectos asociados con requisitos de clientes
externos. Algunos de los desafíos que se enfrentarán al comunicarse efectivamente con
el cliente para definir las especificaciones pueden incluir

• Interpretación incorrecta : por lo general, es más común cuando el receptor de la

especificación está tratando de comprender documentos, dibujos y leyendas de
especificación que definen la especificación.intención general del entregable del
proyecto. Aunque puede haber varias razones por las que este fenómeno puede ocurrir,
incluidas las diferencias intelectuales, la falta de terminología estándar de la industria,
las diferencias culturales y una simple mala interpretación, el enfoque aquí es
comprender que existe un gran potencial de error en este proceso en particular. Este
proceso es lo suficientemente importante como para justificar una mayor investigación
para garantizar que el receptor haya interpretado de manera correcta y precisa todos los
requisitos comunicados por el cliente.

• Mala comunicación—Otra área que puede resultar en problemas para interpretar las
especificaciones. Esto generalmente se puede ver en dos áreas generales:
especificaciones mal documentadas por parte del cliente que no ayudan a comprender el
objetivo del proyecto o comunicación verbal deficiente en las discusiones entre la
organización y el cliente. Aunque a veces están conectados, puede haber ocasiones en
las que una especificación muy bien documentada se malinterprete y surjan problemas
debido a una comunicación verbal deficiente para resolver los detalles. En otros casos,
puede haber un documento mal escrito, pero se necesitan habilidades de comunicación
verbal para resolver todos los detalles. Al evaluar las especificaciones presentadas por
 un cliente, debemos prestar atención al nivel de comunicación tanto en forma escrita
como verbal,

• Relación con el cliente : en casos de una relación tensa, esto puede complicar aún más la
comunicación y presentar desafíos en la interpretación precisa de las especificaciones
por parte del cliente al definir el entregable de un proyecto. El director del proyecto
debe ser consciente del cliente para comprender si hay problemas históricos entre la
organización y el cliente, ya que esto puede crear más desafíos no en las
especificaciones, sino en el riesgo potencial de que el cliente sabotee intencionalmente
las comunicaciones para tener la organización participar en una actividad laboral que en
última instancia tendrá que ser cambiada. En algunos casos crean problemas de pago
que pueden dificultar el cierre de proyectos. El clientepuede regresar a la organización
cada vez para nuevos proyectos debido a los precios, la calidad o porque la organización
proporciona cambios sin cuestionar. Estos tipos de clientes son desafiantes porque la
organización quiere su negocio, pero tendrá que lidiar con este tipo de relación y riesgos
potenciales a cambio.

• Error de documentación : otra área común de preocupación al interpretar las

especificaciones de un cliente es el simple hecho de que se cometió un error en la
documentación que, si no se identifica en la evaluación inicial, da como resultado que la
organización cree una actividad entregable incorrectamente. Estos tipos de riesgos son
desafortunados, ya que no se detectaron en la evaluación inicial de la documentación y
el proyecto se planeó con el error en su lugar. Esto generalmente conduce al requisito de
una orden de cambio en algún momento.

• Riesgo presupuestario—Generalmente una categoría de riesgos que puede ser tanto a

nivel organizacional como de proyecto de riesgo potencial. La financiación de
actividades laborales en toda la organización suele ser un tema candente en la mayoría
de los departamentos de contabilidad, y esto reside tanto en la financiación organizativa
de alto nivel de proyectos y operaciones, como en la financiación a nivel de proyecto de
actividades laborales específicas a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Como el
director del proyecto tendrá poco o nada que ver con las asignaciones presupuestarias a
nivel organizacional, es consciente de que otras cosas en la organización requieren
financiamiento y, aunque se aprobó un proyecto, podría enfrentar desafíos de
financiamiento a nivel organizacional. A nivel de proyecto,

El director del proyecto también debe comprender que, aunque puede haber riesgos a
nivel organizacional, la mayoría de los riesgos asociados con el presupuesto de un
proyecto suelen estar a nivel del proyecto y son mucho más visibles para el director del
proyecto en los detalles de las actividades laborales. Este tipo de riesgo presupuestario
generalmente se identifica en la lista de verificación de información de actividad que
incluye información sobre estimaciones de costos para cada aspecto de cada
individuo.actividad de trabajo. Entonces, la evaluación sería la magnitud del error de la
estimación de costos para elementos en una actividad laboral que pueden sugerir riesgos
potenciales y no poder cumplir con las estimaciones presupuestadas. Algunos ejemplos
de riesgos presupuestarios incluyen

• Falta de financiamiento : uno de los riesgos presupuestarios más serios y es

simplemente cuando los recursos financieros no están disponibles para completar el
trabajo del proyecto. Esto generalmente se clasifica como un riesgo de alta gravedad
 con un gran impacto en el proyecto si las actividades de trabajo no se inician a tiempo o
no se completan a tiempo. En algunos casos, es posible que el director del proyecto no
sepa cuándo habrá fondos disponibles y podría provocar retrasos prolongados.

Otra forma de riesgo presupuestario son los sobrecostos, cuando las cosas simplemente
cuestan más de lo estimado originalmente. Si bien la falla puede residir en la precisión
de la estimación o en un aumento no anticipado en una adquisición, la evaluación de
este riesgo debe recaer más en la precisión de la información de la actividad en cuanto a
la probabilidad y gravedad de un sobrecosto.

Cuando se realiza la estimación de costos del proyecto, una anotación en la lista de

verificación de la información de la actividad puede indicar si se compró un artículo
específico en el pasado y la estimación es precisa, o si no se compró y existe el riesgo
de que el artículo sea más o menos costoso de lo previsto. Este tipo de información
puede ayudar al gerente del proyecto no solo a estimar el costo inicial, sino también a
evaluar las probabilidades de sobrecostos.

• Pagos programados : cuando el cliente acordó realizar pagos a la organización para

financiar partes específicas del proyecto. El riesgo en esta área es obviamente que el
cliente no pueda realizar los pagos según lo programado, lo que presenta desafíos para
la organización en la financiación de los componentes del proyecto a medida que
avanza en el ciclo de vida del proyecto. En proyectos más grandes donde se requieren
grandes sumas de dinero para fases específicas de la actividad laboral, estos pagos
pueden ser vitales y crear conflictos de programación y problemas de asignación de
recursos debido a la falta de financiación. Dependiendo de los acuerdos contractuales
entre la organización y el cliente y posiblementeotros contratistas, puede haber una
cláusula de cierre del trabajo que requiera que todo el trabajo cese si los pagos no se
entregan a tiempo, lo que puede complicar aún más el progreso del proyecto.

• Cuestiones contractuales o legales : otra área que es común para problemas potenciales,
y aunque estas cuestiones pueden ocurrir a lo largo del ciclo de vida del proyecto, son
más probables al final del proyecto. Se pueden redactar contratos entre la organización y
el cliente que estipularán acuerdos de financiación, así como ramificaciones legales si
una de las partes no ha cumplido con el acuerdo contractual. En muchos casos, los
contratos se redactan con subcontratistas que también tendrán financiación y
condiciones legales si una de las partes no cumple con los términos del acuerdo. Los
contratos y las cuestiones legales siempre deben identificarse como un riesgo potencial,
ya que siempre existe la posibilidad de conflicto con este tipo de acuerdos.

• Riesgo del proyecto : tipos de riesgos que están más directamente relacionados con el
proyecto y el nivel de actividad de trabajo específico y, por lo general, tienen más
supervisión por parte del gerente del proyecto en la gestión de las respuestas. Si el
gerente del proyecto está desarrollando el plan general del proyecto y la estructura de
desglose del trabajo y ha revisado la lista de verificación de la información de la
actividad, entonces también será una de las personas más cercanas a cada actividad
laboral no solo en el conocimiento de lo que debe lograrse, sino también en lo que
puede salir mal Algunas de las áreas generales de riesgo potencial del proyecto a nivel
de actividad incluyen
• Mala planificación del proyecto : una de las principales razones por las que las
actividades del proyecto tienen una mayor probabilidad de retrasos en el cronograma y
sobrecostos es que estaban condenadas al fracaso desde el principio. No todos los
gerentes de proyectos tienen la habilidad de planificar proyectos, desglosar las
actividades laborales en sus componentes más pequeños, recopilar y organizar la
información de las actividades y estimar correctamente la duración del cronograma y los
costos presupuestarios. Puede ser que el director del proyecto carezca de las habilidades
para planificar un proyecto correctamente o que la alta dirección no tenga recursos
adicionales para ayudar al director del proyecto a planificar correctamente el
proyecto. En algunos casos, el director del proyecto es el problema, ya que piensan que
son mucho mejores en la planificación de lo queen realidad lo son y pueden causar
fallas. La mala planificación también puede ser el resultado de un esfuerzo grupal en el
que el director del proyecto y otros recursos que tampoco estaban calificados crearon
colectivamente un plan de proyecto deficiente. Independientemente de cómo se haya
desarrollado el plan del proyecto, la mala planificación puede ser la causa raíz de por
qué los proyectos no son tan exitosos como podrían ser, y puede generar riesgos.

• Falta de liderazgo —En muchos casos, esta es la causa de problemas potenciales

derivados no de una actividad laboral mal planificada, sino simplemente de una mal
ejecutada. Incluso las actividades laborales mejor planificadas deben llevarse a cabo, lo
que incluye el trabajo realizado por los recursos identificados para esa actividad laboral
y un buen liderazgo para supervisar todo el trabajo que se realiza para garantizar que se
realice correctamente, a tiempo y dentro del presupuesto asignado. El gerente de
proyecto puede incluirse en este riesgo de liderazgo, ya que no todos los gerentes de
proyecto son buenos líderes.

Algunos gerentes de proyecto son muy organizados y pueden realizar el trabajo

analítico y la investigación en el desarrollo de un proyecto, pero carecen de la habilidad
para liderar actividades de trabajo. En algunos casos, el director del proyecto ha
asignado personas para supervisar actividades de trabajo específicas y esas personas
carecen de la habilidad para llevar a cabo correctamente esa función. En cualquier caso,
el director del proyecto es responsable de garantizar que las actividades de trabajo se
lleven a cabo según lo planificado, y esto puede presentar un riesgo potencial.

• Conflictos de cronograma : pueden estar en diferentes niveles dentro de la organización,

así como en las actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La
mayoría de los conflictos de programación ocurren cuando los recursos comprometidos
de otros departamentos ya no están disponibles. Por ejemplo, si las actividades laborales
se retrasan y los recursos críticos asignados por los departamentos están trabajando en
otros proyectos, es posible que una actividad no se complete, lo que provoca un retraso
en la siguiente actividad, lo que crea conflictos. Los recursos del proyecto pueden no
estar siempre en forma de recursos humanos, sino en el uso de una instalación, una línea
de producción, un laboratorio o varios equipos que se comparten en toda la organización
en varios proyectos. Si hay varios proyectos enel progreso dentro de la organización y
los recursos críticos se comparten entre proyectos, esto puede aumentar el riesgo de
conflictos de programación con la disponibilidad de recursos.

• Conflictos de recursos—Otra forma de riesgo en los proyectos, ya que es posible que

los recursos humanos no siempre estén de acuerdo o no se lleven bien, lo que puede
presentar un desafío para los recursos que trabajan para completar una actividad
 laboral. El riesgo de tener conflictos entre los individuos puede ser la falta de trabajo
que se realiza, lo que hace que una actividad laboral se retrase. Otro riesgo es que si hay
interpretaciones contradictorias de cómo se debe completar la actividad laboral, puede
causar que la entrega de una actividad laboral en particular se complete
incorrectamente. Otra forma de conflicto entre los recursos puede ser la disensión del
equipo, donde un recurso humano hace que varios miembros del equipo del proyecto se
sientan de una manera, mientras que un recurso opuesto hace que otros miembros del
equipo sientan lo contrario, creando un problema mayor para el gerente del proyecto. El
director del proyecto debe darse cuenta de que tener muchas personas trabajando en el
mismo proyecto crea un riesgo potencial de tener desafíos, cuestiones y problemas de
recursos humanos. Esta podría ser una oportunidad para participar en técnicas de trabajo
en equipo que pueden reducir o eliminar este tipo de riesgo.

• Riesgo de operaciones : riesgos periféricos a las actividades de trabajo del proyecto

asociados con los departamentos que normalmente brindan apoyo a los proyectos. Esto
puede ser en departamentos que realizan funciones para el proyecto, como contabilidad,
adquisiciones, ingeniería y almacén/envío y recepción. Esto también puede ser en los
departamentos que suministran los recursos humanos necesarios para realizar las
actividades de trabajo del proyecto. Si bien las organizaciones tienen recursos para
ofrecer proyectos, es posible que no siempre sean el recurso adecuado o mejor
calificado para llevar a cabo las actividades laborales de manera correcta y eficiente y,
por lo tanto, representen un riesgo para el proyecto. Algunos de los riesgos
organizacionales de los recursos humanos pueden incluir

• Falta de recursos : este es el riesgo típico en el que la organización simplemente no

tiene suficientes recursos humanos para acomodar todo el trabajo requerido en un
proyecto. Esto puede ser en forma de individuos que realizan el trabajo
directamentesobre las actividades del proyecto, así como el personal de apoyo que se
requiere para realizar funciones de apoyo a las actividades del proyecto, tales como
contabilidad, ingeniería, fabricación, adquisiciones, gestión, expertos en la materia y
otro personal de apoyo. Esta es otra área que se puede documentar en la lista de
verificación de información de actividad en cuanto a la disponibilidad de recursos
humanos calificados para el trabajo directo o indirecto del proyecto.

• Capacidad técnica : junto con la disponibilidad de recursos, se considera uno de los

riesgos más comunes asociados con el uso de recursos humanos internos. En algunos
casos, simplemente no tienen las habilidades o los conjuntos de habilidades para realizar
actividades laborales críticas de manera correcta y eficiente. Este riesgo no solo resulta
en el retraso de la finalización de una actividad de trabajo, sino que también puede
causar sobrecostos debido a la repetición del trabajo debido a un trabajo de mala
calidad. La capacidad técnica de los recursos humanos debe ser una de las categorías de
valor ponderada en la lista de verificación de información de actividad, ya que esto
puede mitigar o eliminar este riesgo si los recursos se han identificado incorrectamente.

• Restricciones gerenciales : puede ser un riesgo según la estructura organizacional y las

personalidades gerenciales individuales. Como los gerentes de proyecto tienen que
responder ante la gerencia de nivel superior y otros gerentes funcionales, estas
interacciones en sí mismas pueden causar retrasos y desafíos y convertirse en riesgos de
los que el gerente de proyecto debe ser consciente. Estos problemas son desafortunados,
ya que en muchos casos es la razón por la que las organizaciones funcionan bien y de
 manera eficiente, con todos los gerentes trabajando en equipo, o funcionan de manera
ineficiente y deficiente, con disensiones dentro de la estructura de gestión. El gerente
del proyecto simplemente debe darse cuenta de con qué gerentes de la organización
tratarán y si pueden presentar o no un riesgo para el éxito del proyecto.

• Ajuste incorrecto para la organización : otra área de riesgo organizacional es la

selección de proyectos y el riesgo de que un proyecto simplemente no sea adecuado
para la organización. Esto depende en gran medida del proceso de selección de
proyectos, donde el objetivo estratégico de la organización será un componente clave
enaprobar un proyecto y puede desempeñar un papel importante en el éxito del
proyecto. El gerente de proyecto debe darse cuenta de que cuando se le asigna un nuevo
proyecto, sería en el mejor interés de la organización que exprese su preocupación a la
alta gerencia de que siente que un proyecto no es adecuado para la organización. La
evaluación general de si el proyecto es uno de los que la organización será capaz de
completar es una de las tareas más importantes que un gerente de proyecto puede
realizar al comienzo de un proyecto. Si hay alguna duda sobre si el proyecto se puede
completar o no, esto puede crear inherentemente una serie de riesgos potenciales incluso
antes de que el proyecto haya comenzado y es por eso que el proceso de selección del
proyecto es importante.

2.4 Categorización de Riesgos

Dado que la evaluación de la información de la actividad revela riesgos

potenciales, es importante tomar nota de los detalles que podrían ser
útiles para separar los riesgos en categorías generales. Como hemos visto,
puede haber problemas asociados con cada aspecto de un proyecto, pero
las consecuencias que caracterizan el efecto que tienen los riesgos se
pueden reducir o categorizar en áreas generales como el presupuesto, el
cronograma y el entregable del proyecto. La categorización de riesgos
debe considerarse más como una herramienta organizacional para
ayudar al gerente del proyecto a comprender qué problemas podrían
estar asociados con varios aspectos del proyecto y en la priorización de
eventos de riesgo potenciales y el desarrollo de respuestas.

La categorización de riesgos no es una ciencia exacta y se puede diseñar para lograr

diferentes cosas según el tipo, el tamaño y la complejidad de un proyecto, así como los
tipos de riesgo que se identifiquen.

EJEMPLO

Un proyecto intensivo en mano de obra que requiere una gran cantidad

de recursos humanos donde los riesgos serían la seguridad, la
organización de tareas y la programación de recursos críticos: el proyecto
que no tiene un cronograma de entrega rígido también permite
fluctuaciones en el presupuesto, colocandoel enfoque del riesgo en los
recursos humanos y no tanto en el presupuesto y el cronograma.
Otro ejemplo podría ser el desarrollo de un producto prototipo donde el
cliente ha comunicado especificaciones críticas y posiblemente una fecha
de finalización estricta que puede incluir sanciones contractuales si no se
completa correctamente. Este tipo de proyecto tendría una categorización
diseñada en torno a los riesgos asociados con el alcance y la calidad del
producto a entregar, así como las restricciones de cronograma.

Si bien la información de la actividad del trabajo del proyecto puede brindar una
gran cantidad de detalles que caracterizan los riesgos potenciales, la categorización debe
ser un proceso más generalizado de simplemente agrupar riesgos similares para una
mayor evaluación y priorización. En el Capítulo 3 , “ Análisis de riesgos ”, se cubren
más detalles sobre el análisis y la priorización de riesgos . Para la mayoría de los
proyectos, la categorización general básica se puede diseñar utilizando dos
clasificaciones principales: la restricción triple y la gestión del cambio .
Los tres grandes (restricción triple)
Los proyectos son un esfuerzo por crear un resultado final único,
generalmente realizado una vez y definido por un cronograma de inicio y
finalización específico. Por lo tanto, los proyectos tendrían
inherentemente tres componentes principales: un producto a entregar
(alcance/calidad), un marco de tiempo (programa/tiempo) y un
presupuesto (costo/recursos), comúnmente denominados en la gestión de
proyectos como la Triple Restricción, que se muestra en la Figura 2.5 .

Figura 2.5 Restricción triple

Cada una de estas tres áreas es parte de cada proyecto, y el gerente del proyecto debe
estar familiarizado con cada área como resultado de haber completado los pasos
iniciales en la planificación del proyecto. Esto debe incluir dividir el entregable del
proyecto en sus componentes más pequeños, organizar el trabajo en una estructura de
desglose del trabajo y recopilar información sobre cada actividad laboral para obtener
estimaciones de costos y duraciones de actividades para la programación. Tener este
conocimiento le permite al director del proyecto ver cómo se pueden separar los
problemas potenciales en categorías generales de alcance, cronograma y presupuesto.
• Alcance/calidad: el área que define el objetivo del proyecto y el resultado final
correspondiente. El alcance aclara lo que se pretende crear o producir y establece los
límites en cuanto a lo que se logrará. Los riesgos en el alcance pueden incluir que el
cliente solicite pequeños cambios incrementales en el entregable, lo que crea un
fenómeno en la gestión de proyectos llamado aumento del alcance . Este riesgo, aunque
crea lo que el cliente quiere, puede requerir más tiempo y recursos e incluir costos
adicionales que no se tuvieron en cuenta originalmente.

La calidad define el valor del entregable según lo interpreta el cliente en las expectativas
generales de forma, ajuste, función y materiales utilizados (si corresponde). Los riesgos
relacionados con la calidad pueden estar en diversas interpretaciones de cómo el cliente
examinará el resultado final. La calidad también puede estar en la selección de recursos
utilizados para realizar actividades de trabajo o servicios que pueden carecer de
conjuntos de habilidades, conocimientos o experiencia que dan como resultado un
producto a entregar pero que no cumple con las expectativas del cliente.

• Cronograma/tiempo: el elemento de un proyecto que se ocupa de la duración del

tiempo que lleva completar una actividad de trabajo del proyecto y la suma total de toda
la duración de la actividad de trabajo del proyecto que forma el cronograma general del
proyecto. El cronograma es específico para la organización de recursos y actividades
para lograr un entregable de la actividad del proyecto. Un ejemplo de riesgo que afecta
el cronograma sería si los recursos no estuvieran disponibles en un tiempo específico
para una actividad de trabajo, obligando a la demora de esa actividad dentro del
cronograma de actividades necesarias para completar un objetivo específico.

El tiempo es más específico a la duración real para completar una actividad laboral
específica. Un ejemplo de riesgo que afecta el tiempo sería si un recurso humano no
estuviera lo suficientemente capacitado para completar la actividad laboral en el horario
asignado, lo que resultaría en un aumento del tiempo necesario para completar la
actividad laboral.

• Costo/recursos—Una parte importante de un proyecto que puede verse afectada por los
riesgos es el área de costos y recursos asignados al proyecto. Los costos y los recursos
están conectados, ya que los costos son todos los fondos necesarios para adquirir
recursos humanos, materiales, equipos, instalaciones, recursos externos contratados y
cualquier permiso o licencia necesarios para completar los objetivos del
proyecto. Aunque el costo se considera un miembro igual de la triple restricción, es más
probable que ocurran sobrecostos, dado que el dinero es la herramienta universal que,
en última instancia, puede solucionar muchos problemas de programación y
alcance/calidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Un ejemplo de sobrecosto
podría ser el caso en que un equipo interno de la organización se asignó para una
actividad de proyecto, pero por alguna razón no estuvo disponible cuando se requería y
para cumplir con el cronograma.

Como los recursos pueden ser humanos, así como todos los demás recursos internos o
externos a la organización, generalmente se asocian con elementos de costos, ya que
generalmente se requerirá dinero para garantizar que los recursos correctos estén
disponibles cuando se programe para una actividad laboral. Un ejemplo de riesgo
asociado con los recursos podría ser la programación original de un recurso humano
altamente calificado para realizar una actividad de trabajo específica, pero el recurso no
estaba disponible en el momento en que el proyecto lo necesitaba y se tuvieron que
adquirir dos recursos menos calificados para completar la tarea. misma tarea en el
marco de tiempo programado.

Los gerentes de proyecto pueden usar estas tres categorías generales

(alcance/calidad, cronograma/tiempo y costo/recursos) para diseñar una matriz de
categorización básica y separar los riesgos en términos generales en función de cómo
afectará el riesgo al proyecto. Los identificadores cualitativos como alto, medio y bajo
pueden proporcionar evaluaciones generales del impacto que cada riesgo puede tener en
cada categoría. De los riesgos identificados categorizados en estostres áreas generales,
el gerente del proyecto puede ver cómo el proyecto se caracteriza por qué categoría
tiene más riesgos y cuáles tienen un gran potencial de impacto en el proyecto, como se
muestra en la Figura 2.6 .

Figura 2.6 Categorización de riesgos

Cuando los riesgos se han categorizado en general, el director del proyecto puede
utilizar la metodología de la Triple Restricción para evaluar cómo un riesgo en una
categoría podría afectar a las otras dos categorías y ajustar las respuestas de
planificación para mitigar o eliminar la creación de problemas al tratar de resolver un
problema. Este tipo de categorización también ayuda al director del proyecto a
organizar y priorizar todos los riesgos asociados en esa categoría para evaluar la
acumulación de sobrecostos en el peor de los casos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Esto también es útil en el diseño de respuestas a los riesgos para ayudar a
reducir o eliminar la acumulación de impacto y los efectos resultantes, si los hubiere, en
otras categorías.

EJEMPLO

El diseño de respuestas de riesgo a lo largo del proyecto asociado con el

costo podría ser simplemente una curita de mitigación que
acumulativamente puede tener un sobrecosto grave en el proyecto
general. Este error se puede evitar cuando todos los riesgos asociados con
el costo se categorizan juntos, lo que permite que el director del proyecto
evalúe qué riesgosdeben eliminarse, qué riesgos se aceptarán y qué
riesgos se mitigarán para minimizar la acumulación general de
sobrecostos durante el ciclo de vida del proyecto y cómo estas respuestas
afectan los otros dos elementos de cronograma/tiempo y alcance/calidad.

La creación de una herramienta de categorización general no solo ayuda al

administrador del proyecto a agrupar los riesgos en categorías similares, sino que
también ayuda al administrador del proyecto a diseñar respuestas de riesgo teniendo en
cuenta todo el proyecto y no riesgos individuales donde el administrador del proyecto
puede perder la perspectiva de todo el proyecto. Según el tipo de proyecto, el director
del proyecto también puede agregar categorías además de la Triple Restricción, como la
gestión de los cambios que se requerirán a lo largo del proyecto, o posiblemente un
proyecto que utilice una gran cantidad de subcontratistas y una categoría específica para
realizar un seguimiento del riesgo. asociados a este tipo de áreas.

Gestión del cambio

Cualquiera que haya estado asociado con un proyecto sabe que el

cambio es inevitable y debe gestionarse correctamente para mitigar o
eliminar el riesgo en función del cambio. Muchas veces se puede incluir
una categoría de gestión de cambios en la categorización de riesgos, ya
que puede rastrear qué cambios ocurrirán y qué efectos podría tener el
cambio en otras categorías. En la mayoría de los casos, los cambios se
inician como respuesta a un evento de riesgo, mientras que en otros casos,
los cambios los inicia un cliente para alterar algún elemento dentro del
alcance del entregable del proyecto.

Es de vital importancia que los gerentes de proyecto cuenten con un proceso de

gestión de cambios para administrar correctamente un requisito de cambio. Dentro de
un proceso de gestión de cambios, generalmente hay monitoreo y controles que ayudan
en los componentes de evaluación, aprobación y ejecución de la gestión de cambios que
están diseñados para minimizar el riesgo. Agregar el proceso de gestión de cambios
como una categoría ayuda al gerente del proyecto a evaluar no solo el éxito del cambio
en la implementación inmediata, sino también a garantizar que no afecte negativamente
a otras áreas del proyecto, creando eventos de riesgo.

2.5 Documentación de la información sobre riesgos

Después de que el gerente del proyecto y otro personal del proyecto
hayan revisado la información de la actividad laboral e identificado y
categorizado los riesgos, esta información debe organizarse en una forma
que sea rápida y fácil de usar, y comunicarse a otro personal del proyecto
y partes interesadas. La categorización de los riesgos puede ayudar a
iniciar este proceso, pero hay más información que debe evaluarse y
asociarse con cada riesgo, y esto requiere un formato organizado
llamado registro de riesgos .
Registro de riesgo
El registro de riesgos es la plantilla maestra, normalmente en forma de
hoja de cálculo que no solo permite la categorización de riesgos, sino
también otras piezas de información críticas, como la probabilidad, la
gravedad o el impacto, los factores desencadenantes, las respuestas y la
propiedad asignada de cada evento de riesgo. En la Figura 2.7 se muestra
un ejemplo de una plantilla de registro de riesgos simple .

Figura 2.7 Registro de riesgos

El director del proyecto puede utilizar el registro de riesgos como documento

maestro para registrar toda la información sobre eventos de riesgo, así como una
herramienta de comunicación. El beneficio del registro de riesgos es que se puede
modificar para incluir cualquier cantidad de información específica que el gerente del
proyecto o las partes interesadas deseen rastrear para un evento de riesgo. Este
documento también puede ser utilizado por el director del proyecto después de que se
haya completado el proyecto para evaluar riesgos similares en proyectos futuros, así
como en un documento de lecciones aprendidas para que otros directores de proyecto lo
revisen en sus proyectos. Aunque el registro de riesgos esdiseñado como un documento
que puede albergar la mayor parte de la información para riesgos específicos, se puede
utilizar como un documento vivo, lo que permite al director del proyecto realizar
modificaciones, cambios y adiciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

A medida que se desarrolla un evento de riesgo y se implementa la respuesta

planificada, entrará en vigencia un cambio en el proyecto, que podría alterar otras
actividades, creando así nuevos riesgos, eliminando riesgos o requiriendo cómo se
deben llevar a cabo otras respuestas/riesgos documentados. El director del proyecto
debe tener en cuenta los efectos que tiene cada riesgo en el proyecto en general, y el
registro de riesgos se puede actualizar a medida que se lleva a cabo cada respuesta al
riesgo. A medida que avanza el proyecto, es posible que se identifiquen nuevos riesgos
y será necesario agregarlos al registro de riesgos.

Plan de gestión de Riesgos

El plan de gestión de riesgos es la compilación general de los procesos

que utilizará el director del proyecto para gestionar los riesgos a lo largo
del ciclo de vida del proyecto, que puede incluir documentos importantes
como el registro de riesgos. Cuando se ha desarrollado el registro de
riesgos, se puede incorporar al plan general de gestión de riesgos como el
 documento principal que se utilizará para gestionar riesgos específicos y
toda la información asociada con cada riesgo. Dado que el registro de
riesgos es la plantilla inicial utilizada para registrar información sobre
riesgos específicos, debe residir dentro del plan de gestión del proyecto de
documentos y procesos como un documento vivo, ya que es posible que
sea necesario realizar ajustes a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

2.6 Resumen

La identificación del riesgo asociado con las actividades laborales

durante la fase de planificación de un proyecto se considera una de las
tareas más importantes que puede realizar un director de proyecto. Al
desarrollar un plan de gestión de riesgos, la identificación de riesgos es
uno de los primeros procesos que llevará a cabo el director del
proyecto. Como hemos visto en este capítulo, los componentes de la
identificación del riesgo incluyen

• Recopilación de información

• Identificación de riesgos

• Categorización y priorización de riesgos

• Documentación de la información de riesgo

El primer paso que debe tomar el gerente del proyecto es recopilar información y
decidir quién ayudará en este proceso. El gerente del proyecto debe comprender la
importancia que tiene la recopilación de información sobre la correcta identificación y
priorización de riesgos. También es importante que se recopile información completa y
precisa, lo que se puede lograr usando una herramienta simple identificada en este
capítulo como la lista de verificación de información de actividades .

A medida que se recopila información sobre las actividades laborales, se hace

evidente que pueden ocurrir problemas potenciales en función de ciertas tareas. El
gerente de proyecto también debe recordar pensar "fuera de la caja", observando todos
los aspectos no solo de la actividad laboral, sino también de otras actividades que
pueden ejecutarse simultáneamente y que también pueden influir en una actividad
laboral específica. El director del proyecto debe mirar fuera del proyecto al resto de la
organización y fuera de la organización en busca de influencias que puedan crear
problemas potenciales.

Dado que probablemente se identificarán varios riesgos, es importante que el director

del proyecto desarrolle un proceso para categorizar y priorizar los riesgos. Esto le da al
gerente del proyecto y al personal del proyecto visibilidad de los riesgos clave que
tienen el potencial de tener un impacto sustancial en el proyecto. Esto también es útil
para ayudar a desarrollar estrategias de respuesta al riesgo.
 Finalmente, el gerente de proyecto siempre debe tener como práctica después de
completar el desarrollo de cualquier proceso dentro de la gestión de proyectos para
documentar el trabajo que se ha completado. Este capítulo introdujo una herramienta
llamada registro de riesgos que le permite al gerente del proyecto una sola ubicación
para documentar varias piezas de información con respecto a cada riesgo. Esta es una
herramienta simple que el gerente del proyecto puede usar y desarrollar específicamente
para cada proyecto que también se puede usar para comunicar ciertos aspectos del
riesgo con el personal del proyecto. El plan de gestión de riesgos también debe
actualizarse para reflejar lo que se ha desarrollado y lo que se completó en el proceso de
identificación de riesgos.

2.7 Preguntas de revisión

1. Discuta la importancia de por qué se requiere el proceso de identificación

de riesgos en el desarrollo de un plan de gestión de riesgos.

2. Explique la importancia de seleccionar al personal correcto para ayudar en la

recopilación de información.

3. ¿Qué tipos de riesgos es importante incluir en el proceso de identificación de riesgos?

4. Seleccione un método de diagramación y explique cómo es beneficioso para identificar

el riesgo.

5. Discuta por qué es importante categorizar y priorizar los riesgos.

6. Explique por qué la gestión del cambio se considera un riesgo.

7. Discuta la importancia de tener un solo lugar, como el registro de riesgos, para registrar
información sobre riesgos, así como qué categorías de información incluiría y por qué.

2.8 Términos clave

Recopilación de información

Identificación de riesgos

Categorización de riesgos

Lista de verificación de información de actividad

Gestión del cambio

Restricción triple

Registro de riesgo

Plan de gestión de Riesgos

 2.9 Conexiones PMBOK ( 5ª Ed.)

11.2 Identificar riesgos

2.10 Preguntas sobre el estudio de caso (utilice el estudio de caso en

el Capítulo 1 )

1. Utilice la lista de verificación de información de actividades para

recopilar información sobre las actividades laborales.

2. Con base en la información recopilada, identifique los riesgos potenciales.

3. Crear un registro básico de riesgos y registrar la información de riesgos.

4. Categorizar los riesgos según las tres categorías principales de costo, cronograma y
calidad del entregable.
 3. Análisis de riesgos
3.1 Introducción
Al revisar la información de la actividad laboral, a medida que el
director del proyecto descubra posibles riesgos, es probable que descubra
una gran cantidad de información que se puede usar para caracterizar,
priorizar y desarrollar un plan de respuesta necesario para cada riesgo. El
análisis de la información sobre cada riesgo es un paso crítico en el
desarrollo de una respuesta a cada riesgo y no debe tomarse a la
ligera. Como aprendimos en el Capítulo 2 , “ Identificación del riesgo”, el
desarrollo de una respuesta al riesgo puede en sí mismo crear nuevos
riesgos dependiendo de cómo se implemente la respuesta. El análisis
correcto y preciso de la información sobre cada riesgo, en última
instancia, juega un papel en cuánto afectará el riesgo al presupuesto de
un proyecto y qué efectos tendrá en el cronograma del proyecto, la
asignación de recursos, así como el resultado general de los entregables
de la actividad laboral. .

El estudio de los datos de la actividad del proyecto específicos de los riesgos

potenciales genera información que se puede utilizar en cuatro aspectos críticos para
comprender cómo gestionar un riesgo:

• Probabilidad de ocurrencia

• Gravedad o impacto

• Priorización

• Diseño de respuesta

El objetivo final al analizar los datos de riesgo es comprender la probabilidad de

ocurrencia, el impacto en las actividades y la priorización,que es el diseño de la
respuesta requerida para mitigar o eliminar el riesgo. El diseño de la respuesta de riesgo
adecuada no solo requiere abordar un riesgo específico, sino que también puede usarse
como una respuesta estratégica dependiendo de lo que la respuesta esté diseñada para
lograr. Como vimos en el Capítulo 2 , las respuestas al riesgo deben diseñarse
estratégicamente como parte de un proyecto completo y no solo como la respuesta
táctica de un riesgo individual. Sí, la respuesta abordará la necesidad inmediata de un
riesgo, pero los riesgos y las respuestas pueden tener repercusiones que van más allá de
un riesgo o actividad laboral individual.

Puede ser sorprendente en algunos casos lo que el gerente del proyecto puede lograr
al diseñar respuestas de riesgo basadas en el análisis de la información de la actividad
del proyecto y en comprender cómo encaja cada actividad dentro del entregable general
del proyecto. En algunos casos, no responder a un riesgo en absoluto permite la
oportunidad de modificar otras partes del proyecto, lo que hace que el entregable
 general del proyecto sea aún mejor, lo que no podría haberse anticipado al comienzo del
proyecto, pero se descubre a través de la análisis de la información de riesgos. En otros
casos, el análisis de la información podría revelar que un rediseño sería el mejor curso
de acción y deberá planificarse desde el comienzo del proyecto para eliminar el riesgo.

Otro elemento importante en el análisis de la información sobre riesgos para diseñar

correctamente las respuestas es ser proactivo en la preparación para los riesgos en lugar
de ser reactivo y simplemente responder a los riesgos. En muchos casos, los gerentes de
proyecto reaccionana los riesgos tienen un sentido de urgencia mucho mayor, y en este
estado es más probable que el gerente del proyecto tome decisiones incorrectas o, peor
aún, simplemente adivine lo que se supone que debe hacer en respuesta al riesgo. En
esta situación, el director del proyecto puede ser su peor enemigo respondiendo
incorrectamente a un riesgo o incluso creando más problemas de los que está
resolviendo. Ser proactivo y planificar las respuestas a los riesgos le permite al gerente
del proyecto estar en el asiento del conductor, ya que anticipa los problemas antes de
que ocurran, como ver las señales de advertencia en una carretera que le informan sobre
los problemas que se avecinan.

Un área importante del análisis de la información de riesgos es dónde adquirir buena

información que le permita al director del proyectoy analizar eficazmente cada
riesgo. Debemos suponer que el gerente del proyecto, en este punto del desarrollo del
proyecto, efectivamente ha desglosado el entregable del proyecto en sus componentes
más pequeños, desarrollado la estructura de desglose del trabajo, recopilado
información específica para cada actividad de trabajo usando una herramienta como la
actividad lista de verificación de información, y desarrolló un presupuesto de
estimaciones de costos y estimaciones de duración de la actividad. Si el director del
proyecto ha completado estas tareas, estarán disponibles varias fuentes de datos precisos
y completos, que pueden incluir:

• Estructura de desglose del trabajo del proyecto

• Lista de verificación de información de actividad

• Entrevistas con el personal del proyecto que tiene experiencia directa con la actividad
laboral

• Entrevistas con otras personas en la organización que tengan experiencia directa con
una actividad laboral

• Información de otros proyectos dentro de la organización

• Documentación de lecciones aprendidas

• Información de estudios, pruebas o revisiones de diseño realizadas dentro de la

organización

• Entrevistas con proveedores o vendedores con información crítica

• Agencias gubernamentales estatales y locales que tienen conocimiento directo de una

actividad laboral.
 Si el elemento del análisis de riesgos parece desalentador e intimidante en este punto,
tenga la seguridad de que todos pueden realizar esta tarea si se les brindan las
herramientas correctas. Durante el proceso de identificación, los riesgos se agrupan en
categorías primarias, como costo, cronograma y alcance o calidad del producto final, y
se debe realizar un análisis adicional para evaluar la probabilidad, la gravedad y el
impacto en el proyecto para que los riesgos se puedan priorizar y se pueden desarrollar
respuestas. Al analizar la información de la actividad laboral, es bastante fácil
identificar dos tipos principales de información: evaluaciones menos
específicas/generalizadas y datos numéricos y cuantificables muy específicos. Esto le
permite al gerente del proyecto la opción de elegir entre dos enfoques para analizar la
información de riesgo que ayudarán a simplificar este proceso,
llamado cualitativo .y análisis de riesgo cuantitativo .
Analisis cualitativo

La información recopilada sobre riesgos específicos podría estar en

términos más generales utilizando descriptores menos específicos,
como alto , medio o bajo ; pasar o fallar ; caliente o frío ; bueno o malo _ Au
nque estos son lo suficientemente descriptivos para comprender el riesgo,
no tienen ningún valor numérico y, por lo tanto, son más subjetivos al
articular los atributos de un riesgo. En algunos casos, esta podría ser toda
la información disponible para evaluar el riesgo. Según el tamaño y la
complejidad del proyecto y la actividad laboral a la que está asociado el
riesgo, este nivel de análisis puede o no ser adecuado.

Algunos aspectos de la actividad laboral son de naturaleza simple y no representan

una gran amenaza para el proyecto en general, por lo que una simple evaluación
cualitativa del riesgo puede ser suficiente y no se requiere un análisis adicional. Otras
tareas que deben realizarse dentro de una actividad laboral pueden ser críticas para el
proyecto y requieren un análisis más detallado para definir de manera precisa y
específica la probabilidad, la gravedad y el impacto que tendrá el riesgo, lo que se
conoce como análisis cuantitativo.

En proyectos más pequeños, el gerente del proyecto generalmente es responsable de

recopilar y analizar la información de riesgo, y cualquier cosa que pueda ayudar a
acelerar el proceso de identificación de riesgo, análisis y planificación de respuesta es
útil. El beneficio del análisis cualitativo es que la información es fácil de obtener y el
análisis se puede realizar rápidamente.

Simple y Rápido

El beneficio de un análisis cualitativo es que las evaluaciones subjetivas

se pueden obtener rápidamente al revisar la información de la actividad
laboral y se pueden categorizar fácilmente. Los gerentes de proyecto, al
revisar la información recopilada de las actividades de trabajo, primero
deben determinar la importancia de la actividad en relación con el
proyecto general, ya que esto ayuda a determinar si una evaluación
cualitativa simplificada de los riesgos es suficiente o si se requiere un
análisis más profundo y cuantitativo. Si se puede determinar que la
evaluación cualitativa es suficiente, esto puede ayudar a acelerar la
evaluación general del riesgo para esa actividad. Para el análisis
cualitativo y la priorización de riesgos, se puede desarrollar una matriz
básica para enumerar la información de riesgos que se puede usar para
determinar rápidamente qué riesgos necesitan másanálisis y que debe
señalarse que se identificó un plan de respuesta básico, pero no se
requiere ninguna acción adicional.

Matriz de evaluación de riesgos

La matriz de evaluación de riesgos cualitativa , a veces denominada
matriz de probabilidad e impacto , puede ser un documento simple para
analizar el riesgo de manera efectiva. Se puede usar como una
herramienta de resumen para ver cómo se comparan los riesgos entre sí
dentro de ciertos bloques más grandes de categorización y cómo se puede
lograr una priorización de riesgos simple y fácil. La matriz utiliza una
evaluación cualitativa de probabilidad e impacto en términos de bajo,
medio y alto. También puede incluir un factor de ponderación para
ayudar a priorizar los riesgos. En la Figura 3.1 se muestra un ejemplo de
una matriz de evaluación de riesgos cualitativa .

Figura 3.1 Matriz de evaluación cualitativa de riesgos

A medida que el gerente del proyecto continúa identificando riesgos donde el

análisis cualitativo es apropiado para la evaluación, puede ser necesario comprender
cómo puede cambiar el resultado de un riesgo si está influenciado por otros factores
dentro de una actividad laboral u otras actividades en un proyecto. Este es un factor
importante, ya que en muchos casos los problemas se complican aún más por
actividades que se realizan simultáneamente o por otras áreas dentro de la organización
que pueden influir en la probabilidad y gravedad de un riesgo. En este caso, se pueden
utilizar otras formas de evaluación de riesgos cualitativa en el análisis de riesgos, como
los métodos de diagramación. Aunque los métodos de diagramación se usaron en el
Capítulo 2para la identificación de riesgos, también pueden ser herramientas poderosas
que se utilizan para analizar cómo los riesgos pueden verse influenciados por otros
riesgos, otras actividades y otras influencias organizacionales.
 Métodos de diagramación

Si el gerente del proyecto y el personal del proyecto utilizan métodos de

diagramación para identificar los riesgos, estas herramientas serán
familiares y es posible que ya se disponga de información para usar estas
herramientas para el análisis de riesgos. En la identificación de riesgos,
estas herramientas se utilizaron donde la información reveló el potencial
de un riesgo. En la evaluación de riesgos, ahora se pueden usar las
mismas herramientas e información para determinar los niveles
generales de información sobre riesgos, como la probabilidad de
ocurrencia, la gravedad y el impacto, así como ideas para respuestas de
mitigación o eliminación. Estas herramientas a menudo revelan la
oportunidad de eliminar proactivamente un riesgo antes de que comience
el proyecto. En la mayoría de los casos, estas herramientas son útiles para
determinar evaluaciones cualitativas básicas de riesgos. Estas
herramientas pueden ser tan eficientes como efectivas si ya han sido
utilizadas previamente en la identificación de riesgos, y, en el caso de la
diagramación de redes, se utiliza para analizar la secuenciación de las
actividades de trabajo. A continuación se enumeran tres métodos
comunes de diagramación.

• Análisis de causa y efecto : útil no solo para identificar sino también para analizar los
riesgos relacionados con una actividad laboral específica y cómo los componentes de
esa actividad no solo pueden generar un riesgo, sino que pueden ofrecer más
información, como la probabilidad y el impacto potencial que puede tener cada riesgo.
tanto de la actividad como del proyecto en general. También puede ayudar a determinar
si se debe requerir un análisis cuantitativo adicional de un riesgo en particular. En la
Figura 3.2 se muestra un ejemplo de obtención de información para la evaluación
cualitativa de riesgos .
 Figura 3.2 Diagrama de causa y efecto para el análisis cualitativo de
riesgos

• Diagramas de influencia : también se utilizan en la identificación de riesgos y se

pueden utilizar eficazmente como una herramienta de evaluación cualitativa. Al igual
que el diagrama de causa y efecto, si se usó en la identificación de riesgos, la
información ya estará disponible y también se puede usar para evaluar la probabilidad
general y el impacto que cada riesgo identificado podría tener en una actividad laboral o
el proyecto en general. El diagrama de influencia es único ya que, por su diseño, revela
las influencias y puede proporcionar fácilmente una evaluación rápida de la
probabilidad y el impacto de cada riesgo identificado.

• Análisis de diagrama de red : una de las herramientas más poderosas que utiliza un
gerente de proyecto para identificar los efectos de cada trabajo .actividad tiene en
relación con otras actividades y el proyecto en general. El diagrama de red se usa no
solo para ilustrar gráficamente las conexiones y el flujo de todas las actividades de
trabajo en el proyecto, sino que también se puede usar para identificar y determinar
rápidamente el impacto de ciertos riesgos. En la Figura 3.3 se muestra un ejemplo de
cómo se puede utilizar el diagrama de red en el análisis de riesgos .
 Figura 3.3 Diagrama de red para el análisis cualitativo de riesgos

Análisis del árbol de decisión (no numérico)

El análisis del árbol de decisiones se puede usar como una herramienta
simple para realizar un análisis cualitativo de riesgos utilizando un tipo
de enfoque de cadena de eventos no numérico que puede ayudar a un
gerente de proyecto a evaluar el impacto que ciertos eventos de riesgo
pueden tener en una actividad laboral o en el conjunto. proyecto. En
algunos casos, el árbol de decisiones se puede utilizar junto con una
estructura de desglose del trabajo que indica todos los niveles de trabajo
desglosados en sus componentes más pequeños. El componente más
pequeño del trabajo puede iniciar el árbol de decisiones y, en función del
resultado de varios eventos de riesgo, puede indicar qué efecto tienen los
riesgos en los componentes más grandes del entregable de un proyecto. Si
se elige una dirección en la respuesta al riesgo, el árbol de decisiones
puede ir en una dirección de planificación de la respuesta que produzca
un resultado particular. Ir en otra dirección utilizando respuestas de
riesgo alternativas puede revelar posibles resultados que son más o
menos favorables y, por lo tanto, permitir que el director del proyecto
tenga la oportunidad de tomar decisiones más informadas sobre el mejor
plan de respuesta para un riesgo en particular. Como se muestra enEn la
Figura 3.4 , un ejemplo del análisis del árbol de decisión sería el uso de
valores no numéricos para ilustrar la evaluación de los niveles de
probabilidad e impacto, así como las posibles respuestas.
 Figura 3.4 Análisis del árbol de decisión (no numérico)

3.2 Análisis cuantitativo

El análisis de riesgo cuantitativo es mucho más detallado y objetivo y

generalmente da como resultado porcentajes u otros valores numéricos
para describir la evaluación de riesgo. Si este nivel de información está
disponible, es mejor utilizar una evaluación cuantitativa, ya que permite
una evaluación más precisa y una planificación de respuesta eficaz del
impacto presupuestario y del cronograma en términos de valores
medibles. Este tipo de análisis requiere diferentes herramientas que sean
capaces de procesar valores numéricos y resultados de manera objetiva,
así como valores absolutos que describan la probabilidad del riesgo, la
gravedad y el impacto específico. El gerente del proyecto debe evaluar
cuánto tiempo llevará procesar este tipo de análisis y qué riesgos
requieren tiempo para realizar este nivel de análisis. Si el director del
proyecto tiene el tiempo y los recursos disponibles,

Recopilación de datos

El componente más importante de la evaluación cuantitativa es la

información. Cualquier forma de evaluación de riesgos es tan buena como
la información disponible y el tipo de herramientas utilizadas para
analizar la información. Es de vital importancia que el gerente del
proyecto comprenda que se requiere información precisa y confiable para
un análisis cuantitativo efectivo. El director del proyecto y otras personas
que ayudan en la recopilación de información, cuando se enfrentan a
datos numéricos más objetivos y específicos quedescribe la actividad
laboral, necesita confirmar la confiabilidad de la fuente de información.

Si la información proviene directamente de hojas de datos y documentos, deben

evaluarse por su antigüedad y relevancia para la actividad actual. Si la información se
obtuvo de individuos, se debe tener cuidado para comprender quiénes son estos
individuos y si se trata de información de primera mano de alguien que se considera un
experto o información de segunda mano de alguien que simplemente participó en un
proyecto anterior y que no tenía implicación en una tarea específica. Aunque las hojas
de datos pueden revelar valores numéricos reales de la información, las personas que
son expertas y tienen información de primera mano a veces pueden producir una
variedad de datos cuantificables relacionados con actividades laborales específicas que
no se encontrarán en las hojas de datos. Esto puede incluir detalles menores de riesgos
potenciales que no se registraron, influencias que pueden alterar la probabilidad o
gravedad de un riesgo, y el éxito o fracaso de las respuestas que se intentaron en riesgos
anteriores. Los expertos en la materia también pueden ayudar a calcular cosas como el
porcentaje de probabilidad de ocurrencia y las proporciones de impacto en el
cronograma o el presupuesto que le llevarían más tiempo al gerente del proyecto y
pueden generar una evaluación menos precisa.

Dado que el análisis cuantitativo es el más preferido en los casos en que hay
información disponible, la advertencia para el director del proyecto es que la
confiabilidad y precisión de la información y las herramientas que se utilizan para
realizar el análisis son críticas para producir resultados que se pueden usar con
confianza en el desarrollo. respuestas de riesgo. Las siguientes herramientas se utilizan
comúnmente para el análisis de riesgo cuantitativo.
 Distribuciones de probabilidad beta y triangular

Los gerentes de proyecto pueden encontrar información dentro de las

actividades de trabajo que sugiera no solo un valor absoluto, sino un
rango de valores que representan una variedad de influencias que
podrían cambiar la dirección del diseño de la respuesta al riesgo. Si este
es el caso, es importante no descartar la información que causa las
influencias porque podría ser relevante e importante para evaluar la
magnitud de un riesgo, queindicaría su gravedad e impacto en la
actividad laboral y el proyecto. Si se dispone de un rango de información,
el director del proyecto debe tener una herramienta para evaluar qué
influencia podría tener el rango de información en la evaluación del
riesgo y la posible planificación de la respuesta.

Las distribuciones de probabilidad beta y triangular (también utilizadas en la

estimación de tres puntos o PERT) utilizan fórmulas comunes en la gestión de proyectos
en las que se utilizan tres puntos de datos en un rango que representa
valores optimistas , pesimistas y más probables para calcular un valor
esperado . Breves descripciones de estos valores se enumeran aquí:

• Optimista ( C  o ): este valor se basa en datos que sugerirían una condición del mejor
escenario absoluto para una actividad laboral en relación con los riesgos. Esto
representaría el nivel más bajo de gravedad o impacto del riesgo que podría encontrar la
situación. Con base en la categorización de un riesgo en particular, esto podría
representar el impacto de costo más bajo en un presupuesto, el impacto de menor
duración en el cronograma o la cantidad mínima de daño al entregable del proyecto que
podría afectar la calidad.

• Lo más probable ( C  m ): este valor se basa en datos que sugerirían un nivel nominal de
gravedad e impacto en una actividad con respecto a un evento de riesgo. Estos también
serían riesgos que tienen un efecto promedio en el presupuesto, el cronograma o la
calidad del producto a entregar de una actividad o proyecto.

• Pesimista ( C  p ): este valor se basa en datos que sugerirían el peor escenario absoluto
para una actividad laboral en relación con los riesgos. El valor pesimista representa el
mayor grado de probabilidad, gravedad e impacto que un riesgo podría presentar para
una actividad laboral y proyecto.

• Costo esperado ( C  e ): el valor esperado es la media de los cálculos de distribución

(que se muestran aquí) teniendo en cuenta las tres clasificaciones de
valores: optimista , más probable y pesimista . El gerente del proyecto puede usar este
valor como una estimación ajustada para un riesgo potencial que puede ser un valor
realista en torno al cual puede planificar las respuestas. Puede tomar nota del extremo
pesimista, dado que todavía es una posibilidad, pero no necesitaráplanee que esa sea la
única solución o alternativa. Las siguientes fórmulas muestran cómo se calcula la
distribución.
 La fórmula de distribución Beta se puede aplicar a los datos de riesgo que afectan
algo como el costo de la actividad, como se muestra en el siguiente ejemplo. Observe
cómo funciona la distribución para sesgar el valor esperado ( C  e ) del más probable
( C  m ) en la dirección que enfatiza una probabilidad de un efecto más positivo o
negativo al valor original (más probable). Esta distribución puede ser valiosa si la
información está disponible para incluir un rango de influencia optimista o pesimista,
para estimar un impacto más preciso en algo como el costo de la actividad.

EJEMPLO

Se identificó un riesgo en una actividad de trabajo en particular que tiene

el siguiente impacto potencial para aumentar el costo, y al gerente del
proyecto le gustaría saber un valor más realista que podría usar para
planificar una respuesta. Utiliza las siguientes tres estimaciones de
impacto potencial para producir un valor "esperado".

Datos de estimación de aumento de costos: Optimista = $600, Lo más probable = $850,

Pesimista = $1,200

La distribución beta es similar a la distribución triangular, pero aplica más énfasis a los
datos más probables y resta importancia a los dos extremos ( optimista y pesimista ),
como se muestra en la fórmula donde C  m tiene un multiplicador de 4 y esdividido por
un factor de 6 para normalizar la magnitud de la distribución. Esta distribución también
desplaza la media en la dirección de mayor influencia. Esto permite que el gerente del
proyecto tenga en cuenta la influencia de los dos extremos, pero tienen menos peso en el
cálculo general del riesgo que afecta la estimación de costos.

Análisis de sensibilidad
Otra herramienta utilizada en el análisis de riesgos es el análisis de
sensibilidad , que estudia el impacto que los riesgos pueden tener en un
proyecto. En una actividad de trabajo determinada, el gerente del
proyecto puede tener varios riesgos identificados, pero para ayudar a
priorizar estos riesgos en función del impacto relativo que podrían tener
en áreas como la calidad del resultado final, el presupuesto y el
cronograma, el análisis de sensibilidad ayuda al proyecto. el gerente
prioriza los riesgos. El diagrama de tornado que se muestra en la Figura
3.5es un gráfico común para usar en el análisis de sensibilidad que no solo
muestra el impacto que los riesgos particulares pueden tener de manera
positiva o negativa, sino también en la priorización de los riesgos que
tienen el mayor impacto en la parte superior del diagrama trabajando
hacia abajo, con riesgos que tienen grados menores de impacto Esta
herramienta es un gráfico fácil no solo para que el director del proyecto
comprenda visualmente la priorización de riesgos, sino que también se
puede utilizar para comunicar la evaluación de riesgos a otro personal del
proyecto y/o a la dirección en reuniones de actualización.

Figura 3.5 Análisis de sensibilidad utilizando el diagrama de tornado

Simulación del Monte Carlo

Cuando los gerentes de proyecto quieren calcular la probabilidad de

que ocurra un riesgo, una simulación de probabilidad popular utilizada
en la gestión de proyectos se llama simulación de Monte Carlo . Esta
simulación está diseñada para usar información relativa a un riesgo
específico que se puede caracterizar en una variedad de variables que
luego se pueden generar utilizando una herramienta de software de
análisis de sensibilidad. Deben determinarse valores límite que
especifiquen los valores mínimos y máximos utilizados para establecer los
límites o el alcance del análisis. También se necesita una gama de
estimaciones que caractericen la probabilidad y se pueden generar a
través de la herramienta de distribución triangular.
 Para determinar la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, debe haber una
correlación relativa de dos o más variables de riesgo que, dado un cambio en una
variable, pueden influir en otra variable. En las simulaciones de software, se requiere un
coeficiente de correlación para definir las relaciones entre las variables.

Cuando se ejecuta una simulación a través de un programa de software, lo normal es

ejecutar un mínimo de 500 simulaciones para garantizar un tamaño de muestra
adecuado. En la simulación de Monte Carlo, su valor se basa en la selección aleatoria de
variables de riesgo a lo largo de las 500 ejecuciones de simulación, generando así una
simulación de probabilidad estadísticamente precisa. La simulación de Monte Carlo al
evaluar las relaciones de varias variables de riesgo que pueden influir en la probabilidad
de un riesgo particular puede generar un muestreo estadístico de la probabilidad de que
ocurra un riesgo basado en una influencia particular de las variables de riesgo.

Análisis de árbol de decisión (numérico)

Otra forma de análisis de riesgo es el análisis de árbol de decisiones ,

que es una herramienta simple que se puede utilizar para evaluar el
riesgo de diferentes maneras. Con información sobre un riesgo en
particular, el análisis del árbol de decisiones se puede utilizar para
analizar una variedad de impactos monetarios o de cronograma que
podrían tener varios grados de riesgo. También se puede utilizar para
analizar unel mejor de los casos para la respuesta al riesgo. Como cada
respuesta puede tener diferentes valores de mejora, el análisis del árbol
de decisiones puede evaluar cada escenario y derivar un valor monetario
esperado (EMV) para comprender mejor el costo de un riesgo en función
de su probabilidad de ocurrencia.

El análisis del árbol de decisión requiere un mínimo de dos escenarios para ser
analizados y puede tener varios incluidos en un solo análisis. En la Figura 3.7 se
muestra un ejemplo de cómo se puede usar un árbol de decisión en el análisis para
decidir qué respuesta al riesgo sería la más apropiada . (Los datos para el árbol de
decisiones se muestran en la Figura 3.6 ).

Figura 3.6 Datos de opciones para el análisis de riesgos

 Figura 3.7 Análisis del árbol de decisión (Numérico)

EJEMPLO

Un director de proyecto que evalúa las posibles respuestas a un riesgo en

un proyecto de construcción tiene la siguiente información de entrada: La
respuesta al riesgo que se evalúa es un 75 % de probabilidad de lluvia
pronosticada para un día en el que el equipo del proyecto está
programado para verter los cimientos de una nueva casa
personalizada. Las obligaciones contractuales que exigen que los
cimientos se completen a tiempo plantean una restricción al simplemente
posponer el vertido. El costo total de la fundación es de $52,350; el
impacto total del riesgo para el proyecto es de $22,000.

Opción A : posponga el vertido de los cimientos durante dos días. El cargo
por cancelación tardía de la compañía cementera es de $3,500; la tarifa de
reembolso por trabajo de día lluvioso del contratista es de $1,800; retraso
de dos días, obligación contractual multa por ajuste de horario
$5,000. Probabilidad de falla o retraso en el cronograma 95%.

Opción B : vierta según lo programado y alquile una carpa grande para
cubrir el sitio del proyecto, el alquiler y la tarifa de instalación son de
$8500. Probabilidad de falla o retraso en el cronograma 25%.

Opción C —Verter según lo programado, no proporcionar nada para la

lluvia (con la esperanza de que no llueva); no se necesitará ningún gasto
adicional ($0.0) para cubrir la finalización del segmento de cimentación
del proyecto. Probabilidad de falla o retraso en el cronograma 75%.

3.3 Priorización de riesgos

El objetivo principal en el análisis de riesgos es determinar una

probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial que un riesgo
determinado puede tener en la calidad del entregable, el presupuesto o el
cronograma del proyecto. Comprender la probabilidad de ocurrencia y el
impacto potencial de un riesgo puede brindarle al gerente del proyecto
información para preparar respuestas para riesgos particulares. En
algunos casos, al comienzo de un proyecto, comprender la probabilidad
de ocurrencia y la severidad de un riesgo puede darle al equipo del
proyecto la oportunidad de hacer pequeños ajustes en el plan del proyecto
para evitar ciertos riesgos que podrían tener consecuencias catastróficas
para el proyecto. En otros casos, el gerente del proyecto puede
simplemente querer ver una correlación entre ciertos riesgos potenciales
y áreas sensibles del proyecto que pueden ser más susceptibles a cierto
tipo de riesgo.

¿Qué es sensible en el proyecto?

En nuestro ejemplo de verter los cimientos de una casa personalizada,

si se seleccionó la opción B como la mejor respuesta para la lluvia, puede
haber ciertos elementos en la actividad laboral que sean más susceptibles
a daños por lluvia que otros. Es posible que la lluvia no tenga un efecto
tan drástico en los camiones de cemento que se dirigen al lugar de trabajo
como lo tendría en los trabajadores que intentan dar el acabado final al
cemento después de haberlo vertido en los cimientos. La respuesta al
riesgo se enfocaría más en cubrir los cimientos para que los trabajadores
estén secos mientras terminan los cimientos.

A medida que el gerente de proyectos evalúa el impacto que un riesgo determinado

puede tener en una actividad laboral, es importante que observe todos los aspectos de
esa actividad laboral y determine qué áreas serían más sensibles al riesgo. Esta sería
entonces el área en la que el director del proyecto debería centrar la evaluación de las
respuestas al riesgo. Puede ser que la mayoría de las áreas dentro de la actividad laboral
no se vean afectadas y solo una o dos áreas necesiten atención. En otros casos, podría
determinarse que todo en la actividad laboral se vería afectado, y el director del
proyecto tendría que evaluar ese riesgo en particular como si tuviera un impacto en todo
en la actividad laboral y diseñar una respuesta en consecuencia.

Cuando el director del proyecto entiende qué es más sensible a un riesgo en la

actividad laboral, dirige su atención a qué tipo de respuestas se requerirían para eliminar
o mitigar los riesgos potenciales. Esto también ayuda a reducir el costo de las respuestas
y la mano de obra requerida para implementar una respuesta cuando las respuestas están
diseñadas a la medida para brindar una cobertura adecuada dentro de una actividad
laboral.

Separar por probabilidad y gravedad

Como el director del proyecto separa los riesgos identificados por

categorías generales, como el impacto en la calidad del entregable, el
presupuesto o el cronograma, también es necesario priorizar los riesgos
dentro de cada categoría por probabilidad y gravedad o impacto en el
proyecto. En la mayoría de los casos, la identificación de una probabilidad
de ocurrencia se puede establecer mediante un identificador cualitativo
como menos probable , probable o más probable . La probabilidad también
se puede establecer usando un identificador cuantitativo como un
porcentaje.

El gerente del proyecto también debe priorizar el riesgo por la gravedad del impacto
en cada categoría. La severidad es el impacto relativo que el riesgo puede tener en un
entregable del proyecto, el presupuesto o el cronograma del proyecto. La gravedad se
puede establecer mediante un identificador cualitativo, como impacto bajo, medio o
alto, y un identificador cuantitativo, como un valor numérico, calificaría un impacto
potencial. En la Figura 3.8 se puede ver un ejemplo de una priorización
cualitativa/cuantitativa combinada simple de la probabilidad de ocurrencia y el
impacto .
 Figura 3.8 Priorización de probabilidad de ocurrencia e impacto del
riesgo

Categoría Ponderación
Cuando se utiliza una evaluación cuantitativa y se pueden identificar
valores numéricos o porcentajes que brindan una evaluación más precisa,
puede existir el requisito de agregar un factor de ponderación sobre
riesgos particulares que son críticos dentro de una actividad laboral. Esto
permite que el gerente del proyecto vea una delimitación clara entre los
riesgos y comprenda mejor cómo priorizar cada uno. En la Figura 3.9 se
puede ver un ejemplo del uso de un factor de ponderación en la
priorización cuantitativa del riesgo .
 Figura 3.9 Ponderación de categorías en la priorización cuantitativa de
riesgos

3.4 Resumen

El siguiente proceso importante en el plan de gestión de riesgos es el

análisis de los riesgos que se han identificado. Una vez que el gerente del
proyecto haya completado la recopilación de información y la
identificación de riesgos, esta información debe analizarse para
determinar no solo qué tipo de riesgos pueden ocurrir, sino también la
probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial que el riesgo puede
tener en una actividad laboral y el proyecto en general. En algunos casos,
un riesgo en una actividad laboral puede afectar otras actividades
laborales. Durante el análisis, es importante utilizar toda la información
recopilada para comprender todas las implicaciones de un riesgo
potencial, así como las opciones para diseñar una respuesta.

Como hemos visto en este capítulo, existen dos enfoques principales para analizar el
riesgo:

• Cualitativo : uso de indicadores no numéricos y más subjetivos para caracterizar la

probabilidad y el impacto de los riesgos.

• Cuantitativo : uso de datos numéricos y medibles más objetivos que son más precisos
para identificar la probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial.

El siguiente componente importante en el análisis de la información sobre los riesgos

es comprender cómo categorizar y priorizar los riesgos. Es importante que el director
 del proyecto entienda qué elementos generales la actividad de trabajo del proyecto de un
riesgo particular tendrá el mayor impacto, como la calidad del entregable, el
presupuesto y el cronograma. Como hemos visto, los riesgos pueden tener distintos
niveles de gravedad que conducen a distintos niveles de impacto en el proyecto, y el
director del proyecto debe priorizar los riesgos en función de su impacto.

El gerente del proyecto debe documentar todo el análisis que se realizó sobre los
riesgos potenciales y los resultados que se derivaron que sugerirían la categorización, la
priorización y la información disponible para desarrollar respuestas a los riesgos. Esta
es información valiosa que puede ser utilizada no solo por el gerente del proyecto en el
proyecto inmediato, sino también por los futuros gerentes de proyectos que podrían
tener un riesgo similar en sus proyectos. La documentación adecuada de actividades
como el análisis de riesgos puede ser, en última instancia, una de las herramientas más
poderosas que un gerente de proyecto puede proporcionar no solo para sí mismo, sino
también para otros gerentes de proyecto en la organización.

3.5 Preguntas de revisión

1. Explique por qué el proceso de análisis de riesgos está incluido en el plan

de gestión de riesgos.

2. Si el análisis cualitativo es más subjetivo, explique por qué es beneficioso usarlo en
ciertos riesgos o bajo ciertas condiciones.

3. Seleccione una herramienta de análisis cuantitativo y explique cómo se usa y qué tipo
de información arrojaría.

4. Discuta una técnica utilizada para priorizar riesgos.

5. Explique qué tipo de información debe documentarse en el plan de gestión de riesgos en

relación con el análisis de riesgos.

3.6 Términos clave

Análisis de riesgo

Análisis cualitativo de riesgos

Priorización de riesgos

Matriz de evaluación de riesgos

Análisis de riesgo cuantitativo

Gravedad del riesgo

Probabilidad de ocurrencia

Impacto del riesgo

 3.7 Conexiones PMBOK (5ª Ed.)

11.3 Realizar análisis cualitativo de riesgos

11.4 Realizar análisis de riesgo cuantitativo

3.8 Preguntas sobre el estudio de caso (utilice el estudio de caso en

el Capítulo 1 )
1. Desarrolle una matriz de evaluación de riesgos basada en los riesgos que
se han identificado en el estudio de caso en el Capítulo 1 , “ Estrategia y
planificación de riesgos ”.

2. Realizar un análisis de riesgos cualitativo y cuantitativo.

3. Priorizar el riesgo en función de la probabilidad de ocurrencia y el impacto en las

actividades de trabajo del proyecto.
4. Planificar la estrategia de adquisiciones
4.1 Introducción

Los proyectos, por definición, son un esfuerzo por crear un entregable

único y, por lo tanto, requieren recursos, materiales y financiamiento
para lograr un objetivo general. El tamaño y la complejidad del proyecto
juegan un papel importante en los elementos que se requieren para
completar un objetivo del proyecto, y la estructura de la organización
también puede jugar un papel en los recursos disponibles para las
actividades del proyecto. Uno de los componentes principales de la
planificación y ejecución de un proyecto es la adquisición de todos los
recursos , incluidos los recursos humanos, materiales, equipos e
instalaciones para lograr un objetivo del proyecto, lo que se
denomina realización de adquisiciones .

Las organizaciones se diferencian principalmente por el tipo y el tamaño de la

empresa, según los requisitos para satisfacer las demandas del mercado. Las
organizaciones también tienen su propio ADN único basado en cómo los fundadores de
la organización estructuraron la operación para llevar a cabo las actividades laborales
diarias para lograr el objetivo estratégico. Esto también juega un papel importante en la
forma en que el director del proyecto diseña y realiza las adquisiciones para cada
proyecto individual, o la estrategia de adquisiciones del proyecto .

El director del proyecto tiene la tarea de desarrollar un plan para obtener todo lo
necesario para llevar a cabo las actividades de trabajo del proyecto y, al hacerlo,
necesita tomar varias decisiones sobre cómo utilizar mejor los recursos organizativos
disponibles. Este capítulo se centra no solo en cómo determinar qué recursos se
necesitarán desde el punto de vista de adquisiciones, sino también en el desarrollo de
una estrategia sobre cómo utilizar mejor los recursos disponibles.recursos internos y
externos a la organización. Debido a que el gerente del proyecto es responsable de hacer
coincidir los requisitos de la actividad laboral con los recursos disponibles, en algunos
casos puede tener más de una opción disponible y desear incluir en su decisión el mejor
interés del proyecto desde el punto de vista del costo, el cronograma, la calidad y el
riesgo. . Aquí es cuando el director del proyecto no solo planifica las adquisiciones, sino
que en realidad desarrolla una estrategia para mitigar el riesgo y optimizar los costos, el
cronograma y la calidad a través de la planificación estratégica de las adquisiciones.

4.2 Requisitos de adquisición del proyecto

El primer paso para desarrollar un plan de adquisiciones es

comprender los requisitos de lo que se debe obtener para completar cada
actividad laboral. Según el tamaño y la complejidad de un proyecto y
cuántos recursos están disponibles para ayudar con la recopilación de
información, el gerente del proyecto debe asegurarse de que se dedique
 tiempo de calidad a comprender los verdaderos "requisitos" necesarios en
cada actividad laboral. Este es un paso importante en la planificación del
proyecto, ya que la planificación de adquisiciones se puede realizar junto
con la estimación de costos o, en otros casos, es simplemente la etapa de
planificación para el proceso de adquisición (generalmente después de
que se hayan completado todas las estimaciones) de lo que ya se ha
realizado. identificadas como requeridas en cada actividad de trabajo.

Otro elemento importante en la evaluación de los requisitos de adquisición son los

detalles de cada requisito. Aquí es donde los jefes de proyecto pueden cometer errores
en las adquisiciones que no cumplen correctamente con todos los requisitos
necesarios. En algunos casos, este error es simplemente un descuido del gerente del
proyecto, mientras que en otros casos, un recurso disponible internamente cubre “la
mayoría” de las necesidades, pero no todas. Los gerentes de proyecto deben comprender
la importancia de adquirir recursos que cumplan con todos los requisitos, porque esto es
necesario para mitigar o eliminar el riesgo de falla y comienza con tener fuentes de
información precisas y confiables.

Fuentes de información de adquisiciones

Primero comenzamos con fuentes de información que estarían

disponibles en esta fase en el desarrollo de un plan de proyecto donde
una evaluación dese pueden hacer requisitos. El director del proyecto
analiza los detalles que indicarían las especificaciones, los requisitos
críticos del cronograma, los requisitos de capacidad de un recurso en
particular y si sería mejor utilizar recursos internos o adquirir recursos
externos, dados los riesgos asociados. Esta información se puede ubicar
en algunas de las siguientes áreas:

• Carta del proyecto—Este es uno de los primeros documentos que se crea al comienzo
de un proyecto que puede tener información relacionada con ciertos requisitos que
pueden ser exclusivos de un entregable del proyecto. El acta de constitución del
proyecto no pretende ser un documento de especificaciones detalladas que enumera los
detalles de un entregable del proyecto, sino un documento de alto nivel que básicamente
describe el objetivo general del proyecto. En algunos casos, dependiendo de las
especificaciones de un entregable del proyecto, puede haber requisitos identificados por
el cliente que son de naturaleza crítica, o un requisito de tiempo crítico para la entrega o
prueba de un componente que requiere atención especial del director del proyecto, y Es
posible que sea necesario evaluar las adquisiciones para adaptarse a este requisito. En
muchos casos,

• Especificaciones del cliente—Este es un documento o compilación de documentos

generalmente emitidos por el cliente que describen todos los componentes del
entregable del proyecto y describen detalles específicos de elementos críticos para el
cliente. En la mayoría de los casos, la especificación del cliente se utiliza como fuente
principal de información sobre el proyecto para desarrollar otros artefactos del proyecto,
como el acta de constitución del proyecto, las listas de verificación de información de
 actividades y la estructura de desglose del trabajo. Es fundamental que el equipo del
proyecto inicial revise este documento y aclare con el cliente todos los aspectos del
documento para garantizar que se haya interpretado correctamente. Gran parte de la
información que utiliza el director del proyecto para las adquisiciones se obtendrá de las
especificaciones del cliente y, por lo tanto, este documento debe ser lo más preciso,
detallado y correctamente interpretado posible.

• Declaración de trabajo del proyecto (SOW) : este es otro documento que se generará
al comienzo de un proyecto, que describe los detalles de un entregable del proyecto. Si
el cliente no tiene especificaciones detalladas, o el proyecto es interno de la
organización, como una mejora de proceso o el desarrollo de documentación, se puede
crear un documento SOW que describa lo que debe lograr el proyecto. Dado que la
declaración de trabajo en muchos casos actúa como una especificación de los
entregables del proyecto en sí misma, generalmente se utiliza como fuente principal de
información sobre adquisiciones si no se dispone de una especificación del cliente. El
gerente del proyecto debe tener cuidado y asegurarse de que la declaración de trabajo se
haya desarrollado e interpretado correctamente para reducir la posibilidad de error en las
adquisiciones.
• Estructura de desglose del trabajo (WBS)—Este documento se crea en base a los
requisitos y la especificación del cliente, o SOW. La estructura de desglose del trabajo
se utiliza para desmantelar sistemáticamente el entregable del proyecto en sus
componentes más pequeños y organizar estos componentes en una secuencia lógica que
permita que los componentes se construyan y ensamblen correctamente. El director del
proyecto utiliza una lista de verificación de información de actividades para recopilar
toda la información específica de cada componente del trabajo, que en la mayoría de los
casos produce el mayor nivel de detalle de cada uno de los componentes más pequeños
del trabajo, lo que le da al director del proyecto la visión más precisa de las
adquisiciones. . En muchos casos, el director del proyecto utiliza la WBS como la
principal fuente de información porque la lista de verificación de la información de la
actividad también incluye costos estimados, detalles del cronograma y requisitos
específicos de la capacidad de los recursos.
• Lista de verificación de la información de la actividad : se usa después de que el
director del proyecto haya pasado por el proceso de dividir un entregable del proyecto
en sus componentes más pequeños. El director del proyecto o el personal auxiliar utiliza
la lista de verificación de información de la actividad para recopilar la mayor cantidad
de información detallada posible específica de cada componente dentro de cada
actividad de trabajo. Esto incluye tododetalles del trabajo en sí, los recursos necesarios,
los requisitos del cronograma y las estimaciones de costos, así como los riesgos
potenciales identificados inicialmente.

Esta información es invaluable para el gerente del proyecto y el equipo del proyecto,
dado que el plan para la dirección del proyecto generalmente se construye en torno a
todos los detalles derivados de estas listas de verificación de información de
actividades. Cuando el gerente del proyecto describe las adquisiciones y los requisitos
especiales dentro de cada actividad laboral, la información crítica juega un papel
importante en este proceso. El director del proyecto también puede usar la lista de
verificación de la información de la actividad para aclarar los detalles con el cliente para
interpretar correctamente las especificaciones que podrían no haber sido tan claras en la
especificación del cliente o en la declaración de trabajo.
• Diagrama de red : otra herramienta que usan los gerentes de proyecto después de que
se hayan completado las listas de verificación de información de actividad y WBS para
organizar las actividades de trabajo gráficamente en secuencia y analizar el flujo de
trabajo a lo largo del ciclo de vida del proyecto es el diagrama de red . El diagrama de
red utiliza un cuadro para representar cada actividad en el que enumera el título de la
actividad y la información, como la duración y el tiempo de inactividad disponible, que
permite al director del proyecto ver las diversas opciones de secuenciación de
actividades y cómo las actividades forman relaciones con las actividades vecinas. Esto
es importante porque en muchos casos las actividades se pueden realizar
simultáneamente o en paralelo, y algunas actividades deben completarse antes de que
pueda comenzar la siguiente actividad.

Cuando se haya completado un diagrama de red, el gerente del proyecto tendrá más
información sobre el momento de las adquisiciones críticas en función de la finalización
de la actividad y las relaciones de las actividades. En muchos casos, el diagrama de red
revela riesgos potenciales basados en la secuencia crítica de actividades, y las
adquisiciones pueden desempeñar un papel importante en la mitigación, eliminación o
creación de estos riesgos.

• Lista de materiales (BOM) : este es un documento que se usa cuando un entregable del
proyecto tiene una lista específica de artículos que se usarán en la creación de ese
entregable. La lista de materiales suele ser muy detallada y enumera la cantidad y el
número de pieza o modelo real de cada componente que se debe adquirir. la lista de
materialestambién puede incluir proveedores específicos a través de los cuales
se debe comprar un artículo en función de requisitos específicos. Es un documento
valioso que el gerente del proyecto puede usar para comparar con la estructura de
desglose del trabajo y las listas de verificación de información de actividades para
garantizar que se hayan contabilizado todos los elementos que deben adquirirse.

Requisitos especiales del cliente

Todos los proyectos producen entregables que son únicos de alguna

manera, y los clientes a menudo tienen requisitos especiales. Si este es el
caso, el gerente del proyecto y el personal del proyecto que revisan las
especificaciones deben tener especial cuidado en comprender cuáles son
estos requisitos para identificar correctamente las adquisiciones
especiales requeridas.

EJEMPLO

Lo que diferencia una casa estándar, donde varias casas son similares,
con una diferenciación menor, de una casa personalizada donde una casa
se construye según las especificaciones de un cliente individual, son
especificaciones únicas que deben identificarse e interpretarse
correctamente para lograr el objetivo. cliente previsto. Por ejemplo, un
cliente puede solicitar ventanas con formas especiales para usar en el
frente de la casa que tendrán que ser hechas a la medida y no son una
compra estándar lista para usar. El contratista debe tener especial
cuidado en identificar exactamente lo que el cliente quiere en forma,
tamaño, ajuste y función para evitar ordenar las ventanas equivocadas.

Hay dos cuestiones importantes con la adquisición en el ejemplo que se acaba de dar:
El contratista entiende que hay detalles específicos que el cliente quiere con la compra
de ventanas particulares que, si no se cumplen, serán inaceptables, y que existe un
riesgo en la adquisición de ventanas especializadas si son adecuadas. no se tomó el
tiempo para asegurar que el contratista entendiera los requisitos detallados del
cliente. losEl contratista debe darse cuenta de que los clientes pueden tener requisitos
específicos y que, si estos requisitos son importantes para el cliente, deben tomarse en
serio. El contratista también debe darse cuenta del riesgo que está aceptando al adquirir
ventanas no retornables personalizadas, y si el cliente no está satisfecho, tendrá que
asumir el costo de esa adquisición y reordenar ventanas que sean satisfactorias. Aquí es
cuando las adquisiciones pueden crear riesgos y agregar costos a un proyecto si no se
realizan correctamente. Corresponde al gerente del proyecto y al personal del proyecto
revisar todos los detalles de las adquisiciones especiales para mitigar o eliminar el
mayor riesgo posible en las adquisiciones que no cumplirán con los requisitos del
cliente y los fondos gastados en aquellas adquisiciones que no se pueden recuperar.

Los requisitos reglamentarios

En muchos casos, los entregables del proyecto tienen requisitos que se

extienden más allá de los requisitos del cliente e incluyen elementos que
exigen las reglamentaciones estatales, locales o federales. Estos pueden
ser simplemente la adquisición de un permiso para la construcción de un
edificio, el registro en la FCC de un producto de transmisión de
telecomunicaciones especializado o el requisito de materiales o productos
especiales que deben usarse dentro de una industria en particular. En
estos casos, el director del proyecto debe ser consciente de que se trata de
adquisiciones especializadas y que deberán realizarse correctamente para
evitar problemas con las reglamentaciones gubernamentales y posibles
inspecciones. En algunos casos, una industria en particular rige la
creación de artículos o la construcción de plantas de procesamiento y
materiales que se utilizan,

EJEMPLO

Un gerente de proyecto que supervisa la creación de un nuevo plan de

procesamiento de alimentos debe darse cuenta de que varias áreas dentro
de su plan tienen estipulaciones de la FDA (Administración de Alimentos y
Medicamentos) sobre piezas específicas demaquinaria utilizada en el
procesamiento de alimentos. Esto podría incluir el tipo de metal utilizado
en los contenedores de almacenamiento, los tipos de mangueras y tubos
utilizados en la transferencia de productos alimenticios de una máquina a
la siguiente y otras condiciones especializadas que deben controlarse
durante el procesamiento de alimentos para consumo humano en los
Estados Unidos. estados

El gerente de proyecto en el ejemplo dado debe saber cómo se crean los alimentos
dentro de esta planta de procesamiento de alimentos y debe buscar el asesoramiento de
expertos en la materia en cuanto a los requisitos estatales, locales y federales específicos
de máquinas y procesos y todos los materiales utilizados en la creación de la planta de
procesamiento de alimentos para evitar la adquisición de materiales que no estarán en
cumplimiento. Los requisitos reglamentarios deben ser vistos por el gerente del
proyecto como similares a los requisitos especializados del cliente. Se debe tener
especial cuidado y comprender los detalles específicos de cuáles son los requisitos para
que las adquisiciones se puedan realizar correctamente.

4.3 Procesos de decisión de adquisiciones

Una vez que el gerente de proyecto ha adquirido las especificaciones

del cliente, se ha creado un SOW y una estructura de desglose del trabajo,
y se han completado las listas de verificación de información de actividad,
el gerente de proyecto puede comenzar la tarea de evaluar todas las
adquisiciones. Hay muchos tipos de artículos que deben comprarse para
completar un proyecto que no solo incluye los materiales para un
resultado final, sino todos los recursos, tanto humanos como no humanos,
equipos, instalaciones y cualquier contratista externo.

Al evaluar las adquisiciones para las actividades del proyecto, se deben tomar
diferentes tipos de decisiones, como comprar o no algo o simplemente fabricar un
artículo internamente, usar recursos internos versus contratar recursos externos y
comprar o alquilar equipos para un trabajo específico. requisitos de la actividad. Este
tipo de decisiones son críticas porque no solo determinan cómo se obtienen estas cosas,
sino también qué tipo de arreglos contractuales se requieren, si la organización tiene o
no los recursos adecuados y las ramificaciones de costos de los recursos internos frente
a los externos.Estas decisiones también deben tomarse en el mejor interés del proyecto,
el presupuesto, el cronograma y la calidad del resultado final. Las siguientes áreas son
algunas de las áreas más destacadas de las decisiones de adquisición que normalmente
toma el gerente del proyecto o el personal responsable del proyecto.

Hacer o comprar análisis

Después de revisar la información de la actividad de trabajo del

proyecto, el gerente del proyecto debe evaluar cómo proceder con ciertas
adquisiciones y decisiones que deben tomarse sobre cuál sería el mejor
curso de acción en el mejor interés del proyecto. Algunas de estas
decisiones incluyen comprar materiales o fabricar artículos
internamente, arrendar o comprar bienes de capital y el uso de recursos
internos que podrían estar disponibles frente a la contratación de
 recursos externos necesarios para las actividades del proyecto. En algunos
casos, estas decisiones son fáciles porque el director del proyecto sabe lo
que está disponible y puede determinar rápidamente la disponibilidad y
el nivel de riesgo de esa decisión. En otros casos, el gerente del proyecto
podría tener que investigar qué está disponible internamente, las
capacidades y la disponibilidad de los recursos, instalaciones, o equipo
versus adquirir estos artículos externamente. Estas son decisiones
importantes, ya que la gravedad y el impacto del riesgo y cometer un
error en estas adquisiciones pueden variar desde tener un impacto
mínimo en el proyecto hasta tener el potencial de una falla catastrófica. El
gerente del proyecto debe tener mucho cuidado al tomar estas decisiones.

• Hacer o comprar : una de las decisiones que se deben tomar en la mayoría de los casos
con respecto a los materiales para las actividades del proyecto es la decisión de hacer o
comprar. Si la organización tiene la capacidad de crear o fabricar elementos necesarios
para cumplir con los requisitos de la actividad, esto se consideraría una decisión tomada
y se tomaría internamente. Si la organización no es capaz de producir o fabricar los
elementos necesarios para las actividades laborales, el director del proyecto debe
adquirir estos elementos externamente.

El hecho de que una organización tenga la capacidad de crear algo no significa

necesariamente que pueda cumplir con los estándares de calidad, forma, ajuste y
función, y que pueda crear los materiales.dentro del plazo requerido. El gerente del
proyecto debe conocer todos los detalles relacionados con las especificaciones de un
artículo que puede considerarse un artículo de fabricación para garantizar que la
organización sea capaz de cumplir con esos requisitos. Además, el gerente del proyecto
también debe comprender los costos generales asociados con ese artículo y programar
los requisitos para la entrega para garantizar que se incurra en un riesgo mínimo o nulo
para esa actividad.

Si la organización no es capaz de cumplir con los requisitos de calidad, costo y

programación, el gerente del proyecto se ve obligado a adquirir este artículo
externamente y solicitará cotizaciones u ofertas a través de recursos externos. El uso de
recursos externos para crear elementos también conllevará su propio paquete de riesgos,
ya que el director del proyecto deberá transmitir con precisión las especificaciones y los
detalles de cada elemento requerido para garantizar que el recurso externo comprenda
completamente su responsabilidad en la creación de ese elemento.

Con una decisión de fabricación o compra, el director del proyecto tiene la

responsabilidad de garantizar que el artículo estará disponible para la actividad de
trabajo, será correcto y cumplirá con los requisitos para minimizar o eliminar cualquier
riesgo relacionado con ese artículo en particular. El gerente del proyecto también debe
darse cuenta de que para cada decisión de hacer o comprar, esta evaluación debe
llevarse a cabo para garantizar que todos los elementos requeridos dentro de cada
actividad de trabajo a lo largo del ciclo de vida del proyecto se suministren en el mejor
interés del proyecto con la más alta calidad. costo más bajo y se entregan según el
cronograma requerido.
 EJEMPLO

Un director de proyecto que trabaja para una organización de

telecomunicaciones de alta tecnología está supervisando la creación de un
prototipo de telecomunicaciones especializado. Este nuevo producto
requiere una carcasa de disipador de calor especializada que tenga
tolerancias estrictas y específicas que deben mantenerse. El director del
proyecto tiene que decidir si fabricar este producto internamente o
hacerlo externamente. El gerente del proyecto, sabiendo que la
organización tiene un taller de máquinas interno, tendría que revisar las
especificaciones de la carcasa con el gerente del taller de máquinas para
determinar la capacidad del taller de máquinas para producir
correctamente el producto. Si es algo la máquinael gerente de la tienda lo
considere posible, el uso de recursos internos sería una forma rentable de
adquirir este material.

Luego, el gerente del proyecto necesitaría evaluar el nivel de calidad del

que es capaz el taller de máquinas, así como un cronograma de cuándo se
completará el artículo y estará disponible para la actividad laboral. Si el
director del proyecto está convencido de que los recursos internos son
capaces de suministrar este artículo, la opción de fabricación se puede
realizar internamente. Si el gerente del taller de maquinaria considera
que puede estar más allá de la capacidad de los recursos internos, el
gerente del proyecto debe buscar recursos externos para crear este
artículo que cumpla con todos los requisitos especificados, cumpla con el
cronograma de entrega y viva con el costo asociado. con la adquisición
externa de este artículo.

En el escenario de este ejemplo, si el artículo se puede hacer internamente, el gerente

del proyecto tiene, desde el punto de vista del riesgo, la capacidad de vigilar el progreso
y, por lo tanto, reduce los posibles riesgos. Alternativamente, la creación del artículo
externo a la organización está en manos del contratista externo, y el director del
proyecto tiene que asumir los riesgos asociados de calidad y plazo de entrega.

• Alquilar o poseer—Cuando el director del proyecto tiene que adquirir equipos o

instalaciones como requisito de una actividad laboral, esto nuevamente requiere que el
director del proyecto evalúe dos opciones en su decisión: arrendar o poseer. Como la
mayoría de las organizaciones normalmente solo adquieren bienes de capital o
instalaciones como una inversión a largo plazo basada en la necesidad continua de ese
artículo en particular, la naturaleza misma de los proyectos sugiere que estos artículos
solo se usarán una vez y pueden ayudar a tomar la decisión de arrendar o compre
basándose únicamente en ese criterio. En algunas organizaciones, los proyectos que son
similares y se llevan a cabo de forma continua, en los que determinados equipos o
instalaciones podrían utilizarse una y otra vez, la compra de este artículo podría ser lo
mejor para la organización. En cualquier caso,organización. También es necesario que
el director del proyecto conozca el presupuesto del proyecto y si los fondos estaban
 disponibles o no para alquilar o comprar los equipos e instalaciones necesarios. El
director del proyecto también debe buscar el asesoramiento de las personas involucradas
en la adquisición de bienes de capital en cuanto a cómo se cobraría ese equipo por su
uso específico dentro de una actividad laboral en su proyecto en particular. En el caso
de un artículo que se alquila, el monto total de ese alquiler sería simplemente una
partida para el presupuesto de esa actividad de trabajo, mientras que la compra de
bienes de capital o una instalación, aunque se utilice en el proyecto, se cargaría como
capital. gastos de equipo por parte de la organización y la duración de su uso facturado
como un segmento de su valor cargado a la actividad de trabajo del proyecto.

EJEMPLO

Un gerente de proyecto que supervisa un proyecto de construcción donde

se usa equipo pesado para preparar una sección de terreno para la
construcción sería un ejemplo de decidir entre alquilar un equipo para
completar esta tarea o comprar un equipo. Si la organización está
estructurada de una manera en la que los proyectos de esta naturaleza
son típicos y es más probable que este equipo se utilice en varias
aplicaciones, el director del proyecto solicitará a la alta dirección y
posiblemente a contabilidad que se le permita comprar este
artículo. Aunque este es un equipo específico que se usa para realizar esta
tarea, también podría usarse en otros proyectos similares en el futuro. Si
la organización normalmente no realiza proyectos de esta naturaleza y
simplemente está construyendo esta instalación como un proyecto de una
sola vez,

• Interno versus externo : otra decisión que deben tomar los gerentes de proyectos que
implica obtener los recursos necesarios para las actividades del proyecto es interno
versus externo. En la mayoría de los casos, interno versus externo se refiere a la
disponibilidad de recursos humanos calificados para tareas específicas en las actividades
de trabajo del proyecto.Cuando los gerentes de proyecto evalúan cada actividad de
trabajo para el requisito de recursos humanos, es importante que presten atención a los
detalles de qué habilidades específicas se requieren y si las personas dentro de la
organización tienen o no estas habilidades y estarían disponibles para realizar el trabajo.
tarea requerida.

La evaluación de los recursos internos muchas veces puede ser una tarea desconcertante
porque es difícil determinar si ciertas personas tienen conjuntos de habilidades
específicas. Es mejor que el gerente del proyecto busque el consejo del gerente o
supervisor que supervisa a las personas que parecen tener las habilidades requeridas en
cuanto a los detalles de sus habilidades y si estarían disponibles en el marco de tiempo
requerido para realizar las tareas dentro de la actividad laboral. . El director del proyecto
debe ser diligente para adquirir la mayor cantidad de información posible sobre un
posible recurso si va a asignar un recurso interno para una tarea para asegurarse de que
esto no cree un problema si ese recurso no tiene las habilidades necesarias para
completar la tarea asignada. tarea.
Si el gerente del proyecto tiene dificultades para encontrar una persona dentro de la
organización que tenga el conjunto de habilidades requerido, es posible que tenga que ir
fuera de la organización para contratar a una persona para realizar la tarea. Si este es el
caso, el gerente del proyecto debe usar el mismo proceso y precaución al comprender
todos los detalles de lo que se requiere para realizar correctamente la tarea para
asegurarse de haber seleccionado a la persona correcta. Esto también conlleva el riesgo
de que una persona contratada externamente, siendo ambiciosa en la adquisición de
trabajo, exagere sus habilidades y no pueda realizar la tarea requerida. Este siempre es
un riesgo que el gerente de proyecto debe asumir, pero revisar empleos anteriores y
contactar referencias para confirmar habilidades y conjuntos de habilidades puede
ayudar a mitigar o eliminar parte de esta incertidumbre y riesgo.

EJEMPLO

En el caso de un director de proyecto que supervisa un proyecto en el que

se está desarrollando un paquete de software especializado, el director de
proyecto ha aprendido que un componente clave del usuario de
softwarela interfaz tiene que ser desarrollada y requiere un programador
con habilidades especializadas. Después de que el gerente del proyecto
haya entrevistado al gerente de ingeniería de software, se forma un
consenso de que, aunque tiene personas con este conjunto de habilidades
específicas, se asignan a otros proyectos y no estarán disponibles en el
período de tiempo que el gerente del proyecto los necesita y, por lo tanto,
los recursos internos son necesarios. no disponible. El gerente de
ingeniería de software, sin embargo, ha contratado a personas externas
en varias ocasiones para completar tareas específicas dentro de su
departamento y le ha dado al gerente de proyecto nombres de personas
con conjuntos de habilidades que han demostrado dentro de la
organización que pueden realizar esta tarea.

Este sería un caso en el que el director del proyecto ha solicitado

información de un experto en la materia, el director de ingeniería de
software, en cuanto a la contratación externa de personas que puedan
realizar tareas en las que las habilidades se han probado de primera
mano. Luego, el gerente del proyecto puede buscar a estas personas por
su disponibilidad y el costo asociado por el tiempo requerido para
completar la tarea.

En el caso de este ejemplo, el gerente del proyecto tuvo la suerte de que el gerente de
ingeniería realmente había contratado a personas en el pasado con las habilidades
específicas y el gerente del proyecto pudo cumplir con los requisitos de recursos con un
riesgo muy reducido. Por otro lado, debido a que los recursos internos no estaban
disponibles, los recursos externos tienen un costo más alto y, aunque desafortunado,
esto debe tenerse en cuenta en el presupuesto del proyecto. En la mayoría de los casos
en los que se requieren recursos externos contratados, el director del proyecto debe
utilizar información de expertos en la materia dentro de la organización en cuanto a las
mejores opciones para adquirir recursos externos contratados. Esto evita que el gerente
del proyecto adivine y entreviste a varias personas para tratar de determinar sus
habilidades. Si el director del proyecto tiene que contratar recursos externos,

Estrategias de compra

Como hemos visto, donde el gerente de proyecto realmente desarrolla

un proceso de toma de decisiones, esto también puede verse como una
estrategia en la que el gerente de proyecto coordina con otros
departamentos y proyectos dentro de la organización para usar y asignar
recursos internos. El gerente del proyecto adquiere estos recursos
considerando cuatro elementos
principales, calidad , capacidad , costo y disponibilidad ., para cumplir con
las demandas del cronograma y el riesgo asociado con el uso de personas
en un proyecto. Como el gerente del proyecto usa estos cuatro elementos
en el plan para comprar artículos para usar en el proyecto, no solo serán
parte del proceso de compra, sino que se usarán como una estrategia de
compra. El elemento estratégico de este proceso radica en el equilibrio de
lo que se requiere para adquirir un artículo y el toma y daca de opciones
que modifican el costo, la disponibilidad y el riesgo de adquirir el artículo
correcto, así como su calidad.

El gerente del proyecto debe comprender que es raro adquirir artículos al costo más
bajo; disponibles siempre que el proyecto los requiera; tener toda la forma, ajuste y
función requeridos; y no presentar ningún riesgo o desafío para el proyecto o actividad
laboral. Entonces, la estrategia pasa a ser la evaluación de artículos que la organización
compra para otros proyectos y que, cuando se compran al mismo tiempo, pueden
reducir el costo de ese artículo en forma de compra por volumen o envío
consolidado. Esta sería una compra estratégica para reducir el costo, pero puede requerir
un ajuste en la entrega, ya que está vinculado a artículos que se usan en otras partes de
la organización.

Otro ejemplo serían los artículos que se compran de una lista de proveedores
aprobados donde las pruebas previas dentro de la organización han demostrado la
calidad y la integridad del proveedor que trabaja para mitigar o eliminar el riesgo, pero
puede generar un costo más alto. Este tipo de consideración es donde el gerente del
proyecto utilizará la estrategia de compras para obtener una ventaja en el aseguramiento
de la calidad en la reducción del riesgo, sabiendo que podría aumentar el costo o retrasar
el cronograma. El gerente del proyecto puede usar esta estrategia para obtener cualquier
ventaja que se requiera para lograr diferentes cosas a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. En algunos casos, el gerente del proyecto puede adelantarse al cronograma y
puede diseñar estratégicamente una adquisición que cuesta tiempo en elcronograma,
pero gana una ventaja en costo o calidad. En otro caso, el gerente del proyecto podría
estar atrasado pero en realidad por debajo del presupuesto y puede pagar
estratégicamente un precio más alto para acelerar un elemento para volver a poner el
proyecto en el cronograma. El gerente del proyecto puede utilizar compras estratégicas
 para lograr varias cosas en el proyecto. Este tipo de compras estratégicas se pueden ver
en las siguientes áreas:

• Nivel organizacional—Cuando el departamento de compras evalúa las compras

requeridas en toda la organización y busca oportunidades para consolidar las compras,
eso permite la posibilidad de bajar el precio de los artículos comprados en el costo de
envío. El departamento de adquisiciones generalmente tiene información de compras
anteriores y proveedores con antecedentes comprobados para ayudar a garantizar la
calidad y reducir el riesgo de que los artículos se compren por error. Si una organización
tiene un departamento de adquisiciones, el director del proyecto debe revisar cada uno
de los requisitos de la actividad del proyecto con el agente de compras para asegurarse
de que comprenda todos los detalles específicos de las compras especializadas que
pueden ser necesarias. Esto es extremadamente importante porque la responsabilidad
del departamento de adquisiciones es comprar artículos, por lo que se dan cuenta de que
lo han hecho muchas veces año tras año. y si un artículo de línea en particular tiene un
nombre de uso común, se puede comprar en función de la similitud de los artículos
adquiridos en el pasado, y es posible que no se considere la información sobre detalles
especializados, lo que hace que este artículo se compre por error. El gerente del
proyecto debe darse cuenta de que tiene la responsabilidad final de garantizar que toda
la información pertinente relacionada con los artículos que deben adquirirse se haya
transmitido de manera precisa y completa al departamento de adquisiciones para evitar
el riesgo de errores. El departamento de adquisiciones de una organización puede ser un
aliado poderoso y estratégico para el gerente de proyectos en la realización de
adquisiciones de manera eficiente y estratégica, pero debe asegurarse de que este
proceso se lleve a cabo correctamente. y es posible que no se tenga en cuenta la
información sobre detalles especializados, lo que hace que este artículo se compre por
error. El gerente del proyecto debe darse cuenta de que tiene la responsabilidad final de
garantizar que toda la información pertinente relacionada con los artículos que deben
adquirirse se haya transmitido de manera precisa y completa al departamento de
adquisiciones para evitar el riesgo de errores. El departamento de adquisiciones de una
organización puede ser un aliado poderoso y estratégico para el gerente de proyectos en
la realización de adquisiciones de manera eficiente y estratégica, pero debe asegurarse
de que este proceso se lleve a cabo correctamente. y es posible que no se tenga en
cuenta la información sobre detalles especializados, lo que hace que este artículo se
compre por error. El gerente del proyecto debe darse cuenta de que tiene la
responsabilidad final de garantizar que toda la información pertinente relacionada con
los artículos que deben adquirirse se haya transmitido de manera precisa y completa al
departamento de adquisiciones para evitar el riesgo de errores. El departamento de
adquisiciones de una organización puede ser un aliado poderoso y estratégico para el
gerente de proyectos en la realización de adquisiciones de manera eficiente y
estratégica, pero debe asegurarse de que este proceso se lleve a cabo correctamente. El
gerente del proyecto debe darse cuenta de que tiene la responsabilidad final de
garantizar que toda la información pertinente relacionada con los artículos que deben
adquirirse se haya transmitido de manera precisa y completa al departamento de
adquisiciones para evitar el riesgo de errores. El departamento de adquisiciones de una
organización puede ser un aliado poderoso y estratégico para el gerente de proyectos en
la realización de adquisiciones de manera eficiente y estratégica, pero debe asegurarse
de que este proceso se lleve a cabo correctamente. El gerente del proyecto debe darse
cuenta de que tiene la responsabilidad final de garantizar que toda la información
pertinente relacionada con los artículos que deben adquirirse se haya transmitido de
 manera precisa y completa al departamento de adquisiciones para evitar el riesgo de
errores. El departamento de adquisiciones de una organización puede ser un aliado
poderoso y estratégico para el gerente de proyectos en la realización de adquisiciones de
manera eficiente y estratégica, pero debe asegurarse de que este proceso se lleve a cabo
correctamente.

• Nivel de proyecto : hay dos aspectos generales de las adquisiciones a nivel de proyecto,
que incluyen la responsabilidad de adquisiciones del gerente del proyecto y la estrategia
de adquisiciones. Las organizaciones más grandes generalmente tienen un departamento
de adquisiciones que asume esta responsabilidad con orientación y supervisión de
compras específicas.por el director del proyecto. Con organizaciones más pequeñas, el
director del proyecto puede tener la responsabilidad de todas las compras requeridas
para un proyecto individual y asume la responsabilidad total de todas las
adquisiciones. En cualquier caso, el director del proyecto tiene en última instancia la
responsabilidad de las adquisiciones, pero ambos escenarios presentan un cierto nivel de
riesgo.

Como hemos discutido, el segundo elemento a nivel de proyecto es la estrategia de

adquisición, que requiere que el gerente del proyecto revise la estructura de desglose del
trabajo y posiblemente un diagrama de red para evaluar las adquisiciones
estratégicas. En este caso, el director del proyecto tiene la capacidad de diseñar compras
cuando sea necesario en función de varios elementos, como la disponibilidad de espacio
en el sitio del proyecto para almacenar los artículos adquiridos, la consolidación de
artículos adquiridos para reducir los costos de envío, la consolidación de piezas
especialmente construidas. por un solo proveedor que puede cobrar tarifas de
configuración y ahorros en función del volumen de compras de proveedores específicos,
y así sucesivamente.

• Lista de proveedores/vendedores preferidos: desarrollada y utilizada por los

departamentos de adquisiciones y es una compilación de proveedores y vendedores que
la organización ha evaluado y aprobado por varios motivos, entre ellos:

• Buena calidad de productos de pedidos anteriores

• Costo reducido en acuerdos especiales de envío

• Listas de precios aprobadas

• Relaciones establecidas que mejoran discusiones y negociaciones delicadas

Para una aclaración rápida de la terminología, hay dos nombres de uso común asociados
con organizaciones que brindan productos o servicios a otras organizaciones, que
son proveedores y vendedores . Como puede haber controversia en la definición exacta
de estos dos términos, los siguientes ejemplos pueden ayudar a aclarar cómo se pueden
entender estos términos en el mundo de los negocios.

• Proveedores : organizaciones compuestas principalmente por fabricantes de piezas

pequeñas y productos de tipo componente que se venden (o suministran) a fabricantes
más grandes que crean un producto final. Estos también son productos que normalmente
no se venderían al público en general.
 EJEMPLO

Los proveedores serían empresas que fabrican componentes pequeños

que se utilizan en el interior de televisores, como resistencias,
condensadores, placas de circuitos, cables y conectores. El fabricante del
televisor compra todos estos componentes a los proveedores y los
ensambla en un producto final.

• Proveedores : organizaciones compuestas principalmente por distribuidores y

minoristas que compran artículos de los fabricantes para venderlos (o “venderlos”) a un
usuario final o cliente dentro de un mercado en particular. Aunque los proveedores
normalmente distribuyen productos a un mercado general basado en el consumidor, los
fabricantes pueden comprar artículos ocasionalmente de un proveedor para usarlos en
un producto.

EJEMPLO

Los proveedores serían grandes minoristas de distribución como Sears,

Best Buy y Walmart que compran televisores de un fabricante con el fin
de vender el producto a un mercado de usuarios finales.

La lista de proveedores/proveedores preferidos es importante para el departamento de

adquisiciones y para los proyectos porque es una forma de reducir el riesgo de cosas
como la mala calidad y las entregas programadas no realizadas, y ayuda al gerente del
proyecto a obtener precios más precisos y compromisos con las entregas
programadas. A medida que el gerente del proyecto desarrolla el plan del proyecto, la
confiabilidad de los proveedores y vendedores se convierte en un elemento importante
de la planificación de cada actividad laboral. La mayoría de las organizaciones prefieren
usar una lista de proveedores/vendedores preferidos, ya que esto reduce la búsqueda de
organizaciones que pueden suministrar los artículos requeridos para cada actividad
laboral, agilizando el proceso de adquisiciones y trabajando para mitigar y eliminar el
riesgo de mala calidad, demoras y dificultades en negociación de contratos.

• Selección de fuentes : puede ser un área difícil para los gerentes de proyectos porque,
en la mayoría de los casos, los gerentes de proyectos no tienen la experiencia y el
conocimiento de las personas que trabajan en el departamento de adquisiciones y, por lo
tanto, son menos eficientes en la selección de fuentes de proveedores/proveedores. Si el
departamento de adquisiciones utiliza una lista de proveedores/vendedores preferidos, la
selección de fuentes es una tarea mucho más fácil, ya que la organización requiere que
las adquisiciones utilicen proveedores preferidos en lugar de proveedores que no
conocen.

En algunos casos, el director del proyecto, al hablar sobre los requisitos específicos de
la actividad laboral con expertos en la materia, descubre un proveedor o proveedor que
puede ser la mejor solución pero que no está incluido en la lista de
proveedores/proveedores preferidos de la organización. El director del proyecto debe
ser consciente de por qué se seleccionan ciertas organizaciones para suministrar los
elementos necesarios para las actividades laborales. Es posible que simplemente hayan
 estado en una lista de proveedores/vendedores preferidos, mientras que en otros casos se
puede preferir una organización que no está en la lista, ya que el producto es superior y
otros elementos, como el costo y el cronograma, también son favorables. Corresponde
al director del proyecto asegurarse de que las organizaciones que han sido seleccionadas
para suministrar los elementos necesarios para las actividades de trabajo, ya sea en una
lista preferida o no, cumplan con los cuatro requisitos básicos de adquisición:

• Capaz de cumplir con todos los requisitos especificados

• El costo satisface los requisitos del presupuesto

• La entrega cumple con los requisitos del cronograma

• El artículo cumple con los requisitos estándar de calidad

Si más de una organización puede cumplir con estos cuatro elementos críticos básicos
en el suministro de los elementos necesarios para las actividades laborales, entonces se
pueden evaluar otras áreas para reducir la búsqueda a la mejor opción. Algunas áreas
pueden incluir el tamaño y la popularidad de una organización, qué tipo de garantías y
garantías podrían estar disponibles, condiciones que podrían tener que negociarse en
situaciones contractuales, servicio general al cliente y facilidad para identificar los
productos requeridos. Aunque muchos de estos elementos pueden variar según la
organización, se pueden usar para ayudar a reducir la decisión al seleccionar una fuente.

4.4 Estrategias de contratación

Los proyectos tienen materiales, equipos e instalaciones que pueden

tener que adquirirse, y estos artículos, además de los recursos humanos,
en muchos casos tienen contratos que describen los detalles de un
acuerdo entre dos organizaciones sobre cómo la transacción, la entrega
del producto o servicio, y se realizará el pago. Los gerentes de proyecto
deben tener cuidado con los contratos, ya que son un documento legal
vinculante que puede tener una variedad de estipulaciones que deben
cumplirse para que se cumplan los términos del acuerdo, lo que también
puede presentar riesgos. Esta sección detalla qué son los contratos, por
qué se usan, varios tipos diferentes de contratos, riesgos asociados con el
uso de contratos y estrategias sobre cómo se pueden usar los contratos
para lograr más de lo que se menciona en los términos del contrato.

¿Qué es un contrato?

Los proyectos requieren materiales y recursos para llevar a cabo las

actividades de trabajo del proyecto que resultan en la finalización de un
entregable que cumple con el objetivo del proyecto. Algunas
organizaciones tienen los materiales y recursos necesarios internamente
para completar las actividades de trabajo y no necesitan obtenerlos
 externamente. Dependiendo de lo que se compre y de qué fuente
(vendedor), se deben establecer los términos de un acuerdo para la
compra, y si ambas partes, "comprador y vendedor", están de acuerdo, se
finaliza la compra. La base de este acuerdo de compra se basa en cuatro
principios básicos:

1. El vendedor ofrece un producto o servicio que se puede obtener a cambio de una

determinada compensación (establece un valor, costo de los bienes vendidos y margen
de utilidad).

2. El comprador identifica que el producto o servicio ofrecido por un vendedor cumple

con un requisito y evalúa una compensación propuesta (también establece un valor,
presupuesto y necesidad).

3. El vendedor se compromete a entregar un producto o servicio a cambio de una

compensación propuesta por el comprador (establece puntos en común y acuerdo).

4. Tanto el comprador como el vendedor cumplen los términos de su acuerdo (la

transacción se completa).

Sorprendentemente, casi todos utilizan estos cuatro principios básicos para comprar
artículos cotidianos, como comestibles en una tienda de comestibles, gasolina en la
gasolinera, herramientas en una ferretería y artículos de consumo general en grandes
tiendas minoristas.

EJEMPLO

Llegas a una gasolinera y encuentras un producto que se ofrece (gasolina

en el surtidor) a un precio anunciado. El indicador de gasolina de su
vehículo indica la necesidad de más gasolina y, por lo tanto, requiere que
evalúe su presupuesto y la necesidad de la cantidad de gasolina
requerida. Si acepta comprar una cantidad estimada de gasolina al precio
anunciado, ha llegado a un acuerdo entre usted y el propietario de la
gasolinera. Al transferir con éxito la gasolina de la bomba a su vehículo y
la transferencia exitosa de los fondos que se pagarán por la gasolina, el
comprador y el vendedor han cumplido con los términos de su acuerdo y
la transacción se completa.

Como podemos ver, los cuatro principios básicos se aplican a las compras en nuestra
vida cotidiana y en muchos casos se aplican a las compras de productos o servicios
requeridos en las actividades del proyecto dentro de una organización. Comprar cosas
en nuestra vida cotidiana rara vez requiere un documento legal formal, entonces, ¿por
qué los documentos legales deben ser redactados y firmados por dos partes si se aplican
los cuatro principios básicos y serían suficientes para adquirir productos y servicios de
proveedores y vendedores? para los requisitos de la actividad del proyecto? En
realidad, se crea un documento legal para la mayoría de las compras diarias; se llama
recibo, que documenta los detalles básicos de una transacción (acuerdo) y puede usarse
para llevar a cabo otras acciones si así lo requiere el vendedor o el comprador.

Un recibo es un documento simple que enumera los elementos básicos de la

transacción, como el nombre del vendedor, la hora y la fecha de la transacción, un
resumen de lo que se compró y una indicación del tipo y monto del pago. En la mayoría
de las transacciones de los consumidores, existe una política de devolución que se
encuentra en el recibo o se publica en algún lugar del establecimiento del vendedor que
indica si el comprador no está satisfecho con su compra; bajo ciertas circunstancias,
puede devolver el artículo para su reemplazoo reembolso. En algunos casos, el recibo
ayuda a proteger al vendedor si el comprador acusa al vendedor de no suministrar el
producto o servicio correcto o de cobrar un precio que no se acordó. Si se puede usar un
recibo simple para documentar los elementos básicos de una transacción y un vendedor
tiene una política de devolución, ¿por qué se necesitarían otros documentos en las
transacciones realizadas para adquisiciones en actividades del proyecto? La respuesta
está en un término simple: ¡ riesgo !

Teniendo en cuenta las compras que hacemos en nuestra vida cotidiana, tenemos la
capacidad de pedir un recibo, pero a menudo no lo hacemos, y tomamos estas
decisiones en función del riesgo de que el artículo que compramos satisfaga nuestra
necesidad y cumpliendo con nuestras expectativas de calidad de manera que no
prevemos un problema en tener que devolver el artículo. Incluso las compras realizadas
para las actividades del proyecto pueden llevarse a cabo utilizando el acuerdo básico y
la documentación del recibo si un alto nivel de confianza de la compra sugiere un bajo
nivel de riesgo de ser incorrecto y, por lo tanto, no constituye ninguna otra
documentación legal. Si se requieren detalles más específicos para aclaraciones, como
especificaciones o detalles sobre un producto o servicio, fechas de envío e instrucciones
de entrega, detalles que describen las estructuras de pago, y palabras que especifican
responsabilidades u obligaciones, se puede crear un documento que incluya toda la
información pertinente a una transacción que el comprador o el vendedor consideren
necesaria para administrar el riesgo y será reconocido por ambas partes en forma de
firma de aceptación. Este acuerdo legalmente vinculante es, por supuesto, llamado
uncontrato _

¿Por qué se utilizan los contratos?

Como hemos visto, los vendedores participan en transacciones que

evalúan el riesgo de que los productos y servicios que brindan se compren
a compradores que pueden o no pagar lo que se requiere, pueden o no
estar satisfechos con el producto y pueden querer devolverlo. eso. Los
compradores participan en transacciones que también evalúan el riesgo
de que el producto no cumpla con el uso previsto, no cumpla con las
expectativas de calidad o el vendedor intente ocultar algún detalle que
podría causar un problema para el comprador. Entonces, con cualquier
compra que se haga, ya sea en nuestra vida privada cotidiana o en
nombre de la organización para los artículos necesarios para las
actividades del proyecto, tanto los compradores como los vendedores
 siempre evalúan el riesgo y, a su vez,evaluando la necesidad del nivel de
documentación para gestionar el nivel de riesgo en la transacción.

Los acuerdos de contrato se utilizan para documentar los requisitos del producto o
servicio en detalle para ayudar a aclarar, para ambas partes, las expectativas de lo que se
entregará. También es común, para compras más grandes, aclarar los detalles de los
precios, los gastos de envío o flete, las responsabilidades de los permisos o los
requisitos reglamentarios y las condiciones de pago acordadas por ambas partes
mediante un documento legal vinculante que requiere la firma de ambas partes. Los
contratos se utilizan para gestionar el riesgo de que algo salga mal en una transacción en
la que una de las partes no cumple los términos del acuerdo y se pueden emprender
acciones legales para resolver la situación. Aunque los contratos se pueden usar para
proteger tanto al comprador como al vendedor, se debe tener cuidado en cómo se
escriben los contratos y qué tipo de contratos se usan en ciertas situaciones.

Tipos de contrato

La estructura básica de un contrato es simplemente la recopilación de

detalles sobre la información pertinente que el comprador o el vendedor
desea incluir para que ambas partes puedan estar de acuerdo; este
documento “contrato” puede variar mucho en tamaño y complejidad. Los
contratos se han utilizado durante siglos para administrar los acuerdos de
transacción y, según la industria, las declaraciones contractuales comunes
se han utilizado con tanta frecuencia que se han generado plantillas de
contratos estándar de la industria que incluyen estipulaciones que suelen
incluir los vendedores. En muchos casos, las plantillas de contrato han
hecho que los servicios legales redacten las declaraciones correctamente
para evitar lagunas legales en el lenguaje. Sin embargo, en la mayoría de
los casos, el vendedor (contratistas, proveedores y vendedores) usa
contratos para proteger sus propios intereses,

Según el tipo de industria y cómo el vendedor o el comprador deseen gestionar el

riesgo en el acuerdo, existen tres categorías principales de cómo se pueden estructurar
los contratos: precio fijo, costo reembolsable y tiempo y material.

• Contratos de precio fijo—Estructurado de tal manera que se establece un precio total

fijo para un producto o servicio previsto en el contrato. En este tipo de contrato, el
vendedor debe calcular todo el tiempo, los recursos y los materiales necesarios para
cumplir con los requisitos de un entregable descrito en el contrato, así como los
márgenes de beneficio y los fondos de contingencia de riesgo que normalmente se
tendrían en cuenta para establecer un precio único fijo. El vendedor entonces está
obligado a realizar todas las tareas descritas en el contrato por el precio fijo,
independientemente de cualquier inexactitud en las estimaciones del vendedor. En esta
situación, el comprador tiene la ventaja de que obtiene el producto o servicio a un precio
fijo según los términos del contrato y puede tener en cuenta tanto el costo como el
cronograma de esta adquisición en un plan de proyecto.
 También puede haber elementos complementarios para contratos de precio fijo, como
incentivos para superar un objetivo contractual, por ejemplo, entrega anticipada, mayor
calidad, características técnicas adicionales, o cualquier cosa que pueda medirse e
incluirse como un elemento incentivado en el contrato. Como algunos contratos pueden
extenderse por largos períodos de tiempo, las fluctuaciones en la economía pueden
cambiar el valor del dinero y, por lo tanto, el valor de la compensación dentro de un
contrato, y es posible que se deban tener en cuenta los ajustes económicos para
garantizar que se mantenga el valor de la compensación.

• Contrato de precio fijo firme (FFP) : común en la mayoría de las industrias donde el
vendedor (contratista, proveedor o vendedor) establece un precio fijo único para todos
los bienes y servicios descritos en un contrato. El vendedor está obligado en virtud del
contrato a cumplir el objetivo del contrato y asume el riesgo de cualquier costo
adicional de recursos y materiales, y las sanciones descritas en el contrato por no
cumplir con las fechas de entrega programadas. El comprador también debe gestionar
cualquier solicitud de cambio a través de un proceso de orden de cambio y es
responsable de cualquier costo adicional o demora en el cronograma como resultado de
las órdenes de cambio iniciadas por el comprador. Este contrato favorece al comprador
y transfiere la mayor parte del riesgo al vendedor.

• Contrato de tarifa de incentivo de precio fijo ( FPIF): también es un contrato de uso

común en industrias donde el vendedor está dispuesto a negociar términos especiales
dentro de un contrato de precio fijoque permita un incentivo por finalización anticipada,
características adicionales o cualquier cosa que pueda identificarse, medirse y un
incentivo establecido dentro del contrato para recompensar este tipo de
desempeño. También es común que se incluyan sanciones en este tipo de contratos por
finalización tardía, características insuficientes o cualquier parte medible del entregable
que pueda evaluarse y documentarse una sanción financiera dentro del contrato.

• Contratos de precio fijo con ajuste de precio económico (FP-EPA): un contrato

utilizado en proyectos de larga duración en los que todavía se desea el beneficio de un
precio fijo para un producto, pero el valor de la compensación disminuirá a medida que
disminuya el valor del dinero en el tiempo. tiempo extraordinario. Se permite un ajuste
económico, generalmente basado en un índice del mercado financiero, para ajustar el
valor de la compensación a lo largo del tiempo, asegurando que el vendedor esté siendo
compensado correctamente por los productos o servicios prestados.

• Contratos de costos reembolsables: los contratos de costos reembolsables se utilizan

cuando el vendedor desea que se le reembolse cualquier costo real incurrido en el
cumplimiento de las obligaciones del objetivo del contrato. Este tipo de contrato
también puede incluir tarifas de incentivos y tarifas de adjudicación como
complementos para el desempeño medible. Los vendedores suelen utilizar este tipo de
contrato cuando el producto o servicio tiene grandes sumas de dinero desembolsado y el
vendedor desea administrar el flujo de caja y recibir un reembolso inmediato. Puede
haber condiciones en las que el vendedor no tenga información lo suficientemente
precisa sobre compras críticas o pedidos especiales y no quiera comprometerse con un
precio fijo, ya que el riesgo es demasiado alto para que el vendedor cubra cualquier
error en la estimación de costos.
• Contratos de Costo Más Tarifa Fija (CPFF) —Se usa cuando el vendedor quiere que se
le pague por las porciones completadas del trabajo del contrato. Hay dos componentes
en este contrato: el primero es un reembolso de los costos reales incurridos por el
vendedor; la segunda es una tarifa pagada en función de la finalización del trabajo y se
obtiene a través de un porcentaje del trabajo completado o de un calendario de pagos
enumerados en el contrato. Aunque este contrato permite el reembolso de
artículoscomprado, todavía hay una tarifa fija negociada por el resto del contrato, que
normalmente incluye el tiempo, los gastos y el margen de beneficio del contratista. Esta
tarifa fija se puede dividir en segmentos que se pueden pagar a medida que se
completan partes del contrato. Este contrato transfiere algo de riesgo al vendedor pero
favorece al comprador.

• Contratos de tarifa de incentivo de costo más (CPIF) : también se usan cuando el

vendedor desea que se le pague por las partes completadas del trabajo donde se le
reembolsa al vendedor por los costos reales incurridos. Este contrato incluye una tarifa
de incentivo negociada que está disponible si el vendedor logra ciertos objetivos de
desempeño. Estos contratos se utilizan cuando el vendedor tiene la oportunidad de
aprovechar los ahorros de costos y los ahorros se pueden dividir entre el comprador y el
vendedor en una proporción negociada previamente que beneficie a ambas partes. Este
contrato transfiere más riesgo al vendedor y favorece al comprador.

• Contratos Cost Plus Award Fee (CPAF) : también se utilizan cuando el vendedor desea
que se le pague por las partes completadas del trabajo donde se le reembolsa al
vendedor por los costos reales incurridos. Este contrato incluye honorarios que se
otorgan al vendedor en función de la finalización satisfactoria del trabajo. Este puede
ser un proceso de calificación subjetivo y generalmente requiere una tabla en el contrato
que describa cómo se llevará a cabo el proceso de calificación. Este contrato transfiere
más riesgo al vendedor y favorece al comprador.

• Contratos de tiempo y materiales (T&M) —Permite que el vendedor sea reembolsado

por el costo incurrido en materiales y requiere que el comprador pague una tarifa
negociada previamente por el tiempo incurrido en completar el objetivo del
contrato. Los subcontratistas simplemente realizan un seguimiento de todo el tiempo
trabajado y facturan al comprador a medida que se compran los materiales. Los
contratistas prefieren este tipo de contrato, ya que transfiere la mayor parte del riesgo al
comprador, lo que le permite al vendedor el reembolso total de los materiales y un
cronograma aparentemente abierto para la finalización. En la mayoría de los casos, se
negocia un plazo entre el comprador y el vendedor para completar el objetivo del
contrato, pero si el contratista determina que se requiere más trabajo, se puede agregar
fácilmente, ya que el tiempo se factura según se incurre. Este tipo de contrato favorece
al vendedor y transfiere más riesgo al comprador.

4.5 Consideraciones de riesgo

Como el gerente de proyecto trabaja con el departamento de

adquisiciones para delinear todas las compras y contratos requeridos,
también debe determinar los riesgos asociados con cada elemento y
desarrollar una estrategia de respuesta adecuada para cada riesgo. Como
muchas cosas pueden salir mal con la compra de artículos y la forma en
 que se negocian y ejecutan los contratos, el director del proyecto debe ser
consciente de que la planificación de riesgos se considera una estrategia
utilizada en la planificación de adquisiciones. Una consideración
importante al desarrollar una estrategia de riesgo es comprender la
posición tanto del comprador como del vendedor, qué se gana o se pierde
en una respuesta al riesgo y qué responsabilidad asumirán ambas
partes. El director del proyecto, los integrantes del personal del proyecto y
las personas que trabajan en el departamento de adquisiciones deben
comprender que realizar adquisiciones presenta riesgos para el proyecto.

Comprador contra vendedor

Cuando se inician las transacciones, tanto el comprador como el

vendedor asumen una cierta cantidad de riesgo al tratar de lograr todo lo
que se requiere de la transacción. El comprador se arriesga a que, al
pagar al vendedor por un artículo, el vendedor de hecho envíe el artículo
solicitado y la transacción haya cumplido con las expectativas del
comprador. A lo largo del proceso de transacción, varias cosas pueden
salir mal y poner en riesgo al comprador:

• Vendedor que no envía nada y roba el dinero.

• Vendedor que envía el artículo equivocado.

• Vendedor que promete la entrega de un artículo en una fecha determinada sabiendo muy
bien que no habría recibido la venta si hubiera dicho la verdad: que no puede entregar el
artículo hasta una fecha muy posterior.

Los proveedores y vendedores (vendedor) tienen un momento igualmente estresante

durante una transacción, no solo tratando de comercializar sus productos con la
esperanza deque los clientes estarán interesados en comprar, sino en otros temas que
incluyen:

• Compradores que tienen dificultades para identificar correctamente qué es lo que

quieren.

• Compradores que desarrollan problemas con los pagos.

• Compradores que culpan al vendedor por artículos dañados al recibirlos.

• Compradores que simplemente desean devolver artículos que se compraron

incorrectamente.

Siempre que se deban realizar transacciones para adquirir artículos para actividades
de trabajo del proyecto, existe una relación comprador-vendedor establecida para
realizar estas transacciones y, por lo tanto, un nivel de riesgo que asume cada parte. La
pregunta es qué estrategia utiliza el agente de compras y/o el negociador del contrato
para reducir la cantidad de riesgo para el comprador en la adquisición de artículos o
recursos necesarios para las actividades de trabajo del proyecto. A veces, la estrategia
puede ser simplemente una buena comunicación en forma verbal o escrita que puede
reducir el riesgo de incertidumbre en una transacción. En el caso de los contratos, el tipo
de contrato utilizado, así como los términos y condiciones que pueden incluirse en el
contrato, pueden ayudar a reducir el riesgo para el comprador.

Nivel organizacional versus nivel de proyecto

Como hemos visto en este capítulo, las adquisiciones pueden afectar

tanto a la organización como al proyecto en la forma en que se llevan a
cabo, la habilidad de quienes realizan las adquisiciones y cualquier
responsabilidad asumida por la organización en los acuerdos
negociados. La mayoría de los riesgos asumidos a nivel organizacional
normalmente girarán en torno a grandes requisitos de pago para
proveedores o vendedores y cualquier enredo legal debido a acuerdos
contractuales. Según el tamaño y la complejidad de algunos proyectos, la
simple compra de artículos necesarios para las actividades laborales
puede ascender a cientos de miles (si no millones) de dólares, y el flujo de
efectivo debe ser evaluado por quienes se encuentran a nivel
organizacional para garantizar la financiación. está disponible. En los
casos en que se hayan negociado contratos,se hacen obligaciones legales,
y si se toman acciones legales contra la organización, se debe contratar
representación legal para resolver disputas contractuales. Por eso es
importante que negociadores de contratos experimentados revisen los
contratos para evaluar qué obligaciones legales está aceptando la
organización.

La evaluación de riesgos a nivel de proyecto generalmente se ocupa de elementos

específicos necesarios para las actividades laborales. La realización de adquisiciones a
nivel de proyecto pondría en riesgo las actividades de trabajo al tener materiales o
suministros incorrectos o contratar a personas que pueden no producir el trabajo como
se esperaba. El director del proyecto tiene mucho más control del riesgo a nivel de
proyecto, ya que ya se ha realizado una evaluación de riesgos para elementos
específicos dentro de cada actividad de trabajo. El riesgo a nivel de proyecto en muchos
casos puede estar en mejores manos, ya que se han identificado riesgos individuales y se
han diseñado respuestas en caso de que ocurran. Es posible que no se hayan identificado
necesariamente los riesgos a nivel organizacional, y las respuestas diseñadas como tales
generalmente se consideran demasiado grandes para que el proyecto se preocupe. Esta
es la advertencia para los gerentes de proyecto: que al desarrollar un plan de gestión de
riesgos, siempre se deben considerar los riesgos a nivel del proyecto y de la
organización relacionados con el proyecto y planificar las respuestas. Así es como el
director del proyecto puede proteger tanto al proyecto como a la organización del riesgo
asociado con un proyecto determinado.
 Restricción triple
Los gerentes de proyecto pasan la mayor parte de su tiempo
supervisando las actividades laborales para garantizar que la calidad del
trabajo realizado cumpla con las expectativas del cliente y que las
actividades laborales se completen dentro del presupuesto y el
cronograma. Como hemos visto, la triple restricciónal estar compuesto por
el entregable del proyecto (alcance/calidad), el presupuesto para todos los
artículos adquiridos (costo/recursos) y la duración requerida para
completar las actividades de trabajo (tiempo/programa), es el escenario
final para todos los riesgos potenciales que pueden ocurrir a lo largo del
proyecto. ciclo vital. Parte del desarrollo de respuestas de riesgo para
adquisiciones es la evaluación del impacto que los riesgos pueden tener
en el entregable y el cronograma del proyecto. Dado que las adquisiciones
son parte de la triple restricción, también deben tenerse en cuenta en la
estrategia de desarrollo de respuestas a los riesgos, en caso de que surjan
problemas al realizar las adquisiciones. Aquí es donde el director del
proyecto debe utilizar todoslos recursos disponibles, así como el ingenio
creativo y la imaginación, para desarrollar las respuestas más eficaces a
los riesgos asociados con las adquisiciones. La triple restricción es, en
última instancia, la herramienta principal que utiliza el director del
proyecto no solo para evaluar el riesgo, sino también para realizar y
controlar las adquisiciones.
4.6 Resumen

La mayoría de las organizaciones tienen el requisito de comprar

artículos o utilizar contratos en el curso de las operaciones diarias, lo que
generalmente se conoce como realizar adquisiciones. Como hemos visto
en este capítulo, realizar adquisiciones para proyectos puede incluir la
obtención de recursos humanos, materiales y suministros, equipos e
instalaciones, y el financiamiento requerido para financiar las actividades
de trabajo. Los agentes de compras y los responsables de negociar
contratos tienen dos funciones principales en la realización de
adquisiciones:

• Estrategias de compra

• Estrategias de contrato

Hemos visto que puede haber una amplia variedad de artículos que necesitan
comprarse, y en realidad existe una estrategia que puede desarrollarse sobre cómo y
cuándo comprar artículos que no solo serán correctos, sino que en realidad pueden
beneficiar el presupuesto del proyecto y calendario y puede tener beneficios dentro del
resto de la organización. Los agentes de compras deberán tener en cuenta elementos
como:
• Información correcta del artículo a comprar

• Precios equitativos

• Compromisos de envío y entrega

• Arreglos de pago

• Evaluar si se estableció una buena comunicación entre el comprador y el vendedor

La segunda área típica en la realización de adquisiciones es la del uso de contratos

para gestionar la obtención de recursos externos. como tenemosvisto en este capítulo,
hay una variedad de estrategias que se pueden usar con varios tipos de contratos y
términos y condiciones que se pueden incluir en un contrato para controlar de qué es
responsable cada parte, así como la responsabilidad asumida por cada parte. Como
también hemos visto, existe un cierto nivel de riesgo asociado con el uso de contratos, y
el director del proyecto debe trabajar en estrecha colaboración con las personas del
departamento de adquisiciones para comprender qué nivel de riesgo se asumirá en un
contrato determinado. Los contratos también son útiles para identificar cronogramas y
costos específicos asociados con el trabajo completado. El director del proyecto puede
utilizar estas cifras durante el proceso de estimación al comienzo de un proyecto.

Los contratos son un acuerdo legalmente vinculante entre el comprador y el

vendedor. Es muy importante que la organización cuente con una persona capacitada y
experimentada en la negociación de contratos para llevar a cabo, o al menos supervisar,
el desarrollo de acuerdos contractuales. Si bien los contratos pueden ser una herramienta
útil en los proyectos y dentro de la organización, también pueden presentar un gran
riesgo de responsabilidad si no se gestionan correctamente.

El mismo acto de realizar adquisiciones involucra a dos partes, el comprador y el

vendedor, e inevitablemente introduce riesgos como una función de la adquisición. Ya
sea que se compren artículos o se utilicen contratos, siempre existe el riesgo de
malentendidos, disputas o cualquier otro problema que pueda surgir entre dos partes que
podría generar un riesgo potencial. El director del proyecto debe trabajar en estrecha
colaboración con los del departamento de adquisiciones para comprender todos los
artículos que deben comprarse y los contratos que deben emitirse para incluir estos
artículos como riesgos que se han identificado en cada actividad laboral. Si el gerente
del proyecto es consciente de los riesgos asociados con la realización de adquisiciones,
se pueden desarrollar respuestas por adelantado que ayudarán a reducir o eliminar
ciertos riesgos.

4.7 Preguntas de revisión

1. Analice el alcance de la realización de adquisiciones para un proyecto.

2. ¿Cuáles son los componentes principales de una compra? Explique cómo se puede usar
la estrategia en un componente.

3. Explique qué tipo de contrato traslada el riesgo más al comprador que al vendedor y por
qué se consideraría cierto tipo de contrato en un proyecto.
4. Explique la idea general de por qué el riesgo estaría asociado con la realización de
adquisiciones.

4.8 Términos clave

Requisitos de adquisición del proyecto

estrategia de contrato

estrategia de compra

Proceso de decisión de adquisiciones

Hacer o comprar análisis

Restricción triple

Estructura de desglose del trabajo (WBS)

Diagrama de Red

Carta del proyecto

Lista de verificación de información de actividad

Declaración de trabajo del proyecto (SOW)

4.9 Conexiones PMBOK (5ª Ed.)

12.1 Planificación de la Gestión de Adquisiciones

4.10 Preguntas de estudio de caso (utilice el estudio de caso en el Capítulo

1 )
1. Desarrolle una lista de requisitos de adquisiciones con base en el proyecto
del estudio de caso del Capítulo 1 , “ Estrategia y planificación de riesgos ”.

2. Identifique qué artículos se comprarán y qué artículos se necesitarán contratar.

3. ¿Cómo se puede utilizar una estrategia de contrato en esta situación?

Parte II: Ejecución del Proyecto
Capítulo 5 Estrategias de respuesta al riesgo
Capítulo 6 Estrategias de ejecución de adquisiciones

Después de que el director del proyecto desarrolle el plan de gestión de riesgos y el

plan de gestión de adquisiciones, es hora de ejecutar las actividades que se han diseñado
en cada plan, respectivamente. En este punto, el proyecto está en marcha y el director
del proyecto tiene la documentación que describe los riesgos identificados y un análisis
que sugiere la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y su posible impacto en el
proyecto. El director del proyecto también debe tener un plan para realizar
adquisiciones que describa cómo se realizarán las compras y contrataciones a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.

Cuando se han identificado y analizado los riesgos, se deben diseñar respuestas para
mitigar o eliminar el riesgo. El director del proyecto y cualquier miembro del personal
que ayude a analizar los riesgos pueden llegar a la conclusión de que algunos riesgos
pueden tener más de una respuesta adecuada y deberán determinar el mejor curso de
acción. Analizar qué tipo de respuesta sería la más adecuada se denomina estrategia de
respuesta al riesgo.. El uso de la estrategia para diseñar respuestas para un riesgo
potencial es importante porque el gerente del proyecto puede descubrir que en realidad
se planean dos o más respuestas dependiendo de ciertas condiciones en la actividad
laboral. Por ejemplo, una respuesta puede estar diseñada para un impacto mínimo en el
entregable y el cronograma del proyecto, pero que impacte significativamente en el
presupuesto. Otra respuesta podría no afectar el presupuesto en absoluto, pero sí el
cronograma. En última instancia, la respuesta elegida dependerá de cómo vaya el
proyecto y si, en ese momento, el director del proyecto tiene más flexibilidad con el
presupuesto o el cronograma.El uso de la estrategia de respuesta al riesgo es importante
porque le brinda al gerente del proyecto opciones no solo para abordar el riesgo sino
también para determinar qué parte del proyecto podría afectar.

La realización de adquisiciones es similar al diseño de estrategias de respuesta al

riesgo, en el sentido de que la compra de artículos y la negociación de contratos se
pueden realizar de diferentes maneras según lo que se compre y el tipo de contrato que
se utilice. El departamento de adquisiciones debe estar familiarizado con el uso de la
estrategia al realizar compras en volumen (para ahorrar dinero) o en el momento de las
compras (para aprovechar el envío consolidado, lo que reduce los costos). El director
del proyecto puede trabajar con los agentes de compras para desarrollar la estrategia de
compras para aprovechar la reducción del costo del proyecto o traer artículos antes de lo
programado.

A medida que el director del proyecto comienza las actividades de trabajo en el

proyecto, es importante contar con una estrategia de respuesta al riesgo y una estrategia
de adquisición para aprovechar todas las oportunidades a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Corresponde al gerente del proyecto dedicar tiempo al comienzo del proyecto
para garantizar que las estrategias de adquisición y respuesta al riesgo se desarrollen
adecuadamente, ya que este tipo de planificación generalmente dará dividendos a lo
largo del ciclo de vida del proyecto al garantizar la calidad de los entregables del
proyecto dentro del presupuesto y en la fecha prevista.
5. Estrategias de respuesta al riesgo
5.1 Introducción

Durante la fase de ejecución del proyecto, cuando las actividades de

trabajo están en marcha, es cuando es más probable que ocurran
problemas y el gerente del proyecto o el personal del proyecto deben
responder. Como hemos visto en capítulos anteriores, el mejor curso de
acción para responder a los problemas es haber anticipado los problemas
y documentado sus respuestas planificadas. La fase de ejecución del
proyecto puede ser un momento ajetreado y estresante para el director
del proyecto y el personal del proyecto, pero será valioso dedicar tiempo
de calidad a identificar y planificar las respuestas a los riesgos.

La fase de ejecución es cuando se completan las actividades de trabajo, por lo que el

gerente del proyecto y el personal del proyecto deben estar en alerta máxima
anticipando los riesgos identificados y asegurando que las actividades de trabajo se
lleven a cabo correctamente para reducir la posibilidad de que ocurran problemas. Es
importante que el gerente del proyecto comprenda que, aunque se identificó un riesgo y
se planificó una respuesta adecuada, las circunstancias pueden cambiar y una respuesta
muy diferente puede ser más apropiada. En algunos casos, ocurrió un evento de riesgo,
pero con detalles ligeramente diferentes a los anticipados, y otras soluciones de
respuesta pueden estar disponibles que podrían presentar oportunidades para diferentes
resultados. Esto se llama estrategia de respuesta.. Sorprendentemente, en muchos casos,
el gerente del proyecto puede tener más de una opción disponible en respuesta a un
problema, lo que le permite no solo considerar múltiples resultados, sino también cómo
cada resultado afectará la calidad del entregable, el cronograma y el presupuesto.

5.2 Estrategia en Respuesta al Riesgo

Al planificar cualquier tipo de actividad, ya sea en nuestra vida privada

o profesionalmente en el caso de un proyecto, generalmente es bueno
tener opciones disponibles sobre cómo se pueden lograr ciertos
componentes del trabajo. A algunas personas les gusta el aspecto de las
opciones para individualizar algún componente del trabajo para hacerlo
propio, mientras que otras pueden ver varias opciones como más fáciles,
más rentables o más oportunas. En cualquier caso, las opciones nos dan la
capacidad de elegir el curso de acción que mejor se adapte a nuestras
necesidades y que produzca el resultado deseado.

Cuando el director del proyecto se enfrenta a múltiples opciones de respuesta a un

riesgo, debe tener en cuenta cómo cada respuesta puede afectar a otros aspectos de la
actividad laboral y del proyecto en general. Si bien esto puede agregar otro nivel de
complejidad en el diseño de respuestas a los riesgos, le da la oportunidad al gerente del
proyecto de usar la estrategia en lo que estaría logrando con un evento de riesgo en
particular. En algunos casos, el director del proyecto puede diseñar múltiples respuestas,
dependiendo de ciertos detalles de cómo se desarrollaría el riesgo o una mejor opción
basada en las condiciones de cómo la respuesta podría afectar otras actividades. Qué tan
bien preparados están el gerente del proyecto y el personal del proyecto para identificar
los riesgos de un proyecto determina qué tipo de modo de respuestael gerente del
proyecto necesita operar dentro y qué opciones, si las hay, están disponibles. Hay dos
modos de respuesta principales bajo los cuales los gerentes de proyecto pueden
operar: reactivo o proactivo .

Modo de respuesta reactiva

Si la falta de tiempo o recursos no permite una adecuada identificación

y planificación de riesgos, los problemas inesperados forzarán al director
del proyecto a adoptar un modo reactivo de respuesta al riesgo. Esto es
desafortunado, ya que las respuestas reactivas al riesgo generalmente no
dan tiempo al gerente del proyecto y al personal del proyecto para pensar
en las mejores opciones. Este tipo de respuesta generalmente forzará una
decisión rápida que resulte en un costo más alto, retrasos en el
cronograma o entrega comprometida. También es importante que el
gerente del proyecto controle quién está autorizado para tomar
decisiones críticas para la respuesta al riesgo porque esto puede crear
más problemas donde personas menos calificadas tomarán decisiones
importantes de respuesta al riesgo. Esta es una ocurrencia común en
proyectos dondese realizó poca o ninguna planificación de riesgos y el
personal del proyecto está creando más problemas en la forma en que
eligen corregir los problemas sobre la marcha en las actividades
laborales.

Aunque el modo de respuesta reactiva no es el preferido en la mayoría de los casos,

la falta de tiempo y recursos para una planificación adecuada a menudo deja al director
del proyecto en este modo en el que debe implementar controles adicionales para poder
operar. Si la autoridad lo dicta, el gerente del proyecto puede seleccionar personas que
estén calificadas para tomar decisiones de respuesta rápida y publicar una lista del
personal autorizado para tomar decisiones para todo el personal y la gerencia del
proyecto. Este grupo seleccionado de personas tiene la autoridad para responder a
cualquier riesgo o incertidumbre y es capaz de evaluar el mejor curso de acción y
decisión para responder a los problemas que ocurren a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. En este caso, la estrategia es el uso de expertos en la materia para decidir las
mejores respuestas para los riesgos no planificados. En proyectos más pequeños, el
director del proyecto puede tener la autoridad exclusiva y la responsabilidad de tomar
decisiones para todas y cada una de las respuestas al riesgo. Esto solo sería el caso si el
gerente del proyecto está calificado en el tema y es capaz de analizar situaciones y
ejecutar respuestas rápidas.
Modo de respuesta proactiva

En el mejor de los casos, corresponde al director del proyecto haber

identificado tantos riesgos como sea posible y diseñar planes de respuesta,
porque esto pone al director del proyecto en un modo proactivo de
respuesta al riesgo. Una de las herramientas más poderosas que un
gerente de proyecto puede tener para administrar proyectos es tener
información que le informe sobre lo que está planeado y lo que realmente
está sucediendo en las actividades laborales. La única forma en que los
proyectos producen un entregable que cumple con la calidad; forma,
ajuste y función; presupuesto; y programar la entrega es eliminar tanta
incertidumbre como sea posible para que todo lo que quede sean datos
precisos y verdaderos, lo que lleva a un objetivo de proyecto
exitoso. Cuanta más información detallada tenga el director del proyecto,
más éxito tendrá en esta empresa.

La planificación de riesgos es muy similar a la planificación de proyectos porque

cuanta más información tenga el director del proyecto sobre los problemas potenciales,
mejor preparado estará para tener soluciones bien pensadas.planes de respuesta. Este
enfoque proactivo le da tiempo al gerente del proyecto para pensar en las respuestas y,
en algunos casos, identificar más de una respuesta donde el gerente del proyecto puede
usar la estrategia como el mejor curso de acción. La planificación proactiva de la
respuesta también le da tiempo al director del proyecto para documentar las mejores
respuestas y asignar la responsabilidad de los riesgos particulares a las personas que
pueden llevar a cabo la respuesta. Esta es una forma eficiente en que el gerente del
proyecto puede supervisar la respuesta al riesgo, ya que las respuestas preaprobadas se
pueden asignar a las personas para que las lleven a cabo en caso de que ocurra un
evento de riesgo y no requieren que los expertos en la materia utilicen un proceso de
decisión engorroso y de última hora. La planificación proactiva en las respuestas al
riesgo es realmente la mejor manera de gestionar el riesgo para las actividades del
proyecto;

Tanto los modos de respuesta reactivos como los proactivos son la condición general
en la que se encontrarán el gerente del proyecto y el personal del proyecto en función de
la planificación previa al proyecto. En la mayoría de los casos, la suposición en la
planificación de la respuesta al riesgo es abordar los problemas que tendrán un efecto
negativo en las actividades laborales y el proyecto. Aunque en la mayoría de los casos
esto es cierto, ocasionalmente un problema puede resultar en un resultado positivo que
fue inesperado y también necesitará una respuesta. Los proyectos, entonces, tienen el
potencial de riesgos tanto negativos como positivos.

Riesgos negativos

Cualquier influencia que tenga un efecto negativo en una actividad

laboral se considera un riesgo negativo y genera problemas que deberán
abordarse. El gerente del proyecto y otro personal del proyecto que
evalúan las actividades laborales en busca de riesgos potenciales
 generalmente pueden detectar áreas que pueden tener un problema
potencial y necesitarán un plan de respuesta para abordar el riesgo, en
caso de que ocurra. Hay cuatro estrategias típicas que el director del
proyecto puede usar para abordar un evento de riesgo, que normalmente
tendrían en cuenta la tolerancia general al riesgo del proyecto y la
organización, así como las opciones que podrían estar disponibles para la
planificación de la respuesta y la estrategia que el director del proyecto
podría usar en un respuesta que puede afectar otras actividades de
trabajo dentro del proyecto.

• Evite el riesgo : identifique la causa raíz de un evento de riesgo y elimine o altere las
condiciones de la actividad para crear un nuevo escenario sin el riesgo potencial. Esto es
simplemente eliminar el riesgo antes de que suceda y debería ser la mejor acción en
respuesta a un riesgo. La advertencia para el gerente del proyecto y el equipo del
proyecto para eliminar un riesgo es qué acciones deben tomarse para eliminar o alterar
una condición y qué efectos podrían tener en el resultado final de esa actividad de
trabajo.

• Reducir el riesgo : similar a la evasión al alterar las condiciones de una actividad

laboral de tal manera que, aunque no sea posible eliminar por completo el riesgo
potencial, puede reducir el impacto o la probabilidad de que ocurra. Cualquier acción
que se pueda tomar para reducir o eliminar un evento de riesgo debe ser el primer curso
de acción que tome el gerente del proyecto en la planificación de la respuesta.

• Transferencia de riesgo — Requiere la reasignación de responsabilidad de tal forma

que el impacto del riesgo sea absorbido por una parte suplente. Un ejemplo de esto sería
usar un subcontratista externo para una actividad de trabajo en particular con elementos
de riesgo potencial significativo en lugar de usar los recursos internos de la
organización, transfiriendo así parte o la totalidad de la responsabilidad de los riesgos
identificados fuera de la empresa.

• Aceptar el riesgo : el último curso de acción que el director del proyecto debe usar al
planificar una respuesta para un posible evento de riesgo: simplemente aceptar el
resultado del riesgo. Puede haber algunas condiciones dada una actividad de trabajo
específica donde las especificaciones no permiten ninguna alteración de las condiciones
para eliminar, mitigar o transferir el impacto de un evento de riesgo, y el proyecto debe
soportar todo el peso del impacto. Pero esta respuesta puede ser aceptable en función de
la tolerancia al riesgo si el evento de riesgo específico tiene un impacto potencial
mínimo para el éxito del proyecto.

Beneficios, compensaciones y trampas

La capacidad de evitar problemas potenciales es el mejor curso de

acción, dado que esto tiene el menor impacto en un plan original para
una actividad. Este es un factor importante para que el director del
proyectotener en cuenta al planificar las respuestas a los riesgos porque
una de las principales responsabilidades del director del proyecto es
completar todas las actividades del proyecto según lo programado y
dentro del presupuesto. Siendo este el caso, el director del proyecto
diseñaría respuestas de riesgo en el mejor interés de mantener el plan del
proyecto y no tener influencias negativas que alteren el curso de ese plan
original. La evasión es la única opción que tiene el máximo beneficio con
poca o ninguna compensación o trampa.

Si el director del proyecto elige usar acciones que reducirían el riesgo o transferirían
el riesgo, esto generalmente no se logra sin una compensación o trampa de algún
tipo. La estrategia para mitigar o transferir un riesgo es la relación costo-beneficio y qué
curso de acción estaría disponible que tenga la menor cantidad de impacto en el
presupuesto o cronograma pero que logre el objetivo de minimizar el impacto que tiene
el evento de riesgo. Algo tan simple como utilizar un reclamo a la póliza de seguro de
una organización para cubrir un problema en particular transfiere la responsabilidad
financiera fuera del presupuesto del proyecto, dejando solo problemas residuales con la
calidad y el retraso en el cronograma. Las estipulaciones contractuales permiten que el
gerente del proyecto transfiera la responsabilidad de un problema a otra parte, lo que
abre la puerta a beneficios, como que el subcontratista tenga que pagar los daños,

Aunque se puede considerar que la aceptación tiene que soportar todo el peso del
impacto que un evento de riesgo podría tener, no debe verse como un fracaso en el
sentido de que se debe considerar qué nivel de impacto tiene realmente el problema. Si
un problema es inevitable y no hay solución para transferir el riesgo a otra parte, es
inevitable tener que aceptar el impacto del problema. Puede ser el único curso de
acción. Si el problema es muy grande y puede tener un impacto severo en el
cronograma, el costo o la calidad, esto puede ser perjudicial para el proyecto. En
algunos casos, la aceptación puede ser el mejor curso de acción si el impacto es
insignificante en el cronograma o presupuesto y tiene poco o ningún impacto en la
calidad del entregable. Diseñar una respuesta alternativa para un riesgo menor podría
costarle al proyecto más que simplemente aceptar el impacto del riesgo tal como es.

Riesgos positivos

Cualquier influencia que tenga un efecto positivo en una actividad

laboral se considera un riesgo positivo y una oportunidad que debe
abordarse. Así como los problemas no planificados pueden afectar las
actividades laborales, en algunos casos se presentan oportunidades no
planificadas en las que el director del proyecto debe estar preparado con
una respuesta. Una oportunidad puede manifestarse simplemente a partir
de una condición especial de los acontecimientos. En algunos casos, un
evento problemático o de riesgo, aunque desafortunado y aún causando
un problema, también puede generar una oportunidad que de otro modo
no habría estado disponible si el problema no hubiera ocurrido. Los
riesgos positivos también pueden influir en los diseños del plan de
respuesta que le darían al gerente del proyecto opciones sobre cómo
 utilizar mejor la oportunidad. Hay cuatro planes básicos de respuesta que
se pueden usar cuando se presenta una oportunidad:

• Aprovechar : una opción en la que el director del proyecto aprovecharía al máximo la

oportunidad, aceptando todos los beneficios que podrían estar disponibles. Alienta
cualquier acción para aumentar la probabilidad de esta oportunidad de maximizar el
beneficio que se realizaría.

• Mejorar : una opción en la que la respuesta consiste en promover acciones adicionales

que no solo aumentarían la probabilidad de que suceda, sino que, lo que es más
importante, aumentarían el impacto de la oportunidad. El enfoque aquí es obtener el
máximo beneficio.

• Compartir : una opción en la que más de una parte descubrió una oportunidad y, por lo
tanto, el beneficio también debe ser compartido por cada parte. Una de las partes podría
haber descubierto una oportunidad y una o más partes podrían haberla mejorado aún
más para maximizar el beneficio compartido por todos.

• Aceptar : esto es simplemente reconocer que existe la oportunidad y aprovecharla si se

presenta, pero no necesariamente participar en actividades que aumentarían su
probabilidad.

5.3 Estrategia de Respuesta a Contingencias

Si la identificación del riesgo y la planificación de la respuesta es

posible al comienzo del proyecto, la planificación de la respuesta se
diseñará en torno aformas generales de riesgo y solo tienen el detalle
suficiente para responder adecuadamente a cada tipo de riesgo. Un
ejemplo serían varias actividades laborales que se realizan al aire libre. Si
el clima es un problema, la respuesta sería retrasar las actividades o
alquilar carpas grandes al aire libre para cubrir la(s) zona(s) de actividad,
permitiendo que continúe el trabajo. Puede haber casos en los que se
identifique un riesgo mucho más específico y se lleve a cabo un plan real
que establezca específicamente que se llevarán a cabo acciones si se
presentan ciertas condiciones; esto se denomina respuesta de
contingencia .

Por definición, una respuesta especialmente diseñada solo se lleva a

cabo dependiendo de ciertas condiciones que justifiquen acciones específicas. Un plan
de respuesta general probablemente sería suficiente, pero la información detallada
sugiere condiciones que justificarían una respuesta muy específica, y esta respuesta se
diseñaría a la medida para un solo riesgo. Por lo tanto, los gerentes de proyecto pueden
diseñar respuestas de contingencia como una forma de estrategia para resolver
problemas específicos para lograr un resultado específico.

El diseño de contingencias suele verse en el caso en que una actividad laboral tiene
un requerimiento de recursos especializados (recurso humano crítico, equipo
especializado, etc.), y esta actividad debe realizarse en un momento específico, donde el
riesgo será mayor. alta en relación con el recurso o completar la actividad en el plazo
especificado. Con este riesgo asociado con este problema y actividad potencial, un plan
de contingencia o de respaldo tendría un recurso secundario para garantizar que la
actividad se complete en el plazo especificado. El gerente del proyecto también puede
tener fondos de contingencia reservados en el presupuesto para esta actividad para
responder rápidamente si se debe implementar un plan secundario. La forma en que se
diseñan los planes de contingencia específicos puede implicar una estrategia de cómo se
utilizan los recursos internos frente a los externos,

Estrategia de respuesta contractual

Otra forma de planificación y estrategia de contingencia se puede ver

en el uso de contratos entre la organización y los subcontratistas,
vendedores y proveedores. Dependiendo de cómo se redacten los
contratos,se tomarán acciones específicas si se cumplen ciertas
condiciones que darán como resultado el resultado deseado. Estas
“acciones específicas” son contingencias diseñadas para atender un
problema específico que, de ocurrir, tendrá una corrección automática
diseñada para el problema. Las contingencias generalmente se escriben
en los contratos para proteger a una parte de ser víctima de que la otra
parte no cumpla con un requisito del contrato. Estas contingencias son
conocidas por ambas partes y acordadas en el momento de la firma del
contrato. Las contingencias contractuales pueden incluir el reembolso
financiero, el trabajo específico que se realizará sin costo, los recursos
adicionales para realizar una actividad para mantener un requisito de
cronograma y las sanciones incurridas por incumplimiento de
cronogramas y mala calidad.

Planificación de respuesta de procesos organizacionales

Algunas organizaciones tienen estructuras de gestión de proyectos,

como una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), que tendrá procesos y
plantillas que los directores de proyectos pueden usar para desarrollar
estrategias de respuesta al riesgo. Las organizaciones que no cuentan con
estructuras formales de gestión de proyectos aún pueden tener procesos
de gestión de riesgos establecidos para guiar a los gerentes a través del
proceso de identificación, análisis y desarrollo de estrategias de
respuesta. Es importante que el director del proyecto esté al tanto de los
procesos internos que ya se han desarrollado, ya que esto puede ayudar a
acelerar el trabajo que debe completarse en el desarrollo de un plan de
respuesta al riesgo. Si existen procesos dentro de la organización, pueden
estar en dos niveles: un nivel Estratégico y el nivel Táctico .
• Respuesta de proceso de nivel estratégico : los procesos desarrollados para su uso en
niveles superiores de gestión están más generalizados y brindan instrucciones sobre
cómo planificar la respuesta al riesgo en una descripción general de nivel superior de un
proyecto. Este proceso puede ser utilizado por un gerente de programa o de cartera que
supervisa varios proyectos o programas como un plan general que le gustaría que los
gerentes le reporten para que lo usen en su enfoque de respuesta al riesgo. La alta
dirección o los propietarios de una organización pueden haber establecido procesos de
respuesta al riesgo para proteger ciertos intereses críticos de la organización.

• Respuesta de proceso a nivel táctico: procesos desarrollados y utilizados a nivel

básico por los gerentes funcionales departamentales y los gerentes de proyecto que son
específicos para los riesgos identificados en las actividades laborales. Este es el plan de
respuesta que desarrollarían los gerentes de proyecto que tiene todos los detalles,
delineando respuestas para cada riesgo, opciones de respuestas múltiples y cualquier
contingencia que haya sido diseñada para riesgos específicos. La respuesta a nivel
táctico, en la mayoría de los casos, es desarrollada por cada director de proyecto para un
proyecto específico.

En el Capítulo 2 , “ Identificación de riesgos ”, se analizó un documento que suelen

utilizar los directores de proyectos para organizar la información sobre los riesgos de un
proyecto , que era el registro de riesgos. El administrador del proyecto puede desarrollar
el registro de riesgos para incluir varias piezas de información sobre cada riesgo. En la
Figura 5.1 se muestra un ejemplo de un registro básico de riesgos .

Figura 5.1 Registro de riesgos

Como se muestra en este ejemplo, la estrategia táctica sería incluir no solo la

respuesta para cada riesgo y posibles planes de contingencia, sino otra información
como un propietario asignado para cada riesgo, probabilidad estimada e impacto para el
proyecto, así como información temprana. desencadenantes de advertencia que pueden
haber sido identificados y comentarios sobre el éxito del plan de respuesta en la
reducción o eliminación del riesgo. Este tipo de documento es valioso porque se puede
comunicar a otros miembros del personal y la gerencia del proyecto, se emite a cada
persona que figura como propietario de un riesgo para tener toda la información
pertinente disponible en caso de que ocurra un evento de riesgo. Este documento
también es valioso para registrar el éxito de las respuestas a los riesgos para proyectos
futuros.
 5.4 Actualizaciones del documento del proyecto

Una vez que el gerente del proyecto haya completado el proceso de

diseño de estrategias de respuesta para cada riesgo, querrá actualizar los
documentos donde se almacenaría esta información. Según el tamaño y la
complejidad de los proyectos, los gerentes de proyectos pueden tener solo
uno o dos documentos asociados con sus proyectos o pueden tener varios
que se han desarrollado y deben mantenerse, que pueden incluir lo
siguiente:

• Plan de gestión de Riesgos

• Plan de gestión de adquisiciones

• Plan de gestión de proyectos

• Listas de verificación de información de actividades

• Registro de riesgo

• Calendario maestro (EDT)

• Presupuesto maestro

Dado que estos documentos son generalmente documentos vivos en el ciclo de vida
del proyecto, deben actualizarse a medida que haya nueva información
disponible. Algunos documentos requieren autorización para incluir, excluir o alterar
cualquier información dentro del documento, actuando como un documento de
control. Otros documentos simplemente se usan para recopilar información y mantener
esa información para que la use el gerente del proyecto y otro personal del proyecto y
deben actualizarse a medida que cambia la información. Por lo general, es
responsabilidad del director del proyecto supervisar la gestión de estos documentos, qué
información se incluye y por qué, así como la distribución de estos documentos a
quienes necesitan actualizaciones de información. Con respecto al riesgo, es importante
que las actualizaciones se realicen de manera rápida y precisa para que, en caso de que
ocurra un evento de riesgo,

5.5 Resumen

Después de que el gerente del proyecto haya identificado los riesgos,

analizado la información sobre cada riesgo y documentado los riesgos
utilizando una herramienta comoel registro de riesgos que también se
puede utilizar para categorizar y priorizar los riesgos, se debe desarrollar
una respuesta a cada riesgo para reducir o eliminar la probabilidad de
ocurrencia y/o el impacto en el proyecto. A medida que el gerente del
proyecto revisa la información sobre cada riesgo específico y el nivel de
impacto que un riesgo puede tener en una actividad laboral, puede
 quedar claro que puede haber más de una opción para abordar un
problema potencial.

A los gerentes de proyecto generalmente les gusta tener opciones con respecto a la
gestión de las actividades de trabajo del proyecto, ya que esto permite que ocurra la
variabilidad y el gerente de proyecto puede responder en función de las variables
dadas. Como un riesgo puede tener un impacto potencial que puede resultar en un
resultado negativo para un elemento de una actividad laboral, puede haber diferentes
formas de abordar el problema, dependiendo de lo que el gerente del proyecto esté
tratando de lograr. Una respuesta puede costar más dinero, pero solucionará el problema
rápidamente si el gerente del proyecto está comprando el cronograma. Otra respuesta
puede tomar más tiempo pero no costará mucho dinero cuando el gerente del proyecto
está luchando con el presupuesto del proyecto. El gerente del proyecto puede usar la
estrategia en el desarrollo de respuestas para lograr no solo abordar un problema, sino
también administrar la calidad del resultado final.

Una forma de estrategia es la respuesta de contingencia. Las contingencias pueden

tomar la forma de simplemente aumentar ciertos costos con un presupuesto adicional en
caso de que ocurra un riesgo en la adquisición. La contingencia puede ser agregar
tiempo extra a una tarea de actividad laboral que el gerente del proyecto anticipa que
tendrá una duración más larga. El director del proyecto puede utilizar con éxito las
estrategias de contingencia, así como las respuestas, ya que normalmente se integran en
el presupuesto del proyecto y se programan antes de que comience el proyecto y, si no
se utilizan, simplemente permiten que se utilice más presupuesto o cronograma en otro
lugar en caso de un problema. problema.

El director del proyecto, al desarrollar un proceso de estrategia de respuesta al riesgo,

también debe registrar varias respuestas y quién puede ser el propietario de estas
respuestas si no las lleva a cabo el director del proyecto. Al igual que con otros
procesos, el director del proyecto debe documentar todas las estrategias de respuesta en
un formato que pueda obtenerse rápidamente y comunicarse con el resto del personal y
la dirección del proyecto.

5.6 Preguntas de revisión

1. Discuta los componentes principales y la estrategia de respuesta al riesgo

usando ejemplos breves de cuándo cada uno sería beneficioso en una
situación particular.

2. Explique por qué el director del proyecto preferiría el uso de estrategias de

contingencia.

3. Explique por qué el gerente del proyecto no siempre puede ser considerado el dueño de
cada riesgo y quién implementaría una respuesta si ocurriera el riesgo.

4. Discuta cómo se comunicarían mejor las estrategias de respuesta con el personal del
proyecto y otros administradores.
5.7 Términos clave

Estrategia de respuesta al riesgo

Modo de respuesta reactiva

Modo de respuesta proactiva

Riesgos negativos

Riesgos positivos

Estrategia de respuesta a contingencias

Respuesta de proceso estratégico

Respuesta al proceso táctico

5.8 Conexiones PMBOK ( 5ª Ed.)

11.5 Planificar las respuestas a los riesgos

5.9 Estudio de caso (Usar para los Capítulos 5 y 6 )

Corning Software Co. es una empresa de desarrollo de software

personalizado que ha sido contratada para desarrollar una pieza única de
software que se utilizará con equipos de prueba para medir señales de RF
y analizar datos. Se han entregado especificaciones a Corning Software
para que las revise,y se ha firmado un contrato de desarrollo. El paquete
de software constará de un elemento central de programación,
extracción, análisis y almacenamiento de datos, y una interfaz de usuario
de salida. El software estará ubicado en una PC de escritorio y tendrá que
conectarse a varios equipos de prueba de RF. Se diseñará un módulo que
conecte la PC a varios equipos de prueba.

Los riesgos que se han identificado incluyen el desarrollo de la parte de extracción y

análisis de datos del software, el desarrollo exitoso de un módulo de interfaz que
conecta la PC al equipo de prueba y componentes correctamente identificados en la
interfaz de usuario que cumplirán con las expectativas del cliente.

El software de Corning utilizará un módulo principal predesarrollado que ha sido

probado y demostrado que es adecuado para este requisito. Corning Software ha
contratado a un diseñador de software externo para ayudar en la parte de análisis y
extracción de datos del software. El diseñador de software trabajará con un ingeniero de
software interno y se descubrió que los dos se conocían de un empleo anterior y no se
llevaban bien. Varios intentos de contactar al cliente para discutir los detalles de la
interfaz de usuario han resultado en una falta de información. Las preocupaciones en
 cuanto a la capacidad de desarrollar un módulo que pueda conectar la PC al equipo de
prueba no se han resuelto. Los módulos que pueden ser capaces de esta actividad han
sido descubiertos y pueden adquirirse. Será necesario comprar varios equipos de prueba
para realizar la prueba.

5.10 Preguntas de estudio de caso

1. Como gerente de proyecto que analiza la información sobre los riesgos

que se han identificado para este proyecto, identifique qué riesgos se
pueden ejecutar en un modo de respuesta reactiva frente a un modo de
respuesta proactiva.

2. Identificar los riesgos negativos así como los posibles riesgos positivos.

3. Determinar si hay estrategias de respuesta de contingencia disponibles.

6. Estrategias de ejecución de adquisiciones
6.1 Introducción

Los gerentes de proyecto usan estrategias durante todo el ciclo de vida

del proyecto, desde la selección del proyecto, la planificación y la
ejecución de las actividades del proyecto, e incluso con el cierre y la
finalización del proyecto. Las estrategias también se utilizan durante la
ejecución de las adquisiciones porque este proceso es uno de los más
importantes que se llevan a cabo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. El director del proyecto debe trabajar en estrecha colaboración
con las personas involucradas en la adquisición de recursos, materiales y
equipos, y las instalaciones necesarias para las actividades de trabajo del
proyecto, ya que esto afecta directamente a los tres elementos de la triple
restricción: costo/recursos, cronograma/tiempo y alcance/ calidad.

Dado que las adquisiciones son una parte tan integral del proyecto, la estrategia no
solo se utiliza durante el componente de planificación de las adquisiciones, sino también
en su ejecución. Muchas organizaciones tienen un departamento dedicado a las compras
y el director del proyecto debe trabajar en estrecha colaboración con esas personas para
asignar las adquisiciones para su proyecto. Las habilidades y la experiencia de las
personas asignadas a las adquisiciones del proyecto pueden variar mucho, y es
importante que tanto el gerente del proyecto como el agente de adquisiciones
comprendan la importancia de ejecutar las adquisiciones en el mejor interés del
proyecto y mantener la triple restricción.

Uno de los elementos más importantes de la realización de negocios es la formación

de relaciones y el impacto que pueden tener dentro de una organización. La mayoría de
las personas responsables de las adquisiciones dentro de una organización están de
acuerdo en que una de las herramientas más poderosas que tienen para tener éxito son
las relaciones que han establecido con las personas en las organizaciones con las que
hacen negocios. En aras de mantener una ética empresarial adecuada, la relación no
debe establecerse para aprovecharse de las organizaciones, sino para establecer una
conexión que se mantendrá en beneficio mutuo de ambas organizaciones. Una
organización en el negocio de la venta de artículos aprecia el hecho de haber hecho una
conexión con otra organización que está satisfecha con su producto, precio y
entrega. Otras organizaciones que tienen que adquirir artículos para su negocio aprecian
la compra de artículos de calidad a precios aceptables dado que esto será importante
para el éxito de su negocio. Esta relación mutua es la base de lo que alimenta el éxito de
los negocios y se impulsa desde el respeto mutuo.

Otra herramienta poderosa que puede usar el agente de compras son las compras
históricas donde la organización tiene experiencia previa en la adquisición de artículos
específicos. Esto puede ser un arma de doble filo, ya que permite que el agente de
compras agilice ciertas compras con confianza en función del desempeño histórico,
pero, por otro lado, el agente de compras podría perder la oportunidad de mejorar los
precios o algún componente de la compra que beneficiaría al proyecto. si no exploran
otras organizaciones para esa compra. En la mayoría de los casos, si un artículo se
compró recientemente y se realizó la diligencia debida para garantizar la calidad, el
precio y la disponibilidad, las compras históricas suelen ser la mejor opción, ya que no
solo le ahorran tiempo al agente de compras, sino que también reducen el riesgo.

Este capítulo se enfoca en muchos de los detalles en la ejecución real de las

adquisiciones que son consideraciones importantes que deben hacerse en el mejor
interés de un proyecto con respecto al costo, el cronograma y la calidad. Este capítulo
también muestra cuánto trabajo implica además de la planificación de las adquisiciones,
donde la estrategia también es importante en la ejecución de las adquisiciones.

6.2 Consideraciones antes de ejecutar adquisiciones

Cuando compramos cosas en nuestra vida privada, es interesante lo

que pensamos antes de hacer nuestras compras y cómo cambia el proceso
de decisión en función del tamaño de la compra.

EJEMPLO

Las simples consideraciones de compra pueden reflejar el tipo de

producto que estamos considerando y el propósito de su uso. La compra
de una barra de chocolate, al ser un consumible, probablemente no sea
reembolsable una vez comprada. Una consideración sería que es mejor
que me tome más tiempo para decidir exactamente qué tipo de barra de
chocolate sería más agradable para esta compra única no retornable. No
puedo ver ni probar el producto para asegurarme de que cumplirá con
mis expectativas. Puede que tenga que decidir simplemente sobre datos
históricos. Por otro lado, si mi esposa está considerando un nuevo juego
de ollas y sartenes para la cocina, esto no es necesariamente un
consumible, y se exhiben en la tienda, para que pueda evaluar qué juego
se adaptaría mejor a sus necesidades antes de hacer el pedido.
compra. También revisaría la política de devoluciones para asegurarse de
que después de la compra, si el producto no cumplió con sus expectativas
de calidad, podrá cambiarlo por otro juego o devolverlo para obtener un
reembolso. Este tipo de consideraciones son importantes, ya que otorga
valor a la información requerida antes de realizar la compra para
garantizar que la compra cumpla con las expectativas previstas.

Cuando consideramos compras más grandes, como un automóvil o una residencia

unifamiliar, entran en juego muchas otras consideraciones: fabricante, varias opciones
disponibles, dónde se fabrica el producto, ofertas especiales, cuándo está disponible el
producto y cualquier garantía. que esperaríamos con este tipo de compra. Este tipo de
compras son interesantes dado el tamaño, la complejidad y el monto en dólares; no son
necesariamente artículos que puedan devolverse para obtener un reembolso; y se pone
más énfasis en lo quetipo de garantías permitirán que el fabricante corrija cualquier
 imperfección. Estos son ejemplos de consideraciones que hacen los agentes de compras
al considerar la compra de varios artículos requeridos por las actividades del
proyecto. Se hacen consideraciones para garantizar que el artículo comprado cumpla
con las expectativas y para comprender las opciones disponibles para administrar el
riesgo en caso de que ocurra un problema con la compra. Las consideraciones pueden
incluir:

• Política de devoluciones : la mayoría de las compras para las actividades del proyecto
son artículos necesarios para el entregable en sí o artículos necesarios para respaldar la
creación del entregable y, en la mayoría de los casos, tendrían algún tipo de política de
cambio o devolución asociada con la compra. La única excepción son los proyectos más
grandes en los que se requería la compra de bienes inmuebles como requisito del
proyecto, que tendrían que adquirirse de manera diferente, en la mayoría de los casos a
través de otros canales en la organización que no sean los del departamento de compras.

Una de las primeras y más importantes consideraciones para el agente de compras es la

política de devolución que ofrece la organización para cada compra, ya que esta es una
herramienta principal utilizada en la respuesta al riesgo en caso de que un artículo
comprado no cumpla con las expectativas de calidad y/o disponibilidad. . Cuando se
puede devolver algo a cambio de un reemplazo que cumpla con las expectativas de
calidad o simplemente se puede devolver un artículo para obtener un reembolso, esto
permite que el equipo del proyecto tenga opciones para considerar alternativas y, por lo
general, es una respuesta de riesgo que se tiene en cuenta en cada compra. Comprender
la política de devoluciones es uno de los componentes más importantes de las
adquisiciones que el agente de compras debe conocer y una de las herramientas más
poderosas que el agente de compras puede tener para garantizar opciones para
administrar el riesgo.

• Responsabilidad de envío : dado que la mayoría de los artículos que se compran deben
transportarse al sitio donde se utilizarán para las actividades laborales, los detalles
relacionados con el envío de cada artículo deben entenderse y, en algunos casos,
negociarse con el agente de compras para garantizar el el producto todavía cumple con
los estándares de calidad cuando se entrega y en el momento acordado. Los detalles de
los requisitos de envío suelen ser uno de los componentes más subestimados de las
adquisiciones, ya que los agentes de comprasdedican una gran cantidad de tiempo a la
adquisición en sí y, una vez completado ese proceso, sienten que han terminado. Esto no
puede estar más lejos de la realidad, ya que ese proceso solo inicia la compra y no
garantiza que el artículo haya sido entregado con éxito en el sitio del proyecto a tiempo
y aún cumpla con las expectativas de calidad.

Dependiendo del tipo de producto que se compre, los fabricantes y distribuidores tienen
un diseño de empaque para transportar los artículos para evitar daños. Los fabricantes o
distribuidores almacenan artículos en su inventario con la opción de empaquetarlos o
entregarlos, o que el cliente venga a las instalaciones a recoger el artículo. Aquí es
donde el agente de compras debe tener claro qué forma de entrega se acordó. Algunas
organizaciones tienen su propia capacidad interna para administrar el envío, como tener
sus propios camiones de carga, vagones de ferrocarril o aeronaves donde pueden
administrar la entrega de materiales especializados por sí mismos, tener más control
sobre el proceso de envío para mitigar o eliminar el riesgo de daño.
 Se entiende comúnmente que el fabricante o distribuidor que almacena un artículo en
particular es responsable de la responsabilidad de ese artículo siempre que esté en su
posesión. También se entiende comúnmente que una vez que el comprador ha tomado
posesión de un artículo, la responsabilidad por ese artículo cae dentro de la
responsabilidad del comprador, ya que el vendedor ya no tiene control de lo que sucede
con el artículo una vez que el comprador lo ha recibido. El área que no está tan bien
definida es cuando un artículo sale del fabricante/distribuidor y está en tránsito. ¿Quién
tiene la responsabilidad del producto en esta transición? En la mayoría de los casos, el
agente de compras encuentra que la responsabilidad en este punto recae en la empresa
contratada para entregar la pieza y es responsable de cualquier daño incurrido durante el
proceso de envío.

Esta es una oportunidad en la que el agente de compras puede hacer recomendaciones

para el uso de un proceso de envío en particular paraAsegúrese de que los productos se
entreguen en el lugar de trabajo sin daños y a tiempo. En algunos casos, el fabricante o
distribuidor puede tener recomendaciones basadas en el desempeño histórico de un
método de envío preferido que el agente de compras podría querer considerar. El
aspecto importante del envío de artículos que se han comprado es la responsabilidad del
agente de compras no solo de adquirir la pieza a un precio aceptable, sino también de
llevar a cabo la adquisición para garantizar que se haya establecido el envío adecuado
para evitar daños o retrasos en la programación.

• Garantías y garantías—Una consideración importante para los artículos que pueden

tener una política de devolución limitada o ninguna política de devolución, el agente de
adquisiciones debe evaluar la compra en función de las garantías disponibles del
fabricante. Este suele ser el caso en compras más grandes, donde la protección que
garantiza la calidad, la forma, el ajuste y la función se mantiene mediante reparaciones
cubiertas sin cargo por el fabricante. Un ejemplo sería una máquina grande que se
adquirió para una actividad de proyecto en la que el fabricante ofrece una garantía que
cubre las piezas y la mano de obra durante un período de tiempo para garantizar el
correcto funcionamiento de la máquina después de que se haya comprado y
entregado. En este escenario, el costo sería prohibitivo y el cronograma no permitiría
que la remoción completa de la máquina sea devuelta al fabricante para un
reemplazo. mientras que el fabricante que realiza las reparaciones en el sitio, a su costo,
resuelve el problema y permite que la máquina permanezca en su lugar. Las garantías
son una estrategia de adquisición típica utilizada por los agentes de compras para
garantizar la funcionalidad de ciertos artículos críticos que deben comprarse cuando las
circunstancias no permiten la devolución del artículo a cambio de otro.

• Seguros y fianzas de cumplimiento: otra estrategia de adquisición que los agentes de

compras pueden usar en artículos críticos que son caros o artículos hechos a la medida
es la cantidad de tiempo que toma fabricar el artículo y entregarlo al sitio del proyecto
sin daños. Estos tipos de artículos pueden ser extremadamente costosos y, si se dañan,
pueden costar una enorme cantidad de dinero para repararlos o reemplazarlos y, por lo
tanto, necesitan una estrategia diferente para proteger el presupuesto del proyecto de
sobrecostos excesivos. La organización puede estudiar la opción de utilizar un
seguropóliza que cubriría el costo del artículo especializado que necesitaría el
proyecto. En caso de daño o falla catastrófica de un componente crítico, la póliza de
seguro cubriría el costo de reemplazo del artículo e incluso puede cubrir cualquier gasto
adicional en costos de envío, tiempo de inactividad del proyecto y cualquier sanción
 impuesta debido a retrasos en el cronograma. Las pólizas de seguro se utilizan
principalmente para ofrecer alivio financiero únicamente y proteger (reembolsar) el
presupuesto.

En el caso de proteger el proyecto de recursos humanos externos contratados para

realizar actividades específicas de trabajo, se puede emitir una garantía de
cumplimiento. Este tipo de fianza protege el proyecto del incumplimiento del contrato
por parte del contratista. Las fianzas de cumplimiento generalmente se emiten si el
comprador desea que se le reembolse cualquier trabajo pendiente no realizado si el
contratista se va. En algunos casos, el contratista, mientras realiza el trabajo, se declara
en quiebra y no continúa. La fianza cubriría los costos incurridos por el contratista y
está vigente únicamente para proteger el presupuesto del proyecto.

• Términos y opciones de pago : la siguiente consideración que realiza el agente de

compras en las adquisiciones es el acuerdo de los términos y condiciones de pago. Esta
es otra área que a veces puede ser olvidada por el gerente del proyecto y el agente de
adquisiciones, ya que una vez que se ha adquirido el artículo, se ha entregado en el lugar
de trabajo y todo parece estar funcionando bien, el pago es otro elemento para cerrar la
adquisición que a veces es dejado a otros departamentos, como contabilidad, para
tratar. Aquí es donde la relación entre dos organizaciones puede ser tensa.

Como hemos visto, un elemento importante en las adquisiciones es establecer relaciones

con aquellas empresas a las que se les realizan las compras, y un plan de pago debe ser
parte de la construcción de la confianza en esta relación. El agente de compras no quiere
descubrir que está haciendo una llamada telefónica a la compañía ABS pensando que
está hablando con su amigo y descubre que el amigo no quiere hablar con él y está
enojado por algo que sucedió en una compra anterior. En muchos casos, todo en la parte
inicial del trato funcionó bien en cuanto a la compra.El agente estaba preocupado, pero
los detalles del plan de pago se filtraron y las conversaciones entre contabilidad y esa
organización no fueron bien. Corresponde al agente de compras dar seguimiento a todos
los aspectos y condiciones de una compra para garantizar que la relación se mantenga
sólida.

Las condiciones de pago, como la creación de una cuenta de línea de crédito abierta,
permiten que el agente de compras realice compras utilizando una cuenta abierta con la
organización vendedora, y simplemente puede facturar al final de cada mes por todas las
compras que se han realizado, como un término llamado red 30 . Esta es una estrategia
de adquisición que crea una relación de facturación que se puede establecer entre el
departamento de contabilidad del comprador y el vendedor que garantiza que las
facturas mensuales se paguen a tiempo. Esta estrategia también le permite al agente de
compras realizar compras que simplemente pueden ser contabilizadas y mantiene una
buena relación entre el agente de compras y el agente de ventas.

Algunas organizaciones de venta no tienen la capacidad de configurar cuentas de línea

abierta y prefieren que se les pague por compra, por lo que el agente de compras debe
estar preparado para este tipo de arreglo. Lo mejor para el proyecto sería evitar demoras,
como descubrir que el vendedor de un artículo requiere el pago inmediato, y el agente
de compras deberá notificar a contabilidad de inmediato para que puedan preparar el
pago rápidamente y evitar demoras en los envíos. Dependiendo del tamaño de la
organización, este puede ser un proceso rápido y fácil; en organizaciones más grandes,
 puede ser más complejo y requerir más trámites burocráticos. Si el artículo que se
adquiere es de calidad similar y se puede entregar a tiempo y por un precio similar,

Algunos proveedores y vendedores que ofrecen cuentas de crédito de línea abierta

ofrecen un descuento si se realiza un pago antes del plazo de pago requerido; esta es una
estrategia que le permite al agente de adquisiciones ahorrar aún más dinero en una
compra si la contabilidad puede realizar un pago rápidamente incluso utilizando una
línea de crédito abierta. Este tipo de estrategia de pago se llama 3% 10 , Net 30 . Esto es
uncuenta de línea de crédito abierta regular con pago vencedor en 30 días, pero también
ofrece un descuento del 3% si se paga dentro de 10 días. Otras estrategias que puede
utilizar el agente de compras que pueden ayudar a garantizar que los productos se
envíen a tiempo pueden incluir las siguientes:

• Incentivos : se utilizan principalmente cuando se han emitido contratos a una persona oa

una empresa para realizar actividades laborales y se utiliza un incentivo como
motivador para garantizar que el trabajo se complete dentro de un marco de tiempo
específico. Los incentivos se utilizan cuando el cronograma del proyecto tiene plazos
críticos y el trabajo debe completarse a tiempo para evitar conflictos de recursos.

En algunos casos se utilizan incentivos con proveedores y vendedores para premiar

(motivar) acciones particulares que “si” se llevaran a cabo, mejorarían el cronograma
del proyecto. El director del proyecto puede aprobar un incentivo como una forma de
bajo costo para que los artículos se entreguen antes del cronograma cuando los retrasos
en el cronograma pueden ser inminentes, lo que puede ser una estrategia de compra que
puede mitigar o eliminar el riesgo de retrasos en el cronograma.

• Sanciones : también se utiliza en la contratación de recursos externos como una

estrategia para garantizar que el trabajo específico se complete según lo especificado en
el contrato y según lo programado. Es importante que las sanciones sean lo
suficientemente grandes como para crear una dificultad financiera para el contratista
para que esta estrategia sea efectiva. Puede ser necesario negociar entre la organización
y el contratista el monto de la sanción que el contratista está dispuesto a aceptar en los
términos del contrato.

Las sanciones también se pueden usar con proveedores y vendedores en compras

críticas para garantizar que los pedidos se completen correctamente y se entreguen a
tiempo. Las penalizaciones también se utilizan principalmente en áreas del proyecto
donde se realiza un trabajo crítico y los artículos que se han adquirido durante esa parte
del trabajo deben ser correctos y entregados a tiempo.

• Pagos iniciales: en algunos casos, un proveedor o vendedor los exige si se realiza una

compra grande y es una forma de pago de buena fe en nombre del comprador para
comunicar que se toma en serio una transacción. Los pagos iniciales son más típicos
cuando se subcontrata el trabajo, ya que el contratista debecomprar materiales y
requiere un porcentaje del precio total del contrato como pago inicial para cubrir los
costos de materiales. Los proveedores y vendedores reacios a enviar artículos críticos y
costosos pueden verse motivados a liberar un artículo para su envío si el agente de
compras ofrece un pago inicial. En este caso, el agente de compras estaría utilizando un
pago inicial como estrategia para acelerar el envío y mantener el proyecto dentro del
cronograma. En cualquier caso, cuando se requieran pagos iniciales, el agente de
 compras debe informar rápidamente a la contabilidad para prepararse para este tipo de
distribución inesperada de fondos para no retrasar la adquisición.

• Tarifas y anticipos : los agentes de compras deben conocer todos los costos incurridos
en la realización de adquisiciones, algunos de los cuales pueden incluir tarifas
especiales que los proveedores y vendedores cobrarán además del precio del artículo y
los cargos de envío y manejo. Por ejemplo, los proveedores y vendedores suelen cobrar
una tarifa de manipulación además del precio del objeto y una tarifa de envío. Según el
tamaño y el precio del artículo, las tarifas de manejo pueden volverse muy costosas, ya
que son simplemente un cargo adicional para cubrir el costo de los materiales de
almacenamiento y empaque necesarios para enviar un artículo.

Las personas que han sido contratadas para actividades laborales a veces cobran tarifas
adicionales que cubren los costos del trabajo del que son responsables. Un ejemplo sería
contratar a un subcontratista que instalará cableado eléctrico dentro de una casa y en la
negociación del contrato incluye todos los materiales, mano de obra y permisos. En este
proceso, pueden incluir una tarifa para obtener un permiso. Otro ejemplo podría ser una
persona contratada para un trabajo específico que puede tener tarifas que cobran para
realizar ciertas tareas o para llevar a cabo ciertas actividades además de las enumeradas
en el contrato.

Otra forma de honorarios se denomina anticipo , que es dinero que se entrega a los

profesionales por adelantado en caso de que se requieran sus servicios. A personas
como abogados y contratistas especializados se les otorgan anticipos para que puedan
ser llamados en cualquier momento para realizar una actividad especializada. El gerente
del proyecto debe conocer estos retenedores si se usan conrecursos en su proyecto para
que estos costos puedan incluirse en el presupuesto general del proyecto. Este puede no
ser el caso si una organización tiene abogados en anticipo para uso en toda la
organización y el anticipo no se facturará a un proyecto específico, sino que es un gasto
general operativo.

Es importante que el gerente del proyecto y el agente de compras presten atención a

estos, ya que pueden acumularse, dadas todas las actividades de trabajo, los artículos
comprados y los contratistas contratados a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Es
importante que, al negociar compras y contratos, se mencionen las discusiones sobre
cualquier tarifa oculta y se puedan identificar y negociar. El gerente del proyecto
intentará ser lo más preciso posible al estimar los costos de cada actividad de trabajo,
pero las tarifas no contabilizadas pueden incurrir en sobrecostos con el proyecto.

6.3 Ejecución de Compras

Cuando los agentes de compras comienzan el proceso de adquisición de

materiales específicos para la actividad laboral, además de las
consideraciones que se hacen debido a las opciones y estrategias
especiales de compras, siempre se requieren ciertas áreas fundamentales
de adquisición y el agente de compras debe comprenderlas. Es importante
que todos los agentes de compras entiendan los conceptos básicos de
adquisiciones para tener éxito en la obtención de los artículos correctos
 de proveedores y vendedores capaces de entregar materiales y servicios
de calidad, entregados a tiempo y al mejor precio posible. Estos elementos
de la contratación no solo deben ser conocidos por los agentes de
compras, sino entendidos en detalle .en cuanto al efecto que tiene cada una
de estas áreas en la adquisición de materiales particulares para las
actividades del proyecto. A continuación se enumeran los elementos
básicos fundamentales de la adquisición y algunos de los detalles
importantes que los agentes de compras deben conocer sobre cada
elemento.

• Conozca sus compras : antes de que el agente de compras pueda hacer la primera
llamada telefónica para verificar el precio y la disponibilidad de un artículo que necesita
comprar, el agente de compras debe conocer todos los detalles necesarios para el
artículo. Este es un error común con los agentes de compras y, en algunos casos,no
siempre puede ser culpa del agente de compras, sino de aquellos que le proporcionan al
agente de compras información sobre los artículos que se requieren para las actividades
laborales.

Uno podría pensar que los agentes de compras más experimentados cometerían menos
errores ya que tienen más experiencia, pero como esto puede ser cierto en muchos
casos, el diablo está en los detalles, y cualquier agente de compras puede pasar por alto
algo y comprar artículos incorrectos. Teniendo en cuenta que los agentes de compras
probablemente no tengan experiencia con todo lo que se necesitará comprar dentro de la
organización, existen algunas herramientas y técnicas que los agentes de compras
pueden usar para aumentar su conciencia en momentos en los que deben hacer
preguntas sobre más detalles.

La técnica más fácil de usar está en el título, la descripción y la lista de información que
se proporcionó para un artículo en particular en comparación con la misma información
que figura en los catálogos y en los sitios web de Internet.

EJEMPLO

Existe un requisito para comprar un trozo de tubería que se requerirá en

una actividad de trabajo de construcción en particular. La información
dada al agente de compras simplemente enumeraba la tubería: diez pies
de largo y cuatro pulgadas de diámetro. Cuando el agente de compras
comienza a buscar en sitios web para obtener el precio y la disponibilidad
de este artículo en particular, descubre que la tubería está hecha de todo
tipo de materiales diferentes (tanto de metal como de plástico), tiene
diferentes espesores de pared y está clasificada para diferentes materiales
en función de lo que estará fluyendo a través de él. En algunos casos, las
tuberías incluso tienen una clasificación de temperatura que no se puede
exceder. Algunas tuberías vienen roscadas en cada extremo y necesitarán
adaptadores, mientras que otras tuberías no tienen roscas y requieren
compuestos adhesivos u otros tipos de adaptadores para conectarlas.
 Aunque este ejemplo muestra una simple compra de un artículo básico, los agentes de
compras son bombardeados con todo tipo de productos yniveles de complejidad que
requieren información específica para obtener el ítem correcto. La clave aquí es que el
agente de compras se detenga y haga preguntas sobre más información que se requiere
para realizar la compra correcta.

• Conozca a sus proveedores/vendedores: la segunda área crítica en adquisiciones es a

quién le compra las cosas. Como se mencionó anteriormente en este libro, los
proveedores suelen ser negocios que fabrican piezas y partes que se venden a
organizaciones que crean el ensamblaje final de un producto que se venderá. Los
proveedores suelen ser organizaciones de distribuidores que compran artículos
terminados y simplemente los redistribuyen dentro de su mercado, por lo general
agregan poco o ningún valor al artículo, pero simplemente ayudan al fabricante en la
distribución. Dos técnicas típicas que se utilizan para ayudar en la evaluación de los
artículos que se van a comprar son

• Lista de proveedores/vendedores—Cuando las organizaciones hacen negocios con otras

organizaciones una y otra vez, las relaciones se establecen en función del desempeño de
cada organización. Los problemas generalmente ocurren a través de incidentes como
una organización que compra algo de un vendedor y se entrega más tarde de lo
prometido, el producto no es exactamente lo que se especificó y tendrá que devolverse,
o la facturación revela que un artículo tiene un precio más alto que el originalmente
discutido. en el momento de la compra. Este tipo de problemas motivan a los agentes de
compras a buscar otra empresa con la que hacer negocios para evitar este tipo de
problemas en el futuro. Si el agente de compras, al ponerse en contacto con un
proveedor, encontró una persona agradable y con la que disfrutó hablar, entendió los
detalles de lo que el agente de compras estaba solicitando, e incluso hizo más preguntas
para aclarar ciertos detalles, el artículo llegó cuando se esperaba y era exactamente la
pieza que cumplía con todos los requisitos, este agente de compras volverá con este
vendedor en el futuro. Estos son los tipos de relaciones que ayudan a que los agentes de
compras tengan éxito en el logro de sus objetivos de apoyo a las adquisiciones de
proyectos. El departamento de compras eventualmente comenzará a enumerar estos
vendedores o proveedores preferidos, creando así una herramienta valiosa para los
agentes de compras enmitigar o eliminar el riesgo y las adquisiciones debido a las
buenas relaciones de trabajo con proveedores y vendedores.

• Compras históricas—Otra técnica valiosa que los agentes de compras pueden usar para
asegurarse de que los artículos se compren correctamente es revisar el historial de
compras. Dependiendo del tipo de proyectos que se lleven a cabo dentro de una
organización, en muchos casos ciertos artículos han sido comprados una y otra vez, y
los agentes de compras pueden reducir su tiempo en la búsqueda de artículos revisando
el historial de compras y replicando la misma compra con el mismo proveedor o
vendedor. En este punto, se debe tener cuidado con los detalles de lo que se debe
comprar exactamente para garantizar que se hayan tenido en cuenta los cambios
menores. El objetivo con este tipo de información es que, aunque se haya comprado un
artículo en el pasado, arroja luz sobre el vendedor/proveedor, el precio y la
disponibilidad del artículo que aún pueden ser útiles para el agente de compras para
acelerar una compra.
• ¿Lo quieres cuando? —El siguiente elemento crítico de las adquisiciones es establecer
cuándo se entregará realmente el artículo comprado en el sitio del proyecto. Esta es otra
área en la que comúnmente se cometen errores cuando el agente de compras
malinterpreta la fecha de envío esperada para una fecha de entrega esperada.. La fecha
de envío esperada es cuando el vendedor está programado para enviar el producto desde
sus instalaciones. La fecha de entrega esperada es cuando el vendedor toma la fecha de
envío esperada e incluye una estimación del tiempo para entregar el artículo desde las
instalaciones del vendedor hasta el sitio de entrega del comprador. Los agentes de
compras deben darse cuenta de que, en la mayoría de los casos, el vendedor está
estimando el tiempo que lleva entregar un artículo, y esto debe usarse con una confianza
relativamente baja. En algunos casos, el vendedor puede actualizar un tiempo de entrega
estimado si la empresa de envío puede ofrecer un número de seguimiento para el
progreso del envío del artículo. Se puede rastrear y estas fechas normalmente se pueden
usar con una confianza relativamente alta.

Los agentes de compras también deben saber de dónde proviene el artículo, ya que los
artículos comprados en el país tienen ciertostipos de envío disponibles, mientras que los
artículos comprados en otros países tienen que usar formas alternativas de envío,
generalmente a un costo más alto. También es recomendable que el agente de compras,
si compra algo de otro país, investigue el tiempo que tardan los artículos en pasar por la
aduana, ya que esto puede aumentar la duración total del envío y aumentar el riesgo de
que los artículos no se entreguen cuando se esperaba.

• Planificar las compras para que coincidan con el plan del proyecto : cuando los agentes
de compras organizan las fechas de envío y entrega, deben consultar al gerente del
proyecto sobre la fecha exacta en que se requieren los artículos para las actividades de
trabajo. En la mayoría de los casos, si es posible, el agente de compras debe hacer
arreglos para que los artículos se envíen un poco antes de lo programado para crear una
reserva en caso de que algo se retrase. A menos que algo sea difícil de almacenar o
exista una condición en la que un artículo deba entregarse en un día específico, a la
mayoría de los gerentes de proyecto no les importaría que los artículos lleguen a los
sitios de trabajo un poco antes de lo programado para garantizar que las actividades
laborales continúen sin tiempo de inactividad.

• Opciones de agilización: en los casos en que los vendedores hayan ofrecido una fecha
de envío esperada y una fecha de entrega proyectada que sea inaceptable para el
requisito de la actividad laboral, los vendedores pueden acelerar el proceso si pagan una
tarifa de agilización. En la mayoría de los casos, esto simplemente significa pagar un
poco más para que el vendedor satisfaga sus necesidades frente a otros compradores que
harían que sus artículos fueran retirados y enviados antes que los suyos. Esta puede ser
una herramienta útil que los agentes de compras pueden usar para evitar retrasos en el
cronograma, pero la advertencia es que el uso excesivo de opciones urgentes con un
solo proveedor o vendedor puede tensar la relación entre el comprador y el vendedor.

• Nacional versus importado: como hemos visto, la compra de artículos importados puede

causar problemas en las adquisiciones porque los envíos pueden demorarse a medida
que pasan por la aduana hacia los Estados Unidos. Un problema con el que se pueden
encontrar los agentes de compras inicialmente es la barrera del idioma que puede
presentar un desafío para que ambas partes se entiendan. Según el tipo de productos que
se compren, los agentes de compras pueden tener dificultades para transmitir
 información detallada a los vendedores.que hablan su idioma; si multiplica la
complejidad de este problema agregando una barrera del idioma, esto aumenta el riesgo
de que un artículo se adquiera incorrectamente.

Otra área es el valor de la moneda entre países y los problemas que esto puede causar
para identificar correctamente el costo de un artículo. Con el uso de Internet, este tipo
de problema se puede eliminar ya que el vendedor puede publicar el precio de los
artículos en la moneda que el comprador entiende. Si el comprador intenta comunicarse
por mensaje telefónico o correo electrónico, esto puede presentar un desafío si el agente
de ventas no está preparado para tratar con compradores de otros países. Las opciones
en este escenario pueden incluir la contratación de un traductor para traducir correos
electrónicos, mensajes de texto o conversaciones telefónicas, o simplemente para
encontrar otro proveedor. El agente de compras debe comprender la importancia de una
buena comunicación para articular correctamente los detalles de los artículos que se
comprarán, ya que esto puede ser un área potencial de riesgo.

• Condiciones especiales : según el tipo de productos que deban comprarse, algunos

artículos requieren condiciones especiales que deben cumplirse para que la adquisición
se considere completa. Si un artículo es grande, costoso o tiene que ser hecho a la
medida, una condición podría ser la entrega exitosa de este artículo al sitio del proyecto
antes de que la transacción se considere completa. Esto pone la responsabilidad no solo
de crear el artículo, sino también de asegurarse de que el artículo se entregue en el lugar
de trabajo y cumpla con las expectativas del comprador antes de que se realice el
pago. Otras condiciones especiales pueden incluir calificaciones de productos y
requisitos de inspección especiales para artículos recibidos de un proveedor.

• Requisitos de envío : uno de los requisitos más populares o condiciones especiales de

los artículos fabricados a medida podría incluir la entrega y la instalación específicas. El
agente de compras debe reconocer que aunque un proveedor puede fabricar un producto
especializado, eso no siempre significa que el producto sobrevivirá a una entrega y
cumplirá con éxito las expectativas del comprador. Los fabricantes de artículos muy
grandes, artículos que tienen componentes sensibles que pueden dañarse con un
movimiento excesivo o artículos que el fabricante tienetardó mucho tiempo en crearse,
querrá asegurarse de que la entrega no dañe el artículo comprado. Este tipo de
condiciones deberán negociarse en cuanto a quién tiene la responsabilidad y pagará los
requisitos especiales de envío. En algunos casos, el fabricante incluye la entrega y la
instalación para garantizar la calidad del producto, mientras que otros fabricantes
requieren que el comprador organice una entrega especial para garantizar que el
producto no esté dañado cuando lo reciba.

• Calificaciones del primer artículo: cuando se compra un artículo por primera vez, puede
haber un criterio denominado inspección del primer artículo .. Esto se refiere a que el
comprador evalúe completamente el producto en forma, ajuste y función según las
especificaciones que se entregaron al proveedor para calificar al proveedor como una
fuente válida de la cual comprar este artículo crítico. En la mayoría de los casos, se
realizan acuerdos contractuales que estipulan que después de la creación de un prototipo
o primer artículo, se debe realizar una inspección completa para garantizar que el
producto se haya creado correctamente. Esto ayuda a aclarar entre el comprador y el
vendedor que el artículo se está fabricando correctamente y con el nivel de calidad que
el comprador considera aceptable. Al completar con éxito esta calificación, el agente de
 compras obtiene la aprobación para realizar contratos de fabricación y envíos
programados del producto.

• Requisitos de inspección entrante : una condición especial en la que el comprador,

según las disposiciones del contrato, ha solicitado un proceso de inspección para todas
las entregas de un producto específico y será inspeccionado en función de criterios que
aseguren su forma, ajuste y función. El comprador tiene derecho a devolver un artículo
si no pasa esta inspección, y el vendedor acepta aceptar las devoluciones a cambio de
artículos que cumplan con los criterios.

Esta condición generalmente se impone como un mecanismo de control para eliminar el

riesgo de elementos que requieren el cumplimiento de especificaciones críticas para que
el elemento funcione correctamente. El agente de compras debe entender por qué la
inspección entrantesería requerido y en qué artículos requerirá inspección entrante. Esto
es importante en la programación de la compra de estos artículos para garantizar que
haya suficiente tiempo para la inspección, así como para cualquier devolución y reenvío
de piezas para no crear conflictos de programación para la actividad de trabajo del
proyecto.

• Consideraciones de precios : otra área de consideración en la ejecución de las

adquisiciones podría ser la oportunidad de evaluar opciones que puedan mejorar el
precio de los artículos que deberán comprarse. Un error típico que cometen los agentes
de compras sin experiencia es aceptar que el vendedor controla el precio y que el precio
que se ofrece está tallado en piedra y no es negociable. Esto no podría estar más lejos de
la verdad; los agentes de compras tienen, en muchos casos, influencia que se puede
utilizar para mejorar los precios o aprovechar otras estrategias de precios que el
vendedor podría estar ofreciendo y que no siempre anuncian. Algunas de las opciones
más comunes que los agentes de compras podrían investigar incluyen precios por
volumen, precios históricos y precios por contrato.

• Precios por volumen : aunque los vendedores pueden anunciar un precio para un
artículo en particular, no siempre anuncian el hecho de que si se compran varios
artículos, podría haber una reducción en el precio. Esto se denomina precio por
volumen y normalmente lo establece el vendedor en forma de categorías de precios
basadas en la cantidad de unidades compradas. Cuantos más artículos se compren,
menor será el precio por artículo. Esto es beneficioso tanto para el comprador como
para el vendedor, ya que los márgenes de beneficio de la mayoría de los fabricantes
pueden mejorar dado un mayor volumen de producto vendido. Si se trata de un artículo
común que usa el comprador y la organización del comprador tiene la capacidad de
almacenar artículos en exceso, la compra de artículos en volumen reduce el precio de
cada artículo, lo que lo hace atractivo para todos los proyectos que usan este artículo en
particular.

• Fijación histórica de precios : otra técnica común utilizada en la fijación de precios de

adquisiciones es la oportunidad de utilizar la fijación de precios de artículos que se
compraron en el pasado como herramienta de negociación. Dependiendo de la relación
entre el comprador y el vendedor, el tipo de artículo que se está comprando y cuánto
tiempo hace que se compró el artículo, el agente de compras puedeuse precios históricos
en los casos en que pueda haber fluctuaciones o variabilidad en los precios del
vendedor. En los casos en que los artículos ofrecidos por el vendedor no son comprados
 muy a menudo por otros clientes, los precios históricos pueden usarse para atraer al
vendedor a mover su producto como un beneficio no solo para el vendedor, sino
también para asegurar un precio previamente acordado por parte del vendedor.
comprador. Puede haber casos en los que el valor de un artículo esté en duda o el
vendedor haya anunciado nuevos precios, y el agente de compras puede ofrecer precios
históricos como una herramienta de negociación para motivar al vendedor a acordar un
precio y completar la transacción. Esta técnica también es exitosa cuando se trabaja con
proveedores y vendedores donde la relación es muy buena.

• Fijación de precios del contrato : existen dos estrategias que los agentes de compras
pueden utilizar para garantizar la fijación de precios durante la ejecución de las
adquisiciones:

• Contrato de compra—El primer tipo de contrato que puede usar el agente de compras
es cuando una organización lleva a cabo una reunión para discutir acuerdos
preestablecidos sobre todos los artículos comprados con un proveedor específico. Si la
organización del comprador hace negocios a menudo con un proveedor en particular,
este suele ser el caso y el comprador querrá asegurar un precio preaprobado en artículos
específicos, un porcentaje neto en ciertos artículos identificados, un salario por hora
particular para un servicio y otros artículos que pueden negociarse que bloqueen el
precio de las compras realizadas entre dos organizaciones. A la mayoría de los agentes
de compras les gusta este tipo de arreglo, ya que la negociación del precio ya se ha
completado y el agente de compras simplemente lleva a cabo las instrucciones del
contrato de compra al adquirir cualquier artículo de ese proveedor en particular.

• Acuerdo de contrato: el segundo tipo de contrato que puede usar el agente de compras
es un acuerdo de contrato específico para una compra en particular que identificará los
precios y las condiciones específicas requeridas. Este tipo de contrato en algunos casos
es negociado por un agente de compras con experiencia en la negociación de contratos o
con un negociador de contratos.empleados dentro de la organización. Esto podría ser un
acuerdo contractual para arrendar una pieza de equipo por un período de tiempo
específico, solicitar un servicio específico que realizará una organización o la
adquisición de personas capacitadas para realizar una actividad laboral específica. Los
agentes de adquisiciones deben comprender la importancia de los acuerdos
contractuales, ya que estos son acuerdos legales y vinculantes entre dos entidades, y el
agente debe comprender los detalles de cómo se llevará a cabo el contrato. El agente de
adquisiciones también debe trabajar en estrecha colaboración con el gerente del
proyecto para asegurarse de que el subcontratista cumpla con todas las condiciones
antes de que se puedan autorizar los pagos.

• Correspondencia de compromiso—Otro componente importante y generalmente

subestimado de la ejecución de compras es la comunicación entre compradores y
vendedores sobre lo que ha ocurrido. Cuando el agente de compras ha ejecutado
adquisiciones, debe haber comunicación entre el comprador y el vendedor en cuanto a
ciertos detalles críticos de la transacción para aclarar a ambas partes qué proporcionará
el vendedor y a qué compensación se compromete el comprador. La correspondencia
puede ser en forma de un simple recibo que puede identificar los detalles de la
transacción, un acuse de recibo de pedido que envía el vendedor al comprador que
documenta lo que se pretende que ocurra, la firma de una propuesta de oferta que indica
que el comprador está de acuerdo con el vendedor. propuesta y deseos de iniciar
 actividades, o la firma oficial de un contrato que describa todos los requisitos del
vendedor y el comprador. No importa lo que suceda entre el comprador y el vendedor,
hay cierta información crítica que debe aclararse y documentarse para ambas
partes. Algunos de estos componentes críticos que necesitan ser comunicados pueden
incluir

• Los nombres tanto del vendedor como del comprador en un documento de

correspondencia.

• Fecha en que se inició la transacción de adquisición.

• Identificación específica de lo que se está comprando.

• Precio o compensación de los artículos que se compran.

• Arreglos y precios de envío o entrega aplicables.

• Alguna forma de aprobación el comprador acepta las condiciones de la transacción.

Debido a que puede haber una amplia variedad de transacciones de adquisición para los
artículos que se compran y el tipo de documentación que se asociaría con estas compras,
la lista que se acaba de dar es simplemente el requisito mínimo que debe comunicarse
entre un comprador y un vendedor para formar un compromiso. a la transacción. Este
tipo de comunicación puede ser en forma de propuestas formales por escrito, un simple
recibo en papel emitido por el vendedor o un formulario de correo electrónico que el
comprador simplemente debe devolver con una aprobación. El agente de compras debe
estar al tanto de ciertos detalles mínimos para aclarar lo que se está comprando para
ayudar a mitigar o eliminar el riesgo en compras incorrectas por mala comunicación.

6.4 Ejecución de Contratos

El segundo componente importante en la ejecución de adquisiciones es

la gestión de contratos. Como hemos visto, los contratos se pueden usar
como una estrategia para administrar la adquisición no solo de compras,
sino también en la adquisición de mano de obra y recursos humanos,
como equipos e instalaciones. Dependiendo de cómo esté estructurado el
departamento de adquisiciones dentro de una organización, la
responsabilidad de negociar y ejecutar contratos puede asignarse a varias
personas. En algunas organizaciones, la negociación de contratos puede
incluir la participación del departamento de contabilidad, ingeniería,
adquisiciones, servicios legales y la alta dirección. Otras organizaciones
pueden dejar la negociación de contratos para las actividades de trabajo
del proyecto a los propios directores de proyectos con la simple
aprobación de la alta dirección.

Independientemente de cómo estén estructurados los departamentos de organización

y adquisiciones, el director del proyecto debe asegurarse de que loslas personas
 experimentadas llevan a cabo no solo la negociación de contratos, sino que también
ejecutan las condiciones del contrato de manera completa y correcta. Una de las
principales decisiones que se deben tomar es en el uso de recursos internos frente a la
adquisición de recursos externos, lo que normalmente resulta en algún tipo de
contrato. El director del proyecto, que normalmente tiene esta responsabilidad, puede
buscar el asesoramiento de expertos en la materia, directores funcionales, el
departamento de adquisiciones y la alta dirección en cuanto a la disponibilidad de
recursos específicos que la organización podría tener internamente para cumplir con
ciertos requisitos de la actividad laboral. Algunas de las áreas de preocupación para
tomar la decisión entre los recursos internos y los externos es la capacidad para realizar
los requisitos y la disponibilidad de la actividad laboral específica.

• Recursos internos frente a recursos externos : una de las principales

responsabilidades del director del proyecto es evaluar cada actividad de trabajo en
cuanto a los requisitos no solo de los recursos humanos, sino de todos los recursos,
incluidos los materiales, el equipo, las instalaciones y el financiamiento, que se
requerirían para llevar a cabo correctamente y completar cada actividad laboral. En
proyectos más grandes, esto puede ser una tarea abrumadora y requiere la asistencia del
personal del proyecto y expertos en la materia para realizar estas evaluaciones. En
proyectos más pequeños, el gerente del proyecto generalmente puede llevar a cabo esta
tarea de manera efectiva y eficiente.

Debido a que las organizaciones están compuestas por recursos humanos, el primer
lugar para buscar completar todas las actividades laborales es dentro de la organización
para ver quién tendría las habilidades para completar cada tarea. Dependiendo del
tamaño y la estructura de una organización, puede haber algunos recursos humanos que
tengan el conjunto de habilidades para completar de manera efectiva una tarea de
actividad laboral, pero inevitablemente debido a la falta de habilidades o falta de
disponibilidad, el gerente del proyecto podría tener que buscar personal externo.
recursos para completar las actividades laborales. Esta es una decisión importante, ya
que al evaluar los recursos externos hay cosas que el gerente del proyecto debe
considerar tanto para los recursos humanos como para otros recursos que se adquieren.

• Recursos humanos : la primera área incómoda con la que tiene que lidiar el gerente del
proyecto al evaluar los recursos humanos externos es el hecho de que simplemente no
son conocidos por los demás.nadie en la organización y nadie puede comentar sobre su
personalidad general, ética de trabajo y confiabilidad. El gerente de proyecto
generalmente encuentra que esta situación es similar a entrevistar a alguien para un
trabajo. En la mayoría de los casos, probablemente sea mejor que el director del
proyecto aborde la evaluación de los recursos humanos externos como una entrevista de
trabajo, ya que esta persona trabajará en estrecha colaboración con otras personas de la
organización. El gerente de proyecto debe saber que no solo tiene las habilidades para
realizar la tarea, sino que también tiene la personalidad y la ética de trabajo que lo
ayudarán a tener éxito en un entorno de equipo de proyecto.

El agente de adquisiciones puede o no tener mucha participación en la evaluación de los

recursos humanos externos, pero será parte de la ejecución del contrato establecido
entre la organización y los subcontratistas. Algunas organizaciones tienen un proceso
muy controlado y organizado para la evaluación de los subcontratistas y cómo se crean,
 ejecutan y cierran los contratos. Otras organizaciones dejan este proceso simplemente
para que lo lleve a cabo el director del proyecto y un agente de compras.

Es importante que tanto el gerente del proyecto como el agente de compras entiendan
los detalles que se han negociado con un subcontratista externo, para que haya claridad
en ciertas áreas de este acuerdo:

• Condiciones bajo las cuales el individuo estará trabajando en el proyecto.

• Adaptaciones negociadas, si las hubiere, que la organización debe cumplir.

• La expectativa del trabajo realizado por este individuo.

• Fecha prevista de entrega de obra terminada.

• Detalles de los pagos a realizar al subcontratista una vez finalizado con éxito su trabajo.

Los subcontratistas pueden ser muy útiles en los proyectos, ya que pueden aliviar la
presión de los recursos internos que pueden o no estar disponibles o tener las
habilidades necesarias para realizar tareas que pueden no ser completamente capaces de
realizar. Por otro lado, los subcontratistas, dependiendoen su personalidad y ética de
trabajo, en algunos casos puede ser perjudicial para un proyecto al no llevarse bien con
el personal del proyecto y/o crear flujos de trabajo, programación y otros problemas con
los que el gerente del proyecto tendrá que lidiar.

• Otros recursos : además de los recursos humanos que pueden ser necesarios en las
actividades del proyecto, también existe el uso de materiales, equipos, instalaciones y
finanzas que también pueden tener que adquirirse para completar ciertas actividades de
trabajo. Los gerentes de proyecto a veces disfrutan de la adquisición de otros recursos
en lugar de los recursos humanos, ya que no tendrán que lidiar con conflictos de
personalidad y problemas humanos que fácilmente pueden causar problemas en los
proyectos. Aunque este puede ser el caso en muchos casos, otros recursos también
pueden tener sus propios problemas que darán como resultado una mala calidad,
retrasos en la programación y sobrecostos. Estos pueden incluir lo siguiente:

• Cuando se requiere material, generalmente lo obtienen los agentes de compras como

artículos que deben comprarse y entregarse en el lugar de trabajo del proyecto. Siempre
que el agente de compras tenga todos los detalles pertinentes para realizar la compra, los
contratos requeridos para la compra de materiales normalmente seguirán un formato de
acuerdo de compra, en el que siempre que los artículos identificados se entreguen a
tiempo y sin daños por el precio acordado, estos contratos son bastante típicos para el
departamento de adquisiciones.

• En muchos casos, los contratos se utilizan en el arrendamiento de equipos para

actividades de trabajo del proyecto. Esto puede ser en forma de un contrato de alquiler o
arrendamiento utilizado para gestionar la adquisición de un equipo específico utilizado
durante un período de tiempo definido y por un precio específico. Este tipo de contratos
pueden ser simples o extremadamente complejos, dependiendo del bien que se arrienda.
 Los agentes de compras, según su habilidad y experiencia, pueden optar por gestionar la
adquisición de todos los equipos que deberán arrendarse durante el ciclo de vida del
proyecto, ya que saben qué tipo de equipo se requiere y las empresas que tendrían este
equipo disponible. EnEn otros casos, los agentes de compras pueden simplemente
administrar la ejecución del contrato y garantizar que se realicen los pagos, pero hacer
que otros localicen los artículos requeridos y negocien los contratos.

Si el director del proyecto utiliza contratos para recursos humanos u otros recursos
externos a la organización, es importante que comprenda las diversas fases del
desarrollo y la ejecución del contrato. Durante estas fases, puede haber tareas
específicas que involucren al gerente del proyecto y/o al agente de compras, y una
comprensión clara de cada fase ayuda a aclarar cualquier responsabilidad o acción que
deba tomar el gerente del proyecto o el agente de compras. Hay cinco componentes
principales en el uso de contratos que incluyen la fase previa a la adjudicación , la
estructura y el acuerdo del contrato , la fase de adjudicación, la fase de ejecución y la
fase de cierre del contrato .

• Fase previa a la adjudicación—Antes de que se pueda redactar y negociar un contrato,

se deben realizar ciertas evaluaciones sobre por qué se necesita el contrato, con quién es
el contrato, qué acciones específicas se deben completar, los términos de pago y
cualquier término o condición especial requerido por cualquiera de los fiesta. Durante la
fase previa a la adjudicación, el director del proyecto y/o el personal del proyecto toma
la decisión de evaluar los recursos internos frente a la contratación y los recursos
externos para completar una actividad de trabajo específica. Esto puede incluir una
decisión de fabricar o comprar, donde la organización tiene la capacidad de fabricar un
artículo específico requerido para una actividad laboral o puede elegir simplemente
comprar este artículo externamente. Si la organización tiene equipo que puede llevar a
cabo un requisito de actividad laboral, esta decisión se basa en la disponibilidad y la
capacidad de este equipo y la necesidad de tener que obtener este equipo
externamente. También hemos visto la necesidad de contratos para cumplir con los
requisitos de recursos humanos, ya sea que la organización tenga estos recursos
internamente o necesite obtener recursos externos para cumplir con estos requisitos.

Este tipo de decisiones deben tomarse y dan como resultado determinar si se requiere un
contrato. Si se determina que se necesita un recurso externo, se realizará una evaluación
en cuanto alas fuentes de estos recursos externos en capacidad, disponibilidad y
precios. El hecho de que se haya determinado que los recursos no están disponibles
internamente no siempre significa que estarán disponibles externamente. Dependiendo
de la industria, ciertos equipos pueden no estar disponibles externamente debido a la
alta demanda. En el caso de los recursos humanos que requieren una habilidad
específica, puede llevar mucho tiempo identificar a una persona con un conjunto de
habilidades específico dispuesto a trabajar en las condiciones requeridas para la
actividad laboral y por un precio rentable. Los recursos humanos externos, aunque
identificados, pueden no estar disponibles cuando se necesiten.

La fase previa a la adjudicación también se utiliza para identificar todos los requisitos
específicos detallados del recurso externo, que pueden incluir documentación que
establezca específicamente lo que debe completar el recurso humano o lo que requiere
una pieza específica de equipo o una instalación. La fase previa a la adjudicación
también se utiliza para que el gerente del proyecto y/o el personal del proyecto
 identifiquen y evalúen las fuentes para obtener recursos externos y tomen una decisión
final sobre qué fuente se seleccionará. Una vez seleccionadas las fuentes, puede
comenzar la estructuración de un acuerdo de contrato.

• Estructura y acuerdos del contrato : el segundo paso en el desarrollo de contratos para

subcontratistas es definir qué suministrará el contratista, negociar un precio y establecer
un plazo para la entrega de lo que se suministrará, así como las condiciones que deberán
cumplirse. incluirse reflejando las preocupaciones del contratista o del comprador. Es
importante que quienquiera que esté desarrollando el contrato entienda lo que el
contrato está tratando de lograr, ya que esta suele ser la premisa de lo que se incluye en
el contrato. En la mayoría de los casos, los contratos tienen el propósito de

• Establecer una relación entre la parte proveedora y la parte compradora

• Documentación de un entregable

• Establecimiento de compensación

• Permitir cualquier término o condición negociable

• Formación de un acuerdo legal y vinculante

La filosofía de un contrato, por lo tanto, es una herramienta que dos partes pueden usar
para realizar negocios y mitigar o eliminar el riesgo de que cualquiera de las partes no
cumpla con su parte del acuerdo.

• Visto desde el subcontratista : los contratos se utilizan para mitigar o eliminar el

riesgo del comprador, requiriendo más de lo que se negoció originalmente por la misma
compensación o una reducción en la compensación basada en lo que se negoció como
entregable. El subcontratista utiliza un contrato como una forma de póliza de seguro
que, si todas las condiciones que definen el entregable se cumplen dentro del plazo
requerido, se garantiza la compensación. En muchos casos, los subcontratistas están
realizando el trabajo antes de que se emita el pago, y esto es de buena fe, dados los
términos del contrato, que el comprador cumplirá con su parte del contrato al
proporcionar la compensación acordada de manera oportuna.

• Visto desde el lado comprador del contrato (comprador) —Esto también sirve para
asegurar que el subcontratista proporcionará todo lo definido como entregable, con
calidad aceptable y dentro del plazo requerido. El comprador también se arriesga, desde
el punto de vista del cronograma y el costo del proyecto, de que el subcontratista sea
realmente capaz de proporcionar el producto final y no sea deshonesto al articular su
experiencia y habilidades.

La construcción de un contrato, en muchos casos, también puede definir las acciones

legales que se tomarán si una de las partes no cumple con los términos del acuerdo que
establece además un componente de mitigación o eliminación de riesgos de la
relación. Como los contratos pueden variar mucho según lo que intenten lograr, hay seis
componentes básicos que se encuentran en la mayoría de los contratos que son
adecuados para establecer un acuerdo legalmente vinculante entre dos partes.
• Tipo de contrato : el primer componente de la elaboración de un contrato es determinar
qué tipo de contrato se necesita. Como mencionamos anteriormente en este texto, hay
varios tipos de contratos, como el de precio fijo, el de reembolso de costos y el de
tiempo y materiales, que se pueden usar en función de lo que cada parte está tratando de
lograr para garantizar un negocio justo y equitativo.transacción, así como el nivel de
riesgo que cada parte está dispuesta a aceptar en el acuerdo. Es importante que el
director del proyecto o el agente de compras entienda bajo qué condiciones se utilizan
los distintos tipos de contratos, ya que esto será importante no solo en los términos y
condiciones del acuerdo, sino también en cuánto riesgo aceptará la organización para
lograr el objetivo del contrato.

• Definición de entregable : el segundo componente básico en el desarrollo de un contrato

es definir lo que se supone que debe hacer el contratista; esto se llama
el entregable . Uno de los elementos más importantes del contrato es que tanto el
comprador como el contratista tengan un claro entendimiento de lo que el contratista va
a hacer. En muchos casos, el riesgo de no entregar lo que se esperaba puede mitigarse o
eliminarse simplemente definiendo el entregable al nivel de detalle donde ambas partes
entienden claramente la intención.

Una forma de verificar si un contrato tiene el nivel de detalle que el subcontratista

necesita para comprender lo que se pretende es cuando el comprador está discutiendo el
entregable con el contratista, cuánta explicación adicional se requiere además del
contrato para articular lo que se desea. Si el contrato explica bien el entregable, el
contratista tendrá pocas preguntas y el comprador no se sentirá obligado a agregar más
explicaciones. Si faltan detalles y el contratista tiene que pedirle al comprador que
aclare algo o el comprador tiene que seguir agregando detalles específicos, el contrato
no se ha escrito con suficiente detalle y debe modificarse para incluir un mayor nivel de
detalle. .

También es importante aclarar ciertos detalles específicos que son importantes para el
comprador, ya que una vez que se ha completado el entregable y se ha omitido algo, el
contratista puede declarar que no es responsable por el elemento que se omitió, ya que
no fue incluido en el contrato.

Otra forma de probar la precisión y los detalles de un contrato es la prueba del

tiempo. Cuando el contratista acaba de terminar una conversación con la persona que
comunica el entregable del contrato, es en ese momento que el contratista tiene la visión
más precisa.y comprensión de lo que el comprador pretende recibir. Cuanto más tiempo
pase desde esa conversación hasta que el contratista realmente comience a trabajar,
menos detalles recordará el contratista de esa conversación y es más probable que se
cometa un error si los detalles no se incluyeron en la declaración de trabajo del
contrato. Los contratistas pueden estar muy ocupados en varios trabajos, y los detalles
de cualquier trabajo específico pueden volverse borrosos o pueden olvidarse por
completo. Es por eso que el contrato debe ser un documento independiente, de modo
que cuando el contratista lea los detalles de lo que se requiere, sea preciso al nivel de
detalle que articulará claramente lo que pretendía el comprador y reducirá el riesgo de
error o mala interpretación.

• Negociación del precio : el tercer componente del desarrollo del contrato realmente solo
puede completarse después de que se haya definido el entregable del contrato, que es la
 negociación de la compensación. Usamos el término negociación, ya que el contratista
que lo crea otorga un valor al entregable, así como un valor que el entregable tiene con
el comprador, y este puede no ser siempre el mismo valor.

Puede haber varios factores determinantes en cuanto a cómo se puede llevar a cabo la
negociación de un precio y qué tan exitosa puede ser cada parte al negociar el precio
que considera justo. Algunos de estos factores de negociación pueden incluir

• Valor de mercado del producto o servicio

• Número de condiciones especiales o detalles por encima de lo que se consideraría un

entregable normal

• Nivel de conjunto de habilidades especializadas requeridas por un contratista de

recursos humanos

• Disponibilidad de un tipo específico de subcontratista dentro del mercado

• Plazo para el cual se debe completar el entregable

• Tipo de contrato utilizado para estructurar el acuerdo

El gerente de proyecto y el gerente de compras, así como cualquier otra persona

involucrada en la negociación de un contrato, debe comprender que un acuerdo exitoso
generalmente requiere algunosnivel de compromiso de cualquiera de las partes para
llegar a un acuerdo con éxito. A veces, esto expresa la intención de un precio particular
en el contrato que va y viene entre el comprador y el vendedor para reducir el precio a
uno que se pueda acordar; en otros casos, si una de las partes tiene en mente un precio
determinado, simplemente se comprometen al principio y aceptan el precio de la otra
parte. En algunos casos, cambiar de un tipo de contrato a otro también puede lograr un
objetivo de fijación de precios por un lado u otro que será más aceptable para el otro
lado. Por lo general, lo mejor para una organización es tener a alguien capacitado y con
experiencia en la negociación de contratos para lograr la fijación de precios que sea lo
mejor para la organización y el proyecto, y que se negociará con un nivel de riesgo
aceptable.

• Plazo establecido : el cuarto componente del desarrollo de un contrato es establecer un

plazo dentro del cual el contratista debe completar el entregable y los términos que
definen la compensación. Según el tamaño y la complejidad del entregable, los plazos
pueden oscilar entre unos pocos días y varios años, y es posible que la selección del tipo
de contrato utilizado deba reflejar entregables de larga duración. En algunos casos, el
contrato podría incluso estipular ajustes económicos durante largos períodos de tiempo
que ajustan el cronograma de pagos para que coincida con el valor del dinero a lo largo
del contrato.

Los contratistas suelen solicitar varios compradores para trabajos potenciales y, en

algunos casos, pueden realizar varios trabajos simultáneamente. El gerente del proyecto
debe trabajar en estrecha colaboración con la persona que desarrolla el contrato para
garantizar que un entregable que se requiere en un momento específico no se retrase
debido a que los contratistas tienen otro trabajo que completar. En la mayoría de los
 casos, el plazo para completar un entregable puede no ser necesariamente un elemento
negociable, ya que el entregable se requiere en un momento específico del proyecto. En
los casos en que sea necesario agilizar un entregable del proyecto, un subcontratista
normalmente querrá un precio adicional para reflejar no solo su costo para garantizar
que el entregable llegue a tiempo, sino que reconoce la necesidad delcomprador y
aprovechará esa oportunidad para aumentar el precio debido a la necesidad.

Según el tipo de contrato seleccionado, puede haber incentivos para la finalización

anticipada, así como sanciones si el contratista excede el plazo asignado. Esto es
importante en la selección del contrato, según el tipo de entregable y la importancia de
ese entregable dentro del proyecto. Algunos entregables, si la actividad de trabajo no se
encuentra en la ruta crítica, pueden no estar sujetos a un marco de tiempo rígido y
presentar poco o ningún riesgo, mientras que otros entregables tendrán especificaciones
de tiempo de entrega muy críticas y presentarán una gran cantidad de riesgo.

El gerente del proyecto y el negociador del contrato deben tener cuidado de que se
presupueste mucho tiempo para desarrollar correctamente los detalles del contrato y
negociar con los subcontratistas para no esperar hasta el último minuto, lo que
generalmente resulta en que el subcontratista aumente los precios.

• Términos y condiciones especiales : el quinto componente del desarrollo de un contrato

son los términos o condiciones especiales de cualquiera de las partes que deberán
incluirse. Estos pueden incluir condiciones especiales de trabajo, requisitos de
seguridad, equipo especializado provisto por el comprador, cláusula de mal tiempo,
requisitos especiales de envío y entrega, así como fianzas de cumplimiento o pólizas de
seguro contratadas para cubrir ciertos aspectos del contrato.

Cuando se incluyen condiciones especiales, es mejor tener a alguien capacitado en el

desarrollo y negociación de contratos y posiblemente con experiencia legal para revisar
cómo se representan las condiciones especiales en el contrato. Los términos y
condiciones especiales también pueden incluir ramificaciones legales que pueden
representar un riesgo para la organización si no se negocian correctamente. Cualquiera
de los lados puede imponer condiciones especiales, dependiendo de lo que la condición
intente lograr. El elemento importante con una condición especial es que ambas partes
estén conscientes de que existe la condición en el contrato para evitar mala
comunicación o ignorancia de los hechos que pueden causar problemas mayores.

• Declaraciones legales: el sexto componente, que generalmente se encuentra en algún

lugar discreto dentro del contrato, es todo eldeclaraciones legales que definen ciertos
requisitos de una parte u otra o cláusulas de exclusión voluntaria que permiten a una
parte u otra una escapatoria para evitar la responsabilidad si no se cumple una
determinada condición. Algunas instituciones gubernamentales exigen ciertas
estipulaciones legales para controlar el uso de los contratos, dado que en la mayoría de
los casos los contratos son documentos legalmente vinculantes.

• Fase de adjudicación: la fase de adjudicación generalmente sigue a la definición de los

entregables y al desarrollo del contrato porque es cuando los contratos se discuten
realmente con los contratistas potenciales. El primer elemento de esta fase es la
selección del contratista, y esto generalmente se hace solicitando a varios contratistas
que vean una declaración particular del trabajo y las posibles condiciones del contrato
 para ver quién estaría interesado. Esto se puede lograr mediante la presentación de
propuestas u ofertas por parte de los contratistas en respuesta a una declaración de
trabajo donde el comprador puede evaluar la respuesta de cada subcontratista.

Al revisar las propuestas y ofertas de los subcontratistas, se debe tener cuidado para
comprender su interpretación de lo que se llama en la declaración de trabajo. Esta
podría ser la primera señal de problemas en cuanto a si un contratista tiene experiencia
con este tipo de trabajo y conoce los detalles involucrados en comparación con
contratistas con menos experiencia que pueden no darse cuenta de ciertos detalles
críticos. El comprador también puede evaluar los precios propuestos para ver qué
contratistas tienen cifras realistas. Es aconsejable que el comprador tenga una
conversación detallada con cada contratista propuesto para determinar el nivel de
profesionalismo, el tipo de empresa que representan y cómo se comportan y responder
preguntas detalladas sobre varios aspectos del entregable. En algunos casos, los
contratistas son despedidos del proceso en función del resultado de una simple
conversación.

El proceso de revisión y selección de un subcontratista puede requerir varias

conversaciones para obtener más información para completar la decisión. En algunos
casos, un subcontratista podría haber sido seleccionado en base a la discusión del
entregable, pero la relación se tensó cuando las negociaciones del contrato sobre el
plazo, el precio y posiblemente las condiciones especiales no fueron aceptables. Aquí es
cuando un negociador de contratos experimentado puedediscutir con éxito los términos
del contrato y hacer el compromiso apropiado, conduciendo a un acuerdo exitoso.

Una vez que se ha seleccionado al contratista y se ha completado una negociación

exitosa de los términos y condiciones del contrato, ambas partes deben documentar la
aceptación del contrato, generalmente en forma de una firma o sello de aprobación que
otorga oficialmente el contrato al subcontratista y afirma el acuerdo legalmente
vinculante.

• Fase de ejecución : una vez que el contrato ha sido firmado por el subcontratista y el
comprador, pueden comenzar los términos y condiciones del contrato y el subcontratista
puede continuar con su responsabilidad con respecto al entregable del contrato; esto se
llama la fase de ejecución . Durante la fase de ejecución, se realiza todo el trabajo
requerido por el subcontratista, incluidas las condiciones especiales del subcontratista o
del comprador, y debe cumplirse para garantizar que el entregable del proyecto se
complete con éxito.

Puede haber condiciones en el contrato que requieran pagos programados a lo largo de

la fase de ejecución, según lo solicite el contratista. Según la duración del contrato, el
contratista puede necesitar efectivo para la compra de materiales y equipos y para cubrir
los costos operativos, como salarios y gastos comerciales, durante el transcurso de la
finalización del entregable del proyecto. Si el contratista es un recurso calificado
especial, esto puede ser simplemente una compensación salarial, definida como pagos
regulares a lo largo del período del contrato.

El gerente del proyecto es más activo durante la fase de ejecución al monitorear el

progreso del trabajo por parte del subcontratista para garantizar el cumplimiento del
contrato y que la calidad del contratista cumpla con las expectativas. También es
 importante que el director del proyecto controle el progreso del subcontratista para
asegurarse de que se mantiene dentro de los requisitos del marco de tiempo de la
actividad del proyecto.

• Fase de cierre del contrato : una vez que el entregable del proyecto se ha completado
con éxito y se han cumplido todos los términos y condiciones de un contrato
determinado, se puede cerrar el contrato. Esta es una fase muy importante en la duración
de un contrato donde el contratista determina que ha completado el entregablesegún las
condiciones del contrato y sienten que están terminados. Es importante que el gerente
del proyecto y el agente de compras, si corresponde, evalúen la finalización de un
entregable del contrato para garantizar que cumpla con la calidad, la forma, el ajuste y
la función descritos en la declaración del trabajo del contrato. Podría ser aconsejable
solicitar a expertos en la materia que evalúen el entregable completo para asegurarse de
que cumplió con las expectativas previstas de lo que se deseaba para la actividad
laboral.

• Preocupaciones del comprador—Aunque la fase de cierre puede parecer bastante

fácil, en realidad puede ser uno de los momentos más complejos y estresantes durante la
duración del contrato. Debido a que los contratos pueden variar desde muy simples
hasta enormemente complejos, el comprador debe tener cuidado para garantizar que el
entregable cumpla con las expectativas establecidas en el contrato. Esto podría incluir la
inspección de cualquier detalle específico, cualquier solicitud de cambio que haya
tenido que incluirse y cualquier otro detalle que probablemente haya olvidado el
contratista. En algunos casos, si los contratistas tienen poco tiempo o recursos y tienen
que darse prisa para completar un entregable, se pueden tomar atajos, como usar
materiales inferiores, una reducción en la calidad de la mano de obra o simplemente
olvidar algo por completo.

• Inquietudes del contratista : la fase de cierre es igualmente importante para el

subcontratista, ya que en este punto el subcontratista recibe el pago final por completar
el entregable del contrato. Los subcontratistas generalmente sienten que el mayor riesgo
de un problema es obtener el pago final, ya que el comprador finalmente intentará
encontrar alguna disconformidad que permita una reducción en el pago. Los
subcontratistas también pueden haber tenido condiciones especiales escritas en el
contrato que necesitarán para asegurarse de que el comprador las cumpla.

Cerrar un contrato puede ser estresante tanto para el comprador como para el
subcontratista, ya que esto finaliza el acuerdo y ambas partes tienen que determinar si la
otra parte ha cumplido con sus partes de ese acuerdo. Este suele ser un momento de
mayor riesgo para ambospartes, así como de problemas que no pueden resolverse
fácilmente. En algunos casos, es posible que se deba contratar a un moderador para
facilitar una mayor discusión sobre el cierre de un contrato y ciertos términos y
condiciones del contrato que pueden estar impidiendo el proceso de cierre.

Una vez que el comprador y el subcontratista están de acuerdo en que se han cumplido
los términos y condiciones del contrato, el comprador puede liberar el pago final al
subcontratista y el contrato se considera cerrado. Es importante señalar que, en algunos
casos, los subcontratistas (generalmente sintiendo que no se les pagó lo suficiente por la
entrega) regresan con acusaciones de que el comprador todavía tiene algún equipo o
algo fue robado en el sitio del proyecto, y quieren que el comprador reemplace o exigir
 al comprador que compense al subcontratista de alguna manera. Tenga cuidado con este
tipo de contratistas; en algunos casos, estas historias pueden ser ciertas, pero
generalmente se fabrican para recaudar más dinero del comprador.

6.5 Resultados de la Ejecución de las Adquisiciones

Una vez que los contratos se hayan completado y cerrado con éxito, es
importante que la documentación relacionada con el proyecto se actualice
con las conclusiones y los resultados de los contratos finalizados. Esto
debe incluir los resultados de los contratos exitosos, así como los
contratos que tienen problemas que deben resolverse y los contratos que
deben rescindirse prematuramente. Esto es especialmente importante
para usar como herramienta de comunicación, así como para documentar
oficialmente lo que sucedió en el transcurso del contrato. La información
relacionada con las actividades del contrato puede ser importante por las
siguientes razones:

• Capturar los detalles de las actividades del contrato tal como están frescos en la mente
de todos.

• Los detalles de las técnicas de negociación de contratos, los contratos sucesivos elegidos
y cualquier estrategia de contrato pueden documentarse y comunicarse a los
negociadores de contratos y al departamento de adquisiciones.

• El departamento de compras también podría estar interesado en el éxito de

subcontratistas particulares, ya que esto puede ser información valiosa en la selección
de subcontratistas para realizar tareas similares en el futuro.

• Esta información también es valiosa en los documentos de lecciones aprendidas para

que otros gerentes de proyecto puedan aprender de los errores y éxitos de los contratos y
subcontratistas utilizados en actividades de trabajo de proyectos anteriores.

Como el director del proyecto lleva a cabo actividades de trabajo a lo largo del ciclo
de vida del proyecto, estará interesada en actualizar los documentos del proyecto para
comunicar el progreso de las actividades de trabajo en el objetivo general del
proyecto. Esto puede incluir actualizaciones que se pueden realizar en la estructura de
desglose del trabajo y el cronograma maestro, actualizaciones presupuestarias y
evaluaciones de las estimaciones de referencia, información relacionada con las
respuestas al riesgo y las contingencias, así como anotaciones en las listas de
verificación de información del proyecto para uso futuro. Algunos de los documentos
principales que probablemente actualizará el director del proyecto son

• Plan de gestión de proyectos

• Plan de gestión de costes

• Plan de gestión de horarios

• Plan de gestión de la calidad

• Plan de gestión de Riesgos

6.6 Resumen

Uno de los momentos más estresantes durante cada actividad de

trabajo del proyecto es ejecutar las acciones que se han planificado
durante meses que involucran las compras y contratos planificados para
que realmente se inicien. Aquí es cuando el gerente del proyecto y las
personas del departamento de adquisiciones deben estar en alerta
máxima para asegurarse de que las compras se realicen correctamente y
los contratos se inicien a tiempo.

El trabajo del agente de compras es comprar cosas, por lo que pensaría que esta sería
una actividad normal que se realiza a diario,pero en algunos casos, las adquisiciones
especiales para los requisitos del proyecto son estresantes debido a los requisitos de
cronograma y presupuesto. Es importante que el agente de compras conozca bien a sus
proveedores y vendedores y tenga una comprensión completa de todos los detalles de lo
que se necesita comprar para garantizar que la transacción comience con el pie
derecho. Como todos los artículos que deben comprarse se han estimado en el
presupuesto del proyecto, también es de vital importancia que el agente de
adquisiciones asegure un precio que sea igual o inferior a los costos estimados
originales para garantizar que la adquisición se mantenga dentro del presupuesto. El
agente de compras también debe confirmar el cronograma y el método de entrega para
garantizar que los artículos críticos estén en el sitio de actividad laboral según lo
programado y sin daños. El gerente del proyecto debe trabajar con el agente de compras
para garantizar que se realice el pago,

También es de vital importancia que los contratos se inicien a tiempo y

correctamente para no incurrir en disputas o problemas que retrasarían el trabajo
realizado por un subcontratista. Los contratos también se pueden utilizar en el
arrendamiento de equipos o instalaciones requeridas por el proyecto. Estos acuerdos
deben negociarse con anticipación para que, cuando comiencen, el proyecto se
mantenga dentro del cronograma y el presupuesto.

El director del proyecto debe ser consciente de que la realización de adquisiciones

representa un riesgo para el proyecto, y se debe tener cuidado de supervisar las
actividades de adquisición para garantizar que no ocurran problemas. Suceden muchas
cosas en el curso de la actividad de trabajo de un proyecto, y la realización de
adquisiciones puede desempeñar un papel importante para garantizar que todos los
aspectos de la actividad de trabajo funcionen sin problemas o puede introducir
problemas que afecten la calidad de los resultados de la actividad de trabajo, así como el
presupuesto y el cronograma. .
 6.7 Preguntas de revisión

1. Analice por qué realizar adquisiciones durante una actividad de trabajo

del proyecto puede ser estresante para el gerente del proyecto.

2. Enumera algunas de las áreas clave en la ejecución de compras y por qué algunas de
estas áreas representan un riesgo para el proyecto.

3. Enumere los componentes clave en la fase previa a la adjudicación de la ejecución de un

contrato y discuta cómo el gerente del proyecto debería participar en la fase previa a la
adjudicación.

4. Discuta la importancia de las listas de proveedores/vendedores preferidos.

6.8 Términos clave

Realizar adquisiciones

Ejecutar compras

Ejecución de contratos

Correspondencia de compromiso

Fase previa a la adjudicación

Fase de adjudicación

Fase de ejecución

Cerrar fase de contrato

6.9 Conexiones PMBOK (5ª Ed.)

12.2 Realizar adquisiciones

6.10 Preguntas del estudio de caso (Use el estudio de caso en el Capítulo 5 )

1. Discuta las compras que se ejecutarían.

2. Discutir la ejecución de contratos y qué términos y condiciones pueden incluirse para

gestionar el riesgo.

3. Resuma las fases previas a la adjudicación, adjudicación y ejecución de un contrato

utilizado en este estudio de caso.
Parte III: Monitoreo y Control Integrados
Capítulo 7 Seguimiento y Control de Riesgos
Capítulo 8 Seguimiento y Control de las Adquisiciones

Una vez que el director del proyecto ha iniciado oficialmente el proyecto y las
actividades de trabajo están en marcha, se supone que se cuenta con un plan de gestión
de riesgos y un plan de gestión de adquisiciones. Un elemento importante incluido en
cada plan es el desarrollo de un sistema de seguimiento y control. Como el director del
proyecto ha invertido tiempo en desarrollar el plan de gestión de riesgos, que incluye la
identificación de riesgos, el análisis de riesgos y el desarrollo de estrategias de respuesta
a riesgos, su trabajo sería inútil si las actividades laborales no fueran monitoreadas por
riesgos inminentes. El elemento crítico para ser proactivo, con respecto al riesgo, no es
solo haber identificado los riesgos potenciales, sino también estar atento a las señales de
que este riesgo ocurra y estar listo con la estrategia de respuesta.

Este es también el caso en la realización de adquisiciones. Incluso si la planificación

de la calidad forma parte de una estrategia de adquisiciones, no sirve de mucho si las
adquisiciones no se supervisan y controlan. El director de proyectos puede colaborar
con los agentes de compras y las personas del departamento de contabilidad de una
organización para intercambiar ideas sobre diversas formas de monitorear y controlar
los artículos que se compran y los contratos que se negocian. Es importante que el
gerente del proyecto se asegure de que las compras y los contratos se realicen
correctamente y con un riesgo mínimo. De hecho, la gestión de las compras se incluye
como un potencialriesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto, y el gerente del
proyecto debe ser consciente de que es probable que surjan problemas cuando se
compran artículos y se inician y ejecutan contratos.

El director del proyecto debe comprender la importancia de desarrollar buenas

herramientas de seguimiento y control, ya que así es como el director del proyecto y el
personal serán realmente proactivos en la gestión de riesgos y adquisiciones a lo largo
del ciclo de vida del proyecto. En muchos casos, las herramientas y técnicas de
monitoreo y control son sorprendentemente simples de desarrollar y usar, y brindan
información poderosa que el gerente del proyecto necesitará para controlar el riesgo y
las adquisiciones; cómo se utiliza esta información puede significar el éxito o el fracaso
de un proyecto.
 7. Seguimiento y Control de Riesgos
7.1 Introducción

Las organizaciones se enfrentan a la realidad del riesgo a diario, y la

forma en que la organización planifica los problemas y responde a esos
problemas puede ser en gran parte responsable de si una organización
tiene éxito o tiene dificultades. Los proyectos son similares, ya que los
problemas y los riesgos debidos a la incertidumbre siempre serán un
componente de los proyectos, y los gerentes de proyectos deben planificar
lo peor para garantizar la mayor probabilidad de éxito de sus
proyectos. Este libro cubre cinco componentes principales de la gestión de
riesgos en proyectos que incluyen:

• Identificación de riesgos potenciales

• Análisis de la información de riesgos

• Planificación de respuestas a riesgos y contingencias

• Seguimiento y control del riesgo

• Eventos de riesgo de cierre

Ya hemos estudiado la identificación, el análisis y la planificación de las respuestas

al riesgo, por lo que es hora de explorar cómo el gerente del proyecto y el personal del
proyecto monitorean y controlan el riesgo. Uno de los elementos más importantes para
hacer frente a los riesgos potenciales es comprender la diferencia entre reaccionar ante
un problema después de que haya ocurrido y ser proactivo en la planificación de los
problemas antes de que ocurran. Como hemos cubierto anteriormente, sabemos que las
respuestas reactivas generalmente no ofrecen muchas opciones y generalmente resultan
en sobrecostos presupuestarios y retrasos en el cronograma. También sabemos que la
planificación proactiva para problemas potenciales permite másevaluación de opciones
donde el director del proyecto y el personal del proyecto pueden realmente planificar
respuestas para varios tipos de problemas o eliminar un riesgo por completo. Esto es
efectivo no solo para prepararse para el riesgo, sino que también ayuda a reducir los
sobrecostos y los retrasos en la programación.

El último elemento en la planificación proactiva de riesgos sería desarrollar

herramientas de monitoreo que puedan implementarse a lo largo del proyecto que den
indicaciones si los riesgos previamente identificados podrían ser inminentes y se pueden
iniciar controles para ayudar a mitigar o eliminar el riesgo potencial. Este capítulo
explora las herramientas y técnicas que se pueden implementar para hacer precisamente
eso. El establecimiento de un sistema de seguimiento y control de riesgos integra la
planificación de riesgos directamente en el plan del proyecto y brinda al gerente del
proyecto y al personal del proyecto las herramientas que necesitan para abordar de
 manera proactiva los problemas potenciales en tiempo real. El gerente de proyecto
generalmente se siente más seguro acerca de la gestión de las actividades de trabajo del
proyecto cuando se ha desarrollado y puesto en marcha un sistema integrado de
seguimiento y control de riesgos, lo que realmente lo coloca en el asiento del conductor
para controlar todos los aspectos del proyecto.

7.2 Técnicas de seguimiento de riesgos

Si el director del proyecto es hábil y tiene experiencia en el desarrollo

de un plan para la dirección del proyecto, estará al tanto de lo que
realmente significan las actividades de seguimiento, dado que esto
normalmente se lleva a cabo en el seguimiento de la calidad del
desempeño de la actividad laboral, los costos y los cronogramas. El
gerente del proyecto sabe que monitorear aspectos del proyecto es
importante porque esto le brinda datos en tiempo real sobre el progreso
del proyecto. Esto también indica áreas en las que el gerente del proyecto
podría tener que hacer ajustes, que generalmente se denominan
controles, que están diseñados para llevar el elemento no conforme del
proyecto nuevamente a límites aceptables. Estas formas de ajustes solo se
pueden lograr si alguien realmente está prestando atención a lo que
sucede a través de un sistema de monitoreo integrado.

Para los gerentes de proyectos que no están capacitados o educados en la estructura

formal del plan de gestión de proyectos, las áreas de interés antes mencionadas, la
calidad, el costo y el cronograma del proyecto, conforman lo que se denomina la triple
restricción . Estas se denominan restricciones debido al hecho de que si ocurre un
problema que afecta a una de estas tres áreas, es probable que afecteuna o ambas de las
otras áreas. En un plan formal de gestión de proyectos, el director del proyecto no solo
tiene que desarrollar inicialmente una estructura de desglose del trabajo de cómo se
dividirá el entregable del proyecto en componentes más pequeños, sino también estimar
todos los costos y programar los requisitos de duración de cada actividad de
trabajo. Para garantizar que durante la ejecución del trabajo a lo largo del ciclo de vida
del proyecto, se mantenga la calidad, así como el costo de todos los artículos adquiridos
y el trabajo se mantenga dentro del cronograma, el gerente del proyecto deberá
monitorear estos aspectos del proyecto. Esto requiere el desarrollo de un sistema de
seguimiento integrado.

El desarrollo de un sistema de monitoreo integrado comienza con la determinación

de qué riesgos se han identificado y cómo se pueden monitorear las áreas de actividad
del trabajo del proyecto para determinar cuándo un problema es inminente. La primera
parte del desarrollo del sistema de monitoreo integrado es buscar fuentes de información
que sugieran dónde podrían ocurrir riesgos y dónde se debe desarrollar el monitoreo.

• Fuentes de información para el seguimiento de riesgos. Cuando el director del

proyecto está desarrollando un sistema integrado de seguimiento de riesgos, primero
debe comprender qué riesgos habrá, ya que esto será importante en qué tipo de
seguimiento se debe establecer. El director del proyecto, al desarrollar el plan de gestión
de riesgos, probablemente ha completado la identificación de riesgos y los componentes
 de respuesta de ese plan; el primer lugar para recopilar información sobre los riesgos
potenciales del proyecto serían los documentos creados en el plan de gestión de riesgos.

• Lista de verificación de información de actividad : uno de los documentos más

importantes que se pueden crear para cada actividad laboral, enumera todos los detalles
específicos requeridos en cada actividad. Esto generalmente incluye cualquier riesgo
potencial y comentarios de expertos en la materia y aquellos con experiencia en esa
actividad sobre qué respuestas serían exitosas y cualquier señal de advertencia temprana
que indicaría que un problema sería inminente. El director del proyecto suele utilizar la
lista de verificación de la información de la actividad como base para toda la
información detallada sobre la que construir el resto del plan para la dirección del
proyecto porque este documento se encuentra en el nivel básico de detalle que muy
probablemente revelaría los riesgos potenciales.

• Registro de riesgos : al desarrollar el plan de gestión de riesgos, otro documento

importante que crea el director del proyecto se denomina registro de riesgos , que
organiza toda la información sobre cada riesgo. El registro de riesgos se puede
desarrollar para incluir todo tipo de información sobre cada riesgo, incluyendo:

1. Categorización y priorización de todos los riesgos

2. Probabilidad e impacto de cada riesgo

3. Respuestas y contingencias

4. Titular identificado para cada riesgo

El registro de riesgos también puede incluir las herramientas de seguimiento que se han
desarrollado para cada riesgo y qué información esperaría ver el director del proyecto de
cada herramienta de seguimiento.

• Plan de gestión de riesgos : cuando el director del proyecto comienza un nuevo

proyecto, hay varias áreas dentro del plan de gestión del proyecto que el director del
proyecto debe abordar y desarrollar para comprender más detalles de lo que tiene que
suceder para completar con éxito un objetivo del proyecto. Uno de los elementos
incluidos en el plan general de gestión del proyecto es un Plan de Gestión de
Riesgos. El plan de gestión de riesgos es básicamente un documento modelo que el
director del proyecto utiliza en todos los proyectos para asegurarse de que todo lo
necesario en la planificación de riesgos se haya contabilizado y completado.

Las áreas del plan de gestión de riesgos incluyen:

• Identificación de riesgos

• Análisis de riesgo

• Planificación de la respuesta al riesgo

• Controles desarrollados para la gestión de riesgos

 El desarrollo del sistema integrado de seguimiento y control se incluiría en el plan de
gestión de riesgos en la sección de control de riesgos e incluiría toda la información
sobre herramientas, técnicas y cualquier otra información pertinente que documente
cómo el director del proyecto ha desarrollado el sistema de seguimiento y control.

• ¿A qué riesgos estamos atentos? —En el desarrollo del sistema integrado de

seguimiento y control, el director del proyecto, después de evaluar la información de los
riesgos potenciales a lo largo del proyecto, debe decidir qué riesgos deben ser
monitoreados y controlados.

Según el tamaño y la complejidad de un proyecto, podría haber una breve lista de

posibles riesgos graves o una lista exhaustiva que describa cientos de riesgos que
deberán monitorearse. En la mayoría de los casos, el examen del registro de riesgos
revela que los riesgos se han priorizado generalmente en tres categorías:

• Impacto en la calidad de la actividad laboral

• Cronograma del proyecto

• Presupuesto del proyecto

Dentro de estas categorías principales, el director del proyecto prioriza los riesgos
debido al impacto y la gravedad utilizando tres categorías:

• Severo

• Moderado

• Templado

Luego de la evaluación de los riesgos en cada categoría y la priorización de cada

categoría, es recomendable diseñar un monitoreo para las categorías severas y
moderadas. Dado que los riesgos priorizados en la categoría leve tienen poco o ningún
impacto y poca o ninguna probabilidad de ocurrencia, es recomendable revisar las
respuestas que se desarrollaron y, en muchos casos, probablemente encontrará que el
riesgo es simplemente intrascendente y, por lo tanto, simplemente aceptable. si ocurre y
no requiere monitoreo. Es necesario establecer un seguimiento para las categorías grave
y moderada, ya que es más probable que ocurran, tienen un mayor impacto en el
proyecto y pueden cambiar de prioridad a lo largo del ciclo de vida del proyecto, donde
los riesgos moderados pueden pasar a la categoría grave y viceversa.

• Desarrollar activadores de señales tempranas : al desarrollar la documentación para

el plan de gestión de riesgos, el director del proyecto y otro personal del proyecto
identificaron los riesgos potenciales, evaluaron la probabilidad relativa de ocurrencia y
el impacto que el riesgo podría tener en elproyecto, así como elaboró un plan de
respuesta para cada riesgo. Uno de los componentes principales en el desarrollo de un
sistema de monitoreo integrado es evaluar cada riesgo y determinar si hay señales de
alerta temprana que puedan identificarse que sugieran que un problema está a punto de
ocurrir.
 Para ayudar en esta tarea, el gerente del proyecto debe solicitar la ayuda de expertos en
la materia y cualquier otra persona dentro de la organización que tenga experiencia con
un tipo particular de riesgo para discutir qué señales de alerta temprana podrían estar
disponibles para cada riesgo. Las primeras señales de advertencia, a veces
denominadas desencadenantes , se encuentran típicamente en los eventos que conducen
a un riesgo potencial. El gerente del proyecto, al conocer todo el trabajo que se está
realizando dentro de cada actividad laboral, el costo y los requisitos de cronograma de
cada actividad laboral, vería esto como programado normalmente y operando según lo
esperado para la línea base del proyecto de costo y cronograma. En el curso de una
actividad laboral, si se están desarrollando eventos que arrojan información inesperada,
esto sería una señal de advertencia temprana de que un problema podría ser inminente.

Los activadores de señales de advertencia temprana son importantes en el desarrollo de

herramientas de monitoreo, ya que la función de monitoreo esperaría ver una actividad
laboral en funcionamiento normal y buscaría cualquier señal de advertencia temprana
para indicar que un problema podría ser inminente. Esta es la razón por la que se
utilizan disparadores: son visibles mientras se monitorean las actividades laborales, lo
que indica una actividad no normal. Los desencadenantes se pueden desarrollar en
función de varios aspectos diferentes de una actividad laboral que pueden indicar el
desarrollo de un problema o que un problema está a punto de comenzar. Al desarrollar
señales de alerta temprana, el director del proyecto volvería al registro de riesgos y
categorizaría las señales de alerta temprana en función de la calidad del trabajo
realizado, el cronograma y el presupuesto. Los ejemplos de señales de alerta temprana
dentro de cada una de estas tres categorías pueden incluir lo siguiente:

• Calidad del trabajo realizado

1. Observaciones de mala calidad al inicio de la actividad laboral que pueden ser

corregidas tempranamente. El riesgo o resultado de mala calidad que se realiza al final
de la actividad de trabajo a menudo resulta en fallas y reelaboración.

2. Evaluaciones de inspecciones pasa  /no pasa o pasa/falla de componentes más pequeños

del trabajo a medida que avanza la actividad.

3. Los trabajadores comentan sobre el trabajo que se está realizando y/o la falta evidente
de experiencia o habilidad de un compañero de trabajo que podría poner en riesgo de
mala calidad o incompleto el resultado de la actividad laboral.

• Cronograma de actividades laborales

1. Observaciones de progreso lento al comienzo de una actividad laboral que, de

continuar, resultará en un final retrasado.

2. Discusiones antes de que comience una actividad laboral que sugieran que un recurso
crítico puede no comenzar según lo programado o puede no estar disponible en
absoluto.

3. Los rumores de órdenes de cambio que pueden agregar trabajo adicional en una
actividad pueden causar que otras actividades laborales se retrasen.
4. Informes noticiosos anticipados que auguren condiciones meteorológicas adversas, que
puedan suponer un retraso en las actividades laborales.

• Presupuesto de actividad laboral

1. Discusiones tempranas con el departamento de adquisiciones sobre desarrollos con

compras futuras, indicando posibles aumentos de precios.

2. Signos de retrasos en el cronograma que pueden requerir una mayor cantidad de

recursos, a un costo adicional, para completar una actividad a tiempo.

3. Los primeros informes de noticias que pronostican condiciones climáticas adversas que

resultarían en retrasos inaceptables en las actividades laborales que requieren carpas y
cobertores a un costo adicional para proteger el lugar de trabajo y evitar retrasos.

• Herramientas de monitoreo : el proceso de establecimiento de un sistema integrado de

monitoreo de riesgos implica el desarrollo de herramientas de recopilación de
información diseñadas para monitorear las actividades de trabajo que proporcionarán
indicadores de alerta temprana para alertar al gerente del proyecto y al personal de un
riesgo potencial. Estas herramientas se pueden categorizar en dos niveles dentro del
proyecto:

• Nivel de proyecto : la información a nivel de proyecto suele presentarse en forma de

actualizaciones de estado, análisis de flujo de trabajo e informes de adquisiciones. Las
herramientas de seguimiento para recopilar información a nivel de proyecto pueden
incluir

• Reuniones de estado

• Correspondencia sobre el estado del proyecto (correo electrónico, informes)

• Discusiones informales con el personal del proyecto

• Reuniones de asignación de recursos con gerentes funcionales

• Entrevistas con expertos en la materia

• Nivel de actividad : la información en el nivel de actividad suele ser mucho más

detallada y existen sistemas de monitoreo para recopilar información específica sobre
las tareas reales dentro de la actividad laboral. Las herramientas de seguimiento para
recopilar información a nivel de actividad pueden incluir

• Gráficos de verificación de finalización de tareas

• Inspecciones de trabajo

• Revisiones periódicas de adquisiciones programadas

• Informes meteorológicos semanales

• Observaciones diarias o semanales de actividad laboral específica

Las herramientas de monitoreo diseñadas para recopilar información son útiles para el
gerente del proyecto y cualquier personal del proyecto asignado para evaluar el
potencial de riesgos. Cabe señalar que el uso de técnicas de recopilación de información
debe diseñarse no solo para identificar los eventos de riesgo que pueden ocurrir, sino, lo
que es más importante, para indicar señales de advertencia tempranas que podrían
permitir que el gerente del proyecto tenga más tiempo para tomar medidas antes de que
se materialice el riesgo.

7.3 Técnicas de control de riesgos

El monitoreo es el proceso de recopilación de información que

revelaría indicadores de que un riesgo es inminente; el control de riesgos
son las acciones que se toman con base en el análisis de la información
recopilada, en cuanto a las correcciones que se implementarán para
ajustar las condiciones de una actividad laboral para mitigar o eliminar
un riesgo potencial. Las característicasde control son diferentes al
monitoreo en que el control es una acción tomada para cambiar una
condición que influirá en el resultado de una actividad laboral, mientras
que el monitoreo es la recopilación de información en busca de señales de
alerta temprana o desencadenantes de un riesgo potencial. En esta
sección, veremos cinco áreas dentro de la gestión de proyectos donde se
pueden diseñar e implementar herramientas de control para gestionar el
riesgo.

• Control de calidad: el control de calidad generalmente se refiere a la creación de un

producto del proyecto o al resultado de un servicio prestado. Los proyectos suelen tener
un entregable documentado que requiere la finalización de cada actividad de
trabajo. Esta documentación también incluye los materiales que se utilizarán, la
cantidad de tiempo que se debe tomar para producir un entregable y las características
esperadas y la funcionalidad diseñada en los requisitos de esa actividad de trabajo
entregable. La medida de cómo se produce un entregable se puede definir como
su calidad . La calidad es cumplir con las expectativas del cliente para un producto o
servicio y se define típicamente en dos términos generales:

• Funcionalidad prevista : se refiere a la producción de un entregable que cumple con

todas las funciones y características diseñadas originalmente requeridas por el
cliente. Cuando un entregable se evalúa frente a las especificaciones originales, los
dibujos o las intenciones documentadas de funcionalidad, el estándar de calidad es que
cumple o supera las expectativas del cliente que recibe el entregable.

• Estándares de materiales y mano de obra : se refiere a los tipos de materiales y el nivel

de experiencia de los recursos humanos, las máquinas o los equipos utilizados para
producir el entregable. Este criterio es diferente de la funcionalidad porque un
entregable puede cumplir con todas las expectativas de funcionalidad pero se crea a
partir de materiales que no cumplen con las expectativas del cliente. Esto también se
puede denominar como un entregable que cumple con toda la funcionalidad y creado
 con materiales que cumplen con las expectativas del cliente, pero creado por recursos
humanos o de equipo que produce una mano de obra que no produce un producto final
que cumpla con las expectativas del cliente. Debido a que esta puede ser una evaluación
bastante subjetiva, esta medida de calidad debe definirse en la actividad.requisitos con
respecto a materiales específicos en forma de estándares de mano de obra que serían
aceptables para el cliente.

Las herramientas que se pueden usar para controlar la calidad tendrían que diseñarse
para realizar tanto una función de inspección como una función de parada de la
actividad laboral para interrumpir la creación de cualquier otro trabajo no conforme.

• Inspecciones de calidad : los proyectos que tienen actividades de trabajo que producen
elementos tangibles pueden incorporar herramientas que pueden inspeccionar estos
elementos a lo largo de su creación. En cualquier punto de la creación de un elemento,
si una inspección revela un trabajo no conforme, se detiene el progreso y se
implementan los cambios que corregirán el proceso que crea la no conformidad. Cuando
la creación del artículo continúa y el proceso de inspección revela que la
disconformidad ya no existe, el mecanismo de control logró asegurar que el resultado
del trabajo cumplirá con los estándares de calidad.

Y en proyectos en los que el resultado final es un servicio que se realiza, las

inspecciones de calidad pueden incluir una segunda parte para observar el servicio que
se realiza. Si la inspección revela que un aspecto particular del servicio se está
realizando incorrectamente, se puede detener el servicio, se pueden hacer ajustes y se
puede reanudar el servicio, lo que da como resultado un rendimiento aceptable.

En ambos casos, las inspecciones de calidad evalúan la información, realizan una

iniciativa provisional que permite una corrección que influye en una condición de tal
manera que una no conformidad corregida evita un riesgo potencial de falla en la
finalización del entregable de la actividad laboral.

• Inspecciones reglamentarias : similares a las inspecciones de calidad, estas inspecciones

se inician a través de los requisitos de una agencia gubernamental local, estatal o federal
junto con un permiso emitido o requisitos basados en características específicas de ese
producto. Un ejemplo de una inspección reglamentaria sería en la construcción de un
edificio donde una agencia del gobierno local emitió un permiso de construcción. Un
representante de la agencia realiza regularmenteinspecciones para garantizar que la
construcción cumpla con los requisitos reglamentarios del permiso de
construcción. Esto ayuda a garantizar que la construcción del edificio cumpla con los
requisitos del código local y se construya correctamente.

• Revisiones de diseño : se utilizan dentro de una organización que utiliza recursos de

ingeniería o recursos de tipo desarrollo como puntos de parada durante la producción de
artículos como un prototipo. Estos tipos de entregables de productos se dividen en fases
principales y tienen hitos o puntos de parada en los que la ingeniería, los expertos en la
materia y el personal de gestión pueden evaluar el progreso de la actividad laboral. Las
revisiones de diseño sirven como una forma de control en el que se recopila y analiza la
información sobre el desempeño de la actividad laboral, pero la actividad laboral se
detiene al revisar este análisis para determinar si se deben realizar modificaciones o si el
trabajo puede continuar según lo planeado. Este tipo de control también incluye una
 medida provisional para garantizar la calidad antes de permitir que continúe el progreso,
evitando fallas en la finalización del entregable.

• Control del cronograma : el segundo elemento del control del proyecto que el gerente
del proyecto debe considerar es controlar la cantidad de tiempo que se dedica a realizar
una actividad laboral. Dependiendo del tamaño y la complejidad de un proyecto, esta
tarea puede ser muy simple o puede ser increíblemente difícil dada una actividad laboral
extremadamente compleja. El gerente del proyecto debe recordar que el control se
requiere solo si la información recopilada sobre una actividad laboral ha sido analizada
y sugiere que un parámetro de duración de la actividad se ha desplazado más allá de los
límites aceptables.

Dado que el control generalmente da como resultado la acción requerida para ajustar las
condiciones que harán que el progreso de la actividad laboral vuelva al cronograma, se
recomienda que el gerente del proyecto establezca un proceso de control de cambios, ya
que el control del cronograma generalmente implica cambios de algún tipo. Según el
tipo de actividad laboral, puede haber varias opciones sobre cómo el director del
proyecto puede controlar la duración de la actividad, pero en algunos casos puede haber
opciones limitadas y el cambio puede ser inevitable.

El componente más importante del control del cronograma son los datos recopilados
que sugieren que la actividad laboral se está retrasando.calendario. Se recomienda que
el gerente del proyecto use solo los datos recopilados directamente de la actividad
laboral para usar en el análisis, como base para considerar cualquier tipo de cambio en
la actividad laboral para corregir un problema de duración de la actividad. Es importante
que el director del proyecto utilice información de primera mano para determinar si la
duración de la actividad se ha convertido en un problema porque cualquier corrección o
cambio adicional que pueda implementarse se basará en esta información. Es común
derivar la información del horario formalmente a través de una conversación informal,
pero esta información puede ser simplemente la opinión de alguien o una observación
subjetiva y no válida. La advertencia para el director del proyecto es antes de que se
tomen medidas; verificar cualquier información como válida.

Las herramientas que se pueden usar para controlar el cronograma deben tener el interés
de evitar riesgos potenciales y retrasos en el cronograma, lo que crea otros problemas,
como conflictos de cronograma con los recursos disponibles, actividades de trabajo
críticas programadas para un tiempo específico que puede estar en riesgo y costo.
sobrecostos debido a problemas relacionados con el cronograma. Las siguientes son
algunas de las herramientas de control de cronograma más utilizadas que tienen éxito en
la gestión de riesgos:

• Método de la cadena crítica—El método de la cadena crítica (CCM) es una herramienta

de control que implementa amortiguadores dentro de las actividades del proyecto en
ubicaciones específicas para controlar el cronograma del proyecto. La cadena crítica
utiliza el enfoque de la ruta crítica de las actividades del proyecto de diagramación de
redes y es más eficaz en la utilización y optimización de recursos. Los búferes se
representan de manera similar a los elementos de actividad conectados dentro de una
ruta que se identifican como actividades no laborales pero que tienen duración. La
filosofía principal en el uso de los amortiguadores es equilibrar los caminos para lograr
correcciones en los cronogramas para evitar el riesgo de que actividades individuales
 que se han atrasado converjan con otras actividades, poniendo todo el proyecto en
riesgo de atrasarse. Los amortiguadores se pueden utilizar en dos áreas principales
dentro de la red de actividades:

• Zonas de influencia de alimentación : estas zonas de influencia se colocan en rutas

específicas que necesitan influencia para controlar las duraciones de programación
acumulativas para una ruta en particular.

• Zonas de influencia del proyecto : estas zonas de influencia se colocan en la ruta

principal o crítica para controlar la duración total de la programación del proyecto.

En la Figura 7.1 se muestran ejemplos del uso de amortiguadores de alimentación y

amortiguadores de proyectos . Aquí, la convergencia de dos rutas de actividades del
proyecto en la ruta crítica de las actividades del proyecto podría tener que ajustarse
utilizando amortiguadores. Se puede colocar un amortiguador en la ruta crítica principal
hacia el final de la cadena de actividades para ayudar a proteger la fecha de finalización
y cumplir con la línea de base de las estimaciones de duración y la fecha de finalización
prevista del proyecto.

Figura 7.1 Método de la cadena crítica

• Cronograma colapsado: si el gerente del proyecto se enfrenta a una restricción de

tiempo crítica para una actividad de trabajo en particular, debe observar la triple
restricción para ver cómo se verían afectados los elementos de costo/recursos y
alcance/calidad. El director del proyecto normalmente no tendría la capacidad de reducir
la calidad para completar la actividad a tiempo, por lo que buscaría la disponibilidad de
más recursos para completar las actividades de trabajo a tiempo. El bloqueo del
cronograma es una técnica que el gerente de proyecto puede usar que simplemente
aumenta el uso de un recurso en particular en una actividad laboral para mitigar o
eliminar el riesgo de sobrepasar el cronograma en esa actividad. Agregar recursos a una
actividad de trabajo generalmente requiere un costo adicional al presupuesto del
proyecto.

La característica clave de esta técnica es seleccionar el recurso menos costoso que

pueda proporcionar la mayor cantidad de reducción en la duración del cronograma. Este
método es especialmente eficaz como técnica de control porque la duración de la
actividad puede reducirse en gran medida si los recursos financieros están disponibles
 para agregar recursos para completar la actividad laboral a tiempo para eliminar ese
riesgo potencial. El bloqueo debe usarse solo para controlar el cronograma del proyecto
si no hay otras opciones disponibles porque generalmente aumenta el presupuesto.

• Seguimiento rápido : si se determina que la duración de una secuencia de actividades es

demasiado larga y debe reducirse para mantener el cronograma, otra forma de reducción
del cronograma dentro de una ruta particular de actividades de trabajo se
denomina seguimiento rápido. Esta técnica se utiliza para comprimir la duración total
de un grupo de actividades de trabajo cambiando las actividades de trabajo de estar en
serie (una tras otra), como se muestra en la Figura 7.2, a la realización de actividades
laborales en paralelo (consecutivamente). El director del proyecto debe revisar las
relaciones de predecesor/sucesor y las dependencias de las actividades de trabajo
vecinas para determinar si realizar dos actividades en paralelo sería una opción. Esta es
una excelente manera de reducir el cronograma de una ruta particular de actividades sin
costo adicional para el presupuesto. En la Figura 7.3 se muestra un ejemplo de
seguimiento rápido .

Figura 7.2 Red serial estándar de actividades

Figura 7.3 Actividades de trabajo de seguimiento rápido

• Control de costos—Dependiendo del tamaño y la complejidad de un proyecto, el

control de costos hará que el gerente del proyecto evalúe costos que pueden ser
objetivos y estar bien documentados, y costos que, aunque comenzaron como
estimaciones, pueden ser más subjetivos y parecer difíciles de comprender, y mucho
menos control. El director del proyecto, al desarrollar el presupuesto al comienzo de un
proyecto, debe tratar de establecer tantos costos reales como sea posible y reducir el
número de estimaciones para reducir el riesgo en el proceso de adquisición. Esto se
puede lograr mediante el uso de ciertos tipos de contratos y el uso de propuestas y
licitaciones donde los proveedores o vendedores han expresado precios fijos y la
compra o arrendamiento de artículos tiene un precio publicado. La dificultad del gerente
de proyecto para controlar el costo de un proyecto generalmente no se encuentra tanto
en las adquisiciones, pero en costo adicional en el curso del ciclo de vida del proyecto,
manteniendo la calidad y la duración de las actividades para cumplir con el
 cronograma. En la mayoría de los casos, el control de costos se puede reducir a tres
enfoques:

• Control de costos a través de un proceso refinado de estimación de presupuesto : una

de las formas más rápidas, precisas y menos costosas de controlar los costos que tendría
el menor efecto en los otros dos componentes de la triple restricción es tener
estimaciones de costos precisas al comienzo de el proyecto. La mayoría de los gerentes
de proyecto están de acuerdo en que no hay nada más frustrante que tener un
presupuesto lleno de estimaciones que tienen una confiabilidad cuestionable. Cuando el
gerente de proyecto está tratando de administrar las actividades de trabajo, las
adquisiciones y los cronogramas, lo último que necesita es que le digan que el precio
original no es exacto y que el departamento de adquisiciones informa precios más altos.

El primer orden de control de costos en un proyecto tiene que ver con el propio gerente
del proyecto y el tiempo dedicado a crear un presupuesto preciso. Cuando se dedica el
tiempo adecuado al comienzo del proyecto, el gerente del proyecto puede desarrollar un
presupuesto basado en compromisos de precio fijo de contratistas, proveedores y
vendedores que ambas partes acordarán y se contarán de manera precisa. Este tipo de
control está integrado desde el principio y puede mitigar o eliminar los sobrecostos de
adquisición.

• Control de costos a través de los procesos de adquisición de la organización : la

segunda área de control de costos es el control del proceso de adquisiciones. Como se
acaba de mencionar, el mejor regalo que el director de proyecto puede dar al
departamento de adquisiciones es un presupuesto de proyecto basado en costos
comprometidos y publicados que simplemente debe ejecutarse cuando sea
necesario. Estos tipos de presupuestos tienen riesgos mucho menores porque es menos
probable que cambien los precios comprometidos y publicados. Los problemas en el
proceso de adquisiciones donde los riesgos son mayores se dividen en dos áreas
generales:

• Presupuestos que utilizan estimaciones : cuando el director del proyecto no puede

obtener compromisos sobre precios firmes para ciertos artículos presupuestados, se
queda con el proceso de estimación, que es simplemente una suposición basada en
cualquier información que pueda obtener. Lo que esto realmente dice es que el director
del proyecto tiene que poner un monto de marcador de posición en el presupuesto, y la
adquisición debe identificar el costo real cuando el artículo se requiere en una actividad
de trabajo.

Desafortunadamente, la inexactitud de la estimación aumenta el riesgo de que el costo

sea más alto en el momento en que se deben adquirir los artículos. El mejor control en
este punto, si una estimación es todo lo que el director del proyecto puede producir, es
tratar de buscar la mayor cantidad de información posible para mejorar la precisión de la
estimación. Otra forma de control es agregar una reserva o una cantidad adicional sobre
la estimación como relleno para garantizar que, en el momento de la adquisición, el
costo real sea igual o menor que la estimación más la reserva adicional.

• Procesos de adquisiciones organizacionales : otra área de preocupación son los

procesos utilizados por el departamento de adquisiciones y el personal que realiza las
adquisiciones. Las organizaciones suelen tener departamentos de adquisiciones o
 compras, y los procesos utilizados pueden introducir o requerir control. Un ejemplo es
el uso de listas de vendedores/proveedores preferidos, donde los vendedores han sido
evaluados por su desempeño y los mejores proveedores y vendedores han sido
identificados para realizar negocios. Este es un excelente proceso de control utilizado
por eldepartamento de compras, ya que las relaciones entre la organización y las
empresas de esta lista ayudan a reducir el riesgo en los precios, la calidad de los
productos y los compromisos de entrega.

Otro ejemplo sería si el departamento de adquisiciones tiene un negociador de contratos

con experiencia, o si los agentes de compras simplemente intentan negociar los
contratos por su cuenta. Los negociadores de contratos experimentados entienden las
estrategias de los diferentes tipos de contratos y qué elementos dentro de los contratos
presentan más o menos riesgo.

Otra forma de control por parte del departamento de compras es la verificación de

compras, donde los agentes de compras verifican los costos de artículos particulares
para garantizar que la compra se realice correctamente y con un costo que el gerente del
proyecto conozca. Estos tipos de controles utilizados por la organización en el
departamento de adquisiciones son importantes para ayudar a controlar los costos del
proyecto.

• Control de costos a través de la gestión de la calidad y el cronograma del proyecto: al

gerente del proyecto generalmente le resulta más difícil controlar los costos para
mantener la calidad del trabajo en cada actividad laboral y garantizar que las actividades
laborales se completen según el cronograma. Entonces, el gerente del proyecto, al
controlar los costos, en realidad se enfoca en controlar la calidad y el cronograma, y es
por eso que estos tres componentes (costo, cronograma y calidad) conforman la triple
restricción. Si el gerente del proyecto ha desarrollado un presupuesto preciso de la
mayor cantidad posible de precios fijos o publicados, las adquisiciones serán
secundarias para controlar los sobrecostos en la gestión de las actividades laborales. En
muchos casos, el gerente del proyecto encuentra más riesgo y mayores sobrecostos al
administrar el alcance y la calidad de los entregables del proyecto y al tratar de
mantener la actividad del proyecto dentro del cronograma.

• Control del alcance : la siguiente área de control tiene que ver con los productos o
servicios que se producen para lograr el objetivo del proyecto. En la medida en que el
cliente trata de articular las expectativas de lo que desea obtener a través del proyecto,
en muchos casos, eso parece ser solo el comienzo.punto; se producen cambios a lo largo
del ciclo de vida del proyecto que refinan lo que el cliente necesita. Cuando el director
del proyecto está desarrollando el plan general de gestión del proyecto que incluirá la
definición de los entregables o servicios, en realidad está definiendo dos cosas: el
alcance del proyecto y el alcance del entregable o producto.

• Alcance del proyecto : al comienzo de un proyecto, un cliente define un producto o

servicio con gran detalle, pero una vez que se completa este proceso, el gerente del
proyecto comienza a construir un plan de proyecto que incluye todas las actividades
para no solo crear el entregables, pero actividades del proyecto que serán necesarias
para apoyar las actividades laborales; esto se llama el alcance del proyecto. Cuando el
gerente de proyecto busca controlar cuánto trabajo se requerirá realmente para lograr un
entregable del proyecto, es fácil comenzar a agregar más trabajo, generalmente en
 funciones de soporte, que pueden o no ser necesarias. El director del proyecto debe
tener cuidado de que en el curso de la realización de las actividades de trabajo, no se
agregue más trabajo que aumente el costo o cree conflictos de cronograma al trabajo
directamente relacionado con el entregable.

El gerente del proyecto debe comprender que el control del alcance es para garantizar
que se realice el trabajo mínimo requerido para completar correctamente el objetivo del
proyecto, y que el proyecto se limite solo al trabajo requerido y nada más.

• Alcance del producto : una de las cosas más importantes que pueden hacer el director
del proyecto y quienes evalúan la solicitud del cliente al comienzo de un proyecto es
solicitar y documentar tanta información detallada que defina el producto o servicio
como sea posible. En muchos casos, es difícil para el cliente comprender todos los
detalles al comienzo del proyecto, ya que el cliente puede estar en el proceso de
desarrollar algo, y solo después de que el proyecto haya comenzado comprenderá más
detalles del entregable que debe añadirse o cambiarse a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Esto generalmente se maneja de dos maneras:

• Se utiliza un proceso de orden de cambio oficial que permite al cliente cambiar artículos
particulares sobre la marcha en todoel ciclo de vida del proyecto. Esta es una forma
organizada de comunicación que documenta el cambio requerido en un entregable del
proyecto.

• El cliente realiza cambios pequeños e incrementales sin un proceso de cambio oficial y,

por lo general, a través de varios canales de comunicación diferentes que agregan costo
y duración a las actividades laborales; esto se llama desplazamiento del alcance .

El alcance del producto se define entonces como el requisito mínimo de trabajo que se
debe realizar y se limita únicamente al trabajo requerido para completar el entregable
del proyecto que cumple con las expectativas del cliente.

• Control de recursos—La siguiente área de control en la que los gerentes de proyecto

pasan una gran cantidad de tiempo es controlar los recursos utilizados a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Como recordatorio, los recursos pueden ser internos de la
organización, como recursos humanos, equipos de capital, instalaciones y finanzas
disponibles, o equipos o servicios contratados traídos desde fuera de la organización
para su uso en las actividades del proyecto. Al comienzo de un proyecto, cuando el
gerente del proyecto ha desglosado el entregable del proyecto en sus componentes más
pequeños, comienza a comprender todos los recursos necesarios dentro de cada
actividad de trabajo para producir el entregable previsto del proyecto. Como esto
simplemente produce la lista de todo lo requerido,

A medida que el gerente del proyecto comienza a formular un plan sobre qué recursos
se requieren para cada actividad de trabajo y si utilizará recursos internos o externos, se
vuelve evidente que puede haber áreas a lo largo del ciclo de vida del proyecto donde
puede existir el riesgo de que los recursos no estén disponibles. , y es posible que sea
necesario desarrollar controles para garantizar que los recursos no sean un problema. El
gerente del proyecto puede determinar al inicio del proyecto si la organización cuenta
con recursos humanos con las habilidades requeridas para cada actividad de trabajo y/o
si se requerirán recursos externos.
• Control de asignación de recursos : una forma en que el director del proyecto puede
reducir el riesgo de disponibilidad de recursos es programar con los directores
funcionales internos el requisito de recursos clave para que estos recursos estén
disponibles cuando se requieran para las actividades de trabajo del proyecto.

Otra herramienta de control de asignación de recursos que se puede utilizar es cuando el

director del proyecto puede hacer arreglos para contratar recursos externos al comienzo
del proyecto para garantizar que esos recursos estarán disponibles cuando se requieran.

Un área de preocupación en la gestión de recursos a lo largo del ciclo de vida del

proyecto es cuando el director del proyecto encuentra que los recursos no están
disponibles o estarán disponibles en cantidad reducida durante una actividad de trabajo
específica. Esto crea un riesgo restrictivo, donde el trabajo puede no completarse y el
director del proyecto debe agregar más recursos o extender la duración de la actividad
laboral para garantizar que se complete el entregable. En algunos casos, los recursos son
el problema dentro de la organización, y si un proyecto en particular tiene actividades
de trabajo en las que la duración del tiempo puede no ser tan importante, el director del
proyecto puede utilizar una herramienta de control llamada nivelación de recursos para
hacer ajustes en las actividades de trabajo para utilizar los recursos disponibles. .

• Nivelación de recursos : uno de los problemas más comunes relacionados con las
actividades del proyecto es la utilización de los recursos y cómo ciertos recursos pueden
presentar riesgos en forma de desafíos o limitaciones. Solo porque los recursos se
identifican y programan al comienzo del proyecto, es posible que su disponibilidad y
utilización efectiva en el momento en que se requieren en una actividad de trabajo no
siempre vaya según lo planeado.

La sobreutilización y los cambios en la disponibilidad de los recursos suelen ser la causa

raíz de los problemas que crean problemas relacionados con el cronograma o los costos
cuando las actividades laborales deben comenzar. En estos casos, la respuesta típica
sería simplemente agregar más recursos o simplemente esperar que la sobreutilización
de recursos no cause problemas excesivos con respecto al agotamiento de los
empleados.

La nivelación de recursos es una técnica que permite al director del proyecto hacer
ajustes en la utilización de los recursos no basándose en problemas con una sola
actividad de trabajo, sino tomando en consideración varias actividades de trabajo dentro
de una duración particular del proyecto. El director del proyecto puede hacer ajustes en
la utilización de los recursos para nivelar la cantidad de horas trabajadas por día y la
cantidad de recursos necesarios por día, por actividad laboral.

La nivelación de recursos es más efectiva para controlar situaciones de recursos

limitados. Por ejemplo, los recursos críticos están disponibles solo en ciertos momentos
o en cantidades reducidas; los recursos han pasado a estar sobreasignados en la carga de
la demanda; o se determina que los recursos humanos previamente programados pueden
no tener el conjunto de habilidades requerido. Por lo tanto, es necesario agregar recursos
adicionales o adquirir recursos calificados de otros proyectos o de forma externa. Estos
riesgos pueden ser típicos y comunes para los gerentes de proyecto en todo tipo de
proyectos. Un enfoque en la nivelación de recursos es evaluar el cronograma de
actividades y el cronograma general del proyecto para ver si el tiempo adicional en una
actividad podría permitir la nivelación de recursos. La Figura 7.4 ilustra una actividad
con recursos limitados, y la Figura 7.5ilustra cómo se vería la nivelación de recursos
cuando se agrega más duración a la actividad laboral.

Figura 7.4 Actividad con recursos limitados

Figura 7.5 Nivelación de recursos, agregando más duración

7.4 Administrar el control de cambios

Como el director del proyecto gestiona el trabajo realizado en cada

actividad, el cambio es inevitable, ya sea a través de los requisitos del
proceso interno o externo a la organización del cliente o proveedores. Los
gerentes de proyecto deben comprender qué es el cambio y que, en
algunos casos, puede ser perjudicial para un proyecto, mientras que en
otros casos se puede administrar fácilmente, manteniendo un buen
servicio al cliente y, en la mayoría de los casos, se utiliza para administrar
 el riesgo. El componente más importante del cambio es el “control”, y
siempre que el director del proyecto tenga control sobre el cambio en un
proyecto, el cambio puede gestionarse simplemente como un proceso más
del proyecto.

• ¿Por qué cambiar? —A algunos gerentes de proyectos les gusta la idea de desarrollar
un plan para la dirección de proyectos al comienzo de un proyecto, ya que esto los
coloca en el asiento del conductor del control del diseño del proyecto, de modo que se
pueden definir casi todos los componentes de un proyecto, como como el entregable, la
duración del proyecto, todos los recursos necesarios para completar el entregable, todos
los costos asociados con el proyecto y todas las duraciones de las actividades laborales
individuales. Una vez que se ha completado este plan de proyecto, es plausible
preguntarse por qué se debe cambiar algo cuando todo se ha definido.

La respuesta está en las personas, y mientras las personas estén asociadas a los
proyectos, el cambio es inevitable. Cuando un cliente está tratando de decidir qué tipo
de entrega especificar para que la organización produzca, hay cosas que deben incluirse
para definir esa entrega de manera correcta y precisa. El cliente puede asumir que la
organización que producirá el entregable comprende ciertos componentes comunes de la
industria y, por lo tanto, simplemente no los define en detalle. En otros casos, el cliente
simplemente se olvida de incluir detalles o solo conoce algunos de los detalles, y debido
a que ellos mismos están desarrollando algo internamente, es posible que no tengan la
información disponible para definir ciertos detalles hasta más adelante en el ciclo de
vida del proyecto.

Cuando los proyectos han definido todos los requisitos de adquisición, dependiendo de
la complejidad de ciertos artículos que deben comprarse o lapsos de tiempo
extremadamente largos entre el comienzo del proyecto y cuando será necesario comprar
el artículo para una actividad de trabajo, los proveedores y vendedores puede requerir
que se realice un cambio en un artículo cuando se compra un artículo.

A lo largo del ciclo de vida del proyecto, el director del proyecto debe realizar cambios
en las actividades de trabajo, como la programación, los recursos que se identificaron
originalmente que deben cambiarse porque ya no están disponibles o los procesos
internos que se actualizan y requieren pequeñas modificaciones en la actividad de
trabajo.

Como podemos ver, los gerentes de proyecto pueden enfrentar varias condiciones que
requieren un cambio o presentan la oportunidad de un cambio que resulte en una mejora
en el entregable del proyecto o en el costo o cronograma del proyecto. Los gerentes de
proyecto deben desarrollar un proceso de cambio que permita realizar cambios en un
entorno controlado porque esto no solo facilita la realización de cambios, sino que
también reduce o elimina cualquier riesgo asociado con el cambio.

• ¿El cambio es aceptar el riesgo? —A medida que los gerentes de proyecto evalúan
varios tipos diferentes de cambios que pueden ser necesarios a lo largo del ciclo de vida
del proyecto, generalmente concluyen la evaluación con una evaluación de qué riesgo
está asociado con cualquier cambio dado. Como al director del proyecto normalmente le
gusta definir todo en el plan de gestión del proyecto al comienzo de unproyecto, sería
 exacto decir que cualquier cambio en ese plan original tendrá un riesgo
asociado. Siendo este el caso, ¿por qué el director del proyecto aprobaría el cambio, si
por asociación también tiene que aceptar el riesgo?

Como hemos visto, el cambio es inevitable, ya sea por procesos organizacionales

internos o por requisitos externos de clientes o proveedores. Los gerentes de proyecto
deben comprender que tendrán que lidiar con el cambio en algún punto del ciclo de vida
del proyecto, y que aunque aprobar un cambio puede ser aceptar un riesgo, como
cualquier otro proceso en la gestión de proyectos, el riesgo se puede identificar y
analizar, y se puede desarrollar una respuesta. . El aspecto importante de aceptar el
riesgo al evaluar el cambio es que el cambio se controlará a través de un proceso y, por
lo tanto, el riesgo también se puede controlar a través del mismo proceso.

• Proceso de control de cambios : como tantas otras áreas de actividad laboral en una
organización, las actividades de control de cambios se llevan a cabo mediante el
desarrollo y mantenimiento de procesos que definen cada paso requerido para realizar
un cambio de manera correcta y eficiente. La forma de realizar cambios en un proyecto
es simplemente un esquema de las actividades requeridas para implementar esos
cambios y, por lo tanto, puede administrarse como un proceso. La única forma en que
realmente se puede controlar el cambio es mediante el desarrollo de un proceso de
cambio para que pueda documentarse y ejecutarse con consistencia. El director del
proyecto puede utilizar este proceso durante todo el proyecto en cualquier nivel
requerido para gestionar la implementación y medir el efecto que tendrá el cambio en
las actividades de trabajo del proyecto.

Los cuatro pasos principales que componen el proceso de cambio

incluyen proponer , implementar , comunicar y medir.  1
1
 Wilson, Randal. Una guía completa para el cronograma de gestión de proyectos y el
control de costos: métodos y modelos para administrar el ciclo de vida del
proyecto . Upper Saddle River, Nueva Jersey: Pearson, 2014.

• Proponer

1. Reunir datos : el primer paso para determinar si se requiere un cambio es revisar la

información recopilada de las actividades laborales, analizarla para verificar el
cumplimiento de las expectativas de la actividad laboral y decidir si se requiere una
acción correctiva.requerido. Los cambios siempre deben basarse en datos reales
tomados de las actividades laborales y no en opiniones o rumores de personas que no
están directamente involucradas con la actividad laboral en cuestión. Es importante que
el análisis de la información indique claramente la necesidad de corrección y que no
haya dudas sobre la validez de lo que indican los datos.

2. Definir la necesidad de un cambio específico : una vez que se ha determinado que se

necesita una corrección para una actividad laboral, esa información y análisis se pueden
usar para desarrollar los detalles y el alcance de un cambio propuesto. Este paso en el
proceso de cambio es importante porque resume lo que los datos realmente indican en
una forma que pueden entender aquellos que evaluarán la necesidad del
cambio. También es importante incluir cuál será el resultado esperado en el desempeño
de la actividad.
3. Proponer el cambio : una vez que se ha identificado claramente la necesidad de un
cambio, el cambio debe articularse y presentarse en forma de propuesta. Esto puede ser
una breve declaración que describa los detalles del cambio, llamado formulario de
orden de cambio , o puede ser complejo y detallado, lo que requiere una propuesta
completa por escrito que describa todos los detalles, cuadros, gráficos y otra
documentación de respaldo para articular con precisión el alcance de cambio. El
desarrollo de la propuesta es el formulario final que indica los detalles de cómo se debe
documentar y comunicar el cambio a quienes evalúan el cambio para su aprobación.

4. Validar y aprobar: la propuesta debe enviarse a un equipo de personas que tengan

conocimientos sobre la actividad laboral para que puedan evaluar la información
provista en la propuesta y determinar si este es un curso de acción aceptable. Se puede
determinar que se deben requerir pruebas fuera de línea para validar el resultado de un
cambio propuesto. En otros casos, las opiniones de los expertos en la materia con
respecto a otros cursos de acción pueden producir un resultado similar con menos riesgo
o impacto en el cronograma o el costo. Una vez validado el cambio,es importante que el
equipo firme este documento para validar que un cambio ha sido evaluado y
aprobado; esta información luego se puede comunicar en las actualizaciones de estado
del proyecto.

• Implementar

1. Cambios de conducta—Después de que se haya aprobado un cambio propuesto, la

implementación puede ser un obstáculo difícil de superar, según el tipo de cambio
solicitado. En algunos casos, puede haber resistencia porque es común que las personas
rechacen el cambio. La razón puede ser el simple miedo a lo desconocido o la falta de
detalles sobre cómo el cambio propuesto afectará el resultado esperado. Es mejor que el
gerente del proyecto informe con anticipación al personal que implementará el cambio
para que puedan hacer preguntas y se puedan transmitir los detalles para ayudarlos a
comprender cómo y por qué se está implementando un cambio. También es importante
que el gerente del proyecto transmita que el desempeño de la actividad laboral no
cumple y que el cambio es necesario para que el desempeño de la actividad laboral
vuelva a cumplir con las expectativas de referencia.

2. Administrar el alcance del cambio : el gerente del proyecto y/o las personas
responsables encargadas de implementar el cambio deben administrar los detalles que
definen el alcance del cambio previsto. Esta tarea es importante porque aquellos que
implementan el cambio pueden interpretar algunos de los detalles de manera diferente a
aquellos que entienden el alcance del cambio más claramente. El cambio tendrá éxito
solo si se implementa exactamente de la manera en que se documentó y propuso, por lo
que es fundamental una gestión cuidadosa de los detalles durante la implementación.

3. Publicar los cambios : cuando se completa el proceso de implementación, el gerente del

proyecto y/o el responsablelas personas que implementen el cambio deben documentar
que se han completado todos los pasos y que se ha verificado el proceso de este
cambio. Esta tarea es importante para que el personal que realiza la actividad de trabajo
y otro personal del proyecto y las partes interesadas sepan cuándo se ha logrado el
cambio. Es importante que el proceso de cambio tenga un punto de finalización definido
para que la recopilación y el análisis de la información puedan documentarse a partir de
ese punto de finalización y reflejen el impacto que se diseñó para el cambio. También
 puede ser un requisito del proceso de cambio tener una aprobación final que valide
oficialmente que el cambio se ha completado.

• Comunicarse

1. Establecer quién necesita saber: al igual que con el grupo inicial de personas
requeridas para evaluar y aprobar la propuesta, se debe establecer otro grupo de
personas que tengan interés en saber que el cambio es completo. Este grupo puede
incluir a las personas originales que evalúan la propuesta, pero también puede incluir
gerentes y ejecutivos funcionales u otro personal de apoyo que necesite saber que se ha
implementado el cambio.

2. Determinar el método apropiado de comunicación—Según el tipo de información

utilizada en la propuesta original y la información recopilada para validar que se ha
completado un cambio, las personas que reciben esta información deben tenerla en un
formato que pueda entenderse fácilmente. Si el cambio se puede articular fácilmente en
un memorando o correo electrónico, este método se puede usar para formas simples de
comunicar el estado de la actividad laboral que refleja un cambio. Si un cambio es más
complejo y requiere una propuesta mucho más detallada y sofisticada, es necesario
preparar niveles similares de información detallada en formas que puedan comunicarse
de manera efectiva a otras personas. Es posible que la comunicación de información no
se realice dentro del mismo lugar, por lo que es posible que se deban usar otras formas
creativas de comunicación si las personas se encuentran en varios lugares.

• Medida

1. Comparar con la línea de base original—Otro componente importante en la

implementación y finalización de un cambio para una actividad laboral es continuar
midiendo la actividad y analizar el desempeño en comparación con la línea de base
original. Este paso es necesario para validar que un cambio realmente produce el
resultado esperado y el desempeño del trabajo se mide de acuerdo con la línea de base
del proyecto. Con cualquier cambio, se requiere validar el éxito de ese cambio o
determinar si se crearon otros problemas o si el cambio simplemente no produjo el
resultado esperado y debe revertirse. Es importante tener en cuenta que simplemente
hacer el cambio no siempre mejora el desempeño de la actividad laboral y, en algunos
casos, en realidad puede crear otros problemas. Es sumamente importante que el gerente
del proyecto valide que un cambio produzca el resultado esperado,

2. Determinar la sostenibilidad—El último componente del proceso de cambio debe ser la

determinación de la sostenibilidad de un cambio. En algunos casos, los cambios tienen
una influencia permanente en el desempeño de la actividad laboral, y el cambio podría
considerarse permanente y sostenible. En otros casos, los cambios pueden tener una
influencia temporal, pero la medición y el análisis continuos de los datos muestran
fluctuaciones en el desempeño y cuestionan la sostenibilidad del cambio. Estos datos
son muy importantes porque el gerente del proyecto necesita analizar y comprender la
validez de un cambio y si ese cambio debe mantenerse o revertirse. En algunos casos,
un cambio puede necesitar simplemente una pequeña alteración para mejorar su
resultado y sostenibilidad. Esto vuelve a señalar la importancia de monitorear, recopilar,
 7.5 Actualizaciones del documento del proyecto

Después de que el gerente del proyecto haya desarrollado el monitoreo

y los controles para las actividades del proyecto, debe documentarse qué
sistemas de monitoreo y herramientas y técnicas de control se han
implementado. Como el director del proyecto habrá documentado todos
los requisitos de la actividad laboral y el plan de gestión del proyecto y
habrá desarrollado un plan de gestión de riesgos que documente cómo
identificar, analizar y responder a los riesgos, el desarrollo del
seguimiento y los controles de riesgos suele completarse hacia el final. de
desarrollar el plan de gestión de riesgos. Esto se debe al requisito de que
la información se obtenga al desarrollar la documentación de gestión de
riesgos, pero también se incluye como documentos independientes
separados o en el documento del plan de gestión de riesgos. Se
recomienda encarecidamente que el director del proyecto incluya detalles
sobre cómo se desarrolló el sistema de seguimiento y control de riesgos,
ya que esto puede ser importante no solo para otros directores de
proyectos y para crear un estándar de seguimiento y control de riesgos,
sino que se puede utilizar como una herramienta de formación para los
gerentes de proyecto desconocen cómo monitorear y controlar el
riesgo. El director del proyecto debe incluir detalles del sistema de
seguimiento y control en los siguientes documentos del proyecto:

• Plan de gestión de proyectos

• Plan de gestión de Riesgos

• Registro de riesgo

• Solicitud de cambio

• Documento de lecciones aprendidas

7.6 Resumen

Una vez que el director del proyecto ha terminado de identificar los

riesgos, analizarlos, priorizar cada riesgo y desarrollar las respuestas a los
riesgos, también es necesario que desarrolle un sistema de seguimiento de
las actividades laborales para detectar señales de que los problemas son
inminentes. Una técnica común que los gerentes de proyectos pueden
usar junto con las respuestas a los riesgos es desarrollar indicadores de
señales de alerta temprana llamados disparadores que pueden alertar al
gerente del proyecto y al personal del proyecto que un riesgo identificado
es inminente. Esto esuna herramienta valiosa, ya que incluso puede dar
una indicación de advertencia temprana antes de que comience el riesgo,
lo que le permite al gerente del proyecto más opciones y posiblemente
eliminar un riesgo antes de que comience.

Este capítulo cubrió varias técnicas de monitoreo que los gerentes de proyecto
pueden usar para generar información de alerta temprana. Como el director del proyecto
no suele estar involucrado en todas las actividades laborales, será necesario que exista
un sistema de seguimiento para alertar al director del proyecto de que se ha producido
un riesgo para que se pueda implementar una respuesta lo más rápido posible.

Además de establecer un sistema de seguimiento para cada actividad de trabajo, el

director del proyecto también debe implementar controles que puedan ayudar a
controlar las actividades de trabajo para evitar problemas y controlar las respuestas para
garantizar que se lleven a cabo según lo diseñado. Los controles comunes para las
actividades del proyecto incluirían el control de calidad para el producto final, el control
de costos, la fabricación, el control de procesos estadísticos de ingeniería, los controles
de cronograma y los controles de recursos.

Otra área de riesgo que es común para muchos proyectos es la gestión del cambio
que será inevitable a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Como hemos visto, el
cambio puede presentarse de muchas formas, incluidos los cambios en los recursos
humanos, los cambios en las especificaciones solicitados por el cliente, el cambio como
resultado de una respuesta al riesgo y el cambio en función de la realización de
compras. El cambio, ya sea para mejorar algún aspecto del proyecto o según lo solicite
el cliente, generalmente se considera algo bueno si se gestiona bien, y el director del
proyecto debe asegurarse de que exista un sistema de control de gestión de cambios para
gestionar de manera eficaz y eficiente todos los cambios. cambios necesarios a lo largo
del ciclo de vida del proyecto. La gestión del control de cambios se considera otro
proceso dentro del plan de gestión del proyecto.

El director del proyecto, al desarrollar un sistema de seguimiento y control, así como

un sistema de gestión de cambios, necesita actualizar la documentación del proyecto
para reflejar estos desarrollos. Los documentos típicos que el director del proyecto
actualizaría con información de seguimiento y control son las actualizaciones del
registro de riesgos, el plan de gestión de riesgos, el plan de gestión del proyecto, la
estructura de desglose del trabajo y el documento de lecciones aprendidas.

El director del proyecto debe comprender la importancia de desarrollar un sistema de

seguimiento y control eficaz, ya que esto es necesariopara controlar eficazmente los
riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El gerente también debe comprender la
importancia de administrar los cambios que se requieren y el cambio de riesgo puede
presentarse a lo largo del ciclo de vida del proyecto sin un plan de administración de
cambios efectivo. Estos tipos de herramientas son enfoques proactivos que el gerente de
proyecto puede tomar para comprender cómo se puede usar la información para evitar
problemas antes de que ocurran.
 7.7 Preguntas de revisión

1. Explique la importancia de cómo un sistema de seguimiento y control

beneficiaría la gestión de riesgos.

2. Dé ejemplos de desencadenantes de señales de alerta temprana que se pueden usar para
un riesgo en particular.

3. Enumere los cinco controles principales que se usan en las actividades de trabajo del
proyecto y dé un ejemplo de cómo usar un control.

4. Explique por qué es necesario gestionar el cambio en un proyecto y describa algunos de

los efectos de no gestionar el cambio en una actividad laboral y en una organización.

5. ¿Cuáles son los componentes clave similares que se encuentran en un proceso de

control de gestión de cambios?

7.8 Términos clave

Seguimiento de riesgos

Disparadores de alerta temprana

Control de riesgo

Control de calidad

Control de horarios

control de costos

control de alcance

control de recursos

Administrar el control de cambios

7.9 Conexiones PMBOK (5ª Ed.)

11.6 Riesgos de control

7.10 Estudio de caso (Usar para los Capítulos 7 y 8 )

Se contrató a Saltwater Moving Inc. para trasladar una casa grande de

dos pisos de un lugar a otro a 12 cuadras de distancia. La casa se
levantará de sus cimientos y se montará sobre equipos en movimiento y
se llevará por una calle residencial hasta un bulevar principal, lo que
 requerirá el cierre del bulevar durante seis cuadras durante la
mudanza. Saltwater Moving Inc. realiza este tipo de mudanzas como una
función principal de su negocio, y el gerente del proyecto pasa mucho
tiempo preparándose para un proyecto único, como mudar una casa
grande.

En el desarrollo de este proyecto, el gerente del proyecto ha identificado muchos

riesgos relacionados con levantar la casa sobre equipos en movimiento, y ha
programado que los contratistas de servicios eléctricos, telefónicos y de cable se
apaguen y que los cables que se extienden a través de las calles se retiren
temporalmente para acomodar el camino. para la casa. Se harán planes para contratar
personal para gestionar el control del tráfico, así como los transeúntes para la
seguridad. Se realizó un análisis de la integridad estructural de la casa y del equipo
móvil que tiene la capacidad de trasladar con éxito la casa a la nueva ubicación y se
determinó que existe un 10 % de probabilidad de daño catastrófico. Una vez que la casa
ha sido reubicada en el nuevo sitio,

7.11 Preguntas de estudio de caso

1. En el desarrollo del plan de monitoreo de riesgos, identifique los riesgos

de máxima prioridad que se monitorearían.

2. Identifique cualquier desencadenante de alerta temprana que ayudaría durante este

movimiento.

3. Analice las estrategias para el control de calidad y el control de recursos en este

proyecto.
8. Seguimiento y Control de las Adquisiciones
8.1 Introducción

A medida que el director del proyecto desarrolla el plan de gestión del

proyecto al comienzo de un nuevo proyecto, se enfrentará a muchas
incertidumbres, y la forma en que planifique estas incertidumbres puede
tener un gran impacto en el éxito del proyecto. Ya hemos discutido cómo
la planificación para el riesgo es importante, pero monitorear y controlar
el riesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto ayuda a reducir o
eliminar los riesgos antes de que sucedan. Este también puede ser el caso
en lo que respecta a la supervisión y el control de las adquisiciones; la
gestión del riesgo puede reducir los problemas asociados con la gestión de
un proyecto en su conjunto.

Cuando pensamos en el seguimiento y control desde el punto de vista del riesgo, esto
generalmente lo realiza exclusivamente el director del proyecto o cualquier miembro del
personal del proyecto que asista en la función de seguimiento y control, dado que estas
actividades cruzan varios departamentos dentro de la organización, así como
proveedores/vendedores externos. y subcontratistas. Cuando nos fijamos en los sistemas
de seguimiento y control integrados en el departamento de compras, esto puede ser
realizado por el director del proyecto o exclusivamente por el departamento de
compras. Cabe señalar que cuando el director del proyecto desea desarrollar e
implementar herramientas de seguimiento y control para el departamento de
adquisiciones, algunas personas de ese departamento pueden tomar esto como si el
director del proyecto les dijera cómo hacer su trabajo. En realidad, en la mayoría de las
organizaciones todo el mundo piensa que está haciendo un gran trabajo y se resiente de
la supervisión de alguien fuera de su departamento. Es recomendable que el director del
proyectoconsultar al responsable funcional del departamento de compras para la mejor
implementación de las herramientas de seguimiento y control.

La advertencia aquí para el gerente del proyecto es usar profesionalismo y tacto al

informar al departamento de adquisiciones que se necesitan herramientas de monitoreo
y control, que es simplemente para reducir el riesgo de adquisiciones incorrectas o
sobrecostos. Las organizaciones pueden tener un departamento de adquisiciones bien
dotado de personal que cuente con sus propios sistemas de seguimiento y control para
garantizar la calidad de su trabajo. Es posible que otras organizaciones no cuenten con
el mismo personal o, dado el personal que tienen, no cuenten con procesos de
seguimiento o control para garantizar la calidad de las adquisiciones. En cualquiera de
los casos, es mejor que el director del proyecto se reúna con el director funcional del
departamento de adquisiciones para determinar el mejor curso de acción en el uso de
herramientas de seguimiento y control para las adquisiciones.

A medida que el gerente del proyecto evalúa qué adquisiciones deben monitorearse,
debe pensar fuera de la caja para garantizar que se evalúen todos los aspectos de las
compras relacionadas con el proyecto (no solo los artículos que se compran). Esto puede
incluir cualquier subcontratista que se utilice, contratos de alquiler o arrendamiento de
equipos o instalaciones, así como todas las compras requeridas. Algunas organizaciones
cobran a los proyectos una tarifa por pies cuadrados por ocupar una instalación, que
debe ser monitoreada y controlada, así como cualquier cargo por recursos internos
especializados que se asignarían a las actividades de trabajo del proyecto. El director del
proyecto también debe tener en cuenta que la duración de un proyecto puede
desempeñar un papel en las actividades de adquisición. Cuando las estimaciones de
costos se derivan en forma de propuestas y ofertas y, en algunos casos, contratos,
generalmente hay un marco de tiempo para precios garantizados, y si no se adquiere
dentro del plazo, los precios deben ser renegociados. En proyectos que pueden abarcar
varios años, el director del proyecto debe comprender cómo el departamento de
adquisiciones aborda la estimación de los costos del proyecto para los artículos que
deberán adquirirse en el futuro. Esto es importante para que el gerente del proyecto
intente comprender el costo y el presupuesto general del proyecto al finalizar, ya que es
posible que los costos exactos simplemente no estén disponibles y se deba usar una
estimación aproximada del presupuesto.

A lo largo del ciclo de vida del proyecto, independientemente de la duración, sigue

siendo responsabilidad del gerente del proyecto, y deberá tener un sistema para
monitorear y controlar las adquisiciones paraayudar a reducir o eliminar el riesgo de
sobrecostos. Este capítulo se centra en las técnicas que se pueden utilizar tanto en el
seguimiento como en el control de las actividades de contratación.

8.2 Técnicas de seguimiento de adquisiciones

El director del proyecto dedica una gran cantidad de tiempo a las

etapas de planificación identificando todas las adquisiciones necesarias a
lo largo del proyecto, pero ese es solo el primer paso para garantizar que
las adquisiciones se lleven a cabo según lo previsto. El segundo paso es
que, durante el curso del proyecto, el gerente del proyecto debe
monitorear las adquisiciones para garantizar que los agentes de compras
comprendan completamente los detalles de cada compra. Los agentes de
compras deben entender que los detalles significan la diferencia entre el
éxito y el fracaso, y solo se necesita perder un detalle para comprar un
artículo incorrectamente. Los agentes de compras tienen una gran
responsabilidad en comprender completamente qué es lo que deben
adquirir, y es por eso que monitorear las adquisiciones es simplemente
un segundo par de ojos para garantizar que, en el mejor interés del
proyecto, las compras se realicen correctamente. La segunda razón por la
que los gerentes de proyecto implementan el monitoreo y los controles
para las adquisiciones es para establecer activadores de alerta temprana
para alertar al agente de compras y al gerente de proyecto sobre un
problema potencial. Establecer estos activadores de alerta temprana
requiere información no solo sobre la adquisición, sino también sobre lo
que puede salir mal.
• Fuentes de información para el seguimiento de adquisiciones: el primer paso para
establecer monitores de adquisiciones es observar las fuentes de información que
sacarían a la luz no solo los problemas y cuestiones que podrían crear riesgos
potenciales, sino también las señales de alerta temprana que se pueden utilizar como
disparadores para darle tiempo al agente de compras y al gerente de proyecto para
desarrollar un plan alternativo. También es importante que al revisar las fuentes de
información sobre compras y señales de alerta temprana de problemas, se realice una
evaluación de la precisión y confiabilidad de la fuente de información para que haya un
mayor nivel de confianza en la información recopilada y utilizada.

• Listas de verificación de información de actividad : para obtener el mayor nivel de

detalle en lo que realmente se necesita adquirir dentro de cada actividad laboral, la lista
de verificación de información de actividad se puede utilizar como base de información
básica, describiendo todo lo que se requiere en cada actividad laboral. La lista de
verificación incluye no solo todo el trabajo que se realizará, sino también todos los
recursos necesarios, los materiales necesarios y cualquier otro detalle que describa los
requisitos para llevar a cabo la actividad laboral. Esta será una de las mejores fuentes de
información precisa y detallada, ya que estas listas de verificación se derivan
directamente de la estructura de desglose del trabajo y de cada actividad requerida a lo
largo del proyecto.

En la mayoría de los casos, la información de actividad se deriva directamente de los

requisitos y especificaciones del cliente, recomendaciones de expertos en la materia y
estándares de la industria donde se han considerado códigos y regulaciones. El director
del proyecto generalmente trata de recopilar la mayor cantidad de detalles posible para
comprender mejor todos los requisitos y obtener estimaciones de recursos, costos y
duración de la actividad. Esta fuente se consideraría una de las fuentes de información
más detalladas, precisas y confiables para derivar el seguimiento y control de
adquisiciones.

• Registro de riesgos : la siguiente área de información que brinda detalles sobre

adquisiciones específicas y problemas asociados con adquisiciones específicas es el
registro de riesgos. El gerente del proyecto y el personal auxiliar del proyecto revisan
todas las actividades de trabajo y determinan los riesgos asociados con cada actividad, y
luego se aseguran de que todo esté documentado y priorizado en el registro de
riesgos. Dado que la mayor parte de la información sobre riesgos se derivará de las
listas de verificación de información de actividades, la evaluación de los problemas es
especialmente importante e indica qué adquisiciones podrían generar riesgos.

• Plan de gestión de adquisiciones: el plan de gestión de adquisiciones es generalmente

un documento de alto nivel que describe el plan de cómo se realizarán las
adquisiciones; este documento puede arrojar luz sobre ciertas áreas de adquisiciones que
pueden tener problemas potenciales. las adquisicionesEl plan de gestión también puede
explicar los procesos de adquisición que se utilizarán y es posible que también deban
monitorearse.

• Plan de gestión del proyecto: el plan de gestión del proyecto también es un documento

de nivel superior que describe todos los planes de gestión; también puede considerarse
una fuente de información que puede arrojar luz sobre posibles problemas relacionados
con las adquisiciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El uso de un documento
 de nivel superior le permite al gerente del proyecto tener un alcance más amplio de
comprensión de todo el proyecto y puede identificar los riesgos de adquisición desde
esta perspectiva. En algunos casos, una decisión tomada para la adquisición en una parte
del proyecto en realidad puede presentar un riesgo en otra parte del proyecto que el
gerente del proyecto no habría visto si no hubiera mirado un panorama más amplio. Esta
sería una información valiosa no solo para establecer un seguimiento, sino también para
el control de las adquisiciones desde un punto de vista estratégico.

• Contabilidad—Una de las áreas comunes al departamento de compras es de donde

provienen los recursos económicos para realizar las compras: el departamento de
contabilidad. Si el director del proyecto desea obtener información sobre las prácticas y
los procedimientos del departamento de adquisiciones, así como los precios históricos y
cualquier problema asociado con proveedores/vendedores o subcontratistas, el
departamento de contabilidad tendrá la información más precisa. A medida que el
departamento de adquisiciones inicia el componente inicial de una compra o emisión de
un contrato, es el departamento de contabilidad el que generalmente se encarga de la
parte final al emitir los pagos y garantizar que se cumplan las condiciones financieras de
los acuerdos.

• Otros gerentes de proyecto : otra fuente de información valiosa sobre el departamento

de adquisiciones, así como sobre proveedores/vendedores y subcontratistas, son otros
gerentes de proyecto dentro de la organización. A medida que los gerentes de proyecto
completancada proyecto, a lo largo del tiempo ven un patrón de desempeño ya sea
internamente con otros departamentos y recursos o externamente con
proveedores/vendedores y subcontratistas. Se recomienda enfáticamente que los
gerentes de proyectos realicen encuestas sobre las experiencias de otros gerentes de
proyectos con el departamento de compras, así como con los proveedores/vendedores y
subcontratistas, porque las encuestas pueden brindar una gran variedad de información.

Este tipo de información puede dar al director del proyecto una perspectiva diferente de
los riesgos potenciales en relación con las adquisiciones que no se podrían haber
obtenido en las listas de verificación de información de actividades, el registro de
riesgos y otras fuentes que se han utilizado. Se debe tener cuidado de aceptar la
información que se proporciona de otros gerentes de proyecto, pero sepa que esta
información, aunque valiosa, puede ser subjetiva en función de la relación de cada
gerente de proyecto con el departamento de adquisiciones y cualquier
proveedor/vendedor o subcontratista que se pueda discutir.

• Documentación de lecciones aprendidas : otra fuente importante de información que el

gerente de proyecto siempre puede encontrar útil es la documentación de lecciones
aprendidas de proyectos anteriores. Con suerte, la organización ha establecido una
cultura en la que los gerentes de proyecto documentan las lecciones aprendidas en sus
proyectos que se pueden usar en proyectos futuros para evitar problemas y explotar
tácticas exitosas. El administrador de proyectos puede ver compras anteriores,
actividades realizadas por el departamento de compras, estrategias tomadas en la
negociación de contratos, así como cualquier problema de precio de compra, calidad o
envío y entrega de varios proveedores/vendedores y subcontratistas.

También es útil que los gerentes de proyectos que han utilizado ciertos subcontratistas
de recursos humanos en proyectos incluyan comentarios sobre la actitud general, la
 ética de trabajo, la calidad del trabajo y los precios de los subcontratistas, ya que esto
puede arrojar luz sobre el posible seguimiento y control. Dependiendo del tipo de
contratos que se usen con los subcontratistas, la información puede derivarse de un
documento de lecciones aprendidas que indicaría activadores de alerta temprana que
pueden usarse bajo ciertas condiciones.condiciones con ciertos contratistas. En la
mayoría de los casos, los documentos de lecciones aprendidas pueden ser valiosas
fuentes de información que el director del proyecto puede utilizar no solo en el
desarrollo de un proyecto, sino en el curso de la realización de todas las actividades del
proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

• Desarrolle disparadores de señales de alerta temprana: después de que el director

del proyecto haya evaluado las fuentes de información sobre los riesgos que
corresponderían a las adquisiciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto, una
evaluación adicional de cada riesgo puede revelar cambios leves en las condiciones
previas a un riesgo que pueden indicar que un problema es inminente. . Estas señales de
alerta temprana se pueden documentar con cada riesgo y se utilizan en cada actividad de
trabajo del proyecto como disparadores para indicar un posible problema de
adquisición. Debido a que estas señales de alerta temprana son específicas para cada
riesgo y las condiciones que rodean la adquisición, se debe derivar información muy
específica y se puede encontrar en algunos de los siguientes documentos:

• Listas de verificación de información de actividad : la revisión de documentos que

tienen la información más detallada que requiere todo el trabajo que se realiza dentro de
una actividad y, de la misma manera, cualquier adquisición específica para esa actividad
de trabajo generalmente apunta a la lista de verificación de información de
actividad. Este documento es útil no solo para comprender las condiciones de cada
adquisición, sino también en los eventos que conducen a una adquisición, lo que puede
indicar que se requiere un cambio para evitar una adquisición incorrecta. El director del
proyecto puede ver las actividades que conducen a un requisito de adquisición y puede
desarrollar un activador basado en información que sugiera que un artículo en particular
a comprar está en riesgo.

• Contratos y acuerdos de arrendamiento: si se utilizan contratos y acuerdos de

arrendamiento, se pueden usar señales de alerta temprana para evitar riesgos, como un
cambio en las condiciones antes de la firma de un contrato o acuerdo de arrendamiento
que alteraría lo que se requiere en el contrato o contrato de arrendamiento, o señales de
alerta temprana durante un período de contrato o contrato de arrendamiento que podrían
indicar problemas potenciales. En la mayoría de los casos, el uso de señales de alerta
temprana antes de firmar un contrato o contrato de arrendamientoson útiles en las
adquisiciones para evitar riesgos como la selección del subcontratista equivocado,
contratos que pueden incluir palabrería que no es lo mejor para el proyecto o contratos
de arrendamiento de artículos que son incorrectos o que ya no se necesitan.

Las alertas tempranas pueden ser simplemente recordatorios de puntos de control para
que el gerente del proyecto y los agentes de compras verifiquen dos veces las compras
antes de que se realicen, o en realidad pueden ser el resultado de conversaciones,
información en correos electrónicos o cualquier otra forma de información que sugiera
que un problema puede ser inminente con una propuesta de contrato o acuerdo de
arrendamiento.
• Estructura de desglose del trabajo (WBS): utilizada por el gerente de proyecto no solo
para comprender el desglose de un entregable del proyecto en sus componentes más
pequeños, sino también la organización de cada actividad de trabajo que establece un
proceso sobre cómo se debe completar un entregable. Habiendo establecido la
organización de las actividades de trabajo, el gerente del proyecto también puede usar
esto para desarrollar disparadores de alerta temprana para adquisiciones críticas. La
EDT se puede utilizar para programar o desencadenar una revisión temprana de
adquisiciones críticas para garantizar que todos los parámetros sigan siendo correctos
para evitar una adquisición incorrecta, así como una herramienta de monitoreo para ver
si las actividades previas a las adquisiciones críticas han desarrollado ligeras
alteraciones que pueden cambiar el requisito. de una adquisición.

• Plan de gestión de adquisiciones : como hemos visto que la información muy detallada
relativa a cada adquisición es importante para desarrollar activadores de señales de
alerta temprana, también es importante que el gerente del proyecto dé un paso atrás y
mire el panorama general para ver si la alerta temprana es más obvia. los disparadores
se pueden ver desde un punto de vista superior. Puede haber condiciones al principio del
proyecto que, si se modifican, podrían alterar un requisito de adquisición más adelante
en el proyecto, y esto no se reconocería sin que el director del proyecto analice un
panorama más amplio.

• Documentos de lecciones aprendidas : nuevamente, los documentos de lecciones

aprendidas pueden ser útiles para diseñar activadores de alerta temprana, ya que el
gerente del proyecto puede revisar las actividades de trabajo completadas.que requirió
adquisiciones similares y puede ver las condiciones que conducen a una adquisición que
puede indicar un desencadenante de alerta temprana. El gerente del proyecto también
puede ver dónde se usaron con éxito activadores de alerta temprana en el pasado, y
también puede ver dónde las adquisiciones se realizaron incorrectamente pero las
condiciones previas a la adquisición, si se monitorearon, habrían indicado que se
requería un cambio. Los documentos de lecciones aprendidas son valiosas fuentes de
información si los gerentes de proyecto mantienen notas precisas y registran
comentarios basados tanto en los éxitos como en los fracasos.

• Herramientas de monitoreo: al desarrollar herramientas de monitoreo que se pueden

usar para monitorear las adquisiciones, el objetivo es recopilar información sobre las
adquisiciones previstas, cualquier contrato o acuerdo de arrendamiento que se haya
desarrollado y cualquier otro elemento relacionado con la adquisición que esté
programado para ser realizado. Esta información se puede utilizar para evaluar las
adquisiciones antes de que sucedan y dar tiempo al gerente del proyecto o al agente de
adquisiciones para hacer ajustes o cambios si es necesario para garantizar que las
adquisiciones se realicen correctamente. Las herramientas comunes de monitoreo de
adquisiciones pueden incluir

• Monitor de adquisiciones planificadas : este es un documento generalmente

desarrollado por el gerente del proyecto y utilizado por el departamento de
adquisiciones como una herramienta de comunicación que enumera las adquisiciones
programadas semanal o mensualmente. Este documento puede ser elaborado por el
director del proyecto sobre la base de la estructura de desglose del trabajo y entregado al
departamento de adquisiciones, o puede ser desarrollado por el departamento de
adquisiciones si saben qué adquisiciones están planificadas a lo largo del proyecto.
 El monitor de adquisiciones planificadas es una poderosa herramienta utilizada entre el
gerente del proyecto y el departamento de adquisiciones. Por lo general, se comunica y
revisa semanalmente, generalmente en reuniones de estado, y se puede actualizar y
discutir según sea necesario en cualquier momento para reflejar los cambios. En la
Figura 8.1 se muestra un ejemplo de un monitor de adquisición planificada .

Figura 8.1 Monitor de adquisiciones planificadas

• Proceso de revisión y aprobación de contratos: otra herramienta de monitoreo

importante que se utiliza cuando el gerente del proyecto y los agentes de compras, así
como cualquier otro personal de la organización o administración que pueda ser
necesario, pueden revisar los contratos y acuerdos de arrendamiento antes de su
emisión. Como los acuerdos de arrendamiento contratados pueden presentar todo tipo
de desafíos una vez que se celebran, es recomendable que el gerente del proyecto y el
agente de compras revisen un contrato o acuerdo de arrendamiento para garantizar que
el entregable que se solicita sea correcto en todos los detalles requeridos. También
confirman que el proveedor/vendedor o subcontratista ha sido aprobado, y que se ha
evaluado cualquier verbo de condición especial junto con un nivel de riesgo
determinado y aprobado.

• Reuniones sobre el estado de las actividades laborales: se realizan con frecuencia, en

algunos casos diariamente, pero en la mayoría de los casos semanalmente y brindan
información más específica sobre el progreso de las actividades laborales y pueden
arrojar luz sobre cualquier cambio o ajuste que pueda ser necesario en adquisiciones
futuras. Es importante que el director del proyecto revise el documento del monitor de
adquisiciones del plan en la reunión de estado de la actividad, de modo que las
adquisiciones planificadas puedan discutirse y cualquier cambio pueda evaluarse,
aprobarse e incluirse en el documento del monitor de adquisiciones planificadas. Las
reuniones de estado semanales también pueden revelar cambios que pueden ser
necesarios para obtener un subcontratista antes de emitir un contrato.

8.3 Técnicas de Control de Adquisiciones

A medida que el gerente del proyecto monitoree las adquisiciones,
surgirán situaciones que requerirán control o cambios con respecto a las
 actividades de adquisición. El director del proyecto, que tiene la
responsabilidad de garantizar que el proceso de adquisiciones se realice
correctamente para su proyecto, debe establecer dos procesos muy
importantes : el control de adquisiciones y el cambio de
adquisiciones . Con respecto al control de adquisiciones, es importante
recordar que el gerente del proyecto no le está diciendo al personal de
adquisiciones cómo hacer su trabajo, sino que está confirmando que al
hacer su trabajo, lo que están adquiriendo es correcto.

• ¿Qué es el control de adquisiciones? —Cuando los directores de proyecto son

responsables de garantizar que las adquisiciones se realicen correctamente, esto puede
incluir la supervisión de las adquisiciones, la gestión de las relaciones y el seguimiento
del desempeño de los proveedores/vendedores y subcontratistas, así como la gestión de
cualquier cambio necesario con las compras, los contratos de subcontratistas y los
contratos de arrendamiento. El control de adquisiciones requiere no solo el desarrollo de
todas las adquisiciones requeridas dentro del proyecto, sino también el seguimiento de
todas las actividades de adquisición para garantizar que las adquisiciones se realicen
correctamente.

• Control de compras y contratos : el gerente del proyecto generalmente es responsable

de informar al departamento de adquisiciones sobre todos los requisitos de
adquisiciones para su proyecto. Al hacerlo, el gerente del proyecto también es
responsable de controlar las adquisiciones asegurándose de que se realicen
correctamente y gestionar cualquier cambio que surja. El director del proyecto puede
utilizar algunas de las técnicas utilizadas en el seguimiento de las compras, que pueden
incluir

• Monitor de adquisiciones planificadas: lo utiliza el gerente del proyecto no solo para

monitorear las adquisiciones, sino también para controlar todas las adquisiciones debido
al hecho de que el gerente del proyecto revisa periódicamente este documento y lo
comunica periódicamente entre el gerente del proyecto y el departamento de
adquisiciones. . Este documento le permite al gerente del proyecto garantizar que las
adquisiciones se realicen correctamente y que se hayan incorporado todas las
actualizaciones o cambios antes de que se realice la adquisición. Este es uno de los más
poderosos.herramientas que el gerente del proyecto puede usar tanto para monitorear
como para controlar las adquisiciones, ya que puede tener la información más reciente y
precisa, lo que permite que tanto el gerente del proyecto como el departamento de
adquisiciones estén en sintonía en todo momento con las adquisiciones pendientes.

• Proceso de revisión y aprobación de contratos: otra herramienta de seguimiento que se

puede utilizar como una herramienta de control que permite al director del proyecto y al
agente de compras revisar los contratos y acuerdos de arrendamiento antes de que se
emitan. Esta es también una poderosa herramienta que se utiliza como medida
provisional. Debido a que los contratos y acuerdos de arrendamiento a menudo son
legales y vinculantes, se debe hacer todo lo posible para garantizar no solo que se hayan
seleccionado los contratistas correctos, sino que se haya evaluado que el entregable es
correcto y que se hayan cumplido todos los detalles requeridos y las condiciones y los
riesgos asociados. reconocido o aprobado. Esto se usa como una función de control para
ayudar a garantizar que el proyecto y la organización solo participen en los contratos
 necesarios para la actividad de trabajo del proyecto y en un nivel de riesgo que el
proyecto y la organización estén dispuestos a aceptar.

• Tipo de contrato : se puede utilizar para controlar adquisiciones en las que se requerirán
subcontratistas o acuerdos de arrendamiento para las actividades de trabajo del
proyecto. Como se discutió anteriormente en este libro, hay varios tipos de contratos
que se pueden seleccionar en función de cómo la organización desea controlar la
estructura de precios y el riesgo. Dado que los contratos se pueden negociar y establecer
precios, estos funcionan como mecanismos de control efectivos porque, en muchos
casos, los contratos se pueden negociar al comienzo de un proyecto, lo que brinda más
tranquilidad al gerente del proyecto, ya que la parte de adquisiciones de la adquisición
del contratista ya se ha realizado. establecido. Los contratos también son buenos para
administrar el pago para garantizar que la organización cumpla con su parte del acuerdo.

• Revisiones del desempeño de las adquisiciones : otra herramienta que el gerente del
proyecto puede usar para evaluar el desempeño del departamento de adquisiciones en la
realización de adquisiciones para su proyecto. Las revisiones de desempeño
generalmente incluyen la evaluación de elementos, como el desempeño de varios
proveedores/vendedoresy subcontratistas, auditorías de calidad de los productos
entregados o trabajos realizados, y evaluación general de la relación. Las revisiones de
desempeño también pueden incluir la evaluación del desempeño del departamento de
adquisiciones en compras oportunas y precisas, atención al detalle con compras críticas
y comunicación efectiva con proveedores/vendedores y subcontratistas, así como
también con el personal del proyecto.

• Inspecciones y auditorías : pueden ser utilizadas por el director del proyecto y/o el
departamento de adquisiciones para verificar el desempeño del proveedor/vendedor o
subcontratista. Estas inspecciones pueden incluir la calidad del producto o el trabajo
realizado, la atención a los detalles críticos y la entrega a tiempo de un producto o
entregable.

• Departamento de contabilidad : puede evaluar los pagos que se realizan después de la

verificación de la entrega o el trabajo realizado satisfactoriamente y cualquier disputa
sobre precios o pagos a proveedores/vendedores o subcontratistas. Contabilidad también
puede estar al tanto de cualquier devolución, disputa o acción legal que se haya emitido
y que el gerente del proyecto y el departamento de compras deban conocer.

8.4 Control Integrado de Cambios en Adquisiciones

Además del control de las adquisiciones, los directores de proyectos

también deben controlar los cambios con respecto a las adquisiciones a lo
largo del ciclo de vida del proyecto. Como los cambios son inevitables con
los artículos que deben comprarse, el trabajo realizado por
subcontratistas y el equipo o las instalaciones que deberán arrendarse, el
aspecto importante de esta área de adquisiciones es controlar el
cambio. Al igual que con muchos otros aspectos de la gestión de proyectos,
la mejor manera de gestionar el cambio es tener un proceso que organice
la información, defina el cambio y controle cómo se lleva a cabo e
 implementa el cambio. En el caso de contratos y contratos de
arrendamiento, se pueden incluir términos y condiciones que dicten
cómo se gestionará el cambio, si es que se permite. Con todas las demás
adquisiciones, se requiere un proceso de control de cambios para
administrar y controlar los cambios de manera eficaz y eficiente.

• Proceso de control de cambios : el director del proyecto, al desarrollar un proceso de

control de cambios, debe buscar el consejo de otros directores de proyecto y de la alta
dirección de la organización en cuanto a la disponibilidad de un proceso existente que la
organización ya ha desarrollado. Corresponde al director del proyecto asegurarse de que
sean coherentes con los procesos organizativos preestablecidos. Algunas organizaciones
tienen una oficina de gestión de proyectos (PMO) formal en la que se crean, gestionan y
controlan los procesos, documentos y plantillas de gestión de proyectos. Si la
organización no tiene una PMO o ningún proceso de control de cambios establecido, el
proceso de control de cambios descrito en el Capítulo 7 , " Monitoreo y control de
riesgos ", se puede utilizar para gestionar los cambios necesarios en la realización de
adquisiciones.

• Pedidos de proveedores/vendedores: cuando se requieren cambios que impliquen

pedidos realizados con proveedores o vendedores, el director del proyecto y el agente de
compras deben entender bajo qué condiciones se permitirá el cambio. Si el gerente del
proyecto tiene un sistema de monitoreo integrado para adquisiciones, los cambios se
incorporan antes de que se realicen los pedidos, eliminando así el requisito de notificar
al proveedor o vendedor para cambiar un pedido. En este escenario, el administrador del
proyecto tendrá control sobre qué cambios se requerirán y aprobará las modificaciones a
una compra antes de que se realice.

En el caso de que Adquisiciones ya haya realizado un pedido y se deba realizar un

cambio, esto puede lograrse o no y depende de cuándo se realizó el pedido y cuándo se
identificó el cambio. La mayoría de los proveedores y vendedores, después de haber
recibido un pedido, normalmente comienzan el proceso de cumplimiento de ese pedido
lo más rápido posible. Muchos factores pueden jugar un papel en cuanto a si una orden
se puede cambiar en absoluto:

• No se pueden realizar cambios después de haber realizado un pedido como condición

fundamental del mismo.

• Se pueden realizar cambios si se identifican rápidamente después de realizar el pedido y

si los artículos comprados son simplemente artículos en existencia y el proveedor o
vendedor permite cambios después de realizar un pedido. Esta sería una condición en la
que un artículo almacenado una vez retirado para cumplir con el pedido, simplemente se
puede volver a colocarstock y se puede sacar el artículo correcto. Esta condición solo
estará disponible si el cambio se puede realizar antes de que se envíen los artículos.

• Si el proveedor es un fabricante y se debe crear el artículo comprado, normalmente no

se permiten cambios porque el proveedor tendrá una solicitud de construcción y
comenzará a adquirir materiales y a preparar la producción rápidamente después de
realizar el pedido, haciendo un cambio. Virtualmente imposible.
• Contratos de subcontratistas—Cuando se requieren cambios donde se utilizan
subcontratistas, el cambio generalmente se permite y gestiona bajo un proceso de
control de cambios. Los subcontratistas se utilizan para crear algo o realizar un servicio,
y si se notifica al subcontratista del cambio por adelantado, se pueden realizar
negociaciones para acomodar el cambio. Como la mayoría de los contratos definen en
detalle cuál será el entregable del contratista, el contrato estipula que si se cumplen
todas las condiciones de ese entregable, el comprador aceptará la compensación
documentada en el acuerdo. Si el comprador solicita un cambio de alguna forma en el
entregable, ese cambio debe ser documentado, evaluado por el contratista en cuanto a su
factibilidad, un precio y un plazo negociados, y una orden de cambio producida. El
cambio también debe ser aprobado por ambas partes.

Al controlar estos tipos de cambios, los contratistas que utilizan un contrato fijo o un
contrato de costo reembolsable pueden requerir un contrato de orden de cambio por
separado para administrar cualquier cambio en el entregable, lo que dificulta que el
contratista asigne recursos para el trabajo adicional y garantice que el pago sea justo. y
equitativo. Estos tipos de contratos generalmente implican más riesgo para el contratista
y ayudan a proteger al comprador. Si se utiliza un contrato de tiempo y materiales, los
cambios en los entregables son mucho más fáciles, ya que simplemente se agregan a la
declaración de trabajo y el contratista factura el tiempo y los materiales
necesarios. Como el contratista puede aceptar adiciones y cambios fácilmente, también
puede agregar fácilmente materiales que pueden ser más difíciles de controlar.por el
comprador. Este tipo de contrato favorece que el contratista acumule más trabajo y
asegure el pago por tiempo y material adicionales, al mismo tiempo que aumenta el
riesgo que asume el comprador porque el tiempo requerido por el contratista puede ser
difícil de controlar.

8.5 Actualizaciones del documento del proyecto

Después de que el director del proyecto haya establecido los controles y

esté monitoreando y controlando las adquisiciones, debe actualizar varios
documentos del proyecto para registrar qué herramientas de control se
han implementado. Es importante que el director del proyecto registre los
sistemas de control que se han diseñado y utilizado, ya que esto debe
comunicarse al resto del personal del proyecto y al departamento de
adquisiciones. Además de comunicar estas actualizaciones, según la
estructura organizativa, es posible que el director del proyecto deba
buscar aprobación para usar ciertos controles bajo ciertas condiciones. El
director del proyecto también podría querer revisar estos documentos en
el futuro para refrescar su memoria en cuanto a qué controles fueron
exitosos para que puedan usarse en proyectos futuros.

Como siempre, el gerente del proyecto debe registrar cosas como el uso de controles
en el documento de lecciones aprendidas en cuanto a su éxito o fracaso en el control de
adquisiciones. El documento de lecciones aprendidas no solo es valioso para que el
gerente del proyecto lo revise en proyectos futuros, sino que también es útil para otros
gerentes de proyecto y puede usarse como una herramienta de capacitación para que los
nuevos gerentes de proyecto aprovechen los valiosos procesos, herramientas y técnicas
 que tienen. sido usado en el pasado. Algunos de los documentos que deben actualizarse
para reflejar las herramientas y técnicas de control de adquisiciones pueden incluir

• Plan de gestión de proyectos

• Plan de gestión de adquisiciones

• Lista de verificación de información de actividad

• Solicitud de cambio

• Documentos de lecciones aprendidas

8.6 Resumen

Al igual que la gestión de riesgos en las actividades de trabajo del

proyecto, la realización de adquisiciones puede tener muchos elementos
en proceso en un momento dado y, en general, existe un riesgo asociado
con cada elemento. Como sabemos, la realización de adquisiciones puede
en sí misma generar riesgos para las actividades de trabajo del proyecto, y
el gerente del proyecto también debe desarrollar técnicas de seguimiento
y control para garantizar que las adquisiciones se realicen correctamente.

Al igual que con el monitoreo de riesgos, también se pueden establecer disparadores

de señales de alerta temprana para monitorear todas las compras y contratos en busca de
señales tempranas de problemas. Esta técnica ha demostrado ser eficaz para que los
gerentes de proyecto y los agentes de compras capturen información que habría
generado una compra incorrecta o un término o condición o una especificación
devastadora en un contrato. Las herramientas de monitoreo también son valiosas para
las actualizaciones de proyectos para garantizar que se hayan implementado los cambios
antes de realizar las compras.

El gerente del proyecto, junto con el agente de compras, también establece los
controles de adquisiciones que se implementan para proteger las compras y los acuerdos
contractuales y evitar errores que puedan causar riesgos potenciales. El área
desafortunada con las adquisiciones es que si algo se ha comprado incorrectamente, el
reloj de la gestión de proyectos está en marcha. Si la adquisición es correcta y los
productos se entregan a tiempo, todo está bien; si es incorrecto, los artículos deberán
devolverse y se perderá tiempo esperando que se envíen otros nuevos. Este tipo de error
generalmente genera retrasos en el proyecto que afectan el cronograma y, en algunos
casos, el presupuesto.

Otra área importante de control es la gestión de los cambios necesarios en las

adquisiciones. Esto puede ser cualquier cosa, desde tener un nuevo agente de compras
asignado al proyecto hasta descubrir que un artículo ya no está disponible y se tendrá
que usar algo ligeramente diferente. En algunos casos, los requerimientos internos han
generado un cambio deadquisiciones, mientras que en otros casos los requisitos externos
podrían haber requerido cambios no solo en las adquisiciones sino también en los
acuerdos contractuales. El director del proyecto debe asegurarse de que exista un
 proceso de gestión de cambios diseñado para las adquisiciones, ya que será una
herramienta eficaz para el control.

El director del proyecto también debe actualizar los documentos del proyecto para
reflejar cualquier tipo de técnica de seguimiento y control que se esté utilizando, así
como un plan de gestión de cambios de adquisiciones. El plan de gestión de
adquisiciones, el plan de gestión del proyecto, el plan de gestión de riesgos, la lista de
verificación de información de actividades y el documento de lecciones aprendidas son
ejemplos de documentos que se pueden utilizar para reflejar lo que se está
implementando para gestionar y controlar las adquisiciones.

8.7 Preguntas de revisión

1. Si las compras se realizan en lo que parece ser una atmósfera controlada,
¿por qué se necesitan controles de seguimiento en el departamento de
adquisiciones en relación con un proyecto?

2. Proporcione un ejemplo de un disparador de señal de advertencia temprana que podría

identificarse para un artículo comprado para una actividad de trabajo del proyecto.

3. Discutir varios controles que pueden implementarse para el uso de acuerdos

contractuales.

4. Explique una técnica que se puede utilizar para gestionar los requisitos de cambio con
los subcontratistas.

8.8 Términos clave

Supervisión de adquisiciones

control de compras

Solicitudes de cambio

Disparadores de alerta temprana

Control integrado de cambios de adquisiciones

Lista de verificación de información de actividad

8.9 Conexiones PMBOK ( 5ª Ed.)

12.3 Controlar las Adquisiciones

8.10 Preguntas de estudio de caso (Use Estudio de caso en el Capítulo 7 )

1. Discutir cualquier monitoreo de adquisiciones que se implementaría para
compras o contratos en el proyecto en el estudio de caso en el Capítulo 7 .
2. ¿Qué controles de contrato podrían implementarse para los contratistas utilizados en
este estudio de caso?

3. ¿Habría algún desencadenante de alerta temprana que pueda identificarse con respecto a
los contratistas utilizados en este estudio de caso?

4. Dado que la mudanza de esta casa se llevará a cabo en un solo día, pero la preparación
para esta mudanza puede llevar varios meses, explique cómo se pueden gestionar los
procesos de cambio antes del día de la mudanza incluido.
Parte IV: Proyecto más cercano
Capítulo 9 Eventos de riesgo cercano
Capítulo 10 Cerrar Adquisiciones

Los proyectos se componen de varias actividades de trabajo que se utilizan en el

desarrollo de un entregable del proyecto; cada actividad tiene un comienzo y un final, y
todos los elementos requeridos de esa actividad deben completarse para que comience la
siguiente actividad. Por lo general, pensamos en las cosas requeridas para una actividad
laboral como los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas de la actividad laboral,
la asignación de tiempo requerida por los recursos durante la duración de una actividad
laboral, las finanzas requeridas para financiar todo dentro de la actividad laboral y todos
los departamentos que son periféricos al proyecto que proporcionarán esfuerzos de
apoyo. Cuando se completa todo el trabajo, el director del proyecto y el personal
auxiliar evalúan todo el trabajo para asegurarse de que se haya completado
correctamente, lo que se denomina actividades de trabajo de cierre.

Como el director del proyecto realiza varios tipos de acciones que cerrarán varios
aspectos de la actividad laboral, se deben evaluar dos aspectos importantes para
asegurarse de que se hayan cerrado correctamente: el cierre de eventos de riesgo y el
cierre de adquisiciones. Es importante que el director del proyecto se dé cuenta de que,
aunque pueden haber ocurrido problemas en el curso de una actividad de trabajo y se
iniciaron las respuestas, es posible que no siempre quede claro si lo que se diseñó en la
respuesta se terminó por completo o se cerró. También es importante que el gerente
sepa que el departamento de adquisiciones, que fue responsable de muchas compras y
contratos a lo largo de la actividad laboral, también deberá ser evaluado para garantizar
que se hayan cumplido todas las condiciones y las adquisicionesse puede finalizar y
cerrar. El Capítulo 9 , " Cerrar eventos de riesgo", y el Capítulo 10 , " Cerrar
adquisiciones ", cubren detalles sobre cómo los gerentes de proyecto pueden cerrar
eventos de riesgo y todas las adquisiciones para sus proyectos.
9. Cerrar eventos de riesgo
9.1 Introducción

Es muy probable que los gerentes de proyecto tengan que responder a

riesgos de algún tipo en cada actividad laboral que manejen. Algunos de
estos riesgos pueden ser más complicados que otros, y la respuesta
diseñada para cada riesgo puede ser igualmente compleja o
simple. Cuando se ha iniciado una respuesta, puede haber una variedad
de cosas requeridas en la respuesta, y el gerente del proyecto o el
propietario de la respuesta al riesgo debe cumplir con todos los requisitos
y las respuestas correspondientes. Algunas respuestas pueden ser simples,
como una tarea que debe ser realizada por un individuo que, una vez
completada, puede considerarse cerrada, habiendo abordado
efectivamente el riesgo; algunas respuestas pueden ser muy complejas y
requerir que varias personas participen en una variedad de tareas
diferentes (por ejemplo, contratos de alquiler de artículos necesarios para
una reparación temporal, como alquilar una carpa grande para cubrir un
área de trabajo debido al mal tiempo). A medida que se completa la tarea
en la actividad y se puede reanudar el trabajo en las tareas restantes de la
actividad sin la necesidad de una carpa, la respuesta para este riesgo aún
no está cerrada porque se debe devolver la carpa y cerrar el contrato de
alquiler.

Esta es una ilustración simple de cuando un evento de riesgo no está necesariamente

cerrado y el gerente del proyecto o el propietario del riesgo debe asegurarse de que todo
lo requerido en la respuesta se haya completado y finalizado. Este capítulo se centra en
las técnicas para garantizar que los eventos de riesgo se hayan cerrado correctamente
para evitar que la propia respuesta al riesgo cause más problemas.

9.2 Evaluar riesgos

A medida que el gerente del proyecto comienza una nueva actividad de

trabajo, se compromete a asegurarse de que todo lo que se requiere para
esa actividad de trabajo comience según lo programado, que los recursos
estén disponibles, que se hayan realizado las adquisiciones y que se haya
notificado a los propietarios de riesgos que la actividad comenzará. —y el
personal del proyecto estará atento a los desencadenantes de alerta
temprana. A medida que avanza la actividad laboral y se completan las
tareas, si un evento de riesgo que se identificó nunca ocurre, ese riesgo
puede clasificarse como que ya no es una amenaza y se considera
cerrado. Puede haber circunstancias especiales dentro de la actividad que
 hagan que el riesgo se siga considerando una amenaza (aunque el riesgo
ya no sea una amenaza tangible) hasta que se haya completado toda la
actividad laboral.

Una vez que se ha completado una actividad de trabajo, el gerente del proyecto y el
personal del proyecto deben evaluar la actividad para asegurarse de que se haya
completado todo lo requerido y que no exista la amenaza de que ocurran eventos de
riesgo. Para garantizar que no quede nada en una actividad laboral que permita que
ocurra un evento de riesgo, el director del proyecto debe abordar algunas áreas básicas
de la actividad laboral:

• ¿Se han completado las actividades del proyecto?—El gerente del proyecto necesita
evaluar todo el trabajo real para asegurarse de que se cumplieron ciertos objetivos del
proyecto para esas actividades. Esto puede incluir la inspección de cualquier entregable
o servicio, entrevistas con los recursos humanos que realizan las tareas o el resultado de
las discusiones dentro de las reuniones de estado del proyecto. El director del proyecto
debe estar seguro de que la actividad de trabajo cumplió con éxito el objetivo, y todo en
la actividad de trabajo se puede cerrar para que el proyecto pueda avanzar a la siguiente
actividad de trabajo. Esto también puede incluir todo el trabajo requerido por los
subcontratistas para tareas específicas dentro de la actividad laboral y la confirmación
del cumplimiento de los requisitos del contrato. Como la mayoría de los riesgos están
asociados con tareas y adquisiciones dentro de una actividad laboral,

• ¿Se han completado todas las respuestas? —Cuando el director del proyecto está
seguro de que se ha completado toda la actividad laboraly no se requieren más acciones,
dirige su atención a las respuestas de riesgo o contingencias que se iniciaron en el curso
de la actividad laboral. El gerente del proyecto debe estar al tanto de las respuestas que
se iniciaron debido a los riesgos que ocurrieron; estos deberían haberse comunicado
claramente entre el gerente del proyecto, el propietario del riesgo y cualquier otro
personal o gerencia del proyecto que estaría involucrado en la ocurrencia de un riesgo
en particular.

El gerente del proyecto debe revisar todas las acciones que se tomaron para cada
respuesta al riesgo para poder evaluar la efectividad de cada respuesta; esta evaluación
puede incluir

• El dueño del riesgo fue oportuno en iniciar la respuesta.

• El propietario del riesgo señaló que los disparadores de alerta temprana fueron
efectivos.

• Anotaciones del titular del riesgo sobre la efectividad de la respuesta.

• Anotaciones por parte del propietario del riesgo en cuanto a la efectividad de la

comunicación que se diseñó en la respuesta para el resto del personal y la gerencia del
proyecto.

• Anotaciones del propietario del riesgo sobre cualquier cosa que se pueda mejorar para
esta respuesta en particular.
 Después de que el director del proyecto haya realizado la evaluación de todas las
respuestas al riesgo, puede determinar si se requieren acciones adicionales o certificar
que todas las acciones se han completado y que la respuesta al riesgo se puede
considerar cerrada. Este es un paso importante, ya que el gerente del proyecto certificará
que la respuesta fue efectiva y que se completaron todas las acciones requeridas en la
respuesta. Si las acciones aún están abiertas y se dejan desatendidas debido a que la
atención del equipo del proyecto se dirige hacia la siguiente actividad de trabajo, esto
puede crear más problemas y, de hecho, puede tener un impacto tan grande como el
riesgo original que estaba tratando de mitigar o eliminar. Es importante que el director
del proyecto comprenda que todas las tareas asociadas con una respuesta al riesgo deben
completarse y terminarse antes de que el proyecto pase a la siguiente actividad laboral.

• ¿Se han completado las adquisiciones? —Al evaluar la finalización de las respuestas a

los riesgos, un área principal de preocupación que debe tener el director del proyecto es
si las acciones que fueron requeridas por las adquisiciones aún pueden quedar
abiertas. En muchos casos, una respuesta a un riesgo puede haber requerido la compra
de algo, tal vez incluido un contrato o acuerdo de arrendamiento, y aunque el artículo
adquirido simplemente se requería para la respuesta al riesgo, debe tratarse de la misma
manera que cualquier adquisición para una actividad laboral regular.
requisitos Dependiendo de la respuesta al riesgo, esto podría volverse complejo debido
a lo que se requería en la respuesta al riesgo, y el gerente del proyecto debe tener
cuidado para garantizar que las adquisiciones se completen y cierren.

Esto también puede ser un área de preocupación porque las adquisiciones abiertas que
no se atienden pueden crear problemas mayores que el riesgo original. El director del
proyecto debe asegurarse de que estas adquisiciones se cierren correctamente para
proteger el proyecto de sus propias respuestas al riesgo. El gerente del proyecto debe
trabajar en estrecha colaboración con el departamento de adquisiciones para comprender
las adquisiciones abiertas en relación con las respuestas al riesgo y qué requisitos
existen para cerrar para que el proyecto pueda continuar con la siguiente actividad de
trabajo.

9.3 Respuestas al riesgo cercano

Como el gerente de proyecto está evaluando todos los aspectos de una

actividad de trabajo y lo que se requiere para cerrar cualquier elemento
que permanezca abierto, debe considerar una respuesta de riesgo como
un elemento abierto y determinar qué ha ocurrido en el curso de una
respuesta de riesgo y tomar medidas. para completar los elementos
restantes. Al cerrar una respuesta al riesgo, hay cinco pasos principales a
seguir para garantizar que la respuesta al riesgo se haya cerrado
correctamente:

• Determinar qué respuestas aún están abiertas : el primer paso es determinar qué
riesgos ocurrieron, qué respuestas se implementaron y qué respuestas aún tienen
acciones que no se han cerrado. El director del proyecto puede revisar el registro de
riesgos para ver qué riesgos ocurrieron y qué respuestas se implementaron. Siel registro
de riesgos que se utiliza no realiza un seguimiento de los riesgos que realmente
 ocurrieron, es posible que el gerente del proyecto deba comunicarse con los propietarios
asignados a cada riesgo asociado con esa actividad laboral para saber si su riesgo
ocurrió.

Esta también es una buena oportunidad para entrevistar al propietario del riesgo sobre el
estado de una respuesta que se implementó y para averiguar si todas las acciones se han
completado o no. Dado que los propietarios del riesgo suelen ser responsables de
asegurarse de que se lleven a cabo todos los requisitos de la respuesta, también sabrán si
alguna de estas acciones no se ha completado. El gerente del proyecto también puede
solicitar información de las personas involucradas en la actividad laboral que pueden
tener conocimiento de la ocurrencia de un riesgo y si las acciones de respuesta aún están
abiertas. El gerente del proyecto debe usar todos los recursos disponibles para
comprender no solo qué riesgos ocurrieron, sino también qué acciones de respuesta se
llevaron a cabo y si todas las acciones se completaron para que la respuesta pueda
considerarse cerrada.

• Realizar una auditoría de respuesta al riesgo : el segundo paso para cerrar una
respuesta al riesgo es realizar la auditoría de la respuesta al riesgo. Para cerrar
correctamente una respuesta al riesgo, se debe realizar una auditoría para garantizar que
se logró el objetivo previsto de la respuesta y que se llevaron a cabo todas las acciones
de respuesta. El gerente del proyecto o el propietario del riesgo puede realizar la
auditoría de respuesta al riesgo siguiendo los siguientes pasos:

• Revisar registro inicial de riesgo potencial ubicado en el registro de riesgos.

• Confirmar propietario asignado al riesgo.

• Confirmar que se diseñó una respuesta al riesgo para el riesgo que se está auditando.

• Entrevistar a personas asociadas con el riesgo y solicitar comentarios sobre:

• Cómo ocurrió el riesgo.

• ¿Fue la respuesta iniciada por el disparador de alerta temprana o por el riesgo real?

• Cuánto tiempo existió el riesgo antes de que se iniciara la respuesta.

• La efectividad de la respuesta.

• Resultados finales en la corrección del problema.

• Determinar la efectividad de la respuesta al riesgo.

• Elementos de acción de respuesta cercana : el gerente del proyecto y el propietario del

riesgo verifican que

• Todas las acciones requeridas para la respuesta han sido completadas.

• Todas las adquisiciones han sido cerradas.

• No se necesitan recursos restantes.

Una vez que se han completado estos pasos, se han completado todas las acciones que
se tomaron, y el gerente del proyecto y el propietario del riesgo están seguros de que no
se requieren más acciones, luego se puede completar la verificación de la efectividad de
la respuesta.

• Verificar la efectividad de la respuesta : el gerente del proyecto y el propietario del

riesgo, si se asignó uno, evalúa toda la información recopilada sobre el riesgo y todas
las acciones tomadas en respuesta al problema, y luego evalúa qué tan efectiva fue la
respuesta en realidad para cumplir con el objetivo de la respuesta. La respuesta no
puede considerarse cerrada hasta que se haya determinado la efectividad de la respuesta
y no se requieran más acciones. Es importante tener en cuenta para el director del
proyecto y el propietario del riesgo que el simple hecho de que se haya iniciado y
completado una respuesta no significa que se logró el objetivo para el que se diseñó la
respuesta. En algunos casos, se inició y completó una respuesta, y la actividad laboral
todavía sentía los efectos de un riesgo.

Una respuesta tendrá acciones específicas que, cuando se toman, están diseñadas para
un resultado específico y, si ese resultado no se logra, es posible que sea necesario
modificar esa respuesta o simplemente terminarla e iniciar otra respuesta. En el mejor
de los casos, se inicia y lleva a cabo una respuesta al riesgo en su totalidad y se logra el
objetivo para el que se diseñó, lo que resulta en la mitigación o eliminación del riesgo y
cualquier impacto que el riesgo pueda tener en la actividad de trabajo del proyecto. En
cualquier caso, una respuesta tiene un comienzo y una finalización, y todas las acciones
requeridas en la respuesta deben finalizar para que la respuesta pueda considerarse
cerrada.

• Comunicar los resultados de la respuesta—El paso final para cerrar una respuesta al
riesgo es registrar y comunicar los resultados de la respuesta para que el resto del
personal del proyecto, los gerentes funcionales y la alta gerencia sepan que se resolvió
un problema en particular en el proyecto. Este tipo de comunicación le permite al
gerente del proyecto mostrar que los procesos de gestión del proyecto, como el diseño
de respuestas para el riesgo, en realidad son exitosos y son un uso valioso del tiempo al
comienzo del proyecto en el desarrollo de un plan de gestión del riesgo. También es
importante que los resultados de una respuesta al riesgo se comuniquen a otras personas
involucradas en el equipo del proyecto para garantizar que todas y cada una de las
acciones requeridas para la respuesta al riesgo se apreciaron y, de hecho, se completaron
para que la respuesta pueda clasificarse como cerrada.

9.4 Reclamaciones y disputas

Un elemento importante en el cierre de eventos de riesgo y actividades

laborales es cuando se presentan reclamos o disputas sobre acciones
tomadas durante el curso de una respuesta que deben abordarse antes de
que se pueda cerrar la respuesta. Las reclamaciones y disputas pueden
haberse presentado en el curso de las actividades laborales, los servicios
que se prestaron o las adquisiciones que se realizaron que plantean un
posible riesgo de tener un impacto en la actividad laboral. En la mayoría
 de los casos, las reclamaciones y disputas se toman inicialmente a través
del departamento de adquisiciones o del departamento de servicio al
cliente y es posible que no siempre estén visibles para el gerente del
proyecto o el personal del proyecto. Dado que estos reclamos y disputas
existen por una variedad de razones diferentes, generalmente como
resultado de algo relacionado con una actividad laboral, algunos de estos
reclamos y disputas pueden ser el resultado de acciones tomadas de una
respuesta al riesgo y deben ser abordados por el gerente del proyecto y el
propietario del riesgo para cerrar efectivamente una respuesta al
riesgo. Si el reclamo o disputa está asociado con una acción abierta
requerida de una respuesta al riesgo, el gerente del proyecto
generalmente usa el mismo proceso que elel departamento de
adquisiciones o el departamento de atención al cliente utilizaría para
hacer frente a una reclamación o disputa. El gerente del proyecto y el
propietario del riesgo que evalúan una respuesta al riesgo pueden
necesitar abordar los siguientes elementos relacionados con un reclamo o
disputa antes de que se puedan cerrar las respuestas al riesgo:

• Identificar reclamo o disputa—Si el reclamo o la disputa se generó en base a una

acción tomada como respuesta al riesgo, el gerente del proyecto, o el propietario del
riesgo, debe evaluar en qué se centra el reclamo o la disputa. Si se tomó una acción que
creó un problema para otro departamento interno de la organización, el gerente
funcional de ese departamento debe acordar una resolución con el gerente del proyecto
o el propietario del riesgo. Si el reclamo o la disputa fue con una entidad externa, es
posible que el administrador del proyecto o el administrador de riesgos deba solicitar la
ayuda del departamento de adquisiciones y posiblemente de cualquier otro
departamento que pueda ayudar a resolver la disputa antes de que se pueda cerrar la
respuesta al riesgo. Tener una reclamación o disputa pendiente en función de una
respuesta al riesgo no permite cerrar esa respuesta hasta que se resuelva la disputa.

• Cerrar reclamos y disputas—Tener elementos pendientes dentro de una respuesta de

riesgo, como un reclamo o disputa, no permite cerrar la respuesta y por lo tanto dificulta
el cierre de la actividad laboral. Si una condición en el reclamo o disputa crea acciones
alternativas que pueden afectar el trabajo realizado, esto puede crear aún más problemas
para que el gerente del proyecto complete esa actividad. Corresponde al gerente del
proyecto o propietario del riesgo identificar rápidamente el reclamo o disputa y trabajar
para resolver el problema. Una vez que el director del proyecto o el propietario del
riesgo ha llegado a una resolución, la reclamación o disputa puede cerrarse, lo que
permite cerrar también la respuesta al riesgo. Es importante que este proceso se lleve a
cabo por completo, ya que el director del proyecto no puede permitirse más problemas
como resultado de respuestas de riesgo que no se desarrollaron bien.

9.5 Documentación y Comunicación

Una vez que el director del proyecto ha cerrado con éxito todas las
respuestas de riesgo y ha verificado que el resultado de cada respuesta es
 importante, el director del proyecto registra lo que ha ocurrido en otra
documentación de gestión del proyecto. El registro de riesgos sería el
documento de gestión de proyectos más importante que debería
actualizarse, mostrando cómo se implementó la respuesta, el efecto de la
respuesta y cualquier desafío o limitación en la realización de las acciones
de la respuesta. Esta es información importante para documentar, ya que
no solo indica lo que realmente sucedió con respecto a un riesgo en
particular, sino que esta información puede estar disponible para su
revisión y ser utilizada en una fecha posterior por otros gerentes de
proyecto.

Documentar información como las respuestas a los riesgos y la eficacia de la

estrategia de respuesta es extremadamente valioso. Esta información en la
documentación del proyecto no solo sirve para archivar esta información con los
artefactos del proyecto, sino que también se puede comunicar durante el proyecto a otro
personal del proyecto, gerentes funcionales y alta gerencia en cuanto al éxito de las
estrategias de respuesta al riesgo. A medida que los gerentes de proyectos diseñan
respuestas para varios riesgos, pueden revisar estos documentos para ver qué funcionó
bien en el pasado y evitar errores que se cometieron. En algunos casos, incluso los
detalles más pequeños dentro de una estrategia de respuesta pueden significar la
diferencia entre el éxito o el fracaso en lo que se pretendía lograr con la
respuesta. Tiempo extraordinario, los gerentes de proyecto dentro de una organización
en particular que pueden ver riesgos similares repetidos en proyectos pueden volverse
muy buenos para estar preparados para estos riesgos en función de la experiencia previa
y, por lo tanto, pueden construir una herramienta de control de costos, cronograma y
calidad. Los siguientes serían documentos típicos en los que se podría incluir
información sobre las respuestas al riesgo:

• Registro de riesgo

• Plan de gestión de Riesgos

• Lista de verificación de información de actividad

• Plan de gestión de adquisiciones

• Documento de lecciones aprendidas

9.6 Resumen

Se deben realizar varios procesos dentro del procesamiento final de un

plan de gestión de riesgos; desafortunadamente, uno que se subestima, si
es que se completa, es cerrar los eventos de riesgo. Gran parte de la
planificación para el riesgo tiene que ver con el enfoque proactivo para
comprender lo que puede suceder, desarrollar una respuesta, monitorear
las actividades en busca de signos tempranos de problemas e
implementar una respuesta requerida, pero hay un paso final para
 garantizar que todas las acciones se lleven a cabo. en una respuesta han
sido completados.

Las respuestas a los riesgos están diseñadas para lograr un objetivo particular en la
mitigación o eliminación de un riesgo potencial, pero con demasiada frecuencia se hace
poco para garantizar que las acciones realizadas logren el objetivo. El primer paso es
evaluar cualquier respuesta que se haya llevado a cabo y evaluar qué actividades se
llevaron a cabo para garantizar que se completaron. El director del proyecto puede
entonces determinar si las actividades tuvieron éxito en el logro de la meta. Será
necesario realizar una evaluación en este punto para determinar si se requieren medidas
adicionales o si la respuesta al riesgo logró mitigar o eliminar el riesgo potencial.

El siguiente paso es hacer un inventario de todas las respuestas que aún se están
llevando a cabo y las respuestas que parecen estar terminadas, para evaluar qué pasos
quedan. El director del proyecto debe determinar si se requieren más acciones y revisar
lo que tiene que suceder para lograr el objetivo de la respuesta. Cerrar efectivamente
una respuesta al riesgo significa garantizar que se hayan completado las acciones, que la
respuesta haya logrado el objetivo y que se hayan completado y cerrado todas las
acciones o adquisiciones requeridas para la respuesta. El gerente del proyecto debe
asegurarse de que una respuesta al riesgo se cierre oficialmente para garantizar que no
queden efectos del riesgo que puedan continuar afectando el proyecto.

En el transcurso de la realización de tareas dentro de una actividad laboral, pueden

surgir disputas o reclamos contra la organización que deberán resolverse para evitar
crear un problema mayor del que ya existe. Esto es típico con el uso de acuerdos
contractuales donde puede haber disputas o reclamos legales que deberán abordarse
antes de que se pueda completar una actividad laboral. Este también puede ser el caso
de artículos que han sido comprados y necesitan ser devueltos por ser incorrectos o
dañados. Este proceso puede llevar tiempo y el director del proyectodebe comprender
que el riesgo de una adquisición incorrecta puede persistir durante largos períodos de
tiempo si no se trata de forma rápida y cerrada. En algunos casos, es posible que se
hayan emprendido acciones legales que no tienen un efecto real en una actividad laboral
o en el proyecto en general, pero que se iniciaron a partir de una disputa en un contrato
y que otros departamentos de la organización tomarán a su cargo. El director del
proyecto debe asegurarse de que las respuestas a los riesgos se hayan cerrado y que
cualquier acción como resultado de su respuesta se haya completado y evaluado en
cuanto a su eficacia antes de que el proyecto pueda cerrar una actividad laboral.

Al igual que cualquier otro proceso dentro del proyecto, el director del proyecto
querrá documentar las respuestas al riesgo de cierre, ya que esto será importante no solo
para el proyecto, sino también para la organización para saber que los problemas se
solucionaron y completaron y que el proyecto puede continuar sin más. incidente.

9.7 Preguntas de revisión

1. Discuta qué significa cerrar un evento de riesgo.

2. ¿Es necesario cerrar todos los riesgos que se identificaron o solo aquellos que tienen una
respuesta implementada?
3. ¿Qué efectos pueden tener las reclamaciones y disputas sobre un proyecto o una
organización?

4. ¿Cómo sabría el director del proyecto cuándo se ha cerrado una respuesta al riesgo?

9.8 Términos clave

Evaluar riesgos

Cerrar respuestas al riesgo

Reclamaciones y disputas

Registro de riesgo

Plan de gestión de adquisiciones

Plan de gestión de Riesgos

Lista de verificación de información de actividad

9.9 Conexiones PMBOK ( 5ª Ed.)

11.6 Riesgos de control

9.10 Estudio de caso (Usar para los Capítulos 9 y 10 )

Se contrató a Saltwater Entertainment Inc. para administrar una sala

de conciertos al aire libre en un gran estadio. Esto requirió meses de
planificación, que incluyeron artistas y bandas que fueron contratados
para actuar durante el transcurso de un fin de semana, anuncios y
carteles, radio y televisión, la adquisición del estadio por un fin de
semana y la contratación de empleados para administrar concesiones y
venta de boletos en el transcurso del fin de semana. Saltwater
Entertainment emplea a su propio personal para configurar el equipo del
escenario y realizar la gestión de iluminación y sonido para todos los
artistas. Emplearon contratistas externos para la seguridad del perímetro
y la seguridad del escenario, así como para el control del tráfico. Saltwater
Entertainment también contrató a un hotel local para administrar todos
los requisitos de alojamiento de los artistas y del personal de Saltwater
Entertainment durante el fin de semana. Saltwater Entertainment
contrató el transporte para los artistas y el personal de Saltwater
Entertainment desde y hacia el hotel todos los días.

La mayor parte del fin de semana transcurrió bastante bien, pero ha habido
problemas que deberán resolverse para terminar este proyecto de entretenimiento. Las
 siguientes condiciones del contrato deberán evaluarse para el cierre final de todas las
adquisiciones:

1. No se ha pagado a dos artistas intérpretes o ejecutantes por contratos de ejecución que
cumplieron. Todos los demás artistas han sido pagados.

2. Todos los contratos de publicidad han cumplido sus requisitos en la producción de la

publicidad convenida.

3. La empresa de transporte ha presentado una disputa alegando que el interior de una de
las camionetas de transporte requirió limpieza excesiva y no devolverá el depósito. El
contrato de transporte no estipulaba términos o condiciones basados en una opinión
objetiva sobre la limpieza de los vehículos de transporte.

4. El personal del hotel ha informado que varias habitaciones tienen requisitos de limpieza
excesivos y están amenazando con emprender acciones legales si no se les
reembolsa. Los términos del acuerdo del hotel establecen claramente que los requisitos
de limpieza excesivos se facturarán si es necesario.

5. Se determinó que dos de los 16 guardias de seguridad contratados para vigilar el
perímetro del estadio fueron encontrados sentados en sus autos por varias horas.

9.11 Preguntas de estudio de caso

1. Identifique los principales riesgos en este estudio de caso.

2. Discuta cómo se podría lograr el cierre de estos cinco eventos de riesgo.

3. Discuta cómo el tipo de contrato puede beneficiar al comprador en cada una de las cinco
situaciones de contrato abierto.
10. Cerrar adquisiciones
10.1 Introducción

A lo largo del ciclo de vida del proyecto y dependiendo del tamaño y la

complejidad de un proyecto, las adquisiciones casi siempre juegan un
papel. A medida que se completa cada actividad laboral, el proceso de
garantizar que se haya finalizado cada adquisición, se hayan cumplido
todas las condiciones y se hayan completado los pagos se
denomina adquisiciones de cierre . Los proyectos generalmente se
estructuran utilizando varios procesos de gestión de proyectos diferentes,
así como activos de procesos organizacionales que determinan cómo se
estructuran y gestionan los proyectos. Dado que muchos de estos procesos
son importantes y deben llevarse a cabo de manera estructurada y
organizada, el área de adquisiciones es una de las más importantes, pero,
lamentablemente, es un área que muchos gerentes de proyectos dejan
para otras personas en la organización. lidiar con.

La realización de adquisiciones para actividades de trabajo del proyecto ha resultado

en relaciones que se han formado con proveedores/vendedores y subcontratistas, y estas
relaciones permitieron el acuerdo de transacciones comerciales, lo que resultó en la
obtención y uso de recursos, materiales y suministros, y equipos e instalaciones en el
proyecto. actividades para lograr el objetivo del proyecto. A medida que la organización
lleva a cabo sus negocios y gestiona proyectos año tras año, son estas relaciones las que
ayudan a garantizar que la organización tenga éxito en sus esfuerzos. Estas relaciones
pueden fortalecerse a medida que el departamento de adquisiciones gana confianza en la
relación y utiliza varios proveedores/vendedores y subcontratistas tanto como sea
posible en base a una buena relación.

En la mayoría de los casos, estas relaciones se construyen como resultado del

desempeño en el que cada parte ha cumplido con su responsabilidad en el acuerdo a
satisfacción de la otra parte. Esta relación, a medida que mejora con cada transacción,
funciona para reducir el riesgo para ambas partes y promueve buenos negocios. Los
departamentos de adquisiciones, al establecer estas relaciones, trabajan arduamente para
comunicar lo que se pretende en las negociaciones de precios y entrega, así como para
adaptarse a las condiciones especiales que cualquiera de las partes pueda requerir para
mantener buenas relaciones. El componente final que normalmente asegura una buena
relación con un proveedor/vendedor o subcontratista es el pago final, y este se basa en la
entrega exitosa de un producto o servicio que cumpla con las expectativas del
comprador.

Dado que el director del proyecto y otro personal auxiliar del proyecto desempeñan
un papel importante para garantizar que las adquisiciones se realicen correctamente,
normalmente es al final del proceso de adquisición cuando se necesita la confirmación
de la entrega antes de que se pueda realizar el pago final, donde aumenta la tensión en la
relación entre el proveedor/vendedor, subcontratista y la organización. El director del
 proyecto debe recordar que también tiene la responsabilidad de ayudar a cerrar las
adquisiciones participando activamente o supervisando el proceso de verificación de
que los artículos adquiridos se hayan entregado correctamente y cumplan con todos los
requisitos solicitados. El gerente del proyecto también debe comunicar este hecho a
adquisiciones de manera oportuna para que se pueda emitir el pago final.

10.2 Evaluar las adquisiciones abiertas

Para evaluar de manera efectiva el estado de las adquisiciones y qué

adquisiciones deben cerrarse, primero se debe determinar qué
adquisiciones aún están abiertas. Según el tamaño de la organización y si
el departamento de adquisiciones tiene procesos desarrollados para
monitorear y controlar las adquisiciones, este puede ser un proceso
simple o complejo y lento. Debemos recordar que elEl departamento de
compras es responsable de comprar la mayor parte de lo que la
organización requiere para su operación, productos y varios
proyectos. Esto significa que, en un momento dado, puede haber cientos,
si no miles, de adquisiciones abiertas y, dependiendo del personal de la
oficina de adquisiciones, puede ser difícil determinar qué adquisiciones
aún están abiertas para un proyecto o actividad de trabajo determinado.

Algunas organizaciones asignan un agente de compras para cada proyecto, y ese

agente es responsable de todas las adquisiciones a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Si este es el caso, es mucho más fácil para el gerente del proyecto y el agente
de compras determinar qué adquisiciones se han completado y cuáles aún permanecen
abiertas. Una herramienta de proceso valiosa que el director del proyecto puede usar
junto con el departamento de adquisiciones es el monitor de adquisiciones
planificadas mencionado en el Capítulo 8 , “ Monitoreo y control de las adquisiciones
”.”, que se utiliza para documentar todas las adquisiciones planificadas. Esta
herramienta también se puede utilizar para actualizar el estado del progreso con cada
contratación abierta, así como ver qué adquisiciones se han cerrado y cuáles aún están
abiertas. Antes de que se pueda cerrar la adquisición, se deben tomar los siguientes
pasos no solo para verificar el estado de una adquisición en particular, sino también para
garantizar que se hayan completado los componentes críticos.

• ¿Qué sigue abierto? —El primer paso para cerrar la contratación es verificar que la
contratación aún esté abierta y que aún no haya sido clasificada como completa. Esto
puede ser un error común, ya que una de las partes asume que se han cumplido todas las
condiciones y siente que la contratación está cerrada, cuando en realidad todavía se
requieren acciones abiertas y la contratación permanece abierta. Si parece que quedan
acciones pendientes, debe aclararse si realmente se ha pedido algo o si realmente se ha
firmado un contrato, y esta contratación puede estar en suspenso, sin siquiera haber
comenzado. El agente de compras debe investigar por qué la adquisición aún está
abierta y emprender acciones para finalizar la adquisición si ya no se requiere o para
completar las acciones abiertas para comenzar el progreso de la transacción.

• Verificar las solicitudes de cambio de orden : este es un paso vital con respecto a las
adquisiciones abiertas donde se pueden cometer errores con mucha facilidad. Como se
 mencionó en capítulos anteriores, se pueden realizar cambios durante el proceso de
adquisición que deberán gestionarse para garantizartodos los detalles requeridos en el
cambio han sido comunicados al proveedor/vendedor o subcontratista, y que ellos a su
vez han verificado que comprenden la solicitud de orden de cambio. También es
importante en este punto que se hayan revisado y se estén realizando todos los procesos
organizativos necesarios para gestionar el cambio con los artículos comprados, así como
los contratos. Como hemos visto, el cambio con respecto a las adquisiciones puede ser
simple o muy complejo, pero es necesario realizar un seguimiento de todos para
garantizar que se hayan completado las acciones correctivas.

• Verificar todas las entregas : el siguiente paso en la evaluación de adquisiciones

abiertas es determinar cuándo se programa la entrega de los artículos o cuándo se
programa que un contratista complete el objetivo de un contrato. En este punto del
proceso de adquisición, ya se ha iniciado una compra o un contrato y el comprador
espera la entrega o ya ha recibido el producto o servicio. Es importante verificar que se
haya recibido todo lo que se iba a entregar.

10.3 Cerrar Adquisiciones

Cuando el director del proyecto y el agente de compras revisan las

adquisiciones completadas, debe existir un proceso que marque los
elementos clave de cada adquisición para garantizar que se hayan
completado todas las acciones y que la adquisición pueda cerrarse
oficialmente. Dado que el proceso de adquisición implica la comunicación
de productos o servicios no deseados ofrecidos por el vendedor, la
negociación de precios y términos y condiciones de pago, la selección de
la entrega y cualquier condición especial que requiera cualquiera de las
partes, el cierre de las adquisiciones es simplemente verificar cada de
estas grandes áreas se han completado y satisface las expectativas de cada
parte. Algunas organizaciones pueden tener un proceso establecido para
cerrar adquisiciones, pero otras organizaciones simplemente dejan el
proceso de cierre al agente de compras,

• Revisiones/auditorías de desempeño: dado que el proceso de adquisición puede incluir

una amplia variedad de compras y servicios, elLa idea general en el primer paso es
revisar el desempeño del proveedor/vendedor o subcontratista. Si bien esto puede no ser
necesariamente una evaluación de aprobado o reprobado que afecte el pago final, es
información valiosa; las revisiones de desempeño y las auditorías pueden revelar
información sobre la transacción que podría conducir a detalles sobre si la adquisición
puede cerrarse. En algunos casos, los contratos que se utilizan para administrar el
trabajo de los subcontratistas pueden tener un componente de revisión del desempeño
que afecta el programa de pago y, en este caso, es posible que se requiera la revisión o
auditoría del desempeño.

En la mayoría de los casos, la revisión del desempeño de un proveedor/vendedor o

subcontratista es para uso interno en cuanto a si se utilizarán en el futuro. Una revisión
del desempeño puede arrojar luz sobre un elemento de la transacción que puede requerir
una mayor investigación para determinar si cumple con los requisitos. Siempre se deben
 realizar revisiones de desempeño para categorizar o caracterizar la conducta general y el
profesionalismo exhibido por cada proveedor/vendedor y subcontratista.

• Revisión de requisitos de cambio—Otro elemento importante que debe revisarse antes

de que se puedan cerrar las adquisiciones es la evaluación del resultado de cualquier
solicitud de cambio que se haya iniciado. Como sabemos, el cambio es inevitable, y
cuando se requiere un cambio en las adquisiciones, es importante que se gestionen y
controlen para garantizar que lo que se adquiere se actualice para cumplir con las
expectativas del comprador. Se requiere una revisión exhaustiva de los detalles del
cambio, ya que este es un componente de la verificación del cumplimiento del
entregable o servicio final. Esta puede ser otra área en la que los
proveedores/proveedores y subcontratistas pueden calificarse según su desempeño en
cuanto a su capacidad para gestionar el cambio. El cambio en las adquisiciones también
presenta riesgos y es otra razón importante por la que sería necesaria una revisión de los
requisitos de cambio antes de aprobar el cierre de la adquisición.

• Verificar el cumplimiento del entregable o servicio : el siguiente paso necesario para

cerrar adquisiciones es importante para el comprador, que es confirmar que el
entregable o servicio ha cumplido con las expectativas. Cuando se haya entregado un
producto, la inspección debe revelar que el producto cumple con todas las expectativas
de calidad,forma, ajuste y función y no está dañada. Si el entregable es un servicio que
se presta, se debe determinar que el servicio ha satisfecho las expectativas del
comprador y se han cumplido las condiciones especiales. Esta es una de las
responsabilidades más importantes del comprador, verificar que el producto o servicio
que se adquirió haya cumplido con las expectativas del comprador y, por lo tanto, se
puedan autorizar los pagos finales.

• Calendario de pago completo: el paso final en el cierre de las adquisiciones debe

ocurrir una vez que se verifique que el producto o servicio ha cumplido con las
expectativas del comprador y se han cumplido los términos o condiciones restantes:
autorización de pago final. Este es un paso importante para el proveedor/vendedor o
subcontratista, ya que finaliza su parte de la transacción. Nunca se debe realizar el pago
final a menos que el comprador esté convencido de que el producto o servicio que ha
recibido cumple con todas sus expectativas. En algunos casos, si se retiene el pago final,
esto le permite al comprador negociar la reelaboración, las reparaciones o las
modificaciones que harían que el entregable cumpla con los requisitos.

La fase de pago final de la transacción también es la más estresante para el vendedor, ya

que es cuando se presenta el mayor riesgo de no recibir el pago. Es recomendable tener
en cuenta para el director del proyecto, el agente de compras y los contables
responsables de emitir los pagos que la forma en que se lleva a cabo la fase de pago
final puede tener un impacto en la relación entre el comprador y el vendedor. Una vez
que el vendedor haya recibido el pago final y se hayan cumplido todos los términos y
condiciones, la adquisición puede cerrarse oficialmente.

• Terminación anticipada: cuando consideramos el proceso de cierre de las

adquisiciones, en la mayoría de los casos, estamos viendo artículos comprados en
contratos llevados a cabo en su curso y completados como se esperaba. Uno de los
elementos principales de las adquisiciones es el riesgo de que las cosas no siempre
salgan según lo planeado y cómo ese riesgo puede afectar una compra o un contrato. En
 algún momento, el agente de compras puede solicitar cancelar un pedido o rescindir un
contrato con un subcontratista. Esto puede deberse a varias razones, algunas de las
cuales pueden originarse en el departamento de compras en desacuerdo con los términos
y condiciones, o en elcaso de incumplimiento de contrato, pero en la mayoría de los
casos se deriva de la solicitud del director del proyecto y/o del personal del
proyecto. Una solicitud de terminación anticipada de una compra o contrato puede ser el
resultado de varios factores, incluyendo

• La compra ya no era necesaria.

• El artículo se encontró a través de otro proveedor/vendedor a un mejor precio, mejor

calidad, mejores características o mejor programa de entrega.

• Problemas por disponibilidad o envío obligaron a la cancelación de la compra.

• El contratista no cumplió con su parte de un acuerdo según las expectativas del

comprador, creando un incumplimiento de contrato y una terminación anticipada.

• El alcance del trabajo cambió de tal manera que el contratista o el comprador se vieron
obligados a rescindir el contrato antes de que comenzara el trabajo.

• La falta de recursos obliga a la terminación anticipada de un acuerdo contractual.

• Terminación anticipada de la compra—Como se acaba de señalar, puede haber varias

razones por las que el agente de compras o el director del proyecto necesite cancelar una
orden de compra antes de que se complete. Esto no debe confundirse con la devolución
de un artículo: el comprador ya recibió el artículo y, por un motivo permitido por la
política de devolución, se devuelve al vendedor. La terminación anticipada de la compra
se refiere a la cancelación de un pedido antes de que se envíe. En aras del tiempo en una
actividad de trabajo del proyecto, esto es preferible a esperar a que se envíe un
producto, solo para devolverlo y luego esperar más tiempo para que se envíe de nuevo
un producto correcto. Si se determina anticipadamente que un artículo seleccionado para
comprar no es correcto, la finalización anticipada del pedido permite ordenar y enviar el
artículo correcto con poco o ningún tiempo de inactividad en la actividad laboral.

Cabe señalar que, según el tipo de artículos que se compren, cuando se inicia realmente
la cancelación, si el vendedor no ha retirado los artículos del stock y los ha preparado
para el envío, esto es más fácil para el vendedor, ya que no ha desperdiciado en
cualquier momento en el control de inventario y envío de materiales. Si el artículo
tieneya ha sido retirado y preparado para el envío, el vendedor puede exigir una tarifa de
reposición para devolver el artículo al almacén, reembolsando al vendedor la mano de
obra y los materiales que se han gastado.

Lo mejor para el gerente del proyecto es asegurarse de que todos los artículos
seleccionados para la compra sean correctos, ya que esto puede evitar un requerimiento
de terminación anticipada o cancelación del pedido y tiempo y costo
adicionales. Desafortunadamente, las cosas cambian, y este es un riesgo que el gerente
del proyecto debe considerar para cada artículo comprado.
• Terminación anticipada del contrato: en el caso de acuerdos de contrato, esto puede ser
más difícil ya que generalmente hay declaraciones que detallan los términos y
condiciones de la terminación anticipada. Estos términos y condiciones generalmente se
incluyen en un contrato para controlar el riesgo de que una de las partes quiera
simplemente retractarse de un acuerdo, dejando a la otra parte, en la mayoría de los
casos, en una situación desconcertante. Debido a que este riesgo puede ser igualmente
grave tanto para el comprador como para el vendedor, los términos y condiciones de
terminación anticipada deben especificarse para proteger a ambas partes.

En el caso del contratista, es la parte que se arriesga a gastar horas-hombre, realizar el

trabajo, posiblemente alquilar equipos y comprar materiales de buena fe que el pago se
realizará en el curso del contrato. Si el vendedor (contratista) simplemente quiere
detener las actividades, la pregunta sería cómo se le reembolsa al vendedor los gastos de
bolsillo ya incurridos en la actividad laboral. Este es uno de los detalles que pueden
detallar los términos y condiciones de terminación anticipada.

En el caso del comprador, esto puede ser igual de riesgoso, ya que un subcontratista está
programado para realizar tareas que representarán un progreso en una actividad laboral,
y si ese progreso se detiene prematuramente, puede poner en riesgo la finalización de la
actividad laboral. Por lo tanto, el comprador estipula los términos y condiciones de
cómo el contratista puede detener las actividades laborales y qué debe hacer el
contratista para salir de las actividades laborales.

La rescisión anticipada de los contratos es común, pero desafortunadamente los

negociadores de contratos no siempre están capacitados para redactar los términos y
condiciones para proteger al comprador de un contratista que desea cesar sus
actividades, poniendo en riesgo el proyecto. Dependiendo detipo de contrato, el director
del proyecto podría querer saber qué tipos de términos y condiciones de rescisión
anticipada podría tener cada contrato para poder anotar en el registro de riesgos cómo se
pueden diseñar las respuestas para una rescisión anticipada del contrato.

10.4 Reclamaciones y disputas

El último componente importante en el cierre de adquisiciones es

evaluar cualquier reclamo o disputa que se haya iniciado en el proceso de
adquisición. En algunos casos, es posible que se hayan presentado
reclamos o disputas durante una transacción que debe resolverse antes de
que se pueda realizar el pago final. En otros casos, la transacción se
completó incluyendo el pago final y se realizó una reclamación o disputa
después del hecho. En cualquier caso, ahora se adjunta un problema a la
adquisición y debe resolverse. Este tipo de problemas pueden surgir como
resultado de una mala comunicación, malentendidos, errores humanos e
incluso un comportamiento poco ético. Independientemente de cuál
pueda ser la causa raíz del problema, este tipo de problemas se clasifican
en una de dos categorías generales: problemas relacionados con el
proveedor/proveedor o un problema relacionado con un subcontratista.
• Proveedor/proveedor: las reclamaciones o disputas que involucran a
proveedores/proveedores pueden estar relacionadas con varios componentes de una
transacción y pueden variar desde ser muy fáciles de resolver hasta extremadamente
complejas. La siguiente es una lista de áreas que suelen ser la causa principal de los
problemas de proveedores/proveedores:

• Disputas con respecto a las especificaciones de un producto que fue comprado

• Disputas sobre precios

• Disputas relacionadas con una solicitud de cambio

• Reclamaciones realizadas por productos dañados entregados

• Disputas relacionadas con la mala calidad o mano de obra del producto

• Reclamaciones por falta de pago

Estos tipos de problemas pueden mantener abierta una transacción de adquisición

durante largos períodos de tiempo y, de hecho, crear problemas mayores para la
organización. Es en el mejor interés del director del proyecto,el proyecto y el
departamento de adquisiciones para tratar de resolver estos problemas rápidamente para
que tengan poco o ningún impacto en el proyecto o la organización. La mejor solución
para resolver reclamos y disputas es buscar el consejo de uno o todos los siguientes: el
gerente de adquisiciones, el gerente de contabilidad y la alta gerencia con experiencia en
resolución de conflictos, o posiblemente obtener asesoría legal si es necesario.

• Subcontratista : la segunda categoría general involucra reclamos y disputas que

involucran a subcontratistas. Este tipo de problemas generalmente son el resultado de un
desacuerdo en la interpretación de un elemento particular dentro del contrato o un
problema relacionado con el trabajo que se está realizando. Para complicar las cosas,
existe el componente adicional de conflicto de personalidad que puede crear desafíos al
tratar con el subcontratista. La siguiente es una lista de áreas que a menudo son la raíz
de los problemas relacionados con los subcontratistas:

• Interpretación errónea de un término o condición dentro del contrato

• Malentendido al definir un entregable o trabajo a realizar

• Terminación tardía del trabajo

• Desacuerdo en cuanto a la evaluación de la calidad del trabajo realizado

• Desacuerdo en cuanto a la calidad de los materiales utilizados

• Falsificación de habilidades y experiencia por parte del subcontratista

• Comportamiento poco ético de cualquiera de las partes

• Disputas sobre el monto del pago o el cronograma de pago

• Acción legal emprendida por una de las partes alegando incumplimiento de contrato

Al igual que con los problemas de proveedores/vendedores, es mejor buscar el consejo

de personas capacitadas y experimentadas dentro de la organización que puedan ayudar
a resolver disputas contractuales. Lamentablemente, este tipo de problemas hacen que
las adquisiciones permanezcan abiertas hasta que puedan resolverse. En algunos casos,
los problemas pueden negociarse y resolverse fuera del entorno del proyecto, donde el
gerente del proyecto y el personal del proyecto no estarían involucrados en la resolución
de disputas y pueden progresar según lo programado con poco o ningún impacto. En
muchos casos con subcontratistas, porque el trabajorealizado está directamente
relacionado con la actividad laboral, algunos contratistas pueden simplemente detener el
trabajo hasta que se resuelva el problema, creando problemas para el gerente del
proyecto.

Con el uso de subcontratistas, los gerentes de proyecto suelen incluir a los

subcontratistas como elementos de riesgo en el registro de riesgos y diseñar una
respuesta en caso de que surja un problema con su trabajo. Si este es el caso, el gerente
del proyecto puede simplemente llevar a cabo la respuesta de riesgo a un problema con
un subcontratista que puede permitir que continúe el progreso de la actividad laboral. Si
no hay un plan para reemplazar al contratista desde el punto de vista del riesgo, lo mejor
para el gerente del proyecto sería expresar su preocupación a aquellos en la
organización que pueden ayudar a resolver este problema rápidamente para que el
trabajo pueda reanudarse con poco impacto en el proyecto. .

Documentación

El proceso de cierre de adquisiciones es importante y debe completarse

a lo largo de cada actividad de trabajo del proyecto, pero también es
importante que el gerente del proyecto y cualquier personal del proyecto
que ayude con las adquisiciones documenten las adquisiciones a medida
que se cierran. Al igual que con todo lo demás en el proyecto, la
información se recopila a lo largo del proyecto y es valiosa no solo para
comunicarla a otro personal del proyecto, sino también a otras personas
en la organización que se beneficiarían al comprender el resultado de
varios procesos realizados en el proyecto. En el caso de cerrar las
adquisiciones, el departamento de adquisiciones, así como el
departamento de contabilidad, se beneficiarían de revisar las lecciones
aprendidas sobre las adquisiciones realizadas a lo largo del proyecto,
cómo se gestionaron los cambios y el resultado de cualquier disputa o
reclamo contra la organización con respecto a a la adquisición.

También es información valiosa para los gerentes de proyectos, compras y

contabilidad para comprender las relaciones entre proveedores/vendedores y
subcontratistas a lo largo del ciclo de vida del proyecto. En muchos casos, la selección
de subcontratistas se realiza como resultado de la experiencia pasada no solo en la
conducta del subcontratista durante el transcurso del período del contrato, sino también
en relación con cualquier experiencia de negociación que pueda implicar disputas o
 reclamos. Si los contratistas fueran generalmente agradables para trabajar, e incluso si
tuvieran disputas o reclamos perolos resolvió rápidamente, serían considerados sobre
otros contratistas que pueden tener mejores precios pero que son difíciles de tratar y que
podrían crear más problemas de los que valen.

También es importante que el director del proyecto y todo el personal que ayude en
las actividades de adquisición del proyecto, así como los agentes de compras, registren
la información rápidamente después del incidente para capturar detalles que pueden
olvidarse si se registran en una fecha posterior. Los documentos que el director del
proyecto puede actualizar con esta valiosa información pueden incluir

• Plan de gestión de adquisiciones

• Registro de riesgo

• Lista de proveedores/vendedores preferidos

• Registros del departamento de adquisiciones

• Registros del departamento de contabilidad

• Documento de lecciones aprendidas

10.5 Resumen

Al igual que con muchos otros procesos realizados en la gestión de

proyectos, las adquisiciones tienen varias cosas que deben llevarse a cabo
para completar el proceso, y se debe realizar una evaluación para
garantizar que se haya completado todo lo requerido en el proceso. Dado
que las compras implican una transacción, dos componentes principales
en el cierre de una compra son la recepción exitosa del artículo comprado
que cumple con las expectativas del comprador y la recepción exitosa del
pago por parte del vendedor. Dado que la mayoría de las acciones de
adquisición implican compras, esta simple transacción aún puede quedar
abierta debido a una variedad de razones.

Como hemos discutido en este libro, puede haber varias cosas involucradas en la
compra de un artículo, y todas pueden tener riesgos asociados. En la mayoría de los
casos, los seres humanos están involucrados en ambos lados de una transacción de
compra y pueden cometer errores, creando riesgos. El gerente de proyecto está
principalmente interesado en asegurarse de que el artículo comprado se entregue a
tiempo, no esté dañado y cumpla con las expectativas de lo que se requería, además de
alcanzar el precio de venta que se solicitó.estimado originalmente. El componente clave
de esos artículos es garantizar que se haya pagado al vendedor, que es la tarea de cierre
final de una transacción de compra. Dado que el gerente del proyecto generalmente no
emite los pagos, este es un aspecto olvidado y las transacciones pueden permanecer
abiertas durante largos períodos de tiempo, incluso creando disputas y problemas
legales para la organización. El director del proyecto, al tener una función de control,
 puede asegurarse de que se cierren las adquisiciones y se hayan emitido los pagos para
evitar más riesgos.

Si las compras o los acuerdos contractuales deben rescindirse prematuramente, el

director del proyecto debe asegurarse de que la rescisión anticipada se lleve a cabo
correctamente y se finalice. La cancelación de pedidos es común con el departamento de
adquisiciones, ya que es posible que se deban realizar cambios u otras circunstancias
requieran que se cancele una compra en el mejor interés del proyecto. En el uso de
acuerdos contractuales, la terminación anticipada puede ser el resultado de un
incumplimiento de contrato o un término o condición que no fue cumplido por una parte
u otra. Independientemente de la causa de una terminación anticipada, el gerente del
proyecto es responsable de asegurarse de que las adquisiciones se cierren correctamente
para finalizar la contabilidad de todo el dinero gastado en el proyecto y eliminar el
riesgo de problemas continuos con las adquisiciones abiertas.

10.6 Preguntas de revisión

1. Dé un ejemplo de cómo un artículo comprado puede seguir abierto

después de que el comprador lo haya recibido.

2. Dé un ejemplo de cómo un contrato de arrendamiento de un equipo puede permanecer

abierto después de que se haya devuelto un artículo.

3. Analice un ejemplo de cómo se cierra correctamente una transacción.

4. Dé un ejemplo de un acuerdo de contrato con un subcontratista que estaba realizando

actividades laborales al que se le emitió una terminación anticipada del contrato.

5. Discutir cómo las reclamaciones y disputas pueden crear problemas en el cierre de las
actividades de adquisición.

10.7 Términos clave

Evaluar las adquisiciones abiertas

Cerrar adquisiciones

Terminación anticipada

Reclamaciones y disputas

Plan de gestión de adquisiciones

Registro de riesgo

Lista de proveedores/vendedores preferidos

 10.8 Conexiones PMBOK (5ª Ed.)

12.4 Cerrar Adquisiciones

10.9 Preguntas de estudio de caso (utilice el estudio de caso del capítulo 9 )

1. Evaluar todas las adquisiciones abiertas.

2. Realice una auditoría de proveedor en los cinco artículos de contrato abiertos.

3. Discutir la estrategia para cerrar estas adquisiciones.

4. ¿Cómo se utilizará la estrategia del contrato en el mejor interés del comprador al cerrar
estas adquisiciones?
Bibliografía
Barley, Bruce. Gestión de riesgos del proyecto . Nueva York, NY: McGraw-Hill, 2004.

Bender, Michael B. Una guía para gerentes de gestión de proyectos: Aprenda a aplicar
las mejores prácticas . Upper Saddle River, Nueva Jersey: FT Press, 2010.

Cooper, Dale F., Stephen Grey, Geoffrey Raymond y Phil Walker, Directrices de

gestión de riesgos de proyectos: gestión de riesgos en proyectos grandes y
adquisiciones complejas . West Sussex, Inglaterra: J. Wiley, 2005.

Evans, James R., William M. Lindsay y James R. Evans. Gestión para la Calidad y la

Excelencia en el Desempeño . Mason, OH: Thomson/Sudoeste, 2008.

Fleming, Quentin W. y Joel M. Koppelman. Valor Ganado: Gestión de Proyectos . 4ª

ed. Newtown Square, Pensilvania: Project Management Institute Inc., 2010.

Garrett, Gregory A. Contratación de clase mundial . 5ª ed. Chicago, IL: CCH, 2007.

Gido, Jack y James P. Clements. Gestión exitosa de proyectos . 5ª ed. Mason, OH:

South-Western Cengage Learning, 2012.

Gray, Clifford F. y Erik W. Larson. Gestión de Proyectos: El Proceso

Gerencial . Boston, MA: McGraw-Hill/Irwin, 2006.

Griffin, Ricky W. Gestión . Boston, MA: Houghton Mifflin, 2005.

Hiegel, James, Roderick James y Frank Cesario. Proyectos, programas y equipos de

proyectos: gestión avanzada de programas . Hoboken, Nueva Jersey: Wiley Custom
Services, 2006.

Kerzner, Haroldo. Gestión de proyectos: un enfoque de sistemas para la planificación,

programación y control . 8ª ed. Hoboken, Nueva Jersey: Wiley, 2003.

Kuehn, Úrsula, PMP, EVP. Control Integrado de Costos y Cronogramas en la Gestión

de Proyectos . 2ª ed. Viena, VA: Management Concepts Inc., 2011.

Morris, Peter WG y Jeffrey K. Pinto. La guía Wiley para el control de

proyectos . Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2007.

Morris, Peter WG y Jeffrey K. Pinto. La guía Wiley para la gestión de carteras y

programas de proyectos . Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2007.

Nicholas, John M. y Herman Steyn. Gestión de proyectos para negocios, ingeniería y

tecnología: principios y práctica . Ámsterdam, Países Bajos: Elsevier Butterworth
Heinemann, 2008.
Pinkerton, William J. Gestión de proyectos: lograr el éxito final del
proyecto . Hightstown, Nueva Jersey: The McGraw-Hill Companies, Inc., 2003.

Pinto, Jeffrey K. Gestión de proyectos: lograr una ventaja competitiva . 3ra ed. Upper

Saddle River, Nueva Jersey: Pearson Education Inc., 2013.

Instituto de manejo proyectos. Una guía para los fundamentos de la dirección de

proyectos (Guía del PMBOK®), 5.ª ed. Newtown Square, Pensilvania: Instituto de
Gestión de Proyectos, 2013.

salto cuántico. “ Gestión de riesgos de proyectos y la aplicación de la simulación

Monte Carlo ”. (2010). 12 de mayo de 2014.
< http://quantmleap.com/blog/2010/07/project-risk-management-and-the-application-of-
monte-carlo-simulation/ >

Schuyler, John R. Riesgo y análisis de decisiones en proyectos . Newtown Square, PA:

Instituto de Gestión de Proyectos, 2001.

Vaidyanathan, Ganesh. Gestión de proyectos: proceso, tecnología y práctica . Upper

Saddle River, Nueva Jersey: Pearson Education Inc., 2013.

Verma, Vijay K. Organización de proyectos para el éxito . Upper Darby, PA: Instituto

de Gestión de Proyectos, 1995.

Wilson, Randal. Una guía completa para el cronograma de gestión de proyectos y el

control de costos: métodos y modelos para administrar el ciclo de vida del
proyecto. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Pearson, 2014.

Wilson, Randal. La Caja de Herramientas del Gerente de Operaciones: Uso de las

Mejores Técnicas de Gestión de Proyectos para Mejorar los Procesos y Maximizar la
Eficiencia . Upper Saddle River, Nueva Jersey: FT Press, 2013.