JULIAN CAMILO RAMIREZ

UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR

2022-2

CONSULTA
Metodología Marco lógica
Conceptualización: La metodología de marco lógico es una herramienta que
tiene por objetivo facilitar los procesos de la gestión de proyectos. Este modelo
abarca desde la conceptualización, diseño, planificación, ejecución y hasta la
evaluación del trabajo.
Gracias a este sistema podemos aplicar una perspectiva de largo plazo que facilita
la coordinación y la concertación de acciones estratégicas. En palabras simples,
es una “ayuda para pensar”, para hacer la bajada de la idea a la acción y facilitar
la comunicación entre las partes. Este sistema es especialmente útil en la gestión
de proyectos digitales, donde la coordinación de equipos multidisciplinarios es
fundamental para el éxito.
Estructura
Para organizar el trabajo y orientarlo hacia objetivos puntuales, la metodología de
marco lógico sigue siete etapas principales.
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1. Análisis de los involucrados

Esta etapa consiste básicamente en analizar los objetivos, expectativas e
incidencia de los involucrados. Así podremos aprovechar el apoyo de aquellos con
intereses coincidentes, disminuir la oposición y conseguir la atención de los
indiferentes.
Sub herramientas útiles
Este trabajo se apoya en las siguientes herramientas:
Stakeholder Map: Identifica posibles grupos de interés para ver cómo pueden
influir en el proyecto.
Stakeholders Matrix: Atribuye criterios de poder a los grupos de interés
identificados para priorizar y determinar relaciones y acciones estratégicas.
Análisis PESTEL: Describe el entorno del proyecto, describiendo los factores
externos (Político, Económico, Socio-cultural, Tecnológico, Ecológico y Legal).
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2. Análisis de problemas
En la segunda etapa se deben identificar los problemas de raíz que se desea
intervenir, así como sus causas y sus efectos. Es importante realizar un
brainstorming con todos los involucrados para obtener todas las visiones en juego
y llegar a un criterio común.
Sub herramientas útiles
En esta etapa se usan las siguientes herramientas:
Técnica de los cinco porqués: Realiza preguntas iterativas y explora relaciones de
causa y efecto, descifrando el problema raíz.
Árbol de problemas: Identifica las causas y efectos de un problema. Es
complementario al árbol de objetivos que se usa en la siguiente etapa.
Diagrama de Ishikawa: Permite visualizar las causas y los efectos de un problema
y sus subproblemas asociados.
3. Análisis de objetivo
El siguiente paso es describir y declarar la situación futura a la cual se desea
llegar con el proyecto, resolviendo el problema o necesidad. Es muy importante
considerar que:
El objetivo debe redactarse con un verbo en infinitivo al principio, que denote la
búsqueda de algo. En esta etapa nos referimos a objetivos estratégicos, es decir,
de largo plazo. Los objetivos tácticos y operativos son de mediano y corto plazo.
Una fórmula útil para la redacción de objetivos es: verbo + variable(s) a modificar +
condiciones de aplicación.
Debe existir una directa relación entre los objetivos y las preguntas. Deben ser
consistentes con el problema.
La formulación de objetivos dependerá del grado de profundidad con que se
escoja responder dichas preguntas.
No se deben confundir objetivos con actividades. La diferencia es que los primeros
son metas, mientras que las segundas son acciones para alcanzarlas.
Si los objetivos están bien escritos, podrán responder a las preguntas ¿qué? y
¿para qué? de forma clara y específica. De esta forma no habrá lugar para
confusiones o malas interpretaciones. Otra forma de evaluarlos es usar la sigla
SMART, la que busca que sean específicos, medibles, alcanzables, realistas y en
tiempo adecuado (timely).
Sub herramientas útiles
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La herramienta principal para esta etapa es el árbol de objetivos. En este, los
estados negativos se convierten en soluciones expresadas como estados
positivos. Además, el efecto se convierte en logros esperados y las causas en
objetivos específicos.
Esta herramienta sirve para establecer los objetivos de forma lógica al
problema/necesidad, sus causas y efectos.
4. Análisis de alternativas
A partir del árbol de objetivos, las antiguas causas se transformaron en objetivos
específicos. Desde aquí se extraen las acciones a llevar a cabo para solucionar el
problema raíz, las cuales deben ser evaluadas y priorizadas por el equipo del
proyecto.
Es importante determinar qué acciones quedan dentro de la intervención del
proyecto y cuáles se pueden abordar en una etapa posterior. Esta definición se
hace evaluando variables como los costos, capacidad, plazos y beneficios, entre
otros.
Sub herramientas útiles
La matriz de producto mínimo viable es una herramienta ideal para priorizar las
alternativas que dirigen a la solución del proyecto.
5. Estructura analítica del proyecto
Elegida la(s) alternativa(s), se debe construir un EAP (Estructura Analítica del
Proyecto). Esta estructura es la esquematización de los niveles jerárquicos del
proyecto y la solución más viable. Determina un fin, el objetivo central, los
componentes (productos o entregables) y las actividades.

Esta es la base para la construcción de la matriz de marco lógico.

6. Matriz de marco lógico
Usando todas las definiciones anteriores, es posible construir la matriz de
planificación.
En esta se presentan de forma resumida los aspectos importantes del proyecto,
como los objetivos, indicadores, medios de verificación de supuestos (hipótesis), el
propósito (objetivo central), los componentes y las actividades.
Estructura narrativa de los objetivos
Debe indicar al menos los siguientes elementos:
Fin: Es una descripción de la solución al problema de nivel superior.
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Propósito: Es el objetivo central, entendido como el efecto directo o resultado final
esperado después de la ejecución del proyecto.
Componentes: Son los resultados o entregables.
Actividades: Son las acciones que se realizarán para producir cada componente.
Indicadores
Información necesaria para determinar el progreso hacia el logro de los objetivos
del proyecto.
Medios de verificación
Fuente desde la cual se puede obtener información acerca de los indicadores.
Supuestos
Riesgos asociados a cada etapa, el cual se expresa en un supuesto que debe ser
cumplido para avanzar en el proyecto.
7. Evaluación intermedia
En la etapa final es importante reducir la diferencia entre lo planificado o formulado
y la realidad del desarrollo del proyecto. Esto se puede lograr verificando
periódicamente los avances, los cotos y el cumplimiento de plazo.

Árbol de problemas
El árbol de problemas es una herramienta que permite obtener información con
una visión simplificada, concreta y ordenada de cada causa (cada raíz del árbol),
su impacto (cada rama del árbol) y ponderación en el problema (visualizar qué raíz
o rama es la más importante, la que tiene más ramificaciones y cuyos efectos
sean determinantes). Es una técnica que puede realizarse en forma individual o
grupal.
Dice la cultura popular que “una hierba mala se debe arrancar desde la raíz para
eliminarla”. De manera análoga, un problema también puede ser atacado desde
sus raíces, para lo cual es necesario conocerlas en detalle. Por esta razón, un
árbol de problemas se dibuja o construye de abajo hacia arriba. El árbol queda,
entonces, representado de la siguiente forma:
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En el dibujo usted puede observar que los efectos son las ramas, el problema
central es el tronco y las causas son las raíces.
Por lo tanto, cuando diseñamos un árbol de este tipo pensamos las actividades
que podrían suprimir las causas del problema; de este modo, se van eliminando
los efectos automáticamente a nivel de la representación gráfica. O sea, si se
corta una raíz del problema o se soluciona, implica que el efecto que producía esa
raíz ya no se dará.
Veamos un ejemplo para trabajarlo con las distintas herramientas: si el problema
fueran las quejas de los alumnos por demoras en la mesa de entradas para
inscribirse, analizando este procedimiento con las herramientas de la Unidad Nº 2,
encontramos que tiene problemas de tiempos. Cada vez son más las demoras
desde que ingresa un trámite hasta que sale completo, y además los costos
operativos. A partir del problema, debemos ir identificando sus causas o raíces del
problema. Entonces nos preguntamos por qué pueden existir las demoras.
Entonces, podemos decir que:
• El árbol de problemas separa las causas y efectos de un problema central.
• La relación entre causa y efecto se muestra gráficamente: abajo causas; arriba
efectos.
• Usualmente se trabajan sólo dos niveles de causas y efectos, para no
dispersarse en el tratamiento de demasiadas causas al mismo tiempo.
• Los dos niveles de efectos concluyen en un efecto final.
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Árbol de objetivos
Una vez identificado el problema y sus principales causas, se puede definir el
árbol de objetivos. Ésta es una técnica complementaria a la anterior, que puede
realizarse en forma individual o grupal.
El árbol de objetivos reúne los medios y alternativas para solucionar el problema
principal. Gracias a ello, se logra una visión positiva de las situaciones negativas
que aparecían en el árbol anterior, aunque utilice la misma estructura. Así, se
busca ir resolviendo el problema paso a paso.
En el siguiente gráfico usted podrá observar y comparar los dos tipos de árboles.
El de problemas, va desde las raíces (donde están las causas) hacia los efectos.
El de objetivos, desde el fin (o sea, el objetivo del desarrollo) hacia las acciones,
en dirección inversa.

Si observa atentamente verá que, a pesar de tener ambos árboles el mismo

formato, en el de objetivos se van proponiendo acciones o soluciones posibles. Si
bien ambas herramientas son complementarias, una busca el problema y sus
causas, y la otra busca solucionar el problema con acciones. Si compara cada
recuadro, verá que refleja la visión positiva de los efectos y causas planteados en
el árbol de problemas.