813 - S 16

MARCH 21, 2011

MUKTI KHAIRE

GUSTAVO HERRER

OCINTRA SCOTT

Globant
El 10 de Enero de 2011, los cuatro fundadores de Globant, una compañ ía de desarrollo
de software basada en Buenos Aires, se dirigían a su oficina colorida y repleta de snacks
para una muy importante reunió n de negocios. Guibert Englebienne, Martin Migoya, Néstor
Nocetti y Martin Umaran, todos entre 41 y 43 añ os y aú n los dueñ os mayoritarios (en igual
nú mero de acciones) de la compañ ía privada, se conocían desde su juventud, tres de ellos
desde sus días como universitarios.

Visualizando una oportunidad para aprovechar el boom del IT global y su experiencia en el

campo, fundaron Globant en 2003. Las ventas en 2004 sumaron 3 millones de dó lares, con un
personal de 70 personas y una sola oficina en Buenos Aires, Argentina. Para el fin del 2010 la
compañ ía reportó ventas de 57 millones de dó lares, con un personal de 2100 empleados
distribuidos en 14 oficinas en Argentina (Buenos Aires, Có rdoba, La Plata, Tandil, Resistencia y
Rosario), Colombia (Bogotá ), Chile (Santiago), México (Ciudad de México), el Reino Unido
(Londres), los Estados Unidos (Boston, New York y Palo Alto) y Uruguay (Montevideo). El Anexo
1 describe la evolució n de la compañ ía.
Anexo 1 Evolución de la compañía

Ventas anuales y cantidad de empleados

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Ingresos $3 mill $6 mill $12 mill $22 mill $36 mill $42 mill $57 mill
por ventas
Empleados 70 150 350 700 1,000 1.500 2.100

Fuente: Compañía

Globant aspiraba a “crear productos de software innovadores que apelaran a

audiencias globales”1. Los fundadores esperaban que Globant ayudara a transformar a la
Argentina en el pró ximo centro neurá lgico2 del IT. Globant combinaba tecnologías de
fuente abierta con software propietarios para clientes de alta tecnología en Estados Unidos
y Europa. Debido a la complejidad creciente de sus operaciones, se incorporaron
nuevos accionistas y así el directorio senior de la compañía se expandió a ocho
personas (Ver en el Anexo 2 el organigrama de Globant).
No obstante, todas las grandes decisiones corporativas se continuaron tomando bajo
consenso, dirigidas por los cuatro fundadores, quienes ocupaban puestos clave dentro de
la compañía (Ver en Anexo 3 las bibliografías de los directores)a

ANEXO 3 Gustavo Barreiro, Gustavo Barreiro, vicepresidente ejecutivo de entrega, es

responsable de supervisar las operaciones de Globant, de la dotació n de personal, de la
contratació n y de la gestió n en el lugar. También es responsable del departamento que
prepara las previsiones y los objetivos de la compañ ía, mediante la elaboració n de
informació n analítica a las unidades de negocio de Globant. Antes de unirse a Globant,
Barreiro trabajó en consultoría de TI de Siemens Itron Business Services, Paradigma
Consultores Asociados, Pecom Nec y Correo Argentino. Barreiro es licenciado en
ingeniería industrial de la Universidad de Buenos Aires, y tiene una maestría en
Administració n de Empresas de IDEA.

Guibert Englebienne (FUNDADOR),F,D Director de tecnología (CTO), supervisa la

tecnología, "Globant Labs" y "Liga de Primera Línea" de profesionales de TI de Globant.
Antes de co-fundar Globant, Englebienne dirigió la tecnología para CallNow.com Inc., con
sede en Nueva York, y fue investigador científico de IBM. También concibió y desarrolló
varias tecnologías patentadas de Estados Unidos para el sector de las telecomunicaciones.
Englebienne es licenciado en ciencias de la computació n e ingeniería de software de
UNICEN.

Guillermo Marsicovetere,D director de negocios, ha ayudado a trazar el crecimiento

internacional de la compañ ía desde que se unió a la junta de directores de Globant en 2007.
Marsicovetere comenzó su carrera como ingeniero de software a mediados de la dé cada de
1970. Durante su carrera, Marsicovetere ha participado en varias empresas de nueva
creació n, habiendo sido parte en directorios y dirigido organizaciones en Argentina,
Estados Unidos, Reino Unido, Chile, Brasil, Venezuela y Colombia. En 1993, se incorporó a
Sun Microsystems, donde ocupó varios cargos relevantes, incluyendo Presidente de Cono
Sur y Director General / Vicepresidente de Reino Unido e Irlanda, siendo la segunda
operació n más grande de Sun Microsystems en todo el mundo.

Martín Migoya(FUNDADOR),F,D Director ejecutivo (CEO), ha ocupado su actual

cargo desde la fundació n de Globant. Antes de co-fundar Globant, Migoya fue director de
Desarrollo de Negocios y director comercial regional de América Latina en una empresa de
servicios de tecnología y consultoría, a cargo del desarrollo de los mercados de Brasil y
Argentina. Migoya también trabajó como gerente de proyectos para Repsol YPF, la mayor
empresa de petró leo y gas de Argentina. Migoya posee una licenciatura en Ingeniería
Electró nica de la Universidad de La Plata y una maestría en Administració n de Empresas de
la Universidad del CEMA.

Néstor Nocetti,(FUNDADOR)F,D vicepresidente ejecutivo de Innovation Labs,

supervisa la consolidació n y expansió n de la empresa. Antes de co-fundar Globant, Néstor
trabajó en varios proyectos relacionados con los sistemas de informació n geográ fica (SIG)
para Light Río de Janeiro, un proveedor de energía eléctrica en Brasil, y la UTE, el
proveedor pú blico de electricidad en Uruguay. También trabajó como consultor en temas
relacionados con el desarrollo, la estrategia de TI y las operaciones en el mercado de
petró leo y gas para ENAP Chile e YPF Argentina. Nocetti tiene un título de grado en
Ingeniería Electró nica de la Universidad de La Plata y una maestría en Direcció n de
Empresas del IAE.
 Alejandro Scannapieco,D director financiero (CFO), tiene amplia experiencia en
finanzas corporativas. Antes de unirse a Globant en 2008, se desempeñ ó como CFO de
Microsoft Cono Sur (a cargo de Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay) y de
Patagonia América del Sur, un internet start-up que fue vendida a Banco Santander en el
añ o 2000 por 800 millones de dó lares. Scannapieco es contador pú blico y tiene una
licenciatura en Administració n de Empresas de la Pontificia Universidad Cató lica
Argentina, donde también realizó estudios de postgrado en mercados de capitales, así
como una maestría en Finanzas de la Universidad Torcuato Di Tella.

15
811-059 Globant

Martín Umaran(FUNDADOR),F,D Director de operaciones (COO), es responsable de

las fusiones y adquisiciones de la compañ ía y otras iniciativas estratégicas. Antes de co-
fundar Globant, Umaran ejecutó proyectos para el Banco Santander, Caja de Ahorro y
Seguros, YPF Ecuador, y para los gobiernos de varios países de América Latina. También
trabajó en Roman Logística en el á rea de desarrollo de negocios. Umaran tiene una
licenciatura en Ingeniería Mecánica de la Universidad de La Plata y una maestría en
Administració n de Empresas de IDEA.

Wanda Weigert, Gerente de comunicaciones, coordina la relació n de Globant con la

prensa en América Latina, Estados Unidos y el Reino Unido. Ella también es responsable del
desarrollo de estrategias de comunicació n internas y externas. Antes de unirse a Globant,
Weigert trabajó en Jota Group, una editorial argentina, donde fue responsable del
desarrollo de herramientas de comunicació n corporativa para clientes multinacionales. En
Globant, Wanda supervisó la creació n del departamento de comunicaciones de la empresa,
gestió n y supervisió n de la marca de Globant en los mercados. Weigert tiene una
licenciatura en Comunicació n Social de la Universidad Austral y estudios de posgrado
realizados en Marketing en la Pontificia Universidad Cató lica Argentina.
Fuente: Documentació n de la compañ ía, reescritos
por el autor del caso. F = Co-fundador.
D= Miembro del la junta de directores.
Nota: Además de los cuatro co-fundadores y otros dos ejecutivos de Globant, hay tres
Consejeros de Administració n fuera de la empresa: Francisco Alvarez-Demalde y Nicholas
Brathwaite, de Riverwood Capital y Brad Bernstein de FTV capital. Martín Migoya, como
CEO de Globant responde directamente a los nueve miembros de la Junta de
Administración.

En diciembre de 2010, el directorio de Globant pactó la meta de alcanzar los 500 millones de
dó lares en ganancias para el fin de 2015. El nú mero parecía alto y difícil de alcanzar, pero
representaba una tasa anual de crecimiento de un 54%, no extrañ a a la industria de alta
tecnología. A pesar de la crisis financiera global del 2008 y 2009, la compañ ía mantuvo un
crecimiento anual acumulado del 37% por sobre el resultado de los tres añ os anteriores. Desde
el comienzo, los fundadores estaban determinados a crear una compañía grande y estaban
convencidos que podrían llegar a serlo.
El caso de LACC nú mero 9-813-S16 es la versió n en españ ol del caso de HBS nú mero 9-811-059. Los casos de HBS se desarrollan ú nicamente
para su discusió n en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administració n buena o
deficiente.
 La pregunta era: ¿Cómo?

PROPUESTA 1 A principio de 2011, una de las opciones de Globant era incrementar el

promedio de facturación por proyecto. El problema, tal como lo veían los cuatro
fundadores, era entre lo que ellos tenían para ofrecer –desarrollo de software
sofisticado- y lo que los clientes en Estados Unidos pensaban que ellos tenían para
ofrecer –una oportunidad de mano de obra para tener codificaciones hechas a un
menor costo. “No somos pura mano de obra barata”, dijo Umaran, COO. “Seguro, el
arbitraje de salario fue importante cuando recién empezamos, y de cierta forma es una
herramienta que tenemos que cuidar para ser eficientes, pero es só lo una herramienta, no
es nuestro negocio”. “Estamos en el negocio de construcción de propiedad intelectual”,
agregó Migoya. “Capturar má s de la cadena de valor implica relacionarse con los clientes
más temprano. Queremos hacer el diseñ o, el trabajo creativo, innovar”, dijo Nocetti. “Y por
eso, podemos cobrar más que un negocio só lo offshore”.

PROPUESTA 2 Sobre la mesa estaba también la propuesta de abrir una oficina de

ingeniería en Estados Unidos. Con cerca de tres cuartos de sus ventas anuales
provenientes de clientes en Estados Unidos, Globant ya operaba oficinas comerciales y de
ventas en tres ciudades de Estados Unidos. Pero su talento tecnoló gico, los programadores que
diseñ aron exitosamente aplicaciones para Disney, DreamWorks, Google, Electronic Arts, Sony,
Orbitz, Linkedin y mucho má s, estaban todos basados en América Latina, y la mayoría
estaban basados en Argentina, donde los salarios en IT eran históricamente más bajos
que en Estados Unidos (Ver los Anexos 4, 5 y 6 para informació n sobre salarios).

Anexo 4 Empleados: Nú mero de recursos facturables en Argentina y los Estados

Unidos (Se excluyeron las pruebas de juegos)

Argentina EE.UU. Total

Bs Aires La Plata Rosario Có rdoba Resistencia Tandil
Jr 55 14 7 13 11 53 0 153
Ssr 201 26 44 65 11 56 5 408
Senior &
SD 209 21 30 45 7 20 12 344
PM Jr 12 1 3 0 0 0 0 16
PM Ssr 21 4 2 5 0 4 0 36
PM Sr 30 2 0 2 0 4 0 38
Tec.
Maestría 25 5 2 0 0 3 1 36
Arquitecto 30 4 1 1 0 1 1 38
Total 583 77 89 131 29 141 19 1.069

Fuente: Compañ ía

Ssr = Semi-senior.

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 Anexo 5 Costo total del personal por sitio en Argentina y en los Estados Unidos (En dó lares por
añ o)

Argentina USA Total

Bs As La Plata Rosario Có rdoba Resistencia Tandil Compañía
Jr 14.673 12.649 15.014 13.742 11.051 12.660 - 13.467
Ssr 21.243 19.516 20.473 20.500 15.107 17.782 90.399 21.139
Senior & SD 27.385 26.855 28.921 28.170 21.323 23.076 91.026 29.174
PM Jr 31.119 - 31.122 - - - - 29.174
PM Ssr 38.626 35.666 - 38.920 32.625 38.241 - 36.149
PM Sr 51.347 49.638 - - - 51.004 - 48.519
Tec. Maestría 40.898 40.344 33.570 - - 39.986 123.200 42.624
Arquitecto 34.352 32.017 - - - 29.007 94.380 33.737
Total Compañía 26.721 23.639 21.843 22.698 15.069 18.683 92.731 23.749

Fuente: Compañ ía.

Anexo 6 Costo promedio del personal por hora por el sitio en Argentina y los Estados

Unidos En dó lares por hora

Argentina USA Total

Bs As La Plata Rosario Có rdoba Resistencia Tandil Compañía
Jr 7,6 6,6 7,8 7,2 5,8 6,6 - 7.0
Ssr 11,1 10,2 10,7 10,7 7,9 9,3 47,1 11,0
Senior & SD 14,3 14,0 13,5 14,7 11,1 12.0 47,4 15,2
PM Jr 16,2 - 16,2 16,8 16,8 - - 15,2
PM Ssr 20,1 18,6 - 20,3 17,0 19,9 - 18,8
PM Sr 26,7 25,9 - - - 26,6 - 25,3
Tec. Maestría 21,3 21,0 17,5 - - 20,8 64,2 22,2
Arquitecto 17,9 16,7 - - - 15,1 49,2 17,6
Total Compañía 13,9 12,3 11,4 11,8 7,8 9,7 48,3 12,4

Fuente: Compañ ía.

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 Englebienne, CTO, explicó :

Precisamos una presencia de ingeniería más grande en Estados Unidos.

Nuestra experiencia trabajando con las compañ ías de alta tecnología existentes,
creando productos masivos en á reas populares, como redes sociales, movilidad,
videos y juegos, debería (y lo hace) permitirnos polinizar a través de distintos
campos y enriquecer lo que nuestros clientes obtienen de estas tecnologías. Estamos
en una buena posición y precisamos capitalizarla. Hoy en día, llegar a los
consumidores y mantener una ventaja innovadora es duro para cualquier
organización. Creo que estar más cerca de nuestros clientes cuando están
pensando sus ideas y gestando proyectos nos ayudará a capturar más de la
cadena de valor.

Englebienne continuó : “Hace media hora estaba en el teléfono con el CIO de una prestigiosa
empresa y él me dijo que estaba sorprendido de escuchar sobre todo lo que hacemos acá. É l
había pedido la reunió n y aun así no sabía lo que teníamos que ofrecer. Fue una sorpresa
agradable para él”. Este tipo de interacciones reafirman la necesidad que tiene Globant
de mostrar el valor agregado de sus servicios y fortalecer la marca de la compañía;
abrir una oficina de ingeniería en Estados Unidos podría ayudar en este aspecto.

Sin embargo, esto era só lo una propuesta y los fundadores aú n estaban discutiéndola.
Había problemas en potencia involucrados, no menor el financiero (Ver en el Anexo 7
el detalle del balance de Globant en el 2010). Por otro lado, la idea de abrir una oficina de
ingeniería en Estados Unidos había surgido en una reunió n donde la gerencia discutió
có mo se podía fortalecer la valuació n de Globant en el caso de un OPI (Una Oferta Pública
Inicial u OPI (Initial Public Offering, IPO) es cuando una empresa privada ofrece acciones al público
en una nueva emisión de acciones. ), la cual, la junta directiva pensó realizable en 18 meses.
Esta reunió n les daría la oportunidad de discutir los caminos alternativos de crecimiento,
así como sus pros y contras.

Anexo 7 Selecció n de resultados financieros (en dó lares)

2010 2009 Crecimiento (YOY)

INGRESOS NETOS $57.063.968 $38.310.110 49%
Costos Laborales 61% -- --
Ingresos Brutos 22.453.093 14.253.626 58%
Margen Bruto 39,3% 37,2%
EBITDA 8.910.508 4.510.174 98%
Margen EBITDA 15,6% 11,8%
Ingreso Neto 5.366.217 2.293.950 134%
Margen Neto 9,4% 6,0%

Fuente: Compañ ía.

aCostos laborales—expresados en % de ventas

La fundación de Globant

La idea de Globant fue concebida en 2003 en un bar en Buenos Aires por Englebienne,
Migoya, Nocetti y Umaran. Nocetti y Umaran se conocieron por primera vez en la
Universidad Nacional de La Plata, una universidad pú blica y gratuita en la provincia de
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 Buenos Aires, con un programa de

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 ingeniería muy reconocido. Englebienne era un graduado de UNICEN en Tandil (otra universidad
pú blica de la provincia de Buenos Aires), y era el ú nico verdadero ingeniero en sistemas (Migoya y
Nocetti eran ingenieros electró nicos y Umaran ingeniero mecánico). Luego de la universidad, todos
trabajaron para varias compañ ías de una forma u otra en áreas de ingeniería, coincidiendo en una
consultora cuando trabajaban para un proyecto ambicioso de IT en Venezuela, situación que
terminó afianzando su amistad, sino transformando la infraestructura de IT en Venezuela.
(“Era un proyecto interesante”, dijo Umaran con una sonrisa iró nica). Ademá s de Venezuela y
Argentina, los cuatro habían trabajado construyendo una perspectiva internacional del IT
en Brasil, Chile, México, el Reino Unido y los Estados Unidos. Los cuatro anhelaron por
tiempo ser emprendedores, y en 2003, el momento parecía el adecuado.
Anticiparon un cambio potencial de paradigma en la entrega de productos y
servicios de software: el advenimiento de la transmisión de
información/imagen/video llevó a las compañías a trabajar de forma más cercana,
sin importar su ubicación geográfica. La afirmació n “trabajamos mientras usted
duerme” perdió terreno frente al nuevo estándar “trabajamos juntos”. Ellos sentían que
tenían algo único que ofrecer. Estaban más cerca de clientes en Estados Unidos (en
término de huso horario y cultura) y a su vez había un arbitraje de salarios conveniente
luego de la devaluación Argentina en enero de 2002. Ellos prometieron estar atentos a
las expectativas del consumidor, mientras perseguían la necesidad de una relació n más
cooperativa entre oferentes y demandantes en la industria del software.

Argentina en 2003
El año 2003 parecía un tiempo no propicio para fundar una compañía en
Argentina, país donde los cuatro fundadores querían estar basados. Ese añ o, el país
seguía al borde de una crisis econó mica, la cual devino en diciembre de 2001 con una
corrida bancaria y uno de los defaults más grandes de deuda soberana de la historia. En
2003, la tasa de desempleo en Argentina llegó a 17.3%3, mientras que el 52% de la
població n vivía en la pobreza.b

Aun así, el conflicto econó mico en Argentina también generó posibilidades

emprendedoras. El peso argentino, que había estado atado al dó lar desde marzo de 1990
bajo el esquema llamado “Plan de Convertibilidad”, comenzó a flotar en enero de 2002.
Como consecuencia, el peso perdió dos tercios de su valor frente al dó lar. Los salarios
pagados en pesos de golpe eran muy bajos en la escala global. Mientras tanto, las
inversiones hechas en infraestructura tecnoló gica antes de la crisis –por ejemplo cables
E1/3c de alta velocidad para internet – mantenía a los desarrolladores conectados. Dentro
de Suramérica, Argentina disfrutaba de una buena reputación por su talento
programador, los fundadores notaron. Las universidades públicas emanaban talento
competente en IT año a año.

Los cuatro amigos pudieron comenzar Globant con sólo 5.000 dólares4 y una red
de colegas y conocidos del negocio que cruzaba fronteras. “Fuimos rentables desde
el día uno” dijo Nocetti. “Sabíamos que queríamos ser una empresa de servicios. Eso
implica mucho escuchar lo que nuestros clientes quieren y adaptarse a ello” “EMC, un
proveedor líder de infraestructura de software en Massachusetts, nos proveyó mucho
trabajo de diseñ o web en un comienzo”. Englebienne agregó
b Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC). Encuesta permanente de hogares 1988-2003. El INDEC publica el costo de

una canasta de productos (canasta bá sica total) de manera mensual, incluyendo elementos de comida, ropa y elementos de
higiene personal. Hogares con ingresos debajo de ese costo son considerados por debajo de la línea de pobreza. La canasta en
abril de 2003 era de 232,28 pesos argentinos, equivalentes a 74 dó lares estadounidenses. Hogares se consideran compuestos por 4
individuos. Por lo tanto, aquellos hogares con ingresos menores a $296 dó lares estadounidenses son considerados pobres. c E-
carriers (E1 y E3) eran los cables de telecomunicaciones que se usaban en Argentina.
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 “pensamos que si hacíamos un buen trabajo se correría la voz y luego podríamos encontrar
alguna forma de agregar valor a nuestros servicios”.

La industria global de IT

Los servicios y consultoría de IT fueron muy grandes en 2003. Era un negocio global
de 437 mil millones de dólares – un 3,7% por arriba del año anterior y un 6,4% anual
desde 1999. Los analistas predecían un crecimiento de mercado continuo en el 2008, aunque a
una tasa algo menor, un 5% anual. Casi la mitad de las demandas de IT provenían de América
del Norte5. India, Irlanda e Israel ayudaban de forma creciente a enfrentar la demanda de
Estados Unidos y el mundo por servicios sensibles al costo. De hecho, la subcontración de
software y servicios en IT representaba una gran y creciente proporción de los negocios
de IT globales – con expectativas de crecimiento de 161,9 mil millones de dó lares en 2001 a
235,6 mil millones de dó lares en 2007, lo cual representaba una tasa de crecimiento de 6,5% al
añ o.6 Las firmas de subcontratació n exitosas acaparaban los titulares con su crecimiento
sostenido. Por ejemplo, la consultora de IT Infosys en India generó en 2003 754 millones de
dó lares de ganancias, disfrutando de una tasa anual de crecimiento de 65% desde 1993 a 2003.
También basada en India, Tata Consultancy Services (TCS) generó ese añ o 1,04 mil millones de
dó lares en ventas, creciendo 20% del añ o anterior. Los fundadores de Globant vieron este
éxito y quisieron parte de él.

Pero Globant no quiso nunca competir directamente con estas compañías indias
sólo por precio. Ellos presentían que la ventaja del arbitraje de salarios podía
desaparecer en cualquier momento debido a la volatilidad de la relación que había
en Argentina entre la inflación y las tipos de cambio. Por ejemplo, el costo de vida
aumentó un 41% en 2002, mientras que el peso argentino devaluó un 240%,
haciendo salarios, bienes y servicios más baratos en dólares. A su vez, en 2003 los
precios al consumidor en Argentina crecieron 3,7% mientras que el peso argentino se
revaluó un 13% aumentando el costo de bienes y servicios en dólares.7

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 El crecimiento de Globant: Los primeros años

“Outsourcing 1.0 fue ‘dame buenos programadores a un precio decente’ y eso fue
lo que hicimos’”, dijo Englebienne, reflejando en los primeros añ os de la compañ ía. “Lo
que hicimos por EMC probablemente no fue el tipo de trabajo que aspirábamos a
hacer”, dijo Umaran, “pero nos permitió empezar.”

Globant fue exitosa en encontrar nuevos clientes a travé s de referencias dadas por
clientes pasados y antiguos colegas. Dentro de só lo un añ o la compañ ía tenía 70 empleados
y las ventas llegaron a 3 millones de dó lares. Su primer gran logro vino cuando
lastminute.com, un sitio de internet para viajes basado en Reino Unido, contrató a Globant
a través de una referencia para ayudar en la construcció n de sus sistemas de fuente abierta.
Lastminute.com ofrecía billetes aéreos y habitaciones de hotel a ú ltimo minuto a precios
descontados. Con la ayuda de Globant, la empresa se expandió para ofrecer alquiler de
autos y regalos. Globant no tenía el equipo para hacer el trabajo pero sí conocían la
tecnología, por lo que salieron a contratar al personal adecuado para la tarea. Los
fundadores se turnaron para viajar a Inglaterra y quedarse algunos meses por poco má s de
un añ o. El tener pasaportes europeos, al igual que muchos argentinos, definitivamente
ayudó en este proyecto.

Globant desarrolló su pericia en softwares de fuente abierta e infraestructura de IT.

Trabajó para construir sus marcas de manera de atraer tanto a clientes como a talento
en IT a contratar. Las demandas de sus clientes dirigieron el crecimiento de la
compañía. En otras palabras, la contratación de personal dependía de los proyectos
con los que contaban.
Debido a que sabían que el arbitraje de salarios podía ser temporario, Globant enfatizaba a sus
clientes extranjeros otros atributos, tales como:

 Pertenecer al mismo huso horario entre la hora este de Estados Unidos y el

meridiano de Greenwich, con horarios de trabajo similares a los de sus
clientes

 Una reserva de talento profundo y capaz, gracias a la accesibilidad a

universidades en Argentina y una bien desarrollada clase media

 Un marco tecnológico firme, con estándares fijos para la recolección y archivo de

datos

 Fuerte protección de derechos intelectuales, cubiertos en la constitución argentina

 Experiencia manejando crisis: la habilidad de innovar y encontrar

oportunidades en circunstancias poco predecibles

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 La prensa mencionó las posibilidades como las de Globant como ‘near-shoring” para clientes en
Estados Unidos y Reino Unido8 en vez de “off-shoring”(El nearshoring es la estrategia de
externalización por la que una empresa transfiere parte de su producción a terceros que, a
pesar de ubicarse en otros países, están localizados en destinos cercanos y con una zona
horaria semejante)
De 2004 a 2005 las ganancias anuales de Globant se duplicaron de 3 millones de dó lares
a 6 millones de dó lares. En 2005, más del 90% de los 6 millones de dólares provenía
de clientes del exterior. Ese año, clientes sobresalientes incluían no solo
lastminute.com de Reino Unido, sino también Coca Cola de Estados Unidos y Grupo
Santander de España. En 2005 los fundadores de Globant fueron seleccionados como
´emprendedores de alto impacto´ globales por Endeavor, un prestigioso honor
dentro de países en desarrollo, lo cual preparó el camino para conseguir
financiamiento de capital privado. Luego de ser seleccionados como ´emprendedores
Endeavor´ en el año 2005, Globant recaudó 2 millones de dólares de FS Partners, una
firma de capitales riesgo argentina, con una evaluación pre-monetaria de 8 millones
de dólares. Globant estaba lista para su visión de “Outsourcing 2.0”

Englebienne explicó que “Outsourcing 2.0” buscaba la escalabilidad para mejorar

márgenes y el impacto del negocio. En desarrollo de software, Globant trabajó para
apalancar soluciones de fuente abierta y aplicar metodologías para alcanzar el mercado de
manera má s rá pida, aprendiendo de sus usuarios y adaptándose frecuentemente.
Conforme su experiencia crecía, Globant poseía cada vez má s piezas de su propia
codificació n que podrían ser readaptadas para otros clientes, ahorrando horas de
programació n, como Migoya explicó . En esta instancia, algunos de los trabajos claves
incluyeron diseñ ar micro-sitios, banners y otras formas de acercar personas a los sitios de
internet de sus clientes, por ejemplo, generando trá fico.

Para el final de 2006, con ventas anuales otra vez duplicándose, Globant se dividió
en tres unidades de negocio: desarrollo de software (responsable por el 50% de sus
ganancias), manejo de infraestructura (responsable por el 30% de las ganancias) y
globalización y localización (responsable por el 20% de las ganancias).9 Las ú ltimas de
las tres unidades de negocio manejaban el diseñ o y adaptació n de software para poder manejar
varios lenguajes y regiones. Pero fueron las dos primeras unidades – software e
infraestructura – los motores del crecimiento y avance.

Para poder manejar la creciente demanda de clientes, Globant abrió en noviembre de

2006 una oficina de desarrollo de software en Tandil. En esta instancia, los clientes
principales de Globant eran Renault (Francia), Accenture (en ese entonces basada en
Estados Unidos), Banco Santander (España) y EMC (EE.UU.). Pero el gran éxito de
Globant llegó cuando Google lo seleccionó como la primera compañía a la cual haría la
subcontratación de desarrollo de software.

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 Los fundadores siempre habían visto el valor de vender sus productos a ‘clientes
soñados´ con potencial de crecimiento. Google era uno de ellos. “Algunas veces
teníamos que hacer trabajos que realmente no queríamos hacer só lo para poder trabajar
con un cliente que realmente queríamos trabajar”, explicó Migoya. Cuando comenzaron a
trabajar en conjunto, Globant trabajó en el sistema de publicidad online de AdWords de
Google. Luego obtuvo la oportunidad de trabajar en el desarrollo y prueba de la
programació n de la aplicació n de interfaz (API) para “Google Checkout”, el sistema de
transacció n comercial en línea de Google. La misió n central de Globant era encontrar
brechas de seguridad. “El equipo de Globant nos ha sorprendido con su capacidad para
innovar”, dijo Patrick Chanezon, desarrollador de Google. “Hacer las pruebas APIs no es un
trabajo muy emocionante pero es muy exigente y requiere como tal soluciones
innovadoras para probar el flujo de trabajo.”10 Mientras tanto, Globant trabajó con otras
compañ ías de Google tal como YouTube.com, para realmente acercarse a la empresa. Como
explicaba un trabajo en ‘Nearshore Americas’11 sobre “el nuevo eje de la subcontratació n”.

Cuando el equipo de Chanezon comenzó lo que fue en su momento un proyecto

secreto, llamado OpenSocial, para desarrollar un API está ndar para crear aplicaciones
inter-operativas de redes sociales, él pensó nuevamente en Globant. “Solía trabajar en
Accenture”, decía. “Sé que hay distintas clases de consultores. Algunos tienen muy
buenas habilidades profesionales y presentan muy bien, pero no tienen grandes
habilidades técnicas. El equipo de Globant me recordó a los ingenieros de
Google. Estos muchachos están muy cerca. Muchos de sus ingenieros son de
alta gama, muy expertos en Java y PHP. Son muy apasionados por la tecnología.
Cuando lanzas un nuevo API, quieres personas que sean técnicos y
apasionados, personas que encontrarán nuevos usos e ideas.

Trabajar con Google marcó un punto de inflexión para la compañía. Atrajo la

atención de los medios, nuevos clientes y nuevos talentos. “Trabajar con ellos le
permitió a Globant adquirir pericia en muchas de las tecnologías centrales de
Google”, dijo Alejandro Scannapieco, CFO de Globant.

Afianzando confianza: 2007 a 2010

Apalancando su reciente reconocimiento, Globant buscó posicionarse cerca de

agencias boutique de creatividad, las cuales eran competitivas en Estados Unidos y
cobraban muchos dólares, y alejarse de las compañías indias de subcontratación,
que eran expertas en proveer horas de programación a precios competitivos pero
que no necesariamente innovadoras.

Englebienne explicó:

Tradicionalmente uno ve dos tipos de usuarios de tecnología en empresas.

Por un lado, los CIO están enfocados en reducir costos y optimizar procesos de
la compañía. Sus elecciones suelen ser siempre las mismas: IBM, Tata,
Accenture, etc. Por otro lado, los departamentos de Marketing y Desarrollo de
Producto quieren llegar a sus consumidores a través de la tecnología.
Típicamente eligen una agencia digital, una compañía con raíces en publicidad
o diseño, que pueden crear diseños atractivos pero no poseen poder ingenieril.
Nos dimos cuenta que nuestra fortaleza estaba justo en el medio de esas dos:
una mezcla de ingeniería y diseño, operaciones e innovación, para desarrollar
software que fuera atractivo a una audiencia grande. Se pueden encontrar
ejemplos de esto mirando grandes portales de comercio online, juegos de
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 consola y redes sociales.
Estructura de la compañía y manejo de talento
En búsqueda de diseños innovadores e ingenieriles, Globant creó en 2007 una
estructura que llamó “Liga de Primera” (recordando la liga de fútbol europea). La
liga de primera de Globant consistió en un grupo de técnicos que representaba el 1%
del personal de ingenieros de la empresa, que eran liberados de tareas cotidianas y
pasaban su tiempo “soñando para clientes.” El grupo era capaz de generar nuevas
ideas y productos, creando valor para los clientes y mejorando los márgenes de la
compañía. El concepto también generaba un camino de carrera premiado para el
personal técnico líder de Globant que no estaba interesado en desarrollar carreras
gerenciales.

Un nú mero de otras iniciativas fueron lanzadas para incentivar la innovació n en el

á mbito de una cultura corporativa flexible. Una fue la generació n de ideas por
´crowdsourcing´d Llamando abiertamente a las ideas de la població n creciente de
ingenieros capaces en Globant (llamados´Globers´), sin importar su ubicació n geográ fica,
la alta gerencia pudo presentar las mejores de estas ideas a sus clientes. Una segunda
iniciativa fue conocida como ´Laboratorios Globant´, un lugar separado para que
cualquier Glober pudiera explorar y hacer prototipos de ideas y tecnologías para mantener
la delantera de lo que pedían los clientes. “En los Laboratorios Globant cocinamos cerca
de cien proyectos en áreas que creemos serían útiles para los clientes, tales como
robótica, bio información, mundos virtuales, interfaces tangibles, realidad
aumentada y muchas otras áreas,” explicaba Englebienne.

En la punta de la pirá mide, los fundadores cambiaban sus roles para adaptarse a los
cambios de circunstancias. Al expandirse la base de gerentes, ellos estaban asombrados
por la estructura organizacional de Globant. “Globant es una organización bastante
desestructurada”, remarcó Umaran. “Nosotros (los fundadores) hemos ocupado
distintas posiciones a lo largo de la vida de la empresa. La función que asumimos en
la jerarquía no es tan importante para nosotros. Terminamos tomando decisiones
por consenso, en todo caso, de modo que nos asignamos roles mutuamente de la
mejor manera que sirva a la compañía”

Pero las posiciones de los fundadores no eran arbitrarias. “Por ejemplo, yo nunca
querría ser CEO o CFO”, dijo Englebienne. “No puedo verme trabajando con hojas de
cá lculo de Excel!”

“Somos como cuatro hermanos”, agregó Nocetti. “Nuestra relació n está tan afianzada
que podemos pelear tranquilos porque sabemos que el vínculo no se va a romper.”

“Trabajar bien juntos es el atributo central de nuestro negocio, y uno que

tratamos de impartir en nuestros equipos, debido a la necesidad de poder
adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes y ser flexibles”, dijo Migoya.

“Cuando pensamos sobre el mercado”, dijo Umaran, “somos conscientes de dos

dimensiones: nuestros clientes y nuestros empleados.”

Guillermo Marsicovetere se unió a Globant en 2007 como jefe de negocios, para ayudar a
planear el crecimiento mundial de la compañ ía. Anteriormente Marsicoverete pasó 16 añ os
con Sun Microsystems, manejando sus operaciones en el Reino Unido e Irlanda. Antes de
eso, había sido el Gerente General de Wang para Latinoamérica.

En octubre de 2008, Alejandro Scannapieco se convirtió en CFO luego de renunciar a la

misma posició n en Microsoft Cono Sur (manejando Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y
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 Uruguay).

Anteriormente, Scannapieco había sido CFO para Latinoamérica de Patagon.com, una

empresa bró ker online que había sido adquirida por Banco Santander, y anteriormente a
eso trabajó por cinco añ os en la oficina de Buenos Aires y New York de JPMorgan. Gustavo
Barreiro, vicepresidente ejecutivo de entrega (ej. Operaciones, personal y reclutamiento,
así como pronó stico y aná lisis de negocios) y Wanda Weigert, Gerente de Comunicaciones,
completan el personal senior de Globant. Estaban en la búsqueda de un Director de
Recursos Humanos (CHRO).

En 2009 Globant decidió pedir prestado un concepto de su cliente, Electronic Arts, y se

organizó alrededor de ´estudios´ especializados, desarrollados para apalancar su pericia en
prá cticas e industrias. En diciembre de 2010 los ocho estudios fueron llamados

1) ´Juegos Luminosos´,

2)´Productividad de Negocio´,

3) ´Social y Creativo´,

4) ´Computación de alta performance´,

5)´Ingeniería de Calidad´,

6) ´Infraestructura Sustentable´,

7) ´Experiencia del Consumidor´ y

8)´Movilidad´.

Cada proyecto de Globant era albergado en uno de estos estudios. Al mismo tiempo,
cada estudio debía pensar en posibles ventas para clientes, por ejemplo, un cliente de
medios en´Computing de alta performance´ tal vez no ha pensado sobre proyectos que
podrían ser ejecutados por el talento de Globant en el estudio ´Creativo y Social´.
Idealmente, cada cliente debería tener proyectos en marcha en la mayor cantidad de
estudios posibles.

Cada estudio era manejado por tres gerentes: uno en operaciones, uno en comercial
(negocios) y uno en desarrollo (técnicos). El personal del estudio, en su mayoría técnicos,
eran empleados fijos (30%) y flexibles (70%), que se mueven de estudio en estudio segú n
su pericia y las necesidades de los clientes. El personal fijo mantenía el conocimiento
central del estudio a lo largo del tiempo. Migoya exclamó “nuestra estructura por
estudios es una forma de dividir la empresa en pequeños sectores, reforzando la
creatividad y la innovación en una escala cómoda.”

Financiamiento

En junio de 2007 Globant recaudó 7,8 millones de dó lares en capital, esta vez a través de
Riverwood Capital LLC, un Fondo de Capital Privado que invertía en empresas tecnoló gicas de
alto crecimiento, con una evaluació n pre-monetaria de 27 millones de dó lares. 4 millones de
dó lares fueron cobrados por los fundadores, y 3,8 millones de dó lares fueron a la compañ ía
para financiar futuros crecimientos. En las palabras de Nocetti, “esta es una industria con
capital de trabajo intensivo, desde el momento que contratas a un ingeniero hasta que
recolectas las ganancias de tus clientes que resultan del trabajo de ese empleado
contratado, pasan cuatro o cinco meses.”

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 En noviembre de 2008, en el medio de la crisis financiera, Globant recaudó su tercera
ronda de capital. Riverwood Capital y FTV Capital, un inversor de capitales en crecimiento
por sobre mil millones de dó lares en activos manejados, juntos invirtieron 13 millones de
dó lares, con una evaluació n pre-monetaria de 52 millones de dó lares. 4,3 millones de
dó lares fueron a la compañ ía, y 8,7 millones de dó lares fue cobrado por FS Partners. En las
palabras de Umaran, “sentimos que era importante que la primera ronda de inversores
pudieran cobrar, obteniendo un retorno a su inversión cuatro veces mayor a lo que
habían invertido tres años atrás.”

El acuerdo se realizó en medio de la incertidumbre que reinaba en los mercados

financieros globales. En palabras de Migoya, “fue una de las experiencias de aprendizaje
más valiosas en mi vida. Lograr que alguien como Michael Marks (uno de los fundadores
de Riverwood Capital y presidente de Flextronics) se nos uniera como socio capitalista fue
como un sueñ o hecho realidad.” Francisco Á lvarez-Demalde y Nicholas Braithwaite,
también socios fundadores de Riverwood Capital, se sumaron a la junta directiva de
Globant, al término de la transacció n.

Luego de la inversió n de 2008, los fundadores aun retenían el control de la compañ ía,
con un 52% propietario, en cuatro partes iguales. (Ver en el Anexo 8 la estructura de
propiedad de Globant.)

Anexo 8 Estrutura de propiedad

Propietarios Share
Co-fundador Guibert Englebienne 13%
Co-fundador Martín Migoya 13% } Los co-fundadores
Co-fundador Néstor Nocetti 13% tienen juntos 52%
Co-fundador Martín Umaran 13%
Inversores externos: Riverwood Capital 48%
y FTV Capital

Fuente: Compañ ía

Trabajando con clientes

El añ o 2007 fue un añ o en el cual las redes sociales crecieron a escalas globales. Pá ginas
como Facebook, Friendster, LinkedIn, Myspace, Twitter, Flixter, Yahoo!360 y cientos de otras
(la mayoría creadas en el inicio o en medio de 2000s) proveían individuos y grupos de afinidad
la oportunidad de interactuar entre sí, adquirir productos y servicios, e intercambiar
informació n. Globant se posicionó de manera única para atender a esta industria en
crecimiento.

Globant realizó algunas adquisiciones para acelerar su crecimiento y para expandir su

huella geográ fica: en enero de 2008 compraron Accendra por 1,5 millones de dó lares para
agregar operaciones en Chile y Colombia, unos meses despué s compraron Openware, una
firma de software argentino que se especializa en manejo de seguridad e infraestructura,
en un acuerdo de efectivo y acciones que valuaba a Openware en 2 millones de dó lares.

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 Luego del surgimiento de las redes sociales vino el turno de los juegos. Globant se
encontró realizando varios trabajos de desarrollo para Electronic Arts, uno de los
líderes globales en la industria del juego. La prueba de juegos no era un trabajo tan
sofisticado como otros que solían hacer, pero los fundadores sintieron que no podían
ausentarse del completo ciclo del negocio de los juegos. Para 2009 tenían alrededor de
300 personas trabajando en la prueba de juegos en La Plata. El problema era que su
facturación era de 10 dólares por hora (28.000 dólares por cabeza) vs. 25 dólares
por hora para el resto de sus negocios. Englebienne explicaba:

El negocio del juego, junto con el de las redes sociales, incrementó la tasa a la
cual se esperaba que creciera el desarrollo de software. Los desarrolladores de
juegos pueden ahora subir un juego a Facebook, donde millones de personas tienen
acceso, y saben en solo minutos si el juego será exitoso o no. Esta tendencia se está
acelerando con la telefonía celular. La interrelació n entre distintas tecnologías
demanda una versatilidad mayor por parte de los desarrolladores de software. Nos
movemos cada vez más rápidamente.

Juntando las piezas

“Cuando vamos a visitar clientes nos podemos juntar no só lo con el personal de

sistemas, sino también con personas en Marketing” dice Nocetti. “Eso nos ayuda a entender
mejor sus necesidades.”

Umaran agrega: “y ahora tenemos contratos a largo plazo, debido a que nuestra relació n
con los clientes es más profunda y extensa.”

El crecimiento de Globant permitió combinar su flexibilidad organizacional con su

efectividad organizacional. La tecnología ayudó . Por ejemplo, “SmartStaffing” era una
plataforma de software propietario que creó Globant para “traer ciencia a lo que
tradicionalmente era el arte de crear equipos de alta desempeñ o”, explicó Nocetti.
SmartStaffing estaba compuesto por varias tecnologías de fuente abierta en la intranet de
la compañ ía para mantener informació n del personal de manera centralizada y accesible.

Cada añ o Globant volvía a alinear sus prioridades y perfil para mantenerse competitivo.
Debía hacerlo, todos sus competidores se reinventaban tambié n regularmente (Ver en el
Anexo 9 una cronología de la compañ ía).

Anexo 9 Linea de tiempo de la compañ ía

2003: Globant fue fundada por Guibert Englebienne, Martín Migoya, Né stor Nocetti y Martín
Umaran, con 5.000 dó lares en capital inicial.

2004: Con 70 empleados, las ventas alcanzaron los 3 millones de dó lares. La pá gina web
LastMinute.com de viajes en el Reino Unido y EMC en los Estados Unidos fueron sus primeros
clientes.

2005: Los co-fundadores de Globant fueron elegidos como Emprendedores Endeavor en 2005.
Globant recaudó 2 millones de dó lares de FS Partners, un fondo de capital de riesgo de Argentina,
con una valoració n pre-inversió n de 8 millones de dó lares.

2006: En 2006, Globant comenzó a trabajar con Google. El añ o fue descrito como un punto de
inflexió n para la compañ ía, ya que ganó experiencia en muchas de sus tecnologías-incluidas las
redes sociales de software y ganó visibilidad en el sector de alta tecnología. Globant abrió una oficina
de desarrollo en Tandil, una ciudad a unos 250 kiló metros de su sede de Buenos Aires.

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 2007: Globant recaudó 7,8 millones de dó lares en una segunda ronda de financiació n de
Riverwood Capital, una valoració n pre-inversió n de 27 millones de dó lares. De los 7,8 millones de
dó lares recaudados, 4 millones fueron cobrados por los fundadores y 3,8 millones se invirtieron en
la compañ ía para financiar su crecimiento.

2008: En enero de 2008, Globant adquirió Accendra por 1,5 millones de dó lares para integrar a
sus operaciones Santiago de Chile y Bogotá , Colombia. En 2008, tambié n adquirió Openware, una
compañ ía de software argentina especialista en gestió n de seguridad y de infraestructura, en una
operació n de efectivo y acciones que valoraba a Openware en 2 millones de dó lares. En noviembre
de 2008, Globant planteó una tercera ronda de capitales de Riverwood Capital y FTVentures, ambos
con sede en California. El financiamiento total sumó 13 millones de dó lares, con una valoració n pre-
monetaria 52 millones de dó lares. De los 13 millones de dó lares, 4,3 millones de dó lares fueron a la
empresa y 8,7 millones de dó lares fueron cobrados por FS Partners. Despué s de la inversió n de
2008, los fundadores todavía mantienen el control de la compañ ía, con 52% de la propiedad.

2009: Má s del 75% de los ingresos de 42 millones de Globant provinieron de clientes

estadounidenses -incluyendo Google, Coca-Cola, EMC, Orbitz, Yahoo, y Electronic Arts. La
facturació n media fue de 28 mil dó lares por empleado en 2009. De los 1.500 empleados, 300
trabajaban en las pruebas de juego, facturando un promedio de 19,2 mil dó lares por cabeza, a un
ritmo de alrededor de 10 dó lares por hora. Los 1.200 empleados restantes facturaron un promedio
de
$ 48.000 por cabeza, a razó n de 25 dó lares por hora.

2010: En 2010, Globant empleó 2100 personas en sus oficinas en Argentina (Buenos Aires,
Có rdoba, La Plata, Tandil, Chaco y Rosario) y Colombia (Bogotá ), Chile (Santiago de Chile), México
(Ciudad de México), el Reino Unido (Londres), y los Estados Unidos (Boston, Nueva York, y Palo
Alto). Globant había formado "alianzas estratégicas" con seis empresas: Disney, DreamWorks,
Google, Sabre, JWT, y LinkedIn. También en 2010, Globant fue incluida en la lista de "Cool Vendors"
en los servicios de procesos de negocios Gartner, Inc. También se clasificó octava entre las compañ ías
globales emergentes ("Rising Stars") de subcontratació n por la Asociació n Internacional de
Profesionales Subcontratados (International Association of Outsourcing Professionals, IAOP) en
2010/11.
Fuente: Compilado por el autor del caso durante las entrevistas realizadas a los gerentes de la compañ ía en 2010.

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 “Para nosotros es adaptarse o morir”, dijo Migoya. “Nuestra competencia actual son má s
bien compañ ías de software americanas que indias”, dijo Nocetti.

“Pero tenemos un menú más completo a nuestra disposición”, dijo Englebienne.

“Si trabajas para una compañía que usa SAP, por ejemplo, estás limitado a las
plataformas existentes y los cambios no son frecuentes. Nosotros trabajamos en los
límites de la organización, en contacto con consumidores, donde la velocidad de
cambio es permitida, la diferenciación es necesaria y la innovación te mantiene
vivo.”

Globant recibió reconocimiento por sus éxitos en un campo difícil. En 2010 fue
incorporada en la lista Gartner Inc’s como “Proveedor Cool” en servicios de procesos de
negocios que está n “obteniendo el má ximo de nuevas tecnologías, conceptos de negocio y
modelos de entrega de servicios.”12 También fue clasificada octava entre las ‘estrellas
crecientes’ de la subcontratació n global por la Asociació n Internacional de Profesionales del
Outsourcing (IAOP) en el 2010 y 2011.

Luego de haber alcanzado tanto en tan poco tiempo, el tiempo de avanzar y

alcanzar la escala que los fundadores soñaron desde el comienzo de su jornada
emprendedora, ha llegado.

La reunión

La reunió n comenzó el lunes 10 de enero de 2011 a las 3 PM. Migoya, como CEO, abrió así:

Todos compartimos la visió n: Globant debe lograr ganancias de 500 millones

de dólares en cinco años. Eso se traduce en una tasa anual de crecimiento
acumulado del 54%. Vamos a precisar reinventarnos aun más, y
probablemente otra vez a lo largo de los cinco años. Una forma de empezar es
abriendo una oficina de ingeniería en Estados Unidos. Hay varias razones por
las cuales esto sería una decisión inteligente. Tal vez la más interesante es que
precisamos mejorar nuestros márgenes para incrementar nuestras
probabilidades de recaudar capital para alimentar nuestro crecimiento a un
costo razonable.

“No estoy seguro que establecer una oficina de ingeniería en Estados Unidos vaya
a mejorar los márgenes, por lo menos no en el corto plazo”, dijo Marsicovetere.

“Estoy de acuerdo”, respondió Scannapieco, “Yo pienso que el impacto de un

centro de desarrollo en Estados Unidos en el EBITDA va a ser neutro al principio,
pero nos va a ayudar a incrementar el reconocimiento de nuestra marca en el
mercado más competitivo del mundo.”

“Yo creo que el manejo de marca está sobre estimado en este negocio. Los
productos y servicios se tienden a comoditizar en el tiempo”, reacciono
Marsicoverete. “Es la pericia en distintas áreas lo que va a generarnos más
márgenes”

“Para profundizar nuestra pericia precisamos insertarnos más tempranamente en

la percepción de las necesidades de nuestros clientes” dijo Englebienne, “precisamos
por lo tanto estar más cerca de ellos, entender mejor su negocio, y ser capaces de
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 predecir sus necesidades aun antes que ellos, y generar propuestas en las cuales
ellos mismos tal vez no hayan pensado.”

Scannapieco interrumpió: “debemos ser conscientes de que el hecho de abrir una

oficina en Estados Unidos implica contratar talento allí, sobrepasando cualquier
ventaja salarial que hayamos tenido en el pasado.”
Umaran reaccionó: “Pero no podemos seguir basando nuestro futuro crecimiento
en los salarios baratos de Argentina.”

“Tienes razón”, respondió Scannapieco. Continuó:

Nuestro costo de mano de obra en dólares en Argentina se incrementó un

22% en el 2010, debido a la brecha de la inflación con la devaluación de la
moneda local.e Y lo mismo sucede en prácticamente todos los países en los
cuales operamos. Y no podemos atrasarnos en los salarios con el tipo de
crecimiento que tenemos. Cuando contratas 70 personas por mes, estás
automáticamente ajustando salarios, al no poder pagarle a los nuevos
empleados más de lo que ya le pagamos a los empleados que trabajan con
nosotros.

“No sé para ustedes, pero una de las grandes fuentes de orgullo es la satisfacción
de haber sumado a nuestro proyecto gente que rápidamente se identificó con
nuestras metas y se convirtieron necesarios para nuestro crecimiento”, dijo Migoya.
“Estamos en el negocio de la construcción de capital intelectual,
independientemente de nuestra ubicación y la ubicación de nuestros clientes. Confío
en que vamos a poder replicar en Estados Unidos lo que fuimos capaces de hacer en
otros lugares.”

“Imagino seguir pasos similares a los que siguió Cognizant”, agregó Scannapieco.
“Ellos empezaron hace 14 años y están logrando 4 mil millones de dólares en
ventas, con un personal de 80.000 empleados, 80% de ellos localizado en India, luego
de haber establecido su desarrollo en Estados Unidos. Su casa matriz está ahora en New
Jersey.”

“Estás en lo cierto”, respondió Marsicovetere, “cerca del 70% de las ganancias de

Cognizant vienen ahora de Estados Unidos. Pero me imagino más siendo una
asociación de firmas pequeñas, con la flexibilidad que eso te proporciona, más que
un gigante del software.”

“Estoy de acuerdo” dijo Scannapieco, “probablemente no estamos tan bien

equipados para competir con India o China en escala. Precisamos segmentar el
mercado y encontrar los nichos adecuados donde podamos crecer.”

“Hemos desarrollado pericia en varias áreas nuevas de negocio”, dijo

Marsicovetere. “Estamos al frente del desarrollo de software para redes sociales,
juegos móviles y de computadora, animación, cloud computing, etc. Veo
oportunidades profundizando nuestro conocimiento de tres industrias
prometedoras: salud, servicios financieros y marketing digital.”

“Así es, podríamos conceptualmente integrarnos en cualquiera de esas áreas”

interrumpió Barreiro. “El ritmo de innovación se está acelerando, y las soluciones ya
no son monlíticas, sino que tienen a depender unas de otras. Globant está en la
intersección de estos caminos. Hay mucho dinero que se puede hacer en este
negocio.”

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 “Eso es probablemente cierto”, respondió Marsicovetere, “pero yo nos imagino
como proveedores de servicios, no de productos.”
“Yo preferiría asociarme con nuestros clientes en cualquier idea que podamos
generar, en vez de competir con ellos”, dijo Umaran. “Tenemos que buscar un buen
balance entre riesgo y oportunidad, mientras al mismo tiempo mantenemos nuestra
imagen de excelentes proveedores de servicios. Estoy seguro que alguno de nuestros
estudios va a encontrar oportunidades para que nos involucremos en acuerdos con
clientes que generen ganancias compartidas.”

“Estoy de acuerdo”, dijo Englebienne, “pero sea porque nos integramos o

asociamos con clientes, precisamos igual crecer en la cadena de valor y
relacionarnos en cuatro frentes: Ingeniería, Diseño, Operaciones e Innovación.”

Marsicovetere comentó: “No nos olvidemos del valor que tiene generar en nuestro
mercado un mayor reconocimiento de nuestra creatividad, también.”

“Si”, respondió Nocetti, “¿Pero vamos a poder generar la confianza y credibilidad

que requieren generar esos caminos internos?”

“Creo que si” dijo Migoya, “Globant es mucho más que sólo un desarrollador de
software; somos un modelo emprendedor. Pudimos comprender las necesidades de
nuestros clientes, unir a las personas para entregar productos de calidad superior, y
a su vez generar una propuesta de valor que siempre dejó a nuestros clientes felices.
Esa reputación, junto a nuestra lista de clientes soñados, va a abrirnos puertas.”

“Si, pero ya no vamos a competir más con empresas indias, verdad?” insistió
Nocetti, “vamos a estar compitiendo con la industria de software de Estados Unidos
cabeza a cabeza.”

Decisiones …

Era tiempo de decidir. Los fundadores pensaban si abrir una oficina de ingeniería
era el paso adecuado. Era consistente con su cultura y conocimientos? Estarían los
beneficios acordes a los costos? Habría otra forma de obtener el mismo resultado de
forma menos riesgosa? Lograr el balance entre riesgo y oportunidad está en la base
de la mente y el corazón de todo emprendedor. A medida que crecía, Globant tenía
más que perder. Un error podría ser muy costoso.

Propuesta

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