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Miércoles 02 de Marzo de 2016 10:40  

PERFILES EMPRESARIALES Jueves 30 de Abril de 2015

Grupo Gloria - Los arequipeños que forjaron un

exitoso conglomerado empresrial
Los hermanos Rodríguez Rodríguez integraron la lata de leche a la vida cotidiana de los peruanos y sobre ella construyeron una
organización que ha trascendido el negocio lácteo y las fronteras peruanas.

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PLANTA DE CONCENTRACIÓN EN MAJES, AREQUIPA.

Vito y Jorge Rodríguez Rodríguez tuvieron un inicio polémico que

con el tiempo, su escasa visibilidad mediática y su éxito
empresarial se ha ido olvidando. De no ser por estos hermanos,
posiblemente la lata de leche en el Perú hubiera pasado a la
historia, como sucedió en el resto del mundo. Ellos la integraron a
la vida cotidiana de los peruanos y sobre ella construyeron una
organización que ha trascendido el negocio lácteo y las fronteras
peruanas.

La historia del Grupo Gloria empieza con un tarro de leche. El

primero se produjo en 1942, junto a una remesa de casi 3.000 kilos
de leche fresca acopiados en la campiña arequipeña por 320
productores agropecuarios que reunieron 2,25 millones de kilos de
leche durante ese año. Cuarenta y cuatro años después, sus
dueños, Jorge y Vito Rodríguez Rodríguez, se cruzaron en el
camino con ese tarro de leche.

En 1985, dos circunstancias favorecieron a la familia Rodríguez

Rodríguez para ingresar como empresarios en el rubro lácteo. En
enero de ese año, Nestlé, rma suiza que hoy es la compañía
agroalimentaria más grande del mundo, con 200 mil trabajadores,
compró por US$3 mil millones (de esa época) la estadounidense
Carnation Company, estrella en materia de lácteos y derivados en
ese entonces. La operación incluía todas sus liales
internacionales, entre las que figuraba Gloria S.A. Esa venta, que
se preparó con dos años de anticipación, fue considerada la mayor
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transacción de una empresa no petrolera en el mundo, y tuvo gran
repercusión local pues otorgó a Nestlé el monopolio del rubro
lácteo en el Perú manejando las dos principales marcas del
mercado, Gloria e Ideal.

La operación incomodó a los accionistas mi-noritarios de

Carnation en Gloria, por el estilo de dirección de Nestlé. “Cuando
entran los suizos, en 1985, comienzan a poner en orden las cosas,
pues tenían una o cina aquí en Lima y eran los encargados de
supervisar la empresa que habían comprado. Los americanos [en
referencia a Carnation], en cambio, venían solo dos veces al año y
ni siquiera llegaban a la fábrica de Arequipa [se quedaban en
Lima]. Eso le chocó a la administración, que solía trabajar con los
accionistas peruanos”, comenta Vito Rodríguez Rodríguez, que por
ese entonces se encargaba, junto con su hermano, del transporte
del producto.

Unos meses después se produjo la segunda circunstancia. Cuando

Alan García asumió su primer mandato, estaba convencido de que
los pequeños ganaderos no saldrían de su situación de pobreza si
se seguían viendo obligados a vender su leche a precios bajos. Por
esa razón, impulsó el ingreso de los ganaderos en el accionariado
de las empresas lácteas. Y, para asegurar que ello tuviera un
impacto real en la gestión de las compañías, incluso pretendía la
participación de los ganaderos en este campo, con apoyo de los
gobiernos locales, de la banca de fomento y del Ministerio de
Agricultura.

La venta de Gloria a Nestlé aceleró los planes del gobierno y, aun

cuando no se había terminado de diseñar el plan de ingreso a las
empresas lácteas, en su mensaje de Fiestas Patrias de julio de
1986, García anunció la intervención estatal de Gloria aduciendo la
escasez de leche y la comercialización de este producto en el
mercado negro. La medida no fue entendida en Nestlé, cuya matriz
estaba enfocada en el proceso de absorción de las operaciones de
Carnation en Estados Unidos, mercado en el que, gracias a la
compra, se volvería líder absoluto. Y esto abrió una oportunidad a
los Rodríguez Rodríguez que, para nales de ese año, se
convertían en dueños de Gloria.

EL PASADO
La historia se remonta a la ciudad de Arequipa. Aurora Rodríguez
Prado, madre de Jorge y Vito, trabajaba abasteciendo de leche
fresca a Gloria, mientras su esposo, José Rodríguez Banda, se
dedicaba al transporte urbano. Ante las necesidades del hogar, los
dos hijos de la familia también laboraban con su padre durante sus
horas libres del colegio La Salle. Luego de varios años, viajaron a
Lima para seguir sus estudios universitarios. Vito se dedicaba más
a los negocios y a ampliar la línea del transporte a una
interprovincial y de carga pesada. Jorge, por su parte, se graduó
como ingeniero industrial de la Universidad Nacional de
Ingeniería, hizo sus prácticas en Gloria y trabajó en fábricas
internacionales ligadas al sector, como Heinz, en Irlanda del
Norte, y Alfa Laval, una empresa especializada en ordeñadoras. La
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experiencia preparaba el camino.

En 1967, Vito Rodríguez Rodríguez ingresa al negocio del

transporte de carga pesada y de combustible para atender al sector
minero y forma la base para que en 1972 se cree la empresa José
Rodríguez Banda S.A. (Jorbsa). “Mi padre tenía una empresa de
transporte urbano. Era un trabajo muy esforzado, sin ningún día
de descanso. Yo regresé de estudiar y tenía que volver a trabajar a
Europa, pero decidí quedarme y empezamos a trabajar con
Southern, y de allí con las constructoras y empresas de
materiales”, recuerda Jorge Rodríguez Rodríguez sobre aquella
época. Unos años después, los hermanos se asociaron para
impulsar una flota de transportes especializada para las mineras,
pues cada vez había más competencia en el transporte de carga en
general en el sur del país. Además, para diferenciarse del resto, al
servicio de carga le añadieron el de proveedor de insumos,
aliviando así los procesos logísticos de sus clientes. Se volvieron
proveedores de cemento desde Yura y de otros materiales desde
Lima, y también del norte del país. Luego, incluso, otorgarían
financiamiento a sus clientes, con lo que daban un servicio
logístico integral.

Pero ¿cómo llegaron a Gloria entonces? “Como subcontratistas”,

responde Vito Rodríguez Rodríguez. “Se presentó una coyuntura
en la que Gloria, ya en manos de Nestlé, le quitó la distribución a
la familia Berckemeyer (accionistas minoritarios en Gloria) y creó
su propia distribución inhouse”, cuenta. Pero no les fue bien, pues
no estaban preparados para ello. Tras una serie de problemas con
su distribución interna y la imposibilidad de regresar con su
antiguo proveedor, que estaba fastidiado con los suizos y ya
pensaba en dejar el accionariado de la empresa, los hermanos
decidieron ofrecer sus servicios a Gloria, la única compañía en
Arequipa que podía asegurarles carga de manera sostenida hacia la
capital. Por entonces, cualquier carga que proviniese del sur hacia
Lima era negocio, pues ellos llevaban mercancías de Lima hacia las
mineras del sur, pero los camiones no regresaban igual de llenos a
la capital.

Ya como proveedores del servicio de transporte, “les dijimos a los

funcionarios de Gloria: ‘Si alguna vez un inversionista quiere
vender, nos gustaría comprar, para tener un director en la
compañía y así asegurar nuestro negocio de transporte’. Un día nos
llaman y dicen: ‘Los Berckemeyer quieren vender’”, recuerda Vito.
Luego de las continuas amenazas de Alan García y de conocer que
en el Ministerio de Agricultura se preparaba la toma de las
empresas lácteas, la familia Berckemeyer –temerosa de perder sus
acciones sin nada a cambio– vendió a Jorbsa casi toda su
participación accionaria minoritaria en Gloria. Para este momento,
Vito y Jorge ya contaban con un patrimonio considerable fruto de
su negocio de transporte, que le permitió adquirir el 38% de las
acciones de la firma de los tarros de leche.
En agosto de 1986 ocurrió la intervención de Gloria por parte del
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gobierno. La junta interventora se instaló y Nestlé decidió
rápidamente vender a Jorbsa (empresa de propiedad de los
hermanos) el íntegro de sus acciones. Pero los arequipeños
pusieron sus condiciones. “Ustedes quieren vender, se lo
compramos. Pongan el precio y nosotros decidimos cómo lo
pagamos”, dijeron. Al nal, se programó el pago durante cinco
años en medio de un proceso rápido de negociación. Según explica
Vito Rodríguez Rodríguez, en su discurso de 28 de julio, el
Presidente de la República anunció la intervención; el 29 se
publicó la medida en El Peruano; el 30 se reunieron con los
vendedores; las conversaciones se dieron entre el 2 y 3 de agosto,
y el 4 concluyó la venta. Además, especi ca que a los
representantes de Nestlé les urgía que ellos aceptaran la compra
para poder anunciarlo y publicarlo en Reuters (una de las agencias
de noticias más importantes del globo). Sin más, los Rodríguez
Rodríguez asumieron la dirección de Gloria.

Aunque muchos les dijeron que era un error adquirir la empresa

porque “ese no era su negocio” y porque no tenía sentido hacerse
de una compañía que iba a ser expropiada, ellos hicieron caso
omiso de las recomendaciones.

Durante años, la forma como se llevó a cabo el proceso de compra

de Gloria generó cuestionamientos. Se argumentaba que ningún
empresario “sensato” hubiera adquirido una firma en proceso de
expropiación, a menos que tuviera algún tipo de información o
ayuda para evitar perder la empresa. Dadas estas condiciones,
muchos creen –y otros a rman– que el Grupo Gloria recibió el
apoyo del gobierno de García para lograr esta ambiciosa compra
que los llevó hasta donde están actualmente. Recién en septiembre
del 2010, en una entrevista concedida a PODER, los hermanos
decidieron romper su silencio sobre este tema: “Todo el mundo
dice eso y entendemos que alguna gente saque esas conclusiones.
Pero no tuvimos el apoyo de García”. Aseguraron que hablaron con
el expresidente en dos oportunidades, pero durante su segundo
periodo de gobierno, no en el primero, cuando se dio la compra.

Para demostrar que no tuvieron apoyo del exmandatario, los

hermanos explican cómo se salvaron de la intervención. “En
principio –comenta Jorge–, aplicamos la estrategia que luego
utilizarían los Romero para evitar que les quiten el BCP:
transferimos las acciones que teníamos a casi 200 personas, entre
amigos, familiares y trabajadores”. Sin embargo, esta estrategia no
impidió que el 4 de agosto de 1986 llegara la comisión interventora
y pusiera a la venta la empresa.

“Solo hubo un comprador, que pretendía el 16,6%, pues quería un

asiento en el directorio. Este era el grupo Ibárcerna (hoy dueño de
Cruz del Sur) y tuvimos que aceptarlo. Era nuestro competidor en
transporte y sabía que al terminar su contrato con Gloria, se iba de
la empresa, por lo que quería asegurar su negocio como accionista.
Con lo que pagó, nosotros cancelamos nuestra deuda a Nestlé
[sonríen]... Bueno, gran parte de ella”, recuerdan los hermanos.
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Al nal, ellos quedaron como dueños por falta de postores, y años

más tarde, Ibárcena terminó vendiendo su parte de las acciones.
No obstante, este no fue el único problema, pues los Rodríguez
Rodríguez se enfrentaron a uno más luego de la compra a Nestlé.
Los suizos les quisieron quitar la marca Gloria aludiendo que solo
les habían vendido los activos. Sin embargo, lograron que uno de
los accionistas minoritarios de Carnation rechazara el reclamo de
Nestlé y pudieron, así, conservarla.

PRODUCTO ESTRELLA
Pese a los problemas en los que se veían envueltos, a los
comentarios en su contra e, incluso, a las trabas del gobierno, los
hermanos siguieron su camino, pero con el horizonte más amplio
que solo el de los lácteos. ¿Cómo se expandieron? En principio, a
diferencia de otros grupos consolidados del país, compraron y
vendieron empresas sin ningún miedo. Por ejemplo, en abril de
1997, Gloria vendió D’Onofrio a Nestlé, con lo que se retiró de los
mercados en los que participaba esa empresa (helados, caramelos,
chocolates, galletas y panetones). La compra se dio tras siete años
al mando de esta firma que adquirieron de la familia de
descendientes italianos cuyo apellido dio nombre a la marca.

“Se compró D’Onofrio en 1 y se vendió en una cifra 10 veces

mayor. ¡Fue un gran negocio!”, recuerda Fernando Devoto,
director de asuntos corporativos y legales del grupo. Otra muestra
de este “desprendimiento” es el intercambio que hicieron de
Farmacéutica del Pací co –empresa que comercializa las marcas
Sal de Andrews, Efer-C, Etiquet y Leche de Magnesia Phillips– con
la familia Picasso por Agroindustrial San Jacinto, azucarera
ubicada en Áncash. Fue con este rápido proceso que la familia
arequipeña le dijo adiós –sin más reparo– a la rma orientada a
analgésicos luego de tenerla bajo su control durante casi 19 años.

Más allá de estos canjes y adquisiciones, los Rodríguez Rodríguez

han hecho una serie de compras que han permitido su
consolidación en los diversos rubros que ahora posee el conocido
Grupo Gloria. Todas en medio de un proceso de diversi cación y
expansión que empezó, como era de esperarse, por su producto
estrella: la leche. El clásico tarro de leche evaporada pasó a tener
diversas presentaciones, según la necesidad del cliente. Sin
embargo, existen derivados lácteos, como los quesos, las
mantequillas, los yogures y otros productos en los que los
hermanos también han decidido invertir.

En varias oportunidades, los hermanos Rodrí- guez Rodríguez han

seguido su instinto. El Grupo Gloria ha lanzado casi
indiscriminadamente una serie de productos nuevos de diversas
catego- rías que han gozado de la aceptación inmediata del
público, y que ha traído como consecuencia mejores
participaciones de mercado. Mejora que solo pudo venir de la mano
del peruano, de su “cariño” especial por este lácteo y de la fuerte
demanda de este producto en nuestro país .
La cadena de valor de Gloria que concluye con estos consumidores
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finales se inicia con los proveedores ganaderos. Actualmente, la
empresa acopia más de 1.850 toneladas métricas de leche por día
de 18.584 productores a nivel nacional que superan los 15.500 que
acopiaban a finales del 2009.

El grupo conquistó primero el mercado peruano y para ello había

que dejar el sur y tomar el resto del país. Esto empezó en 1993,
cuando adquirió Sociedad Agraria Ganadera Luis Martín, empresa
productora de yogures que le dio acceso a este mercado y le
permitió tener su primera planta en Lima. Al año siguiente,
compró Industrial Derivados Lácteos, procesadora de leche UHT,
crema de leche, quesos y jugos, con lo que logró ingresar en la
fabricación de productos para consumo directo. En 1999, terminó
la construcción de la planta de leche evaporada y derivados lácteos
en Huachipa y empezó a producir leche evaporada, yogures,
quesos, leches UHT y jugos en Lima. Se calcula que la inversión en
esta planta desde su construcción a la fecha es de US$273
millones. Ese mismo año, Gloria obtuvo los activos de la
neozelandesa Friesland Perú, que le otorgó la licencia de uso de
sus marcas Bella Holandesa y Yomost para el mercado local cuando
se retiró del país .

Pero el Grupo Gloria no quedó satisfecho con el mercado peruano,

y ya desde mediados de los noventa empezó a mirar a los países
vecinos. En 1996, ganó la licitación de Pil Andina, empresa
boliviana de lácteos que tenía 60% del mercado y las operaciones
en Cochabamba y La Paz. Luego
se integraría –en el 2004– a Pil Santa Cruz, lo que le permitió
dominar más del 90% del mercado lácteo en Bolivia. Esta última
operación es considerada –según su libro institucional por sus 25
años– la transacción más rentable del grupo, pues le generó ventas
por US$227 millones al cierre del 2010.

Luego de Bolivia vendría su incursión en Puerto Rico, donde el

grupo adquirió la empresa líder de lácteos Suiza Dairy Co., que
envasa leche fresca y con el tiempo ha incursionado en el
segmento de yogures, quesos y jugos. Tras esta compra y la de
Bolivia, se enfocó en su modernización y expansión, por lo que la
internacionalización se detuvo hasta hacerse de más fondos. Ni
Vito ni Jorge han querido, durante su gestión frente a Gloria, abrir
la empresa para ampliar su capital. Su estrategia de crecimiento
siempre ha estado ligada a la generación de caja propia y créditos
bancarios.

Recién en el 2005, Gloria retomó su internacionalización con la

constitución de Compañía Regional de Lácteos Argentina, en
sociedad en partes iguales con la familia Gonella, de ese país .
Construyeron una planta de leche en polvo que empezó a operar en
el 2006, y en el 2010 Gloria se hizo del 100% de la propiedad al
comprar la participación de la familia Gonella por US$19 millones.
El mundo de adquisiciones, integraciones y conquistas del
mercado lácteo en diferentes países había sido retomado.

En el 2005, Gloria también adquirió el 75% de las acciones de

Leche Andina, que operaba solo en Quito, y aumentó
signi cativamente su presencia en ese país. Al mismo tiempo,
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compró la colombiana Algarra, que opera en Bogotá y es la cuarta
en participación de mercado. En ambas se concentra en leche
fresca embolsada y en formato UHT, así como mantequilla, queso y
yogures. Su compra más reciente fue en mayo del 2012, cuando se
hizo del control del 55% del accionariado de la uruguaya Ecolat por
US$20 millones, lo que le otorgó la licencia para el uso de la marca
Parmalat, la segunda empresa láctea más importante de Uruguay,
desde donde exporta a 25 países.

COMPRAS DULCES
Al tiempo que extendían su operación láctea, los Rodríguez
Rodríguez empezaron a diversi car sus negocios, primero en el
Perú y luego –a medida que se iban consolidando–, empezaron a
buscar oportunidades en el extranjero.

Donde más empeño han puesto ha sido en la industria azucarera, a

la que ingresaron en enero del 2006 cuando adquirieron el 45% de
las acciones de Casa Grande, la mayor azucarera del país, con
alrededor de 21 mil hectáreas de tie- rras cultivadas. Ese mismo
año entraron a Chiquitoy y a sus 4 mil hectáreas también ubicadas
en el valle de Chicama, en La Libertad. Aunque les advirtieron que
se trataba de una operación arriesgada debido a los constantes
conflictos sociales al interior de las azucareras, los hermanos
decidieron seguir adelante. Curiosamente, ingresaron a este nuevo
negocio en un contexto en el que la Presidencia de la República era
ocupada, por segunda vez, por Alan García. En este caso, la
estrategia fue la compra de tierras, la integración de la producción
de terceros y la mejora de la productividad de sus cultivos.

En el 2007, compraron nuevas azucareras: sus vecinas Cartavio,

con 6.900 hectáreas cultivadas, y Sintuco, con 1.400 adicionales.
Al año siguiente, anexaron San Juan y, en el 2009, San Jacinto y
sus 6 mil hectáreas. Esta última empresa les permitió acceder a una
nueva zona de in uencia: los valles del norte de Áncash. Sin
embargo, los Rodríguez Rodríguez debieron enfrentarse a las
iniciativas que buscaban limitar la propiedad de tierras en el país .
Por ejemplo, tuvieron que aceptar las presiones del entonces
congresista del APRA, Jorge del Castillo, y comprometerse a no
ingresar a Tumán ni a Pomalca, tierras chiclayanas administradas
por la familia Oviedo. Para evitar problemas, decidieron mirar
hacia afuera.

En el 2011, continuaron con sus adquisiciones de tierras, pero en

el extranjero. En agosto, se hicieron del 60% de las acciones de
Ingenio San Isidro (poco más de 11 mil hectáreas), que tiene una
producción diaria de azúcar estimada entre 340 y 370 toneladas.
Esa empresa es la más antigua de Argentina en su categoría (251
años), produce azúcar y etanol orgánicos y ha tenido problemas
económicos desde 1992, cuando sus propietarios la entregaron a
sus acreedores.

Tan solo un mes después, el 14 de setiembre del 2011, los

hermanos obtuvieron el 36,4% de la ecuatoriana Holding Grupo
Azucarero EQ2 y con un socio ecuatoriano se hicieron del 70% de
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Ingenio La Trocal, la azucarera más grande de ese país, con más de
26 mil hectáreas sembradas de caña. Les fue vendida luego de tres
años de ser expropiada a sus antiguos propietarios por el gobierno
de Ecuador.

En general, en el negocio azucarero, el grupo ha adquirido

empresas en problemas tanto en el Perú como en el exterior. Su
más reciente adquisición local, tres meses después de la operación
con la compañía ecuatoriana, fue la de tierras del proyecto Olmos
(a 9 mil kilómetros de Lima, en Lambayeque), privatizaciones
puesto en marcha por el Estado y hace compras ligadas a este
sector. En febrero de ese año, gana la licitación de Yura, con una
inversión de US$67,1 millones, y se adjudica el 100% de las
acciones de esta empresa dedicada a elaborar y vender cemento,
incluidas las etapas de extracción, procesamiento y transporte de
minerales metálicos y no metálicos. Un año después, adquiere
Cemento Sur por US$33,3 millones y, finalmente, en 1996, compra
la planta de nitratos Industrias Cachimayo por US$6,2 millones.
Todo el proceso también se llevó a cabo con orden. Así como
Coazúcar es el holding del negocio azucarero de la familia
Rodríguez Rodríguez, el holding para este rubro es Consorcio
Cementero del Sur, compañía mediante la cual hacen este tipo de
adquisiciones.

Yura está a 26 kilómetros de Arequipa, lo que le permite ser el

proveedor natural de cemento y concreto de algunos proyectos del
sur. En el 2011, los Rodríguez Rodríguez invirtieron más de
US$270 millones en la ampliación de su planta, capaz de producir
2,3 millones de toneladas de clínker anuales y alrededor de 3,2
millones de toneladas de molienda de cemento. La participación de
Yura en el mercado nacional en el 2011 fue de 13,9%, con lo que se
ubicó como el cuarto productor de cemento y concreto del país .
Además, sus ventas ascendieron a S/.711,4 millones, un aumento
de 17,6% respecto del 2010, según datos de la Superintendencia
del Mercado de Valores (SMV).

En este rubro también destaca la subsidiaria Cementos Sur ubicada

en Puno, en la que los Rodríguez Rodríguez han desembolsado,
desde su adquisición hasta el 2011, alrededor de US$50 millones,
con el objetivo de cumplir con el contrato de compraventa que
hicieron con el Estado y concretar su es- trategia de optimización
de las operaciones de esta empresa. En este sector, Jorge y Vito
han hecho fuertes inversiones tanto en infraestructura como en
ampliaciones para mejorar las condiciones de las empresas que
adquirieron. Y esto tiene una lógica: la demanda de cemento en el
sur del país ha consumido toda la capacidad de sus dos plantas, a
tal punto que incluso han tenido que adquirir cemento a Cemex,
empresa de origen mexicano que hoy está enfrentada con
Cementos Lima por un espacio en la capital, para atender los
pedidos de las mineras y los gobiernos locales del sur.

Es más, la ampliación de Yura tiene un objetivo extra: estar listos

para exportar cemento al oeste brasileño. Gracias a la carretera
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Interoceánica, el cemento del sur del Perú tiene una vía de acceso y
es sensato creer que el mercado de Brasil se inclinará por este
producto.

UN BUEN PAPEL
Como soporte de su negocio lácteo, el grupo tuvo que ingresar al
de los papeles y cartones, pero no se quedó en el
autoabastecimiento, sino que vio una nueva y rentable oportunidad
empresarial. Según la memoria de sus 25 años de historia,
buscaban contar con envases y embalajes de alta calidad para sus
productos, y ganar independencia en la cadena de producción. Por
este motivo, en 1991 compraron Centro Papelero, compañía
dedicada a fabricar bobinas de papel y cartones. Un año después ,
decidieron instalar en esta planta una corrugadora y equipos de
imprenta para producir envases de este tipo de cartón en una
cantidad su ciente y que pueda cubrir, además de la externa, la
demanda interna.

Buscando consolidarse más, para el 2005 los hermanos decidieron

incursionar en la fabricación de empaques exibles para dar
servicio al propio grupo y a terceros. Así, en el 2006 compraron las
empresas en marcha Trupal (ubicada en el norte del país) y
Manufacturera de Papeles y Cartones (en Lima), con las que
lograron obtener el liderazgo en el mercado de cajas y cartones. El
crecimiento continuó en agosto de ese mismo año cuando
adquirieron Tableros Peruanos, la única empresa nacional
dedicada a fabricar tableros que compite en el mercado con
productos importados de Chile y de Ecuador. Esta rma, que inició
operaciones en febrero de 1977, fue fundada como parte de un
proyecto elaborado y promovido por la División Técnica de la
Central de Cooperativas Agrarias Azucareras del Perú mediante la
participación de empresas agroindustriales, entre ellas Cartavio,
Casa Grande y Laredo. Al ser el Grupo Gloria propietario de las dos
primeras, se convirtieron en los accionistas mayoritarios que
controlan la gestión de la sociedad.

En el 2002 adquiere Neva Plastics en Puerto Rico, que elabora los

envases para Suiza Dairy y Suiza Fruit.

DE LAS CAÍDAS SE APRENDE

Pero no todo ha sido éxito para los hermanos Rodríguez Rodríguez
y sus empresas. En 1999, el Estado puso a la venta un paquete de
30%
de las acciones de cuatro rmas de distribución eléctrica:
Hidrandina, Electronorte, Electronoroeste y Electrocentro, con el
objetivo de venderlas in- dependientemente y obtener mejores
ingresos. Asesorados por el banco de inversión Fleming, el grupo
supo que solo era negocio si lograba ganar operaciones que le
permitieran contar de manera agregada con al menos un millón de
clientes. Por tanto, solo era negocio ir al concurso de las cuatro
distribuidoras del norte si lograban ganar en los cuatro procesos,
pues entre todas sumaban apenas 800 mil usuarios. Los Rodríguez
Rodríguez sostienen: “Nos engañaron. Fuimos a preguntar
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cuántos postores éramos y nos dijeron que había cuatro o cinco por
empresa, por lo que preparamos dos sobres: uno superagresivo y
otro con el precio base, en caso que no hubiera postores”, explica
Jorge.

Al llegar, encontraron que había al menos dos sobres por

concurso, por lo que recurrieron a su oferta de mayor cantidad. Sin
embargo, cuando todas las cartas se abrieron, muchas de ellas
expresaban que otras empresas no participarían en el proceso.

Los hermanos aseguran que ese fue el primer problema, pero que
no importaba, pues se trataba de un negocio rentable de todos
modos. Sin embargo, el verdadero obstáculo fue la falta de libertad
para manejar el negocio. “El Estado se guardó una acción dorada y
tenía que aprobar todo en el directorio”, recuerda Devoto, director
de asuntos corporativos y legales del grupo. Con esta traba, los
hermanos arequipeños no solo no pudieron sacar adelante a
Distriluz, el holding ​que crearon para operar estas empresas, sino
que tampoco lograron ejecutar proyectos para los cuales contaban
con el crédito necesario.

La versión de quienes estuvieron en el Estado es diferente.

Argumentan que no solo no terminaron de pagar por las
compañías que adquirieron, sino que tampoco cumplieron con sus
compromisos de inversión. Finalmente, luego de varios años de
discusiones, el grupo las devolvió y el Estado, tanto desde el
Legislativo como desde el Ejecutivo, empezó investigaciones para
litigar contra el grupo por incumplimiento del contrato y malos
manejos de las empresas. Al nal, sin embargo, el tema se cerró
sin mayores litigios ni pagos por alguna de las partes. Durante el
gobierno de Alejandro Toledo se les permitió devolver las
empresas.

Si bien la relación con Alan García la han negado siempre, la que

tenían con Alberto Fujimori sí la han aceptado. “La relación fue
transparente. Keiko Fujimori, a quien no he visto hace años,
estudiaba en Boston University y mi hija estudiaba en Boston
University el mismo año. (...) Los Higuchi son conocidos nuestros
desde la universidad. La china [Susana Higuchi] estudiaba en el
cuarto año de [ingeniería] civil, mis hermanos estaban en segundo
año en la UNI y yo también estaba allí”, responde Jorge Rodríguez
Rodríguez sobre este tema. Además, especi ca que el papá de
Susana les reencauchaba las llantas cuando tenían su negocio de
transporte porque en Arequipa este servicio era muy malo.

Fue con el gobierno de Fujimori que estuvieron en el ojo de la

tormenta. El motivo fue el financiamiento de los estudios de los
hijos del exmandatario. Vito avaló a unos amigos suyos para que
pudieran adquirir la casa de Fujimori, dinero con el cual este
señaló que solventó los gastos de sus hijos. Y aunque hubo
sospechas de esta operación, no se comprobó nada.

Frente a diversos problemas de venta, de comentarios

comprometedores e, incluso, de críticas, lo cierto es que los
Rodríguez Rodríguez han salido airosos de todo tipo de obstáculos,
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o como a ellos les gusta llamarlos, “invenciones”. Su interés es y
siempre ha sido consolidarse en diferentes mercados tanto dentro
como fuera del país. Y así lo han logrado.

En el 2010, Jorge Rodríguez Rodríguez señaló a PODER sus ganas

de seguir creciendo. “Con tantas opciones [que estamos]
analizando a la vez, de todas maneras tendremos novedades sobre
adquisiciones y proyectos. De México para abajo somos los
segundos más grandes detrás de Nestlé, y queremos alcanzarlos y
superarlos”.

Desde esas declaraciones, el Grupo Gloria ha efectuado nuevas

compras e incrementado sus avances estratégicos. En julio último,
por ejemplo, la Corporación Azucarera del Perú emitió bonos
corporativos a 10 años. Se trata de la primera venta de deuda a
nivel internacional. Un cambio en la mentalidad del grupo
impulsada por la nueva generación (Claudio Rodríguez Huaco, hijo
de Jorge, ya forma parte del directorio de Gloria) que está
dispuesta a ir a los mercados financieros internacionales e,
incluso, abrir el capital del grupo a nuevos accionistas.

Esto es solo una muestra de cómo piensan seguir con sus planes de
expansión hacia afuera.
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Tags: gurpo gloria leche cementos yura jorge rodríguez rodríguez vito rodrígez rodríguez

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solicitó US$800 mil en una campaña
anterior.

Gobierno publica norma que permitirá el ingreso de

medicamentos biosimilares
Se espera que nuevo marco normativo
contribuya a generar competencia y, con
ello, se reduzcan los precios de
medicinas contra el cáncer y el VIH.

Pensiones universitarias y matrículas escolares fueron lo que

más se encareció en febrero
Precios al consumidor en el segundo
mes del 2016 subieron 0,17%, según el
INEI. Puno, Tacna y Trujillo son las
ciudades más afectadas con los
 incrementos.
HiQPdf Evaluation 03/02/2016

Humala: "nunca en la historia del Perú se ha hecho tanta

inversión social"
Programas de apoyo ya a atienden a
población en más de 1.800 distritos del
país.

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Cultura en el papel La teoría de colas y la banca Lo importante son los dibujos
exclusiva
Por Santiago Alfaro El escritor y periodista José
El economista y escritor Pedro Gabriel Chueca comenta el
Solo PPK y Verónika Mendoza,
José Llosa explica porque el análisis de la coyuntura política
dos de los 19 candidatos, se
sistema de atención al cliente en manos de dos influyentes
toman en serio la política
en algunas entidades caricaturistas peruanos.
cultural en sus planes de
financieras es ineficiente y
gobierno.
discriminatorio.

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