CASO TOMA DE DECISIONES Carrefour: ¿hacia dónde ir?

El principal competidor mundial de Walmart es el gran detallista francés Carrefour,

una empresa con hipermercados, esto es, grandes tiendas que ofrecen una gran
variedad de artículos. Ha hecho fuertes inversiones en el mundo, principalmente
en América Latina y China, pero no todo va bien porque sus competidores le han
quitado participación en el mercado doméstico. Hasta se especula sobre una
adquisición de esta firma por parte de Walmart o Tesco, una cadena inglesa. El
señor Barnard fue destituido, después de dirigir la compañía durante 12 años, y
sustituido por José Luis Durant, de ascendencia alemana-española. Aunque
algunos analistas consideran que la expansión mundial de la empresa ha sido
todo un éxito, tal vez haya cometido varios errores: se retiró de Japón y vendió 29
hipermercados en México; también tuvo problemas cuando competía con Tesco
en Eslovaquia y República Checa; en Alemania enfrentó la fuerte competencia de
Aldi y Lidle, dos exitosos almacenes de descuento. Por otro lado, compró tiendas
en Polonia, Italia, Turquía y abrió nuevos locales en China, Corea del Sur y
Colombia. Carrefour se cuida mucho más para seleccionar los mercados, pero
está ávida de entrar al mercado de India, aunque a finales de 2006 se enteró de
que Walmart también lo haría. En Francia, donde Carrefour está bien establecida,
la compañía cometió un grave error en su política de precios. Probablemente todo
comenzó cuando se fusionó (1999) con Promodes, la cadena de descuento
francesa y confundió a la clientela francesa porque perdió su imagen de precios
bajos, y aún está por verse si podrá revertir este error. Durant, su director ejecutivo
desde 2005, se embarcó en la nueva estrategia cuando ofreció 15% de nuevos
productos en sus hipermercados y 10% en sus supermercados. Además, quiere
contratar más personal, ampliar el horario de operación de ciertos hipermercados,
bajar precios, probar tiendas pequeñas y delegar hacia abajo la toma de
decisiones. Piensa que Carrefour solo se debe quedar en aquellos países donde
se cuente entre los grandes detallistas.
Preguntas
1. ¿Cómo debería Durant evaluar las oportunidades que ofrecen los distintos
países del mundo?
2. ¿Carrefour debería adoptar la estrategia de “precios bajos todos los días” de
Walmart?
3. ¿Cuál sería la ventaja y la desventaja de esa estrategia?
4. ¿Cómo podría Carrefour diferenciarse de Walmart?
5. Identifique las culturas de algunos países que la compañía debe considerar
para tener éxito.
CASO TOMA DE DECISIONES
Un gerente de división escuchó recientemente una conferencia sobre la APO;
encendido en ese momento, su ánimo creció al pensar en el tema y finalmente
decidió introducir el concepto y ver qué podía obtener en la siguiente reunión con
su personal. Hizo un recuento del desarrollo teórico de la técnica, citó las ventajas
de su aplicación para la división y pidió a sus subordinados que pensaran si
debían adoptarla. No fue tan fácil como todos pensaron. En la siguiente reunión se
plantearon varias preguntas: ¿Tiene Usted las metas de la división que le asignó
el presidente para el próximo año? Quiso saber el gerente de finanzas—No, no las
tengo —respondió el gerente de división—. He estado esperando que la oficina del
presidente me informe qué se espera, pero parece que no harán nada al respecto.
¿Qué es lo que la división hará entonces? preguntó el gerente de producción con
la esperanza de que no se indicara acción alguna. —Me propongo listar mis
expectativas de la división —dijo el gerente de división—. No son un gran misterio.
Espero 30 millones de dólares en ventas; una utilidad sobre las ventas antes de
impuestos de 8%; un rendimiento sobre la inversión de 15%; un programa en
funcionamiento para el 30 de junio, con características específicas que
mencionaré más adelante, para desarrollar a nuestros futuros gerentes; la
terminación del trabajo de desarrollo del modelo XZ para finales del año, y la
estabilización de la rotación de personal en 5%. Los asistentes se quedaron
asombrados de que su superior hubiera pensado en estos objetivos verificables y
los hubiera establecido con tanta claridad y seguridad. También les sorprendió la
sinceridad de querer alcanzarlos. —Durante el mes próximo quiero que cada uno
de ustedes convierta estos objetivos en metas verificables para sus funciones.
Naturalmente serán distintas para finanzas, marketing, producción, ingeniería y
administración. Como quiera que las establezcan, espero que se sumen a la
realización de las metas de la división.
Preguntas
 ¿Puede un gerente de división desarrollar metas u objetivos verificables cuando
el presidente de la compañía no se las ha asignado? De ser así ¿De qué
manera?
 ¿Qué tipo de información o ayuda cree usted que es importante que reciba el
gerente de la división de las oficinas centrales?
 ¿Estableció el gerente de división las metas de la mejor manera? ¿Qué habría
hecho Usted?