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Definiendo el
lado positivo
del riesgo

Ventaja del riesgo

Definir el lado positivo del riesgo es uno de los mayores desafíos para la gestió n de
riesgos. La contribució n general de la gestió n de riesgos es ayudar a cumplir las
obligaciones obligatorias, la garantía, la toma de decisiones mejorada, así como los
procesos centrales efectivos y eficientes (MADE2). Sin embargo, existe un deseo
entre los profesionales de la gestió n de riesgos de identificar una gama má s
diná mica de beneficios que se pueden obtener mediante una gestió n de riesgos
exitosa. A menudo, estos son los beneficios inesperados o mayores de lo esperado de
administrar el riesgo.

Existe la creencia entre los profesionales de la gestió n de riesgos de que la gestió n

de riesgos hace una contribució n significativa a la operació n de la organizació n, y
esta contribució n a menudo se describe como la ventaja del riesgo. En términos
simples, la ventaja del riesgo se logra cuando los beneficios obtenidos al asumir el
riesgo son mayores que cualquier beneficio que hubiera resultado de no tomarlo. En
otras palabras, la organizació n ha recibido un beneficio general al realizar las
actividades que resultaron en exposició n al riesgo o conjunto de riesgos
involucrados.

Por ejemplo, una empresa de fabricació n que produce subproductos de desecho

que crean un problema de eliminació n puede lograr la ventaja del riesgo vendiendo
el subproducto no deseado o identificando un medio para agregar valor al producto
de desecho y vendiéndolo como otro flujo de producto. Este es un ejemplo de có mo
identificar una dificultad para el negocio y, al resolver esa dificultad, adquirir
beneficios adicionales que no se habían previsto y no estaban disponibles de otra
manera.
En términos simples, la ventaja del riesgo puede ser solo la recompensa por asumir
el riesgo en primer lugar. Escalar una montañ a desafiante puede ser un riesgo
significativo, pero la ventaja de correr ese riesgo es cuando el escalador ha llegado a
la cima de manera segura y obtiene esa recompensa. Otro enfoque es decir que la
gestió n de riesgos se preocupa por lograr los mejores resultados posibles y reducir
la incertidumbre o la volatilidad. Si esto se acepta como una definició n de gestió n de
riesgos, la ventaja del riesgo es simplemente lograr lo que la organizació n se
propuso lograr, asumiendo los riesgos que estaban incrustados en la estrategia,
tá cticas y / o operaciones involucradas.

Oportunidad evaluación
Es má s probable que se logre aprovechar con éxito las oportunidades comerciales si
la organizació n realiza evaluaciones de oportunidades. Muchas empresas de
consultoría realizan una evaluació n detallada de cada nueva perspectiva comercial.
La organizació n analizará el nuevo prospecto y evaluará el alcance de una asociació n
rentable, las oportunidades de obtener ingresos adicionales y los beneficios de
reputació n que podrían surgir de tener a ese cliente potencial como cliente.
La evaluació n de oportunidades se puede realizar en relació n con nuevos
proyectos comerciales, así como con nuevos clientes. Esta evaluació n de
oportunidades está diseñ ada para identificar las oportunidades comerciales
adicionales que podrían surgir al ganar el negocio de ese cliente. La evaluació n
también considerará las posibles desventajas de adquirir con éxito el cliente
potencial. Al realizar una evaluació n de oportunidades de este tipo, debe existir la
posibilidad de que la organizació n informe al cliente potencial que no desea
presentar una oferta para el negocio.
Considere las opciones para un teatro que descubre que menos personas asisten
a las funciones y decide buscar oportunidades para tomar má s dinero de quienes
continú an asistiendo. Las opciones pueden incluir la mejora general de las
instalaciones de catering dentro del teatro y el suministro de productos orgá nicos
en el restaurante del teatro. Adicionalmente, existe la posibilidad de vender
mercadería temá tica para la actuació n en particular.
Ademá s de observar el aumento de los ingresos durante las representaciones, el
teatro también puede considerar los acuerdos de patrocinio y el diá logo abierto con
las empresas locales para descubrir qué tipo de producció n tendría má s
probabilidades de obtener el apoyo y el patrocinio locales. En el futuro, parte de la
evaluació n de cualquier nueva producció n propuesta podría incluir una evaluació n
del nivel de patrocinio que podría estar disponible. Ademá s de generar mayores
ingresos, este enfoque también podría permitir que el teatro escenifique
producciones que de otro modo se hubieran considerado demasiado arriesgadas.
Muchas organizaciones ya practican la gestió n de oportunidades, aunque es
posible que no se considere explícitamente como un enfoque de gestió n de riesgos.
Idealmente, la gestió n de oportunidades debería integrarse en los procedimientos
para desarrollar e implementar estrategias y tá cticas y / o aprovechar las
oportunidades comerciales. Algunas organizaciones no cuentan con procedimientos
explícitos de gestió n de oportunidades para la evaluació n de nuevas perspectivas
comerciales
Índice de riesgo
El perfil de riesgo de una organizació n se puede representar de muchas formas. El
método má s comú n utilizado es preparar un registro de riesgos que contenga
detalles de los riesgos importantes a los que se enfrenta. Sin embargo, una
desventaja del registro de riesgos es que suele ser una evaluació n cualitativa de los
riesgos individuales. Las organizaciones necesitan desarrollar un medio para medir,
evaluar y cuantificar la exposició n total al riesgo de la organizació n.
Una de las características del enfoque de gestió n de riesgos corporativos es
desarrollar una visió n consolidada de la exposició n al riesgo de la organizació n.
El enfoque basado en el cá lculo de la exposició n total al riesgo de una
organizació n es similar al enfoque adoptado para la medició n y cuantificació n del
riesgo en la gestió n del riesgo operacional. Esta secció n presenta la idea de un
"índice de riesgo". La idea es presentar un enfoque semicuantitativo que tome una
instantá nea del nivel general de riesgo incrustado en la organizació n. El nivel
general de riesgo tendrá en cuenta la estrategia que sigue actualmente la
organizació n, los proyectos que están en curso y la naturaleza de las operaciones de
rutina que se llevan a cabo. Este enfoque puede ofrecer una oportunidad
para comparar el desempeñ o de la gestió n de riesgos y realizar un seguimiento de los
cambios a lo

El cá lculo del índice de riesgo de una organizació n requiere la identificació n de los

riesgos de peligro que realmente asume esa organizació n. En otras palabras, evaluar
el índice de riesgo de una organizació n ayuda a identificar la exposició n real al
riesgo de esa organizació n. Habiendo identificado el nivel real de riesgo implícito
dentro de una organizació n, la junta de esa organizació n puede preguntar si la
cartera de riesgos es dentro del apetito de riesgo y / o la capacidad de riesgo de la
organizació n y compatible con la actitud de riesgo del consejo.

Al revés en la estrategia
Las organizaciones tendrá n una declaració n de misió n, junto con un conjunto de
objetivos corporativos y una comprensió n de las expectativas de las diferentes
partes interesadas de la organizació n. La junta de la organizació n necesita entonces
desarrollar una estrategia eficaz y eficiente que entregará exactamente lo que se
espera en términos de misió n, objetivos y expectativas. Para tomar decisiones
estratégicas correctas, el directorio de la organizació n necesitará acceso a la
informació n de riesgo. Se debe realizar una evaluació n de riesgos de la estrategia
propuesta, junto con una evaluació n de riesgos de cualquier estrategia alternativa
viable. La disponibilidad de esta informació n de evaluació n de riesgos asegurará que
las decisiones estratégicas tengan má s probabilidades de ser correctas.

Para los riesgos de oportunidad, probablemente haya menos datos disponibles

para predecir probabilidad de riesgo. Una organizació n puede ver la oportunidad de
adquirir un nuevo cliente o desarrollar y comercializar un nuevo producto. Será
necesaria una evaluació n de riesgo precisa de la probabilidad de eventos positivos y
negativos para determinar si la nueva empresa debe seguir adelante. Cuando se
lanza un nuevo producto, el requisito puede ser aumentar la probabilidad de que
ocurra un evento positivo. Si se lanza un nuevo producto, la publicidad y la
cobertura de prensa deberá n maximizarse hasta el punto de que siga siendo
rentable. Por lo tanto, deben tomarse medidas para aumentar el nivel de interés de
los medios en el lanzamiento.
Los procesos estratégicos centrales unen las disciplinas de planificació n estratégica y
gestió n de riesgos. La planificació n estratégica es un proceso sistemático para obtener un
consenso ena nivel de la junta directiva sobre la pequeñ a cantidad de cuestiones que
podrían tener un efecto masivo en el desempeñ o a largo plazo de la organizació n.
Los problemas estratégicos son de vital importancia y la falta de implementació n de
la estrategia o la selecció n de una estrategia inapropiada pueden ser algunos de los

Al revés en proyectos
Es esencial que cada organizació n adopte los procesos centrales correctos. Un
proceso central puede considerarse como el conjunto de actividades que generan
una expectativa específica de las partes interesadas. Este es el significado de proceso
central que asignan los profesionales de la reingeniería de procesos de negocio
(BPR).
Existe una diferencia entre que un proceso sea eficiente y efectivo. Un proceso
eficiente significa que no hay interrupciones ni costos excesivos. Sin embargo, el
proceso puede ser incorrecto para cumplir con los requisitos de manera rentable.
Cuando sea necesario mejorar los procesos, normalmente se emprenderá un
proyecto y se logrará el cambio. En circunstancias en las que se requiere una serie
de proyectos, a menudo esto se denomina programa de trabajo. Cuando una
organizació n implementa un proyecto o programa de trabajo, el deseo normalmente
será mejorar la efectividad y / o eficiencia de los procesos centrales.
Al realizar una evaluació n de riesgos adecuada del cambio previsto, la
organizació ndebe poder garantizar que el proyecto se entregue con má s éxito a
tiempo, dentro del presupuesto y segú n las especificaciones. Lograr la ventaja del
riesgo en la gestió n de proyectos o programas requiere que los proyectos se
gestionen adecuadamente y que la organizació n haya seleccionado el proyecto o las
prioridades correctos.
A menudo, las organizaciones realizará n una revisió n posterior a la
implementació n para asegurarse de que los beneficios esperados del proyecto se
hayan entregado en la prá ctica. Esta revisió n a menudo es realizada por auditoría
interna y está diseñ ada para garantizar que el proyecto se entregó con éxito, entregó
los beneficios que se requerían y valió la pena en general. Durante tiempos
financieros difíciles, es importante que la organizació n seleccione proyectos que no
solo sean exitosos, sino que representen la mejor asignació n posible de recursos
limitados en comparació n con proyectos alternativos que no han sido seleccionados.
La gestió n de riesgos en los proyectos está asociada a la implementació n de
tá cticas diseñ adas para lograr la estrategia. En algunas organizaciones, los proyectos
que implementará n tá cticas solo se aprueban si el proyecto reduce el riesgo. Por
ejemplo, si una actividad en particular podría fallar debido a sistemas de TI
deficientes, el proyecto debe diseñ arse para hacer que la actividad sea má s só lida.
Ventaja en las operaciones
Es un requisito fundamental para las organizaciones que tengan operaciones efectivas y
eficientes. Las operaciones eficientes deben hacer un mejor uso de los recursos de la
organizació n y deben operar sin interrupciones imprevistas. La realizació n de
operaciones eficientes que utilicen recursos mínimos y produzcan el má ximo rendimiento
brindará el mayor beneficio a la organizació n. Las operaciones también deben ser
efectivas en el sentido de que representan la mejor manera de realizar las operaciones.
Por ejemplo, es posible tener un viaje eficiente en automó vil o autobú s a través de una
ciudad concurrida. Sin embargo, la forma efectiva de viajar en muchas grandes ciudades
es mediante el metro o el sistema subterrá neo. La evaluació n de la gestió n de riesgos de
las operaciones puede permitir a la organizació n realizar las actividades, operaciones y
procesos má s eficaces y eficientes. Al ofrecer las operaciones má s efectivas y eficientes,
una organizació n comercial puede lograr ventajas sobre un competidor y realizar un
trabajo por un costo menor y aun así obtener ganancias. Para los servicios pú blicos, la
prestació n de operaciones efectivas y eficientes es igualmente importante. La mayoría de
los servicios pú blicos tienen objetivos para la prestació n de esos servicios que pueden ser
complejos y desafiantes. No anticipar y gestionar los riesgos de manera adecuada puede
socavar la prestació n de servicios pú blicos. La contribució n de la gestió n de riesgos
también ayudará a lograr mejoras sostenidas en el servicio al brindar flexibilidad y
resistencia a la forma en que se prestan los servicios. Esta contribució n por riesgo La
mayoría de los servicios pú blicos tienen objetivos para la prestació n de esos servicios que
pueden ser complejos y desafiantes. No anticipar y gestionar los riesgos de manera
adecuada puede socavar la prestació n de servicios pú blicos. La contribució n de la gestió n
de riesgos también ayudará a lograr mejoras sostenidas en el servicio al brindar
flexibilidad y resistencia a la forma en que se prestan los servicios. Esta contribució n por
riesgo La mayoría de los servicios pú blicos tienen objetivos para la prestació n de esos
servicios que pueden ser complejos y desafiantes. No anticipar y gestionar los riesgos de
manera adecuada puede socavar la prestació n de servicios pú blicos. La contribució n de la
gestió n de riesgos también ayudará a lograr mejoras sostenidas en el servicio al brindar
flexibilidad y resistencia a la forma en que se prestan los servicios. Esta contribució n por
riesgo
la gestió n puede considerarse parte de la entrega de las ventajas del riesgo.
En un mercado competitivo, lograr la ventaja del riesgo a menudo será en detrimento
de los competidores, proveedores u otros terceros. Sin embargo, buscar las ventajas de la
toma de riesgos requiere ser consciente de una posible desventaja inesperada. Decidir no
hacer algo porque parece haberse vuelto má s peligroso puede en realidad resultar en el
aumento de los riesgos. Otros aspectos del apetito por el riesgo y la percepció n personal de
riesgo se discuten en el Capítulo 25. En términos de decisiones comerciales sobre riesgo
operacional, es importante que esos riesgos se tomen sobre una base objetiva. Las
opiniones y percepciones personales del riesgo pueden llevar a decisiones comerciales
incorrectas. Asegurar la disponibilidad de informació n precisa sobre riesgos para tomar
decisiones comerciales es una de las responsabilidades clave del gerente de riesgos.
The Walt Disney Company: divulgaciones sobre riesgos de mercado
La empresa está expuesta al impacto de los cambios en las tasas de interés principalmente a través
de sus actividades de endeudamiento. El objetivo de la compañía es mitigar el impacto de los
cambios en las tasas de interés sobre las ganancias y los flujos de efectivo y sobre el valor de
mercado de sus préstamos. De acuerdo con su política, la compañía apunta su deuda a tipo fijo como
porcentaje de su deuda neta entre un mínimo y un máximo.porcentaje.
La empresa realiza transacciones comerciales a nivel mundial y está sujeta a los riesgos asociados con
los cambios en los tipos de cambio de moneda extranjera. El objetivo de la compañía es reducir las
ganancias y las fluctuaciones del flujo de efectivo asociadas con los cambios en el tipo de cambio de
moneda extranjera, lo que permite que la administración se concentre en los problemas y desafíos
comerciales.
La empresa celebra contratos de opciones y contratos a plazo que cambian de valor a medida que
cambian los tipos de cambio de moneda extranjera, para proteger el valor de sus activos, pasivos,
compromisos firmes y transacciones en moneda extranjera previstas, pero no firmemente comprometidas
en moneda extranjera. De acuerdo con la política, la compañía cubre sus transacciones en moneda
extranjera proyectadas por períodos que generalmente no exceden los cuatro años dentro de un rango
mínimo y máximo establecido de exposición anual.

Australian Mines Limited: evaluación y gestión de riesgos

La junta revisa anualmente los sistemas de gestión de riesgos y los marcos de control de la
compañía, y la efectividad de su implementación. El consejo también considera la gestión de riesgos
en sus reuniones periódicas. El perfil de riesgo de la empresa se revisa anualmente con el
asesoramiento de la dirección, incluido, cuando corresponda, como resultado de la interacción
regular con la dirección y el personal pertinente.de todo el negocio de la empresa.
El directorio o la alta gerencia de la compañía pueden consultar con los contadores externos de la
compañía sobre asuntos de riesgo externo según sea necesario. Los sistemas de gestión de riesgos y
los marcos de control de la compañía para identificar, evaluar, monitorear y administrar sus riesgos
materiales, según lo establecido por el directorio en conjunto con la administración, incluyen:

● el monitoreo continuo de la junta del desempeño administrativo y operativo;

● un sistema integral de presupuestación, previsión y presentación de informes a la junta;
● procedimientos de aprobación para gastos de capital importantes por encima de los niveles de umbral;
● revisión periódica de la junta de todas las áreas de riesgo financiero significativo y todas las
transacciones importantes que no forman parte de las actividades comerciales normales de la
empresa;
● presentaciones periódicas a la junta por parte de la gerencia sobre la gestión del riesgo;
● políticas escritas integrales en relación con actividades comerciales específicas;
● políticas escritas integrales en relación con cuestiones de gobierno corporativo;
● comunicación regular entre directores sobre asuntos de cumplimiento y riesgo; y
● procesos de consulta y revisión entre la junta y los contadores externos.

La junta exige que cada propuesta importante que se presente a la junta para su decisión vaya
acompañada de una evaluación integral de riesgos y, cuando sea necesario, las estrategias de mitigación
propuestas por la administración. La empresa cuenta con un programa de seguros que la junta revisa
periódicamente. La junta recibe informes periódicos sobre el desempeño presupuestario y financiero. La
junta ha aprobado un sistema de niveles de autoridad delegada para garantizar que las transacciones
comerciales se realicen correctamente.autorizado y ejecutado.