COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

Autotech S.A., se ocupa de la fabricación de piezas automotrices. Una planta se especializa en dos
piezas: #127 y #234. La pieza #127 tiene el volumen más alto de actividad y durante muchos años fue la
única pieza elaborada en la planta. Hace cinco años se agregó la pieza #234, más difícil de fabricar y con
requerimientos de herramientas y montaje especiales. Durante los primeros tres años después de haber
incorporado el nuevo producto, aumentaros las utilidades; pero en los últimos dos años la planta ha
enfrentado una competencia intensa y han disminuido sus ventas de la pieza #127; de hecho ha mostrado
una pequeña pérdida en su periodo de reporte más reciente. Mucha de la competencia provenía de
proveedores extranjeros, y el administrador estaba convencido de que vendían la pieza por debajo del
costo de producción.
La siguiente conversación entre Patty Rodriguez, gerente de la planta y Joseph Fernández, administrador
divisional de mercadotecnia, refleja la preocupación de la divisón acerca del futuro de la planta y sus
productos:

Joseph: Sabes, Patty, el administrador divisional está sumamente preocupado por la tendencia de la
planta . Indicó que en este momento en que se manejan tanto los presupuestos, no podemos darnos el
lujo de mantener planta sin utilidades. Cerramos una apenas el mes pasado porque no podía enfrentar
la competencia.
Patty: Joe, tu y yo sabemos que la pieza #127 tiene fama de calidad y valor. Ha sido un apoyo
fundamental de la empresa durante años. No entiendo que está pasando.
Joseph: Acabo de recibir una llamada de uno de nuestro principales compradores de la pieza #127. Dijo
que un representante de ventas de otra compañía se la ha ofrecido a $20 por unidad, $11 menos que
nuestra cotización. Es difícil competir con un precio como éste. Quizás lo que pasa es que la planta está
obsoleta.
Patty: No; no estoy de acuerdo con eso. Según mis fuentes, tenemos buena tecnología, somos
eficientes y cuesta un poco más de $21 la fabricación de esa pieza. No veo cómo esas compañías pueden
darse el lujo de venderla tan barata. No estoy convencida de que debamos igualar ese precio; quizas una
estrategia sea reforzar la producción y vender más de la pieza #234. Nuestro margen de utilidad es alto
en este producto, y prácticamente no tenemos competencia.
Joseph: Quizás tengas razón. Creo que podemos aumentar el precio considerablemente y no perder
negocios. Llamé a unos cuantos clientes para ver cómo reaccionarían ante un aumento del 25% y todos
dijeron que seguirían comprando la misma cantidad de antes.
Patty: Eso suena prometedor; sin embargo, antes que tengamos un compromiso mayor con la pieza
#234, debemos explorar algunas otras explicaciones posibles. Deseo saber cómo se comparan nuestros
costos de producción con los de nuestros competidores. Quizas podríamos ser más eficientes y encontrar
alguna manera de conservar nuestra ganancia normal con la pieza #127. El mercado es sumamente grande
para esta pieza. No estoy segura de que pudiéramos sobrevivir con la pieza #234. Además, mi gente de
producción la detesta; es muy difícil de fabricar.

Después de la reunión, Patty solicitó una investigación de los costos de producción y la eficiencia
comparativa. Recibió la aprobación para contratar un grupo consultor que realizará una investigación
independiente. Después de una evaluación de tres meses, el grupo consultor proporcionó la siguiente
información sobre las actividades de producción de la planta y los costos asociados con los dos productos:
 Pieza Pieza
#127 #234
Producción 500,000 100,000
Precio de Venta $ 31.86 $ 24.00
Costos indirectos por unidad (*) $ 12.83 $ 5.77
Costos primos por unidad $ 8.53 $ 6.26
Números de corridas de producción 100 200
Ordenes de recepción 400 1,000
Horas máquina 125,000 60,000
Horas de mano de obra directa 250,000 22,500
Horas de ingeniería 5,000 5,000
Movimiento de materiales 500 400

(*) Calculados con una tasa en toda la planta con base en las H.M.O.D. Es la forma actual de distribuir los
costos indirectos de la planta entre sus productos.

El grupo consultor recomendó cambiar la distribución de los costos indirectos a un enfoque basado en
actividades. Asi mismo, hizo hincapié en que la distribución de los costos con base en actividade es más
precisa y proporciona mejor información para la toma de decisiones. Con objeto de apoyar dicha
recomendación, el equipo consultor agrupó las actividades de la planta en conjunto homogéneos,
tomando como base procesos comunes, niveles de actividad y relaciones de consumo. En el siguiente
cuadro se presentan los costos de estas actividades agrupadas:

GRUPO DE COSTOS INDIRECTOS (*)

Costos de Montaje $ 240,000
Costos de Maquinado $ 1,750,000
Costos de recepción $ 2,100,000
Costos de Ingeniería $ 2,000,000
Costos de Manejo de Materiales $ 900,000
Total $ 6,990,000

(*) Los grupos se denominan por las principales actividades que se encuentran en ellos. Todos los costos
indirectos dentro de cada grupo pueden distribuirse con una sola base de costos (según la actividad
por la que se nombró al grupo).

SE REQUIERE:
a) Compruebe los costos indirectos por unidad reportados por el grupo consultor mediante las H.M.O.D.,
para distribuir los costos indirectos. Calcule el margen bruto unitario de cada producto.
b) Calcule el costo unitario de cada producto aplicando el costeo ABC. Determine el margen bruto por
unidad para cada producto.
c) La empresa debe cambiar su interés en el producto de alto volumen al de bajo volumen?
Comente la validez de la preocupación de la administradora de la planta respecto de la venta por debajo
del costo de manufactura de la pieza #127, por parte de la competencia.
d) Explique la aparente carencia de competencia para la pieza #234. Discuta también la buena disposición
de los clientes de aceptar un aumento del 25% en su precio.
e) Suponga que usted es el administrador de la planta y a continuación describa las acciones que tomaría
con base en lainformación proporcionada por los costos unitarios basados en actividades.