308-S33

REV. 17 DE ABRIL, 1995

DAVID COLLIS
CYNTHIA MONTGOMERY

Estrategia corporativa: marco conceptual

La estrategia corporativa, que normalmente se entiende como «el plan global de una compañía
diversificada»1, es un área de la gestión de empresa de vital importancia. Las empresas incluidas en la
lista Fortune 500, que representan prácticamente el 40% del PNB de Estados Unidos, son activas, por
término medio, en más de diez líneas de actividad diferentes. La elección e implementación de las
estrategias corporativas de estas empresas afecta no sólo a sus resultados financieros, sino también al
destino de los trabajadores y directivos en todos los negocios que poseen y controlan. En el caso de la
pequeña empresa, decisiones similares respecto al alcance y amplitud de sus actividades pueden llegar a
afectar incluso a la propia supervivencia.

Por desgracia, la estrategia corporativa, al contrario de lo que ocurre con la estrategia competitiva a
nivel de la unidad de negocio, es una actividad poco comprendida, como demuestra la historia de los
últimos treinta años. Porter, por ejemplo, calculó que más del 50% de todas las adquisiciones realizadas
por 33 grandes empresas antes de 1975 se habían vendido antes de 19852. Entre 1980 y 1985, el 17% de
las empresas de Fortune 500 simplemente dejaron de actuar como empresas cotizadas en bolsa (por
ejemplo, se vendieron, se declararon en quiebra o dejaron de cotizar en bolsa). De hecho, entre 1980 y
1987, un 20% del total de los activos corporativos cambió de manos.

Por otra parte, en Estados Unidos se ha puesto en tela de juicio la empresa grande cotizada en bolsa
como forma organizativa dominante de actividad económica. Se cree que las sociedades de adquisición
apalancada y las empresas adquiridas por sus directivos representan el 6% del PNB; y las franquicias,
con el 35% de las ventas al por menor, representan otro 7% del PNB. Las «joint ventures», las alianzas y
otras formas contractuales de relación entre empresas, también componen una parte sustancial de la
actividad económica de Estados Unidos. Por tanto, la jerarquía corporativa tradicional ha sido
suplementada, si no sustituida, por nuevas formas de gobierno diseñadas para superar algunos defectos
propios de las grandes instituciones burocráticas.

Existe, por tanto, la necesidad de un enfoque de la estrategia corporativa que permita a la dirección
justificar el papel de una empresa, tanto en los mercados de productos en los que pretende competir
como en el mercado por el control corporativo. Está claro que los enfoques que hasta ahora se han
venido dando a la estrategia corporativa no han sido los adecuados.

1 Porter, M.E., «From Competitive Advantage to Corporate Strategy», Harvard Business Review, vol. 65, nº 3, mayo-junio de 1987,
págs. 43-59.
2 Ibídem. Un análisis de muestras de mayor tamaño sugiere una desinversión de cerca del 33%. D.J., Ravenscraft y Scherer,
«Mergers, Sell-offs and Economic Efficiency», The Brookings Institution, 1987, Washington D.C.
_________________________________________________________________________________________________________________

La nota de LACC número 308-S33 es la versión en español del caso HBS número 9-391-284.

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 308-S33 Estrategia corporativa: marco conceptual

I. Anteriores enfoques de la estrategia corporativa

Los primeros enfoques que se dieron a la estrategia corporativa se remontan a los años sesenta, con
los escritos sobre estrategia corporativa del profesor Andrews3. Estas ideas se enseñaron en la Harvard
Business School durante casi veinte años en el curso de Política Empresarial4 (ahora sustituido por C&S
y MPP). Desde el punto de vista del profesor Andrews, la estrategia corporativa se ocupaba de crear una
«competencia diferenciada» que supusiera una ventaja competitiva para la empresa en sus diferentes
áreas de actividad. La competencia diferenciada, que se veía «no tanto como lo que (la organización) es
capaz de hacer, sino lo que es capaz de hacer especialmente bien»5, podía identificarse a través del
análisis interno de las capacidades de la empresa. A partir de aquí, podía ajustarse a las oportunidades
de mercado identificadas mediante el análisis del entorno competitivo externo, para así derivar la
estrategia óptima. Cuando se propuso inicialmente, esta teoría tenía el inconveniente de que no podía
distinguir entre la estrategia a nivel corporativo y la estrategia a nivel de la unidad de negocio. También
carecía de especificidad y de un fundamento en análisis económico, lo que impedía su aplicación con
verdadero rigor. Como resultado, este enfoque, a pesar de ser enormemente valioso e influyente, se
aplicó más a la estrategia de la unidad de negocio, quedando resumido en el análisis DAFO (puntos
débiles, amenazas, puntos fuertes, oportunidades) que popularizó McKinsey.

Mientras la Facultad de Política Empresarial de Harvard desarrollaba sus ideas sobre la formulación
de estrategias, el profesor Alfred Chandler abordaba el tema de la estructura organizativa dentro de la
empresa6. Primero documentó la mayor amplitud de alcance de la actividad empresarial y observó el
aumento consiguiente en la complejidad de las labores de gestión. Luego describió cómo las empresas
resolvían esta complejidad, transformando la estructura de la organización de funcional a divisional. Por
tanto, la forma en M de estructura corporativa multidivisional se veía como una manera de poder
gestionar un amplio conjunto de negocios distintos. En las subsiguientes investigaciones, que una vez
más se llevaron a cabo en gran parte en la Harvard Business School, se hizo patente el predominio de
empresas de tipo M y quedó demostrado que esta forma de organización permitía la obtención
de mejores resultados financieros. Hubo consultorías, McKinsey en particular, que siguieron este
modelo durante los años sesenta y setenta para reorganizar muchas empresas de Estados Unidos y
Europa occidental, transformando sus estructuras en multidivisionales.

Sin embargo, la estructura organizativa multidivisional introducía un dilema básico a la gestión

corporativa: ¿debía ser centralizada o descentralizada la relación entre la central y las divisiones? El
debate se prolongó durante años sin llegar a resolverse, con lo que el trabajo de Chandler, al igual que el
del profesor Andrews, se aplicó principalmente al nivel de unidad de negocio, como recomendación
para garantizar el «encaje» entre la estructura organizativa y la estrategia, de forma que «la estructura
sigue a la estrategia».

Ni el trabajo de Chandler ni el enfoque original de Política Empresarial especificaban en qué negocios

debía participar una empresa. Este tema cobró una importancia especial durante el «boom» de
conglomerados a finales de los años sesenta. Para abordar este tema, Richard Rumelt, un estudiante
de doctorado de la Harvard Business School, estudió los resultados de las empresas en función del grado de
afinidad entre los diferentes negocios en los que participaban7. Descubrió que las estrategias corporativas

3 Andrews, K.R., «A Concept of Corporate Strategy», Richard D. Irwin, Homewood, Ill., 1960.

4 Se resumen en el libro del curso antiguo, «Business Policy: Text and Cases», varias ediciones, autores múltiples.

5 Andrews, K.R., obra cit., 1960.

6 Chandler, A., «Strategy and Structure», MIT Press, Cambridge, MA, 1960.

7 Rumelt, R. P., «Strategy, Structure and Economic Performance», Harvard Business School Press, Boston, MA, 1974.

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estrechamente relacionadas entre sí obtenían mejores resultados que las estrategias corporativas altamente
diversificadas. Este hallazgo fue ampliamente aceptado, y aunque se cuestionó en estudios posteriores,
intuitivamente sigue siendo atractivo, ya que puede explicarse por la «sinergia» que se puede explotar entre
negocios afines. De hecho, «sinergia» se convirtió en la palabra de moda de los años setenta, y se empleaba
para justificar la diversificación de muchas empresas hasta entonces de actividad única o actividades
limitadas. Por desgracia, la falta de precisión en la definición del término «sinergia» permitió que se
empleara para justificar prácticamente cualquier diversificación. Según General Mills, por ejemplo, la
sinergia se basaba en la «comprensión de las necesidades y deseos del ama de casa» y, a partir de este
planteamiento tan equivocado, adoptó una estrategia corporativa de diversificación en la venta de juguetes,
ropa de moda, restaurantes y artículos especializados.

Así las cosas, a mediados de los setenta la mayoría de las grandes empresas se habían diversificado,
principalmente mediante la adquisición. Ahora, las directivas de las empresas tenían bajo su
responsabilidad un conjunto de negocios de los que, a menudo, no sabían casi nada, y que normalmente
se gestionaban como divisiones autónomas. Con la llegada de la primera crisis del petróleo en 1973, que
puso fin a la expansión de los años sesenta e introdujo una era de inflación, la dirección corporativa tuvo
que hacer frente al deterioro de sus resultados, y con pocos consejos sobre cómo actuar. Fue en esta
situación de vacío que apareció el Boston Consulting Group y la gestión de carteras. Con la actualmente
famosa matriz de crecimiento-participación, la dirección corporativa disponía finalmente de una
herramienta con la que reafirmar el control de sus múltiples divisiones.

Matriz de crecimiento/participación

10% Estrella Interrogante

Tasa de
crecimiento
del 5%
0% Vaca Perro

x 2,0 x 1,0 x 0,5

Participación relativa en el mercado

Cartera típica
Tasa de crecimiento porcentual

20%
de las ventas

10%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Participación relativa en el mercado (escala logarítmica)
(El tamaño de la burbuja representa el volumen de ventas
de las SBU -Strategic Business Unit-.)

Gracias a esta matriz intrínsecamente sencilla, los directivos podían clasificar cada división (lo que
ahora se denominaba unidad de negocio estratégica o SBU) en un cuadrante e implementar la estrategia
recomendada para ese cuadrante. Las SBU con una participación importante en un mercado de
crecimiento lento, se denominaban vacas. Éstas debían mantenerse como generadoras de recursos para
la empresa. Los perros, con una posición de mercado débil en sectores de crecimiento lento, no
generaban recursos y no debían recibir capital de inversión, sino que debían amortizarse o venderse. Los
recursos generados por las vacas debían invertirse en los interrogantes (para convertirlas en estrellas), o

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bien, preferiblemente, en incrementar la participación en el mercado de las estrellas hasta que el ritmo
de crecimiento del sector correspondiente fuese menor y se convirtiesen en la próxima generación de
vacas. Gracias a estas fórmulas tan simples, la dirección corporativa tenía una idea de lo que debía
conseguir con su estrategia –construir una cartera equilibrada– y disponía de un sistema de control de
sus divisiones. Independientemente de la ROI de una propuesta de inversión de una división «perro» (la
cual los directivos corporativos no podían rebatir debido a su falta de conocimientos del negocio),
la petición podía ser rechazada de forma justificada.

A mediados de la década de los ochenta, la gestión de carteras dominaba la estrategia corporativa8.

Al mismo tiempo, se estaba dando mayor énfasis a la formulación de estrategias a nivel de SBU, a lo que
contribuyó la introducción de herramientas como la curva de experiencia de BCG, el análisis PIMS y,
posteriormente, el marco de estrategia competitiva de Porter. Así, muchas empresas, como por ejemplo
GE, construyeron grandes departamentos corporativos para controlar la planificación estratégica en
toda la organización. Aparentemente, la estrategia, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de
negocio, había logrado cierta legitimidad y rigor de los que antes había carecido. Esta cómoda situación
se vio bruscamente interrumpida por los cambios en el mercado de capitales que tuvieron lugar en los
años ochenta.

La matriz crecimiento-participación se basaba en el supuesto de que las empresas tenían que ser
autosuficientes en términos de capital. Esto implicaba dos cosas: por una parte, debían encontrar una
aplicación para todos los recursos generados internamente, en vez de repartir entre los accionistas el
flujo de fondos no asignado, y, por otra parte, no podían obtener fondos adicionales del mercado de
capitales (ya que, de lo contrario, se podría financiar cualquier número de estrellas e interrogantes sin
que hubiera una sola vaca que las respaldara). En un mercado de valores eficiente, ninguno de estos
supuestos era correcto. La valoración por parte del mercado de capitales de las compañías petrolíferas
que reinvertían su flujo de fondos no asignado en diversificación, como la adquisición de Mongomery
Ward por Mobil, era un ejemplo que ilustraba el poco acierto del primer supuesto. Entretanto, la
abundancia de capital de riesgo en los años ochenta demostraba el carácter erróneo del segundo
supuesto implícito de la gestión de carteras.

Al mismo tiempo, la enorme infraestructura corporativa que habían ensamblado muchas grandes
empresas diversificadas para gestionar y apoyar a sus divisiones9 (por no hablar de los excesos en las
prestaciones extrasalariales de algunas compañías, como RJR Nabisco), planteaba la pregunta
fundamental de qué valor aportaban los gastos generales a las SBU autónomas. La facilidad de acceso a
la financiación de la deuda a través del mercado de bonos basura animaba a las directivas de división, y
a los bancos de inversiones, a encontrar la respuesta. Como es lógico, estas adquisiciones demostraban
que, en muchos casos, los gastos generales corporativos aportaban poco valor económico. De hecho,
como consecuencia de los problemas de agencia que surgían cuando los intereses de un directivo de
división no coincidían con los de la dirección corporativa (y mucho menos con los del mandatario en
última instancia, es decir, el accionista), muchas veces las empresas estaban destruyendo valor por ser
propietarias de muchas de sus divisiones.

El enfoque resultante en el mercado por el control corporativo, llevó a la última perspectiva

importante sobre estrategia corporativa –la estrategia basada en el valor y su énfasis en la optimización

8 P. Haspeslagh encontró que casi la mitad de las grandes empresas que él había encuestado utilizaban la gestión de carteras en
1982. Hapeslagh, P., «Portfolio Planning: Uses and Limits», Harvard Business Review, vol. 60, nº 1, 1982.
9 En 1986, el coste medio de la central para 22 de las 25 empresas industriales más importantes de Estados Unidos, sumaba el 1,0%
de las ventas corporativas totales, o el 1,3% del valor de mercado de sus activos. En comparación, los fondos mutuos normalmente
cobran una comisión del 0,5% sobre los patrimonios gestionados por ellos. Véase Copeland, T., T. Koller y J. Murrin, «Valuation»,
John Wiley & Sons, Nueva York, 1990.

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del valor para el accionista. Esta perspectiva era prácticamente la evolución lógica de la gestión de
carteras, ya que se tomaba cada SBU como una entidad discreta valorada en función de su propio perfil
de flujo de fondos. Si el mercado bursátil valoraba la empresa por debajo de la suma de valoraciones de
las diferentes SBU, la receta era vender las divisiones que, implícitamente, se estaban infravalorando.

Por tanto, en los últimos años de la década de los ochenta, las grandes compañías multinegocio
estaban luchando para justificar su existencia y responder a las tres cuestiones fundamentales que debe
plantear la estrategia corporativa:

• ¿Cómo se crea valor económico a través de la actividad multimercado?

Preguntas clave: • ¿Cómo debe estructurar y coordinarse la empresa para sacar provecho de su actividad
multimercado?

• ¿Por qué deben emprenderse esas actividades dentro de la empresa en vez de hacerlo a través de
contratos, «joint ventures» u otros acuerdos institucionales?

Dada la creencia general de que debía existir una justificación para las grandes empresas, los
académicos y consultores intentaron desarrollar tipologías de estrategia corporativa que respondieran a
la primera de estas preguntas y explicasen cómo añadir valor a negocios múltiples. En 1987, Michael E.
Porter10 propuso una tipología de cuatro estrategias corporativas: cartera, reestructurar, transferir
capacidades y activos. McKinsey presentó una lista de nueve estrategias en 198911. Desde su punto de
vista, el objetivo de la estrategia corporativa era construir una «ventaja corporativa» análoga a la ventaja
competitiva en una unidad de negocio, para obtener así una rentabilidad superior a la normal. Para ello,
se reconoció que una empresa debía hacer lo siguiente12:

• Generar valor a partir de la pertenencia de cada unidad de negocio a la empresa.

• Crear valor por encima del coste de los gastos generales corporativos.

• Añadir más valor que cualquier otra empresa.

La primera prueba parte de la premisa de que los beneficios sólo se obtienen en la competencia en el
mercado de productos, de manera que la ventaja corporativa debía traducirse en ventaja competitiva en
un negocio, si ha de tener valor económico. No es condición necesaria que todos los negocios deban
beneficiarse de la pertenencia a la empresa, ya que el rendimiento de algunas unidades de negocio
puede estar infraoptimizado para que la empresa en conjunto consiga su rendimiento óptimo. No
obstante, en conjunto, la afiliación de cada unidad de negocio debe crear valor en alguna parte de la
empresa. La segunda prueba reconoce que los costes en los que incurren las empresas pueden llegar a
ser mayores que los beneficios económicos que la empresa aporta a sus unidades de negocio. Las cifras a
las que se ha hecho referencia anteriormente (véase nota 9) en relación con los gastos generales
corporativos, sugieren que no se trata de una prueba banal. La tercera prueba admite que no basta
únicamente con crear valor, teniendo en cuenta las características del mercado moderno por el control
corporativo. El valor añadido debe ser superior al que pueda aportar cualquier otra modalidad
corporativa o institucional (como una adquisición por directivos); no siendo así, el mercado de capitales
presionará para que la empresa cambie de manos.

10 Porter, M.E., «From Competitive Advantage to Corporate Strategy», Harvard Business Review, vol. 65, nº 3, mayo-junio de 1987.

11 De las nueve estrategias corporativas identificadas, sólo tres –controlador, entrenador y orquestador– resultaron ser
especialmente válidas. McKinsey & Company, «What is the Right Role for a Corporate Parent?», 1989.
12 Goold y Campbell, «Parenting Advantage», Ashridge Strategic Management Centre, 1982.

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En la práctica, esta última prueba, que podría decirse que consiste en obligar a todas las empresas a
que realmente tengan una «competencia diferenciada» competitivamente superior (ya que sólo así se
podrá añadir más valor que cualquier otra empresa), no es tan exigente como pudiera parecer. El
mercado por el control corporativo es un instrumento burdo para imponer disciplina a las empresas. La
prima de adquisición que se necesita para destituir a un propietario (que es del orden del 20%), y los
costes de transacción (en particular, las comisiones del banco de inversiones y los honorarios de
letrados) asociados a los cambios de propiedad (como mínimo un 2% del valor), conceden un margen
de error considerable al propietario. Una empresa puede estar creando únicamente el 78% del valor que
podría generarse con una unidad de negocio determinada y, aun así, ser inmune a la amenaza de un
cambio en el control de la empresa. Esto explica por qué las carteras corporativas presentan una inercia
tan grande, incluso cuando la empresa no está llevando a cabo una estrategia corporativa efectiva o sólo
tiene una competencia, y no una «competencia diferenciada».

Al igual que con nuestra forma de entender la estrategia corporativa, el auténtico avance en el intento
para comprender las fuentes de la ventaja corporativa tuvo su origen en nociones intelectualmente
rigurosas derivadas de la economía que están representadas en lo que actualmente se denomina «la
visión de la empresa basada en los recursos». Aunque este término incluye varios enfoques diferentes13,
todos ellos comparten una visión de la empresa como un conglomerado idiosincrásico de activos
tangibles e intangibles inimitables que, colectivamente, forman una «competencia diferenciada». Puede
demostrarse que estos activos son la fuente de beneficios económicos en múltiples mercados y que, por
tanto, justifican la actividad corporativa. Es precisamente este enfoque el que forma la base del marco
para la estrategia corporativa que se propone a continuación.

II. Un marco para la estrategia corporativa

Todo marco debe comenzar con una definición de los términos. Son muchas las definiciones de
estrategia corporativa existentes. Aquí, definiremos la estrategia corporativa como la forma en que la
empresa intenta crear valor a través de la configuración y coordinación de sus actividades
multimercado. Esta definición incluye varios elementos importantes de la estrategia corporativa. En
primer lugar, destaca la creación de valor como elemento que justifica la existencia de la empresa.
En segundo lugar, diferencia la estrategia corporativa de la estrategia de la unidad de negocio, al
centrarse en la actividad multimercado. En tercer lugar, reconoce que la estrategia corporativa debe
abarcar al mismo tiempo el conjunto de negocios en los que la empresa elige competir (configuración) y
la manera de gestionar los respectivos negocios (coordinación).

Por tanto, en el marco conceptual básico del curso, una estrategia corporativa consiste en un conjunto
de cinco elementos:
Ne
os
rs

go

Visión,
cu

cio

metas y
Re

objetivos

Tareas de la central
Estructura, sistemas y procesos

13 Véanse las referencias en el «syllabus» del curso.

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Teniendo en cuenta que una empresa, al contrario de lo que ocurre en una unidad de negocio, es una
entidad diferenciada y acotada, es fundamental que tenga una visión. Al tener una concepción global de
las metas por las que la empresa está luchando, se está ofreciendo a la organización una inspiración y un
reto por el que luchar. Normalmente, una visión efectiva incluye dos elementos diferentes: una
declaración de valores y ética, y una definición del dominio corporativo. Ambos elementos son
primordiales para motivar a los empleados y dar un sentido a su trabajo, a la vez de orientar el rumbo
de la empresa.

Una visión no es un compromiso específico, sino una idea subjetiva e impresionista de lo que hay en
el horizonte. Ni establece un camino claro ni especifica un punto final concreto, sino que más bien
aporta un sentido global de propósito y visión. Es por ello que debe articularse en términos generales
que transmitan cierto sentido de lo que la empresa pretende lograr en el futuro, y la medida en que ello
supondrá una aportación a la sociedad.

Una estrategia corporativa también debería incluir un conjunto de metas y objetivos que sean más
concretos y tengan un carácter más inmediato que la visión. Representan los hitos a un plazo más corto
que la empresa intenta alcanzar con la implementación de su estrategia. Las metas no son cuantificables,
sino que representan unos fines deseables que la empresa quiere alcanzar. Ejemplos de metas serían la
satisfacción del cliente y la calidad a todos los niveles de la organización. Por el contrario, los objetivos
son mensurables y tienen un punto final concreto que fija la propia empresa. Pueden ser generales o
específicos. Un ejemplo de los primeros sería conseguir una ROE del 20% en un ciclo económico.
Ejemplo de los segundos sería adquirir una empresa líder en una tecnología determinada en un plazo de
cinco años. Mediante las metas y objetivos, la empresa se marca una serie de hitos que motivan
directamente el comportamiento.

En toda estrategia corporativa es fundamental entender la ventaja corporativa que la empresa va a

construir y explotar. Cualquier empresa puede elaborar una visión y fijarse metas y objetivos; la ventaja
corporativa son los medios a través de los cuales se van a conseguir esos fines. Define lo que la empresa
hace mejor que los demás o de forma diferente. En el corazón de la ventaja corporativa y, por tanto, en el
corazón de la estrategia corporativa, residen los recursos idiosincrásicos de la empresa. La nota
conceptual «Resources: The Essence of Corporate Advantage» estudia los recursos con más detalle. A los
efectos de esta nota, estos recursos pueden considerarse como el conjunto de activos tangibles
e intangibles acumulados a lo largo del tiempo por la empresa que no pueden imitarse o adquirirse
fácilmente en los mercados de factores negociados y que, por tanto, hacen que cada empresa sea única.
Cuando estos recursos son competitivamente superiores, y cuando contribuyen a la ventaja competitiva
en mercados de productos múltiples, se convierten en la fuente de la «ventaja corporativa». Este grupo
de recursos estaría formado por los activos físicos, como la maquinaria o el personal de ventas; los
activos intangibles, como una marca o el conocimiento de una tecnología específica; y las capacidades de
la organización, como el desarrollo rápido de productos o las técnicas de fabricación.
Diferenciacion
Al contemplar los recursos corporativos, es preciso distinguir entre la creación de valor en un
Creacion de valor
momento dado y la creación de valor continuada. Muchos recursos corporativos llevan a la creación de
continuada o unica...
valor en un único momento. La reestructuración de una unidad de negocio ocurre solamente una vez, y
seguir perteneciendo a la empresa no aporta valor adicional alguno. Por el contrario, el valor continuado
vendría originado por el uso continuado de una marca de la empresa o por el uso compartido de unas
instalaciones de fabricación entre varias unidades de negocio. Distinguir qué tipo de valor genera una
estrategia corporativa es vital, porque la creación de valor en un único momento obliga a la empresa a
vender o deshacerse de algún otro modo de las unidades de negocio una vez finalizada la fase de
creación de valor. Es posible conservar la propiedad de una unidad de negocio sin añadir valor de forma
continuada (por el margen de error del propietario), pero no es una situación óptima.

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Si estos recursos únicos constituyen la fuente de valor suprema de una empresa, deben movilizarse si
se quiere desarrollar su valor intrínseco en mercados múltiples. Esto no significa que todos los recursos
residen directamente en el nivel corporativo. Muchos recursos, como el conocimiento colectivo tácito
que tiene una empresa de una tecnología, están encuadrados en las unidades de negocio. No obstante, el
centro corporativo debe actuar de alguna manera para movilizar esos recursos y efectuar su
transferencia o coordinación entre divisiones; no siendo así, no hay nada que justifique que la empresa
sea propietaria de las divisiones.

En la provisión central de recursos se incluyen actividades como una instalación de I+D, que
emprende programas de investigación que benefician a todas las divisiones (como Bell Labs en AT&T
antes de su desmantelamiento). La intervención en la toma de decisiones de las SBU, ya sea participando
de forma directa o estableciendo incentivos, hace que las decisiones sean diferentes de las que habría
tomado una unidad de negocio si hubiese sido una empresa autónoma. La tercera tarea que la central
puede llevar a cabo es la de coordinar el comportamiento entre las diferentes unidades de negocio.
Estamos ante el caso tradicional de explotación de sinergias entre unidades de negocio. La importancia
de esta tarea reside en el hecho de que modifica el modo de actuación de la empresa, pasando de ser la
suma de diferentes opciones de negocio (locales) a un óptimo corporativo (global).

Este desafío y la necesidad por parte de la oficina corporativa de controlar la toma de decisiones de
las divisiones descentralizadas, definen las dos tareas cruciales que tiene que realizar la oficina
corporativa, desplegando los recursos corporativos en el negocio y estableciendo el contexto para la
toma de decisiones descentralizadas. Estas tareas son un añadido extra a las funciones rutinarias de una
«compañía que cotiza en bolsa», tales como sus relaciones con el público y con los inversores, los
informes legales, financieros, de impuestos, etc., que se exigen a cualquier entidad corporativa,
suministrando a las empresas varios servicios de «gastos gradualmente asumibles». La nota conceptual
«Managing the Multibusiness Corporation» describe estas tareas de la central con detalle. Lo que
importa es que la elección sobre la forma en que la corporación lleva a cabo estas tareas determina los
detalles del diseño de su organización.

El conjunto formado por la estructura, los sistemas y los procedimientos utilizados por la empresa para
controlar sus actividades multinegocio, también se describe de forma más detallada en la nota
conceptual «La gestión de la empresa multinegocio». Aquí, es preciso señalar que confluyen múltiples
elementos: desde la estructura organizativa formal, el presupuesto de gastos de capital y el proceso de
planificación estratégica, hasta el estilo informal de la dirección corporativa y la historia de sus acciones
simbólicas. Para poner en práctica con éxito una estrategia corporativa, en primer lugar, estos elementos
del diseño de la organización deben tener una coherencia interna, de modo que, por ejemplo, el sistema
de incentivos no suponga una recompensa para un comportamiento que los ejecutivos corporativos
menosprecian. Pero más que esto, es necesario, como observó Chandler, que la «estructura siga a la
estrategia». Por tanto, la estructura, los sistemas y los procedimientos de la empresa deben derivarse y
alinearse con los recursos que sostienen la ventaja corporativa que persigue la empresa y las tareas
apropiadas de la central14. El grado de interrelación de las unidades de negocio, el grado de intervención
corporativa en las actividades entre las unidades de negocio, el papel que juegan las funciones del
«staff» central, los sistemas de elaboración de informes de la empresa, etc., deben estar en consonancia
con la fuente de ventaja elegida. Un ejemplo sencillo: el sistema de incentivos y medición de Hanson
Trust para sus divisiones, será muy diferente del de Walt Disney Company, porque cada una obtiene
una ventaja corporativa trabajando con un recurso distinto de manera diferente.

14 Este argumento se deriva de la teoría de la contingencia. Véase Lawrence, P. y J. Lorsch, «Organisation and Environment»,
Harvard Business School, Boston, MA, 1967.

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El último elemento de la estrategia corporativa es el formado por los sectores en los que la empresa
elige competir y las estrategias competitivas adoptadas por sus unidades de negocio en esos sectores.
Esto es lo que se ha considerado tradicionalmente la función principal de la estrategia corporativa.
Aunque la elección de los sectores en los que se va a competir es importante, no es el único elemento de
la estrategia corporativa. Es más, considerar que este elemento viene determinado únicamente por la
afinidad con el mercado de productos, es asimismo incorrecto. En el marco que se está planteando aquí,
se reconoce que los negocios puedan estar relacionados de otras formas diferentes que no sean la
similitud del mercado de productos15.

Las sociedades de adquisición apalancada, por ejemplo, suelen participar únicamente en sectores que
se caracterizan por tecnologías maduras y un crecimiento lento, o bien como líder del mercado o como
competidor dominante en un nicho de mercado. Estos criterios son necesarios, porque el uso de sistemas
de incentivos sencillos, y la falta de experiencia en el funcionamiento del sector, impiden a los socios de las
sociedades de adquisición apalancada resolver situaciones difíciles o de mucha incertidumbre16. Por el
contrario, Emerson Electric explota capacidades únicas en la «fabricación al mejor coste», y compite en
sectores, no sólo eléctricos, en los que cree que puede tener éxito como competidor de bajo coste. Por tanto,
una estrategia corporativa eficaz que explote un recurso específico, obliga a la empresa a competir en
sectores y estrategias concretos. En ocasiones puede que presenten similitudes en el mercado de productos,
pero normalmente su relación se deberá a otras características de la propia estrategia corporativa.

Una estrategia corporativa coherente sería la manera en que la empresa, teniendo como horizonte
una visión, alinea las metas y objetivos, las tareas de su central, los sistemas estructurales y los procesos
con la elección de los sectores y estrategias, para así poder construir y explotar los recursos únicos que le
dan una ventaja competitiva. A través de estas acciones es cómo las empresas crean valor, justificando
así su existencia como entidad multinegocio.

III. La evaluación de la estrategia corporativa

RESALTAR LOS 5
ELEMENTOS.... De este marco, se deduce que no existe una sola estrategia corporativa correcta, sino que, más bien,
-Vision una estrategia corporativa es cualquier conjunto provisto de coherencia interna de los cinco elementos
-Coherencia interna que dan lugar a una «ventaja corporativa». Dado el estado actual de la investigación, no ha sido posible
-Encaje externo
identificar una lista completa de estrategias corporativas viables, ni siquiera expresar el alcance de estas
-Ventaja corporatvia
estrategias viables.
-Viabilidad
Por tanto, en la evaluación de una estrategia corporativa se pueden aplicar cinco pruebas: visión,
coherencia interna, encaje externo, ventaja corporativa y viabilidad. Una estrategia corporativa que cree
valor saldrá airosa de las cinco pruebas.

Una empresa debe tener, primero, una visión apropiada, que debería basarse en la evolución
probable del entorno y suponer un reto para la empresa. Por otra parte, es muy importante que la visión
también sugiera un sentido del valor que la empresa está aportando a la sociedad. El fin que se persigue
es, en parte, que los empleados sientan que forman parte de la empresa y adquieran un sentido de
compromiso con ella. Para lograrlo, la visión debe articular algo más que una determinada rentabilidad
para los accionistas. Debe expresar la forma en que, con una manera de actuar ética, la empresa aportará
su pequeño grano de arena para lograr que el mundo sea mejor.

15 Se ha denominado una «lógica dominante». Véase Prahalad, C.K. y R.A. Bettis, «The Dominant Logic: A New Linkage Between
Diversity and Performance», Strategic Management Journal, vol. 7, 1986, págs. 485-501.
16 La financiación extensa de la deuda también impide a las sociedades de adquisición apalancada competir en sectores cíclicos o
perseguir estrategias con flujos de fondos negativos.

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 308-S33 Estrategia corporativa: marco conceptual

Los cinco elementos de la estrategia corporativa deben ser también internamente consistentes. Como
ocurre en la estrategia competitiva, si el sistema como conjunto se ha de mover en una misma dirección y no
desmembrarse por disonancias internas, todos los elementos de una estrategia necesitan estar alineados. La
ventaja corporativa debe contribuir a la ventaja competitiva en los negocios en los que la compañía decida
competir. La estructura, sistemas y procedimientos de la corporación deben ajustarse con las acciones que
realizan las sedes centrales; las metas y objetivos deben dirigirse hacia el cumplimento de la visión. Cada
elemento de una buena estrategia corporativa depende de y sustenta a otros elementos. Por tanto, si la
estrategia quiere poder implementarse con éxito, los elementos deben estar internamente alineados.

La estrategia debe de ajustarse al entorno competitivo externo. Las corporaciones no actúan en

solitario, sino enfrentándose a competidores en diferentes mercados. Por tanto, la estrategia debe de
enfrentarse a desafíos competitivos y estar consolidada para predecir cualquier cambio en el entorno.
Así pues, para la evaluación de cualquier estrategia corporativa es necesaria una perfecta comprensión
de los cambios tecnológicos y la valoración de las necesidades del consumidor, así como el
posicionamiento relativo de la competencia y sus probables movimientos estratégicos.

El cuarto test, y el más importante, de una estrategia corporativa es si realmente construye y se

beneficia de una ventaja corporativa. Este test puede estructurarse en cuatro partes. La primera
estrategia se basa en recursos únicos y valuables. Ya que son éstos los que apuntalan la ventaja
corporativa, la estrategia debe de ser capaz de identificar concisamente y de articular exactamente qué
recursos son la fuente de la creación de valor en esta compañía. La estrategia debe entonces desarrollar
programas para invertir en esos recursos. La tercera parte del test es si la estrategia maximiza el
apalancamiento de estos recursos. Muchas corporaciones tienen recursos que están infrautilizados. Una
estrategia efectiva expandirá las oportunidades de la firma para utilizar todos estos recursos en su
totalidad y de esta forma maximizar el rendimiento de la corporación. Es frecuente que tenga lugar un
cambio en el control de la corporación cuando una estrategia no aprueba esta parte del test. La cuarta
parte del test es si la estrategia está creando, renovando y actualizando los recursos vitales de la
corporación. Las actividades que lleva a cabo la corporación, ya sea en las sucursales o en las oficinas
centrales, utilizan y crean recursos. Una buena estrategia corporativa asegura que estos recursos críticos
para la ventaja corporativa no se están desperdiciando, sino que se están invirtiendo y expandiendo. En
realidad, para estas corporaciones que por el momento no tienen una ventaja corporativa, la única parte
más importante de la estrategia corporativa es una clara articulación de cómo adquirir o construir los
recursos que suministran la ventaja en el futuro.

El test final comprueba si la estrategia es factible. Esto no involucra al test comparativo descrito
anteriormente bajo ajustes externos, sino que evalúa si el camino de crecimiento se puede alcanzar y
tiene un riesgo asumible. Cualquier estrategia incluye cambio, y la cuestión es si la corporación posee la
capacidad de cambiar con la velocidad y en la dirección que la estrategia especifica. ¿Se le está pidiendo
demasiado a la organización? ¿Suministrará el mercado monetario los recursos financieros que se
necesitan? ¿Existen demasiadas incertidumbres que se han de resolver por ellas mismas de forma
favorable para que tenga éxito la estrategia? El encontrar equilibrio entre establecer una estrategia de
grandes desafíos y el llevar al límite máximo de tensión a la organización es una tarea difícil, pero la
valoración de la estrategia debe incluir la evaluación de que el desarrollo planificado de la compañía sea
en verdad realizable.

Por último, una buena estrategia corporativa, como una buena estrategia competitiva, debería poder
describirse en una o dos frases. Su esencia –cómo crear valor económico a través de la actividad de
multimercado– no es difícil de entender. Su puesta en práctica, tal y como demuestra la historia reciente
y los detalles del entorno, es más compleja.

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