CONTROL DE GESTIÓN - SUMATIVA 1,

UNIDAD 1, SEMANA 2
Identificación del estudiante:

INSTRUCCIONES
1. Leer atentamente el caso a continuación
2. Contestar las preguntas al final del documento

LA EMPRESA GRAND JEAN
(Extraído de: Anthony, R. y Govindarajan, V. (2008). Sistemas de Control de Gestión (12ª ed.). Mc Graw-Hill)

La empresa Grand Jean se fundó a mediados del siglo XIX. La empresa sobrevivió a años de crisis y
a la gran depresión de 1929 debido en gran parte, al largo ciclo de vida de su producto principal:
los pantalones vaqueros. Grand Jean había sido líder en el mercado con vaqueros de ‘lavar y
poner’, con los vaqueros acampanados y con los modernos pantalones informales. En 1989, era
uno de los mayores fabricantes de ropa del mundo. Ofrecía una gran variedad de vestidos y de
pantalones vaqueros de moda, tanto para caballeros como para jóvenes, y una completa línea de
pantalones para mujeres. Disfrutaba de una buena reputación de fabricante de pantalones de
calidad y precios razonables. La empresa había vendido 40 millones de pares de pantalones el año
anterior. 
Producción  
Cada uno de los 30 años anteriores, prácticamente Grand Jean vendía toda su producción y con
frecuencia, tenía que limitar las cantidades de pantalones a los compradores hasta cuatro meses
antes de que concluyera el año de producción. La empresa tenía 25 plantas de fabricación. La
capacidad de las plantas variaba, pero la producción media era de unos 20.000 pares de
pantalones por semana. Con excepción de dos o tres plantas que habitualmente confeccionaban
sólo pantalones vaqueros, las plantas fabrican varios tipos de pantalones. La empresa incremento
su propia capacidad de producción, contratando a fabricantes independientes. Habitualmente,
tenía 20 empresas contratadas que fabricaban todas las líneas de pantalones de Grand Jean
(incluidos los vaqueros). El último año, los contratos fabricaron la tercera parte del total de
pantalones vendidos por Grand Jean. 
Tom Wicks, vicepresidente de operaciones de producción (véase en el organigrama de la Figura C-
6.1) explicó como gestionaba la empresa los contratos externos: “La mayoría de estos
contratos llevan trabajando con nosotros cinco años o más. Varios de ellos han servido a Grand
Jean eficientemente y más de 30 años han sido de confianza. Comprensiblemente, en nuestro afán
de hacer los pantalones, hemos firmado acuerdos con otros fabricantes independientes que no
conocen bien este negocio y se ven obligado a abandonarlo después de un año porque sus costes
son demasiado elevados. Habitualmente, podemos saber por nuestra experiencia con estas
empresas independientes y por los precios unitarios de los contratos, si va a sobrevivir o no.  

Figura C-
6.1.      Organigrama de la empresa Grand Jean. 
Mis ayudantes y yo elaboramos los contratos. Hasta el momento, el tope o precio máximo que
estamos dispuestos a pagar por cada tipo de pantalones está muy bien establecido. Si un
contratado nos impresiona porque es fiable y capaz de hacer pantalones de calidad,  le pagamos
ese máximo. Si no estamos seguros, durante un año o dos, le pagamos un poco menos, hasta que
demuestre su fiabilidad”.
Debido a la intensa competencia nacional y extranjera, la tasa de fracaso en la industria de la ropa
de vestir era bastante elevada. Por tanto, a menudo irrumpían los nuevos emprendedores y
conseguían hacerse un sitio y controlar las instalaciones existentes.  

El sistema de control  
El Sr. Wicks continuó: “Tratamos a nuestras 25 plantas como centros de gastos. Las operaciones de
cada planta han sido examinadas a fondo por los ingenieros industriales y de costes. Ya sabe,
estudios de tiempos y movimientos de todo eso. Estoy muy orgulloso de los tiempos y costes
estándar que tenemos establecidos. Incluso, hemos elaborado curvas de aprendizaje, que después
del comienzo o de un cambio en la producción, nos indican lo que se tarda en fabricar un tipo
determinado de pantalones para llegar a las horas estándar por par previstas. Conocemos el punto
en el cual el tiempo de producción por par alcanza el estándar para cada unidad de pantalón que
fabricamos. Utilizamos esta información para presupuestar los costes de la planta. El personal de
marketing estima la cantidad de pantalones de cada tipo que deben fabricarse cada año. Esa
información se utiliza para repartir la producción total entre todas las plantas. Si es posible, nos
gusta que una planta se dedique todo el año al mismo tipo de pantalón. Esto nos ahorra costes de
puesta en marcha y de cambio de producto. Dado que podemos vender todo lo que fabricamos,
intentamos mantener la máxima eficiencia en nuestras plantas. Desafortunadamente, siempre el
personal de marketing se las arregla para complicar los programas de producción con un montón
de cambios a mitad de años en los pedidos de pantalones, por ello, este objetivo es difícil de
conseguir”. 
“El presupuesto de la planta comienza cuando mi equipo y yo determinamos cuál es la  cuota de la
planta (en pares de pantalones) que debería fabricarse cada mes, durante el siguiente año.
Estudiamos la producción anterior de la planta y añadimos algo más, porque esperamos que los
trabajadores mejoren su rendimiento. Al final de cada mes, estos presupuestos anuales se
actualizan, con relación a la producción del mes anterior. Si el director de una planta supera estas
cifras presupuestadas, consideramos que ha hecho un buen trabajo. Si no puede cumplir su cuota,
su personal no ha trabajado con la rapidez y la eficiencia que los ingenieros consideran razonables.
Posiblemente, esto se puede explicar por el elevado absentismo de los trabajadores o su excesiva
rotación, que son grandes problemas en nuestras plantas. Cuando la cuota no se alcanza,
queremos saber por qué y que el problema se solucione lo antes posible”. 
“Dado el número de pantalones que actualmente se fabrican al mes en cada planta, podemos
determinar el número estándar de horas de trabajo previstas para cada mes. Para determinar de
qué forma el director gestiona cada centro de gastos, comparamos estas cifras con las horas reales
de trabajo. Cada mes, llamo a todos los directores de planta para darles una rápida valoración
satisfactoria o negativa sobre su gestión”.  
     
“También nos importan otras cosas cuando evaluamos a un director de planta. ¿Han sido buenas
sus relaciones con la comunidad? ¿Están contentos sus empleados? Los propietarios de la
empresa están muy preocupados por estos temas”.
Una prima anual constituía el núcleo del sistema de recompensas de Grand Jean. El Sr. Wicks y sus
dos ayudantes calificaban la gestión de cada director de planta según una escala de 1 a 5, donde 5
es la tasa mayor. A final de año, el director de Grand Jean determinaba la base para las primas a
partir de la valoración del resultado global de la planta y los beneficios de ese año. La base de
bonificación era de 10.000 dólares. La calificación de los resultados para cada miembro de la
dirección de Grand Jean se multiplicaba por esta base de bonificación, para determinar la prima de
cada director. Por ejemplo, un director con 3 puntos de valoración recibiría una prima de 30.000
dólares. 
El conjunto de los directivos de Grand Jean incluía muchos especialistas financieros y de
marketing. El redactor del caso destaca que estos empleados, que trabajaban en la oficina central,
recibían mejores valoraciones por parte de sus supervisores, que los directores de plantas. Esta
diferencia se aproximaba a un punto. 
Los cinco departamentos de marketing recogidos en la Figura C-6.1 a cargo del vicepresidente de
marketing se consideraban centros de ingresos. Los pronósticos de marketing se utilizan para
calcular los objetivos de ventas en unidades físicas y en dólares. El resultado de los directores de
departamentos de marketing se mide con relación a que alcancen estos objetivos. Para adaptarse
a los cambios en la demanda de los consumidores, eran necesarios cambios frecuentes en la
mezcla de productos a vender. El equipo de ventas comercializa todo tipo de pantalones en la
zona que tenía asignada. Su retribución consistía en un salario base, más un 8 por 100 de comisión
sobre las ventas. Las comisiones representaban la mitad de la remuneración de un vendedor. Los
clientes eran comercios minoristas y distribuidores de ropa. Para asegurar el resultado del
departamento de marketing, las ventas de cada línea de pantalones se asignaban a los respectivos
departamentos de marketing (vaqueros básicos, etc.). Los directores de departamentos de
marketing participaban en el sistema de primas de la empresa. 

Evaluación del sistema 

Mia Packard, una recién licenciada en administración y dirección de empresas, manifestó al
redactor del caso su opinión con relación a las operaciones de fabricación Grand Jean y sus
procedimientos de control de gestión: “El Sr. Wicks es uno de los mejores ejecutivos que he
conocido nunca y un hombre de negocios muy inteligente. Pero no apruebo el sistema que utiliza
para evaluar a sus directores de planta. En una visita reciente a las plantas como parte de mi
programa de orientación a la empresa, por casualidad descubrí que el director de la fábrica estaba
‘acumulando’ una parte de la producción que excedía de la cuota. Esto lo hacía en los meses
buenos, para protegerse de futuras deficiencias en la producción. A ese director le molestó mucho
que yo hubiera inspeccionado su almacén de la planta. Insistió en que otros directores hacían lo
mismo y me rogó que no se lo contara al Sr. Wicks. ¡Éste es un comportamiento extraño en una
empresa que usualmente tiene que rechazar pedidos a final de año! Sospecho que la mayoría de
los directores de plantas no tratan de alcanzar la máxima producción. Si incrementan el output,
sus cuotas se van a incrementar y por ello se quedarán sin una compensación económica que
retribuya estas mayores exigencias y responsabilidades que asumen. Si yo fuera director de planta,
no querría que mi producción superara la cuota hasta final de año”. 
“También el Sr. Wicks incrementó de esta forma los ratios de la empresa. Era un director de planta
muy competente y pensaba que todo el mundo podía dirigir una planta como lo hacía él. Por
ejemplo, en la planta el Sr. Wicks había 11 trabajadores por cada supervisor o miembro de la
oficina y del personal administrativo de apoyo. Por ello, el Sr. Wicks impuso su ratio de supervisión
de 11:1 como si fuera una especie de índice sagrado de liderazgo eficiente. Todos los directores de
planta trataron de conseguirlo y con frecuencia, como resultado de ello, dejaron poco personal en
sus oficinas. Por este motivo, no conseguimos tener información oportuna y exacta de las plantas.
Simplemente, ¡no tienen suficiente personal en las oficinas para generar la información que
nosotros necesitamos desesperadamente!”.
“¡Otra cosa! Algunas de las plantas se han construido en los últimos cinco años y tienen equipos
mucho más nuevos. Existen diferencias entre las horas estándar calculadas en estas plantas y en
otras más antiguas. Las viejas máquinas de coser se averían con más frecuencia, requieren más
mantenimiento y probablemente no es tan fácil trabajar con ellas”. 

PREGUNTAS

1. ¿Cómo describiría el objetivo de la empresa en conjunto?

El objetivo de la empresa en conjunto se basa en una disociación entre los objetivos de
producción y de marketing con los de le Empresa. Ambos tienen distintos intereses, uno
mientras más produzca más gana y el otro solo en vender, por ende, se produce una tención
entre ambos porque los objetivos no conversan entre ellos. Es un tema que tiene que ver con
los objetivos estratégicos generales que bajen a estas dos unidades.

2. ¿Es o son los mismos que los objetivos del departamento de marketing de la empresa y de
los 25 directores de fabricación de las plantas? Explique.
Según el caso podemos decir que los objetivos del departamento de marketing y de los 25
directorios de fabricación de las plantas no tienen los mismos objetivos, ya que, las plantas
trabajan como centros de gastos y los de marketing trabajan con centros de ingresos. Por
tanto, ambos departamentos están enfocados en distintas prioridades lo cual se han generado
problemas de cantidades o cambios de producción por no estar coaccionados entre sí. Esto
provoca que se cambien las proyecciones de producción y dificulta el trabajo.
3. Valore la planificación directiva actual y el sistema de control de las plantas de fabricación y
los departamentos de marketing ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles?

PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

25 plantas propias
Su rentabilidad es buena
Control de presupuestos
Implementación de la curva de
aprendizaje
Mala planificación
Estrategias mal diseñadas
Centros de costos y beneficios mal
asignados
falta de personal en las oficinas
Las plantas no producen lo máximo para
evitar que se incrementen sus metas
No hay suficiente personal en las oficinas
No se puede medir por falta de maquinaria
en buen estado en todas las plantas
No se puede medir por falta de maquinaria
en buen estado en todas las plantas

4. Un director de planta recomendó que las plantas funcionaran como centros de beneficios
porque así superarían algunos de los problemas descubiertos por Mia Packard y el redactor
del caso. Este director de planta comentó: “Mi competidor es el fabricante independiente
que produce los mismos pantalones para Grand Jean que mi planta. Y este fabricante
independiente también puede elaborar pantalones para los competidores de Gran Jean.
Debido a lo competitivo que es el mercado, sólo los mejores directores de planta sobreviven
en este negocio. Por tanto, de la misma forma que el director de la fábrica independiente,
yo debería tener una responsabilidad total y ser retribuido en consecuencia” ¿Está de
acuerdo o en desacuerdo con el concepto de centro de beneficios para las 25 plantas de
fabricación de Grand Jean? ¿Cómo afectaría este enfoque a las decisiones de los directores
de planta, a sus resultados, etc.?

Estoy de acuerdo que las plantas pasen a ser una unidad de negocio y que cada una tenga
su centro de beneficio, porque si esto ocurre podremos saber cuanto vende cada planta y
tener con esto un total de venta generalizada, podremos ver cual es la planta que más o
menos produce, cuales son sus problemas por UDN. También los CV se pueden cargar a
cada centro de beneficio, así poder obtener el margen de bruto para cada UDN para poder
ver cual unidad de negocio aporta el mayor margen para absorber CF. Esto de la mano de
los vicepresidentes los cuales tienen el deber de cumplir con lo indicado que es mantener
la producción ahora como centros de beneficios para poder tener un bono.