ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DEL RÉGIMEN DISCIPLINARIO

Así pues, los supervisores deben recibir la formación adecuada para saber gestionar las medidas
disciplinarias. Los dos elementos importantes de un proceso justo que deben tener en cuenta los
directivos en esta área son (1) los estándares de régimen disciplinario utilizados para determinar si el
empleado ha sido tratado justamente y (2) si el empleado tiene derecho, o no, a apelar la actuación
disciplinaria.

PAUTAS BÁSICAS DE UN RÉGIMEN DISCIPLINARIO

Todas las actuaciones disciplinarias deberían incluir, como mínimo, los siguientes procedimientos:

Comunicación de las normas y criterios de rendimiento: Cada empleado y supervisor debe comprender
bien las políticas y procedimientos disciplinarios de la empresa. Los empleados que infringen las normas
o no cumplen los criterios de rendimiento deben tener la oportunidad de corregir su comportamiento

Documentación de los hechos: Esta evidencia debe documentarse cuidadosamente de forma que sea
difícil discutirla. Por ejemplo, pueden utilizarse las tarjetas de fichar para demostrar que un empleado
llega tarde al trabajo; las cintas de vídeo para documentar un caso de robo; las declaraciones por escrito
de los testigos pueden respaldar una acusación de insubordinación. Los empleados deben tener la
oportunidad de refutar las pruebas y aportar documentación en su defensa.

Respuestas coherentes a las infracciones de las normas: Si perciben lo contrario, probablemente

cuestionarán más las decisiones disciplinarias. Esto no significa que haya que tratar todas las
infracciones exactamente de la misma manera. Por ejemplo, un empleado con muchos años de
antigüedad y un historial laboral excelente que infringe una norma puede ser sancionado más
levemente que un empleado contratado recientemente que infrinja la misma norma. Sin embargo, si
dos empleados de reciente contratación infringen la misma norma deben recibir la misma sanción.

EL CRITERIO DE CAUSA JUSTIFICADA PARA UNA SANCIÓN

Este criterio tan exigente, que aparece en los contratos colectivos y en las políticas de empleo y
manuales del empleado de algunas empresas cuyos trabajadores no se han hecho representar por
ningún sindicato, incluye siete preguntas que hay que responder afirmativamente para que exista causa
justificada. Si no se responde afirmativamente a una o más de estas preguntas, la sanción podría haber
sido arbitraria o injusta.

1. Notificación. A no ser que la mala conducta sea muy obvia (por ejemplo, un robo o una
agresión), el empresario tiene que comunicar al empleado, ya sea verbalmente o por
escrito, que ha infringido una norma.
2. Norma razonable. La norma que ha infringido el empleado, La norma no debe poner en
peligro la seguridad o integridad del empleado de ninguna manera.
3. Investigación antes de aplicar medidas disciplinarias. Si fuera necesario tomar medidas de
inmediato, el empleado puede ser suspendido de empleo y sueldo hasta que la
investigación finalice. Si la investigación revela que no hubo mala conducta, deben
devolverse al empleado todos sus
4. Investigación imparcial. Las investigaciones imparciales permiten a los empleados
defenderse de las imputaciones. En los EE.UU., un empleado que está siendo entrevistado
 como parte de la investigación disciplinaria tiene el derecho, basado en las leyes federales, a
que otro empleado esté presente actuando como su abogado, o a tener alguien con quien
consultar o a que simplemente esté como testigo
5. Prueba de culpabilidad. La dirección puede necesitar la “preponderancia de la
evidencia” para demostrar las acusaciones de infracciones graves y una cantidad de
evidencia más dudosa (pero todavía sustancial) para demostrar las infracciones leves.
6. No discriminación. No es aceptable que los directivos pasen de aplicar las normas de forma
relajada a hacerlo de repente muy rigurosamente, sin haber notificado previamente a los
empleados que iban a cambiar su planteamiento.
7. Sanciones razonables. El empresario debería tener en cuenta otros hechos, como el
historial laboral del empleado, cuando decide la severidad de la sanción. Puede haber una
variedad de sanciones para una determinada infracción que dependen de la antigüedad del
empleado y de la calidad de su desempeño a lo largo de los años.

Puesto que el criterio de causa justificada es bastante restrictivo y puede no ser fácil de manejar cuando
se han producido infracciones leves que requieren una atención inmediata del supervisor, los
empresarios cuyas empresas no tienen representación sindical, si opinan que tienen libertad para
despedir, pueden elegir un criterio disciplinario menos exigente

EL DERECHO A APELAR LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS

Para que un sistema disciplinario sea eficaz, los empleados deben disponer de un procedimiento de
apelación en el que otras personas (que se supone que no están sesgadas) puedan analizar los hechos.
Para cuestionar las actuaciones disciplinarias, dos de los procedimientos de apelación más útiles son la
política de puertas abiertas y la utilización de representantes del área de relaciones internas. Estos dos
métodos son atractivos dada su flexibilidad y su capacidad para alcanzar soluciones rápidamente.

Errores a evitar cuando se gestiona la disciplina:

Perder los estribos. La pérdida del autocontrol también puede inducir al empleado a perder el control y
gritarle a usted. Es preferible dar un paso atrás y respirar profundamente antes de empezar a hablar con
el empleado que se está comportando incorrectamente, independientemente del enfado que se tenga.
Cuando uno se ha calmado, puede tener una conversación más constructiva con el empleado

Evitar tomar medidas disciplinarias en su totalidad. El director tiene que entender que el objetivo de la
actuación disciplinaria es corregir un comportamiento y no necesariamente sancionar a un individuo. Si
se evita tomar medidas disciplinarias se puede, de hecho, estar perjudicando al empleado porque se le
quita la oportunidad de aprender cómo tiene que corregir su comportamiento.

Jugar a ser el terapeuta. A no ser que el supervisor tenga formación de terapeuta, el empleado puede
malinterpretar las preguntas personales del supervisor, como invasoras de su intimidad o excesivamente
analíticas, lo que probablemente no provocará el cambio de comportamiento deseado. Los empleados
responden más positivamente a un supervisor que es más resuelto, señala el comportamiento
inapropiado y comunica de forma clara el tipo de comportamiento que espera.

Encontrar excusas para el empleado. Algunos empleados son expertos en conseguir simpatías,
contando historias de desgracias sobre su familia o su propia vida. Al admitir estas excusas, los
supervisores quitan a los empleados la ocasión de aceptar la responsabilidad de sus errores y por el
contrario les ayudan a seguir racionalizando sus deficiencias de rendimiento

GESTIÓN DE EMPLEADOS PROBLEMÁTICOS

Todos los problemas que analizamos aquí (problemas de ausencias al trabajo, de rendimiento, de
insubordinación, provocaciones a los compañeros y abuso de drogas) suelen culminar en la toma de
medidas disciplinarias. La aplicación del régimen disciplinario a los empleados problemáticos exige tener
buen juicio y sentido común.

AUSENCIAS INJUSTIFICADAS AL TRABAJO

Algunas veces los empleados no acuden al trabajo, o llegan tarde, por razones legítimas (por ejemplo,
por enfermedad, cuidado de los hijos, inclemencias meteorológicas o creencias religiosas). Los directivos
deben identificar a los empleados que tienen razones legítimas y tratarles de forma distinta de cómo
tratan a aquellos que llegan tarde o no van al trabajo de forma sistemática.

Cuando se aplican medidas disciplinarias a un empleado con faltas de asistencia, los directivos tienen
que tener en cuenta varios factores:
¿Las normas sobre asistencia son razonables? La mayoría de las empresas resuelve esta cuestión
mostrando flexibilidad cuando un empleado notifica que está enfermo o que tiene una emergencia.

¿Ha sido advertido el empleado de las consecuencias de sus faltas al trabajo? Esto podría ser
particularmente importante cuando un empleado no es consciente de la flexibilidad que tiene para
preavisar en el trabajo.

¿Existen circunstancias atenuantes que deberían tenerse en cuenta? Estas circunstancias incluyen el
historial laboral, la antigüedad en la empresa, el motivo de la ausencia y la probabilidad de que mejore
la asistencia

Los directivos tienen que ser conscientes de los patrones de faltas de asistencia en su ámbito de
responsabilidad. Los empleados pueden eludir acudir a su trabajo porque sus compañeros son
desagradables, su trabajo no les motiva, tienen problemas para equilibrar sus obligaciones laborales y
familiares o porque el nivel de supervisión no es el adecuado. Un enfoque disciplinario no es la mejor
forma de abordar este tipo de absentismo. Las posibles soluciones a las situaciones en que se elude el
trabajo consisten en rediseñar los puestos de trabajo o, cuando el problema se ha generalizado,
reestructurar la organización

PROBLEMAS DE RENDIMIENTO

En la mayoría de los casos, la evaluación del desempeño se puede utilizar para conseguir que cambien
aquellos trabajadores que tienen un rendimiento escaso, mediante la elaboración de planes de mejora.
Sin embargo, algunas veces el mal rendimiento es tan serio que exige una intervención inmediata.
Considere las siguientes situaciones:

 Actualmente, la empresa no está consiguiendo sus objetivos debido a los conflictos y trastornos
ocasionados por esta persona.
Estos ejemplos sugieren la necesidad imperiosa de disponer de procedimientos disciplinarios, sean
progresivos o positivos. Si estos empleados no consiguen mejorar su rendimiento tras recibir algún tipo
de advertencia o consejo, podría estar justificado su despido.

1. Las descripciones de los puestos de trabajo pueden utilizarse a este fin.

2. Una fuente de evidencias suficientemente documentadas puede ser las evaluaciones del
desempeño durante un cierto período de tiempo.

Algunas veces, el mal desempeño se debe a factores que están fuera del control del empleado. En estos
casos, los directivos deben evitar utilizar medidas disciplinarias salvo como último recurso. Por ejemplo,
un empleado puede ser incapaz de conseguir el rendimiento que se le exige debido a su incompetencia.
Un empleado incompetente (aquel que no tiene la capacidad necesaria, aunque se esfuerce) puede
recibir formación para remediar sus carencias (véase el Capítulo 8) o ser trasladado a un puesto menos
exigente, en vez de ser despedido.

INSUBORDINACIÓN: Las medidas disciplinarias ante la insubordinación suelen variar en función de la

gravedad de la insubordinación y la existencia, o no, de factores atenuantes. Los factores atenuantes
incluyen la trayectoria profesional del empleado, su antigüedad en la empresa y si hubo provocación por
parte del supervisor, como por ejemplo palabras insultantes.

ACOSO MORAL EN EL TRABAJO: El acoso moral consiste en “...abusos de poder, sanciones injustas, o,
comportamientos de carácter persistente, ofensivos, intimidatorios, malintencionados, o insultantes,
que hacen que los destinatarios se sientan mal, amenazados, humillados o vulnerables, lo que socava su
autoestima y pueden causarles estrés”. El acosador puede ser un jefe que machaca a un subordinado
delante de sus colegas, un compañero que difunde un rumor que daña la reputación de un empleado, o
un subordinado que no apoya al jefe durante una crisis.

MALA CONDUCTA RELACIONADA CON EL ABUSO DE ALCOHOL: Las actuaciones disciplinarias con estos
empleados tienen que ser diferentes. A los empleados alcohólicos se les suele tener compasión dado
que el alcoholismo es una enfermedad y el tratamiento médico suele ser un remedio que goza de
aceptación. Sin embargo, como mencionamos en el Capítulo 13, algunos empleados alcohólicos tienen
un fuerte mecanismo de negación que les impide admitir que son alcohólicos: los demás pueden no
considerarles como alcohólicos porque el alcoholismo quede oculto bajo síntomas de comportamiento
como por ejemplo faltas de asistencia al trabajo. Por lo tanto, un supervisor puede percibir a un
empleado alcohólico como alguien que tiene problemas de asistencia o rendimiento y le sancionará en
consecuencia.

CONSUMO Y ABUSO DE DROGAS ILEGALES: Los problemas asociados con el consumo de drogas son
muy parecidos a los asociados con el consumo de alcohol. La diferencia clave es que el consumo de
drogas ilegales es socialmente inaceptable, mientras que el consumo de alcohol con moderación es
aceptable socialmente. Aquí únicamente señalamos que el consumo de drogas ilegales suele quedar
enmascarado por síntomas como falta de atención o ausencias injustificadas. Los directivos que
sospechan que el consumo o adicción a las drogas es la causa de un problema de falta de rendimiento
deberían remitir al empleado al asesoramiento del PAE si la organización dispone del mismo.
Simultáneamente, habría que documentar los problemas de rendimiento e iniciar los procedimientos
disciplinarios.
PREVENCIÓN DE LA NECESIDAD DE TOMAR MEDIDAS DISCIPLINARIAS MEDIANTE LA GESTIÓN DE RRHH

Los programas de RRHH diseñados para utilizar el talento y las habilidades de los empleados
eficazmente reducen la necesidad de recurrir a la disciplina para moldear el comportamiento de los
empleados. En esta sección revisamos brevemente las áreas funcionales de RRHH analizadas en los
capítulos anteriores para mostrar cómo se pueden diseñar cada una de ellas para evitar empleados
problemáticos

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: Al emplear más tiempo y recursos en el reclutamiento y la selección, los

directivos pueden lograr un mejor ajuste entre los individuos y la organización.

-La elección de los candidatos que tienen un potencial para desarrollar una carrera profesional en la
empresa disminuye la probabilidad de que los empleados muestren más adelante problemas de
rendimiento

-Cuando las mujeres, las minorías, los homólogos, los subordinados y los ejecutivos participan en el
proceso de entrevistas, las empresas tienen más posibilidades de lograr el perfil preciso del candidato.

FORMACIÓN Y DESARROLLO: La inversión en formación y desarrollo de empleados ahorra a la empresa

tener que resolver problemas de incompetencias o de trabajadores cuyas habilidades se vuelven
obsoletas.

1.También les enseña lo que se espera de ellos como miembros de la organización. Esta información
sobre la empresa puede ayudar a los empleados a gestionar mejor su propio comportamiento. FEDEC,
por ejemplo, tiene un amplio programa de orientación para comunicar los valores de la empresa a los
empleados

3. Por ejemplo, los empleados pueden necesitar un reciclaje periódico en programas de procesamiento
de textos a medida que cambia la tecnología y aparecen nuevos programas más potentes

5. Cuando los empleados saben que la organización tiene un proyecto a largo plazo para sus
contribuciones, seguramente tendrán mejores comportamientos con sus compañeros y con los clientes.

PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH: Los puestos de trabajo, la relación entre puestos de trabajo y las
unidades organizativas pueden diseñarse para motivar e incentivar a los empleados. A los trabajadores
muy motivados rara vez se necesita sancionarlos por problemas de rendimiento.

1.Una forma que tienen las empresas para crear una mayor flexibilidad de los puestos de trabajo es el
establecimiento de varios niveles en cada puesto de trabajo, Al ampliar la variedad de tareas de un
puesto de trabajo, el establecimiento de diferentes niveles hace que sea menos probable que los
empleados se aburran o no tengan incentivos y terminen eludiendo el trabajo con ausencias o llegando
tarde.

EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: Un sistema eficaz para la evaluación del rendimiento permite a la
gente saber lo que se espera de ella, cómo tiene que satisfacer esas expectativas y qué puede hacer
para superar sus deficiencias.

REMUNERACIÓN: Incluso peor, los empleados que creen que las políticas salariales no reconocen el
valor de sus contribuciones probablemente contribuyan menos en el futuro.