Manual de gestión causas previsionales

MANUAL DE GESTIÓN
APLICADO AL PROCESO
PARA LA TRAMITACIÓN
DE CAUSAS
PREVISIONALES EN
PRIMERA INSTANCIA
Alicia I. Braghini
2015
MANUAL DE GESTIÓN APLICADO AL PROCESO PARA LA TRAMITACIÓN DE
CAUSAS PREVISIONALES EN PRIMERA INSTANCIA
MANUAL DE GESTIÓN
APLICADO AL PROCESO
PARA LA TRAMITACIÓN DE
CAUSAS PREVISIONALES EN
PRIMERA INSTANCIA
2
Alicia I. Braghini 2
Contenido
I) QUÉ ES UN MANUAL DE GESTIÓN?........................................................................................... 6
QUÉ PERMITE? .......................................................................................................................... 6
FRENTE A GRANDES VOLÚMENES DE TRABAJO........................................................................ 6
SOLUCIONES IMPORTADAS ....................................................................................................... 7
A QUÉ NOS ENFRENTAMOS? .................................................................................................... 7
QUÉ QUIERE DECIR FALACIA? ................................................................................................... 7
CUÁLES SON ESAS FALACIAS DE LA NO GESTIÓN? .................................................................... 8
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN....................................................................................................... 8
TODO CAMBIO GENERA UNA TRANSICIÓN, QUE IMPLICA ....................................................... 9
II) OBJETIVO GENERAL: UNA JUSTICIA TRANSPARENTE RÁPIDA, EFICIENTE Y EFICAZ ............... 10
III) LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA TRAMITACIÓN DE LAS CAUSAS PREVISIONALES ........ 11
LIMITACIONES AL EXCESO RITUAL MANIFIESTO ..................................................................... 11
NO TEMER AL ACTIVISMO JUDICIAL........................................................................................ 12
MEJORA DE LA GESTIÓN A PARTIR DEL USO DE LAS TIC ......................................................... 12
IV) PROPUESTAS PARA UNA GESTIÓN EXITOSA Y EFICAZ ........................................................... 15
VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO CULTURAL .................................................................... 15
TODO SE PUEDE HACER MEJOR: LIDERAZGO .......................................................................... 15
OBJETIVOS CLAROS, POSIBLES Y CUMPLIBLES. ....................................................................... 16
DETECTAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA OFICINA JUDICIAL.......................................... 16
CAPACITACIÓN PERMANENTE ................................................................................................ 17
TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................................................... 17
REALIZAR ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN TANTO DE LOS USUARIOS CUANTO DEL CLIMA
LABORAL .................................................................................................................................. 18
RACIONALIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES ......................................... 18
SISTEMA DE INCENTIVOS Y JORNADAS SOLIDARIAS ............................................................... 19
GRADUAL GIRO HACIA EL IMPULSO DE OFICIO ...................................................................... 21
NUEVO CONCEPTO EN LA DISTRIBUCIÓN DE LAS CAUSAS ..................................................... 23
ESCRITOS IMPULSORIOS: NECESIDAD DE DESALENTAR ESCRITOS NO POSITIVOS ................. 25
NOTIFICACIONES MASIVAS A LA DEMANDADA, A CARGO DE LA DEPENDENCIA ................... 25
APROVECHAMIENTO DE UN SISTEMA INFORMÁTICO INTUITIVO. USO DEL P.A.I.E. ............. 26
DISTRIBUCIÓN ÓPTIMA DEL PERSONAL DE ACUERDO A LAS TAREAS QUE REALIZA .............. 26
PRIORIDAD: ORDEN Y CONTROL ............................................................................................. 27
V) MAPA DE PROCESOS ............................................................................................................... 28
1) MESA DE ENTRADAS ........................................................................................................... 28
ATENCIÓN RÁPIDA Y ESMERADA: LA ESPERA DESESPERA .................................................. 28
CONSULTA PREVIA DE LAS CAUSAS EN EL SITIO WEB ......................................................... 29
CAPACITACIÓN AMPLIA RESPECTO DE LOS CRITERIOS DEL JUZGADO ............................... 32
AGREGACIÓN DE ESCRITOS Y SU AGENDA .......................................................................... 33
CARTELERA DE NOVEDADES Y SU ACTUALIZACIÓN ............................................................ 34
REVISACIÓN DE LETRA: SIN PRISA PERO SIN PAUSA. OPTIMIZACIÓN DE LOS ESCASOS
ESPACIOS DEL JUZGADO...................................................................................................... 34
2) ÁREA DESPACHO EN GENERAL............................................................................................ 35
FIRMA DE LOS DESPACHOS ................................................................................................. 35
CONCENTRACIÓN DE ACTOS PROCESALES.......................................................................... 36
NOTIFICACIONES MASIVAS A LOS DEMANDADOS .............................................................. 37
DISTRIBUCIÓN DE LAS LETRAS POR ETAPAS PROCESALES .................................................. 39
NOTIFICACIONES DE OFICIO EN LA ETAPA POST-SENTENCIA ............................................. 45
REFLEXIÓN FINAL......................................................................................................................... 46
NECESITAMOS
IDEAS QUE NO
TENGAN TODO
EL PASADO POR
DELANTE
I) QUÉ ES UN MANUAL DE GESTIÓN?
Es un instrumento que define las modalidades de

realización, evaluación y mejora del sistema de
gestión, adecuado al propósito de la organización.
QUÉ PERMITE?
- Circularizar conocimientos
- Estandarizar actividades
- Evitar duplicación de tareas
- Asegurar la eficacia de las
actividades para alcanzar los
objetivos.
FRENTE A GRANDES
VOLÚMENES DE
TRABAJO
Soluciones integrales e
innovadoras conforme a derecho,
sin temores. Y siempre teniendo
en cuenta que la franja etaria que
constituye la inmensa mayoría de
nuestro universo de actores se
encuentra inexorablemente
sometida a una cuenta regresiva.
SOLUCIONES
IMPORTADAS
- Por sí solas no salvarán a la
organización
- Deben integrarse con las

características propias de la
misma
A QUÉ NOS
ENFRENTAMOS?
- A las FALACIAS DE LA NO
GESTIÓN
QUÉ QUIERE DECIR

FALACIA?
- Por definición: cualquier idea
equivocada o creencia falsa.
- Desde la lógica: todo aquel
razonamiento que, aunque
incorrecto, es psicológicamente
persuasivo.
- Forma de razonamiento que parece
correcta, pero resulta no serlo
cuando se la analiza
cuidadosamente.
CUÁLES SON ESAS

FALACIAS DE LA NO
GESTIÓN?
- “Siempre se hizo así”
- “El problema es que falta
tiempo porque el horario es
corto”
- “Hay poco personal”
- “El personal viene cada vez
peor”
- “Todo lo tengo que hacer yo”
- “Los procedimientos son
necesarios porque está en
juego la supervivencia de la
institución y su identidad”
PRINCIPIOS DE LA
GESTIÓN
- Enfoque al usuario o
destinatario
- Liderazgo
- Participación del personal
- Enfoque basado en procesos
- Enfoque basado en hechos para

la toma de decisiones
- Mejora continua (Ciclo de
Deming: planificar, hacer, medir
y ajustar)
TODO CAMBIO
GENERA UNA
TRANSICIÓN, QUE
IMPLICA
- Un punto de partida: el titular de

la dependencia como
protagonista de la toma de
decisión. El cambio resulta
imprescindible
- Un proceso: por etapas,

midiendo en cada una de ellas su
grado de eficiencia, y que van
paulatinamente consolidándose
hacia la eficacia
- Un punto de llegada: el objetivo
claro, posible e inequívoco, que
se ha propuesto
II) OBJETIVO GENERAL: UNA JUSTICIA TRANSPARENTE

RÁPIDA, EFICIENTE Y EFICAZ
- Recuperar la confianza de la
sociedad en el servicio de
justicia a través de la
transparencia y celeridad en la
gestión. Lograr que el servicio
de justicia sea eficiente
(elección de los medios
adecuados para lograr un
efecto determinado) y eficaz (el
logro del efecto deseado).
- Para poder lograr cambiar el
paradigma de una justicia lenta
para un sector tan sensible de
la sociedad, en lo que depende
de cada uno el expediente tiene
que demorar lo menos posible
en nuestras manos.
III) LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA TRAMITACIÓN

DE LAS CAUSAS PREVISIONALES
LIMITACIONES AL
EXCESO RITUAL
MANIFIESTO
- Derecho adjetivo como garantía
del efectivo goce de los
derechos sustantivos
- Abandono de todo exceso
ritual manifiesto (Peyrano nos
habla del proceso civil como un
castillo en ruinas, que espera
que algún constructor decida
refaccionarlo y transformarlo
en instrumento útil)
- El Derecho de la Seguridad
Social participa de la naturaleza
de Derecho Público o Derecho
Social.
- Naturaleza protectoria de sus
normas: doble vía de decisión:
1) material o de fondo (iura
novit curia) y 2) adjetiva o de
forma. Se restablece así la
desigualdad inicial entre
Administración y Administrado.
NO TEMER AL
ACTIVISMO JUDICIAL
- El código procesal civil y
comercial de la nación
proporciona al juzgador una
riquísima gama de matices
entre el blanco y el negro, entre
lo permitido y lo prohibido.
- No se debe temer al
denominado activismo judicial.
Lejos de suplir a las partes,
tiene como objetivo la
búsqueda de la verdad jurídica
material y hacer efectivo el “dar
a cada uno lo suyo”.
- Peyrano sostiene que el
proceso sumario está más vivo
que nunca, a pesar de su
derogación.
MEJORA DE LA
GESTIÓN A PARTIR
DEL USO DE LAS TIC
- BERIZONCE: se puede hablar de
reingeniería del proceso a partir
de la mejora de la gestión y el
uso de las TIC (TECNOLOGÍAS
DE LA INFORMACIÓN Y DE LAS
COMUNICACIONES). La clave
reside en la observancia de los
principios de inmediación,
concentración, celeridad y
economía que giran en torno al
ejercicio personal de los
poderes-deberes del juez en la
dirección, comando e
instrucción del proceso.
- Tanto la ley 24.463 con su
remisión en lo no previsto al
Código Procesal Civil y
Comercial de la Nación como
este último, ofrecen al juzgador
una rica gama de posibilidades
a elegir para la mejor
tramitación de las causas.
Dichas normas se
complementan con la ley
26.685 y las Acordadas dictadas
por la C.S.J.N. a partir de la
31/2011.
- Si esperamos que se sancione
una reforma procesal que
establezca un procedimiento
previsional, la creación de más
juzgados así como la ampliación

de la dotación del personal,
dormiremos el sueño de los
justos, dejando en el camino la
vida de muchos de nuestros
actores.
IV) PROPUESTAS PARA UNA GESTIÓN EXITOSA Y EFICAZ
VENCER LA
RESISTENCIA AL
CAMBIO CULTURAL
- Como primer gran objetivo:
CAMBIO CULTURAL DENTRO DE
LA DEPENDENCIA. Si no
vencemos la resistencia interna
a ese cambio no podemos exigir
el cambio cultural en el resto de
los operadores judiciales.
TODO SE PUEDE
HACER MEJOR:
LIDERAZGO
- Todo se puede hacer mejor. Se
requiere humildad para
equivocarse y apertura para
estar dispuesto a escuchar y
recibir propuestas de mejoras.
Modificar inmediatamente las
decisiones equivocadas o que
no generen el efecto buscado.
- Quien parte de la base de que
lo sabe todo, no busca la verdad
sino que sólo trata de imponer
la suya. Y esa jamás podrá ser la

base para un cambio.
OBJETIVOS CLAROS,
POSIBLES Y
CUMPLIBLES.
- Establecer un objetivo claro,
posible y cumplible,
implementándolo en forma
gradual por etapas. Cada etapa
a su vez deberá ser mensurada,
y los datos obtenidos deberán
ser tenidos en cuenta para
ajustar.
DETECTAR
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES DE LA
OFICINA JUDICIAL
- Detectar fortalezas y
debilidades de la oficina
judicial.
- Detectar la existencia de líderes
informales.
- Trabajar en horizontalidad
- Organizar reuniones periódicas
con todos los integrantes de la
oficina. En las mismas se

aprovechará para expresar
todas las sugerencias de cambio
en las modalidades de trabajo
de cada sector: aquél que hace
una determinada tarea resulta
ser el mejor capacitado para
proponer mejoras en lo que
hace.
CAPACITACIÓN PERMANENTE
- Capacitar al personal en forma
permanente como aspecto
esencial, privilegiando la
comunicación organizacional.
- El operador que opta por el
cambio no teme a la libertad,
no huye la comunicación; por el
contrario la busca y ve en las
personas con quienes trabaja,
justamente personas y no
cosas, sujetos y no objetos.
TRABAJO EN EQUIPO
- Instalar cada vez con mayor
fuerza la noción del trabajo en
equipo, donde cada uno de los

integrantes de la oficina judicial
es un engranaje indispensable
para el funcionamiento de la
misma.
REALIZAR
ENCUESTAS DE
SATISFACCIÓN
TANTO DE LOS
USUARIOS CUANTO
DEL CLIMA LABORAL
- Realizar encuestas
permanentes de satisfacción,
anónimas, así como también
poner a disposición de los
usuarios del servicio de justicia
un libro de sugerencias y
quejas.
- Realizar también encuestas de
clima laboral, anónimas.
RACIONALIZACIÓN
DE LOS RECURSOS
HUMANOS Y
MATERIALES
- Racionalizar de manera
eficiente los recursos tanto
humanos como materiales. El

líder de la organización sabe
que cuenta con una planta de
personal que no puede
modificar y con insumos cuya
provisión no depende de sí
mismo.
SISTEMA DE
INCENTIVOS Y
JORNADAS
SOLIDARIAS
- Implementar un sistema de
incentivos para los empleados
basado en resultados (por ej.,
días de licencia extra).
- Institucionalizar jornadas
solidarias una vez a la semana.
Consecuencia inmediata: se
absorbe rápidamente una
determinada carga de trabajo
que excede al responsable de la
misma. Consecuencias
mediatas: los empleados rotan
por todas las tareas del juzgado
y se capacitan en todas y cada
una de ellas. Y ante las
ausencias, todos pueden hacer

todo y se elimina “el que lo
lleva no está así que venga otro
día”. Consecuencia integral: la
solidaridad con el hoy por ti
mañana por mí es un arma
mortífera frente al “a mí no me
corresponde”, y genera un
clima laboral absolutamente
óptimo que redunda en
beneficio de toda la oficina.
Genera un control pacífico de
las tareas (no punitivo), porque
los propios compañeros se
controlan, se sugieren mejoras
y se acompañan y apoyan,
todos somos responsables de
todo, por eso todo nos importa.
- Trazar mapas de procesos por

etapas: mesa de entradas,
despacho diario, expedientes a
sentencia, término de
apelación, elevaciones a
cámara, etc. Y en todos ellos,
como diría Peyrano: no
debemos hacer un elogio del
ínterin procesal. En otras

palabras, se debe encaminar
hacia la gradual eliminación de
los tiempos muertos.
GRADUAL GIRO
HACIA EL IMPULSO
DE OFICIO
- A mi criterio, y dada la
experiencia, debe
implementarse un gradual giro
hacia el impulso de oficio en la
etapa de conocimiento. Si bien
la ley 24463 no lo establece
expresamente, tampoco lo
prohíbe. Contrariamente a la
opinión mayoritaria, cuantas
más tareas asuma el juzgado,
menos trabajan tanto la parte
como el juzgado mismo. Se
minimizan los errores, las
pérdidas y consecuentes
búsquedas de los expedientes,
se asume el control de las
causas por etapas, se elimina su
paralización. Y,
fundamentalmente, los
expedientes culminan por el

mecanismo normal: la
sentencia definitiva. Es decir el
Juzgado pondrá toda su fuerza
laboral en TRABAJO ÚTIL que
tienda a la finalización
DEFINITIVA del expediente y
para que se obtenga finalmente
un pronunciamiento que dirima
la problemática del conflicto.
- Es dable destacar que tomar
esa decisión implica asumir un
costo inicial, pues del impulso
de parte al de oficio redunda en
que se debe tener muy en claro
que los tiempos se aceleran, y
que las causas van a pasar
rápidamente a sentencia.
Cuando ello suceda, se deben
cargar en todos los expedientes
el estado ASE, lo cual permitirá
mensurar cuántos expedientes
están en esa condición, a modo
de blanqueo. Se podrá
válidamente solicitar prórroga
para dictar sentencia, de ser
necesario.
- Esa aceleración va a estar

acompañada por una
desaceleración tanto en la
presentación de escritos cuanto
en la afluencia de público a las
mesas.
- Esto último va a permitir que
disminuya la cantidad de
empleados que atienden las
mesas de entradas, y
reasignarles tareas.
NUEVO CONCEPTO EN
LA DISTRIBUCIÓN DE
LAS CAUSAS
- Si se asume el impulso de oficio,
la letra tendrá dos grandes
divisiones: sin sentencia y con
sentencia. De esta manera se
puede visualizar mucho mejor
qué es lo que tramita ante el
juzgado.
- En todo proveído donde se
haga referencia a otros
anteriores, estos últimos deben
ser identificados por su fecha y
no por las fs. Consecuencia: si
la referencia es a las fechas,
puede verse por sistema y se

evita que vaya en persona al
juzgado; si es a las fs, no queda
otro remedio que concurrir al
juzgado.
- Evitar los oficios a confronte.
Dentro del Lex 100 se pueden
cargar modelos que llevan
asociada la confección de
oficios (por ej. Oficios de
transferencia) y que al validar
esos despachos directamente
los adosa. Evita la pérdida de
horas-hombre y se eliminan los
errores (no es lo mismo
confrontar diez oficios que 100
por día).
- Todos los oficios de solicitud de
informes deben ser ordenados
conforme lo estipula el art. 400
del CPCCN.
ESCRITOS
IMPULSORIOS:
NECESIDAD DE
DESALENTAR
ESCRITOS NO
POSITIVOS
- Se debe desalentar la
presentación de escritos no
impulsorios por sí solos (por ej,
“acredito diligenciamiento” o
“autoriza”, etc.), sino que se
debe propiciar su inclusión en
los que verdaderamente
impulsen la causa.
NOTIFICACIONES
MASIVAS A LA
DEMANDADA, A
CARGO DE LA
DEPENDENCIA
- Notificación masiva a los
organismos demandados de
todo tipo de resoluciones, con
constancia que el sistema deja
en la causa. Se reduce la
cantidad de papel, toner,
impresoras, agregado de
cédulas, etc.
APROVECHAMIENTO
DE UN SISTEMA
INFORMÁTICO
INTUITIVO. USO DEL
P.A.I.E.
- Plena utilización de un sistema
informático que se muestra
altamente intuitivo, sin duda a
mejorar, así como también el
completo acceso a la
información a través del PA.I.E.
puesto a disposición por la
Comisión Nacional de Gestión
Judicial.
DISTRIBUCIÓN
ÓPTIMA DEL
PERSONAL DE
ACUERDO A LAS
TAREAS QUE REALIZA
- Finalmente, debe distribuirse el
personal de manera tal que de
acuerdo a sus tareas le resulte
fácil movilizarse dentro del
juzgado (por ej., quienes deben
transportar expedientes fuera
del juzgado deben ubicarse en
lugares lo más cercano posible
a las puertas para agilizar su
entrada y salida).
PRIORIDAD: ORDEN Y
CONTROL
- Cada uno de los empleados del
juzgado debe ser un celoso
custodio de su lugar de trabajo.
Finalidad: mantener el orden y
el control estricto. En lugares
con semejante volumen físico
de expedientes lograr y
mantener el orden y el control
redunda en el éxito de
cualquier gestión.
V) MAPA DE PROCESOS
1) MESA DE ENTRADAS
ATENCIÓN RÁPIDA Y
ESMERADA: LA
ESPERA DESESPERA
- Es prioritaria una adecuada y

pronta atención al público que
acude a las mesas de entradas
de la oficina judicial. Después
del saludo cordial de rigor, los
empleados deberán formular
dos preguntas básicas: consultó
la causa en el sistema antes de
entrar? Y en qué etapa se
encuentra su expediente?
- Si se incrementa la afluencia de
público, los empleados de las
mesas de entradas deben
hacerlo saber al superior
inmediato a fin de que designe
el personal necesario para
desagotar ese flujo: LA ESPERA
IMPACIENTA Y ES FUENTE DE
MALESTARES CONTAGIOSOS.
CONSULTA PREVIA
DE LAS CAUSAS EN EL
SITIO WEB
- Atento la obligatoriedad de la
carga de datos en el sistema Lex
100, se debe insistir al público
en la consulta al sitio web,
previo a concurrir al juzgado. Se
debe vencer la resistencia de
ese público que quiere
cerciorarse que el expediente
existe, de los empleados y/o
procuradores y/o autorizados
dependientes de los estudios
jurídicos que en su gran
mayoría concurren diariamente
a compulsar las causas, y de
quienes integran la particular
franja etaria de los actores.
- Frente a ello, dos soluciones
que han servido y sirven de
mucho para disminuir la
afluencia de personas al
juzgado: una, instalar a la
entrada de la dependencia,
fuera de ella y antes de
acceder, una pantalla en red
con acceso sólo a consulta de

causas. Adentro, en las mesas
de atención debe haber una o
más pc a utilizar por parte del
personal de la mesa de
entradas del juzgado. Allí se
deben tener abiertas tanto la
consulta interna cuanto la
consulta pública. De esta
manera, resulta fácil corroborar
si es verdad que la persona hizo
la consulta antes de entrar a la
dependencia. No siempre se
obtendrán respuestas amables,
pero con paciencia e
información se demostrará que
se puede confiar en el sistema.
Efecto en cadena: menos gente
para atender, menos
empleados para la mesa y más
para despachar, la tramitación
es más rápida y los expedientes
se resuelven más rápido.
- Otra, referida a la mecánica de
cada estudio jurídico. En efecto,
no debemos interferir en sus
rutinas de trabajo, pero sí
podemos establecer ciertas

reglas para la compulsa de las
causas, sobre todo en el caso de
estudios que manejan gran
cantidad de expedientes (por
ej., si en la mesa de entradas se
aglutina mucha gente, se podrá
establecer que puedan ser
compulsados 5 expedientes por
vez; y una vez chequeados esos
5 deberán hacer la fila
nuevamente para permitir que
los demás tengan las mismas
oportunidades frente a aquellos
que llevan un número elevado
de causas. La experiencia indica
que finalmente terminan
solicitando solamente aquellas
causas que tienen movimiento).
- Una gran proporción de los
asistentes a las mesas de
entradas son los propios
actores. Si bien la actividad de
asesoramiento está vedada, por
una cuestión de absoluto
respeto a quien “peina canas”,
siempre se debe responder a
sus inquietudes aconsejándoles

que se comuniquen con el
profesional que los asiste.
CAPACITACIÓN
AMPLIA RESPECTO
DE LOS CRITERIOS
DEL JUZGADO
- Adquiere gran relevancia que el

personal de la Mesa de
Entradas esté amplia y
permanentemente capacitado.
No debe olvidarse que es la
“cara” del juzgado y deben
estar en condiciones de
transmitir los criterios del
mismo. Se evita la permanente
salida para consultar,
desatendiendo la mesa. Realizar
dicha capacitación dentro del
ámbito del juzgado.
- Desalentar tanto la afluencia de
público cuanto la presentación
de escritos. Si concurrieran al
menos una de las partes al
mismo tiempo a ver y dejar un
escrito por cada expediente,
con 50.000 causas sería
inimaginable de qué manera se

podría hacer frente a tal
situación. Cómo se puede
desalentar? Generando la
confianza en el público acerca
del compromiso del juzgado de
cargar todos y cada uno de los
movimientos, que se tenga la
certeza de que los datos del
sistema son una foto del
expediente, y finalmente la no
concurrencia al juzgado a
menos que resulte
imprescindible. En cuanto a los
escritos, desalentar mediante la
no recepción de escritos no
impulsorios.
AGREGACIÓN DE
ESCRITOS Y SU
AGENDA
- Los escritos que se presenten se

deben agregar en el día, y
cargar a despacho pasando
directamente el expediente. Si
no se logra agregar todos, los
restantes se deben agendar, SÍ
O SÍ.
CARTELERA DE
NOVEDADES Y SU
ACTUALIZACIÓN
- Se debe mantener actualizada

la cartelera de novedades,
invitando a su lectura a quienes
concurran al juzgado. Dicha
cartelera deberá ser renovada
periódicamente, para evitar que
se transformen en “inmuebles
por accesión”. Tarea de
paciencia y constancia.
REVISACIÓN DE
LETRA: SIN PRISA
PERO SIN PAUSA.
OPTIMIZACIÓN DE
LOS ESCASOS
ESPACIOS DEL
JUZGADO
- Revisación de letra: dada la

cantidad de causas en trámite,
la letra debe ser revisada sin
prisa, pero sin pausa, ya sea
para pasar los expedientes a
sentencia en la etapa de
impulso de oficio, o ya sea para
su pre-archivo cuando en la
etapa post sentencia llevan más
de 6 meses sin impulso de

parte.
2) ÁREA DESPACHO EN GENERAL
FIRMA DE LOS
DESPACHOS
- Con la mira puesta en la

inminente vigencia de la
Acordada CSJN Nº 3/2015, se
propone que los despachos se
firmen y validen los días lunes,
miércoles y jueves de cada
semana. Ello, por cuanto con
eso se logra que los días de
nota martes y viernes los
expedientes con los respectivos
despachos estén en letra, no
sólo físicamente sino y lo más
importante que en el sistema
de gestión Lex 100 la situación
del expediente es “en letra”,
evitando la nota. También debe
evitarse pasar a despacho los
escritos que se presenten esos
mismos días martes y viernes
hasta última hora del día, a los
mismos fines, que las causas no

salgan de la letra.
CONCENTRACIÓN DE
ACTOS PROCESALES
- Recibidas las causas sorteadas,

previa carga del INI se da la
intervención pertinente al
Ministerio Público. Vueltos de
Fiscalía, se inicia el trámite con
un proveído que debe contener
la más alta concentración de
actos procesales. Adoptar este
criterio tiene varias
consecuencias positivas:
- Es un mensaje claro hacia las
partes, se prevén todas las
etapas que se irán cumpliendo
hasta el dictado de la sentencia
definitiva, se desalienta la
presentación de escritos que si
bien pueden resultar
impulsorios (por ej., que se dé
traslado de la demanda, o de
las excepciones), no dejan de
ser presentaciones a despacho.
Actúa con efecto cascada,
respetando estrictamente el
principio de preclusión, y las
partes sólo tienen que ir
controlando el cumplimiento de
cada uno de los diferentes actos
procesales contenidos en los
párrafos de ese despacho. Se
evita la permanente visita al
juzgado para su seguimiento.
NOTIFICACIONES
MASIVAS A LOS
DEMANDADOS
- El traslado de la demanda se
hace de oficio, por oficio que
diligencia el juzgado enviando a
un empleado como oficial ad
hoc. Se denomina notificación
masiva y consiste en
confeccionar un oficio donde se
le hace saber a la demandada
que se ha resuelto correr
traslado de la demanda por el
plazo de sesenta días, en los
expedientes cuyo listado y
copias de las pertinentes
demandas se acompaña. En el
proveído al que se hace
referencia más arriba ya se deja

constancia de esa notificación,
todo sale impreso en un mismo
acto, con la fecha en que se va a
notificar. Ese oficio cumple con
lo normado por el art. 135 del
CPCCN, es un cedulón, y la
diferencia radica en que no
debe agregarse nada más al
expediente. Se elimina la
confección de cédulas
individuales y su posterior
clasificación y agregación.
- Todo está previsto en ese
primer proveído (auto
anticipatorio o cualquier otra
denominación), y cualquier
presentación de las partes que
cumpla con lo allí dispuesto
será proveída con un
“agréguese y estése al auto
anticipatorio” (o como se dé en
llamar) por el mismo empleado
de mesa que lo recibe, y va
directamente a la letra a
esperar el próximo acto
procesal que corresponda. Ello
evita la circulación del

expediente y permite una
rápida compulsa por las partes.
DISTRIBUCIÓN DE
LAS LETRAS POR
ETAPAS PROCESALES
- Adoptando el impulso de oficio

se debe organizar la letra en
“Expedientes sin sentencia“ y
Expedientes con sentencia”,
organizándola por letra y los
dos últimos números. También
podrán ubicarse por pilas de
letrados (según la modalidad de
la oficina), pero esas pilas
deben responder a expedientes
con sentencia exclusivamente,
donde el impulso es de parte.
- La ubicación de los expedientes
sin sentencia será distribuida,
además, de acuerdo a la etapa
procesal. Así se organizarán las
letras: masivo, común sin
sentencia, de intimaciones, de
medidas para mejor proveer, de
expedientes a sentencia y
término de apelación.
- Letra de “masivo”: así se llama

a la letra donde se colocan los
expedientes a la espera de la
contestación de demanda de
Anses, ordenados por letra y
por fecha de la notificación del
traslado de la demanda, pues
Anses cuando contesta incluye
esa fecha en la esquina superior
izquierda del escrito.
- Como todo casillero de término,
se debe controlar si se
encuentra vencido el plazo para
contestar demanda. Si venció y
no se contestó, se deja
constancia de tal circunstancia y
pasa a la letra sin sentencia.
- El empleado de mesa de
entradas que recibe los
contesta demanda los agrega,
folía y los provee con un
“agréguese y estése al auto
anticipatorio” (o como se lo
quiera denominar). Carga el
despacho en el sistema y los
expedientes van a la letra, sin
salir del sector de mesa de
entradas, evita la circulación

interna y está a disposición de
la parte actora para retirar la
copia en forma inmediata.
- Letra común sin sentencia: allí
los expedientes esperan la
presentación de escritos que las
partes estimen (por ej.,
contestación del traslado de las
excepciones o cumplimiento de
intimaciones que se hayan
formulado por el juzgado);
realizar la revisación periódica
de la letra para pasar los
expedientes a sentencia.
- Letra de intimaciones: esta letra
puede ordenarse o no,
dependerá de la decisión del
juzgado, pero es muy útil si se
quiere controlar los términos de
manera estricta. Así, al decidir
cambiar del impulso de parte al
impulso de oficio el juzgado
abandona el concepto de
caducidad de instancia; por ello,
ese ínterin puede permitir al
juzgado en las causas donde ha
transcurrido un tiempo
prudencial sin que la parte la
hubiere activado, intimar para
que manifieste interés en
continuarla o cumpla con lo
requerido por la oficina, bajo
apercibimiento de resolver con
las constancias obrantes en la
misma o, en su caso, de tener
por desistido el reclamo (este
último caso se configuraría si
por ej. se efectuó una
intimación previa en los
términos del art. 330 del CPCCN
y no se cumplió).
- Letras de expedientes a
sentencia y de medidas para
mejor proveer. Deben estar
cercanas físicamente, ya que
estas últimas suspenden el pase
de la causa a sentencia.
- Letra de término de apelación:
una vez firmadas y validadas las
sentencias, se remitan en
notificación al Ministerio
Público. Devueltas, se ordenan
por letra a la espera del
vencimiento del plazo para

interponer los recursos de
apelación y de aclaratoria.
Como toda letra de término
debe ser revisada en forma
estricta. Presentadas las
apelaciones, se proveen y se
ordena la elevación al Superior.
Si quedan firmes en primera
instancia, se separan para
formar parte de los expedientes
con sentencia.
- Letra con sentencia: vueltos los
expedientes de Cámara o
quedaron firmes en primera
instancia, se cumple con lo
ordenado por el art. 22 de la ley
24.463 notificando de oficio a la
demandada tal circunstancia. Se
devuelven los expedientes
administrativos y comienza a
correr el plazo de 120 días que
prevé la misma norma para
cumplir la sentencia. Aquí, de
acuerdo a la disponibilidad de
espacio de la dependencia, se
puede optar por acomodarlos
en la letra o pre-archivarlos. Si
la dependencia tiene espacios
fuera de la letra para acomodar
los expedientes de esta etapa,
es preferible su pre-archivo,
pues así cuanto menor
ocupación de la letra con
movimiento, mayor será el
orden y control que podemos
realizar. Se debe justificar ese
pre-archivo, haciendo saber a
las partes que el mismo no
responde a etapa procesal
alguna, sino que obedece a la
optimización de espacios en la
oficina judicial.
- En ese último despacho de
oficio se hace saber que
durante ese lapso del art. 22 de
la ley 24.463 no se admitirán
escritos donde se intime el
cumplimiento, salvo
excepciones.
- Una vez vencido dicho
plazo y si la demandada no
hubiere practicado la
pertinente liquidación, se
accede al desarchivo de las

causas con la presentación de la
liquidación por parte de la
actora, conforme facultades del
art. 503 del CPCCN.
NOTIFICACIONES DE
OFICIO EN LA ETAPA
POST-SENTENCIA
- Si bien en esta etapa el impulso

es de parte, el juzgado asume
de oficio las consecuencias que
se deriven de las
presentaciones de las partes
(por ej., las notificaciones).
- No se deben desarchivar las
causas sin un motivo fundado.
Se evita así el desarchivo para
“formular peticiones” que
queda sin realizar y ocupa
casilleros sin movimiento.
REFLEXIÓN FINAL
Todo aquel que se precie de

gestionar, coincidirá en que todas estas propuestas
son absolutamente mejorables y adaptables a la
idiosincracia de cada oficina judicial.
No obstante ello, no me cabe
duda que pueden constituir la base de un cambio
que podrá superarse a sí mismo.
Recibir un premio por el esfuerzo
en mejorar el servicio de justicia es altamente
gratificante y motivador. Debemos trabajar para
que ese reconocimiento nos llegue desde uno de los
destinatarios del servicio de justicia: nuestros
abuelos

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MANUAL DE GESTIÓN

I) QUÉ ES UN MANUAL DE GESTIÓN?

Es un instrumento que define las modalidades de

- Deben integrarse con las

QUÉ QUIERE DECIR

CUÁLES SON ESAS

- Enfoque basado en hechos para

- Un punto de partida: el titular de

- Un proceso: por etapas,

II) OBJETIVO GENERAL: UNA JUSTICIA TRANSPARENTE

III) LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA TRAMITACIÓN

juzgados así como la ampliación

IV) PROPUESTAS PARA UNA GESTIÓN EXITOSA Y EFICAZ

la suya. Y esa jamás podrá ser la

oficina. En las mismas se

equipo, donde cada uno de los

humanos como materiales. El

ausencias, todos pueden hacer

- Trazar mapas de procesos por

ínterin procesal. En otras

expedientes culminan por el

- Esa aceleración va a estar

puede verse por sistema y se

- Es prioritaria una adecuada y

con acceso sólo a consulta de

podemos establecer ciertas

sus inquietudes aconsejándoles

- Adquiere gran relevancia que el

inimaginable de qué manera se

- Los escritos que se presenten se

- Se debe mantener actualizada

- Revisación de letra: dada la

de 6 meses sin impulso de

2) ÁREA DESPACHO EN GENERAL

- Con la mira puesta en la

mismos fines, que las causas no

- Recibidas las causas sorteadas,

referencia más arriba ya se deja

evita la circulación del

- Adoptando el impulso de oficio

- Letra de “masivo”: así se llama

entradas, evita la circulación

vencimiento del plazo para

accede al desarchivo de las

- Si bien en esta etapa el impulso

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