in The Ecosystem Economy, What S Your Strategy

REIMPRESIÓN R1905J
PUBLICADO EN HBR
SEPTIEMBRE-OCTUBRE
2019
ESTRATE
GIA DEL
ARTÍCULO
En la de los economía
ecosistemas,
¿cuál es su
estrategia?
Las cinco preguntas que necesitas responder
por Michael G. Jacobides
Este documento está autorizado para su uso únicamente en la Estrategia en la Era de la Rupción Digital 2022 de Rodrigo Abumohor / Hernán Palacios (Ing. Wkn H.P. R.A.) en Pontificia
Universidad Católica Chile (PUC-Chile) desde sep 2022 hasta marzo de 2023.
2 Harvard Negocio Revisión
Septiembre-octubre 2019
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7500, O VISITE HBR.ORG
ESTRATEGIA
EN EL
ECONOMÍA
ECOSISTÉMICA
, ¿CUÁL ES TU
¿Estrategia
?
Las cinco preguntas que necesitas responder
AUTOR F OTÓ GRA FA CATHERINE NELSON
Michael G. Jacobides
Profesor, London Business School
Harvard Negocio Revisión

Septiembre-octubre 2019 3
w A BOU T THE ART
ESTRATE
GIA
Combinando su formación como artista plástica y su
expertis e in cinem a ti c visual e f ects, Catherine
Nelson crea universos surrealistas fotografiando

y fusionando digitalmente cientos de imágenes.
Cuando Nestlé se estaba preparando para convertirse en la

corriente principal con Nespresso, su cápsula de espresso de
un solo uso, sabía que los usuarios necesitarían una
máquina diseñada específicamente para trabajar con la
cápsula. Así que la compañía cultivó una red de
fabricantes. No les dijo a los clientes que compraran un
Jura, un Krups o un Braun, simplemente decidió qué
fabricantes podrían estar en la lista. Y debido a que la
cápsula y su interfaz estaban patentadas, otros fabricantes
no podían fabricar máquinas compatibles con Nespresso
sin permiso.
Nespresso estaba creando, diseñando, un ecosistema: una
red orquestada que abarcaba múltiplessectores. Las empresas
involucradas trabajan con estándares compartidos, a veces en
una plataforma compartida, para hacer que sus productos y
servicios sean compatibles. Y crean vínculos entre ellos que
dificultan la entrada de forasteros.
Los ecosistemas diseñados como el de Nespresso son
cada vez más importantes, debido a la convergencia de tres
grandes cambios estructurales en nuestra economía. El
primero es un retroceso sin precedentes de las regulaciones
que protegen a las empresas que alguna vez tuvieron el
privilegio exclusivo de atender a necesidades particulares de
clientes. A medida que esas protecciones caen, las
organizaciones en otros dominios son libres de asociarse
para proporcionar ofertas más integradas, como cuando los
contables se asocian con bufetes de abogados. El segundo
cambio es una difuminación de la separación entre
productos y servicios debido a los cambios regulatorios y la
digitalización. Esto último también ha llevado a ofertas con
estructuras más modulares cuyo
IDEA En BREVE
EL RETO
En un número cada vez
mayor de F co n t exts, la
empresa ya no es ONU actor
estratégico independiente.
Su éxito depende de la colaboración
con otras empresas en un
ecosistema que abarca múltiples
Secto r s.
POR QUÉ SURGIÓ
La Creciente importancia de los
ecosistemas está vinculada un la
Convergencia
de tres grandes cambios
estructurales: un retroceso de las
protecciones regulatorias, una
difuminación de la separación entre
productos y servicios, y tecnología
Eso revoluciona la forma en que
las empresas pueden servir a las
empresas Cu stOmers.
CÓMO CUMPLIRLO
ONU Marco centrado en el
ecosistema puede ayudar
a los gerentes Un respondedor
cinco preguntas clave: ¿Puede
ayudar a otras empresas?
¿Crear ¿valor? ¿Qué Qué papel
debes jugar? ¿Cuáles deberían ser
los términos? ¿Puede su
organización adaptarse? y
¿Cuántos ecosistemas debes
Este documento está autorizado para su uso únicamente en la Estrategia en la Era de la Rupción Digital 2022 de Rodrigo Abumohor / Hernángestionar?
Palacios (Ing. Wkn H.P. R.A.) en Pontificia
ESTRATEGIA
Los componentes se pueden recombinar de nuevas maneras, Nest , que permite a las empresas innovar al conectarse con Nest.
lo que a su vez ha fomentado el aumento de paquetes de Por ejemplo, LIFX diseñó un sistema compatible con Nest mediante el
productos-servicios proporcionados por redes de cual los LED rojos parpadean si se activan las alarmas de humo o
proveedores interdependientes. El tercer cambio involucra seguridad , un salvavidas literal para las personas con problemas de
tecnología que está revolucionando la forma en que las audición. Fit-bit, el rastreador de ejercicios portátil , puede decirle a
empresas pueden servir a sus clientes. Nuestra dependencia Nest que estás despierto
de los dispositivos móviles, junto con la influencia de
Internet en los patrones de compra, ha ampliado
drásticamente las posibilidades de vincular bienes y
servicios previamente no relacionados, reforzando los efectos
de los dos primeros cambios.
Dados estos cambios, es cada vez menos probable que
las empresas individuales puedan ofrecer todos los
elementos que un cliente necesita, y mucho menos
permitirse experimentar con ellos. Y así, los ecosistemas,
especialmente los diseñados, están en aumento. De hecho,
en un número creciente de sectores la empresa e incluso la
industria han dejado de
Ser unidades significativas de análisis estratégico. En
cambio, debemos centrarnos en la competencia entre
ecosistemas diseñados habilitados digitalmente que
atraviesen los límites tradicionales de la industria y ofrezcan
paquetes de productos-servicios complejos y
personalizables.
Los marcos estratégicos tradicionales son de poca
ayuda al diseñar o participar en un ecosistema de este tipo.
Un marco centrado en el ecosistema, a diferencia de uno
centrado en la empresa, debe responder a cinco preguntas.
Enlatar Tú AYUDA OTRA

1 COSA__________
EMPRESAS CREAR
VALUEK
En la competencia del ecosistema, el éxito se
trata tanto de ayudar a otras empresas a
innovar como de ayudar a otras empresas.
sobre ser innovador tú mismo. Las empresas que han
construido un ecosistema exitoso a menudo lo han hecho
de manera incremental, ampliando la propuesta de valor
de su oferta principal al encontrar oportunidades para
aplicar una de sus características o funciones a algunas
previamente Producto o servicio no relacionado.
Considere el Nest de Google, que comenzó desarrollando
un termostato digital inteligente que se puede controlar de
forma remota. A continuación, añadió una alarma, creando
así un paquete que controla tanto la comodidad como la
seguridad. Luego, aprovechando las posibilidades de
interconexiones digitales, creó el ecosistema Works with
para que ahora sea para calentar su hogar. Y los caso de Nest, qué valor proposición podría ofrecer
autos Mercedes-Benz pueden usar GPS para Mercedes, es decir, cómo podría la participación mejora la
decirle a Nest que encienda la calefacción cuando forma en que Mercedes se integra en su clientes diario
llegues. Estas extensiones constituyen una ¿Vidas? Cómo hizo ese comparar con Otra
propuesta de valor mayor que cualquier cosa que cosa__________ Opciones Mercedes ¿Tenía?
Nest podría haber proporcionado por sí sola. Si no te enfocas en las necesidades de tus socios, tu
(Google anunció recientemente que eliminará ecosistema se marchitará en la vid, sin importar cuán
gradualmente Works with Nest y hará la transición fuerte sea tu marca y posición en el mercado; Lo más
a Works with Google Assistant, un ecosistema aún probable es que algún otro constructor de ecosistemas
más amplio y fuerte). pueda ofrecer una mejor alternativa.
Esa propuesta se basa en la funcionalidad La caída de Nokia proporciona un ejemplo de
compartida. Nest puede haber comenzado advertencia. A pesar de que el sistema operativo
como un termostato de control remoto, pero Symbian de la empresa comenzó como el gobernante de
sus creadores se dieron cuenta de que los facto del espacio de telefonía móvil, pronto fue
consumidores podrían querer eclipsado porque Nokia se centró en su propio
Controle de forma remota múltiples servicios y necesidades estrechas. Tratados como sustitutos
productos en múltiples contextos. Esa comprensión prescindibles de la cadena de suministro, los desarrolladores
señaló el camino hacia posibles complementadores, y de aplicaciones y otros complementadores saltaron del
Nest migró gradualmente para proporcionar control barco a Android.
remoto para una gama de sistemas y electrodomésticos
domésticos.
QUÉ ROL DEBER Tú
Habiendo identificado una funcionalidad
crítica y compartible, Un constructor de
2 PLAYK
ecosistemas necesita considerar los incentivos y Muchas empresas asumen que deben ser el
motivaciones de potenciales complementadores. foco y el arquitecto principal de cualquier
¿Cómo se unirá ¿Tu aspecto del ecosistema desde ecosistema que
su punto de vista? ¿Serán contentarse con seguir crear. Ese no es necesariamente el caso; A veces es mejor
siendo complementadores, o podrían razonar- compartir el papel o ser un complementador.
Hábilmente espero competir con Y¿Ou? En el
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LOS DERECHOS RESERVADOS.
En la competencia del ecosistema, el éxito se trata tanto de

ayudar a otras empresas a innovar como de ser innovador usted
mismo.
Para ser el orquestador y el motor principal de un de los ingresos por licencias. Para muchas empresas medianas,
ecosistema, necesita un producto o servicio superior que una estrategia clave es integrarse en muchos ecosistemas.
sea difícil de replicar. Esto significa una combinación de LIFX, por ejemplo, se conecta con los clientes
protección de la propiedad intelectual, una gran red de a través de Alexa de Amazon, Google Home y Apple HomeKit.
usuarios y una marca sólida. Nespresso, como se mencionó, Incluso si traes un gran producto o servicio a la fiesta y
patentó su c-apsule. Las aplicaciones que impulsan Uber y tienes las capacidades organizativas y culturales para
Facebook son tan fáciles de usar que esas compañías
construyeron rápidamente grandes redes de usuarios. Y la
protección de patentes y la base de usuarios de Apple se
ven reforzadas por una marca fuerte y a gran escala,
posicionando a la compañía para orquestar casi cualquier
ecosistema en el que participe.
Los factores organizativos y culturales también son
críticos. Pocos estarían en desacuerdo en que los
orquestadores necesitan la agilidad para responder a los
nuevos desafíos, la humildad para comprender las
necesidades de los clientes y la visión para inspirar a los
complementadores. Pero a
decir que no es necesariamente para afirmar lo obvio;
Considere el impacto que un enfoque único en el valor para
los accionistas y el control de costos puede tener en la
capacidad de una empresa para demostrar esas
cualidades. Las empresas con ese enfoque a menudo, y a
veces con razón, son acusadas de favorecer la captura de
ganancias a corto plazo sobre la creación de valor a largo
plazo, y dado el tiempo necesario para dar forma a las
partes de un ecosistema en un todo exitoso , esa orientación
podría comprometer la capacidad de una empresa para ser
un orquestador efectivo. Una empresa cuya identidad es
La tecnología o elsistema de gestión profundamente
arraigados en TI también podrían tener dificultades. Por
ejemplo, una obsesión con el control podría obstaculizar la
participación de científicos emprendedores, mientras que
una preferencia por el crecimiento orgánico generado
internamente podría conducir a enfrentamientos
conproveedores igualmente protectores de su territorio.
Si carece de las calificaciones para construir un
ecosistema pero tiene un producto o servicio protegido por
IP que podría anclarlo, lo más probable es que su mejor
apuesta implique atraer el interés de una gran empresa que
podría comprar olicenciar su idea. Si un instalador de
HVAC a pequeña escala hubiera creado un termostato
controlable a distancia, probablemente no podría haber
atraído el ecosistema de complementadores que hizo
Google. Pero podría haberse acercado a Google con la idea y
haber servido como complemento mientras se beneficiaba
Atraer complementadores, podría tener sentido vulnerable a la interrupción de
orquestar en asociación con otra empresa para alcanzar Google, Apple u otros gigantes tecnológicos, y participar en
una masa crítica. Daimler y BMW anunciaron uno de sus ecosistemas como complemento puede tener
recientemente planes para ventajas significativas sobre tratar de orquestar el suyo
Cree un ecosistema de movilidad gestionada que combine propio, especialmente cuando es difícil evaluar qué
el uso compartido de automóviles, el transporte, el combinación de productos y servicios satisfará el final.
parkinG y otros servicios. Preocupados por la disrupción cliente, o cuando el rango
de empresas como Uber y Lyft, los fabricantes de de combinaciones potenciales es muy amplio.
automóviles decidieron colaborar en servicios de alta Probablemente no debería ser responsable de los aportes
gama anclados a sus marcas, su principal diferenciador y empresariales y creativos; En la industria del video, por
elemento de valor, que una migración al por mayor a la ejemplo, los desarrolladores se organizan de manera
movilidad como servicio (MaaS) bien podría erosionar. flexible a través de motores de videojuegos para llevar sus
Una gran empresa también puede comprar en un ofertas a los consumidores. E incluso si finalmente quieres
ecosistema, lo que puede ser particularmente útil si su Para construir tu propio ecosistema, participar en otro
contribución es intercambiable con las ofertas de otras puede ayudarte a ganar experiencia, entender las
empresas. Toyota invirtió recientemente necesidades de los clientes y complementadores, y
$ 1.5 mil millones en la compañía de transporte del desarrollar las habilidades que requiere la orquestación.
sudeste asiático Grab, razonando que MaaS impulsará la
demanda de automóviles confiables de bajo costo. Esa
QUÉ DEBER El
asociación, espera la compañía, le dará a Toyota no solo
una ventaja directa como proveedor de automóviles, sino
3 TÉRMINOS PARA
también una comprensión de los patrones de uso de PARTICIPACIÓN BEK
automóviles que podrían conferir una ventaja sobre La investigación sobre la gobernanza de los
rivales como Hyundai y Nissan. ecosistemas todavía está en sus inicios. Pero las fallas de
Algunas notas de precaución para las empresas gobernanza son fáciles de identificar. Por ejemplo, como se
convencionales: incluso si usted es grande, puede ser describió anteriormente, Symbian falló en parte porque

ESTRATEGIA
Nokia no tuvo en cuenta los intereses de otras partes. Contrasta

eso con el historial de Apple con los desarrolladores de
aplicaciones.
Hay dos opciones clave de gobernanza.
Acceso. Al principio del proceso , un constructor de
ecosistemas necesita decidir si el sistema debe ser abierto,
administrado,
o cerrado. En un ecosistema abierto (como los
conductores de Uber), los complementadores solo
necesitan cumplir con ciertos estándares básicos para
participar. En un ecosistema administrado (como la App
Store de Apple), existen criterios claros para los
complementadores y posiblemente algunos límites en su
número, junto con pautas específicas, por ejemplo, sobre
funcionalidad y precios. En un cerrado
(como los coches conectados de VW y la salud digital de
Philips), la aprobación de complementadores y las reglas de
participación están estrictamente controladas.
En general, cuanto más abierto es el sistema, más fácil
es atraer complementadores y una amplia gama de
productos, pero la calidad es más variable. El grado de
apertura debe estar determinado en parte por lo que más
importa para el final.
cliente. Para una plataforma de aplicaciones móviles con
una base de clientes diversa, por ejemplo, un ecosistema
abierto, uno que ofrezca muchas opciones, podría tener
sentido. Pero si surgen problemas de calidad y seguridad,
las barreras pueden estar en orden. Piense en DiDi, la
compañía de transporte más grande de China.
Recuperándose de los asesinatos de dos pasajeros en 2018
por parte de conductores para su servicio Hitch, la empresa
optó por ser más cerrada; suspendió a Hitch y ahora
examina rigurosamente a los posibles conductores de DiDi.
Archivo adjunto. A medida que determina qué tan accesible debe hacer
Su ecosistema, también tendrá que considerar cuán
exclusivamente apegado a él desea que estén sus
complementadores, cuánto necesitan coespecializarse con
usted. Habrá
compensaciones para todas las partes. Si su sistema
operativo móvil prohíbe a los desarrolladores de
aplicaciones portar sus programas a otras plataformas, los
desarrolladores ciertamente tendrán un interés en su
éxito. Pero la restricción podría hacer que no se unan si
tienen oportunidades en otro lugar. Por el contrario, si no
impone barreras para volver a implementar una
aplicación, le resultará mucho más fácil reclutar
complementadores, pero no tendrán ningún vínculo
particular con su ecosistema.
El grado en que un orquestador puede bloquear a los
comp- mentores generalmente depende del atractivo de ese
estrater orchey de las alternativas disponibles. Un
orquestador enormemente atractivo como Apple, que
puede vincular a un desarrollador de aplicaciones a una red
grande y leal, probablemente pueda requerir

No hay estrategias predeterminadas para construir un ecosistema. Debe decidir cuidadosamente

dónde y cómo abrirse y luego hacerlo de una manera que se adapte a su entorno
competitivo.
más apego que un nuevo participante. En comparación con las necesidades de la

Apple, Android fue fácil de unirse; Google quería que ganara El cliente, junto con el deseo y la capacidad de los
tracción antes de escalar. Symbian ignoró las crecientes complementadores para colaborar, puede cambiar
alternativas de sus desarrolladores y colapsó cuando esos drásticamente.
desarrolladores se mudaron a Apple y Google. Tomemos como ejemplo la FuelBand de Nike, uno de los
Su poder y atractivo, junto con la falta de alternativas , primeros rastreadores de ejercicios que se conectaba con otros
históricamente han dado a gigantes tecnológicos como productos Nike. Después de la llegada de
Apple y Google relativamente rienda suelta para
administrar agresivamente el acceso y el apego a sus
ecosistemas. Pero a medida que cambian las tecnologías y
las actitudes, los ecosistemas menos jerárquicos se están
volviendo más populares. El ascenso meteórico de
WeWork se debió al hecho de que no solo proporciona
espacio de oficina compartido, sino que también construye
comunidades: la aplicación WeWork permite a los
miembros colaborar y brindarse servicios entre sí con poco
interferencia. Las organizaciones sin fines de lucro también
están estableciendo ecosistemas no jerárquicos ; un
ejemplo es la red CE100 de la Fundación Ellen MacArthur,
que apoya a las empresas que promueven la llamada
economía circular. Algunas empresas más pequeñas han
ido en una dirección similar: la plataforma advenediza
Common Objective, con sede en Londres, empareja a las
empresas de la industria de la moda sin imponer sus
propias "reglas del juego".
Más radicalmente, el rápido crecimiento de las
tecnologías de contabilidad como blockchain abre nuevas
posibilidadespara crear conjuntos de empresas
interconectadas. Los miembros de estos ecosistemas están
vinculados no a través de una empresa central, sino a través
de un sistema distribuido, diseñado por una empresa, tal
vez, pero utilizado por muchos . Considere Nekso de
Blanc Labs, el mayor desafío para Uber en la Ciudad de
México. En lugar de armar una flota
de conductores individuales que se conectan con los
clientes a través de una aplicación (el modelo Uber),
construyó una interfaz que permite a las compañías de
taxis unirse en una red entre la que los pasajeros pueden
elegir, proporcionando la misma experiencia perfecta que
ofrece Uber pero a través de un ecosistema descentralizado.
¿PUEDE SU
4 ORGANIZACIÓN ADAPTK
Los miembros de un ecosistema deben ser
capaces de adaptarse rápidamente , porque
Fitbit y otros productos de la competencia, Nike Esas habilidades no son fáciles para los jugadores
suspendió la producción; el mercado podría satisfacer establecidos, que tienden a optar por uno de dos enfoques:
fácilmente la necesidad que había satisfecho, crear una red integrada y estrechamente controlada por un
disminuyendo el valor agregado de un rastreador aliado vertético, como lo hizo Nokia, o subirse al carro de la
vinculado a su propia marca. La compañía tampoco innovación abierta y la producción, proporcionando solo una
defendió susoftware y se convirtió en una aplicación de plataforma y dejando la gestión del ecosistema a los
terceros, rescatando lo que pudo a través de un acuerdo usuarios. Existe el riesgo de que sin algún impulso central o
para desarrollar conjuntamente una versión del Apple incentivodel anfitrión, otras partes no se comprometan.
Watch. Al igual que muchas otras empresas tradicionales Eso sucedió con Watson, la plataforma de desarrollo de IA de
integradas verticalmente, Nike tardó en reconocer lo IBM: el entusiasmo inicial de los desarrolladores no se
inevitable y, por lo tanto, perdió su oportunidad de tradujo en actividad y compromiso.
orquestar el ecosistema de los wearables. Realmente no hay estrategias predeterminadas para
El éxito de Apple con el iPhone, por el contrario, fue construir un ecosistema. Debe decidir cuidadosamente
impulsado por el reconocimiento de la compañía, en dónde y cómo abrirse y luego hacerlo de una manera que
2008, de que su estrategia original de proporcionar se adapte a su entorno competitivo. Nest hizo esto bien:
todas las aplicaciones del teléfono era incorrecta. Steve preocupado de que al abrir la función de alarma
Jobs, que inicialmente se oponía a los proveedores de comprometería su capacidad para controlar el hogar, tomó
aplicaciones que no eran de Apple, dio un giro en U la decisión estratégica de participar. en alarma y
impresionante, creando la App Store para iPhone. Esto monitoreo en sí mismo en lugar de vincularse con Alarma.
permitió a la empresa compartir los ingresos de las com o Honeywell. En cambio, invitó a complementadores
aplicaciones vendidas y alentó a otros a encontrar en otras áreas no estratégicas. Por su parte, cuando
formas de aprovechar el teléfono. Alarm.com entró en el mercado del termostato, optó por
Participar en un ecosistema requiere una cultura habilitar la conectividad Nest; Al tener una base instalada
orientada hacia el exterior y la capacidad de gestionar las más pequeña y menos músculo que Google, dio prioridad a
relaciones con una gran cantidad de complementadores. la capacidad de infiltrarse en más casas, de manera más
efectiva, incluso si eso reducía sus aspiraciones de control.

ESTRATEGIA
Moviendo laestrategia beyond, para construir un más escenarios de consumo en la vida cotidiana".
ecosistema necesitará administrar su organización. La parte
antigua, la que actualmente genera ingresos, querrá
mantener la innovación bajo el control de la empresa y
tratará a los mentores con sospecha, mientras que las
nuevas partes deberán enfocarse externamente. Las grandes
empresas a menudo separan las dos partes, considerando el
núcleo como un superpetrolero inercial que preserva el
margen y esperando que una pequeña flota de "lanchas
rápidas", algunas de las cuales manejan ecosistemas, tire de
la empresa hacia adelante. Los B anks y las compañías de
seguros, por ejemplo, a menudo intentan preservar sus
estructuras heredadas y sistemas de TI, con la esperanza de
que algunos complementos los lleven a la era digital
habilitada para el ecosistema. Pero para tener éxito, los
ecosistemas deben estar más estrechamente alineados con el
núcleo.
Están surgiendo nuevas estructuras organizativas que se
adaptan mejor que las tradicionales a estos desafíos. Un
ejemplo es el modelo rendanheyi del fabricante chino
Haier . Haier se organiza en torno a "microempresas"
gestionadas independientemente que puede o no poseer. TI
facilita los flujos de información y datos a través de las
unidades de microempresas, cada una de las cuales se
convierte, en cierto sentido, en un ecosistema interno con
límites relativamente porosos, lo que permite a la empresa
en su conjunto posicionarse en un ecosistema más amplio.
Cómo MUCHO
5 ECOSISTEMAS DEBER Tú
ADMINISTRAR
Algunos orquestadores exitosos
administran una serie de ecosistemas sinérgicos, cada
uno cubriendo una parte diferente del negocio y
conduciendo a un camino diferente para la
expansión.
El gigante tecnológico chino Alibaba creció creando un
conjunto en expansión de ecosistemas conectados,
comenzando en un mercado y cambiando a otros a medida
que capitalizaba la información del cliente y refinaba su
comprensión de las necesidades de los clientes. Comenzó
con 1688.com (un mercado mayorista), creó Taobao (un
mercado C2C), se trasladó a TMall (un ecosistema B2C de
terceros vendedores) y se expandió a Juhua-suan (una
plataforma de ventas y marketing). Y es copropietario de
Ant Financial, la firma fintech más valiosa del mundo, que
Septiembre–Octubre
tiene como objetivo "expandir su ecosistema penetrando en
2019
La consecuencia más desagradable de esta valor hacia sí mismos. Pero aunque parezca que el futuro
dinámica es el creciente predominio del comercio pertenece a grandes empresas establecidas con bolsillos
electrónico nacional y de los servicios electrónicos profundos y destreza tecnológica, los advenedizos más
por parte de un pequeño número de empresas. En pequeños (como Alibaba cuando comenzó, hace menos de
China, los casi igualmente enormes Tencent y 20 años) y las empresas no tecnológicas tienen el potencial
Baidu compiten con Alibaba, que en muchos de fortalecerse. El conglomerado chino de seguros y servicios
aspectos se parecen. Sus equivalentes occidentales financieros Ping An comenzó por volverse más experto
son Google, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft. tecnológicamente y pronto se instalóen áreas adyacentes,
Aspirando a proporcionar un servicio unificado, comenzando con la atención médica y extendiéndose al
estas empresas se están desplazando a cada vez estilo de vida, convirtiéndose en el proceso el grupo de
más sectores, a menudo a través de interfaces seguros más valioso del mundo. Lo hizo
como asistentes activados por voz que parecen por lo tanto, mediante la creación de ecosistemas enfocados
perfectos para el consumidor. Las empresas de como Ping An Good Doc- tor, que combina IA con médicos
movilidad están haciendo cosas similares. La para proporcionar asesoramiento médico, y Ping An Haofang,
expansión de Uber (piense en Uber Eats y todas las la plataforma de propiedades en línea más grande del país .
empresas de Uber Everything) demuestra la Ha invertido en Autohome, el mercado de autos usados más
ambición de la compañía de integrar múltiples grande de China, y en entretenimiento, a través de una alianza
ecosistemas y mejorar la interfaz del cliente. Las con Huayi Brothers. Luego combinó esas verticales con
empresas de movilidad del sudeste asiático como algunas de sus propias unidades, incluidos Ping An Bank y
Grab (Singapur) y Go-Jek (Indonesia) también se Zhong An seguros, para crear la cuenta PingOne: una oferta
han metido en pagos , con el objetivo de hacerse que busca capturar cada interacción con el cliente.
indispensables. Para los complementadores, los diferentes ecosistemas
al cliente final. representan diferentes caminos para marcaret, y la mayoría de
Como señalaron recientemente Marco Iansiti y los integradores son mentores completos en los ecosistemas
Karim Lakhani, tales empresas centrales se están de los rivales (encontrará Microsoft Word en Android, Google
convirtiendo en formidables cuellos de botella Maps en Apple, software de Apple en los sistemas de Microsoft,
estratégicos que pueden dirigir la mayor parte del etc .). Las empresas optan por "multihogar" según
10 Harvard Business Review
Septiembre–Octubre
2019
Alibaba y Gestión de Gestión Cómo Estrategia Coincida con Estrategia

nuestros su Como
el futuro de Hub Economía Multipartidist Impulso el Herramientas Innovación Ecología
a valor para
LECTURAS ADICIONALES Negocio
Ming Zeng
Marco Iansiti
y Karim R.
Innovación
Nathan Furr,
A tu manera
Miguel G.
a Cambio
Paisaje
Estrategia
a su
Marco Iansiti
y Roy Levien
Para más en Ecosistemas ver
Lakhani Kate O'Keeffe, Jacobides Miguel G. Innovación
Estos artículos sobre HBR.org.
y Jeffrey H. y John Paul Jacobides Ecosistema
a lo que permiten los ecosistemas específicos, el costo de examinar los términos de participación en los ecosistemas,
reimplementación en otros ecosistemas y los beneficios cómo los orquestadores e integradores ejercen su poder, qué
del alcance del cliente entre ecosistemas . datos de clientes poseen esas partes y cómo interactúan con
El papel de una empresa en un ecosistema puede ellos. complementadores. Y mientras esté allí
impulsar su participación en (u orquestación de) otro, y hay
mucho espacio para la elaboración de estrategias. Samsung,
el mayor usuario del ecosistema Android (vende más del 40%
de los teléfonos Android) amenazó con crear un ecosistema
de sistemas operativos rivales si Google no hacía ciertas
concesiones. Las compañías llegaron a un compromiso, pero
continúan compitiendo por funciones como los asistentes
digitales, y los límites entre los ecosistemas telefónicos de
Google y Samsung continúan siendo muy disputados. Las
interacciones estratégicas de este tipo entre los niñosy sus
ecosistemas asociados no harán más que aumentar.
DEL BENEFICIO PRIVADO AL

BIEN PÚBLICO
El aumento de la competencia basada en los ecosistemas
no solo requiere un nuevo marco estratégico y un nuevo
modelo organizativo; tiene implicaciones significativas para
la política y la regulación. En particular, el creciente éxito
de los integradores y su capacidad para convertirse en
orquestadores todopoderosos en un número cada vez
mayor de sistemas comunitariosplantea serias dudas sobre
una nueva forma de poder de mercado.
Los gobiernos deben lograr un equilibrio que mantenga
sus entornos empresariales saludables y salvaguarde sus
sociedades. Ha surgido poco consenso mundial sobre dónde
debería estar ese equilibrio. El rápido crecimiento de muchas
empresas chinas se ha basado en su capacidad ilimitada para
acceder a los datos, mientras que Europa establece
restricciones estrictas a esa actividad. ¿Limitarán eso el
crecimiento económico en Europa en relación con China?
Tal vez, pero los europeos pueden considerar que vale la
pena pagar el precio, dados los beneficios sociales de las
protecciones de privacidad.
Independientemente de las prioridades sociales que
establezcan, todos los países tendrán que cambiar los
fundamentos analíticos de la legislación sobre competencia,
que durante mucho tiempo se ha centrado en la gestión de
las cuotas de mercado de las empresas individuales. Como
argumentó un informe reciente preparado para el Tesoro del
Reino Unido , necesitamos ajustar nuestro enfoque de la
competencia y la regulación. En particular, necesitamos
Es solo una Apple, hay 2 millones de desarrolladores de recompensas que fomenta el uso del transporte público
aplicaciones. El destino de los complementadores puede junto con servicios bajo demanda como el uso compartido
tener efectos sociales de mayor alcance que las fortunas de automóviles y el uso compartido de automóviles para
de alto perfil de un orquestador, y al contemplar la mejorar los viajes diarios de las personas. (Divulgación: he
acción regulatoria, debemos considerar la transparencia anunciado las tres empresas).
del ecosistema, las reglas de compromiso y el bienestar de
la miríada de más débiles de facto. Completadores. Las empresas están experi ment and o un cambio de paradigma
También debemos preguntarnos si el deseo de las como resultado de la innovación digital: la naturaleza
empresas de ampliar su alcance y controlar una franja misma de la competencia está cambiando. Competir consiste
cada vez más amplia de actividad restringe la cada vez más en identificar nuevas formas de colaborar y
competencia. Con ese fin, las fusiones y adquisiciones de conectarse en lugar de simplemente ofrecer propuestas de
los juegos de ecosistemas deben ser analizadas. valor alternativas. Pero a medida que el alcance de la
Al abordar estos desafíos, los responsables políticos oportunidad se expande, también lo hace la confusión de
deben evitar la trampa de tratar a todos los ecosistemas los ejecutivos que se enfrentan a los ecosistemas digitales.
emergentes como monstruos comerciales que necesitan La complejidad de esos sistemas no significa que debamos
control. Los ecosistemas pueden proporcionar nuevas renunciar a tratar de darles sentido; significa que tenemos
formas de unir el beneficio privado y el bien público. que ajustarnos. Debemos pasar de estrategias rígidas
La cartera de economía circular CoLab de IDEO asesora basadas en marcos prescriptivos a experimentos dinámicos
a empresas de los sectores textil y alimentario en la basados en un proceso de investigación. Empieza
reconfiguración de sus ecosistemas para fomentar la haciéndote las cinco preguntas que acabo de proponer.
reutilización de recursos y la reducción de residuos. My Reimpresión HBR R1905J
Local Token de Traipse proporciona monedas digitales
localizadas para los centros de los Estados Unidos que MICHAEL G. JACOBIDES es el Profesor Sir Donald Gordon
refuerzan las conexiones entre los residentes y turistas, de Emprendimiento e Innovación y profesor de
por un lado, y las empresas locales. estrategia en London Business School.
por otro. Velocia está creando un ecosistema de


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