Programa de Formacin en Gestin Empresarial dirigido a Juntas Directivas de organizaciones de productores de caf.

MODULO 4

ADMINISTRACIN GENERAL CON ENFOQUE EN COOPERATIVAS

Facilitadores: Mara Elena Jarqun Luis Valls Darsa

ABRIL-2009

INDICE INTRODUCCION..........................................................................................................................................8 LA ADMINISTRACIN: CIENCIA,DISCIPLINA, PROCESO O TECNOLOGA.................................11 UN RECORRIDO POR LA SELVA ADMINISTRATIVA DE LA EXPERIENCIA CAPITALISTA.....11 Influencia de la edad media......................................................................................................................11 La iglesia catolica : ..................................................................................................................................11 Organizacin Militar.................................................................................................................................11 Revolucin industrial................................................................................................................................11 Economistas liberales................................................................................................................................12 Precursores de la administracin..............................................................................................................12 Antecedentes histricos de la administracin en Mesoamrica................................................................12 Escuela clsica de la administracin ........................................................................................................12 Escuela humanstica..................................................................................................................................13 Enfoque estructuralista..............................................................................................................................13 Escuela neoclsica de la administracin...................................................................................................13 Escuela de Administracin por objetivos.................................................................................................13 Enfoque conductista de la administracin................................................................................................14 Douglas Mc Gregor...............................................................................................................................15 *Teora X. Supuestos:.......................................................................................................................15 *Teora Y. Supuestos:.......................................................................................................................15 *Teora Z. Supuestos:.......................................................................................................................15

Escuela de gerencia japonesa....................................................................................................................15 Rensis Likert.............................................................................................................................................16 Escuela sistemtica de la administracin..................................................................................................17 Teora de la excelencia..............................................................................................................................17 El control total de calidad.........................................................................................................................18 Teora Z.....................................................................................................................................................18 Teora de las restricciones.........................................................................................................................18 Enfoque de reingeniera............................................................................................................................18 Teora de Fayol.........................................................................................................................................19 reas funcionales..................................................................................................................................19 Modelo del proceso administrativo.......................................................................................................19 Principios administrativos: Son catorce:...............................................................................................19 Escuela de la relaciones humanas. ...........................................................................................................20 Teora de contingencias............................................................................................................................20 Teora del Desarrollo Organizacional.......................................................................................................21 Desarrollo organizacional.....................................................................................................................21 Administracin de la calidad....................................................................................................................21 Reingeniera..............................................................................................................................................21 Bench Marking:........................................................................................................................................22 Enfoque virtual..........................................................................................................................................22 ESCUELA MARXISTA DE LA ADMINISTRACIN..............................................................................22 PROCESO ADMINISTRATIVO.................................................................................................................24

Fases del proceso administrativo..............................................................................................................24 OPINIONES CONCEPTUALES ACERCA DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN.....................25 La planificacin y control integral............................................................................................................26 Planeacin.................................................................................................................................................26 Definicin.............................................................................................................................................26 Elementos del concepto........................................................................................................................26 Importancia de la planeacin................................................................................................................27 Principios de la Planeacin ..................................................................................................................27 Tipos de planes.....................................................................................................................................28 Proceso de Planeacin...........................................................................................................................29 Objetivos...............................................................................................................................................31 Definicin.........................................................................................................................................31 Clasificacin de los objetivos ..........................................................................................................31 Polticas.............................................................................................................................................31 Tcnicas de la planeacin.....................................................................................................................32 Organizacin.............................................................................................................................................33 Definicin.............................................................................................................................................33 Organizacin formal e informal............................................................................................................34 Etapas de Organizacin del Trabajo.....................................................................................................35 Divisin del trabajo...........................................................................................................................35 Jerarquizacin y departamentalizacin.............................................................................................35

Organigramas....................................................................................................................................37 4

Teora de la Organizacin del Trabajo..................................................................................................38 Ventajas e importancia......................................................................................................................38 Organizacin Funcional o de Taylor.................................................................................................38 Autoridad y lmites de esta...............................................................................................................40 3.5 Tcnicas de organizacin............................................................................................................42 Integracin................................................................................................................................................43 Definicin.............................................................................................................................................43 Tcnicas de Integracin de Recursos Humanos....................................................................................43 Integracin de Recursos Materiales......................................................................................................43 Tcnicas fundamentales de la Administracin de Recursos.............................................................44 Direccin...................................................................................................................................................44 Definicin.............................................................................................................................................44 Teoras motivacionales.........................................................................................................................45 Liderazgo..............................................................................................................................................47 Comunicacin.......................................................................................................................................48 Autoridad..............................................................................................................................................49 Supervisin...........................................................................................................................................49 Control......................................................................................................................................................50 Definicin.............................................................................................................................................50 Etapas de control...................................................................................................................................51 Sistemas de control...............................................................................................................................52 Tipos de control....................................................................................................................................53

Tcnicas de control...............................................................................................................................54 LOS 14 PUNTOS DE DEMING..................................................................................................................54 UNA PROPUESTA DE PRINCIPIOS.........................................................................................................56 Sistema de principios teorico - conceptuales de la administracin...........................................................56 ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS APLICADOS A LAS COOPERATIVAS.....................................57 Las funciones de la administracin...........................................................................................................57 Planificacin.............................................................................................................................................58 Organizacin.............................................................................................................................................58 Principios en que debe basarse la estructura orgnica de la empresa...................................................59 Estructuras orgnicas de las empresas cooperativas.............................................................................60 Organigrama para empresas de tipo mediano.......................................................................................61 Agrupacin De Recursos......................................................................................................................63 Direccin...................................................................................................................................................63 Coordinacin y comunicacin..................................................................................................................63 Control......................................................................................................................................................64 Instrumentos o medios de control.........................................................................................................65 Resumen....................................................................................................................................................65 RGIMEN ADMINISTRATIVO DE LAS COOPERATIVAS..................................................................66 Asamblea general......................................................................................................................................66 Clases de asambleas generales..............................................................................................................66 Autoridad de la asamblea general de socios.........................................................................................67 La asamblea general de asociados o de delegados................................................................................67

El consejo de administracin....................................................................................................................67 Numero de miembros............................................................................................................................67 Requisitos que se le deben exigir a un posible miembro del consejo de administracin.....................68 Eleccin de cargos dentro del consejo de administracin....................................................................68 Presidente..............................................................................................................................................68 Vice-Presidente.....................................................................................................................................68 Secretario..............................................................................................................................................68 Vocales..................................................................................................................................................68 Suplentes...............................................................................................................................................69 Funciones del consejo de administracin.............................................................................................69 Atribuciones del consejo de administracin.........................................................................................69 Polticas a establecer por el consejo de administracin........................................................................69 Relaciones del consejo de administracin con los diferentes cuerpos administrativos........................70 Relacin con el gerente.....................................................................................................................70 Relaciones con la junta de vigilancia................................................................................................71 Relacin con el comit de educacin................................................................................................71 Relaciones con el comit de crdito..................................................................................................71 La junta de vigilancia................................................................................................................................72 Condiciones de los miembros de la junta.............................................................................................72 Funciones de la junta de vigilancia.......................................................................................................73 Funciones de la gerencia...........................................................................................................................73 Planificacin.........................................................................................................................................73

Organizacin.........................................................................................................................................74 Motivacin............................................................................................................................................74 Control..................................................................................................................................................74 Requisitos del cargo..............................................................................................................................75 Deberes del gerente...............................................................................................................................75 EL PROCESO DE MANEJO O DE TOMA DE DECISIONES................................................................76 Identificacin del problema......................................................................................................................76 Observacin..............................................................................................................................................76 Identificacin de las alternativas...............................................................................................................76 Evaluacin de las alternativas...................................................................................................................77 Seleccin entre las alternativas.................................................................................................................77 Accin sobre la seleccin..........................................................................................................................77 Evaluacin de los resultados.....................................................................................................................77 GUIAS PARA LOS TRABAJOS DE GRUPOS..........................................................................................78

INTRODUCCION La historia de la administracin comprende un gran nmero de ideas emanadas de las culturas oriental y occidental y est estrechamente vinculada al nivel de desarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que ha transitado. Constantemente salen a la luz los secretos escondidos en la antigedad y aparecen nuevos fragmentos de hechos e historia. Aunque es difcil seguir exactamente el desarrollo paso a paso de la prctica administrativa desde las edades perdidas en el pasado hasta el presente, resulta claro que, en esencia, en la historia del desarrollo de la humanidad se puede encontrar la historia del desarrollo de la administracin.

Tan pronto como los hombres comenzaron a congregarse en grandes grupos para acometer tareas superiores a sus fuerzas individuales, se reconoci la necesidad de organizarse de una manera ordenada para resolver sus problemas tan vitales entonces como en la actualidad. Todo este proceso de miles de aos trajo consigo el incremento del conocimiento de la realidad, su sistematizacin y constante enriquecimiento, su transmisin de generacin en generacin, con lo cual surgi el conocimiento cientfico, como reflejo sistematizado de las leyes y principios que rigen la realidad objetiva. Los procesos de desarrollo organizacionales no estuvieron exentos de esta evolucin, que con la aparicin de organizaciones cada vez ms

complejas a travs del paso del tiempo emplearon distintos mtodos que caracterizaron la poca en cuestin y que convirtieron a la Administracin en un campo de accin definido, no abarcado por ninguna disciplina o ciencia existente: las organizaciones con sus procesos internos de relaciones existentes, entre las personas, estructura interna y los recursos que esta necesita para su funcionamiento en el marco de los procesos de produccin y de prestacin de servicios. Sin embargo es menester reconocer que la Administracin no se basta a s misma y necesita de la ayuda de otras ciencias para poder llevar a cabo su cometido, as como lograr que las personas interacten entre s de manera eficaz y efectiva para lograr un fin determinado existiendo en la sociedad en todo nivel de agrupacin de personas y en todas las esferas y actividades. El registro ms antiguo que se conoce de un sistema de "administracin" es el Cdigo de Hammurabi que fue compilado unos 2000 aos antes de Cristo, La Biblia, y Papiros egipcios que datan del ao 1300 a.C. indican, para esa poca, la importancia de la organizacin y administracin de la burocracia pblica en el antiguo Egipto. Referencias similares se encuentran relacionadas con Mesopotamia, Asiria, Grecia, Per, Mxico, Ecuador, Bolivia y Chile. Nombres como el Fray Luca Pacciolo, Adam Smith, Charles W.Babbage, Robert Owen, Karl Marx, Federico Engels, Vladimir Illich (Lenin) no pueden ser olvidados a la hora de hacer un recuento del surgimiento de la Administracin. Todos ellos sentaron las bases, de una forma u otra, para que aparecieran obras socialistas como El Origen de la Familia la propiedad privada y el Estado, El Capital, El Estado y la Revolucin. Tambin aparecieron escritos que recogan las actividades de Frederick W. Taylor, que sistematizo las tcnicas administrativas capitalistas quien realmente no invent nada nuevo, sino ms bien sistematiz en una filosofa, ideas que haban ido tomando fuerza en la poca. De aqu nacen las races tericas de la administracin contempornea a finales del siglo XIX, donde los intereses de los dueos capitalistas se encaminaron a la bsqueda de mtodos de administracin que respondieran a las necesidades que se les presentaba en la poca.

La transformacin del capitalismo premonopolista en capitalismo monopolista condujo al crecimiento del papel de la administracin as como al inters por el estudio de estos problemas, tanto prcticos como tericos. Por su parte el triunfo de las revoluciones francesa y sovitica dieron paso a mtodos de administracin socialista. Todo esto proporcion la aparicin en el siglo XX de una ciencia de la administracin, logro este que fue atribudo a F. W. Taylor ms que cualquier otro, aunque algunos autores como Shay destacan que casi al mismo tiempo Elihu Root, reorganizando el Ejrcito de los Estados Unidos y Henry Fayol, reorganizando una compaa minera francesa, realizaron trabajos similares que podran tomarse con una contrapartida al estudio de Taylor. A otros correspondi extender la filosofa a otras funciones, desarrollar principios, modelos y prcticas administrativas para el trabajo de las organizaciones formando lo que Harold Kontz denomin la "selva administrativa", enriquecida en las ltimas dcadas del pasado siglo. De manera general, la administracin, en su calidad de conductora de los esfuerzos organizacionales, siempre ha respondido, desde su surgimiento como ciencia, a la mejora de la relacin entre la organizacin y su entorno orientndose, de manera pertinente, a la meta evidente para resolver la contradiccin existente entre una situacin externa y la capacidad de adaptarse a ella y cambiarla en aras de crecimiento gradual y continuo y la maximizacin de las utilidades capitalistas o de la satisfaccin de las necesidades sociales en su conjunto en la administracin socialista. Cierto es que, en ocasiones, pensando en como enfrentar el entorno se han olvidado de l por las propias condiciones favorables que permitan, sin grandes riesgos, orientar ms el esfuerzo hacia el interior de la organizacin que hacia el exterior. No obstante, con el cambio de la Era de la Estabilidad a la Era de la Turbulencia, otros han sido los derroteros del desempeo empresarial y del pensamiento administrativo que se ha mantenido respondiendo, segn la situacin concreta, a las necesidades de las organizaciones. Por lo comentado anteriormente se ha considerado necesario exponer sucintamente los aportes principales de las diversas escuelas, enfoques y filosofas de la Administracin hasta el

presente en aras de lograr una compresin general del devenir administrativo lo que se considera necesario para una mejor comprensin de esta ciencia y para sentar las bases de la propuesta de principios tericos que pertenecen a la Ciencia de la Administracin. Ms adelante se presentan los fundamentos generalmente aceptados de la administracin y finalmente se aplican estos principios a las cooperativas y se describen algunas de las funciones administrativas asignadas a los rganos de gestin concluyendo con la presentacin de una tcnica para la toma de decisiones administrativas. En el presente documento se tratan de integrar los distintos elementos, que estn presentes en el sistema administrativo de la empresa, entre s; a travs de describir las actividades bsicas del proceso administrativo y explicar cmo se relacionan, utilizando las diversas teoras y los enfoques que explican dicho proceso y dominar las tcnicas especficas que se aplican ms comnmente en la solucin de problemas y en los procesos de cambio en las organizaciones.

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LA ADMINISTRACIN: CIENCIA,DISCIPLINA, PROCESO O TECNOLOGA La etimologa de la palabra administracin es la siguiente:

UN

RECORRIDO POR LA SELVA ADMINISTRATIVA DE LA EXPERIENCIA CAPITALISTA

Influencia de la edad media Ad : direccin Minister: subordinacin Sin embargo dado el desarrollo alcanzado por la administracin es preciso definirla desde tres aristas: como disciplina, como proceso y como ciencia. Como disciplina es una conjunto acumulado de conocimientos que incluye principios, conceptos, teoras, mtodos, tcnicas, etc. Como proceso comprende las actividades y funciones que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. Una de las mejores definiciones contemporneas de la administracin como proceso administrativo es la planteada por Stoner (1990) La administracin es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales para lograr los objetivos organizacionales establecidos. Esta definicin se asemeja a la formulada por Fayol (1916) al investigar la eficacia y la productividad industrial conceptualizada por l como : administrar es prever, organizar, ordenar, coordinar y controlar. El anlisis conceptual de la administracin desde las tres aristas (disciplina, proceso y ciencia) da una idea ms completa de su objeto de estudio. Como proceso la administracin estudia lo que hacen los administradores o directivos y sus habilidades y destrezas como ciencia y disciplina las teoras, leyes, principios, mtodos y procedimientos y tcnicas Esta poca se caracteriz por un estancamiento y un retroceso en todas las actividades e influy mucho en el aspecto administrativo. La iglesia catolica : La iglesia catlica aparentemente no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica protestantista que s acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a MAX WEBER, BENJAMIN FRANKLIN Y MARTIN LUTERO. La iglesia catlica realiz importantes aportes a la administracin de empresas de ellos los principales son los siguientes: organizacin en el tiempo, jerarqua, staff, coordinacin de funciones, formacin de cuadros. Organizacin Militar El arte y la ciencia militar aportaron los siguientes conceptos y principios: lnea de mando, unidad de mando, jerarqua,estado mayor (staff) Todo soldado debe saber exactamente qu se espera de l y que debe hacer Revolucin industrial Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de produccin. Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Los aportes de la Revolucin Industrial a la administracin se concentraron en el desarrollo de la misma como disciplina cientfica. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn:

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1) Cambios de los sistemas de produccin. 2) Disminucin en los costos de produccin. 3) Aparecen los grandes inventos. 4) Aparece una nueva clase social :el obrero. 5) Desaparece el pequeo artesano. 6) Aparece la competencia. Existen reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales. Economistas liberales. Dentro de los mismos los principales exponentes fueron : Adam Smith,James Mill, David Ricardo, Samuel Newman, John Stuart y otros. Las mayores preocupaciones de estos economistas se orientaban al incremento de la produccin industrial (Principios de especializacin, divisin del trabajo, cualidades del administrador, conceptos de control) Precursores de la administracin. HENRY ROBINSON TOWN : Naci en EE.UU., demostr la importancia que tiene el cambio de ideas entre administradores en las diferentes compaas y consider que la administracin deba ser tomada como una ciencia dentro de la empresa. CHARLES BABBAGE : Matemtico ingls que invent la maquina diferencial (mquina calculadora), hizo estudios profundos sobre la divisin del trabajo y la especializacin del estudio de tiempos o movimientos y el control de costos. Robert Owen Robert Owen (1771-1858), socialista utpico britnico, considerado como el padre del movimiento cooperativo. Se dedic a la industria textil en Inglaterra, demostr que en la empresa es importante tanto la produccin como la alta calidad, analiz que en la empresa hay dos factores importantes: la maquinaria y los seres humanos que la trabajan.

Consider que a las personas que las trabajan en la empresa se les debe de dar un trato especial y ciertas consideraciones. Antecedentes histricos de la administracin en Mesoamrica a) poca precolombina: En esta poca fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los cambios administrativos ; la cultura Maya, la Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administracin s se analiza se encuentra que en ellas exista una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas econmicos y polticos perfectamente bien definidos. Contaban con ejrcitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc. b)poca Colonial :En esta poca de la colonia, fueron implantados sistemas que provenan del viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenan sistemas muy avanzados para su poca y sobre todo diferentes a los que implantaron los espaoles. c)Nicaragua independiente : Esta poca se caracteriz por la inestabilidad, debido a que existan diferentes corrientes y cada una pretenda imponer la forma de administrar, por lo que la administracin se vio terriblemente afectada. d)Reforma : En esta poca, se dieron cambios importantes como la separacin de la iglesia del Estado, la nacionalizacin de los bienes eclesisticos y la libertad de cultos, esto permiti que los aspectos administrativos tuvieran gran avance. Escuela clsica de la administracin La Escuela Clsica de la Administracin, cuyos representantes principales fueron Frederick W. Taylor (Administracin Cientfica) y Henri Fayol (Enfoque Anatmico), constituye un modelo de administracin utilizado ampliamente por las empresas americanas y europeas en las primeras dcadas del siglo pasado. Este enfoque apunta a la mejora de los mtodos de trabajo e intenta, con la propuesta de principios tcnico - organizativos crear una ciencia de la administracin.

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Escuela humanstica El Enfoque Humanstico de la Administracin comenz inmediatamente despus de la muerte de Taylor, pero slo a partir de la dcada de 1940 encontr aceptacin en los Estados Unidos y su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho tiempo despus del final de la Segunda Guerra Mundial. Esta escuela parte de autores como Ordway Tead y Mary Parker Follett y Chester Barnard enmarcados en lo que se conoce como Teoras de Transicin, teniendo como punto en comn entre ellos el intento de aplicar, por primera vez, la psicologa o la sociologa a la administracin, y culmina con la Teora de la Relaciones Humanas representada por Elton Mayo y Kurt Lewin entre otros muchos autores. APORTACIONES DE ELTON MAYO: A) Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. B)Demostr la importancia de la comunicacin C) Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa D) Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. Al Kurt Lewin Su teora se basa en dos aspectos importantes, la motivacin y la frustracin. Considera que el campo dinmico del individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin, que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas. Realizo investigaciones sobre motivacin, e investigo la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos. ANALISIS CRITICO Estos estudios no tomaban en cuenta las clases de organizacin y las necesidades especiales de cada uno a pesar de haber hecho estudios muy

profundos. Otra crtica importante es que no propusieron soluciones prcticas. Aplicaciones actuales en las organizaciones Actualmente encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del individuo cuando va a ingresar a una organizacin, prueba de ello son todos los exmenes psicolgicos que se han implementado a ellas. Enfoque estructuralista Este enfoque se compone de la Teora de la Burocracia de Max Weber que pretendi ser la teora de la organizacin que llenara el vaco dejado por el mecanicismo clsico y el romanticismo humanista y servir as como orientadora del trabajo del administrador. Con el fracaso de las pretensiones de la Teora de la Burocracia, la Teora Estructuralista vino a representar una sntesis de la teora clsica y la de las relaciones humanas inspirndose en los trabajos de Max Weber y Karl Marx. Entre autores enmarcados en esta corriente de pensamiento estn Amitai Etzioni, Robert K. Merton y Peter Blau. Escuela neoclsica de la administracin La Escuela Neoclsica es una muestra de que los puntos de vistas clsicos subsistieron frente a los embates de las ciencias del comportamiento puestas en funcin de la Administracin. Esta escuela viene a ser una versin actualizada y eclctica de la teora clsica. Los autores como Peter Drucker, Harold Koontz, Cyrill ODonnell, Ernest Dale pertenecen a este movimiento que por dems no se preocuparon por alinearse dentro de una orientacin comn. Uno de los aportes ms conocidos de este enfoque es la mundialmente conocida Administracin por Objetivos. Escuela de Administracin por objetivos Esta corriente o escuela se caracteriza porque sus integrantes basan sus estudios en la experiencia y en la observacin con la finalidad de encontrar que es lo que est funcionando en las empresas. Peter Druker, estadounidense que en los aos 50's en su libro "La gerencia de empresas" insiste

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en que el xito de una empresa depende de la atencin que se preste a los objetivos. En su libro analiza el sistema de la APO (Administracin por objetivos) o (Administracin por resultados) indicando la importancia que tiene la aplicacin de los objetivos para el logro de los mismos a la hora de administrar. Considera que es un sistema que requiere de situaciones especiales para poder ser utilizado tanto de capacidad de los subordinados como disposicin de delegar por parte de los jefes. Caracteristicas de la APO: Es considerado como un sistema en el que al iniciar las actividades el jefe y el subordinado se ponen de acuerdo para fijar los objetivos y prestando atencin a la clasificacin de los mismos. Este sistema presta especial atencin a las etapas de planeacin y control del proceso administrativo. Al fijar los objetivos se debe de tomar en cuenta los principios de los mismos como son : oprtunidad, Flexibilidad, realismo y participacin. En este sistema se clasifican los objetivos en ocho: 1.- Alargo plazo (Los que se logran en un plazo mayor a un ao) 2.- A Corto Plazo (Los que se logran en un plazo menor a un ao) 3.- Bsicos (Su logro no depende de ningn otro) 4.- Subordinados (Su logro depende del logro de otros) 5.- Particulares (Afectan slo a un rea o departamento de la organizacin) 6.- Generales (Afectan a toda la organizacin) 7.- Personales o Individuales (Afectan a una sla persona que trabaja en la empresa) 8.- Colectivos (Afectan a ms de dos personas en la organizacin) NOTA: Los particulares y generales se refieren a la estructura organizacional, los personales y colectivos a las personas que trabajan en la empresa. El proceso cclico o ciclo de proceso administrativo del APO consiste en que al iniciar el periodo por medio de la planeacin, se fijan los objetivos, tiene el control, se verifica que planeado se haya ejecutado.

VENTAJAS: -Los objetivos son conocidos con precisin -Se requiere de menos supervisin -Se sabe hacia donde se dirigen los esfuerzos DESVENTAJAS: -Es un sistema muy costoso -No todos los subordinados tienen la capacidad de saber fijar los objetivos y ser responsables -No todos los jefes tienen la habilidad o saben delegar responsabilidades. CRTICA La administracin emprica se basa en que la experiencia es la que da el conocimiento y que el buen administrador es aquel que tiene por medio de la prctica, gran experiencia. Enfoque conductista de la administracin Este enfoque se conforma por la Teora Conductista de la Administracin con autores como Douglas McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, Rensis Likert, Herbert Simon entre otros; de igual forma entra a integrar este enfoque la Teora del Desarrollo Organizacional conocida a travs de autores como Warren Bennis, Edgar H. Schein y William J. Reddin. Ambas teoras trajeron una nueva visin de la teora administrativa basada en el comportamiento humano dentro de las organizaciones. Bajo este enfoque se plantea la relativa dificultad encontrada al aplicar los conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, cada cual con un enfoque diferente y, muchas veces, en conflicto con los dems. Caractersticas generales La Escuela o teora del neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al comportamiento humano. Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al factor humano en forma individual.

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El Neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa. Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg. *Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estas ocupan cierta jerarqua. Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden: 1)Necesidades fisiolgicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano) 2)Seguridad (Estabilidad, proteccin y seguridad en el trabajo) 3)Sociales (Participacin y aceptacin en actividades sociales) 4)Estima (El individuo no slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos) 5)Autorrealizacin (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad) *Herzberg: Su obra "Motivacin y Factores Higinicos". Elabor la teora de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos factores: 1)Factores Motivacionales: Son los que estn relacionados con el trabajo que l desempea. 2)Factores Higinicos: Localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la empresa. Analiza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano. Douglas Mc Gregor Aportaciones.

Sus aportaciones: La Teora General de Direccin y las Teoras Administrativas. Sus teoras: La teora X y la Teora Y. *Teora X. Supuestos: 1)La gente tiene una aversin al trabajo. 2)Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. 3)Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades. *Teora Y. Supuestos: 1)El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego. 2)El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas. 3)El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4)La capacidad de la gente slo se utiliza en parte. 5)La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio. Strauss y Sayles. Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra sto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable. *Teora Z. Supuestos: 1)A la gente le gusta sentirse importante. 2)La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3)Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo. Expone las ideas esenciales del management japons debido a smbolos de mxima calidad y productividad de la industria japonesa. Escuela de gerencia japonesa.

Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicologa Industrial", "El Administrador Profesional". Psicolgo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios de Psicologa Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano.

Los principios de esta gerencia son los siguientes: 1. El factor decisivo en el proceso de produccin y los servicios lo constituyen los trabajadores.

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2. La ganancia es importante pero la unidad, la entrega al trabajo y la felicidad del colectivo es lo principal. 3. Lo conveniente para el empresario no es hacer un negocio muy lucrativo sino hacer muchos negocios que sean ventajosos para los participantes. 4. A los trabajadores hay que incentivarlos integralmente con un adecuado sistema que le llegue a los lugares sensibles, como el corazn, el cerebro y el bolsillo. 5. Las decisiones relacionadas con el trabajo hay que tomarlas por consenso colectivo. 6. La ganancia rpida, voluminosa y fcil no es duradera, lo ms efectivo es buscar ingresos estables a largo plazo, crecientes, sobre la base de lograr la eficiencia de la produccin. 7. El prestigio no tiene precio, es difcil de ganar y fcil de perder. Es ms fcil perder dinero que prestigio, porque despus con prestigio se gana mucho dinero. 8. La calidad es lo primero, la produccin despus. 9. Asimilar todo lo bueno, venga de donde venga, introducirlo al sistema despus de su conveniente adaptacin, no se debe perder esfuerzo en descubrir lo que ya se conoce. 10. Los gerentes hay que seleccionarlos por su calidad y otorgarle toda la autoridad que necesite. Si no tienen autoridad tampoco pueden tener responsabilidad. 11. Hay muchos mtodos de direccin pero los ms efectivos son aquellos que despiertan en la gente los sentimientos ms nobles, amor propio, sentimientos de propiedad, deseo de autoorganizacin y satisfaccin por un trabajo bien hecho. Rensis Likert Este autor es un exponente de la teora del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organizacin para poder determinar despus qu tipo de direccin debemos de utilizar. Este autor aporta los cuatro sistemas de Administracin, pero considera que antes de determinar cul debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qu tipo de sistema debemos utilizar. Estas variables son:

1)El proceso decisorio. 2)La comunicacin. 3)Las relaciones interpersonales. 4)Las recompensas y castigos. Los cuatro sistemas de Administracin son: 1.Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta direccin toma todas las decisiones; la comunicacin no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe. 2.Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes; la comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos solamente. 3.Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan ms recompensas que castigos. 4.Participativo: Es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas. Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trate y en base a sto determinar qu sistema debe adoptarse. Tambin considera que en una misma organizacin pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se trate.

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De todos los sistemas antes estudiados ste es uno de los ms amplios y que todas las organizaciones pueden identificarse. Aplicaciones actuales en las organizaciones Anlisis crtico. Esta teora a diferencia del Humanorrelacionismo es muy acertada debido a que la diferencia de la otra teora considera que en la empresa hay diferente tipo de gente, con diferente comportamiento y a la que hay que tratar, segn sean sus condiciones. En ella se analizan grupos humanos que les gusta trabajar y no requieren de presin. Ejemplo: Teora Y y gentes poco particiantivas y que no les agrada el trabajo como la gente teora X, pero si sto no resulta suficiente se analiza al tipo de gente que puede quedar entre estas dos teoras y que corresponden a los supuestos de la teora Z. Aplicaciones Actuales en las organizaciones. Despus de haber analizado las caractersticas del ser humano y los diferentes recursos, las investigaciones han demostrado que el comportamiento del mismo requiere especial atencin, por lo que la teora antes estudiada ha sido muy aceptada en todo tipo de empresa.

Escuela sistemtica de la administracin Esta escuela agrupa en su seno a la Ciberntica, la Teora Matemtica de la Administracin, Teora de las Contingencias y la Teora de los Sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, Johann Von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner entre otros. La escuela sistemtica propone una nueva forma de analizar la organizacin reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propsito del todo, en fin el enfoque sistmico. Un sistema se define como un conjunto de elementos interrelacionados que pertenecen a uno mayor. Tambin se dice que es una combinacin de partes que forman un todo. En cualquier sistema encontramos como mnimo cuatro elementos: 1)Insumos (Abastecimiento de lo necesario) 2)Proceso (Transformacin de los insumos) 3)Producto (Resultado del proceso) 4)Retroalimentacin (Respuesta) Las propias funciones de direccin constituyen tambin un sistema en mutua interrelacin, y al aplicarse en las distintas reas sistemticas, surgen subsistemas que tambin se encuentran interrelacionados entre s: son los subsistemas de planificacin financiera, organizacin comercial, control de produccin, etc.

Teora de la excelencia

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Tom Peters, Robert Waterman y Nancy Austin fueron los encargados de comunicar la Teora de la Excelencia al mundo mediante la publicacin de tres libros, En Busca de la Excelencia, Pasin por la Excelencia y Prosperando en el Caos, encaminados a impregnar el espritu empresarial norteamericano de la necesidad de insertarse en los procesos de bsqueda de la excelencia. A pesar de reconocer que el proceso de investigacin llevado a cabo por los autores contiene ancdotas muy interesantes que resumen criterios y conceptos sobre la excelencia hay que sealar que la teora slo se queda en apuntar a los buenos ejemplos, pero no dice como llegar a ser tan buenos como ellos, a pesar de que en Pasin por la Excelencia se expliquen algunos caminos que pueden conducir a las organizaciones en su bsqueda de la excelencia, pero evidentemente adolecan de un mtodo para llegar a la excelencia. APORTES : * La necesidad de la urgencia de transformaciones. * Responsabilidad hacia el cliente. * Trascendencia de la innovacin, no solamente referidos a la produccin, sino a los servicios, los abastecimientos, los procesos de trabajo y la direccin. * Mejora total de los mecanismos internos de la adminstracin empresarial, construccin de sistemas. * Establecimiento de un crculo estrecho entre capacidad de liderazgo empresarial y la participacin de los trabajadores en la direccin de la empresa. El control total de calidad El desarrollo de la Calidad Total como un sistema de administracin comenz en EEUU a inicios del siglo pasado se perfeccion por los japoneses entre 1960 y 1970 la Administracin de la Calidad retorna a EEUU en 1980. Muchas personalidades como Walter A. Shewhart con su Control Estadstico, Joseph M. Juran con su triloga de Planeacin, Control y Mejora, Edwards Deming con su modelo de administracin, Philip Crosby con el movimiento de Cero Defectos y su nfasis en los costos, Armand Feigenbaum y el Control Total de Calidad y Kaoru Ishikawa con los Crculos de Calidad, entre otros, han contribuido al

desarrollo, implementacin y diseminacin de esta manera de administrar la organizacin. Presenta un enfoque de anlisis integral de la organizacin en donde se propone la idea de que todos dentro de la organizacin forman un binomio proveedor cliente y donde la tarea principal es la bsqueda de la calidad en funcin de las exigencias del cliente. Por primera vez se propone la idea de mejoramiento continuo. Teora Z William Ouchi propone la Teora Z, basado en sus estudios sobre las prcticas directivas de las empresas japonesas y el tipo de gestin que desarrollan determinadas empresas norteamericanas. Ouchi en esta teora recoge las ideas prevalecientes en la cultura empresarial japonesa con sus caractersticas proponiendo una va japonesa de administrar denominada Ringi. Es una teora eminentemente participativa que trata de conjugar los intereses de los trabajadores con los de la organizacin en busca de una mejor calidad al cliente y mejores desempeos organizacionales. Teora de las restricciones Esta teora fue creada por Eliyahu Goldratt, fsico de profesin e israelita por nacimiento que se naturaliz en Estados Unidos y que tras incursionar seriamente en la administracin, tanto desde el punto de vista acadmico como profesional, se propuso proveer de un mtodo a los administradores que no solo facilitara su comportamiento sino que les guiara a resultados progresivamente mejores de forma ininterrumpida. Su idea central en la bsqueda de la restriccin del desempeo organizacional y la manera de actuar para la eliminacin de dicha restriccin, este es un propsito que permanece de manera continua dentro del espritu de mejora del desempeo. Enfoque de reingeniera Michael Hammer y James Champy tributan con su Reingeniera, en 1994, una nueva forma de comportamiento administrativo en cuya esencia se encuentra el pensamiento discontinuo proponiendo mejoras radicales y espectaculares basndose en la reinvencin de los procesos organizacionales orientados a la satisfaccin del cliente. Su propuesta concreta radica en la

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conceptualizacin de un nuevo paradigma de cmo organizar y conducir los negocios creando nuevos principios y procedimientos operacionales. Posteriormente James Champy presenta un nuevo libro en el que incluye como punto esencial la Reingeniera del proceso administrativo basado en la conviccin del papel vital que este juega en la transformacin de los procesos restantes dentro de una organizacin.

Teora de Fayol Demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin. reas funcionales : Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa: 1)Tcnica: Se encarga de la produccin 2)Comercial: Se encarga de la compraventa 3)Financiera: Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos. Modelo del proceso administrativo Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: 1) Previsin. (examinar el futuro) 2) Organizacin. (formular estructura) 3) Direccin. (Hacer funcionar los planes) 4) Coordinacin. (Armonizar la informacin) 5) Control. (Verificar los resultados) Principios administrativos: Son catorce:

2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija. 3.UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad. 4.CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta muy funcional para las empresas. 5.SOBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe buscar beneficiar a la mayora. 6.DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa. 7.DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de realizar. 8.ORDEN : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. 9.JERARQUA : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico. 10.JUSTA REMUNERACIN : Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. 11.EQUIDAD : Los beneficios deben ser compartidos ; empresa-trabajadores. 12.ESTABILIDAD : El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo. 13.INICIATIVA : Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hacerce las cosas. 14.ESPIRIT DE GRUPO : Todos deben de colaborar entre s. 5.- Perfil del administrador: 1) Cualidades fsicas 2) Cualidades morales 3) Cualidades intelectuales 4) Conocimientos generales 5) Conocimientos especficos 6) Experiencia -Importancia de la administracin Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados desde la primaria. LIMITACIONES O CRTICAS:

1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados.

* No contemplar ms que la organizacin formal.

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* Considerar a la organizacin como sistemas cerrados * Concepcin mecanicista de la organizacin. Considera slo la motivacin econmica. * Estudio simplista de las organizaciones * Realiza el anlisis desde la perspectiva de la alta direccin. * Su principal preocupacin era la estructura de la organizacin. Escuela de la relaciones humanas.

racional( economicus), pero no describa a los individuos en el lugar de trabajo. 3. Muchos administradores e investigadores supusieron que el empleado satisfecho sera ms productivo. 4. Los esfuerzos hechos por incrementar la produccin al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfaccin laboral, no aport el mejoramiento impresionante de la productividad que se haba esperado. Teora de contingencias

Fundamentos de la Teora El concepto de que la clave para que las organizaciones tuvieran mayor productividad estaba en aumentar la satisfaccin de los empleados. Cmo interactan los administradores con sus subordinados. Aportes 1. Mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera a un genuino inters por los trabajadores, las mquinas vitales como sealaba Owen, pagaran dividendo. 2. Recalcaron la importancia del estilo de direccin. 3. Revolucionaron la formacin de los administradores, atencin centrada en ensear destrezas administrativas y menos en las habilidades tcnicas. 4. Inters por la dinmica de grupo 5. Aparece el concepto de hombre social (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde ms a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) que complementa el antiguo concepto de hombre racional (homo economicus), motivado por necesidades econmicas personales. Limitaciones o crticas. 1. Deficiencias en el diseo, anlisis e interpretacin de las investigaciones (todava son objeto de controversia y confusin . 2. El concepto de homo social fue importante en contrapeso al modelo del hombre Esta teora nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cules son las estructuras ms funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y depende del enfoque que se le de es el resultado que se obtenga. Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que puede o no ser. La Teora de las contingencias indica que no hay forma nica para lograr los objetivos en la organizacin y que hay que considerar que sta es cambiante, es decir, dinmica. La teora se basa en que los cambios polticos, econmicos y sociales al igual que culturales, afectan a ala organizacion y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra. Esta teora considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones: 1.- El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa. 2.- Tecnologa: la forma en que elaboran su produccin, cada empresa tiene su propia tecnologa y esto se considera el aspecto interno. Considera que las empresas tienen tres niveles: 1.- El estratgico o institucional.- son socios, accionistas, directores y altos ejecutivos. 2.- El nivel intermedio.- esta integrado por todas las personas que estn entre el nivel estratgico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, produccin, comercializacin, etc.). 3.-Nivel operacional.- es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son ejecutadas (obreros).

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Esta teora trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente y su tecnologa. Pero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy especficos. Teora del Desarrollo Organizacional Esta teora consiste en una serie de ideas que relacionan a la organizacin con el hombre y el medio. Se considera que el desarrollo organizacional es una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Aqu los autores de esta teora la definen como un proceso planeado sobre los cambios que lleva a cabo la empresa. El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamientos y estructuras en la organizacin, para que se adapte fcilmente al medio y cambios continuos que abarcan a la empresa como un sistema total. Para esta teora existen cuatro variables: 1.- El medio : donde se tratan problemas como tecnologa y educacin. 2.- La organizacin: considera que esta debe tener dinamismo y flexibilidad para sobrevivir al impacto ambiental. 3.- El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las relaciones interpersonales y los conflictos 4.- El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores. Desarrollo organizacional Se basa en que todas la organizaciones son dinmicas y se adaptan a todos los cambios del medio. Las caractersticas del desarrollo organizacional son: 1.- relaciones intergrupales. 2.- confianza. 3.- responsabilidad compartida. 4.- solucin de problemas por medio de acciones grupales. Es un sistema que permite admirar objetivamente a las empresas logrando que siempre estn

acordes a los cambios ambientales; pero solo pueden ser llevados a cabo por ser empresas muy dinmicas. Administracin de la calidad Esta teora parte de que en la empresa hay que lograr la calidad en todos sus niveles, para que por medio de esto se logren optimizar todos sus recursos de la empresa. La calidad total se logra en el momento en el que todos los recursos son dirigidos a un mismo fin, que es lograr la alta productividad en una empresa. Presta especial atencin a los factores como la satisfaccin del cliente, la realizacin y desarrollo del personal y el lucro de los empresarios mediante el adecuado desarrollo empresarial. Reingeniera Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos de negocios para alcanzar mejores resultados en aspectos como costos, calidad, precios, mejora de tiempos. La reingeniera debe de comenzar por la nada preconcebida centrndose en la idea de lo que debe ser. Redisear por medio de la reingeniera es inventar, no mejorando nada, sino modificando todo yendo hacia la raz de los procesos. Los principios de la reingeniera son: 1.- organizar por objetivos, no por tareas. 2.- los usuarios de los resultados de un proceso son los que ejecutan el proceso. 3.- unificar las tareas de procesamiento de la informacin con el trabajo que realmente produce la informacin. 4.- tratar los recursos en forma centralizada, no dispersos. 5.-Vncular actividades paralelas en lugar de integrarlas en un resultado. 6.-Asignar recursos y poder de decisin donde se ejecute el trabajo, y establecer controles en el proceso. 7.-Capturar informacin slo una vez y de fuentes originales. La reingeniera coincide en cosas y criterios para operar, basndose especialmente en la calidad, el costo, el servicio y el ciclo de tiempo.

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Bench Marking: Consiste en proponerse metas por medio de normas externas y objetivos aprendiendo lo mas importante de otro, es decir; fijndose metas en base a lo mejor de otro. Esto se logra estudiando a otras empresas y viendo como obtienen mejores resultados que los nuestros, es decir, copiar lo ms exitoso de cada organizacin. Dentro de los encontramos: objetivos de este sistema

ante las circunstancias y solo se resuelven los problemas cuando se presentan. La aplicacin de este tipo de administracin facilita la solucin de problemas mediante el suministro de grandes cantidades de datos los cuales permitirn planear y tomar decisiones ante las situaciones de cambio que se presenten y as poder lograr los objetivos. Este sistema ayuda a encontrar la verdadera causa de los problemas pero cuando se nos da la informacin requerida para poder tomar una decisin que nos de un resultado adecuado. Enfoque virtual

a) dar una ventaja competitiva a la organizacin b) superior a la competencia Este sistema tiene diferentes procesos o etapas, uno de los mas aceptados es en el que llevamos a cabo las siguientes etapas: -determinar que actividades cuya mejora supera la situacin actual de la empresa -determinar los factores claves de las actividades -medir cules son las prcticas ms avanzadas y determinar cmo consiguen los resultados -medir mi empresa y compararla con la mejor para determinar si es susceptible de mejora -desarrollar planes para igualar o superar las dems empresas -comprometer a todos a vender la idea para que acepten el sistema -poner en prctica el plan -supervisar el plan -determinar cuales empresas son mas avanzadas Administracin proactiva (Generalidades y aplicacin) Debido a la situacin que vive actualmente la administracin, la empresa ha tenido que adaptarse para poder subsistir, esto a travs de una serie de cambios que se llevan a cabo en un corto tiempo. Existen una serie de factores que afectan el ciclo de vida, tanto de los productos como de los sistemas o estructuras, por lo que no es posible llevar a cabo grandes inversiones. Una solucin a estos problemas sera adoptar una administracin proactiva, que se define como cmo un sistema en el que las personas no tienen actividades reactivas

El enfoque virtual consiste en preparar al trabajador en forma individual y posteriormente en el trabajo de equipo mediante el entrenamiento para que pueda sobrevivir a las situaciones cambiantes de las compaas. Este entrenamiento se va a centrar en la creatividad, mayor responsabilidad y para ello se requiere de personal adecuado cooperativo y que tenga confianza. La organizacin virtual es una red temporal de compaas independientes unidas por una serie de informacin, para compartir conocimientos, costos y nuevos mercados. En ella no existen oficinas ni niveles jerrquicos, tampoco hay un organigrama, solo trabaja un grupo de colaboradores que servirn de asesores para solucionar los problemas que tendrn como objetivo, solucionar un problema especfico. ESCUELA MARXISTA DE LA ADMINISTRACIN Carlos Marx y Federico Engels realizan el estudio ms profundo del capitalismo hasta la fecha y analizan el desarrollo de la clase obrera y proponen los cambios fundamentales siguientes : -Que desaparezca la propiedad privada de los medios de produccin estratgicos y la explotacin del hombre por el hombre que eso supone. -La creacin de un sistema planificado que logre satisfacer las necesidades del proletariado (entendido como el conjunto de la gran mayora de la sociedad)

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-Que el proletariado y el campesinado aliados ocupen el poder. FUNDAMENTOS DE LA TEORA. La propiedad produccin. APORTES: Leyes fundamentales de la Economa poltica de la Sociedad Socialista. * La ley econmica fundamental del socialismo * La ley del desarrollo planificado y proporcional de la Economa Nacional. * La ley del desarrollo constante de la productividad del trabajo. * La ley de distribucin segn el trabajo. * La Ley del valor. La ley econmica fundamental del socialismo, que determina la finalidad de la produccin socialista y las vas de su realizacin. Como finalidad de la produccin socialista se entiende la satisfaccin plena de las crecientes necesidades materiales y culturales de los trabajadores, el desarrollo integral de las personas como personalidad mediante el crecimiento y perfeccionamiento de la propiedad social y el aumento de su efectividad.. Segn esto, la ley econmica fundamental expresa la esencia del rgimen social y en su contenido se encierra como algo fundamental el desarrollo del individuo con todos los atributos del hombre nuevo del socialismo. Los principales aportes han sido en primer lugar las leyes econmicas fundamentales que rigen la sociedad socialista y los principios de direccin socialista que, tienen como antecedente fundamental los aportes cientficos elaborados por Lenin y son los siguientes: * El centralismo democrtico * La objetividad * La subordinacin de los intereses individuales a los colectivos. * El control desde arriba y desde abajo. * El estmulo. * La unidad de objetivos entre el Partido, la administracin y los sindicatos. APORTES O CONTRIBUCIONES CUBANAS.. social sobre los medios de

* Aplicacin de una adecuada correspondencia entre los estmulos morales y materiales, que constituye uno de los aspectos fundamentales a lograr en las condiciones del socialismo. Fidel Castro ha sealado: junto al estmulo moral hay que usar siempre el estmulo material ; sin abusar del uno ni del otro ; porque lo primero nos llevara al idealismo y lo segundo al desarrollo del egoismo individual. Hemos de actuar de modo que los incentivos econmicos no se conviertan en la motivacin exclusiva del hombre, ni los incentivos morales sean el pretexto para que unos vivan del trabajo de los dems. Ernesto Guevara, por su parte, le prest una gran atencin en todos sus anlisis acerca de la administracin en el socialismo al problema de los estmulos. Consideraba que deba haber un equilibrio entre los estmulos materiales y los morales. Reconoca como un mal necesario el estmulo material y pona el nfasis fundamental en los estmulos morales, como una va para la elevacin de la produccin social y para el desarrollo de la conciencia comunista. PRINCIPIOS GENERALES PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL. DEL

* La empresa estatal es el eslabn fundamental de la economa en la que se combinan las decisiones adoptadas centralmente por el Gobierno con aquellas que se descentralizan en la empresa. * Las empresas tienen que lograr su autofinanciamiento dentro del objeto social aprobado. * Las organizaciones empresariales elaboran sus planes anuales y perspectivos , que son aprobados por la instancia correspondiente del Gobierno , que a su vez nombra al rgano superior de direccin empresarial. * Las empresas administran los recursos financieros y materiales y la fuerza de trabajo. El Gobierno puede aprobarles que ejecuten un nivel de gastos en moneda libremente convertible dentro del marco del presupuesto. * La estimulacin al hombre es la base del sistema empresarial. La estimulacin colectiva se realiza en correspondencia con la eficiencia obtenida . Se mantiene el principio socialista de: De cada cual segn su capacidad , a cada cual segn su trabajo.

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* Las utilidades despus del pago de los impuestos- se distribuyen por la instancia correspondiente del Gobierno. Una parte se emplear en la creacin de las reservas de la empresa. * Para aplicar el perfeccionamiento , la empresa debe tener una contabilidad que refleje los hechos econmicos , y garantizar los aseguraminetos necesarios y el mercado. * La poltica laboral y salarial persigue cuatro objetivos bsicos: 1. Obtener mayor vinculacin entre el salario devengado y los resultados econmicos. 2. Establecer una adecuada diferenciacin que estimule a ocupar cargos de mayor calificacin y responsabilidad. 3. Descentralizar los elementos de organizacin del salario. 4. Autofinanciar la aplicacin de las medidas salariales que se establezcan.

4. ORGANIZACIN 5. COORDINACION. 6. MANDO. 7. CONTROL. HAROLD KOONTZ & SYRIL O DONNELL. Cita cinco elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. INTEGRACIN 4. DIRECCIN 5. CONTROL GEORGE TERRY. Propone cuatro elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN.

PROCESO ADMINISTRATIVO Fases del proceso administrativo. Existen diversos criterios para el establecimiento de las fases del proceso administrativo, a continuacin se presentan las ms difundidas en la actualidad: HENRRY FAYOL. Cita cinco elementos: PLANEAR: ORGANIZAR: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Guiar y orientar al personal.

3. EJECUCIN. 4. CONTROL. AGUSTN REYES elementos: PONCE. Propone seis

1. PREVISIN. 2. PLANEACIN. 3. ORGANIZACIN. 4. INTEGRACIN. 5. DIRECCIN. 6. CONTROL. JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENAS. Cita tres elementos: 1. PLANEACIN. 2. IMPLEMENTACIN. 3. CONTROL. NEWMAN WILLIAN. Cita cinco elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN.

DIRIGIR:

COORDINAR: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. CONTROLAR: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas LYNDALL F. URWICK. Cita siete elementos: 1. INVESTIGACIN. 2. PREVISIN. 3. PLANEAMIENTO.

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3. OBTENCIN DE RECURSOS. 4. DIRECCIN. 5. CONTROL. DAVIS R. C. Cita tres elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. CONTROL LUTHER GULICK. Propone siete elementos: 1. PLANEAMIENTO: Es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben de ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. Es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. Es la funcin de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones favorables de trabajo. Es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales, y ms an, la de funcionar como lder de la empresa. Es el deber de establecer relaciones entre las partes de trabajo. Es el esfuerzo de mantener informados respecto de lo que pasa, a aquellos ante quienes

el jefe es responsable; esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. 7.PRESUPUESTACIN. Es la funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestaria, o sea, el plan fiscal, la contabilidad y el control. MEE JOHN F. Cita cuatro elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. MOTIVACIN. 4. CONTROL ISAAC GUZMAN V. Cita cinco elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. INTEGRACIN. 4. DIRECCIN Y EJECUCIN. 5. CONTROL.

2. ORGANIZACIN:

3. ASESORA:

4. DIRECCIN:

OPINIONES CONCEPTUALES ACERCA DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN

5. COORDINACIN.

6. INFORMACIN.

Teora del mercado, en un sentido estricto, mira el papel de la administracin bsicamente como constituido por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida que stos tienen lugar. Teora de la planificacin y el control percibe el papel de la administracin esencialmente como uno de naturaleza activa que intenta acondicionar el estado de la empresa. Destaca la funcin de la planificacin.

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La planificacin y control integral

se apoya en la teora de la planificacin y el control; es decir, el factor primordial del xito en una empresa es la competencia de la direccin para planificar y controlar las actividades de la organizacin. la administracin debe tener confianza en su habilidad para establecer objetivos realistas y desarrollar eficientes estrategias para alcanzar esos objetivos

realizacin ". A. Reyes Ponce. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale. " Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry. "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas. "La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier. "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan. "Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony. Elementos del concepto * Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. * Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos. * Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada. * Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras

El mundo real la administracin opera en algn punto intermedio entre los dos extremos conceptuales. algunas compaas se encuentran en situaciones en las que las variables no controlables parecen ser lo bastante dominantes como para determinar el destino de la compaa. Esta observacin es vlida en numerosas situaciones cuando se las mira en el corto plazo. Sin embargo, tales situaciones no niegan la teora de la planificacin y el control. una administracin bien informada e imaginativa puede manipular muchas variables que habrn de tener un impacto dominante sobre el xito futuro de largo alcance de la empresa Las empresas tienen que moverse hacia medios donde predominen variables controlables. Los directivos competentes, al igual que los inversionistas sensatos, generalmente no se interesan en operar en un medio ambiente que sea del todo aleatorio.

Planeacin Definicin. A continuacin se presentan algunas de las definiciones de planeacin que se han dado: " La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su

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y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Importancia de la planeacin La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios. Razones por las cuales es importante la planeacin: Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin Principios de la Planeacin Los principios de la administracin son elementos fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Siendo los siguientes: * Factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. Se deber contar con presupuesto o recursos para la ejecucin del plan. * Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, etc. La planeacin ser ms confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.) * Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. * Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos. * Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo o existen cambios de envergadura en el contexto ambiental, econmico o social, ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos. Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse

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en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. " Tipos de planes * Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados y/o aprobados por las instancias de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. * Tcticos o funcionales.

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Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes

Proceso de Planeacin El proceso de planeacin se presenta en la imagen y se describe a continuacin.

por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica. * Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos o lineamientos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin de los asociados a la cooperativa. Toda organizacin debe establecer los propsitos (o elementos de la misin) como base para la formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.

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a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems elementos. b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la organizacin. d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado. Un propsito de una empresa puede ser: Incrementar las utilidades sobre la inversin de los asociados. Importancia de los Propsitos 1. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. 2. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes. 3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. 4. Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro. 5. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos. Caractersticas propsitos que deben reunir los

Premisas o supuestos. Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Por su naturaleza pueden ser: 1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) 2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear, estas pueden ser: A) De carcter poltico - Estabilidad poltica del pas. - Sistema poltico de gobierno. - Intervencin estatal en los negocios. - Restricciones a la importacin y exportacin. - Relaciones internacionales. B) De carcter legal 1) Tendencias fiscales: - Impuestos sobre ciertos artculos o productos. - Forma de pago de impuestos. - Exenciones de impuestos. - Impuestos sobre utilidades excesivas. 2) Tendencias laborales: - Laboral. - Mejoramiento del ambiente. - Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. C) Econmicas - Deuda pblica. - Fenmenos inflacionarios. - Nivel de salarios. - Nivel de precios. - Poder adquisitivo de la poblacin. - Ingreso per cpita. - Renta nacional. - Producto nacional bruto. - Inversin extranjera. D) Sociales - Crecimiento y distribucin demogrfica.

a) Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas. b) Deben ser analizados por todos los miembros de la empresa. c) Evitar dogmatizarlos. d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social. e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin. f) Deben implantarse, si es que no se han considerado. g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de planes.

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- Movilidad de la poblacin. - Empleo y desempleo. - Nuevas construcciones y obras pblicas. - Alfabetizacin. - Sistemas de salubridad e higiene. E) Tcnicas - Rapidez de los avances tecnolgicos. - Cambios en los sistemas. F) Otros factores - Competencia. - Posicin en el mercado. - Polticas de operacin. - Cambios en la demanda. - Fuentes de financiamiento. - Transporte. - Distribucin del ingreso. - Productividad e ingreso nacional. - Comportamiento de los consumidores. - Programas de investigacin. Objetivos Definicin. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 1.5 millones de crdobas durante los dos prximos aos. Clasificacin de los objetivos En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser: * Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 1 milln de crdobas en los prximos cinco aos. * Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de crdobas mensuales en el presente ao. * Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a

actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: a. Seccinales . Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio milln de crdobas semanales del producto X por medio del grupo de ventas de la zona centro. b. Individuales. Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la seccin vender diariamente cien cajas de caf "Vida". Lineamientos para establecer objetivos 1. Asentarlos por escrito. 2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. 3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Qu, Cmo, Dnde, Quin, Cundo, Por qu?. 4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. 5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Polticas Definicin. Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Clasificacin de las polticas Estratgicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa

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tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad". Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales". Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: * Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. * Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as stas polticas. * Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades. * Implcitas.

En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso". Importancia de las polticas - Facilitan la delegacin de autoridad. - Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. - Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. - Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. - Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. - Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. - Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. - Facilitan la induccin del nuevo personal. Lineamientos para su formulacin a) Establecerlas por escrito y darles validez. b) Redactarlas claramente y con precisin. c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. d) Coordinarse con las dems polticas. e) Revisarse peridicamente. f) Ser razonables y aplicables en la prctica. g) Estar acordes con los objetivos de la empresa. h) Ser flexibles. Tcnicas de la planeacin La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. Manuales de Objetivos y Polticas. Estos manuales son una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contienen un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos,

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con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. Grficas de Proceso y de flujo. La presentacin grfica de la situacin actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servir de auxiliar en la construccin de planes. Este tipo de diagramas puede ser considerado desde un punto de vista mecnico, que corresponde a lo que se va a hacer; y desde un punto dinmico, cmo se est haciendo. La grfica de flujo, es la representacin pictrica o simblica de un procedimiento administrativo. Debido a su extenso uso, sta grfica ha tenido diversas variaciones en su uso con objeto de adaptarse a problemas especiales, siendo las ms usuales: - La grfica de flujo de operaciones. - La grfica de flujo de formas. - La grfica esquemtica de flujo de diagramas. Grfica de Gantt. Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo. Tcnicas de Trayectoria Crtica. Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino adems el tiempo y los recursos necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base comn el trazo de una red de actividades y que han sido colocados bajo el nombre genrico de M.E.T.R.A. (mtodo de evaluacin de trayectorias en redes de actividades) utilizando PERT, CPM, y RAMPS. Organizacin Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a travs de la planeacin, ser necesario determinar qu medidas utilizar para lograrlos (como hacerlo).

Definicin. "Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados" Agustn Reyes Ponce. "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco. "Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet. "Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V. "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell. "La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes" Joseph L. Massie. Elementos del concepto. * Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. * Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

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* Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. * Jerarqua. La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. * Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Importancia de la organizacin: - Es de carcter continuo; jams se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.). - Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. - Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. - Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. - Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades. Principios de la organizacin. * Del objetivo. Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. * Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. * Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la

responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. * Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. * Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe. * Difusin. La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo. * Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. * Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, recursos humanos, seguridad). * Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. Organizacin formal e informal Organizacin formal: Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

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Divisin del trabajo En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Organizacin informal: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. Etapas de Organizacin del Trabajo. Etapas de organizacin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Jerarquizacin y departamentalizacin Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. 1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Coordinacin: Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

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producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1 Listar todas las funciones de la empresa. 2 Clasificarlas. 3 Agruparlas segn un orden jerrquico. 4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. 5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; asi como tambin en una planta automotrz, la agrupacin por proceso.

2. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un

6. Por Secuencia

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Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer. Organigramas Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella. Requisitos para su elaboracin: 1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos. 2. No deben comprender a los trabajadores y empleados. 3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de la persona. Formas de representacin: 1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los puestos inferiores. 4. Organigrama Circular. Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos. 2. Organigrama Horizontal. El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia

3. Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.

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Ventajas: 1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. 2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 3. Es claro y sencillo. 4. til en pequeas empresas. 5. La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: 1. Es rgida e inflexible. 2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. 3. No fomenta la especializacin. 4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.

5. Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

Organizacin Funcional o de Taylor Se fundamenta en determinar de forma cientfica los mejores mtodos para realizar cualquier tarea y seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. Teora de la Organizacin del Trabajo. Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones. Ventajas: 1. Mayor especializacin. 2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. 3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. 4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. 5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Desventajas:

Teora de la organizacin y tipos Tipologa de la Organizacin Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, produccin, etc. Ventajas e importancia. Organizacin Lineal o Militar. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.

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1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. 2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. 3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin. 2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. 3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin Lneo - Funcional En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.

Organizacin por Comits Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: 1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.

Organizacin staff Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. Ventajas: 1. Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. 2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. Desventajas:

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2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin Matricial Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. Ventajas:

1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: 1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Autoridad y lmites de esta. Autoridad: "Es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo" Tipos de Autoridad 1. Formal. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:

a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. 2. Tcnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee. 3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo. Delegacin de autoridad y responsabilidad Es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Ventajas: 1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. 2. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa.

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3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos. 4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. Requisitos para Delegar 1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada. 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las reas de no delegacin. 6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin relegada. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados. Centralizacin y descentralizacin Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea el problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa. Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralizacin como la descentralizacin completa; la administracin ms centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralizacin forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales. El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de stos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega. La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y

conserva slo los controles necesarios en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar: a) El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel jerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de control. Ventajas de la descentralizacin La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque; a) Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes. b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad. c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles ms bajos. d) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales. Desventajas de la descentralizacin

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a) Falta de uniformidad en las decisiones. b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesora de la oficina matriz. c) Falta de jefes capacitados.

3.5 Tcnicas de organizacin Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.

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Integracin Definicin Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin social. Agustn Reyes Ponce. Es la funcin administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organizacin, a travs de una adecuada y efectiva seleccin de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y O'Donnell. Funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. Munch Galindo. Entendemos por integracin, el seleccionar al personal competente para los puestos de la organizacin; es reunir todos los elementos materiales, econmicos, tcnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de stos cuatro elementos el ms variable, cambiante y difcil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapi en: la seleccin del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, as como la automotivacin para el logro de metas cada vez ms altas. Fernndez Arenas A. Principios 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, pero en trminos generales tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico que el hombre se adapte a la funcin. 2. Provisin de elementos necesarios. La direccin debe estar consciente de los elementos

que los puestos requieren para la eficiente realizacin de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organizacin, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto. 3. La importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma. Tcnicas de Integracin de Recursos Humanos La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua, para ello se requieren de cinco pasos, que son: 1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella. 2.Seleccin. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos. 3. Introduccin. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada. 4. Entrenamiento. Es la enseanza tericaprctica que se le da al trabajador en su puesto. 5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible. Integracin de Recursos Materiales Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de accin a seguir de los siguientes elementos. - Instalaciones. - Equipo. - Materiales de produccin. Instalaciones. Se deben analizar los siguientes factores: a) Determinacin de la regin. b) Determinacin de la comunidad. c) distribucin de la planta. Equipo. Para efectuar la seleccin del equipo debemos considerar: a) Qu proceso de produccin utilizaremos. Puesto que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de seleccin del proceso de fabricacin, dependiendo del volumen,

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de la calidad, de los costos de produccin, as como de los medios financieros de la empresa. b) Cul va a ser el tipo exacto del equipo de produccin. Para determinar la cantidad de mquinas que se necesitan, primero debemos calcular la capacidad de produccin en base a: - Pronsticos de venta y polticas de inventario. - Determinacin del nmero de turnos de trabajo. - Productividad de las mquinas. Materiales de produccin. Se consideran: a) Compras. b) Transportes internos. c) Transportes externos. d) Almacenamiento. Tcnicas fundamentales de la Administracin de Recursos. TECNICAS FINANCIERAS: a) Para la adquisicin de capitales y la estructura financiera. - Mercado de capitales y su operacin. - Fijacin de polticas financieras. - Emisin de acciones y obligaciones. - Fuentes de recursos externos. - Expansin financiera interna y externa. - Ampliaciones de capital. b) Para el manejo financiero. - Rotacin del capital. - Crdito y cobranzas. - Rotacin de inventarios. - Programas de gastos. - Bienes races. - Control presupuestal. TECNICAS DE PRODUCCION: a) De instalacin. - Ubicacin de la planta. - Seleccin de maquinaria y equipo. - Distribucin de la planta. b) De operacin. - Almacenes. - Planeacin y control de la produccin. - Ingeniera de mtodos. - Control de calidad. - Manejo de materias primas. c) De desarrollo. - Investigacin industrial. - Desarrollo del producto. - Diseo del producto. TECNICAS DE CONSERVACION: Aunque no estn ligados a un departamento especial, tienen un fin especifico. - Mantenimiento preventivo.

- Seguridad industrial. - Seguros diversos. TECNICAS DE MERCADOTECNIA: a) De investigacin. - Investigacin de mercados: cuantitativa y motivacional. - Manejo de productos. - Territorios, zonas y rutas. - Medicin de la fuerza de la competencia. - Publicidad y promocin de ventas. - Pronsticos de ventas. - Polticas de marcas. - Canales de distribucin. - Sistemas de ventas. - Precios. b) De administracin. - Personal de ventas. - Supervisin. - Adiestramiento. TECNICAS DE COMPRAS: - Abastecimientos y su requisicin. - Investigacin de calidad. - Precios. - Condiciones. - Procedimientos de compra. - Control de la rapidez y seguridad de la entrega. - Problemas de trfico. - Trmites de importacin. - Inspeccin de lo comprado. - Sistemas de almacenamiento. - Control de inventarios. Direccin Esta etapa del Proceso Administrativo llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. Definicin Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin, mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Robert B. Buchele. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Burt K. Scanlan.

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La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmier. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y supervisin. Lerner y Baker. Elementos del concepto 1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivacin. 3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. 4. Supervisin 5. Alcanzar las metas de la organizacin. Importancia de la Direccin. a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeacin y la Organizacin. b) A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. c) La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad. d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficiencia de los sistemas de control. e) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Principios de la Direccin * De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin, y si stas no se contraponen a su autorealizacin. * Impersonalidad de mando.

Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal. * De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. * De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo. * De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisin en relacin con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. * Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Teoras motivacionales Motivacin "Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir la conducta hacia un objetivo" La motivacin es la labor ms importante de la Direccin, a la vez que es la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: a) Teoras del contenido. b) Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

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Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos o lo que impulsa su conducta. Teoras del contenido. Estas tratan de explicar lo que impulsa la conducta en base a procesos internos; esta tendencia abarca tres grandes corrientes:

2. Seguridad. Es la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio; como la bsqueda de proteccin de los intereses personales. 3. Amor o Pertenencia. Son las necesidades sociales; deseos de relaciones afectivas, de cario, de asociacin, de sentirse en grupo. 4. Estimacin. Sentir que se cuenta con el respeto y la confianza del grupo; el deseo de fuerza, de logro, de competencia, y la necesidad de estimacin ajena que se manifiesta en forma de reputacin, reconocimiento, atencin e importancia.

Jerarqua de las Necesidades, de Maslow Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento. a) BASICAS. 1. Fisiolgicas. Son aquellas que surgen de la naturaleza fsica; como la necesidad de alimento, de vestir, de reposo, de abrigo, de dormir, de reproducirse, etc.

b) CRECIMIENTO. Realizacin personal. Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad nmero uno ha sido

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satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente Teora de Motivacin e Higiene, de Hezberg Esta teora propone dos niveles de necesidades: a) Factores de Higiene o Mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como; el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, la supervisin, los salarios, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, etc. b) Motivadores. Incluyen la realizacin, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad, el progreso, etc. Motivacin de Grupo Diversos autores establecen que para motivar un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: a) Espritu de grupo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. b) Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales y todos con los de la organizacin, motivar al grupo, ya que ste se autorealizar con la obtencin de los objetivos. c) Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. d) Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorealizacin dentro de la empresa, promueve la eficiencia del personal. e) Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados, es necesario eliminar las siguientes prcticas: - Control excesivo. - Poca consideracin a la competencia. - Decisiones rgidas. - No tomar en cuenta los conflictos. - Cambios sbitos. Las anteriores teoras son de gran valor para la administracin, pero tienen la desventaja de ser subjetivas, ya que se basan en fenmenos internos e individuales para explicar la conducta organizacional, y ninguna ha sido probada cientficamente. Teoras de aprendizaje o de enfoque externo.

Llamadas tambin de la modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones as como de sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin. Relaciona los efectos que ejerce el medio ambiente sobre la conducta de los individuos. Los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadas conductas. Las tcnicas y procedimientos bsicos de la modificacin de la conducta son: - Estrategias de intervencin * Refuerzos -Positivo -Negativo * Castigos * Extincin - Programas de refuerzo - Discriminacin y generalizacin - Conductas encadenadas - Moldeamiento y modelado Liderazgo "Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y entusiasmo hacia la consecucin de las metas grupales" Componentes del Liderazgo Todo grupo de personas que d el mximo rendimiento posible, tiene una persona al frente que es hbil al dirigirlos. Esta habilidad est compuesta por cuatro factores, que son: a) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable. b) La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin, segn las ocasiones y las situaciones. c) La habilidad de inspirar y de dar ejemplo. d) La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las motivaciones y suscitarlas. Estilos de Liderazgo El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en:

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a) Autcrata. Es aqul que ordena y espera el cumplimiento, es dogmtico y firme, y que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas o castigos. b) Demcrata o Participativo. Consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su participacin. c) Liberal. Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Comunicacin Definicin: "Es el proceso a travs del cual se transmite y se recibe informacin en un grupo social" Elementos de la Comunicacin. 1. Fuente de la comunicacin o emisor. Es aquella persona o grupo en el que se origina la comunicacin y quin dirige todo su proceso. 2. Receptor de la comunicacin. Es aquella persona o grupo a quin va dirigida dicha comunicacin. 3. Canal de comunicacin o transmisor. Toda comunicacin necesita un medio o canal por el cual pase; la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos signos, y an, algunas inacciones. 4. Contenido de la comunicacin. Es aquello que queremos comunicar, el mensaje que queremos transmitir. Todo el proceso debe realizarse en forma tal que ese proceso vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que es el fin de la comunicacin. 5. Respuesta. Toda comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta, por eso se dice que la comunicacin es bilateral. 6. Ambiente de la comunicacin. En gran parte la claridad, la fidelidad y la reaccin, dependen del estado en que se encuentren las reacciones entre la fuente y el receptor. Especies de Comunicacin

1. Por razn de los canales que sigue y de su contenido, se dividen en: a) Formal. Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales, lleva un contenido querido y ordenado por la empresa. (correspondencia, instructivos, manuales, etc.) b) Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organizacin, este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su caracterstica puede llegar a influir ms que la comunicacin formal. (comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.) 2. Por razn del receptor, pueden ser: a) Individual. Cuando va dirigida a una persona en concreto. b) Genrica. Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas. 3. Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta: a) Imperativa. Exige una respuesta precisa. b) Exhortativa. Espera una accin sin imponerla obligatoriamente. c) Informativa. Simplemente comunica algo, sin sealar nada que se espere, al menos en un plazo inmediato. 4. Por razn de su forma de ser: a) Oral. Personal, telefnica, interfono, etc. b) Escrita. c) Grfica. 5. Por su sentido: a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior. "rdenes, instrucciones" o viceversa "quejas, reportes, sugerencias". b) Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes. "memoranda, circulares, juntas, etc." Requisitos de la Comunicacin efectiva. 1. Claridad. La comunicacin debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida. 2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. 3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin formal.

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4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. 5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia. 6. Difusin. Preferentemente toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario. 7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. Autoridad Mando: Es el ejercicio de la autoridad y asume dos formas: a) Ordenes. Es el ejercicio de la autoridad a travs del cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores. 1. Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden. 2. Transmitirlas adecuadamente, por escrito, con claridad y precisin. 3. Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden. 4. Oportunidad, elegir el momento y lugar ms apropiado para transmitir la orden. b) Instrucciones. Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo, los medios ms convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las rdenes. 9 8 7 6 5 4 3 2 5,5 1,9

Supervisin "Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente". Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta funcin. Por esto, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: a) La productividad del personal para lograr los objetivos. b) La observancia de la comunicacin. c) La relacin entre jefe-subordinado. d) La correccin de errores. e) La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina. Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variar el grado de eficiencia y productividad de la misma. Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms importantes relativas a la supervisin, es la que crearon Blake y Mounton y se refiere al Grid Administrativo (rejilla o tablero administrativo) que demuestran los estilos de gerencia en una grfica en la que el eje horizontal constituye el inters hacia la produccin, y el eje vertical el inters hacia las personas, y donde resultan 81 estilos de supervisin pero que bsicamente existen 5 de cuyas combinaciones se originan las dems, 9,9

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1,1 1 2 3 4 5 6 7 8

9,1 9 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Principios Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. De los objetivos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si a travs de l, no se evala el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas o estndares que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido. De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se cometa el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

Control El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir o se ha informado que ha ocurrido, de lo contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. Definicin El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan. Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry. La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby. Elementos del concepto: 1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Importancia del control. 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

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De excepcin. El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Caractersticas del Control Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar. Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin, las tcnicas muy complicadas en lugar de ser tiles crean confusiones. Ubicacin estratgica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de valor estratgico. Consideraciones para establecer un sistema de control Tipos de medicin. Los tipos de medicin se basan en alguna forma de normas o estndares establecidos, que pueden ser: Estndares histricos. Pueden basarse en registros e informacin concernientes a las experiencias pasadas de una organizacin. Estndares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organizacin.

Estndares de ingeniera. Se refiere a la capacidad de las mquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes. El nmero de mediciones. El nmero de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonoma y la libertad respecto a cmo y cundo ejecutarlo. Autoridad para establecer medidas y estndares. Los estndares del desempeo pueden fijarse con o sin la participacin de las personas cuyo desempeo va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas. Flexibilidad de los estndares. Los gerentes necesitan determinar si los estndares debern ser uniformes en las unidades similares de la organizacin, as como tomar una decisin respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo. Frecuencia de la medicin. La frecuencia y tiempo de la medicin depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadstico exige establecer el tamao de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas. Direccin de la retroalimentacin. La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con ms eficiencia. Etapas de control Establecimiento de Estndares Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. Pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin. Medicin de resultados Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente

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que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin. Correccin Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentacin Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo. Factores que comprende el control Existen cuatro factores que deben considerados al aplicar el proceso de control. a) Cantidad Cantidad Presupuestos Estimaciones Productos terminados Unidades vendidas Unidades rechazadas Inventarios personal Tiempo Estudios de tiempos Fechas lmite Programas Tiempo - mquina Medicin del trabajo de Procedimientos Estndares ser

b) Tiempo c) Costo d) Calidad Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. Controles utilizados con ms frecuencia en los factores del control Calidad Evaluacin actuacin de la

Costo Presupuestos Costo por cuadrado

metro Pruebas psicolgicas Inspecciones visuales Coeficientes Rendimiento personal Informes Procedimientos Estndares del

Costos estndar Pronsticos Contabilidad Productividad Rendimiento s/inversin

Medicin del trabajo Pronsticos Control inventarios de

Calificacin mritos

de

Sistemas de control Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados tales como: Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos,

y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas. Control de calidad.

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Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc. Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn. Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como: a) Seleccin adecuada de los proveedores. b) Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante. c) Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material. d) Determinacin del punto de pedido y reorden. e) Comprobacin de precios. Control de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas mercadolgicas se han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin. Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas. Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin,

capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones. Tipos de control Control preliminar. Este control tiene lugar antes de iniciar operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control. Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran. Control de retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.

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Tcnicas de control

Esta teora insiste en que el xito de una

compaa depende de la adecuada aplicacion de la administracin. LOS 14 PUNTOS DE DEMING Considera que las empresas deben de trabajar bajo los siguientes puntos. El doctor Deming ensea en Japn un mtodo cuando las empresas japonesas haban quedado totalmente devastadas por la segunda guerra mundial y tenan necesidad de resurgir pero no contaban con los medios. Adoptan el Mtodo Deming. Esta teora se basa en la tarea administrativa considerando que es un factor determinante para el logro de los objetivos y que muchas empresas o gerentes lo han olvidado, dedicndose solo a estudiar informacin y controlar la calidad. 1.- crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. 2.- adoptar una nueva filosofia. 3.- no depender de la inspeccin masiva. 4.- no llevar a cabo contratos basndose nicamente en el precio. 5.- mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio. 6.- capacitar al trabajador . 7.- instituir el liderazgo. 8.- eliminar el temor. 9.- eliminar las barreras de estado. 10.- eliminar las barreras numricas.

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11.- eliminar las cuotas numricas. 12.- hacer que se sientan orgullosos de un buen trabajo. 13.- tener un programa de educacin o reentrenamiento. 14.- tomar medidas de transformacin. William Edwards Deming, uno de los ms grandes genios de la administracin del siglo pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar las empresas y su administracin. Aunque no es fcil ejecutar estas transformaciones, es bueno prestar atencin a los consejos de un visionario que cambi la mentalidad empresarial hace ms de 40 aos y cuya sabidura es an muy aplicable. LOS 14 PUNTOS 1. CONSTANCIA El propsito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecucin de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado. 2. NUEVA FILOSOFA Se trata de adoptar una nueva filosofa de empresa ya que estamos viviendo una nueva era econmica (mucho ms ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio. 3. LA INSPECCIN Se debe dejar de depender de la inspeccin masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspeccin en masa a travs de la integracin del concepto de calidad en todo el proceso de produccin, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad. 4. LAS COMPRAS Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios ms bajos. En su lugar,

se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones slidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basndose en la fidelidad y la confianza. 5. MEJORAMIENTO CONTINUO La bsqueda por mejorar debe ser continua, no momentnea ni esttica, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeacin, adems la administracin debe propender por la minimizacin de costos a travs de la reduccin de prdidas y mermas y productos defectuosos. 6. ENTRENAMIENTO Se debe instituir el entrenamiento y la capacitacin de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no slo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos. 7. LIDERAZGO Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o impartir castigos, sino que ms bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quines son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo. 8. EL MIEDO Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el xito. 9. BARRERAS Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino ms bien generar la visin de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, permitiendo as la colaboracin y la deteccin temprana de fallos.

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10. SLOGANS Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en prdidas de competitividad y calidad. 11. CUOTAS Deben eliminarse las cuotas numricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no los procesos, los mtodos o la calidad y por lo general se constituyen en garanta de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos. 12. LOGROS PERSONALES Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparacin o de mritos, estos sistemas slo acarrean nerviosismo y disputas internas. 13. CAPACITACIN Se debe establecer un programa interno de educacin y automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participacin de la gente en la eleccin de las reas de desarrollo 14. TRANSFORMACIN Todos, absolutamente todos los miembros de la organizacin deben esforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformacin es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que rena condiciones suficientes de capacidad y liderazgo. Aunque no es fcil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y as sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones. Este mtodo ha logrado que las empresas lleven a cabo una alta productividad y ha demostrado prcticamente que la administracin juega un papel importante en el desarrollo empresarial y que hay que prestarle atencin dentro de la empresa. UNA PROPUESTA DE PRINCIPIOS El hecho de que la Administracin requiera, para su mejor funcionamiento, desarrollarse en forma organizada y consciente hace que la misma deba trabajar como un sistema basando su actuacin en un cuerpo terico sustentado en temas inmutables, que entendidos como puntos de partida esencial, faciliten la concepcin de regularidades que guen el proceso administrativo. Por lo anteriormente planteado, ms all de modas administrativas y de las mutaciones semnticas que enriquecen el lenguaje de la Administracin, conviene buscar verdaderos principios que rigen el comportamiento de las organizaciones. Hay que destacar que si en algo es prolifera la administracin es en el establecimiento de principios, pero ha de notarse que en su generalidad son principios tcnico organizativos y no principios terico generales. Muchos de ellos han trascendido de una escuela a otra, hecho este que permite generalizar algunas de estas ideas como pilares fundamentales para que el proceso administrativo se desarrolle sobre bases slidas. Sistema de principios teorico - conceptuales de la administracin AUTONOMIA La administracin debe contar, para tomar decisiones en favor de su organizacin, con una plena correspondencia entre la responsabilidad y autoridad. COMPETENCIA HUMANA La buena administracin depende del manejo eficaz y eficiente de los Recursos Humanos de la organizacin. OBJETIVIDAD Slo con un conocimiento profundo de las leyes que gobiernan el desempeo de la organizacin ser posible actuar objetivamente en favor de su mejora. ORIENTACION A LA CUALIDAD SISTEMICA

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El objetivo de la organizacin define la finalidad para la cual se han ordenado los medios y sus relaciones. MEJORA La mxima potencia de una organizacin, se logra cuando se mantiene de manera continua en movimiento de mejora. SITUACION LIMITE Las organizaciones se enfrentan de manera constante a Situaciones Lmites que se oponen a su mejora. CONTINGENCIA La administracin es consecuencia del anlisis de las condiciones concretas de la organizacin en cuestin, para derivar de ah la forma de actuar de manera prctica en cada caso. RESTRICCION Toda organizacin ve frenada la tendencia creciente de su desempeo por alguna limitacin introducida en su operacin que definen la frontera del sistema y hacen posible explicar las condiciones bajo las cuales opera. INTERCAMBIABILIDAD La Meta de la organizacin puede cambiar de acuerdo a la etapa de desarrollo por la que esta transita. SUFICIENCIA La clave consiste en poseer y controlar los recursos y competencias centrales que constituyen la esencia de la organizacin. CONECTIVIDAD Toda organizacin se forma nicamente como resultado de la accin recproca de las partes que la integran. UNIDAD DE INFORMACION ADMINISTRACION Y LA

La administracin se materializa en la toma de decisiones, pero slo se puede decidir sobre lo que se conoce, y para ello hace falta determinada cantidad y calidad de informacin. MEDICION Si algo no se puede medir, tampoco se podr administrar y por lo tanto poco podr hacerse en favor de su mejora. A MODO DE CONCLUSION La idea de hacer esta propuesta de principios tericos de la administracin no significa en lo absoluto que han de convertirse en camisas de fuerza para los administradores, el objetivo es brindar a los administradores pilares sobre los que se ha sostenido y se sostiene la ciencia de la administracin a lo largo del tiempo. Esta propuesta pretende aportar algo a la concepcin de una Teora General de la Administracin ms all de una posicin local, intentando lograr una generalizacin de todo lo conocido a travs de los mltiples enfoques del fenmeno administrativo. ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS APLICADOS A LAS COOPERATIVAS Las cooperativas, sus uniones y centrales son tipos de empresas que se apartan de la tradicional empresa familiar. Generalmente tienen un mayor volumen de negocio y por consiguiente, su organizacin es ms compleja que la existente en la finca familiar. Por esta razn el estudio de la administracin de empresas adquiere una importancia trascendental ya que las condiciones actuales hacen necesaria la aplicacin de principios y mtodos administrativos similares a la de otras empresas industriales. Sin embargo, es necesario considerar las caractersticas principales de las cooperativas en la aplicacin de estos principios. Ms adelante se explican algunas funciones administrativas y se expone su papel en la administracin de empresas cooperativas. Las funciones de la administracin

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Los conocimientos sobre la ciencia de la administracin son el resultado de un proceso iniciado hace muchos aos, a travs de los cuales ha evolucionado y adquirido sus propios perfiles, pasando por diferentes etapas. La administracin se ha definido como "ciencia social compuesta de principios tcnicos y prcticos y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr". Esta definicin implica que la administracin se considera una ciencia social, teniendo por lo tanto un cuerpo de leyes, normas y tcnicas a ser aplicadas a situaciones o aspectos relacionados con el hombre. La administracin est en estrecha relacin con otras ciencias como: economa, sociologa, historia, geografa, derecho, sicologa y poltica. Tambin implica la definicin que la administracin fija principios cuya aplicacin hace factible alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en un grupo formal que tiene objetivos comunes. Otra definicin de las muchas que existen es la de Newman, que dice: "administracin es guiar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos hacia una meta comn". Esta definicin hace referencia a algunas de las funciones bsicas que cumple un administrador que son: planificar, organizar, agrupar recursos, dirigir, coordinar y controlar. Planificacin La planificacin podra definirse como la seleccin de actos futuros que parecen ms apropiados para producir los resultados que se desean. Se acepta que la planificacin es una metodologa para la toma de decisiones. Como la decisin envuelve la seleccin entre dos o ms alternativas, se podra agregar que la planificacin es una metodologa para la seleccin de alternativas. Toda planificacin implica dos campos de accin: el de los objetivos y las metas y el de los medios o instrumentos ms adecuados para cumplir los objetivos. Para que la

planificacin cumpla con ellos debe ser operativa y no slo terica. La planificacin existe en toda empresa, ya sea grande o pequea. Sin embargo, a medida que el volumen de negocio es mayor, esta funcin tiende a ser ms compleja. Esto no quiere decir que si la empresa es pequea (de tipo familiar), esta funcin no es importante. Si se desea tener xito en un negocio no debe prescindirse de esta funcin. En la planificacin de una empresa cooperativa se analizan los planes de los aos anteriores a fin de identificar y superar los problemas que se presentaron para mejorar los planes futuros. En la planificacin de empresas cooperativas se han empleado varios mtodos. Entre stos se pueden mencionar los presupuestos parcial y total, la programacin simplificada y la programacin lineal. Organizacin El concepto de organizacin se ha definido o empleado de varias maneras por varios autores. La palabra organizacin se ha usado para denotar: el proceso de agrupar y arreglar diversas partes mutuamente dependientes con el fin de formar un todo; Una unidad que se forma de varios componentes los cuales dependen mutuamente entre s, pero cada uno con una funcin especfica; un grupo de individuos agrupados para un fin determinado; la estructura ejecutora de una empresa; y el personal administrativo de una empresa. En este texto se emplean por lo menos dos de estos conceptos, ya que por organizacin de la empresa cooperativa se entiende la agrupacin de varias unidades administrativas para llevar a cabo los planes establecidos y se mantiene con ella las relaciones entre asociados, rganos de gestin, personal administrativo-ejecutivos y empleados. Es decir, que se trata de una estructura dentro de la cual se ejecutan las tareas operativas y administrativas, mediante la divisin del trabajo. El objetivo de la organizacin es obtener para una actividad o un grupo de actividades, los mejores resultados econmicos y sociales. En consecuencia, la organizacin exige un

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conocimiento profundo de las tcnicas propias de cada actividad. La organizacin concede gran importancia a tres elementos: el hombre, en especial su comportamiento fisiolgico y psquico en la labor que realiza; el trabajo mismo, incluyendo las labores intelectuales y las materiales; y el lugar de trabajo, que en este caso, es el campo, ya que es dnde se desarrolla la actividad agrcola. Como parte de la organizacin se podra definir la simplificacin del trabajo aplicada a la ejecucin de las tareas materiales. La simplificacin consiste en hacer el mejor uso posible de los recursos de que se dispone con el fin de obtener los mejores resultados. De acuerdo con Desruisseaux, Taylor fue el precursor de la simplificacin del trabajo, y despus de diversos estudios en el sector industrial lleg a establecer varios principios que pueden aplicarse a la empresa agropecuaria, en especial del tipo asociativo. Estos son: especializar las funciones de direccin y ejecucin, o sea exigir un trabajo a cada uno en funcin de sus conocimientos y habilidades; separar las operaciones de preparacin de las de ejecucin haciendo que las primeras sean hechas por obreros no especializados. Esto evita prdida de tiempo en la ejecucin de tareas y permite un mejor aprovechamiento de la mano de obra; estudiar y determinar. la tcnica especial de cada operacin revisando los principios y mtodos; repartir los beneficios que resultan de la mejora del trabajo. Estos principios son de amplia aplicacin dentro de la empresa asociativa. Adems, algunos de ellos se encuentran involucrados en sus principios como son la capacitacin y la reparticin de los beneficios. Principios en que debe basarse la estructura orgnica de la empresa La estructura de la organizacin debe responder a ciertos principios bsicos que son reconocidos como fundamentales para tener una relacin jerrquico-funcional adecuada.

Estos principios son los siguientes: Unidad de mando Cada subordinado debe tener un solo jefe; cada jefe debe saber cules son sus subordinados y cada accin debe estar definida correctamente y ser una resultante del esquema de organizacin. Amplitud de control La determinacin de la amplitud y los lmites de control dependen del tamao y tipo de la empresa. Hay tres factores importantes a considerar: Lmite de personas a supervisar. Se ha demostrado cientficamente que un jefe puede controlar eficientemente entre 3 y 7 subordinados. Lmite de distancia. Se refiere a la distancia fsica entre contralor y controlados. Esto es importante en las grandes empresas agroindustriales en dnde entra en juego la centralizacin y descentralizacin. Lmite de tiempo. Este se refiere a los perodos en que se debe ejercer el control. Su oportunidad y constancia son factores importantes. Homogeneidad de las tareas Se relaciona mucho con la unidad de mando. En general incluye los siguientes aspectos: - cada trabajador de la finca o empresa agropecuaria debe saber qu actividades debe desempear; - debe darse a conocer cul es el objetivo de cada actividad; - debe dividirse el trabajo en operaciones parciales y de fcil ejecucin; - para cada actividad o grupo de ellas, deben definirse las obligaciones e indicar quin debe desempearlas; y - asignar el personal de acuerdo a sus capacidades y necesidades de trabajo. Delegacin de autoridad y responsabilidad Abarca por lo menos tres condiciones fundamentales: - Para el desarrollo racional y eficaz del trabajo se requiere responsabilidad y autoridad; sta ltima se define como el derecho de dividir el trabajo entre los subordinados. - Se debe delimitar los lmites de la delegacin de autoridad.

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- Se debe graduar de arriba abajo la delegacin de autoridad y responsabilidad. Uso correcto del personal Este principio es derivado de los anteriores. La unin horizontal entre las diversas lneas jerrquicas tiene el inconveniente de que puede reducir el trabajo de supervisin y control, aumentando el de coordinacin. Se requiere que la direccin sepa darle empleo oportunamente. En conclusin, la eficiencia de una buena organizacin jerrquico funcional depende de la capacidad de la direccin para hacer los cuadros de mando funcionales, sirvindose correctamente

de los distintos departamentos horizontales a los distintos niveles. Estructuras orgnicas cooperativas de las

enlaces

empresas

La fase de organizacin debe definirse completamente. Si se desea que sea adecuada, es necesario determinar un conjunto de tcnicas dirigidas a obtener la mejor estructura de la empresa. Una de ellas la constituye el organigrama, el cual es un esquema que representa la estructura administrativa de la empresa. A continuacin se presentan algunos ejemplos:

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Organigrama para empresas de tipo mediano.

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Sector Servicios

Asamblea de Delegados Junta de Vigilancia Consejo de Administracin Comit de Crdito Gerencia General General Comit de Educacin

Departamento Administrativo-Financiero

Seccin Contabilidad Unidad Caja Unidad, Servicios generales Unidad de Capacitacin, Asistencia Tcnica, , Educacin y formacin

Seccin, Servicios Financieros

Seccin Abastecimiento

Seccin comercializacin

Unidad Anlisis credito

Unidad Cartera y Cobro

Unidad Compras

Unidad Bodega

Unidad de Centros de acopio

Unidad de Beneficiado

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Agrupacin De Recursos Otra funcin importante del proceso administrativo se relaciona con la agrupacin de recursos. Aqu se trata no slo de obtener todos los recursos (naturales, trabajo y de capital) que son necesarios para la operacin de la empresa, sino que se incluye tambin la agrupacin o reunin de los factores externos que algunos autores denominan intangibles. Dentro de estos ltimos son importantes los agentes legales ya que stos proporcionan el marco jurdico dentro del cual debe funcionar la empresa. En segundo lugar, es necesario considerar los recursos econmicos, o sea, las relaciones con las instituciones crediticias o financieras, las cuales proporcionan el capital de inversin y de operacin de la empresa. En tercer lugar, hay un grupo que se podra caracterizar como institucional y social y en l se encuentra todo aquel tipo de relaciones con organismos e instituciones que en una u otra forma afectan la marcha de la empresa. Se considera ac los grupos de poder, los sindicatos y organizaciones campesinas, los mercados mayoristas, los organismos de transporte, asistencia tcnica y otros similares. Se trata de todos aquellos factores externos que constituyen un soporte o apoyo esencial para la empresa. El administrador tiene la responsabilidad de reunir y manejar estos factores externos. Debe agruparlos y manejarlos en forma tal que cumplan dos fines al mismo tiempo: 1) cada organismo que proporcione un factor externo debe conocer y encontrar las ventajas que le permita cooperar con la empresa; 2) deben existir medios factibles para que se pueda cumplir el objetivo exterior. Direccin Se ha definido la direccin como la "actividad de mando entendida como gua de hombres que da lugar primariamente a un flujo de comunicaciones". Consiste en tener la autoridad y los conocimientos prcticos para hacer que la empresa marche normalmente, tener la capacidad para resolver los problemas que se presentan en un momento dado y aceptar la responsabilidad por cualquier decisin

que se tome. En sntesis, es guiar y conducir las operaciones cotidianas. La direccin significa impartir instrucciones, motivar a aquellos encargados de ejecutarlas, coordinar las actividades y establecer relaciones entre los socios, los ejecutivos y empleados. El proceso de dirigir puede simplificarse mediante el establecimiento de prcticas estandarizadas por una parte, y el adoctrinamiento por otra, Newman. Dentro de las nuevas empresas cooperativas, el criterio de la direccin nica se ha suprimido. Ya no es nicamente el patrn quien toma las decisiones y ejerce la actividad de mando, sino que existe una direccin descentralizada de acuerdo a la estructura orgnica de cada empresa. La existencia de consejo de administracin y comits especializados tienen por objeto dar mayor participacin al asociado en el proceso de decisiones y de gestin de la empresa. La organizacin de la direccin en departamentos o comits no significa que se diluye la responsabilidad, sino que hay delegacin de la misma. En consecuencia, el directorio o el ejecutivo de ms alto nivel contina con la responsabilidad o sea, con el deber de responder ante los superiores y los subordinados, y tiene que supervisar y controlar a los jefes de mandos intermedios. Se puede afirmar que "la direccin es una tcnica para conducir las actividades de individuos dentro de un marco formal, a base de principios cientficos y morales y de una amplia comprensin de los factores de la personalidad humana, con todos sus potenciales y limitaciones". Es entonces el factor humano el comn denominador al cual convergen las funciones de la administracin. Adems del proceso de decisiones que se describe ms adelante, la direccin acta como motivadora. Inculca entre los empleados ciertas creencias, valores y actitudes, de tal manera que el individuo realice su trabajo en la forma deseable por la empresa. Hay otras dos funciones ntimamente relacionadas con la direccin: la coordinacin y la comunicacin. Coordinacin y comunicacin

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La coordinacin est encaminada a establecer un sistema de contactos entre todos aquellos que trabajan en la realizacin de un plan, a fin de integrar el trabajo de los individuos hacindolo converger hacia el objetivo comn. La coordinacin tiene como objetivo lograr la sincronizacin y la unificacin de la accin de un grupo. Trata de que todas las partes constitutivas de la empresa agropecuaria se armonicen y trabajen conjuntamente como un todo a fin de lograr los objetivos propuestos. Es una de las dos metas principales de todo ejecutivo. Para lograr una buena coordinacin el administrador debe considerar los siguientes aspectos segn Newman: - simplificar la estructura de la organizacin; - armonizar la poltica de la empresa con sus programas; - contar con un buen sistema de comunicacin; - prestar toda la ayuda necesaria para fomentar la coordinacin voluntaria; efectuar la coordinacin utilizando, entre otras medidas, descripciones de trabajo e instrucciones concretas sobre la forma de coordinar actividades. Andrew y Willey, propusieron los siguientes seis principios para la coordinacin: Preservacin de los valores humanos. Una coordinacin eficiente debe ser consecuencia de un mnimo de tensiones y frustraciones. De este modo, se satisfacen necesidades humanas, tales como los sentimientos de seguridad y pertenencia. Debe darse reconocimiento a los logros y oportunidades para desarrollar una habilidad creadora, respetando el sentimiento de libertad de pensamiento. - Canales de comunicacin que permitan un libre intercambio de ideas. Si se considera que una organizacin es un conjunto de relaciones humanas a travs de la delegacin de autoridad y la fijacin de responsabilidades, deben mantenerse abiertos los canales de comunicacin. - Consideracin de los intereses bsicos y la composicin del personal. Este principio es considerado fundamental para la organizacin como tambin para lograr una eficiente coordinacin. Gua y respaldo para una filosofa democrtica. Las relaciones armnicas de las partes que componen una organizacin debern ser resultantes de una filosofa democrtica, la cual

permite la participacin del personal, en especial de los asociados, en la formulacin y planificacin de polticas, y en la participacin de responsabilidades. - Facilitar los planes para la evaluacin y la determinacin de la eficiencia del personal. Establecer reglamentos bsicos para el trabajo de grupo, de tal manera que la responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones se entiendan claramente. Muy relacionada con la coordinacin est la comunicacin. Esta se ha definido como la "trasmisin de informaciones o de rdenes entre los varios elementos y niveles de estructura de una organizacin. La comunicacin permite unir todas las partes y elementos que componen una organizacin e impulsar a la gente hacia determinada accin. Las funciones de la comunicacin organizacin son las siguientes: en una

permite trasmitir informacin y conocimientos de persona a persona; sirve para motivar y dirigir a la gente hacia la accin; sirve para ajustar y moldear actitudes e impartir creencias con el propsito de persuadir, convencer e influir en el comportamiento de la gente; ayuda a orientar a la gente hacia su medio ambiente fsico y social. En el caso de las empresas cooperativas, la comunicacin es un factor importante ya que ha sido y sigue siendo necesario promover el cambio de las actitudes y valores, as como medio para motivar a los asociados y trabajadores, quienes de una condicin de productores o asalariados pasan o pueden pasar a la de propietarios de la cooperativa. Control Esta funcin consiste en verificar si el resultado de las operaciones, se ajusta a los planes y a las instrucciones dadas. Es la confrontacin entre lo que se ha realizado y lo que se ha planificado o previsto. El objetivo central del control es encontrar donde pueden darse problemas o donde estn los errores o puntos dbiles de la ejecucin a fin de corregirlos. Si por ejemplo, se decide cambiar por completo el plan de cultivos de la finca, se deben controlar

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todos los detalles de ejecucin para verificar si este cambio produce en realidad los beneficios que se buscan y en caso contrario, hacer las correcciones necesarias. Todo control supone tres etapas, Desruisseaux: Observacin de un hecho o una tarea determinada. Por ejemplo, la produccin total de caf en un cierto perodo. Registrar la informacin en forma tal que permita su consulta posterior. Este registro debe tener en cuenta la naturaleza de la actividad que se controle y su anlisis posterior. Anlisis de la informacin. Esta etapa consiste en criticar y analizar la informacin mediante comparaciones con patrones propiamente establecidos. De l debe deducirse las medidas que se deben adoptar para corregir las fallas o errores. Instrumentos o medios de control Existen varias formas de agrupar y presentar eficazmente las actividades de una empresa para fines de planificacin y control. Este sistema puede adecuarse a un cultivo o rubro especfico de la empresa. El grfico de barras o diagrama de Gantt es uno de tales medios. Consiste en representar en un cuadro las actividades a realizarse y el tiempo en que se necesitar ejecutarlas. Sin embargo, el diagrama tiene la desventaja de que no muestra la interdependencia de las diversas actividades. Un retraso en la siembra debido a lluvias, por ejemplo, tiene como consecuencia el cambio total de todas las otras actividades. El PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una tcnica para el planeamiento y el control usado en los programas de investigacin y desarrollo. Dada la complejidad que estn adquiriendo las unidades de produccin, tiene un amplio campo de aplicacin en las empresas comunitarias, empresas de autogestin. As mismo, el PERT es una herramienta de manejo para definir e integrar eventos o actividades que se deben cumplir en un tiempo determinado. Define reas de esfuerzo donde la interaccin de tiempo, recursos o realizaciones, permitir cumplir las fechas previstas. Como tcnica de planificacin y control el PERT ayuda en el proceso de decisiones; est orientado

hacia la evaluacin del progreso de un proyecto; concentra la atencin sobre problemas potenciales o reales y proporciona informes frecuentes del estado del proyecto o de la empresa. Adems, predice el alcance de los objetivos y determina el menor espacio de tiempo en que puede realizarse el proyecto, o una actividad dentro de la empresa, Pert Orientation and Training Center. Resumen Las empresas cooperativas requieren la aplicacin de las funciones de administracin: planificacin, organizacin, reunin de recursos, direccin, coordinacin y comunicacin y control. La planificacin determina lo que se har en el futuro. Incluye la determinacin de metas, objetivos y medios para conseguirlos. Establece pautas y elabora programas de actividades para los varios rubros de produccin de la empresa. La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los ejecutivos de la empresa puedan administrarla. Agrupa en unidades administrativas las actividades necesarias para llevar a cabo los planes de trabajo y establece las relaciones entre los ejecutivos y los trabajadores en dichas unidades. Agrupar recursos es la funcin encargada de proveer a la empresa de recursos: tierra, trabajo, capital. Proporciona adems, factores internos, o sea aquellos que el agricultor puede movilizar, factores externos, o sea aquellos que la empresa requiere para su funcionamiento. La direccin se refiere a guiar y conducir las operaciones diarias. Incluye la autoridad y la capacidad para mandar y hacer que la empresa marche normalmente. La coordinacin es la sincronizacin y unificacin de la accin de los grupos. Para una buena coordinacin se debe tener en cuenta: simplificar la estructura de la organizacin, armonizar la poltica de la empresa con sus programas, contar con un buen sistema de comunicacin, utilizar descripciones de trabajo e instrucciones concretas y fomentar la coordinacin voluntaria. La comunicacin es tambin otra funcin importante de la empresa agropecuaria, consiste en la trasmisin de informacin o de rdenes entre los varios elementos y niveles de la estructura

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organizativa. Debe ser un canal de doble va, es decir, de los altos mandos hacia los trabajadores y viceversa. El control tiene por objeto verificar si los resultados de las operaciones o actividades corresponden a lo que se haba planeado. Implica la fijacin de medidas que permitan corregir los errores cometidos y cumplir mejor los planes trazados. El grfico de Gantt y el PERT constituyen dos medios importantes en el proceso de programacin y control de la empresa agropecuaria. El proceso de tomar decisiones necesita una buena preparacin por parte del administrador, lo cual incluye una serie de conocimientos adems de administracin: Se reconocen siete etapas en el proceso de manejo: identificacin y anlisis del problema, reunin de hechos u observaciones para definir el problema, bsqueda e identificacin de alternativas, seleccin de las alternativas, evaluacin de las alternativas, actuacin e implementacin segn la seleccin y evaluacin de los resultados. Esta teora tiene como objetivo minimizar hasta donde sea posible la incertidumbre, para que las decisiones que se tomen, sean lo mas reales posibles y se obtengan mejores resultados. Cualquiera que sea la teora o sistema que se utilice dentro de una organizacin se debe primero tomar en cuenta que ambiente se vive dentro de ella. El hombre administrativo es aquel que tiene las siguientes caractersticas: - Busca la manera satisfactoria de hacer las cosas, no la mejor manera como el hombre comn. - Nunca busca el mximo lucro, busca el lucro adecuado. - No busca el ptimo precio para generar altas utilidades, busca el precio razonable. La iniciacin de actividades en las nuevas empresas cooperativas conlleva algunos problemas relacionados con la administracin. Algunos se deben a la falta de cuadros administrativos y de capacitacin de los cooperativistas para atender las nuevas funciones que surgen en las empresas cooperativas al cambiarse de productores o asalariados a empresarios-trabajadores. Otros problemas surgen con la falta de una suficiente

estructura de servicios y una adecuacin de la administracin pblica a la nueva situacin creada en las nuevas empresas asociativas. RGIMEN ADMINISTRATIVO COOPERATIVAS DE LAS

La Direccin y Administracin de las cooperativas est a cargo de: a.- La Asamblea General. b.- El Consejo de Administracin. c.- La Junta de Vigilancia. d.- El Gerente. e.Los comits que establezca la Ley, Reglamento, Estatuto o la Asamblea General. Asamblea general Definicin de Asamblea General. La Asamblea General es una reunin de todos los socios o delegados de los socios de una cooperativa en la cual se evalan todos los aspectos relacionados con la operacin de la Institucin. Es la autoridad suprema de la cooperativa, sus acuerdos obligan a todos los cooperados presentes o ausentes, siempre que se hubieren tomado en base a la legalidad existente. Clases de asambleas generales a.b.c.Constitutiva. Ordinaria. Extraordinaria.

CONSTITUTIVA: Las cooperativas sern constituidas en Asambleas Generales que celebren los interesados en la cual se aprobarn los Estatutos, se suscribirn el capital inicial y se elegirn los miembros de los rganos administrativos y vigilantes de las mismas. ORDINARIAS: Esta se celebra una vez al ao dentro de los tres meses siguientes al corte de cada ejercicio econmico, para aprobar y planificar las operaciones normales de la cooperativa. EXTRAORDINARIAS: Celebrada para conocer asuntos especiales o de emergencia o reformar los Estatutos y cuando a juicio del Consejo de Administracin, de la Junta de Vigilancia o de un veinte por ciento de socios en pleno uso de sus derechos, sean necesarias o urgentes -

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Autoridad de la asamblea general de socios La Asamblea General de Socios es la autoridad mxima en la Cooperativa pero sus decisiones tienen que mantenerse dentro del marco legal impuesto por las leyes del pas y el estatuto de la cooperativa, las decisiones que se tomen en la Asamblea de socios deben ser discutidas plenamente y aprobadas por la mayoras de socios presentes, pero luego de su aceptacin, tienen que ser acatadas por todos. La asamblea general de asociados o de delegados Como autoridad mxima tendr sus facultades dentro de las cuales encontramos las siguientes: a.- Expulsin de los socios. b.- Modificacin de los Estatutos. c.- Disolucin y Liquidacin de la cooperativa. d.Fusin de la cooperativa con otras de igual finalidad. e.Remocin de los miembros de los cuerpos u organismos directivos. f.- Exmenes de cuentas y balances. g.- Informes de los cuerpos directivos. h.- Fijacin de intereses sobre el capital aportado y distribucin de excedentes. i.Eleccin de los miembros de los distintos cuerpos directivos. Dentro de la Asamblea General de Socios, se pone en prctica el principio de Control Democrtico de la manera siguiente: a.b.c.Un voto por delegado o socio. Decisiones por mayora. Participacin de las minoras.

En los casos anteriores se requerir para la validez de las decisiones el voto favorable de por lo menos dos terceras partes de los miembros o delegados presentes. Pueden existir adems Asambleas de delegados cuando las cooperativas exceden a los 200 miembros. El consejo de administracin En una cooperativa, como ente de servicios democrtico, los asociados de la misma, adems de ser clientes de ellas, son dueos. Pero es indudable, que ellos no puedan hacerse cargo, por s mismos, de los muchos detalles administrativos de la Cooperativa. Es por esta razn que delegan parte de su responsabilidad administradora en el Consejo de Administracin, electo por la Asamblea de entre los mismos asociados. Por decisin conjunta, los directivos nombran al Gerente, establecen polticas especficas, y dirigen el funcionamiento global de las operaciones de la cooperativa. Los miembros del Consejo de Administracin deben tener muy en cuenta que ellos son los responsables directos y ltimos de la buena o mala marcha de la cooperativa. El Consejo de Administracin tiene a su cargo la Administracin General de la cooperativa. Es verdad que los diferentes comits y comisiones realizan una buena parte del trabajo de la Cooperativa, pero el Consejo de Administracin sigue siendo el responsable ltimo de la marcha general de la misma ante la Asamblea. Numero de miembros Algunos Consejos de Administracin pecan en ser demasiado numerosos. Un Consejo de Administracin numeroso es engorroso y lento en su funcin. Esta comprobado adems, que los Consejos de pocos miembros tienen reuniones ms frecuentes y efectivas, mientras que los numerosos se renen con menos frecuencia y no son tan eficientes. En las cooperativas son los asociados quienes fijan dentro del estatuto el nmero de integrantes por encima del mnimo legal. Pareciera comnmente aceptado, el integrar los Consejos de Administracin por 5 7 personas.

Las decisiones de las Asambleas generales se toman por simple mayora de votos, excepto en los siguientes casos: a.- Cuando se trata de decidir sobre la disolucin y liquidacin de la Cooperativa. b.- Cuando se trata de Reformar los Estatutos. c.Cuando se trate de aprobacin de fusin o incorporacin de una Cooperativa con otra u otras. Para estos casos se requerir del voto favorable de las dos terceras partes de los miembros presentes.

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Requisitos que se le deben exigir a un posible miembro del consejo de administracin Al considerar la eleccin de un asociado para integrar el Consejo, se recomienda tener presente los siguientes requisitos: a.- Qu antecedentes presenta, maneja bien sus propios asuntos econmicos. Qu preparacin educativa tiene. b.Demuestra voluntad de desempearse como directivo, o prefiere quedarse inactivo. Goza de confianza en cuanto a honestidad e integridad, ha demostrado aptitudes para trabajar en equipo o es un "individualista". c.Sus vecinos o compaeros lo conceptan como lder. Qu aptitudes de liderazgo ha demostrado. Ha desarrollado actividades en asuntos comunitarios. d.Evidencia un alto grado de lealtad hacia la cooperativa y sus principios. Demuestra poseer un adecuado conocimiento de sus limitaciones as como de lo que puede lograr. e.Ha dado muestra de ser justo, comprensivo, tolerante y afable. f.- Sus condiciones de honorabilidad y correccin especialmente en el manejo de fondos y en el cumplimiento de los deberes u obligaciones con la cooperativa". g.- "Condiciones de capacitacin y experiencia en cuestiones cooperativas". Eleccin de cargos dentro del consejo de administracin Los cargos o funciones dentro del Consejo de Administracin pueden surgir del seno mismo del Consejo, elegidos por sus integrantes directamente por la Asamblea. En el primer caso la primera sesin del Consejo de Administracin, o cuando se integre un nuevo miembro, deber procederse a la eleccin de cargos por medio de votacin, preferiblemente secreta. De sta se distribuirn los cargos de Presidente, Secretario, Vice Presidente y Vocales, o se elegir directamente en la Asamblea General segn lo dispongan los Estatutos. Las funciones de los Directivos pueden ser las siguientes: Presidente El cargo de Presidente es muy importante en la cooperativa. El Consejo de Administracin o la

Asamblea lo elige para que lo presida y ejerza igual funcin en las Asambleas. En relaciones con el pblico, conjuntamente con el Gerente, debe ser el portavoz de la cooperativa. El presidente tiene que ser, dirigente y organizador, debe crear entusiasmo por la cooperativa, irradiar fe en sus ideales y demostrar su dedicacin, trabajando ntegramente con su propio ejemplo personal, debe ser fuente de constante inspiracin y de la Asamblea que presida, conjuntamente con el Secretario. Vice-Presidente Como lo indica su ttulo, el Vice-Presidente es el directivo que debe estar preparado para hacerse cargo de las funciones del Presidente si, en cualquier momento ste no puede desempear sus obligaciones. En algunas cooperativas, el Vicepresidente es el coordinador ante el consejo de Administracin y Bienestar Social, pero su misin principal es la de ser un Presidente Potencial. Firmar las Actas de la Sesiones del Consejo de Administracin y de Asambleas que presida, en ausencia del Presidente. Secretario Tiene la importante misin de llevar las actas de las sesiones del Consejo de Administracin y de las Asambleas. La correspondencia que dirige la cooperativa a sus asociados o a otras personas e instituciones, es redactada y firmada por el secretario, cuando se trate de comunicaciones formales de la Asociacin. Deber firmar tambin las actas del Consejo de Administracin y de las Asambleas. Al desempear estas obligaciones, el secretario permite que la cooperativa siga un firme curso en sus actividades y exponga claramente sus polticas en los acuerdos tomados y en la correspondencia enviada. Vocales Son directivos con los mismos derechos y atribuciones que los dems, quienes en ausencia del Presidente, Vicepresidente o Secretario, fungirn como tales. Segn lo establezcan los estatutos.

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Suplentes La Asamblea puede elegir dos suplentes, los cuales debern sustituir a los propietarios del Consejo de Administracin en sus ausencias temporales, definitivas o cuando dejen de asistir a las reuniones del Consejo de Administracin, sin causa que lo justifique. En los ltimos dos casos, los suplentes pueden pasar a ser integrantes del Consejo de Administracin observando el orden en que fueron electos y se deber proceder a hacer una nueva eleccin de los cargos, en la sesin en que se integra el nuevo miembro. Tanto los miembros propietarios, como suplentes del Consejo de Administracin, se nombrarn por el perodo que fije el estatuto de la cooperativa, que nunca podr ser mayor de tres aos, ni menor de uno pudiendo ser reelectos. Funciones del consejo de administracin He aqu algunas sugerencias para el debido funcionamiento del Consejo de Administracin. a.Tener reuniones peridicas, comnmente quincenales. b.Elegir un buen Presidente y contar con que dedicar a su funcin el tiempo suficiente para planear cada sesin con la debida antelacin. c.- Garantizar la asistencia a las sesiones. d.Velar porque las actas de las sesiones estn bien redactadas. No es necesario consignar todo lo que se diga, pero es esencial registrar en forma clara y comprensible todas las resoluciones tomadas. No perder el tiempo en pequeos detalles sin importancia. e.- Discutir y analizar asuntos de trascendencia para la cooperativa sin desgastarse en detalles secundarios o muy operativos. f.Asegurar que la gerencia presente peridicamente un informe incluyendo el Estado Financiero y econmico de la cooperativa y los planes para el futuro. g.- Crear comisiones especiales para la atencin de problemas especficos cuando sea necesario. h.Preparar el orden del da con anticipacin a toda reunin. Este, junto con la informacin pertinente, debe hacerse llegar a cada director antes de la sesin.

i.Permitir que los problemas se ventilen exhaustivamente en las sesiones. j.Invitar a especialistas para que asesoren acerca de problemas que escapan a los conocimientos de ios integrantes del Consejo. L- La confidencialidad de los asuntos tratados en las sesiones asegura el correcto manejo de los problemas de la cooperativa. Atribuciones del consejo de administracin. Los estatutos de la mayora de las cooperativas coinciden en otorgar al Consejo de Administracin las siguientes atribuciones: a.Cuidar que se realicen los objetivos de las cooperativas, las disposiciones legales y los acuerdos de la Asamblea. b.- Determinar el monto de las fianzas que deben rendir los funcionarios y empleados que manejan fondos y autorizar el pago por este concepto. c.- Autorizar los gastos de operacin y aprobar las inversiones por medio de un presupuesto anual. d.Decidir sobre la admisin, renuncia o suspensin de asociados. e.- Recomendar a la Asamblea la distribucin de excedentes y pago de los intereses sobre las aportaciones. f.Designar el Banco o Bancos en que se depositar el dinero de la cooperativa, y autorizar las firmas que girarn en las cuentas bancarias de la cooperativa. g.Establecer vnculos con otras cooperativas y organismos de integracin y fomento cooperativo, nacionales e internacionales. h.- Conocer las faltas de los asociados y si es el caso sancionarlos de acuerdo a lo establecido en el estatuto. i.Nombrar y despedir al Gerente, darle los poderes necesarios para la ejecucin de cualquier asunto especial en los que intervenga la Cooperativa, con terceros. j.Nombrar un Gerente interino cuando sea el caso. k.Decidir sobre la disposicin de cuentas inactivas. l.- Emitir los reglamentos internos. Polticas a establecer administracin por el consejo de

He aqu algunas de las polticas que un Consejo de Administracin debe definir al tomar el cargo y posteriormente revisar en forma peridica.

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 Poltica Econmico-Financiera: Comprende la determinacin del capital de inversin y de trabajo necesario, con su correspondientes estudios, polticas de aumento o disminucin de capital, conforme lo acordado por Asamblea y a lo establecido en el Estatuto, planes estratgicos y operativos, presupuesto de operacin, programas de inversiones, etc. Poltica de Servicios: Determinar aspectos generales sobre el tipo y los alcances de los servicios a ofrecer, a proveer a los asociados, de acuerdo con las disposiciones legales, estatutarias y a las establecidas en los reglamentos internos. Poltica de Expansin: Involucra campaas de promocin y atraccin de nuevos asociados, como tambin el estudio de nuevos servicios a establecer, que debern aprobarse en Asamblea. Poltica Crediticia: Comprende el tipo y las condiciones para la concesin de crditos, trmites, mtodos de cobranza, etc. Poltica de Relaciones con los Asociados: Como la emisin de cartas informativas, boletines, atencin de quejas, etc. Coordinacin con Organismos, Federaciones o Uniones: Publicaciones de informacin, actividades recreativas, etc. Polticas de Relaciones con el Personal: Comprende escalas salariales, programas de incentivacin y capacitacin, promociones, beneficios-marginales, etc. Polticas de Operaciones Internas: Comprende el "Status" y organizacin de la empresa cooperativa, el mantenimiento de registros operacionales y controles internos, sistemas de contabilidad, etc. Polticas de Desarrollo Educativo; Abarca programas de seminarios, cursos, mesas redondas, etc., para la capacitacin cooperativista y tcnica de asociados, dirigentes y personal. Relaciones del consejo de administracin con los diferentes cuerpos administrativos Una de las funciones principales de un Consejo de Administracin como organismo planificador por excelencia, es hacer que la marcha de la cooperativa lleve los rumbos prefijados, es decir, que los organismos encargados de ejecutar la poltica operacional, lo estn haciendo

correctamente. Es por esa razn que el Consejo de Administracin, debe mantener una coordinacin estrecha con todos los cuerpos administrativos que tiene que ver con la operacin de la Cooperativa. Relacin con el gerente Una de las tareas ms importantes del Consejo de Administracin, es de definir las polticas de servicios de la cooperativa. Y el Gerente es el encargado de asegurar que se presten a los asociados los servicios que el Consejo de Administracin haya establecido para la cooperativa. El Gerente es el que garantiza la ejecucin de los acuerdos del Consejo de Administracin y como tal debe estar enterado de las decisiones que tome el mismo. Por eso es tan importante que el Gerente se encuentre presente en todas las sesiones del Consejo, adems de que, por ser la persona que ms directamente conoce la problemtica de la cooperativa, deber presentar todos aquellos proyectos e inquietudes que permitan a la cooperativa adquirir un mayor grado de eficiencia y seguridad. Si se dice que el Consejo de Administracin es el organismo planificador por excelencia, la Gerencia es el organismo ejecutor por excelencia. De ah, que un Consejo de Administracin no podra llevar a cabo sus proyectos si no contara con la colaboracin directa del Gerente y sus empleados. Por esta razn, el Consejo debe escoger con sumo cuidado a la persona que va a fungir como Gerente, exigindole la fiel ejecucin de sus acuerdos, la eficiencia en la prestacin de los servicios a los asociados, el informe peridico de la marcha de la cooperativa, la propuesta de planes inmediatos y operativos con su presupuesto, el buen uso y manejo de los fondos y una buena organizacin interna y contable.

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Relaciones con la junta de vigilancia A pesar de que la Junta de Vigilancia, gracias a sus funciones es el organismo ms independiente dentro de la cooperativa. El consejo de Administracin debe mantener una estrecha e ntima relacin con este comit. El Consejo de Administracin debe estar constantemente pendiente de que la Junta de Vigilancia cuente con todos los recursos y facilidades necesarias para el buen desempeo de sus funciones, los que de preferencia debera aprobar anualmente la Asamblea General. Debe tomar muy en cuenta las consideraciones y recomendaciones que por medio de informes le presente La Junta de Vigilancia tomando las medidas que considere, a fin de subsanar y corregir los errores encontrados por la Junta de Vigilancia. Indiscutiblemente que de la atencin que presente el Consejo de Administracin a las recomendaciones formuladas por la Junta de Vigilancia, depende en gran parte la efectividad de la mencionada Junta de Vigilancia. Esta sin embargo puede convocar en cualquier momento a la Asamblea General para que esta tenga conocimiento de las situaciones y tome medidas al respecto, incluyendo la revocacin del Consejo de Administracin, algo que pueden hacer tambin el 20 % de los asociados. Relacin con el comit de educacin Si hay un organismo que requiera una estrecha coordinacin con el Consejo de Administracin, es el Comit de Educacin porque este importantsimo cuerpo administrativo es el ejecutor de las polticas para promover nuevos asociados y Programas de Bienestar Social, que tienen que haber sido aprobadas por el Consejo de Administracin. Pero ocurre muchas veces, que el Consejo de Administracin fija polticas de expansin que no concuerdan en nada con las que est siguiendo el Comit. Corrientemente se escuchan quejas acerca del deficiente funcionamiento de los Comits de Educacin y Bienestar Social en nuestras cooperativas, sin tener conciencia de que, el culpable de esta ineficiencia, usualmente es el Consejo de Administracin. El Comit de Educacin debe fijarse objetivos claros y definidos, con metas reales y con un

presupuesto indicado que debe ser aprobado por el Consejo de Administracin. En otra forma, el Comit no podr realizar una eficiente labor se sentir perdido, sin apoyo ni respaldo. Por esta razn es que, adems de la aprobacin de polticas y presupuestos, el Consejo nombra la mayora de las veces a uno de sus integrantes, corrientemente el Vicepresidente, para que funja como coordinador entre el Comit de Educacin y el Consejo de Administracin, para que las polticas sean correctamente ejecutadas. Relaciones con el comit de crdito En las cooperativas que por su naturaleza tengan que conceder crdito a sus miembros, adems de los comits anteriormente mencionados, existe un comit de crdito. En algunas cooperativas las comisiones de crdito aprueban en forma definitiva los prstamos que los asociados presentan a la misma. En otras el comit funciona como organismo investigador de las condiciones del crdito y deja la decisin de aprobar o improbar el prstamo al Consejo de Administracin, formulando simplemente una recomendacin sobre el mismo. Cualquiera que sea la poltica seguida, la Comisin o Comit de Crdito tiene que mantener una estrecha relacin con el Consejo de Administracin. Ya sea para aprobar o para recomendar, el Comit de Crdito debe basarse en las polticas que sobre crdito haya establecido el Consejo. En otras palabras el Consejo de Administracin debe de antemano definir todas las normas crediticias por medio de un reglamento de crdito, y el Comit de Crdito debe acatar estas disposiciones. Si el Comit tiene la responsabilidad de aprobar en forma definitiva los crditos, el Consejo de Administracin deber, ejercer una supervisin cuidadosa de la forma en que stos se estn aprobando, requiriendo informes peridicos a la comisin, en donde se detalle en forma clara, los prstamos que han sido aprobados y las condiciones en que los fueron. Si el Comit nicamente recomienda al Consejo la aprobacin o desaprobacin de los crditos, ste deber tomar muy en consideracin las recomendaciones formuladas por aquella. Las buenas normas de coordinacin recomiendan que en caso de discrepancia con las recomendaciones del Comit, el Consejo se rena

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con sta, y trate de llegar a una solucin comn y no nicamente pasar sobre el criterio del Comit. La junta de vigilancia Uno de los requisitos importantes para lograr una administracin eficiente, es el adecuado y oportuno control que se tenga de la empresa. En las cooperativas, los asociados ejercen activa vigilancia y control de todas las actividades y operaciones, bien en forma directa cuando estn reunidos en Asamblea, o por medio del rgano que se nombra para ese fin. Nuestra Ley General de Cooperativas y los Estatutos que rigen estas asociaciones, establecen la creacin de un rgano de control democrtico que acta a nombre de los asociados en el examen del funcionamiento de la cooperativa. Este rgano que elige la Asamblea es la Junta de Vigilancia; que tiene la responsabilidad de examinar y fiscalizar todas las cuentas y operaciones realizadas por la cooperativa y como tal la fiscalizacin los actos del Consejo de Administracin, de la gerencia y de los dems rganos que garanticen a los asociados que sus intereses estn bien protegidos y que todas las operaciones a los principios cooperativos y se ajustan a derecho, son eficientes y eficaces. La Asamblea delega en esta junta la autoridad necesaria para que cumpla sus funciones de control, por lo tanto quienes sirven en ella debern atender su gestin como la de un cuerpo de colaboradores dentro de la cooperativa que deba toda previsin para que se proceda conforme lo establecido en los manuales de funciones y procedimientos, reglamentos, estatutos etc. de la cooperativa. Las personas que desempean funciones en la Junta de Vigilancia, cuyo nmero impar de miembros, no mayor de cinco, debern llevar adelante su labor con todo dinamismo y suma discrecin. Una Junta inactiva, que no intervenga en el examen y fiscalizacin de cuentas y operaciones de la cooperativa, es tan inconveniente y perjudicial a los intereses de la asociacin, como aquel otro que trata de restar autoridad a los directivos y ve en cada funcionario de la cooperativa a un elemento de baja condicin moral y de dudosa honradez. Las funciones de la Junta de Vigilancia han de estar dirigida a colaborar estrechamente con los dems directivos, comits y

funcionarios de la cooperativa y ayudar en la solucin de los problemas que encuentren en sus intervenciones peridicas. Debern de tener tacto, de manera que con su actitud, protejan los intereses de la asociacin, al mismo tiempo que el buen nombre de los funcionarios. Para eso debern actuar con firmeza y resolucin en aquellos casos de infracciones de la ley y de falta de honradez. Como uno de los objetivos ms significativos para los cuales se nombra la Junta de Vigilancia, es el control de cuentas, operaciones y la previsin de cualquier situacin irregular, es una buena prctica de sus miembros, la de reunirse conjuntamente con el Consejo de Administracin inmediatamente despus del examen que han realizado para plantearles aquellos puntos que crean ms convenientes. La reunin conjunta ofrece magnfica oportunidad para discutir el funcionamiento de la cooperativa, resolver y preveer aquellos problemas que se presenten o pueden presentarse. Sus funciones son de carcter inspectivo, de control y vigilancia que permita luego la presentacin de un informe confiable de su gestin a la Asamblea y a las oficinas legales respectivas; por lo que conviene que sus relaciones con el Consejo de Administracin y la Gerencia, sean de lo ms cordiales, para lograr de stos su colaboracin y para que a travs de ellos se corrija cualquier error o se modifiquen disposiciones administrativas, cuando as lo requiera la buena marcha de la cooperativa. Condiciones de los miembros de la junta Entre las condiciones ms deseables que conviene renan las personas que forman la Junta de Vigilancia, podemos sealar las siguientes: a.Tener conocimientos sobre la doctrina y la administracin de cooperativas. b.- Conocer y familiarizarse con la Ley General de Cooperativas, su Reglamento, los Estatutos y Reglamentos que rigen en la cooperativa. c.Ser capaces conforme a la layes de orden comn. d.Poseer, en lo posible, conocimientos de contabilidad y de libros que lleva la cooperativa. Sin embargo, no es requisito ser contador o tenedor de libros, para formar parte de la Junta.

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e.Tener seriedad, honradez y responsabilidad para cumplir con todas las actividades que le han sido confiadas. f.Poseer afn de consulta que le permita superarse en sus conocimientos y funciones. Funciones de la junta de vigilancia Las funciones de la Junta de Vigilancia pueden ser las siguientes: a.Examinar o hacer que se examinen por una persona competente todas las operaciones de la cooperativa en forma peridica, incluyendo dicho examen una intervencin o revisin de cuentas y una inspeccin de los valores, el efectivo y todo tipo de gastos de operacin. b.Informarse y comprobar de que todas las actuaciones del Consejo de Administracin, Gerencia y Comit, estn de acuerdo con lo que dispone la Ley, Reglamento, de la misma. Reglamentos y Normas. c.- Verificar en el propio campo de las actividades para las cuales se ha organizado la cooperativa, si los planes elaborados y acordados asi como los acuerdos de Asamblea General y Consejo de Administracin se cumplen. d.- Interponer sus buenos oficios ante el Consejo de Administracin o la Gerencia para prevenir asuntos menores y corregir aquellos que no requieran una gestin mayor. Funciones de la gerencia Toda cooperativa cuenta con recursos humanos y econmicos suficientes, tanto reales como potenciales. La responsabilidad del Gerente radica en conseguir encauzar estos recursos para el mayor beneficio de sus socios y de la comunidad en general. La gerencia tiene por tanto, las responsabilidades de planificacin, organizacin, motivacin y control de funciones que estudiaremos a continuacin en detalle. Planificacin. Quiz la funcin ms importante de la Gerencia sea la planificacin. Sin planes slidos para la operacin de las transacciones no habr un funcionamiento satisfactorio a pesar de toda la organizacin, la

motivacin y el control. La planificacin tal como nos referimos a ella, significa la determinacin del curso que va a seguir la operacin en el futuro. En el sentido ms simple, incluso en terrenos en los que no tiene plena competencia. Dentro de las polticas y planes de accin bsica que ha determinado el Consejo de Administracin, el Gerente dispone de una amplia gama de posibilidades para operar y es precisamente la seleccin e implementacin de las mejores opciones lo que demuestra la pericia planificadora de un Gerente. Gran parte de la planificacin a corto plazo tendr que ser naturalmente, muy informal, y representa el simple proceso de seleccionar entre las alternativas disponibles las que parezcan ms apropiadas para llevar a cabo las actividades rutinarias. En la ejecucin de planes a largo plazo son tiles ciertas tcnicas ms formales. Dentro de la planificacin se contemplan Los siguientes aspectos principales: a.- Determinar como operar los objetivos y metas de la cooperativa. Es decir, establecer los planes de accin para cumplir esos objetivos. b.- Formular e interpretar las polticas. c.Establecer programas de acuerdo a sus necesidades y la prioridad que se le fije. d.- Desarrollar procedimientos para llevar a cabo dichos programas. e.Elaborar presupuestos y estudios de factibilidad. f.Determinar el personal y los recursos requeridos. g.- Establecer mtodos de control. Lamentablemente, demasiadas veces no se reconoce la importancia de la planificacin y no se le da la atencin y el tiempo requerido. Muchos gerentes evitaran la mayora de los problemas que le aquejan si se concentran ms en esta actividad.

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Organizacin. La funcin de organizacin de la gerencia tiene que ver primordialmente con la asignacin del trabajo considerado deseable o necesario, como resultado de la planificacin, para todos los empleados que deben llevar adelante el mismo. Una parte importante del proceso de organizacin, es el de definir las relaciones entre los empleados y entre estos y el Gerente. Esto no representa ningn problema en una cooperativa pequea, puesto que el Consejo le asigna el trabajo directamente al gerente, quien lo ejecuta personalmente, compra, vende, recibe dinero, maneja la oficina o almacn, responde por la contabilidad y hace todo el trabajo manual, que sea necesario. Cuando la actividad ha crecido hasta el punto en que el Gerente ya no puede llevar a cabo todas las funciones personalmente y se hace necesario la contratacin de empleados adicionales, aquel se encontrar ante una decisin tpica de la organizacin: Cuntos empleados se requieren y que tarea se les deben asignar a cada uno. Resumiendo las siguientes son las ms importantes actividades que constituyen la funcin de organizacin. a.Analizar todas las actividades que se han planeado para la realizacin de los objetivos de la cooperativa. b.Distribuir entre el personal de la cooperativa las labores a desarrollarse, cuidando que cada trabajador reciba una cantidad de trabajo equitativa y acorde con su capacidad y experiencia. c.Determinar la relacin entre los distintos empleados y las unidades, departamento, o secciones de la cooperativa. d.Indicar los factores requeridos para la realizacin de labores, tales como: tiempo, espacio, materiales, equipos, procedimientos, informacin, etc. Si se desarrollan estas actividades de una manera adecuada y oportuna, el funcionamiento de la cooperativa ser ordenado y efectivo. Motivacin Cuando una cooperativa ha crecido hasta el punto de que necesita unos cuantos empleados, el

gerente no puede tomar parte activa en el funcionamiento prctico del negocio cooperativo. Tendr que depender de la fiel ejecucin de sus tareas por los empleados a quienes les ha asignadodelegado dichas responsabilidades. Los empleados que inician funciones, rara vez son capaces de asumir plenamente las responsabilidades que se les asignen; lo mismo sucede con los asociados que entran, recin nombrados por la Asamblea, a ocupar algn puesto dentro de la dirigencia. El Gerente tendr que encontrar la habilidad y los conocimientos que aporta cada uno y compararlos con lo que tienen que saber. La funcin del Gerente se convierte entonces en una labor de organizacin, supervisin y motivacin, especialmente de los nuevos empleados para que hagan el trabajo con diligencia y de acuerdo con las instrucciones. Pero los seres humanos son complicados y a veces difciles rara vez pueden ser forzados a llevar a cabo una tarea, en especial cuando no tienen una supervisin directa. Por lo tanto, el buen Gerente busca las condiciones bajo las cuales los empleados deseen cumplir satisfactoriamente las responsabilidades que se les hayan asignado. Resumiendo, la motivacin comprende: a.El mantenimiento del sentido de unidad de propsito entre el grupo de dirigentes y empleados. b.- Mantenimiento de buenas comunicaciones con las personas, tanto dentro como fuera de la cooperativa. c.- Mantenimiento de relaciones armnicas entre las personas involucradas en el funcionamiento de la organizacin. d.- Estmulo y mantenimiento de entusiasmo en la labor a desarrollarse. Control La funcin de control de la Gerencia sirve para revisar a las otras tres: La planificacin, la organizacin y la motivacin. Cuando el control se hace apropiadamente, revela si la organizacin fue efectiva, la planificacin razonable y los empleados feles en el desempeo de sus responsabilidades.

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Esta funcin incluye principalmente: a.Observar que las actividades delegadas se cumplan a cabalidad. b.Determinar si las metas planeadas estn siendo alcanzadas. c.Reajustar los planes si se estima que es necesario proceder as para lograrle los fines trazados. d.Ejercer el control sobre cantidad, calidad, costo, tiempo, etc. Requisitos del cargo Se aconseja que un buen Gerente de cooperativa debe poseer todas o la mayora de las cualidades siguientes: a. - Capacidad intelectual, pensar correctamente y poseer competencia tcnica y administrativa. b.- Habilidad creativa; ser imaginativo. c.Capacidad de visin ver las posibilidades futuras de su empresa. d.Capacidad de lder; hacer que otros deseen seguirlo. e.- Competencia en el trabajo; seguir los detalles de la funcin. f.Capacidad de decisin; ser capaz de tomar rpidamente decisiones acertadas. g.- Idoneidad moral; saber distinguir lo bueno de lo malo y mantener un alto nivel de conducta. h.Rectitud de juicio; poseer la flexibilidad de criterio necesaria para conocer las diferencias entre una persona y otra. i.Habilidad de relaciones pblicas; escribir y hablar con eficiencia a favor de la cooperativa. j.Capacidad coordinadora; ser capaz de examinar puntos de vista diferentes, analizarlos y conciliarlos de manera eficaz. k Condiciones de honorabilidad y correccin especialmente en el manejo de fondos y en el cumplimiento de los deberes y obligaciones con la cooperativa. L Condiciones de capacitacin y experiencia en cuestiones cooperativas, y adems la aptitud e idoneidad en los aspectos o negocios relacionados con el objeto o actividades de la respectiva cooperativa. m. NO dejarse cooptar por organismos externos como agencias de cooperacin. Deberes del gerente

La mayora de los Estatutos de las Cooperativas coinciden en que el Gerente como ejecutivo de la administracin de la Cooperativa, y responsable ante el Consejo de Administracin, tiene las siguientes tareas a desarrollar: a) Planificar, elaborando las propuestas de planes, proyectos y presupuestos, organizar, dirigir y controlar cotidianamente las actividades tcnicas, econmicas, financieras y administrativas de la cooperativa de acuerdo con las normas y acuerdos establecidos por el Consejo de Administracin. b) Velar por que los libros de contabilidad sean llevados al da y con claridad de lo que ser responsable directo. c) Ejecutar los acuerdos del consejo y de la asamblea. d) Brindar y hacer que se brinde la documentacin y toda la informacin que requiera la Junta de Vigilancia e) Dar a los asociados(as) todas las explicaciones que se le pidan sobre la marcha de la cooperativa. f) Cobrar las sumas adeudadas a la cooperativa y hacer con el visto bueno del(a) presidente(a) y el (la) tesorero(a) o del que haga sus veces, los pagos que correspondan. g) Informar mensualmente al consejo sobre el estado financiero, econmico y social de la cooperativa en la forma establecida. h) Firmar junto con el presidente(a) y el tesorero(a) del Consejo de Administracin todos los documentos relacionados con la actividad econmica de la cooperativa. i) Recaudar o hacer que se recauden los ingresos de la cooperativa y cobrar las sumas que a esta se adeuden. j) Depositar o hacer que se depositen en la entidad designada por el consejo de administracin, los valores recibidos en caja por la cooperativa. k) Asegurar la aceptacin de la cooperativa en las redes de comercio justo de Nicaragua y de los pases desarrollados. l) Mejorar continuamente y en todos los mbitos, tanto en los procesos productivos como en la gestin y comercializacin (Calidad Total). m) Establecer un sistema de abastecimiento en comn. n) Contribuir a la organizacin de la oferta de caf orgnico a nivel departamental nacional y centroamericano.

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o) Mejorar la productividad y calidad de los productos de las fincas de los asociados p) Obtener una mayor eficacia y eficiencia del personal tcnico al servicio de la cooperativa y de los inspectores internos, lderes destacados. q) Brindar asistencia tcnica en produccin orgnica de caf y otros rubros agrcolas y ganaderos a los asociados y a sus familiares basada en la metodologa de educacin para el trabajo. Visitando a los asociados oportunamente. r) Obtener financiamiento oportuno, confiable, con tasas de inters bajas y a plazos que se correspondan con las necesidades de la empresa. EL PROCESO DE MANEJO O DE TOMA DE DECISIONES El proceso de manejo es muy similar en una empresa agropecuaria, en una fbrica, en un hogar, y an en los asuntos personales de cada individuo. Este proceso tiene dos fases principales: la de planificacin y la de ejecucin. Las polticas, planes, programas, decisiones y las acciones son aspectos estrechamente ligados al proceso de manejo. Es posible identificar siete etapas en este proceso, las cuales pueden colocarse en un orden definido como sigue: Identificacin de los problemas; observacin o recoleccin de los datos o hechos; identificacin de alternativas; evaluacin de dichas alternativas; seleccin entre las alternativas; actuacin segn la seleccin; evaluacin de los resultados. Los cuatro primeros elementos comprenden la fase de la planificacin del, proceso de administracin. Los otros tres comprenden el proceso de ejecucin. La planificacin fue definida como la seleccin de los actos futuros que parecen ms apropiados para producir los resultados que se desean. En cada caso la informacin y el juicio se toman como base para la accin. Planificar, tomar decisiones, poner en prctica estas decisiones y aceptar la responsabilidad de ellas son los cuatro deberes principales del productor u operador. Los principios, los hechos, la imaginacin y el anlisis son necesarios para tomar decisiones acertadas. En el momento en que la accin toma lugar, el proceso y sus elementos pueden describirse como el proceso de decisin.

Identificacin del problema La identificacin del problema es considerada generalmente como la primera etapa del proceso de manejo. Un problema surge para el administrador o consejo administrativo cuando se sospecha que en una situacin dada no es posible establecer claramente entre "qu puede ser" y "qu debe ser", esto conduce al administrador o a los miembros del consejo a establecer un objetivo que representa lo que se concibe como el "compromiso" o "accin" ms satisfactorio o ideal. En muchos casos, sin embargo, los objetivos no pueden seleccionarse hasta la ltima etapa del proceso. Observacin Antes de seguir adelante, el administrador posiblemente necesite empezar a obtener nuevos hechos y observaciones. Los hechos recogidos pueden conducirlo a encontrar el problema en una primera instancia o a buscar otros hechos hasta que se logre identificar los problemas. El administrador debe ser cuidadoso y selectivo en la eleccin de los hechos. En una empresa en donde existe el problema de un bajo ingreso, deber examinar los recursos de que dispone, las varias posibilidades tcnicas para el uso de ellos, la situacin y caractersticas de la realidad y la combinacin de los recursos que produzca un uso ms satisfactorio de los mismos. Identificacin de las alternativas Los hechos, la imaginacin y el juicio pueden conducir al administrador a identificar las alternativas de accin ms promisorias en el futuro; el estudio de los datos de contabilidad de empresas que han tenido xito y que tienen recursos semejantes al de su finca, puede ser una fuente importante de ideas. Una alternativa, por lo general til, es continuar sin mucho cambio en relacin con el pasado. Este plan puede tomarse como un plan base para que sirva de comparacin con otros planes. Otras alternativas pueden surgir de alguna combinacin de varios cambios interrelacionados. Un productor de leche, por ejemplo, puede considerar la alternativa de comprar ms tierra, implementar el riego, construir nuevos edificios para la lechera, emplear ms mano de obra, o aumentar la calidad o el tamao de su hato.

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La alternativa anterior no obstante, es un poco vaga e incompleta. Una descripcin ms completa debera incluir cambios en la maquinaria, en la tierra y en los edificios, en las prcticas de cultivo, en la distribucin de la mano de obra. Es importante una clara y precisa identificacin y cuantificacin de las varias alternativas. Con mucha frecuencia los cientficos conducen un trabajo desarrollando hiptesis que ms tarde deben aceptarse o rechazarse. La identificacin de alternativas en el proceso de manejo puede compararse al desarrollo de hiptesis en la aplicacin del mtodo cientfico. Evaluacin de las alternativas Cuando se han identificado dos o ms alternativas en una forma precisa y cuantitativa la prxima etapa consiste en evaluar su efectividad para producir los resultados esperados. Los cientficos, por lo general, tienen su laboratorio en donde prueban sus hiptesis para verificarlas o rechazarlas; este tipo de prueba es raramente posible en el caso de la evaluacin de alternativas. Es ms real cuando se desea comparar la efectividad de alternativas especficas en las condiciones que prevalecern en el futuro, o las que se presentaron en el pasado. Los elementos para evaluar las alternativas de manejo en una finca son la lgica y el estudio de los resultados obtenidos, complementados por el conocimiento de las experiencias del pasado. Ms especficamente, los presupuestos comparativos dan una base para estimar las posibilidades de ingreso con diferentes alternativas de manejo. Las consideraciones, tales como el riesgo, las preferencias personales y la estrategia para tratar con otros individuos son generalmente manejados por mtodos menos formales y ms subjetivos. Seleccin entre las alternativas La seleccin final entre las varias alternativas se hace con referencias a los valores que el administrador cree que son importantes. Al tomar la decisin final es difcil reemplazar al agricultor para valorar las alternativas ya que ste usa como referencia su propia escala de valores, la cual es muy diferente a la de personas ajenas a la finca. Frecuentemente, los administradores o encargados de las fincas asumen tales responsabilidades para

las empresas de sus patronos. En estos casos ellos actan slo como "personas de fuera" que asumen ciertas responsabilidades que se relacionan con su propia escala de valores, y no necesariamente con la del patrn o dueo de la finca. En los casos de las empresas comunitarias, esta funcin la cumple el consejo de administracin u otro creado para tal fin. Accin sobre la seleccin Si la seleccin hecha pertenece a una poltica, plan general o programa, el administrador probablemente tendr que efectuar varias veces la fase analtica del proceso de manejo a fin de encontrar los detalles de la accin que se desprende de la decisin tomada. Si la seleccin est bien delimitada y es especfica, la prxima etapa es la ejecucin de la accin necesaria a fin de realizar la decisin. Para un agricultor que es a la vez operador, la ejecucin de la accin puede consistir solamente en la instruccin a s mismo, por ejemplo: de ir al establo a ordear las vacas. En las empresas comunitarias, las funciones analticas, ejecutivas y de accin deben asignarse a diferentes individuos, de tal manera que se requiere comunicaciones y rdenes escritas de todas las acciones contempladas en los planes. Esto se hace a travs de los diversos departamentos y comits constituidos para estos fines. No obstante, los elementos del proceso de manejo son los mismos para ambos casos. Evaluacin de los resultados La necesidad de analizar los problemas y tomar las decisiones-surge de los cambios del mundo. Los administradores tendran poco o nada que hacer si los cambios graduales en la gente, en los recursos y en la tecnologa cesaran permitindoles alcanzar un ajuste ideal, ya fuese personal o de la empresa a una situacin esttica. Mientras mayor sea la proporcin de cambios que ocurra, mayor ser la necesidad de los servicios del administrador. La evaluacin de los resultados puede considerarse como la etapa final del proceso de manejo, una vez que se tom una decisin. Si el proceso ha funcionado perfectamente, no se presentarn mayores problemas. Sin embargo, al aparecer alguno, el administrador debe regresar a la primera etapa del proceso de manejo o de toma de decisiones, para tratar de localizarlo en algn punto de l.

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GUIAS PARA LOS TRABAJOS DE GRUPOS

GUA PARA EL PRIMER TRABAJO DE GRUPOS Identifiquen las tendencias administrativas que se implementan en sus organizaciones, los tipos de planes que se elaboran y los que en su opinin deberan elaborarse, indicando el porque. Valorar la calidad de los planes y el uso y cumplimiento de los mismos en sus organizaciones. GUA PARA GRUPOS EL SEGUNDO TRABAJO DE

GUA PARA EL QUINTO TRABAJO DE GRUPOS Definan como se cumple y aplica el rgimen administrativo en sus cooperativas. Qu alternativas propondran para mejorar el rgimen administrativo?

Presenten los instrumentos organizativos y las formas de integracin existentes en sus organizaciones. Analicen la efectividad de la aplicacin de los instrumentos organizativos existentes y propongan acciones para incrementarla.

GUA PARA EL TERCER TRABAJO DE GRUPOS Identifiquen los instrumentos y formas de direccin y control as como los principios terico conceptuales de la administracin que se aplican en sus empresas y propongan otros adicionales, indicando la utilidad de estos. Analicen la efectividad de la aplicacin los instrumentos y formas de direccin y control as como los principios terico conceptuales de la administracin.

GUA PARA EL CUARTO TRABAJO DE GRUPOS Definan como se distribuyen principalmente los elementos administrativos entre las estructuras orgnicas en sus cooperativas. Expliquen quienes ejecutan cada uno de los elementos administrativos, Cmo?, Cada cunto? Para qu?

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