Ao del Centenario de Machu Picchu para el Mundo

CARRERA PROFESIONAL

CONTABILIDAD Y FINANZAS
ASIGNATURA

ADMINISTRACION
TEMA : ESCUELAS Y REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACION

DOCENTE : JOSE FERNANDEZ GUERRA

ALUMNO CODIGO

: JUAN CARLOS CONTRERAS FABIAN : C08443I

II CICLO SECCION A

INTRODUCCION
Son numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como resultado diferentes enfoques de la administracin los cuales han originado el surgimiento de la "selva de las teoras administrativas". Ms adelante explicaremos mediante tablas los diferentes enfoques administrativos, sus fundadores y las caractersticas principales de cada teora. Adems de una breve resea de los principales "padres" de la administracin. Frederick Winslow Taylor abandon los estudios universitarios y se inicio como aprendiz de confeccin de moldes y mecnico en 1875. Tres aos despus, en 1878, entr a trabajar como mecnico a la Midvale Steel Company, empresa en la que llegara a ocupar el puesto de jefe de departamento de ingeniera tras haber conseguido un ttulo universitario en esta disciplina. Invento herramientas de alta velocidad para el corte de acero y dedic la mayor parte de su vida a la consultora en ingeniera. Se le reconoce como el "padre de la administracion cientifica". Sus experiencia como aprendiz, obrero, capataz, maestro mecnico y despus como director de una empresa acerera le ofrecieron la oportunidad de conocer los problemas y actitudes de los trabajadores y de descubrir las grandes posibilidades para la elevacin de la calidad de la administracin. Escribi un libro titulado The principles of scientific management, en este postula principios que determin como la base del enfoque cientfico de la administracin. 1. Sustitucin de reglas de reglas prcticas por preceptos cientficos. 2. Obtencin de armona en la accin grupal. 3. Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo catico. 4. Obtencin mediante el trabajo la produccin mxima. 5. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores. Tal vez, el verdadero padre de la teora administrativa moderna sea el industrial francs Henri Fayol, quien advirti la inmensa necesidad de principios y enseanzas administrativas. En consecuencia, identific 14 principios, aunque hizo notar que se trataban normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo mas all de la ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes.

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Si bien existen antecedentes previos en administracin, ellos son oscurecidos por los avances logrados a partir de los cambios y desarrollos que comienzan a partir de 1880. Harold Koontz hace una clasificacin de las Escuelas de la Administracin, la cual desarrollar a continuacin profundizando en los siguientes autores: y y Frederick Winslow Taylor y y Henri Fayol y y Elton Mayo

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Sea cual fuere la actividad de las distintas organizaciones hay una serie de principios comunes a todas ellas, una serie de elementos para alcanzar las metas: estructura material y humana, proceso de comunicaciones, seleccin de personal, innovacin, creatividad, etc. La Escuela Clsica constituye el primer intento serio de aplicar el conocimiento cientfico al mbito de la administracin, y se la puede dividir en Escuela de Administracin Cientfica y Escuela de Administracin Industrial y General. El enfoque de los distintos autores de la escuela clsica tiene caractersticas comunes:
y y y y y y

es normativo es racional es mecanicista

UEL DE ADM

TRACION CIENTIFICA

Sus principales representantes fueron:

y y y y y y

Frederick W. Taylor Henry Gantt Frank y Lilian Gilbreth

Se conoce a la Escuela de Administracin Cientfica como el punto de partida de la administracin moderna y contempornea. Los fundamentos de esta afirmacin son los siguientes: a) Constituye el primer desarrollo que se propone cientfica e integralmente analizar y normalizar los procesos productivos para aumentar la eficiencia y la produccin. a) b) Responden con xito a las necesidades de racionalizacin y eficiencia fabril que el contexto y las organizaciones de esa poca les requieren. b) c) Complementan a la tecnologa desarrollando tcnicas y mtodos que aumentan la productividad.

Emerge, dentro de este panorama, Frederick W. Taylor. Anlisis de las ideas de Taylor: Biografa: Frederick Winslow Taylor naci en Filadelfia, Estados Unidos, en 1856. Despus de cursar los estudio secundarios, aprob el ingreso a la Universidad de Harvard, pero una enfermendad de la vista lo oblig a abandonar. A los veintids aos ingres como jornalero en una empresa metalrgica. Poco a poco fue recobrando la vista, tanto que gan un campeonato de tenis de su pas. Ascendi en su trabajo, lleg a ingeniero asistente, y en 1883 se diplom de ingeniero mecnico, de inmediato lo nombraron ingeniero jefe del taller, con seis mil personas a su cargo. Trabaj ms de diez aos en la empresa y cuando se retir pas a desarrollar actividades de consultora y a divulgar lo que denomin sistema Taylor y la Administracin cientfica, que integr y sintetiz en un libro titulado Principios de la Administracin Cientfica. Fund un movimiento denominado Organizacin cientfica del trabajo que tena por objeto implementar mtodos que permitieran incrementar salarios, reduciendo costos y aumentando rendimientos. Taylor puso nfasis en el tratamiento y la resolucin de los problemas de la produccin, razn por la cual su aporte a la ingeniera industrial es innegable, pero dej de lado los problemas globales de la empresa. Fue muy discutido a causa de la resistencia que despertaba la interpretacin mecanicista de sus principios. l mismo, su vejz, reconoci que es horrendo vivir sin poder mirar de frente a un trabajador, para no ver su hostilidad.

Fundamento de sus ideas: El pilar donde se apoya la escuela es su libro PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA, en donde expresa que el principal propsito de la administracin debera consistir en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado. Ahora bien, qu significa este mximo de prosperidad? Para la empresa o patrn, significa grandes dividendos, mientras que para el empleado propone la bsqueda de mayor bienestar, que se basa en una mayor produccin derivada de la mayor eficiencia. Se refiere al desarrollo de cada rama del negocio a su ms alto grado de perfeccin. Pone nfasis en los siguientes puntos:
y y Se deben compartir las prdidas de la humanidad generadas por la ineficiencia de trabajo.

y y

y No deben buscarse hombres extraordinarios, sino que deben desarrollarse modelos sistemticos de administracin. y El obrero tiende a trabajar a desgano por naturaleza.

Taylor, en 1903, dict en la Asociacin Norteamericana de Ingenieros Mecnicos una conferencia que titul Shop Management , de la cual surge su forma de pensar a cerca del desgano que poseen todos los trabajadores, lo que l denomina Holgazanera, y afirma que sta proviene de dos causas: 1) Proviene del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad (holgazanera innata). 2) Proviene de razonamientos ms o menos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros (holgazanera sistemtica). Bajo este plan los obreros aminoran el ritmo de produccin. Con el aumento de la productividad se logran metas econmico-sociales, a saber:
y y y y y y y y y y y y

Rebaja del costo de produccin Los mercados pueden competir en ptimas condiciones Suprimir la falta de empleo y la pobreza Se aseguran salarios ms elevados Se acortan las jornadas de trabajo Se mejoran las condiciones de trabajo

Intentando establecer las bases de una nueva administracin formula una crtica a la Administracin de iniciativa existente hasta 1880, pues significa para Taylor un derroche y despilfarro, dado que al aplicarse psimos mtodos de trabajo, movimientos intiles y esfuerzos desaprovechados, se perjudican el obrero, la empresa y la comunidad. Entonces, formula su TEORIA DE LA MOTIVACION, donde imagina al hombre movido por el miedo al hambre y por una permanente ambicin a mejorar sus ganancias. De ello concluye que el hombre cuenta nicamente con motivaciones econmicas y que para lograr su aprovechamiento al mximo deben brindarse ese tipo de incentivos. Con referencia al sistema de pagos propone que los mismos se efectivicen en relacin directa a la produccin y rendimiento en escalas. Detesta el pago mensual, abogando por uno, por la menor unidad posible, pues el obrero cuanta ms vinculacin encuentre entre su trabajo y el pago, producir ms para ganar ms. BASES CIENTIFICAS PROPUESTAS en Principios de Administracin Cientfica :
y y Cules son las diferencias esenciales entre los principios de la administracin cientfica y los de los sistemas comunes de administracin?

y y

Por qu se logran mejores resultados mediante la administracin cientfica?

y Es el problema ms importante conseguir un hombre de primer orden para que dirija la empresa? Y si se consigue, ese hombre puede confirsele sin riesgo la eleccin del tipo de administracin?

Las respuestas surgen de la proposicin de reemplazar a la administracin de iniciativa por la administracin cientfica. De esta forma se logra conocer cuanto se puede producir en condiciones normales, sin esfuerzos intiles, con mtodos adecuados y herramientas apropiadas. Esto permitir definir cuanto se debe producir en condiciones normales en vez de dejar que el obrero produzca lo que le parece o puede, con mtodos inadecuados, movimientos y esfuerzos intiles o innecesarios y herramientas inapropiadas. Al conocerse los niveles de produccin, actan como standards y guan a toda la fbrica, y por lo tanto deben cumplirse y controlarse, a travs del control de produccin: y y Se deben estudiar los mtodos, movimientos, transportes internos, normas y elementos. y y Se debe motivar a los obreros aplicando sistemas de incentivos. y y Se debe abonar un adicional, al sobrepasarse el standard: a mayor produccin, mayor paga y mayor inters por producir ms. Taylor reemplaz el clsico capataz generalista, que saba menos que el obrero especializado y no poda supervisarlo. Estas formas de supervisin funcional facilitaron la aplicacin de sus propuestas de especializacin y divisin de tareas, para lograr el nivel de eficiencia buscado. La tcnica se constituy en uno de los esquemas bsicos de estructuracin y supervisin. A nivel operativo las propuestas de Taylor fueron: a) Seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos. b) Estudiar las tareas, descomponindolas en operaciones y relacionndolas con el herramental, maquinarias, etc. c) Cronometrar las operaciones y cada movimiento. d) Comparar cada proceso con el anterior y posterior, para as eliminar los movimientos intiles y cambiar los movimientos lentos. e) Desarrollar una supervisin funcional. f) Establecer normas y mtodos a travs de la seleccin de los mejores movimientos y la ptima estandarizacin del herramental. g) Establecer incentivos. h) Aplicar el pago por pieza. i) Planificar las tareas.

Resultados obtenidos: 1) Superacin de una administracin en la que se produca lo que se poda por una administracin donde se planifica la produccin. 1) 2) 3) 4) Efectivo aumento de la produccin: del 40% al 300%. Aumentos de eficiencia, an reduciendo la jornada de media a una hora. Aumentos de las remuneraciones. La supervisin funcional demostr superioridad sobre el sistema de capataces generales. 5) Se dosificaron los descansos diarios y mensuales: esto increment la produccin y la eficiencia. 6) Mejoramiento en la calidad de los productos. 7) Control de la produccin, pagos a destajo, sistemas de incentivos, normas de control de calidad, supervisin funcional, capacitacin del obrero, etc.

Anlisis de las ideas de Gantt: Contemporneo de Taylor, fue un ferviente seguidor de sus teoras. Sus principales aportes fueron la creacin de sistemas de remuneracin por incentivos y el desarrollo de grficos para control y programacin de la produccin. Anlisis de las ideas de Frank y Lilian Gilbreth: El matrimonio Gilbreth parti de los estudios y experimentos de Taylor y se especializ en el detalle de las tcnicas de trabajo. Buscaban la mejor manera y ms humana de realizar una tarea. Crearon una unidad de medida (therblig) para medir el tiempo de los distintos movimientos en que se descompona una tarea. Desarrollaron un mtodo de trabajo libre de desperdicios, con menor costo para la empresa y menos penosos para el obrero.

ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL Representante Henry Fayol Biografa: Henry Fayol naci en Constantinopla, Turqua, en 1841, en el seno de una familia francesa radicada circunstancialmente en el lugar. Diplomado como ingeniero civil de minas, ingres a trabajar en las minas de carbn de Commentry, donde permaneci hasta su retiro. Lleg a director general de la empresa y fue nombrado Caballero de la Legin de Honor. En el Congreso Internacional de Minas y Metalrgica, realizado en 1900, present su teora sobre organizacin administrativa.

En 1918, public su libro Administracin Industrial y general, previsin, organizacin, mando, coordinacin y control, result tan exitoso que muy pronto fue traducido a varios idiomas. En ese ao se retir de la empresa, pero qued vinculado a ella hasta su muerte, ocurrida en 1925. Analisis de las ideas de Fayol: Fayol se propone la bsqueda de una administracin integral aplicable a diferentes tipos de organizacines. Su concepto de autoridad lo concibe sobre bases formalistas/autoritaristas. Otorga a la autoridad carcter divino: Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer . Sus trabajos se desarrollan en la dimensin formal, pues tampoco considera las variables de la conducta. El individuo es una constante: se le indica qu debe hacer y lo hace. Esta afirmacin de Fayol nos muestra su concepcin mecanicista. Sus ideas sobre comunicacin demuestran mayor inters por preservar la autoridad que por informar. Considera dos tipos de comunicaciones:
y y

Descendentes: rdenes que los superiores transmiten a los subordinados. Ascendentes: el subordinado recibe informacin para el control de lo oportunamente ordenado.

Como vnculo entre los miembros de la organizacin reconoce el camino del puente, que slo admite en forma restringida y debe ser aprobado por el superior. Popuestas Bsicas a) Concepcin de la administracin: Administrar es gobernar los negocios. Exige cinco tareas:
y y y y y

Prever: Planear las actividades en forma permanente. Organizar: Dotar a la empresa de la estructura que las actividades que realiza exijan. Dirigir: Se refiere a la conduccin del personal y de la organizacin. Coordinar: Unin de todas las actividades. Controlar: Verificacin y vigilancia de las operaciones.

b) Definicin de las areas de operacin: * Funciones tcnicas: produccin fabricacin transformacin

del conjunto de procesos productivos. * Funciones comerciales: compra venta cambio

DEL CONJUNTO DE TRANSACCIONES. * Funciones administrativas: previsin organizacin direccin coordinacin control

DE TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA. * Funciones de contabilidad: balance inventario costos

* Funcin de seguridad: el estudio del personal y patrimonio de la empresa. * Funciones financieras: bsqueda y administracin del dinero. c) PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN:
y y y y y y y y y y y y y

Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin del inters particular al general Remuneracin personal Centralizacin Jerarqua Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Unin del personal

Los catorce principios mencionados significan, en forma sinttica, lo siguiente: Divisin del trabajo: Es el orden natural, y tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Tiende a lograr la especializacin en las funciones, con lo cual incrementa el rendimiento, se obtiene mayor produccin y mejor nivel de calidad. Autoridad y responsabilidad:

No puede existir la autoridad sin su correlativa responsabilidad, que debe ser equivalente a aquella. Disciplina: Es la obediencia al sistema existente. Est basada en las convenciones que la empresa establece y deben ser respetadas. Es absolutamente necesaria para la buena marcha de la organizacin. Unidad de mando: Cada persona, para la ejecucin de sus funciones, debe recibir rdenes de un jefe. La vulneracin de este principio afecta al control y derrumba la estructura administrativa. La dualidad de mando no debe existir. Fayol se muestra inflexible, mientras que Taylor admite su flexibilidad. Unidad de direccin: Debe existir un solo programa para cada conjunto de actividades. Es necesaria para que exista una buena unidad de mando. Subordinacin del inters particular al general: El inters de una persona no debe prevalecer sobre el de la empresa. Remuneracin del personal: Es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa la remuneracin tanto para el personal como para la empresa. Incluye la participacin del personal en los beneficios de la firma. Centralizacin: Todo organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza. Centralizacin y descentralizacin deben ser utilizadas segn las circunstancias. Jerarquas: Pirmides constitudas por los jefes que van desde la autoridad superior a la base, es decir, los agentes de menor nivel. Es de utilizacin para las comunicaciones en forma descendente para el mando y ascendente para el control. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Debe existir un orden material y un orden social. Equidad: Estabilidad, igualdad, entre todos los que participan de una organizacin. Estabilidad del personal: Cada empleado necesita un tiempo para adecuarse y conocer su tarea. Para formar jefes es vital darles estabilidad. Iniciativa: Posibilidad de dar a cada persona oportunidades para decidir y ejecutar, dentro de los lmites de la jerarqa, disciplina y orden. Unin del personal:

Constituye una gran fuerza para la empresa. La armona y la unin son las bases de una buena administracin. d) Desarrollo de un manual de procedimientos: Comprende los siguientes pasos:
y y y y y y y y

Estudio general del problema a resolver. Establecer el plan de accin. Establecer un cuadro de organizacin. Definir el nivel de las comunicaciones. Comits entre jefes. Establecer los casos en que se sortea la unidad de mando. Establecer tiempos para cada tarea. Asignar la responsabilidad de cada rea a una persona y controlarla.

e) Desarrollo de un modelo de anlisis de necesidades y aptitudes para cada puesto: Correlacin entre los individuos con capacidades y aptitudes y las exigencias que el puesto requiere. Fayol distingui: capacidad fsica, intelectual, moral, cultural, especial y de experiencia. Luego, obtiene matices de anlisis que define la valoracin de cada puesto. Diferencias y similitudes entre los enfoques de la escuela de administracin cientfica y la de administracin industrial y general. (TAYLOR Y FAYOL): Esquema comparativo.

TAYLOR

FAYOL Area de actividad: administrativa y de direccin general. Formula un modelo primario de organigrama y de profesiograma. Desarrolla un modelo de Manual de Procedimientos.

y y y

Area de actividad: industrial. Desarrolla un esquema de supervisin funcional. Desarrolla la Planificacin de todas las tareas, estableciendo normas y mtodos de operacin para las mismas. Cronometriza los tiempos de proceso, elimina los transportes y los movimientos intiles. Formalista y autoritario. No tuvo en cuenta al hombre en toda su dimencin. Fue empirista y trabaj nicamente en el campo formal.

y y y

y y y

y y y

Racionaliza y sistematiza los procesos y industriales.

Formalista y autoritario. No tuvo en cuenta las variables de la conducta del hombre. Su concepcin de las comunicaciones y de la estructura est viciada por sus ideas formalistas. Define seis reas bsicas de operaciones: tcnicas, comerciales,

y y

Estudia e implementa sistemas de incentivos econmicos. y Idea de implementacin de capataces y informales.

financieras, de seguridad, contables, administrativas. Enuncia catorce principios de administracin. Idea de Unidad de mando.

Ideas de Mary Parker Follet (1868-1933): Se dedic al estudio de temas propios de la empresa con el objeto de poder enunciar ciertos principios para aplicar al conjunto de las organizaciones, principalmente al Estado. Dice al respecto La solucin de los problemas del mundo debe constiturse finalmente a partir de pequeas experiencias dondequiera que los hombres traten concientemente de resolver cuestiones de relacin, y este intento se est realizando ms profunda y deliberadamente en el mbito de los negocios ms que en ninguna otro parte.... Follet estudi la empresa desde un punto de vista psicolgico. Sus principales aportes fueron:
y

Ley de Situacin: Follet es consciente de que una empresa no puede ser administrada nicamente por persuasin. Para evitar ambos extremos (demasiadas rdenes o ninguna), propone despersonalizar el acto mismo de la orden reuniendo, por lo tanto, a todas las personas interesadas para estudiar la situacin, descubrir su lgica y decidir segn las necesidades reales: nadie debera dar rdenes a otra persona, sino que las dos deberan ponerse de acuerdo para tomar las decisiones despus de estudiar la situacin. Las rdenes sern la consecuencia de los hechos de las rdenes. Ilusin de la Autoridad Final: La autoridad no es delegada por la direccin superior, es inherente a cada tarea. El que ejecuta cada tarea tiene conocimientos y esperiencia lo que implica autoridad. La autoridad no es un producto terminado, sino un proceso. Conflictos: Se producen por la vigencia de distintos puntos de vista. Son normales en todas las organizaciones. Las alternativas de solucin de conflictos son: DOMINACIN (Nunca hay un triunfo definitivo), COMPROMISO (Ambas partes ceden algo) e INTEGRACION (Ambas partes ganan. Aqu cambia el planteo de la situacin que genera el conflicto. Requiere la presencia de un tercero que tenga la capacidad de mirar las cosas desde otro ngulo). Para poder ser resueltos, los conflictos deben ser explicados: deben mostrarse las exigencias y los intereses de ambas partes y tratar de desentraar las exigencias reales que pudieran estar enmascaradas o que fueron mal expuestas.

Follet se opuso a los clsicos e introdujo ideas revolucionarias para su poca, tales como responsabilidad compartida, mltiple liderazgo, poder-con, en vez de poder-sobre, etc.

Quiso demostrar que un sistema democrtico era el mejor sistema posible de administracin y que poda haber concordancia entre la organizacin de la empresa y el sistema poltico de la sociedad donde prevalece la democracia. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Contexto: Despus de la Primera Guerra Mundial se suceden cambios polticos, econmicos y sociales que influyen en las organizaciones. Estas se transforman paulatinamente, desapareciendo algunas caractersticas clsicas y apareciendo otras que le dan una fisonoma y una problemtica diferente. Los cambios se basan en una mayor participacin, a travs del incremento de la actividad sindical. Se fortalecen las estructuras de agremiacin de los trabajadores, que pugnan por cambiar su rol pasivo de la etapa 1880-1920 por un rol activo. En Europa los sindicatos crecen en nmero y fuerza. Este fenmeno se observa tambin en Estados Unidos, en donde el mayor incremento se produce despus de la crisis de 1930. El cambio de mayor significacin se da en la legislacin laboral, pues a partir de 1920 las empresas comienzan a regular las relaciones laborales y a fijar lmites de contratacin. Los estados van conformando leyes que se van integrando en cuerpos orgnicos con caracteres perfectamente diferenciados. Desde el Tratado de Versalles se sucedieron diversas conferencias internacionales de legislacin laboral: En Estados Unidos en 1919, Italia 1920 y Suiza (1921, 1923, 1924 y 1925). En ellas fueron tratndose e incorporndose a la legislacin social aspectos sobre la jornada laboral, enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones, etc. Simultneamente se producen importantes desarrollos de la sociologa y de la psicologa. De lo expresado se deduce que el desarrollo de las ciencias sociales aport un mayor nivel cognoscitivo sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permiti la elaboracin de modelos ms realistas e integrales, aplicables a organizaciones de distinto nivel. Introduccin: Ubicamos a la escuela de relaciones humanas en la dimensin informal, fue su representante Elton Mayo y se sarroll de 1925 a 1939. El incremento del ndice de productividad fue el factor preponderante para que las tcnicas clsicas se difundierean velozmente y se constituyeran en un elemento de aplicacin casi obligada por las exigencias de eficiencia, de todo el aspecto competitivo de la poca. La filosofa simplista de los clsicos en materia de relaciones con el contexto no poda prever de ninguna manera que en esas dos primeras dcadas de este siglo existieran funciones latentes que iban a poner de manifiesto tremendas contradicciones econmicas y sociales para las cuales no se contaba ni con modelos ni con mtodos, que posibilitaran su explicacin y conduccin.

Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la participacin de socilogos y psiclogos fueron:
y

Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen lder en beneficios para sus obreros y un alto nivel salarial se encontraban ante un clima hstil, con altos porcentajes de rotacin, ausentismo e impuntualidad. Todo esto, naturalmente, conspiraba contra la productividad, es decir, que se contaba con tcnicas de eficiencia de Taylor pero no lograba eficiencia por razones y causas que se desconocan. Existan tcnicas de remuneraciones por pieza que permitan a los obreros ganar ms trabajando ms, y sin embargo los obreros no mejoraron el nivel de productividad, como si en algunos momentos no les interesara ganar ms o como si existiesen otros factores de mayor o igual importancia que la remuneracin. Existan casos donde los obreros producan ms, no como respuesta a estmulos econmicos, sino en base a razones de tipo humano, social, grupal, etc.

Concretando, entonces, durante la dcada de 1920, se produce un agotamiento de la panacea de la productividad y crecen al mismo tiempo las reas o zonas de conflictos dentro de las organizaciones. La cadena bsqueda de productividad-tcnicas de eficiencia-incrementos econmicos, haba derivado en conflictos-falta de productividadagotamiento de las tcnicas clsicas y falsedad de su teora de la motivacin.

A continuacin mencionar algunas de las investigaciones que realiz Elton Mayo: La investigacin del cuarto de los relays Elton Mayo seleccion a dos operarias a quienes les solicit que eligiesen a otras cuatro de manera que puedan formar un grupo de trabajo que exiga seis miembros. De esta forma se posibilit que los miembros eligieran a sus compaeras preferidas, armando un grupo con afinidad y vnculos afectivos. La tarea consista en armar relays telefnicos, elementos complejos que estaban integrados por 40 sub-elementos que deban ensamblarse con precisin. Este grupo fue observado durante cinco aos, siendo durante ese perodo sometido a distintos cambios en variables ambientales y comportamentales, observndose atentamente las reacciones y compilndose los efectos que se iban produciendo. J.A.C. Brown, refirindose a esta experiencia, resea de esta manera los resultados de la investigacin: a) En condiciones normales, con semanas de 48 hs., incluyendo los sbados y sin ratos de descanso, las mujeres produjeron 2.400 relays por semana cada una. b) Se las puso a trabajar 8 semanas a destajo y la produccin se elev. c) Se introdujeron dos pausas de descanso de 5 minutos por la maana y por la tarde, durante un perodo de 5 semanas, y la produccin volvi a subir.

d) Los intervalos de descanso se alargaron a 10 minutos, y la produccin se elev mucho ms. e) Se introdujeron 6 pausas de 5 minutos y la produccin disminuy ligeramente, las muchachas se quejaron de que el ritmo de trabajo era interrumpido por las frecuentes pausas. f) Se volvi a las dos pausas de descanso, la primera acompaada de un refrigerio caliente proporcionado gratuitamente por la compaa, y la produccin subi. g) Se permiti a las mujeres salir a las 16:30 hs. en vez de las 17:00 hs. , y la produccin se elev nuevamente. h) Se les permiti salir a las 16:00 hs. y la produccin no se alter. i) Finalmente, se suprimieron todas las mejoras y las muchachas volvieron a las condiciones fsicas de los comienzos del experimento: Trabajo los sbados, semanas de 48 hs. sin pausa de descanso ni trabajo a destajo, ni refrigerio gratuito. Esta situacin se prolong durante 12 semanas y la produccin alcanz el mximo nivel registrado, con un promedio de 3.000 relays por semana. Los resultados obtenidos marcaron con claridad que existan otros factores adems de los econmicos y de los ambientales, que influan en el comportamiento y motivaban a los operarios a cambiar su respuesta hacia el trabajo. La participacin surga como una variable que haba intervenido en cada una de las experiencias produciendo efectos importante. Cada vez que se permita participar a las operarias, la produccin aumentaba, llegando al absurdo de registrarse aumentos an cuando se disminuyeron los descansos. Claro que tambin en este caso exista participacin puesto que se atendi a las quejas que las operarias formularon porque los descansos les interrumpan el ritmo de trabajo. Toda vez que no se permiti que participaran, la produccin descendi, a pesar de que se les concedieran descansos ms beneficiosos para ellas. Otro de los factores fue que adems de la participacin fue el tipo de supervisin que segn ellas haba sido flexible y cordial, en vez de la clsica capataza autoritaria y rgida. Como se aprecia, las dos variables que se extraen hasta aqu son:
y y

la participacin la supervisin flexible

La investigacin de la cmara de mica: Aqu el foco de atencin de la investigacin fue concentrado sobre cinco obreros que cortaban hojas de mica. Se someti a los obreros a variaciones en el ambiente de trabajo y en las pausas de descanso y los resultados obtenidos permitieron en los aspectos generales, confirmar la tendencia de la informacin recogida en la investigacin del cuarto de los relays. La investigacin del cuarto de alambres:

Esta investigacin fue la ltima del programa trazado por E. Mayo. El grupo de trabajo era esta vez algo ms grande, estaba formado por catorce operarios, a quienes estudi durante ms de seis meses, pero en esta no se introdujeron variables, sino que solo se los observ. Las conclusiones obtenidas fueron: 1) Se desarroll entre los catorce miembros un sentido de pertenencia grupal, llegando al extremo de generar normas internas que eran cumplidas y definidas con fuerza. 2) Exista en dicho grupo un lder al cual todos acataban. 3) Todos los miembros participaban en la elaboracin de las normas del grupo que luego acataban sin ninguna discucin. El grupo sancionaba a los miembros que vulneraban sus normas. Dentro de esas normas existan lineamientos muy similares a los de un cdigo de tica.
y y y

No debes trabajar demasiado, si lo haces sers un rompemarcas. No debes decir a un supervisor nada que pueda ir en contra de un compaero, si lo haces sers un sopln. No debes tratar de mantener distancia social o de ser entromedido si eres inspector, por ejemplo, no debes actuar como tal.

Otras de las informaciones que se obtuvieron de esta investigacin fue el grado de importancia que los miembros le otorgaban a su participacin dentro del grupo. En algunos casos la sola idea de ser expulsado del grupo, o de ser sancionados con la pena de no hablarse durante 10 das los aterraba. Necesitaban formar parte del grupo y ser aceptados y queridos por todos los miembros del mismo. Esto llev a una conclusin importante el individuo necesita pertenecer a un grupo y que es natural que forme parte de uno durante su jornada laboral. En concecuencia, parecera que el foco de atencin en materia organizacional no deber centrarse en el nivel individual como lo hicieron Taylor y sus compaeros de la Administracin Cientfica, sino en grupo, dado que los individuos formaban parte de ellos, y abandonan sus fines personales para acatar las normas del grupo, a las cuales respetan y definen. Con esta experiencia Mayo pone fin a sus investigaciones, las que sern publicadas por la Universidad de Harvard, y sern tambin recogidas por las obras que luego publica Mayo y Roethlisberger.

CONCLUSION Si bien Taylor y Fayol instauraron las primeras bases para una mejor administracin de las organizaciones, las mismas seguan una estructura rgida y autoritaria, hay que tener en cuenta el contexto histrico que influa notablemente al momento de esquematizar una estructura. Ambos autores no consideraron a la persona dentro de un grupo, sino como un individuo-mquina, quien deba obtener la mayor eficiencia para lograr una mayor productividad. ste individuo se limitaba a acatar y ejecutar rdenes para realizar sus tareas de la mejor manera posible, logrando la mayor especialidad posible. Pero esta especializacin psicolgicamente, no ayudaba al hombre, sino que atrofiaba su mente, asemejndolo a un animal. Mayo desarrolla ste punto que faltaba en las teoras de Taylor y Fayol, poniendo nfasis en la importancia que tena la participacin (al poder opinar el trabajador) y el tener una supervisin flexible (ya no tan autoritaria). Otro factor de gran importancia es la posibilidad de descanso y la necesidad de pertenencia a un grupo dentro del mbito laboral, donde el empleado pasa la mayor parte de su tiempo. Ambas escuelas aportaron valiosos conceptos y esquemas de administracin, unos tcnico y otros humanos. Hoy en da, las organizaciones modernas utilizan ambos modelos conjuntamente para llevar a cabo su administracin, para obtener la mayor cantidad de beneficio, con personal capacitado y lograr un buen nivel de relaciones interpersonales, como factor preponderante para poder trabajar a gusto, teniendo en cuenta que el contexto social y econmico est ltamente golpeado por la resecin, como consecuencia de los altibajos que produce la globalizacin y la desocupacin e inestabilidad laboral que sta acarrea. Si tuviera que plantear una forma x de organizacin para una empresa, las pautas que tendra en cuenta seran la utilizacin de tectologa y tcnicas de Taylor y Fayol, pero tomara su idea de especializacin del cargo humanizndola, y ya pasando a las ideas de Mayo. Qu quiero decir con esto, la idea es que la organizacin perfeccione, mediante cursos de capacitacin al empleado para obtener el mayor conocimiento de su trabajo adaptndolo a la tecnologa, y as mantenerlo actualizado, evitando que el trabajador caiga en la monotona y la rutina del trabajo. Claro es que sto significa una buena inversin para la empresa pero que traer resultados a corto plazo. Seguramente no es lo nico que beneficia el buen desarrollo del puesto, hay otros factores como por ejemplo: cortes para descansar y almorzar, beneficios sociales tales como una buena obra social, seguro de vida, sindicato, etc., tambin es importante un justo sueldo y pagado a trmino, supervisiones flexibles y la posibilidad de participar opinando sobre como realizar tareas y as aumentar el sentido de pertenencia al grupo del que forma parte, etc. Creo que esto lograra buenos resultados para el buen desempeo del cargo y la empresa obtener buenos resultados.