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Aplicable
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La organización sin miedo

Seguridad psicológica en el lugar de trabajo para
el aprendizaje, la innovación y el crecimiento
(The Fearless Organization)
Amy C. Edmondson | Wiley © 2018

La experta en liderazgo Amy Edmondson define una organización “sin miedo” como aquella
en donde las personas se sienten psicológicamente seguras y cuentan con protección contra el
ridículo o castigos por compartir sus ideas, comentarios y críticas constructivas. Cuando esto
sucede, las empresas se benefician de mejores ideas, mayor toma de riesgos, más aprendizaje y
menos decisiones desastrosas. Pocas empresas, sin embargo, muestran esta característica. Estas
ideas beneficiarán a los líderes de todos los niveles. Al tomar las medidas que Edmondson
recomienda, los líderes pueden mejorar sustancialmente sus equipos, divisiones y organizaciones,
así como la vida de sus empleados.

Ideas fundamentales
• Hoy día, la mayoría de las empresas compiten en conocimiento y creatividad.
• Las empresas que ignoran, ridiculizan o castigan a quienes hablan silencian a sus empleados y
sofocan las ideas, el intercambio de conocimientos y la innovación.
• Las empresas que alientan y recompensan las ideas y el debate constructivo crean entornos de
seguridad psicológica.
• Los empleados psicológicamente seguros no tienen miedo. Se comprometen, hablan, corren
riesgos e invierten en el logro de los objetivos de la empresa.
• Cuando la gente se siente segura para hablar, se reducen las decisiones desastrosas.
• Cree un ambiente sin miedo y dígale a los empleados que espera errores y fracasos.
• Ayude a los empleados a utilizar esos contratiempos como oportunidades de aprendizaje.
• Construya la franqueza y la confianza con la retroalimentación útil, objetiva e impersonal.
• Aprecie y responda a todas las ideas y comentarios, incluso si no las usa.
• Escuche, comparta información e invite a todos a contribuir con sus reacciones e ideas.

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 Resumen

La seguridad es lo primero

Imagine un lugar de trabajo en el que las personas se sientan libres de compartir sus reacciones,
opiniones y críticas constructivas sin temor a represalias, en el que todas las ideas, preguntas y
comentarios susciten aprecio y una respuesta sincera en lugar de reprimendas o ridiculizaciones.
Imagine cómo las organizaciones de las industrias creativas o basadas en el conocimiento podrían
beneficiarse de tener las ideas de todos. Imagine cuántas vidas se podrían salvar en los hospitales
si las enfermeras se sintieran no solo seguras sino obligadas a cuestionar respetuosamente a otras
enfermeras y médicos. Imagine cómo Estados Unidos podría haber evitado los desastres de los
trasbordadores espaciales Columbia y Challenger si tan solo los ingenieros junior se hubieran
sentido lo suficientemente seguros como para plantear sus preocupaciones.

“La seguridad psicológica se define ampliamente como un ambiente en el que las

personas se sienten cómodas de expresarse y ser ellas mismas”.

La mayoría de las organizaciones hablan de la seguridad psicológica, pero no la proporcionan.

Esto desalienta el correr riesgos, el intercambio de ideas y la toma de decisiones rigurosas. En
las culturas organizacionales sin miedo, las personas se sienten éticamente obligadas a hablar,
compartir conocimientos e ideas y ofrecer una retroalimentación constructiva. Esto acelera el
aprendizaje y el intercambio de conocimientos entre los empleados.

“Cuando las personas hablan, hacen preguntas, debaten vigorosamente y se

comprometen a un aprendizaje y mejora continuos, ocurren cosas buenas”.

Acoger las ideas y reconocer y recompensar a las personas por compartir opiniones y señalar
errores permite a las organizaciones desarrollar culturas sin miedo. La seguridad psicológica
no significa inmunidad a la retroalimentación negativa o incluso a la pérdida del trabajo, pero
crea un ambiente en el que las personas saben que pueden decir lo que quieren sin miedo a la
desaprobación, represalias u otras repercusiones.

La excelencia del equipo

Google evaluó 180 equipos durante varios años. Sopesó numerosos factores, incluyendo la
personalidad, educación y habilidades de los miembros. Ninguno de estos factores explicó las
diferencias entre los equipos de rendimiento alto, medio y bajo. Los investigadores descubrieron
que el trabajo con propósito, compañeros de trabajo confiables y objetivos claros separaban a
los equipos grandiosos de los demás. Pero por un amplio margen, el mayor diferenciador era la
seguridad psicológica. Puede parecer que los equipos con alta seguridad psicológica cometen más
errores, pero resultan ser las unidades más productivas. En realidad no cometen más errores, solo
los informan y hablan más de ellos. Esto alimenta la mejora continua.

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 El silencio

Las personas a menudo permanecen en silencio incluso cuando tienen información, ideas u
opiniones de vital importancia. Las razones de su reticencia van desde no querer ser mal vistas
hasta sentir que sus voces no importan. La mayoría de las veces, no hablan porque temen que los
demás los juzguen como obstruccionistas, o que hablar los perjudique en sus relaciones de trabajo.

“Cuando nos proponemos crear organizaciones en donde la gente pueda aportar todo
su ser al trabajo, estamos nadando contra corrientes psicológicas profundamente
arraigadas”.

Conscientemente o no, cada día hace cálculos de riesgo que determinan si hará preguntas o
compartirá sus pensamientos. Su miedo a parecer ignorante o negativo puede mantenerle callado.
En la mayoría de las organizaciones, permanecer callado conlleva menos riesgos. La autocensura
daña su psique y, potencialmente, el futuro de su organización.

Los beneficios ilusorios del miedo

El miedo ahoga la seguridad, perjudica el pensamiento y el aprendizaje, y mantiene a la gente

callada. El miedo obstaculiza el flujo de información que las organizaciones del conocimiento
necesitan para competir. Por ejemplo, Volkswagen creció hasta convertirse en el mayor fabricante
de automóviles del mundo bajo el liderazgo despótico de Martin Winterkorn.

“La gente se equivoca tanto por el lado de la precaución en el trabajo que rutinariamente
acalla las grandes ideas, no solo las malas noticias”.

El miedo motiva, pero también provoca que los empleados obtengan resultados por cualquier
medio. En Volkswagen, los empleados y ejecutivos violaron la ley en lugar de hablar. Los costos
en multas y pérdida de reputación a raíz del escándalo de las emisiones de diesel de VW en 2015
superaron con creces cualquier ganancia.

Del mismo modo, Wells Fargo presionó a sus empleados para que les vendieran a sus clientes
diferentes servicios bancarios. Al igual que en Volkswagen, el mensaje implícito era tener éxito a
toda costa. VW despedía o avergonzaba a empelados de bajo rendimiento. El éxito inicial de Wells
Fargo parecía milagroso, pero resultó ser ilusorio. Los empleados abrieron cuentas falsas para los
clientes y les mintieron, lo que llevó al escándalo y a multas masivas en 2016.

“Para cualquier cosa que no sea el trabajo más independiente o rutinario, la seguridad
psicológica está íntimamente ligada a la liberación de la gente para buscar la
excelencia”.

En el año 2000, Nokia dominaba la industria de la telefonía móvil y estaba preparada para liderar
la transición a los teléfonos inteligentes. Los ingenieros de Nokia eran conscientes de los avances

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 de Apple y Samsung, pero la cultura de arrogancia de la empresa llevó a los ingenieros y sus
gerentes a fingir, junto con sus ejecutivos, que todo estaba bien. Su silencio llevó a un colapso del
75% de las acciones de Nokia y a la venta de gran parte de la empresa a Microsoft en 2013.

Los trasbordadores Challenger y Columbia

En 1986, el trasbordador espacial Challenger explotó poco después del lanzamiento y murieron
todos los que iban a bordo. Esto ocurrió a pesar de las advertencias del ingeniero de la NASA
Roger Boisjoly, quien identificó una posible falla en los anillos O del trasbordador en clima frío.
Nadie lo escuchó.

“La prevención de los fallos evitables comienza por animar a la gente de toda la
compañía a retroceder, compartir datos e informar activamente sobre lo que realmente
está pasando en el laboratorio o en el mercado para crear un bucle continuo de
aprendizaje y una ejecución ágil”.

Del mismo modo, nadie escuchó en 2003, cuando el trasbordador espacial Columbia se desintegró
al reingresar a la atmósfera terrestre. El ingeniero Rodney Rocha había alertado a su jefe de sus
preocupaciones sobre el escudo térmico, pero su jefe hizo oídos sordos. Pasar por encima de su
jefe era un anatema para la cultura, así que Rocha se quedó callado. Siete astronautas murieron
cuando el escudo térmico falló.

“La seguridad psicológica debe ir acompañada de disciplina para lograr resultados

óptimos”.

En 1977, 583 personas murieron en un accidente entre dos aviones en las islas Canarias porque un
copiloto de KLM y un ingeniero de vuelo no quisieron desafiar las decisiones de su capitán.

En 2011, antes del terremoto y el posterior tsunami que dañó gravemente la planta nuclear
japonesa de Fukushima, los científicos e ingenieros emitieron advertencias sobre las
vulnerabilidades de la planta. Los responsables los descartaron como si fueran bichos raros.
Cientos de personas perecieron y 45.000 se vieron obligadas a abandonar sus hogares cuando falló
la contención de la planta.

“La conclusión es que nadie quiere correr el riesgo interpersonal de imponer ideas
cuando el jefe parece creer que lo sabe todo”.

La cultura del lugar de trabajo es poderosa, especialmente cuando refuerza la tendencia natural
de la gente a no desafiar a sus superiores. Las culturas que existen sobre la base del miedo o que
enfatizan demasiado la antigüedad y la jerarquía deben cambiar antes de que la gente se sienta
lo suficientemente segura para romper su silencio. Los esfuerzos para crear una organización
completamente abierta y sin miedo llevarán tiempo, y es posible que nunca llegue a alcanzar

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 plenamente ese objetivo. Pero su organización se beneficiará del viaje hacia el ambiente sin miedo
conforme la gente comparta ideas, haga preguntas y aprenda.

La seguridad psicológica

La seguridad psicológica se desarrolla a nivel de equipo o grupo, no simultáneamente en toda una

organización. Elimine el miedo como herramienta de motivación y establezca estos elementos
como parte de su cultura corporativa:

• Mida y mejore la seguridad psicológica – Evalúe la seguridad psicológica actual con

encuestas a su equipo para entender cómo perciben los riesgos de hablar. Utilice una escala
Likert de cinco o siete puntos. Incluya varias preguntas que midan el nivel de comodidad de los
miembros para compartir opiniones e ideas, y hablar con franqueza sobre errores, desafíos y
temas delicados.
• Prepare el escenario – Ayude a la gente a reformular los errores y las críticas en
oportunidades para discutir, aprender y mejorar. Recuérdele que sabe que su trabajo es
complejo; enfatice que espera problemas y errores. Demuestre cómo el trabajo de cada
persona afecta a las responsabilidades de los demás y explique las razones de la comunicación
constante, el intercambio de información y la franqueza. Señale que permanecer en silencio
puede perjudicar a la empresa y poner en peligro empleos o vidas. El cofundador de Pixar, Ed
Catmull, usó estas herramientas para crear un estudio de cine que, en dos décadas, no creó
nada más que éxitos. En la firma financiera Bridgewater Associates, la franqueza y la cultura
son sinónimos. Los empleados deben compartir ideas. No hacerlo va en contra de los valores
de la firma y, según su fundador Ray Dalio, también constituye un comportamiento poco ético.
Bridgewater no impone sanciones por cometer errores, solo por no aprender de ellos.
• Invite a la participación – Pregunte regularmente a los empleados si tienen ideas,
problemas, preguntas o comentarios. No espere a que vayan a usted. Haga preguntas
específicas sobre cómo la empresa puede hacer las cosas mejor, más seguras y más abiertas.
Como líder, demuestre humildad, lo que comunica su necesidad de saber, y vulnerabilidad.
Esto invita a compartir. Aumenta la confianza de los empleados y le permite aprovechar su
inteligencia, pensamientos y conocimientos colectivos. Anime a los empleados a entrenarse y
enseñarse entre sí para que se acostumbren a compartir ideas como aprendices y maestros.
• Responda productivamente – Cuando la gente hable, refuerce su valor al escuchar
atentamente. Muestre su aprecio por sus aportaciones y actúe, incluso si eso significa explicar
por qué sus ideas no funcionarán. Reconozca y agradezca a la gente por hablar.
• Practique lo que predica – Poner en marcha políticas para animar a la gente a ofrecer
ideas y opiniones no superará su inclinación natural a permanecer en silencio a menos que
demuestre su compromiso con la seguridad psicológica. Por ejemplo, en 2007, la directora
general Cynthia Carroll cerró la operación de mayor producción pero más peligrosa del gigante
minero Anglo American para poder hablar con los trabajadores sobre cómo eliminar los
accidentes y prevenir posibles muertes. Antes de su intervención, la cultura de Anglo prohibía

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 negarse o cuestionar una orden, incluso cuando los mineros consideraban que la asignación
era insegura. Carroll se ganó la confianza de los trabajadores y los convenció de que era seguro
compartir sus ideas. Para 2011, las muertes en la minería habían caído más del 60%, y Anglo
disfrutó de sus años más rentables. El desastre de Fukushima estuvo acompañado por un
éxito menos conocido. A unos pocos kilómetros de la planta de Daiichi se encontraba la planta
nuclear de Daini, que sufrió daños por el terremoto y el tsunami similares. Naohiro Masuda
estaba a cargo. En lugar de dar órdenes, compartió información con los 200 miembros del
personal. Con gran peligro para ellos, los trabajadores de la planta, armados con información,
fueron al lugar después del desastre para evaluar los daños. En 24 horas, los hombres habían
realizado el trabajo necesario para evitar el accidente, labro que normalmente le habría llevado
al mismo número de hombres 30 días.
• Entrene para el ambiente sin miedo – Los equipos, individuos y organizaciones deben
capacitarse para que acojan los pensamientos de los demás, incluso cuando los empleados
junior desafían educadamente las decisiones de los ejecutivos sénior.
• Fomente las preguntas – Espere y exija que la gente haga muchas preguntas, ya sea a
sus subordinados, compañeros o superiores. Las preguntas dan a la gente la oportunidad de
explicar sus decisiones, acciones y razones.
• Escuche – Adopte una actitud de no saber para estar más abierto a escuchar las opiniones e
ideas de los demás.
• Recompense el fracaso - Cuando las personas o los equipos trabajan duro y aún así
fracasan, recompénselos. El grupo experimental “X” de Google alienta el fracaso rápido y el
abandono temprano de proyectos porque quiere que el esfuerzo y el dinero se concentren
en sus emprendimientos más prometedores. Al reconocer y recompensar públicamente a
los equipos que abandonan voluntariamente los proyectos, Google refuerza sus valores de
aceptación de riesgos y seguridad en el fracaso. Evita que los miembros del equipo oculten
hechos e inviertan tiempo y dinero en proyectos que saben que no tendrán éxito. Realice
revisiones posteriores a los proyectos para discutir los fracasos con los participantes de
manera abierta, respetuosa y sin acusaciones. Esto refuerza la seguridad de hablar y reduce
la posibilidad de que los errores se repitan. No elogie todos los fracasos. Cuando la gente vaya
en contra de sus valores establecidos y claros, por ejemplo, incluso al hablar y compartir sus
puntos de vista, tome cartas en el asunto. Puede que tenga que despedir a alguien, como hizo
Google cuando un empleado envió un memorándum criticando los esfuerzos de diversidad de
género de la empresa a cientos de compañeros.
• Construya la confianza – Cuando las organizaciones demuestran un cuidado genuino por
sus empleados, construyen confianza. La empresa manufacturera Barry-Wehmiller recortó la
paga de los ejecutivos y los bonos para evitar despidos durante la Gran Recesión. La empresa
superó la situación en buena forma y sigue comprando empresas de bajo rendimiento para
darles la vuelta aplicando sus valores de seguridad y cuidado.
• Combine prioridades culturales – Establezca la seguridad psicológica dentro de una
cultura de talento más amplia para maximizar el impacto de ese entorno. Por ejemplo, combine

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 sus esfuerzos de un ambiente sin miedo con otros dirigidos a la participación, el aprendizaje y
el desarrollo de los empleados y la inclusión. Cada uno de ellos alimenta al otro.

Acoja el ambiente sin miedo

El silencio significa jugar a no perder. Hablar anima a jugar para ganar. Ganar requiere un
aprendizaje constante, pero para aprender continuamente, los empleados no deben tener reservas
sobre el intercambio de ideas, la retroalimentación y el desacuerdo.

Sobre la autora
Amy Edmondson enseña liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard. Desde 2011, su
investigación sobre liderazgo, equipos y seguridad psicológica la ha colocado en la lista global
Thinkers 50.

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Este resumen solo puede ser leído por AMADO ALFREDO PEDRERO (amado.pedrero@telcel.com)
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