Estrategia y Control de Gestion

Diplomatura en
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL Logística
Facultad Regional Córdoba Estrategia Logística y

Control de Gestión
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL

Facultad Regional Córdoba
Secretaria de Extensión Universitaria
Área Tecnológica de Educación a Distancia
Coordinador General de Educación a Distancia:

Magíster Leandro D. Torres
Curso:
DIPLOMATURA EN LOGISTICA EV 15010
Módulo:
“Estrategia Logística y Control de Gestión”
Autor:
Prof. Ing. Ricardo H Bonugli
1 CURRÍCULUM VITAE DEL AUTOR
RICARDO HUMBERTO BONUGLI
Ing. Ricardo Bonugli Página 1

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Control de Gestión
• INGENIERO MECANICO ELECTRICISTA, “Universidad Nacional

de Córdoba”
1.1 Estudios de Postgrado
• DIRECCION GENERAL DE EMPRESAS en la “Escuela de Negocios del Instituto de

Altos Estudios Empresariales” - Fundación FUNCER-, durante 1989
• PRODUCTION MANAGEMENT DEVELOPMENT PROGRAM en la “Universidad Adolfo
Ibáñez ” Escuela de Negocios de Valparaíso Chile, en 1992
• TRABAJO DE LA TESIS: “Optimización de los sistemas y de los equipos de
distribución en la Ciudad de Córdoba”
• ESPECIALISTA EN DOCENCIA UNIVERSITARIA en la Universidad Tecnologica
Nacional Facultad Regional Cordoba en 2006 y 2007.-
1.2 Actividad Profesional
Gerente de Desarrollo de Producto desde Julio de 2004 hasta Julio de 2015 en Iveco
Argentina S.A.
• Gerente de Logística, desde junio de 1999 hasta Junio de 2003 en Iveco Argentina
S.A.
• Gerente de Calidad de Vehículos, desde julio de 1998 hasta mayo de 1999 en Iveco
Argentina S.A
• Gerente Técnico de INTI S.A.I.C Embotelladora de Coca Cola desde septiembre de
1992 hasta diciembre de 1997
• Gerente de Planeamiento y Administración de INTI S.A.I.C, desde febrero de 1991
hasta agosto de 1992
• Gerente de planeamiento en INTI S.A.I.C Embotelladora de Coca-Cola en Córdoba,
desde marzo de 1987 hasta enero de 1991
• Jefe del Departamento Control de Calidad de Recepción en Fiat Vehículos
Industriales S.A.A
• Jefe de Programación y Abastecimiento en Fiat Vehículos Industriales S.A.A
• Jefe de Montaje y Sala de Prueba de Motores, Fiat Diesel Argentina S.A. desde julio
de 1979
• Jefe de Ingeniería de Control de Calidad, en Fiat Concord S.A.I.C, Fabrica G.M.D

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Control de Gestión
Actividad Docente
• Profesor de Extensión Universitaria en el ÁreaTecnológica de Educación a
Distancia UTN Reg Cba desde Julio de 2004.-
• Profesor Titular de Algebra y Geometría Analítica UTN Reg Cba desde Julio 2015
• Profesor Adjunto de Álgebra y Geometría Analítica U T N Reg. Cba. desde Marzo
1998
• Profesor Adjunto por Concurso de Geometría Analítica UTN Reg. Cba. desde 1984
hasta 1991
• Jefe de la Cátedra de Geometría Descriptiva UTN Reg. Cba. desde 1984 hasta 1991
• Auxiliar Docente en Física Experimental I en la Facultad de Ciencias Exactas, Físicas
y Naturales de la U.N.C en los años lectivos: 1971 al 1974
1.3 Becas y Comisiones
• Viaje de capacitación técnica a la FERIA INTERBRAU Munich Alemania en el año

1997
• Viaje de capacitación a la casa matriz de THE COCA-COLA COMPANY en Atlanta
USA en octubre de 1993
• Comisión de capacitación técnica de Turín Italia por parte de FIAT CONCORD
S.A.I.C., durante el mes de octubre de 1974
• Pasante en la Compañía ESSO S.A.P.A., durante el año 1972.
1.4 Cursos de Capacitacion
• Innumerables cursos de capacitación en organizaciones públicas y privadas sobre

temas técnicos, de gestión y organizaci ón empresarial, a lo largo de todos los años de
actividad profesional.-
• Cursos sobre desarrollo de la actividad docente universitaria a lo largo de mi carrera
docente.-
Estimado participante:
Estamos iniciando un nuevo módulo de la DIPLOMATURA EN LOGISTICA, la que

hemos denominado Estrategia Logística y Control de Gestión.-
La planificación es la parte de la Gestión que se encarga de la creación de reglas
directrices para la concreción de los Objetivos establecidos.
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Control de Gestión
La Planificación Estrategia junto con la Táctica y la Operativa son funciones

fundamentales de la Administración Empresarial. Hoy en día es prácticamente
imposible que una Organización, independiente de su tamaño y complejidad no cuente
con un Plan Estratégico que responda a la pregunta:
¿Qué debería ser la empresa?, en nuestro caso desde el punto de vista de la Logística.
Un Plan Estratégico no es la aplicación de métodos científicos a la decisión de una
empresa, sino que es la aplicación del pensamiento, el análisis, la imaginación y el
juicio para responder la pregunta anterior, o sea es una responsabilidad más que una
técnica.-
Debido a que hacer pronósticos es sumamente difícil más allá de un periodo muy
breve, necesitamos el planeamiento estratégico precisamente porque no podemos
pronosticar.-
En lo temporal el planeamiento estratégico no se refiere a decisiones futuras, sino que
se ocupa del carácter futuro de las decisiones actuales.-
Respecto del Control es fundamental porque todo plan debe ser monitoreado para ver
si se cumple con los objetivos definidos en el mismo.-.
El Control es una de las tareas menos gratas de la Gestión, dado que hay que
encargarse de destacar las diferencias que hay entre, el plan original y su
implementación, pero “lo que no se controlar no se puede administrar”.-
En la actualidad, la actividad se desarrolla en una economía de alta competencia,
donde los clientes no solo valora el precio y la calidad de un producto sino muy
especialmente la calidad del servicio logístico que le ofrece su proveedor, dado que el
mismo sirve para crear valor al cliente y a los accionistas.-
Se ha dedicado una parte de este modulo a desarrollar los conceptos de: Cadena de
Valor y Ventajas Competitivas de la Logística.-
Como Ud. sabe me encuentro a su entera disposición para atender cualquier duda o
consulta.
Ing. Ricardo H. Bonugli
INDICE GENERAL
Introducción 6

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Control de Gestión
a. Objetivos del negocio y la logística 10
b. Ventajas Competitivas basadas en la Logistica 22
c Alineación de la estrategia logística y la del negocio 28
d Las decisiones estratégicas en la logística 31
e Costo, Eficiencia y Productividad 36
f Plazo de Entrega y Calidad de Servicio 39
g Innovación Logística para la nueva economía 46
h Estrategia y Control de Gestión 49
i Tablero de Comando Logístico 52
Bibliografía 58
Introducción
En muchos casos y desde siempre, las cosas que el hombre necesito no se

encontraban en el lugar donde el residía. De allí su necesidad de trasladarse a los
lugares donde podía conseguir alimentos y elementos para su protección, por eso fue
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nómade en sus comienzos. Con el desarrollo de la agricultura y la ganadería se hizo

sedentario y comenzó a trasladar y guardar los alimentos para la época de escases
(invierno), además debía recibir de otros lugares los elementos que no podía producir,
fue allí cuando comenzó la Logística.-
A lo largo del tiempo se fue desarrollando sobre todo en el campo Militar, fue allí
donde tuvo su mayor progreso hasta mediados del Siglo XX. Después de la segunda
guerra mundial los especialistas en logística trasladaron los nuevos conceptos a la
actividad civil.
Una herramienta que nos permite determinar las actividades industriales que generan
valor, es el análisis de su Cadena de Valor, que nos ayuda a determinar cuáles son los
objetivos que se deben lograr en la Organización para generar Ventajas Competitivas
sustentables en el tiempo, que nos diferencien de la competencia
La Logística es una función fundamental para la creación de valor tanto para el cliente
como para el accionista. Para eso hay que detectar cuales son los aspectos que el
cliente valora del proveedor, además de la calidad y el precio del producto. Por otra
parte estos requisitos críticos no son los mismos para todos los clientes. Este proceso
selectivo es uno de los aspectos que le permitirá a Logística brindar un excelente
servicio manteniendo los costos, y deberá tener una alta productividad con gran
capacidad de adaptación.-
Una actividad agregan valor cuando:
• Es importante para el cliente

• Cambia físicamente el producto
• Aproxima el producto al cliente
Al cliente debemos ofrecerle:

• Costo
• Calidad
• Servicio de entrega
• Flexibilidad
• Innovación
En los últimos años la actividad comercial ha sufrido grandes cambios debido al

desarrollo de las comunicaciones y de la globalización. La incorporación de la
tecnología en los procesos operativos, la aparición de nuevos conceptos y teorías, la
necesidad de las empresas de actualizar y modernizar sus operaciones para lograr
mayores eficiencias que les permitan mantenerse en un mercado altamente competitivo
y con competidores cada vez más agresivos.

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El desafío consiste en responder a las nuevas tendencias con un enfoque integrado de

toda la cadena de suministro, llevando a cabo varias iniciativas, entre las que podemos
destacar las siguientes:
• Optimización el flujos de los materiales a través de nuevas configuraciones de red

de almacenes y mejora de infraestructuras y medios físicos.
• Rediseño de sus actividades y procesos logísticos.
• Control de inventarios on-line
• Generación automática de los pedidos de reposición
• Empleo de sistemas de embalaje conformes con los requerimientos
medioambientales
• Integración de sistemas de información e implantación de sistema de comunicación
EDI (electronic data interchange) con el proveedor, que es la transmisión
estructurada de datos entre organizaciones por medios electrónicos.
• Implantación de sistemas estándar de codificación
• Definición de funciones y responsabilidades con una visión global de la cadena de
suministro.
Objetivos Generales
Al completar el estudio de este Modulo Uds. estarán en condiciones de:

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• Entender la importancia de tener una Estrategia Logística
• Conocer las ventajas competitivas basadas en la Logística
• Conocer que aspectos del entorno influyen en la determinación de la estrategia
• Entender cómo se comportan las 5 fuerzas del mercado.
• Entender cómo se puede ser líder en Costo y Calidad de Servicio.
• Conocer como se arma un Tablero de Comando Logístico.-
Orientación del aprendizaje
Logística es la parte medular de la Cadena de Suministro, por lo tanto es fundamental

para el funcionamiento de cualquier empresa.
Por ser una función que interactúa con el entorno de la Empresa (Proveedores,
Clientes, Sociedad, Gobierno, etc.) su responsabilidad es muy importante para su
Organización.
La Logística debe ser para su empresa, un generador de Ventajas Competitivas

sustentables en el tiempo.-
Debe mostrar Flexibilidad, Innovación y Capacidad de Adaptación frente a los

requerimientos del cliente.
En circunstancias extraordinarias, que pueden hacer que se detenga el flujo de las

operaciones, la Logística debe estar preparada para tomar medidas que permitan
manejarlas.-
El personal de Logística debe desarrollar un pensamiento sistémico que le permita

mejorar sus resultados y ser un inquieto en la búsqueda de nuevas tecnologías que le
posibiliten ser más productivos.-.

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¿COMO ESTUDIAREMOS?
Tenga siempre en cuenta:

Que todo lo que Ud. sabe, es de su propiedad y nadie se lo puede quitar. Ese
conocimiento lo adquirió por medio del estudio y es de su exclusiva propiedad.
No ahorre esfuerzo en estudiar para aprehender que es por su propio beneficio.
Recomiendo hacer una lectura integral de toda la unidad, para tener una visión general
del tema.
Durante la segunda lectura, que se debe realizar con mayor profundidad se afirmarán
conceptos, seguramente surgirán dudas que es conveniente ir registrando, para su
posterior aclaración.
Como todas las del curso, esta guía es autocontenida por lo que su lectura en
profundidad es conveniente para lograr conocer el contexto actual de la Logística e
internalizar sus conceptos.
Consulte con su Tutor cuando se presenten dudas, las mismas son propias del
proceso de aprehender y de ninguna manera deben ser motivo para el desánimo.
Ningún objetivo en la vida se logra sin esfuerzo así que adelante en este camino de la
capacitación como una de las herramientas para el crecimiento social.
Los invito a iniciar el estudio de: ESTRATEGIA LOGISTICA Y CONTROL DE GESTION
a) OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y LA LOGISTICA
PLANEAMIENTO Y CONTROL
Un plan es una elaboración mental que tiende a definir una idea o una intención, que
se hace antes de realizar una acción determinada con el fin de dirigirla y encausarla
definiendo las actividades necesarias para lograr los objetivos de dicha acción.-

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Por otro lado el control es la actividad por la cual se buscan las diferencias que hay
entre lo planeado y el resultado de la acción ejecutada, con esto se elabora un nuevo
plan el que tendrá las mejoras que correspondan.-
El plan debe definir en detalle los siguientes aspectos:
• Los productos y/o servicios que se ofrecerán, a que mercado estarán dirigidos y el
tiempo que durara la oferta.-
• Los recursos que la empresa (materiales, humanos y financieros) deberá disponer,
cómo se utilizarán y durante cuánto tiempo.-.
• Qué resultados se obtendrán de la implementación de los planes, medidos en
ventas, costos, gastos y utilidades.-
• Qué procedimientos de control se utilizarán durante la ejecución de los planes, a los
fines de poder tomar las acciones correctivas necesarias.-
Según: Ghiglione, Gilli y Goméz Fulao. en Introducción al tema de planeamiento.
“Planear es la acción consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para
alcanzarlos. Toda actividad entraña algún proceso de planeamiento.
El planeamiento es un proceso circular y continuo: se establecen objetivos, se
determinan planes, se organiza y ejecuta, y finalmente se controla, reiniciando luego el
ciclo. El planeamiento, por lo tanto, sólo es el primer paso en el proceso administrativo”.
El proceso de planeación empresaria implica la actitud predictiva, interesada en el

efecto futuro de las decisiones tomadas en el presente, es decir, en establecer un
puente entre el punto en que nos encontramos y aquel al cual queremos llegar,
mediante la elección de los medios para tal fin.”
Muchas veces, nuestro accionar en las organizaciones no siempre refleja lo que

estamos buscando, esto se complica aún más cuando interactuamos en un grupo
humano. Nos resulta complicado poder analizar, cuáles de nuestras acciones están
aportando para los progresos buscados y cuáles no, por eso es necesario contar con
un plan para que todos podamos actuar de acuerdo a él.-
En las empresas el desarrollo de un plan en general se encuentra influenciado por
factores internos y externos a la organización.-
Algunos de los factores internos:

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Dimensión de la organización: Se debe considerar tanto el número de niveles

jerárquicos como las divisiones funcionales que tenga. Cuanto más grande sea la
organización, más compleja será su estructura, y requerirá una mayor coordinación
entre las diferentes unidades, la implementación de sistemas de planeamiento y
control permitirá coordinar mejor las actividades.
De ninguna manera esto significa que una organización pequeña, no disponga o no
necesite de un sistema de planeamiento y control.
Cultura organizacional: Cualquier estructura, a través de la interacción de sus

miembros, crea su propia cultura organizacional. Esto implica la aceptación, por parte
de los integrantes de un sistema formal, y de otro sistema no formal, donde se
reflejan las disputas internas y externas. Esta situación de posible conflicto puede ser
uno de los motivos principales del fracaso de la implementación del sistema de
planeamiento y control, debido a que las disputas de poder tienden a incrementarse
cuando hay proceso de asignación de medios y recursos.
Los factores externos son cada día más importantes, debido a la complejidad que
significa el manejo de los negocios. En un contexto cada vez más turbulento, las
organizaciones deben adaptarse rápidamente a los cambios para poder sobrevivir, los
principales factores externos son:
Desarrollo tecnológico: La base tecnológica (grado de conocimiento), que poseen las

distintas sociedades, afecta las oportunidades que tienen las organizaciones para
desarrollarse. Todo intento de desarrollo de una organización está condicionado por la
tecnología que está a su alcance y uso.
Las sociedades podrán ser primarias, cuando las mismas emplean poca tecnología y
la producción derivada es de escasa magnitud, y desarrolladas, cuando utilizan mucha
tecnología obteniendo productos con alto valor agregado, y el uso de recursos más
eficientes. La aplicación de alta tecnología en la producción significa necesitar mano de
obra más capacitada y productiva.
Situación económica: Las condiciones económicas son fundamentales para el

desarrollo de los negocios y en la forma en que actúan las organizaciones. La
economía con su dinámica y su grado de turbulencia afectara el proceder de los
consumidores. Esta situación y el comportamiento de la competencia son esenciales al
momento de analizar la demanda.-
Entorno social y gubernamental debemos considerar como vive y se comporta la

gente según su condición social, económica, su edad, etc. ¿Cómo son sus actitudes y

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reacciones, frente a la acción de los diferentes actores sociales y de las autoridades

gubernamentales?. Esto es dinámico y cambia rápidamente, por lo que las
organizaciones pueden ser afectadas en su desenvolvimiento si no reaccionan
adecuadamente frente a estos cambios.
Los gobiernos influyen de diferente manera en el desarrollo de los negocios según
como considere que se deben satisfacer las demandas sociales. Por ejemplo con
programas de estímulos a la producción, incentivos financieros que fomenten la
inversión, políticas de desarrollo del empleo y reglamentaciones impositivas.-
ORIENTACIONES BASICAS DE LA FUNCIÓN PLANEAMIENTO

Según Russell Ackoff para encarar la función planeamiento existen cuatro
orientaciones básicas, si bien las mismas pueden estar presente de forma conjunta,
siempre habrá alguna que predomine, y son las siguientes:
a) Reactiva (pasado). A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están, ni
el modo en que ocurren, prefieren las cosas tal como estaban antes. Se basan en la
experiencia y en la historia; tienden a confiar más en las viejas formas de organización
(prefieren las jerarquías autoritarias y paternalistas). La orientación del proceso de
planeamiento es el pasado, se realiza teniendo en cuenta sólo el comportamiento
pasado de la empresa y representa sólo una proyección de lo actuado, tienen tres
características principales:
• Sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas

enseñanzas.-
• Produce una sensación de continuidad y evita los cambios abruptos.-
• Preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros.-
b) Inactiva (presente)
Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están, aún cuando no desean
retomar el pasado, no les agrada la forma cómo están evolucionando, por lo que tratan
de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Piensan que
la mayoría de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en una
situación inestable, recuperarán por sí solos su equilibrio.-
El comportamiento actual de la organización, es la respuesta satisfactoria frente al
contexto, se usa “el arte de salir del paso”. A diferencia de los reactivistas, que están
orientados hacia el pasado, los inactivistas se dejan llevar por la corriente de los
acontecimientos. Su instrumento son los: grupos de estudio, consejos, grupos de
trabajo, comisiones, etc. que rara vez producen algún resultado. Las administraciones
de estas instituciones buscan la estabilidad tratando de ser inpresindibles para sus

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jefes y dependientes. Debido a la cautela con que actúan, rara vez cometen errores
graves y si mueren, lo hacen lentamente.-
Tienden a tratar los problemas por separado y en momentos de crisis actúan de
manera directa y febril. Ackoff para este caso da como ejemplo: una empresa
subsidiada.
Preactiva (futuro) Son personas perfeccionistas y no desean regresar al pasado o

disponer de las cosas tal como eran. Piensan que la tecnología es la principal causa
del cambio y la ven con buenos ojos, se sienten cautivados por técnicas tales como la
programación lineal, la planeación y la elaboración de presupuestos por programas, los
análisis de riesgos y los estudios de costo‐ eficiencia, creen en la administración por
objetivos, además valoran más la inventiva que la conformidad, y le agrada ser los
primeros en probar cosas nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse más
grande y producir más productos que cualquier otro: ser la número uno. La planeación
es algo muy importante.
El punto débil está en que al querer predecir el futuro puede tener resultados
deficientes.
Ejemplos Sansung, Motorola
Interactiva: No desean retornar a un estado previo, ni prolongar la situación actual, ni

acelerar la llegada del futuro. Creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno
hace y por lo que los demás hacen, del mismo modo como las acciones pretéritas
modificaron el curso del presente. De aquí que consideren a la planeación como el
diseño de un futuro deseable y de la invención de los métodos para llegar a él. La
orientación interactiva considera al pasado, al presente y al futuro como aspectos
diferentes, pero inseparables de la problemática para la que se planea; se concentra en
todas las orientaciones al mismo tiempo. Está basada en la creencia de que se debe
tener en cuenta los tres aspectos temporales de una problemática, para obtener el
desarrollo.
Los inactivistas tratan sé sujetarse a una posición firme para no ser arrastrados por la
corriente. Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas
tratan de avanzar con la corriente, para llegar primero. La actitud del interactivista es
muy diferente: tratar de controlar la corriente y hacer que se dirija hacia donde ellos lo
planearon.-
Estas dos últimas son proactivas, la interactiva ayuda a tener una mayor eficacia al
momento de planear, el preactivismo ayuda a desarrollar la creatividad y confianza en
la empresa, la mejor forma es tratar de combinar estas dos últimas estrategias, tomar la
experiencia y aplicarlas a situaciones futuras.
O sea planificar soluciones futuras por medio de la experiencia creando
confianza y seguridad.-
Es importante entender luego de este análisis teórico sobre las orientaciones básicas
que la planificación es letra muerta si no existe la voluntad política de realizar lo
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que se planifica. Esto significa que por más conveniente que pueda ser la
implementación del plan, será imposible su realización si no se cuenta con el apoyo
de los actores clave para ello, quienes cuentan con las atribuciones, y competencias
para hacerlo. Es por esto que, la planificación es mucho más que un proceso de
racionalidad en la toma de decisiones; es la instrumentación de un proyecto político y
de acuerdo con Ander-Egg, “la planificación es, en última instancia, una decisión
política, que debe considerar las distintas variables que influyen en ésta, no sólo las
políticas y las económicas, sino que también las sociales y culturales que,
generalmente, son las que condicionan en mayor medida el éxito de un plan.”
TIPOS DE PLANEAMIENTO
Una clasificación puede realizarse según su temporalidad o sea de acuerdo con el
horizonte que se desea planear, y está relacionada con el alcance en el tiempo que
tendrán los planes, los programas y los procedimientos que lo involucran, así como
también los efectos que éstos producirán en la organización y pueden ser:
Largo plazo,
Mediano plazo
Corto plazo.
Los conceptos de largo, medio y corto plazo pueden variar según las empresas y sus
actividades, y la consideración habitual es que el de corto plazo sea menos de un año,
el de medio plazo entre uno y tres años, y el de largo plazo de 3 a 5 años o más.-.
Por tanto en función de las características de cada caso podemos decir que:
Planificación a largo plazo, proyecta las grandes líneas de comportamiento para

el futuro, definiendo las políticas y estrategias globales.
Planificación a medio plazo, expone planes funcionales, que tratan aspectos
específicos para un periodo de tiempo determinado, iniciando la implementación de
las estrategias que permitirán alcanzar objetivos a largo plazo.
Planificación a corto plazo, su objetivo es organizar líneas concretas de acción

para cumplir con los presupuestos operativos (producción, ventas, etc.).-
Las diferentes planificaciones no deben tener problemas de enlace entre el corto y

largo plazo, y la planificación operativa no debe ser elaborada con previsiones
basadas en el resultado de periodos anteriores, sino formando parte de las acciones
estratégicas previstas para ese periodo.
Otro aspecto a tener en cuenta al momento de clasificar al planeamiento es según su

nivel en la toma de decisiones y estos podrán ser Estratégicos, Tácticos y
Operativos. Los tres planes se necesitan por separado cuando la organización es de
gran tamaño y tiene varios niveles jerárquicos.

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El plan estratégico Es la base fundamental de la organización y dicta las

decisiones a largo plazo, indica el camino que, de forma general, se debe seguir para
alcanzar los objetivos, o sea, son un conjunto de acciones que permiten lograr los
objetivos de la empresa utilizando sus recursos y capacidades.
Formular una estrategia obliga a elegir entre varias opciones y la misma se expresa en
el plan estratégico.
El plan estratégico debe guiar las decisiones de los ejecutores de los diferentes
niveles. También influirá en la cultura de la organización y en cómo se interactúa con
los clientes, proveedores, y demás entes de la sociedad. Por lo tanto, el plan
estratégico debe mirar hacia adelante, ser robusto pero flexible, y estar enfocado a
lograr el crecimiento futuro.
Los componentes claves de un plan estratégico son:
La Visión
Es una imagen a futuro sobre como deseamos que sea la empresa o como queremos
ser como individuos. La Visión es la respuesta a la pregunta ¿Qué queremos que sea
la empresa en los próximos años? Siempre está orientada al futuro. Hay ejemplos
que son ambiciones como: “dejar una huella en el Universo” (Apple/Steve Jobs) o una
versión más realista de crear “la compañía más centrada en el cliente de la Tierra”
(Amazon). Es cerrar los ojos y proyectar una imagen de cómo queremos estar en un
determinado tiempo.-
La Misión
Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubre con
sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla, y su imagen pública.
La Misión es la respuesta a las preguntas:
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¿Para que existe la organización?

¿Qué está haciendo hoy?
Así como la Visión es una imagen del futuro, la Misión está enfocada en el presente
La Misión de un cantante popular es divertir a la gente, mientras que la de una
organización sin fines de lucro puede ser “erradicar la tuberculosis”.
Objetivos
Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado, a diferencia de la Visión y
la Misión el Objetivo es cuantificable y debe ser medido. Tiene que ser enunciado
específicamente y en forma positiva, además tiene un plazo para su obtención.
El objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la Visión y en el marco de la
Misión
El plan estratégico es un documento abierto y vivo que crece con la organización y
siempre debe decir cuál será el futuro de la organización.
El Plan Táctico
El plan táctico describe los métodos que se piensa utilizar para conseguir las
aspiraciones y anhelos indicados en el plan estratégico. Es un documento que
descompone las amplias declaraciones de la misión en fragmentos más pequeños y
ejecutables.
Los planes tácticos los llevan a cabo normalmente los responsables de medio nivel.
El plan táctico es un documento muy flexible, que debe contener todo lo necesario
para alcanzar las metas de la organización. La mayoría de los planes tácticos, tienen
los siguientes componentes
1. Metas Específicas con Fechas de cumplimiento

Si la finalidad de una organización es tener el 70 % de componentes naciones de un
determinado equipo electromecánico con un ahorro del 5% en su costo, el plan táctico
dividirá esto en metas más pequeñas y procesables. Como por ejemplo: llegar al 20%
antes del 31 de Diciembre con una mejora en el costo del 1%, o que durante el primer
semestre, todos los conductores eléctricos serán nacionales sin modificar el precio
actual. etc.-.
De esta forma podremos hacer un seguimiento y control y ver si cada una de las
etapas se están cumpliendo y cuáles deberían ser las medidas correctivas que se
deben aplicar.-
2. Presupuestos y Recursos
El plan táctico también debe tener el elenco de recursos necesarios, perfectamente
detallados y que estén correctamente presupuestados, para conseguir los objetivos
de la organización. Debe incluir recursos humanos, recursos de caja, etc.
También, el plan táctico debe tener la lista de las acciones que deben ejecutar cada
una de las diferentes aéreas como Marketing, Suministros, Financiera, Fabricación,
Logística, etc.

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El Plan Operativo
El plan operativo describe el día a día de conducir la empresa. Traza una hoja de ruta
para lograr los objetivos tácticos dentro de un plazo realista. Este plan es muy
detallado y hace énfasis en los objetivos a corto plazo. “Incrementar las ventas a 150
unidades/día”, o “contratar 50 nuevos trabajadores”, son ambos ejemplos de objetivos
de planes operativos.
El plan operativo es responsabilidad de los gestores y supervisores de bajo nivel.
Los planes operativos pueden ser de un solo uso, o de uso continuo, como se
describe a continuación:
Planes de Uso Único

Como su nombre lo indica los estos planes son creados para actividades que
ocurrirán solo una vez. Esto puede ser un programa de abastecimiento especial, un
proceso de selección, un modelo de equipo para un uso especial, etc. Son únicos y
de carácter excepcional. Los planes de Uso Único suelen ser muy específicos.
Planes Permanentes
Los planes permanentes pueden ser de varios tipos, y puede variar su denominación
según las organizaciones veamos algunas:
Políticas: Una política es un documento general que dicta cómo se debe abordar un
problema. Planes específicos sobre contratación de trabajadores, para la finalización
de la relación con proveedores, etc.
Reglas: Las reglas son normativas específicas según las cuales la empresa funciona,
tienen un carácter rígido y deben ser cumplidas rigurosamente. “No se puede ingresar
al sector industrial sin los elementos de protección”, o “La jornada laboral se inicia a
las 7,30 hs”, etc.
Procedimientos: Un procedimiento describe un proceso paso a paso para alcanzar
un objetivo determinado Los procedimientos de Compras, los de homologación de un
nuevo producto, son ejemplo de ellos.-
Los planes operativos alinean el plan estratégico de la empresa con el día a día de la
empresa. Aquí es donde lo macro se encuentra con lo micro.
La estrategia
La palabra estrategia deriva del latín strategĭa, que a su vez procede de dos términos
griegos: stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo tanto, el significado
primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.
El concepto también se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto y
para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada
momento. En otras palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a través del
cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro.

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No se refiere a decisiones futuras, sino que se ocupa del carácter futuro de las
decisiones actuales
La determinación de la estrategia debe llevar a identificar las oportunidades y

amenazas que ofrece el entorno y establecer las guías de decisión que permitan
seleccionar y aprovechar las oportunidades, y también evitar y eliminar las
amenazas que se presentan.-.
Podemos decir que el entorno o ambiente son todos los elementos externos que
influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa, y que se
pueden agrupar en dos:
Macroambiente
Microambiente.
Al Macroambiente lo constituyen todas las condiciones de fondo en el escenario
externo de una organización, entre los principales aspectos se tienen los siguientes:
Condiciones económicas: se refiere al estado actual de la economía relacionada
con inflación, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.
Condiciones socioculturales: es el estado general de los valores sociales
dominantes, en aspectos tales como los derechos humanos, la educación y las
instituciones sociales relacionadas con ella, así como los patrones demográficos,
etc.
Condiciones político-legales: se refiere al estado general de la filosofía y objetivos
dominantes del gobierno, así como las leyes y reglamentaciones establecidas.
Condiciones tecnológicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y
disponibilidad de la tecnología en el entorno, incluyendo los avances científicos y de
la rapidez con que se implementan la innovaciones
Condiciones ecológicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente.
Mientras que el Microambiente está integrado por las organizaciones y personas

reales con quienes se relaciona la empresa, entre los principales se incluyen:
Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los
bienes y/o usan los servicios de la organización.-
Proveedores: son quienes suministran a la empresa tanto de materias primas,
materiales, información y financiamiento, que la misma necesita para operar.-
Competencia: empresas específicas que ofertan bienes y servicios iguales o
similares a los mismos grupos de consumidores o clientes.
Reguladores: que son los entes gubernamentales, que sancionan leyes y
reglamentos que afectan las operaciones de la empresa, estas pueden ser locales,
provinciales y nacionales.-.
Lo más importante que debemos hacer es identificar cuáles de todos estos aspectos
son los dominantes por su influencia sobre el desarrollo de la organización y cuáles
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son las posibilidades reales de monitorear el entorno, porque no es fácil conseguir

información certera. Los factores más frecuentes que condicionan conseguir la
información son:
Información no publicada
Información muy segmentada
Fuentes no accesibles de información
Mucho ruido en la información por la gran cantidad de novedades
Todo esto condiciona el entendimiento del entorno de una organización, pero saberlo,
es una ayuda para anticipar donde podemos encontrar los problemas.
Considerando todo lo descripto, en la actualidad se observa que los cambios en el

entorno de las organizaciones no se deben solo a situaciones coyunturales pasajeras
sino a transformaciones estructurales, cuyas características son la velocidad y la
frecuencia con que se producen los cambios. Esto nos lleva a decir que estamos en
un cambio permanente, para lo cual debemos tener una organización flexible, con
innovación y dispuesta a asumir riesgos
Dentro de esta situación turbulenta debemos tratar de ver cuáles son las tendencias y
posibles situaciones nuevas, a los fines de poder ir definiendo nuestros planes de
acción.
Podemos destacar algunos aspectos económicos, sociales y gubernamentales:
• Surgimiento de nuevas regiones económicas como China, India, Brasil, etc. y
declinación de otras como la zona de Europa sobre el Mediterráneo.-
• Posturas cambiantes respectos de los conceptos de libre mercado, proteccionismo,
y bloqueos económicos.-
• Materias primas y combustibles con precios cambiantes en un corto periodo,
regiones florecientes pasan a estar en crisis.-
• Protección del medio ambiente.-
• Grandes discusiones sobre la aplicación de nuevas tecnologías para la extracción y
procesamiento de recursos no renovables (desarrollo sustentable).-.
• Escases y contaminación del agua.-
• Cambios climáticos.-
• Grandes oportunidades para actividades en turismo y recreación, e-comercio,
educación, electrónica, información, financiera etc.-
• Crisis debidas a los procesos inmigratorios en Europa y Estados Unidos.-
• Nueva y activa participación de la Iglesia en la política mundial.-
• Revalorización de los derechos de la mujer y nuevo código civil en Argentina.-
• Nuevo poder de los sindicatos.-
• Reivindicaciones de las etnias y el poder de los separatistas.-
• Cuestionamiento del capitalismo por sus efectos negativos ( desocupación,
distribución de las ganancias, solidaridad, problemas éticos, etc.).-
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• Cuestionamiento a la política por la corrupción.-

• Etc.-
También se han producido cambios en los aspectos logísticos:
• Rápidos cambios tecnológicos.-

• Tendencia hacia la integración de la cadena logística.-
• Globalización de la cadena de suministro.-
• Gran desarrollo de los negocios por internet.-
• Nueva importancia que le da el cliente al componente logístico del servicio.-
• Nuevos roles de los operadores logísticos.-
• Desarrollo de la logística inversa y los temas ecológicos asociados.-
• Profesionalización de los RRHH en logística (idioma y nuevas tecnologías, etc.).-
Todos estos cambios deben ser permanentemente monitoreados por las
organizaciones independientemente de su tamaño e importancia.-
Uno de los modelos que más se usan para esto a pesar de su simplicidad, es el que
presento Porter en 1979 llamado: MODELO DE LAS 5 FUERAS que nos permite
hacer el análisis de las fuerzas que intervienen y configuran la competencia, este
modelo es extremadamente útil.
Aunque las presiones competitivas difieren según la industria, la competencia en si
funciona de una manera tan parecida que se puede usar un marco común para medir
su naturaleza e intensidad.
Porter plantea que la competencia en una industria es el conjunto de cinco fuerzas
competitivas:
1 El poder de negociación e influencia ejercida por los compradores del producto.-
2 La revalidad entre los vendedores en competencia de la industria.-
3 La entrada potencial de nuevos competidores.-
4 El poder de negociación e influencia ejercida por los proveedores de materias primas
y componentes claves.-
5 La amenaza de ingreso de productos sustitutos.-
El mismo se puede ver en el diagrama siguiente:

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b) Ventajas competitivas basadas en la logística

En su obra Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un Desempeño
Superior, publicada en 1985, Michael E. Porter presenta La Cadena de Valor. Esta es
un modelo teórico que permite determinar qué actividades de una organización
generan valor al cliente final y a los accionistas.-
Una empresa es un conjunto de actividades que se ocupan de diseñar, producir, llevar
al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas funciones pueden ser
representadas usando una cadena de valor.
La cadena de valor determina el valor total, y el margen, recordemos que el margen es
la diferencia entre el valor total y el costo originado por las actividades.-
A las que Porter las divide en dos grupos.-
• Actividades Primarias: Son las relacionadas con la creación física del producto, su
venta y transferencia al comprador así como la asistencia post venta. A su vez se
dividen en cinco categorías genéricas que se observan en el siguiente grafico:.

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1. Logística interna: Esta es la primera actividad primaria de la cadena de valor. Las

empresas gestionan y administran la recepción y el almacenaje las materias
primas que se usan para la producción, y el abastecimiento de las aéreas
industriales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor
generado en esta actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones, quien
toma las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto.
Sencillamente, mientras más eficientes sean las operaciones, el ahorro de la
empresa será mayor, aportando un valor agregado en el resultado final.
3. Logística Externa: Es la próxima actividad de la cadena de valor o sea la logística
de salida, el producto sale del centro de la producción y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o a los consumidores finales.-
4. Marketing y Ventas: Es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. La
publicidad puede ser un rublo a seguir atentamente por sus costos.- .
5. Servicios: Es la última actividad de la cadena de valor, los servicios cubren
muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el
servicio post venta. Si se tiene un fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro, esto produce en los clientes el apoyo y confianza en la marca, lo que
aumenta el valor del producto.
• Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de

apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Podemos destacar que el abastecimiento -compras-
la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades
primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura
no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena
completa.

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Las actividades de valor son los pilares donde se sustenta la ventaja competitiva.
Como cada actividad se realiza en combinación con su economía, esto determinará si
una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. También
según cómo se desempeñe cada actividad de valor será su contribución para
satisfacer las necesidades del cliente y por lo tanto la diferenciación. Al comparar las
cadenas de valor de los competidores surgen las diferencias que determinan la ventaja
competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa
herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.
Podemos decir que una actividad agrega valor cuando:
• Es importante para el cliente

• Cambia físicamente el producto
• Aproxima el producto al cliente
La ventaja competitiva
La ventaja competitiva es un concepto introducido por Porter (1985) y guarda una
relación estrecha con la idea de valor y el la explica en los siguientes términos:
“La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa
es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están
dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la
capacidad de ofrecen precios más bajos en relación a los competidores por beneficios
equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar
los precios más elevados. (() Una empresa se considera rentable si el valor que es
capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados por la creación del
producto. A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de
empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea más elevado del
costo empleado para generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos
deberíamos utilizar el concepto de valor en el análisis de la posición competitiva”.
Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el
mercado:
1 – el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio
inferior a nuestros competidores;
2 – la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto único y
más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros
competidores.

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En definitiva los clientes compran un producto / servicio considerando el valor que

reciben en comparación con el costo en el que incurrieron. Por, lo tanto, el objetivo a
largo plazo de cualquier empresa es mejorar su oferta de valor al cliente.-
Debemos comprender cuales son los atributos del servicio que realmente generan valor
según los requerimientos de servicios del cliente.
En muchos casos los productos se están transformando en commodity, y la manera de
diferenciarse es ofreciendo calidad de servicio. Para ejecutar esta estrategia es
necesario que todas las funciones operativas estén alineadas y es fundamental para
lograr esto que haya una total integración de los procesos logísticos a lo largo de
todas estas funciones. Debemos tener una eficiente Gestión de la Cadena de
Suministro

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Disponer de procesos logísticos eficientes colabora en lograr la satisfacción del cliente

y ganar ventajas competitivas. Si los clientes reciben los productos que demandan, sin
daños, completos y en el tiempo establecido, ellos perciben valor. Con esto lograremos
su fidelización, aumentaran los ingresos, la participación de mercado y los márgenes
Si enfocamos la mejora de la eficiencia de los procesos logísticos en la
determinación de las necesidad reales de los clientes podemos elimina los
costos de servicios que no añaden ningún valor, y de esta mejora también
reducir los costos. Integrando todo estos factores, se puede llegar a tener un
producto mucho más atractivo para el mercado y crear valor para los accionistas.
Las siguientes son alguna de las reglas a tener en cuenta para prestar un servicio
logístico de calidad que nos permita lograr la satisfacción del cliente y cubrir sus
expectativas:
• Que los clientes puedan disponer de información actualizada del estado de sus
pedidos.
• Realizar las entregas a tiempo de los pedidos con una buena comunicación a los
clientes.
• Asegurar que los pedidos llegan completos y sin daños, con la documentación
correctas.
• Prestar un servicio atención de reclamos y de asistencia técnica adecuado.
Si no cumplimos con estos requisitos posiblemente perdamos a los clientes y nos

podemos quedar fuera de mercado, pero el simple cumplimiento no diferencia el
servicio de una empresa y no proporciona ventajas competitivas.
La verdadera satisfacción del cliente se logra si podemos identificar algunos aspectos
del servicio que son diferenciales para ellos y generar alternativas del servicio que
permitan exceder sus expectativas. Recordando que todos los clientes no tienen las
mismas dimensiones críticas, lo que para uno puede ser para otro no lo es.-
Para tener éxito, es necesario comprender estos requerimientos críticos de los clientes
y después ofrecer un servicio a medida, lo que significa:
• Cumplir los requisitos en todo el espectro de servicios.

• Identificar y luego exceder las expectativas en aquellas dimensiones de servicios
que son críticas para diferenciarnos de la competencia y crear ventajas
competitivas.
Para lograr un mejor servicio se puede actuar sobre la forma como está organizada la
logística, pensando en dar una respuesta integrada a las actividades que se ejecutan
desde el momento en el que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que se
hace entrega de este y se factura por los servicios prestados.
Debemos reconocer que la logística es un proceso clave del negocio que cubre todas
las actividades involucradas en el movimiento y almacenamiento de materiales desde
su punto de origen hasta el cliente final, los flujos de información que soportan las

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operaciones y la gestión de los procesos relacionados con el servicio demandado por

los clientes.-
Las áreas en la debemos enfocarnos para obtener un resultado mejor que la media se
pueden clasificar en los siguientes grandes grupos:
• Enfoque integrado hacia la logística.-
• Mejora conjunta de los procesos con sus socios de la cadena de aprovisionamiento.
• Consolidación de su base de proveedores, transportistas y servicios logísticos,

desarrollando relaciones a largo plazo.-
• Integración de los sistemas de información.-
• Seguimiento de indicadores de desempeño para establecer líneas de mejora.-
Las empresas con procesos logísticos altamente desarrollados crean ventajas

competitivas importantes tales como:
• Costos logísticos significativamente menores.-

• Mejor servicios al cliente.-
• Reducción de los tiempos de ciclo del pedido.-
• Reducciones de inventarios.-
• Mejora del valor para el accionista.-
La realidad de la competencia de hoy en día, obliga al sector de distribución por

ejemplo a tener nuevos requerimientos de servicio y costo como:
• La garantía de disponibilidad de producto, obliga a la reducción de los plazos de

entrega y al aumento de la frecuencia de envíos.-
• La diversidad de hábitos de compra provoca el aumento progresivo del número de
referencias.-
• La fuerte competencia, empujan los precios de venta a la baja, esto requiere una
reducción de los costos operativos para poder sostener los márgenes.-
• La presión por la protección del medio ambiente hace necesario optimizar los
embalajes y diseñar circuitos de retorno.-
El desafío consiste en responder a las nuevas tendencias con un enfoque integrado de

toda la cadena de suministro, llevando a cabo varias iniciativas, entre las que podemos
destacar las siguientes:
• Optimización el flujos de los materiales a través de nuevas configuraciones de red

de almacenes y mejora de infraestructuras y medios físicos.-
• Rediseño de sus actividades y procesos logísticos.-
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• Control de inventarios on-line.-

• Generación automática de los pedidos de reposición.-
• Empleo de sistemas de embalaje conformes con los requerimientos
medioambientales
• Integración de sistemas de información e implantación de sistemas de
comunicación EDI (electronic data interchange) con el proveedor, o sea, la
transmisión estructurada de datos entre organizaciones por medios electrónicos. Se
usa para transferir documentos electrónicos o datos de negocios de un sistema
computacional a otro.-
• Implantación de sistemas estándar de codificación.-
• Definición de funciones y responsabilidades con una visión global de la cadena de
suministro.-
c) Alineación de la estrategia logística y la del

negocio
Por ser la logística un área funcional su estrategia debe estar en línea con la estrategia
corporativa o del negocio, dado que esta se hace realidad a medida que las áreas
funcionales dan forma a sus planes.-.
Este es un proceso que se inicia de arriba hacia abajo, donde la alta dirección baja las
estrategia del negocio, a las aéreas funcionales quienes luego de analizar su
factibilidad deben determinar cómo será su implementación, y cuáles son los tiempos
y los recursos necesarios para ello. Finalmente estos planes deben ser aprobados por
la alta dirección a los fines de poder iniciar las acciones, en un proceso iterativo.-
La formulación de la estrategia logística no es una actividad totalmente independiente,

participan los principales responsables logísticos, pero siempre respetando los
lineamientos de la estrategia del negocio.-
Recordemos los conceptos que vimos cuando tratamos los distintos tipos de
planeamientos y sobre todo el estratégico a los fines de poder entender el Proceso de
Administración Estratégica, según los pasos que se indican en el cuadro siguiente
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La Visión es una imagen a futuro de cómo se quiere que sea la empresa, o como
debería ser la empresa en el largo plazo.-
La Misión debe establecer a que se dedicara la empresa, que necesidades cubrirá

con sus productos y servicios y en qué mercado se desenvolverá.-
Luego se definirán los Objetivos a lograr, o sea establecer lo qué se debe realizar a
partir de una situación presente para llegar a una situación futura y determinar los
recursos y medios con los que se deben contar para lograrlo, el FODA es una
herramienta que nos ayudará en esta definición.-
Con un análisis del entorno (externo) podremos identificar si hay oportunidades para
aprovechar o amenazas a evitar o reducir.-
El análisis interno determinará las fortalezas y debilidades que tenemos, en relación a

nuestra misión y en los negocios en que actuamos.-
La estrategia en el nivel de negocio de ser siempre la competitiva, y aquí es donde la

Logística o cualquier otro ente funcional, debe detallar como participara para lograr el
objetivo descripto en la estrategia.
Si vamos a importar componentes nuevos desde Asia para el desarrollo de nuevos
productos, la logística deberá desarrollar todo lo que esté relacionado con este nuevo
polo de abastecimiento.-
Si el nuevo objetivo es lograr la cobertura nacional de nuestros productos, vamos a
necesitar nuevos Centros de Distribución, serán alquilados o propios, quien hará el
transporte, necesitaremos más personal, etc.?, estos serán temas de la logística.-
¿Las nuevas actividades tienen vinculación o no con las actuales?
¿Podemos tener Sinergia por medio de la Logística?

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Con que ventajas competitivas trataremos de llegar a nuestro cliente meta, será por
bajo costo y/o por calidad de servicio?
Las estrategias competitivas genéricas, son aquellas que podemos implementar en

cualquier tipo de negocio Michel Porter i considera que son tres:
1. Liderazgo en costos: la empresa se propone ser la productora de menor costo de la

industria. Ej. Una imprenta que ofrece el mejor precio, porque tiene acceso a un mejor
precio del papel por el volumen de sus compras, maquinaria de alta tecnología e
instalaciones propias.-
2. Diferenciación: es crearle algo al producto o servicio que lo haga único en el
mercado, el riesgo es que los clientes no valoren esa diferencia o que un líder en costo
lo pueda desplazar, también tendremos un problema si ese atributo se puede copiar
fácilmente. Ej. Empresa telefónica que permite que se compren por sms entrada a los
cines, cargando esta compra a la factura mensual del teléfono, es la empresa telefónica
preferida de los jóvenes y adolecentes, las otras empresas de la actividad no tienen
este servicio.-
3. Enfoque o concentración: aquí se selecciona un grupo o segmento del sector y

ajusta su estrategia para atenderlo con la exclusión de otros.-
Ejemplo: Tipo de turismo de aventura o caza de palomas con costos muy altos en
dólares que solo pueden ser pagados por extranjeros.-

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Toda empresa debería enfocarse en la estrategia de liderazgo en costo, sin

sacrificar la diferenciación (mantener el buen servicio).
Otra forma de clasificar las estrategias seria:

Supervivencia
Adaptativa
Defensiva
Ofensiva
Que surgen del siguiente análisis FODA
d) Las decisiones estratégicas en la logística

Una buena estrategia logística cuenta con al menos tres objetivos básicos
independiente de la industria y ellos son:
• Reducción de Costo
• Reducción de Capital
• Mejora del servicio
La reducción de costo es una estrategia dirigida a lograr minimizar los costos

asociados con los desplazamientos y el almacenamiento. Una buena estrategia es la
formulada para evaluar líneas de acción alternativa, como la elección de donde ubicar
los almacenes y la selección entre los diferentes tipos de transporte. Debemos lograr
mantener los niveles de servicio mientras buscamos las alternativas de mínimo costo,y
así lograremos la maximización de las utilidades.-

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La reducción del capital, es una estrategia dirigida hacia la minimización del nivel de
inversión en el sistema logístico. La maximización del rendimiento sobre los activos
logísticos es la motivación de esta estrategia. El envío directo a los clientes para evitar
almacenamiento, rentar aéreas de almacenamiento en lugar de tener almacenes
propios, aplicar el sistema JIT en lugar tener inventarios, tercerizar los servicios
logísticos, son alguna de las alternativas.-
Las estrategias de mejora en el servicio en general podemos decir que los ingresos
dependen del nivel que han logrado el servicio logístico. Aunque los costos se
incrementan rápidamente ante mayores niveles de servicio al cliente, los mayores
ingresos pueden compensar a los mayores costos. Para que tenga efecto esta
estrategia debe ser desarrollada en contraposición con la ofrecida por la competencia.-
Como hemos visto en módulos anteriores cada eslabón del sistema logístico se debe
planear y balancear teniendo en cuenta todo el Sistema Integrado de Abastecimiento
y de esa forma actuaremos de forma coordinada y buscaremos la mejor solución de
compromiso para contribuir con los tres objetivos (disminución de costos, reducción
de capital y una mejora en el servicio al cliente). Al entender todo el sistema en
forma integral que planear, lograremos una mayor sinergia.-
Ronald H Ballou en Logistica, Administración de la Cadena de Suministro plantea que

para abordar el objetivo de servicio al cliente, se deben formular las estrategias en las
siguientes aéreas:
Ubicación de las instalaciones

Decisiones del inventario
Decisiones sobre Transporte
Las mismas están interrelacionadas y el análisis de su problemática debe ser planteado

como una sola unidad, dado que entre ellas tiene un fuerte impacto. Se suelen hacer
planteos individuales, pero luego se debe interactuar para lograr una propuesta
integradora.-
A estos tres aspectos los podemos desagregar de la siguiente forma:
Estrategia de Ubicación de las instalaciones

• Numero, tamaño y ubicación de las instalaciones.-
• Asignación de los puntos de abastecimiento a los puntos de demanda.-
• Asignación de la demanda a los puntos de abastecimiento.-
• Almacenamiento rentado o propio.-
Estrategia de inventarios
• Niveles de inventario.-
• Utilización de inventarios.-
• Métodos de control.-

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Estrategia de transporte
• Modos de transporte.-
• Asignación de rutas / programación de transportistas.-
• Tamaño y consolidación del envío.-
Estrategia según la etapa del ciclo de la vida de un producto

A lo largo de la vida de un producto se deben aplicar diferentes estrategia, conocer en
qué etapa está cada producto ayudará a enfocar la estrategia logística
1 Etapa de introducción, el objetivo estratégico es la Innovación

Cuando un producto o servicio aparece por primera vez en el mercado suele tener un
arranque lento en las ventas, mientras se da a conocer y encuentra a sus
consumidores. A la inversión para su desarrollo y producción, deben adicionarse los
recursos para posicionarlo en el mercado y sostener los primeros tiempos, hasta que
se alcance la rentabilidad
Claves competitiva
Marketing investiga el mercado, interpreta las necesidades de clientes en desarrollo
(características, formato, packaging), genera la relación con los canales de distribución,
fija precios adecuados de posicionamiento, da a conocer la existencia del producto,
para lograr que el mercado objetivo lo pruebe (muestras, promociones).
Logística debe garantizar la disponibilidad del producto sacrificando costo, mostrar una
gran flexibilidad y estar preparada para atender pequeños pedidos en actuales y
nuevos clientes.-
2 Etapa de crecimiento, el objetivo estratégico es la Entrega y el Servicio

Si el producto tiene aceptación en el mercado, responde a una necesidad y logra
vencer las barreras iníciales, se pasa a una etapa de crecimiento en el que las ventas
se multiplican y la rentabilidad comienza a hacerse visible. La inversión se debe
enfocar en aprovechar al máximo el crecimiento, respondiendo a la demanda.

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Claves Competitiva
Marketing publicita el producto, la demanda es creciente, se refuerza el
posicionamiento, se realizar retoques a producto teniendo en cuenta respuesta del
mercado (características, formato, packaging, precios), establece relación con
consumidores, busca caminos para sostener el crecimiento (productos
complementarios o relacionados, exportación, franquicias, etc.).
Logística garantiza rápidas respuestas y confiabilidad en las entregas, frente a una
demanda creciente y a la apertura de nuevos mercados. Debe asegurar la calidad del
servicio y la flexibilidad para atender los nuevos mercados.-
3 Etapa de madurez, el objetivo estratégico es el Costo y el Servicio

Cuando un producto alcanza su apogeo, las ventas dejan de crecer y, aunque pueden
mantenerse elevadas por períodos extensos, comienza a perfilarse la saturación del
mercado y probable caída futura. La rentabilidad suele ser la más alta, ya que el
producto tiene amplio conocimiento y aceptación, sin que deban realizarse esfuerzos
adicionales para su venta. El foco debe estar puesto en extender esta situación e
invertir en nuevos desarrollos, para anticiparse al descenso de las ventas.-
Claves competitivas
Marketing lanzar variantes (sabores, envases, versiones segmentadas, etc.), realiza
ofertas y promociones con el objetivo de sostener las ventas, revisa el posicionamiento,
ajusta precios, negocia con canales de distribución, reduce la publicidad, debe lograr
fidelidad de clientes.
Logística debe garantizar las entregas, mostrar una calidad total y aumentar la
productividad para garantizar los costos.-
4 Etapa de decadencia, objetivo estratégico Costo

Todo producto, por exitoso que sea en algún momento, llega a un punto en que
comienza a decaer, descienden las ventas y la rentabilidad. La atención debe estar
puesta en una salida planificada y la sustitución por otros productos de la cartera.-
Claves Competitivas
Marketing minimiza la inversión, trata de sostener fidelidad de clientes y la relación con
canales, debe planificar el momento y forma de discontinuar producto.
Logística debe logra los mínimos costos, manteniendo una entrega aceptable con una
calidad de servicio a conformidad.-
ESTRATEGIA LOGISTICA DE DISTRIBUCIÓN

Es importante aclarar que las estrategias de logísticas de distribución pueden ser
diferentes, según la industria y además son dinámicas y están en continuo desarrollo.,
a continuación mencionamos algunas
Logística Selectiva:
Se elige cuáles y cuántos Intermediarios formaran parte de la Distribución, en función
de las características particulares de nuestro producto o servicio, de la competencia, y

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del público objetivo o mercado de destino. Antes de seleccionar el canal de distribución,

se analiza con cuidado todo lo anterior.-
Logística Exclusiva
Esta Estrategia de Distribución limita el número de puntos de venta. En ésos lugares se
vende únicamente nuestro producto, y ningún otro. Un ejemplo extremo de ésta
estrategia es la franquicia, otro concesionario de autos.-
Logística Intensiva:
Tiene como objetivo abarcar la mayor cantidad de canales de distribución posibles para
llegar el público objetivo. Está pensada para productos de consumo masivo, como las
bebidas gaseosas, cervezas, etc.-
Logística Inversa:
Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,
inventario en proceso, productos terminados y la información relacionada desde el
punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más
económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia devolución.-
En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta
competitiva.-
De la logística a la cadena de suministro

En los últimos 40 años se han tomados importantes medidas estratégicas y operativas
encaminadas a mejorar la gestión del flujo de materiales y de la información en los
procesos de aprovisionamiento, de fabricación y de logística de distribución. Los
trascendentales avances tecnológicos en los sistemas de comunicación y
procesamiento de la información son los pilares que soportan toda esta evolución.-
El resultado de todo esto es el proceso de Integración de la Logística para transformarse en lo que
llamamos la Cadena de Suministro o Supply Chain
En el proceso de abastecimiento-producción-distribución, la empresa productora del
bien final se convierte en cliente de las empresas proveedoras y éstas, a su vez, son
clientes de otras compañías que los abastecen. Paralelamente, la empresa fabricante
del producto de consumo final actúa como proveedora de las compañías mayoristas y/o
comercios minoristas Así, los diferentes participantes pueden ser visualizados como
eslabones de una misma cadena que debe estar totalmente integrada.-
Recordemos que cada empresa forma parte de una cadena y que gran parte de su
negocio se realiza fuera de su marco de influencia, hacia adelante y hacia atrás.-
Martin Christopher describe las 4 fases de la forma en que se produce esta integración:
Fase 1:.Fase de partida, se considera que la función logística actúa como actividad
subsidiaria de las grandes áreas funcionales de las empresas (compras, producción,
distribución, etc.).

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Fase 2: Integración funcional, la independencia y el aislamiento de las diferentes

funciones del negocio dan paso a un primer proceso de integración en el que el costo
total es menos que la suma de los costos unitarios.
Fase 3: Integración interna, es la fusión de los diferentes procesos del negocio en
uno único que gira en torno a la cadena de suministro. La organización, plenamente
integrada, se dirige por procesos generados y comandados por equipos
multifuncionales según el comportamiento de la demanda, que está en constante
planificación
Fase 4: Integración externa, con esta visión externa, la empresa pasa a formar parte
de una cadena constituida por diversas entidades de proveedores de materiales,
fabricantes, distribuidores y clientes finales.-
En la figura siguiente podemos esta evolución:

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e) Costo, eficiencia y productividad

.
El costo logístico es la suma de los costos ocultos involucrados cuando se mueven
y almacenan materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes, como
por ejemplo:
:
Costo de Abastecimiento.-
Costo de Almacenamiento.-
Costo del Inventario.-
Costo del Transporte interno.-
Costo de Distribución del producto terminado.-
Costo del Personal Involucrado.-
Por mencionar algunos de los principales costos.-
Estos costos que se generan durante el proceso logístico (proceso de mover y

almacenar materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes),
están relacionados con la eficiencia, la eficacia de dicho proceso, la productividad,
la calidad, etc.-
Eficiencia: Es hacer las cosas bien.-

Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos
de la organización.-
Eficacia: Es hacer lo que se debe hacer -

Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados y hacer que se cumplan.-
La productividad: se calcula relacionando los bienes y servicios producidos con

los recursos invertidos en su producción.-
La mejora de la eficiencia en los procesos logísticos se puede lograr focalizando los

esfuerzos en la necesidad reales de los clientes, esto reduce los costos de servicios
que no añaden ningún valor, así, la mejora de la productividad de los procesos
logísticos también reduce los costos.-
Con economías de escala podemos lograr ventajas de eficiencia o productividad
resultado de un aumento en los volúmenes que se percibirán como ventajas en el
costo.-
También impactará la “curva de experiencia”, aplicada a los costos de nuestro sistema
logístico.
Para analizar la productividad logística en sus distintas etapas (Abastecimiento,
Producción y Distribución) usaremos los cuadros que el Ing. Carlos Lopez Araoz
presenta en el modulo de “Estrategia Logística y Gestión de Proyectos” pag 18 y 19
que vemos a continuación:

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f) Plazo de entrega
El 28% de los clientes no vuelve a comprar en una tienda online que no cumple el
plazo de entrega (fuente: Econsultancy)! Y del mismo modo, ¡una buena
experiencia de entrega es la garantía casi segura de obtener un segundo pedido.
Respetando los plazos de entrega, fidelizarás rápidamente a tus clientes.
Como se observa en el comentario anterior la confiabilidad y la velocidad de la entrega

es una importante ventaja competitiva,
En ocasiones cuando el desempeño logístico no puede controlarse a niveles que los
clientes desearían, se puede reducir el impacto de la incertidumbre, con el uso
continuo de la información. Una práctica que se está utilizando, es proporcionar a los
clientes información continua y totalmente transparente sobre el progreso, manejo y la
ruta donde va su pedido. Con los actuales sistemas de seguimientos satelitales el
cliente puede ver su pedido desde que sale del origen hasta que le es entregado.
La velocidad y confiabilidad de la entrega, son elementos fundamentales para lograr
tener una ventaja competitiva que pueda ser valorada por el cliente. En logística los
conceptos de “just in time” en industrias como la automotriz ha permitido ahorros
importantes al disminuir los inventarios inmovilizados y “stockless” (sin inventario), en

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el caso de las grandes cadenas de venta minorista, donde el stock de mercadería es el

que está en la góndola y el proveedor es el encargado de que no falte producto en las
mismas, a través de la información que reciben on line de cómo se están produciendo
las compras de los clientes (Wal Mart). En este caso además del stock de material hay
ahorro en el área del almacén utilizada.-
Todo los productos relacionados con, la electrónica (telefonía, informática, etc.) tienen
un ciclo de vida cada vez más corto, lo que significa una renovación permanente de
mercadería, y como resultado la logística debe disminuir su tiempo de entrega y/o
retiro. La velocidad de introducción de nuevos y la rápida disponibilidad para el cliente,
es una ventaja competitiva en estos rubros.-
Con el objetivo de poder mejorar el servicio de entrega al cliente veamos en el grafico
siguiente los diferentes pasos que puede tener el ciclo desde su petición hasta la
entrega y pago de la mercadería.-

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La Calidad del Servicio al cliente es un instrumento fundamental para lograr

diferenciarse de la competencia, además para sostener en el tiempo un servicio de
orden superior es imprescindible tener implementado un proceso de mejora continua.-
La percepción que tendrá el cliente del servicio que reciba depende de tres factores:
• La estrategia diseñada para prestar el servicio.-

• Los Sistemas informáticos disponibles.-
• De las personas que presten el servicio.-
Respecto del personal podemos considerar dos aspectos que son fundamentales:
• Habilidades técnicas.-
• El Trato, amabilidad, cortesía con que es atendido el cliente.-
Podemos verlo el siguiente cuadro

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Al modelo SERVQUAL presentado por Zeithaml, Parasuraman y Berri en su libro

Calidad Total en la Gestión de Servicio Editorial Díaz de Santos1992, define la calidad
del servicio como:
La diferencia entre las percepciones reales del servicio que tiene el cliente y las
expectativas que sobre éste se habían formado.
El cliente valorará positivamente o negativamente la calidad de un servicio en la
medida que las percepciones que ha obtenido sean superiores o inferiores a las
expectativas que tenía.-
Los autores determinaron que las principales condicionantes en la formación de las
expectativas eran las siguientes:
• La comunicación boca - boca entre diferentes usuarios del servicio.-

• Las necesidades personales que desea satisfacer cada cliente.-
• Las experiencias que pueda tener del mismo o similares servicios.-
• La comunicación externa que realiza la empresa proveedora del servicio, a
través de publicidad, promoción, etc.-
También identifica los criterios de evaluación que utilizan los clientes para valorar la
calidad de un servicio definiendo las siguientes cinco dimensiones:

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Fiabilidad Habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable.-

Capacidad de Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar
Respuesta un servicio rápido.-
Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus
Seguridad habilidades para concitar credibilidad y confianza.-
Atención personalizada que dispensa la organización a sus
Empatía clientes.-
Elementos Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y
Tangibles materiales de comunicación.-
Hay que determinar la brecha entre las dos mediciones o sea la discrepancia entre lo
que el cliente espera y lo que recibe, dado que hay una tendencia a sobre prometer.-
Con este método se pretende facilitar la puesta en marcha de un proceso de mejora
continua, en la calidad del servicio.-
Causas potenciales de deficiencias de la calidad de los servicios son:
Deficiencia 1: No saber lo que esperan los usuarios.-
Deficiencia 2: Establecimiento de normas de calidad equivocadas.-
Deficiencia 3: Deficiencias en la realización del servicio.-
Deficiencia 4: Discrepancias entre lo que se promete y lo que se entrega.-
Deficiencia 5: Discrepancia entre lo esperado y lo realmente recibido.-

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Andersen Consulting, recomienda un proceso de cuatro niveles para el de desarrollo

de las mejores prácticas en logística respecto del servicio al cliente, que vemos a
continuación:
Nivel Componente o característica a definir
• Estratégico • Servicio al cliente

• Estructural • Diseño de canal
• Estrategia de la red
• Funcional • Diseño de almacén y operaciones
• Gestión del transporte
• Gestión de materiales
• Ejecución • Sistemas de información
• Políticas y procedimientos
• Instalaciones y equipos
• Gestión de la organización y del cambio
A continuación veremos unas tablas donde se indica cual es la respuesta desde el
punto de vista de la logística, según el criterio de servicio definido

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Asunto Criterios de servicio Respuestas aportadas
Nivel de • Velocidad de servicio del pedido • Localización de los medios y stocks

• Regularidad y confiabilidad de las para optimizar tiempos de servicio
capaci-
operaciones de los procesos • Sistema de control de regularidad y
dad del • Horarios y frecuencias de economía de tiempo
sistema despacho • Previsión y programación de los
• Velocidad de los medios de servicios
logístico transporte y movimiento • Medios a asignar en función de una
• Duración de las rupturas de carga probabilidad de mantener un nivel de
y esperas administrativas capacidad dada
Nivel de • Disponibilidad de artículos en • Método de pronóstico de demanda

cada nivel del proceso logístico • Gestión diferenciada de disponibili-dad
calidad
• Ruptura de stock por artículo, por clase o artículo
del clase, ubicación • Método de gestión de stock, cálculo
sistema • Número de ítems de reemplazo del stock de seguridad según
• Errores de pedido, preparación y probabilidad de disponibilidad
logístico despacho • Sistema de control de disponibilidad,
• Nº y monto de roturas y daños errores, roturas, daños, sistemático y
por excepción
• Resultados de la competencia
Nivel de • Servicio de demandas excepcio- • Nivel de stocks de seguridad
nales, en capacidad y calidad • Flexibilidad de pedidos a producción
adapta-
• Adaptación a la evolución de la • Rapidez para iniciar una serie o lote
bilidad demanda
• Arreglos con proveedores fabricantes
del • Tiempo de reacción ante
acontecimientos externos • Anticipación a los cambios en la
sistema legislación laboral
• Tiempo de reacción ante
acontecimientos surgidos en el • Existencias estratégicas
logístico
proceso (accidentes, huelgas) • Reserva de medios logísticos
• Resultados obtenidos por la • Política de sub contratación
competencia
Nivel • Relación con clientes más allá de • Toma de pedidos en la central o en
la recepción y despacho de agencia regional
comer- pedidos • Despacho con transportista afectado a
cial del • Presencia regional y local de la una zona determinada
empresa por su distribución • Despacho con medios propios como
sistema
• Mantenimiento pos venta de acción publicitaria
logístico productos • Acciones notorias mediáticas
• Prácticas de competencia • Organización eficaz de post venta
Estos cuadros fueron presentados por el Ing. Carlos Lopez Araoz en el modulo de
“Estrategia Logística y Gestión de Proyectos”

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g) Innovación y logística para la nueva economía

(E-Commerce)
Uno de cada dos usuarios de Internet ya compró online alguna vez. En total, 14
millones de personas hicieron, por lo menos, una compra online en 2014 (dos millones
más que el año anterior). En total, el comercio electrónico movió 40.100 millones de
pesos el año pasado, el 61,7% más que el año anterior (y bastante más que la
inflación, que según estimaciones privadas estuvo entre el 35% y el 40%).
Éstas son algunas de las principales conclusiones del estudio anual de la Cámara
Argentina de Comercio Electrónico (CACE), realizado este año (2015) por la consultora
TNS.
Es una de las industrias con mayor expectativa de crecimiento en los próximos años, y
esto se dará fundamentalmente por el aumento de las ventas a través de celulares, el
avance en las opciones de envío y de pago. La logística es clave para el crecimiento de
esta actividad, a pesar que es la única parte del proceso que no se puede digitalizar,
tiene una función esencial, porque a pesar de que el portal tenga una excelente
tecnología e infraestructura, ofrezca diversas opciones de pago y brinde los mejores
precios, si el producto llega después del tiempo pactado, la experiencia no será muy
satisfactoria para el comprador.-
Por lo tanto, brindar un servicio de entrega inmediato, cuidar los costos de distribución
y la precisión en la devolución de la mercancía, son aspectos importantísimos que debe
enfrentar la parte logística en esta nueva y diferente actividad.-
Los especialistas dicen que hay 5 pilares en el e-commerce. Estos son:
1. La infraestructura: Independiente del tamaño del negocio es fundamental la

infraestructura técnica disponible, porque la seguridad, la rapidez y capacidad de
respuesta son puntos importantes a tener en cuenta.
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2. El marketing: Tanto el marketing directo como el digital, las acciones para afianzar
las ventas de la tienda online, son una prioridad en el plan de negocio. Muchas veces la
mezcla de acciones offline con acciones online, da resultados positivos.
3. Los medios de pago: Se debe intentar ofrecer todas las formas posibles:
trasferencias, reembolso, tarjetas, etc. Incluso el abono en el local.-
4. La seguridad: Se estima que un 8% de las ventas se pueden caer por miedo al

fraude electrónico. Un buen e-commerce debe generar confianza a sus clientes y poder
dar respuesta 24hs/7dias, y también hacer conocer a los clientes la legislación
vigente.-
5. La logística: Es lo que hace posible que todo funcione correctamente y se consiga

tener clientes satisfechos. Es la fortaleza que permitirá desarrollar el negocio y le
permitirá cumplir con los plazos de entrega, devolución y recambios.-
Hay un cambio muy importante, porque en este tipo de comercio una de las
preocupación fundamental es la satisfacción del cliente, esta función ha alcanzado
tanta importancia como la financiera, la de producción o la de ventas.-
Para el e-commerce las actividades logísticas requieren un nuevo formato ya que hay
un aumento significativo de las compras, que son a su vez de pequeño volumen y
compuestas por pocas unidades de muchos productos y hacen que se diversifique en
muchas ramas, y además implican un alto grado de aleatoriedad en las compras y la
falta de previsiones fiables de demanda.-
El comercio electrónico ocasiona un doble efecto sobre la logística tradicional, por un
lado un efecto desintegrador, ya que pasamos de un flujo masivo de empresa a
empresa, a una multiplicidad de flujos de la empresa hacia el consumidor final, y por
otro de un efecto integrador ya que en el e-commerce es donde se integra toda la
cadena de distribución del producto vendido en línea, es decir: la puesta a disposición
del producto, la gestión de toda la acción de solicitud y venta, el tratamiento de órdenes
y gestión del pago, así como las entregas/transporte. Pero el motivo de mayor dificultad
para que la integración sea efectiva se ha de centrar en factores como la naturaleza del
producto, lugar geográfico del comprador, la forma de entrega (domicilio, áreas de
ventas tradicionales cercanas, etc.), los plazos de entrega.-
El desafío de la empresa online es enviar productos de características muy dispares a
diferentes lugares del mundo.
La posición de privilegio en la que se encuentran situados los e-clientes, hace que la
estructura logística tradicional tenga que revisarse para poder satisfacer las
necesidades just-in-time.-
Forrester Research indica en el cuadro siguiente la diferencia entre el comercio
electrónico y el tradicional. Esto significara diferentes respuestas por parte de la
Logística.-
OPERACIONES LOGISTICA TRADICIONAL LOGISTICA E-COMMERCE

Tipo de envio Gran Volumen Pequeño volumen

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Consumidor Estrategico Desconocido

Tipo de demanda Push Pull
Flujo de ordenes / Unidireccional Bidireccional
inventario
Monto promedio de Mas de U$S 1000 Menos de U$S 100
la orden
Destinos
Localización Concentrada Muy dispersa
Demanda Estable Estacional, fragmentada
Responsabilidad Solo un vinculo Toda la cadena de
Abastecimiento
En Internet la acción de la compra (oferta y demanda), es distribuida y fragmentada, lo

que nos llevara a tener, una situación muy distinta con respecto a la logística
tradicional, habrá muchos pedidos de productos distintos, para enviar a regiones
distintas, y además con poco tiempo para la distribución .-
Una propuesta para atender esta situación es: Otorgar el poder a los consumidores
ofreciéndoles toda la información sobre el camino que sigue su producto, habilitándolos
a corregir problemas en el transcurso del mismo como el cambio en una dirección de
entrega que resulte errónea. Así tendrán los detalles sobre la ubicación del producto,
tiempo de entrega y costes totales, pudiendo realizar inclusive la devolución del
producto, para lo que es necesario desarrollar la logística inversa y así tener una vía de
doble sentido.-
Otra acción es Centrarse en el envío de paquetes, pequeños o no, a los clientes
individuales aunque no exista un gran volumen de pedidos para su distribución. Para
esto se necesita de una fuerte infraestructura que permita este flujo de forma eficiente y
que en un futuro pueda incorporar servicios con valor agregado que signifique una
mayor personalización en el envío (marketing one-to-one) como puede ser un embalaje
para regalo.-
Además podemos Entregar en el domicilio del consumidor, sea dónde sea: el
comercial, el particular, con el cliente presente o ausente, etc. Para que todo esto sea
eficiente se debe disponer de soporte con un buen control sobre toda la información
relacionada, con las distintas etapas de la distribución.-
Las ventajas que puede tener un comercio online frente a uno tradicional desaparecen,
si no se lleva el artículo a tiempo, hay que disminuir los plazos de entrega, pero esto
afectara los costos. Venderemos productos más baratos pero con costo de envío más
alto, Distintas consultoras informan que más de un tercio de los compradores online no
realizan las compras por el incremento en el precio del envío.-
Una forma de evitar esto, es no abarcar demasiado territorio si creemos que no
poseemos una infraestructura logística que nos permita llegar a acuerdos beneficiosos
con distribuidores locales. Por lo tanto, debemos estudiar de qué zonas se reciben
mayores pedidos (las que concentren el 80%) y diferenciarlas del resto, (poblaciones
dispersas y de acceso complicado que representan 80% de los costes de logística).-

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Debemos entender que esta modalidad de comercio va ir incrementándose con el paso

del tiempo y con el ingreso de nuevas generaciones de compradores, recordando que
los clientes actuales tienen una máxima “si no lo veo y no lo toco, no lo creo“
h) Estrategia y Control de Gestión

El control de gestión es un conjunto de procesos que la empresa utiliza para asegurar
que las actividades que se efectúan en la misma, se realizan orientadas al logro de los
objetivos y es también un instrumento para evaluar la gestión.
Los objetivos son previamente establecidos por el más alto nivel de la organización,
pero también están en parte en la legislación vigente en materia civil, comercial, fiscal,
laboral, ambiental, etc., porque la empresa desempeña su actividad en el seno de la
comunidad asumiendo una importante responsabilidad social.-
Según la concepción clásica del Control de Gestión (CG) este se entiende como el
control de las acciones operativas en los aspectos económicos financieros a través de
la contabilidad de costos.-
El nuevo concepto integra muchos más elementos y contempla una continua
interacción entre todos ellos y centra su atención por igual en la planificación y en el
control, y precisa de una orientación estratégica y no solo en los aspectos operativos.-
Podemos decir que se orienta hacia los siguientes aspectos:
FINANZAS: Interpretación de los estados financieros, mediante indicadores claves.-
CLIENTES: Nivel de satisfacción, grado de fidelizacion y la participación de mercado.-
PRODUCCIÓN: Productividad y Calidad en los procesos productivos.-
RRHH: Motivación y Capacitación de los RRHH y su Involucramiento.-

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Con esto queremos resaltar que con el nuevo concepto de control de gestión medimos
la gestión de una forma más amplia, considerando los tres soportes fundamentales de
una organización:
• Cliente
• Accionista
• RRHH
La Logística es una de las funciones esenciales en la prestación del servicio al cliente y

de allí su importancia. Chistopher 1994 menciona los siguientes indicadores claves de
servicio al cliente:
• Ciclo de plazo de pedido: desde la emisión a la entrega.-
• Disponibilidad de stock: % de demanda en stock.-
• Restricciones del tamaño del pedido: lotes pequeños, JIT.-
• Facilidad en la recepción del pedido: accesibilidad.-
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• Frecuencia de entrega: JIT, más frecuencia, ventana delimitada.-

• Confiabilidad en la entrega: pedidos entregados en el plazo estipulado.-
• Calidad de la documentación: índice de errores en remitos, facturas, etc.-.
• Proceso de los reclamos: tendencia en reclamos, rapidez de atención, etc.-.
• Completar los pedidos: proporción de pedidos completos.-
• Apoyo técnico: posventa, tiempo de respuesta, etc.-
• Información del estado de los pedidos: podemos informar, línea de emergencia, hay
procedimientos, etc.-
La Universidad de Michigan preparo un estudio sobre la Logística de Clase Mundial y

definió las cuatro características que debe poseer la gestión logística para exhibir esta
condición.-:
1. Posicionamiento, en el sentido de selección de enfoques estratégicos y

estructurales para guiar las operaciones logísticas.-
2. Agilidad, relacionada con la capacidad de una empresa para acomodarse y ser

flexible a los cambios del entorno.-
3. Medición, que dice relación con el monitoreo interno y externo de resultados.-
4. Integración, que tiene que ver con el logro de la excelencia operacional logística y el
desarrollo de sólidas relaciones de supply chain.-.
Una Logística de Clase Mundial debe ofrecerle al cliente:
• Bajo Costo
• Calidad de Servicio
• Rapidez
• Flexibilidad
• Integración
• Certificación
• Cuidado del Medio Ambiente
• Gestión de RRHH
i) Tablero de Comando Logístico

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Conocemos la importancia de medir el desempeño de cualquier actividad y lo mismo

ocurre con la logística, el tema central es: ¿qué medir y cómo hacerlo?. Un adecuado
sistema de medición es una herramienta fundamental para la toma de decisiones y
para poder ver la evolución del negocio.-
Los indicadores deben cumplir con las siguientes características:
• PERTINENCIA (Se refiere a la oportunidad y conveniencia de una cosa).-

• PRECISIÓN (Se refiere a la exactitud y puntualidad).-
• OPORTUNIDAD (Es el momento adecuado para algo).-
• FIABILIDAD (Es la probabilidad que una cosa funcione bien y sea segura).-
• ECONOMICO (Que sea poco costoso).-
Podemos tener dos tipos de indicadores:
• Indicadores rígidos (ingresos netos y figuras contables).

• Indicadores flexibles (como satisfacción al cliente, clima organizacional, etc.).
Los indicadores son información y agregan valor.-
Las siguientes son algunas recomendaciones que deberíamos tomar cuando elijamos
los indicadores:
• Usar el benchmarking y no solamente medirse contra sí mismo.-

• No tener demasiados indicadores, podemos sobrecargar la información.-
• Definir indicadores con visión de futuro y no solamente del pasado.-
• Los resultados deben ser objetivos y no deben ser modificados .-
• Se deben actualizar los indicadores, su ciclo de vida se puede agotar.-
• Se debe tender a automatizar las herramientas de gestión, hoy la tecnología lo
permite.
• Tener cuidado con los promedios, un ejemplo es el ingreso per capita.-
• La medición debe ser clara y correctamente difundida para evitar errores en
interpretación
• Los costos para relevar y analizar los datos no deben ser mayores a los benéficos
esperados..
• Debemos tener cuidado de no generar efectos colaterales con resultados negativos
mas importantes, como perder ventas por la reducción del stock de seguridad.-
Los indicadores logísticos deberían ser adecuados para cumplir con los siguientes
objetivos:
• Identificar y tomar acciones sobre dificultades operativas.-
• Medir el grado de competitividad en el mercado.-

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• Medir el grado de satisfacción del cliente mediante la reducción del tiempo de

entrega y la mejora en la calidad del servicio.-
• Optimizar el uso de los recursos y activos bajo su responsabilidad.-
• Reducir los gastos y aumentar la eficiencia operativa.-
• Compararse con empresas del medio ( Benchmarking).-
Si el sistema de medición y control de las operaciones logísticas no es el adecuado, se

puede derivar en una fuerte distorsión y distanciamiento de los resultados de la
organización.-
El Tablero de Control debe tener la siguiente información:
• El Indicador: el origen de la información, la unidad de medida, la frecuencia (on

line, diario, semanal, mensual), el alcance (mensual, acumulado), la tendencia,
la historia y el responsable de relevamiento.-
• Objetivos: para comparar el valor real contra el objetivo.-.
• Tolerancias: rangos de variación permitidos a los valores meta.-
• Alarmas: a partir de qué valores se deben iniciar acciones correctoras.-
• Acciones: debe haber un proceso que genere acciones para mejorar un

indicador que entra en zona de alarma. Ejemplo Círculo de Demming.-
A modo de ejemplo presentaremos a continuación algunos indicadores claves de Logística,

tomados de un articulo del Ing Luis Anibal Mora G.
1- ABASTECIMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Cortos de los problemas

inherentes a la generación
Número y porcentaje errática de pedidos, como:
de pedidos de costo del lanzamiento de
Calidad de los compras generadas Productos Generados sin pedidos rectificadores,
Pedidos sin retraso, o sin Problemas x 100 esfuerzo del personal de
Generados necesidad de Total de pedidos generados compras para identificar y
información resolver problemas,
adicional. incremento del costo de
mantenimiento de inventarios
y pérdida de ventas, entre

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otros.
Número y porcentaje Costos de recibir pedidos sin
de pedidos que no cumplir las especificaciones de
cumplen las Pedidos Rechazados x 100 calidad y servicio, como: costo
Entregas
especificaciones de de retorno, coste de volver a
perfectamente Total de Órdenes de Compra
calidad y servicio realizar pedidos, retrasos en la
recibidas Recibidas
definidas, con producción, coste de
desglose por inspecciones adicionales de
proveedor calidad, etc.
Consiste en calcular Identifica el nivel de
el nivel de efectividad de los proveedores
Nivel de efectividad en las Pedidos Recibidos Fuera de de la empresa y que están
cumplimiento entregas de Tiempo x 100 afectando el nivel de recepción
de mercancía de los oportuna de mercancía en la
Proveedores proveedores en la Total Pedidos Recibidos bodega de almacenamiento,
bodega de producto así como su disponibilidad
terminado para despachar a los clientes
2. INVENTARIOS
Las políticas de inventario, en
Proporción entre las
general, deben mantener un
ventas y las
elevado índice de rotación, por
existencias
Índice de eso, se requiere diseñar políticas
promedio. Indica el
Rotación Ventas Acumuladas x 100 de entregas muy frecuentes, con
número de veces
de tamaños muy pequeños. Para
que el capital Inventario Promedio
Mercancías poder trabajar con este principio es
invertido se
fundamental mantener una
recupera a través
excelente comunicación entre
de las ventas.
cliente y proveedor.
Proporción entre el
Altos niveles en ese indicador
inventario final y las
muestran demasiados recursos
ventas promedio del
Índice de Inventario Final x 30 días empleados en inventarios que
último período.
duración de pueden no tener una
Indica cuantas Ventas Promedio
Mercancías materialización inmediata y que
veces dura el
esta corriendo con el riesgo de ser
inventario que se
perdido o sufrir obsolescencia.
tiene.
Se determina Se toma la diferencia en costos del
midiendo el costo inventario teórico versus el físico
Exactitud de las referencias Valor Diferencia ($) inventariado, para determinar el
del que en promedio nivel de confiabilidad en un
Inventario presentan Valor Total de Inventarios determinado centro de distribución.
irregularidades con Se puede hacer también para
respecto al exactitud en el número de

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inventario lógico referencias y unidades

valorizado cuando almacenadas
se realiza el
inventario físico
3. ALMACENAMIENTO
Consiste en
relacionar el costo
del Sirve para comparar el costo por
Costo de almacenamiento y Costo de almacenamiento unidad almacenada y así decidir
Almacenamiento el número de Número de unidades si es mas rentable subcontratar el
por Unidad unidades almacenadas servicio de almacenamiento o
almacenadas en tenerlo propiamente.
un período
determinado
Porcentaje de Sirve para costear el porcentaje
manejo por unidad Costo Total Operativo del costo de manipular una
Costo por
sobre las gastos Bodega unidad de carga en la bodega o
Unidad
operativos del centro distribución.
Despachada Unidades Despachadas
centro de
distribución.
Consiste en
conocer el nivel de
efectividad de los
Número de despachos Sirve para medir el nivel de
despachos de
Nivel de cumplidos x 100 cumplimiento de los pedidos
mercancías a los
Cumplimiento solicitados al centro de
clientes en cuanto Número total de despachos
Del Despacho distribución y conocer el nivel de
a los pedidos requeridos agotados que maneja la bodega.
enviados en un
período
determinado.
Consiste en Sirve para costear el valor
conocer el valor Costo Total Operativo unitario de metro cuadrado y así
Costo por Metro Bodega x 100
de mantener un poder negociar valores de
Cuadrado
metro cuadrado Área de almacenamiento arrendamiento y comparar con
de bodega otras cifras de bodegas similares.
4.TRANSPORTE

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Medir el costo
Comparativo unitario de Costo Transporte propio Sirve para tomar la decisión acerca
del transportar una por unidad de contratar el transporte de
Transporte unidad respecto
Costo de contratar transporte mercancías o asumir la distribución
(Rentabilidad al ofrecido por los
por unidad directa del mismo.
Vs Gasto) transportadores
del medio.
Consiste en
determinar la Sirve para conocer el nivel de
Nivel de capacidad real de Capacidad Real Utilizada utilización real de los camiones y
Utilización los camiones así determinar la necesidad de
de los respecto a su Capacidad Real Camión (kg, optimizar la capacidad instalada y/o
Camiones capacidad mt3) evaluar la necesidad de contratar
instalada en transporte contratado
volumen y peso
5. SERVICIO AL CLIENTE
Consiste en Total de Pedidos no Sirve para controlar los errores que
calcular el Entregados a Tiempo se presentan en la empresa y que
Nivel de
porcentaje real de no permiten entregar los pedidos a
cumplimiento Total de Pedidos Despachados
las entregas los clientes. Sin duda, esta
entregas a
oportunas y situación impacta fuertemente al
clientes
efectivas a los servicio al cliente y el recaudo de
clientes la cartera.
Número y Facturas Emitidas con Errores
porcentaje de Generación de retrasos en los
Total de Facturas Emitidas
Calidad de la facturas con error cobros, e imagen de mal servicio al
Facturación por cliente, y cliente, con la consiguiente pérdida
agregación de los de ventas.
mismos.
Sirve para controlar los errores que
Consiste en se presentan en la empresa por
Causales de calcular el Total Notas Crédito errores en la generación de la
Notas porcentaje real de facturación de la empresa y que
Crédito las facturas con Total de Facturas Generadas inciden negativamente en las
problemas finanzas y la reputación de la
misma.
Consiste en Total Pedidos Pendientes por Se utiliza para medir el impacto del
calcular el Facturar valor de los pendientes por facturar
Pendientes
número de y su incidencia en las finanzas de
por Facturar Total Pedidos Facturados
pedidos no la empresa
facturados dentro

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del total de
facturas
6 . FINANCIEROS
Está pensado Los costos logísticos representan
para controlar los un porcentaje significativo de las
gastos logísticos Costos Totales Logísticos ventas totales, margen bruto y los
Costos en la empresa y costos totales de las empresas,
Logísticos medir el nivel de Ventas Totales de la por ello deben controlarse
contribución en la Compañía permanentemente. Siendo el
rentabilidad de la transporte el que demanda mayor
misma. interés.
Consiste en
calcular el
Sirve para controlar y medir el
porcentaje real
nivel de rentabilidad y así tomar
de los márgenes Venta Real Producto
Márgenes de correctivos a tiempo sobre el
de rentabilidad
Contribución Costo Real Directo Producto comportamiento de cada
de cada
referencia y su impacto financiero
referencia o
en la empresa.
grupo de
productos
Consiste en Se controlan las ventas perdidas

determinar el por la compañía al no entregar
porcentaje del oportunamente a los clientes los
Ventas costo de las Valor Pedidos no Entregados pedidos generados . De este
Perdidas ventas perdidas Total Ventas Compañía manera se mide el impacto de la
dentro del total reducción de las ventas por esta
de las ventas de causa
la empresa
Costo por De cada 100 Costos Operativos Bodegas
cada 100 pesos que se
Costo de las Ventas Sirve para costear el porcentaje
pesos despachan, que
de los gastos operativos de la
despachados porcentaje es
bodega respecto a la ventas de la
atribuido a los
empresa.
gastos de
operación.
Bibliografia
Ballou Ronad Logistica Administracion de la Cadena de Suministro 2004
Lopez Araoz 2003 Estrategia Empresarial.
Porter M La Ventaja Competitiva CECSA.
Porter M Estrategia Competitiva 1982

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Control de Gestión
Kaplan R y Norton D Cuadro de Mando Integral 1997

.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL Logística

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL

Secretaria de Extensión Universitaria

Área Tecnológica de Educación a Distancia

Coordinador General de Educación a Distancia:

1 CURRÍCULUM VITAE DEL AUTOR

RICARDO HUMBERTO BONUGLI

Ing. Ricardo Bonugli Página 1

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• INGENIERO MECANICO ELECTRICISTA, “Universidad Nacional

1.1 Estudios de Postgrado

• DIRECCION GENERAL DE EMPRESAS en la “Escuela de Negocios del Instituto de

1.2 Actividad Profesional

Ing. Ricardo Bonugli Página 2

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1.3 Becas y Comisiones

• Viaje de capacitación técnica a la FERIA INTERBRAU Munich Alemania en el año

1.4 Cursos de Capacitacion

• Innumerables cursos de capacitación en organizaciones públicas y privadas sobre

Estamos iniciando un nuevo módulo de la DIPLOMATURA EN LOGISTICA, la que

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La Planificación Estrategia junto con la Táctica y la Operativa son funciones

Ing. Ricardo H. Bonugli

Ing. Ricardo Bonugli Página 4

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a. Objetivos del negocio y la logística 10

b. Ventajas Competitivas basadas en la Logistica 22

c Alineación de la estrategia logística y la del negocio 28

d Las decisiones estratégicas en la logística 31

e Costo, Eficiencia y Productividad 36

f Plazo de Entrega y Calidad de Servicio 39

g Innovación Logística para la nueva economía 46

h Estrategia y Control de Gestión 49

i Tablero de Comando Logístico 52

En muchos casos y desde siempre, las cosas que el hombre necesito no se

Facultad Regional Córdoba Estrategia Logística y

nómade en sus comienzos. Con el desarrollo de la agricultura y la ganadería se hizo

• Es importante para el cliente

Al cliente debemos ofrecerle:

En los últimos años la actividad comercial ha sufrido grandes cambios debido al

Ing. Ricardo Bonugli Página 6

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El desafío consiste en responder a las nuevas tendencias con un enfoque integrado de

• Optimización el flujos de los materiales a través de nuevas configuraciones de red

Al completar el estudio de este Modulo Uds. estarán en condiciones de:

Ing. Ricardo Bonugli Página 7

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• Entender la importancia de tener una Estrategia Logística

• Conocer las ventajas competitivas basadas en la Logística

• Conocer que aspectos del entorno influyen en la determinación de la estrategia

• Entender cómo se comportan las 5 fuerzas del mercado.

• Entender cómo se puede ser líder en Costo y Calidad de Servicio.

• Conocer como se arma un Tablero de Comando Logístico.-

Orientación del aprendizaje

Logística es la parte medular de la Cadena de Suministro, por lo tanto es fundamental

La Logística debe ser para su empresa, un generador de Ventajas Competitivas

Debe mostrar Flexibilidad, Innovación y Capacidad de Adaptación frente a los

En circunstancias extraordinarias, que pueden hacer que se detenga el flujo de las

El personal de Logística debe desarrollar un pensamiento sistémico que le permita

Ing. Ricardo Bonugli Página 8

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