Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universidad Nacional Experimental Sur del Lago

Integrante: Julio Ortega C.I.: 18.695.852

Santa Brbara, Julio de 2011

Introduccin Para comprender mejor la importancia del control, es necesario establecer que la planeacin y el control son etapas ntimamente relacionadas entre s. La planeacin, se realiza previamente para que el control resulte significativo, cada etapa debe realizarse a la luz de la otra. A pesar de estar ntimamente relacionados, la planeacin y el control deben distinguirse tanto conceptual como operativamente, ya que implican enfoques, acciones, actitudes y resultados diferentes. Conceptualmente, se establece que la planeacin es la que determina lo que se quiere en una empresa y los medios para llegar a ese resultado, en tanto que el control le da a la empresa el mecanismo que le permite su adaptacin y por tanto su supervivencia y desarrollo. Planear es decidir el resultado deseado y tomar las decisiones para llegar a l. Controlar es la evaluacin de esas decisiones. Como ejemplo, es posible decir que una empresa con planes pero sin mecanismos de control puede llegar a desarrollar resultados no solo diferentes a los deseados, sino totalmente contrarios, que en determinado momento pueden representar su ruina. Por no controlar, las utilidades esperadas podran convertirse en prdidas, los gastos que deban realizarse dentro de ciertos lmites podran desbordarse, la imagen esperada de aceptacin podra traducirse en rechazo, entre otros.

Control La palabra control tiene varios significados y ms especficamente, varios sentidos: y y y y y Verificar ciertos resultados. Comparar con estndares. Regular. Ejercer autoridad sobre algo (dirigir u ordenar). Imitar o restringir. La funcin de control se define como la fase del proceso administrativo que mantiene la actividad organizacional dentro de lmites tolerables, al compararla con las expectativas. Estas expectativas se pueden establecer implcita o explcitamente en funcin de objetos, planes, procedimientos o reglas y reglamentos que se aplican en un ambiente dinmico, bajo circunstancias cambiantes, por lo que pueden variar de manera esencial. Caractersticas del Control El control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos y por ello debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo. Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia, la funcin de control no puede suplir una organizacin precaria. Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, lo ideal es que las descubra antes de que se produzcan pues el control es ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas crean confusiones.

Ubicacin estratgica. Es imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Principios del Control

1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferida debe proporcionrsele el grado de control correspondiente. 2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. 3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. 5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. 6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Proceso del control. El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales: y y Medicin del desempeo. Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias que existen.

Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas. Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en:

y y y

Averiguar qu es lo que s est haciendo, comprobar resultados con lo esperado, lo que conduce a Desaprobar los resultados en este ltimo caso, debe agregarse la aplicacin de las medidas necesarias.

Medicin del Desempeo

En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeo principal con la consideracin de los problemas de la medicin. Expresando con brevedad, la medicin es la determinacin de la cantidad de capacidad de una entidad bien definida. Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos empricos que pueden o no ser confiables. La medicin se requiere una unidad de medida y una cuenta de cuantas veces a entidad est bajo consideracin.

En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medicin es til pensar en trminos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indica la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posicin relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la empresa tpica. No es fcil reunir datos sobre ellos; por tanto, se debe defender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicacin efectiva y compras eficientes son unos pocos intangibles de ms importancia.

La medicin real del desempeo se hace en muchas formas diferentes. El estudio de algunas de las formas ms comunes ser diferido para despus, ahora proceder al segundo paso en el proceso de control.

Comparacin del desempeo con el estndar

El paso dos del proceso de control es comparar el desempeo con el estndar, en realidad esto mide el desempeo. Cuando hay diferencia entre el desempeo y el estndar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Establecer una variacin rgida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeas del estndar son aprobadas para el desempeo de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviacin, puede ser grave. Los gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad.

Tan cerca del punto de desempeo como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localizacin de las reas que deben corregirse; por lo general resulta en perdidas.

Correccin de las Desviaciones

Este es el tercer y ltimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones estn ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una accin enrgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales.

La accin correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeo real. Como se indico con autoridad, esto puede implicar la modificacin del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o mtodo, o una nueva forma de comprobar la precisin de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificacin organizaciones, en tanto que entornos puede bastar un cambio en la motivacin, la reimplantacin del objetivo en la mente de los empleado o la revisin de una poltica y su aplicacin puede ser todo lo que se necesite.

Etapas de control Establecimiento de Estndares Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. Pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin. Medicin de resultados Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin. Correccin Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentacin Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo.

Pasos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
y

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas. Esto es importante por los siguientes motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de

que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad.
y

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control" En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las

operaciones de la organizacin.
y

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico.

Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.
y

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Tipos De Control Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
y

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de

tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
y

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.
y

Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han

analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Control Estratgico El control estratgico, tambin llamado control organizacional, es tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su dimensin temporal es a largo plazo. Su contenido es genrico y sinttico. De all las tres caractersticas bsicas que identifican el control estratgico de la empresa: 1. Nivel de decisin: en el nivel institucional de la empresa. 2. Dimensin temporal: largo plazo. 3. Cobertura: es genrico y abarca la empresa en su totalidad. Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace difcil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control: financiero,

contable, de produccin, de calidad, etc. Esto significa que dentro de las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el seguimiento y evaluacin de las actividades actuales y pasadas, comparndolas con los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si se desvan de las normas prescritas, debe tomarse una accin correctiva. Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relacin viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene ms entradas que salidas, es decir, el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones por falta de los mismos, tambin pierde eficiencia, ya que tiene exceso de recursos no utilizados. As, la escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos o desvos que deben evitarse en cualquier sistema productivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que la demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el momento de ser liberadas. Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus actividades mantenindolas siempre dentro de los parmetros adecuados. All surge la nocin de control. El control busca atender dos finalidades principales: a. Corregir fallas o errores existentes b. Prevenir nuevas fallas o errores El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean, siempre utilizan el control, consciente o inconscientemente. Si la operacin no est de acuerdo con sus planes, l efecta la debida correccin. El control consiste bsicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada est alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se presupone que se conocen y estn previstos. Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de planeacin.

Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el nivel operacional, o incluso diseminados en todos ellos, segn las caractersticas de la empresa. Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un proceso cclico e interactivo, conformado por cuatro fases: 1. Establecimiento de estndares de desempeo. 2. Evaluacin del desempeo. 3. Comparacin entre el desempeo y el patrn. 4. Accin correctiva. Control Tctico El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control tctico, tambin denominado control por departamentos o control gerencial. De manera general, el control tctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genrico ni tan amplio como el control estratgico. Est orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada. El control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo para asegurar que los objetivos empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la funcin segn la cual todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de primera lnea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretenda hacer. La esencia del control es la accin que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la informacin que los directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teora del control se basa en dos conceptos importantes: a. Retroalimentacin: mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeo pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroalimentacin es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y

suministra las informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al sistema. b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienden a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio estable en toda ocasin que exista una perturbacin a causa de un factor externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos tienden a volver a su estado normal. El ejecutivo necesita asegurar que el desempeo de la ejecucin corresponda a lo planeado. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases. Control Operacional El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecucin de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecucin de las tareas y las operaciones desempeadas por el personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos ms especficos, como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeo de las tareas y las operaciones en cada momento. Tambin es el subsistema de control ms orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su da a da, en trminos de las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel ms bajo de la organizacin empresarial; su contenido es especifico y est orientado a cada tarea u operacin y se dirige al corto plazo ya la accin correctiva inmediata. Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los planes y los medios de control en trminos de departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de control en trminos especficos en relacin con cada tarea u operacin, tomada de manera aislada. Control de Inventarios La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el corazn del negocio. El

inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancas vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su principal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones, necesitarn de una constante informacin resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas cuentas podemos nombrar las siguientes:
y y y y y y y y y

Inventario (inicial) Compras Devoluciones en compra Gastos de compras Ventas Devoluciones en ventas Mercancas en trnsito Mercancas en consignacin Inventario (final) El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancas en la fecha

que comenz el perodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al mtodo especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el perodo contable cuando se cerrar con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Prdidas directamente. En la cuenta Compras se incluyen las mercancas compradas durante el perodo contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Prdidas o Costo de Ventas. Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercanca comprada que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuir la compra de mercancas no se abonar a la cuenta compras.

Conclusin El control es una funcin administrativa que representa demasiada importancia para el gerente y para la administracin en general. Cada empresa tiene una forma distinta de practicar el control en sus procesos, pero lo que se busca al final es un sistema de control eficaz que ayude en realidad al gerente a manejar un ptimo proceso de operaciones asociado a la planeacin ya realizada. Cada empresa tiene una forma distinta de practicar el control en sus procesos, pero lo que se busca al final es un sistema de control eficaz que ayude en realidad el gerente a manejar un ptimo proceso de operaciones asociado a la planeacin ya realizada.