Tabla de Contenidos

Lista de Tablas vi

Lista de Figuras vii

El Proceso Estratégico: Una Visión General viii

Capítulo I: Situación General del Sector Construcción en Perú 1

1.1 Situación General 1

1.2 Conclusiones 4

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética 5

2.1 Antecedente 5

2.2 Visión 5

2.3 Misión 6

2.4 Valores 6

2.5 Código de Ética 6

2.6 Conclusiones 7

Capítulo III: Evaluación Externa 8

3.1 Análisis del Entorno PESTE ( david) 8

3.1.1 Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P) (david) 8

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E) jaha 9

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) jaha 12

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) (yaneli ) 14

3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)(yaneli) 15

3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) (milagros) 17

3.3 Río Blanco Ingeniería & Construcción SAC y sus Competidores (mili) 18

3.3.1 Poder de negociación de los proveedores (claudia) 18

3.3.2 Poder de negociación de los compradores(nayeli) 19

 2

3.3.3 Amenaza de los sustitutos (nayeli) 20

3.3.4 Amenaza de los entrantes (gisela) 21

3.3.5 Rivalidad de los competidores (gisela) 21

3.4 Río Blanco Ingeniería & Construcción SAC y sus Referentes (sonia)22

3.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)(sonia24

3.6 Conclusiones( claudia) 26

Capítulo IV: Evaluación Interna 27

4.1 Análisis Interno AMOFHIT 27

4.1.1 Administración y gerencia (A) 27

4.1.2 Marketing y ventas (M) 28

4.1.3 Operaciones y logística – infraestructura (O) 31

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) 32

4.1.5 Recursos humanos (H) 32

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) 32

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) 33

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) 34

4.3 Conclusiones 35

Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo 36

5.1 Intereses de Río Blanco Ingeniería & Construcción SAC 36

5.2 Matriz de Intereses de Río Blanco Ingeniería & Construcción SAC 39

5.3 Objetivos de Largo Plazo 40

5.4 Conclusiones 41

Capítulo VI: El Proceso Estratégico 42

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) 42

6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) 43

 3

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) 45

6.4 Matriz Interna Externa (MIE) 46

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) 47

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) 47

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) 49

6.8 Matriz de Rumelt (MR) 51

6.9 Matriz de Ética (ME) 52

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencias 53

6.11 Matriz de Estrategia vs. Objetivos de Largo Plazo 54

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores 55

6.13 Conclusiones 56

Capítulo VII: Implementación Estratégica 57

7.1 Objetivos de Corto Plazo 57

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo 59

7.3 Políticas de cada Estrategia 61

7.4 Estructura de Rio Blanco Ingeniería & Construcción SAC 63

7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social 64

7.6 Recursos Humanos y Motivación 64

7.7 Gestión del Cambio 65

7.8 Conclusiones 65

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica 66

8.1 Perspectivas de Control 66

8.1.1. Aprendizaje interno 66

8.1.2. Procesos 66

8.1.3. Clientes 67
 4

8.1.4. Financiera 67

8.2. Tabla de Control Balanceado (Balance Scorecard) 67

8.3. Conclusiones 69

Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones 71

9.1. Conclusiones Finales 71

9.2. Recomendaciones Finales 72

9.3. Futuro de Rio Blanco Ingeniería & Construcción SAC 73

Referencias 75
 5

Lista de Tablas

Tabla 1. Matriz EFE de la empresa Rio Blanco 17

Tabla 2. Matriz Perfil Competitivo de la empresa Río Blanco 24

Tabla 3. Matriz de Perfil Referencial de la empresa Río Blanco 25

Tabla 4. Matriz MEFI de la empresa Río Blanco 34

Tabla 5. Matriz de Intereses Organizacionales 39

Tabla 6. Matriz FODA de la empresa Río Blanco 42

Tabla 7. Matriz PEYEA de la empresa Río Blanco 44

Tabla 8. Matriz DE para la empresa Río Blanco 48

Tabla 9. Matriz CPE de la empresa Río Blanco 50

Tabla 10. Matriz de Rumelt para la empresa Río Blanco 51

Tabla 11. Matriz de Ética para la empresa Río Blanco 52

Tabla 12. Matriz de estrategias de contingencia para la empresa Río Blanco 53

Tabla 13. Matriz de estrategia vs objetivos de largo plazo de la empresa Río

Blanco 54

Tabla 14. Matriz de posibilidades de los competidores de la empresa Río

Blanco 68
 6

Lista de Figuras

Figura 0. El Proceso Estratégico Básico viii

Figura 1. Sector Construcción vs PBI (2003-2012) 9

Figura 2. Inversión del Gobierno General Peruano 11

Figura 3. Movilidad social: La clase media emergente 12

Figura 4. Percepción de inseguridad, América Latina 2012 14

Figura 5. Evolución mensual del índice de precios de materiales de construcción,

2002 – 2013 19

Figura 6. Generación de energía eléctrica 20

Figura 7. Duke Energy en Latinoamérica 29

Figura 8. Línea de transmisión ISA REP Perú 30

Figura 9. Página web Río Blanco 31

Figura 10. Matriz PEYEA de la empresa Río Blanco 44

Figura 11. Matriz MBCG de la empresa Río Blanco 45

Figura 12. Matriz IE de la empresa Río Blanco 46

Figura 13. Matriz GE de la empresa Río Blanco 47

Figura 14. Organigrama actual de la empresa Río Blanco 63

Figura 15. Organigrama propuesto para la empresa Río Blanco 64

 7

El Proceso Estratégico: Una Visión General

El objetivo del proceso estratégico es llevar a la empresa de su situación actual a

una situación futura deseada mediante el desarrollo de los objetivos específicos de largo y

corto plazo (D’Alessio, 2008).

La presente investigación se ha desarrollado tomando como base la estructura

propuesta por D’Alessio y que se describe en su libro “El Proceso Estratégico Un Enfoque

de Gerencia”. Para efectos de desarrollar la investigación de forma práctica y específica,

utilizamos la aplicabilidad que le da al proceso estratégico el Profesor Alfredo Graham. La

siguiente figura nos sirve como guía para el desarrollo de cada capítulo.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO
INSUMOS ESTRATEGICO PRODUCTOS

ANÁLISIS ESTRATEGIAS

PRESENTE FUTURO

Figura 0. El Proceso Estratégico Básico

Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”, por F. D’Alessio,
2008. México D.F., México: Pearson.

El capítulo I y II, empiezan con el análisis de la situación general del sector

construcción en el Perú, seguido por el establecimiento de la visión, la misión, los valores,

y el código de ética; estos cuatro componentes guían y norman el accionar de la

organización. Luego en el capítulo III, se desarrolla la evaluación externa con la finalidad

de determinar la influencia del entorno en la organización que se estudia y analizar la

industria global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas,

Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la Matriz de Evaluación

 8

de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado

en base a las oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las amenazas que

deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Del análisis

PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación de la Organización con relación a sus

Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de

Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluación externa permite identificar las

oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los factores críticos de

éxito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los

guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades,

evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita

tener éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.

Posteriormente en el capítulo IV, se desarrolla la evaluación interna, la cual se

encuentra orientada a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y

neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la

identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno

AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de

Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura,

Informática y Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de

Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y

debilidades de las áreas funcionales de una organización, así como también identificar y

evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es

requerido y es crucial para continuar con mayores probabilidades de éxito el proceso.

En el capítulo V, se determinan los Intereses de la Organización, es decir, los fines

supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados en

los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y

 9

basados en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la organización

espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a alcanzar la visión,

y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.

Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos

fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la

formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el

Proceso Estratégico en sí mismo. En el capítulo VI, se generan estrategias a través del

emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y

los resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la

Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de

Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del

Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de

la Gran Estrategia (MGE).

De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de

diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica

(MDE), siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz

Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices

de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base

a esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para

verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de

Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores

serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La

integración de la intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que

favorece a la selección de las estrategias.

 10

Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección

futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y

se efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la Implementación

Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y,

posteriormente, en resultados. Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos

asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una

estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia

nueva usando una estructura antigua, esta etapa se desarrolla en el capítulo VII.

Finalmente en el capítulo VIII, la Evaluación Estratégica se desarrolla utilizando

cuatro perspectivas de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d)

financiera, en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y

OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la

competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones

necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la organización, las cuales se

detallan en el capítulo IV.

 Capítulo I: Situación General de la Empresa Río Blanco Ingeniería &

Construcción SAC

1.1 Situación General

Perú es uno de los países más dinámicos de Latinoamérica en la presente década y

ha conseguido mantener la estabilidad de las principales variables macroeconómicas, lo

cual ha impulsado la confianza de la comunidad internacional; el efecto de la crisis

económica internacional ha sido más reducido que en el resto de países de la zona y las

perspectivas de crecimiento económico para los próximos años son favorables.

Perú es una economía pequeña y abierta que ha venido aplicando un programa de

política económica que ha permitido mantener la estabilidad de las principales variables

macroeconómicas. La liberalización del comercio exterior, la aplicación del principio de

trato nacional a la inversión extranjera y la promoción de procesos de participación del

sector privado en la actividad, a través de proyectos de asociación público-privada, han

despertado el interés de los inversores internacionales, impulsando la actividad económica a

través de la ejecución de proyectos; además, se han venido aplicando medidas para mejorar

el comportamiento de los mercados y la competitividad, tales como la introducción de

reguladores independientes y la facilitación del comercio exterior.

La empresa se ubica en el sector construcción partiendo de la iniciativa de un joven

profesional que aprovechando su experiencia como gerente de una empresa constructora y

el conocimiento del mercado, decidió crear Rio Blanco Ingeniería y Construcción SAC,

enfocándose en el mercado privado de la construcción y trabajando con empresas

internacionales del sector de energía como son Duke Energy Egenor y Red de Energía del

Perú, que se basan en políticas de seguridad, calidad y medioambiente y cuyo interés es

trabajar con proveedores que se ajusten a sus estándares; de esta forma Rio Blanco
 2

comenzó a trabajar en obras de menor cuantía y actualmente viene ejecutando proyectos de

mayor envergadura.

Para poder determinar la situación general de Rio Blanco SAC, se ha investigado

cuales son los Factores Claves de Éxito (FCE) en empresas del sector construcción que

actualmente trabajan en el Perú.

Armas Doom es una empresa líder de construcción inmobiliaria en provincias y

tiene como FCE: Ser una empresa que se caracteriza por innovación en seguridad, tiene

experiencia en construcción antisísmica desarrollada en Chile que le sirve para garantizar

su éxito en viviendas de interés social cerca de la actividad minera (Goya, 2013).

La empresa transnacional Odebrecht considera sus FCE más importantes: La

satisfacción de sus clientes con especial énfasis en la calidad, productividad, y la

responsabilidad comunitaria y ambiental; la descentralización basada en la delegación con

sus empresarios asociados, lo cual les permite ejercer con libertad y responsabilidad sus

programas de acción; y la reinversión de los resultados, para la creación de nuevas

oportunidades de trabajo en beneficio del desarrollo de las comunidades (Odebrecht, 2012).

Graña y Montero es un grupo empresarial con ochenta años de experiencia y sus

FCE son: Cumplir con la entrega de sus proyectos antes del plazo contractual; eficiencia

mediante el mejoramiento de la productividad, reducción de costos y economías de escala

que permiten mejorar sus márgenes de producción; calidad de servicio con altos estándares

internacionales que incluyen prevención de riesgos y respeto al medio ambiente; y además

es considerada como una empresa seria y ética (Montero, 2012).

Camargo y Correa tiene como FCE: El compromiso con la innovación a través de la

inversión en tecnologías, nuevos modelos y procesos (Correa, 2012).

A&Q Contratistas Generales tiene como FCE: Ser una empresa con experiencia en

instalaciones hoteleras y agencias bancarias en la zona norte del Perú (A&Q, 2011).
 3

Los Portales tiene como FCE: Ser una empresa con experiencia y know-how del

negocio inmobiliario, hoteles y playas de estacionamiento en el Perú; tiene un sistema de

financiamiento directo; y desarrolla un marketing efectivo en los canales adecuados de

comunicación (Portales, 2013).

Tinsa Perú es una empresa consultora inmobiliaria y tiene como FCE: veintisiete

años de experiencia inmobiliaria internacional con más de dos mil profesionales que le dan

un know how completo del negocio y le permite brindar servicios integrales con visión

global y acción local; tienen un sistema basado en tecnologías de internet, que le permite

trabajar de manera remota, con la participación dinámica de peritos, controladores y

clientes (Tinsa, 2012).

El Grupo Inmobiliario Imagina es una empresa inmobiliaria que tiene como FCE:

Dar a los clientes soluciones habitacionales con una alta relación precio calidad; realizan

proyectos inmobiliarios con distintos conceptos los cuales están alineados con su

compromiso con el medio ambiente (Imagina, 2013).

Paz Centenario SA es una empresas líder en desarrollo de proyectos habitacionales

en el Perú y tiene como FCE: Su participación en el mercado mediante las ocho empresas

subsidiarias (siete en el rubro inmobiliario y una en inversiones) que le permiten tener

reducción en costos y economía de escala en sus proyectos (Centenario, 2013).

De estas empresas mencionadas podemos determinar que los principales FCE que se

adecuan mejor para el fin de desarrollar un plan estratégico para Rio Blanco SAC son: Ser

una empresa innovadora en el desarrollo de seguridad para la construcción, dado que uno

de sus principales clientes es la empresa Duke Energy, actualmente Rio Blanco SAC

necesita mejorar la tecnología y el equipamiento que le permita desarrollar sus obras con

calidad en seguridad. La calidad de servicio y satisfacción de sus clientes es otro factor

importante que Rio Blanco no lo está controlando, ni midiendo, simplemente lo percibe por
 4

parte de sus clientes como un servicio bueno. El cumplir con las fechas de entrega de las

obras contratadas es otro punto que debe ser establecido como FCE, en este factor la

empresa siente que existen puntos críticos que deben ser controlados y que actualmente

pueden ocasionar problemas con los clientes. La eficiencia mediante la productividad,

reducción de costos y economías de escala es otro FCE que la empresa debería de adoptar

conforme vaya desarrollándose. El compromiso con la innovación a través de la inversión

en tecnologías, nuevos modelos y procesos es otro FCE importante. Otro factor es la

interacción con las comunidades con las que se relaciona demostrando su interés por ser

una empresa socialmente responsable y comprometida con el medio ambiente.

1.2 Conclusiones

Se ha determinado que Rio Blanco en comparación con las empresas líderes del

sector construcción posee las siguientes brechas las cuales deben constituir un desafío para

la empresa en los próximos años:

● Innovación y desarrollo de seguridad para la construcción.

● Calidad de servicio.

● Cumplimiento de obras en los plazos contractuales.

● Productividad, reducción de costos y economías de escala.

● Inversión en tecnologías, nuevos modelos y procesos.

● Responsabilidad social y compromiso con el medio ambiente.

 5

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética

2.1 Antecedentes

Rio Blanco Ingeniería & Construcción SAC se constituye el 01 de Octubre de 2009

iniciando sus operaciones en Enero de 2010 a través del Fondo Social La Granja teniendo a

su cargo la construcción de un centro de salud, y un almacén en Carhuaquero para su

cliente Duke Energy, posteriormente Rio Blanco contrata servicios con Agrotuman y

Agropomalca. Actualmente la principal cartera de clientes de Rio Blanco es la empresa

Duke Energy Egenor, Red de Energia del Perú, y ASPERDUD.

La visión actual de Rio Blanco es: “Llegar a ser una de las empresas líderes en el

mercado de la construcción en la región norte para el 2020, cuya base del éxito sea la

satisfacción del cliente, socio, trabajador y contexto en donde actuamos”.

La Misión actual de Rio Blanco es: “Nuestra estrategia se basa en proporcionar

servicios de la construcción a precios competitivos, respaldados por una buena

planificación e inversión inicial, que nos asegure hacerlo en el menor tiempo posible,

buscando oportunidades en la inversión privada y estatal a nivel nacional, de clientes

serios y responsables. Respondiendo con productos que satisfagan la expectativa de

calidad del cliente y le generen valor, garanticen rentabilidad en nuestro socios

capitalistas, la protección del medio ambiente en el lugar donde actuamos, y asegurando

la seguridad y satisfacción del trabajador”.

2.2 Visión

“Al año 2025, ser una de las cinco empresas constructoras en la región norte del

Perú, reconocidos por cumplir con los plazos de entrega de nuestros proyectos a nuestros

clientes, asegurando los estándares de nuestro sistema de gestión de calidad y en

compromiso con el medio ambiente”.

 6

2.3 Misión

“Somos una empresa que brinda servicios y asesoría en construcción de proyectos

de obras en el sector público y privado; nuestra propuesta de valor es dar un servicio de

calidad en el tiempo acordado, utilizando procesos productivos que nos permitan ser

competitivos en la Región Norte del Perú, y obteniendo los mayores beneficios para

nuestros stakeholders”.

2.4 Valores

● Ética e integridad. Reflejado en los altos valores morales de los colaboradores,

lo cual brinda seguridad y confianza al cliente.

● Lealtad. Hacia el cliente, hacia el trabajo, hacia la empresa y hacia la familia.

● Disciplina. El orden y la disciplina permiten llevar proyectos más ordenados, lo

cual facilitará el trabajo y mejorará los resultados.

● Trabajo en equipo. Para aprender unos de otros y trasladar este conocimiento al

trabajo, para beneficio de los clientes y la empresa.

● Innovación. En este mundo cambiante, no hay nada estático, y es necesario

mantenernos al filo de los cambios.

● Seguridad. se hace énfasis en el trabajo con cero accidentes, haciendo de la

prevención un hábito favorable tanto para las edificaciones como para el

personal que labora en ellas.

2.5 Código de Ética

● Otorgar a los trabajadores del sector los derechos laborales que les

corresponden, respetando los acuerdos pres establecidos.

● Permitir el crecimiento económico de la región de manera sostenible respetando

el medio ambiente donde se desarrollan las actividades.

 7

● Brindar calidad de las construcciones con el fin de mantener un control

adecuado de todos los procedimientos necesarios en la construcción.

● Generación de productos de construcción adecuados para la población teniendo

en cuenta la demanda de los mismos guiándonos en base a sus estilos de vida o

la necesidad de la obra.

2.6 Conclusiones

Rio Blanco busca expresar su compromiso hacia la excelencia en base a los factores

claves de éxito, desarrollando su visión y misión en su propuesta de valor que se determina

por la eficiencia de sus equipos, y la calidad de sus procesos.

Los valores de la empresa se deben estar acorde con las tendencias, el tipo de

servicio que brinda, lo que hacen sus competidores y el mensaje que busca transmitir a sus

stakeholders.
 8

Capítulo III: Evaluación Externa

3.1 Análisis del Entorno PESTE ( david)

Los factores externos claves se evalúan con un enfoque integral y sistémico,

realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas,

ecológicas y competitivas (D'Alessio, 2008).

3.1.1 Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P)(david)

La seguridad jurídica con la que cuentan las empresas que invierten en el Perú ha

sido garantizada para que, desde el proceso de reforma iniciado en la década de los

noventa, se respeten los contratos y los derechos empresariales y societarios, ya que de esa

forma se espera que los proyectos en infraestructura y construcción continúen atrayendo a

los inversionistas extranjeros (Tajani, 2013).

La tendencia (P) de la seguridad jurídica en el Perú es una oportunidad, porque

garantiza que las empresas que invierten en el país tienen la seguridad de que se respetan

las leyes empresariales y su capital; esta tendencia también es considerada una amenaza,

porque facilita el ingreso de nuevos competidores en el sector construcción.

En el Perú existe una crisis de representación política mayor que en el resto de

países de la región, esto se refleja a través del desprestigio que actualmente tiene la clase

política y las instituciones del régimen democrático en el país. Los indicadores señalan que:

a) somos el país con mayor volatilidad electoral del último periodo 2012 (44.6% frente a

23.2% de América Latina); b) somos el segundo país con mayor volatilidad de los escaños

controlados por los principales partidos (52.2% frente al 24.7% de la región); y c) somos el

segundo país con menos afinidad de los ciudadanos con los partidos. Todo esto hace que

seamos la nación con el menor índice de institucionalización de los partidos políticos, y con

el mayor cuestionamiento a los políticos y a la política en general (López Jiménez, Kahhat

Kahatt, Gonzales de Olarte, Ballón, & Azpur, 2006).

 9

La tendencia (P) de la baja institucionalización y el desprestigio de los partidos

políticos genera una amenaza porque debilita la confianza del sector empresarial en las

personas que representan los poderes del estado y las instituciones que dirigen.

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)

El sector construcción registra un crecimiento de 15% para fines del año 2013,

impulsado por el desarrollo de proyectos inmobiliarios y obras de infraestructura

especialmente en el sector transportes; este sector se viene recuperando de los efectos de la

coyuntura internacional adversa, que generó mayores exigencias en los créditos y una

desaceleración de la inversión privada en obras de infraestructura; existe una agilización de

los proyectos que están en la Agencia de Promoción de la Inversión Privada (Proinversión)

y el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento (MVCS). Además el sector

construcción registra altas tasas de crecimiento impulsados por los proyectos inmobiliarios,

aunque cabe señalar que las colocaciones están teniendo mayor demora y existe un mayor

dinamismo en las ciudades de provincias (Balarezo, 2013).

Figura 1. Sector Construcción vs PBI (2003-2012)

Tomado de “Perú Perspectiva Económica”. (Junio 2013), Scotiabank, Recuperado
el 12 de Noviembre de 2013, de http://www.scotiabank.com.pe/scripts/Reporte_
presentaciones.aspx
 10

La tendencia (E) del crecimiento sostenido del sector construcción genera una

oportunidad porque brinda la seguridad a los inversionistas de que este crecimiento se

mantendrá durante los próximos años.

Actualmente la perspectiva del riesgo internacional y del mercado cambiario

muestra dos factores que han venido afectando al mundo, estos son la desaceleración del

crecimiento de las principales potencias económicas con latentes crisis de insolvencia y las

políticas monetarias hiperexpansivas que distorsionan los mercados. Para garantizar una

mayor efectividad en la implementación de la política monetaria, se requiere una progresiva

reducción de la dolarización; para ello es necesario alcanzar gradualmente una mayor

flexibilidad en el tipo de cambio, una mayor estabilidad en las tasas de interés nominales y

mantener la incertidumbre sobre el compromiso a largo plazo del Banco Central de Reserva

del Perú (BCR) de mantener niveles de inflación bajos y estables como viene sucediendo

desde el año 2002 que el BCR adoptó la política monetaria bajo un esquema de metas

explicitas de inflación (Castillo , Montoro , & Tuesta , 2007).

La tendencia (E) de una posible recesión de las principales economías mundiales

genera una amenaza para la industria de la construcción porque frena las inversiones en el

sector; sin embargo, existe la tendencia (E) en el Perú de que durante la última década se ha

mantenido una política monetaria estable a través del BCR que ha contrarrestado el impacto

de la crisis mundial generando una oportunidad para las inversiones en el Perú.

Según el Reporte Fiscal mensual de la Dirección General de Política

Macroeconómica del Ministerio de Economía y Finanzas del Perú el gasto no financiero del

Gobierno Peruano en el mes agosto creció en 6,4% en términos reales respecto del mismo

mes del año anterior. Con esto, acumuló un crecimiento real de 13,4% y de 13,2% en los

últimos doce meses. La expansión del gasto público estuvo liderada, principalmente, por el

incremento de la inversión pública a nivel del Gobierno Nacional y los Gobiernos

 11

Regionales. El gasto en bienes y servicios creció 5,0% en términos reales en agosto y

acumuló una expansión de 7,6% en lo que va del año. A nivel del Gobierno Nacional, se

registró un incremento de 7,8% sustentado en el gasto realizado por Transportes y

Comunicaciones (mantenimiento vial), Agricultura (suministros para uso agropecuario,

forestal y veterinario) y Educación. En el caso de los Gobiernos Regionales (10,4%), el

crecimiento estuvo asociado al gasto en mantenimiento que creció 116% (Ministerio de

Economia y finanzas del Peru, 2013).

Figura 2. Inversión del Gobierno General Peruano

Tomado del Reporte Fiscal Mensual Dirección General de Política Macroeconómica
MEF, publicado el 13 de setiembre del 2013, recuperado el 12 de noviembre de
2013 de, http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/Reporte_Fiscal/Reporte
_Fiscal_08_2013.pdf

La tendencia (E) del incremento de la inversión pública en el Perú se presenta como

una oportunidad para el sector construcción, puesto que mediante la designación de fondos

públicos por parte del gobierno en obras y viviendas, se crea una oferta que puede ser

licitada y ejecutadas por las empresas del sector construcción.

El Comité Eléctrico de la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y

Energía (SNMPE) precisó que su sector tendrá una cartera de inversión para ejecución de

obras que los US$ 6,324 millones para el período 2013 al 2016, de ese monto total,

aproximadamente US$ 3,658 millones están destinados a financiar la construcción de

 12

centrales hidroeléctricas y otros US$ 864 millones a sistemas de transmisión de alto voltaje,

así mismo estimaron que las inversiones para los próximos años seguirán aumentando

(Reuters, 2013).

La tendencia (E) de mayor inversión para el sector energía en los próximos años es

una oportunidad para el sector construcción, porque es un indicador de que habrá mayor

generación de proyectos, la empresa Rio Blanco puede aprovechar esto para brindar nuevos

servicios relacionados con la actividad principal de sus clientes, como por ejemplo el

mantenimiento de torres de alta tensión.

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)

El consumidor peruano cada vez es más autónomo al momento de decidir sus

compras, el neuromarketing solo puede ayudar a influir sobre él para que sea más

consciente de que lo que necesita es lo que la empresa le ofrece. El consumidor está cada

vez más informado y no acepta que la publicidad influya de manera determinante en su

decisión, más bien se fija mucho en los hechos y beneficios que le puedan ofrecer las

empresas (Ujike, 2013). En ese sentido las empresas inmobiliarias han empezado a tomar

conciencia de las necesidades de cada sector económico de la población y hoy en día se

encuentran diversidad de proyectos que se enfocan a determinados consumidores que

buscan un tipo de vivienda según su estilo de vida y acceso a sistemas de financiamiento.

Existe la tendencia (S) de que cada vez los consumidores y clientes tienen mayor

acceso a la información y son más conscientes de lo que necesitan, esto es una oportunidad

para que las empresas del sector construcción desarrollen proyectos enfocados a un

mercado objetivo que les permita rentabilizar sus inversiones.

En la actualidad las empresas globalizadas buscan nuevas vías para obtener una

ventaja competitiva sostenible; la gestión de la calidad, medioambiental, salud y seguridad

ocupacional son temas importantes hoy en día, es por ello que empresas líderes como las
 13

vinculadas al sector construcción y energía invierten en certificaciones internacionales

como la OHSAS 18001, que se encarga de certificar la salud y seguridad del recurso

humano, vinculando también a las empresas proveedoras durante los procesos de servicio.

La tendencia (S) es un mayor interés de las empresas por prepararse y lograr obtener

certificaciones internacionales que generen una ventaja competitiva, esto es una

oportunidad para Rio Blanco que acaba de lograr una certificación que lo habilita como

proveedor de uno de sus principales clientes.

Según la Figura 4, podemos observar como los niveles de la estructura

socioeconómica en el Perú vienen desarrollando un mayor crecimiento en los últimos años

en las clases A, B y C, gracias al auge económico que está viviendo el país y el desarrollo

de los sectores más desfavorecidos mediante la participación del gobierno con los

programas de inclusión social para repartir las riquezas del estado y reducir la pobreza.

Figura 3. Movilidad social: La clase media emergente

Tomado de “Perú Perspectiva Económica”. (Junio 2013), Scotiabank, Recuperado
el 12 de Noviembre de 2013, de
http://www.scotiabank.com.pe/scripts/Reporte_presentaciones.aspx

La tendencia (S) del desarrollo de los sectores económicos A, B y C generara una

oportunidad para el sector inmobiliario y construcción en el Perú, ya que se generará una

mayor demanda efectiva de viviendas.

 14

El Perú es uno de los países con mayor percepción de inseguridad en Latinoamérica

según el informe desarrollado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

(PNUD), “Informe regional de desarrollo humano 2013 – 2014, seguridad ciudadana con

rostro humano: diagnóstico y propuestas para América Latina”. En el informe señala que el

Perú tiene la percepción más alta de inseguridad en el barrio con 50%, y de victimización

directa con 28.1%.

La tendencia (S) en el incremento del índice de inseguridad en el Perú conforme se

va desarrollando la economía del país, es una amenaza ya que frena las inversiones en

construcción.

Figura 4. Percepción de inseguridad, América Latina 2012

Tomado de PNUD (2012), Recuperado el 16 de Noviembre de 2013, de Diario el
Comercio edición impresa, A4, 13 de Noviembre de 2013

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Hoy en día existen varias tendencias en la industria de la construcción y en las

instituciones académicas en relación a la innovación tecnológica, que parten del concepto

 15

básico de que la construcción es un proceso productivo. Estas innovaciones están

relacionadas en: a) La innovación del proceso de construcción, b) Innovaciones relativas a

la tecnología de construcción, c) Innovación en herramientas, materiales y métodos, d)

Innovación relativa a la integración de sistemas de computación en la construcción (Serpell,

1987).

Lean Construction es una manera de diseñar sistemas de producción para minimizar

el gasto de materiales, tiempo y esfuerzo para generar el máximo rédito posible; LEED, se

refiere a los sistemas de edificación mediante materiales de bajo impacto ambiental o

ecológico, reciclados o altamente reciclables; Building Information Modeling (BIM), es el

proceso de generación y gestión de datos del proyecto durante su ciclo de vida utilizando

software dinámico de modelado de edificios en 3D, y en tiempo real, para disminuir la

pérdida de tiempo y recursos en el diseño y la construcción.

La tendencia (T) en el uso de nuevas herramientas y conocimientos tecnológicos

para el desarrollo del sector construcción, esta es una oportunidad ya que permite mejorar

la rentabilidad y competitividad de las empresas.

3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Hoy el consumidor prefiere una empresa que demuestre una participación activa en

la sociedad, contribuyendo con el bienestar de la ecología y las personas. El consumidor

peruano cada vez tiene una conciencia social en aumento, prefiere productos con una

responsabilidad social efectiva (Uji13). Bajo estas circunstancias se presentan grandes

desafíos para los ingenieros y arquitectos, pues se requiere de infraestructuras capaces de

satisfacer las nuevas características de desarrollo: a) Utilización de materiales optimizados,

b) Mayor uso de nano materiales, c) Infraestructuras inteligentes, d) Aprovechamiento

racional del agua, e)Edificaciones sostenibles y f) edificios verticales para ampliar área

verdes. Los principales clientes de Rio Blanco están certificados con las normas ISO 9001,
 16

OHSAS 18001 y ISO 14001, actualmente están en la búsqueda de la certificación SA 8000

en Responsabilidad Social, y procuran orientar el cumplimiento de estas políticas hacia sus

proveedores.

La tendencia (E) es el desarrollo de la conciencia ambiental de las empresas para

que actúen más responsables con el medio ambiente, esto genera una oportunidad ya que

estas empresas procuran que sus proveedores también se identifiquen con estas medidas.
3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Tabla 1. Matriz EFE de la empresa Rio Blanco

Ponderació
Factores Externos Peso Valor n
Oportunidades
1 Seguridad jurídica en el Perú 0.05 3 0.15
2 Crecimiento sostenido del sector construcción 0.08 2 0.16
3 Política monetaria estable en el Perú 0.07 3 0.21
4 Incremento de la inversión pública en el país 0.07 2 0.14
5 Aumento de la inversión en el sector eléctrico 0.09 3 0.27
6 Desarrollo de los sectores económicos A, B y C 0.07 2 0.14
7 Uso de nuevas tecnologías para el sector construcción 0.09 2 0.18
8 Desarrollo de la conciencia ambiental 0.07 3 0.21
9 Consumidores y clientes con mayor acceso a información y conocimiento de sus necesidades 0.07 2 0.14
10 Interés de las empresas por prepararse y obtener certificaciones internacionales 0.07 3 0.21
0.73 1.81
Amenazas
1 Ingreso de nuevos competidores 0.08 2 0.16
2 Baja institucionalización y desprestigio de los partidos políticos 0.04 3 0.12
3 Posible recesión de las principales economías mundiales 0.07 2 0.14
4 Incremento del índice de inseguridad en el país 0.08 1 0.08
0.27 0.5
  Total 1   2.31
La matriz de evaluación de factores externos para la empresa Río Blanco cuenta con

catorce factores determinantes de éxito, el valor de 2.31 indica una respuesta promedio a las

oportunidades y amenazas que el entorno en el Perú presenta para la empresa. Los valores 1

y 2 deben analizarse en función a la importancia del factor para desarrollar la estrategia de

mejore la respuesta de la empresa para aprovechar las oportunidades y neutralizar las

amenazas del entorno no controlable.

3.3 Río Blanco Ingeniería & Construcción SAC y sus Competidores

3.3.1 Poder de negociación de los proveedores

Durante el 2013 los precios de los materiales de construcción han venido

aumentando por la aceleración del sector inmobiliario, en el siguiente gráfico se muestra la

variación de precios de insumos de construcción como son la madera, accesorios de

plástico, vidrios, ladrillos, mayólicas y mosaicos, aglomerantes, agregados, estructuras de

concreto y metálicas. Estos materiales en conjunto muestran una gradual alza desde febrero

hasta octubre del 2013, acorde con el aumento de la demanda inmobiliaria y sumada a las

inversiones del estado en el sector Construcción.

El aumento en el costo de los materiales más el interés generados en 30 o 45 días

crédito desde la entrega del producto por parte de los proveedores es una debilidad que Río

Blanco afronta, ya que sus compras a sus principales proveedores las realiza al crédito.

Rio Blanco tiene entre sus principales proveedores a Distribuciones Olano y La

Casa del Aditivo. El factor clave de éxito identificado, el cual pondría a Rio Blanco en una

posición ventajosa frente a sus proveedores actuales, es el poder desarrollar una economía

de escala que le permita obtener mayores ventajas gracias a la expansión, menores costos

de fabricación y mano de obra a través de contratos a largo plazo, abastecimiento directo de

productores y fabricantes con mejores financiamientos y costos de interés, esto a su vez le

permitirá a la empresa especializar su gestión empresarial, marketing y tecnología.

 19

Figura 5. Evolución mensual del índice de precios de materiales de construcción,

2002 – 2013, variación porcentual mensual
Tomado de INEI, publicado el 01 de noviembre de 2013, recuperado el 21 de
noviembre de 2013, de http://www.vivienda.gob.pe/destacados/estadistica/50.mht

3.3.2 Poder de negociación de los compradores

Río Blanco cuentan con dos importantes clientes; Duke Energy Egenor, la cual se

dedica a las actividades de generación y comercialización de energía eléctrica, posee dos

centrales hidroeléctricas (Cañón del Pato y Carhuaquero) y seis plantas termoeléctricas en

el norte del país. Red de Energía del Perú S.A., desarrolla sus actividades en el rubro de

trasmisión de energía desde los generadores hacia los centros de consumo; ambos clientes

durante el 2013 han representado el total de las ventas de Rio Blanco.

Los compradores negocian con Río Blanco mediante las órdenes de servicio que

envían las áreas de compra y logística; Río Blanco acuerda con sus proveedores principales

encargarles la venta de materiales como exclusividad a cambio del crédito de pago según lo

estipulado en la orden de servicio, de esa forma ajusta su política de pago según la política

de crédito que mantiene con sus clientes. Esta es una ventaja que se considera como un

factor clave de éxito. Los clientes tienen poder de negociación porque existe una gran

magnitud de proyectos y disponibilidad de oferta, además, ambos clientes principales

 20

pertenecen al mismo sector y tienen protagonismo dentro de la actividad a la que se

dedican, especialmente Red de Energía del Perú y el Consorcio Transmantaro perteneciente

al mismo grupo colombiano ISA-REP.

Figura 6. Generación de energía eléctrica

Tomado del Informe Equilibrium Sector Eléctrico Peruano (2012), Recuperado el
18 de Noviembre del 2013, de http://www.equilibrium.com.pe/presentjca.pdf.
La figura 7 muestra potenciales clientes en el mismo rubro, tanto en generación

como en transmisión de energía en el Perú, la experiencia con la que cuenta Rio Blanco al

tener como clientes a REP y Duke Energy, se presenta como una fortaleza.

Actualmente REP está homologando a sus proveedores, exigiendo el cumplimiento

de sus políticas de calidad, seguridad y protección del medio ambiente, y alentando en el

cumplimiento de políticas de responsabilidad social. Con esta homologación, se genera una

fidelización del cliente con Rio Blanco, lo cual representa una fortaleza para la empresa.

3.3.3 Amenaza de los sustitutos

Actualmente en el norte del Perú existen pocos proveedores especializados y con

experiencia en proyectos de construcción para empresas de energía, sin embargo se debe

tener en cuenta que para una empresa líder en construcción inmobiliaria no representa una

barrera de entrada, para que puedan obtener las certificaciones, el personal capacitado y

lleguen a incursionar en este tipo de proyectos.

 21

En la actualidad Rio Blanco se está comprometiendo a cumplir los plazos de entrega

acordado en todas las obras pactadas con sus clientes y aplicar las políticas de su manual de

calidad, seguridad y medio ambiente.

3.3.4 Amenaza de los entrantes

Actualmente Duke Energy y REP cuentan con pocos proveedores inscritos y

homologados en el norte del país, en los últimos años estas empresas han desarrollado

nuevos proyectos, ampliando sus instalaciones y mejorado sus servicios, por lo que están

abiertos a contar con nuevos proveedores que cumplan con sus políticas y condiciones de

trabajo a partir del 2015. Durante el 2013 REP incorporó dos nuevos proveedores, mientras

que Duke Energy adicionó solo uno en el Norte. Esta situación representa una amenaza

para Rio Blanco, al ser una empresa con pocos años de experiencia, en un mercado que se

encuentra en desarrollo y con más de treinta empresas constructoras en zona norte.

Ante esta posible amenaza Río Blanco viene capacitando a su personal como parte

de su programa de Responsabilidad Social, además innova en sus procesos constructivos

para poder proponer precios competitivos que se diferencien de sus competidores.

Garantizar la satisfacción de sus clientes con especial énfasis en la calidad,

productividad y responsabilidad comunitaria y ambiental, aportando en beneficio del

desarrollo de las comunidades vinculadas a los proyectos por ejecutar, como en el caso de

empresas mineras que capacitan y brindan oportunidad de trabajo a las personas que viven

en la zona en donde realizan sus operaciones.

3.3.5 Rivalidad de los competidores

Rio Blanco actualmente tiene dos competidores con los cuales compite directamente

para la adjudicación de obras con la empresa Duke Energy, estos son las empresas Dathco

de la localidad de Áncash y Arconi de Piura, siendo la primera empresa la de mayor

experiencia con una década en el mercado, la segunda con seis y Rio Blanco con cuatro
 22

años. Con la empresa REP, los competidores actuales de Rio Blanco son VCN Contratistas

y Miranda Ingenieros, ambas empresas de Lima. Rio Blanco actualmente no cuenta con una

posición de líder frente a sus competidores, ya que estos cuentan con una mejor gestión en

sistemas de seguridad y medio ambiente; mientras que Rio Blanco hace un año recién

elaboró estos modelos de gestión con el apoyo de un consultor externo.

El know how que las constructoras obtienen de las alianzas con empresas

internacionales les permite tener una visión global del negocio, brindar servicios integrales

y eficientes, ante cualquier cliente local o nacional.

3.4 Río Blanco Ingeniería & Construcción SAC y sus Referentes

Las principales empresas referentes de Rio Blanco en el sector construcción los

constituyen las empresas Norberto Odebrecht de origen brasileño, integrada por negocios

diversificados, con actuación y patrones de calidad globales en los sectores de: energía,

ingeniería industrial, infraestructura, combustibles, inmobiliarias, ingeniería ambiental,

química, petroquímica, transporte y logística. Odebrecht mantiene una unidad filosófica,

asegurada por la práctica de la Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO), que constituye un

conjunto de principios, conceptos y criterios que fueron perfeccionados en la práctica

cotidiana de servir a los clientes. Odebrecht también cumple su responsabilidad social

satisfaciendo a sus clientes con servicios y bienes que mejoren la calidad de vida de las

comunidades en las que se encuentran, contribuyendo con su desarrollo social, económico,

tecnológico y empresarial. Actualmente vienen desarrollando la central hidroeléctrica

Chaglla, entre otros once proyectos importantes para el Perú.

La constructora Graña y Montero con más de 80 años de experiencia están

conformados por un grupo de veinticuatro empresas de servicios de ingeniería e

infraestructura que trabajan en seis países de Latinoamérica y cuenta con más de 11000

empleados, dentro de los cuales 5575 son profesionales. Los cuatro valores pilares de
 23

Graña son: el cumplimiento antes del plazo, la calidad Graña y Montero, la seriedad - carta

de ética, y la eficiencia. En el año 2006, Graña y Montero incorporo la responsabilidad

social de manera formal en la gestión de todas sus operaciones, al publicar su política de

responsabilidad social empresarial, que abarca a: los colaboradores, prevención de riesgos,

gestión de conocimiento y relaciones con las comunidades.

La constructora Cosapi Ingeniería y Construcción, con experiencia en la ejecución

de proyectos en doce países, cuenta con 1400 empleados y 5650 obreros directos, con más

de cincuenta años de experiencia, tiene como valores en su cultura empresarial: la

confianza, liderazgo, innovación, reconocimiento y flexibilidad. Cosapi también es una

empresa socialmente responsable enfocada principalmente en: la seguridad y salud

ocupacional, las comunidades, el respeto al medio ambiente, el desarrollo personal y

profesional, la calidad y el gobierno corporativo.

La matriz del Perfil Competitivo compara a Rio Blanco con empresas del mismo

sector, de tal manera que podamos desarrollar posibles estrategias que nos ayuden a

posicionarnos por encima de ellos como competidores. En este caso nos muestra que

actualmente Rio Blanco se perfila por debajo de las empresas Dathco, Miranda Ingenieros,

quienes cuentan con más de diez años en el mercado, tienen una logística estructurada y

cuentan con el capital para ejecutar sus servicios sin depender de sus proveedores;

actualmente ambas empresas tienen una buena imagen corporativa posicionada en sus

clientes. Por otro lado la empresa Arconi, se encuentra casi en el mismo nivel competitivo

que Río Blanco.

3.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

Tabla 2. Matriz Perfil Competitivo de la empresa Río Blanco Ingeniería & Construcción SAC
MIRANDA
MPC DE LA ORGANIZACIÓN   RIO BLANCO DATHCO ARCONI
ING.
PES VALO PON VALO PON VALO PON VALO PON
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
O R D. R D. R D. R D.
1.- Capital para financiamiento de materiales 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36
2.- Economía de escala 0.05 1 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.10
3.- Atención fidelizada de proveedores 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24
4.- Know how en empresas del sector eléctrico 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 3 0.30
5.- Fidelización de clientes 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30
6.- Entrega de proyectos antes del plazo contractual 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 3 0.30
7.- Competitividad en precios 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 2 0.24
8.- Inversión en investigación y desarrollo 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05 2 0.10
9.- Cumplimiento de políticas de seguridad en obras 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24
10.- Generación de Políticas ambientales 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24
11.- Fortalecimiento de la imagen corporativa 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15
12.- Constante interacción con las comunidades 0.07 3 0.21 2 0.14 1 0.07 2 0.14
Total 1.00   2.19   2.66   2.13   2.71

La matriz de Perfil Referencial de Río Blanco compara a esta última con las empresas líderes en construcción en el mercado
Latinoamericano, siendo la brecha entre estas muy amplia en varios factores como son, la calidad en ejecución de obras y la importancia de
las mismas, la cantidad de personal que depende directa e indirectamente de las empresas, los reconocimientos y premios de la sociedad,
entre otros factores.
 25

Tabla 3. Matriz de Perfil Referencial de la empresa Río Blanco Ingeniería & Construcción SAC
GRAÑA Y
MATRIZ PR DE LA ORGANIZACIÓN   RIO BLANCO ODEBRECHT COSAPI
MONTERO
PES VALO PON VALO PON VALO PON VALO PON
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
O R D. R D. R D. R D.
1.- Capital para financiamiento de materiales 0.12 2 0.24 4 0.48 4 0.48 4 0.48
2.- Economía de escala 0.05 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
3.- Atención fidelizada de proveedores 0.08 2 0.16 4 0.32 4 0.32 4 0.32
4.- Know how en empresas del sector eléctrico. 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40
5.- Fidelización de clientes 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40 4 0.40
6.- Entrega de proyectos antes del plazo contractual 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40 4 0.40
7.- Competitividad en precios 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 0.36
8.- Inversión en investigación y desarrollo 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 3 0.15
9.- Cumplimiento de políticas de seguridad en obras 0.08 2 0.16 4 0.32 4 0.32 4 0.32
10.- Generación de Políticas ambientales 0.08 2 0.16 4 0.32 3 0.24 3 0.24
11.- Fortalecimiento de la imagen corporativa 0.05 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
12.- Constante interacción con las comunidades 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21 3 0.21
Total 1.00   2.19   4.00   3.85   3.68
3.6 Conclusiones

La evaluación de factores externos para la empresa Río Blanco muestra que la

empresa se encuentra en el valor de 2.31, que nos indica una respuesta promedio a las

oportunidades y amenazas que el entorno en el Perú presenta para la empresa.

El poder de negociación de Río Blanco con sus proveedores es bajo, la empresa aún

no ha desarrollado economías de escala debido a los pocos proyectos que en la actualidad

realiza y a sus problemas de financiamiento.

En la actualidad Río Blanco depende de dos clientes estratégicos, lo cual vuelve

vulnerable su poder de negociación con los compradores ya que mucho depende la

actividad de la empresa de ellos.

Existe una latente amenaza de los sustitutos y entrantes, debido al desarrollo de la

economía en el Perú, cada vez son más las empresas que se forman o llegan del extranjero

para invertir en construcción.

 27

Capítulo IV: Evaluación Interna

4.1 Análisis Interno AMOFHIT

4.1.1 Administración y gerencia (A)

Según D´Alessio (2008), la gerencia es la encargada de manejar los aspectos

operacionales y estratégicos, así como de definir el rumbo y las estrategias de la

organización.

De acuerdo a sus estatutos Río Blanco está a cargo a cargo del Gerente General,

quien a su vez depende de la Junta General de Accionista (cuatro miembros), siendo su

sistema de gobierno democrático en donde todos sus accionistas participan. De la Gerencia

General dependen, la Gerencia de Administración y Finanzas y la Gerencia de

Operaciones; su organigrama es funcional, y enfocado a procesos.

La estrategia de Río Blanco, es perfeccionar su servicio enfocado en sus principales

clientes (nicho de mercado), posee una misión, visión, política de calidad, cuenta con un

sistema implementado de gestión de la calidad, seguridad y medio ambiente propio, mas no

certificado; es política de la empresa aplicar buenas prácticas de responsabilidad social,

vinculados a un acercamiento con las comunidades aledañas a su entorno laboral,

contribuyendo mejorar la calidad de vida del trabajador, lo cual es bien visto por el cliente

y fortalece la relación comercial.

Respecto al control, carece de información que registre el ingreso y salida del

material a sus almacenes por obra, así como una lista de los sobrantes en obras, esto en

suma, genera pérdidas, dado que los ingenieros residentes de obra, al realizar sus

requerimientos al área de administración, desconocen sobre el material con que Río Blanco

cuenta en sus almacenes, y genera duplicación.

 28

Río Blanco cuenta con un software para llevar la contabilidad de la empresa, no

cuenta con un banco ordenado de sus proyectos ejecutados, esto genera demoras durante un

proceso de licitación.

4.1.2 Marketing y Ventas.

Aplicaremos el análisis de las 4Ps del mercado: Producto, Precio, Plaza y

Promoción.

Producto.

Rio Blanco ofrece el servicio de elaboración, ejecución y mantenimiento de

obras civiles, para atender a su nicho de mercado; respecto a la elaboración de

proyectos, está referido al consolidado de los estudios y conformación del

expediente técnico; Respecto a la ejecución, ofrece la logística, insumos y mano de

obra, para ejecutar cualquier proyecto licitado por sus clientes, sólo en obras civiles.

Es decir, aquellas de carácter electro mecánico, lo cual tienen mayor relación con la

actividad del cliente, no ofrece ningún producto; respecto al mantenimiento, Rio

Blanco ofrece modificaciones, acondicionamientos y reparaciones de edificaciones

y otras estructuras.

En resumen, cualquier requerimiento del cliente respecto a obras de carácter

civil, como edificaciones, canales, puentes, vías, etc., pueden ser requeridas a Río

Blanco para que presente una proforma según el requerimiento de servicio.

Precio.

Río Blanco ha puesto en marcha una estrategia de reducción de costos a

través de capacitaciones a los habitantes de los centros poblados aledaños a la

Central Hidroeléctrica Carhuaquero, para poder incorporarlos en su planilla con un

costo menor del que sería si contratara obreros de la ciudad de Chiclayo; esto le ha

permitido poder ofrecer precios más competitivos.

 29

Plaza.

Rio Blanco tiene la capacidad para atender a sus clientes en cualquier parte

del país donde se le solicite; en el caso del cliente REP, sus instalaciones están

distribuidas a lo largo de todo el Perú y Duke Energy solo cuenta con instalaciones

en la región nororiental.

Figura 7. Duke Energy en Latinoamérica

Recuperado el 04 de Diciembre de 2013 de, http://www.duke-energy.com.pe
 30

Figura 8. Línea de transmisión ISA REP Perú

Recuperado el 04 de Diciembre de 2013 de, http://www.rep.com.pe

Promoción.

Río Blanco actualmente promociona su imagen a través de una página web y

por redes sociales, no tiene asignado un porcentaje de su presupuesto actualmente

 31

para fomentar la imagen corporativa de la empresa o para alguna otra actividad de

marketing.

Figura 9. Página web Río Blanco

Recuperado el 04 de Diciembre de 2013 de, http://www.rioblancocix.com.pe

4.1.3 Operaciones, logística e infraestructura (O)

Actualmente Río Blanco alquila sus oficinas y almacenes en la dirección calle

Wiracocha 513, distrito de La Victoria, provincia de Chiclayo; la logística de Río Blanco

depende de la Gerencia de Administración quienes a su vez dirigen a todo el personal de

obras, choferes, supervisor de almacén y compras; la empresa cuanta con dos unidades de

transporte alquiladas.

Actualmente Río Blanco carece de la infraestructura adecuada y las unidades de

trasporte que le permita tender la logística necesaria en el supuesto caso que deba atender

más de dos obras a la vez o un gran proyecto de inversión.

Dentro de sus oficinas están las áreas de Operaciones, Administración y la Gerencia

General. La Gerencia de Operaciones se dedica exclusivamente a atender los

requerimientos de los clientes, a gestionar los proyectos y de la calidad de los mismos.

 32

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

Las finanzas de Rio Blanco es responsabilidad del Gerente de Administración y

Finanzas, la empresa tiene cuentas en los bancos BBVA y Soctiabank, y cuenta con línea

de crédito en esta última entidad. Sus cartas fianzas son otorgadas por el BanBif, con un

depósito en garantía del 30% del monto a afianzar.

Respecto a la situación financiera actual, Río Blanco tiene cuentas por cobrar que

superar los 115,000 nuevos soles, principalmente de las empresas azucareras Agrotumán y

Agropomalca. Estas deudas datan del año 2011, sumado a esto, en el 2012 Río Blanco

realiza un servicio a la empresa Backus, en donde 124,000 nuevos soles valorizados de los

trabajos finalmente ejecutados no le son reconocidos por la entidad; esto ocasionó que Río

Blanco entrara en recesión a fines del año 2012 hasta mediados del 2013. Actualmente Rio

Blanco cuenta con financiamiento a través de sus proveedores con quienes se ha

apalancado para poder seguir dando atención a sus principales clientes.

El año 2012 se adquirió una propiedad, la cual se estima que para el 2014 podrá ser

hipotecada para poder inyectar mayor capital a la empresa.

4.1.5 Recursos humanos (H)

Actualmente Río Blanco tiene en planilla a diez trabajadores, de los cuales cuatro

forman parte del personal administrativo y seis personas están en obras. Río Blanco cumple

con sus compromisos con el personal, dado que constituyen el aporte de mayor valor para

la empresa, el resto de personal necesario para los servicios requeridos son tercerizados,

respectando los contratos normados por ley para estos casos.

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)

Los sistemas de información y comunicación brindan el soporte tecnológico para la

toma de decisiones. Un sistema de información gerencial efectivo es capaz de realimentar

la estrategia empresarial (D´Alessio, 2008)

 33

Actualmente Río Blanco no cuenta con un sistema de información gerencial que le

permita analizar su mercado, la competencia y el desempeño de la empresa medido con

indicadores gerenciales.

Río Blanco emplea como medio de comunicación con su personal una red privada

movistar y con los clientes con la red privada de Claro. Internamente las comunicaciones

son a través de correos corporativos con el dominio de la empresa, de igual forma con los

clientes.

Para la elaboración de sus expedientes técnicos, Río Blanco carece de información

actualizada de los costos e insumos, para poder realizar servicios de consultoría en el menor

tiempo requerido posible.

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)

Río Blanco cuenta con el soporte para manejar la elaboración de sus proyectos, no

obstante no cuenta con el equipo indispensable para realizar estudios, tales como equipos

de topografía o ensayos de suelos. La empresa cuenta con las licencias del software con los

que maneja sus estudios. Además la empresa realiza capacitaciones técnicas a su persona, a

través de medios virtuales.

Río Blanco no cuenta con maquinaria propia para la ejecución de sus servicios,

todos los equipos que emplea en los proyectos encargados son alquilados.

La empresa a la fecha ha patrocinado dos proyectos de tesis de alumnos bachilleres

de la Universidad Pedro Ruiz Gallo y la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, con el

fin de tener mayor información con respecto a la calidad en obras y la elaboración de

concretos, a su vez, toda esta información obtenida es aplicada en la empresa con la

finalidad de promover la calidad y por ende una diferenciación respecto a sus competidores.
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Tabla 4. Matriz MEFI de la empresa Río Blanco

PES VALO
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO O R PONDERACION
Fortalezas
1. Estructura organizacional con experiencia en empresas del rubro eléctrico 0.09 4 0.36
2. Implementación de sistemas de gestión de calidad, seguridad y medio ambiente 0.08 4 0.32
3. Capacitación constante al personal operativo 0.05 3 0.15
4. Buena gestión comercial con clientes actuales y potenciales 0.08 4 0.32
5. Posicionamiento de la marca a través de las redes sociales y página web 0.04 3 0.12
6. Buen nivel de confianza con proveedores y clientes 0.08 4 0.32
7. Control de seguridad en obras 0.06 3 0.18
8. Compromiso con la responsabilidad social y el medio ambiente 0.05 3 0.15
  0.53   1.92
Debilidades
1. Necesidad de un almacén propio e implementación de políticas de gestión y control de almacén 0.06 2 0.12
2. Falta implementar un sistema de base de datos para organizar y documentar los proyectos 0.06 1 0.06
3. Falta de presupuesto para actividades de marketing e imagen corporativa 0.05 2 0.10
4. Falta de unidades vehiculares como soporte para la logística de la empresa 0.06 2 0.12
5. Existe duplicidad de funciones 0.06 1 0.06
6. Pocos recursos financieros para adquisición de maquinaria pesada 0.06 1 0.06
7. Profesionales jóvenes y de poca experiencia en proyectos de alto nivel 0.06 2 0.12
8. Falta de sistemas de información gerencial 0.06 2 0.12
  0.47   0.76
 35

Total 1   2.68
 La matriz de evaluación de factores internos de Rio Blanco da un puntaje ponderado

de 2.68, lo cual indica que la empresa está ligeramente por encima del valor promedio. Las

fortalezas que le permitirán seguir consolidándose en el mercado de la construcción deben

ser aun mejoradas y las debilidades mediante objetivos claros deben ser convertidas en

fortalezas que constituyan el crecimiento sostenido para el desarrollo de Río Blanco en los

próximos años, hasta alcanzar ser una de las mejores empresas de la Región.

4.3 Conclusiones

Desde la conformación de Río Blanco hasta la actualidad la empresa ha venido

desarrollando políticas internas que le han permitido mejorar como organización y

proyectar una imagen corporativa positiva para con sus principales clientes, sin embargo,

aún existen deficiencias organizativas y de recursos financieros que deben ser fijados como

los próximos objetivos a mediano plazo, esto les permitirá realizar mejoras en sus procesos

y por consiguiente en el servicio que brindan.

 37

Capítulo V: Intereses de Río Blanco Ingeniería y Construcción SAC y

Objetivos de Largo Plazo

En el presente capítulo se desarrollan: (a) la determinación de los intereses de Río

Blanco, (b) la elaboración de la matriz de intereses y (c) los objetivos a largo plazo. De

acuerdo con D’Alessio (2008), estos ítems permiten profundizar en los fines que persigue

Río Blanco para tener éxito en los mercados en los que compite; es así que a partir de los

intereses y basados en la visión se establecen los objetivos a largo plazo.

5.1 Intereses de Río Blanco Ingeniería y Construcción SAC

La empresa Rio Blanco, ha definido como intereses de la organización en el largo

plazo enmarcados por la visión de la empresa, los siguientes:

Certificaciones internacionales auditadas. Río Blanco espera lograr un

posicionamiento por encima de sus competidores en la región norte, certificando sus

sistemas de gestión de calidad, seguridad y medio ambiente, por tal razón ha

definido este eje estratégico como vital para seguir ganando experiencia y

aumentando su cartera de clientes.

El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la

Propiedad Intelectual (Indecopi) señaló que el Perú es uno de los países de la región

con el menor número de empresas certificadas en gestión de calidad, y solo Bolivia

está debajo de nosotros. “Tenemos más o menos alrededor de 1.000 empresas

certificadas en sistemas de gestión, el número exacto no lo tengo, pero hasta hace un

año éramos 900 u 800 empresas. Chile tiene 4.000”, afirmó Rosario Uría, secretaria

técnica de la Comisión de Normalización y de Fiscalización de Barreras

Comerciales no Arancelarias del INDECOPI (Uría, 2012).

Empresa socialmente responsable. La responsabilidad social empresarial

recientemente se ha convertido en una nueva forma de gestión y de hacer negocios,

 38

en la cual la empresa se preocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo

económico, en lo social y en lo ambiental, reconociendo los intereses de los

distintos grupos con los que se relaciona buscando la preservación del medio

ambiente y la sustentabilidad de las generaciones futuras. La responsabilidad social

es una visión de negocios que integra el respeto por las personas, los valores éticos,

la comunidad y el medio ambiente independientemente de los productos o servicios

que ésta ofrece, del sector al que pertenece, de su tamaño o nacionalidad (Carranza,

2013).

Para que Río Blanco sea considerada como una empresa socialmente responsable,

deberá contar con políticas, programas y estrategias que favorezcan un pleno

desarrollo humano de las personas que se relacionan con ella, desde los empleados y

socios, hasta los proveedores, clientes y sociedad en su conjunto.

Mano de obra capacitada y calificada. Como parte del programa de

responsabilidad social, Rio Blanco califica a personal que vive en los centros

pobladas, con el fin de mejorar su calidad de vida, así como beneficiarse con la

fidelización y compromiso del personal en cada servicio. Esto mejora el rendimiento

y asegura el cumplimiento de las políticas de seguridad en todo proyecto de la

empresa. El recurso humano es uno de los pilares del crecimiento de Rio Blanco con

sus clientes.

Obras públicas de pavimentación, vivienda y saneamiento. Río Blanco tiene

interés en participar en obras públicas que tienen que ver con la prioridad del estado,

tales como obras de pavimentación de carreteras, proyectos sociales de vivienda y

proyectos de saneamiento de agua y desagüe.

La consultora Maximixe, señaló que el crecimiento de los despachos de cemento

refleja el dinamismo de las inversiones durante el año 2013 del sector privado y
 39

público, se espera que el sector construcción cierre el año con un crecimiento de

11%, continuando así con el buen ritmo mostrado durante el 2012. (Gonzales, 2013)

Proyectos inmobiliarios. Río Blanco considera como una oportunidad incursionar

en proyectos inmobiliarios para aprovechar la demanda no atendida de vivienda en

la zona norte del Perú; el alza en el costo de los terrenos, es una de las razones para

que Río Blanco se proyecte a invertir en inmuebles que cubran la demanda del

sector B y C, es decir, compensar la sobrevaloración del terreno con una obra de

acabados básicos y de calidad para satisfacer la expectativa y necesidad del

consumidor; otra estrategia que Rio Blanco considera aplicar, es asociarse con

propietarios de terrenos para ejecutar proyectos inmobiliarios de edificios

residenciales.

Obras electromecánicas. Tal como se menciona en el punto 3.1.2, el sector eléctrico

incrementará sus inversiones y es de interés de Río Blanco incursionar en

actividades que formen parte del proceso del giro de negocio de sus principales

clientes, como por ejemplo, el mantenimiento, montaje y desmontaje de torres de

alta tensión, electrificaciones, consultoría de proyectos electromecánicos.

Investigación y desarrollo. Juana Kuramoto, actual directora de Prospectiva e

Innovación Tecnológica del Concytec señala que la ciencia, tecnología e innovación

(CTI) es un tema que cada vez ha ido tomando más acción en la política pública,

partiendo de que el Perú es uno de los países que menos gasta en innovación y

desarrollo (I&D) en la región, desde el 2004 el Perú dedica alrededor del 0.15% del

PBI en I&D, a pesar de haber crecido a un ritmo de 7% anual.

Con respecto a las empresas señala que se deben seguir reportando las experiencias

exitosas y los fracasos en innovación empresarial, para que sea posible caracterizar

los distintos procesos de innovación que experimentan las empresas de acuerdo al

 40

tipo de industria en donde se da la innovación, al tipo de empresa; así como

identificar los factores que facilitan o dificultan dichos procesos (Kunamoto, 2013).

Río Blanco buscará promover la investigación académica en coordinación con

universidades y escuelas de negocio, en temas relacionados a los procesos de

construcción y gestión empresarial.

5.2 Matriz de Intereses de Río Blanco Ingeniería y Construcción SAC

En la matriz de intereses organizacionales se detalla cuáles son las

organizaciones aliadas para la empresa Río Blanco según la intensidad del interés y

cuales son que tienen intereses opuestos, que en este caso son las empresas

competidoras del sector construcción; junto a la visión y misión servirán de

referencia para el adecuado establecimiento de los objetivos a largo plazo.

Tabla 5. Matriz de Intereses Organizacionales

Interés Intensidad del interés

organizacional Vital Importante Periférico
Certificaciones (-) Competidores (-) Competidores entrantes (+) Gobierno
internacionales auditadas sustitutos (+) Comunidad (+) Medios de
comunicación
Inversión en tecnología, (+) Bancos (+) Corredores de seguros (+) Gobierno
investigación y desarrollo (-) Competidores (+) Medios de
comunicación
Referente en (+) Comunidades (+) Medios de
responsabilidad social y (-) Competidores comunicación
medio ambiente (+) Gobierno
Obras públicas y privadas (-) Competidores (+) Corredores seguros (+) Gobierno
(+) Bancos (+) Medios de
comunicación
Desarrollo de los valores (-) Competidores (+) Comunidad  
corporativos

Nota: (+) intereses comunes, (-) intereses opuestos.

 41

5.3 Objetivos de Largo Plazo

De acuerdo con D’Alessio (2008), los objetivos a largo plazo están relacionados con

la visión de la organización y de alguna manera, el resultado de la sumatoria de dichos

objetivos, es la visión.

A partir de lo anterior, es importante referirse nuevamente a la visión de Río Blanco

y así poder definir claramente los objetivos a largo plazo.

Visión. “Al año 2025, ser una de las cinco empresas constructoras en la región norte

del Perú, reconocidos por cumplir con los plazos de entrega de nuestros proyectos a

nuestros clientes, asegurando los estándares de nuestro sistema de gestión de calidad y en

compromiso con el medio ambiente”.

Los objetivos a largo plazo que se definen en orden jerárquico son los siguientes:

● OLP1. Obtener la certificación ISO 9001 para el año 2018. Al 2013, se ha realizado

una consultoría para desarrollar el Manual de Gestión de Calidad de Río Blanco

Ingeniería & Construcción SAC.

● OLP2. Incrementar la rentabilidad de 20% a 35% en los proyectos menores a un

millón de nuevos soles, para el año 2019.

● OLP3. Alcanzar al año 2025 una facturación acumulada de quince millones de

nuevos soles en obras de saneamiento, pavimentación y construcción de viviendas

sociales, al 2013 aún no se han realizado ninguno de estos servicios.

● OLP4. Contar para el año 2020 con sesenta obreros capacitados por Río Blanco

provenientes de centros poblados y comunidades vinculados a las obras que

realicemos, al año 2013 se han capacitado y contratado a cinco pobladores del

centro poblado de Carhuaquero.

● OLP5. Comprar entre los años 2018 al 2025; dos retroexcavadoras, un cargador

frontal, dos minicargadores, un rodillo liso vibratorio de 5tn, dos motoniveladoras y

 42

una pavimentadora asfáltica. Actualmente se alquila toda la maquinaria pesada para

trabajos en obra.

● OLP6. Iniciar para el año 2022 los procesos de certificación de ISO 14001 y

OHSAS 18001.

5.4 Conclusiones

Los intereses de Rio Blanco son: (a) obtener certificaciones internacionales

auditables, (b) ser una empresa socialmente responsable, (c) trabajar con mano de obra

capacitada y calificada, (d) invertir en obras públicas de pavimentación, vivienda y

saneamiento, (e) invertir en proyectos inmobiliarios, (f) invertir en obras electromecánicas,

(g) promover la innovación e invertir en tecnología; todos ellos enmarcados en la visión de

la empresa.

Río Blanco fortalece su propuesta económica trabajando de la mano con sus

proveedores, subcontratistas y mano de obra, sin embargo, la empresa necesita asegurar los

recursos financieros para poder afrontar el crecimiento del sector construcción en el Perú

durante los siguientes años.


6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Tabla 6. Matriz FODA de la empresa Río Blanco
MATRIZ FODA
Oportunidades
O1. Seguridad jurídica en el Perú
O2. Crecimiento sostenido del sector construcción
O3. Política monetaria estable en el Perú
O4. Incremento de la inversión pública en el país
O5. Aumento de la inversión en el sector eléctrico
O6. Desarrollo de los sectores económicos A, B y C
O7. Uso de nuevas tecnologías para el sector construcción
O8. Desarrollo de la conciencia ambiental
O9. Consumidores y clientes con mayor acceso a
información y conocimiento de sus necesidades
O10. Interés de las empresas por prepararse y obtener
certificaciones internacionales
Amenazas
A1. Ingreso de nuevos competidores
A2. Baja institucionalización y desprestigio de los partidos
políticos
A3. Posible recesión de las principales economías
mundiales
A4. Incremento del índice de inseguridad en el país
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
Fortalezas Debilidades
D1. Necesidad de un almacén propio e implementación de políticas de gestión y
F1. Estructura organizacional con experiencia en empresas del rubro eléctrico
control de almacén
F2. Implementación de sistemas de gestión de calidad, seguridad y medio D2. Falta implementar un sistema de base de datos para organizar y documentar
ambiente los proyectos
F3. Capacitación constante de personal operativo D3. Falta de presupuesto para actividades de marketing e imagen corporativa
F4. Buena gestión comercial con clientes actuales y potenciales D4. Falta de unidades vehiculares como soporte para la logística de la empresa
F5. Posicionamiento de la marca a través de las redes sociales y página web D5. Existe duplicidad de funciones
F6. Buen nivel de confianza con proveedores y clientes D6. Pocos recursos financieros para adquisición de maquinaria pesada
F7. Control de seguridad en obras D7. Profesionales jóvenes y de poca experiencia en proyectos de alto nivel
F8. Compromiso con la responsabilidad social y el medio ambiente D8. Falta de sistemas de información gerencial
   
FO1. Aumentar la cartera de clientes del rubro eléctrico, e incursionar en DO1. Reinvertir las utilidades de la empresa para la adquisición de inmuebles,
servicios involucrados con el giro del negocio del cliente. (F1, F4, O5) maquinaria y equipo. (D1, D4, D6, O1, O2)
FO2. Certificar los procesos administrativos con la ISO 9001, el sistema de DO2. Reorganizar las áreas y puestos con proyección a atender nuevos proyectos,
gestión de seguridad con OHSAS 18001, y el sistema de gestión ambiental con implementar el MOF y descripción de puestos por competencias. (D2, D3, D5, D7,
la ISO 14001. (F2, F7, F8, O8, O10) O2)
FO3. Desarrollar un programa de capacitación en la aplicación de nuevas
DO3. Implementar una campaña publicitaria para promocionar la imagen
tecnologías para la ejecución de proyectos de inversión en vivienda, transporte,
corporativa de la empresa. (D3, O9)
electrificación, y saneamiento. (F3, O2, O4, O7)
FO4. Conformar un comité de calidad, seguridad y medio ambiente para
 
promover las buenas prácticas y generar conciencia. (F2, F3, F7, F8, O8, O10)
FO5. Incrementar los servicios con un equipo de profesionales especializados en
 
ejecución y consultoría de proyectos para el estado. (F1, F4, F6, O1, O2, O4)
FO6. Asignar un presupuesto para desarrollar el posicionamiento de la empresa
mediante medios especializados, publicidad electrónica y redes sociales. (F5, F8,  
O6, O9)
FO7. Invertir y promover en un proyecto de reforestación en el norte del país
 
para proteger el medioambiente. (F2, F8, O8, O9)
   
   
FA1. Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de materiales, DA1. Contratar un profesional con experiencia en la preparación de expedientes
mano de obra y a las tarifas de los proveedores sustitutos, para mantener precios técnicos para participar de licitaciones privadas y públicas, manteniendo el criterio
competitivos como barrera de entrada a nuevos competidores. (F4, F6, A1) de competitividad en la oferta. (D7, A1)
DA2. Tercerización de servicios, cumplimiento de contratos para evitar
FA2. Alianza con empresas locales para hacer frente a la inseguridad social en
penalidades, bajos inventarios, abastecimiento de materiales just in time. (D1, D2,
proyectos de la región. (F4, F7, A4)
D8, A1, A3)
FA3. Desarrollar políticas de decisión de participación en proyectos,
DA3. Controlar y reducir los gastos en procesos operativos y administrativos para
considerando contingencias en caso de riesgos social y económico, para no
optimizar las utilidades e invertir en activos. (D1, D4, D6, A1, A3)
comprometer la rentabilidad de la empresa. (F2, F6, A3, A4)
   
44
 La matriz FODA de Río Blanco nos arroja del emparejamiento de cada cuadrante,

estrategias específicas que más adelante serán confirmadas o descartadas junto a las

estrategias alternativas, para luego completar la matriz de decisión.

6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

Para la empresa Río Blanco, según la MPEYEA, el resultado sugiere adoptar una

posición agresiva, ya que existe una excelente fortaleza de la industria, hay una aceptable

fortaleza financiera, una aceptable estabilidad del entorno y con una buena ventaja

competitiva de la empresa. La empresa debe aprovechar su posición favorable aplicando

estrategias intensivas que podrían ser: (a) penetración en el mercado, (b) desarrollo de

mercados o (c) desarrollo de productos.

 46

Tabla 7. Matriz PEYEA de la empresa Río Blanco

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Factores determinantes en la estabilidad del entorno (EE)
1. Retorno de la inversión 3 1. Cambios tecnológicos 4
2. Apalancamiento 2 2. Tasa de inflación 5
3. Liquidez 1 3. Variabilidad de la demanda 4
4. Capital requerido vs capital disponible 2 4. Rango de precios de productos competitivos 5
5. Flujo de caja 2 5. Barreras de entrada al mercado 3
6. Facilidad de salida del mercado 5 6. Rivalidad/Presión competitiva 2
7. Riesgo involucrado en el negocio 3 7. Elasticidad de los precios de la demanda 4
8. Rotación de inventarios 4 8. Presión de los productos sustitutos 5
9. Economías de escala y de experiencia 1  
2.5
Promedio 6 Promedio -2.00
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
1. Participación en el mercado 3 1. Potencial de crecimiento 6
2. Calidad del producto 5 2. Potencial de utilidades 5
3. Ciclo de vida del producto 3 3. Estabilidad financiera 5
4. Ciclo de reemplazo del producto 3 4. Conocimiento tecnológico 5
5. Lealtad del consumidor 5 5. Utilización de recursos 5
6. Utilización de la capacidad de los
2 6. Intensidad de capital 6
competidores
7. Conocimiento tecnológico 4 7. Facilidad de entrada al mercado 5
8. Integración vertical 1 8. Productividad/Utilización de la capacidad 4
9. Velocidad de introducción de nuevos
1 9. Poder de negociación de los productores 4
productos
-
3.0
Promedio 0 Promedio 5.00
 47

Figura 10. Matriz PEYEA de la empresa Río Blanco

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

Para la empresa Río Blanco, según la MBCG que se muestra en la figura 12, en la

cual se puede observar que los servicios que ofrece la empresa están ubicados en el

cuadrante de interrogación, lo cual implica que la empresa tiene una participación de

mercado relativamente baja aunque compite en una industria de alto crecimiento, sus

necesidades de efectivo son altas y la generación de caja es baja. Las estrategias intensivas

que puede emplear son: (a) penetración en el mercado, (b) desarrollo de mercados, (c)

desarrollo de productos o desinvierte.

Figura 11. Matriz MBCG de la empresa Río Blanco

 48

6.4 Matriz Interna Externa (MIE)

Para la empresa Río Blanco, según la MIE que se muestra en la figura 13, en la cual

se puede observar que los servicios que ofrece la empresa se reflejan en el cuadrante V, que

indica que la empresa debe ser capaz de desarrollarse selectivamente para mejorar, es decir,

saber escoger dentro de sus posibilidades, cuáles serían las características que agregan valor

a la empresa, como pueden ser: (a) estrategia de penetración de mercado, o (b) desarrollo de

productos.

Figura 12. Matriz IE de la empresa Río Blanco

 49

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)

Para la empresa Río Blanco, según la MGE que se muestra en la figura 14, en la cual

se puede observar que la empresa se posiciona en el cuadrante de mayor posición

competitiva y rápido crecimiento del mercado, nos indica que las estrategias que puede

seguir son: (a) penetración de mercado, (b) desarrollo de mercados, (c) desarrollo de

productos, (d) integración vertical hacia adelante, (e) integración vertical hacia atrás, (f)

integración horizontal, o (g) diversificación concéntrica.

Figura 13. Matriz GE de la empresa Río Blanco

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

Las estrategias específicas generadas en la etapa de emparejamiento mediante las

matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, GE, se consolidan en la MDE, como se puede observar

en la tabla 8. En esta matriz se evalúa la frecuencia de las estrategias para poder retener

aquellas que se manifiestan en cuatro o más matrices, las demás serán colocadas como

estrategias de contingencia, por ser menos relevantes.

 50

Tabla 8. Matriz DE para la empresa Río Blanco

FOD PEYE BC I G
Origen N° Estrategia específica A A G E E Total

Aumentar la cartera de clientes del rubro eléctrico, e incursionar en

FO1 E1 X X X X X 5
servicios involucrados con el giro del negocio del cliente.

Certificar los procesos administrativos con la ISO 9001, el sistema de

FO2 E2 gestión de seguridad con OHSAS 18001, y el sistema de gestión X X X 3
ambiental con la ISO 14001.

Desarrollar un programa de capacitación en la aplicación de nuevas 5

FO3 E3 tecnologías para la ejecución de proyectos de inversión en vivienda, X X X X X
transporte, electrificación, y saneamiento.

Conformar un comité de calidad, seguridad y medio ambiente para

FO4 E4 X X 2
promover las buenas prácticas y generar conciencia.

Incrementar los servicios con un equipo de profesionales

FO5 E5 X X X X X 5
especializados en ejecución y consultoría de proyectos para el estado.

Asignar un presupuesto para desarrollar el posicionamiento de la

FO6 E6 empresa mediante medios especializados, publicidad electrónica y X X X 3
redes sociales.

Invertir y promover en un proyecto de reforestación en el norte del

FO7 E7 X X X X 4
país para proteger el medioambiente.

Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de 5

materiales, mano de obra y a las tarifas de los proveedores sustitutos,
FA1 E8 X X X X X
para mantener precios competitivos como barrera de entrada a
nuevos competidores.

Alianza con empresas locales para hacer frente a la inseguridad

FA2 E9 X X X 3
social en proyectos de la región.
Desarrollar políticas de decisión de participación en proyectos,
E1
FA3 considerando contingencias en caso de riesgos social y económico, X X X 3
0
para no comprometer la rentabilidad de la empresa.

E1 Reinvertir las utilidades de la empresa para la adquisición de

DO1 X X X X X 5
1 inmuebles, maquinaria y equipo.

Reorganizar las áreas y puestos con proyección a atender nuevos

E1
DO2 proyectos, implementar el MOF y descripción de puestos por X X X 3
2
competencias.
E1 Implementar una campaña publicitaria para promocionar la imagen
DO3 X 1
3 corporativa de la empresa.
Contratar un profesional con experiencia en la preparación de
E1
DA1 expedientes técnicos para participar de licitaciones privadas y X X 2
4
públicas, manteniendo el criterio de competitividad en la oferta.

Tercerización de servicios, cumplimiento de contratos para evitar 4

E1
DA2 penalidades, bajos inventarios, abastecimiento de materiales just in X X X X
5
time.

E1 Controlar y reducir los gastos en procesos operativos y

DA3 X X X 3
6 administrativos para optimizar las utilidades e invertir en activos.
 51

PEYE E1
Liderazgo en costo. X X X X 4
A 7
E1 Integrar la ejecución del proyecto con el servicio de 4
GE X X X X
8 postmantenimiento para las obras requeridas en el sector privado.  
Las estrategias seleccionadas según su prioridad son:

● E1: Aumentar la cartera de clientes del rubro eléctrico, e incursionar en servicios

involucrados con el giro del negocio del cliente.

● E2: Incrementar los servicios con un equipo de profesionales especializados en

ejecución y consultoría de proyectos para el estado.

● E3: Integrar la ejecución de proyectos con el servicio de postmantenimiento para las

obras requeridas en el sector privado.

● E4: Reinvertir las utilidades para la adquisición de inmuebles, maquinaria y equipo.

● E5: Tercerización de servicios, cumplimiento de contratos para evitar penalidades, bajos

inventarios, abastecimiento de materiales just in time.

● E6: Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de materiales, mano de

obra y a las tarifas de los proveedores sustitutos, para mantener precios competitivos

como barrera de entrada a nuevos competidores.

● E7: Invertir y promover en un proyecto de reforestación en el norte del país para

proteger el medioambiente.

● E8: Desarrollar un programa de capacitación en la aplicación de nuevas tecnologías para

la ejecución de proyectos de inversión en vivienda, transporte, electrificación, y

saneamiento.

● E9: Liderazgo en costos.

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

La matriz CPE de Río Blanco evalúa los factores de éxito internos y externos

identificados en las matrices EFE y EFI, el ordenamiento lógico de la matriz a nivel de

 52

puntaje proviene de la matriz FODA. Se consideran las siete estrategias con puntaje mayor a

cinco para ser evaluadas en las matrices de Rumelt y Ética.

  Tabla 9. Matriz CPE de la empresa Río
Blanco   E1 E5 E18 E11 E15 E8 E7 E3 E17
Tercerización Desarrollar un plan Desarrollar un
Aumentar la
Incrementar los de servicios, tarifario en base a programa de
cartera de Integrar la Reinvertir las
servicios con un cumplimiento costos actualizados Invertir y capacitación en la
clientes del ejecución del utilidades de
equipo de de contratos de materiales, mano promover en un aplicación de nuevas
rubro eléctrico, proyecto con el la empresa
profesionales para evitar de obra y a las proyecto de tecnologías para la
e incursionar en servicio de para la Liderazgo en
especializados penalidades, tarifas de los reforestación en ejecución de
servicios postmantenimien adquisición de costos.
en ejecución y bajos proveedores el norte del país proyectos de
involucrados to para las obras inmuebles,
consultoría de inventarios, sustitutos, para para proteger el inversión en
con el giro del requeridas en el maquinaria y
proyectos para el abastecimiento mantener precios medioambiente. vivienda, transporte,
negocio del sector privado. equipo.
estado. de materiales competitivos como electrificación, y
cliente
  just in time. barrera de entrada. saneamiento.
TP TP TP TP TP TP
Factor Clave Peso PA TPA PA A PA A PA A PA A PA TPA PA A PA TPA PA A
Oportunidades
0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.0
O1. Seguridad jurídica en el Perú 0.05
4.00 0.20 3.00 5 4.00 0 2.00 0 2.00 0 3.00 0.15 2.00 0 2.00 0.10 1.00 5
0.3 0.2 0.1 0.2 0.1 0.2
O2. Crecimiento sostenido del sector construcción 0.08
4.00 0.32 4.00 2 3.00 4 2.00 6 3.00 4 3.00 0.24 2.00 6 2.00 0.16 3.00 4
0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.1
O3. Política monetaria estable en el Perú 0.07
4.00 0.28 4.00 8 3.00 1 4.00 8 3.00 1 3.00 0.21 3.00 1 2.00 0.14 2.00 4
0.2 0.1 0.2 0.2 0.2 0.1
O4. Incremento de la inversión pública en el país 0.07
4.00 0.28 4.00 8 2.00 4 4.00 8 4.00 8 4.00 0.28 3.00 1 2.00 0.14 2.00 4
0.3 0.3 0.3 0.3 0.2 0.2
O5. Aumento de la inversión en el sector eléctrico 0.09
4.00 0.36 4.00 6 4.00 6 4.00 6 4.00 6 4.00 0.36 3.00 7 4.00 0.36 3.00 7
0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.1
O6. Desarrollo de los sectores económicos A, B y C 0.07
3.00 0.21 4.00 8 4.00 8 3.00 1 4.00 8 4.00 0.28 3.00 1 2.00 0.14 2.00 4
0.3 0.2 0.1 0.3 0.1 0.1
O7. Uso de nuevas tecnologías para el sector construcción 0.09
3.00 0.27 4.00 6 3.00 7 2.00 8 4.00 6 4.00 0.36 2.00 8 1.00 0.09 2.00 8
0.1 0.2 0.0 0.0 0.1 0.2
O8. Desarrollo de la conciencia ambiental 0.07
2.00 0.14 2.00 4 3.00 1 1.00 7 1.00 7 2.00 0.14 2.00 4 1.00 0.07 4.00 8
0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2
O9. Consumidores y clientes con mayor acceso a información y conocimiento de sus necesidades 0.07
2.00 0.14 2.00 4 2.00 4 2.00 4 2.00 4 2.00 0.14 2.00 4 2.00 0.14 3.00 1
0.2 0.2 0.2 0.2 0.0 0.2
O10. Interés de las empresas por prepararse y obtener certificaciones internacionales 0.07
4.00 0.28 3.00 1 4.00 8 3.00 1 3.00 1 2.00 0.14 1.00 7 3.00 0.21 4.00 8
Amenazas
0.1 0.3 0.2 0.3 0.2 0.1
A1. Ingreso de nuevos competidores 0.08
4.00 0.32 2.00 6 4.00 2 3.00 4 4.00 2 2.00 0.16 3.00 4 2.00 0.16 2.00 6
0.1 0.0 0.0 0.0 0.1 0.0
A2. Baja institucionalización y desprestigio de los partidos políticos 0.04
2.00 0.08 4.00 6 2.00 8 2.00 8 2.00 8 4.00 0.16 3.00 2 2.00 0.08 1.00 4
0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2
A3. Posible recesión de las principales economías mundiales 0.07
4.00 0.28 3.00 1 4.00 8 4.00 8 2.00 4 3.00 0.21 4.00 8 3.00 0.21 3.00 1
0.3 0.1 0.2 0.1 0.2 0.0
A4. Incremento del índice de inseguridad en el país 0.08
2.00 0.16 4.00 2 2.00 6 3.00 4 2.00 6 3.00 0.24 3.00 4 2.00 0.16 1.00 8
Fortalezas  
0.2 0.2 0.2 0.3 0.2 0.3
F1. Estructura organizacional con experiencia en empresas del rubro eléctrico 0.09
4.00 0.36 3.00 7 3.00 7 3.00 7 4.00 6 3.00 0.27 3.00 7 4.00 0.36 4.00 6
0.2 0.3 0.2 0.3 0.2 0.3
F2. Implementación de sistemas de gestión de calidad, seguridad y medio ambiente 0.08
4.00 0.32 3.00 4 4.00 2 3.00 4 4.00 2 2.00 0.16 3.00 4 4.00 0.32 4.00 2
0.1 0.2 0.2 0.1 0.2 0.1
F3. Capacitación constante de personal operativo 0.05
3.00 0.15 3.00 5 4.00 0 4.00 0 3.00 5 4.00 0.20 4.00 0 4.00 0.20 2.00 0
0.1 0.3 0.2 0.2 0.2 0.2
F4. Buena gestión comercial con clientes actuales y potenciales 0.08
3.00 0.24 2.00 6 4.00 2 3.00 4 3.00 4 3.00 0.24 3.00 4 3.00 0.24 3.00 4
0.0 0.1 0.1 0.0 0.0 0.0
F5. Posicionamiento de la marca a través de las redes sociales y página web 0.04
2.00 0.08 2.00 8 3.00 2 4.00 6 2.00 8 2.00 0.08 2.00 8 2.00 0.08 2.00 8
0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.0
F6. Buen nivel de confianza con proveedores y clientes 0.08
3.00 0.24 3.00 4 3.00 4 3.00 4 2.00 6 3.00 0.24 3.00 4 2.00 0.16 1.00 8
0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.0
F7. Control de la seguridad en obras 0.06
4.00 0.24 3.00 8 3.00 8 2.00 2 2.00 2 2.00 0.12 2.00 2 3.00 0.18 1.00 6
0.0 0.1 0.0 0.0 0.1 0.1
F8. Compromiso con la responsabilidad social y el medio ambiente 0.05
3.00 0.15 1.00 5 3.00 5 1.00 5 1.00 5 2.00 0.10 2.00 0 1.00 0.05 3.00 5
Debilidades  
D1. Necesidad de un almacén propio e implementación de políticas de gestión y control de 0.1 0.0 0.2 0.1 0.1 0.0
0.06
almacén 2.00 0.12 2.00 2 1.00 6 4.00 4 2.00 2 1.00 0.06 2.00 2 2.00 0.12 1.00 6
0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.0
D2. Falta implementar un sistema de base de datos para organizar y documentar los proyectos 0.06
3.00 0.18 3.00 8 4.00 4 3.00 8 4.00 4 2.00 0.12 2.00 2 3.00 0.18 1.00 6
0.1 0.1 0.0 0.1 0.1 0.1
D3. Falta de presupuesto para actividades de marketing e imagen corporativa 0.05
2.00 0.10 2.00 0 2.00 0 1.00 5 2.00 0 2.00 0.10 2.00 0 1.00 0.05 3.00 5
D4. Falta de unidades vehiculares como soporte para la logística de la empresa 0.06 3.00 0.18 3.00 0.1 3.00 0.1 3.00 0.1 2.00 0.1 2.00 0.12 2.00 0.1 2.00 0.12 1.00 0.0
 54
8 8 8 2 2 6
0.0 0.0 0.0 0.1 0.2 0.0
D5. Existe duplicidad de funciones 0.06
1.00 0.06 1.00 6 1.00 6 1.00 6 2.00 2 2.00 0.12 4.00 4 2.00 0.12 1.00 6
0.1 0.0 0.0 0.1 0.1 0.0
D6. Pocos recursos financieros para adquisición de maquinaria pesada 0.06
2.00 0.12 3.00 8 1.00 6 1.00 6 3.00 8 3.00 0.18 2.00 2 1.00 0.06 1.00 6
0.1 0.1 0.1 0.2 0.2 0.0
D7. Profesionales jóvenes y de poca experiencia en proyectos de alto nivel 0.06
3.00 0.18 3.00 8 3.00 8 2.00 2 4.00 4 3.00 0.18 4.00 4 3.00 0.18 1.00 6
0.0 0.1 0.1 0.1 0.0 0.0
D8. Falta de sistemas de información gerencial 0.06
2.00 0.12 1.00 6 3.00 8 2.00 2 2.00 2 2.00 0.12 1.00 6 1.00 0.06 1.00 6
5.8 6.0 5.3 5.6 5.1 4.3
Total
2.00   6.16   0   3   6   7   5.48   8   4.64   8
 6.8 Matriz de Rumelt (MR)

Una vez evaluadas las estrategias retenidas en la matriz CPE, se filtra mediante los

cuatro criterios propuestos por Rumelt: consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad;

en el caso de Río Blanco las siete estrategias seleccionadas son consistentes, no se

contradicen entre si mismas y se adaptan al entorno externo variable que pueda aparecer y

a los cambios que se puedan dar de manera interna.

Tabla 10. Matriz de Rumelt para la empresa Río Blanco

Criterios de Rumelt para evaluar las estrategias de Rio Blanco

Estrategias Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta
Aumentar la cartera de clientes del rubro
eléctrico, e incursionar en servicios
1 involucrados con el giro del negocio del
SI SI SI SI SI
cliente
Incrementar los servicios con un equipo de
2 profesionales especializados en ejecución SI SI SI SI SI
y consultoría de proyectos para el estado.
Integrar la ejecución del proyecto con el
3 servicio de postmantenimiento para las SI SI SI SI SI
obras requeridas en el sector privado.
Reinvertir las utilidades de la empresa para
4 la adquisición de inmuebles, maquinaria y SI SI SI SI SI
equipo.
Tercerización de servicios, cumplimiento
de contratos para evitar penalidades, bajos
5 SI SI SI SI SI
inventarios, abastecimiento de materiales
just in time.
Desarrollar un plan tarifario en base a
costos actualizados de materiales, mano de
6 obra y a las tarifas de los proveedores SI SI SI SI SI
sustitutos, para mantener precios
competitivos como barrera de entrada.
Invertir y promover en un proyecto de
7 reforestación en el norte del país para SI SI SI SI SI
proteger el medioambiente.
 56

6.9 Matriz de Ética (ME)

La matriz de ética verifica que las estrategias escogidas no violen aspectos

relacionados a los derechos y justicia; para el caso de la empresa Río Blanco las estrategias

seleccionadas no incumplen en ninguno de estos puntos, por tanto, las siete estrategias han

sido retenidas.

Tabla 11. Matriz de Ética para la empresa Río Blanco

Desarrollar
Incremen Terceriza
Integrar un plan
tar los ción de
Aumentar la tarifario en
servicios Reinvert servicios, Invertir y
la cartera ejecución base a costos
con un ir las cumplimi promover
de clientes del actualizados
equipo utilidade ento de en un
del rubro proyecto de
de s de la contratos proyecto
eléctrico, con el materiales,
profesion empresa para de
e servicio mano de obra
ales para la evitar reforestac
incursiona de y a las tarifas
MATRIZ DE ÉTICA especiali adquisici penalidad ión en el
r en postmant de los
zados en ón de es, bajos norte del
servicios enimient proveedores
ejecución inmuebl inventario país para
involucrad o para las sustitutos,
y es, s, proteger
os con el obras para
consultor maquina abastecim el
giro del requerida mantener
ía de ria y iento de medioam
negocio s en el precios
proyectos equipo. materiale biente.
del cliente sector competitivos
para el s just in
privado. como barrera
estado. time.
de entrada.
Derechos
1. Impacto en el derecho a la vida. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
2. Impacto en el derecho a la propiedad. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
3. Impacto en el derecho a la privacidad. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
4. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
5. Impacto en el derecho a hablar libremente. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
6. Impacto en el derecho al debido proceso. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Justicia
8. Impacto en la distribución. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve Neutral
Promuev
9. Equidad en la administración.
Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve e
10. Normas de compensación. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Utilitarismo
Promuev Promuev Promuev Promuev
11. Fines y resultados estratégicos
Promueve e e e Promueve Promueve e
Promuev Promuev Promuev Promuev
12. Medios estratégicos empleados
Neutral e e e Promueve Promueve e
 57

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencias

Regresemos a la matriz de decisión para recoger las estrategias de contingencia que

se detallan.

Tabla 12. Matriz de estrategias de contingencia para la empresa Río Blanco

N° Estrategias de contingencia
Certificar los procesos administrativos con la ISO 9001, el sistema de gestión de seguridad con OHSAS 18001, y el
E2
sistema de gestión ambiental con la ISO 14001.
E4 Conformar un comité de calidad, seguridad y medio ambiente para promover las buenas prácticas y generar conciencia.
Asignar un presupuesto para desarrollar el posicionamiento de la empresa mediante medios especializados, publicidad
E6
electrónica y redes sociales.
E9 Alianza con empresas locales para hacer frente a la inseguridad social en proyectos de la región.
Desarrollar políticas de decisión de participación en proyectos, considerando contingencias en caso de riesgos social y
E10
económico, para no comprometer la rentabilidad de la empresa.
Reorganizar las áreas y puestos con proyección a atender nuevos proyectos, implementar el MOF y descripción de
E12
puestos por competencias.
E13 Implementar una campaña publicitaria para promocionar la imagen corporativa de la empresa.
Contratar un profesional con experiencia en la preparación de expedientes técnicos para participar de licitaciones
E15
privadas y públicas, manteniendo el criterio de competitividad en la oferta.
E17 Controlar y reducir los gastos en procesos operativos y administrativos para optimizar las utilidades e invertir en activos.
E18 Liderazgo en costo.
E19 Integrar la ejecución del proyecto con el servicio de postmantenimiento para las obras requeridas en el sector privado.
 6.11 Matriz de Estrategia vs. Objetivos de Largo Plazo

Tabla 13. Matriz de estrategia vs objetivos de largo plazo de empresa Río Blanco

Visión: "Al año 2025, ser una de las cinco empresas constructoras en la región norte del Perú, reconocidos por cumplir con los plazos de entrega de nuestros proyectos a "nuestros clientes, asegurando
los estándares de nuestro sistema de gestión de calidad y en compromiso con el medio ambiente
    OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Contar para el año 2020 Comprar entre los años
Alcanzar al año 2025
con sesenta obreros 2018 al 2025; dos
Obtener la una facturación
capacitados por Río retroexcavadoras, un
certificación ISO Incrementar la acumulada de quince
Blanco provenientes de cargador frontal, dos
9001 para el año rentabilidad de millones de nuevos
centros poblados y minicargadores, un
2018. Al 2013, se 20% a 35% en los soles en obras de Iniciar para el año 2022
comunidades rodillo liso vibratorio
ha realizado una proyectos saneamiento, los procesos de
ESTRATEGIAS vinculados a las obras de 5tn, dos
consultaría para menores a un pavimentación y certificación de ISO
que realicemos, al año motoniveladoras y una
desarrollar el millón de nuevos construcción de 14001 y OHSAS 18001
2013 se han capacitado pavimentadora
Manual de Gestión soles, para el año viviendas sociales, al
y contratado a cinco asfáltica. Actualmente
de Calidad de Río 2019 2013 aún no se han
pobladores del centro se alquila toda la
Blanco realizado ninguno de
poblado de maquinaria pesada para
estos servicios.
Carhuaquero trabajos en obra
Aumentar la cartera de clientes del
rubro eléctrico, e incursionar en
1 X x x x
servicios involucrados con el giro del
negocio del cliente
Incrementar los servicios con un
equipo de profesionales especializados
2 x x x x
en ejecución y consultoría de
proyectos para el estado.
Integrar la ejecución del proyecto
con el servicio de postmantenimiento
3 X x x x
para las obras requeridas en el sector
privado.
Reinvertir las utilidades de la
4 empresa para la adquisición de x x x
inmuebles, maquinaria y equipo.
Tercerización de servicios,
cumplimiento de contratos para evitar
5 penalidades, bajos inventarios, x x
abastecimiento de materiales just in
time.
Desarrollar un plan tarifario en base
a costos actualizados de materiales,
mano de obra y a las tarifas de los
6 x x x x
proveedores sustitutos, para mantener
precios competitivos como barrera de
entrada.
Invertir y promover en un proyecto
7 de reforestación en el norte del país   x   x   x
para proteger el medioambiente.
 6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores

En la matriz de posibilidad de los competidores se confrontan las estrategias

retenidas y la posibilidad de los competidores para hacerles frente. En la tabla 14, se

muestra como los principales competidores de Río Blanco tienen una posición competitiva

por encimo del promedio

Tabla 14. Matriz de posibilidades de los competidores de la empresa Río Blanco

  POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES

POSIBILIDADES
COMPETITIVAS

MIRANDA
DATHCO ARCONI
INGENIEROS

ESTRATEGIAS
RETENIDAS

Aumentar la cartera de clientes del rubro eléctrico, e

1 incursionar en servicios involucrados con el giro del x x
negocio del cliente
Incrementar los servicios con un equipo de profesionales
2 especializados en ejecución y consultoría de proyectos x x x
para el estado.
Integrar la ejecución del proyecto con el servicio de
3 postmantenimiento para las obras requeridas en el sector x x
privado.
Reinvertir las utilidades de la empresa para la adquisición
4 x x x
de inmuebles, maquinaria y equipo.
Tercerización de servicios, cumplimiento de contratos para
5 evitar penalidades, bajos inventarios, abastecimiento de x
materiales just in time.
Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados
6 de materiales, mano de obra y a las tarifas de los x
proveedores sustitutos, para mantener precios competitivos
como barrera de entrada.
Invertir y promover en un proyecto de reforestación en el
7   x  
norte del país para proteger el medioambiente.
 60

6.13 Conclusiones

La elaboración de las matrices para determinar las estrategias en su mayoría

coinciden que Río Blanco se debe concentrar en las estrategias intensivas que pueden ser:

lograr una mayor penetración de mercado o desarrollar nuevos productos. Las estrategias

específicas seleccionadas han sido analizadas con la matriz de Rument y de Ética a fin de

poder corroborar que estarán alineadas entre ellas y cumple con los aspectos relacionados

al derecho y la justicia. Las estrategias alineadas a los objetivos a largo plazo nos muestran

que hay mucha relación entre ellos.

 61

Capítulo VII: Implementación Estratégica

7.1 Objetivos de Corto Plazo

En base a los objetivos de largo plazo (OLP), se procede a establecer los objetivos

de corto plazo (OCP) para cada uno:

● OLP1. Obtener la certificación ISO 9001 para el año 2018. Al 2013, se ha realizado

una consultoría para desarrollar el Manual de Gestión de Calidad de Río Blanco

Ingeniería & Construcción SAC.

OCP1.1: Realizar hasta Julio del 2014, capacitaciones a todo el personal

(empleados y obreros), para entender y generar compromisos para la

implementación de la ISO 9001.

OCP1.2: Documentar los procedimientos y registros establecidos por la norma ISO

9001:2008, que se encuentran detallados en el Sistema de Gestión de Calidad de

Río Blanco, durante los siguientes cuatro años, a partir del 2014.

OCP1.3: Realizar auditoría anual del Sistema de Gestión de Calidad de Rio Blanco,

a partir del 2014.

● OLP2. Incrementar la rentabilidad de 20% a 35% en los proyectos menores a un

millón de nuevos soles, para el año 2019.

OCP2.1: Elaborar propuestas económicas asegurando una utilidad bruta del 35%

durante el 2014, y en los siguientes cuatro años.

OCP2.2: Reducir los gastos administrativos en un 10% a partir del 2014, y del 15%

en los procesos operativos de Rio Blanco.

OCP2.3: Establecer mecanismos de financiamiento y como contingencia en caso de

falta de liquidez para algún proyecto.

OCP2.4: Implementar las gestión de proyectos según el Project Management

Institute (PMI) a partir del 2014.

 62

● OLP3. Alcanzar al año 2025 una facturación acumulada de quince millones de

nuevos soles en obras de saneamiento, pavimentación y construcción de viviendas

sociales, al 2013 aún no se han realizado ninguno de estos servicios.

OCP3.1: Realizar la inscripción en el CONSUCODE de Rio Blanco como ejecutor

y consultor de obras, en marzo del 2014.

OCP3.2: Participar en el 2014 de cinco adjudicaciones directas selectivas (ADS)

con los gobierno regionales o municipales, en obras de saneamiento o transporte.

● OLP4. Contar para el año 2020 con sesenta obreros capacitados por Río Blanco

provenientes de centros poblados y comunidades vinculados a las obras que

realicemos, al año 2013 se han capacitado y contratado a cinco pobladores del

centro poblado de Carhuaquero.

OCP4.1: Capacitar en SENCICO durante el 2014, una cuadrilla de tres personas

para instalaciones eléctricas y una cuadrilla de tres personas en instalaciones

sanitarias.

OCP4.2: Capacitar nueve trabajadores inicialmente de los centros poblados de la

Ramada y San Carlos, a partir del 2015 al 2020, en especialidades técnicas para

mejorar la productividad de Río Blanco.

● OLP5. Comprar entre los años 2018 al 2025; dos retroexcavadoras, un cargador

frontal, dos minicargadores, un rodillo liso vibratorio de 5tn, dos motoniveladoras y

una pavimentadora asfáltica. Actualmente se alquila toda la maquinaria pesada para

trabajos en obra.

OCP5.1: Firmar un convenio de crédito revolvente con la entidad financiera que

otorgue el mayor beneficio, por un monto inicial de quinientos mil soles.

 63

OCP5.2: Adquirir para el 2015 una propiedad para construir las oficinas y el

almacenes de Río Blanco, pagadero hasta el 2025, y poder ser utilizado como

garantía para financiamiento.

● OLP6. Iniciar para el año 2022 los procesos de certificación de ISO 14001 y

OHSAS 18001.

OCP6.1: Documentar los procedimientos establecidos en el Sistema de Gestión de

Seguridad y Medio ambiente de Río Blanco, a partir del 2014.

OCP6.2: Capacitar al responsable de seguridad y medio ambiente durante el 2015

con un diplomado en sistema de gestión integrado para preparar a la empresa en la

certificación de la ISO 14001 y OHSAS 18001.

7.2 Recursos asignados a los recursos de corto plazo

Según D´Alessio (2008), los recursos son los insumos necesarios que permiten

ejecutar las estrategias seleccionadas, así como la determinación del plan a seguir,

considerando una asignación basada en los objetivos de corto plazo. Los referidos recursos

son financieros, físicos, humanos, y tecnológicos.

Recursos Financieros. Río Blanco aprovecha el apalancamiento financiero que se

da a través de sus proveedores, al generarle créditos hasta 45 días. Así mismo,

actualmente cuenta con un activo que tiene en garantía con el banco BBVA para

poder contar con línea de crédito y cartas fianzas. El banco Scotiabank otorga el

producto de línea de crédito como capital de trabajo, sin garantías, para asegurar el

financiamiento de proyectos. Esta última cuenta con una tasa efectiva anual del

15%, el cual es mayor al que le otorga el BBVA, por lo que la decisión de asumir

este compromiso financiero es como contingencia.

Recursos físicos. Es importante contar en el corto plazo de activos que respalden el

cumplimiento de los objetivos en el corto plazo. Río Blanco cuenta con las
 64

herramientas para un buen trabajo en oficina, no obstante carece de equipos propios

para ser utilizados en la ejecución de sus servicios, e inclusive de unidades

vehiculares que mejoren su logística. Actualmente esta necesidad, reduce la

rentabilidad de cada proyecto y dificulta optimizar los tiempos por la disponibilidad

del alquiler de los equipos.

Recursos humanos. Río Blanco justifica la competencia en sus propuestas

económicas gracias a la reducción de sus costos en mano de obra. Por tal razón

debe continuar con la capacitación a pobladores de centros poblados aledaños a la

zona de influencia de su cliente Duke Energy. Además ser socialmente responsable

genera la buena atención de sus principales clientes. Reducir al máximo el recurso

humano administrativo y optimizar su trabajo es importante. Asignar un

responsable de la calidad, seguridad y medio ambiente, permanente en la empresa y

desarrollar su capacitación constante es necesario para fortalecer y asegurar el

cumplimiento de los objetivos relacionados.

Recursos tecnológicos. El soporte tecnológico es importante para los responsables

de las propuestas económicas y técnicas. Contar con softwares como S10,

MSproject, Autocad, así como computadoras de buena velocidad, es necesario para

realizar un trabajo óptimo de laboratorio. Contar con un sistema de información

gerencial es recomendable para tener disponible la información que permita

acertadas decisiones en cada proyecto. Así mismo, para mejorar y evitar

duplicidades en la labores, es necesario tener un sistema de comunicación interno,

cuya información administrativa y técnica esté disponible en línea para los

responsables, sin que los cambios de unos sean desconocidos por otros.
 65

7.3 Políticas de cada estrategia

A continuación, se presentan las políticas propuestas de acuerdo con cada

estrategia:

● E1. Aumentar la cartera de clientes del rubro eléctrico, e incursionar en servicios

involucrados con el giro del negocio del cliente.

P1. Establecer alianzas estratégicas con empresas que ya cuenten con experiencia

en actividades del rubro eléctrico, para iniciar la experiencia propia.

P2. Brindar capacitación al personal en actividades relacionadas con el

mantenimiento y pintado de torres de alta tensión.

P3. Contar con una gestión comercial constante y cercana a empresas del rubro

eléctrico.

● E2. Incrementar los servicios que ofrece Rio Blanco, con un equipo de

profesionales especializados en la ejecución y consultoría de proyectos con el

estado.

P4. Establecer mecanismos de medición de la gestión en proyectos con el estado.

P5. Evaluación constante al personal.

P6. Cumplimiento de plazos en la entrega de proyectos.

P7. Implementación constante de la gestión de proyectos bajo los estándares del

PMI.

P8. Promover en el personal el desarrollo de nuevos productos y ofertas técnicas, e

incentivar la innovación.

● E3. Integrar la ejecución del proyecto con el servicio de post mantenimiento para

las obras requeridas en el sector privado.

P9. Medición y análisis de la satisfacción de los clientes.

 66

P10. Ofrecer como parte de nuestros servicios de ejecución de obra el post

mantenimiento cíclico.

● E4. Reinvertir las utilidades de la empresa para la adquisición de inmuebles,

maquinaria y equipos

P11. Desarrollar por cada servicio el flujo de caja del proyecto.

P12. Control exigente de gastos, y desarrollo de manifiesto de gastos por proyecto.

P13. Capacitación del responsable de finanzas.

P14. Alentar el financiamiento bancario de cada proyecto.

● E5. Tercerización de servicios, cumplimiento de contratos para evitar penalidades,

bajos inventarios en abastecimiento de materiales.

P15. Planificación previa y durante la ejecución de los proyectos.

P16. Evaluar el ingreso de nuevos subcontratistas, y promover el crecimiento y

beneficio de los existente, tercerizados pro Rio Blanco.

● E6. Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de materiales, mano

de obra, y a la tarifa de los proveedores sustitutos para mantener para mantener

precios competitivos como barrera de entrada.

P17. Fomentar la gestión del conocimiento, como herramienta para contar con la

información necesaria en la elaboración de presupuestos.

P18. Integración de proveedores y su evaluación contante.

● E7. Invertir y promover proyecto de reforestación en el norte del país para proteger

el medio ambiente.

P19. Fomentar el cuidado del medio ambiente en cualquier contexto con los

trabajadores de la empresa y sus familias.

7.4 Estructura de la empresa Río Blanco Ingeniería & Construcción SAC

 67

La estructura actual del organigrama de la empresa, cuenta con varios puestos y

subdivisión de tareas, esto, tal como se detalló en la matriz MEFI, genera duplicidad de

funciones dado que no todos los puestos son ocupados y los actualmente trabajadores

intersectan algunas de sus funciones. Además dado que la empresa quiere mejorar su

rentabilidad plantea optimizar el recurso humano, siendo necesidad la reducción de este al

máximo posible. A continuación, en la figura 15 se muestra el organigrama actual de la

empresa Río Blanco:

Figura 14. Organigrama actual de la empresa Río Blanco

Se propone la siguiente estructura, en la cual se ha reducido los cargos, y

prescindido de las gerencias para asignarle las mismas funciones a dos jefaturas bien

definidas: Administración, y Obras y proyectos:

 68

Figura 15. Organigrama propuesto para la empresa Río Blanco

7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social

Rio Blanco a través de su estrategia de reforestación plantea sembrar un árbol por

cada proyecto ejecutado en lugares convenientes, como son parques y jardines en los

alrededores de los mismos, a partir del 2014 en adelante. Con esta actividad, la

organización colabora, educa y concientiza a los pobladores sobre el cuidado del medio

ambiente y a las empresas del importante ros que ejercen en la sociedad. Así mismo, se

quiere aplicar y documentar el sistema de gestión del Medio Ambiente, y la promoción de

estas políticas a sus trabajadores en cada proyecto, para cambiar la idiosincrasia del

trabajador y hacer de ellos entes multiplicadores de esta filosofía corporativa para el

mejoramiento de las condiciones del medio ambiente. La empresa capacitará al

responsable de Salud Seguridad y Medio Ambiente, para el cumplimiento de estos

compromisos.

7.6 Recursos Humanos y Motivación

 69

La mano de obra es el pilar de las ventajas competitivas que Rio Blanco ha

desarrollado, por tal razón, pretende mantener la capacitación constante y cumplir

responsablemente con sus responsabilidades como empleador, así como, la aplicación de

las políticas de desarrollo y compensación, por el esfuerzo y compromiso que demuestren

en la ejecución de servicios, es importante para mantener con la motivación, el espíritu de

trabajo y fidelización hacia la empresa. Es necesaria la evaluación constante del personal,

para erradicar inmediatamente recursos humanos que no entiendan y se adapten a la visión

de la empresa, sea trabajadores operativos o administrativos, y su reemplazo en el breve

plazo.

7.7 Gestión del Cambio

Implantar el cambio en Río Blanco exige el compromiso de todos, empezando

desde la línea gerencial de la empresa; yendo más allá, los accionistas de la empresa, deben

reconocer la necesidad de llevar a cabo este cambio en la organización para mejorar la

rentabilidad de sus inversiones.

Es necesario documentar resumidamente las acciones a implantar en la empresa, e

involucrar a las jefaturas para promoverlas entre sus dependientes.

La gerencia debe asignar a un responsable, para monitorear, evaluar los avances de

cambio, para identificar la necesidad de aplicar medidas correctivas en el proceso y para

evitar el fracaso en la implementación.

7.8. Conclusiones

En este capítulo se desarrolla la implementación estratégica partiendo de los OLP,

los cuales son cascadeados en OCP, que junto con los recursos asignados ayudaran a Río

Blanco a desarrollar el camino para alcanzar los objetivos principales; a continuación se

han establecido las políticas adecuadas a una de las estrategias retenidas. También se ha

recomendado la restructuración de las áreas tomando como base el hecho de que existe
 70

duplicidad de funciones y que la empresa está buscando optimizar sus gastos; el

organigrama propuesto propone remplazar las gerencias por dos jefaturas bien definidas.

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

El resultado de los indicadores serán evaluados bajo las cuatro perspectivas que

plantea el método: Aprendizaje Interno, Procesos, Perspectiva del Clientes y Perspectiva

Financiera, considerando objetivos, medidas y metas e iniciativas en cada una. Según esto,

el modelo asegura buenos resultados estratégicos para los stakeholders de Río Blanco:

clientes contentos, accionistas satisfechos, procesos productivos y empleados motivados,

siempre considerando al cliente en la parte superior.

8.1 Perspectivas de control:

Con el tablero de control se puede ejercer una visión integral, holística de la

organización, además, facilita la evaluación de la estrategia por medición y comparación,

lo que sirve para una implementación exitosa de la estrategia, porque se puede ver hacia

dónde se está yendo y corregir si es necesario (D'Alessio, 2008).

8.1.1 Aprendizaje Interno

Esta perspectiva define los objetivos y acciones así como los indicadores que deben

cumplirse para responder a la pregunta ¿Cómo debe la organización aprender y mejorar,

para alcanzar la visión?, siendo involucrado el recurso más importante: el humano. Los

indicadores de esta perspectiva son: satisfacción del personal, baja rotación de personal,

convenio con instituciones que fomenten la capacitación para el personal de obra,

medición de la productividad de la fuerza laboral en obra, bonificación por cumplimiento

de metas.

8.1.2 Procesos
 71

Perspectiva orientada al interior de la organización, es necesario que la

organización se responda a la pregunta: para satisfacer a mis clientes ¿en qué proceso debo

ser excelente?. Considera como indicadores el servicio postventa, medidas de calidad y

producción, control de tiempos y recursos en los proyectos y monitoreo de la relación

utilidad bruta contra costo directo.

8.1.3 Clientes

Desde esta perspectiva se considera el impacto que tiene en los clientes las acciones

y decisiones de la organización, Río Blanco debe preguntarse: ¿cómo debo mirar a mis

clientes para que continúen con su preferencia o contraten con nosotros? Son indicadores

importantes a evaluar la participación de Rio Blanco en el mercado, la retención de sus

clientes, la captación de nuevos clientes, la rentabilidad por cliente, la auditoría de la

implementación de los sistemas de gestión.

8.1.4 Financiera

Dentro de esta perspectiva, hemos considerado que para obtener el desarrollo

deseado, la empresa Río Blanco debe invertir en certificaciones de normas ISO 9000,

OHSAS 18001, ISO 14001, la inversión en activos para apalancamiento financiero, la

identificación de la rentabilidad por proyecto, el análisis del punto de equilibrio, la

elaboración de flujo de caja por proyecto, el cálculo cuantitativo del retorno financiero del

ROE y del ROS.

8.2 Tablero de Control Balanceado de Mando (Balanced Scorecard)

En la Tabla 15 se muestra el tablero de control, el cual integra los objetivos de corto

plazo agrupados en perspectivas: clientes, financiera, interna y de aprendizaje; las cuales

tienen que ser controladas constantemente a través de las métricas consideradas para cada

perspectiva.
 72

Tabla 15. Balanced Scorecard de la empresa Río Blanco

Número
Objetivo Indicadores Unidades
OCP
  Perspectivas Financieras    
Elaborar propuestas económicas asegurando una
Rentabilidad por
OCP2.1 utilidad bruta del 35% durante el 2014, y en los S/.
proyecto
siguientes cuatro años.
Reducir los gastos administrativos en un 10% a Análisis del PE
OCP2.2 partir del 2014, y del 15% en los procesos y flujo de caja Números
operativos de Rio Blanco. por proyecto

Cálculo del
Establecer mecanismos de financiamiento y como
retorno
OCP2.3 contingencia en caso de falta de liquidez para Números
financiero, del
algún proyecto.
ROE, y del ROS

Firmar un convenio de crédito revolvente con la

Rentabilidad por
OCP5.1 entidad financiera que otorgue el mayor beneficio, S/.
proyecto
por un monto inicial de quinientos mil soles
Adquirir para el 2015 una propiedad para construir Inversión en
las oficinas y los almacenes de Río Blanco, activos para
OCP5.2 Números
pagadero hasta el 2025, y poder ser utilizado como apalancamiento
garantía para financiamiento. financiero
  Perspectiva clientes    
Realizar hasta Julio del 2014, capacitaciones a todo Retención y
OCP1.1 el personal (empleados y obreros), para entender y captación de %
generar compromisos para la implementación de la clientes
ISO 9001.
Documentar los procedimientos y registros Auditoría de la
establecidos por la norma ISO 9001:2008, que se implementación
OCP1.2 encuentran detallados en el Sistema de Gestión de Números
de los sistemas
Calidad de Río Blanco, durante los siguientes de gestión
cuatro años, a partir del 2014.
Auditoría de la
Realizar auditoría anual del Sistema de Gestión de implementación
OCP1.3 Números
Calidad de Rio Blanco, a partir del 2014. de los sistemas
de gestión
Auditoría de la
Documentar los procedimientos establecidos en el implementación
OCP6.1 Números
Sistema de Gestión de Seguridad y Medio de los sistemas
ambiente de Río Blanco, a partir del 2014. de gestión
  Perspectiva interna    
Implementar la gestión de proyectos según el Control de
OCP2.4 Números
Project Management Institute (PMI) a partir del tiempos y
 73

2014. recursos.
Realizar la inscripción en el CONSUCODE de Rio Medidas de
OCP3.1 Blanco como ejecutor y consultor de obras, en calidad y Números
marzo del 2014. producción
Medidas de
calidad y
Participar en el 2014 de cinco adjudicaciones producción
directas selectivas (ADS) con los gobiernos Servicio
OCP3.2 Números
regionales o municipales, en obras de saneamiento postventa
o transporte. Control de
tiempo y
recursos
  Perspectiva aprendizaje    
Capacitar en SENCICO durante el 2014, una Convenio con
cuadrilla de tres personas para instalaciones institutos
OCP4.1 eléctricas y una cuadrilla de tres personas en Satisfacción y Números
instalaciones sanitarias. En esta misma razón por baja rotación de
año. personal.

Bonificación por
cumplimiento de
Evaluación del desempeño del personal
metas.
OCP4.2 administrativo y de obra, después de cada Números
Medición de la
proyecto.
productividad
del personal.

Capacitar al responsable de seguridad y medio

ambiente durante el 2015 con un diplomado en Bonificación por
OCP6.2 sistema de gestión integrado para preparar a la cumplimiento de S/.
empresa en la certificación de la ISO 14001 y metas
OHSAS 18001.

8.3 Conclusiones

El tablero de control balanceado de mando es una herramienta importante para la

gerencia general de Río Blanco, enfocada en la ejecución de los objetivos a corto plazo y

medidos a través de indicadores, dentro de las perspectivas de aprendizaje, internas,

clientes y financieras.

El compromiso de la alta dirección de Río Blanco, es importante para asegurar el

monitoreo de los resultados de los indicadores asignados al cumplimiento de cada objetivo

a corto plazo.

Los indicadores de la perspectiva financiera, están enfocados en: el aseguramiento

del apalancamiento financiero, inversión en activos y la rentabilidad del proyecto; de la

 74

perspectiva del cliente, están enfocados: en el cumplimiento de los sistemas de gestión, en

la retención y captación de clientes; de la perspectiva de procesos, están enfocados en el

control de tiempos y recursos, medida de la calidad y producción y servicio postventa;

finalmente, la perspectiva del aprendizaje enfoca sus indicadores en: la satisfacción del

personal a través de bonificaciones, baja rotación y capacitación.

 75

Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones

9.1 Conclusiones Finales

1. Contratar con clientes privados que generan inseguridad en el sector, ha

ocasionado la desaceleración de Rio Blanco durante el 2012 hasta el 2013.

2. Contratar con empresas que demuestren una visión corporativa en el sector

eléctrico, le da a Río Blanco un crecimiento sostenido, sin embargo la empresa se

encuentra en un mercado potencial el cual debe empezar a aprovechar para lograr

un crecimiento acelerado.

La razón por la que el crecimiento de Río Blanco no es acelerado en empresas del

sector eléctrico, es porque la ejecución de obras civiles en este rubro representan

actividades complementarias, más no importantes para el cliente, por no pertenecer

al giro.

3. La capacitación de personal, procedente de los centros poblados San Carlos y La

Ramada no será sostenible en el tiempo.

Río Blanco considera un número limitado de personas que formará parte de este

programa, dado que representan una planilla propia de la empresa, y en el sector

construcción la tercerización, muchas veces, suele ser más rentable que trabajadores

propios, por el tiempo reducido de la ejecución de las actividades por parte de los

tercerizados.

4. El recurso humano ha sido vital para la sostenibilidad en el tiempo de Río

Blanco, por la calidad en su labor y el cumplimiento de las políticas de seguridad

del cliente.
 76

5. Río Blanco tiene alta necesidades de efectivo y baja generación de caja, razón

por la cual las estrategias intensivas que implementarán son importantes.

6. La reducción agresiva de costos y el control excesivo de gastos aseguran a Río

Blanco la optimización de las utilidades de cada proyecto.

7. Los principales actuales clientes de Río Blanco prefieren contratar con empresas

socialmente responsables y que cumplan las políticas de seguridad en obra.

8. La decisión estratégica de certificarse en ISO 9001, le da a Río Blanco, una

ventaja sobre sus competidores, que se suma a su actual ventaja competitiva.

9. No contar con el soporte logístico y de equipos, ha mermado la rentabilidad de

Río Blanco en sus últimos 4 años.

10. El liderazgo en costos que Río Blanco tiene frente a sus competidores, genera

barreras para los competidores entrantes.

11. Río Blanco, de su balance del 2012, muestra una reducida rentabilidad (5%),

por sus propuestas económicas muy ajustadas.

Hace 4 años Rio Blanco representaba una competidor entrante, que para

posicionarse ha sacrificado las utilidades de sus proyectos. Actualmente puede

obtener no menos del 30% de utilidad bruta en cada servicio.

9.2 Recomendaciones Finales

1. La alta gerencia de Río Blanco, debe comprometerse a cumplir con la

implementación del Planeamiento Estratégico propuesto, para asegurar concretar

sus objetivos a largo plazo, y cumplir con la visión de la empresa.

2. La alta gerencia de Rio Blanco debe realizar un cronograma de actividades para

la puesta en marcha del Planeamiento Estratégico, a partir del 2014.

3. Rio Blanco debe contratar a la brevedad un responsable para la implementación

de los sistemas de gestión de calidad, de seguridad y medio ambiente.

 77

4. La Alta Gerencia de Rio Blanco debe compartir con los accionistas de la empresa

esta propuesta de Planeamiento Estratégica y obtener su respaldo para su

implementación.

5. La evaluación del desempeño del personal es muy importante y deben realizarse

después de cada proyecto, para evaluar el trabajo de cada involucrado en el mismo.

Así mismo la retroalimentación, para fortalecer las debilidades del trabajador.

6. Rio Blanco debe capacitar a la jefatura de administración (según nuevo

organigrama propuesto) en temas financieros para asegurar correctamente la

obtención de métricas de los indicadores evaluados bajo la perspectiva financiera.

7. Rio Blanco debe ubicar en la jefatura de obras y proyectos a un ingeniero de

experiencia y conocimientos en sistemas integrados de gestión, para que sea el

gestor de la implementación y evaluación estratégica, durante el 2014, siendo la

evaluación de su desempeño anualmente.

9.3 Futuro de la Empresa Rio Blanco Ingeniería & Construcción SAC

Rio Blanco ha demostrado que ser una pequeña empresa no es razón para frenar sus

aspiraciones de crecimiento en el mediano plazo. En noviembre del 2013 fue premiado por

su principal cliente REP, por un proyecto de responsabilidad social, y a fines del 2013 ha

sido homologado por el mismo, a través de Bureau Veritas. Es decir, Rio Blanco tiene

mucho potencial de crecimiento, pero si no lo hace de manera ordenada y sistemática, con

el riesgo de cometer los mismos errores del pasado, es lo más probable que aquellas

aspiraciones se demorarán en concretarse o simplemente representen sueños corporativos.

Si Rio Blanco implementa el Planeamiento Estratégico propuesto, al 2025, será una

empresa representativa en el norte del país, certificada con la TRINORMA, y con

instalaciones de envergadura importante, con una plataforma de personal suficiente para

atender proyecto que superen los diez millones de soles, y con un pull de maquinaria que
 78

representaría su fortaleza en obras de saneamiento, vivienda transporte. Las operaciones de

Rio Blanco se expandirían al sur del país, y contaría con la logística para cumplir antes de

plazo cada contrato que asumiría. Posicionándola en el sector como una empresa seria y

rentable.
 79

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