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UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA i
BACHILLERATO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN: BACHILLERATO EN INGENIERÍA

INDUSTRIAL
PHILIPS VOLCANO COSTA RICA
Distribución de líneas productivas del Cuarto Limpio

n.° 2 de Philips Volcano
Elaborado por:
Rafael Enrique Araya Espinoza
Cédula de identidad: 304980141
Tutor/director de TFG:
Mag. Ing. Oscar Elías Romero Cruz.
Ingeniero a cargo:
Ing. Enrique Eduarte Benglys
Centro Universitario:
Alajuela 04
Costa Rica
Junio, 2021
i
ii
iii
Aval del Director de TFG para la Defensa

iv
Aval del lector interno del TFG para la defensa pública del TFG
v
vi
Declaración Jurada de Derechos de Autor del Trabajo Final de

Graduación
vii
Cesión de derechos
viii
Oficio de la aceptación por parte de la empresa del estudiante

para realizar el TFG
ix
x
Aval del visto bueno de la revisión filológica

xi
Las cuatro bitácoras del control de visitas a la empresa donde se

desarrollo el TFG por parte del Director del TFG al estudiante
xii
xiii
xiv
xv
Agradecimiento
Agradezco a todas las personas que de una u otra forma colaboraron en la
realización de este trabajo de campo. Muchas gracias al Ing. Enrique Eduarte
Benglys, gerente de Producción, y demás trabajadores de la empresa Philips
Volcano Costa Rica, por su apoyo incondicional. Además, hago mención especial al
Mag. Ing. Oscar E. Romero Cruz, tutor asesor, por su orientación y consejos.
xvi
Dedicatoria
El presente trabajo es dedicado a

mi madre y a mi padre, los
señores Yahaira Espinoza y
Gerardo Araya, por todos los
valores inculcados en mi persona
y que sin duda aplicaré como
profesional, además de ser
pilares en mi vida y apoyarme
incondicionalmente en todo el
trayecto de la misma. También,
deseo hacer una mención
especial a mi abuelo Rafael
Ángel Araya, por apoyarme con
amor en todo lo que ha podido.
xvii
“Hay una fuerza motriz más

poderosa que el vapor, la
electricidad y la energía
atómica: la voluntad”.
Albert Einstein
xviii
ÍNDICE GENERAL
Página
Contenido
Acta Declaratoria de TFG Bachillerato ................. ¡Error! Marcador no definido.
Aval del Director de TFG para la Defensa ........................................................... iii
Aval del lector interno del TFG para la defensa pública del TFG ...................... iv
Declaración Jurada de Derechos de Autor del Trabajo Final de Graduación .. vi
Cesión de derechos ............................................................................................. vii
Oficio de la aceptación por parte de la empresa del estudiante para realizar el

TFG ....................................................................................................................... viii
Aval del visto bueno de la revisión filológica ...................................................... x
Las cuatro bitácoras del control de visitas a la empresa donde se desarrollo

el TFG por parte del Director del TFG al estudiante ........................................... xi
Agradecimiento .................................................................................................... xv
Dedicatoria ........................................................................................................... xvi
ÍNDICE GENERAL ...............................................................................................xviii
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................ xxii
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................... xxvi
RESUMEN .......................................................................................................... xxvi
I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................1
A. Identificación de la empresa .......................................................................... 2
B. Justificación ................................................................................................. 26
C. Objetivo general .......................................................................................... 27
D. Objetivos específicos................................................................................... 27
E. Alcances y limitaciones ............................................................................... 27
II. MARCO TEÓRICO.......................................................................................29

xix
A. Distribución en línea u orientada al producto .............................................. 31
B. Distribución en U o celdas de manufactura ................................................. 32
C. Distribución enfocada al proceso................................................................. 33
D. Distribución en posición fija ......................................................................... 34
E. Manufactura esbelta (lean manufacturing) .................................................. 35
1. Estudio de tiempos y análisis de capacidad ........................................35
2. Mapa de valor agregado .........................................................................37
F. Scrum .......................................................................................................... 38
III. METODOLOGÍA ..........................................................................................40
IV. VALORACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ...............45
A. Descripción del proceso ................................................................................. 46
1. Proceso M1196 ............................................................................................46
2. Proceso M1131 ............................................................................................47
3. Proceso M1133 ........................................................................................50
4. Distribución actual ..................................................................................52
5. Análisis de capacidad .............................................................................56
6. Unidades por metro cuadrado ...............................................................69
7. Mapa de valor agregado para la familia M1196 ....................................71
8. Mapa de valor agregado para la familia M1131 ....................................76
V. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS DETECTADOS ......81
A. Propuesta 1: Transición de celdas a líneas de producción ......................... 82
1. Líneas de producción M1196 .................................................................82
4. Líneas de empaque .................................................................................91

xx
5. Distribución de la propuesta 1 ...............................................................96
6. Unidades por metro cuadrado, propuesta 1 .......................................100
7. Requisitos de la propuesta 1 ...............................................................101
8. Análisis financiero de la propuesta 1 ..................................................102
B. Propuesta 2: Smart Conveyor ................................................................... 103
1. Conveyor M1196 ....................................................................................104
2. Conveyor M1131 ....................................................................................110
3. Conveyor M1133 ....................................................................................116
4. Líneas de empaque ...............................................................................120
5. Distribución de la propuesta 2 .............................................................125
6. Unidades por metro cuadrado, propuesta 2 .......................................129
7. Requisitos de la propuesta 2 ...............................................................131
8. Análisis de financiero ...........................................................................132
C. Selección de la propuesta ......................................................................... 133
VI. IMPLANRACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS ..................136
A. Validación de la solución ........................................................................... 137
B. Movimientos previos a la instalación del smart conveyor .......................... 137
C. Optimización del proceso .......................................................................... 137
D. Compra y proceso de instalación .............................................................. 138
E. Liberación de smart conveyors para producción ....................................... 139
VII. COCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................141
VIII. BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................144
GLOSARIO ..........................................................................................................146
APÉNDICES ........................................................................................................148
Apéndice A. Plano vigente antes de iniciar el proyecto .................................... 149

xxi
Apéndice B. Toma de tiempos del M1196 ........................................................ 150
Apéndice C. Toma de tiempos del M1131 ........................................................ 179
Apéndice D. Balanceos conveyor ..................................................................... 214
Apéndice E. Costos de los equipos de la propuesta 1 ...................................... 230
Apéndice F. Costos de las líneas de la propuesta 2 ......................................... 231

xxii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. Descripción Página
Tabla 1. Distribución de los colaboradores de Philips ..............................................9
Tabla 2. Distribución de los colaboradores de Nicoya de Philips Volcano .............10
Tabla 3. Modelos Verrata .......................................................................................12
Tabla 4. Cronograma del proyecto .........................................................................42
Tabla 5. Distribución del área .................................................................................55
Tabla 6. Datos del M1196 ensamble ......................................................................56
Tabla 7. Utilización de las operaciones del M1196 ensamble ................................58
Tabla 8. Datos del M1196 empaque ......................................................................59
Tabla 9. Utilización de las operaciones del M1196 empaque ................................61
Tabla 10. Datos del M1131 ensamble ....................................................................63
Tabla 11. Utilización de las operaciones de M1131 ensamble ...............................65
Tabla 12. Datos del M1131 empaque ....................................................................66
Tabla 13. Utilización de las operaciones del M1131 empaque ..............................68
Tabla 14. Datos de la capacidad diaria ..................................................................70
Tabla 15. Datos del área ocupada .........................................................................70
Tabla 16. Datos del mapa de valor agregado del M1196 ensamble ......................73
Tabla 17. Datos del mapa de valor agregado del M1196 empaque .......................75
Tabla 18. Datos del mapa de valor agregado del M1131 ensamble ......................78
Tabla 19. Datos del mapa de valor agregado del M1131 empaque .......................80
Tabla 20. Utilización de las operaciones del M1196 ensamble, propuesta 1 .........83
Tabla 21. Utilización de las operaciones del M1131 ensamble, propuesta 1 .........86
Tabla 22. Datos del M1133 ensamble ....................................................................88
Tabla 23. Utilización de las operaciones del M1131 ensamble ..............................90
Tabla 24. Operaciones de empaque ......................................................................92
Tabla 25. Datos del empaque, propuesta 1 ...........................................................93
Tabla 26. Utilización de las operaciones del empaque, propuesta 1......................95
Tabla 27. Distribución del área, propuesta 1 ..........................................................99
Tabla 28. Datos de la capacidad diaria ................................................................100
xxiii
Tabla 29. Datos del área ocupada .......................................................................100

Tabla 30. Operarios por usar ...............................................................................101
Tabla 31. Costo de la implementación .................................................................102
Tabla 32. Datos del retorno de inversión ..............................................................102
Tabla 34. Tiempos balanceados ..........................................................................105
Tabla 35. Nuevos yields estimados ......................................................................106
Tabla 36. Utilización de las operaciones del M1196 ensamble, propuesta 2 .......109
Tabla 37. Tiempos balanceados del M1131 .........................................................111
Tabla 38. Nuevos yields del M1131 .....................................................................112
Tabla 40. Tiempos balanceados del M1133 .........................................................117
Tabla 41. Yield requerido .....................................................................................117
Tabla 43. Operaciones de empaque ....................................................................121
Tabla 44. Datos de empaque, propuesta 2 ..........................................................122
Tabla 45. Utilización de las operaciones de empaque, propuesta 2 ....................124
Tabla 46. Distribución del área, propuesta 2 ........................................................128
Tabla 47. Datos de la capacidad diaria ................................................................130
Tabla 48. Datos del área ocupada .......................................................................130
Tabla 49. Operarios por usar, propuesta 2 ...........................................................131
Tabla 50. Costo de la implementación .................................................................132
Tabla 53. Datos para la selección de la propuesta...............................................133
Tabla 54. Puntaje de las propuestas ....................................................................134
Tabla 55. Toma de tiempos Preparación de Cable Operario 1 ............................150
Tabla 57. Tiempo estándar Preparación de Cable ...............................................151
Tabla 58. Toma de tiempos Soldadura Operario 1...............................................152
xxiv
Tabla 60. Tiempo estándar Soldadura .................................................................153

Tabla 61. Toma de tiempos Ensamble del DLM y ventana plástica Operario 1 ...154
Tabla 62. Toma de tiempos Ensamble del DLM y ventana plástica Operario 2 ...155
Tabla 63. Tiempo estándar Ensamble del DLM y ventana plástica ......................155
Tabla 64. Toma de tiempos UV Operario 1 ..........................................................156
Tabla 66. Tiempo estándar Curado UV ................................................................158
Tabla 67. Toma de tiempos Ensamble resorte Operario 1 ...................................159
Tabla 68. Toma de tiempos Ensamble del resorte Operario 2 .............................161
Tabla 66. Tiempo estándar Ensamble del resorte ................................................162
Tabla 70. Toma de tiempos Láser Operario 1 ......................................................163
Tabla 71. Toma de tiempos Láser 1 Operario 2 ...................................................164
Tabla 72. Tiempo estándar Láser.........................................................................165
Tabla 73. Toma de tiempos Láser B Operario 1...................................................166
Tabla 74. Toma de tiempos Láser B Operario 2...................................................167
Tabla 75. Tiempo estándar Láser B .....................................................................168
Tabla 76. Toma de tiempos Empaque Operario 1................................................169
Tabla 77. Toma de tiempos Empaque Operario 2................................................171
Tabla 78. Tiempo estándar Láser B .....................................................................172
Tabla 79. Toma de tiempos Prueba eléctrica Operario 1 .....................................173
Tabla 80. Toma de tiempos Prueba eléctrica Operario 2 .....................................174
Tabla 81. Tiempo estándar Prueba eléctrica ........................................................175
Tabla 82. Toma de tiempos Inspección Visual Operario 1 ...................................176
Tabla 83. Toma de tiempos Inspección Visual Operario 2 ...................................177
Tabla 84. Tiempo estándar Inspección Visual ......................................................178
Tabla 87. Tiempo estándar Preparación de Cable ...............................................181
Tabla 90. Tiempo estándar Soldadura .................................................................185
xxv
Tabla 91. Toma de tiempos Internal Housing Operario 1 .....................................186

Tabla 92. Toma de tiempos Internal Housing Operario 2 .....................................188
Tabla 93. Tiempo estándar Internal Housing .......................................................189
Tabla 96. Tiempo estándar UV.............................................................................192
Tabla 97. Toma de tiempo External Housing Operario 1 .....................................193
Tabla 98. Toma de tiempos External Housing Operario 2 ....................................195
Tabla 99. Tiempo estándar External Housing ......................................................197
Tabla 100. Toma de tiempo Sellado de tinta Operario 1 ......................................198
Tabla 101. Toma de tiempos Sellado de tinta Operario 2 ....................................199
Tabla 102. Tiempo estándar Sellado de tinta .......................................................199
Tabla 103. Toma de tiempo Láser Operario 1 ......................................................200
Tabla 104. Toma de tiempos Láser Operario 2 ....................................................201
Tabla 105. Tiempo estándar Láser.......................................................................202
Tabla 106. Toma de tiempo Prueba eléctrica Operario 1 .....................................203
Tabla 107. Toma de tiempos Prueba eléctrica Operario 2 ...................................204
Tabla 108. Tiempo estándar Prueba eléctrica ......................................................205
Tabla 109. Toma de tiempo Inspección Visual Operario 1 ...................................205
Tabla 110. Toma de tiempos Inspección Visual Operario 2 .................................206
Tabla 111. Tiempo estándar Inspección Visual ....................................................207
Tabla 112. Toma de tiempo Sellado Operario 1 ...................................................208
Tabla 113. Toma de tiempos Sellado Operario 2 .................................................209
Tabla 114. Tiempo estándar Sellado....................................................................210
Tabla 115. Toma de tiempo Empaque Operario 1 ...............................................211
Tabla 116. Toma de tiempos Empaque Operario 2..............................................212
Tabla 117. Tiempo estándar Empaque ................................................................213
Tabla 118. Balanceo M1196 en conveyor ............................................................214
Tabla 121. Costos de líneas de ensamble ...........................................................230
xxvi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura No. Descripción Página
Figura 1 Gerard Philips, fundador de la empresa Philips & CO. ..............................4
Figura 2 Sincrociclotrón Philips ...............................................................................5
Figura 3 Organigrama gerencial de Philips Volcano................................................6
Figura 4 Organigrama de Nicoya de Philips Volcano ..............................................8
Figura 5 Verrata.....................................................................................................11
Figura 6 Verrata Plus.............................................................................................12
Figura 7 Eagle Eye Platinum (EEP).......................................................................13
Figura 8 Eagle Eye Platinum (EEP).......................................................................14
Figura 9 PV.035.....................................................................................................15
Figura 10 PV.018...................................................................................................15
Figura 11 Revolution .............................................................................................16
Figura 12 Refinity ..................................................................................................17
Figura 13 Dream Wear ..........................................................................................18
Figura 14 Dream Wisp ...........................................................................................18
Figura 15 Procesos de Philips Volcano ................................................................25
Figura 16 Distribución orientada al producto .........................................................31
Figura 17 Distribución en U ...................................................................................32
Figura 18 Distribución enfocada al proceso ..........................................................33
Figura 19 Distribución en posición fija ..................................................................34
Figura 20 Work content graph ...............................................................................37
Figura 21 Diagrama de Gantt ................................................................................44
Figura 22 Diagrama de flujo del M1196 .................................................................47
Figura 23 Diagrama de flujo de M1131 ................................................................49
Figura 24 Diagrama de flujo del M1133 .................................................................51
Figura 25 Distribución actual del Cuarto Limpio n.° 2 ............................................52
Figura 26 Diagrama de áreas ................................................................................54
xxvii
Figura 27 Distribución del área ..............................................................................55

Figura 28 Work content graph del M1196 .............................................................57
Figura 29 Work content graph del M1196 empaque ..............................................60
Figura 30 Diferencia de la demanda vs capacidad en el ensamble mensual ........62
Figura 31 Work content graph del M1131 celdas ..................................................64
Figura 32 ...............................................................................................................67
Figura 33 ...............................................................................................................69
Figura 34. Mapa de valor agregado del M1196 ensamble ....................................72
Figura 35. Mapa de valor agregado del M1196 empaque .....................................74
Figura 36. Mapa de valor agregado del M1131 ensamble ....................................77
Figura 37. Mapa de valor agregado del M1131 empaque .....................................79
Figura 38 Work content graph del M1196 ensamble, propuesta 1 ........................82
Figura 39 Diferencia de la demanda vs capacidad del M1196 mensual, propuesta
1 .............................................................................................................................84
Figura 40 Work content graph del M1131 ensamble, propuesta 1 ........................85
Figura 41 ...............................................................................................................87
Figura 42 Work content graph del M1133 celdas ..................................................89
Figura 43 Diferencia de la demanda vs capacidad del ensamble mensual ...........91
Figura 44 Modelo de línea .....................................................................................92
Figura 45 Work content graph del empaque, propuesta 1 .....................................94
Figura 46 Diferencia de la demanda vs capacidad del empaque mensual, propuesta
1 .............................................................................................................................96
Figura 47. Distribución en la propuesta 1 ..............................................................97
Figura 48 Diagrama de áreas ..............................................................................98
Figura 49 Distribución del área, propuesta 1 .........................................................99
Figura 50. Magnemotion ......................................................................................104
Figura 51 Reducción de tiempos ........................................................................105
Figura 52 Mejora en el yield del M1196 ...............................................................107
Figura 53 Work content graph del M1196 ensamble, propuesta 2 ......................108
xxviii
Figura 54 .............................................................................................................109
Figura 55 Reducción de tiempos del M1131 .......................................................111
Figura 56 Mejora en el yield del M1131 ...............................................................113
Figura 58 .............................................................................................................116
Figura 60 Diferencia de la demanda vs capacidad del M1133 mensual, propuesta 2
.............................................................................................................................120
Figura 61 Modelo de línea ...................................................................................121
Figura 62 Work content graph de empaque, propuesta 2 ...................................123
Figura 63 Diferencia de la demanda vs capacidad de empaque mensual, propuesta
2 ...........................................................................................................................125
Figura 64. Distribución de la propuesta 2 ............................................................126
Figura 65 Diagrama de las áreas, propuesta 2....................................................127
Figura 66 Distribución del área, propuesta 1 .......................................................128
Figura 67 Comparación de las áreas actuales vs la propuesta 2 ........................129
Figura 68 Mejora en unidades/m2........................................................................131
Figura 69 Puntaje de la propuesta 1 vs propuesta 2 ...........................................135
Figura 70 Gantt de la Propuesta Smart Conveyor ...............................................140
Figura 71 Plano vigente antes de iniciar el proyecto ...........................................149
Figura 72. Cotización smart conveyor 1 ..............................................................231
xxvi
RESUMEN
Este proyecto trató acerca de la distribución de planta de las líneas productivas del
Cuarto Limpio n.° 2 de Philips Volcano. De este modo, fue llevado a cabo en las
instalaciones de la empresa Philips en la Zona Franca el Coyol, específicamente en
el edificio B37.
La empresa se dedica a la manufactura de dispositivos médicos, dentro de los
cuales se encuentran los catéteres, cables guías, mascarillas para tratar la apnea
del sueño, sensores de dióxido de carbono en la sangre y sensores de oxígeno en
la sangre.
El proyecto se efectuó con el propósito de transferir la familia M1133 desde la sede
de la India, debido al cierre de Philips India. Esta familia representa un negocio de
más de 4 millones de dólares al año para la corporación.
Los hallazgos hechos durante la realización del proyecto indicaron que actualmente
el Cuarto Limpio n.° 2 solo cuenta con 291,9 m2 libres para la introducción de la
familia M1133.
El análisis de estos hallazgos permitió determinar que la zona de Sensores de
Oxígeno en la Sangre tiene una capacidad de apenas 1 777 unidades diarias y
ocupa 445,7 m2, lo cual arrojó un índice de 3,99 unidades/m2.
Las alternativas de solución radican en la transformación de celdas a líneas
productivas o la implementación de conveyors y permiten aumentar las unidades
por metro Tabla hasta en un 470 %, según la alternativa por escoger.
Los beneficios de estas soluciones corresponden a un aumento de la capacidad y
liberación de espacio para productos nuevos. Además, la implementación de las
soluciones se puede ejecutar mediante la aplicación de herramientas ingenieriles
como layouts, análisis de capacidad, entre otras.
Al finalizar el estudio, se concluyó que la implementación de nuevas tecnologías,
una distribución de planta lineal y un análisis de capacidad correcto van a posibilitar
la introducción satisfactoria de la familia M1133.
1
I. INTRODUCCIÓN
2
A. Identificación de la empresa
La industria médica es aquella que se enfoca tanto en el servicio del cuidado
de la salud como en la manufactura de dispositivos que son utilizados con fines
médicos como los catéteres, marcapasos, máquinas de rayos X, oxímetros, entre
otros; aquí es donde las empresas de manufactura médica entran en juego, siendo
una de estas la empresa líder en tecnología de salud: Philips Volcano.
Al respecto, la demanda de productos médicos ha crecido con el pasar de los
años, por lo cual en la actualidad las empresas valoran mucho más cada metro
cuadrado que tienen disponible en sus plantas —y Philips Volcano1 no es la
excepción—, de esta manera agregan a sus indicadores de desempeño la métrica
de “unidades por metro cuadrado”.
Este indicador de desempeño se basa en las unidades producidas entre la
cantidad de metros cuadrados utilizados por cada línea de producción
(Unidades/m2). Este indicador puede incrementarse mediante el aumento de las
unidades producidas por la línea empleando el mismo espacio, o bien, mediante la
reducción del área abarcada por la línea.
Lo anterior implica tanto un estudio de tiempos para poder balancear el
proceso como una distribución física de la línea, de modo que se pueda reducir el
área requerida por la misma. Este último punto fue el de mayor enfoque en el
presente trabajo, específicamente en cuanto a la distribución del Cuarto Limpio n.°
2 de Philips Volcano.
Asimismo, una distribución de planta es un factor de suma importancia para
obtener resultados eficientes a nivel productivo, debido a que por medio de una
adecuada distribución en planta es posible reducir los desperdicios existentes en
líneas como movimientos, transportes e inventario o, en otras palabras:
Las decisiones de distribución de planta son uno de los aspectos clave que
determinan la eficiencia de las operaciones a largo plazo. Las distribuciones
tienen numerosas implicaciones estratégicas, ya que establecen prioridades
competitivas en una organización, con respecto a la capacidad, los procesos,
la flexibilidad y los costos (Hartl & Preusser, 2011).
1 Razón social de la empresa: Volcarica, cédula jurídica: 3102515567.

3
Cabe mencionar que existen distribuciones enfocadas al proceso, producto,

distribución en celda y mixtas.
Por otra parte, en el plano estratégico se anota la misión, visión, historia y
organización de Philips Volcano con el fin de entender cuáles son las raíces y
objetivos que se plantea la empresa en la actualidad:
1. Misión
“Mejorar la vida de las personas por medio de una innovación significativa”
(Philips, 2019).
2. Visión
Nos esforzamos para hacer del mundo un lugar más saludable y sostenible
por medio de la innovación. Nuestro objetivo es mejorar la vida de 3 mil
millones de personas para el año 2025. Seremos el mejor lugar de trabajo
para quienes comparten nuestra pasión. Juntos seremos capaces de brindar
mayor valor a nuestros clientes y accionistas (Philips, 2019).
3. Antecedentes históricos
En 1891 Gerad Philips (ver figura 1) establece en la ciudad de Eindhoven,
Holanda, una empresa de dispositivos electrónicos cuyo producto principal eran las
bombillas eléctricas. Actualmente Philips es una empresa líder de dispositivos
electrónicos a nivel mundial.
Los acontecimientos que desarrollaron a la compañía se exponen a
continuación:
 En 1914 Philips creó NatLab, el cual es un laboratorio de investigación donde
se estudian fenómenos físicos y químicos con el propósito de desarrollar
nuevos productos, lo que provoca la amplía la gama de productos que Philips
es capaz de ofrecer a sus clientes.
 En 1918 Philips empezó a involucrarse en el mercado de dispositivos y
equipos médicos mediante el tubo de rayos X.
4
 En 1949 la compañía dio un gran paso y se puso a la vanguardia en

tecnología médica al lanzar el revolucionario sincrociclotrón (ver figura 2), el
cual hace posible la detección de tumores malignos.
Figura 1
Gerard Philips, fundador de la empresa Philips & CO.
Fuente: Philips, 2019.
 Para el año 2015 Philips adquirió Volcano, una empresa de dispositivos

médicos2 de capital estadounidense, lo cual dio origen a Philips Volcano3,
que se hizo acreedora del oro en el Premio a la Excelencia en Procesos en
el año 2019.
2 Según la clasificación CIIU: 3250.0 Fabricación de instrumentos y suministros médicos y

odontológicos.
3 Razón comercial internacional: Royal Philips Corp.
5
Figura 2
Sincrociclotrón Philips
Fuente: MedicalExpo, 2020.
4. Ubicación geográfica
Philips Volcano se ubica en la Zona Franca del Coyol4 de la provincia de
Alajuela, específicamente en el edificio B 37.
5. Estructura organizativa
La estructura organizativa de Philips Volcano empieza en el área gerencial,
la cual es encabezada por el Head of Systems Manufacturing Philips, que pertenece
a la junta directiva de Philips Global. Posteriormente se encuentra el Manufacturing
Lead IGTD, esta persona es quien se encarga de orientar y dirigir a los doce
mánager (gerentes) de Philips Volcano, los cuales se dividen en áreas manufactura
y áreas de soporte, como se aprecia en la figura 3:
4División territorial administrativa de Costa Rica: provincia: 2-Alajuela, cantón: 1-Alajuela, distrito: 2-
San José.
6
Figura 3
Organigrama gerencial de Philips Volcano
Fuente: Elaboración propia, 2020. Vigente al 02/2021.

7
En la figura 3 se observa un área resaltada en color verde que es

específicamente en donde se realizó el proyecto.
El área es conocida como Nicoya y responde a un solo gerente, que posee
bajo su cargo a 274 personas. A su vez, esta área tiene la estructura administrativa
que se ve en la figura 4:
8
Figura 4
Organigrama de Nicoya de Philips Volcano

9
6. Cantidad de colaboradores
En la actualidad Philips cuenta con más de 2 000 empleados agrupados en
los departamentos que se indican en el Tabla 1:
Tabla 1
Distribución de los colaboradores de Philips
Departamento Cantidad de personas
Administración 15
Calibraciones 11
Manufactura de Catéter 237
Distribución 1
Facilites 17
Finanzas 11
Gerencia General 11
Recursos Humanos 8
Tecnología de Información 7
IT 5
Ingeniería de Manufactura 77
Materiales 21
Microbiología 17
Compras 19
PV.035 52
Ingeniería de Calidad 14
Operaciones de Calidad 25
de Revolution
10
Departamento Cantidad de personas

de Scanner
SRC 253
Ingeniería de SRC 25
Gestión de Proyectos SRC 1
Esterilización 71
Cadena de Suministros 20
Proyectos de 5
Transferencias

de Wires
Ventas 1
Nicoya 274
Fuente: Recursos Humanos, 2020. Vigente al 02/2021.
En el Tabla 1 se visibiliza que el 12.5 % del total de colaboradores de la planta

(correspondiente a 274 personas de 2 187) se encuentra en el departamento donde
se desarrolló el presente trabajo. La distribución de este departamento se muestra
en el Tabla 2:
Tabla 2.
Distribución de los colaboradores de Nicoya de Philips Volcano
Posición Cantidad de personas

Supervisores 2
Ingenieros de manufactura 2
Líderes de línea 9
Técnicos de manufactura 4
Técnicos de mantenimiento 6
Operarios 251
11
En las anteriores figuras y Tablas se expone la estructura organizacional y la

cantidad de personal por área de Philips Volcano, así como del departamento de
Nicoya, objetivo de esta investigación.
7. Producto
En sus cinco años de existencia Philips Volcano ha mantenido y lanzado al
mercado cuatro familias de productos, las cuales son Presure Guide Wires, catéters,
Sleep and Respiratory Care y sensores de oxígeno en la sangre. Estas familias se
dividen en varios productos manufacturados que se describen a continuación:
7.1 . Presure Guide Wires

7.1.1. Verrata
Figura 5
Verrata
Fuente: Philips.com, 2020.
Este dispositivo es un cable guía (ver figura 5) de fácil desconexión y

reconexión, lo que le permite al doctor manipularlo de manera sencilla y eficaz,
convirtiéndolo en un cable de presión de primera línea. La punta es de construcción
plana estándar, lo cual posibilita un moldeamiento fácil, mejor retención de forma y
un manejo eficaz.
Cabe destacar que este producto cuenta con la modalidad iFR, lo que facilita
el flujo de trabajo porque puede determinar la gravedad de la lesión coronaria en tan
solo cinco latidos cardíacos. Este dispositivo se oferta en cuatro modelos; al
12
respecto, las únicas variaciones que presentan entre sí son las distancias y las
puntas, lo cual se observa en el Tabla 3:
Tabla 3.
Modelos Verrata
Modelo Longitud (cm) Extremo

Model - 10185 P 185 Punta recta
Model - 10185 JP 185 Punta J
Model - 10300 P 300 Punta recta
Model - 10300 JP 300 Punta J
Fuente: Elaboración propia, 2020.
7.1.2. Verrata Plus

Este producto (ver figura 6) comparte muchas de las características que
posee el artículo anterior, como su fácil desconexión y reconexión, mejorando la
manipulación del cable. También la punta plana, lo cual le facilita mantener su forma
y un mejor moldeamiento, y la modalidad iFR del producto Verrata. Sin embargo, se
diferencia en la potencia de imagen que puede dar, ya que el dispositivo anterior
solo genera una imagen de 180 grados de la vena o arteria, mientras que la versión
plus brinda una imagen de 360 grados.
Figura 6
Verrata Plus

13
7.2 . Catéteres
7.2.1. Eagle Eye Platinum (EEP)
Este producto se encuentra diseñado de tal modo que permite una instalación
inmediata, lo cual disminuye el tiempo de inserción en el paciente; además, cuenta
con un sistema de diseño digital de estado sólido, lo que facilita un rápido enfoque.
Es necesario resaltar que este sistema proporciona un mapa de los tejidos
coloreados, lo cual ayuda a identificar con mayor velocidad la afección del enfermo,
también genera una medición con una exactitud de 97 % sobre la composición de
las placas de los lúmenes y vasos.
Otras de las características que presenta EEP son una suave punta cónica,
revestimiento de hidrofílico GlyDx para aumentar la lubricidad, un rápido y largo
cambio en el lumen para mejorar la capacidad de empuje, tres marcadores
radiopacos y compatibilidad con SyncVision para el registro conjunto con
angiografía. Este producto se muestra en la figura 7:
Figura 7
Eagle Eye Platinum (EEP)
7.2.2. Eagle Eye Platinum Short Tip (EEP ST)

14
Este catéter comparte casi todas las características de EEP, desde el

recubrimiento hidrofílico, el sistema sólido, la compatibilidad con SyncVision, la fácil
instalación y su eficacia en la medición; pero su diferencia se halla en la punta, ya
que esta tan solo mide 2,5 mm, lo cual le posibilita al dispositivo acercarse más a la
lesión y, por ende, dar una mayor evaluación del vaso. Este producto se indica en
la figura 8:
Figura 8
Eagle Eye Platinum (EEP)
7.2.3. Vision PV.035

El artículo descrito en esta sección permite evaluar la morfología de los vasos
sanguíneos proporcionado imágenes transversales. Este producto tiene una
distancia de 90 cm y un diámetro máximo de 60 mm. Asimismo, se destaca la
presencia del recubrimiento hidrofílico, el cual brinda una mejor lubricación al
catéter.
Una característica propia es la tecnología IVUS que ayuda en el diagnóstico
de la enfermedad, incluyendo el porcentaje de carga de placa, ubicación de la lesión
y morfología, volumen de calcio y presencia de trombo. También ofrece análisis de
15
parámetros cruciales, como mediciones transversales luminales. El producto se

aprecia en la figura 9:
Figura 9
PV.035
7.2.4. Vision PV .018

Este producto es muy similar a PV.035 puesto que comparten el sistema
IVUS, el cual posibilita conocer con mucho detalle la enfermedad que afecta al
paciente, pero posee dimensiones distintas porque este dispositivo cuenta con una
longitud de 135 cm y un diámetro de 24 mm, haciéndolo más delgado y extenso que
el dispositivo anterior.
Figura 10
PV.018

16
7.2.5 Revolution
Este dispositivo cuenta con imágenes coronarias de 45 MHz, alta resolución
de campo cercano, mediciones precisas y excelente capacidad de entrega con un
retroceso suave y enfundado, el mismo se observa en la figura 11:
Figura 11
Revolution
7.2.6. Refinity
Este producto es el sucesor de Revolution, por lo cual ambos comparten las
mismas características, desde el sistema IVUS hasta su capacidad rotativa, solo
que Refinity lleva un doble recubrimiento hidrofílico, lo que le permite rotar con
mayor facilidad que su antecesor.
Además este dispositivo tiene compatibilidad con la guía de 5F, posibilitando
un acceso radial, y con la imagen de alta resolución de 45 MHz crea imágenes claras
y nítidas para la interpretación precisa de los vasos y la evaluación de las lesiones.
Este artículo se puede observar en la figura 12:
17
Figura 12
Refinity
7.3. Sleep and Respiratory Care

7.3.1. Dream Wear
Esta mascarilla (ver figura 13) está diseñada con el fin de tratar la apnea de
sueño, por lo cual se encarga de suministrar aire al paciente mientras este duerme.
Su forma pequeña y con apertura frontal proporciona una comodidad excepcional
con un ajuste óptimo, libertad de movimiento y capacidad de elegir la posición más
cómoda para dormir.
18
Figura 13
Dream Wear

7.3.2. Dream Wisp
Este dispositivo es el más nuevo de la familia de productos destinados a tratar
la apnea del sueño, es muy similar al Dream Wear, la diferencia radica en que la
esta última versión cubre la totalidad de la nariz. Esta mascarilla se puede ver la
figura 14:
Figura 14
Dream Wisp

19
8. Mercado
Philips Volcano posee un mercado totalmente globalizado ya que sus clientes
son hospitales alrededor del mundo, por lo cual cuenta con centros de distribución
ubicados en Estados Unidos, Bélgica y Japón.
9. Proceso
A continuación, se describe a grandes rasgos el sistema productivo de la
empresa Philips Volcano. Este proceso se divide en tres partes, las cuales son
planeación, producción, empaque y envío (shipping).
9.1.1 Planeación
El proceso productivo de Philips Volcano comienza con la planificación de la
demanda que cada línea debe cumplir durante el año. Los pedidos son
proyecciones generadas a partir de datos históricos que se dividen en doce meses,
representando así las temporalidades de los requerimientos a nivel de volumen de
unidades.
La planificación anterior da como resultado el Plan Maestro de Producción o
MPS por su sigla en inglés, el cual es un sistema en donde se define la cantidad de
unidades que debe procesar la línea por día y semana. También en este documento
se visualizan los días en que las órdenes de producción son liberadas junto con la
cantidad de materia prima requerida para la correspondiente orden. Este proceso
se puede resumir como sigue:
 Análisis de datos históricos.
 Generación del MPS.
 Distribución del Plan Maestro de Producción a cada línea respectiva.
 Liberación de órdenes según el MPS.
9.1.2 Producción
Una vez que las órdenes de manufacturación son liberadas, empieza la
elaboración de los dispositivos. Posteriormente, los subensambles Scanners,
Moldeo y Ensamble de Nicoya reciben la orden de producción, generando que las
20
líneas de la planta comiencen a manufacturar, lo que implica múltiples subprocesos

que tienen como finalidad la obtención de las partes originadas en las líneas.
A continuación, se expone de forma breve la secuencia de actividades
requerida para conseguir lo anterior:
 EEP5:
El subproceso de EEP contiene las siguientes operaciones:
o Inner member: se realiza el hilado de los cables y se da la preparación
para el soldado.
o Welding: se lleva a cabo la unión mediante soldadura del escáner a
los cables que transmiten la energía e información. Este último
dispositivo es elaborado como subensamble en la línea del mismo
nombre.
o Attach shaft: se agrega el shaft al catéter, el cual es una protección
que envuelve al escáner y a la soldadura de este con los cables.
o Attach tip: se genera la punta del catéter, que se moldea por medio de
calor con las especificaciones, ya sean de EEP regular o short tip.
o Bond luer: se introduce dentro del dispositivo un adhesivo que tiene la
finalidad de sellar cualquier hendija por la cual se pueda filtrar sangre
por medio del producto.
o Hidrofílica: se recubre el catéter con un recubrimiento hidrofílico, con
el propósito de dar la lubricidad necesaria al dispositivo para que este
se deslice suavemente dentro del cuerpo del paciente.
o Pouching: se coloca el dispositivo dentro del empaque primario
conocido como pouch, que es un tipo de bolsa que protege al producto
del medio ambiente, garantizando su esterilidad.
 PV.035:
o Tip formation: se prepara la materia prima que se utiliza para darle
forma a la punta del catéter, luego se traslada en manera de
subensamble a la línea final.
5 EPP: Sigla en inglés de Eagle Eye Platinum, correspondiente en español a “ojo plateado de águila”.
21
o RO coil: se prepara el material que se emplea en el ensamble del RO

coil con el dispositivo principal, dicha operación ocurre en Attach shaft.
o Welding: se lleva a cabo el soldado del escáner a los cables que
transmiten la energía e información.
o Attach shaft: se ensambla el RO coil, el cual cumple la función de
proteger el escáner; en otras palabras, desempeña una función similar
al shaft de EEP.
o Attach tip: se genera la punta del catéter, la cual se moldea por medio
de calor con las especificaciones de PV.035.
o Bond luer: se introduce dentro del dispositivo principal un adhesivo que
tiene la finalidad de sellar cualquier hendija por la cual se pueda filtrar
sangre hacia el catéter.
o Hidrofílica: se le efectúa al catéter un tratamiento de recubrimiento
hidrofílico, con el propósito de darle la lubricidad necesaria al
dispositivo para que se deslice suavemente dentro del cuerpo del
paciente.
o Pouching: se coloca el dispositivo dentro del pouch, que es un tipo de
empaque que protege del medio ambiente al producto, garantizando
su esterilidad.
 PV.018:
o Tip formation: se prepara la materia prima que se utiliza para darle
forma a la punta del catéter.
o Shaft preparation: se prepara el material que sea necesario en el
ensamble del shaft con el catéter, dicho ensamble ocurre en Attach
shaft.
o Welding: se lleva a cabo el soldado del escáner a los cables que
transmiten la energía e información.
o Attach shaft: se agrega al catéter el shaft, el cual es una protección
que envuelve al escáner y a las soldaduras de este con los cables.
o Attach tip: se genera la punta del catéter, la cual se moldea por medio
de calor con las especificaciones de PV.018.
22
o Bond luer: se introduce dentro del catéter un adhesivo que tiene el

objetivo de sellar cualquier hendija por la cual se pueda filtrar sangre
por medio del dispositivo.
o Recubrimiento: este procedimiento tiene la misma finalidad que la
hidrofílica, solo que para PV.018 se realiza de forma manual.
o Pouching: se coloca el dispositivo dentro del pouch, que es un tipo de
empaque que protege del medio ambiente al producto, garantizando
su esterilidad.
 Revolution6:
o Dicing-SMA: en esta parte del proceso se obtiene lo que se conoce
como el PCT, el cual es la sustitución del escáner en el producto de
Revolution.
o Transducer: se manufactura este subensamble que lleva el mismo
nombre, el cual protege al PCT del medio ambiente.
o Drive cable: en esta operación se elabora el subensamble que tiene la
función de dirigir la punta del catéter y que hace de conexión entre la
misma y el monitor del doctor.
o Telescope: en este procedimiento se manufactura otro subensamble,
el cual permite que el catéter pueda efectuar el zoom de 45 MHz.
o Imagen core: en estas operaciones se construye el núcleo que
posibilita al dispositivo principal darle imagen a la pantalla del médico.
o Distal tip revo: se genera la punta del catéter, la cual se moldea por
medio de calor con las especificaciones de Revolution.
o Final line Revolution: en este conjunto de operaciones se produce la
unión de todos los subensambles de Revolution para darle forma al
producto final y recubrir con el revestimiento hidrofílico al dispositivo.
o Poching: se coloca al dispositivo dentro del pouch, que es un tipo de
empaque plástico que protege del medio ambiente al producto,
garantizando su esterilidad.
6 Revolution: Se traduce al español como “revolución”.

23
 Refinity7:
o Dicing-SMA: en esta parte del proceso se obtiene el PCT, el cual es la
sustitución del escáner en el producto de Refinity.
o Transducer: se genera el subensamble transducer, que protege al
PCT del medio ambiente.
o Drive cable: manufactura el subensamble que tiene la función de dirigir
la punta del catéter, lo cual permite la conexión entre el dispositivo y
el monitor del doctor.
o Telescope: se manufactura otro subensamble que ayuda a que el
catéter pueda hacer el zoom de 45 MHz.
o Imagen core: en estas operaciones se construye el núcleo que permite
al dispositivo darle imagen a la pantalla del médico.
o Distal tip refinity: se genera la punta del catéter, la cual se moldea por
medio de calor con las especificaciones de Revolution.
o Final line Revolution: se produce la unión de todos los subensambles
del dispositivo principal para darle forma al producto final y cubrir con
químico hidrofílico al catéter.
o Poching: se coloca el dispositivo dentro del pouch, que es un tipo de
empaque plástico que protege del medio ambiente al producto,
garantizando su esterilidad.
o Moldeo SRC: se encarga de moldear mediante inyección las
mascarillas por usar para los paquetes de Respironics.
o Ensamble SRC: se unen los complementos de los paquetes de
repuestos de mascarillas de Respironics.
o Ensamble Nicoya: en esta parte del proceso se ensamblan los
diferentes tipos de sensores de oxígeno que vende Philips Volcano.
9.1.3. Empaque
Todos los productos convergen para su posterior colocación dentro de las
cajas respectivas, también se efectúa la second verifcation, esta inspección
7 Refinity: En español es “refinado”.

24
garantiza que la documentación de cada unidad cumpla con las leyes de aceptación
de los mercados.
9.1.4. Shipping
Se embalan los lotes de dispositivos para su posterior exportación.
A continuación, en la figura 15 se muestra el proceso productivo de Philips
Volcano:
25
Figura 15
Procesos de Philips Volcano
Fuente: Philips.com, 2020. Válido al 02/2021.

26
B. Justificación
Este proyecto se llevó a cabo ante la necesidad de liberar espacio en el
Cuarto Limpio n.° 2 con el propósito de introducir la familia M11338. Al respecto,
según la contabilidad corporativa, esta familia representa una ganancia anual de
$ 4 507 200, es decir, el 71 % de toda la ganancia generada por las tres familias de
sensores de oxígeno. Así, el trabajo planteó como objetivo trasladar este producto
a Costa Rica usando el mismo espacio productivo destinado para las familias
M11319 y M119610, lo anterior debido al cierre de la planta de la India, lugar en
donde antes se manufacturaba esta familia.
Además, este proyecto formuló alcanzar y sostener el indicador de unidades
por metro cuadrado, el cual tiene como meta ser mayor o igual a seis unidades
diarias por metro cuadrado. El indicador anterior es definido en el Hoshin, que es
una herramienta de gestión empresarial en donde se establecen los proyectos por
cumplir y se da seguimiento de los mismos; esto requiere la participación de todo el
personal administrativo.
A su vez, esta liberación de espacio debe permitir mejorar el porcentaje de
valor agregado del proceso de las familias del Cuarto Limpio n.° 2, pues al igual que
el indicador de unidades por metro cuadrado, el valor agregado también es una meta
generada a partir del Hoshin.
Cabe mencionar que en la actualidad los supervisores del área manifestaron
quejas en cuanto al flujo de material que presentan sus líneas, porque existen
traslados entre operaciones que originan esperas y acumulación de unidades entre
puestos de trabajo, lo cual da como resultado desperdicios a nivel de manufactura
esbelta.
Debido a lo expuesto, es crucial el poder mejorar el flujo de material en cada
línea del Cuarto Limpio n.° 2 con el objetivo de reducir la cantidad e impacto de los
desperdicios ocasionados por los traslados y acumulación de unidades entre
estaciones.
8 M1133: Una de las tres familias de sensores de oxígeno.

9 M1131: Segunda familia de sensores de oxígeno.
10 M1196: Tercera familia de sensores de oxígeno.
27
C. Objetivo general
 Diseñar la redistribución de las líneas productivas y áreas de soporte que se
encuentran dentro del Cuarto Limpio n.° 2, mediante la aplicación de
herramientas ingenieriles, con el fin de habilitar espacio para la introducción
de la familia M1133 de sensores de oxígeno.
D. Objetivos específicos
 Establecer el área abarcada de cada línea productiva ubicada en el área de
Nicoya, para cuantificar el espacio disponible, mediante la actualización del
plano del Cuarto Limpio n.° 2.
 Medir la capacidad de las líneas productivas del Cuarto Limpio con el
propósito de obtener el índice de unidades por metro cuadrado que el Cuarto
Limpio n.° 2 presenta actualmente, por medio de la aplicación de un análisis
de capacidad.
 Evaluar los procesos productivos de cada línea de Nicoya para conocer el
flujo de material dentro de las líneas productivas, utilizando mapas de valor
agregado.
 Mejorar el índice de unidades por metro cuadrado del Cuarto Limpio n.° 2
mediante las propuestas de redistribución de las líneas productivas del
Cuarto Limpio, con el fin de aumentar la productividad del espacio utilizado y
liberar espacio para introducir la familia M1133.
E. Alcances y limitaciones
1. Alcances
El alcance del proyecto comprendió la redistribución del Cuarto Limpio n.° 2,
perteneciente al departamento de Nicoya, para el planteamiento de propuestas que
pretenden mejorar el uso del espacio dentro del Cuarto mediante la introducción de
la familia M1133. Debe tenerse en cuenta que se excluyeron líneas productivas y
cuartos limpios no pertenecientes al departamento.
28
Otro aspecto importante fue que el análisis abarcó la situación actual de la

distribución del Cuarto Limpio n.° 2, en donde es necesario liberar espacio para
aumentar la productividad del mismo mediante la manufactura de nuevos productos.
Además, el proyecto constó de varias etapas. La etapa inicial correspondió al
diagnóstico de la situación actual; la segunda etapa fue la generación de propuestas
para suplir la necesidad de liberación de espacio y aumento en los índices de
desempeño; por último, la tercera etapa fue la elaboración del plan de
implementación de la propuesta que mejor suple la necesidad de la organización.
El alcance de este trabajo se circunscribió estrictamente a diseñar, describir
la propuesta y presentar el plan de implementación de las posibles soluciones a las
necesidades de la organización, quedando excluida la etapa de implementación de
las acciones de mejora debido al factor tiempo.
2. Limitaciones
La principal limitación que presentó el proyecto fue que se encuentra basado
en el análisis de la situación actual de la organización y con énfasis en suplir la
necesidad actual de liberar espacio para nuevos productos, por lo cual si la empresa
decide realizar cambios a los procesos industriales actuales o con la implementación
de las mejoras propuestas, se va a requerir efectuar un nuevo análisis para poder
suplir las necesidades futuras emergentes.
Lo anterior debido al constante cambio que experimenta la industria médica,
pues con frecuencia varían las necesidades y especificaciones requeridas por los
diferentes países. Estas variaciones se aceleraron por el efecto de la pandemia.
Se debe resaltar que aun en este escenario y siguiendo la política de mejorar
continuamente, la empresa va a continuar participando en el Premio de la
Excelencia de la Cámara de Industrias de Costa Rica, lo que refleja la vivencia
permanente de su visión corporativa.
29
II. MARCO TEÓRICO

30
La distribución física de una planta, o mejor conocida como “distribución de

planta”11, busca facilitar los flujos de insumos o partes para lograr manufacturar los
productos de una forma eficiente.
De acuerdo con Pérez (2016), esta se define como “el proceso de
ordenamiento de los elementos que conforman el sistema productivo en el espacio
físico, de manera que se alcancen los objetivos de producción de la forma más
adecuada y eficiente posible”.
Asimismo, dentro de esta técnica puede haber líneas de producción para
productos específicos, como es el caso de este trabajo, que pretendió redistribuir
las líneas existentes para la inserción de una nueva línea, todo dentro de un área
determinada.
Ahora bien, como sistema, los procesos se definen para facilitar el flujo del
proceso productivo, con el fin de aumentar la productividad y eliminar la mayor parte
de esperas y transportes innecesarios, por lo cual una buena distribución de planta
debe cumplir con los siguientes puntos:
 Minimizar el costo del manejo de materiales.
 Utilizar el menor espacio posible o aprovechar mejor el espacio existente.
 Minimizar la inversión en la planta de producción.
 Facilitar el diseño del proceso productivo.
 Minimizar el tiempo del ciclo total del proceso, acelerándolo en todo lo
posible.
 Atender los requerimientos y necesidades de los recursos humanos
intervinientes.
 Facilitar la rotación de inventarios.
 Minimizar el riesgo de deterioro de los materiales, materias primas o
productos terminados.
 Facilitar la supervisión, el seguimiento y el control de los recursos.
 Cumplir las normas de seguridad, salubridad y control interno.
 Facilitar el alcance de las medidas de desempeño del sistema de producción.
11 Del inglés layout.

31
Existen distintos tipos de distribuciones que se ajustan a las necesidades de

la organización y en especial de la línea, los cuales son: distribución en línea u
orientada al producto, en U, en posición fija y por proceso.
A. Distribución en línea u orientada al producto

La distribución en línea u orientada al producto es aquella en la cual las
estaciones se encuentran en la secuencia en la que se manufactura el artículo,
dando como resultado que los movimientos son sencillos y baratos.
Esta distribución se describe como la forma de línea, en donde “la maquinaria
y servicios auxiliares se disponen unos a otros, de acuerdo con la secuencia de
proceso del producto” (De la Fuente, 2005).
Este tipo de distribución se utiliza habitualmente cuando es necesaria la
manufactura en masa; además, las ventajas de esta configuración son las
siguientes:
 Ahorro moderado del espacio.
 Mayor eficiencia de la línea.
 Buen control del inventario en proceso, permitiendo basarse en un sistema
justo a tiempo (JIT).
 Flujo directo del producto, lo que evita traslados innecesarios.
Sin embargo, esta distribución también presenta sus desventajas, las cuales
son:
 Poca flexibilidad de la línea.
 Se orienta por lo general a un solo producto.
Figura 16
Distribución orientada al producto
Fuente: Emaze, 2021.

32
B. Distribución en U o celdas de manufactura

La distribución en U, o mejor conocida como celda de manufactura, es aquella
agrupación de máquinas y/o estaciones de trabajo que permite aplicar una
secuencia de operaciones sobre múltiples productos de una familia.
En cuanto a este tipo de distribución, se aprecian las siguientes ventajas:
 Alta flexibilidad, tanto en demanda como en productos.
 Mayor utilización de los recursos.
 Similar flujo de material en la línea, sin posibilidad de cruces ni contraflujos.
 Posibilidad de emplear un sistema de justo a tiempo (JIT)12.
 Minimización del inventario en proceso (WIP)13.
Por otra parte, algunas desventajas son:
 La supervisión de los operarios se dificulta debido al desplazamiento de los
mismos entre las estaciones de trabajo.
 Se requiere de un plan de entrenamiento largo y complejo para todos los
operarios.
Figura 17
Distribución en U
Fuente: Emaze, 2021.
12 Justo a tiempo: Sistema de manufactura japonés que permite reducir costos e inventario.
13 WIP: Sigla en inglés correspondiente a Work In Process (trabajo en proceso).
33
C. Distribución enfocada al proceso

Este tipo de distribución no sigue la secuencia de manufacturación del
producto, sino que genera minidepartamentos encargados de realizar una tarea; en
otras palabras, es una “distribución que trata con la producción de bajo volumen y
alta variedad, donde se agrupan máquinas y equipos similares” (Bobarín, 2016).
En relación con este tipo, se pueden identificar las siguientes ventajas:
 Gran variedad de productos.
 Mejor utilización de las máquinas.
 Facilidad en cuanto a la supervisión.
 Alta flexibilidad.
No obstante, este tipo de distribución presenta las siguientes desventajas:
 Dificulta el flujo de material del proceso.
 Genera una gran acumulación de WIP.
 Incrementa la distancia recorrida por el producto.
 Provoca más esperas.
 Los trabajadores deben ser muy especializados.
Figura 18
Distribución enfocada al proceso
Fuente: GEO Tutoriales, 2015.

34
D. Distribución en posición fija

En este tipo de distribución el producto no se desplaza hacia las operaciones,
sino que por el contrario las operaciones se desplazan hacia el producto. En estos
casos el producto es sumamente grande por lo cual está en la misma posición por
varios días e incluso meses, por ejemplo: un astillero en donde el barco no se mueve
de operación en operación, sino que las operaciones y estaciones van hacia donde
se encuentra el barco.
Respecto a este tipo de distribución, se obtienen las siguientes ventajas:
 El movimiento del producto y materiales es mínimo.
 Las operaciones se pueden realizar en paralelo debido a los centros de
producción independientes.
Al igual que las anteriores, este tipo de distribución posee desventajas, las
cuales son:
 Gran movimiento de equipo y personal.
 Duplicación de equipos.
 Difícil supervisión del personal.
 Subutilización de equipos.
 Solo se utiliza cuando el producto así lo requiere por su tamaño.
Figura 19
Distribución en posición fija
Fuente: Casallas y Medina, 2015.

35
Ahora bien, por las características del proceso estudiado, que opera por
líneas de producción, el enfoque teórico que se aplicó fue la distribución orientada
al producto.
E. Manufactura esbelta (lean manufacturing)

Esta metodología tiene sus orígenes en Japón y busca minimizar la presencia
de desperdicios en los procesos productivos de las empresas. En cuanto a esto, el
transporte, movimientos, esperas, retrabajos, defectos, inventario, sobreproducción,
desperdicio del talento, poca colaboración y mala comunicación son los
desperdicios hallados en los procesos productivos.
La reducción de los desperdicios empieza al crear una cultura de mejora
continua, la cual se basa en el uso de diferentes herramientas como: estudio de
tiempos y análisis de capacidad, diagramas de espaguetis y mapas de valor
agregado (Value Stream Mapping). Estas herramientas se explican a continuación:
1. Estudio de tiempos y análisis de capacidad

El estudio de tiempos y análisis de capacidad es una herramienta que permite
establecer la cantidad de recursos necesarios para cumplir con la demanda; o sea,
esta herramienta indica la cantidad de estaciones y personas que se requieren para
satisfacer la necesidad del mercado.
Para utilizar correctamente esta herramienta, se debe calcular el tiempo
normal de la operación, el cual es el promedio obtenido de las muestras de los
tiempos de la operación. Una vez identificado este tiempo, se calcula la base de un
estudio de tiempos y análisis de capacidad, que es el tiempo estándar, mediante la
siguiente fórmula:
2.1 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑥 𝐻𝑜𝑙𝑔𝑢𝑟𝑎𝑠
Donde las holguras es un porcentaje que se le asigna al tiempo estándar para

cubrir retrasos inevitables en las operaciones y darle tiempo de recuperación al
operario por cada pieza manufacturada.
36
Con los tiempos estándar obtenidos —el rendimiento de cada operación—,

el análisis de capacidad ya tiene los insumos para indicar correctamente la cantidad
de recursos necesarios para la línea, la utilización de cada uno y la cantidad de
unidades que la línea puede producir, así como el balanceo de la misma.
El balanceo se basa en la definición de takt time, que es el ritmo al cual la
línea debe producir una unidad. Este elemento del análisis de capacidad se calcula
con la siguiente fórmula:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
2.2 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
Una herramienta de la metodología lean que posibilita efectuar un análisis de

capacidad de forma sencilla es el work content graph, el cual es un gráfico que reúne
toda la información necesaria para identificar si la línea es capaz o no de cumplir
con la demanda. A continuación, en la figura 20 se expone un ejemplo:
37
Figura 20
Work content graph
Work Content Graph

SPO2 M1196A/T Mar 2020
220
170
Time (Secs)
120
70
20
-30
Cable Cable + Plate Testing +
Soldering DLM Assembly Window UV Cure Spring Assembly Laser Mark Packing
Preparation Assembly Inspection
Standard Time (sec/unit) 77,5 122,0 71,2 46,1 116,5 53,8 261,1 46,5 36,5 66,5
Flow Line 86,1 135,6 79,1 51,2 129,4 59,8 96,7 51,7 40,6 73,9
Takt Time per Operation (Sec/unit) 143 143 146 147 147 149 149 150 152 153
Qty Operators 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00
Standard Time (sec/unit) Flow Line Takt Time per Operation (Sec/unit)
Takt Time % Balance to Takt Build Plan Daily Output Line Yield
153,3 51% 189 199 93,2%

Seconds Units / Daily Units
Vers i ón: 2
Fuente: Philips, 2021.
En la imagen anterior se aprecia lo siguiente:

 Línea negra = Takt time.
 Línea dorada = Tiempo de ciclo o flujo de la línea.
 Barras azules = Tiempo estándar de la operación.
2. Mapa de valor agregado

El mapa de valor agregado también es una herramienta de la metodología
lean, en el que se observa Figuramente el estado del proceso productivo y dónde
se generan las mudas14 o desperdicios que hacen menos eficiente el proceso.
El mapa de valor agregado basa su utilidad en la métrica de porcentaje de
valor agregado, lead time (tiempo de entrega de una unidad al cliente), en donde el
porcentaje de valor agregado es la división del tiempo de valor agregado entre el
lead time multiplicado por cien, lo cual se determina por medio de la siguiente
fórmula:
14 Muda: Concepto japonés que abarca los tipos de desperdicios arriba indicados.
38
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

2.3 % 𝑉𝐴 =
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒
Al respecto, el tiempo de valor agregado es donde se transforma la materia

prima en el producto vendible, es decir, el tiempo de aquellas actividades que
transforman la materia prima, de aquí salen los términos que se consideran mudas
o no le agregan valor al proceso, como lo son:
 Esperas
 Defectos
 Transportes
 Inventario
 Movimientos
 Sobreproducción
 Retrabajos
Los términos anteriores no agregan valor a la unidad, por lo cual el tiempo
que tomen es un desperdicio, por lo tanto el mapa de valor se enfoca en reducirlos
lo máximo posible.
El lead time es el tiempo que toma el proceso en entregar una unidad al
cliente, lo cual se obtiene mediante la fórmula que se expone a continuación:
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 (𝑊𝐼𝑃)

2.4 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎.
La utilización de esta base teórica de herramientas y metodologías permitió

desarrollar el estudio objeto de este trabajo para elegir la mejor distribución.
F. Scrum
Esta es una herramienta de administración de proyectos que posibilita una
mejor flexibilidad al momento de encontrar obstáculos en el desarrollo del proyecto.
Según Altman (2018), esta se define así:
Scrum es un marco para desarrollar y sustentar productos complejos. Es un
marco dentro del cual las personas pueden abordar problemas adaptativos
complejos, mientras entregan productiva y creativamente productos del
39
mayor valor. Scrum es ligero; simple de entender y no es difícil de

perfeccionar.
40
III. METODOLOGÍA
41
La metodología aplicada en este proyecto fue la mixta, la cual se basa en la

combinación de técnicas de las investigaciones cualitativa y cuantitativa.
La investigación cualitativa se define como “la investigación en donde la
variable de interés se mide a través de cualidades, hábitos y comportamientos”
(Sanabria, 2016). Por su parte, la investigación cuantitativa se entiende como el
“criterio en donde los elementos que proporcionan la información han sido
clasificados según una variable cuantitativa que puede corresponder a números
enteros (discreta), o bien unidades con decimales (continua)” (Sanabria, 2016).
La técnica mixta se utilizó en el siguiente contexto: se analizaron
características como la ubicación actual de las líneas y las formas que estas
presentan, pero también se estudiaron datos numéricos como el área abarcada, la
capacidad de las líneas y las unidades por metro cuadrado actuales y futuras.
En cuanto a las técnicas cualitativas, se enfocaron en describir la posición
actual de las líneas mediante el uso de planos que muestran la disposición física
que estas tienen y cómo se localizan dentro del Cuarto Limpio.
Por su lado, las técnicas cuantitativas de esta investigación se basaron en
mediciones y cálculos de las áreas abarcadas por las líneas, el análisis de capacidad
de las celdas de manufactura y la realización de operaciones matemáticas simples
como la división de las unidades producidas entre el área utilizada junto con otras
medidas de producción y productividad.
La manera de administrar esta metodología en la investigación fue por medio
de la herramienta de gestión de proyectos conocida como scrum, la cual se
caracteriza por ser ágil, con una definición simple de roles y actividades que tienen
como fin dar entregables de forma progresiva.
A continuación, en el Tabla 4 se encuentra el cronograma para el desarrollo
de esta investigación.
42
Tabla 4
Cronograma del proyecto
Fecha de
Objetivo Actividad Entregable
entrega
1. Identificación y medición de las 1. Ubicación de las líneas, objetos
líneas y objetos ubicados en el y áreas de soporte presentes en el 2/26/2021
1. Establecer el área abarcada Cuarto Limpio n.° 2. Cuarto Limpio n.° 2.
por cada línea productiva
2. Actualización en el plano de
ubicada en el área de Nicoya,
AutoCAD de la distribución actual 2. Plano actualizado del Cuarto
para cuantificar el espacio 2/26/2021
de las líneas y objetos ubicados Limpio n.° 2.
disponible, mediante la
en el Cuarto Limpio n.° 2.
actualización del plano del
Cuarto Limpio n.° 2. 3. Obtención del área abarcada
por las líneas productivas y el 3. Cuantificación del área
2/26/2021
área disponible actual del Cuarto disponible para la familia 1133.
Limpio n.° 2.
2. Medir la capacidad de las 4. Estudios de tiempos de las 4. Tiempos estándar por operación
3/12/2021
líneas productivas del Cuarto familias M1131 y M1196. de las familias M1131 y M1196.
Limpio, con el propósito de
obtener el índice de unidades 5. Estudio de tiempos basado en
5. Tiempos estándar por operación
por metro cuadrado que el el desarrollo del proceso de la 3/12/2021
de la familia M1133.
Cuarto Limpio n.° 2 presenta familia M1133.
actualmente, por medio de la 6. Capacidad actual productiva por
6. Elaboración del work content
aplicación de un análisis de cada familia de sensores de
graph de las familias M1131 y 3/17/2021
capacidad. oxígeno y el índice de unidades
M1196.
por metro cuadrado actual.
3. Evaluar los procesos 7. Generación del diagrama de 7. Identificación de los traslados y
productivos de cada línea de espagueti de las familias M1131 y distancias recorridas por las 3/19/2021
Nicoya para conocer el flujo de M1196. familias M1131 y M1196.
43
material dentro de las líneas

productivas, utilizando mapas de
valor agregado. 8. Identificación de los
8. Elaboración del VSM de las desperdicios y porcentaje de valor
3/19/2021
familias M1131 y M1196. agregado actual para las familias
M1131 y M1196.
9. Propuestas que incrementen la
productividad del espacio y
4. Mejorar el índice de unidades 9. Diseño de dos propuestas. 4/19/2021
permitan introducir la familia
por metro cuadrado del Cuarto M1133.
Limpio n.° 2 mediante las
propuestas de redistribución de 10. Selección de la propuesta que
10. Elaboración de una matriz
las líneas productivas del Cuarto mejor se ajuste a la necesidad de 4/23/2021
para clasificar propuestas.
Limpio, con el fin de aumentar la la organización.
productividad del espacio
utilizado y liberar espacio para 11. Plan de implementación de la
introducir la familia M1133. 11. Generación del plan de
solución seleccionada por la 4/30/2021
implementación.
gerencia.

44
En el Tabla 4 se observa que el proyecto constó de once actividades y la fecha de finalización del mismo fue el
30 de abril, lo cual se ilustra en el siguiente diagrama Gantt en la Figura 21:
Figura 21
Diagrama de Gantt

45
IV. VALORACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

DE LA EMPRESA
46
Un ingeniero industrial puede brindar soluciones que se ajusten a la

necesidad de la empresa si primero analiza la situación actual. Siguiendo esta
premisa, a continuación se describe brevemente el proceso objeto de estudio.
A. Descripción del proceso

1. Proceso M1196
En esta sección se explica el proceso de manufacturación del producto
M1196:
 Preparación de cable: se procede con la limpieza del fixture15 de transporte,
luego se coloca una etiqueta de identificación al cable del conector y, por
último, se inserta el cable en el fixture de transporte.
 Soldadura: se realiza el corte de las patillas de los ledes16 en una longitud
que permita afianzar la soldadura de estaño, después estas son soldadas a
las respectivas ramificaciones del cable conector. Al final se efectúa la
limpieza de la soldadura con el propósito de eliminar cualquier sobrante de
soldadura.
 Ensamble del DLM y ventana plástica: se une el DLM con el led mediante
pegamento, también se une el DLM a la ventana plástica con la finalidad de
dar un soporte que posibilite al DLM encajar con el housing.
 UV Cure: se cubre con Dymax17 la superficie en donde se encuentran
ubicados los ledes, posteriormente se cura el adhesivo con luz ultravioleta,
para terminar este procedimiento con las uniones del cable aliviador a la base
de la ventana plástica y el cable del led a la parte posterior de la misma.
 Ensamble del resorte: se ensambla la carcasa del producto, para esto
primero se ensamblan los resortes en la carátula del producto, luego se
inserta la ventana de plástico dentro de la carcasa, para proseguir con el
pegado de las almohadillas, las cuales dan una mayor comodidad al usuario.
 Marca láser: se imprime mediante una máquina láser el número de serie
sobre el conector de la pieza.
15 Fixture: Accesorio que facilita una operación.

16 Ledes: Diodos que se encargan de transmitir y recibir señales en forma de pulsaciones.
17 Dymax: Adhesivo que necesita luz ultravioleta para curarse.
47
 Empaque: se imprime la etiqueta de identificación del producto para pegarla

sobre la caja de la pieza, después se procede a colocar los manuales de uso
del producto (IFUS) dentro de la caja y, por último, se coloca la pieza dentro
de la caja.
 Prueba eléctrica: se lleva a cabo la prueba eléctrica de las unidades con el
objetivo de garantizar que la soldadura se realizó de manera correcta y no
sufrió daños durante todo el trayecto.
 Inspección: esta es la parte final del proceso, en la cual se inspecciona visual
y funcionalmente la pieza con el propósito de garantizar su integridad, para
luego limpiar el producto y embalarlo.
Este proceso se expone en la Figura 22:
Figura 22
Diagrama de flujo del M1196
2. Proceso M1131
En esta apartado se detalla el proceso de manufacturación del producto
M1131:
48
 Preparación de cable: se procede con la limpieza del fixture de transporte,

luego se coloca una etiqueta de identificación al cable del conector y, por
último, se inserta el cable en el fixture de transporte.
 Soldadura: se realiza el corte de las patillas de los ledes en una longitud que
permita afianzar la soldadura de estaño, después estas son soldadas a las
respectivas ramificaciones del cable conector. Al final se cortan a una longitud
de 1.5 mm dos secciones de material termoencogible, para luego ajustarlo
en las uniones de la soldadura por medio de calor.
 Ensamble del housing18 interno: se unen los cables de los ledes con el
housing mediante la aplicación del primer19 y del Loctite20, además se
colocan los light blockers21.
 UV Cure: se cubre con Dymax la superficie en donde se encuentran ubicados
los ledes, posteriormente se cura el adhesivo con luz ultravioleta.
 Ensamble del housing externo: se efectúa la unión del housing con el
cover22 para proteger los ledes y light blockers de la intemperie.
 Sellado de tinta: se marca el cover de la unidad con el logo del producto y
el logo Philips mediante impresión con tinta.
 Marca láser: se imprime el número de serie sobre el conector de la pieza por
medio de una máquina láser.
y funcionalmente la pieza con el fin de garantizar su integridad, para luego
limpiar el producto y embalarlo.
 Prueba eléctrica: se le practica a cada unidad con el propósito de garantizar
que la soldadura se realizó correctamente y no sufrió daños durante todo el
trayecto.
18 Housing: Traducción en inglés de carcasa.

19 Primer: Acelerador de pegamentos Loctite
20 Loctite: Pegamento usado en los productos.
21 Light blocker: Lámina de papel metálico que evita el paso de la luz.
22 Cover: Traducción en inglés de cobertura.
49
 Sellado en bolsa: se coloca el dispositivo dentro del empaque primario

conocido como pouch23, protegiendo el dispositivo de partículas de polvo u
otra suciedad.
sobre la caja de la pieza y luego se colocan los manuales de uso del producto
(IFUS) dentro de la caja. Al respecto, cada caja debe almacenar hasta 20
unidades. Después, la caja con 20 unidades se embala de la caja de
exportación.
Este proceso se observa en la Figura 23:
Figura 23
Diagrama de flujo de M1131
23 Pouch: Bolsa en donde se coloca el dispositivo.

50
3. Proceso M1133
En esta sección se describe el proceso de manufactura del producto M1133,
sin embargo todavía se encuentra en proceso de desarrollo, por lo que hoy solo se
conocen las siguientes operaciones:
 Preparación de cable: se realiza la limpieza del fixture de transporte, luego
se coloca una etiqueta de identificación al cable del conector y, por último, se
inserta el cable en el fixture de transporte.
 Soldadura: se efectúa el corte de las patillas de los ledes en una longitud
que permita afianzar la soldadura de estaño, posteriormente estas son
soldadas a las respectivas ramificaciones del cable conector.
 Ensamble general: en esta parte del proceso se lleva a cabo la limpieza de
la soldadura con HumiSeal24 y alcohol, con el fin de evitar el deterioro de la
soldadura.
 Ensamble final: se une la tela con los ledes, las ventanas y el Pacman25,
también se pega el cable en la parte inferior de la solapa del foam.
 Troquel: se recortan los bordes excedentes del foam y la tela mediante un
troquel, para después colocar el velcro adherente sobre los extremos de la
unidad.
 Sellado de tinta: se marca el cover de la unidad con el logo del producto y
el logo Philips, mediante impresión con tinta.
 Marca láser: se imprime el número de serie sobre el conector de la pieza por
medio de una máquina láser.
y funcionalmente la pieza con el propósito de garantizar su integridad, para
luego limpiar el producto y embalarlo.
 Prueba eléctrica: se le practica a cada unidad con el fin de garantizar que la
soldadura se realizó correctamente y no sufrió daños durante todo el trayecto.
24 HumiSeal: Líquido encargado de eliminar los restos de soldadura mal adheridos.

25 Pacman: Componente en forma de ce compuesto por foam.
51
 Sellado en bolsa: se coloca el dispositivo dentro del empaque primario

conocido como pouch, protegiendo el dispositivo de partículas de polvo u otra
suciedad.
sobre la caja de la pieza y luego se colocan los manuales de uso del producto
(IFUS) dentro de la caja. Al respecto, cada caja debe almacenar hasta 20
unidades. Posteriormente la caja con 20 unidades se embala de la caja de
exportación.
Figura 24
Diagrama de flujo del M1133

52
4. Distribución actual
En cuanto a la actual distribución de planta del Cuarto Limpio n.° 2, esta se
muestra en la figura n.° 25:
Figura 25
Distribución actual del Cuarto Limpio n.° 2
A partir de la imagen anterior, se identificó que el Cuarto actualmente

presenta:
 Dos líneas de Java (espacio  Zona de administrativos
perteneciente a otro tipo de producto)
 Ocho celdas de manufactura de los  Zona de sellado de pintura

sensores de oxígeno
 Zona de láser  Zona de empaque con cuatro líneas

53
De acuerdo con la distribución actualizada, se cuantificó el espacio ocupado

y disponible que tiene el Cuarto en la actualidad. Para facilitar este trabajo, se utilizá
la Figura 26, la cual se basó en colores para identificar el área y su dimensión:
54
Figura 26
Diagrama de áreas

55
En la Figura 26 se aprecia que el Cuarto Limpio tiene la siguiente distribución

en metros cuadrados:
Tabla 5
Distribución del área
Zona Área (m2) Porcentaje

Libre 291,9 28,9 %
Java 158,3 15,7 %
Pasillo 114,6 11,3 %
Productiva sensores de
386,4 38,2 %
oxígeno
Administrativos
59,3 5,9 %
Total 1 010,5 100,0 %
Además, el Tabla 5 se puede representar gráficamente de la siguiente

manera:
Figura 27
Distribución del área
Distribucion de área (m2)

6%
Libre
29%
Java
Pasillo
38%
Oxígeno
16% Administrativos Sensores de

Oxígeno
11%

56
La información anterior indica que actualmente se cuenta con tan solo 291,9
m2 libres, lo cual representa un 29 % de la totalidad del Cuarto Limpio.
5. Análisis de capacidad
Con la finalidad de conocer la cantidad de unidades por metro Tabla que
presenta el Cuarto en la actualidad, se realizó un análisis de capacidad para las
familias de M1131 y M1196.
5.1. Capacidad M1196

Como se explicó, este producto consta de nueve operaciones, pero para
facilidad del manejo de la información, se dividió en dos grupos: ensamble y
empaque, obteniendo los tiempos de manufactura y yields26 que se exponen en el
Tabla 6:
Tabla 6
Datos del M1196 ensamble
Cantidad de Cantidad de
Tiempo operarios operarios por
Operación Yield Cantidad de celdas
(seg) requeridos celda por
teóricos operación
Preparación de
77,5 100 % 0,4 1
cable
Soldadura 309 92 % 1,5 2
Ensamble del
DLM y ventana 190 99 % 0,8 1
plástica 4
UV cure 325 97 % 1,4 2
Ensamble del
742 60 % 3,2 3
resorte
Total 1643,5 53,0 % 7 9
26 Yield: Traducción en inglés de rendimiento.

57
El Tabla 6 muestra que todo el proceso de ensamble requiere un tiempo de

manufactura de 1 643,5 segundos, de los cuales la operación de ensamble del
resorte agrega la mayor parte del tiempo con 742 segundos, lo que significa un
45 % de la totalidad del tiempo invertido.
Debido a que la demanda de este producto es de 15 000 unidades
mensuales, cada celda del M1196 debe producir al menos 179 unidades diarias;
adicional, el tiempo disponible por día laboral en la empresa consta de 19,37 horas
(lo cual equivale a 69 732 segundos netos, esto contando las pausas por
ergonomía, almuerzos, cambios de lote y salida temprana por prevención de la
COVID-19). Esta información permitió calcular el takt time necesario para cumplir la
demanda.
Utilizando toda la información anterior, se procedió a generar el work content
graph en la Figura 28 para observar la capacidad de las líneas:
Figura 28
Work content graph del M1196
Work Content Graph

M1196 Celda
300
250
200
Time (Secs)
150
100
50
0
Ensamble del DLM y Venatana
Preparación del cable Soldaura UV Cure Ensamble del resorte
Plástica
Cycle Time (sec/unit) 77,5 309 190 325 742,0
Flow Line 77,5 154,5 190,0 162,5 247,3
Takt Time per Operation (Sec/unit) 207 207 225 227 234
Qty Operators 1,00 2,00 1,00 2,00 3,00
234,3 82% 179 169 53,0%
Vers i ón: 2
En la Figura 28 se expone lo siguiente:

58
 Takt time: este tiene un valor de 234,3 segundos para cada celda.
 Flujo de línea: la operación de ensamble del resorte se encuentra por arriba
del takt time, lo cual indica que las celdas no son capaces de cumplir con la
demanda. También se observa un flujo de línea desbalanceado durante el
proceso debido a que la línea dorada posee muchos desniveles a lo largo de
su trayectoria.
 Capacidad por hora: las celdas de manufactura tienen una capacidad por
hora de apenas nueve unidades.
 Capacidad diaria: la capacidad diaria por cada celda es de apenas 169
unidades por día, lo cual está por debajo de la meta de 179 unidades.
 UPPH: de igual modo las celdas de manufactura tienen un rendimiento de
apenas una unidad por persona por hora.
 Cuello de botella: se ubica en la operación llamada Ensamble del resorte.
Por otra parte, al observar la utilización de las operaciones, se confirmó que
el cuello de botella en realidad es la operación Ensamble del resorte.
Tabla 7
Utilización de las operaciones del M1196 ensamble
Operación Utilización %
Preparación de
37 %
cable
Soldadura 75 %
Ensamble del DLM
84 %
y ventana plástica
UV cure 72 %
Ensamble del
106 %
resorte
Total 82 %

59
Según lo anterior, la operación cuello de botella es Ensamble de resorte, pero

además hay un fuerte desbalanceo porque existen operaciones con un porcentaje
de utilización de apenas el 37 %, mientras que otras se emplean hasta un 106 %.
De seguido se analizó la capacidad del área de empaque del producto
M1196, aquí se consideraron las operaciones de Láser, Empaque, Prueba eléctrica
e Inspección visual.
Tabla 8
Datos del M1196 empaque
Tiempo
Operación Yield operarios operarios por celda Cantidad de líneas
(seg)
requeridos teóricos por operación
0,4
Láser A 45,1 99 % 1
Láser B 29,3 92 % 0,3 1
0,9
Empaque 106,5 100 % 1
2
Prueba eléctrica 90,6 96 % 0,8 1
Inspección 1,2
146,1 75 % 2
visual
Total 417,6 65,6 % 4 6
El Tabla 8 muestra que todo el proceso de empaque tiene un tiempo de

manufactura de 417,6 segundos, de los cuales la operación de Inspección visual
agrega la mayor parte del tiempo con 146,1 segundos, que corresponden a un
Con toda la información anterior, se generó en la Figura 29 el work content
graph para observar la capacidad de las líneas:
60
Figura 29
Work content graph del M1196 empaque
Work Content Graph

M1196 empaque
300
250
Time (Secs)
200
150
100
50
0
Laser A Laser B Empaque Prueba electrica Inspeccion visual
Cycle Time (sec/unit) 45,1 29,3 106,5 90,6 146,1
Flow Line 45,1 29,3 106,5 90,6 73,1
Qty Operators 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00
117,1 63% 357 377 53,0%
Vers i ón: 2
De acuerdo con la Figura 29, se aprecia lo siguiente:

 Takt time: tiene un valor de 117,1 segundos para cada celda.
 Flujo de línea: las operaciones se encuentran por debajo del takt time, por lo
cual Empaque posee la capacidad para cumplir la demanda.
 Capacidad por hora: es de apenas 19 unidades.
 Capacidad diaria: es de 377 unidades por día, cantidad que está por arriba
de la meta de 357 unidades diarias.
 UPPH: las líneas de empaque tienen un rendimiento de apenas 3,2 unidades
por persona por hora.
 Cuello de botella: es la operación llamada Empaque.
Conjuntamente en el Tabla 9 se observa la utilización de las operaciones,
variable que confirmó que el cuello de botella en realidad es Empaque:
61
Tabla 9.
Utilización de las operaciones del M1196 empaque
Láser A 44 %
Láser B 28 %
Empaque 95 %
Prueba eléctrica 80 %
Inspección
62 %
visual
Total 63 %
Lo anterior evidenció que la operación cuello de botella es Empaque, pero

además existe un fuerte desbalanceo porque hay operaciones con un porcentaje de
utilización de apenas el 28 %, mientras que otras se emplean hasta un 95 %.
En resumen, la capacidad actual para la familia del M1196 contemplando las
cuatro celdas de manufactura y dos líneas de empaque es de 677 unidades diarias,
lo cual deja una pérdida de 38 unidades diarias y 783 unidades mensuales y
como la demanda diaria por cumplir es de 714 piezas, la Figura 30 indica las
magnitudes:
62
Figura 30
Diferencia de la demanda vs capacidad en el ensamble mensual
Capacidad ensamble vs demanda

16000
14000 15000
Unidades mensuales
14217
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
CAPACIDAD MENSUAL DEMANDA MENSUAL
Debido a que el ensamble es el cuello de botella del proceso, la capacidad

de las líneas se limita a la capacidad de las celdas de manufactura de ensamble.
5.2. Capacidad M1131

Según se expuso, este producto consta de once operaciones, pero para
facilitar el manejo de la información, se dividió el proceso en dos grupos: ensamble
y empaque, de los cuales se obtuvieron los siguientes tiempos de manufactura y
yields que se muestran en el Tabla 10:
63
Tabla 10.
Tiempo operarios operarios por
Operación Yield Cantidad de líneas
(seg) requeridos celda por
Preparación de cable 42,7 100 % 0,3 1
Soldadura 253,6 96 % 1,9 2
Internal housing 336,9 96 % 2,4 2 4
UV cure 118,7 97 % 0,8 1
External housing 393,6 75 % 2,6 2
Total 1 145,5 67,0 % 8 8
La información señalada indica que todo el proceso de ensamble tiene un

tiempo de manufactura de 1 145,5 segundos, de los cuales la operación de External
housing agrega la mayor parte del tiempo con 393,6 segundos, lo que significa un
34 % de la totalidad del tiempo invertido en esta sección del proceso.
También cabe destacar que la demanda para este producto es de 30 mil
unidades mensuales, es decir, cada celda del M1131 debe producir al menos 357
unidades diarias. Al agregar que el tiempo disponible por día laboral en la empresa
es de 19,37 horas, equivalente a 69 720 segundos netos (contando las pausas por
COVID-19), se calculó el takt time necesario para cumplir la demanda.
A partir de todos los datos anteriores, se procedió a generar en la Figura 31
el work content graph para observar la capacidad de las líneas:
64
Figura 31
Work content graph del M1131 celdas
Work Content Graph

M1131 celdas
300
250
Time (Secs)
200
150
100
50
0
Cable preparation Soldering Internal Housing UV Cure External Housing
Series2 42,7 126,8 168,5 118,7 196,8
Qty Operators 1,00 2,00 2,00 1,00
151,6 101% 357 275 67,0%

Vers i ón: 2
De acuerdo con la Figura 31, se observa lo siguiente:

 Takt time: muestra un valor de 151,6 segundos para cada celda.
 Flujo de línea: las operaciones Internal housing y External housing están por
arriba del takt time, lo cual indica que las celdas no son capaces de cumplir
con la demanda; asimismo, hay un flujo de línea desbalanceado durante el
proceso debido a que la línea dorada presenta muchos desniveles a lo largo
de su trayectoria.
 Capacidad por hora: las celdas de manufactura tienen una capacidad por
hora de apenas 32 unidades.
 Capacidad diaria: para cada celda es de apenas 275 unidades por día,
número que se encuentra por debajo de la meta de 357 por cada celda.
 UPPH: las celdas de manufactura tienen un rendimiento de apenas 1,7
unidades por persona por hora.
 Cuello de botella: en el caso de las celdas de manufactura, se trata de la
operación llamada External housing.
65
Seguidamente en el Tabla 11, se expone la utilización de las operaciones, lo

que confirmó el cuello de botella en la operación External housing:
Tabla 11
Utilización de las operaciones de M1131 ensamble
Preparación de
32 %
cable
Soldadura 94 %
Internal housing 119 %
UV cure 81 %
External housing 130 %
Total 101 %
Las dos anteriores vías confirmaron que la operación cuello de botella es

External housing; además, existe un fuerte desbalanceo, ya que hay operaciones
con un porcentaje de utilización de apenas el 32 %, mientras que otras se emplean
hasta un 130 %.
En el Tabla 12 se explica la capacidad del área de empaque del producto
M1131, aquí se detallan las operaciones de Sellado de tinta, Marca láser, Prueba
eléctrica, Inspección visual, Sellado y Empaque.
66
Tabla 12
Datos del M1131 empaque
Cantidad de Cantidad de operarios

Tiempo Cantidad
Operación Yield operarios requeridos por celda por
(seg) de líneas
Sellado de tinta 28,8 98 % 0,4 0,5

Láser 10,0 99 % 0,1 1,0
Prueba
74,0 97 % 1,0 1,0
eléctrica
2
Inspección
77,9 70 % 1,1 1,0
visual
Sellado 50,3 100 % 0,5 1,0
Empaque 100,8 100 % 1 2,0
Total 341,8 66,1 % 4 8
Los anteriores valores muestran que todo el proceso de empaque tiene un

tiempo de manufactura de 341,8 segundos, de los cuales la operación de Empaque
es la que agrega la mayor parte del tiempo con 100,8 segundos, lo que significa un
Con toda la información anterior, se elaboró en la Figura 32 el work content
graph para observar la capacidad de las líneas:
67
Figura 32
Work content graph del M1131 empaque
Work Content Graph

M1131 Empaque
150
Time (Secs)
100
50
0
Pad Printer Laser Electrical Test Visual Inspection Pouching Empaque
Cycle Time (sec/unit) 28,8 10,0 74,0 77,9 50,3 100,8
Flow Line 57,6 5,0 74,0 77,9 50,3 50,4
Takt Time per Operation (Sec/unit) 69 71 71 73 105 105
Qty Operators 0,50 2,00 1,00 1,00 1,00 2,00
104,8 54% 715 673 66,1%

Vers i ón: 2
Según la Figura 32, se aprecia lo siguiente:

 Takt time: refleja un valor de 104,8 segundos para cada línea.
 Flujo de línea: las operaciones Prueba eléctrica e Inspección visual están por
arriba del takt time, por lo cual las líneas de empaque no tienen la capacidad
para cumplir con la demanda.
 Capacidad por hora: las líneas poseen una capacidad por hora de apenas 32
unidades.
 Capacidad diaria: para cada línea de empaque es de apenas 673 unidades
por día, valor que está por debajo de la meta que son 715 unidades por línea.
 UPPH: las celdas de manufactura tienen un rendimiento de apenas 4,3
unidades por persona por hora.
 Cuello de botella: es la operación llamada Inspección visual.
Por otra parte, mediante la utilización de las operaciones se confirmó que el
cuello de botella en realidad es Inspección visual, como se indica en el Tabla 13:
68
Tabla 13
Utilización de las operaciones del M1131 empaque
Cantidad de
líneas
Sellado tinta 83 %
Láser 7%
Prueba eléctrica 104 %
2
Inspección visual 106 %
Sellado 48 %
Empaque 48 %
Total 101 %
De este modo, la operación cuello de botella es Empaque, pero además se

observa un fuerte desbalanceo debido a que existen operaciones con un porcentaje
de utilización de apenas el 7 %, mientras que otras se emplean hasta un 106 %.
En resumen, la capacidad actual para la familia del M1131 contemplando las
cuatro celdas de manufactura y dos líneas de empaque es de 1 100 unidades
diarias, lo cual deja una pérdida de 329 unidades diarias y 6 894 unidades
mensuales. Así, la demanda diaria por cumplir es de 1 429 piezas; al respecto, la
diferencia entre la demanda se muestra en la Figura 33:
69
Figura 33
Diferencia de la demanda vs la capacidad de ensamble mensual
Capacidad vs demanda
35000
30000
30000
Unidades Mensauales
25000
23106
20000
15000
10000
5000
0
Dado que Ensamble presenta el cuello de botella del proceso, la capacidad

del producto M1131 se limita a la capacidad de las celdas de manufactura de
ensamble.
6. Unidades por metro cuadrado

En relación con el segundo objetivo, se cuantificaron las unidades por metro
cuadrado actuales, de esta manera se cumplió el objetivo.
A partir de la información recopilada, fue posible cuantificar las unidades por
metro cuadrado mediante la suma de la cantidad de unidades obtenidas por día por
las dos familias, o sea, la capacidad de las ocho celdas, y posteriormente se dividió
esta suma entre el área abarcada por las celdas de manufactura, las líneas de
70
empaque, la zona de marcado de tinta, la zona de la láser y la zona de los

administrativos de Nicoya.
Tabla 14
Datos de la capacidad diaria
Unidades Total (unidades

Familia
diarias diarias)
M1131 1 100,0
1 777
M1196 677,0
En el Tabla 15 se exponen los datos del área tomada por sensores de

oxígeno en la sangre:
Tabla 15
Datos del área ocupada
Zona Área (m2) Total (m2)

Productiva sensores
386,4
de oxígeno
445,7
Administrativos
59,3
Según lo anterior, se generó la siguiente división:
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 1777
4.1 = = 3,99
𝑚2 445,7
Por lo tanto, se definió que en la actualidad el índice de unidades diarias por

metro cuadrado es de apenas 3,99.
71
7. Mapa de valor agregado para la familia M1196

Con el objetivo de observar mejor el flujo del proceso e identificar los
desperdicios presentes en la manufacturación de la familia del producto M1196, se
levantó y analizó el mapa de valor agregado, el cual se muestra en la figura 34:
72
Figura 34.
Mapa de valor agregado del M1196 ensamble
Mapa de Valor Agregado Inicial M1196

Actualizado el: 03/04/2021
Planning Efective Time (seg) 69720
SAP / MES Daily Demand 716
Daily Monthly Takt Time (seg/p) 97
Purchassing
Supplier
Daily Instructions
5. Movimiento 6. Espera 10. Defectos
Costumer
1.Movimiento 4. Espera Perdida de tiempo al acomodarse en la Perdida de tiempo en la Related Projects:
Dificultad para derretir la soldadura y La materia prima como Foam
Exceso de manipulación estación debido a que la persona de busqueda del pedal y dificultad 9. Movimiento
para sostener el led. superior e inferior y resortes
Mejora: Eliminación de la limpieza del fixture, DLM puede realizar ambas para curar el dymax debido a que El colaborador requiere
Mejora: Automatizar la alimentación presentan defectos
fixture que facilite el pegado de la etiqueta operaciones en una sola estación
Receiving de soldadura (10.5 sec) Mejora: La persona de DLM realice
el producto se mueve manipular excesivamente la Mejora: Solicitar al 17. Relayout de la línea debido a aumento en la demanda de 4 167 a
(Impacto: 15 segundos) Mejora: Automatización del prensa para poder cumplir con la proveedor ajustarse a las
KPI: Producción Mejora en el fixture ( Impacto 7 ambas operaciones (Impacto: encendido del fixture. operación.
15 000 uniades mensuales
segundos) medidas reuqeridas por el
Eliminación de una estación de trabajo Mejora en el fixrure de sujeción. Mejora: Facilitar del giro de la
KPI: Producción proceso (Impacto: 27 sec y
y 5 segundos ) (Impacto 5 segundos) prensa de sugeción (85%) .
QRI 3% yield)
KPI: Producción KPI: Producción (Impacto: 5 segundos) Distribution
KPI: Calidad y Producción
KPI: Producción 18. Genración de ruta simplificada en MES imacto +13% producción Center
Warehouse
Prep. Cable Soldadura Ens. DLM y Ventana Pla. UV Cure Ens. Resorte 19. Generar el justo a tiempo en la entrega de materia prima a la línea,
2. Espera para evitar particualdo en la materia prima
Espera genrada por elmento de
trabajo que no puede hacer el
4 I
8 I 4 I 8 I
12 I
20. Control del WIP reducción del lead time 10%
operario, ya que este no tiene
acceso a windchill y no sabe Cycle time 77.5 Sec/pc Cycle time 309.0Sec/pc Cycle time 190.0 Sec/pc Cycle time 325.0 Sec/pc Cycle time 742 Sec/pc
como sacar el BOD 0.6 300 WIP 127 WIP 229 WIP 621 WIP 220 WIP 11. Espera 22. Pasar de un 53% de yiela a 96% Yield
Mejora: Eliminar esta parte del
El operario debe de esperar a que
MPI del operaario y asignarla al Yield 100% % Yield 92% % Yield 99% % Yield 97% % Yield 60% % se seque el primer de los pad y 23. Rebalanceo de la línea para ganar 13% en UPPH y cumplir la
líder. demanda
plates antes de proseguir con la
Impacto: 180 sec en (TPC) FPY 100% % FPY 80% % FPY 100% % FPY 100% % FPY 40% % operación.
KPI: Producción Shipping
Time Per Time Per Time Per Time Per Time Per Mejora: Eliminar la espera
1200.0 Sec 300.0 Sec 300.0 Sec 900.0 Sec 300 Sec mediante un cambio en la
3. Espera Changeover Changeover Changeover Changeover Changeover
Espera genrada por la QFI
impresión de la shop order OEE N/A % OEE 53% % OEE N&A % OEE 53% % OEE N/A %
Mejora: Planificar con 12. Espera
aticipación la impresión de la El operario debe de sostener el pad
shop order. (Impacto: 20 min al durante 60 segundos antes de
Transport Transport Transport Transport Transport proseguir con la operación.
inicio de turno). 1.0 m 1.0 m 0.5 m 1.0 m 2.83 m Mejora: Generación de un fixture que
Distance Distance Distance Distance Distance ayude en la sugeción del pad al
housing. (Impacto 50 segundo por
cada pad)
KPI: Producción
Reserved Reserved Reserved Reserved Reserved 13. Defectos
4.0 m2 7.9 m2 4.0 m2 7.9 m2 11.9 m2 Generación excesiva de scrap.
Floor Space Floor Space Floor Space Floor Space Floor Space Mejora: Generación del scrap
response (Impacto: 4% Yield)
VAT 16.7 Sec/pc VAT 238.5 Sec VAT 142.5 Sec VAT 250.9 Sec/pc VAT 705 Sec/pc
0.42 0.18 0.32 0.87 0.31
días en días en días en días en días en
77.5 inventario 309 inventario 190 inventario 325 inventario 742 inventario
Sec Sec Sec Sec
7. Espera 8. Movimiento
Test de preparación de la maquina Limpieza de particulas 14. Defectos
debido a las 3 verificaciones por guías en los lens Método de pegado del cable aliviador.
requerido en el MPI Mejora: Ampliar el área Mejora: Secuencia en el pegado del cable
Mejora: Simplificar la prueba a una de gwoning obligatorio aliviador que permite una mejor visibilidad al
sola y eliminar a la persona que (Impacto: 4 segundos) operario para pegar el cable. (Impacto 10%
custodia (Impacto 300 segundos en KPI: Producción segundos)
TPC) KPI: Calidad
KPI: Producción 15. Movimiento
Exceso de manipulación
Mejora: Eliminación de la limpieza (Impacto: 15
segundos) (50% avance)
KPI: Producción
16. Retrabajo
Excesiva cantida de retrabajos.
Mejora: Fixture que ayude a sustener el cable
aliviador. (Impacto: 30% en FPY) (50% avance)
KPI: Calidad y Producción
Categoría de Mejora
Problem Operación
Desperdicio Seguridad CAPA Layout Completo
Solving Crítica

73
En cuanto a la figura 34, se aprecia que en la sección de ensamble del

producto M1196 existe una operación que tiene en espera 621 unidades en proceso,
lo cual determina que Ensamble del resorte es el cuello de botella del proceso, lo
que ocasiona un gran desperdicio pues representa 0,87 días de inventario.
El mapa de valor también muestra la distancia que debe recorrer la unidad
durante el proceso, así como el porcentaje de valor agregado; esta información se
ve en el Tabla 16:
Tabla 16.
Datos del mapa de valor agregado del M1196 ensamble
Resumen del mapa de valor agregado
Lead time 2.1 Días
Tiempo del proceso 1 643,5 Sec/pc
Yield 53 % %
First pass yield27 32 % %
Time per changeover 3 000 Sec
Transport distance 27,4 m
Reserved floor space 149,1 m2
VAT 1 354 Sec/pc
%VA 1,13 % %
De acuerdo con la información expuesta, se dedujo que el proceso apenas

logra un 1,13 % de valor agregado, además al ser un proceso de apenas cinco
operaciones, posee un lead time demasiado elevado de 2,1 días.
Ahora en la figura 35 se analiza el VSM de empaque de la familia M1196:
27 Término en inglés que se refiere a la cantidad de piezas que no necesitan retrabajo.

74
Figura 35.
Mapa de valor agregado del M1196 empaque
Mapa de Valor Agregado Empaque

Last Update: 03/04/2021

Monthly Takt Time (seg/p) 97
Daily Purchassing
Supplier
Daily Instructions
Costumer
Related Projects:
6. Sobreprocesamiento
2. Movimiento 3. Movimiento Sacar pieza de la caja y de la bolsa, 6. Defectos
1. Movimiento 4. Movimiento
Dificultad para el manejo de la Dificultad para el manejo de la materia, lo para procesarla y luego volerla a Sacar pieza de la caja y de la bolsa, para
Dificultad para el manejo de la Sostener cables que incomadan
Receiving materia, lo cual puede provocar materia, lo cual puede provocar cual puede provocar daños a la misma el paso
meter en la bolsa y la caja procesarla y luego volerla a meter en la
daños a la misma Mejora: generación de fixture para Mejora: Cambiar el flujo del bolsa y la caja . Layout de empaque para aumento en produción
daños a la misma Mejora: realización del wire
Mejora: generación de fixture facilitar el manejo de los cable (Impacto: 3 proceso para que le empaque sea Mejora: Cambiar el flujo del proceso para
Mejora: generación de fixture para managment (2 segundos)
para facilitar el manejo de los segundos) el último paso (Impacto: 7 que le empaque sea el último paso (Impacto:
QRI facilitar el manejo de los cable KPI: Producciòn
7 segundos)
cable (Impacto: 3 segundos) KPI: Producción segundos) Distribution
(Impacto: 3 segundos)
KPI: Producción KPI: Producción KPI: Producción
KPI: Producción Center
Ensamble
. Rediseño del proceso, para tener un empaque 100% flexible entre
familias (25%)
I Laser A I
Laser B I
Empaque I
Final Electrical test I
Visual inspection I
2 1 2 2 2
220 WIP Cycle time 45.1 Sec/pc 0 WIP Cycle time 29.3 Sec/pc 240 WIP Cycle time 106.5 Sec/pc 0 WIP Cycle time 90.6 Sec/pc 80 WIP Cycle time 146.1 Sec/pc 78 WIP
Yield 100% % Yield 92% % Yield 100% % Yield 96% % Yield 75% %
FPY 99% % FPY 90% % FPY 95% % FPY 95% % FPY 75% %
Time Per Time Per Time Per Time Per Time Per Shipping
5 Sec 5 Sec 5 Sec 5 Sec 5 Sec
Changeover Changeover Changeover Changeover Changeover
OEE N/A Sec OEE N/A % OEE N/A % OEE N/A % OEE N/A %
Transport Transport Transport Transport Transport
9.45 m 5.49 m 5.49 m 5.49 m 5.49 m
Distance Distance Distance Distance Distance
Reserved Reserved Floor Reserved Floor Reserved Floor Reserved Floor
9.04 m2 2.82 m2 5.64 m2 5.64 m2 5.64 m2
Floor Space Space Space Space Space
QFI
VAT 40.6 % VAT 2.9 Sec/pc VAT 0.0 Sec/pc VAT 0.0 Sec/pc VAT 0.0 Sec/pc
0.31 0.00 0.34 0.00 days 0.11 0.11
Días de Días de
Días de Inventario Días de Inventario
inventariao 45.1 Inventario 29.3 106.5 90.6 146.1
5. Sobreporcesamiento
Sacar pieza de la caja y de la bolsa,
para procesarla y luego volerla a
meter en la bolsa y la caja
Mejora: Cambiar el flujo del
proceso para que le empaque sea el
último paso (Impacto: 7 segundos)
KPI: Producción
Categoría de Mejora
Problem Operación
Desperdicio Seguridad CAPA Layout Completo
Solving Crítica

75
En cuanto a la figura 35, se ve que en la sección de empaque del producto

M1196 existe una operación que tiene en espera 240 unidades en proceso, lo cual
es un fuerte desbalanceo entre las operaciones, ocasionando que una pieza espere
0,34 días para que sea procesada, lo que genera un desperdicio de inventario y
espera.
Asimismo, el mapa de valor agregado determinó los siguientes índices del
proceso que se establecen en el Tabla 17:
Tabla 17.
Datos del mapa de valor agregado del M1196 empaque
Lead time 0,9 Días
Tiempo del proceso 418 Sec/pc
Yield 65,5 % %
First pass yield 60 % %
VAT 44 Sec/pc
%VA 0,69 % %
La información señalada evidenció que el proceso apenas logra un 0,69 %

de valor agregado en la sección de empaque.
76
8. Mapa de valor agregado para la familia M1131

Para detallar el flujo del proceso e identificar desperdicios presentes en la
manufacturación de la familia del producto M1131, se levantó y analizó el mapa de
valor agregado, el cual se muestra en la figura 36:
77
Figura 36.
Mapa de valor agregado del M1131 ensamble
Mapa de Valor Agregado M1131 Ensamble

Actualizado: 03/06/2020
Purchassing
Supplier
Daily Instructions
2. Espera Costumer
Espera genrada por elmento de 3. Espera 4. Espera 8. Movimiento 9. retrabajos Related Projects:
trabajo de scaneo de materiales Corte en el flujpo de la línea 7. Espera El colaborador requiere
Dificultad para derretir la El FPy es de un 70%, lo cual
de toda la línea. debido a que la operación tiene Test de preparación de la manipular excesivamente el
soldadura y para sostener el led y 5. Movimiento genera una cantidad excesiva
Mejora: Eliminar esta parte del que realizar muchas elementos de maquina debido a las 3 fixture para poder ensamblar
PD. Excesiva manipulación del fixture. 6. Espera de retrabajos.
1.Movimiento verificaciones por guías
Receiving MPI del operaario y asignarla al Mejora: Automatizar la trabajo
Mejora: Cambio en la secuencia de Espera de 120 sec generadas la pieza Mejora: Generar fixture que
Exceso de manipulación Mejora: Segmentar la operación requerido en el MPI 10. Rebalanceo de la línea para mejorar flujo y disminuir tiempos en
backup de líder. alimentación de soldadura (10.5 por el curado del alcohol y el Mejora: Facilitar del giro y ayude a presionar el body
Mejora: Eliminación de la operación, para disminuir la Mejora: Simplificar la prueba a
Impacto: 180 sec en (TPC) sec) para mejorar el flujo de la línea (5 primer cambio enla secuencia de contra la carcaza (Impacto: 15 runtime.
la limpieza del fixture rotación en el fixture. Impacto (3 una sola y eliminar a la persona
KPI: Producción Mejora en el fixture ( Impacto 7 sec) Mejora: Eliminiación de las ensamble. (Impacto: 5 sec y 5% FPY)
QRI (Impacto: 15 segundos)
KPI: Producción
sec) que custodia (Impacto 300
segundos) esperas. Impacto (100 sec) segundos) KPI: Calidad y Producción Distribution
KPI: Producción KPI: Producción segundos en TPC)
KPI: Producción KPI: Producción KPI: Producción
KPI: Producción Center
Warehouse
11. Traslado del producto al conveyor para alcanzar 30K mensuales
Cable Preparation Soldering Internal Housing UV Cure External Housing
I I I I I
4 8 8 4 8
0.6 Cycle time 91.2 Sec/pc 80 WIP Cycle time 270 Sec/pc 160 WIP Cycle time 336.9 Sec/pc 160 WIP Cycle time 118.7 Sec/pc 320 WIP Cycle time 393 Sec/pc 220 WIP
Yield 100% % Yield 99% % Yield 98% % Yield 97% % Yield 94% %
9. Retrabajos
FPY 100% % FPY 97% % FPY 89% % FPY 100% % FPY 70% % El FPy es de un 70%, lo cual
genera una cantidad excesiva
Time Per Time Per Time Per Time Per Time Per de retrabajos y genera
Shipping
Changeover Changeover Changeover Changeover Changeover muchas 3 limpiezas
Mejora: Implementar bomba
OEE N/A % OEE 53% % OEE N&A % OEE 53% % OEE N/A % peristaltica para controlar el
dispensado de Loctite
Transport Transport Transport Transport Transport (Impacto: 15 sec y 5% FPY)
1.00 m 1.00 m 2.00 m 2 m 8 m KPI: Calidad y Producción
Reserved Floor Reserved Floor Reserved Floor Reserved Floor Reserved Floor
3.96 m2 7.92 m2 7.92 m2 3.96 m2 7.92 m2
Space Space Space Space Space
QFI
VAT 19.7 Sec/pc VAT 208.4 Sec VAT 252.7 Sec VAT 91.6 Sec/pc VAT 373.35 Sec/pc
0.06 0.11 0.11 0.22 0.15 days
Días de Días de Días de Días de

91.2 Inventario 270 Días de Inventario 336.9 Inventario 118.7 Inventario 393 Inventario
Pad Printer
1 I
Cycle time 28.8 Sec/pc 220 WIP

Yield 90.5% %
FPY 70% %
Time Per
300 Sec
Changeover
OEE N/A %
Transport
20 m
Distance
Reserved Floor
0.99 m2
Space
VAT 27.36 Sec/pc
0.15
Días de
28.8 Inventario

78
En la figura 36 se observa que en la sección de ensamble del producto

M1131, existe una operación que tiene en espera 320 unidades en proceso, es
decir, External housing, siendo el cuello de botella del proceso, y representa 0,22
días de inventario de desperdicio.
El mapa de valor de igual modo señala la distancia que debe recorrer la
unidad durante el proceso, así como el porcentaje de valor agregado; esta
información puede verse en el Tabla 18:
Tabla 18
Datos del mapa de valor agregado del M1131 ensamble
Lead time 0,8 Días
Tiempo del proceso 1 210 Sec/pc
Yield 80 % %
Transport distance 34 m
Reserved floor space 165.0 m2
VAT 946 Sec/pc
%VA 1,67 % %
De acuerdo a la información indicada, el proceso apenas logra un 1,67 % de

valor agregado, de esta manera su lead time es de 0,8 días por el desbalanceo
existente entre las operaciones.
Asimismo, se analizó el VSM de empaque de la familia M1131 en la figura
37:
79
Figura 37
Mapa de valor agregado del M1131 empaque
Mapa de Vaor Agregado Empaque M1131

Last Update: 03/08/2021
Purchassing
Supplier
Daily Instructions
Costumer
Related Projects:
2. Movimiento
1. Movimiento 3. Movimiento 4. Movimiento
Dificultad para el manejo de la
Dificultad para el manejo de Dificultad para el manejo de la Sostener cables que
Receiving materia, lo cual puede
materia, lo cual puede provocar incomadan el paso
la materia, lo cual puede
provocar daños a la misma 5. Layout de empaque para aumento en produción.
provocar daños a la misma daños a la misma Mejora: realización del
Mejora: generación de fixture
Mejora: generación de fixture Mejora: generación de fixture wire managment (2
para facilitar el manejo de los
QRI para facilitar el manejo de los
cable (Impacto: 3 segundos)
para facilitar el manejo de los segundos)
cable (Impacto: 5 segundos) cable (Impacto: 3 segundos) KPI: Producciòn Distribution
KPI: Producción
KPI: Producción KPI: Producción Center
Warehouse
6. Rediseño del proceso, para tener un empaque 100% flexible entre
Laser Prueba Electrica Inspección Visual Sellado Empaque familias.
I
4 I
2 I
2 I
1 I
4 I
220 WIP Cycle time 10 Sec/pc 240 WIP Cycle time 74 Sec/pc 40 WIP Cycle time 77.9 Sec/pc 0 WIP Cycle time 68.4 Sec/pc 60 WIP Cycle time 100.8 Sec/pc 140 WIP
Yield 99.0% % Yield 97.0% % Yield 70.0% % Yield 100.0% % Yield 100.0% %
FPY 99.0% % FPY 96.4% % FPY 69.0% % FPY 99.0% % FPY 99.5% %
Time Per Time Per Time Per Time Per Time Per Shipping
Changeover Changeover Changeover Changeover Changeover
OEE N/A Sec OEE 95 % OEE N/A % OEE N/A % OEE N/A %
Transport Transport Transport Transport Transport
9.5 m 10 m 5.49 m 5.49 m 5.49 m
Reserved Floor Reserved Floor Reserved Floor Reserved Floor Reserved Floor
9.0 m2 4.3 m2 5.64 m2 2.82 m2 11.28 m2
Space Space Space Space Space
QFI
VAT 9.0 % VAT 37 Sec/pc VAT 38.95 Sec/pc VAT 27.4 Sec/pc VAT 50.4 Sec/pc
0.15 0.17 0.03 0.00 0.04 0.10
Días de Días de Días de Días de
Días de inventario Días de inventario
inventario 10 74 77.9 inventario 68.4 inventario 100.8 inventario

80
La figura 37 muestra que en la sección de empaque del producto M1131

existe una operación que tiene en espera 240 unidades en proceso, lo cual provoca
un fuerte desbalanceo entre las operaciones y un desperdicio de inventario al hacer
que una pieza espere 0,17 días para ser procesada.
Además, el mapa de valor agregado permitió apreciar los siguientes índices
del proceso que se establecen en el Tabla 19:
Tabla 19
Datos del mapa de valor agregado del M1131 empaque
Lead time 0,5 Días
Tiempo del proceso 331 Sec/pc
Yield 67 % %
VAT 163 Sec/pc
%VA 1,0 % %
La figura 19 señala que el proceso apenas logra un 1,0 % de valor agregado

en la sección de empaque.
La información recolectada en este capítulo posibilitó proponer mejoras que
tienen como principal objetivo aumentar las 3,99 unidades/m 2 actuales que posee
el Cuarto Limpio n.° 2.
81
V. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A LOS

PROBLEMAS DETECTADOS
82
En esta sección se exponen dos posibles soluciones con el objetivo de

aumentar la cantidad de unidades por metro Tabla y habilitar el espacio requerido
para la familia M1133, bajo la premisa de que tan solo se dispone de 291,9 m2 y el
departamento en sí cuenta con un índice de unidades por metro Tabla de apenas
3,99.
A. Propuesta 1: Transición de celdas a líneas de producción

Esta propuesta, como su nombre lo indica, consiste en transformar las celdas
actuales a líneas de producción, lo que genera un ahorro en el espacio por cada
celda de manufactura. Lo anterior se explica a continuación.
1. Líneas de producción M1196

Las líneas de producción del M1196 están compuestas por la misma cantidad
de estaciones que las actuales, en otras palabras, hay nueve estaciones, lo cual
permite mantener la capacidad actual de 169 unidades por celda de manufactura,
pero ahora se tienen cinco líneas en la parte de ensamble del M1196 y se mantienen
los 69 732 segundos netos. Lo señalado dio como resultado el siguiente work
content graph de la Figura 38:
Figura 38
Work content graph del M1196 ensamble, propuesta 1
Work Content Graph

M1196 Celda
300
250
200
Time (Secs)
150
100
50
0
Ensamble del DLM y Venatana
Preparación del cable Soldaura UV Cure Ensamble del resorte
Plástica
Cycle Time (sec/unit) 77,5 309 190 325 742,0
Flow Line 77,5 154,5 190,0 162,5 247,3
Qty Operators 1,00 2,00 1,00 2,00 3,00
292,8 66% 143 169 53,0%
Vers i ón: 2

83
De acuerdo con la Figura 38, se observa lo siguiente:

 Takt time: pasa de 234,3 a 292,8 segundos en cada celda, lo cual permite un
desahogo en la capacidad de la línea.
 Flujo de línea: la operación de ensamble del resorte ahora se encuentra por
debajo del takt time, lo cual indica que las celdas son capaces de cumplir con
la demanda, pero desafortunadamente el flujo de la línea todavía presenta
muchas variaciones, evidenciando un desbalanceo de las mismas.
 Capacidad por hora: las líneas de manufactura siguen manteniendo una
capacidad de nueve unidades por hora.
 Capacidad diaria: la capacidad diaria por cada línea se mantiene en 169
unidades por día, pero ahora disponiendo de cinco celdas; cantidad que está
por arriba del requerido de 143 unidades por línea al día.
 UPPH: esta métrica se mantiene en una unidad por persona por hora.
 Cuello de botella: el cuello de botella continúa siendo la operación de
Ensamble del resorte.
El Tabla 20 muestra la utilización de las operaciones para esta propuesta:
Tabla 20
Utilización de las operaciones del M1196 ensamble, propuesta 1
Preparación de
30 %
cable
Soldadura 60 %
Ensamble del DLM
68 %
y ventana plástica
UV cure 57 %
Ensamble del
84 %
resorte
Total 66 %

84
En cuanto a lo expuesto, se confirma que esta propuesta es capaz de cumplir

con la demanda del producto M1196, pero hay un gran desbalanceo debido a que
existen operaciones con un porcentaje de utilización de apenas el 30 %, mientras
que otras alcanzan hasta un 84 %.
El anterior análisis de la propuesta muestra que la capacidad de la familia
M1196 pasa de 677 a 845 unidades diarias, lo cual posibilita cumplir la demanda
de 714 unidades diarias y las 15 mil unidades mensuales, como se aprecia en
la Figura 39:
Figura 39
Diferencia de la demanda vs capacidad del M1196 mensual, propuesta 1
20000
18000
17766
16000
Unidades Mensauales
14000 15000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Así, la nueva capacidad mensual de la familia M1196 pasa a ser de 17 766

unidades, lo cual deja un margen de ganancia en unidades de 2 766 piezas.
85

Las líneas de producción del M1131 tienen nueve estaciones para aumentar
la capacidad actual de 169 unidades diarias por celda de manufactura, además
ahora se tienen cinco líneas en la parte de ensamble del M1131 y se mantienen los
69 732 segundos netos. Lo anterior dio como resultado el siguiente work content
graph de la Figura 40:
Figura 40
Work Content Graph

M1131 celdas
300
250
200
Time (Secs)
150
100
50
0
Cable preparation Soldering Internal Housing UV Cure External Housing
Series2 42,7 126,8 168,5 118,7 131,2
Qty Operators 1,00 2,00 2,00 1,00
189,5 71% 286 299 67,0%

Vers i ón: 2
En relación con la Figura 40, se observa lo siguiente:

 Takt time: este pasa de 151,6 a 189,5 segundos en cada celda, lo cual
permite un desahogo en la capacidad de la línea y utilización de la misma.
 Flujo de línea: las operaciones Internal housing y External housing ahora se
encuentran por debajo del takt time, lo cual indica que las celdas son capaces
de cumplir con la demanda, pero desafortunadamente el flujo de la línea
todavía presenta muchas variaciones, lo que significa un desbalanceo entre
las operaciones.
 Capacidad por hora: las celdas de manufactura ahora pasan de producir
catorce a quince unidades por hora.
86
 Capacidad diaria: pasa de 275 a 299 unidades por día, y ahora con cinco
celdas este número está por arriba del requerido de 286 unidades por celda
al día.
 UPPH: esta métrica se mantiene en 1,7 unidades por persona por hora.
 Cuello de botella: ahora pasa a ser Internal housing solamente, debido a que
presenta el flujo línea más cercano al takt time.
En el Tabla 21 se expone la utilización de las operaciones para esta
propuesta:
Tabla 21
Preparación de
25 %
cable
Soldadura 75 %
Internal housing 95 %
UV cure 65 %
External housing 69 %
Total 71 %
De este modo se confirma que esta propuesta es capaz de cumplir con la

demanda del producto M1131, pero aun así se observa un gran desbalance debido
a que existen operaciones con un porcentaje de utilización del 25 %, mientras que
otras alcanzan hasta un 95 %.
En este análisis de la propuesta se verificó que la capacidad de la familia
M1131 pasa de 1 100 a 1 496 unidades diarias, utilizando cinco celdas y dos líneas
de empaque con las configuraciones señaladas, lo anterior permite cumplir la
demanda de 1 429 unidades diarias y las 30 mil unidades mensuales, tal como
se aprecia en la Figura 41:
87
Figura 41
35000
30000 31422
30000
Unidades Mensauales
25000
20000
15000
10000
5000
0
La Figura 41 muestra que la nueva capacidad mensual de la familia M1131

pasa a 31 422 unidades, lo cual aumenta positivamente la producción en 1 422
piezas mensuales.

Como se explicó, este producto todavía se encuentra en desarrollo, por lo
cual los tiempos y datos obtenidos fueron con base en pruebas y las instrucciones
de trabajo definidas hasta la fecha; así, este proceso consta de once operaciones,
pero para facilitar el análisis de la información se dividió el proceso en dos grupos:
ensamble y empaque, de los que se obtuvieron los siguientes tiempos de
manufactura y yields:
88
Tabla 22
Cantidad de Cantidad de operario

Cantidad de
Operación Tiempo Yield operarios teóricos por operación por
líneas
requeridos celda
Preparación de cable 63,1 100 % 0,7 1

Soldadura 116,7 99 % 1,4 2
Ensamble general 176,4 100 % 2,0 3
6
Ensamble final 177,8 99 % 2,1 3
Troquel 53,6 99 % 0,6 1
Total 587,6 97,0 % 6,8 10
En cuanto a la información expuesta, para todo el proceso de ensamble del

producto M1133 se estima un tiempo de manufactura de 587,6 segundos, de los
cuales la operación de Ensamble final es la que conlleva la mayor parte del tiempo
con 177,8 segundos, esto significa un 30 % de la totalidad del tiempo invertido en
esta sección del proceso.
También debe destacarse que la demanda de este producto es de 100 mil
unidades mensuales, es decir, cada celda del M1131 debe producir al menos 794
unidades diarias, esto siempre y cuando se tengan seis celdas de manufactura;
además, el tiempo disponible por día laboral en la empresa consta de 19,37 horas,
lo cual equivale a 69 720 segundos netos, valor que considera las pausas por
COVID-19. Toda esta información posibilitó calcular el takt time necesario para
cumplir la demanda.
Con los valores anteriores, se generó el work content graph para observar la
capacidad de las líneas en la Figura 42:
89
Figura 42
Work content graph del M1133 celdas
Work Content Graph

M1133 celdas
300
250
Time (Secs)
200
150
100
50
0
Fixture and cable prep. Soldering Ensamble General Ensamble Final Troquel
Cycle Time (sec/unit) 63.1 116.7 176.4 177.8 53.6
Flow Line 63.1 58.4 58.8 59.3 53.6
Qty Operators 1.00 2.00 3.00 3.00 1.00
87.0 68% 794 1072 97.0%
Vers i ón: 2
En la Figura 42 se establece lo siguiente:

 Takt time: tiene un valor de 87,0 segundos en cada celda, recalcando que se
necesitan seis celdas para este escenario.
 Flujo de línea: todas las operaciones están por debajo del takt time, lo cual
indica que utilizando seis celdas se cumple con la demanda. También se
observa un flujo de línea balanceado durante el proceso debido a que la línea
dorada presenta una trayectoria recta.
 Capacidad por hora: las celdas de manufactura cuentan con una capacidad
por hora de 55 unidades.
 Capacidad diaria: por cada línea son 1 072 unidades por día, número que se
encuentra por arriba de la meta: 794 por cada celda.
 UPPH: las celdas de manufactura poseen un rendimiento de 5,5 unidades
por persona por hora.
 Cuello de botella: se aprecia que para las celdas de manufactura es la
operación llamada Preparación de cable.
90
A continuación, se observa la utilización de las operaciones para confirmar

que el cuello de botella en realidad es Preparación de cable:
Tabla 23
Utilización de las operaciones del M1131 ensamble
Preparación de
74 %
cable
Soldadura 68 %
Ensamble general 68 %
Ensamble final 69 %
Troquel 62 %
Balance to takt 68 %
Con lo anterior se confirma que la operación cuello de botella es Preparación

de cable, sin embargo hay un aceptable balanceo entre las operaciones, ya que las
utilizaciones se mantienen cercanas unas de otras, pero desafortunadamente existe
una subutilización de la línea pues el Balance to takt es de apenas un 68 %.
En resumen, la capacidad actual para la familia del M1133, contemplando las
seis celdas de manufactura, es de 6 433 unidades diarias, lo cual está por arriba
en 1 671 unidades diarias y 35 072 unidades mensuales, debido a que la
demanda diaria por cumplir es de 4 762 piezas. La diferencia versus la demanda se
aprecia en la Figura 43:
91
Figura 43
Diferencia de la demanda vs capacidad del ensamble mensual
160000
140000
135072
120000
Unidades Mensauales
100000
100000
80000
60000
40000
20000
0
En la Figura 43 se confirma que las líneas disponen de mayor capacidad

instalada que la actual demanda de 35 072 unidades mensuales.
4. Líneas de empaque
En esta área se propuso fusionar las líneas de empaque dado que en su
mayoría todos los productos comparten las mismas operaciones de empaque,
aspecto que se indica en el Tabla 24:
92
Tabla 24
Operaciones de empaque
Familias
Operación
M1196 M1131 M1133
Sellado de tinta O X X
Láser X X X
Prueba eléctrica X X X
Inspección visual X X X
Sellado O X X
Empaque X X X
Simbología
No aplica O
Aplica X
El anterior análisis generó un modelo de línea versátil que es capaz de

producir todos los productos, el cual sigue la siguiente secuencia:
Figura 44
Modelo de línea

93
También cabe destacar que la demanda combinada para las tres familias de
productos es de 145 000 unidades mensuales; además, el tiempo disponible por
día laboral en la empresa consta de 19,37 horas, lo cual equivale a 69 720
segundos netos (contando las pausas por ergonomía, almuerzos, cambios de lote
y salida temprana por prevención de la COVID-19). Con esos valores fue posible
calcular el takt time necesario para cumplir la demanda.
Como siguiente análisis se presentan los tiempos por utilizar para esta línea,
los cuales se basaron en el promedio de los estándares de las familias 1196, 1131
y 1133. Estos datos, así como el yield y la cantidad de operarios requeridos, se
aprecian en el Tabla 25:
Tabla 25.
Datos del empaque, propuesta 1
Cantidad de Cantidad de operarios

Cantidad
Operación Tiempo Yield operarios por celda por
líneas
requeridos teóricos operación
Sellado de
28.8 98 % 1.5 2.0
tinta
Láser 53.7 99 % 2.6 3.0
Prueba
55.0 97 % 2.7 3.0
eléctrica
2
Inspección
60.3 97 % 2.9 3.0
visual
Sellado 60 100 % 2.8 3.0
Empaque 18.7 100 % 0.9 1.0
Total 276.5 91.6 % 13.4 15
Los datos anteriores permiten construir el work content graph de la línea de

empaque, donde se observa gráficamente su capacidad:
94
Figura 45
Work content graph del empaque, propuesta 1
Work Content Graph

Propuesta 1 Empaque
150
Time (Secs)
100
50
0
Cycle Time (sec/unit) 28.8 53.7 55.0 60.3 60.0 18.7
Flow Line 14.4 17.9 18.3 20.1 20.0 18.7
Qty Operators 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00
21.7 89% 3452 3614 91.6%

Vers i ón: 2
La Figura 20 muestra lo siguiente:

 Takt time: es de 21,7 segundos, se trata del ritmo al cual la línea debe
producir cada unidad para cumplir con la demanda.
 Flujo de línea: todas las operaciones se encuentran por debajo del takt time,
por lo tanto las líneas son capaces de cumplir con la demanda; asimismo,
hay un adecuado balance entre las operaciones, denotado por la forma recta,
que es representada por la línea dorada.
 Capacidad por hora: las líneas de empaque pueden producir 174 unidades
por hora.
 Capacidad diaria: se puede alcanzar un total de 3 614 unidades por día.
 UPPH: esta métrica es de 11,6 unidades por persona por hora.
Seguidamente se establece la utilización de las operaciones para esta
propuesta en el Tabla 26:
95
Tabla 26
Utilización de las operaciones del empaque, propuesta 1
Sellado de
73 %
tinta
Láser 88 %
Prueba
90 %
eléctrica
Inspección
96 %
visual
Sellado 92 %
Empaque 86 %
Balance to
89 %
takt
Lo detallado confirma que esta propuesta es capaz de cumplir con la

demanda de las tres familias, debido a que la capacidad diaria del área productiva
es de 7 227 unidades diarias (utilizando dos líneas de empaque con las
configuraciones propuestas), lo anterior permite cumplir la demanda de 6 905
unidades diarias y las 145 000 unidades mensuales, tal como se muestra en la
Figura 46:
96
Figura 46
Diferencia de la demanda vs capacidad del empaque mensual, propuesta 1
160000
151772
140000 145000
120000
Unidades Mensauales
100000
80000
60000
40000
20000
0
De acuerdo con la Figura 21, la nueva capacidad mensual de empaque pasa

a ser de 151 772 unidades, lo cual deja un margen de ganancia en unidades de
6 772 piezas mensuales.
5. Distribución de la propuesta 1
En cuanto a esta propuesta de distribución de planta, en el área productiva
de Sensores de Oxígeno en la Sangre se plantean las siguientes líneas:
97
 Cinco líneas de manufactura para la  Cinco líneas de manufactura para la

familia M1196. familia M1131.
 Seis líneas de manufactura para la  Dos líneas de empaque para toda el

familia M1133. área.
 Zona de administrativos.  Pasillo principal.
Lo descrito se observa en forma de plano en la figura 26:
Figura 47
Distribución en la propuesta 1
Basándose en la distribución propuesta, se cuantificó el espacio ocupado y

disponible del Cuarto Limpio n.° 2. Para facilitar este trabajo, se utilizó la Figura 48,
que se fundamenta en colores para identificar el área y su dimensión:
98
Figura 48
Diagrama de áreas
Fuente: Elaboración propia, 2021

99
La Figura 48 muestra que el Cuarto Limpio tiene la siguiente distribución en

metros cuadrados, además de que las áreas de Pad Printer, Láser y Empaque se
unen ahora con el área productiva:
Tabla 27
Distribución del área, propuesta 1
Área
Zona Porcentaje
(m2)
Libre 228 22,6 %
Java 158,3 15,7 %
Pasillo 75,0 7,4 %
489,9 48,5 %
oxígeno
Administrativos
59,3 5,9 %
Total 1 010,5 100,0 %
Al respecto, la representación porcentual es:
Figura 49
Distribucion de área (m2)

6% Libre
23%
Java
Pasillo
48% 16% Productiva sensores de

Oxígeno
Administrativos Sensores de
7% Oxígeno

100
La información expuesta señala que el área productiva aumenta en un

10 %, pasando a ocupar un 48 % de la totalidad del espacio; asimismo, el área libre
ocupa un 23 % del espacio total.
6. Unidades por metro cuadrado, propuesta 1

En este punto fue necesario cuantificar las unidades por metro cuadrado para
la propuesta 1, con la finalidad de identificar si se mejoraba su métrica.
La información recopilada permitió cuantificar las unidades por metro
cuadrado. De este modo, se inició con la suma de la proyección de cantidad de
unidades producidas por las tres familias, o sea la capacidad de las 16 líneas de
manufactura y dos líneas de producción; para posteriormente dividir ese valor entre
el área abarcada por los sensores de oxígeno, las líneas de empaque, la zona de
marcado de tinta, la zona de láser y la zona de los administrativos de sensores.
Tabla 28
Unidades
Familia
diarias
Tres familias 7 227
En el Tabla 29 se establecen los datos del área ocupada por sensores de

oxígeno en la sangre:
Tabla 29

Productiva sensores
489,9
de oxígeno
549,2
Administrativos
59,3
101
A partir de lo anterior, se generó la siguiente relación:

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 7 227
5.1 = = 13,2
𝑚2 549,2
Esta variable de unidades diarias por metro cuadrado pasará de 3,99 a 13,2,
representando una mejora del 230 %.
7. Requisitos de la propuesta 1
En esta sección se describen los requisitos necesarios para lograr la
propuesta anterior. Primero, se muestra la cantidad de operarios que se deben
utilizar por día para satisfacer la demanda, así como el costo de mano de obra por
día:
Tabla 30
Operarios por usar
Turno Operarios Costo de operario por día Costo de mano de obra por día
Turno A 180 $ 50,2 $ 9 039,6
Turno B 180 $ 33,5 $ 6 026,4
Turno C 180 $ 41,1 $ 7 398,0
Total 540 $ 124,8 $ 22 464,0
De esta manera, por día la empresa tiene que devengar $ 22 464 por el
requerimiento de 540 operarios para cumplir con la capacidad propuesta.
El desglose del costo de implementación de esta propuesta se explica en el
Tabla 31:
102
Tabla 31
Costo de la implementación
Cantidad de
Línea Costo unitario por línea Costo total
líneas requeridas
Ensamble $ 44 727,6 8 $ 357 820,8
Empaque $ 43 895,0 1 $ 43 895,0
Total $ 88 622,6 9,0 $ 401 715,8
Por consiguiente, el costo de implementación es de $ 401 715,8, debido a la

cantidad de líneas extras requeridas.
8. Análisis financiero de la propuesta 1

A continuación se detalla el retorno de la inversión que tiene la propuesta,
para esto se exponen los siguientes datos:
Tabla 32
Datos del retorno de inversión
Datos Dólares $
Ganancia anual $ 4 507 200,0
Inversión $ 401 715,8
A partir de lo anterior, se calculó el retorno de la inversión:
(4 507 200 − 401 715,8)

5.2 𝑅𝑂𝐼 = 𝑥 100% = 1 022,0%
401 715,8
Se determinó que la propuesta cuenta con un retorno de inversión

sumamente alto, por lo que es factible para la empresa a nivel financiero. Pero
además de la factibilidad financiera, se debió considerar el costo de mano de obra
por unidad, para cuyo cálculo se procedió así:
103
Tabla 33
Datos del costo unitario
Datos Dólares $
Costos de operación diario $ 22 464,0
Unidades producidas $ 7 227
De acuerdo con estos valores, se calculó el costo de la mano de obra por

unidad:
22 464,0
5.3 $⁄𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 3,11 $⁄𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
7 227
Este índice reafirmó el beneficio financiero de la propuesta.
B. Propuesta 2: Smart28 Conveyor

La segunda propuesta, como su nombre lo sugiere, consiste en transformar
las celdas actuales a un conveyor inteligente, lo que genera un ahorro en el espacio
por cada celda de manufactura y marca el ritmo al que se debe producir una unidad.
La tecnología utilizada en esta propuesta es conocida como magnemotion29, la cual
se basa en el uso de campos magnéticos que impulsan carritos metálicos a través
de una banda. Adicionalmente, mediante programación se le indica al carrito la
posición en la que debe detenerse y el tiempo en el cual debe avanzar. Esta
tecnología se aprecia en la figura 50:
28 Inteligente en inglés.
29 Magnemotion: Tecnología de bandas que se mueven mediante un pulso magnético similar a un
tren bala.
104
Figura 50
Magnemotion
Fuente: Rockwell Automation, 2021.
Explicado el funcionamiento básico del conveyor, a continuación se describe

cómo se transforman las celdas de manufactura hacia el conveyor.
1. Conveyor M1196
Con el fin de trasladar el proceso de manufactura del M1196 a una banda,
fue necesario primero balancear los elementos de trabajo para distribuir mejor las
cargas de trabajo entre los colaboradores, lo cual permite identificar desperdicios
como esperas, retrabajos y sobreprocesamiento dentro de las instrucciones de
trabajo actuales; también disminuye el tiempo del ciclo. El resultado del balanceo de
elementos fue el siguiente:
105
Tabla 34
Tiempos balanceados
Operación Tiempo
Preparación de cable 65
Soldadura 1 96,6
Soldadura 2 112,1
Ensamble del DLM y
131,6
ventana plástica
UV cure 1 115,5
UV cure 2 94,8
Ensamble del resorte 427,4
Total 1 043
La tabla 34 muestra que el tiempo total de ensamble pasa de 1 644 a 1 043

segundos por unidad con el balanceo, esto representa una mejora de 36,6 % en el
tiempo de manufactura. Esta diferencia se observa en la Figura 51:
Figura 51
Reducción de tiempos
Tiempo inicial vs tiempo después del balanceo

1800 1644
1600
1400
1200 1043
Segundos
1000
800
600
400
200
0
Tiempo inicial Tiempo con balanceo

106
El balanceo operacional posibilita mejorar el flujo unitario por unidad de

tiempo, lo cual reduce el lead time y facilita una mejor concentración por parte del
operario con la unidad que trabaja, lo que eleva el yield.
Para mejorar el yield y disminuir la cantidad de retrabajo existente, se
debieron mejorar las herramientas de trabajo y el problem solving30 en el cual se
encuentra el producto. Las acciones anteriores condujeron a los siguientes yields:
Tabla 35
Nuevos yields estimados
Operación Yield
Preparación de cable 100 %
Soldadura 1 99,8 %
Soldadura 2 99,9 %
Ensamble del DLM y
100,0 %
ventana plástica
UV cure 1 99,8 %
UV cure 2 100,0 %
Ensamble del resorte 96,5 %
Total 96 %
Estos cambios hacen que el yield propuesto pase de un 53 % a un 96 %, lo

que representa una mejora de 81 %, como se muestra en la Figura 52:
30 Problem solving: Metodología de resolución de problemas aplicada por Philips Volcano.

107
Figura 52
Mejora en el yield del M1196
Yield inical vs yield con balance

120%
100% 96%
80%
% Yield
60% 53%
40%
20%
0%
Yield inicial Yield con balance

Esta mejora en la línea de producción del M1196 requiere 22 personas,
característica que mejora la capacidad y eficiencia de la línea, lo cual se aprecia en
el siguiente work content graph de la Figura 53:
108
Figura 53
Work Content Graph

M1196 Conveyor
300
250
Time (Secs)
200
150
100
50
0
Cable and Fixture Prep Soldering 1 4X Soldering 2 4X Disc Len 4X UV1 UV2 Spring
Cycle Time (sec/unit) 65,0 96,6 112,1 131,4 115,5 94,8 420,0
Flow Line 32,5 48,3 56,1 32,9 57,8 47,4 52,5
Takt Time per Operation (Sec/unit) 65 65 65 65 65 65 65
Qty Operators 2,00 2,00 2,00 4,00 2,00 2,00 8,00
65,3 714 806

72% 96,0%
Vers i ón: 2

 Takt time: pasa de 234,3 a tan solo 65,3 utilizando solo una línea.
 Flujo de línea: la operación de ensamble del resorte ahora se encuentra por
debajo del takt time, lo cual indica que las celdas son capaces de cumplir con
la demanda. Además, se observa un flujo de línea más recto, lo que sugiere
un mejor balanceo.
 Capacidad por hora: es de 60 unidades, parámetro mucho mayor a las nueve
unidades producidas actualmente por las celdas de manufactura.
 Capacidad diaria: para el conveyor es de 806 unidades, lo cual es mayor que
el requerido de 714 unidades diarias.
 UPPH: esta métrica aumenta su valor de a 1 a 2,7 unidades por hora, lo que
significa una mayor eficiencia que las celdas de manufactura.
109
A continuación, en el Tabla 36 se expone la nueva utilización de las

operaciones:
Tabla 36
Preparación de cable 50 %
Soldadura 1 74 %
Soldadura 2 86 %
Ensamble del DLM y ventana plástica 50 %
UV cure 1 89 %
UV cure 2 73 %
Ensamble del resorte 80 %
Total 72 %
Los valores del Tabla 36 confirman que esta propuesta es capaz de cumplir
con la demanda del producto M1196, y conjuntamente muestran un mejor balance
entre las operaciones.
El anterior análisis modifica la capacidad de la familia M1196 de 677 a 806
unidades diarias, lo que permite cumplir con la demanda de 714 unidades diarias
y 15 000 unidades mensuales, elementos que se visualizan en la Figura 54:
Figura 54
110
18000
16000 16923
14000 15000
Unidades Mensauales
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Los valores de la Figura 54 permiten que la nueva capacidad mensual de la

familia M1196 alcance las 16 923 unidades, lo que genera un margen de ganancia
en unidades de 1 923 piezas, pero utilizando solo 22 personas por turno.
2. Conveyor M1131
Con la finalidad de instalar el proceso de manufactura del M1131 en una
banda, fue necesario primero balancear los elementos de trabajo para distribuir
mejor las cargas de trabajo entre los colaboradores, lo cual ayuda a identificar
desperdicios como esperas, retrabajos y sobreprocesamiento dentro de las
instrucciones de trabajo actuales, pudiendo así disminuir el tiempo de ciclo. El
resultado del balanceo de elementos fue el siguiente:
111
Tabla 37
Tiempos balanceados del M1131
Operación Tiempo
Preparación de cable 65
Soldadura 1 94,8
Soldadura 2 103,3
Ensamble del housing interno 1 98,9
Ensamble del housing interno 2 108,9
UV cure 103,0
Ensamble del housing externo 208,0
Total 781,9
De acuerdo con lo expuesto, el tiempo total de ensamble pasa de 1 145,5 a

781,9 segundos por unidad como consecuencia de un mejor balance, lo que
representa una mejora de 31,7 % en el tiempo de manufactura. Esta diferencia se
aprecia en la Figura 55:
Figura 55
Reducción de tiempos del M1131
Tiempo inicial vs tiempo después del balanceo

1400
1145,5
1200
1000
Segundos
781,9
800
600
400
200
0

112
Este balanceo permite tener un mayor flujo de una pieza, lo cual reduce el
lead time y posibilita una mejor concentración por parte del operario dentro de la
unidad en que trabaja, factor que eleva el yield.
También, con el propósito de instalar el proceso del M1131 en un conveyor,
fue necesario mejorar el yield y disminuir la cantidad de retrabajo existente, lo cual
se realizó mediante mejoras en las herramientas de trabajo y en el problem solving
en el cual se encuentra el producto; todo esto ayudó a lograr los siguientes yields
que se establecen en el Tabla 38:
Tabla 38
Nuevos yields del M1131
Operación Yield con balance

Preparación de cable 100,0 %
Soldadura 1 99,7 %
Soldadura 2 99,8 %
Ensamble del housing interno 1 100,0 %
Ensamble del housing interno 2 100,0 %
UV cure 99,0 %
Ensamble del housing externo 97,5 %
Total 96,0 %
Estos nuevos valores hacen que el yield propuesto pase de un 67 % a un

96 %, representando una mejora del 43 %, lo cual comparativamente se muestra en
la Figura 56:
113
Figura 56
Mejora en el yield del M1131
Yield inical vs yield con balance

120%
100% 96%
80%
% Yield
60% 53%
40%
20%
0%
Lo señalado lleva a la línea de producción del M1131 a requerir de 32

estaciones, las cuales son atendidas por 30 personas, consiguiendo una mejora en
la capacidad y eficiencia de la línea, aspectos que se aprecian en el siguiente work
content graph de la Figura 57:
114
Figura 57
Work Content Graph

M1131 Conveyor
200
150
Time (Secs)
100
50
0
Cable preparation Soldering 1 Soldering 2 Internal Housing 1 Internal Housing 2 UV Cure External Housing
Series2 32,5 23,7 25,8 24,7 27,2 25,8 26,0
Qty Operators 2,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00
33,0 80% 1429 1431 96,0%

Vers i ón: 2
En relación con la Figura 57, se obtiene lo siguiente:

 Takt time: pasa de 151,6 a tan solo 33,0 segundos por unidad, utilizando
tan solo una línea en dos turnos.
 Flujo de línea: las operaciones de Ensamble del housing interno y Ensamble
del housing externo se encuentran por debajo del takt time, lo cual indica que
el conveyor es capaz de cumplir con la demanda. Además, se ve un flujo de
línea más recto, lo cual sugiere un mejor balanceo entre las operaciones.
 Capacidad por hora: es de 106 unidades para el conveyor, lo cual es
significativamente mayor a las 32 unidades producidas por las celdas de
manufactura.
 Capacidad diaria: es de 1 431 unidades para el conveyor, lo cual es mayor
que la demanda de 1 429 unidades diarias.
115
 UPPH: esta métrica aumenta su valor de 1,7 a 3,6 unidades por hora, lo que
conlleva a una mayor eficiencia que las celdas de manufactura.
La utilización de las operaciones para esta propuesta se establece en el Tabla
39:
Tabla 39
Operación Utilización
Preparación de cable 100,0 %
Soldadura 1 73 %
Soldadura 2 79 %
Ensamble del housing interno 1 76 %
Ensamble del housing interno 2 83 %
UV cure 79 %
Ensamble del housing externo 79 %
Balance del Takt 80 %
Los anteriores valores confirman que esta propuesta es capaz de cumplir con
la demanda del producto M1131 y, además, se obtiene un mejor balance entre las
operaciones.
El análisis de la propuesta muestra que la capacidad de la familia M1131 pasa
de 1 100 a 1 421 unidades diarias, lo que permite cumplir la demanda de 1 429
unidades diarias y las 30 000 unidades mensuales, información que se aprecia
en la Figura 58:
116
Figura 58
35000
30000
30049 30000
Unidades Mensauales
25000
20000
15000
10000
5000
0
Los datos muestran que la nueva capacidad mensual de la familia M1131

pasa a ser de 30 049 unidades, aportando un margen de ganancia de 49 si se
utilizan solo 30 personas en dos turnos.
3. Conveyor M1133
Con el propósito de instalar el proceso de manufactura del M1133 en una
banda, fue necesario primero balancear los elementos de trabajo para distribuir
mejor las cargas de trabajo entre los colaboradores e identificar desperdicios como
esperas, retrabajos y sobreprocesamiento dentro de las instrucciones de trabajo
actuales. Esto también disminuye el tiempo del ciclo y la cantidad de desperdicios.
El resultado del balanceo de elementos se establece en el Tabla 40:
117
Tabla 40
Tiempos balanceados del M1133
Operación Tiempo
Preparación de soldadura 81,4
Soldadura 2 86,4
Ensamble general 1 33,2
Ensamble general 2 88,0
Ensamble final 83,8
Ensamble del loop 89,2
Troquel 53,6
Total 515,6
Lo señalado muestra que el tiempo total de ensamble para cada unidad es

de apenas 515,6 segundos. Este balanceo reduce el lead time y permite una mejor
concentración por parte del operario con la unidad que trabaja, elevando el yield.
Asimismo, para instalar el proceso del M1133 en un conveyor, es necesario
obtener un yield no menor a 96 % y disminuir la cantidad de retrabajo a lo mínimo
posible; esto se realizó mediante mejoras en las herramientas de trabajo para
conseguir el yield mínimo requerido, como se presenta en el Tabla 41:
Tabla 41
Yield requerido
Operación Yield requerido

Preparación de soldadura 99,8 %
Soldadura 2 99,7 %
Ensamble general 1 100,0 %
Ensamble general 2 100,0 %
Ensamble final 99,4 %
Ensamble del loop 99,0 %
Troquel 98,0 %
Total 96,0 %
118
Lo anterior posibilita que la línea de producción del M1133 esté compuesta

por 24 personas, pero con la diferencia de que se necesitan dos líneas, dando como
resultado una mejoría en la capacidad y eficiencia de la línea, como se observa en
el siguiente work content graph de la Figura 32:
Figura 59
Work Content Graph

M1133 conveyor y troqueles
120
100
80
Time (Secs)
60
40
20
0
Preparación de
Soldering 2 Ensamble General 1 Ensamble General 2 Ensamble Final Ensamble del lop Troquel
soldadura
Flow Line 20,4 21,6 16,6 22,0 21,0 22,3 26,8
Qty Operators 4,0 4,0 2,0 4,0 4,0 4,0 2,0
27,5 79% 2381 2549 96,0%
Vers i ón: 2

 Takt time: es de tan solo 27,5 segundos por unidad usando solo una línea
en dos turnos.
lo cual indica que el conveyor es capaz de cumplir con la demanda; además,
se observa un flujo de línea más recto, lo que sugiere un mejor balanceo
entre las operaciones.
119
 Capacidad por hora: es de 132 unidades para el conveyor.

 Capacidad diaria: aumenta a 2 549 unidades, valor mayor que el requerido
de 2 381 unidades diarias necesarias por línea.
 UPPH: esta tiene un valor esperado de 5,5 unidades por hora por persona.
A continuación, se resume la utilización de las operaciones para esta
propuesta:
Tabla 42
Operación Utilización
Preparación de soldadura 75 %
Soldadura 2 80 %
Ensamble general 1 61 %
Ensamble general 2 81 %
Ensamble final 77 %
Ensamble del loop 82 %
Troquel 97 %
Balance para el takt 79 %
Lo expuesto confirma que esta propuesta es capaz de cumplir con la

demanda del producto M1133 y conjuntamente presenta un mejor balance entre las
operaciones.
La nueva propuesta aumenta la capacidad de la familia M1133 a 5 098
unidades diarias, factor que permite cumplir la demanda de 4 762 unidades
diarias y las 100 000 unidades mensuales, aspecto que se desglosa en la Figura
60:
120
Figura 60
100000 107079
100000
80000
Demanda Mensual
60000
40000
20000
0
Capacidad mensual Capacidad mensual
La Figura 33 muestra que la capacidad mensual de la familia M1133 es de

107 079 unidades, aportando un margen de ganancia en unidades de 49 piezas con
solo 48 personas en tres turnos.
4. Líneas de empaque
En este punto se propuso fusionar las líneas de empaque dado que la
mayoría de los productos comparten las mismas operaciones de empaque,
característica que se resume en el Tabla 43:
121
Tabla 43
Operaciones de empaque
Familias
Operación
M1196 M1131 M1133
Sellado de tinta O X X
Láser X X X
Prueba eléctrica X X X
Inspección visual X X X
Sellado O X X
Empaque X X X
Simbología
No aplica O
Aplica X
Esta característica común generó un modelo de línea versátil y capaz de

producir todos los productos. Su secuencia operacional se detalla en la Figura 34:
Figura 61
Modelo de línea

122
La demanda combinada para las tres familias de productos es de 145 000

unidades mensuales; además, el tiempo total disponible por día laboral en la
empresa consta de 19,37 horas, lo cual equivale a 69 720 segundos netos
(contando las pausas por ergonomía, almuerzos, cambios de lote y salida temprana
por prevención de la COVID-19). Todos estos datos posibilitaron calcular el takt time
necesario para cumplir la demanda.
El análisis continuó con los tiempos por usar para esta línea, los cuales se
basaron en el promedio de los estándares de las familias 1196, 1131 y 1133. Estos
datos, así como el yield y la cantidad de operarios requeridos se presentan en el
Tabla 44:
Tabla 44
Datos de empaque, propuesta 2
Cantidad de Cantidad de operarios Cantidad

Operación Tiempo Yield operarios por celda por de
requeridos teóricos operación líneas
Sellado de
28.8 98 % 1.5 2.0
tinta
Láser 53.7 99 % 2.6 3.0
Prueba
55.0 97 % 2.7 3.0
eléctrica
2
Inspección
60.3 97 % 2.9 3.0
visual
Sellado 60 100 % 2.8 3.0
Empaque 18.7 100 % 0.9 1.0
Total 276.5 91.6 % 13.4 15
El Tabla 44 ayuda a construir el work content graph de la línea de empaque,

donde se muestra Figuramente la capacidad de la misma:
123
Figura 62
Work content graph de empaque, propuesta 2
Work Content Graph

Propuesta 1 Empaque
150
Time (Secs)
100
50
0
Cycle Time (sec/unit) 28.8 53.7 55.0 60.3 60.0 18.7
Flow Line 14.4 17.9 18.3 20.1 20.0 18.7
Qty Operators 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00
21.7 89% 3452 3614 91.6%

Vers i ón: 2

 Takt time: es de 21,7 segundos, ritmo al cual la línea debe producir una
unidad para cumplir con la demanda.
lo cual indica que las líneas son capaces de cumplir con la demanda;
asimismo, se ve un buen balance entre las operaciones, denotado por la
forma recta que presenta la línea dorada.
 Capacidad por hora: las líneas de empaque pueden producir 174 unidades
por hora.
 Capacidad diaria: es de 3 614 unidades por día por cada línea.
 UPPH: esta métrica es de 11,6 unidades por persona por hora.
A continuación, en el Tabla 45, se observa la utilización de las operaciones
para esta propuesta:
124
Tabla 45
Utilización de las operaciones de empaque, propuesta 2
Sellado de
73 %
tinta
Láser 88 %
Prueba
90 %
eléctrica
Inspección
96 %
visual
Sellado 92 %
Empaque 86 %
Balance to
89 %
takt
Lo señalado confirma que esta propuesta es capaz de cumplir con la

demanda de las tres familias, dado que la capacidad diaria del área productiva es
de 7 227 unidades diarias, utilizando dos líneas de empaque con las
configuraciones propuestas. Lo anterior posibilita cumplir la demanda de 6 905
unidades diarias y 145 000 unidades mensuales, factores que se muestran en la
Figura 63:
125
Figura 63
Diferencia de la demanda vs capacidad de empaque mensual, propuesta 2
160000
151772
140000 145000
120000
Unidades Mensauales
100000
80000
60000
40000
20000
0
Así, la nueva capacidad mensual de empaque pasa a ser de 151 772

unidades, aportando un margen de ganancia en unidades de 6 772 piezas
mensuales.
5. Distribución de la propuesta 2
Para la presente propuesta de distribución de planta, área productiva de
Sensores de Oxígeno en la Sangre, se requirió de las siguientes líneas:
126
 Un conveyor para la familia M1196  Un conveyor para la familia M1131
 Dos conveyors para la familia M1133  Dos líneas de empaque para toda el
área
 Zona de administrativos  Pasillo principal
Estos elementos se ubicaron dentro de la distribución de planta así:
Figura 64.
Distribución de la propuesta 2
Esta distribución propuesta permitió cuantificar el espacio ocupado y

disponible que presenta el Cuarto Limpio n.° 2. Para facilitar este trabajo, se utilizó
el siguiente diagrama (basado en colores para identificar el área y su dimensión):
127
Figura 65
Diagrama de las áreas, propuesta 2

128
El diagrama anterior muestra que el Cuarto Limpio tiene la siguiente

distribución en metros cuadrados:
Tabla 46
Zona Área (m2) Porcentaje

Libre 458,8 45,4 %
Java 158,3 15,7 %
Pasillo 77,8 7,7 %
256,3 25,4 %
oxígeno
Administrativos
59,3 5,9 %
Total 1 010,5 100,0 %
El Tabla 46 se representa porcentualmente de la siguiente manera:
Figura 66
Distribucion de Área (m2)

6% Libre
Java
25%
45% Pasillo
Oxígeno
8%
Administrativos Sensores de
Oxígeno
16%

129
La información anterior evidencia que el área productiva reduce su ocupación

al requerir tan solo el 25 % del Cuarto Limpio n.° 2; paralelamente, el área libre
mejora al ocupar el 45 % del espacio total. Estas mejoras se exponen a
continuación:
Figura 67
Comparación de las áreas actuales vs la propuesta 2
Esta propuesta muestra una mejoría en el uso del área y en la liberación de

espacio simultáneamente.
6. Unidades por metro cuadrado, propuesta 2

El análisis continuó cuantificando las unidades por metro cuadrado que
requiere la propuesta 2, con la finalidad de identificar si se logra mejorar su métrica.
La información recopilada con anterioridad posibilitó cuantificar las unidades
por metro cuadrado mediante la suma de la proyección de la cantidad de unidades
producidas por las tres familias, o sea la capacidad de los cuatro conveyors de
manufactura y dos líneas de empaque, y dividiendo posteriormente este valor entre
el área abarcada por las bandas de magnemotion, las líneas de empaque, la zona
de marcado de tinta, la zona de láser y la zona de los administrativos de sensores.
La capacidad diaria de las tres familias se muestra seguidamente:
130
Tabla 47
Unidades
Familia
diarias
Tres familias 7 227
Se continúa mostrando los datos del área requerida por sensores de oxígeno
en la sangre:
Tabla 48

Productiva sensores
256,3
de oxígeno
315,6
Administrativos
59,3
Lo anterior generó el siguiente índice:
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 7 227
5.4 = = 22,9 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠⁄𝑚2
𝑚2 315,6
Este permite una variación de unidades diarias por metro cuadrado de 3,99 a
22,9, lo que representa una mejora de 473.9 %, cuyos valores se exponen
seguidamente:
131
Figura 68
Mejora en unidades/m2
Actual vs propuesta 2
25 22,9
20
Unidaes/m2
15
10
5 3,99
0
Estado actua Propuesta 2
Estado actua Propuesta 2
7. Requisitos de la propuesta 2
Este análisis detalla los requisitos necesarios para sustentar la propuesta
anterior. Primero, se muestra la cantidad de operarios que se deben utilizar por día
para satisfacer la demanda y el costo de la mano de obra por día:
Tabla 49
Operarios por usar, propuesta 2
Turno Operarios Costo de operario por día Costo de mano de obra por día
Turno A 130 $ 50,2 $ 6 528,6
Turno B 108 $ 33,5 $ 3 615,8
Turno C 78 $ 41,1 $ 3 205,8
Total 316 $ 124,8 $ 13 350,2

132
El Tabla 49 indica que por día la empresa debe pagar $ 13 350,2, debido a
que se requieren 316 operarios para alcanzar esta capacidad.
Por su parte, el costo de implementación de esta propuesta se desglosa a
continuación:
Tabla 50
Costo de la implementación
Línea Costo unitario por línea Cantidad de líneas requeridas Costo total
Ensamble $ 100 000,0 4 $ 400 000,0
Empaque $ 43 895,0 1 $ 43 895,0
Total $ 143 895,0 5 $ 443 895,0
Aquí se observa que el costo de implementación es de $ 443 895,0, debido

a la cantidad de conveyors y líneas de empaque requeridas.
8. Análisis de financiero
En este apartado se aprecia el retorno de la inversión de la propuesta:
Tabla 51
Datos Dólares $
Ganancia anual $ 4 507 200,0
Inversión $ 443 895,0
A partir de lo anterior, se calculó el retorno de la inversión:
(4 507 200 − 443 895)

5.5 𝑅𝑂𝐼 = 𝑥 100% = 915.4%
443 895
133
De este modo, la propuesta tiene un retorno de inversión sumamente alto, o

sea, es factible para la empresa a nivel financiero; pero además de la factibilidad
financiera, se debió considerar el costo de mano de obra por unidad en que va a
incurrir la empresa, para esto se utilizaron los siguientes datos:
Tabla 52
Datos Dólares $
Costos de operación diario $ 13 350,2
Unidades producidas $ 7 227
Con lo anterior, se realizó el cálculo del costo de mano de obra por unidad:
13 350,2
5.6 $⁄𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 1,85 $⁄𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
7 227
Este otro indicador también respaldó la propuesta desde la óptica financiera.
C. Selección de la propuesta
Al tener ambas propuestas cuantificadas, se seleccionó la mejor alternativa;
el Tabla 53 resume los factores relevantes:
Tabla 53
Datos para la selección de la propuesta
Datos Propuesta 1 Propuesta 2

Unidades/m2 13,2 22,9
Espacio libre 228,0 458,8
Capacidad diaria 7 227,0 7 227,0
Cantidad de personas 540,0 316,0
Costos de la operación $ 22 464,0 $ 13 350,2
Retorno de inversión 1 022,0% 915,4%
Costo de la mano de obra por unidad 3,11 $/unidad 1,85 $/unidad
134
El desglose de los anteriores factores posibilitó asignar valores binarios, por

lo cual se dio un punto al mejor factor de cada propuesta, pudiendo obtenerse un
puntaje máximo de siete puntos. La asignación de puntos se muestra en el Tabla
54:
Tabla 54
Puntaje de las propuestas
Datos Propuesta 1 Propuesta 2

Unidades/m2 0 1
Espacio libre 0 1
Capacidad diaria 1 1
Cantidad de personas 0 1
Costos de la operación 0 1
Retorno de inversión 1 0
Costo de mano de obra por unidad 0 1
Total de puntos 2 6
El Tabla 54 indica que la mejor propuesta es la número 2, Smart Conveyor,

pues obtuvo seis puntos de siete posibles. Por su parte, la opción número 1,
Transición de celdas a líneas de manufactura, solo obtuvo dos puntos de siete
posibles. Esta diferencia se desglosa en la Figura 69:
135
Figura 69
Puntaje de la propuesta 1 vs propuesta 2
Propuesta 1 vs propuesta 2
7
6
6
5
Puntaje
3
2
2
0
Rpopuesta 1 Propuesta 2
Rpopuesta 1 Propuesta 2
La Figura 69 evidencia que la propuesta 2 es ampliamente superior a la

propuesta 1, por lo que es la alternativa recomendada en esta investigación.
136
VI. IMPLANRACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE

LAS MEJORAS
137
En esta sección se describe el plan de implementación para la Propuesta 2

Smart Conveyor, opción que fue selecciona debido a la alta productividad del
espacio utilizado, el aumento en la eficiencia del proceso de manufactura y el gran
retorno de inversión que presenta.
Este plan de implementación contempla varias fases, las cuales se detallan
a continuación.
A. Validación de la solución
Esta fase abarca la actualización del work content graph y, por ende, de la
capacidad, lo cual permite brindar el insumo necesario con el propósito de
rebalancear los elementos en todas las familias.
Los pasos para el cumplimiento de esta fase son:
 Realizar pruebas de campo con los balances propuestos.
 Simulación en arena de las tres familias en concepto de banda.
 Efectuar cambios en las instrucciones de trabajo de las operaciones, acordes
a los rebalanceos.
 Validación de los WCG propuestos.
B. Movimientos previos a la instalación del smart conveyor

Esta fase contempla la habilitación del espacio en donde se van a instalar los
smart conveyors.
Los pasos para su implementación son:
 Mover las celdas de U a líneas con el objetivo de abrir espacio para la
instalación de los smart conveyors.
 Demarcar el espacio en donde se va a instalar el smart conveyor prototipo.
 Retirar las mesas de las celdas con la finalidad de habilitar el espacio para
los restantes smart conveyors requeridos.
C. Optimización del proceso

Esta fase corresponde al rediseño de las estaciones de las celdas con el
objetivo de incorporarlas en el espacio reducido del conveyor.
138
Los pasos necesarios se enlistan a continuación:

 Identificar los requerimientos por estación (equipos, facilidades y objetos
necesarios), aplicando la técnica 5S en cada área de trabajo y generando la
matriz de elementos de estación.
 Determinar el mejor flujo lógico de ensamble.
 Realizar la sesión de trabajo para generar la estación ideal que va a ser
implementada en las bandas.
 Efectuar la sesión de trabajo para desarrollar el flujo de material, desde las
materias primas hasta la salida de cada unidad del proceso.
 Hacer el planteamiento físico de la distribución de la planta final.
 Aprobar el planteamiento físico de la distribución final.
D. Compra y proceso de instalación

Esta fase abarca el diseño de la banda por utilizar, así como la definición del
proveedor y la instalación de las bandas finales, para completar la capacidad
instalada prevista.
Los pasos requeridos se enumeran seguidamente:
 Cotización de las líneas.
 Colocación de la orden de compra al proveedor.
 Diseño del smart conveyor prototipo.
 Construcción del smart conveyor prototipo.
 Aprobación del prototipo por parte del Departamento de Salud Ocupacional.
 Solicitud de adaptación de las facilidades para el smart conveyor.
 Envío del smart conveyor prototipo.
 Implementación de los requerimientos eléctricos y de aire comprimido para
los smart conveyors.
 Instalación del smart conveyor prototipo en Philips.
 Corrida de prueba en el smart conveyor prototipo.
 Colocación de la orden de compra por tres réplicas de smart conveyors.
 Fabricación de réplicas.
 Envío de réplicas.
139
 Instalación de réplicas en Philips.
E. Liberación de smart conveyors para producción

Esta fase contempla la validación y liberación para iniciar la producción de
los smart conveyors, con el propósito de habilitar la capacidad por instalar para
cumplir la demanda.
Los pasos son los siguientes:
 Creación y liberación del plan de validación.
 Actualización de la matriz de modos de falla para los productos en conveyor.
 Liberación de las instrucciones de trabajo para los conveyors.
 Rutas en SAP actualizadas y liberadas.
 Calificación de la instalación.
 Calificación del proceso productivo.
 Inicio y estabilización de la producción.
El plan de implementación anterior se expone en el siguiente diagrama de
Gantt:
140
Figura 70
Gantt de la Propuesta Smart Conveyor

141
VII. COCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

142
El resultado de esta investigación se estableció según el análisis de los logros

obtenidos respecto a los objetivos planteados al inicio, por lo cual se expone lo
siguiente:
 Se diseñaron dos propuestas de distribución de planta para las líneas
productivas y áreas de soporte que se encuentran en el Cuarto Limpio n.° 2,
mediante la aplicación de análisis de capacidad, mapas de valor agregado,
diagramas de flujo y planos, introduciendo las tres familias de los sensores
de oxígeno en un área no mayor a 1 010,5 m2.
 Se determinó que las líneas productivas ubicadas en el área de Nicoya
abarcan 445,7m2, liberando solo 291,4 m2 para la inserción del proceso de la
familia M1133.
 También se cuantificó que en actualmente la capacidad de las celdas de
manufactura del Cuarto Limpio n.° 2 es de 1 777 unidades diarias, por lo cual
se determinó que el índice de unidades por metro cuadrado es de apenas
3,99 unidades/m2.
 La evaluación de los procesos de cada línea de Nicoya, utilizando mapas de
valor agregado, permitió establecer el flujo de material dentro de las líneas y
calcular que solo el 1,13 % del proceso del producto M1196 agrega valor al
cliente, debido al desperdicio de inventario y el desbalance entre las
operaciones.
 Por su lado, también se cuantificó que solo un 1,67 % de la manufacturación
del M1131 agrega valor al producto, debido a la presencia de desperdicios
como inventario, lo que tiene su origen en los problemas de balanceo que
experimentan las líneas.
 Por último, se formularon dos propuestas que van a mejorar el índice de
unidades por metro Tabla de 3,99 hasta 22,9 unidades/m2, basándose en la
implementación de una distribución de planta orientada al producto, nuevas
tecnologías de transporte y rebalanceo de elementos entre las operaciones.
Adicionalmente, van a facilitar introducir de forma eficiente y rentable el
proceso de manufactura del producto M1133.
143
Ahora bien, se seleccionó en términos generales la propuesta 2 al obtener

una ventaja en seis de los siete elementos evaluados: unidades/m2, espacio libre,
capacidad diaria, cantidad de personas, costos de operación y costos de mano de
obra por unidad.
Finalmente, se recomienda a la empresa implementar la propuesta.
144
VIII.BIBLIOGRAFÍA
145
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146
GLOSARIO
147
 Apnea de sueño: Trastorno que interrumpe la respiración de la persona

mientras esta duerme.
 Cable guía: Dispositivo médico utilizado para guiar la colocación correcta del
catéter.
 Catéter: Dispositivo médico empleado en cirugías con finalidad terapéutica o
diagnóstica.
 DLM: Disco de plástico que protege al led de la estática.
 Sensores de oxígeno en la sangre (oxímetros): Sensores que se encargan
de medir la saturación de oxígeno en la sangre del paciente.
 Tecnología iFR: Tecnología que permite obtener imágenes de alta
resolución de hasta objetos de 35 mm.
 Tecnología IVUS: Tecnología que posibilita realizar un ultrasonido
intracoronario para evaluar la anatomía de la vena o arteria.
148
APÉNDICES
149
Apéndice A. Plano vigente antes de iniciar el proyecto
Figura 71
Plano vigente antes de iniciar el proyecto
La figura anterior es la última actualización del plano del Cuarto Limpio n.° 2
antes de iniciar el proyecto, las líneas que se observan corresponden al área de
SRC.
150
Apéndice B. Toma de tiempos del M1196
Tabla 55
Toma de tiempos Preparación de Cable Operario 1
Operario Ashley Operación Preparación de cable

Resposanble Rafael Araya Tamaño de muestra 6
Muestra
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Limpieza del fixture 10.0 7.0 7.0 7.0 6.0 6.0 9.0 13.0 5.0 7.0
Desempacar el cable 7.0 5.0 6.0 6.0 7.0 6.0 5.0 4.0 6.0 4.0
desenrrollado del cable 14.0 9.0 7.0 9.0 8.0 5.0 4.0 11.0 5.0 8.0
Inspeccion 12.0 14.0 7.0 9.0 10.0 13.0 10.0 7.0 11.0 11.0
Pegado de etiqueta 25.0 25.0 20.0 17.0 15.0 15.0 16.0 12.0 11.0 15.0
Colocacion en el fixture 16.0 9.0 7.0 9.0 14.0 10.0 10.0 13.0 10.0 11.0
MES 9.8 9.8 9.8 9.8 9.8 9.8 9.8 9.8 9.8 9.8
Total 93.8 78.8 63.8 66.8 69.8 64.8 63.8 69.8 57.8 65.8
Tiempo Normal 69.5
Desviación Estandar 10.1

151
Tabla 56
Operario Natalia Operación Preparación de cable

Resposanble Rafael Araya Tamaño de muestra 4
Muestra
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Limpieza del fixture 7.0 8.0 7.0 10.0 8.0 9.0 10.0 11.0 10.0 9.0
Desempacar el cable 10.0 6.0 8.0 7.0 8.0 8.0 10.0 10.0 11.0 8.0
desenrrollado del cable 4.0 8.0 6.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 8.0
Inspeccion 9.0 5.0 7.0 6.0 9.0 6.0 9.0 9.0 10.0 7.0
Pegado de etiqueta 20.0 9.0 10.0 9.0 11.0 11.0 7.0 16.0 12.0 15.0
Colocacion en el fixture 15.0 10.0 9.0 12.0 12.0 12.0 20.0 13.0 14.0 11.0
MES 9.8 9.8 9.8 9.8 9.8 9.8 9.8 9.8 9.8 9.8
Total 74.8 55.8 56.8 58.8 62.8 60.8 70.8 73.8 71.8 67.8
Tiempo Normal 65.4
Desviación Estandar 7.2
Tabla 57
Tiempo estándar Preparación de Cable
Tiempo estándar
Tiempo Normal (seg/pieza)
(seg/pieza)
Operario 1 69.5
77.5
Operario 2 65.4

152
Tabla 58
Toma de tiempos Soldadura Operario 1
Operario Ashley Operación Soldadura

Responsable Rafael Araya Tamaño de muestra 2
Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cortar leds 26.0 26.0 26.0 16.0 19.0 15.0 20.0 19.0 20.0 19.0
soldar leds 165.0 155.0 152.0 167.0 175.0 151.0 163.0 173.0 156.0 180.0
Limpieza 9.0 12.0 10.0 9.0 9.0 9.0 5.0 5.0 6.0 9.0
Inspección 5.0 5.0 5.0 4.0 5.0 3.0 3.0 4.0 4.0 3.0
MES 58.0 50.0 80.0 70.0 61.0 68.0 50.0 80.0 83.0 50.0
Total 263.0 248.0 273.0 266.0 269.0 246.0 241.0 281.0 269.0 261.0
Tiempo Normal 261.7
Desviación Estándar 12.9

153
Tabla 59
Operario Carlos Operación Soldadura

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cortar leds 19.0 23.0 19.0 19.0 24.0 20.0 21.0 24.0 23.0 17.0
soldar leds 177.0 145.0 141.0 169.0 160.0 143.0 177.0 198.0 154.0 195.0
Limpieza 11.0 12.0 10.0 12.0 10.0 12.0 14.0 14.0 11.0 12.0
Inspección 6.0 10.0 7.0 7.0 8.0 7.0 6.0 8.0 8.0 6.0
MES 68.0 79.0 82.0 53.0 55.0 82.0 84.0 77.0 68.0 62.0
Total 281.0 269.0 259.0 260.0 257.0 264.0 302.0 321.0 264.0 292.0
Tiempo Normal 276.9
Tabla 60
Tiempo estándar Soldadura
Tiempo estándar
Tiempo Normal (seg/pieza)
(seg/pieza)
Operario 1 261.7
309.7
Operario 2 276.9

154
Tabla 61
Toma de tiempos Ensamble del DLM y ventana plástica Operario 1
Operario Ericka Operación Ensamble del DLM

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pegar disco 1 28.0 45.0 36.0 34.0 42.0 27.0 36.0 32.0 26.0 43.0
Pegar disco 2 26.0 33.0 26.0 33.0 25.0 32.0 45.0 33.0 44.0 25.0
Pegar plato 1 37.0 34.0 38.0 38.0 27.0 31.0 28.0 27.0 33.0 26.0
Pegar plato 2 40.0 42.0 44.0 45.0 45.0 32.0 28.0 33.0 27.0 33.0
MES 35.0 28.0 36.0 32.0 20.0 36.0 35.0 27.0 26.0 22.0
Total 166.0 182.0 180.0 182.0 159.0 158.0 172.0 152.0 156.0 149.0
Tiempo Normal 165.6

155
Tabla 62
Toma de tiempos Ensamble del DLM y ventana plástica Operario 2
Operario Lucia Operación Ensamble del DLM

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pegar disco 1 25.0 37.0 43.0 44.0 44.0 45.0 30.0 38.0 40.0 43.0
Pegar disco 2 25.0 41.0 28.0 32.0 27.0 32.0 36.0 44.0 41.0 27.0
Pegar plato 1 26.0 28.0 35.0 32.0 37.0 27.0 44.0 37.0 41.0 29.0
Pegar plato 2 32.0 29.0 35.0 37.0 44.0 25.0 26.0 42.0 29.0 28.0
MES 30.0 25.0 40.0 33.0 30.0 39.0 22.0 29.0 36.0 24.0
Total 138.0 160.0 181.0 178.0 182.0 168.0 158.0 190.0 187.0 151.0
Tiempo Normal 169.3
Tabla 63
Tiempo estándar Ensamble del DLM y ventana plástica
Tiempo
Tiempo Normal (seg/pieza) estándar
(seg/pieza)
Operario 1 165.6
190.0
Operario 2 169.3

156
Tabla 64
Toma de tiempos UV Operario 1
Operario Sugey Operación Curado UV

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Colocación Fixture 8.0 14.0 8.0 14.0 15.0 19.0 15.0 17.0 8.0 12.0
Dymax 1 20.0 26.0 21.0 21.0 25.0 24.0 21.0 22.0 21.0 28.0
Colocar lens 9.0 13.0 11.0 7.0 7.0 11.0 11.0 13.0 7.0 7.0
Dymax 2 21.0 24.0 23.0 19.0 23.0 30.0 24.0 25.0 27.0 20.0
Curado 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0
Desmontar fixture 6.0 6.0 11.0 6.0 9.0 8.0 7.0 14.0 12.0 13.0
Pegar plato 1 32.0 32.0 34.0 37.0 33.0 32.0 39.0 35.0 32.0 29.0
Pegar plato 2 42.0 38.0 37.0 37.0 43.0 32.0 39.0 64.0 32.0 46.0
MES 85.0 85.0 85.0 85.0 85.0 85.0 85.0 85.0 85.0 85.0
Total 263.0 278.0 270.0 266.0 280.0 281.0 281.0 315.0 264.0 280.0
Tiempo Normal 277.8

157
Tabla 65
Operario Alfredo Operación Curado UV

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Colocación Fixture 14.0 13.0 17.0 14.0 14.0 14.0 14.0 10.0 13.0 16.0
Dymax 1 17.0 25.0 28.0 28.0 18.0 28.0 30.0 28.0 29.0 26.0
Colocar lens 20.0 15.0 17.0 12.0 13.0 10.0 11.0 11.0 14.0 13.0
Dymax 2 34.0 28.0 23.0 28.0 25.0 29.0 21.0 22.0 25.0 27.0
Curado 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0
Desmontar fixture 6.0 6.0 10.0 10.0 11.0 11.0 10.0 10.0 15.0 12.0
Pegar plato 1 44.0 20.0 36.0 22.0 28.0 30.0 28.0 24.0 29.0 37.0
Pegar plato 2 64.0 30.0 56.0 25.0 30.0 33.0 60.0 34.0 59.0 40.0
MES 85.0 85.0 85.0 85.0 85.0 85.0 85.0 85.0 85.0 85.0
Total 324.0 262.0 312.0 264.0 264.0 280.0 299.0 264.0 309.0 296.0
Tiempo Normal 287.4

158
Tabla 66
Tiempo estándar Curado UV
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 277.8
325.0
Operario 2 287.4

159
Tabla 67
Toma de tiempos Ensamble resorte Operario 1
Operario Walter Operación Resorte

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MES 1 63.0 65.0 67.0 70.0 73.0 75.0 57.0 65.0 57.0 67.0
Colocar Foam y plates
10.0 8.0 8.0 10.0 10.0 10.0 9.0 12.0 8.0 8.0
para poner premier
Untar premier 26.0 21.0 26.0 28.0 24.0 26.0 25.0 28.0 24.0 21.0
Espera 1 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0
Colocar materiales 38.0 46.0 45.0 40.0 30.0 40.0 40.0 40.0 40.0 38.0
Meter spring 16.0 10.0 16.0 15.0 15.0 12.0 10.0 12.0 10.0 12.0
Pegar plato 1 73.0 64.0 64.0 55.0 51.0 59.0 50.0 47.0 59.0 62.0
Girar prensa 5.0 7.0 5.0 6.0 7.0 6.0 5.0 9.0 7.0 5.0
Pegar plato 2 26.0 31.0 24.0 27.0 23.0 21.0 36.0 31.0 31.0 24.0
Elastosil 33.0 30.0 30.0 30.0 32.0 29.0 32.0 32.0 32.0 32.0
Pegar foam 1 42.0 42.0 42.0 30.0 41.0 31.0 31.0 39.0 41.0 42.0
Espera 2 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0
Girar prensa 5.0 3.0 6.0 4.0 4.0 7.0 7.0 5.0 6.0 6.0
Pegar foam 2 26.0 40.0 37.0 32.0 36.0 37.0 40.0 40.0 40.0 38.0
Espera 3 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0
Girar prensa 3.0 4.0 5.0 5.0 3.0 3.0 4.0 3.0 4.0 4.0
Pegar plato naranja 1 10.0 7.0 10.0 11.0 9.0 7.0 7.0 9.0 7.0 9.0
Girar prensa 4.0 5.0 5.0 7.0 4.0 4.0 6.0 6.0 6.0 6.0
160
Pegar cable aliviador 10.0 15.0 9.0 10.0 15.0 13.0 14.0 11.0 12.0 18.0
Espera 4 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0
Sacar de la prensa 6.0 5.0 8.0 4.0 8.0 4.0 7.0 4.0 4.0 7.0
Inspección 1 17.0 52.0 28.0 28.0 27.0 26.0 26.0 25.0 28.0 22.0
MES 2 22.0 21.0 22.0 26.0 22.0 22.0 25.0 26.0 22.0 24.0
Total 655.0 695.0 675.0 656.0 651.0 648.0 647.0 660.0 656.0 661.0
Tiempo Normal 660.4

161
Tabla 68
Toma de tiempos Ensamble del resorte Operario 2
Operario Andrey Operación Curado UV

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MES 1 63.0 65.0 67.0 50.0 73.0 55.0 57.0 65.0 57.0 67.0
Colocar Foam y plates
6.0 8.0 8.0 14.0 10.0 7.0 7.0 12.0 8.0 8.0
para poner premier
Untar premier 16.0 21.0 22.0 18.0 24.0 25.0 15.0 19.0 17.0 21.0
Espera 1 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0
Colocar materiales 38.0 26.0 33.0 40.0 35.0 40.0 40.0 35.0 40.0 38.0
Meter spring 13.0 9.0 18.0 9.0 12.0 11.0 12.0 11.0 10.0 10.0
Pegar plato 1 53.0 46.0 54.0 55.0 51.0 34.0 55.0 47.0 59.0 62.0
Girar prensa 5.0 7.0 5.0 6.0 7.0 6.0 5.0 9.0 7.0 5.0
Pegar plato 2 26.0 15.0 24.0 27.0 23.0 18.0 36.0 31.0 31.0 24.0
Elastosil 30.0 28.0 31.0 30.0 32.0 25.0 18.0 32.0 33.0 25.0
Pegar foam 1 42.0 42.0 42.0 30.0 41.0 31.0 31.0 39.0 41.0 42.0
Espera 2 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0
Girar prensa 5.0 3.0 6.0 4.0 4.0 7.0 7.0 5.0 6.0 6.0
Pegar foam 2 26.0 40.0 37.0 32.0 26.0 37.0 20.0 25.0 29.0 38.0
Espera 3 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0
Girar prensa 5.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 3.0 4.0 3.0
162
Girar prensa 4.0 5.0 5.0 7.0 4.0 4.0 6.0 6.0 6.0 6.0
Pegar cable aliviador 10.0 17.0 9.0 10.0 15.0 13.0 18.0 11.0 9.0 18.0
Espera 4 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0
Sacar de la prensa 6.0 5.0 8.0 5.0 8.0 9.0 6.0 4.0 4.0 7.0
Inspección 1 28.0 52.0 28.0 28.0 27.0 30.0 26.0 25.0 28.0 22.0
MES 2 22.0 22.0 28.0 28.0 22.0 26.0 18.0 26.0 22.0 24.0
Total 621.0 641.0 656.0 624.0 641.0 603.0 603.0 628.0 635.0 649.0
Tiempo Normal 630.1
Tabla 69
Tiempo estándar Ensamble del resorte
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 660.4
742.0
Operario 2 630.1

163
Tabla 70
Toma de tiempos Láser Operario 1
Operario Yelis Operación Marca Láser 1

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Scanear etiqueta principal 7.0 9.0 6.0 8.0 9.0 8.0 6.0 6.0 7.0 5.0
Pegar segunda etiqueta 29.0 18.0 22.0 23.0 10.0 21.0 25.0 22.0 18.0 20.0
Scanear y colocar en
5.0 5.0 6.0 4.0 6.0 12.0 15.0 6.0 7.0 5.0
fixture de láser
Colocar el sujetador de los
conectores y montar en 1.0 1.3 1.8 1.8 1.3 1.6 1.0 1.4 1.8 1.6
láser
Mandar a imprimir las
marcas y borrar marcas del 0.6 0.5 0.5 0.5 0.6 0.6 0.5 0.5 0.5 0.6
plano digital
Tiempo Láser 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3
MES 2 2.2 2.0 1.9 4.1 5.0 2.2 2.0 1.0 4.0 8.0
Total 47.1 38.1 40.6 43.8 34.2 47.7 51.8 39.2 40.7 42.5
Tiempo Normal 42.6

164
Tabla 71
Toma de tiempos Láser 1 Operario 2
Operario Magdalena Operación Marca láser 1

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Escanear etiqueta
7.0 5.0 6.0 7.0 6.0 10.0 6.0 6.0 5.0 5.0
principal
Pegar segunda
19.0 18.0 12.0 15.0 10.0 12.0 12.0 20.0 19.0 18.0
etiqueta
Escanear y colocar en
9.0 5.0 7.0 8.0 9.0 7.0 9.0 8.0 7.0 6.0
fixture de láser
Colocar el sujetador
de los conectores y 1.6 1.7 1.5 1.8 1.6 1.6 1.7 1.5 1.8 1.6
montar en láser
Mandar a imprimir las
marcas y borrar
0.6 0.5 0.5 0.5 0.6 0.6 0.5 0.5 0.5 0.6
marcas del plano
digital
Tiempo Láser 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3
MES 2 2.2 2.0 1.9 2.1 2.0 2.2 2.0 1.9 2.1 2.0
Total 41.7 34.5 31.3 36.8 31.5 35.7 33.5 40.3 37.8 35.5
Tiempo Normal 35.8

165
Tabla 72
Tiempo estándar Láser
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 42.6
45.1
Operario 2 35.8

166
Tabla 73
Toma de tiempos Láser B Operario 1
Operario Yelis Operación Marca Láser 1

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Descargar fixture de la
1.2 1.1 1.3 1.2 1.2 1.2 1.1 1.3 1.2 1.2
máquina láser
Retirar sujetador de
0.3 0.2 0.3 0.2 0.2 0.3 0.2 0.3 0.2 0.2
conectores
Escanear piezas en el
7.0 9.0 9.0 10.0 7.0 8.0 11.0 12.0 10.0 9.0
sistema
Seleccionar y darle DC
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
Collect
Buscar la pieza de acuerdo

con el número de etiqueta
12.0 12.0 13.0 11.0 11.0 10.0 12.0 13.0 12.0 10.0
y escanear el número de
serie de Nicoya
MES 0.8 0.8 0.8 0.7 0.7 0.8 0.8 0.8 0.7 0.7
Devolver el fixture a
0.5 0.6 0.5 0.5 0.6 0.5 0.6 0.5 0.5 0.6
estación anterior
Total 22.4 24.2 25.3 24.2 21.2 21.4 26.2 28.3 25.2 22.2
Tiempo Normal 24.0

167
Tabla 74
Toma de tiempos Láser B Operario 2
Operario Stefany Operación Marca láser B

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Descargar fixture de
1.2 1.1 1.3 1.2 1.2 1.2 1.1 1.3 1.2 1.2
la máquina láser
Retirar sujetador de
0.3 0.2 0.3 0.2 0.2 0.3 0.2 0.3 0.2 0.2
conectores
Escanear piezas en el
7.0 9.0 9.0 10.0 7.0 8.0 11.0 12.0 10.0 9.0
sistema
Seleccionar y darle
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
DC Collect
Buscar la pieza de
acuerdo con el
número de etiqueta y 16.0 16.0 13.0 11.0 16.0 10.0 16.0 16.0 14.0 15.0
escanear el número
de serie de Nicoya
MES 0.8 0.8 0.8 0.7 0.7 0.8 0.8 0.8 0.7 0.7
Devolver el fixture a
0.5 0.6 0.5 0.5 0.6 0.5 0.6 0.5 0.5 0.6
estación anterior
Total 26.4 28.2 25.3 24.2 26.2 21.4 30.2 31.3 27.2 27.2
Tiempo Normal 26.7

168
Tabla 75
Tiempo estándar Láser B
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 24.0
29.2
Operario 2 26.7

169
Tabla 76
Toma de tiempos Empaque Operario 1
Operario Paula Operación Preparación de cable

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comparar códigos que
4.0 3.0 5.0 4.0 4.0 3.0 4.0 3.0 5.0 3.0
vienen en etiquetas
Ingresar al sistema (MES) 4.0 5.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 5.0
Armar la caja de cartón 10.0 12.0 15.0 13.0 14.0 13.0 15.0 8.0 15.0 14.0
Sacar la etiqueta de
impresora y verificar que
los datos que traiga sean 7.0 9.0 11.0 19.0 9.0 8.0 10.0 9.0 9.0 10.0
correctos y que se haya
impreso bien
Pegar la etiqueta 8.0 15.0 14.0 17.0 14.0 13.0 15.0 10.0 15.0 17.0
Colocar las instrucciones

en fixture para 5.0 6.0 5.0 7.0 5.0 5.0 6.0 5.0 6.0 6.0
acomodarlas
Se ponen las instrucciones
5.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 5.0
dentro de la caja
170
Meter el cable dentro de la

11.0 11.0 15.0 8.0 11.0 12.0 10.0 9.0 9.0 11.0
bolsa
Meter dentro de la caja,
3.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0
cerrar y pasar
Ingresar al sistema
19.0 20.0 12.0 18.0 27.0 17.0 31.0 39.0 20.0 44.0
(Ensamble)
Total 76.0 89.0 89.0 98.0 96.0 83.0 103.0 95.0 91.0 119.0
Tiempo Normal 93.9

171
Tabla 77
Operario Glenda Operación Empaque

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comparar códigos que
4.0 3.0 5.0 4.0 4.0 3.0 4.0 3.0 5.0 3.0
vienen en etiquetas
Ingresar al sistema (MES) 4.0 5.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 5.0
Armar la caja de cartón 10.0 12.0 6.0 8.0 14.0 13.0 15.0 13.0 9.0 14.0
Sacar la etiqueta de
impresora y verificar que
los datos que traiga sean 7.0 9.0 11.0 19.0 9.0 8.0 7.0 9.0 9.0 10.0
correctos y que se haya
impreso bien
Pegar la etiqueta 5.0 8.0 14.0 7.0 7.0 8.0 9.0 9.0 15.0 17.0
Colocar las instrucciones

en fixture para 5.0 6.0 5.0 7.0 5.0 5.0 6.0 5.0 6.0 6.0
acomodarlas
Se ponen las
instrucciones dentro de la 8.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 5.0
caja
Meter el cable dentro de
8.0 24.0 15.0 8.0 16.0 12.0 10.0 6.0 9.0 7.0
la bolsa
172
Meter dentro de la caja,

3.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0
cerrar y pasar
Ingresar al sistema
15.0 22.0 32.0 18.0 40.0 17.0 41.0 19.0 20.0 44.0
(Ensamble)
Total 69.0 97.0 100.0 83.0 107.0 78.0 104.0 76.0 85.0 115.0
Tiempo Normal 91.4
Tabla 78
Tiempo estándar Láser B
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 93.9
106.5
Operario 2 91.4

173
Tabla 79
Toma de tiempos Prueba eléctrica Operario 1
Operario Paula Operación Prueba eléctrica

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Escaneo de etiqueta de la
4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 3.0 4.0
pieza para MES
Conectar pieza a máquina

2.0 4.0 4.0 5.0 4.0 5.0 4.0 3.0 3.0 4.0
para la prueba
Escaneo de segunda
3.0 3.0 3.0 5.0 5.0 4.0 5.0 5.0 4.0 5.0
etiqueta de la pieza
Prueba de la pieza 31.0 24.0 26.0 42.0 25.0 27.0 27.0 25.0 27.0 27.0
Meter el cable en la bolsa 8.0 8.0 9.0 12.0 8.0 9.0 13.0 10.0 9.0 8.0
Meter en la caja 4.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0
Meter en el sistema 31.0 30.0 31.0 27.0 52.0 29.0 30.0 26.0 25.0 26.0
Total 83.0 76.0 79.0 99.0 102.0 82.0 85.0 76.0 74.0 77.0
Tiempo Normal 83.3

174
Tabla 80
Operario Sofia Operación Prueba eléctrica

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Escaneo de etiqueta
4.0 3.0 5.0 4.0 4.0 3.0 4.0 3.0 5.0 3.0
de la pieza para MES
Conectar pieza a
máquina para la 4.0 5.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 5.0
prueba
Escaneo de segunda
10.0 12.0 15.0 13.0 14.0 13.0 15.0 8.0 15.0 14.0
etiqueta de la pieza
Prueba de la pieza 7.0 9.0 11.0 19.0 9.0 8.0 10.0 9.0 9.0 10.0
Meter el cable en la
8.0 15.0 14.0 17.0 14.0 13.0 15.0 10.0 15.0 17.0
bolsa
Meter en la caja 5.0 6.0 5.0 7.0 5.0 5.0 6.0 5.0 6.0 6.0
Meter en el sistema 25.0 16.0 18.0 19.0 31.0 40.0 34.0 37.0 13.0 10.0
Total 63.0 66.0 72.0 82.0 80.0 85.0 87.0 76.0 67.0 65.0
Tiempo Normal 74.3

175
Tabla 81
Tiempo estándar Prueba eléctrica
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 83.3
90.6
Operario 2 74.3
176
Tabla 82
Toma de tiempos Inspección Visual Operario 1
Operario Limber Operación Inspección Visual

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sacar cable de bolsa 10.0 7.0 7.0 20.0 10.0 10.0 8.0 6.0 7.0 14.0
Agregar al sistema (MES) 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 3.0 4.0
Comparar código de barras 2.0 4.0 4.0 5.0 4.0 5.0 4.0 3.0 3.0 4.0
Limpieza de la carcasa con
3.0 3.0 3.0 5.0 5.0 4.0 5.0 5.0 4.0 5.0
alcohol
Inspección visual 31.0 24.0 26.0 42.0 25.0 27.0 27.0 25.0 27.0 27.0
Limpieza de la carcasa con
28.0 28.0 29.0 32.0 28.0 29.0 33.0 30.0 19.0 49.0
alcohol
Remover las etiquetas 4.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0
Limpieza del cable con
31.0 30.0 31.0 27.0 52.0 29.0 30.0 26.0 25.0 26.0
alcohol
Meter cable en bolsa 8.0 8.0 9.0 12.0 8.0 9.0 13.0 10.0 9.0 8.0
Meter cable en bolsa y caja 4.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0
Total 125.0 114.0 118.0 155.0 144.0 125.0 129.0 115.0 103.0 143.0
Tiempo Normal 127.1

177
Tabla 83
Operario Guido Operación Inspección Visual

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sacar cable de bolsa 7.0 10.0 8.0 10.0 8.0 7.0 6.0 7.0 9.0 7.0
Agregar al sistema
14.0 10.0 7.0 6.0 4.0 4.0 5.0 5.0 6.0 8.0
(MES)
Comparar código de
7.0 8.0 6.0 5.0 5.0 4.0 4.0 14.0 4.0 4.0
barras
Limpieza de la
17.0 22.0 32.0 21.0 25.0 19.0 20.0 21.0 24.0 29.0
carcasa con alcohol
Inspección visual 35.0 32.0 17.0 15.0 36.0 16.0 18.0 15.0 18.0 20.0
Limpieza de la
22.0 12.0 10.0 7.0 8.0 9.0 7.0 8.0 7.0 9.0
carcasa con alcohol
Remover las etiquetas 19.0 20.0 18.0 21.0 17.0 24.0 20.0 15.0 18.0 14.0
Limpieza del cable
8.0 15.0 19.0 18.0 19.0 23.0 17.0 15.0 14.0 24.0
con alcohol
Meter cable en bolsa 11.0 9.0 8.0 9.0 6.0 13.0 9.0 8.0 8.0 10.0
Meter bolsa con cable
7.0 6.0 6.0 6.0 5.0 6.0 7.0 5.0 7.0 6.0
en la caja.
Total 147.0 144.0 131.0 118.0 133.0 125.0 113.0 113.0 115.0 131.0
Tiempo Normal 127.0

178
Tabla 84
Tiempo estándar Inspección Visual
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 127.1
146.1
Operario 2 127.0

179
Apéndice C. Toma de tiempos del M1131
Tabla 85
Operario Soledad Rojas Operación Preparación de cable

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Quitar el seguro de plástico
5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0
que amarra el cable
Limpieza de cable con

6.0 6.0 4.0 6.0 4.0 6.0 5.0 5.0 6.0 5.0
alcohol
seca las piezas 6.0 10.0 10.0 11.0 7.0 7.0 9.0 7.0 7.0 7.0
Revisión del cable
(Manchas, rupturas o 9.0 5.0 6.0 7.0 5.0 5.0 5.0 5.0 6.0 5.0
disformidad)
Pasarlo a la siguiente
5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 8.0 5.0 5.0 5.0 5.0
estación
MES 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0
Cambio de Guantes 6.1 6.1 6.1 6.1 6.1 6.1 6.1 6.1 6.1 6.1
Total 39.1 39.1 38.1 42.1 34.1 39.1 37.1 35.1 37.1 35.1
Tiempo Normal 37.6

180
Tabla 86
Operario Silvia Operación Empaque

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Quitar el seguro de
plástico que amarra el 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0
cable
Limpieza de cable con
4.0 8.0 11.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 6.0 4.0
alcohol
seca las piezas 6.0 5.0 8.0 3.0 5.0 5.0 6.0 9.0 11.0 5.0
Revisión del cable
(Manchas, rupturas o 5.0 5.0 6.0 7.0 5.0 6.0 5.0 4.0 6.0 8.0
disformidad)
Pasarlo a la siguiente
5.0 5.0 5.0 4.0 5.0 3.0 5.0 5.0 3.0 5.0
estación
MES 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4
Cambio de Guantes 7.1 7.1 7.1 7.1 7.1 7.1 7.1 7.1 7.1 7.1
Total 34.5 37.5 44.5 32.5 33.5 33.5 35.5 37.5 40.5 36.5
Tiempo Normal 36.6
Desviación estándar 3.7

181
Tabla 87
Tiempo estándar Preparación de Cable
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 37.6
42.7
Operario 2 36.6

182
Tabla 88
Operario Angela Operación Soldadura

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Poner LED y PD en el
18.0 20.0 14.0 20.0 14.0 18.0 20.0 14.0 20.0 14.0
fixture y Cortar
Colocar Termoencojible en
12.0 12.0 12.0 13.0 12.0 12.0 12.0 12.0 13.0 12.0
el cable amarillo
Soldar cable amarillo al

60.0 55.0 24.0 29.0 30.0 60.0 65.0 24.0 29.0 30.0
LED
9.0 8.0 5.0 7.0 8.0 9.0 8.0 5.0 7.0 8.0
el cable rojo
Soldar cable rojo al LED 58.0 30.0 27.0 45.0 39.0 58.0 30.0 37.0 35.0 39.0
15.0 17.0 12.0 10.0 10.0 15.0 17.0 12.0 10.0 10.0
el cable negro
Soldar cable negro al PD 26.0 25.0 16.0 28.0 31.0 26.0 25.0 16.0 28.0 31.0
12.0 8.0 10.0 8.0 5.0 12.0 8.0 10.0 8.0 5.0
el cable blanco
Soldar cable blanco en el

31.0 17.0 12.0 25.0 32.0 31.0 17.0 12.0 25.0 32.0
PD
183
Termoenoger con la pistola

de aire caliente el cable 12.0 20.0 15.0 24.0 27.0 12.0 20.0 15.0 24.0 27.0
rojo y amarillo
Termoenoger con la pistola
de aire caliente el cable 10.0 18.0 14.0 27.0 19.0 10.0 18.0 14.0 27.0 19.0
Negro y blanco
Total 263.0 230.0 161.0 236.0 227.0 263.0 240.0 171.0 226.0 227.0
Tiempo Normal 224.4

184
Tabla 89
Operario Hellen Operación Empaque

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Poner LED y PD en el
32.0 31.0 30.0 36.0 35.0 29.0 24.0 25.0 23.0 22.0
fixture y Cortar
Colocar
Termoencojible en el 25.0 27.0 14.0 18.0 19.0 17.0 22.0 23.0 13.0 24.0
cable amarillo
Soldar cable amarillo
28.0 34.0 28.0 28.0 34.0 40.0 28.0 34.0 32.0 30.0
al LED
Colocar
cable rojo
Soldar cable rojo al
39.0 29.0 38.0 35.0 35.0 35.0 24.0 29.0 23.0 25.0
LED
Colocar
cable negro
Soldar cable negro al
30.0 26.0 27.0 21.0 12.0 23.0 30.0 13.0 27.0 29.0
PD
Colocar
cable blanco
Soldar cable blanco
19.0 18.0 13.0 23.0 12.0 16.0 12.0 14.0 15.0 18.0
en el PD
185
Termoenoger con la
pistola de aire caliente 12.0 15.0 11.0 11.0 18.0 13.0 9.0 9.0 9.0 11.0
el cable rojo y amarillo
Termoenoger con la
pistola de aire caliente
16.0 15.0 12.0 15.0 13.0 19.0 7.0 14.0 17.0 12.0
el cable Negro y
blanco
Total 240.0 226.0 216.0 235.0 223.0 223.0 209.0 200.0 188.0 206.0
Tiempo Normal 216.6
Tabla 90
Tiempo estándar Soldadura
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 224.4
253.6
Operario 2 216.6

186
Tabla 91
Toma de tiempos Internal Housing Operario 1
Operario Alejandro Operación Internal Housing

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Colocar el body en el
9.0 6.0 26.0 10.0 20.0 13.0 7.0 16.0 12.0 11.0
fixture
Limpia con alcohol ambos
16.0 16.0 8.0 15.0 10.0 17.0 13.0 13.0 7.0 19.0
lados del body
Secado 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0
Aplicación del Primer en
las partes interiores del 14.0 16.0 13.0 9.0 12.0 8.0 9.0 17.0 15.0 14.0
body
Dejar en reposo para que
se realice el secado del 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0
Primer
Monyaje del LED y del
cable en la pared en la 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0
parte plana del body
Aplicar loctite y pegar cable
28.0 15.0 20.0 14.0 11.0 15.0 15.0 18.0 12.0 11.0
del led
Pegar LED 29.0 22.0 11.0 15.0 15.0 15.0 32.0 21.0 15.0 31.0
Aplicar loctite al canal de la
parte plana y pegarcable 20.0 18.0 18.0 20.0 17.0 14.0 29.0 24.0 17.0 22.0
del PD
Dar Vuelta y posicionar PD 5.0 2.0 3.0 4.0 5.0 4.0 4.0 11.0 8.0 8.0
187
Aplicar loctite al canal de la

parte curva y pegar cable 15.0 20.0 23.0 18.0 14.0 15.0 15.0 21.0 14.0 12.0
del PD
Pegar PD 25.0 24.0 23.0 20.0 19.0 29.0 21.0 22.0 22.0 19.0
Pegar ligth blocker al PD 10.0 9.0 5.0 5.0 7.0 14.0 16.0 14.0 13.0 10.0
Pegar ligth blocker al Led 15.0 23.0 13.0 9.0 20.0 10.0 15.0 20.0 17.0 12.0
Verificación 12.0 9.0 9.0 9.0 8.0 5.0 10.0 10.0 9.0 20.0
Total 325.0 307.0 299.0 275.0 285.0 286.0 313.0 334.0 288.0 316.0
Tiempo Normal 302.8

188
Tabla 92
Toma de tiempos Internal Housing Operario 2
Operario Yanine Operación Internal Housing

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Colocar el body en el
11.0 13.0 11.0 12.0 12.0 12.0 12.0 12.0 13.0 11.0
fixture
Limpia con alcohol
12.0 14.0 13.0 15.0 15.0 15.0 15.0 11.0 9.0 12.0
ambos lados del body
Secado 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0
Aplicación del Primer
en las partes 10.0 8.0 6.0 10.0 15.0 9.0 11.0 11.0 12.0 9.0
interiores del body
Dejar en reposo para
que se realice el 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0
secado del Primer
Monyaje del LED y del
cable en la pared en
11.0 7.0 11.0 11.0 13.0 13.0 13.0 8.0 6.0 9.0
la parte plana del
body
Aplicar loctite y pegar
15.0 15.0 17.0 25.0 30.0 24.0 20.0 28.0 27.0 26.0
cable del led
Pegar LED 25.0 19.0 20.0 17.0 24.0 15.0 15.0 15.0 22.0 22.0
Aplicar loctite al canal
de la parte plana y 17.0 17.0 23.0 21.0 26.0 20.0 20.0 27.0 23.0 23.0
pegarcable del PD
Dar Vuelta y
3.0 4.0 4.0 3.0 2.0 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0
posicionar PD
189
Aplicar loctite al canal

de la parte curva y 8.0 9.0 9.0 14.0 14.0 19.0 11.0 16.0 13.0 8.0
pegar cable del PD
Pegar PD 18.0 17.0 18.0 17.0 15.0 15.0 13.0 13.0 13.0 14.0
Pegar ligth blocker al
6.0 6.0 4.0 5.0 6.0 5.0 8.0 6.0 6.0 7.0
PD
Pegar ligth blocker al
13.0 7.0 8.0 7.0 6.0 7.0 10.0 10.0 9.0 8.0
Led
Verificación 12.0 9.0 8.0 9.0 8.0 5.0 10.0 10.0 9.0 9.0
Total 281.0 265.0 272.0 286.0 306.0 283.0 282.0 290.0 285.0 281.0
Tiempo Normal 283.1
Tabla 93
Tiempo estándar Internal Housing
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 302.8
336.9
Operario 2 283.1

190
Tabla 94
Operario Maricela Operación UV

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ubicar el Body en el
4.0 7.0 11.0 7.0 13.0 13.0 11.0 7.0 11.0 4.0
Fixture
Aplicar Dimax en el LED y
37.0 35.0 34.0 43.0 36.0 36.0 34.0 35.0 34.0 37.0
rellenar
Aplicar Dimax en el PD y
34.0 18.0 24.0 26.0 36.0 36.0 24.0 18.0 24.0 34.0
rellenar
Revisión de que no existan
6.0 5.0 8.0 6.0 17.0 17.0 8.0 5.0 8.0 6.0
Burbujas
Curado UV 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0
Revisión con lapiz de

Fixture de que este plano 11.0 12.0 10.0 15.0 11.0 11.0 10.0 12.0 10.0 11.0
el glaciado y sin burbujas
Total 102.0 87.0 97.0 107.0 123.0 123.0 97.0 87.0 97.0 102.0
Tiempo Normal 102.2

191
Tabla 95
Operario Yanine Operación UV

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ubicar el Body en el
4.0 7.0 11.0 7.0 13.0 13.0 11.0 7.0 11.0 4.0
Fixture
Aplicar Dimax en el
37.0 48.0 34.0 43.0 36.0 36.0 34.0 35.0 34.0 37.0
LED y rellenar
Aplicar Dimax en el
34.0 18.0 24.0 26.0 44.0 36.0 24.0 18.0 24.0 34.0
PD y rellenar
Revisión de que no
6.0 5.0 8.0 6.0 17.0 17.0 8.0 5.0 8.0 6.0
existan Burbujas
Curado UV 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0
Revisión con lápiz de
Fixture de que este
11.0 12.0 10.0 15.0 11.0 11.0 10.0 12.0 10.0 11.0
plano el glaciado y sin
burbujas
Total 102.0 100.0 97.0 107.0 131.0 123.0 97.0 87.0 97.0 102.0
Tiempo Normal 104.3

192
Tabla 96
Tiempo estándar UV
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 102.2
118.7
Operario 2 104.3

193
Tabla 97
Toma de tiempo External Housing Operario 1
Operario Adrian Operación External Housing

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ubicar el body en el fixture 14.0 13.0 17.0 18.0 15.0 14.0 11.0 14.0 10.0 8.0
Limpiar con alcohol la
20.0 20.0 19.0 24.0 20.0 28.0 13.0 16.0 15.0 22.0
pieza
Revision del cover 0.0 19.0 10.0 0.0 6.0 4.0 3.0 3.0 13.0 10.0
Aplica primer al body y
32.0 29.0 46.0 37.0 44.0 28.0 14.0 34.0 24.0 40.0
cover
Secado de 1 min 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0
Colocamos el cover en el
7.0 11.0 6.0 7.0 5.0 5.0 5.0 4.0 4.0 5.0
body
Aplicamos loctite a la parte

25.0 22.0 36.0 29.0 30.0 28.0 34.0 26.0 35.0 36.0
curva del body y pego
Limpio con alcohol 99% 8.0 10.0 8.0 9.0 7.0 10.0 6.0 5.0 14.0 9.0
Limpio con toalla seca 4.0 8.0 8.0 12.0 11.0 10.0 7.0 6.0 6.0 7.0
Prensado (Fixture de
20.0 19.0 20.0 20.0 20.0 21.0 18.0 21.0 19.0 22.0
presión)
Aplica loctite parte plana
32.0 31.0 31.0 35.0 32.0 32.0 43.0 32.0 32.0 29.0
del body y pega
Limpia con alcohol 11.0 7.0 9.0 9.0 11.0 9.0 10.0 8.0 15.0 11.0
Limpia con toalla seca 6.0 8.0 8.0 11.0 17.0 7.0 15.0 6.0 9.0 15.0
194
21.0 22.0 21.0 22.0 21.0 22.0 21.0 24.0 20.0 23.0
presión)
Saca la pieza y aplica el
54.0 61.0 83.0 97.0 71.0 69.0 72.0 80.0 69.0 42.0
sellado
Visualizo y realizamos el
15.0 20.0 15.0 18.0 16.0 13.0 14.0 12.0 11.0 10.0
squeeze
Total 329.0 360.0 397.0 408.0 386.0 360.0 346.0 351.0 356.0 349.0
Tiempo Normal 364.2

195
Tabla 98
Toma de tiempos External Housing Operario 2
Operario Jessica Operación External Housing

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ubicar el body en el
8.0 8.0 9.0 9.0 13.0 7.0 13.0 9.0 12.0 12.0
fixture
Limpiar con alcohol la
14.0 25.0 20.0 21.0 26.0 28.0 26.0 23.0 23.0 25.0
pieza
Revision del cover 15.0 13.0 9.0 10.0 8.0 15.0 16.0 8.0 8.0 7.0
Aplica primer al body
34.0 37.0 37.0 40.0 36.0 38.0 37.0 34.0 32.0 34.0
y cover
Secado de 1 min 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0 60.0
Colocamos el cover
7.0 16.0 12.0 18.0 12.0 11.0 12.0 13.0 13.0 10.0
en el body
Aplicamos loctite a la
parte curva del body y 16.0 21.0 19.0 18.0 23.0 29.0 22.0 21.0 17.0 19.0
pego
Limpio con alcohol
8.0 6.0 7.0 8.0 6.0 6.0 13.0 7.0 7.0 6.0
99%
Limpio con toalla seca 3.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 5.0 5.0 5.0 3.0
21.0 20.0 19.0 19.0 21.0 22.0 21.0 21.0 18.0 20.0
presión)
Aplica loctite parte
20.0 23.0 36.0 23.0 24.0 33.0 24.0 22.0 20.0 20.0
plana del body y pega
Limpia con alcohol 18.0 7.0 10.0 12.0 7.0 11.0 9.0 13.0 13.0 9.0
Limpia con toalla seca 8.0 6.0 6.0 6.0 8.0 6.0 4.0 8.0 5.0
18.0 17.0 19.0 22.0 18.0 20.0 18.0 21.0 30.0 18.0
presión)
196
Saca la pieza y aplica

51.0 52.0 55.0 43.0 47.0 51.0 48.0 38.0 42.0 49.0
el sellado
Visualizo y realizamos
10.0 6.0 6.0 7.0 13.0 5.0 8.0 7.0 7.0 6.0
el squeeze
Total 311.0 321.0 327.0 313.0 323.0 347.0 338.0 306.0 315.0 303.0
Tiempo Normal 320.4

197
Tabla 99
Tiempo estándar External Housing
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 364.2
393.6
Operario 2 320.4

198
Tabla 100
Toma de tiempo Sellado de tinta Operario 1
Operario Juan Diego Operación Pad Printer

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Preparación de lote + MES 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0
Colocar unidad en el fixture 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 5.0 5.0
Colocar un dedo en el
touch pad y tiempo de pad 4.0 5.0 5.0 5.0 4.0 5.0 5.0 4.0 5.0 5.0
printer
Retirar unidad del fixture y
5.0 6.0 5.0 5.0 6.0 5.0 6.0 6.0 5.0 4.0
verificar.
Total 22.0 25.0 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 25.0 24.0
Tiempo Normal 24.0

199
Tabla 101
Toma de tiempos Sellado de tinta Operario 2
Operario Fransisco Operación Pad Printer

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Preparación de lote +
7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0
MES
Colocar unidad en el
9.0 6.0 5.0 8.0 6.0 6.0 6.0 11.0 7.0 7.0
fixture
Colocar un dedo en el
touch pad y tiempo de 6.0 10.0 6.0 6.0 8.0 7.0 6.0 6.0 6.0 8.0
pad printer
Retirar unidad del
6.0 7.0 5.0 5.0 8.0 4.0 4.0 6.0 3.0 3.0
fixture y verificar.
Total 28.0 30.0 23.0 26.0 29.0 24.0 23.0 30.0 23.0 25.0
Tiempo Normal 26.1
Tabla 102
Tiempo estándar Sellado de tinta
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 24.0
28.8
Operario 2 26.1

200
Tabla 103
Toma de tiempo Láser Operario 1
Operario Yelis Operación Láser

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MES 1.9 2.0 1.8 2.0 1.9 1.9 1.0 1.6 1.0 2.0
Scanean las piezas a
0.8 0.9 1.0 0.9 0.9 1.0 0.9 0.9 1.0 1.0
imprimir
Ubican las piezas en el
1.1 1.2 1.0 1.1 1.2 1.2 1.1 1.1 1.2 1.1
fixture
Mando a impresión las
0.3 0.5 0.5 0.7 0.7 0.5 0.4 0.7 0.7 0.5
piezas
Coloca las piezas en el
0.2 0.3 0.2 0.2 0.4 0.3 0.3 0.3 0.2 0.2
láser
Láser 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
Saca y guarda las piezas
1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
en bolsas
Total 7.9 8.4 8.0 8.4 8.6 8.4 7.2 8.1 7.6 8.3
Tiempo Normal 8.1

201
Tabla 104
Toma de tiempos Láser Operario 2
Operario Magdalena Operación Láser

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MES 2.5 2.5 1.8 2.1 2.3 2.1 1.5 2.2 1.7 1.8
Scanean las piezas a
1.4 1.2 1.5 1.1 1.3 1.5 1.1 1.5 1.1 1.6
imprimir
Ubican las piezas en
1.7 1.6 1.7 1.9 3.0 1.7 2.0 1.7 1.8 1.9
el fixture
Mando a impresión
0.9 0.8 0.6 1.0 0.8 0.7 0.8 0.7 0.8 1.0
las piezas
Coloca las piezas en
0.4 0.4 0.4 0.4 0.3 0.2 0.2 0.2 0.3 0.4
el láser
Láser 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
Saca y guarda las
0.4 0.4 0.4 0.4 0.3 0.2 0.2 0.2 0.3 0.4
piezas en bolsas
Total 9.8 9.4 8.9 9.4 10.5 8.9 8.3 9.0 8.5 9.6
Tiempo Normal 9.2

202
Tabla 105
Tiempo estándar Láser
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 8.1
10.0
Operario 2 9.2

203
Tabla 106
Toma de tiempo Prueba eléctrica Operario 1
Operario Mauricio Operación Prueba Eléctrica

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Agarra y conecta el cable 6.0 4.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 7.0 7.0 9.0
Ubica la unidad en el
7.0 5.0 6.0 6.0 5.0 5.0 5.0 7.0 4.0 6.0
fixture
Presiona Start para iniciar
14.0 13.0 13.0 13.0 13.0 13.0 13.0 13.0 13.0 12.0
prueba y prueba
Saca a la pieza y la pasa al
5.0 4.0 5.0 6.0 5.0 6.0 5.0 6.0 7.0 15.0
bin
Pega etiqueta 41.0 50.0 35.0 30.0 31.0 30.0 30.0 34.0 36.0 34.0
Total 73.0 76.0 65.0 61.0 60.0 60.0 59.0 67.0 67.0 76.0
Tiempo Normal 66.4

204
Tabla 107
Operario Ivan Operación Prueba Electrica

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Agarra y conecta el
6.0 6.0 5.0 8.0 6.0 6.0 11.0 6.0 6.0 5.0
cable
Ubica la unidad en el
8.0 7.0 8.0 6.0 7.0 7.0 8.0 8.0 8.0 9.0
fixture
Presiona Start para
iniciar prueba y 17.0 8.0 8.0 17.0 7.0 16.0 7.0 17.0 17.0 17.0
prueba
Saca la pieza y la
6.0 5.0 6.0 6.0 6.0 7.0 6.0 6.0 7.0 7.0
pasa al bin
Pega etiqueta 20.0 31.0 25.0 29.0 32.0 27.0 41.0 30.0 32.0 22.0
Total 57.0 57.0 52.0 66.0 58.0 63.0 73.0 67.0 70.0 60.0
Tiempo Normal 62.3

205
Tabla 108
Tiempo estándar Prueba eléctrica
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 66.4
74.0
Operario 2 62.3
Tabla 109
Toma de tiempo Inspección Visual Operario 1
Operario Erick Operación Inspección Visual

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Recoge la pieza y la limpia 8.0 8.0 12.0 4.0 3.0 3.0 4.0 5.0 5.0 9.0
Seca la pieza 22.0 23.0 24.0 23.0 24.0 22.0 22.0 22.0 23.0 23.0
Revisa con el lapiz si el
curado esta bien con su 4.0 3.0 3.0 4.0 5.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0
DYMAX
Revisa la pieza 14.0 18.0 15.0 17.0 16.0 16.0 16.0 15.0 18.0 8.0
Pega el Fixtation tape 19.0 15.0 11.0 11.0 9.0 11.0 20.0 18.0 10.0 18.0
Total 67.0 67.0 65.0 59.0 57.0 56.0 67.0 65.0 61.0 63.0
Tiempo Normal 62.7

206
Tabla 110
Operario Pablo Operación Inspección Visual

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Recoge la pieza y la
6.0 14.0 14.0 17.0 14.0 19.0 20.0 20.0 27.0 17.0
limpia
Seca la pieza 16.0 11.0 8.0 12.0 20.0 12.0 15.0 9.0 9.0 11.0
Revisa con el lapiz si
el curado esta bien 7.0 12.0 14.0 6.0 7.0 14.0 8.0 10.0 24.0 11.0
con su DYMAX
Revisa la pieza 18.0 10.0 11.0 13.0 20.0 20.0 9.0 9.0 14.0 14.0
Pega el Fixtation tape 11.0 16.0 24.0 20.0 20.0 20.0 20.0 18.0 17.0 20.0
Total 58.0 63.0 71.0 68.0 81.0 85.0 72.0 66.0 91.0 73.0
Tiempo Normal 72.8

207
Tabla 111
Tiempo estándar Inspección Visual
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 62.7
77.9
Operario 2 72.8

208
Tabla 112
Toma de tiempo Sellado Operario 1
Operario Andres Operación Sellado

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MES 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8
Imprime las etiquetas del
0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3
pouch
Pega la etiqueta en el
5.0 9.0 4.0 4.0 5.0 5.0 3.0 7.0 5.0 3.0
pouch
Mete la pieza en el pouch 29.0 24.0 21.0 28.0 27.0 22.0 23.0 28.0 26.0 30.0
Pouching a la bolsa 10.0 10.0 7.0 6.0 7.0 7.0 5.0 8.0 6.0 8.0
Pone en el bin la pieza
3.0 3.0 3.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 1.0
empacada
MES 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3
Transporte 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6
Total 53.0 52.0 41.0 46.0 47.0 42.0 39.0 51.0 45.0 48.0
Tiempo Normal 46.4

209
Tabla 113
Toma de tiempos Sellado Operario 2
Operario Ricardo Operación Sellado

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MES 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8
Imprime las etiquetas
0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3
del pouch
Pega la etiqueta en el
5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 3.0
pouch
Mete la pieza en el
27.0 22.0 23.0 23.0 21.0 21.0 22.0 22.0 20.0 26.0
pouch
Pouching a la bolsa 6.0 11.0 6.0 5.0 3.0 5.0 5.0 6.0 5.0 4.0
Pone en el bin la
3.0 3.0 2.0 2.0 2.0 3.0 3.0 3.0 3.0 2.0
pieza empacada
MES 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3
Transporte 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6
Total 47.0 47.0 41.0 40.0 36.0 39.0 40.0 42.0 38.0 41.0
Tiempo Normal 41.1

210
Tabla 114
Tiempo estándar Sellado
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 46.4
50.3
Operario 2 41.1

211
Tabla 115
Toma de tiempo Empaque Operario 1
Operario Adriana Operación Empaque

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MES 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0
Armar Caja 10.0 14.0 14.0 12.0 15.0 14.0 15.0 14.0 12.0 13.0
Imprimir etiqueta 5.0 9.0 4.0 4.0 5.0 5.0 3.0 7.0 5.0 3.0
Pegar etiqueta en inner
19.0 14.0 11.0 18.0 17.0 12.0 13.0 18.0 16.0 20.0
box
Colocar instrucciones 10.0 10.0 7.0 6.0 7.0 7.0 5.0 8.0 6.0 8.0
Colocar pieza en caja 3.0 3.0 3.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 1.0
Armar shipper box 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3
Colocar inner box en shiper
3.0 4.0 6.0 4.0 6.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.0
box
Sellar shipper box 0.4 0.3 0.6 0.3 0.5 0.4 0.5 0.4 0.4 0.5
Total 93.7 97.6 88.9 89.6 95.8 88.7 86.8 97.7 89.7 92.8
Tiempo Normal 92.1
212
Tabla 116
Operario Alejandro Operación Empaque

Muestra (seg/pieza)
Elementos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MES 35.0 35.0 35.0 35.0 35.0 35.0 35.0 35.0 35.0 35.0
Armar Caja 7.0 7.0 7.0 7.0 8.0 5.0 8.0 6.0 5.0 8.0
Imprimir etiqueta 5.0 9.0 4.0 4.0 5.0 5.0 3.0 7.0 5.0 3.0
Pegar etiqueta en
22.0 20.0 21.0 19.0 16.0 15.0 15.0 17.0 17.0 22.0
inner box
Colocar instrucciones 10.0 10.0 7.0 6.0 7.0 7.0 5.0 8.0 6.0 8.0
Colocar pieza en caja 3.0 3.0 3.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 1.0
Armar shipper box 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3
Colocar inner box en
3.0 4.0 6.0 4.0 6.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.0
shiper box
Sellar shipper box 0.4 0.3 0.6 0.3 0.5 0.4 0.5 0.4 0.4 0.5
Total 88.7 91.6 86.9 80.6 82.8 77.7 76.8 83.7 78.7 84.8
Tiempo Normal 83.2

213
Tabla 117
Tiempo estándar Empaque
Tiempo
(seg/pieza)
Operario 1 92.1
100.8
Operario 2 83.2
214
Apéndice D. Balanceos conveyor

Seguidamente se presentan los balanceos propuestos para las operaciones ejecutadas en conveyors.
Tabla 118
Balanceo M1196 en conveyor
Current MPI
No. # Current MPI Change Requerier Work Element Hand Work
Section
Aplica (Puede
8.1 NO Limpieza de fixture 24.00
eliminarse)
Inspección,
9.1 NO Limpiar cable limpiar si 17.50
aplica
D000498951/D 9.5-9.6 NO Pegar etiqueta de serie Aplica 14.00
Cable & 9.2 NO Pegar etiqueta azul Aplica 14.00

Fixture prep
(4x)
9.7-10.3 NO Meter cable en fixture Aplica 18.50
Se trae del
11.1-11.2 procedimiento de Colocar en Fixture Aplica 5.00
soldadura
D000498952/B
Se trae del
11.3 procedimiento de Cortar Led y PD Aplica 10.00
soldadura
N/A N/A N/A Trasnsporte Aplica 4.50
215
9.5 NO Tomar soldadura Aplica 19.50

D000498952/B
Soldering 1
(4x)
12.2.1 NO Soldar PD Aplica 83.00
N/A N/A N/A Transporte Aplica 6.00
9.5 NO Tomar soldadura Aplica 19.50
Tiene que dividirse

en el procedimiento
12.2
la soldadura del PD y
Soldar LED Aplica 53.00
D000498952/B el LED
Soldering 2
(4x) 12.3 NO Limpieza IPA Aplica 15.00
12.4 NO Limpieza humiseal Aplica 15.50
N/A N/A N/A Transporte Aplica 6.00
Disc-Len 8.1 NO Colocar LED a disc Aplica 36.7

D000498953/B
(4x)
8.2 NO Colocar PD a disc aplica 27.5
216
9.1 NO Colocar disc LED a plate Aplica 23.6
9.2 NO Colocar disc PD a plate Aplica 21.4
N/A N/A N/A Transporte 5
Actualmente se
realiza pero el MPI
no presenta las
N/A
intrucciones para
Colocar pieza en fixture Aplica 18
hacerlos.
Agregarlo
11.1-11.4 NO Colocar Adhesivo y lentes Aplica 74

D000498954/C
UV 1
4x
12.1-12.6 NO Curado Aplica 5
13.1 NO Sacar de fixture Aplica 4
N/A N/A N/A Transporte Aplica 8
Esta operación
UV 2
4x
D000498954/C 12.7 queda después de Prueba aplicador Aplica 6
sacar el fixture
217
14.1-14.3 NO Pegar cable a base Aplica 27
NO Pegar plate 1 a cable Aplica 21

15.1-15.5
NO Pegar plato 2 a cable Aplica 22
N/A N/A N/A Transporte Aplica 19
9.1-9.2 No Aplicar primer en plates y foam Aplica 31
La inspección debe
de realizarse en el
Inspeccionar resorte, platos y
8.1 siguiente orden:
carcasa
Aplica 17
Resortes, Platos y
Carcasa
Ajustar MPI a la
10.2
prensa giratoria.
Colocar en prensa giratoria Aplica 9
Spring
D000514748/D
8x Agregar paso al MPI:
1. Colocar resortes
en fixture
2. Colocar plato del
cable aliviador dentro
del fixture Insertar resortes y platos en
N/A
3. Insertar pinzas en fixture
Aplica 43
el fixture
4. Insertar desde el
lado forntal del
resorte el segundo
plato gris
218
10.7-10.11,
11.1-11.10,
11.12, Ajustar MPI al fixture Insertar resortes y platos en el
11.13.1- de bloque y pinzas housing
Aplica 70
11.13.3,11.14-
11.15
11.16 NO Colocar elastosil Aplica 15
Eliminar el minuto de
espera y agregar la
11.17-21
colocación de la
Pegar fon 1 y colocar prensa 1 Aplica 23
prensa 1.
Ajustar a la prensa
12.2,12.4-12.5
giratoria.
Girar prensa y pegar plato 1 Aplica 9
Ajustar a la prensa
11.23
giratoria.
Girar prensa Aplica 3
espera y agregar la
11.25-11.28
colocación de la
Pegar fon 2 y colocar prensa 2 Aplica 43
prensa 1.
12.7, 12.9-
12.10
NO Girar prensa y pegar plato 2 Aplica 9
12.13 No Girar prensa Aplica 3
Ajustar a la prensa
12.15
giratoria.
Desmontar de la prensa aplica 10
12.16 espera y agregar la Pegar cable aliviador Aplica 27
colocación de la
219
prensa del cable

aliviador.
Agregar paso al MPI:
1. dejar reposando la
N/A
pieza durante el ciclo
Curado de la unidad Aplica 0
de la proxima unidad
Agregar el desarme
Sección 15
de las prensas.
Inspección Aplica 28

220
Tabla 119
Quitar seguro 5.0
5.1
Limpieza con alcohol
8.1
Seco la pieza
Cable Prep 65.0
Revisión del cable 5.8 1.4
Ajuste del cable y seguro 10.1
Colocar LED y PD en el fixture

9.2
y cortar
Colocar LED en el fixture 7.2
Soldering 1 Colocar termo, cable amarillo 7.2 94.8

2.1
Soldar cable amarillo LED 17.6

221
Colocar termo, cable rojo 11.7
Soldar cable rojo LED 19.1
Termoencojer 19.6
Colocar PD en el fixture 7.2
Colocar termo, cable negro 8.9
Soldar cable a PD 23.8
Soldering 2 Color termo, cable blanco 10.1 103.3 2.3
Soldar cable PD 17.6
Termoencojer 11.8
Aplicar primer al cover 10.4

222
Colocar el body en el fixture 11.9
Montaje del LED y del cable en la

10.2
pared en la parte plana del body
Aplicar loctite y pegar cable del

Internal Housing 1 35.1 98.9 2.2
led
Pegar LED 14.8
Aplicar loctite al canal de la parte

14.0
plana y pegarcable del PD
Aplicar loctite al canal de la parte

29.2
curva y pegar cable del PD
Pega PD 15.5
Verificación 14.0
Internal Housing 2 108.9 2.4
Pega Light Blocker 8.5
Pega light blocker 2 8.5
Posiciona PD 5.0
223
Aplica Primer al body 14.0
Body en el fixture 8.4
Aplica DIMAX al LED 20.0
Aplica DIMAX al PD 19.0
Revisión de burbujas 8.4

UV 103.0 2.3
Curado UV 10.0
Revisón con lapiz 1.8
Limpia con alcohol y seca 15.0
Aplicación del primer al body 7.0
External Ubica el body en el fixture 13.4 208.0 4.62

224
Colocamos el cover en el body 5.9
Aplicamos loctite parte curva 15.0
Limpio alcohol 8.6
Limpio seco 7.9
Presión fixture 5.0
Aplica loctite parte plana 14.2
Limpia alcohol 10.0
Limpia seca 10.2
Prenso 10.0
Sellado
66.3
225
Vizualiza y hace el Squeeze 14.4

226
Tabla 120
Element
time Cycle Standar
QTY Ops
Hand time time
No. Work Element Currente MPI Current section
Work
Limpiar el carrito 8.3-8.4 3.9

D000598836/B
Limpieza del cable y
8.3-8.4 7.8
revisión
Tomar pieza N/A 5.4
Colocar led 11.1-11.2 7.8

Preparación
de D000599819/B 70.8 81.4 3.7
Soldadura
Soldar led 12.2-12.3 26.9
Revisión de la alineación de
12.7 3.0
la pieza
Limpiar la soldadura con

8.2 8.0
alcohol
D000599823/B
limpiar con humiseal 8.3 8.0
227
Tomar pieza N/A 5.4
Colocar PD 11.1-11.2 6.2

D000599819/B
Soldar PD 12.4 37.5
Soldering 2 75.1 86.4 3.9
Revisión de la alineación de
12.7 8.0
la pieza
Limpiar la soldadura con

8.2 10.0
alcohol
D000599823/B
limpiar con humiseal 8.3 8.0
Tomar pieza N/A 4.7
Foam al fixture 9.1 4.7

Ensamble
generar 1
D000599823/B 28.9 33.2 1.4
Colocar el optical window y
9.3-9.5 12.4
adherir al foam
Colocar el pacman en el
10.1-10.2 7.1
optical window izquierdo
228
Tomar pieza N/A 4.7
Colocar el PD dentro del

11.1 14.7
pacman
Ensamble Aplicar loctite al foam y

D000599823/B 11.2 40.3 76.5 88.0 3.7
general 2 pegar el cable al mismo
Enrollar el cable del led y
pegar en el optical window 11.3 7.5
derecho
Revisión final de alineación 11.4-11.5 9.3
Tomar pieza N/a 4.6
Verificación de pieza y colocar

8.2-8.3 8.2
en el fixture
Pegar el primer light

Ensamble 8.4 13.9
blocker D000599896/B 72.9 83.8 3.5
final
Pegar tercer light blocker 8.5 13.9
Pegar el segundo light

8.6 13.9
blocker
Pasar al segundo fixture 9.2-9.3 4.6
229
Pegar el backloop 9.4 13.8
Tomar pieza N/a 5.9
Aplicar loctite a la solapa del

backloop y pegar el cable
D000599896/B 9.5 13.0
Pegar dos adhesive skin 10.1 14.3

Ensamble
del loop 77.6 89.2 3.7
rectangular
Colocar la unidad en el fixture 8.3 8.1
Pegar loop rectangular D000600195/A 8.5 25.4
Prensa con el fixture de

presión
8.6-8.7 10.9
Troquel Troquelar D000600195/A 9.5 46.6 46.6 53.6 2.2

230
Apéndice E. Costos de los equipos de la propuesta 1
Tabla 121
Costos de líneas de ensamble
Equipo Costo unitario Cantidad por celda Costo por celda Costo total
Mesas $ 950.0 10 $ 9,500.0 $ 76,000.0
Sillas $ 800.0 10 $ 8,000.0 $ 64,000.0
Conveyor de gravedad $ 2,660.0 1 $ 2,660.0 $ 21,280.0
DISPENSER ULTIMUS I, 100PSI / 1 BA $ 2,020.0 2 $ 4,040.0 $ 32,320.0
Omnicure S2000 $ 5,950.0 2 $ 11,900.0 $ 95,200.0
Radiometer $ 1,450.0 2 $ 2,900.0 $ 23,200.0
Weller WX2, Soldering Station $ 450.0 2 $ 900.0 $ 7,200.0
Extractor de humo Weller $ 580.8 2 $ 1,161.5 $ 9,292.0
CP-50, Soldering station magnifier $ 104.5 2 $ 209.0 $ 1,672.0
Timer $ 23.7 3 $ 71.1 $ 568.8
UV Curing Fixture $ 1,575.0 2 $ 3,150.0 $ 25,200.0
Spring Press Fixture $ 78.7 3 $ 236.0 $ 1,888.1
Total lineas ensamble $ 44,727.6 $ 357,821
Láser $ 20,995.0 1 $ 20,995.0 $ 20,995.0
Extractor $ 7,900.0 1 $ 7,900.0 $ 7,900.0
Total láser $ 28,895.0 $ 28,895.0 $ 28,895.0
Zebras $ 15,000.0 1 $ 15,000.0 $ 15,000.0
Total Empaque $ 15,000.0 $ 15,000.0
Total Inversión $ 401,715.9

231
Apéndice F. Costos de las líneas de la propuesta 2
Figura 72. Cotización smart conveyor 1

232

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UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA i

BACHILLERATO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN: BACHILLERATO EN INGENIERÍA

PHILIPS VOLCANO COSTA RICA

Distribución de líneas productivas del Cuarto Limpio

Rafael Enrique Araya Espinoza

Cédula de identidad: 304980141

Mag. Ing. Oscar Elías Romero Cruz.

Aval del Director de TFG para la Defensa

Declaración Jurada de Derechos de Autor del Trabajo Final de

Oficio de la aceptación por parte de la empresa del estudiante

Aval del visto bueno de la revisión filológica

Las cuatro bitácoras del control de visitas a la empresa donde se

El presente trabajo es dedicado a

“Hay una fuerza motriz más

Acta Declaratoria de TFG Bachillerato ................. ¡Error! Marcador no definido.

Aval del Director de TFG para la Defensa ........................................................... iii

Declaración Jurada de Derechos de Autor del Trabajo Final de Graduación .. vi

Cesión de derechos ............................................................................................. vii

Oficio de la aceptación por parte de la empresa del estudiante para realizar el

Aval del visto bueno de la revisión filológica ...................................................... x

Las cuatro bitácoras del control de visitas a la empresa donde se desarrollo

Dedicatoria ........................................................................................................... xvi

ÍNDICE GENERAL ...............................................................................................xviii

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................ xxii

ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................... xxvi

RESUMEN .......................................................................................................... xxvi

A. Identificación de la empresa .......................................................................... 2

C. Objetivo general .......................................................................................... 27

E. Alcances y limitaciones ............................................................................... 27

II. MARCO TEÓRICO.......................................................................................29

A. Distribución en línea u orientada al producto .............................................. 31

B. Distribución en U o celdas de manufactura ................................................. 32

C. Distribución enfocada al proceso................................................................. 33

D. Distribución en posición fija ......................................................................... 34

E. Manufactura esbelta (lean manufacturing) .................................................. 35

1. Estudio de tiempos y análisis de capacidad ........................................35

2. Mapa de valor agregado .........................................................................37

III. METODOLOGÍA ..........................................................................................40

IV. VALORACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ...............45

A. Descripción del proceso ................................................................................. 46

1. Proceso M1196 ............................................................................................46

2. Proceso M1131 ............................................................................................47

3. Proceso M1133 ........................................................................................50

4. Distribución actual ..................................................................................52

5. Análisis de capacidad .............................................................................56

6. Unidades por metro cuadrado ...............................................................69

7. Mapa de valor agregado para la familia M1196 ....................................71

8. Mapa de valor agregado para la familia M1131 ....................................76

V. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS DETECTADOS ......81

A. Propuesta 1: Transición de celdas a líneas de producción ......................... 82

1. Líneas de producción M1196 .................................................................82

2. Líneas de producción M1131 .................................................................85

3. Líneas de producción M1133 .................................................................87

4. Líneas de empaque .................................................................................91

5. Distribución de la propuesta 1 ...............................................................96

6. Unidades por metro cuadrado, propuesta 1 .......................................100

7. Requisitos de la propuesta 1 ...............................................................101

8. Análisis financiero de la propuesta 1 ..................................................102

B. Propuesta 2: Smart Conveyor ................................................................... 103

1. Conveyor M1196 ....................................................................................104

2. Conveyor M1131 ....................................................................................110

3. Conveyor M1133 ....................................................................................116

4. Líneas de empaque ...............................................................................120