REPASO CONTABLE

Los Estados Contables, tratan de explicar la realidad económica, financiera y patrimonial de una compañía.
Hay 4:
● 1* Estado Patrimonial: A-P-PN
● 2* Estado de resultado: PERD-GAN
● 3* Estado de PN
● 4* Estado de origen de aplicación de fondos
Normas contables tratan de homogeneizar los estados.Los criterios utilizados para confeccionar estos
estados contables son construir un “MODELO CONTABLE” que surge de la combinación de 3 elementos:
● Capital a mantener: como valorizo lo que puse en algun momento, existen 2 posibilidades:
-Capital a mantener FINANCIERO
-Capital a mantener FÍSICO
Las normas contables establecen como criterio el FINANCIERO
● Criterios de medición o valuación: medir o darle valor a activos o pasivos en un momento
dado. Existen 2 criterios:
-Valores históricos
-Valores corrientes o presentes: valuar a sus bienes al día de cierre.
Las normas contables establecen en general los valores corrientes, con algunas
excepciones.
● La unidad de medida: tiene que ver con si se hacen con o sin ajuste por inflación. Las dos
alternativas son:
-Con ajuste
Sin ajuste
Las normas contables establecen con ajuste
Valor presente y Valor recuperable
Reconozco RP cuando vendo o porque tengo cuando: con la venta asigno un RP, siempre que hay venta
hay costo, resultado + por tenencia.
Reconozco perdida cuando vendo, por tenencia, por las amortizaciones, por siniestros.

Combinando estos criterios, tendremos entonces “diferentes modelos contables”.

MODELO 1: Surge de combinar el capital a mantener financiero histórico, los criterios de medición
históricos y no realizar ajustes.
MODELO 2: Surge de combinar un concepto de capital a mantener histórico ajustado por inflación, con
costos históricos también ajustados.
MODELO 3: Combinamos el capital a mantener ajustado, con criterios de medición a valores corrientes.
MODELO 4: Combina el capital a mantener físico con valores corrientes(no utilizado).

LA GESTIÓN EMPRESARIA
Definición: Es un proceso de equilibrio dinámico (siempre hablamos de cambios) de toma de decisiones
que consiste en elegir una alternativa entre varias para obtener un objetivo determinado que la empresa
quiere alcanzar. La GE, implica el proceso de equilibrio entre las etapas (en cada una tomó decisiones y
hago determinadas actividades) de:
1. Etapa de Planeamiento
En esta etapa: •No hacemos pronósticos (presupuestamos). •No tomamos decisiones futuras. •No
eliminamos el riesgo (minimizar riesgo, estar mejor preparado para lo que venga).
Como consecuencia del Planeamiento, la empresa tiene que obtener respuestas en cuanto a (4): ¿Qué es
lo que está buscando? – en función de los objetivos. ¿Cómo los va a obtener? Con qué medios los va a
obtener? Quién va a ser el responsable?
Es un proceso de toma de decisiones que consiste en desarrollar y mantener la concordancia entre las
metas, las capacidades de la organización y las oportunidades cambiantes del mercado.

2. Etapa de Decisión o Acción

Consiste en implementar lo que se definió en la etapa de planeamiento, desde el punto de vista cualitativo
y cuantitativo, queda plasmado en los presupuestos operativos y en los estados contables proyectados.
Ejecutar lo que se planeó a corto y largo plazo. Relacionado con los conceptos de dirección, autoridad,
comunicación y motivación. Para que una decisión se convierta en acción, tiene que estar bien
comunicada, tiene que estar aceptada, para que se cumpla de la mejor manera en función de los objetivos.

3. Etapa de Control
O de evaluación, consiste en primer lugar en confrontar los datos de la realidad (etapa de acción), con lo
que planificamos (etapa de planeamiento), y obviamente determinar las diferencias entre ambas. Sirve de
retroalimentación o feed-back, que vuelve a alimentar al planeamiento, y como consecuencia de este
proceso la empresa puede:
•Ajustar planes,
•Replanificar,
•Reorientar sus objetivos entre lo planificado y lo realmente actuado.
Este proceso es semejante a una polea, donde cada etapa se va realimentando para ajustar planes,
redefinir objetivos, etc.

GRÁFICO DE POLEAS

La información
Lo “planificado” se vuelca en el PRESUPUESTO
Lo “actuado” se vuelca en el SISTEMA CONTABLE.
EL SISTEMA CONTABLE: •Debe funcionar como una base única de datos. •Es el sistema cualitativo y
cuantitativo más importante que tiene la Cía. •Recoge y clasifica los datos en función de las necesidades de
información que tiene la empresa y lo sustenta el plan de cuentas.

EL SISTEMA CONTABLE (cont): Características (5):

•Debe ser “útil” (beneficioso), base única de datos
•Debe ser “productiva” (relación costo/beneficio).
•Debe ser oportuna y precisa (cuánto + tiempo, + preciso pero pierdo oportunidad, hay que buscar
equilibrio entre los dos).
Objetivos:
•Medir el patrimonio y ver los resultados consecuentemente(CONTABILIDAD PATRIMONIAL o
TRADICIONAL).
•Permitir detectar problemas y plantear soluciones (CONTABILIDAD PARA LA GESTIÓN/GERENCIAL).

CONCEPTO (12) CONTABILIDAD DE CONTABILIDAD GERENCIAL

USO
 EXTERNO/ PATRIMONIAL
Objetivo Protección de terceros
Bases para su elaboración/ Normas contables. Criterios
Flexibilidad de criterio (para preestablecidos
su construccion)
Fuente Documento contable
que
sustenta las transacciones
Tipo de información Histórica para la
confección de los EECC
Contenido Solo efectos
Indicadores Cuantitativos
Rol de costos Únicos, para
la
determinación de costos y
resultados
Usuario Externos- terceros, impacto
secundario
Utilidad Únicos, para la confección
de los EECC
Orientacion en el tiempo Al pasado, la info es del
pasado.
Alcance en el tiempo rigido, ya esta establecido
que todos los años
presentas balance a AFIP
Disciplinas profesionales Preponderantemente
que trabajan contables. Generalmente
profesionales de ciencias
economicas.
Acercamiento a la realidad
económica
Libertad de criterio
adaptada
a las necesidades
del directorio. No
tiene reglas fijas. Uso el
plan de cuentas que
quiero.
Info extracontable,
contable,
estadística, interna y
externa
Proyectada para uso
decisorio y real en la
ejecución con idénticos
criterios
Tiene los efectos y las
causas para empezar a
tomar desiciones
Cuantitativos y cualitativos
Admi de costos con fines
decisiones de corto y largo
plazo
Internos (Administradores),
gente que toma las
desiciones, impacto
inmediato
Diferentes para
distintos
fines decisorios
Al futuro, me ayuda a
orientar el futuro
Variable en función de
necesidades
Interdisciplinaria, se
encuentra cualquier tipo de
disciplina (distintas
profesiones).
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Planeamiento: compañía debería responder para que? como? con quien? cuando? ¿Con qué recursos? Para eso se utiliza el
planeamiento estratégico. No todas las compañías lo utilizan, más que nada las medianas y grandes. Suele haber gerencias de
planeamiento.
El planeamiento estratégico es el proceso “formalizado” (porque va a ser aprobado por directivos y luego será ley) de
planeación a largo plazo (de aca a 5 años por ej) , que se usa para definir y alcanzar las metas organizacionales.
• No es una simple proyección a LP.
• Se trata de las decisiones fundamentales que se necesitan para tener un éxito sostenido en el tiempo.
• El éxito sostenido en el tiempo se logra buscando “VENTAJAS COMPETITIVAS”. Cuantas más tenga, mayor éxito sostenido en
el tiempo. Puede ser un mejor precio, mejor servicio o producto al mismo precio que la competencia, o tener un mejor costo.
El objetivo es sostenerlas en el tiempo.
• Somos competitivos si: brindamos mayores beneficios sin elevar los costos, o reducimos los costos sin reducir los beneficios.

COMPONENTES TÍPICOS DE UN PLAN ESTRATÉGICO/ ETAPAS

Misión del negocio: es una definición “conceptual”, aspiracional con pocos números. •Posición de liderazgo. • Identificación
de segmentos de producto – mercado (clientes, proveedores, competidores, región) para que trabaja la compañía. •
Generalmente participa la cúpula de la compañía (la parte de arriba de la pirámide organizacional).Puede ser porque empieza
a compañía o en el medio de la vida de la misma.

Dinámica del mercado: una vez definida la misión hacemos un análisis externo. Identificamos las Oportunidades y Amenazas
(las tratamos de eliminar) dentro de la misión definida. Hay que profundizar y aprovechar oportunidades para tener ventajas
competitivas.
Analizar la industria (mi actividad) → está creciendo o no, como esta competencia, qué competencias pueden venir, veo sit
actual, tendencias, escenarios futuros, recurrir a cámaras del sector. Definir jugadores clave (quienes actúan y quienes
vendrán) y compararme con ellos. Definir consumidores y clientes. El sistema impositivo. El sistema financiero (inflación, tipo
de cambio, pbi). El sistema político. Sindicatos (determina las pautas salariales).
• Mayor cantidad de participantes de la compañía, mayor cantidad de números

Visión del negocio :análisis interno (estructuras). Vemos fortalezas y debilidades. Aparecen más números. Si la empresa ya
arrancó, se analiza el historial, la evolución. Veo la fundación del negocio. Definir objetivos de largo plazo. Productos y
recursos. Aparecen números con más relevancia siempre pensando en F y D. Involucró a más gente de la pirámide.
• Propuesta de valor. - Segmentos objetivo . - Bases de diferenciación.
• Bases de Competencia. - Ventajas competitivas/factores críticos de costos, beneficios, competencias. -
Procesos/organización.
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO→ FODA
Agenda estratégica: Es la consecuencia de todo el proceso anterior. Es una agenda de hojas móviles porque lo anterior
siempre va cambiando. Va a tener cuales son las opiniones estratégicas, los asuntos críticos (oportunidades y desafíos), el
mpacto esperado (número)
Todo esto se derrama en el plan de acción con acciones de implementación rápida, iniciativas clave, traduzco todo en el
presupuesto (el primer anio bien detallado, después ya números más generales), requerimientos (RRHH, inversiones,
tecnológico, financiero), aprobación formal por las máximas autoridades de la compañía que luego se tiene que comunicar.

ANÁLISIS DE RESULTADOS / PUNTO DE EQUILIBRIO

Los RESULTADOS los podemos clasificar en dos grandes grupos:
A) Resultados Ordinarios Estos a su vez, se clasifican en:
1. Operativos: derivan de la operacion, tiene que ver con la vida diaria de la compania (Ventas, Costos, Intereses operativos).
2. No operativos (RxT, Efectos Financieros, O.I y E)
B) Resultados Extraordinarios

Al analizar un CUADRO DE RESULTADOS nos encontramos con:

A) Ventas o Ingresos: Componentes: Precio y Volumen. La venta será entonces: p x q.
El precio, tiene dos elementos:
● objetivo: costo + ”plus”.
● subjetivo: de acuerdo al mercado, segun mis competidores
El volumen, está en relación a la capacidad de planta y al mercado.
Las ventas pueden segregarse por zona geográfica, producto, etc.
B) Costos: el sacrificio económico que debe realizarse para alcanzar un objetivo. Particularidad: es relativamente controlable
(esta característica lo diferencia de la pérdida). Principales Clasificaciones:
En función de su comportamiento:
● Variables: Son los que cambian en forma directamente proporcional con los cambios en los volúmenes de
producción y/o venta.
● Fijos: Son aquellos que permanecen más o menos inalterables frente a cambios en los volúmenes de producción
y/o venta (gráfico de meseta). Ejemplo: alquiler de la planta.

En función del grado de relación a la producción y su asignación:

● Directos: Son los que están directamente relacionados a la obtención del producto o servicio de la empresa.
● Indirectos: Son aquellos que afectan al proceso productivo en general de uno o más productos, y no se pueden
asignar directamente a un solo producto sin usar algún criterio de asignación.

Según el grado de capacidad para influir en su nivel:

● Controlables: son aquellos sobre los cuales la empresa tiene autoridad para que se generen o no.
● No controlables: son aquellos sobre los cuales no se tiene autoridad para su control.

Métodos de Costeo
Podemos definirlo como el procedimiento para determinar el costo de un producto o servicio, entre ellos:
Costeo por absorción: es aquel que incluye todos los costos (fijos y variables).
Costeo Variable: tiene en cuenta sólo los costos variables, y a los fijos los considera resultado en el momento que se producen.
El costeo variable es una importante herramienta de gestión que contribuye a la presupuestación y al mejor control
presupuestario, a partir de la segregación de los costos fijos y variables.
COSTEO VARIABLE COSTEO POR ABSORCIÓN
VENTAS VENTAS
(COSTOS VARIABLES) (COSTO DE MERCADERÍAS VENDIDAS)
CONTRIBUCIÓN MARGINAL UTILIDAD BRUTA
(COSTOS FIJOS) (GASTOS COMERCIALES /FINANCIEROS)
UTILIDAD NETA UTILIDAD NETA

Finalidades del costeo Variable:

•Facilita la toma de decisiones.
•Permite la medición de resultados a partir de un enfoque marginal.
•Facilita el control de costos.
•Aporta información para la fijación de precios.
•Es la base para el análisis del “Punto de Equilibrio“.

Punto de Equilibrio
Es una herramienta de uso gerencial que representa el comportamiento de las ventas, los costos fijos, los costos variables y los
resultados a distintos niveles de actividad. Es el indicador que nos muestra las ventas mínimas para que la empresa no gane ni
pierda. El punto de equilibrio expresa el punto en donde los ingresos totales se igualan a los costos totales (vale decir donde el
resultado final es igual acero). Punto donde la empresa no gana ni pierde.
PE= CF/ 1-CV/V (con esto obtenemos los $ para no ganar ni perder)
PE=CF/p-Cvu. (donde obtenemos las unidades para no ganar ni perder).
Otros indicadores que se desprenden del análisis del punto de equilibrio son:
● Punto de cierre=CF-Costos fijos extinguidos/1-CV/V.
● Margen de seguridad=V-PE/V.
● Porcentaje de capacidad=PE/V*100.
● Coeficiente de variabilidad=CV/V

Conclusiones:
El análisis del PE es una importante herramienta para la gestión que nos permite determinar un punto “teórico” donde la
empresa no gana ni pierde.
Permite el análisis marginal a partir de la Contribución Marginal.
Mejora el análisis y conocimiento de los costos.
Permite la determinación de distintos escenarios.
Se aplica en lo que se conoce como “Rango de Aplicabilidad”.

CONCEPTOS GENERALES DE RENTABILIDAD

El objetivo principal de una empresa es lograr que los fondos invertidos en ella generan una rentabilidad “satisfactoria” y
compatible con el mantenimiento de una sólida posición financiera.
• El Estado de Resultados es el informe contable más importante para la medición de la rentabilidad, dado que permite
comprender las razones que generaron ganancias y pérdidas.
• LA TASA DE RENTABILIDAD es el índice fundamental para diagnosticar la situación económica de la empresa.

TIPOS DE ANÁLISIS
Análisis horizontal o tendencial: también llamado dinámico, parte de la consideración de la situación del ente en varios
momentos y estudia la forma en que han evolucionado los diversos rubros, hasta llegar a una situación determinada.
Análisis vertical o estructural: Informa la composición porcentual del Balance General y del Estado de Resultados. Se lo conoce
también como estático, ya que toma como base la situación a un momento dado de la empresa.
• La Rentabilidad, se calcula relacionando la utilidad con los recursos asignados para lograrla (utilidad/RA).
• Las variantes más conocidas son:
1. Rentabilidad del Patrimonio Neto.
2. Rentabilidad de la inversión permanente.
3. Rentabilidad de la inversión total.

La tasa de rentabilidad, es el indicador que me permitirá determinar que la empresa puede alcanzar los siguientes objetivos:
1. Distribuir a los accionistas dividendos que hagan atractiva la inversión y el aporte de nuevos capitales.
2. Atender los requerimientos normales del capital de trabajo.
3. Mantener un ritmo regular de expansión.
4. Atraer fondos (en el mejor de los casos) del mercado financiero complementarios de los autogenerados.

Tipos de indicadores
• Indicadores Económicos.
• Indicadores Financieros.
• Indicadores Patrimoniales.
• Indicadores de Rotación

• Índice de Dupont.
Parte del análisis de la rentabilidad (útil/RA), y multiplicando y dividiendo por ventas lo descompone en dos elementos:
Útil/ventas: mide el margen en forma de % sobre cada $vendido.
Ventas/RA: mide la rotación, es decir, la renovación de la inversión a través de la generación de ingresos.

RENTABILIDAD = UTILIDAD X VENTAS VENTAS R.ASIGNADOS

RENTABILIDAD = MARGEN X ROTACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN Y PRECIOS DE TRANSFERENCIA
DESCENTRALIZACIÓN: Es la libertad que tienen los administradores de niveles operativos para tomar decisiones.
NIVELES
➤ MAXIMO NIVEL: es cuando existe un mínimo de restricciones y un máximo de libertad para tomar decisiones.
➤ MINIMO NIVEL: existe total restricción y mínimo nivel de libertad para tomar decisiones. REALIDAD Posición intermedia.

BENEFICIOS
➤ Genera mayor capacidad de respuesta a las necesidades locales.
➤ Lleva a tomar decisiones más rápidas.
➤ Aumenta la motivación.
➤ Ayuda en el desarrollo y capacitación de los administradores.
➤ Agudiza el enfoque de los administradores.

COSTOS
➤ Conduce a una toma de decisiones subóptima (pérdida de control).
➤ Permite la duplicación de actividades.
➤ Disminuye la lealtad hacia la organización en su conjunto.
➤ Aumenta los costos por recopilación de información.

CONCLUSIÓN
➤ No existen compañías totalmente centralizadas o descentralizadas.
➤ Se deberá evaluar función por función la conveniencia o no de la centralización.
➤ Las funciones de suministros, productos a fabricar y publicidad del producto, están generalmente descentralizadas.
➤ Las funciones de financiamiento de LP, por ejemplo se encuentran centralizadas a nivel corporativo

CENTRO DE RESPONSABILIDAD
Es una parte o subunidad de una organización, cuyo administrador es responsable de una serie específica de actividades.
El sistema que mide los planes (por presupuestos) y las acciones (por resultados reales) de cada centro de responsabilidad es lo
que conocemos como “contabilidad por responsabilidad”.

Existen cuatro “tipos” de centros de responsabilidad: ➤ CENTROS DE COSTOS. ➤ CENTROS DE INGRESOS. ➤ CENTROS DE
UTILIDADES. ➤ CENTROS DE INVERSIÓN.
ESTOS CENTROS SE UTILIZAN PARA MEDIR DESEMPEÑO.

PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Son los precios que se cobran dos subunidades de las cuales una produce y la otra consume un producto o servicio que ésta
presta.
OBJETIVO : Tomar la mejor elección posible para la organización en su conjunto.
MÉTODOS PARA FIJAR PRECIOS DE TRANSFERENCIA
➤ Basados en el mercado.
➤ Basados en los costos.
➤ Negociados (se “deben” poner de acuerdo).

Costeo abc
● esta apuntado/rinde/sirve en las industrias donde hay gran masa de costos indirectos de producción/carga fabril
● se puede aplicar al resto de industrias tmb
● primero asigna los costos a las actividades (determinar las necesarias) y luego a los productos a través del
consumos que de las actividades hace cada producto
(cuánto consume el producto de esa actividad)
 ● 2 etapas para la asignación de los costos indirectos (carga fabril) a los productos:
1) identificar las actividades significativas y asignación de los costos de la carga fabril a cada actividad en
función del consumos que de los recursos de la empresa realiza esa actividad
2) determinar qué conceptos son los que generan el consumo de las actividades (determinadas en la
primera etapa) para así poder asignar los costos de cada actividad a los productos que consumen esas
actividades
● pasos del costeo abc (para llegar a asignar el producto):
1) cuales son los recursos económicos necesario para la producción del bien o servicio (obj: asignar costo
al prod o servicio)
2) cuales son las actividades (el o los trabajos que a través de las actividades consumen los recursos
económicos). A surge a través del análisis de las actividades
Debemos ver: Descripción, organigrama (para ver los responsables), cuestionarios, registros de
tiempo(tiempo que se realizan esas actividades).
La asignación se realiza a través de “inductores de costos” o “cost driver” de recursos que son una
variable que muestra la relación causa-efecto entre los recursos y las actividades (como las actividades
consumen los recursos)
3) agrupar las actividades en centro de actividad donde comparten funciones o servicios comunes, que
sean homogéneas.
ej: que no se puedan realizar por terceros, que tengan el mismo “cost driver” de recursos, que su importancia
actual y futura sea baja. ej. ¿Esta actividad la puede realizar un tercero? ¿Cuál es el costo? más bajo o más alto?
intentó reducir/eliminar las actividades lo más que puedo → menos recursos a utilizar → menos costos
4) Los objetos de costo, que implican el producto o servicio final creado como resultado de una actividad (o
cadena de actividades), para ello utilizamos los “inductores de costos”, es decir la forma en que asignó la
actividad al objeto de costos (producto o servicio)

ejemplos de inductores de costos tenemos:

- horas hombre/horas máquina: cuántas horas le lleva al operario
- Valor de la mano de obra
- Cantidades de materiales
- Hojas impresas
- Cantidad de órdenes de compra
- Km recorridos
- Tiempos de computación
- Horas de vuelo
- Número de cirugías realizadas

Comparación con método tradicional:

Como asigno las cf a los productos y servicios
Tradicionales: siempre suponen que la absorción/ utilización de los costos están vinculados a unidades (horas hombre,
unidades consumidas, etc) y esto es totalmente arbitrario pudiendo no reflejar las actividades que son consumidas por los
productos
ABC:
- mejora el costeo de los productos al conocer y reconocer que muchos componentes de la CF varían en función
distinta al volumen de producción
- s facilitan una información de costos más precisa acerca de las actividades, los procesos de los negocios y
acerca de los productos, servicios y clientes servidos por estos procesos que la que nos pueden brindar los
costos tradicionales.

Conclusión
Si comprendemos que causa estos costos (cuánto consumo este costo? cuanto desperdicio?), podemos rastrearlos hacia
el producto individual y esta relación “causa-efecto” permite a la gerencia mejorar la certeza del costeo de los productos y
por consiguiente incrementar la certeza en la toma de decisiones”

ABM - Gerenciamiento
Basado en las actividades
Es una herramienta de gerenciamiento que permite mejorar las decisiones enfocando la atención en:
1) Qué tareas realiza la organización
2) Cómo lo hace
3) Por qué lo hace
4) Cuánto cuesta hacerlo

No se trata de una forma “distinta” de registración o recopilación de datos, sino que están dedicadas a la planificación y al
impacto que las decisiones basadas en esta técnica tienen con miras al futuro

Está relacionado con las “actividades” como objeto de su interés y en los procesos (conjunto de actividades).

Podemos decir que el ABM es el “gerenciamiento/controlador” del método ABC (buscó determinar el costo de las
actividades y por ende el costo de los prod y servicio)

El ABM nos indicará cuánto cuesta una actividad, el ABC nos mostrará cuántas actividades son consumidas por los
productos, servicios o clientes

Objetivo del ABM:

● Reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las actividades
● Eliminar las actividades innecesarias (las que no añaden valor al cliente)
● Seleccionar las actividades de coste óptimo para llevar a cabo el trabajo
● Compartir actividades siempre que ello sea posible
● Reasignación de los recursos disponibles como consecuencia de los esfuerzos de mejora

En resumen:
1) Las tareas son actividades, y estos procesos (conjunto de actividades)
2) El objetivo de estos procesos interdependientes es exceder las expectativas de los clientes
3) El trabajo de la gerencia será asegurar que las actividades estén orientadas hacia los clientes, que sean
realmente necesarias, eficientes, etc.
4) Activa como asesor de negocios a la gerencia más que como“vigilador”
5) Enfoca a la administración de las tareas y actividades

Relación entre ABM y ABC: