Doctrina Liderazgo Transformacional-2018

Doctrina de
Liderazgo Naval
Transformacional
El Modelo de Competencias de
Liderazgo Naval
Valdemar SÁNCHEZ Vera
Ediciones
Digitales
Lepanto
Doctrina de Liderazgo Naval Transformacional
El Modelo de Competencias de Liderazgo Naval
ISBN 978-9942-964-03-8
© Valdemar SÁNCHEZ Vera
valsanchez1950@hotmail.com
Guayaquil -Ecuador
Primera Edición
100 Ejemplares Septiembre - 2017
Segunda Edición
100 Ejemplares Enero- 2018
Editor: Ernesto Escobar
Portada: Antonio Burgos
Ediciones Digitales Lepanto
www.edicioneslepanto.com
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización expresa del Autor.

Índice
Lista de Figuras ..................................................................................................................... viii
Lista de Cuadros.................................................................................................................... viii
Abreviaturas ............................................................................................................................ ix
El Autor.................................................................................................................................... xi
Dedicatoria .............................................................................................................................xv
Agradecimiento ..................................................................................................................... xvii
Doctrina de Liderazgo Naval Trasformacional
Introducción ............................................................................................................................. 1
Primera Parte
Las Bases y Fundamentos Del Lider Naval y Liderazgo
Capítulo 1
Lider y Liderazgo .....................................................................................................................9
1.1 Definición de Líder y Liderazgo ..................................................................................9
Capítulo 2
Fundamentos del Liderazgo ..................................................................................................15
2.1 El sustento Legal del País .........................................................................................15
2.2 Liderazgo y autoridad de mando ...............................................................................17
2.3 Modelo de Competencias de Liderazgo Naval ..........................................................17
2.4 La excelencia en las Capacidades Básicas del Liderazgo ........................................20
Capítulo 3
Roles, niveles y equipos de liderazgo ....................................................................................23
3.1 Los roles del Oficial Naval .........................................................................................23
3.2 Niveles de Liderazgo .................................................................................................25
!i
3.2.1 El liderazgo directo .............................................................................................27
3.2.2 Liderazgo Organizacional ...................................................................................27
3.2.3 Liderazgo Estratégico .........................................................................................28
3.3 Equipos en el liderazgo naval ....................................................................................30
Capítulo 4
El Carácter del Líder .............................................................................................................. 33
4.1 Desarrollo del Carácter ..............................................................................................33
4.2 Valores Institucionales ...............................................................................................34
4.2.1 Lealtad ................................................................................................................35
4.2.2 Deber ..................................................................................................................36
4.2.3 Respeto .............................................................................................................. 38
4.2.4 Servicio............................................................................................................... 39
4.2.5 Honor ..................................................................................................................40
4.2.6 Integridad ...........................................................................................................41
4.2.7 Persona con valor ..............................................................................................42
4.3 Empatía .....................................................................................................................44
4.4 El Espíritu y la Mística ..............................................................................................46
Capítulo 5
Presencia del Líder ................................................................................................................49
5.1 El porte militar y profesional ......................................................................................50
5.2 La aptitud física .........................................................................................................51
5.3 Confianza y Fe ..........................................................................................................54
5.4 Resiliencia, capacidad de recuperación ....................................................................55
Capítulo 6
La inteligencia del líder .......................................................................................................... 57
6.1 La agilidad mental .....................................................................................................57
!ii
6.2 El buen criterio ...........................................................................................................58
6.3 El espíritu innovador ..................................................................................................59
6.4 La relaciones interpersonales como líder ..................................................................60
6.5 El conocimiento integral ............................................................................................61
SEGUNDA PARTE
La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo
Capítulo 7
Las Teorías de la actitud e Inteligencia Emocional ................................................................ 65
7.1 Concepto y habilidades de la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman ................65
7.1.1 El cerebro .........................................................................................................66
7.1.2 Autoconocimiento .............................................................................................68
7.1.3 Autorregulación ................................................................................................69
7.1.4 La propia motivación ........................................................................................70
7.1.5 La empatía .......................................................................................................71
7.1.6 Habilidades Sociales ........................................................................................72
7.2 El éxito a través de una actitud mental positiva “AMP” de: “Napoleón Hill & Clement
Stone”....................................................................................................................... 75
7.2.1 Conozca a la persona viviente más importante. .............................................75
7.3 El principio 90-10 de Covey .......................................................................................80
7.4 Los tips de la felicidad ...............................................................................................82
7.5 Tus Zonas Erróneas de Wayne D. Dyer ....................................................................87
7.5.1 Haciéndote cargo de ti mismo ............................................................................ 88
7.5.2 El propio amor ....................................................................................................89
7.5.3 No necesitas la aprobación de los demás ..........................................................89
7.5.4 La ruptura con el pasado ....................................................................................90
7.5.5 Las emociones inútiles: culpabilidad y preocupación......................................... 90
7.5.6 Explorando lo desconocido ................................................................................91
!iii
7.5.7 Rompiendo la barrera de los convencionalismos ...............................................91
7.5.8 La trampa de la justicia ......................................................................................92
7.5.9 Terminando con las postergaciones ...................................................................93
7.5.10 Proclama tu independencia ..............................................................................94
7.5.11 Adiós a la ira .....................................................................................................95
7.5.12 Retrato de la persona sin zonas erróneas .......................................................96
TERCERA PARTE
Poder aplicado al Liderazgo

Estilos de Liderazgo
Capítulo 8
Poder y su aplicación en el liderazgo ..................................................................................101
8.1 Definición de Poder .................................................................................................101
8.2 Fuentes del Poder ...................................................................................................102
8.3 Poder Formal ...........................................................................................................102
8.3.1 Poder Legítimo .................................................................................................102
8.3.2 Poder de la Recompensa o Utilitario ................................................................103
8.3.3 Poder Coercitivo ...............................................................................................104
8.4 Perdida de Autoridad ...............................................................................................106
8.5 Poder centrado en principios ...................................................................................107
8.6 La opción del Empleo del Poder ..............................................................................107
8.7 Diferencia entre Lider y Jefe Administrador .............................................................109
Capítulo 9
Estilos de Liderazgo............................................................................................................. 113
9.1 El líder nace o se hace ...........................................................................................114
9.2 La Teoría de los Rasgos ..........................................................................................115
9.3 Teorías Conductuales .............................................................................................117
!iv
9.3.1 Estudios de la Estatal de Ohio ........................................................................117
9.3.2 Estudios de la Universidad de Michigan .........................................................118
9.3.3 La Rejilla Gerencial......................................................................................... 118
9.4 Teorías de la Contingencia o Situacionales .............................................................121
9.4.1 Método de Fiedler ............................................................................................121
9.4.2 Teoría de los Recursos Cognoscitivos. (Teoría aplicada a la formación militar) ....
123
9.4.3 Teoría Situacional de Hersey y Blanchard (TLS) ..............................................124
9.4.4 Teoría de la trayectoria a la meta .....................................................................127
9.4.5 Liderazgo Transformacional .............................................................................128
9.5 Liderazgo de “Daniel Goleman” ...............................................................................131
9.5.1 Estilo Coercitivo ................................................................................................132
9.5.2 El Estilo Orientativo ..........................................................................................133
9.5.3 El Estilo Afiliativo ..............................................................................................133
9.5.4 El Estilo Participativo o Democrático ................................................................134
9.5.5 El Estilo Imitativo o Marcapasos ......................................................................135
9.5.6 El Estilo Capacitador o Coaching ..................................................................... 135
9.5.7 Como ampliar la gama de Estilos .....................................................................136
9.6 Comparación entre el Modelo de liderazgo de Goleman, y el Modelo de

Competencias del Liderazgo Naval (MCLN) .......................................................... 137
CUARTA PARTE
Modelo de Competencias de Liderazgo Naval “MCLN”
Capacidades básicas del Modelo de Competencias del Liderazgo Naval “MCLN” ............ 141
Capítulo 10
Liderar ..................................................................................................................................145
10.1 # 1 Lidera a los demás .....................................................................................145
10.1.1 Utiliza técnicas adecuadas para influenciar a los demás. ..............................146
!v
10.1.2 Implementación de las técnicas de influencia ................................................148
10.1.3 Proporcionar propósito, motivación e inspiración ...........................................149
10.1.4 Crea y promulga una visión de futuro. ...........................................................152
10.1.5 Generar y sostener la moral ........................................................................... 154
10.1.6 Establecer normas de desempeño profesional altas ..................................... 155
10.1.7 Mantiene equilibrio entre las competencias de la misión y el bienestar de

quienes lo siguen. .........................................................................................156
10.2 # 2 Ejerce una influencia que va más allá de la cadena de mando. .................157
10.2.1 Generar confianza fuera de las líneas de autoridad ...................................... 158
10.2.2 Comprender la esfera, los medios y los límites de la influencia .....................158
10.2.3 Negociar, generar consenso y resolver conflictos ..........................................158
10.3 # 3 Liderar con el Ejemplo .................................................................................159
10.3.1 Demostrar carácter .........................................................................................159
10.3.2 Liderar con confianza en condiciones adversas ............................................159
10.3.3 Demostrar valor o coraje moral ...................................................................... 160
10.3.4 Demostrar capacidad .....................................................................................160
10.4 # 4 Comunicar ...................................................................................................161
10.4.1 Escuchar de forma activa ...............................................................................161
10.4.2 Establecer metas para la acción ....................................................................162
10.4.3 Asegurar la comprensión compartida .............................................................163
10.4.4 El discurso naval ............................................................................................164
Capítulo 11
Desarrollar o Perfeccionar ...................................................................................................169
11.1 # 5 Generar un entorno positivo ........................................................................169
11.1.1 Establecer las condiciones para un ambiente positivo ...................................171
11.1.2 Evaluación del ambiente ................................................................................172
11.1.3 Generar trabajo de equipo y cohesión............................................................173
11.2 # 6 Prepararse a si mismo .................................................................................174
!vi
11.2.1 Estar preparado para enfrentar desafíos esperados e inesperados ..............174
11.2.2 Generar concientización ................................................................................176
11.3 # 7 Perfeccionar a otros ......................................................................................177
11.3.1 Evaluar las necesidades de perfeccionamiento .............................................178
11.3.2 Aconsejar, asesorar y orientar .......................................................................180
11.3.3 Generar destrezas y procesos de equipo .......................................................183
Capítulo 12
12.1 #8 Lograr .........................................................................................................185
12.1.1 Proporcionar dirección, guía y prioridades .....................................................185
12.1.2 Planificar, desarrollar y ejecutar planes ..........................................................186
12.1.3 Planificación inversa ......................................................................................187
12.1.4 Preparar .........................................................................................................187
12.1.5 Ejecutar .........................................................................................................188
12.1.6 Adaptarse a los cambios ...............................................................................188
12.1.7 Monitorear el desempeño ..............................................................................189
12.1.8 Mejorar el desempeño organizacional ..........................................................190
Capítulo 13
Liderazgo Organizacional .................................................................................................... 191
13.1 1.- Lidera a otros ...............................................................................................191
13.2 2.- Extiende su influencia más allá de la cadena de mando .............................192
13.3 3.- Ejercer el mando dando el ejemplo ..............................................................192
13.4 4.- Se comunica .................................................................................................193
13.5 5.- Creación del un ambiente positivo ...............................................................194
13.6 6.- Se prepara ....................................................................................................194
13.7 7.- Desarrolla a otras personas ..........................................................................195
13.8 8.- Lograr ............................................................................................................197
!vii
Capítulo 14
Conclusiones ....................................................................................................................... 201
Bibliografía
Lista de Figuras
Figura 2: Resultados del modelo de Fiedler ............................................................123
Figura 3: Teoría situacional de Hersey y Blanchard ................................................126
Figura 4: Aplicación del poder en la Teoría Situacional de Blanchard .....................126
Figura 5 : Teoría de la Ruta o Trayectoria a la Meta ............................................... 128
Lista de Cuadros
Cuadro 1: Modelo de competencias de liderazgo Naval “MCLN” ............................. 19
Cuadro 2: Capacidades Básicas del “MCLN” ............................................................ 21
Cuadro 3: Competencias emocionales de la teoría de Daniel Goleman ...................68
Cuadro 4 : Aptitudes de la Inteligencia Emocional de “Goleman” ............................. 74
Cuadro 5 : La rejilla gerencial de Blake y Mouton ................................................... 120
Cuadro 6 : Líder Transaccional vs. Líder Transformador ........................................130
Cuadro 7 : Estilos de Liderazgo de Goleman .......................................................... 136
Cuadro 8: Modelo de competencias de liderazgo Naval “MCLN”............................142
Cuadro 9 : Capacidades básicas del “MCLN”-FM 6-2............................................. 143
Cuadro 10 : Ideograma”Doctrina de Liderazgo” ...................................................... 199
!viii
Abreviaturas
AGUENA Academia de Guerra Naval
CONVEMAR Convención de las Naciones Unidas sobre el Derecho del

Mar
EE.UU. Estados Unidos
FF.AA. Fuerzas Armadas
MCLN Modelo de Competencias de Liderazgo Naval
WHINSEC Instituto de Cooperación para la Seguridad Hemisférica 
!ix
El Autor
VALM (SP) Valdemar Sánchez Vera
El Sr. Vicealmirante (SP) Valdemar SÁNCHEZ, ingresó a la Gloriosa Armada del

Ecuador, en el año de 1970 permaneciendo en el servicio activo hasta el año 2007.
Posteriormente continuó sirviendo a la Institución; y desde el 2013 hasta la presente
fecha, como asesor y catedrático en el área de Liderazgo Naval en la Academia de
Guerra Naval (AGUENA).
A lo largo de su carrera ha sido entrenado en los más prestigiosos centros y

escuelas de formación de líderes navales del mundo. Empezando por mencionar la
Escuela Naval de Annapolis en Estados Unidos (EE.UU.), en donde luego de cuatro
años de formación obtuvo el Título de Alférez de Fragata, y Bachelor of Science in
General Engineering.
Posteriormente como especialización asistió al Centro y Escuela de Formación

de Infantes de Marina, en la Base de Quántico (EE.UU.), durante un año.
Entrenó con Comandos Israelitas, en los Cursos de Comandos Puma y Curso de

Misiones Especiales, en el Grupo de Fuerzas Especiales 111-Rayo, unidad en la
que permaneció por tres años. Es paracaidista, Jefe de Salto, Maestro de Salto y
Salto Librista Operacional.
!xi
Asistió al Centro de Fuerzas Especiales JFK, en la Base de Fort Bragg (EE.UU.),
habiendo seguido los cursos de Fuerzas Especiales Boina Verde, Operaciones
Sicológicas entre otros, durante un año.
Siguió el Curso de Inteligencia Estratégica, en la Agencia de Defensa de

Estratégica (DIA), en Washington EE.UU.
Además, posee una experiencia de más de treinta años, en la formación de

Líderes-Guerreros Navales, al haberse desempeñado como: Jefe de los diferentes
cursos de Paracaidismo, Puma, Comando Anfibio, Operaciones Especiales.
Comandante de Unidades Operativas en la Infantería de Marina; Comandante del
Batallón de Operaciones Especiales; Comandante de Guardiamarinas en la Escuela
Superior Naval; Comandante del Cuerpo de Infantería de Marina; Director de
Inteligencia; Director de la Escuela Superior Naval; Director de Personal de la
Armada; Jefe de Estado Mayor de la Armada.
Desde el año 2013 a la actualidad se desempeña como Asesor-Docente de los

diferentes cursos de perfeccionamiento de la AGUENA, en el área de Liderazgo, y
como Catedrático invitado en la Universidad de Fuerzas Armadas ESPE; además
conferencista motivacional en instituciones de FF.AA y civiles.
Posee los títulos académicos de:
• Bachelor of Science in General Engineering de la Escuela Naval de Annapolis

(EE.UU.)
• Licenciado en Ciencias Navales de la Escuela Superior Naval Comandante

Rafael Morán Valverde
• Magister en Estrategia Marítima de la Universidad de Fuerzas Armadas

(UFA-ESPE).
Ha representado a la Institución a nivel nacional e internacional en

competencias de “Tiro Práctico” con armas menores, carreras atléticas de
Orientación Militar, carreras pedestres y maratones. Hasta la presente lleva cerca
de medio siglo (47 años), compitiendo nacional e internacionalmente, en carreras de
fondo y maratones, junto con su esposa Marthita.
El autor considera que Liderazgo Naval, es indiscutiblemente una ciencia

militar, que amerita ser considerada de gran interés dentro del arduo y duro proceso
!xii
de formación y transcendencia de un ser humano que aspira a convertirse en un
Líder.
Es de importancia el estudio y aplicación de esta Doctrina de Liderazgo Naval,

considerando que el Oficial Naval debe constituirse en una poderosa fuerza motriz
que estimule las dimensiones material, estructural, funcional, ambiental y humana
de su reparto o unidad, logrando el comprometimiento voluntario a los objetivos,
tanto en tiempo de paz, como en crisis o conflicto, y la única forma de lograrlo es a
través del liderazgo.
La doctrina de liderazgo definitivamente incide en la carrera del Oficial Naval,

porque para influir en la conducta humana se requiere recurrir o aplicar tanto a lo
profesional como a lo carismático y emocional para estar en capacidad de alentar,
inspirar, estimular, a sus subordinados, comprometiéndolos y dirigiéndolos para
cumplir con éxito las misiones encomendadas. 
!xiii
Dedicatoria
En el arduo y doloroso proceso de evolución del ser

humano, y por ende en el espartano ejercicio del liderazgo
naval, el oficial de marina se sustenta en fuentes de
inspiración y motivación que emergen de seres queridos
que irradian a través de su belleza física, espiritual y
emocional.
Dedicado a mi amada esposa Marthita, por haber

sido y ser esa constante fuente de inspiración y
motivación.
!xv
Agradecimiento
Los fundamentos del liderazgo naval y los roles que

cumple el oficial de marina, a través de la aplicación de un
modelo de liderazgo naval que abarca cualidades, valores
y capacidades, le permiten ejercer ese continuo y heroico
apostolado militar, en aras de la excelencia personal y por
ende institucional.
Mi agradecimiento a la gloriosa Armada del Ecuador

por haberse constituido en ese claustro heroico de
vocación sublime que nos permite alcanzar la
autorrealización personal, la felicidad integral y la
transcendencia como seres humanos en el periplo de la
vida.
!xvii
Doctrina de Liderazgo Naval Trasformacional
Introducción
Liderazgo Naval, es indiscutiblemente una ciencia militar, que amerita ser

considerada de gran interés dentro del arduo y duro proceso de formación y
transcendencia de un ser humano que aspira a convertirse en un Líder Naval.
La doctrina de liderazgo militar del ejército americano establece que: “El

elemento más esencial del poder de combate es un liderazgo capaz, que
proporciona objetividad, orientación y motivación en el combate”. (WHINSEC, 2007).
Para satisfacer la necesidad de preparar y entrenar líderes, en el Ejército de

EE.UU., las escuelas de Comando y Estado Mayor del Ejército de EE.UU.,
reunieron a centenares de investigadores de alto nivel, en las más diversas áreas de
conocimiento humano y a Oficiales con experiencia de combate de las diferentes
guerras, para desarrollar una doctrina de Liderazgo Militar.
El resultado de estos intensivos estudios tuvo como resultado el Manual FM

22-100 (1983), y posteriormente evolucionado y mejorado en el FM 6-22,
“considerado como una verdadera “Biblia” sobre liderazgo militar, que a pesar de
tener elementos de la cultura norteamericana, de su idiosincrasia y forma de pensar,
sin embargo contiene preceptos universalmente aplicables” (Olid, P & Cohen, W,
2010), y una doctrina que puede ser adaptada a las Fuerzas Armadas del Ecuador
(FF.AA.), cuyo marco de referencia del modelo de liderazgo será analizado a lo largo
de esta obra.
Dentro del enfoque local nacional, desde nuestros tempranos años en la Escuela
Naval, se nos inculca y exige una serie de requerimientos y parámetros físicos,
morales, intelectuales y emocionales que constituyen los ingredientes del “Arte del
Mando Naval” que no es otra cosa que el “Arte del Liderazgo Naval”,
comprendiendo y haciendo conciencia que este ejercicio del Liderazgo Naval, tiene
implícito el firme propósito de llevar a cabo con éxito el cumplimiento de la misión y
!1
las tareas encomendadas, mediante la voluntaria aceptación, lealtad y
comprometimiento de los subordinados.
El texto de referencia es el Arte del Mando Naval de la Escuela Naval de

Annapolis EE.UU. (1984), traducido por el Instituto de Publicaciones Navales del
Centro Naval de la Armada de Argentina en 1998, pero esta obra no presenta un
marco o modelo de liderazgo, como lo enfocan otras armadas y ejército americano;
así como tampoco estas doctrinas consideran el aspecto de actitudes, inteligencia
emocional, el poder y estilos de liderazgo, aplicados al liderazgo naval.
Posteriormente una vez graduados de la Escuela Naval, y a lo largo de nuestra

carrera naval, ha existido un vacío en el sentido de que no se ha mantenido el
estudio, investigación y difusión o divulgación de una Doctrina de Liderazgo Naval,
considerando que el Líder Naval se constituye en una poderosa fuerza motriz que
estimula las dimensiones material, estructural, funcional, ambiental y humana de su
reparto o unidad, logrando el comprometimiento voluntario a los objetivos, tanto en
tiempo de paz, como en crisis o conflicto.
De igual manera cabe anotar las doctrinas o modelos de liderazgo de la Armada

Real Australiana, de la Armada Canadiense, de la Armada Española, que tienen
similares marcos de referencia basados en el “ser”, “saber”, y “hacer”, plasmados en
una matriz, modelo o cuadro para mejor entendimiento y aplicación. Las diferentes
teorías de la Inteligencia Emocional y actitudes, de muchos autores, entre ellos
Goleman, aplicadas al liderazgo, han tenido un significativo impacto en todas las
organizaciones y por ende en la doctrina de liderazgo militar, de muchos países.
En base a esta reflexión a partir del año 2012 la AGUENA empezó a incluir la
materia de” Liderazgo Naval” como ciencia militar, en la malla curricular de los
diferentes cursos en el nivel táctico, operacional, y estratégico, tomando como
referencia el manual FM 6-22.
Esta doctrina aplicada al liderazgo naval, será enfocada en el Capítulo 1 con sus
definiciones; en el Capítulo 2 con los fundamentos del liderazgo, en el Capítulo 3
con los roles, niveles y equipos de liderazgo; y en los Capítulos 4, 5 y 6 con las
cualidades o atributos y valores del líder.
Goleman, famoso autor de la teoría de Inteligencia Emocional y liderazgo, afirma

que una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formación
!2
técnica impecable, pero ser incapaz de conducir un trabajo en equipo a la
consecución de la misión con éxito. Sólo pueden ser líderes efectivos quienes tienen
“inteligencia emocional”, es decir, la capacidad para percibir, reconocer y regular las
emociones propias y del grupo para conducirlas hacia un resultado positivo. “Pero
hay una buena noticia: este talento se puede aprender y cultivar en las
organizaciones”. (Goleman, 1998).
Como el Liderazgo es en esencia el arte de influir sobre la conducta humana,

debe apelar tanto a lo carismático, a lo emocional, como al intelecto. Los verdaderos
grandes Líderes fueron capaces de recurrir a las emociones para alentar, inspirar,
estimular la imaginación y la mente de los subordinados, dirigirlos y comprometerlos
a una causa, y llevarlos a cumplir hazañas que parecían imposibles. Sobre las
diferentes teorías de actitud mental e Inteligencia Emocional y su aplicación en el
Modelo de Competencias del Liderazgo se tratará en el Capítulo 7.
El Concepto Estratégico establece que la Armada, como parte de las FF.AA.

tiene tres connotaciones dentro del Estado: la primera como “Institución” (Armada
del Ecuador) de carácter permanente para el desarrollo de capacidades marítimas,
que fortalezcan el poder naval y el desarrollo nacional fundamentalmente de los
intereses marítimos; la segunda como “Fuerza” (Fuerza Naval) u Órgano de
Maniobra para la aplicación del Poder Naval en la defensa de la soberanía e
integridad en el área marítima; y la tercera como Autoridad Marítima, que aplica el
Plan de Seguridad Integral y Protección de los espacios acuáticos.
De lo anteriormente expuesto, surge la interrogante de la aplicación de un

modelo de liderazgo naval que mejor se adapte a las actuales y futuras exigencias
del Oficial de Marina. Si una amenaza interna o externa sobre este escenario
marítimo genera un conflicto bélico, generando caos, crisis, incertidumbre; y por otra
parte en tiempo de paz significa disuasión, alistamiento; surge la interrogante de
determinar un tipo de liderazgo típicamente militar naval aplicable a ambos
escenarios.
Este estudio de Liderazgo Naval está apoyado en las más acertadas teorías del
Liderazgo Organizacional Civil, considerando que muchas teorías y estilos de
liderazgo han sido generados a través del tiempo, cuestionados, divergentes,
controvertidos, en su estructura y contenido, pero que tienen un denominador
!3
común en su formación, bases y fuentes, es decir la triada formada por los
ingredientes o elementos del liderazgo; líder, liderados y contingencias (misión,
escenario, posición etc.), en donde el líder los conduce a la consecución de las
metas y objetivos, a través de un propósito, mostrando el camino y motivando con
cualidades, valores, atributos y capacidades. Asociando con lo analizado debemos
destacar que el juramento hecho voluntariamente por el Oficial de Marina de Guerra,
ante dios, la patria y su honor de marino en el momento de su graduación de la
Escuela Superior Naval, confirma el compromiso sagrado de un ejercicio de
liderazgo en aras de los caros intereses del Ecuador.
Vinculado al concepto anterior el Oficial de Marina debe conocer acerca de los

conceptos del Poder del que se halla embestido legítimamente por decreto, y por las
características personales de líder; la legal y debida aplicación de este Poder, de
acuerdo a los estilos de liderazgo conductuales, situacionales, de contingencia y
otros más; y la interrogante de cuál es la más efectiva forma de aplicación del poder.
Este enfoque será tratado en el Capítulo 8.
Al investigar la dirección que han tomado las teorías y estilos de liderazgo,

nos encontramos con análisis de factores como los rasgos, la conducta, la situación,
las contingencias, la inteligencia emocional, y la combinación de estas, generando
sus diferentes estilos de liderazgo que serán analizados a lo largo de este manual.
Estos conocimientos son necesarios ser adquiridos por el Líder Naval, porque
constituyen las competencias requeridos para la aplicación del concepto de Estilo de
Liderazgo, y del MCLN, en sus roles preponderantes como: servidor a la Patria,
como guerrero naval, como profesional en su especialidad, y como líder naval. El
tema será analizado en Capítulo 9.
Amerita tomar en consideración dentro del análisis, que ninguna otra profesión o
vocación, exige el servicio abnegado de conducir a los subordinados hasta el límite
de su resistencia física y psicológica, aun a costa de su propia vida en aras de los
sagrados intereses de la Patria.
En esta situación no es suficiente liderar en base a condiciones o características

innatas, emergentes o sociales. Es requerido elementos mucho más profundos que
combine el carácter, la presencia, el intelecto, los valores, las normas, los códigos,
la disciplina, el honor, el patriotismo, las tradiciones, inteligencia emocional
!4
(competencias y componentes de este Modelo de Liderazgo propuesto); que no
necesariamente los tiene el ser humano en su nacimiento, que no emergen
espontáneamente en una situación de peligro, sino que deben ser aplicados
permanentemente en base a la estructura jerarquizada y disciplinaria de la
conformación y organización institucional, naval; y esta reflexión y análisis
involucran de lleno al ejercicio del liderazgo naval.
Sobre las capacidades básicas del Modelo de Competencias de Liderazgo, en el

ámbito de “liderar” se tratará en el Capítulo 10. En el ámbito de “desarrollar” se
analizará en el Capítulo 11. En el área de “lograr”, en el Capítulo 12. El enfoque del
Liderazgo Organizacional se lo hará en el Capítulo 13.
El líder naval que tenga y cumpla con las cualidades, valores y atributos en los
aspectos de carácter, presencia e intelecto, es decir irradie valores, empatía,
mística, porte militar, salud, confianza, resiliencia, inteligencia emocional, y un
profesionalismo basado en un conocimiento integral; logrará liderar a sus
subordinados “Transformacionalmente”, pudiendo lograr de ellos un
comprometimiento, una lealtad incondicionada, un trabajo en equipo y clima positivo
cohesionado, con capacidad de lograr de ellos los mayores sacrificios posibles, con
admiración y respeto.
Para cumplir satisfactoriamente con su misión o tareas como líderes navales,

amerita que los miembros de la Armada comprendan claramente sus propios roles,
el estudio y la aplicación constante de este MCLN, y los factores que influyen sobre
su propia conducta, la conducta de sus compañeros, superiores y subalternos en
sus reacciones como individuos y como miembros de un grupo.
“Pero las capacidades básicas que constituyen los ingredientes de esta receta
mágica, cada uno tiene que cocerlos o cocinarlos en el recipiente de su propio
carácter, presencia, intelecto y actitud ante la vida” (Sánchez , 2013). 
!5
Primera Parte
Las Bases y
Fundamentos Del
Lider Naval y
Liderazgo
Capítulo 1
Lider y Liderazgo
Es de importancia que el significado de liderazgo y sus alcances sea

comprendido por todos los miembros que conforman la Armada, y abarca las
definiciones de líder y liderazgo, que basan su fuerza en: los valores institucionales
profundamente arraigados, en el espíritu del guerrero y mística naval, y en las
competencias profesionales. Los roles, las tareas y funciones de los líderes de la
Armada se aplican en los tres niveles de liderazgo: directo, organizacional y
estratégico, que cuando se interactúan eficazmente se logra la excelencia.
1.1 Definición de Líder y Liderazgo
Como lo establece el FM 6-22, el liderazgo militar se adquiere mediante el

desarrollo de un conjunto integrado de cualidades, valores, conocimientos y
habilidades que se sintetizan en los conceptos del: ser, saber y hacer, que son los
mismos para todos los líderes sin importar su posición, aunque se van
perfeccionando con el ejercicio del mando a través de los diferentes grados.
En la dimensión del ser el liderazgo abarca primeramente el carácter que

permite al individuo vivir y actuar de acuerdo con valores universales institucionales
y conforme a cualidades o atributos que forman y moldean el carácter, definiendo
las características cualitativas que determinan su identidad como líder.
De aquella motivación que nace en el desarrollo del "ser", conjunto con el arduo
trabajo, de una vida de valores y cualidades, para dominar las competencias, surge
el saber, relacionado con el conocimiento integral de los conceptos y doctrina en el
campo técnico, informático, administrativo, táctico, organizacional y estratégico. Este
profesionalismo va tomado de la mano con la dimensión del “ser” anteriormente
mencionada, para irradiar la confianza y la influencia que le acredite como líder. Las
dos dimensiones anteriormente mencionadas a pesar de ser la piedra angular de un
líder, por si solas no producirían el efecto deseado a no ser que se ejecuten las
capacidades básicas, es decir el oficial de marina debe ser un líder de acción,
!9
necesita actuar, hacer, de acuerdo a unos principios (ser), que se ven avalados por
su experiencia y conocimientos (saber). El resultado de este proceso es la
excelencia, tanto moral como colectiva, que sólo se logra cuando todos los
individuos aplican los conceptos de comprometimiento y disciplina con la doctrina de
liderazgo institucional.
La dimensión humana del liderazgo está siempre presente, ya que sobre

personas es lo que el líder ejerce influencia; como se vio la Armada es una
institución, una vocación, no una ocupación. Sus miembros realizan un juramento y
la Institución contrae a su vez unas obligaciones, y Ella solo puede funcionar como
un equipo, cuya identidad surge del respeto mutuo y confianza entre líderes y
subordinados.
Las personas son el talento más importante y la disciplina es lo que las hace
sobresalir, y esa disciplina se logra entrenando según las exigencias, utilizando
recompensas y castigos (estilo de liderazgo y poder), de forma juiciosa e inculcando
confianza en uno mismo y en el equipo.
En momentos de dificultad o crisis, los subordinados generan fuerzas de su

propia disciplina y la de su unidad o reparto a la que pertenecen, pues saben que
otros miembros del equipo dependen de ellos. En las situaciones más complejas, el
rendimiento depende del entrenamiento y disciplina de individuos adquiridos en los
ejercicios y operaciones. Un elemento esencial intangible de la dimensión humana
es la moral, pues ya que constituye una medida de cómo la gente siente consigo
misma, con el equipo y con sus líderes.
Y una moral alta se fundamenta en el liderazgo, que significa, respeto, buen

clima o ambiente, empatía, ejemplo y carisma. Por otra parte, para el líder cuidar de
los subordinados significa crear un ambiente positivo y entorno disciplinado en el
que puedan aprender y crecer (buen clima o ambiente de su unidad), pero también
significa exigir que cumplan con su deber arriesgando sus vidas si fuera necesario.
En situaciones de crisis, la planificación realizada, exige de la unidad sacrificio y
poco confort, pero ello no significa que los líderes permanezcan en la base sin
preocuparse del estado de su gente. Los líderes comprenden la dimensión humana
y anticipan las reacciones al estrés, especialmente al producido por el combate; los
líderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y
!10
técnicas a las personas que dirigen, y justamente en este estudio se presentarán los
diferentes estilos de liderazgo, los cuales el líder debe saberlos aplicar con
sabiduría.
Todas las definiciones de Liderazgo establecidas en los análisis,

investigaciones, tratados, libros, manuales, etc., realizados por diferentes expertos o
gurús en el tema, tienen los siguientes elementos como denominador común:
primeramente el concepto Influir, luego lo asocian con Líder y Seguidores, con una
Misión u Objetivos Organizacionales, logrado a través de un cambio o
transformación mediante la dirección, comunicación, motivación y ejemplo del líder.
Para este análisis el concepto de Liderazgo Militar o Liderazgo Naval ha sido

adaptado y establecido como: “El proceso de Influir sobre las personas, al brindar
Propósito, Dirección y Motivación, mientras se dirigen las acciones que logran la
Misión y Mejoran la organización.” (WHINSEC, 2007).
En la definición destacan varios conceptos:
• Influenciar: significa lograr que la gente haga lo que se quiere que hagan, y lo
más importante que lo hagan voluntariamente, comprometidamente y con
disciplina de conciencia, y como se analizará posteriormente en el capítulo 11 en
las capacidades básicas del liderazgo, en la primera capacidad básica de
liderazgo se verán las técnicas de influencia; en la tercera capacidad básica se
enfocará el ejemplo; y en la cuarta capacidad la comunicación, como elementos
claves para lograr esta influencia en cualquier escenario.
• Propósito: Pero influenciar se logra al proporcionar un propósito, que ofrece a

los subordinados una razón para realizar la tarea en aras de resultados y el efecto
deseado del superior, dado en forma clara y a través de diferentes medios. La
misión y la visión son una forma mediante la cual los líderes enfocan el propósito
de la organización que puede ser más amplio con resultados a mediano plazo. Los
líderes en el nivel estratégico, comunican e irradian la visión institucional. El
concepto de visión será ampliado en la primera capacidad básica del MCLN, que
es Liderar a otros, en el Capítulo 10 .
• Dirección: De una manera clara, comunicamos la forma en que se debe

cumplir la misión empleando la disponibilidad de recursos, tiempo y personas de
que se dispone, priorizando tareas, asignando responsabilidades y una libertad de
!11
acción apropiada. El concepto de dirección en forma clara, está íntimamente
asociado a la comunicación exacta de la misión. Este concepto será ampliado en
el capítulo 10.
• Motivación: Proporciona el deseo de realizar las acciones pertinentes a fin de

cumplir con la misión asignada, y se construye a través del carisma e inspiración
del líder, basado más en la aplicación de un poder basado en principios.
Asignando tareas y retos que supongan un desafío para un guerrero naval,
encomiando los logros positivos del equipo cuando consiguen un resultado
positivo, animándoles a mantener o mejorar los estándares establecidos.
Las personas a las que se entrena de esta manera cumplen la misión incluso
cuando nadie las supervisa, en la Armada es el concepto de disciplina de
conciencia. Pero los líderes navales motivan a su personal utilizando algo más que
palabras, es decir una serie de atributos, valores que incluyen el ejemplo, la
comunicación, la capacitación, generando un clima o ambiente positivo en la unidad
o reparto (y otros más establecidos en el MCLN). Ser un buen subordinado es parte
del ser un buen líder (camino de doble vía líder y seguidor), ya que todos forman
parte del equipo y sobre ellos recaen una serie de responsabilidades como
miembros de ese equipo. En un momento u otro, a todos les llega el momento de
actuar como líderes, y las responsabilidades y consecuencias de las acciones, están
asociadas a los diferentes niveles de los líderes.
En momentos de crisis y emergencias, y en el cumplimiento de las tareas de la

Armada concernientes a la neutralización o eliminación de amenazas en el área
marítima, y en el control integral de los espacios acuáticos, es fundamental la
presencia del líder en todos los niveles y todas las etapas de la planificación,
alistamiento, ejecución, verificación y acciones correctivas, liderando siempre a la
cabeza con su ejemplo continuo.
Pero dentro del análisis de motivación por parte de los líderes, es válido
enfatizar que se debe empezar por la automotivación del líder mismo. A este
respecto Goleman en su obra Inteligencia emocional establece dentro de las
habilidades individuales la motivación personal como: un afán de triunfó orientador
de mejorar o responder a una norma de excelencia; un compromiso de alinearse
con los objetivos de un grupo u organización; el optimismo y tenacidad para buscar
!12
el objetivo, pese a los obstáculos y reveses y la iniciativa y predisposición para
aprovechar las oportunidades.
Wayne D. Dyer, establece que dentro de la motivación, el estímulo es aquello

que induce a la acción o determina la opción.
"Es aquello que proporciona un motivo, es decir ese impulso

interior dentro del individuo que le incita a actuar, por
ejemplo: un instinto, una pasión, una emoción, un hábito y un
estado de ánimo". (Dyer, 1998)
“La propia estima no puede ser verificada por los demás. Tú

vales porque tú dices que es así. Si dependes de los demás para
valorarte, esta valorización estará hecha por los demás”.
(Dyer, 1976)
!13
Capítulo 2
Fundamentos del Liderazgo
2.1 El sustento Legal del País
El primer fundamento o fuente de aplicación de liderazgo naval, lo establecen

las leyes mandatos y reglamentos nacionales e institucionales. Empezando a
analizar sobre este aspecto, la Doctrina Básica de la Armada- 2013, establece que
conforme a lo que establece la Constitución de la República del Ecuador (2008 art.,
158), las FF.AA. tienen como misión fundamental la defensa de la soberanía y la
integridad territorial, en el escenario marítimo, es decir en un millón doscientos mil
km2, de aguas interiores, mar territorial, zona contigua y zona económica exclusiva,
es decir cinco veces el territorio nacional. Esta grave responsabilidad está
sustentada y tiene su fuente en la aprobación de la Adhesión del Ecuador a la
Convención de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar (CONVEMAR) por
parte de la Asamblea Nacional, que involucra la reestructuración del marco legal y
jurisdiccional de los espacios acuáticos ya mencionada bajo responsabilidad del
estado.
Esta delicada misión encomendada a la Armada como parte de las FF.AA, como
ya se resaltó anteriormente, tiene tres connotaciones dentro del Estado: “la primera
como “Institución” (Armada del Ecuador) permanente se encarga de la preparación y
fortalecimiento del Poder Naval, su Desarrollo Institucional, su vinculación con la
sociedad y de apoyar al Desarrollo Nacional; la segunda como “Fuerza” (Fuerza
Naval) para la aplicación del Poder Naval en la defensa de la soberanía e integridad
en el área marítima y espacios acuáticos”; y la tercera como Autoridad Marítima,
relacionada con la expedición del Decreto Ejecutivo 1087 el 07 marzo del 2012, la
cual en su artículo 3, determina las atribuciones, funciones y competencias para
que el Ministerio de Defensa a través de la Fuerza Naval pueda: “ejercer su calidad
de Autoridad de Policía Marítima, para el control y seguridad de dichos espacios,
mediante el combate a las actividades ilícitas y a la explotación de los recursos
vivos y no vivos; la protección de la vida humana y el control de la contaminación del
medio marítimo”. (Armada del Ecuador, 2014).
!15
De lo anteriormente expuesto, surge la interrogante de la aplicación de un
modelo de liderazgo naval que mejor se adapte a las actuales y futuras exigencias
del oficial de marina. Si una amenaza interna o externa sobre este escenario
marítimo genera un conflicto bélico, generando caos, crisis, incertidumbre; y por otra
parte en tiempo de paz significa disuasión, alistamiento; surge la interrogante de
determinar un tipo de liderazgo típicamente militar naval aplicable a ambos
escenarios, apoyado en las más acertadas teorías y modelos de liderazgo naval y
de liderazgo organizacional de aplicación en la sociedad civil.
El Plan Estratégico Institucional de las FF.AA. (2014-2019), hace mención a una

Escuela Conjunta de Formación de Líderes, permitiendo incrementar el nivel de
Liderazgo Institucional, y la primera parte del documento “1. Escenario Apuesta”, se
enfoca en algunos párrafos la importancia del “Liderazgo Militar” sustentado en
principios y valores pilares fundamentales de la Institución.
El Modelo Descriptivo del Sistema de Educación y Doctrina Militar (2012),

dispone “elaborar el Modelo Educativo de las FF.AA., bajo el enfoque por
competencias e implementado en las escuelas e institutos de formación,
perfeccionamiento y especialización de las FF. AA.”. (FF.AA., 2012).
Este Modelo cuando enfoca los Fundamentos Teóricos, establece una

fundamentación científica basada en una concepción filosófica y axiológica que
persigue la formación de líderes con valores éticos, morales, físicos, intelectuales y
emocionales; es decir conceptos que estructura el modelo de liderazgo naval que
aquí se propone; porque apela dentro de la concepción axiológica a valores y
cualidades como la lealtad, deber, respeto, honor, honestidad, integridad, valor,
ejemplo, porte militar; y dentro del enfoque sociológico a atributos como la empatía,
confianza, comunicación, relaciones interpersonales.
El concepto de concepción sociológica proyecta al ser humano, como un ser

social por excelencia, que se hace en sus relaciones con otros hombres. Sus
habilidades, actitudes y hasta su inteligencia son producto de las relaciones con sus
semejantes, y un atributo social imponderable en el ejercicio del liderazgo es la
empatía y las habilidades sociales con sus subordinados. Este modelo de
competencias como se estableció anteriormente, está dado en tres áreas: carácter,
presencia, intelecto, y ocho capacidades básicas de liderazgo.
!16
2.2 Liderazgo y autoridad de mando
El segundo fundamento del ejercicio del liderazgo se basa en la autoridad de

mando, y el ejercicio del mando, es la autoridad que un comandante militar ejerce
conforme a la ley sobre sus subordinados en virtud del rango o la asignación.
“El ejercicio del mando incluye el liderazgo, la autoridad, la

responsabilidad y responder por el uso efectivo de los recursos
disponibles, así como la planificación del empleo, organización,
dirección, coordinación y control de las fuerzas militares para
cumplir con las misiones asignadas”. (Armada Argentina,
1998).
Incluye también la responsabilidad por el alistamiento de su unidad, la salud, el

bienestar, la moral y la disciplina del personal asignado.
Por razones de eficiencia, un oficial debe ser capaz de presentarse con el pase
en un nuevo reparto sin hacer falta un período de adaptación prolongado. En la vida
civil, normalmente lleva un año a un individuo entender perfectamente una nueva
compañía, porque es habitual que existan diferencias sutiles y gruesas entre ellas
en una rama industrial. El sistema militar es una especie de mosaico, por lo cual la
organización de un destructor misilístico se espera que funcione y se administre
básicamente en la misma forma que en otro buque similar. El sistema de
designaciones y pases constituye la clave de arco de las organizaciones militares;
así se logran fáciles transiciones de oficiales de uno a otro destino, estando en
capacidad de ejercer el liderazgo y autoridad de mando tanto en un escenario
administrativo como operativo.
2.3 Modelo de Competencias de Liderazgo Naval
El tercer fundamento del liderazgo lo constituye un MCLN. Este modelo es

explicado en palabras del General Edward C. Meyer1 de la siguiente manera:
“Tal como el diamante requiere de tres propiedades para su

formación que son carbono, calor y presión, los líderes exitosos
1 Jefe de Estado Mayor, Ejército de EE.UU. (1979-1983)
!17
requieren de la interacción de tres propiedades: carácter,
conocimiento y dedicación. Como el carbono es al diamante, el
carácter es la cualidad básica de un líder... Pero tal como el
carbono solo no puede crear un diamante, tampoco el carácter
solo puede crear a un líder. El diamante necesita calor. El
hombre necesita conocimiento, estudio y preparación... La
tercera propiedad, presión, actúa conjuntamente con el
carbono y el calor, formando al diamante. En forma similar, el
carácter acompañado por el conocimiento, florece con la
dedicación para producir un líder”. (WHINSEC, 2007)
Recordemos que “La Doctrina Básica de la Armada” (2013) establece, que esta
como parte de las FF.AA, tiene tres connotaciones dentro del Estado: como
“Institución” (Armada del Ecuador) permanente se encarga de la preparación y
fortalecimiento del Poder Naval, su desarrollo Institucional, su vinculación con la
sociedad y de apoyar al Desarrollo Nacional; como “Fuerza” (Fuerza Naval) u
órgano de maniobra para la aplicación del Poder Naval y como Autoridad Marítima.
Para lograr la misión encomendada, se requiere un liderazgo fundamentado en

un MCLN, el mismo que abarca cualidades, atributos, valores y capacidades
básicas interrelacionadas y aplicadas continua cíclica y permanente. Se ha tomado
y adaptado como modelo, el establecido por el manual de doctrina FM 6-22 de
acuerdo a lo ya analizado. (Cuadro 1)
Los componentes básicos del modelo se centran en lo que un líder es y lo que

un líder hace. Dentro del aspecto del ser los atributos del carácter, la presencia y el
intelecto de un líder le permiten dominar completamente las capacidades básicas
(hacer) de los líderes a través de un dedicado y continuo aprendizaje.
La aplicación equilibrada de las competencias del modelo de liderazgo potencia

al líder naval para desarrollar unidades cohesionadas de alto desempeño, capaces
de proyectar y mantener eficazmente el poder naval. También crea ambientes
positivos a nivel de la organización, lo cual permite lograr el aprendizaje individual y
grupal, y ofrece empatía a todos los subordinados miembros del equipo.
!18
Cuadro 1: Modelo de competencias de liderazgo Naval “MCLN”
Fuente: Adaptado del FM 6-22
El carácter de un líder está determinado por tres factores principales: valores,

empatía y el espíritu del guerrero. Algunas características están presentes desde el
principio de la carrera de un líder, mientras que otras se desarrollan a lo largo de su
carrera, mediante la especialización, capacitación, el adiestramiento y experiencia
que va adquiriendo en los diferentes cargos, unidades y repartos.
La presencia física de un líder determina la forma en que las demás personas

lo perciben. Los factores relativos a la presencia física son el porte militar, el
acondicionamiento físico, la confianza y la resistencia moral. Este atributo al igual
que los otros dos, será analizado posteriormente.
!19
La capacidad intelectual de un líder ayuda a conceptualizar soluciones y a
adquirir conocimientos para realizar la tarea, y abarca: la agilidad mental, el buen
juicio, la innovación, tacto interpersonal, estabilidad emocional, y el conocimiento
integral.
El conocimiento integral engloba el conocimiento táctico, técnico, administrativo y

estratégico, así como la conciencia cultural y geopolítica.
2.4 La excelencia en las Capacidades Básicas del Liderazgo
De acuerdo al enfoque que da el manual FM 6-22, el cuarto fundamento del

liderazgo lo constituyen las capacidades de los líderes que se desarrollan mediante
una combinación equilibrada de aprendizaje institucional, auto capacitación,
adiestramiento en situaciones reales y experiencia profesional. El desarrollo de las
capacidades resulta de un enfoque sistemático y gradual, de perfeccionar las
capacidades individuales, aplicarlas conjuntamente y adaptarlas a la situación del
momento. El liderar a los subordinados proporcionándoles y direccionándoles con
tareas complejas, les ayuda a desarrollar la confianza y la voluntad para
progresivamente aceptar desafíos cada vez más difíciles, orientados a la misión.
Los líderes navales al accionar (el hacer) a través de las ocho capacidades básicas,
en base a los valores y atributos, le proporcionarán el éxito en sus funciones y
cumplimiento de la misión. Estas capacidades mencionadas son aplicadas en todos
los tres niveles de la organización: directo, organizacional y estratégico; en todos los
escenarios, unidades y repartos a lo largo de toda su carrera.
Conforme el líder naval va ascendiendo durante su carrera, van enraizándose

más y más sus cualidades y valores, y por ende evolucionando y mejorando sus
capacidades básicas las mismas que proporcionan el fundamento para liderar en los
diferentes niveles, los mismos que conforme van cambiando, van presentando
escenarios más difíciles, complejos y desafiantes, pero que el líder está preparado
para asumir el reto y cumplir con las tareas y misiones asignadas.
Una de las características de un líder naval, lo constituye su alto grado de

operatividad y alistamiento, alcanzado a través de una instrucción y capacitación
orientadas a la ejecución, a través de ejercicios y juegos de guerra, y las diferentes
revistas operativas para evaluar y mejorar las capacidades de la unidad o reparto. El
!20
siguiente cuadro identifica las ocho capacidades básicas del “MCLN” y sus
componentes.
Cuadro 2: Capacidades Básicas del “MCLN”

!21
Capítulo 3
Roles, niveles y equipos de liderazgo
3.1 Los roles del Oficial Naval
El Almirante William V. Pratt describió así el escenario del Oficial de Marina:
“El mayor problema que enfrenta el Oficial Naval de carrera es

la conducción. Sin embargo, este factor vital crece
frecuentemente como una flor fina en un jardín rodeado de
maleza. Muchos creen que siguiendo la vida su curso normal, la
experiencia les proveerá la vida, cualidades de buenos
conductores, y la suerte los recompensará con un comando
importante: pocos se dan cuenta que una conducción eficaz
requiere el esfuerzo de toda una vida. No se logrará por el solo
hecho de ambicionarlo: si la ambición fuera el único requisito,
sería una frágil caña para apoyarse en tiempos de crisis. La
trayectoria a recorrer y calificarse para el mando es larga y
dura. Abarca toda una vida humana: cualidades, pensamiento,
meta, conducta; nada le es ajeno. Hace falta la sabiduría y
sensatez del estadista, la penetrante percepción del estratega,
la habilidad ejecutiva del hombre de mar; pero sobre todo, se
necesita gran carácter y genuina comprensión de la naturaleza
humana”. (WHINSEC, 2007)
El servicio naval es algo más que ocupación, profesión o negocio: es toda una
forma de vida. Se considera que sus miembros se hallan disponibles veinticuatro
horas al día, mes tras mes, y aun en sus licencias siguen sujetos a reglamentos
militares y planes de recogida. El servicio naval exige casi todo pero devuelve con
creces.
La carrera naval es una vocación, que debe haber sido escogida porque se
siguió ese llamado interior que exige desarrollar la mejor potencialidad, tratar de
lograr la excelencia que constituye un cause significativo para la vida. Se escogió
!23
este arduo y espartano sendero, pero a la vez de gratificante realización, porque
constituye misión en la cual se siente que se expresa lo mejor de sí mismo, y que se
disfruta y constituye el arte mismo de la vida, que es hacer de la vida una obra de
arte.
El buen líder verificará que sus subordinados sirvan del mejor modo posible a la
Armada, pero que a su vez reciban todo lo que les corresponde. Le compete un
conocimiento actualizado de asuntos tales como beneficios, derechos, privilegios y
otras ventajas de quienes se hallan bajo sus órdenes.
Dentro de los roles del líder naval, diferentes doctrinas de diferentes armadas
del mundo, han establecido un enfoque del oficial de marina, en el sentido de que
primero tiene que ser un caballero antes de ser un oficial. El diccionario define la
palabra “caballero”, como hombre de buena crianza, sensible, bien educado, con
una posición social, y modales refinados. Sin embargo, la palabra “caballero”
aplicada al almirante de flota Nimitz, trae connotaciones mucho más profundas.
Para definir adecuadamente tal palabra, se hace necesario describirlo a él mismo;
un hombre de honor, de palabra, de indudable integridad y escrupulosa rectitud. Por
eso en la Armada Inglesa se usa la expresión “Sir” (señor), como título de honor
para un caballero o un barón, asociado con noblesa, y aquilatados valores y
cualidades de hombre de mar.
En la Armada, la cortesía naval, es otra característica de su identidad, como

demostración y exteriorización de signos de respeto y atención por parte del
subalterno hacia el superior en reconocimiento a la dignidad y autoridad de que está
investido, constituye un acto de disciplina y formación naval, creando una singular
camaradería, donde el respeto y la cordialidad debe existir entre todo el personal.
Los valores de la Armada, guían a los oficiales en sus acciones diarias. Estos
valores se manifiestan en la forma de principios de acción. Otra parte fundamental
de la oficialidad es la identidad profesional compartida. La Armada del Ecuador en
su doctrina considera la identidad naval como:
“El ingrediente especial que permite perdurar en el tiempo y

espacio a cada una de las promociones de oficiales y
tripulantes de la Armada del Ecuador, con características
acorde a las épocas vividas, siempre conservando el prestigio,
!24
el espíritu militar, las tradiciones, los valores institucionales y
la mística naval definida según palabras del doctor Octavio
Latorre como aquel ingenioso e infatigable esfuerzo que se
convertiría en una característica de todo emprendimiento
institucional, que impide al marino de guerra ecuatoriano
amilanarse ante las adversidades para conseguir la misión
impuesta” (Armada del Ecuador, 2014)
Estos componentes mencionados inspiran y configuran la conducta y roles del

oficial, y estas identidades interrelacionadas o roles establecidos en el FM 6-22 son:
Rol como guerrero, rol como servidor de la nación, rol como miembro de una
profesión y rol líder de carácter.
En el rol como guerrero y líder de guerreros; el oficial observa el juramento

realizado y el espíritu del guerrero o mística naval.
En el rol como servidor de la Nación; y en base a la misión de la Armada, el

oficial se debe primero a la nación, luego a la institución y, por último a su unidad o
reparto y a sus subordinados.
En el rol como profesional; tiene la obligación de ser competente, y de estar al

día con las necesidades cambiantes.
En el rol como líderes de carácter; los oficiales deben vivir de acuerdo con los
valores éticos institucionales y la aplicación constante incondicional del Modelo de
Competencias del liderazgo Naval.
Los roles mencionados, se irán analizando en el enfoque y desarrollo de los

atributos, valores, y capacidades básicas del líder, a lo largo de los siguientes
capítulos.
3.2 Niveles de Liderazgo
Como se estableció en los marcos y modelos de las armadas de otros países, y

en el FM 6-22, la aplicación del liderazgo es orientada en tres niveles. La figura 1
muestra los tres niveles de liderazgo: directo, organizacional y estratégico.
!25
Figura 1: Niveles de liderazgo
Los factores que determinan el nivel de liderazgo de un cargo pueden incluir su

margen de control, nivel de comando y el alcance de la influencia que ejerza el líder
que lo ocupa. Otros factores lo pueden constituir el tamaño de la unidad o reparto, el
tipo de operaciones que ejecuta, la cantidad de personas asignadas y las tareas y
misión asignada. Es importante puntualizar que el escalón de comando general o
estados mayores, o repartos mayores a nivel estratégico, laboran líderes de todos
los grados, pero eso no significa que todos sean líderes de ese nivel. Las
responsabilidades de un cargo, y el grado de influencia que en este se ejerza,
determinan generalmente su nivel de liderazgo.
!26
3.2.1 El liderazgo directo
Se ejerce cara a cara o en forma inmediata. Por lo general, se da en

organizaciones en las que los subordinados están acostumbrados a ver a sus
líderes todo el tiempo: elementos de tarea, unidades menores, equipos, secciones,
escuadrones. En este liderazgo el grado de influencia que se ejerce, puede variar
desde un puñado de personas a varias decenas, capacitando a sus subordinados
uno a uno, y a través de ellos influyendo indirectamente en la organización. Por
ejemplo, un comandante de una lancha, unidad de combate menor, guardacostas,
unidad aérea, pelotón o compañía de infantería de marina, elemento o unidad de
combate, está suficientemente cerca de los subordinados, en los ejercicios,
actividades y cumplimiento de las tareas asignadas. Los líderes directos
experimentan más certezas y menos complejidades que los líderes organizacionales
y estratégicos. Básicamente, están lo suficientemente cerca de la acción para tomar
decisiones o abordar problemas, monitorear y coordinar los esfuerzos de los
equipos, proporcionar una intención clara y concisa de la misión y establecer lo que
se espera del desempeño.
A medida que los líderes van ascendiendo, deben conservar sus destrezas del
nivel directo, especialmente para comprender a sus subordinados e inspirar la
victoria. Los comandantes saben lo que está sucediendo en las esferas
profesionales de sus subordinados inmediatos, a pesar de que quizá no puedan
supervisar las actividades cotidianas de ellos.
3.2.2 Liderazgo Organizacional
La influencia de los líderes organizacionales puede abarcar de varios cientos de

a varios miles de subordinados y se da en forma indirecta, generalmente a través de
más niveles en la organización, que los que tienen los líderes directos. La existencia
de más niveles de subordinados puede hacer que los líderes organizacionales
tengan mayor dificultad para ver y juzgar los resultados inmediatos. Cuentan con
personal que los ayuda a liderar a su gente y administrar los recursos de sus
unidades o repartos. Establecen políticas y el clima o ambiente organizacional que
!27
sirven de apoyo a sus líderes subordinados. Generalmente el nivel de liderazgo
organizacional abarca los comandos operacionales, los grandes repartos, las
direcciones, los escuadrones, los departamentos, las divisiones, los batallones.
Son responsables del establecimiento de políticas, el manejo de múltiples

prioridades y recursos, y lidiar con una mayor complejidad, más gente, más
incertidumbre y más cantidad de consecuencias no buscadas. En este nivel es
importante visitar los repartos subordinados localizados geográficamente en otras
áreas. Deben participar directamente en los ejercicios y juegos de guerra, y
apoyarse en su estado mayor para el cumplimiento de la misión. Los líderes
organizacionales se valen de la observación personal y las visitas realizadas por
miembros del estado mayor nombrados para el efecto, con miras a evaluar el grado
de comprensión y alistamiento de sus subordinados.
El liderazgo en el nivel organizacional se desarrolla sobre la base del liderazgo

en el nivel directo. Cada una de las destrezas que aprendió y usó al prestar servicio
en una unidad de nivel directo aplica a su nueva función como líder en este nivel,
responsable de organizar muchas más personas, acontecimientos y recursos.
El liderazgo al nivel organizacional también debe ser apto al comprender y

configurar la cultura y el clima de su organización, para crear un ambiente propicio
para fomentar la creatividad y la confianza, acceder a correr riesgos prudentes,
fomentar el respeto mutuo, inculcar los valores navales y capacitar a los líderes del
futuro.
3.2.3 Liderazgo Estratégico
Los líderes estratégicos están comprendidos en los niveles que van desde el
Consejo de Almirantes, Comandante General de Marina, Jefe del Comando
Conjunto, Ministerio de Defensa Nacional. Los líderes estratégicos son
responsables de grandes organizaciones y ejercen su influencia sobre varios miles
de subordinados. Establecen la estructura de las fuerzas, distribuyen recursos,
transmiten la visión estratégica y preparan a sus comandos y a la totalidad de la
Fuerza para sus roles futuros. Trabajan en ambientes inciertos con problemas de
gran complejidad. Los líderes estratégicos aplican todas las capacidades básicas
del MCLN, que fueron aplicadas y evolucionadas como líderes directos y
!28
organizacionales, al tiempo que las adaptan a las realidades más complejas de su
ambiente estratégico. Dado que ese ambiente comprende las funciones de todos los
componentes de la Armada, las decisiones de los líderes estratégicos también
deben tomar en cuenta elementos como los factores políticos, restricciones en el
presupuesto Naval, adquisición de nuevos sistemas, repotenciación o remplazo de
unidades de combate, programas civiles, investigación, desarrollo y cooperación
entre los servicios.
Los líderes estratégicos, al igual que los líderes directos y organizacionales,

procesan información rápidamente, evalúan alternativas basados en información
incompleta, toman decisiones y generan apoyo. Sin embargo, sus decisiones
afectan a mayor cantidad de personas, involucran más recursos y tienen
consecuencias más amplias en lo que respecta al espacio, tiempo e impacto
político.
Los líderes estratégicos constituyen catalizadores importantes del cambio y la

transformación, por lo tanto deben ejercer un estilo de liderazgo transformacional.
Como estos líderes adoptan por lo general enfoques a largo plazo de la
planificación, preparación y ejecución, no es habitual que puedan ver sus ideas
cristalizadas en el corto tiempo que permanecen en el puesto. La transformación de
la Armada en configuraciones de comandos y unidades más flexibles, más
rápidamente desplegables y más letales, para cumplir con la misión y tareas
relaciones a la defensa de la integridad y soberanía en el área marítima y control
integral de los espacios acuáticos, es un buen ejemplo de una planificación
estratégica de largo alcance. Se trata de una empresa compleja que exigirá ajustes
permanentes según las cambiantes realidades políticas, presupuestales y técnicas,
dentro de un espectro completo de operaciones Navales. Si bien la Armada se basa
en muchos equipos de liderazgo, depende predominantemente de sus líderes
organizacionales para contribuir activamente con la visión estratégica de largo
plazo.
Como los líderes estratégicos ejercen su influencia principalmente a través de

los estados mayores y subordinados de confianza, deben desarrollar sólidas
aptitudes de selección y formación de líderes talentosos y competentes para los
puestos críticos de responsabilidad.
!29
3.3 Equipos en el liderazgo naval
Un subordinado puede sentirse fuertemente motivado y cohesionado o

comprometido hacia el grupo o equipo al que pertenece, o mostrar completa
indiferencia. La persona puede perderse dentro del grupo, o llegar al sacrificio por
su bienestar. Puede asumir como ideal personal el éxito o fracaso de su equipo, y
sentirse avergonzado si se lo humilla. En ese caso, se dice que el individuo está
identificado íntimamente con el equipo. Por otra parte, si a la persona no le importa
mucho lo que le pase al grupo, ni está dispuesta a sacrificarse, ni siente necesidad
de colaborar, entonces su identificación es débil. Debería considerarse al equipo
como la extensión de uno mismo: su bienestar, sus objetivos, su misión, son mis
objetivos.
Otro aspecto de la relación del subordinado con el equipo es su grado de

participación en las actividades. En todo grupo existen aquellos que trabajan
intensamente para el logro de los objetivos, y otros que simplemente “pertenecen”.
Podría ubicarse a cada miembro en una escala que iría desde máxima participación
y comprometimiento.
El grado de participación se halla en relación directa al grado de identificación

de cada integrante. Si lo siente como “su equipo”, encontrará la forma de participar,
sí solamente “pertenece”, se orientará en la ley del menor esfuerzo para trabajar por
el equipo. Si se lo obliga a participar es posible que se logren los objetivos; pero
cuando se consigue la participación y comprometimiento, se optimiza la calidad y
cantidad del producto.
Además de sostener una relación estructurada, significativa y firme con el resto

de la dotación el individuo necesita “ser alguien”. Debe sentirse importante, tener
buena opinión de sí mismo y status social entre sus camaradas. Si un grupo le
asegura su status, y la oportunidad de sentirse tan importante como el diente de un
engranaje fundamental, deseará integrarse. Si se lo trata como a un satélite
insignificante, probablemente querrá irse cuanto antes. La intensa y permanente
necesidad de cada individuo por satisfacer su ego también se evidencia de otro
modo. Su percepción de sí mismo puede que mejore por el solo hecho de
pertenecer a determinado grupo o equipo; en este sentido la Armada provee a sus
!30
miembros mucho más que una oportunidad no solo de viajar y conocer el mundo,
sino también un estatus de seguridad, de oportunidades, de realización personal, de
pertenencia a una institución noble y de prestigio.
Generalmente, el hombre es un ser gregario. Le gusta estar rodeado de gente,

aunque solo sea para evitar sentirse solo. Pero su equilibrio se altera cuando la
sensación de soledad lleva a pensar que uno es “dejado de lado”, o que está aislado
de la participación y comunicación con los demás. El individuo depende la
interacción efectiva con los otros para sobrevivir, lograr sus metas y satisfacer sus
necesidades. Al formar e integrar grupos, ya el hombre está indicando así que se
llega mejor a las metas a través del esfuerzo organizado y colectivo.
La participación en la actividad grupal, además de satisfacer necesidades

particulares, tiende a lograr la satisfacción general. Sin embargo, la necesidad de
compañía no termina de explicar el fenómeno de formación de grupos; a lo sumo,
permitiría entender la constitución de bandas”. Los grupos o equipos altamente
efectivos implican bastante más que simple proximidad física, o el hecho de
encontrarse en el mismo lugar, al mismo tiempo. El individuo elige la actividad
grupal cuando le provee la sensación de seguridad, de actividad grupal y de
“pertenencia”. Por otra parte, si los roles dentro del grupo son incongruentes, y si el
individuo encuentra dificultas para determinar sus reglas de funcionamiento, lo
invadirá una sensación que podría afectar la moral y la eficiencia, y en última
instancia culminar en un exceso de faltas disciplinarias y de ausencias no
autorizadas.
El subordinado desea ser comandado por jefes o comandantes, que no sean

solo administradores sino también líderes. Cuando se dan estas condiciones el líder
y los integrantes de su equipo obtienen réditos psíquicos, en primer lugar por las
relaciones firmes y satisfactorias dentro del grupo; luego por la sensación de status
que satisface necesidades personales importantes de seguridad, recompensa y
moral. El líder puede contribuir a dar a los objetivos un sentido concreto e inmediato,
creando sensación de progreso y expectativa de triunfo. Además, puede adaptar su
propia conducta y estilo de liderazgo a las demandas de las diversas situaciones
que afronta el equipo.
!31
Por lo anteriormente analizado el líder naval es el encargado de influir y
conformar un equipo altamente motivado, cohesionado y comprometido, y estos
constituyen los ingredientes del pegamento mágico de la unidad, que permite
cumplir la con éxito la misión con miras a alcanzar la excelencia del reparto y por
ende contribuir al engrandecimiento de la Institución. En términos más sencillos pero
significativos: lograr que los miembros del equipo metan el remo al mismo tiempo y
al unísono, proa avante a puerto seguro.
!32
Capítulo 4
El Carácter del Líder
4.1 Desarrollo del Carácter
La formación, especialización, y capacitación institucional, tomados de la mano

con el entrenamiento y el perfeccionamiento, en el cargo que desempeña afloran
utilizan y desarrollan cualidades y atributos reales y potenciales que forman al líder,
forjando su carácter, presencia e intelecto, que le permiten la acción de dimensionar
las ocho capacidades básicas del MCLN.
El carácter corresponde a la fuerza interior, que junto a los atributos y valores le

permiten al líder determinar qué es lo correcto, y tomar acción más allá de las
consecuencias que ello pueda generar, y ello constituye el factor intrínseco
primordial que constituyen la esencia del líder naval.
Cuando nos referimos a un líder naval de carácter, significa una tolerante e

inquebrantable actuación de corrección, más aun en presencia de amenazas o
peligro, respondiendo adecuadamente con autodisciplina, determinación,
indulgencia, criterio, iniciativa y valor; considerando aún más que la adversidad
templa el carácter, tornándolo firme, tolerante, inquebrantable en aras del
cumplimiento de la misión; y las situaciones adversas ponen a prueba la real
dimensión del carácter de los líderes subordinados.
Ha quedado de manifiesto, que el carácter es fundamental para ejercer el

verdadero liderazgo, determinando como es y cómo actúa una persona,
distinguiendo lo que está bien y lo que está mal. Los factores intrínsecos y
primordiales que constituyen la esencia del carácter como lo establece el FM 6-22
son: Los valores navales institucionales, La empatía, El espíritu y mística del
guerrero naval.
!33
4.2 Valores Institucionales
Los valores militares constituyen la base que debe regir la conducta de los
uniformados, tanto en paz como en conflicto. Para el profesional militar actuar
conforme a los valores fundamentales constituye una obligación permanente no
condicionada, cuyo cumplimiento lo debe transformar en una persona virtuosa. La
mística naval, motor y expresión de la vocación naval, demanda de quienes integran
la Armada un compromiso personal para hacer suyas estas virtudes.
La importancia de los valores militares radica en que guían las acciones de sus
miembros, tanto individual como en grupo. Actúan como señales que dan dirección,
significado y propósito a nuestra vida, motivando aún actos heroicos en condiciones
de conflicto. La fuerza motivadora que generan inculca en la gente un sentir sobre lo
significa mantener el honor, y cumplir con su misión; y los líderes navales además
de encarnar estos valores, deberán influir para que estos sean también seguidos por
los integrantes de la institución, constituyendo la esencia donde encuentren
referencia para sus acciones y diario convivir.
Los valores de la Armada del Ecuador, coinciden con los siete valores
establecidos en el FM 6-22, en forma de un acrónimo “LDRSHIP” (siglas en inglés),
para mayor facilidad y comprensión:
• Lealtad
• Deber
• Respeto
• Servicio
• Honor
• Integridad
• Persona con valor
!34
4.2.1 Lealtad
Corresponde a la fidelidad que un miembro debe a la unidad o reparto al que

pertenece, a los superiores, subordinados, subalternos, y a la institución en general.
Este compromiso surge del propio juramento que el guerrero naval, lo realiza ante
Dios, ante la bandera de la patria y el honor de marino, de cumplir con los deberes
militares conforme a las leyes y reglamentos vigentes, respetar la constitución y las
leyes de la República, comprometiéndose con la defensa de la Patria y sus
instituciones, aun a costa de su propia vida.
El jefe naval que asume sus roles de servidor, guerrero, profesional y líder de
carácter, se gana y merece la lealtad de sus subordinados. Pero la lealtad es una
ruta de doble vía, y su accionar abarca los 360º, lealtad hacia arriba, hacia los lados
y hacia abajo. Lealtad hacia arriba significa desempeñarse con sinceridad y
eficiencia evitando socavar la autoridad y prestigio de los superiores mediante
palabras o acciones. La lealtad se pone a prueba cuando se debe transmitir a su
personal órdenes del comandante que personalmente se desaprueba y sabe que
serán mal recibidas por su gente. Una vez que el comandante ha escuchado todas
las opiniones y llegado a una decisión, es deber de los oficiales subordinados
apoyar esa decisión. Hay gran riesgo en la tendencia de algunos oficiales a asumir
actitudes de simpatía hacia sus subordinados en desmedro de ciertas órdenes o
normas emitidas por su comandante. Tal proceder es desleal, el personal lo notará y
el oficial culpable perderá parte del respeto que le tengan. También se encuentran
oficiales con inclinación a juzgar las órdenes de sus superiores, o recibirlas
desganadamente cuando estas no concuerdan con sus ideas. En resumen la lealtad
del oficial subordinado no puede estar supeditada a que lo planeado coincida con
sus propias ideas, y esa actitud sería muy cuestionable en momentos de crisis o
amenaza.
La lealtad hacia abajo, consiste esencialmente en tener en cuenta el bienestar

de personal, velar por sus legítimos derechos e intereses, y esto produce lealtad
recíproca y ambas son absolutamente necesarias para el éxito de cualquier
organización. Aquello significa que debe ser un sentimiento mutuo entre el que
manda y obedece, y de no existir este valor se debe analizar y buscar la causa. Se
debe recordar que del análisis del poder aplicado al liderazgo, y el tratado de
!35
inteligencia emocional del líder, los desajustes emocionales, y la práctica constante
de un poder coercitivo, con consiguientes maltratos ya sea físicos o emocionales al
subordinado, producen resentimientos y una erosión de la lealtad. Se ha analizado
que autores como Covey, Maxwell, Goleman, FM 6-22 y muchos otros, enfocan el
ejercicio del mando, autoridad, y poder a través de un marco o modelo de
competencias de liderazgo, como la mejor forma de amalgamar y cohesionar y por
ende conseguir lealtad; a más de conseguir muchos otros valores y cualidades.
Sin lugar a dudas la prueba de fuego del liderazgo naval, es cuando se tiene
que conducir en situaciones de crisis o conflicto, experiencia que más poderosos
vínculos genera y en donde se pone a prueba la lealtad y confianza construidos en
tiempos de paz. Lo mencionado nace a nivel del liderazgo directo, donde se forja la
hermandad en las unidades pequeñas, a base de un constante y duro
entrenamiento, donde el ejemplo y liderazgo son indispensables.
La Armada establece en su doctrina el concepto de lealtad como: “Cualidad de

la devoción sincera, franca y voluntaria a la institución, a una causa y a las
personas, donde prima la buena fe y exista ausencia de hipocresía y falsedad. Es
un compromiso a defender lo que creemos y a quien creemos.” (Armada del
Ecuador, 2014)
4.2.2 Deber
Es considerado como la acción voluntaria y positiva predisposición para cumplir

las obligaciones inherentes al servicio, priorizando el amor a la patria, aun a costa
del sacrificio de su propia vida.
Significa cumplir con la obligación legal y moral de cumplir con las obligaciones,
normas, funciones, tareas, y misiones encomendadas, asumiendo la
responsabilidad de las acciones tomadas tanto propias como la de sus
subordinados.
Muchos analistas consideran como uno de las competencias de la gente

exitosa, el entusiasmo, la pasión, la actitud positiva con la que cumplen sus
acciones.
!36
Las actitudes anteriormente mencionadas, deben aplicarse dentro del concepto
del deber militar, deber que significa ir más allá de lo que establece las normativas,
las órdenes superiores y las leyes.
El concepto de liderazgo en todos sus aspectos establece a extenderse mucho

más allá del mínimo de los estándares requeridos, significando el desplegar un
esfuerzo constante por comprometerse y cumplir las tareas y normativas con
elevados niveles de profesionalismo y liderazgo. También va asociado al concepto
de abnegación, siendo ésta considerada como la disposición a subordinar los
propios intereses al cumplimiento del deber, y anteponer el bienestar de sus
subordinados, a los propios intereses o beneficios personales que se podrían
obtener a costa de los demás.
Posteriormente se verá que dentro del atributo la inteligencia del líder, esta
abarca la mente innovadora, ágil y con iniciativa; esto significa que en el proceso de
cumplimiento del deber, la iniciativa y la agilidad mental son componentes
importantes, cumpliendo no solo con el contenido básico de las tareas que han sido
asignadas y las órdenes recibidas, sino con el propósito o efecto deseado de las
mismas.
Dentro del proceso de desarrollo y evolución del líder naval, continuamente

estamos familiarizados con el término “disciplina de conciencia”, valor del carácter
que permite desplegar responsabilidad, esfuerzo, rigurosidad, y confianza de que se
va a hacer lo correcto y adecuado, aún en circunstancias adversas y sin necesidad
de ese control militar permanente, o la influencia de la coerción.
Se debe reflexionar, que se presentarán situaciones aisladas en las cuales el

sentido del deber entrara en conflicto, ante una orden violatoria de la ley o con
cuestionamiento ético. El concepto del deber orienta a cumplir aquello que es ética y
jurídicamente correcto, y este concepto va íntimamente relacionado a los conceptos
de honor e integridad.
La doctrina de la Armada establece la responsabilidad como: “Capacidad para

cumplir las tareas y responsabilidades inherentes al grado y función, con dedicación,
puntualidad y observando los plazos establecidos”. (Armada del Ecuador, 2014)
!37
4.2.3 Respeto
Consiste en tratar a los subordinados y liderados, con dignidad y valorando sus

derechos, condición y circunstancias sin discriminación, bajo principios éticos y
morales.
En los atributos de la comunicación y el ejemplo del modelo de liderazgo, un

líder practica la escucha activa y acepta recomendaciones; predica mediante el
ejemplo a través de un lenguaje y maneras apropiadas al dirigirse a su gente, y
aquello significa ejercer un alto grado de consideración y respeto, y por ende
irradiando confianza, uno de los atributos básicos para liderar.
La empatía un atributo que será tratado más adelante, y que coincide con una
de las habilidades sociales de Goleman, ayuda a desarrollar una identificación
emocional y sensibilidad propia y de los subordinados por las características
personales de los demás, de manera tal que dicha comprensión permita apreciar las
particularidades de estos y promover un clima o ambiente positivo en la unidad o
reparto, en el que todos sean tratados con consideración, armonía y el respeto.
Se considera pertinente analizar, que en ciertas circunstancias y situaciones, el

líder se verá obligado a ejercer un liderazgo directivo en base a la aplicación del
poder coercitivo, pero indudablemente esto no significa un trato cruel o tiránico, muy
por el contrario el trato inhumano tiende a destruir a una unidad, no a construirla.
Por lo expuesto se verá a lo largo del análisis, en algunos capítulos, la importancia
de la madurez y equilibrio emocional, para poder auto conocer y autorregular las
actitudes mentales negativas o telarañas del pensamiento, que generan pasiones
estériles y negativas como la ira, la frustración, el estrés, la depresión, etc., las
mismas que podrían afectar significativamente en la forma de dar las disposiciones
y órdenes a los subordinados, empleando acciones, modos, y tonos de voz,
desconsiderados, despectivos, hirientes, o abusivos, inspirando un hondo
resentimiento u odio, y un ferviente deseo de no cumplir las órdenes. Contrario a lo
expuesto un líder debe influir de tal manera de que el subordinado, se sienta
profundamente inspirado y deseoso de obedecer; y en este accionar el generar
respeto es prioritario.
En la Armada del Ecuador, la cortesía naval, es otra característica de su

identidad, como demostración y exteriorización de signos de respeto y atención por
!38
parte del subalterno hacia el superior en reconocimiento a la dignidad y autoridad de
que está investido, constituye un acto de disciplina y formación naval, creando una
singular camaradería, donde el respeto y la cordialidad debe existir entre todo el
personal.
4.2.4 Servicio
Consiste en la actitud incondicional de honor y lealtad del miembro de la Armada,

de entrega irrestricta a la defensa de la Patria, al resguardo de su soberanía y a
garantizar la seguridad y el desarrollo de la nación, con respeto a la condición
humana y a los derechos económicos, sociales y políticos de las personas.
Consiste en la entrega de la voluntad e interés particular para ponerlo a

disposición de la sociedad ecuatoriana, con patriotismo y el sacrificio que fuere
requerido. En ello se encarna el profundo amor que los Navales deben guardar a los
símbolos nacionales y la estricta observancia de la Constitución, las leyes de la
República, convenios internacionales y reglamentos Navales.
Se refiere a la disposición voluntaria y activa de ofrecer su esfuerzo y trabajo en

beneficio de la unidad y cohesión social. Esta disposición nace de una vocación de
servicio que significa anteponer el bienestar de la nación, de la Armada y de los
subordinados al propio bienestar, en forma incondicional tanto en tiempos de paz,
como en conflicto.
El servicio naval es algo más que una profesión, ocupación o negocio; es toda
una forma de vida. Se considera que sus miembros están disponibles las
veinticuatro horas del día, a lo largo de toda su permanencia; y aun en licencia
puede ser suspendida de acuerdo a los requerimientos de la institución.
Si bien las necesidades de la Armada y del País ameritan prioridad, aquello no

implica descuidar a la familia y a sí mismo; por el contrario, tal actitud debilita al líder
y puede afectar adversamente a la institución, en lugar de beneficiarla.
Todos los autores analizados en esta obra establecen dentro de las

competencias del líder que comienza con el “ser”, el poseer un ego fuerte pero
controlado, una alta autoestima, autoconfianza, automotivación, y una sana
!39
ambición; y estas habilidades mencionadas son compatibles con la vocación de
servicio.
4.2.5 Honor
Valor que se basa en el propio respeto, que impulsa en lo más íntimo, al rígido
cumplimiento del deber para con la Patria y la Institución, mediante la entrega total y
práctica constante de la corrección, la nobleza del alma y el apego permanente e
íntegro a la verdad.
“El honor constituye la brújula moral del carácter y la conducta personal de

todos los integrantes de la Institución. Actúan con honor quienes se rigen por altos
ideales en su palabra y su acción. La expresión “honorable” describe los rasgos del
carácter de una persona que se ha hecho merecedora del reconocimiento y el
respeto de la comunidad”. (FM 6-22, 2007).
El honor es lo que amalgama los valores institucionales y exige que sus

miembros actúen todo el tiempo estableciendo la diferencia entre el bien y el mal,
con el consecuente orgullo por parte de superiores y subordinados de este valor
institucional conocido como el honor del marino o del hombre de mar. En todas
partes a través de la historia se espera que el oficial sea un hombre de honor, cuya
integridad está por encima de todo reproche. A los oficiales de marina se les ha
exigido siempre la máxima integridad personal, y aun en un mundo contemporáneo
globalizado de hoy donde la tecnología crece en forma exponencial, el ejercicio del
liderazgo sigue siendo el ingrediente primordial del oficial. Y la importancia que la
Armada asigna al honor se demuestra mediante las ceremonias y los actos militares
en que se premian los logros individuales y colectivos de sus integrantes a través de
medallas y condecoraciones asociadas al término honor.
Se puede afirmar que el honor confiere la fuerza de voluntad suficiente para vivir
de acuerdo con los valores institucionales, en especial cuando está en juego la
propia vida, yendo más allá de lo que se espera, e incluso, más allá del deber.
Finalmente la Armada establece al honor, como: “Cualidad que se basa en el

propio respeto y estimación constituyendo la verdadera integridad y valor; es la
entrega total de la responsabilidad, es la calidad de los principios morales sin
!40
intereses ni ambiciones. Es el respeto a la propia dignidad personal.” (Armada del
Ecuador, 2014).
4.2.6 Integridad
La integridad en un líder significa regirse por elevados principios morales,

demostrando honestidad tanto en la palabra como en la acción. Implica el rechazo a
la mentira, el robo, el fraude y engaño, en cualquier circunstancia. Una persona
honesta acepta y practica virtudes tales como la veracidad, sinceridad, el respeto
por lo ajeno, la imparcialidad y la rectitud; y no deberían existir grados de integridad,
o se es o no se es.
La veracidad es la esencia de la nobleza de carácter; por eso resulta imposible

que un mentiroso se convierta en caballero. En las escuelas navales a lo largo del
mundo, las virtudes integridad, veracidad, honestidad, están entre las que más se
tratan de inculcar.
Aparte de la importancia de estas virtudes desde el punto de vista de la

integridad personal, existen razones prácticas para insistir al respecto. En una
unidad o reparto militar, el personal vive y trabaja en proximidad, a veces durante
meses sin intervalo, como es el caso de cruceros, y operaciones a bordo de
diferentes tipos de embarcaciones y buques de guerra, incluidos los submarinos.
Por ende cada uno debe confiar plenamente y exclusivamente en el otro, porque no
se trata de simples relaciones fugaces, sino que involucra gran parte de la vida, y
aun a costa de la misma. Para poner toda la fe y confianza en los líderes y
camaradas, es imprescindible que sean hombres de honor, honestos y veraces.
Si se considera como una verdad irrefutable, que los oficiales y tripulación de un

buque y unidades o repartos deben poseer estas cualidades, piénsese cuanto más
importante será que las tenga el líder. Más aún si su función es promover el respeto,
la confianza, el comprometimiento, la obediencia inmediata, y la cooperación leal de
todos sus subordinados, es indispensable que sea honorable, honesto, íntegro y
veraz, sin ninguna duda. Si bien estas virtudes por si solas no convertirán en líder a
quien las posea, casi con certeza no se llegará a serlo si se carece de ellas.
!41
Otro aspecto a analizar es el que teniendo la integridad una relación especial
con la verdad, en caso de que una tarea no haya sido terminada o la unidad no esté
preparada para actuar y cumplir, un líder íntegro debe comunicarlo oportunamente a
sus superiores. “Si los jefes inadvertidamente llegan a transmitir información
incorrecta, deben rectificarla en cuanto se den cuenta del error. Los jefes íntegros
hacen lo que está bien no porque sea conveniente ni porque no tengan otra opción;
eligen el camino de la verdad porque su propio carácter no les permite actuar de
otro modo”. (WHINSEC, 2007).
Siendo la veracidad una expresión de la integridad personal, esta constituye un

valor militar necesario no solo en tiempos de guerra sino también durante la paz. En
combate es cierto, no hay tiempo para verificar y cuestionar la veracidad de la
información entregada, por lo que cobra mayor importancia este valor. Sin embargo,
durante los períodos de paz, considerados como períodos de entrenamiento, este
valor también tiene importancia como expresión de la integridad de los participantes
y los líderes deben solicitarla tanto de sus superiores como de sus subordinados.
4.2.7 Persona con valor
El valor o coraje corresponde a la fuerza moral y física que lleva a cometer

resueltamente grandes desafíos, enfrentando de manera consciente el peligro y la
adversidad.
El ejercicio del valor implica dos formas de valentía. La que se refiere a la

manifestación del valor físico del individuo, como coraje o capacidad para vencer los
temores de la agresión física, las heridas o incluso la muerte mientras se lleva a
cabo el deber en combate; y aquella que se refiere al valor o coraje moral del
individuo como capacidad para vencer los temores de naturaleza distinta a la
agresión física, mientras cumple con su deber. Corresponde al coraje o valentía
moral de mantenerse firme en valores, principios y convicciones frente a una
agresión que se podría considerar de carácter mental, intelectual o sicológica y sus
respectivas consecuencias, asumiendo la responsabilidad de sus decisiones y
acciones.
El valor moral es tan importante como el valor físico, lo cual implica que a pesar
de la necesaria flexibilidad de la que deben hacerse parte de los líderes, si estos
!42
han tomado una decisión que estiman bien fundada y correcta, deben ser capaces
de mantener su posición y juicio aún en el conocimiento que dicha actitud puede
ocasionarle problemas.
Todo líder militar deberán en ocasiones, tomar o apoyar decisiones impopulares

destinadas a evitar que los demás tomen un mal camino. Para ello es necesario
tener un valor especial ya que se deberá enfrentar la presión de aquellos que
motivan a los demás tras la toma de decisiones ligeras y poco fundamentadas que
en muchos casos pueden implicar falta a la ética.
El líder militar no pude facilitar el camino para que otros hagan lo indebido y
para ello debe defender las propias creencias y lo que estima lo correcto, pues se
ha preparado para ello, para pensar de una manera distinta, que conduce a mejores
apreciaciones y resultados en el campo de su especialidad militar. Por ello dicha
postura implica, en algunos casos, negarse a comprometer su ética profesional sus
principios morales o sus valores en términos solo de agradar a un grupo de
liderados.
El valor sirve para enfrentar el miedo, el peligro y la adversidad física o moral.

Ser valeroso por tanto no es no sentir miedo sino hacer aquello que fundamente se
teme hacer. No existirá valor a menos que se llegue a sentir el miedo, pero al mismo
tiempo, se tenga la capacidad para sobreponerse y hacer lo que sea necesario para
superarlo.
El coraje moral se manifiesta también por la franqueza. Ser franco quiere decir
ser honesto y sincero con los demás. Exige liberarse de la subjetividad, el prejuicio y
la malicia aun cuando no sea la actitud más cómoda y parezca más conveniente
quedarse callado y no intervenir.
Los buenos líderes han demostrado tener tanto coraje físico como moral , sin
que ello signifique endurecer el corazón, sino más bien estar dispuestos a escuchar
al subordinado y estar atento a los problemas que plantea; darle una mano en una
situación difícil; conocer sus límites y eventualmente informar a los superiores
cuando la actitud de estos no es la correcta.
“El miedo es una sensación puramente subjetiva que muchas

veces no tiene otro fundamento que la desconfianza en uno
mismo, junto con una visión errónea de la realidad. El terror,
!43
en muchas circunstancias, es completamente infundado. Los
funestos pánicos colectivos podrían evitarse con una dosis de
serenidad y optimismo.” (Dyer, 1996)
4.3 Empatía
La empatía consiste en una identificación emocional con los subordinados, con

la capacidad de ver las cosas desde una perspectiva que le permita al líder captar y
hacer suyos los sentimientos y emociones de los demás, procurando prever los
efectos que sus acciones puedan tener en ellos.
En el ámbito militar la empatía exige de los líderes, compartir experiencias con

los integrantes de su unidad con el objeto de lograr identificación y comprensión,
para adoptar las acciones pertinentes que brinden bienestar, seguridad,
capacitación y equipamiento, permitiéndole culminar con éxito sus tareas y misiones
en condiciones de amenaza interna o externa, tratando de preservar su integridad
física y su vida.
Ello significa que en el proceso de planificación naval, y las decisiones a

adoptar, se deben prever los posibles efectos que éstas tendrán sobre los liderados.
Durante los ejercicios y operaciones difíciles, y en los momentos de crisis, los
líderes “empáticos” lideran con el ejemplo junto a su gente, en el mismo escenario
de vicisitudes y sacrificio, probando en la forma más real posible la adecuabilidad,
factibilidad, y aceptabilidad de los mencionados planes.
Cuando un grupo, unidad o elemento de tarea sufre heridos o bajas, la empatía

del líder significa tomar las acciones necesarias para palear y aminorar el trauma y
estrés causado, logrando recuperar la operatividad lo antes posible. Posteriormente
se debe considerar los períodos de descanso y recuperación adecuados y
razonables, para mantener la moral y cohesión altas.
Dentro de cualidad empatía, entra en consideración el clima o ambiente positivo

de la unidad o reparto, a través de las buenas relaciones entre la institución y las
familias de los subordinados. Aquello tiene que ver con el bienestar y las saludables
relaciones interfamiliares, especialmente en las bases navales, cuidando aspectos
!44
como la vivienda, salud, educación, transporte, seguridad, y los periodos de
descanso y licencia.
Posteriormente se analizará la importancia de la inteligencia emocional en el

liderazgo, en donde paralelamente Goleman también establece que la empatía es
una habilidad fundamental para comprender a los demás, percibir los sentimientos y
perspectivas ajenas e interesarse activamente en sus preocupaciones. Involucra
ayudar a los demás percibiendo, reconociendo, y satisfaciendo las necesidades del
subordinado, desarrollando y fomentando sus aptitudes, interpretando las corrientes
emocionales y las relaciones de poder.
John C. Maxwell, en sus tratados de liderazgo establece que a nadie le importa

cuánto sabe usted, hasta que sabe cuánto se interesa usted en él. En el momento
que las personas saben cuánto se interesa usted en ellas, cambia la manera cómo
piensan de usted.
David Burns, médico y profesor de psiquiatría de la Universidad de

Pennsylvania, observaba: “La más grande equivocación que usted puede cometer al
tratar de hablar convincentemente es considerar que la más alta prioridad
corresponde a expresar sus ideas y sentimientos. Lo que la mayoría de las
personas realmente quieren es que las escuchen, las respeten y las entiendan”.
El mundo lo percibimos a través de los sentidos. El líder está consciente que

debe utilizarlos profundamente para poder percibir en forma sensible a cada ser
humano con el que se tiene contacto. Uno de sus más arraigados hábitos es la
observación, y el líder está consciente de que esta es la principal fuente de la
creatividad. La genialidad se alimenta de la observación y conforme más la práctica,
va adquiriendo una habilidad especial que le permite descifrar que están
experimentando los demás en su interior. Y no es que posea habilidades esotéricas,
sino que a fuerza de observar, ha aprendido a decodificar. De hecho uno de los
grandes misterios aun no aclarados es lo que un ser humano puede entender de
otro con el simple hecho de mirarlo a los ojos, y aquello va asociado a la empatía. 
!45
4.4 El Espíritu y la Mística
El espíritu del guerrero va asociado al despliegue de un gran coraje tanto físico

como moral y una gran fuerza espiritual y mental, condiciones que asegurarán
perseverar en la victoria, en medio de todas las adversidades que se podrían
presentar, y augurar el exitoso cumplimiento de la misión encomendada. Como se
analizó en los elementos del carácter, constituye un componente del mismo, por lo
tanto se interrelaciona con los valores institucionales, estimulando el ejercicio de las
otras cualidades y atributos del “MCLN”, tales como la lealtad, el deber, la confianza,
la empatía, la resistencia moral; generando aquella heroica predisposición de estar
permanentemente dispuesto al cumplimiento de su misión de servicio a la patria.
El servicio militar es un sistema humano notablemente integrado y complejo que

constituye un pilar de sustento y supervivencia del país. La Armada es una
organización que adiestra personal y líderes, con el objetivo final de preparar y
alistar unidades navales de combate. Consecuentemente sus miembros deberán
adiestrarse para cumplir su tarea en forma disciplinada, decidida y eficaz, bajo
presión de combate. Esto requiere liderazgo de primer orden, que se logra a través
de la aplicación de un modelo de competencias de liderazgo.
Dentro de este contexto, el ethos del guerrero asegura la victoria por medio del
desarrollo de un potente coraje moral que antepone la misión ante todo lo demás; es
mantener intacta la voluntad de ganar, aun cuando la situación parezca adversa. La
autoestima, la autoconfianza, la motivación, y una sana y necesaria dosis de
audacia y tenacidad en los líderes y subordinados, es lo que da fortaleza, moral y
valor para superar el miedo, el hambre, el desgaste y agotamiento y mantener el
alistamiento para el combate. Todo lo anteriormente expuesto está directamente
relacionado con el desarrollo y mantenimiento del Poder Naval, requisito sin
ecuanon para mantener incólumes la soberanía e integridad marítima, y por ende la
supervivencia del país.
Como se ha analizado el espíritu del guerrero es crucial, por lo que debe ser
reafirmado, cultivado y mantenido vivo, emulando a los guerreros del pasado que
sacrificaron sus vidas por defender y sustentar nuestra existencia desde el
nacimiento de nuestro país.
!46
Es importante establecer que este concepto abarca también el concepto de la
“mística naval”, conocido como lo establece la doctrina naval, como aquel ingenioso
e infatigable esfuerzo que se convertiría en un característica de todo
emprendimiento institucional, que impide al marino de guerra ecuatoriano
amilanarse ante las adversidades para conseguir la misión impuesta. Además la
identidad en la Marina se relaciona mucho a la mística, lo que significa sentir como
propios los triunfos y fracasos. En donde se considera que todo lo que se hace o
deje de hacer por la institución, es algo que se hace o deja de hacer por uno mismo.
Cabe mencionar el concepto de “espíritu militar” establecido por el autor francés

André Gavet, en su obra “El arte de mandar”. Gavet establece que cuando una
Armada esta compenetrada por entero del sentido de la función militar, hasta el
punto de que todos y cada uno de sus miembros cooperan a ella, se dice que tiene
“espíritu militar”. Gracias al espíritu militar, una Armada sana se encuentra llena de
vitalidad y lista para la acción. Es menester que todos sus miembros estén
compenetrados de este espíritu, y que mediante el impulso de voluntades
concordantes y unificadas bajo la influencia de este espíritu, sus componentes
mantengan el alistamiento y la operatividad. “El espíritu militar es la capacidad que
se manifiesta en el militar, para aceptar el cumplimiento del deber hasta el límite de
la voluntad, con amor, respeto y sacrificio por la institución y por la patria, sin
esperar recompensas”. (Armada del Ecuador, 2014). 
!47
Capítulo 5
Presencia del Líder
Posteriormente se analizará que la condición de líder, no es un rasgo natural que

pueda heredarse, el liderazgo como tal es una doctrina que se puede estudiar,
aprender, perfeccionar y aplicar. Como atributo de esta doctrina es necesario
considerar la importancia que tiene la impresión que causa el líder en los liderados a
fin de poder ejercer influencia. La forma como un líder es percibido depende de su
apariencia exterior y vitalidad, su conducta, su actitud, su forma de accionar y
comandar mediante el ejemplo y el arte de comunicarse.
Considero que es el reflejo del carácter del líder y su actitud frente a la vida; el
reflejo de una constante manifestación de control emocional, un equilibrio interior en
medio de las adversidades o del triunfo, aceptando filosóficamente las contingencias
diarias en todos los campos de la actividad humana.
El escenario donde el líder tiene el mayor compromiso de elevarse a las

expectativas de su gente, es abordo de las unidades operativas y de combate, en el
ambiente aéreo marítimo y terrestre, donde comparte los sacrificios, dificultades,
riesgos y peligros. Por lo tanto la presencia irradia no solo la parte externa, sino la
parte interna del líder. Expresa su salud mental, su salud física, su salud emocional
y espiritual; y siendo una cualidad tan importante tiene los componentes:
• Porte Militar : proyección de la presencia e imagen de un verdadero líder.
• Condición física: si la inteligencia emocional y las cualidades y capacidades

son necesarias en condiciones de tensión extrema y prolongada, aquello
definitivamente está sustentado en la salud, la fuerza y la resistencia.
• Irradiar confianza: proyectar seguridad y autoconfianza, para conducir su

unidad al triunfo. Control de sus emociones a través de un equilibrio emocional
que le permiten mantener la calma y compostura.
• Resiliencia: capacidad de una rápida recuperación, ante avatares, crisis,

derrotas, adversidades y situaciones de tensión extrema, manteniendo siempre el
norte de la misión a cumplir.
!49
5.1 El porte militar y profesional
Desde el día que nos aventuramos a cruzar el umbral de la Escuela Superior

Naval, y aceptamos el reto de seguir la brillante estela de nuestro destino; desde el
día que tomamos la decisión de cambiar la piel de civil por la piel de Militar, doloroso
proceso que involucra también el cambio de la mente y el alma; desde ese día y a lo
largo de nuestra carrera naval se nos ha inculcado la cualidad conocida como “Porte
Militar”.
Esta característica de la presencia del líder, es cultivada por todas las FF.AA del
mundo. Sufrimos para desarrollar el porte militar a lo largo de nuestra formación, lo
pulimos y acrecentamos a lo largo de nuestra carrera y perfeccionamiento; somos
calificados y observados en este atributo, clave en la apariencia de un líder.
¿Pero que es el Porte Militar? La doctrina del Armada lo establece como:

“Capacidad de presentación personal, en comportamiento y en apariencia,
coincidentes con las normas militares y sociales”. (Armada del Ecuador, 2014)
El porte es parte de una buena forma de vida. Se lo vive constantemente, no

está condicionado a la situación, lugar o la hora, no está atado y no debe ser
influenciado por las circunstancias, trabajo o problemas. Es un proceder constante,
un regalo de bienestar y orgullo a la familia, amigos y a la institución.
La autoconfianza y la autoestima como formas de motivación, comienzan con el

orgullo de verse bien y de sentirse bien. El orgullo de portar nítidamente el uniforme
sintiendo la responsabilidad del compromiso que se tiene de hacer quedar bien a la
institución, y del significado simbólico que este tiene, porque proyecta la institución
ante la sociedad y en el extranjero.
La Armada con su larga y victoriosa historia, confiere su propio prestigio a los

Oficiales; un oficial líder hará uso de ese prestigio para sumar autoridad a sus
palabras y acciones, marcando una diferencia abrumadora con respecto a la
autoridad en organizaciones no militares.
El uniforme, las palas de grado, condecoraciones, insignias, símbolos de

especialidad; todos constituyen atributos de prestigio de esfuerzo y sacrificio y
deben usarse con orgullo, no solo por el prestigio que confieren al portador, sino
!50
también porque ese prestigio se transfiere indirectamente a sus subordinados. Y se
las porta exteriormente y representan una historia de espartano sacrificio y esfuerzo
físico, intelectual y moral; pero interiormente exigen ese compromiso y
responsabilidad de liderazgo sustentado en los más aquilatadas valores, cualidades,
y competencias.
5.2 La aptitud física
Desprendiendo y analizando del atributo anterior, el concepto de buen estado

físico o la buena forma física, las doctrinas, conceptos e investigaciones establecen
que ésta a más del descanso adecuado, sustentan la función cognoscitiva y la
estabilidad emocional, ambas esenciales para ejercer correctamente el liderazgo.
Por ejemplo ante un elevado nivel de exigencia y presión en una operación militar, si
el oficial o tripulante no está en buena forma antes del despliegue, los efectos del
estrés pueden llegar a poner en juego también la salud mental y emocional, además
de convertirse en un eslabón débil y retardador que afecta a la cadena de la
organización.
Las operaciones y ejercicios en condiciones difíciles o extremas requieren de

una importante preparación física previa; y una vez en el teatro de operaciones, se
debe realizar esfuerzos constantes por mantener dicha preparación. El
acondicionamiento físico por tanto es un factor crucial para poder controlar mejor la
tensión que implican las exigencias militares, y contar con la fortaleza necesaria
para enfrentar el impacto psicológico de las misiones a cumplir. Con un buen estado
físico el subordinado puede trabajar más tiempo, ser más fuerte y recuperarse más
rápidamente y evitar enfermedades.
Últimamente, en las diferentes teorías contemporáneas de Liderazgo, se está

dando mucho énfasis al atributo de Inteligencia Emocional (manejo inteligente de las
emociones), que cobra validez en la actualidad cuando se asumen cambios de
paradigmas.
“Se debe establecer que una de las habilidades prácticas de la inteligencia

emocional, es que esta contribuye a nuestra buena salud física, moderando o
eliminando patrones y/o hábitos sicomáticos dañinos o destructivos, y previniendo
!51
enfermedades producidas por desequilibrios emocionales permanentes (angustia,
miedo, ansiedad, estrés, ira, irritabilidad etc.)”. (Goleman, 1998)
Existe una estrecha relación entre la práctica de la actividad aeróbica, y la

Inteligencia Emocional, factor fundamental para ejercer un buen liderazgo. Correr o
entrenar regularmente nos proporciona buenas sensaciones físicas como la paz y
tranquilidad, debido a los efectos de la droga llamada Endorfina, producidas por el
organismo a los 40´ de actividad aeróbica; mejora nuestra salud, proporciona un
mayor bienestar físico y psíquico, nos rejuvenece orgánica y físicamente.
Como lo establece la revista “The runner`s world” de España en su artículo de

¿Por qué corremos?; esta forma de vida permite limpiar las arterias y los pulmones;
tonifica los músculos; fortalece los huesos; refuerza los cartílagos; despeja la mente;
aclara las ideas; estiliza el cuerpo; incrementa la fuerza; incrementa la resistencia;
mejora el apetito sexual; posibilita un incremento de las defensas del organismo;
aumenta la capacidad respiratoria; nos permite perder peso racionalmente; limpia la
piel de impurezas y la tersa; incrementa el volumen y la potencia del corazón;
disminuye la presión arterial; ayuda a mejorar la eficiencia en el trabajo cotidiano,
ayuda a dejar de fumar, nos hace sentir más optimistas y todo ello nos refuerza la
autoestima (Runner`s World España). Lo anteriormente mencionado influye en el
equilibrio y madurez emocional, previene las enfermedades y por ende se constituye
en un elemento fundamental para el ejercicio del Liderazgo.
En Harvard, actualmente existe un curso sobre la felicidad, que se ha convertido

en el curso de más popularidad y éxito, aun más que los cursos de la famosa,
prestigiosa y especializada área de economía. El curso en mención se llama “Mayor
Felicidad”, y es dictado por Tal Ben Shahar.
Este curso atrae a 1.800 alumnos por semestre y 30% de los egresados de
Harvard toman este curso electivo… ¿Por qué?, quizás porque este curso tomando
como base las últimas investigaciones de Psicología positiva, hace cuestionar
creencias, paradigmas y supuestos arraigados en nuestra sociedad.
Este curso ofrece 13 consejos claves o tips para mejorar la calidad de nuestro
estado personal y que contribuyen a la formación de una vida positiva. El primer Tip
curiosamente dice textualmente: “Tip 1- Practica algún ejercicio (caminar, trotar,
natación, yoga, aeróbicos etc.), los expertos aseguran que hacer ejercicio es igual
!52
de bueno, que tomar un antidepresivo. Para mejorar el ánimo, 30 minutos de
ejercicio es el mejor antídoto contra la tristeza y el estrés”. (Ben-Shahar, 2013).
La Fórmula mágica, de las Unidades Elites, es la constante y diaria

confrontación contra sí mismo al vencer su cansancio y dolor, al realizar intensos
entrenamientos y actividades físicas, hombro a hombro el uno al lado del otro,
porque un aspecto importante e interesante es el desarrollo de una cualidad, un
sentimiento mutuo llamado Espíritu de Cuerpo, que los Marines lo conocen como el
tradicional “Spirit of Corp”. Es ese sentimiento mutuo, de sana y desinteresada
camaradería, amistad pura transparente clara incondicional que los une y cohesiona
a los miembros, para cumplir cualquier misión, dependiendo el uno del otro, hasta
con su propia vida.
La salud es un don inapreciable que no tiene precio y no se la valora en su

verdadera dimensión, sino hasta cuando se la pierde. En muchos casos la Armada
se ha visto privada del servicio de oficiales sobresalientes por descuido de su salud.
Indudablemente hay ocasiones en las cuales el oficial de marina labora en forma
continua a expensas de su salud, especialmente en largos períodos de operación y
navegación. La naturaleza de esta vocación involucra estar las veinticuatro horas
del día, con múltiples funciones y asignaciones a bordo o en tierra, que obligan a
laborar exhaustivamente.
Dentro de ese contexto, todo Comandante debe tratar de conservar la energía

que le permita desarrollar prolongados períodos de operaciones con su grupo de
tarea o la fuerza de tarea, con este fin el Oficial debe adoptar una rutina diaria que le
prepare y acondicione para esas circunstancias.
En los Repartos Navales, al sobrellevar en grupo diariamente, el auto

vencimiento a través de la actividad física, se delega al cuerpo y mente, cualidades
trascendentales del alma: autoestima, disciplina, control, evolución de la madurez
emocional, y por ende se mejoran las relaciones interpersonales, elementos claves
para el liderazgo y cumplimiento de una misión, indudablemente con la capacitación
y entrenamiento pertinente.
!53
5.3 Confianza y Fe
La fe es usada como sinónimo de confianza, y estas empiezan primeramente

con la autoconfianza del líder, para que pueda irradiar confianza a sus liderados, e
indudablemente mantener la fe en la institución. Y la autoconfianza y autoestima
como lo establece Goleman, es la base de la motivación e inspiración a sus
subalternos. La fe en uno mismo o autoconfianza aumenta el respeto que tienen los
demás y el control que se ejerce sobre ellos. Si se pierde la confianza o fe en sí
mismo, se vuelve débil, sumiso, lleno de excusas; se pierde la iniciativa, energía y
respeto por los demás. Si se pierde fe en los otros, se vuelve cínico, desconfiado y
desleal; se torna huraño y receloso y pierde la lealtad de superiores y subalternos.
John C. Maxwell expresa que el objetivo no es conseguir que la gente piense

mejor de usted; es conseguir que ellos piensen mejor de sí mismos. Tenga fe en
ellos y ellos empezarán a hacer precisamente eso. La mayoría de las personas
harán casi cualquier cosa para vivir a la altura de la fe que usted tiene en ellas. Si se
expresa escepticismo y dudas en otros, ellos pagarán con mediocridad su falta de
confianza. Pero si cree en ellas y espera que lo hagan bien irán la milla extra
tratando de hacer lo mejor que pueden. John H. Spalding expresó: “Los que creen
en nuestra capacidad hacen más que estimularnos; crean en nosotros una
atmósfera en la cual es más fácil triunfar”. Y creer en las personas antes de que
ellas demuestren su valía es la clave para motivarlas a alcanzar su potencial.
La confianza es la causa esencial de la victoria. En una campaña la disminución

de fe y confianza es seguida invariablemente por baja moral desintegración y
derrota. Los oficiales que creen firmemente en el servicio naval en su unidad y
comandante, ven esta actitud reflejada en el comportamiento de su personal, porque
la fe genera fe y es contagiosa, en especial en escenarios de crisis o amenazas, en
donde el líder ayuda a sus subordinados a alejar la duda y mitigar el miedo y la
ansiedad. Marshall Ferdinand, héroe mundial de la Primera Guerra Mundial dijo: “No
hay situaciones sin esperanza; todo lo que hay son hombres y mujeres que han
perdido la esperanza en sí mismos”.
Aquellos oficiales que por diferentes circunstancias se sienten disconformes con

la vida naval, lo mínimo que podrían hacer por lealtad a la institución, es evitar que
esta actitud sea difundida y contagie al resto de la unidad. Se espera que el oficial
!54
de marina inicie su carrera dotado de una dosis de confianza en sí mismo, en su
gente y en la institución; atributos estos que se irán incrementando a través de los
años conforme a las experiencias personales, al incremento del profesionalismo y al
ejercicio del liderazgo naval.
“La fe os hará agradables las preocupaciones que en otro tiempo os

repugnaban, la fe añadirá intensidad a todos vuestros actos y pensamientos, os
dará un mayor dominio de vuestras fuerzas, una más completa y lúcida percepción
del mundo exterior. Enraizará vuestro juicio, aclarará muchas dudas, y os dará
finalmente, una inesperada firmeza para perseverar en vuestros planes.” (Dyer,
1996)
5.4 Resiliencia, capacidad de recuperación
En la asignación y cumplimiento de las misiones, especialmente en las más

difíciles, el líder y subordinado tendrán que lidiar con obstáculos, shock, lesiones y
heridas, la adversidad y el estrés. Pero el líder lleva consigo esa voluntad
inquebrantable y fortaleza interior conocida como resistencia moral, capacidad de
recuperación, o “resistencia”, cualidad que impulsa a seguir adelante en medio del
cansancio, agotamiento y temor.
Como se viene analizando en los componentes del modelo de liderazgo, la

“resistencia” y la férrea voluntad de triunfar, van tomadas de la mano de la
competencia y profesionalismo que orientan a la voluntad y permiten adoptar el
curso de acción apropiado para el éxito y la victoria. Por ende el líder a más de
difundir el ánimo de triunfar en sus subordinados, debe empezar por proporcionar
una capacitación realista y un entrenamiento práctico, duro, orientado a la ejecución,
especialmente en las áreas operativas.
Habrá circunstancias en las cuales parecería una salida menos complicada, el

abandonar o no culminar la misión; en esa posición los subordinados requieren de
esa fuente de energía interna que nace de la perseverante reserva interior del líder y
que impulsa a cumplir la misión.
El médico siquiatra Roberto Pereira, opina que la resiliencia, es un concepto que

se ha hecho muy popular con la crisis, y que se origina o se lo toma originariamente
!55
de la Física y de la Ingeniería, con el que se describe la capacidad de un material
para recobrar su forma original después de someterse a una presión deformadora.
En las personas, la resiliencia trata de expresar la capacidad de un individuo para
enfrentarse y recuperarse de circunstancias adversas, condiciones difíciles en el
trajinar de la vida, o situaciones potencialmente traumáticas.
!56
Capítulo 6
La inteligencia del líder
El líder naval durante el proceso de concepción e instrumentación de conceptos

y planes, debe aplicar las habilidades conceptuales que le permitan juzgar con
criterio. Estas habilidades se nutren de las tendencias y recursos mentales y le
ayudan a aplicar un pensamiento creativo y un razonamiento analítico crítico y ético;
con la sensibilidad necesaria que considere las consecuencias previstas y no
previstas.
Una de las responsabilidades de la aplicación del “Poder” de que está envestido

el líder, es la “toma de decisiones”, y prácticamente todas las decisiones adoptadas
desencadenan una secuencia de acontecimientos y consecuencias, por lo que los
militares con su intelecto deben pensar en función de lo que prevean que ocurrirá, y
procurar adelantarse a los efectos indirectos de sus acciones, incluyendo el nivel
táctico cuyas reacciones pueden llegar a tener efectos que van mucho más allá de
lo previsible.
El manual FM 6-22 establece que los componentes conceptuales de la

inteligencia de los líderes militares son:
• La agilidad mental
• El buen criterio
• El espíritu innovador
• El tacto en las relaciones interpersonales
• El conocimiento integral
6.1 La agilidad mental
Dentro de los escenarios cambiantes y planes incompletos, la agilidad mental del

líder se funda en la capacidad de razonar con sentido crítico, manteniendo la mente
!57
abierta a múltiples posibilidades que permiten llegar a conclusiones razonables y
alcanzar la solución adecuada.
En el proceso de aplicación del liderazgo, algunos problemas operativos y

administrativos ameritan ser analizados con profundidad, conjugando diferentes
elementos y puntos de vista, y a través de la agilidad mental el líder realiza un
apropiado análisis de la misión; confronta de las diferentes disyuntivas y escenarios;
confronta los diferentes cursos de acción propios y del enemigo, hasta arribar al
curso de acción más adecuado que dé solución eficaz a la misión dada,
promoviendo la iniciativa y versatilidad para adaptarse a cambios durante el
cumplimiento de la misión.
La “iniciativa” requiere de líderes que prevean los eventos en el escenario

marítimo para que ellos y sus subordinados y unidades puedan reaccionar con
mayor rapidez que el enemigo. La “versatilidad” implica la capacidad para
desempeñar múltiples funciones, poder operar en todas las operaciones navales y
desempeñarse en los niveles táctico, operacional y estratégico.
Cuando el líder toma decisiones y éstas no producen el “efectos deseado” se

debe pensar ágilmente en función de los efectos mediatos, y la mente debe ser lo
suficientemente flexible para anticiparse y adaptarse o improvisar ante situaciones
inciertas, cambiantes y sin salida y considerar en aplicar cursos de acción alternos,
o nuevos enfoques y soluciones. Y no necesariamente se trata de genialidad, sino
de ese sexto sentido, ese presentimiento, premonición o intuición que revela de
súbdito lo que se debe hacer frente a circunstancias imprevistas; y el líder debe
aprender a desarrollar esta capacidad en base a la experiencia y al desarrollo y
aplicación del “MCLN” modelo de competencias de liderazgo naval o militar.
6.2 El buen criterio
Asociada con la agilidad mental tratada anteriormente, está el buen criterio. Este
brinda la capacidad de aplicar la inteligencia en la evaluación de situaciones y
circunstancias y extraer conclusiones sólidas y factibles.
!58
El buen criterio habilita al líder a formar opiniones sólidas y razonables; que le
servirán para tomar decisiones sensatas y adecuadas y realizar cálculos confiables,
aun cuando no se cuenta con todos los datos concretos o elementos necesarios.
El líder para conseguir el éxito echa mano a la aplicación sistemática del buen
criterio, a su experiencia propia y a la de los asesores y subordinados; siendo
importante la orientación y el consejo de los superiores, y las lecciones enseñadas
de los errores de la historia.
El buen criterio permite tomar una decisión acertada y óptima basada en una
buena comparación de los hechos y un buen manejo de datos cuestionables, aun en
conflicto de sus propios sentimientos.
El criterio constituye un atributo clave en el arte de dirigir y transformar el

conocimiento, datos e información en comprensión cabal y acción eficaz. Habilita a
razonar metódicamente para determinar los posibles caminos a seguir y a decidir
cuál es el mejor, considerando las posibles consecuencias. El buen criterio se nutre
de fuentes tales como: las intenciones y propósitos de jefes de larga trayectoria, el
resultado que se desea lograr, las reglas, la ley, la experiencia y los valores.
El buen criterio de igual manera capacita al líder, para evaluar a los

subordinados, a los pares; conocer al enemigo, de modo de establecer cuáles son
sus fortalezas y sus flaquezas; ser capaz de imaginar soluciones apropiadas e
instrumentarlas. Al igual que la agilidad mental, el buen criterio es un ingrediente
imprescindible cuando se trata de solucionar problemas y tomar decisiones
6.3 El espíritu innovador
Innovación consiste en el fomento de la flexibilidad y de una disposición al

desarrollo constante, orientado a elevar la eficacia y el alto nivel de logros y
contribuciones institucionales, frente a un entorno social, económico y político
cambiante, tanto a nivel interno como externo.
Un líder innovador posee la tendencia a producir e introducir nuevas, originales

y valiosas ideas, cuando se presenta la oportunidad o ante circunstancias difíciles.
Para ello mantiene la mente abierta, facilitando el flujo de ideas renovando cualquier
barrera de juicio crítico.
!59
Cuando las ideas comienzas a aflorar, un buen concejo es escribirlas de
inmediato; muchas brillantes ideas han escapado para siempre porque las personas
que las tuvieron confiaron en su memoria. "La tinta más débil es más eficaz que la
memoria más fuerte" (Proverbio chino)
Innovación está relacionada con imaginar o diseñar nuevas formas de plantear

desafíos a los subordinados, que conlleven abordajes y conceptos innovadores. Por
ejemplo en la tripulación de una unidad de superficie, implica pensar en nuevas
maneras de llevar a cabo con éxito las tareas y las misiones; y nuevas formas de
lograr un óptimo entrenamiento, operación y mantenimiento físico, reforzando el
espíritu y mística naval.
6.4 La relaciones interpersonales como líder
En este tema, el líder debe poseer la capacidad de comprender las interacciones

con los demás, tener conciencia del modo en que lo ven los demás y percibir cómo
interactuar con ellos eficazmente; tener conciencia del carácter y las motivaciones
de los subordinados y cómo eso afecta la interacción con ellos.
Este atributo será más analizado en el análisis de las teorías de la Actitud y la

Inteligencia Emocional, en donde se verá que el líder debe tener la voluntad y
capacidad de controlar sus emociones, y mantener una madurez y equilibrio
emocional.
La serena confianza que debe inspirar en el equipo, está relacionada con ese
autocontrol y autorregulación tomados de la mano de una alta motivación; tanto en
un ambiente de paz, y con mayor razón en un momento de crisis o amenaza.
Se espera que en la toma de decisiones, el líder las realice dentro de ese marco
ético-moral que abarca principio y valores, y aquello está relacionado con el
autocontrol, el equilibrio y la estabilidad, que permiten mantener la serenidad, la
calma, la madurez; orientando y canalizando las energías y actitud mental positiva,
hacia el objetivo deseado.
Un líder es una persona emocionalmente equilibrado, lo que le da la capacidad

de exteriorizar las emociones que corresponden en cada situación y escenario, y de
percibir el estado emocional de los demás. Aborda las circunstancias difíciles y
!60
complicadas con actitud apropiada, estable, aplomada y serena sin producir
nerviosismo, inseguridad o miedo; por el contrario animando y conduciendo con su
ejemplo profesional y por ende emocional, al exitoso cumplimiento de la misión.
6.5 El conocimiento integral
El conocimiento táctico. Los líderes navales deberán conocer la doctrina,

táctica, técnicas y procedimientos. Estos conocimientos le capacitarán para conducir
eficazmente a sus subordinados, emplear los equipos y unidades diversas en el
ámbito marítimo. Al entrar en acción, deben adoptar una serie de decisiones
concernientes al empleo de la fuerza para neutralizar o eliminar las amenazas.
La táctica comprende aquellas capacidades, técnicas y procedimientos, y

abarca el despliegue creativo y flexible de los medios para culminar las misiones
asignadas. El conocimiento táctico, implica desarrollar habilidades y destrezas para
aplicarlas en el escenario de combate, a fin de reducir la probabilidad de bajas, y
culminar con éxito las misiones.
Las habilidades señaladas permiten realizar las tareas que los subordinados
deber realizar en las diferentes unidades navales de superficie, submarinas,
aviación naval e infantería de marina. Y para dominar estas habilidades aplicables
en el área marítima y espacios acuáticos, los líderes cuentan con el entrenamiento
formal, el estudio, la instrucción orientada a la ejecución; debiendo ser estrictos en
tiempos de paz, en cuanto a la ejecución de operaciones y entrenamientos, los
cuales deben ser realizados en forma realista en similares condiciones operativas y
escenarios de combate. La evaluación de dichos entrenamientos, sirve para
formular recomendaciones y establecer los estándares que se debe cumplir en
aspecto de destrezas y habilidades.
El Conocimiento técnico. Por cuanto los líderes a nivel directo, están más
relacionados con sus equipos deben conocer todo lo relacionado a los detalles de
su funcionamiento y manejo; con capacidad para mantenerlos operativos y
solucionar cualquier anomalía en los mismos.
Los subordinados esperan que sus líderes sean verdaderos expertos en todas
las habilidades técnicas, además de liderar y formar equipos profesionales
!61
operativos con sus liderados. Los comandantes de las unidades operativas
conducen, capacitan y entrenan a sus subordinados en el manejo de equipo o
unidades, inicialmente en forma individual, y posteriormente en conjunto,
considerando el valor funcional de estos en el desarrollo de las operaciones.
En una mayor jerarquía el líder tendrá la responsabilidad de conocer y dirigir la

operación de nuevos sistemas y unidades mayores, en donde le servirá de base los
conocimientos y la capacidad técnica adquirida.
!62
Segunda Parte
La Inteligencia
Emocional aplicada
al Liderazgo
!63
Capítulo 7
Las Teorías de la actitud e Inteligencia Emocional
7.1 Concepto y habilidades de la Inteligencia Emocional de Daniel

Goleman
Daniel Goleman es el autor de “Emotional Intelligence”, su obra se convirtió en

un best seller que ha ocupado el primer puesto en la lista del New York Times y que
ha vendido más de 6 millones de copias en el mundo entero.
Las teorías de Goleman han revolucionado los enfoques tradicionales de la

administración y el liderazgo, al identificar la "inteligencia emocional" de las
personas como el factor crítico en su desempeño dentro de las organizaciones.
Goleman ha demostrado que la capacidad para reconocer, percibir, comprender y
regular o canalizar las emociones propias y las de otros, es la piedra angular que
garantiza éxito en el desempeño de las tareas y misión encomendada dentro del
concepto del ejercicio del liderazgo, y que las capacidades analíticas o técnicas, si
bien son importantes pero apenas representan una pequeña faceta dentro de todo
el complicado y complejo proceso del liderazgo empresarial y por ende naval.
Goleman desarrolla su teoría a partir de algunas interrogantes que rompen

paradigmas, como es el hecho de porque personas que eran consideradas brillantes
en el aula, o los alumnos más inteligentes no necesariamente terminan siendo los
más exitoso, o terminan trabajando para otra persona de menor coeficiente
individual, pero que posee la capacidad para relacionarse con los demás y enfrentar
problemas o crisis laborales y cumplir las misiones venciendo dificultades y
amenazas bajo otra óptica o actitud positiva. Su obra demuestra cómo en todos
nosotros puede ser fortalecida y desarrollada la inteligencia emocional, y de igual
manera el intelecto puede ser influenciado por la ausencia de la misma, con graves
consecuencias incluyendo arruinar una carrera.
Esta teoría en cierta forma revolucionaria, ha hecho tambalear los conceptos

clásicos de la psicología, que daban prioridad al intelecto, al establecer que la
inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras propias
!65
emociones, reconocer y comprender los sentimientos de los demás, tolerar las
presiones y frustraciones personales familiares y laborales, acentuar nuestra
capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud positiva hacia la empatía y
relaciones sociales, base para el éxito personal y profesional.
7.1.1 El cerebro
¿Qué son las emociones?, para definirla es necesario aclarar tres términos
relacionados: afectos, emociones y estados de ánimo.
“Los afectos son, en términos generales, una gama extensa

de sentimientos que experimenta la gente. Es un concepto
genérico que abarca tanto emociones como estados de ánimo.
Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a
algo o alguien. Finalmente los estados de ánimo son
sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen
de estímulos contextuales”. (Robbins, 2009).
“Las emociones no son un rasgo, sino una reacción a un objeto

y son específicas de este. Uno muestra sus emociones cuando se
siente feliz por algo, enojado con alguien, temeroso de algo. Los
estados de ánimo en cambio, no se dirigen a un objeto. Las
emociones se convierten en estados de ánimo cuando dejan de
centrarse en el objeto del contexto”. (Robbins, 2009)
Investigaciones y estudios realizados durante la década de los 80, se centraron

en la investigación relacionada con la biología de la personalidad y de las
emociones del ser humano. Entre las conclusiones, encontraron que al menos una
porción de la personalidad e inteligencia en el ser humano están determinados por
los genes; y este ha sido provisto a través de la evolución, de emociones, para
ayudarle a lidiar con situaciones peligrosas de vida o de muerte; y después de
millones de años, aún poseemos el este sistema emocional de los hombres de la
pre-historia, quienes se enfrentaban regularmente situaciones de vida o muerte.
Esta teoría establece que el ser humano en el mundo globalizado de hoy tiene
que conjugar dos facetas, en cierto aspecto es una mente racional que piensa y
!66
reflexiona, y otra mente que es impulsiva, poderosa y a veces ilógica; y estas dos
mentes funcionan en armonía y equilibrio la mayor parte del tiempo, entrelazando
sus diferentes formas de conocimiento para dirigir al ser humano en sus acciones.
En ocasiones la mente emocional producto de sentimientos intensos, puede
dominar a la mente racional interfiriendo o afectando la concentración y el
pensamiento; por lo que la fórmula o meta aquí planteada, es un manejo inteligente
de las emociones o actuar con un equilibrio inteligente entre la razón y la emoción.
En la comparación que realiza Goleman entre el coeficiente intelectual e

inteligencia emocional, establece que el coeficiente intelectual (CI) contribuye con
apenas un 20% en la búsqueda del éxito en la vida, mientras que el restante 80% es
el resultado de la inteligencia emocional, que incluye factores como la capacidad de
auto conocimiento, automotivación, la persistencia, el control de los impulsos, la
regulación del humor, la empatía y las habilidades sociales. Las dos inteligencias no
son opuestas, pero trabajan de forma separada, por ejemplo una persona puede ser
contratada o cotizada por su conocimiento debido a su inteligencia o aptitud, pero
puede ser fácilmente despedida por su pobre actitud, ineptitud emocional o
inmadurez emocional. La brillantes intelectual de una persona indudablemente es un
regalo de Dios, pero no de mucho le servirá si esa persona es conflictiva,
problemática, arrogante, soberbia, amargada, iracunda, negativa etc.
Goleman, establece tres habilidades individuales y dos sociales de la Inteligencia

Emocional. Las individuales: autoconciencia, autorregulación y motivación. Las
sociales: empatía y destrezas sociales. (Cuadro 3) 
!67
Cuadro 3: Competencias emocionales de la teoría de Daniel Goleman
Fuente: Adaptado de “La inteligencia emocional de Goleman”
7.1.2 Autoconocimiento
Conocer las propias emociones significa que la conciencia de uno mismo es la

clave de la inteligencia emocional, porque al estar conscientes de las propias
emociones y sus efectos, se tiene una noción más segura con respecto a las
decisiones personales. Al conocer nuestras propias fuerzas y sus límites, y la
certeza sobre nuestros valores cualidades y atributos de líder, incrementa nuestra
capacidad para canalizar y regular nuestros sentimientos, que es la clave de la
confianza en uno mismo, y la confianza que se irradia a los subordinados como
guerreros navales. Esta habilidad nos permite regular nuestro comportamiento,
resolver los problemas de forma eficaz y tomar las decisiones apropiadas. Dentro
del análisis del Modelo de competencias planteados tomando como guía el FM 6-22,
dentro de la cualidad o atributo “el carácter” el segundo componente es justamente
la autoconfianza, y la confianza que el líder irradia a sus subordinados,
!68
especialmente en momentos de resolución de crisis o neutralización de amenazas
sean estas internas o externas.
El conocimiento y la reflexión de uno mismo, que es la condición para dirigir

nuestra propia vida, gobernar nuestro desarrollo personal y explotar nuestro
potencial, implica pensar y como decía Pascal en sus Pensamientos “…los hombres
evitan pensar para no ser infelices.”; de ahí el primer reto al que se va a enfrentar la
persona-líder de conocerse a sí mismo, lo que no es fácil ni agradable, pero no hay
más remedio si se quiere ser honesto que mirarse en un espejo y decir como
Hamlet.:…….“Ante todo sé fiel a ti mismo.”
7.1.3 Autorregulación
Significa el manejo de las emociones, y es una capacidad que se basa en la

conciencia de uno mismo es decir poder lidiar con los sentimientos y emociones
negativas y los impulsos perjudiciales. Significa también mantener normas basadas
en los valores institucionales como son el honor, la lealtad, la disciplina, la
integridad, el valor, y el respeto (coincide con los valores del MCLN). Orienta dentro
del valor del deber, a aceptar la responsabilidad del cargo adquirido y con la
inteligencia del líder (modelo de competencias de liderazgo) aplicar una mente ágil
con criterio, innovadora y abierta a las ideas nuevas, cambios de paradigmas y
evolución de la doctrina.
El líder naval que ha alcanzado un apreciable grado de autorregulación y

madurez emocional, se encuentra centrado sobre sí mismo, tiene estabilidad
interior, es decir tiene ajuste a sus valores personales e institucionales
Esta habilidad permite “Mantener el equilibrio interior en medio de la adversidad

o el éxito, sosteniéndose en una posición equidistante entre la exaltación histérica y
la depresión morbosa” (Vallejo, 1988). Permite una recuperación rápida de los
golpes y reveses de la vida, de las crisis y aflicciones personales; reforzando
también otros rasgos de la personalidad, como la salud física-espiritual, la actitud
mental positiva, y la conciencia del umbral de sus limitaciones. Lo analizado
coincide con los atributos del carácter y presencia física del “MCLN”.
!69
Contrario a lo expuesto anteriormente, las personas que carecen de la
autorregulación emocional, están en una lucha constante contra sus pasiones
estériles o telarañas del pensamiento que constituyen los sentimientos de depresión
y aflicción, permaneciendo en un estado de incapacidad de liberación de ellas;
permaneciendo dominadas por la ansiedad, el estrés y el mal carácter, viviendo en
un estado constante de miedo, aflicción y desesperanza.
La autorregulación o manejo de las emociones es un vencimiento constante, y la

estabilidad emocional se ve desequilibrada en una intensidad proporcionales a la
fuerza y duración de los desajustes emocionales. Y el poder mental de regulación es
una habilidad individual básica para la vida; algunos autores dicen que es una de las
herramientas psíquicas más importantes.
Dentro del ejercicio del Liderazgo, a ira constituye una de las emociones más
difíciles de lidiar. Es una pasión del alma que causa indignación y enfado, derivada
de mecanismos antiquísimos ligados a la disyuntiva animal de huir o luchar para
asegurar la supervivencia individual y de la especie, constituyéndose en un estado
mental necesario en algunas ocasiones; pero si se establece como hábito de
reacción y se pierde el control y se vuelve destructiva, pude conducir a serios
problemas, familiares, laborales y en general de relaciones interpersonales.
7.1.4 La propia motivación
Dentro del análisis del concepto de liderazgo se vio que uno de los elementos
claves constituía la motivación a los subordinados por parte del líder, pero no hay
forma de que un líder pueda motivar si es que no posee una alta motivación
personal, es decir empieza por su propio “ser”. Lo anteriormente expresado
concuerda con Goleman cuando afirma que automotivación significa: un esfuerzo
personal en aras de una norma de excelencia; un compromiso de aliarse a las
metas del grupo u organización; un despliegue de iniciativa y disposición para
aprovechar las oportunidades; una actitud mental positiva para mantenerse en los
objetivos a pesar de los obstáculos y reveses. Las personas que tienen esta
capacidad suelen desplegar más productividad y eficacia en cualquier tarea que
emprendan. Y considerando que un miembro o líder de la Marina de Guerra del
Ecuador debe cumplir con su rol de guerrero anteriormente anotado, deben tener la
!70
capacidad de auto motivarse para llevar a cabo una rutina de entrenamiento
implacable o espartano. Goleman establece que en la medida en que nuestras
emociones entorpecen o favorecen nuestra capacidad en el proceso de pensar y
planificar, en el proceso de llevar a cabo el entrenamiento necesario para alcanzar
las metas y misión, solucionando problemas y conflictos, se definen los límites de
nuestra capacidad para utilizar nuestras habilidades mentales innatas, y así
determinar nuestro desempeño como guerreros navales y como caballeros de mar.
7.1.5 La empatía
En el atributo “carácter del líder” dentro del “MCLN”, se vio que un componente
importante a más de los valores, es la empatía del líder, cualidad que a más de
colocarse en los zapatos de la gente, significaba esa identificación emocional entre
líder y subordinado. También será analizado en la séptima capacidad básica del
“MCLN”: capacitar y formar otros líderes.
Paralelamente Goleman también establece que la empatía es una habilidad

fundamental para comprender a los demás, percibir los sentimientos y perspectivas
ajenas e interesarse activamente en sus preocupaciones. Involucra ayudar a los
demás percibiendo, reconociendo, y satisfaciendo las necesidades del subordinado,
desarrollando y fomentando sus aptitudes, interpretando las corrientes emocionales
y las relaciones de poder.
El autor establece que las emociones rara vez se expresan en palabras, es más
frecuente que se manifiesten por otras vías; la clave cuando se trata de poder intuir
los sentimientos ajenos, está en la habilidad para interpretar los canales no
verbales: el tono de voz, los ademanes, la expresión facial, etc.; y sentir lo mismo
que otro es preocuparse, en este sentido lo opuesto de empatía es antipatía. Pero
se debe anotar que la actitud empática puede involucrar aspectos de moralidad
cuando se trata de empatizar o compartir la aflicción de víctimas en potencia: ¿se
mentiría para no herir los sentimientos de un amigo?, ¿o con alguien que sufre de
una grave enfermedad?, ¿o para obtener ventajas o bienestar a los subordinados?
!71
7.1.6 Habilidades Sociales
En el “MCLN” en el atributo “el intelecto o inteligencia del Líder” se analizó un

componente clave, llamado las relaciones interpersonales entre líder y subordinado;
y en el desarrollo de las capacidades básicas en el capítulo 11, se verá la
importancia de esta habilidad, especialmente en la 5 capacidad básica “ejercer un
ambiente positivo”.
Goleman concluye que las personas que se destacan en el arte de manejar las
emociones de los demás, sobresalen y se destacan en cualquier actividad que
dependa de la interacción serena y madura con los demás.
Entre líder y subordinados hay comunicación y señales emocionales en cada

encuentro y las emociones son contagiosas e influencian positivamente o
negativamente en la gente sobre la que se ejerce el mando; y mientras más hábiles
seamos socialmente y se incremente la sintonía, más se comparten los estados de
ánimo. Este aspecto es importante porque el líder naval es el que establece el clima
o ambiente de su reparto o unidad, y por principio este debe ser altamente
motivante y positivo, y gira alrededor de unas equilibradas y maduras relaciones
interpersonales, tomando en consideración la aplicación apropiada de las diferentes
fuentes del poder y estilos de liderazgo como se analiza en el capítulo de “poder y
liderazgo”.
Pero el líder puede tener una fuente de apoyo e inspiración y motivación, que
nace de las buenas relaciones en uno de los proyectos más importantes, que lo
constituye su familia. Por el contrario unas inestables o conflictivas relaciones
familiares, definitivamente van a afectar el equilibrio emocional de una persona, lo
que repercutirá directamente en el ejercicio del liderazgo. Goleman establece que
en una pareja existen la realidad emocional de él y ella y estas diferencias pueden
producir fricciones, pero la aplicación de la inteligencia emocional puede ayudar a
contrarrestar las tensiones personales y sociales que hacen que los matrimonios
fracasen.
En ausencia de liderazgo, algunos jefes se vuelven arrogantes o dueños de la

verdad, afectando a la cohesión y moral del reparto. La aplicación de la inteligencia
emocional se convierte en un método costo-efectivo del mando, y la clave es la
retroalimentación cuando se aprende no solo a darla, sino también a aceptarla
!72
inteligentemente. En este aspecto no se debe confundir la crítica constructiva con el
ataque personal, esta debe ser tomada con empatía y escucharla como una
información valiosa para las acciones pertinentes.
Como se analizó en la cualidad presencia de líder” la salud y el estado físico son

importantes en liderazgo. Está demostrado que el cerebro emocional está muy
relacionado al sistema inmunológico, y las enfermedades del siglo XXI que aquejan
a la humanidad, son el estrés, la ansiedad, el miedo, la depresión, la ira. Con la
aplicación de la inteligencia emocional se puede contrarrestar o superar los efectos
dañinos que aquellas pudieren ocasionar.
Si el autor ha demostrado la modificación de pautas emocionales que han sido

aprendidas, queda la interrogante sobre aquellas conductas que pertenecen a
nuestra herencia genética. Goleman establece que: "Esta variedad emocional cae
dentro de la gama del temperamento, lo que marca nuestra disposición básica, el
temperamento puede ser definido en función del humor que tipifica nuestra vida
emocional; el temperamento nos es dado en el nacimiento, forma parte de la lotería
genética que tiene una fuerza apremiante en el desarrollo de la vida". (Goleman,
1998).
Si esta estructura emocional determinada biológicamente, y que diferencia la

personalidad de las personas por la forma en que sus emociones se disparan,
cuánto duran, y cuan intensas que se vuelven; la pregunta es si podría ser
modificada por las acciones y experiencia personal.
El cerebro humano no está totalmente formado en el momento del nacimiento.

Después del nacimiento, el cerebro humano sigue modelándose a lo largo de la
vida, y su crecimiento más intenso se produce durante la infancia. La primera
escuela para el aprendizaje emocional, la constituye la vida familiar, en esta caldera
aprendemos cómo sentirnos con respecto a nosotros mismos y cómo los demás
reaccionarán a nuestros sentimientos; a pensar sobre estos sentimientos y qué
alternativas tenemos; a interpretar y expresar esperanzas y temores. "Esta escuela
emocional no sólo opera a través de las cosas que los padres dicen o hacen
directamente a los niños, sino también en los modelos que ofrecen para enfrentarse
a sus propios sentimientos y a los que se producen entre marido y mujer. Por tal
razón es posible modificar en parte el temperamento". (Goleman, 1998)
!73
Aptitud Personal: Aptitud Social:
Determina el dominio de uno mismo. Determina el manejo de la relaciones.
Autoconocimiento. Empatía.
1. Conciencia Emocional: Reconocer 1. Comprender a los demás: Percibir los

las propias emociones y sus efectos. sentimientos y perspectivas ajenas e
2. Autoevaluación precisa: Conocer las interesarse activamente en sus
propias fuerzas y sus límites. preocupaciones.
3. Confianza en uno mismo: Certeza 2. Ayudar a los demás a desarrollarse:
sobre el propio valor y facultades. percibir las necesidades de desarrollo
ajenas y fomentar sus aptitudes.
Autorregulación. 3. Orientación hacia el servicio: Prever,
1. Autocontrol: Manejar las Emociones reconocer y satisfacer las necesidades del
subordinado.
y los Impulsos perjudiciales.
4. Aprovechar la diversidad: Cultivar
2. Confiabilidad: Mantener normas de
honestidad e Integridad. oportunidades a través de diferentes tipos
3. Escrupulosidad: Aceptar la de personas.
Responsabilidad del desempeño 5. Conciencia Política: Interpretar las
corrientes emocionales de un grupo y sus
personal.
4. Adaptabilidad: Flexibilidad para relaciones de poder.
manejar el cambio. Habilidades Sociales.
5. Innovación: Estar abierto y bien
dispuesto para las ideas y los 1. Influencia: aplicar tácticas efectivas para la
enfoques novedosos y la nueva persuasión.
información. 2. Comunicación: Ser capaz de escuchar
abiertamente y transmitir mensajes claros y
Motivación. convincentes.
1. Espíritu de superación: Esforzarse 3. Manejo de conflictos: Negociar y resolver
por mejorar o cumplir una norma de los desacuerdos.
excelencia. 4. Liderazgo: Inspirar y guiar a grupos e
2. Compromiso: aliarse a las metas del individuos.
grupo u organización. 5. Catalizador de Cambio: Iniciar o manejar el
3. Iniciativa: Disposición para cambio.
aprovechar las oportunidades. 6. Establecer Vínculos: Alimentar las
4. Optimismo: Tendencia para buscar el relaciones instrumentales.
objetivo, pese a los obstáculos y los 7. Colaboración y Cooperación: Trabajar con
reveses. otros para alcanzar metas compartidas.
8. Habilidades de Equipo: Crear sinergia
grupal para alcanzar las metas colectivas.
Cuadro 4 : Aptitudes de la Inteligencia Emocional de “Goleman”
Fuente: Goleman (1998)
Algunos países desarrollados, están empeñados en formar líderes desde una

corta edad, introduciendo en los programas de formación de temprana edad, el
conocimiento y práctica de las cinco habilidades de inteligencia emocional.
Antiguamente y en el tiempo se ha utilizado para estas destrezas la palabra
“carácter”, concepto que ha sido analizado en el primer atributo del “MCLN”.
!74
Controlar los impulsos y mantener el enfoque en sí mismo abre el camino hacia los
valores, la empatía, el entendimiento y la aceptación de las diferentes perspectivas
que existen en el mundo.
7.2 El éxito a través de una actitud mental positiva “AMP” de:

“Napoleón Hill & Clement Stone”
Napoleón Hill y W Clement Stone, autores de la obra: “El éxito a través de una
actitud mental positiva”, herramienta que propone esta filosofía práctica del éxito
personal, con más de 100 millones de libros vendidos, dejaron la Fundación
Napoleón Hill, ubicada en el Campus de la Universidad Purdue en Estados Unidos,
e institutos establecidos con el fin de diseminar sus enseñanzas a nivel global.
Napoleón Hill encontraría después de dos décadas de investigación que la fórmula
del éxito no tiene nada de mágica, ni de compleja. Al revés, Hill descubrió que
muchos de los millonarios y personas de éxito en sus profesiones, tenían una
inteligencia media, venían de hogares pobres y superaron grandes desafíos para
obtener el éxito. O sea, que los factores suerte, inteligencia, influencia, ni tampoco
de ser “nacido en una familia bien”, tenían poco o nada que ver. Entre los atributos
claves encontrados por Napoleón Hill están: "Propósito definido, alianza estratégica
con otras mentes (mastermind), fe aplicada, determinación, iniciativa, coraje,
entusiasmo, auto-disciplina, personalidad agradable, entre otros atributos, y que
están al alcance de cualquiera". (Goleman, 1998). Estos conceptos forman parte del
MCLN.
7.2.1 Conozca a la persona viviente más importante.
El autor enfoca que todas las personas llevamos un talismán invisible constituido
por la mente. Este talismán lleva enmarcado en la una cara, las iniciales “AMP”, que
significa actitud mental positiva; y en la otra cara de esta medalla van enmarcadas
las iniciales “AMN” que significa actitud mental negativa. Ante cualquier acción,
emoción, actividad, experiencia, suceso etc., nosotros tenemos el poder de
presentar la una o la otra cara de este talismán, dependiendo únicamente de
nosotros la persona viviente más importante. Al presentar la “AMP”, se adopta la
!75
actitud mental adecuada para cada ocasión concreta, porque posee la capacidad de
atraer el éxito, la salud, la felicidad lo bueno y lo bello, porque permite desarrollar
todos los valores, cualidades y capacidades que se vio en el modelo de
competencias del liderazgo “MCLN”, tales como la fe, la integridad, esperanza,
optimismo, valentía, capacidad de iniciativa, generosidad, tolerancia, tacto,
amabilidad, y sentido común. La persona con una Actitud mental positiva se propone
altas metas y se esfuerza constantemente por alcanzarlas.
Por el contrario si presentamos la otra cara enmarcada con las iniciales “AMN”,
actitud mental negativa, se aparta de todo aquello que hace que la vida sea digna
de ser vivida, y se atrae todo lo negativo, pasiones estériles, telarañas del
pensamiento, zonas erróneas, defectos, pecados, debilidades, y fantasmas o
demonios internos, que hacen miserable la vida del ser humano; condiciones bajo
las cuales sería imposible ejercer un liderazgo naval.
• Usted puede cambiar su mundo. Usted puede cambiar su mundo, para

alcanzar algo que haga de la vida digna de ser vivida. En la definición de
liderazgo se trató un componente básico para que el líder pueda influenciar y este
fue “el propósito”. Pero primeramente el líder debe comenzar fijándose objetivos
elevados, acompañado de la voluntad de lograrlos. Cuando se establecen
propósitos y objetivos concretos, se magnetizan varios principios del éxito que se
ponen automáticamente en funcionamiento para contribuir al logro de la misión o
meta final.
Los autores Hill & Stone establece que el esfuerzo y el trabajo pueden resultar
gratificantes cuando se fijan unos determinados objetivos deseables. Y cuando se
tiene claro el puerto de la misión o visión, que constituyen el faro que alumbra, se
puede planificar la navegación a seguir, o el camino de la estrategia a adoptar
para arribar al final deseado a través de una fuerte motivación.
• Elimine las telarañas de su pensamiento. Las acciones del ser humano son el
resultado de sus ideas, pensamientos y actitud, y estas pueden ser positivas o
negativas. Si se proyecta ese talismán invisible con las iniciales “AMP”, entonces
se podrá eliminar las telarañas mentales y demonios internos de las pasiones
estériles, emociones negativas, sentimientos de zonas erróneas, tendencias,
creencias y hábitos dañinos.
!76
El líder debe mantener siempre en mente los tres factores de la automotivación:
Dirija sus pensamientos; controle sus emociones y guíe su destino.
• Toda adversidad es semilla de un mayor éxito. Los problemas y adversidades

de la vida, cuando son abordados con “AMP”, se pueden convertir en fuente de
un nuevo o mayor éxito. Si algo malo sucede, es porque algo bueno está por
venir, siempre y cuando lo tratemos con actitud mental positiva. Además las
derrotas y caídas no son lo grave, sino la actitud de no haber afrontado o
confrontado las mismas. Las repetidas victorias sobre las dificultades y
problemas constituyen los peldaños de las escaleras que le conducirán al éxito. A
cada victoria conseguida se incrementa la sabiduría, su situación y su
experiencia. Como persona, se sentirá mejor, más madura y más afortunada
cada vez que tenga que enfrentarse con un problema, lo aborda y lo supera con
una AMP. La vida castiga a todos por igual, la diferencia entre los amargados,
sufridores y las personas alegres y predispuestas, radica en su actitud; es decir
que cara del talismán que presenta, “AMP” o “AMN”.
• Aprenda a ver. Esta es una facultad que se aprende, pero al igual que todas las
facultades hay que ejercitarla. Aprenda a percibir vea las aptitudes, capacidades y
puntos de vista de otra persona. Este tema guarda paralelismo con el análisis
realizado en el atributo de la empatía del líder. También coincide con la teoría de
las habilidades sociales de Goleman. Y está inmersa en la cualidad carácter del
líder en el “MCLN”
• Automotivación. Los autores escribieron esta obra hace más de medio siglo, y
todavía permanece siendo una fuente de enseñanza e inspiración. Otros autores
posteriores a Hill & Stone, como Goleman, dentro de las habilidades individuales
de la inteligencia emocional enfocan la automotivación; y el concepto de liderazgo
militar tratado anteriormente lleva el componente de la motivación.
Se establece que el estímulo es aquello que induce a la acción o determina la

opción; es aquello que proporciona un motivo, entendido como ese impulso
interior dentro del individuo que le incita a actuar, por ejemplo: un estado de
ánimo, una pasión, una emoción, un hábito.
!77
Los autores determinan que para aprender a estimularse a sí mismo para un
propósito determinado o para estimular a los demás, se tiene que comprender
claramente estos diez motivos básicos:
• El instinto de la conservación
• La emoción del amor
• La emoción del temor
• La emoción de la sexualidad
• El deseo de vida después de la muerte
• El deseo de cuerpo y alma con libertad
• La emoción de la ira
• La emoción del odio
• El deseo de reconocimiento y de expresión propia personalidad
• El deseo de riqueza natural
• Como estimular a los demás. Es importante saber cómo estimular a los demás
con eficacia y con una dirección deseable. A lo largo de la vida, se desempeña un
doble rol en el que la estimulación es un camino de doble vía, se estimula a los
demás y los demás le estimulan a usted: líder y liderado, padres e hijos,
profesores y alumnos: usted desempeña todos estos papeles. Los demás deben
ser estimulados por Ud., a tener confianza en sí mismos, mostrándoles que
confía en ellos, y aplicando el arte del estímulo con una “AMP”. Estos conceptos
están en el “MCLN”; en confianza y motivación.
• Atraiga la prosperidad, no la ahuyente. Al definir lo que desea ser y a dónde

quiere llegar, entonces sus pensamientos empezarán a “cristalizar”, porque lo que
la mente puede concebir la mente lo puede realizar. Y es aconsejable escribir el
objetivo o la idea directora, ya que el mismo acto de de que mientras escribe está
pensando tenderá a crear una impresión indeleble en su memoria.
Fíjese un límite. Relacionado al concepto anterior, el autor expone que se debe

especificar un tiempo para alcanzar el objetivo. Al ponerse en marcha en la dirección
de su objetivo y seguir avanzando hacia él es importante para el auto estímulo. Igual
al concepto de propósito, visión, misión en el modelo de liderazgo naval.
!78
• Apunte alto. Impóngase unas normas elevadas, resulta curioso el hecho de
enfocarse y apuntar a metas altas en la vida, y la búsqueda de abundancia y
prosperidad, no exija un esfuerzo mayor que el de aceptar la pobreza y la
miseria. Cuanto más alto ponga la mira en el faro que alumbra, tanto más
concentrado e incrementado será el esfuerzo que usted realice para lograr y
alcanzar sus metas y objetivos.
• Como hallar satisfacción en su trabajo. La satisfacción es una actitud mental,

un estado de mente y este estado es lo único sobre lo cual solo usted puede
ejercer un control completo; de esta afirmación se puede concluir de cuál sea la
ocupación, que del ser depende o a hallar satisfacción en el trabajo mientras. Y
es más probable hallar esa satisfacción, si se hace lo que resulta natural, es decir
aquello para lo cual tiene una aptitud o inclinación natural. Estos conceptos son
análogos a los conceptos de servicio, deber y comprometimiento analizados en el
“MCLN”.
• Su magnífica obsesión. Entregarse a los demás es la clave para desarrollar una

magnifica obsesión, entregarse sin esperar recompensa, pago o alabanza.
Independientemente de lo que se es, o de lo que se haya sido, se puede crear en
su fuero interno un ardiente deseo de ser útil a los demás, si desarrolla “AMP”.
Concepto importante en las relaciones del líder naval.
• Como elevar su nivel de energía y salud. La fatiga comúnmente afecta los

sentimientos, emociones, pensamientos y acciones habitualmente positivos,
tendiendo a volverlos negativos. Por lo tanto la “AMP” exige un buen nivel de
energía y viceversa. Cuando aqueja la fatiga, el descanso, la condición física y la
buena salud, evitan que se adopten actitudes mentales negativas.
Concluimos que la Actitud Mental Positiva desempeña un importante papel en la

salud y esfuerzos cotidianos de la vida trabajo. El autor afirma que la frase “Dios
mediante cada día en todos los sentidos, soy mejor y mejor”. Y el repetir esta
frase repetidamente a lo largo del día, en cierto modo está generando y utilizando
en su propio beneficio las fuerzas de la AMP, que atraen las mejores cosas de la
vida, conceptos asociados con el análisis anterior de la importancia de la aptitud
física en la vida del líder naval.
!79
• ¿Puede usted atraer la felicidad? Existen muy pequeñas diferencias entre las
personas, pero estas pequeñas diferencias con las que constituyen la gran
diferencia entre las personas que quieren ser felices adoptando una “AMP”; y las
que quieren ser infelices con una “AMN”.
Despierte al gigante dormido de su interior, usted es la persona viviente más

importante. Deténgase a pensar acerca de sí mismo, en el pasado y en el
presente y en el futuro sobre la tierra, no existe, ni existirá nadie exactamente
igual a usted. Usted es el producto único de su herencia, ambiente, cuerpo físico,
conciencia y subconsciente y en particular situación y orientación en el tiempo y
en el espacio.
7.3 El principio 90-10 de Covey
Stephen R. Covey (1932 – 2012), Internacionalmente ha sido reconocido como

una autoridad respetada en materia de liderazgo, aplicable en diferentes escenarios
de desenvolvimiento del ser humano. El Dr. Covey dedicó su vida a enseñar una
forma de vida y de liderazgo basada en principios para conducir las duras
empresas, comenzado con la familia, las organizaciones y la vida misma. Posee un
MBA de la Universidad de Harvard y un doctorado por la Brigham Young University,
en ambos lugares fue profesor de conducta organizacional y dirección de empresas.
Entre los varios libros de éxito que escribió el Dr. Covey, está el bestseller
internacional Los 7 hábitos para la gente altamente efectiva, nombrado como un
tratado en el área de negocios, más influyente del siglo XX”, y uno de los diez libros
más relevantes de todos los tiempos en el ámbito de gestión empresarial;
totalizando en sus ventas mas de 15 millones de ejemplares en treinta y ocho
idiomas en todo el mundo. Fue galardonado con muchas distinciones por sus
servicios constantes en servicio de la humanidad y su grandeza en el ámbito de
liderazgo empresarial.
El Time en su lista de los veinticinco norteamericanos más influyentes, lo

incluyó, siendo distinguido con siete doctorados honoris causa. El doctor Covey fue
cofundador y vicepresidente dela Franklin Covey Company, empresa líder en
servicios profesionales, con oficinas en 123 países.
!80
El principio 90 / 10 de Covey es un pensamiento en el cual, el actor nos orienta
a ver de una manera positiva las dificultades que se presentan en la vida. Nos hace
reflexionar en cuanto a aquellos sucesos que no podemos cambiar y a las cuales se
deberá hacer frente de la mejor manera.
El autor enfoca que el 10% de la vida se compone de lo que nos sucede y el

90% de la vida se decide por cuál es nuestra reacción. En ese 10% realmente no se
tiene control. No se puede evitar una llanta baja, que el avión se retrase, o que un
peatón se cruce por la calle; lo que afectaría todo nuestro plan en un momento
dado. El otro 90% es diferente pues nosotros somos quienes lo determinamos.
¿Cómo? por nuestra reacción. Si bien no podemos controlar el semáforo en rojo,
pero si podemos controlar nuestra reacción, y aquello depende únicamente de
nosotros.
Citemos el ejemplo de Covey: Suponiendo que estás desayunando con tu

familia. Tu hija derrama una taza de café en tu camisa de trabajo. Tu no tiene control
sobre lo que acaba de pasar. Todo lo que sucede a continuación será determinado
por tu reacción. Maldices, regañas severamente a tu hija por tirar la taza encima;
ella rompe en llanto. Después de regañarla, reclamas a tu esposa por colocar la
taza demasiado cerca del borde, luego subes a cambiarte de camisa vociferando y
cuando bajas, encuentras a tu hija que ha estado llorando, y se hace tarde para ir a
la escuela; ella pierde el autobús, tu esposa debe ir inmediatamente al trabajo, por
lo que te apresuras al carro y llevas a tu hija a la escuela manejando a 80 kilometros
por hora (kph). por hora en un límite de velocidad de 60 kph. Después de un retraso
de 15 minutos y $ 80 de una multa de tráfico, llegas a la escuela. Tu hija corre a la
escuela sin despedirse.
Después de llegar a la oficina 20 minutos tarde, descubres que te has olvidado

el maletín, a medida que continúa el día, parece que se pondrá cada vez peor. Al
regresar a casa, encuentras un pequeño distanciamiento en tu relación con tu
esposa e hija. ¿Por qué?, ¿Por qué tuviste un mal día?, ¿El café lo causó?, ¿Tu
hija?, ¿El policía? La respuesta es: "Por la forma como reaccionaste". No tenías
control sobre lo que pasó con el café; pero esos 5 segundos de una negativa o mala
reacción es lo que causó tu mal día.
!81
Pero como establece Hill & Stone en la aplicación de la actitud mental positiva; o
Goleman en la autorregulación emocional, lo siguiente es lo que debería haber
sucedido. Tu hija salpica el café y está a punto de llorar. Tú dices suavemente, "está
bien cariño, sólo tiene, que tener más cuidado la próxima vez", tranquilamente te
cambias la camisa, tomas tu maletín y regresas al desayuno. Al mirar por la ventana
puedes apreciar que tu hija está subiendo al autobús, y se despide gratamente.
Arribas al trabajo a tiempo, y alegre y motivadamente saludas a todos, empezando
el día con el pie derecho.
Notas la diferencia. Dos escenarios diferentes. Ambos comenzaron igual pero

ambos terminaron diferente. Todo se debe a la forma en que reaccionas. No
tenemos ningún control sobre el 10% de lo que sucede, pero el otro 90% se
determina mediante nuestra reacción.
Comúnmente a lo largo de nuestra carrera naval, se reciben continuamente

órdenes, disposiciones o tareas imprevistas, inherentes al servicio y que no estaban
en nuestros planes y pueden causar interferencias y presión. Este puede ser el 10%
de lo que no se tiene control. El otro 90% de cómo se cumpliría la consigna, aun si
es un “mensaje a García”; dependerá de nuestra actitud, madurez emocional y
aplicación del MCLN.
7.4 Los tips de la felicidad
Durante varios años, algunos de los estudiantes de Psicología de la universidad

americana de Harvard han incrementado su felicidad, no solo por estudiar en una de
las mejores facultades del mundo, sino porque de hecho, a través de un módulo o
materia de enseñanza han aprendido este concepto. Su profesor, el doctor israelí
Tal Ben-Shahar, considerado como “el gurú de la felicidad”, experto en Psicología
Positiva, una de las corrientes más extendidas y aceptadas globalmente, definida
por él mismo como: “la ciencia de la felicidad”, que sostiene que la alegría se puede
aprender, del mismo modo que uno se instruye para esquiar o a jugar al golf: con
técnica y práctica. E indudablemente al lograr lo anterior, se estarían sentando las
bases para ejercer un liderazgo efectivo.
En su exitosa obra “Being Happy” y sus magistrales clases, Tal Ben Shahar en
sus investigaciones, proyecta que los principios, que inspiran alrededor del mundo
!82
bajo el lema de “no tienes que ser perfecto para llevar una vida más rica y más
feliz”, establecen que al aceptar la vida tal como es, libera al ser humano del miedo
al fracaso y de unas expectativas perfeccionistas. Sus clases basadas en la
Psicología Positiva, atraen a 1800 alumnos por semestre y 30% de los graduados
de Harvard toman este curso electivo. Según Ben Shahar, al impartir conocimientos
que se centran la autoestima y la motivación les da a los estudiantes herramientas
para conseguir el éxito y encarar la vida con más alegría. Y esta afirmación está
también tratada en las doctrinas de inteligencia emocional analizadas en este
manual y tratadas en el modelo de competencias de liderazgo naval.
Al conocer y practicar los tips de la felicidad, el autor nos presenta, a modo de

diario, reflexiones prácticas para conseguir una vida gratificante. No se trata de un
recetario para alcanzar la perfección, sino de una serie de observaciones prácticas
que ha ido recopilando a lo largo de su trayectoria como docente.
El autor establece que estamos acostumbrados a pensar que lo más difícil en la

vida es tomar decisiones; sin embargo, en realidad lo más difícil es darse cuenta de
que siempre se puede elegir sobre la actitud a tomar en esas decisiones. De hecho,
una parte importante de nuestro bienestar y el 40% de la felicidad, derivan o
dependen de las decisiones adoptadas, siendo esto confirmado por las
investigaciones psicológicas; por lo que se puede concluir que lo que decidimos
hacer y pensar directamente influye en nuestro estado de ánimo. Por ejemplo, un no
ascenso en el trabajo, o fracaso en un proyecto, puede tomarse esa experiencia
como un golpe del que no se puede recuperar, o como un aviso. Si se lo toma como
un aviso se podrá sacar conclusiones y lecciones de la adversidad con miras a
mejorar las expectativas de futuro. Si se es consciente de que depende de nosotros
decidir la acción a tomar, se contará con más probabilidades de éxito en el futuro y
mejor actitud en el presente. A lo largo de este trabajo se ha enfocado que liderazgo
naval exige continuamente la toma de sabias decisiones.
Pero no solo las grandes decisiones influyen en la vida, sino que se debe tomar
en consideración la continuidad de las pequeñas decisiones, que producen un
efecto acumulativo grande, a veces mayor que las grandes. Por otra parte, las
decisiones pueden provocar una reacción en cadena que tendrá un impacto mucho
mayor del calculado al realizar una elección determinada; por eso, si no somos
!83
conscientes de las decisiones que tomamos constantemente, renunciamos al control
de nuestra capacidad de mejorar.
El autor ofrece un cambio de perspectiva para desempeñar un papel mucho

más activo en la creación del tipo de vida que se desea. Gira alrededor de la toma
de tres tipos de decisiones: primeramente las que se toman prácticamente en
cualquier momento (pequeñas decisiones), en segundo lugar, las adoptadas
relacionadas a un acontecimiento específico, como la reacción ante los
comportamientos de otras personas, y finalmente, están las grandes decisiones de
la vida, como el camino profesional.
El curso de felicidad de Harvard nos muestra que la vida es similar a una

empresa, la cual tiene ganancias y gastos, y tendrá saldo a favor o utilidades, en la
medida en que las ganancias sean mayores que los gastos.
Nuestros gastos están constituidos por nuestras emociones y pensamientos

negativos, y nuestras ganancias, por nuestros pensamientos y emociones positivas,
por lo tanto la empresa de nuestra vida estará logrando utilidades, si tenemos en
balance más pensamientos y emociones positivas.
Este taller ofrece trece consejos claves para mejorar nuestro estado personal
con calidad, por ende contribuyendo y generando una vida plena y positiva. Estos
trece "Tips" de la felicidad propuestos son:
Practica algún ejercicio: (caminar, ir al gimnasio, yoga, natación, etc.). Está

comprobado por los expertos en la materia, que hacer 40 minutos de actividad física
o aeróbica, equivale a tomar un antidepresivo para mejorar el ánimo, convirtiéndose
en el mejor antídoto para contrarrestar la tristeza y el estrés, es tan efectivo para
combatir la depresión y la ansiedad como la medicación más fuerte. El psiquiatra
John Ratey afirma que “hacer ejercicio es como tomar un poco de Prozac y un poco
de Ritalin en la dosis adecuada
Desayuna bien: Estudios demuestran que desayunar bien ayuda a tener

energía, pensar y desempeñar exitosamente en las actividades cotidianas. No es
una buena ni saludable decisión, argumentar que por falta de tiempo o seguir una
dieta, se salta el desayuno, o se lo toma incompleto o pobremente.
!84
Agradece a la vida todo lo bueno que tienes: Se sugiere fuertemente hacer un
listado de las primeras diez cosas o actividades prioritarias cotidianas, que generan
satisfacción o felicidad. Cuando se confecciona esta lista de felicidad, paralelamente
se está creando una lista de gratitud que nos obliga a enfocarnos en cosas buenas.
Una ley universal establece ser gratos con los demás y con uno mismo, y la
investigación psicológica ha demostrado que cuando estamos agradecidos por lo
bueno que tenemos, lo bueno atrae lo bueno.
Sé asertivo: Está demostrado que ser asertivo ayuda a mejorar la autoestima;

cuando se pide lo que se quiere o desea, y se manifiesta lo que se opina o piensa,
se incrementa la confianza y motivación. Por el contrario ser dejado y aguantar en
silencio todo lo que te digan y hagan, genera tristeza y desesperanza.
Gasta tu dinero en experiencias: Estudios demostraron que el 75% de las

personas que invertían o empleaban su dinero en viajes, aventuras, experiencias,
cursos y entrenamiento, experimentaban un alto grado de felicidad y satisfacción;
mientras que el 34% dijo sentirse más felices cuando realizaban compras, o
actividades de adquisición de bienes.
Enfrenta tus retos: Estudios demuestran que cuanto más se posterga,

consignas o trabajos pendientes, o acciones que se tienen que realizar, esto
produce o genera más ansiedad y tensión. Es una buena práctica escribir al día o
semanalmente, pequeñas listas de tareas a cumplir y ejecutarlas, teniendo en
consideración que no se debe dejar para mañana, lo que se puede hacer hoy.
Pega recuerdos bonitos: Es una buena costumbre pegar frases y fotos por
todo lado, de tus seres queridos generadores de esa fuerza motriz que te mantiene
en acción. Llena tu refrigerador, tu computadora, tu escritorio, tu cuarto, tu vida de
recuerdos bonitos.
Siempre saluda y sé amable con otras personas: Cientos de investigaciones

científicas y psicólogos afirman, que sólo sonreír cambia el estado de ánimo, la risa
puede aliviar el dolor y reforzar el sistema inmunológico, por el contrario andar con
el ceño fruncido, genera energía negativa, amargura y fealdad espiritual. Los
psicólogos también han descubierto que las expresiones faciales pueden influir en el
estado de ánimo.
!85
Cuida tu postura: Un buen porte y una buena postura reflejan una actitud
correcta de la mente, la postura que adopta nuestro cuerpo envía un mensaje no
solo a los demás, sino a nosotros mismos. Caminar derecho con los hombros
ligeramente hacia atrás y la vista hacia enfrente, sentarnos rectos, mirar a los ojos,
estrechar la mano con firmeza, mantenerse limpio y nítido; ayuda a mantener e
impulsa la automotivación, la autoconfianza y seguridad. Estas afirmaciones
coinciden con el atributo “porte militar naval”, analizado en la cualidad la “presencia
del líder” del "MCLN"
Escucha música: Está comprobado que escuchar música despierta deseos de

cantar y bailar, esto va a alegrar la vida. En opinión del psicólogo Abraham Maslow,
para avanzar hacia el descubrimiento de la identidad, la música, el ritmo, el baile, se
constituyen en excelentes herramientas, y pueden llevarnos hasta nuestro yo más
auténtico.
Lo que se come tiene un impacto importante en el estado de ánimo: Si

cada 3-4 horas se ingiere algo ligero, se mantiene los niveles de glucosa estables,
reprimiendo los deseos de comer en abundancia. Se debe evitar el exceso de
harinas blancas y el azúcar, especialmente en la noche. Para vivir una vida más
larga y sana se debe ser más conscientes de la cantidad y cantidad de alimentos
que consumimos. En investigaciones sobre envejecimiento realizadas por Dan
Buettner, del National Institute of Aging, descubrió que los hábitos alimenticios sanos
ocupan los primeros puestos en la lista de prácticas, o costumbres adoptadas por
habitantes en diferentes zonas del planeta que tienen mayor expectativa o índice de
vida.
Arréglate y siéntete atractivo: El 41% de las personas manifiestan sentirse

más felices cuando sienten y piensan que se ven bien, es parte de la autoestima y
automotivación. Goleman también establece dentro de las habilidades individuales
de la inteligencia emocional, la automotivación en alto grado. Coincide con el
análisis del porte militar naval.
Practique una nueva habilidad: La resiliencia. Muchos estudios y tratadistas

sobre este tema, coinciden en que La felicidad depende de nuestro estado mental,
más que de otros factores internos o posesión de bienes o poder. Dyer establece
que concretamente, "nuestro nivel de dicha lo determinará aquello en lo que nos
!86
fijemos y en las atribuciones del éxito o el fracaso". (Dyer, 1976). Esto se conoce
como locus de control que significa lugar en el que situamos la responsabilidad de
los hechos, un término descubierto y definido por el psicólogo Julián Rotter a
mediados del siglo XX y muy investigado en torno al carácter de las personas. Los
pacientes que sufren de depresión atribuyen los fracasos a sí mismos, y el éxito, a
situaciones externas a su persona; mientras que la gente positiva tiende a asumir la
adversidad como semilla de un mayor éxito; lo mencionado tiene mucho que ver con
la actitud mental positiva o negativa de la persona, como lo establecieron Hill &
Stone. Y la resiliencia es analizada dentro del atributo la presencia del líder en el
“MCLN”, en la resistencia moral.
7.5 Tus Zonas Erróneas de Wayne D. Dyer
Dyer escribió su primer libro "Tus Zonas Erróneas" (1976), con un volumen de
venta de 35 millones de copias, en diferentes idiomas, permaneciendoo como best-
seller en el New York Times, durante 64 semanas seguidas y que cambió su vida
para siempre, era profesor en la St. Johns University de Nueva York. También fue
psicoterapeuta y doctor en psicología por la Wayne State University. Continuó
escribiendo muchos otros libros a partir de su primero, siempre desde una
perspectiva espiritual, llegando a convertirse en un maestro espiritual que ha
ayudado a miles de personas.
El autor solía decir: "Mis creencias son que la verdad es verdad hasta que la
organizas, y entonces se convierte en mentira. No creo que Jesús enseñara
Cristianismo, Jesús enseñaba bondad, amor, compasión, y paz. Lo que digo a la
gente es: no seas cristiano, se cómo Cristo; no seas budista, sé cómo Buda." (Dyer,
1976)
El autor, con un estilo único, defiende la independencia de espíritu y la

superación del miedo, la culpa, la conducta auto-destructiva, y toda una serie de
condicionantes mentales que nos alejan de la felicidad y bloquean el desarrollo de la
personalidad.
Las cataloga como “zonas erróneas”, " y son el resultado de procesos

cognitivos de mentes, que generan pensamientos estrictamente negativos que
!87
inmovilizan, limitan y perjudican. Estos procesos o pensamientos están
estrechamente relacionados con el ego, pues proceden de su voz". (Dyer, 1976)
7.5.1 Haciéndote cargo de ti mismo
"Si tu estancia en la tierra es tan corta, debería ser por lo

menos agradable. En pocas palabras, se trata de tu vida; haz
con ella lo que tú quieres. Los sentimientos no son simples
emociones que te suceden. Los sentimientos son reacciones
que eliges tener". (Dyer, 1976)
El ser humano, es el único responsable de sus pensamientos, y de lo que siente,

y bajo este concepto se puede condicionar la mente para pensar en forma diferente
respecto a cualquier cosa; y las experiencias estimulantes y agradables de la vida
dependen de la propia elección que se haga.
Al igual que el autor Daniel Goleman, Dyer rompe paradigmas al afirmar que la
inteligencia de las personas no solamente o necesariamente está asociada a títulos
académicos, excelente rendimiento académico, o son buenos en materias exactas,
se expresan bien, o tienen buena memoria. Existen muchas personas con este
aparente éxito que se ha mencionado, que sufren depresión, ansiedad o incluso
están en algún tratamiento psiquiátrico y son muy infelices en la vida.
El concepto de una persona inteligente, debe estar asociado con su capacidad

para lidiar, confrontar los problemas cotidianos y solucionarlos. Ser independiente,
vencer las adversidades dirigir y controlar sus pensamientos y emociones en busca
de la felicidad, eliminando o evitando los fantasmas internos, telarañas del
pensamiento o zonas erróneas productores de la desdicha, amargura e infelicidad.
!88
7.5.2 El propio amor
“La propia estima no puede ser verificada por los demás. Tú

vales porque tú dices que es así. Si dependes de los demás para
valorarte, esta valorización estará hecha por los demás”. (Dyer,
1976)
En el MCLN, se analizó que todo empieza por el “ser”, es decir uno mismo, con
una alta dosis de autoestima, automotivación, autoconfianza y verdadera fe y
creencia personal.
Al igual que Goleman, Hill&Stone; el autor Dyer establece que para poder
irradiar amor, e influenciar al prójimo, se debe empezar por el amor a uno mismo, y
el propio valor. Bajo ningún concepto aquello significa arrogancia, superioridad o
narcicismo, sino por el contrario estos sentimientos o habilidades de
autoconocimiento, autorregulación y autovaloración, generan habilidades sociales,
empatía, humildad, y desprendimiento; elementos clave para generar liderazgo
como se ve en el modelo de competencias de liderazgo.
7.5.3 No necesitas la aprobación de los demás
"La necesidad de aprobación de los demás equivale a decir: Lo

que tú piensas de mi es más importante que la opinión que
tengo de mí mismo". (Dyer, 1976)
El autor considera que esta es una de las “zonas erróneas” más negativas. El
deseo de la aprobación de los demás, y el de la complacencia a otros, cada vez que
trata de solucionar problemas, o tomar una decisión, condicionan y coartan nuestra
libertad de acción. Se sacrifica la propia opinión por el afán de adaptarse a la
opinión de terceros, y se termina afectando a la libertad y desarrollo personal. Habrá
indudablemente circunstancias en las que se tenga que identificarse y comulgar con
ideas y objetivos comunes; pero dentro de un contexto de intereses comunes, o
cumplimiento de una misión, dentro de un marco ético moral; ajeno a egoístas
intereses personales o debilidad de personalidad para la toma de decisiones que se
deben adoptar valorando las posibles consecuencias.
!89
7.5.4 La ruptura con el pasado
"Sólo los fantasmas se revuelcan en el pasado, explicándose a sí

mismos con descripciones basadas en sus vidas ya pasadas. Tú
eres lo que eliges ser hoy en día, no lo que antes elegiste ser".
(Dyer, 1976)
Otra interesante “zona errónea” analizada por el autor, y se refiere a actitudes

ancladas en el pasado, con auto etiquetas perjudiciales y negativas tales como: “así
soy yo”, “yo siempre he sido así”, “no puedo evitarlo”, “es mi carácter”. Estas
posiciones pueden ser una excusa para evitar el cambio, la acción, perdiendo el
potencial de crecimiento.
Estas etiquetas que a veces nos definen, no son o fueron inculcadas o

sembradas en otro escenario o época en el que por variadas circunstancias
(inmadurez, miedo, tradiciones, costumbres etc.), no podíamos escoger o
defendernos. Por ende la naturaleza, la personalidad de las personas, su forma de
ser, no son invariables; el ser humano es producto de lo que elige ser como es, con
el poder y la capacidad de escoger o cambiar lo que queremos ser.
7.5.5 Las emociones inútiles: culpabilidad y preocupación
“Si crees que sentirte mal o preocuparte lo suficiente cambiará

un hecho pasado o futuro, quiere decir que resides en otro
planeta con un diferente sistema de realidad”. (Dyer, 1976)
Al igual que autores ya mencionados, Dyer coincide en que dos de las

emociones más estériles, paralizantes e inútiles en la vida, lo constituyen la
culpabilidad por lo que se ha realizado o ejecutado anteriormente, y la preocupación
por lo que pasará. Al sentir culpabilidad por el pasado, se desperdician momentos
presentes; y la preocupación por el futuro produce inmovilización.
El ser humano puede miserablemente vivir lamentándote todos los días,

sintiéndote culpable y aun así no solucionará nada ni mejorará su forma de ser; al
contrario utiliza esta actitud como excusa para evitar o evadir la acción de afrontar y
presentar una solución positiva. Lo más sensato es aprender y tomar las lecciones
!90
del pasado, aplicarlas sabiamente en el presente, con la perspectiva de un futuro
radiante.
7.5.6 Explorando lo desconocido
Desde nuestra formación inicial, la educación de nuestros padres y maestros, ha

sido orientada a estimar la prudencia sobre la curiosidad, a menudo una
sobreprotección antes que la aventura; pero la posibilidad de nuevas experiencias
está a disposición de nuestra voluntad.
El ser humano puede mantener una misma aburrida, debilitante y enervante

rutina, que lleva a perder interés por la vida; o puede explorar nuevas experiencias,
nuevos horizontes, orientando su mente a enfrentar riesgos ante lo desconocido,
variando el común pensamiento de que es mejor atenerse a lo seguro y conocido.
La rigidez opuesta a la espontaneidad, que conlleva a hacer siempre lo mismo,

priva la posibilidad de crecer, constituyendo la base del prejuicio, que impide
aumentar nuestra experiencia manteniéndonos siempre dentro de los límites de lo
seguro y conocido.
La confianza en la capacidad para salir adelante cualquiera sea la situación en

que se encuentre, constituye la única seguridad real, saliendo de la rutina y
enfrentando, nuevas situaciones y escenarios. Estos conceptos coinciden con los
análisis de la mente innovadora que debe poseer el líder, que le permiten explorar
nuevas ideas, acciones y soluciones.
7.5.7 Rompiendo la barrera de los convencionalismos
"No hay reglas ni leyes ni tradiciones que se puedan aplicar universalmente,

incluyendo ésta". (Dyer, 1976). Los convencionalismos impuestos por la sociedad,
pueden ser o no de aplicación, dependiendo de lo que se decida.
Otra de la zonas erróneas establecidas por Dyer, es el sentimiento de creer que

todo lo que acontece o pasa en la vida, es responsabilidad de otros, acciones de
otros, o es culpa de la suerte, del destino, o por último designios de Dios; situación
errónea que inhibe, paraliza, o debilita a la persona para tomar acción de sus
!91
propias responsabilidades, y la capacidad para elegir y decidir. Renombrados
analistas entre ellos Hill & Stone, piensan que el ser humano es el arquitecto de su
propio destino, el capitán de su propia nave de la vida; felicidad y suerte son
conceptos asociados que dependen de la actitud de cada uno. Las personas son
únicas y diferentes, por ende las opiniones y conceptos son diferentes, por lo tanto
habrá cosas que no se pueden catalogar inflexiblemente como buenas o malas,
correctas o incorrectas.
Anteriormente se vio que en la toma de decisiones como líder naval, se

evaluaban las consecuencias de los diferentes caminos a seguir. Hay circunstancias
en las cuales el “así se ha hecho siempre”, es decir esa atadura de hacer siempre
las cosas como se ha venido haciendo, podría producir una angustia constante y
conducir a la desesperación; y es una actitud contraria al concepto de la mente
innovadora que debe tener el líder que fue tratada en la inteligencia.
7.5.8 La trampa de la justicia
"Si el mundo estuviera tan organizado que todo tuviera que ser
justo, no habría criatura viviente que pudiera sobrevivir ni un
solo día. A los pájaros se les prohibiría comer gusanos y habría
que atender a los intereses personales de todos los seres
humanos". (Dyer, 1976)
Si analizamos la historia de humanidad, sus componentes siempre han sido las

guerras, las revoluciones, las amenazas, las catástrofes. Hoy en día en un mundo
globalizado actual, se presentan nuevas amenazas e injusticias con nuevos rostros
y escenarios. Se puede llegar a la conclusión de que el mundo es así, siempre ha
sido así, así funciona y así seguirá, con justicias e injusticias.
A pesar de la injusticia en el mundo, la zona errónea que establece el autor

consiste en permitir que este escenario sea utilizado como una excusa o
justificación para la infelicidad, sintiendo frustración, tristeza o enfado al no
encontrar la justicia utópica buscada; se puede escoger entre ser feliz o
desgraciado, pero ello no debe relacionarse con la injusticia que exista alrededor, y
no se debe dejar vencer psicológicamente por ella.
!92
Igualmente en las relaciones interpersonales, algunas personas consideran un
comportamiento con injusticia en otras personas, y utilizan esta circunstancia como
una causa para sentirse amargada o desgraciada.
No debemos dejar que nuestro deseo de justicia se interponga con nuestra

felicidad, así sea que los acontecimientos mundiales, o las diferentes maneras de
comportamiento de los demás nos afecten.
La tendencia a compararse con los demás, y dejarse afectar por el hecho de

otras personas posean más o menos, o no actúen o se comporten al igual que uno
desearía, es perjudicial porque permite que un acontecimiento o situación externa
decida sobre nuestra felicidad. El esquema casi general de la neurosis consiste en
preocuparse más por el comportamiento ajeno que por el propio, o culpar a ese
comportamiento los desajustes emocionales, o los males propios.
Los celos son otra pasión estéril. El exigir a otra persona, en este caso la pareja,
que se comporte de una manera determinada, nace de una falta de confianza en sí
mismo, o de un sentimiento de machismo o posesión, considerando que el amor no
significa poseer ni ser poseído.
7.5.9 Terminando con las postergaciones
Como seres humanos es difícil evitar postergar las cosas, lo cual en si no es

dañino, pero el postergar para la mayoría de las personas es una forma de evadir la
acción, produciendo una reacción emocional, ansiedad y la inmovilización.
Emerson dijo, que el único medidor, para medirte como persona debería ser lo
que haces, mas no lo que tú dices, o lo que otros piensan, dicen u opinan de ti.
Un compromiso de realizar y no postergar, no solo debe quedarse en promesas

y palabras, sino que ese compromiso debe ser sustentado con la ejecución de las
cosas o tareas que deberían haber sido realizadas o hechas.
El autor dice, que frases frecuentes como: "quizá las cosas se solucionen solas,
espero que las cosas vayan mejor, deseo que se arreglen las cosas; esos deseos y
esperanzas expresados de esta manera nunca han solucionado nada. Actitudes de
este tipo solamente sirven para no entrar en acción; las cosas no se arreglan por sí
solas, a lo sumo empeoran". (Dyer, 1976)
!93
Comúnmente se escucha, “no dejes para mañana lo que puedes hacer hoy”. Si
no se hace hoy lo que está programado, y dejarlo para el futuro, comúnmente por
ser actividades desagradables o difíciles, puede ir produciendo un mal hábito, que
tiene como efectos el aburrimiento al no hacer gran cosa, el culpar a terceros para
justificar la inacción, un trabajo apurado o tarea pobre o mediocre. Comúnmente se
culpa al entorno, medio externo o sistema, cuando en realidad es una actitud y
opción personal.
El taller de la felicidad de Harvard, también analizado en este trabajo, establece

no postergar las cosas y confeccionar listados diarios de las tareas que se tiene que
ejecutar continuamente, y no postergarlas. Las ocho capacidades básicas del
“MCLN”, están basadas en la “acción” del líder. Y justamente en el “MCLN” se
enfoca el “hacer” la acción en potencia aplicando las ocho capacidades de este
modelo.
7.5.10 Proclama tu independencia
“En cualquier relación humana en la cual dos personas se

convierten en una, el resultado siempre serán dos medias
personas. El asunto del abandono del nido y ser independiente
es complicado porque nuestra sociedad nos enseña que
debemos cumplir con lo que se espera de nosotros en
algunas relaciones, que incluyen a los padres, hijos, figuras de
autoridad y los seres queridos”. (Dyer, 1976)
El depender de una persona psicológicamente es perjudicial y nociva, supone

una relación no elegida y con la que se siente obligado a ser alguien que no se
desea ser, además de sentirse forzado a comportarse de una manera determinada;
aquello constituye una zona errónea.
La obligación constituye el problema, al producir culpa y dependencia, mientras

que la libre elección produce amor e independencia. Este apresamiento en una
nociva relación de dependencia psicológica, con la cual se siente bienestar, o se
siente obligado a tenerla suponiendo malestar o resentimiento, se constituye en una
“zona errónea”.
!94
Esta dependencia dañina se da también en los matrimonios, cuando entre los
cónyuges existe una subordinación por parte del uno o del otro, contrario a
establecer una relación en un plano de equilibrio e igualdad. Las inmaduras
relaciones matrimoniales, contribuyen al desajuste emocional de la persona, por
ende influyendo en las relaciones interpersonales en el trabajo y otros aspectos.
7.5.11 Adiós a la ira
La ira es una zona errónea que incapacita psicológicamente, es una manera de

reaccionar negativa de desajuste emocional atribuible y elegido únicamente por la
persona. Es hábito o elección personal que se aprende ante la frustración, es
debilitante y puede producir estrés, insomnio, cansancio, úlceras o hipertensión;
conducir a la depresión o culpabilidad. Al experimentar ira, las personas pueden
adoptar varias, perjudiciales y dañinas válvulas de escape: agredir verbal o
físicamente, ridiculizar, golpear o romper objetos, adoptar actos de rabia o
encerrarse en el silencio, comer en exceso, recurrir a las drogas etc.
Aunque la ira es un mecanismo de reacción antiquísimo, que aparece

espontáneamente, ante estímulos de diferente índole, cuando esta es dañina y
afecta al ser humano, lo más aconsejable y saludable es aprender a reprimirla;
aunque lo más sabio es no sentirla en absoluto.
El ser humano tendrá que maduramente lidiar constantemente con esta zona
errónea, cambiando su forma de pensar referente a las cosas desagradables;
desarrollando ese sentido del humor sin hostilidad y la práctica de la sonrisa
constante, especialmente ante las incongruencias y ridiculeces de la vida; evitando
que el comportamiento de los demás, afecte nuestra conducta y propio
comportamiento. Un líder naval, debe continuamente tomar decisiones, con un alto
grado de madurez emocional, con aplicación de diferentes fuentes de poder, en
donde como se ha venido analizando la ira es una emoción nefasta y
contraproducente.
!95
7.5.12 Retrato de la persona sin zonas erróneas
Resumiendo la teoría de las “zonas erróneas”, establecida por Wayne Dyer; se

podría afirmar que las personas que gozan de salud mental y controlan sus zonas
erróneas presentan una serie de características que las hacen muy distintas de la
mayoría de las personas. Para propósitos del estudio y análisis del liderazgo naval,
estas son características básicas fundamentales del líder Naval, coincidiendo con
las demás teorías analizadas y con el “MCLN”. Las características mencionadas
son:
Las personas sin estas zonas erróneas, no desperdician el tiempo en actitudes

de queja o deseos del cambio de las cosas o escenario, sino que aceptan lo que es
tal como es. Se liberan de los estériles sentimientos de culpa, y aunque pueden
reconocer sus errores y prometerse que no los repetirán, no malgastan el tiempo
arrepintiéndose por algo que hicieron.
Evitan manipular a los demás, así como no se dejan manipular mediante el uso
de la culpa por algo pasado, de igual manera no sufren o sienten preocupación por
cosas que puedan ocurrir en el futuro y que están fuera de su control. No se sienten
amenazadas por lo desconocido y buscan nuevas experiencias; no se quedan
inactivas esperando algún lejano acontecimiento, no se dedican a postergar las
cosas que deben ser hechas y aprecian el momento presente.
Ellas se consideran personas independientes, cuyas relaciones y decisiones se

basan en el derecho que cada individuo tiene a tomar sus propias decisiones. No les
gusta depender de los demás, ni tampoco que los demás dependan de ellas. No
necesitan la aprobación ni el aplauso de los demás, ya que son muy independientes
de la opinión de los otros, adoptando decisiones y elecciones propias, independiente
de la opinión general. Esa gente puede reírse de cosas que a otros pueden parecer
serias y no andan todo el tiempo con un semblante fruncido, y su humor no es hostil
ni se utiliza para ridiculizar. Se aceptan a sí mismas y al mundo tal cual son, sin
pretender que ellas o las cosas sean de otra manera. No se quejan de su aspecto
físico ni de las condiciones del tiempo, pero tampoco carecen de una gran
motivación y autoestima.
Para ellas, un problema es algo que hay que resolver y no una amenaza
personal. Ven las cosas objetivamente; rechazan los estereotipos, por lo tanto no
!96
juzgan por las apariencias. Estas personas no son enfermizas y no andan
quejándose con los demás de sus males y enfermedades. Prefieren la naturaleza y
no los lugares abiertos.
Son personas honestas que contestan francamente, no se engañan a sí mismas

ni faltan a la verdad para protegerse o proteger a otros. 
!97
Tercera Parte
Poder aplicado al
Liderazgo
!99
Capítulo 8
Poder y su aplicación en el liderazgo
El Poder es tema importante a tratar dentro del análisis de los Estilos de
Liderazgo en el ejercicio del “Liderazgo Naval”, y es importante para un miembro de
la Armada comprender como estos conceptos están relacionados.
El Poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización, por lo tanto

conviene conocer como se lo adquiere y ejerce para comprender ampliamente el
comportamiento organizacional, y al aprender cómo funciona, estaríamos en mejor
posición de aplicar nuestras cualidades, atributos, valores, habilidades y
conocimientos a través de la ejecución de las capacidades básicas del liderazgo
militar, de acuerdo al MCLN establecido por la AGUENA.
Este conocimiento es importante, porque un mal uso (desvió de las tareas o

misión), no uso (no tomar las decisiones de mando) o abuso del “Poder” (empleo
para usufructo personal), podría conllevar a la pérdida de autoridad, por ende al
ejercicio de un Mando Naval ausente de liderazgo, con las posibles graves
consecuencias de carácter personal, profesional e institucional que aquello podría
acarrear.
8.1 Definición de Poder
Definiendo “Poder”, Max Weber dice, que es la probabilidad de tomar decisiones

que afectan la vida de otros, es decir es la capacidad de dirigir, convencer, manejar
o de imponer a otra persona la propia voluntad. Otras definiciones establecen que el
“Poder”, es la capacidad de influir en el comportamiento de otra persona, de manera
que esta haga cosas que no haría en otro caso; en toda relación de poder existe
quien imparte órdenes y quien las obedece.
Stephen C. Robbins, establece que: "Poder es la capacidad de “A”, para influir

en el comportamiento de “B”, de modo que este actué con los deseos de “A”".
(Robbins, 2009)
Los conceptos de Poder, establecen una relación solamente de dependencia, a

diferencia del concepto de Liderazgo que se relaciona con compatibilidad de
!101
objetivos y requiere cierta congruencia entre las metas del líder y sus seguidores.
Los líderes usan el poder como un medio para alcanzar las metas grupales; por lo
tanto constituye una herramienta en el accionar del líder, que se utiliza en sus
diferentes fuentes de acuerdo al estilo de liderazgo a aplicarse de acuerdo a la
madurez del subordinado.
8.2 Fuentes del Poder
¿De dónde viene el Poder, cuáles son las bases? Se han definido dos
principales fuentes de poder: la una por la Posición, conocido como “Poder Formal”,
que se basa en el puesto o cargo que ocupa un individuo en la organización. La otra
fuente, es el Poder que se origina en el individuo, conocido como “Poder Personal” y
se debe a las características únicas de la persona, entre las cuales se puede
mencionar: pericia, capacidad, respeto, admiración de los demás y carisma. O de
acuerdo al modelo de competencias del liderazgo naval es el poder que emana de
los valores cualidades y atributos y capacidades.
8.3 Poder Formal
Como se mencionó anteriormente, es el Poder que se ejerce por la posición,

está investido de la autoridad formal en forma legítima y conlleva la capacidad para
recompensar, o la capacidad para obligar por coacción o coerción, dando lugar a 3
subordinaciones:
• Poder Legítimo
• Poder por recompensa o utilitario
• Poder por coerción o coacción
8.3.1 Poder Legítimo
Requiere que los demás miembros del grupo, acepten la Autoridad de la

persona que ocupa el puesto y la legitimidad de la autoridad incluye 2 componentes:
El derecho de mandar a otros y el Poder de hacerlo. (Robbins, 2004)
!102
Tiene Autoridad quien puede dar eficacia moral, a las determinaciones de su
voluntad. La autoridad es una fuerza moral, en cambio el Poder es una fuerza
material. El Poder es un elemento fáctico, la Autoridad es un factor ético normativo;
y el Poder de la fuerza legítima es consecuencia de: los valores compartidos, la
aceptación de la estructura social y la autorización de un agente legitimado.
En la Armada es conocido como “el poder de las palas”, delegado en forma

descendente por la cadena de mando. Mientras se va cumpliendo competencias y
se va ascendiendo, este poder se va incrementando, de igual forma se incrementan
las responsabilidades y decisiones que se deben tomar y que afectan la vida y
carrera de los subordinados, pero de igual forma aumentan los privilegios apoyo y
facilidades para poder aplicar este poder en aras de la consecución de las tareas,
misión y objetivos institucionales.
8.3.2 Poder de la Recompensa o Utilitario
Robbins, establece que este poder se basa en la percepción de las personas

sobre la capacidad de otro para recompensar. Aumenta directamente proporcional a
la cantidad de recompensas visibles, que controla la persona que ejerce el poder.
Por ejemplo en la Armada los subordinados conocen que su comandante basado en
su rango, valores, cualidades y capacidades, influye y /o administra los pases,
recursos, calificaciones, bienestar, permisos, operaciones, ascensos,
reconocimientos etc., y seguirlo resulta funcional en base a las ventajas, privilegios,
intereses personales. Por otra parte el comandante requiere del apoyo, trabajo,
cumplimiento de tareas, comprometimiento, lealtad de sus subordinados, para
cumplir satisfactoriamente con las tareas y misión inherente a su cargo. En la
mayoría de las relaciones interpersonales, e intrapersonales, dentro del
funcionamiento de las unidades y repartos tanto pequeños como de mayor
envergadura, y en las relaciones diarias de la familia, es utilizado este poder de
recompensa y se mantienen cohesionados por el mismo en una sensación de
equidad y justicia.
Algunos autores entre ellos “Covey”, opinan que cada vez se reconoce más, que
las relaciones basadas en el poder de “recompensa”, conducen a menudo al
individualismo y no al trabajo en equipo y a la eficacia del grupo en base a una
!103
disciplina de conciencia. Además se fomenta una forma de ética situacional, en la
cual los subordinados continuamente establecen si han sido pocos o muchos o
equitativamente recompensados, relegando la importancia de los valores que se
practican y comparten dentro del Ethos institucional.
8.3.3 Poder Coercitivo
Se basa en la percepción de la persona sobre la capacidad de otra para

castigarlo y es proporcional no solo a la capacidad de castigo, sino a la percepción
que se tiene de esta. Se funda en el miedo, a los resultados negativos que
sobrevendrían de no obedecer. (Robbins, 2009).
De acuerdo a “Covey”, los líderes tienen la tendencia a aplicar el poder

coercitivo, cuando se genera la duda de que no obtendrán la subordinación
completa, o cuando se incrementan o dificultan las responsabilidades y tareas,
generando fuertes presiones. A veces resulta más cómodo ejercer la ley del menor
esfuerzo y apoyarse preferentemente en el cargo o posición, en la coerción y otros
medios de influencia utilitaria, para obtener la subordinación y requerida influencia.
“Y si un líder carece de habilidades interactivas bien desarrolladas o de

capacidad de permanecer fiel a valores bien arraigados cuando se está bajo
presión, o de una trayectoria de integridad y confianza con los demás, es
prácticamente imposible que al encontrarse en medio de una crisis, no recurra a la
fuerza o poder coercitivo”. (Covey, LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS, 1993)
Según “Covey”, la aplicación del Poder coercitivo no obtiene una lealtad sincera
y duradera, impone una carga psicológica y emocional tanto en líderes como en
seguidores; a la larga no es eficaz y el control que se ejerce es reactivo y temporal.
Se debe mencionar que según Méndez, Zorrilla y Monroy (1993), el Mando, es

la influencia que se ejerce en la que es necesaria la existencia de sanciones
establecidas de manera normativa, y se establece que el Mando ejerce coerción
sobre otros con penalización por no acatamiento; mientras que Autoridad es el
Mando más los valores morales implícitos, y debe orientarse a un fin ético
constructivo.
!104
Pero también dentro de un enfoque en el escenario naval, se nos orienta que las
facultades disciplinarias son medios de represión pero no medios de educación o de
mando. Es necesario saber emplearlos con la mayor exactitud, por ejemplo si una
falta es grave o atentatoria y tiene el aspecto de una resistencia directa y voluntaria
al mando, se debe tomar acción y reprimir en el acto, porque en estos casos el
castigo es una obligación del mando, y dejando pasar por alto o no tomar las
medidas pertinentes con los que cometen faltas, se comete una injusticia con
aquellos que no las cometen y se afecta la moral y ambiente positivo del reparto. La
represión es una función tan inherente al grado como el mando mismo; es su
carácter de deber impersonal el que le da su autoridad, que impide al superior
dejarse arrebatar por la pasión o desfogue y que hace que el subordinado acepte el
castigo sin guardar resentimiento o rencor; por eso un líder naval por definición
posee un alto grado de equilibrio emocional y atributos que le permite comprender,
que la acción represiva que es a veces necesaria, no es un procedimiento de
mando, y cada vez que ella se produce revela una insuficiencia de autoridad en el
que la emplea.
El poder represivo no asegura el normal desenvolvimiento o funcionamiento de

la institución, puede que contribuya de una manera indirecta. Su papel es volver a
colocar en su lugar y en caso necesario colocar en cuota de eliminación, a ciertos
elementos o individuos que por su mala conducta y actuación en su función, han
llegado a constituirse en entes inertes o dañinos para la institución. Tratar de aplicar
esta represión a personal sano o idóneo es una falta de mando con liderazgo.
Procede reflexionar también, que en condiciones de paz, se ejerce el mando en

condiciones más sencillas y menos demandantes, sin necesidad de exigir a los
subordinados ningún esfuerzo extraordinario; si en esa situación tan favorable en
que se supone que la unidad o reparto debe funcionar dentro de un ambiente
positivo, el oficial o comandante se ve reducido a obtener el normal y satisfactorio
desenvolvimiento a fuerza de coerción y violencia, significa que no está ejerciendo
liderazgo, y en condiciones de amenazas y crisis se sentirá absolutamente
impotente cuando esos medios de represión que estaba ejerciendo, resultarán
demasiado suaves con relación a los duros sacrificios que se pretenderían obtener;
por lo tanto lo más probable es que fracasaría en cumplimiento de la misión.
!105
Por consiguiente, el liderazgo naval no debería ser más rigurosa de lo
necesario, y no debe permitirse que se convierta en tiránico, despótico o dictatorial;
y debe considerarse la aplicación del estilo apropiado también en el hogar y
ambientes no Navales, porque es a menudo en esos escenarios donde empieza la
estabilidad emocional del líder y su motivación y fuerza interior. Este tema se
analizará en el capítulo estilos de liderazgo.
8.4 Perdida de Autoridad
El líder naval aplica legítimamente el poder legítimo y personal, y su autoridad se

genera e incrementa a medida que va aplicando el mencionado poder. Si ese poder
es usado o aplicado incorrectamente produce el efecto contrario, es decir pérdida de
la autoridad, y el término uso incorrecto del poder es asociado con un uso injusto o
abuso del poder, no usa éste cuando se debe hacerlo y el uso inútil del poder.
El uso injusto o abuso del poder: se da cuando el poder es usado para

satisfacer cuestionados intereses personales, o es aplicado para usufructuar de los
recursos de la unidad o reparto; de igual manera se afecta injustamente los
derechos o privilegios legales de sus subordinados, de ahí la importancia de
mantener un elevado grado de ajuste emocional para evitar tomar decisiones
viscerales injustas o abusivas, que podrían afectar a las personas o institución. En
estos casos se pierde verdaderamente la autoridad y resulta muy difícil de
recuperarla.
No usar el poder cuando debe usarse: como se analizó anteriormente el

poder es una herramienta de la cual hace uso el líder, para asegurar que se
cumplan las obligaciones y tareas encomendadas de su unidad o reparto. Dentro de
la ejecución de las capacidades básicas del “MRL”, el líder tiene la obligación de
usar las diferentes fuentes de poder, ya sea legítimo, utilitario, coercitivo o personal
para alcanzar los estándares requeridos dependiendo del escenario, del cargo, y de
la madurez de los subordinados. A medida que el líder falle en el empleo de este
poder para la toma de decisiones, y no pueda ejercerse influencia a través de
brindar un propósito, dirección y motivación, se irá minando la confianza de sus
subordinados y se cuestionará su profesionalismo y carencia de liderazgo.
!106
Uso inútil del poder: es un escenario o situación en la cual se va constante y
paulatinamente erosionando la autoridad, a veces imperceptiblemente hasta que se
llega a un estado crítico. Consiste en un empleo del Poder, que establece
demasiada reglas, restricciones o barreras no necesarias, no justificadas en función
de un efecto deseado o resultado a alcanzar; tendiendo a establecer demasiadas
restricciones en la libertad de acción de los subordinados, a más de un desgaste y
afectación a la moral y clima o ambiente del reparto.
8.5 Poder centrado en principios
Dentro del análisis de los tipos de poder, a más del poder legítimo, utilitario y
coercitivo, Covey establece un importante tercer nivel diferente en calidad y grado a
los dos anteriores; el que se basa en el honor, en donde el líder honra al seguidor y
este opta libremente por colaborar, porque también honra al líder.
Este es un “Poder centrado en principios” enfocado por otros autores como el

poder personal, y se origina cuando por ejemplo la cultura y valores de la Armada se
encuentran arraigados tanto en oficiales como en subordinados, estableciéndose
una relación espontanea de buena fe, comprometida y con disciplina de conciencia
en aras del cumplimiento de la misión del Reparto y la Institución. Pero el líder debe
inspirar y ganarse la confianza de sus seguidores a través del ejercicio del Modelo
de liderazgo que abarca como se mencionó, valores, cualidades y capacidades
múltiples.
“El líder que opera sobre la base del “Poder centrado en principios”, a medida
que aumenta su entendimiento de la relación entre el Poder y el Liderazgo, crecerá
su capacidad para dirigir a otros e influir en ellos sin forzarlos y experimentar la
habitual paz mental y emana de ser un líder más sabio y eficaz”. (Covey, 1993)
8.6 La opción del Empleo del Poder
En la Armada se adquiere el “Poder Formal”, otorgado por la posición jerárquica

que se tiene en la organización, que incluye los derechos, obligaciones y deberes,
relacionados con el grado y cargo en la relación de mando y obediencia. Con este
!107
poder formal, se puede aplicar un poder legítimo, o un poder utilitario, o un poder
coercitivo.
Pero también todos los miembros de la Institución desde el momento que

ingresan en los centros de formación naval, y a lo largo de toda su carrera en: su
formación Naval, perfeccionamiento, especialización y capacitación; reciben el
conocimiento y capacitación sobre las herramientas relacionadas al Liderazgo
Naval, que comprenden cualidades o atributos, aquilatados valores y las
capacidades básicas dentro de un Modelo de Liderazgo; y en la práctica y aplicación
de estas cualidades, valores y capacidades, como el honor, la lealtad, la disciplina,
el porte Naval, la inteligencia integral y el profesionalismo más la acción, radica el
más grande de los poderes del líder y de la Institución.
El Líder Naval, debe optar y actuar en uno u otro sentido en el cumplimiento de

sus tareas y cada vez que surge un problema u oportunidad en su gestión o
comando. La opción esencial del Liderazgo es decidir cuál será la base de su poder:
la coerción, la utilidad o los principios; indudablemente en relación directa al estilo
de liderazgo que decida ejercer de acuerdo a su grado (nivel táctico, organizacional,
estratégico), de acuerdo al reparto (operativo, administrativo, etc.), de acuerdo a la
madurez de sus subordinados y a la situación de la Institución y del País, por eso se
analiza y estudia los diferentes estilos de liderazgo.
Si se debe aplicar el liderazgo en un escenario que exige condiciones duras y

demandantes, como cursos de formación de guerreros para operar en situaciones
estresantes de combate, ya sean estos relacionados con submarinos, unidades de
superficie, unidades aéreas, o unidades de infantería de marina y operaciones
especiales; aplicar un liderazgo directivo orientado a las tareas principalmente y no
tanto a la relación, no significa que tenga que utilizarse el poder coercitivo con
castigos o vejámenes físicos como herramienta de formación o instrucción usado
indiscriminadamente; aquello produciría resentimientos, desmoralización, afectaría a
la cohesión y comprometimiento del subordinado, e incluso acarrearía juicios por
violación de derechos humanos a la institución. Agredir físicamente a un
subordinado deja secuelas irreconciliables. Un líder guerrero en condiciones
operativas, es el que forza al máximo a su gente, pero inspirando y motivando con
su ejemplo personal.
!108
“El poder básico del líder no proviene de otras personas, sino de su propio ser, y
el camino que transita es guiado por su propia alma. Todos los que tienen alma
tienen el potencial de ser líderes inspirados.” (Chopra, 2011).
8.7 Diferencia entre Lider y Jefe Administrador
Antes de la evolución de los nuevos conceptos y teorías de liderazgo, y

paralelamente con el nuevo concepto de la inteligencia emocional y liderazgo en
donde Goleman su autor rompe paradigmas; los conceptos de líder y administración
han estado tan estrechamente relacionados, que ha habido la tendencia de pensar
en ellos como sinónimos. Pero este no es el caso, aun considerando que los buenos
gerentes tienen la capacidad de liderazgo y viceversa. Con estas ideas en mente, el
liderazgo puede ser visto como se abordará en el capítulo sobre teorías y estilos de
liderazgo, bajo diferentes enfoques y teorías.
Estableciendo una clara diferencia entre liderazgo y gestión permitirá una

relación recíproca entre la dirección y gestión, lo que implica que un administrador
que cumple sus tareas eficazmente, necesariamente debe poseer habilidades de
liderazgo, y por otro lado un líder eficaz debe demostrar ser un buen administrador.
Se podría establecer que la Gestión está orientada a la aplicación del poder por la
posición, que es un poder formal-legítimo, asociado con el poder utilitario o de
recompensa y al poder coercitivo. El Liderazgo si bien emplea los poderes
anteriormente descritos dependiendo del estilo de liderazgo de acuerdo a la
madurez del subordinado como lo establece la teoría de Blanchard, está más
orientado al empleo preferentemente del poder de influencia, o poder basado en
principios como lo establece Covey; y en base a las definiciones mencionadas, se
han planteado las siguientes distinciones entre los dos.
Los Administradores: comúnmente se preocupan de la administración,

preocupados del cómo y cuándo, del que y porque centrado en los sistemas y
orientados a la tarea. Pueden hacer las cosas bien, pero la pregunta es si hacen las
cosas correctas. Posiblemente pasen una satisfactoria revista naval física-
financiera-presupuestaria, pero están orientados a los recursos materiales,
financieros, informáticos, considerando al subordinado como un recurso más, sin la
aplicación de un modelo de competencias de liderazgo, manteniendo el statu quo
!109
con metas a corto plazo, imitando o emulando al buen líder guerrero, pero sin la
aplicación de las cualidades, atributos o capacidades que aquello conlleva. Y de
acuerdo a las investigaciones y analistas sobre el tema, anualmente las empresas,
negocios y compañías gastan millones de dólares en transformar los simples jefes-
administradores en líderes.
En el ejercicio del mando naval con liderazgo, si el oficial naval se mantiene

solamente en un nivel de jefe-administrador, las posibilidades de éxito en su
comando serían escasas, y más bien elevadas las posibilidades de fracaso, con el
consecuente descontento de su gente, y la afectación a las unidades y recursos de
la Institución y por ende a la misión.
El Dr. Stephen Covey, reconocido escritor, conferencista a nivel internacional, en

sus obras opina que ser gerente no es ser líder, el gerente simplemente como tal
solo administra recursos a través de procedimientos y considera a la gente como
recurso a ser administrado, y gerencia o administración sin liderazgo, constituye el
problema crónico de las organizaciones.
Los Líderes: enfocando en el ámbito naval, al aplicar un MCLN, no solo que

ejercen una buena administración con el respeto y comprometimiento voluntario de
sus subordinados, sino que aplican las cualidades y capacidades básicas de este
modelo. Opera con valores humanos, recursos emocionales y espirituales. Aplica la
inteligencia del líder: mente ágil, con criterio, innovadores, intuitivos, profesionales y
con inteligencia emocional. Están orientados no solo a la tarea sino a las relaciones
interpersonales y empatía con sus subordinados, inspirando confianza, y una
tremenda influencia a través de proporcionar un propósito, dirección y motivación;
liderando, dando ejemplo, comunicando apropiadamente, generando un clima o
ambiente positivo, capacitándose y capacitando a los subordinados continuamente,
para lograr las metas y la misión con excelencia.
Y para un líder naval mandar con liderazgo es un proceso dinámico de

constante crecimiento individual, que se inicia, con el poder legítimo que recibe por
su grado, seguido por la autoridad ganada por los conocimientos y actitud
demostrada hasta llegar al Liderazgo que se ejerce sobre las personas aplicando el
marco o modelo de liderazgo naval; transformando y teniendo como principio la
!110
verdad constante- universal, con objetivos, ejerciendo la autoridad viviendo y
comunicándose en base a principio y valores.
Enfoques y opiniones de líderes militares, establecen que el liderazgo y la

administración no se excluyen mutuamente y el liderazgo es el componente básico
en la organización, que no hay que desestimar la administración, ni tampoco el
liderazgo en las organizaciones; el objetivo es integrar el liderazgo y administración
con el desarrollo profesional, ya que el liderazgo y la administración ni son idénticos,
ni intercambiables.
El General C. Mayer (US Army), afirma que es claro que en el ámbito civil los
administradores competentes tienen que dirigir, y que los líderes militares
capacitados tienen que administrar, son esenciales las dos cualidades para lograr el
éxito; por lo que no se debe hablar solo de liderazgo o administración, sino que
ambos complementados y unidos son instrumentos para cumplir la misión.
John C. Maxwell, reconocido experto en Liderazgo a nivel mundial, orador y

autor de algunas obras en este tema y que ha vendido más de 20 millones de libros;
en su completa obra “Elementos esenciales del Liderazgo”, en uno de sus capítulos
al abordar los niveles del liderazgo establece que cuando se ejerce el mando desde
una posición de nivel básico como simple Jefe, la única influencia que se tiene es la
que viene con el rango o título. La gente que se mantiene en este nivel, entra en el
terreno de los derechos y protocolo, la tradición y reglas de la organización. Estas
cosas no son negativas, pero son pobres sustitutos de las habilidades del liderazgo.
Una persona puede estar en control, porque ha sido nombrada a un puesto, en esta
posición puede tener autoridad, pero el verdadero liderazgo es más que tener
autoridad adiestramiento técnico conocimientos y seguir procedimiento adecuados.
Las personas lo seguirán porque tienen que seguirlo, y su influencia no pasará más
allá de los límites de la descripción de su cargo. Cuanto más tiempo permanezca
allí, mayores serán los movimientos de personal y más baja la moral.
Todos los autores anteriormente mencionados y más analistas sobre el tema,

coinciden en que un verdadero Líder sabe la diferencia entre ser un Jefe y ser un
líder y establecen las diferencias que existen entre los dos, las mismas que se
pueden resumir de la siguiente manera:
!111
En una organización: el jefe comúnmente aplica el castigo generando temor, y el
líder emplea el poder personal generando confianza; el jefe manda a que cumplan
una orden, el líder se ubica en la punta y dirige la operación; el jefe está más
orientado a la tarea, el líder orienta a la realización personal; el jefe busca culpables,
el líder asume la responsabilidad y da solución a las fallas y problemas; el jefe se
centra en la minoría problemática, el líder influye a todo el personal logrando
compromiso; el jefe con su estilo atenta contra la cohesión y genera resentimientos,
el líder genera un ambiente positivo con capacitación y bienestar de la gente; el líder
ve toda adversidad como semilla de un nuevo éxito, el jefe ve las crisis como
amenazas que destruirán la empresa; el jefe considera el cargo como un medio para
sus intereses personales prioritariamente; el líder considera el mando como un
privilegio para comandar con liderazgo y cumplir la misión. 
!112
Capítulo 9
El carácter del líder (valores, empatía, espíritu del guerrero), determina la forma
en que ejerce influencia y comanda a sus subordinados. Algunas personas
despliegan un aquilatado estado de madurez emocional, que se refleja a través de
su actitud y presencia (porte, estado físico, confianza, resistencia moral). Otras
personas que no ejercen liderazgo, reflejan una actitud mental negativa, no generan
atracción o carisma y simplemente llevan a cabo sus labores como simples jefes o
administradores.
Aunque la doctrina de liderazgo militar describe en detalle cómo los líderes

deben interaccionar con sus subordinados, a través de la aplicación del MCLN, que
incluye atributos, valores y capacidades básicas, también reconoce que una
persona debe siempre ser genuina y natural, cualquier otra proyección de una falsa
y no sincera personalidad, generará desconfianza en su gente; pero también es bien
cierto que el ser humano tiene debilidades o desajustes emocionales (ira, estrés,
depresión, miedos, negativismo, indisciplina, etc.), pero este desequilibrio emocional
puede ser superado con autoconocimiento, autorregulación, motivación, empatía y
actitud mental positiva; caso contrario de no hacer el intento de corregirlas, afectaría
significativamente a su vida personal y por ende al ejercicio del liderazgo.
En el análisis de la Teoría de los rasgos, en el siguiente numeral se tratará el

tema de “La personalidad y los Rasgos”.
Los líderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de

liderazgo y técnicas a las personas que dirigen, aquello no significa que cambie su
personalidad, sino que se adapta a la madures del subordinado (cuan capacitado y
motivado está) y al reparto al que pertenece. Considerando que hay algunas teorías
y estilos y una interacción entre ellos, y para facilitar su entendimiento, se empezará
realizando un enfoque de las características personales universales que los líderes
podrían tener, en un grado mayor que las personas consideradas no líderes.
Seguidamente se realizará un segundo análisis sobre el liderazgo en términos
conductuales o comportamiento del Líder. Estos métodos descritos no tienen el
suficiente sustento y análisis sino más bien una errónea y en extremo simplificada
concepción del liderazgo. En base a lo anteriormente expuesto, se realizará un
tercer enfoque orientado a los modelos de la contingencia. Contrario a las teorías
anteriores que carecían de otros factores y elementos relacionados a: la madurez de
los seguidores, la estructura de la organización, y la posición en la misma, esta
teoría introduce estos nuevos conceptos. Finalmente se verán los avances más
recientes de liderazgo, incluyendo el “liderazgo que logra resultados” de Goleman,
basado en la inteligencia emocional.
9.1 El líder nace o se hace
Es innegable que algunas personas están mejor dotadas que otras, con una
cualidad que a menudo se denomina “conducción natural”, sin embargo, hay
numerosos ejemplos de gente no tan bien dotada, y aun de algunos seriamente
disminuidos desde su nacimiento, que de todas maneras alcanzaron altos niveles de
liderazgo, merced a un desarrollo de inteligencia emocional y estudio, trabajo y
aplicación de los atributos, valores y capacidades de liderazgo, es decir las
habilidades de liderazgo pueden ser cultivadas.
Si estas cualidades no pudieran ser desarrolladas o si los líderes no se

formaran, no tuviera objeto los cientos de centros de formación de líderes que
gastan millones de dólares en capacitación de liderazgo cada año. Vince Lombardi,
legendario coach de futbol americano afirmó, “Contrario a la opinión de muchas
personas, los líderes no nacen, se hacen con esfuerzo y trabajo duro”.
Las Escuelas Superiores Militar, Naval y Área del Ecuador, La academia de

Guerra del Ecuador, La ESPE, y otro sinnúmero de centros de formación y
capacitación militar, establecen en su Misión la “Formación de Líderes”, confirmando
que existe una doctrina de un modelo de competencias de liderazgo (cualidades o
atributos y capacidades básicas) a ser aprendidos y aplicados por el Oficial a fin de
ejercer el mando con liderazgo.
Entonces podemos afirmar que el líder, especialmente el militar se hace, porque

pasa por un proceso formativo y un proceso de acción, que lo llevan desde un
propósito, dirección y motivación, hasta la acción, lograda con el conocimiento,
conciencia y aplicación del MCLN ya analizado anteriormente. Por lo tanto es
procedente, hablar de la construcción de un liderazgo en las personas, que influye
!114
en el subordinado al proporcionarle una misión, una visión, una forma o caminos
para llegar a ella, acompañado de una motivación lograda con el ejemplo(valores,
atributos), una eficiente comunicación, generando un ambiente positivo con la
capacitación, bienestar y cohesión, logrando inspirar a su gente para lograr el
comprometimiento voluntario, a fin de enrumbarse a la excelencia y transformación
de su unidad o reparto en el caso de los líderes navales.
9.2 La Teoría de los Rasgos
Para el desarrollo de este numeral estimo pertinente empezar con el análisis de

Lussier & Achua autores de la obra “Liderazgo”, quienes en su Capítulo 2
establecen que “Los rasgos son características personales distintivas. La
personalidad es una combinación de rasgos que define el comportamiento de un
individuo”, y esta influye en las decisiones que tomamos, y comprender la
personalidad de los subordinados es importante para entender y predecir su
comportamiento en el desempeño de sus tareas y funciones.
Con base en la genética y factores del entorno la personalidad es revelada. Los

genes que se heredan influyen en los rasgos de personalidad; el ambiente familiar,
preescolar, escolar, colegial en el que un individuo se desarrolla también afecta a la
personalidad.
Lussier & Achua, establecen que el modelo de las Cinco grandes dimensiones,
es el de mayor aceptación para clasificar las diferentes personalidades, apoyado por
la confiabilidad de la investigación que abarca los parámetros de idioma, raza,
género, edad. El modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad,
clasifica los rasgos en las dimensiones de: extroversión, afabilidad, ajuste,
escrupulosidad, y apertura a la experiencia.
• Extroversión: esta dimensión incluye rasgos de liderazgo y extraversión,

personalidad dominante, predispuestos a asumir responsabilidades y liderar
mediante la competencia y la influencia. Son abiertos gustan de conocer nuevas
personas, son asertivos y están dispuestos a confrontar a los demás.
• Afabilidad: abarca rasgos relacionados a congeniar con las personas, fácil de

relacionarse y digna de confianza, compasiva y gentil, amigable y sociable.
!115
• Ajuste: abarca rasgos relacionados con la estabilidad emocional, se ajustan a
un rango que varía entre la estabilidad e inestabilidad emocional. Con estable se
hace referencia a la calma, al autocontrol soportando la presión, permanecer
relajado, seguro y positivo con elogio a los demás. Con inestable (neurotismo), se
alude a la pérdida de control, ceder bajo presión, ser nervioso, inseguro, negativo
y hostil y criticar a los demás.
• Escrupulosidad: comprende rasgos relacionados con los logros, varía entre ser
responsable y digno de confianza a ser irresponsable y poco confiable; están
dispuestos al trabajo duro y a dedicar tiempo y esfuerzo adicional para cumplir con
las metas y alcanzar el éxito.
• Apertura a la experiencia: asociado con la disposición a cambiar y a intentar

cosas nuevas, personas imaginativas, inconformes, poco convencionales y
autónomos.
El autor Stephen Robbins, doctorado por la Universidad de Arizona, es un autor

mundialmente conocido de libros sobre gestión empresarial y comportamiento
organizacional. Sus libros se han en vendido más de cinco millones de copias, han
sido traducidos a 19 idiomas, y se han adaptado las ediciones para Canadá,
Europa, Australia, Sudáfrica, el mundo árabe, y la India. Sus textos actualmente se
utilizan en más de mil facultades y universidades en los Estados Unidos.
Robbins establece, que desde la década de 1930, la Teoría de los Rasgos, ha

tratado de determinar atributos y características personales específicas atribuibles a
un desempeño de liderazgo. Se buscaban atributos en el aspecto personal, social,
físico o intelectual que describan y distingan o diferencien en forma consistente a los
líderes de los demás. Las investigaciones con miras a determinar un denominador
común han calificado a diferentes líderes como carismáticos, entusiastas, y
valientes; pero los esfuerzos de las investigaciones por aislar estos supuestos
rasgos universales a los líderes, según la opinión de muchos autores, fue un fracaso
porque no existe un listado de rasgos aceptada por todos los investigadores, y no
todos los líderes manifiestan estos atributos, y si una persona no es fuerte en cada
uno de ellos, no significa que no pueda llegar a ser un líder exitoso.
Se debe analizar que si el enfoque era determinar rasgos que se relacionaran

constantemente con el liderazgo, los resultados dan una interpretación más notable.
!116
"Por ejemplo, seis rasgos que se determinaron más relacionados a los líderes pero
no necesariamente son una garantía de triunfo, son: ambición y energía, deseo de
dirigir, honestidad e integridad, autoconfianza, inteligencia y conocimiento, además
las investigaciones más recientes arrojan pruebas sólidas de que las personas que
son flexibles para modificar su comportamiento según las situaciones, tienen más
probabilidades de erigirse como líderes". (Robbins, 2009).
El estudio de los rasgos solamente predice como aparece el liderazgo, y no una

distinción entre los que son y los que no son líderes. El hecho de que los seguidores
lo consideren un líder en base a los rasgos, no es una garantía de consecución del
grupo de los objetivos trazados.
9.3 Teorías Conductuales
Robbins en su libro, Comportamiento Organizacional, establece que luego de

que las teorías de los rasgos no lograran sus propósitos, los investigadores
comenzaron a estudiar el comportamiento de ciertos líderes, con miras a determinar
si había algo especial en su forma de comportamiento como líderes eficaces.
Si las teorías de los rasgos fuesen válidas, los líderes serían innatos. Por otro
lado, si hubiese conductas específicas que identificaran a los líderes, entonces se
podría diseñar programas que inculcaran estos patrones de conducta para
formación de líderes. Esta teoría resultaba más atractiva, ya que si la capacitación
funcionaba, se rompían los paradigmas de los predestinados, y se podrían formar
líderes a gran escala.
9.3.1 Estudios de la Estatal de Ohio
Estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio, hicieron aportaciones

valiosas, al haber aislado dos dimensiones que se han revisado y desarrollado en el
curso de los años, conocido como “estructura inicial” y “consideración o apoyo”.
La estructura: Comprende las actividades y comportamientos que realiza el

líder orientado, a la capacitación y adiestramiento que ofrecen a sus subordinados,
con el propósito de establecer: metas, objetivos, funciones, actividades y tareas a
!117
cumplir, es decir orientado a la naturaleza de la función, y medidas de desempeño
del subordinado.
El apoyo: significa que el líder está orientado más a las relaciones

interpersonales con los liderados. Está asociado con el grado de consideración,
amistad, equidad, y la preocupación por la necesidad y sentimientos de los
empleados.
Sin embargo este modelo original de Ohio no tomó en cuenta el aspecto

situación, que generalmente influye y afecta los resultados de todos los estilos de
liderazgo, y posteriormente las investigaciones consideraron que era necesario
integrar los factores situacionales para mejorar la teoría, identificando dimensiones
independientes de la conducta del líder.
9.3.2 Estudios de la Universidad de Michigan
Tenían como objetivo: determinar las características relacionadas a la conducta

(conductuales) de los líderes, asociadas con las medidas del desempeño eficaz. El
grupo de Michigan, similar a los estudios de la estatal de Ohio, determinó dos
dimensiones de conducta de liderazgo: Orientación a los empleados y
Orientación a la producción. Los líderes orientados a los empleados destacaban
las relaciones interpersonales, mostrando interés en los trabajadores; mientras que
los líderes orientados a la producción se inclinaban por las tareas y aspectos
técnicos del trabajo, su preocupación era que se alcanzaran los objetivos globales,
siendo los miembros del grupo un medio para tal fin.
Las conclusiones a las que arribaron, daban preferencia a los líderes orientados
a las relaciones con los empleados, porque se argumentaba que al existir
satisfacción laboral, llegaron favorecían a los líderes orientados a los empleados, ya
que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral. Los
líderes orientados a la producción los relacionaron con una baja productividad de
grupo y menor satisfacción laboral". (Robbins, 2009)
9.3.3 La Rejilla Gerencial
Luego de las investigaciones realizadas por las Universidades estatal de Ohio y

Michigan acerca de la teoría conductual del liderazgo, Robert Blake y Jane Mouton
!118
de la Universidad de Texas desarrollaron la Rejilla Gerencial o Managerial Grid
(nombre legalmente registrado en inglés). Esta es una técnica para que los
ejecutivos mejoren su eficiencia y fue publicada por primera vez en 1964; la última
fue registrada en 1991 como la matriz del liderazgo o Leadership Grid (debidamente
registrada en inglés), después de varias actualizaciones. En esta última
actualización Anne Adams McCanse sustituyó a Mouton después de su fallecimiento
en 1987.
El Grid del liderazgo se basa en los estudios de ambas universidades, Ohio y

Michigan. En ambas se habla de las mismas dos dimensiones que Blake y Mouton
nombraron interés por la producción e interés por la gente. Estos intereses se miden
en una escala del 1 al 9 mediante un cuestionario. El Leadership Grid o Rejilla del
liderazgo tiene 81 combinaciones posibles de interés por la producción y por la
gente, e identifica cinco estilos de liderazgo:
• El líder empobrecido (1,1), es el que muestra poco interés por la producción

y la gente, haciendo solo lo necesario para permanecer en su puesto, sin
aportar mucho adoptando la ley del menor esfuerzo.
• El líder de autoridad y obediencia (9,1), tiene mucho interés por la

producción, pero poco interés por la gente y se enfoca en que las tareas y
labores sean cumplidas; no muestra interés por el trato y bienestar de las
personas.
• El líder del club campestre (1,9), muestra gran interés en la gente y poco por
la producción. Para este líder lo más importante es mantener una atmósfera
amigable y agradable en desmedro de una producción insuficiente.
• El líder de medio camino (5,5), demuestra un mediano interés tanto por la

gente como por la producción y se esfuerza por mantener un ambiente
equilibrado con desempeño y moral satisfactorios.
• El líder de equipo (9,9) demuestra alto interés por la gente y por la

producción. Hace un esfuerzo por lograr satisfacción y desempeño máximo
de los empleados y una producción óptima. Este es considerado el liderazgo
más adecuado para las situaciones de liderazgo en equipo.
!119
Como se ve en el cuadro el grid es una manera de representar gráficamente
todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo
con otro, identificando los dos intereses del líder. En base en los resultados de Blake
y Mouton se encontró que los mejores dirigentes son aquellos que se
desempeñaban adoptando con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club
campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).
El Grid no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores
dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados, y
provee un marco de referencia, para enfocar o determinar mejor un estilo de
liderazgo, pero el dilema no es aclarado, al no aportar con nueva información
tangible.
Cuadro 5 : La rejilla gerencial de Blake y Mouton
Fuente: Blake y Mouton- Robbins (2009)
!120
9.4 Teorías de la Contingencia o Situacionales
Las teorías conductuales al tratar de identificar las constantes relaciones

laborables en cuanto al comportamiento del líder y el desempeño del grupo no han
logrado mucho éxito. Lo que parece faltar es la consideración de los factores
situacionales que influyen en el triunfo o el fracaso. Pronosticar el éxito del liderazgo
es más complicado que aislar algunos rasgos o conductas preferidas, y la
incapacidad de las investigaciones tendientes a obtener resultados constantes, los
indujo a orientarse a factores asociados con las situaciones o contingencias.
La relación existente, entre el estilo de liderazgo y la eficacia surgiere, que de

acuerdo a las condiciones o escenarios, se debe aplicar tal o cual estilo de liderazgo
apropiado. La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teoría administrativa; todo es relativo, y argumenta que existe
una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la
organización.
9.4.1 Método de Fiedler
El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz de un

grupo tiene un desempeño eficaz, dependiendo de la justa relación laboral entre el
estilo del líder y el grado en el que la situación le da el control.
Esta doctrina afirma que un factor preponderante en el exitoso desempeño del

líder es su estilo conductual como individuo, para lo cual confeccionó el cuestionario
de compañero menos preferido (CMP), o conocido como (LPC, less preferred
coworker), orientado a medir la orientación de un individuo, a las tares o a la
persona. Si el encuestado se refería con términos favorables a la persona con quien
menos se quiere trabajar (CMP), significaba que estába orientado a las relaciones.
Por el contrario si se manifestaba con términos desfavorables al “trabajador menos
preferido” (CMP), el encuestado estaría más interesado en la productividad, es decir
orientado a las tareas.
Amerita recalcar que esta teoría Fiedler asume que el estilo de liderazgo
empleado por cada quien es fijo; y esta consideración es importante en cuanto al
!121
análisis, ya que si una situación o escenario requiere de un líder orientado a las
tareas, y quien se desempeña en este cargo, se orienta a las relaciones, se debe
cambiar al líder o modificar la situación para obtener una eficiencia máxima,
concluyendo que no habría cabida a los otros estudios o teorías que establecían la
aplicación de diferentes estilos de liderazgo.
En esta teoría se identifican identificó tres dimensiones de contingencia, que

definen los factores situacionales fundamentales que determinan un liderazgo
eficaz:
• La relación entre líder y liderados: significando el grado de respeto, lealtad y

confianza que se logra del subordinado hacia su líder.
• La estructura de la tarea: referido a la estructuración de los procedimientos

laborales.
• Poder por posición: es decir la influencia derivada del puesto o cargo dentro del
orgánico de la organización, que constituye la fuente del poder para contratar,
disciplinar, ascender, incrementar sueldos, o despedir.
El siguiente procedimiento sería evaluar la situación en términos de estas tres

variables de contingencia; es decir si las relaciones entre el líder y los miembros son
buenas o malas, la estructura de la tarea es mucha o poca, y la posición de poder
es débil o fuerte; concluyéndose que mientras las relaciones laborales se den en un
ambiente positivo, más estructuradas sean las tareas, y más fuerte el poder debido
a su posición; mayor será la influencia y control que ostentará el líder.
Se concluye entonces, que cuando hay una orientación a la producción, hay

mejores resultados en situaciones muy favorables o desfavorables, es decir de
mucho o poco control. Cuando los líderes están orientados a las relaciones, tendrían
mejor desempeño en situaciones moderadamente favorables, es decir de control
moderado.
Considerando que Fiedler establece que el estilo de liderazgo ejercido por las
personas es fijo, entonces se concluye que solo habría dos posibilidades de
aumentar la eficiencia: o bien cambiando al líder que fracasa, por otro que actué
efectivamente en esa situación; o alterando la situación para que se ajuste a un
estilo de liderazgo, a través de acciones en las tareas, y poder ostentado.
!122
Existen conclusiones positivas, de los estudios del Modelo de Fiedler,
considerando que existen muchos vacíos por llenar, debiendo considerar que se
requieren variables adicionales para diseñar un modelo mejorado, porque en la
práctica, a menudo es difícil determinar el estado de las tres dimensiones de
contingencia establecidas.
Figura 2: Resultados del modelo de Fiedler

Fuente: Robbins (2009)
9.4.2 Teoría de los Recursos Cognoscitivos. (Teoría aplicada a

la formación militar)
Fiedler y García se centraron y consideraron el aspecto del estrés y su

influencia, como una forma de desventaja situacional y en cómo en situaciones de
crisis y estrés la inteligencia y la experiencia tienen una afectación y son diferentes
en este escenario; considerando en esencia que el estrés es enemigo de la
racionalidad.
!123
Las investigaciones de Fiedler y García, concluyen que las facultades
intelectuales del líder se manifiestan de una forma positiva, en su desempeño en
situaciones normales sin riesgo, y de una forma negativa en situaciones bajo
tensión. Por el contrario, la experiencia del líder guarda una relación negativa con el
desempeño cuando la tensión es poca, y una relación positiva en las situaciones de
mucho estrés.
En presencia de situaciones de riesgo o alto estrés, las personas inteligentes no

ejercen tan bien su función de liderazgo, comparado con otros no tan brillantes. En
cambio en una situación donde hay un bajo nivel de estrés, los más experimentados
tienen un desempeño menor comparado con los inexpertos.
Las pruebas indican que el énfasis que las unidades Navales ponen en el
entrenamiento del ejercicio del mando con liderazgo y los ascensos basados en la
experiencia y comando de unidades operativas, no carece de fundamento. Las
condiciones para neutralizar o destruir las amenazas internas o externas son
sumamente tensas, y de acuerdo a esta teoría la experiencia adquirida por
capacitación y práctica en los ejercicios o juegos de guerra son de vital importancia
para cumplir con el objetivo o cumplir la misión en las condiciones más difíciles y
tensas.
9.4.3 Teoría Situacional de Hersey y Blanchard (TLS)
Esta es una teoría del liderazgo situacional o de contingencia, enfocada en la

madurez de los seguidores, dependiendo la eficacia del liderazgo, del estilo correcto
que se escoja, el cual está en relación directa con la madurez de los subordinados.
En cuanto a la eficiencia del liderazgo mencionado, el énfasis en los liderados

obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder, y este
concepto de madurez del subordinado, se refiere a la medida en que las personas
tienen el conocimiento o competencia y la actitud o predisposición, para cumplir con
una tarea asignada.
Los líderes deben actuar como mentores, que regulan el control a medida que
sus seguidores, se vuelven más capaces, responsables y maduros. La conducta
!124
más eficaz depende de la capacidad y motivación del seguidor, por lo tanto, la “TLS”
afirma que:
1. Cuando el liderado no es capaz y no desea realizar una tarea (madurez baja);

el líder procede a orientar con disposiciones o instrucciones puntuales, claras y
específicas. Este estilo de liderazgo a aplicar es el Directivo; en donde el líder toma
la decisión, la influencia o conducta ejercida es alta en tarea y baja en relación.
2. Si el seguidor tiene una madurez moderada, es decir no es capaz, pero tiene

una buena actitud para cumplir sus obligaciones; el líder tiene que ejercer una
notable conducción u orientación en la dirección de la tarea, para compensar la
deficiencia en cuanto a capacidad o habilidad de aquél, pero también orientado a las
relaciones, para motivar y comprometer al subordinado de la acción que tiene que
emprender. El estilo de liderazgo a ser empleado en este caso se llama Tutorial, en
donde el líder toma la decisión con explicación, y el accionar es alto en tarea y alto
en relación.
3. Si el seguidor tiene capacidad y conocimiento pero no está dispuesto a

cumplir sus tareas, es decir tiene una madurez moderada; el líder tiene que recurrir
a un estilo de apoyo y participación, utilizando el denominado estilo Participativo o
Asesor, en donde el líder y los seguidores toman la decisión, la influencia o
conducta es baja en tarea y alta en relación.
4. Si el subordinado posee una madurez alta, es decir es capaz y está dispuesto

a hacer las cosas; el líder no tiene que hacer gran esfuerzo, y utiliza un estilo de
liderazgo Delegativo, en donde los seguidores toman la decisión, y la conducta u
orientación del líder es baja en tarea y baja en relación. 
!125
Figura 3: Teoría situacional de Hersey y Blanchard
Fuente: Hersey y Blanchard
Figura 4: Aplicación del poder en la Teoría Situacional de Blanchard

Fuente: Hersey, Blanchard y Natemeyer (1979)
!126
9.4.4 Teoría de la trayectoria a la meta
Actualmente uno de los enfoques más respetados del liderazgo, es el

desarrollado por House, enfocando como esencia de esta teoría, el concepto de que
el accionar trabajo del líder consiste en ayudar a sus liderados en aras de cumplir
sus objetivos, proporcionando una dirección y el apoyo que necesitan,
asegurándose de que sus metas sean compatibles con las metas de la
organización.
Cuatro comportamientos de liderazgo, fueron identificados por este autor:
1. Líder Directivo: a través de la programación del trabajo muestra a los

subordinados lo que se espera de ellos, dando lineamientos concretos sobre el
cumplimiento de las tareas.
2. Líder que Apoya: se preocupa por el bienestar y necesidades de su gente,

siendo cortés y amigable.
3. Líder Participativo: antes de adoptar o tomar una decisión, busca

asesoramiento u opiniones de sus seguidores.
4. Líder Orientado a los logros: mediante el establecimiento de metas rigurosas,

conduce y espera que los seguidores cumplan al más alto nivel.
House asume y se basa en la flexibilidad que los líderes deben tener, adoptando
una o tal conducta dependiendo de la situación, por ejemplo el desempeño y la
satisfacción de los empleados recibirán un impulso positivo, si el líder compensa o
soluciona brechas en las necesidades de los empleados o en el trabajo; por otro
lado, el líder será ineficaz si pierde tiempo explicando tareas que ya están claras o
cuando un empleado tiene la capacidad y la experiencia para realizarlas sin
interferencias. 
!127
Figura 5 : Teoría de la Ruta o Trayectoria a la Meta
Fuente : Hellriegel Don, John W. Slocum (1998)
9.4.5 Liderazgo Transformacional
El liderazgo Transformador o Transformacional es definido como el avanzado

proceso líder y subordinados, para evolucionar a un nivel superior de valores y
cualidades, logrando que esta transformación logre cambios significativos en la
organización y en sus miembros que la conforman. Comparando con los otros
estilos se podría decir que este, persigue una influencia basada en mayor
!128
motivación y aproximación hacia el trabajador, y de una mayor acción en la
transmisión de los objetivos de la empresa.
El concepto original, que dio origen a esta Teoría del Liderazgo

Transformacional, fue desarrollado por el investigador Bernard M. Bass, quien
considera que la influencia que este estilo de liderazgo tiene sobre los seguidores se
consigue al motivarlo y comprometerlo, logrando una alta dosis de lealtad, respeto, y
confianza.
De lo anteriormente analizado, se puede concluir que el gran avance y

aportación de Bass en el área de liderazgo transformacional, fueron los cuatro
componentes o características establecidas, que se detallan a continuación:
1. Consideración individualizada: concepto en el que el líder actuando como

entrenador, mentor o tutor, escucha y atiende las necesidades, expectativas y
preocupaciones de cada uno de los subordinados. A través de la aplicación de la
empatía, el ejemplo y la comunicación con los seguidores, el líder brinda el apoyo y
motivación necesaria, logrando la cohesión y la portación personal de cada uno, en
el cumplimiento de sus tareas, tomando también en consideración la voluntad,
desarrollo y aspiraciones personales de cada subordinado.
2. Estimulación intelectual: a través de este rasgo los líderes no se limitan a

aceptar el estatus quo, sino que estimulan y fomentan la creatividad e iniciativa en
sus seguidores, alentándolos a innovar nuevas formas de ejecutar sus tareas, con la
aplicación de nuevas ideas; considerando la capacitación continua como una
fortaleza, y las adversidades como como semilla de un mayor aprendizaje.
3. Una motivación inspiradora: los líderes influyen en sus subordinados

proporcionando un alto grado de motivación, y una inspiración lograda a través de la
comunicación con optimismo de la visión, articulada en forma atractiva y
estimulante, los objetivos de futuro, y proporcionando el significado de las tareas a
cumplir. El Propósito y el significado proporcionan la energía que impulsa a un grupo
a comprometerse con la organización.
4. Influencia Idealizada: consiste en transmitir orgullo, y sembrar el sentido y

comprometimiento con el cumplimiento de la misión; proporcionando un diseño
común de la visión y propósito, los valores y normas que dan sentido al ejercicio del
liderazgo. Incentiva e influye en el desarrollo de las capacidades y rendimiento de
!129
sus seguidores, a través del ejemplo personal, ganándose el respeto, lealtad,
disciplina de conciencia y confianza de sus seguidores.
Cabe anotar que estos componentes atribuidos al investigador “Bass”, ya se

encuentran dentro de las 8 capacidades básicas del MCLN. Cualquier Líder Naval
que aplique este MCLN, automáticamente está ejerciendo un Liderazgo
Transformador o Transformacional en su reparto o unidad.
Cuadro 6 : Líder Transaccional vs. Líder Transformador
Fuente: Prentice-Hall Inc. 2009
Otros análisis Navales asociados con el concepto del liderazgo transformacional,

establecen que en una situación de alta tensión, la jerarquía no garantiza el
liderazgo; es decir que se necesita algo más que el título, la edad, la posición en la
jerarquía y el rango. Aquello implica que cuando la presión aumente, se debe haber
conquistado el respeto de los seguidores, y no sólo su miedo y su amistad. A menos
que la gente nos respete como líderes, cuando llegue la hora de la verdad se
limitará a escuchar las órdenes y marcharse en silencio.
!130
Bajo presión el liderazgo “transaccional” de statu quo, impulsado simplemente
por la aplicación del poder legítimo, utilitario o coercitivo no funciona. Se necesita el
aporte de líderes trasformadores que señalan e inspiran a sus seguidores
necesidades dignas, y transforman esas necesidades en requerimientos. Saben
elevar a sus seguidores desde su individualidad cotidiana hasta su mejor
personalidad, tiene la sabiduría de leer la mente de sus subalternos, de comprender
lo que quieren, de saber lo que deben querer, y tiene además el poder persuasivo
para implantarles lo segundo en el corazón.
Los líderes transformacionales bajo presión deben mantenerse absolutamente

limpios moralmente, predicar con el ejemplo, ser capaces de implantar metas
elevadas en sus seguidores, deben ser idóneos más allá de su jerarquía, y deben
ganarse el respeto de sus seguidores demostrando integridad. Estas son las
virtudes, cualidades y capacidades elementales del “MCLN” que todo líder Naval
exitoso debe tener, bajo presión y en otras circunstancias.
9.5 Liderazgo de “Daniel Goleman”
Asociando al análisis de la teoría de la Inteligencia Emocional de Goleman; en su

nuevo libro de investigación “Liderazgo”, expone con convincentes argumentos, de
cómo en el mundo contemporáneo actual la aplicación de las habilidades
individuales y sociales de la inteligencia emocional, producen el mejor estilo de
liderazgo exitoso.
Recordemos que Goleman, afirma que una persona puede tener un cociente
intelectual elevado y una formación técnica impecable, pero no estar en capacidad
de dirigir un equipo hacia el éxito; significando que solo al tener la inteligencia
emocional con la capacidad de captar comprender y regular las emociones propias y
del grupo para lograr el cumplimiento exitoso de la misión, solo así se puede ejercer
un liderazgo con resultados, y como se analizó, este talento puede ser aprendido y
desarrollado por jefes y subordinados en las organizaciones.
Es interminable la búsqueda e investigaciones efectuada por miles de expertos y

organizaciones a nivel mundial, en la búsqueda de una fórmula mágica que oriente
!131
o indique como los líderes pueden y deben hacer para impulsar a los miembros de
su organización a dar lo mejor de sí misma.
Daniel Goleman puntualiza en su obra que la consultora Hay/ McBer, en una

nueva investigación basándose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos
seleccionados de una base de datos compuesta por más de 20.000 directivos a
nivel mundial, ayuda mucho a desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Seis estilos
de liderazgo distintos, teniendo cada uno su base en un componente distinto de la
inteligencia emocional, fueron identificados en esta investigación. Analizando estos
estilos individualmente, se puede ver que impactan real y directamente en el clima o
ambiente de trabajo y logros financieros, de la organización, compañía, o grupo; es
decir obteniendo los mejores resultados no aplicando solo un estilo de liderazgo en
particular, sino variando y alternando los diferentes estilos, en el período de su
gestión de acuerdo al escenario, estructura y personal de la empresa.
Goleman establece seis estilos de liderazgo, los cuales son nombrados y

expuestos de la siguiente manera:
9.5.1 Estilo Coercitivo
Este estilo es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones, porque afecta

al clima de la organización, sufriendo la flexibilidad, no permitiendo la afloración de
nuevas ideas, por la forma de tomar las decisiones desde el tope. Se afecta al
sentido de responsabilidad, pertenencia y comprometimiento, por el sentir del
personal de no participar, o no ser tomado en cuenta, y la aplicación continua de
esta influencia coercitiva, afecta a componentes esenciales del liderazgo, tales
como el comprometimiento de la gente por falta de la comunicación de una misión o
visón en forma clara, y el enfoque de la importancia del esfuerzo de cada uno en el
apoyo al cumplimiento de los objetivos; la falta de motivación por falta del desarrollo
de disciplina de conciencia, al no desarrollar la iniciativa y empoderamiento.
A pesar del impacto del estilo coercitivo, existen algunas situaciones en las que
es necesaria la aplicación de este liderazgo, especialmente en momentos de crisis,
o catástrofe (terremoto, tsunami, ataques), cambios radicales que se tienen que
realizar, o misiones a cumplir con premura del tiempo; o en el caso de subordinados
problemáticos, sin alternativa de solución. Es estos casos, el estilo coercitivo puede
!132
ayudar a romper costumbres perjudiciales para la organización y producir un shock
que obliga a las personas trabajar de otra forma. Sin embargo, como se ha venido
analizando a lo largo de este proyecto el líder que depende únicamente de este
estilo o continúa aplicándolo luego que la emergencia ha sido superada, a largo
plazo el impacto de su falta de sensibilidad y empatía afectará gravemente en la
moral y los sentimientos de su gente.
9.5.2 El Estilo Orientativo
Este es considerado el estilo más efectivo. El líder orientativo es un visionario

que motiva a las personas comunicando cómo el cumplimiento de sus tareas
contribuye al cumplimiento de la misión compartida, maximizando el compromiso
hacia los objetivos y plan estratégico de la organización.
Goleman establece que este estilo al enmarcar las tareas individuales dentro de
una gran visión, logra conseguir los estándares que materializan o cristalizan su
visión, apoyado en la retroalimentación sobre el desempeño ya sea positivo o
negativo; los estándares de éxito y reconocimientos son claros para todos,
debiéndose considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad, al permitir al
subordinado averiguar su propio camino, otorgando la libertad para innovar,
experimentar y tomar riesgos calculados.
El estilo orientativo funciona bien en la mayoría de las situaciones, debido su

impacto positivo, dándose la excepción cuando el líder labora con elementos de
elevada experiencia o capacidad, situación en la cual se podría percibir al líder
como arrogante o engreído, en donde al exceder en actuar con demasiado
protagonismo, puede destruir el espíritu igualitario necesario en un equipo efectivo.
9.5.3 El Estilo Afiliativo
Goleman específica, que si el líder coercitivo obliga a "haz lo que digo", y el

orientativo pide "ven conmigo", el líder afiliativo dice "las personas son lo primero";
este estilo de liderazgo gira en torno a las personas valorando a los individuos y sus
emociones por encima de las tareas y los objetivos; orientando el esfuerzo para la
felicidad y clima armónico del trabajador, a través de lazos afectivos y de lealtad.
!133
El estilo aumenta la flexibilidad; porque al haber una buena comunicación, y el
ambiente y comodidad para compartir ideas e inspiración, existe la confianza mutua,
y confianza en el líder elemento básico para liderar; existiendo además libertad de
acción, innovación e iniciativa en la ejecución del trabajo.
Dentro de la aplicación del poder utilitario o de recompensa, el afiliativo ofrece

generosamente el feedback positivo, produciendo una fuerza especial en el trabajo,
porque esa comunicación y reconocimiento positivo produce una fuerza de
motivación, comprometimiento y pertenencia por parte del trabajador.
Este estilo generalmente tiene un impacto positivo en diferentes situaciones; sin

embargo es aconsejable aplicarlo especialmente en escenarios donde se desee
fomentar la armonía y cohesión del equipo, incrementar la moral, la comunicación,
la motivación y generar más confianza.
El autor esclarece que a pesar de sus beneficios, este estilo no debe ser
utilizado de forma única, y debe ser complementado o utilizado con otros estilos,
especialmente cuando se desea corregir un desempeño pobre, o en un ambiente de
mediocridad, o cuando los subordinados necesitan directrices claras para afrontar
nuevos retos. Depender solamente de este estilo pude llevar una organización al
fracaso.
9.5.4 El Estilo Participativo o Democrático
Este estilo involucra a los liderados o subordinados, en la toma de decisiones;

comparte las opiniones, las ideas, el apoyo, de los empleados; fomentando la
confianza, el respecto y el compromiso; y un entorno realista de sus capacidades y
beneficios. A pesar de ser un estilo positivo, el autor resalta sus aspectos negativos
al no tener un impacto tan alto en el clima, como los otros estilos. Se pueden
originar una serie de interminables reuniones, desacuerdos, resistencias y
postergaciones; pudiendo producir confusiones y empeorar los conflictos.
Este estilo funciona mejor cuando en la toma de decisiones o solución a un

problema, el camino a tomar no es muy definido o claro, y el líder requiere de
asesoramiento y orientación de elementos capaces y con experiencia; y como se
puede apreciar este estilo no tendría mucho sentido si la madures del subordinado
!134
es baja, no están formados, o no tienen la información suficiente para aportar con
ideas válidas.
9.5.5 El Estilo Imitativo o Marcapasos
En este estilo el líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los

ejemplifica; tratando de conseguir resultados rápidos y mejores, exigiendo o
presionando para que todos los involucrados cumplan los altos estándares
impuestos, caso contrario adoptar las acciones correctivas que incluyen cambio de
personal. Este estilo no es muy saludable para el clima de un equipo, las exigencias
abruman y estresan a la gente, las directrices no son claras, el personal siente que
no confían en él y coartan su iniciativa; la flexibilidad y la responsabilidad
desaparecen, convirtiendo el trabajo en la realización de rutinarias y focalizadas
tareas, cansando y aburriendo al trabajador, con una sensación de no estar
trabajando para conseguir un objetivo común; en un escenario donde el líder debe
estar presente todo el tiempo fijando normas.
9.5.6 El Estilo Capacitador o Coaching
En este estilo de liderazgo coaching, los líderes orientan y ayudan a sus

empleados a establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y a crear un plan para
lograrlos; a identificar sus puntos fuertes y débiles dentro de sus expectativas
personales y de carrera.
La investigación demostró que este estilo es el menos utilizado; debido al tiempo

que se requiere en el proceso lento y tedioso de enseñar a otros y ayudar a crecer.
El autor opina que los líderes que ignoran este estilo están perdiendo la oportunidad
de utilizar una herramienta muy potente, por su positivo impacto en el ambiente y
performance; porque el diálogo continuo del "coaching" asegura que las personas
saben qué se espera de ellos y cómo su trabajo contribuye a la visión o estrategia
de la compañía; fomentando la responsabilidad y compromiso, porque hace sentir al
trabajador que se cree en él, se apuesta por él, y se espera lo mejor de él.
!135
Cuadro 7 : Estilos de Liderazgo de Goleman
Fuente: Goleman (2013)
9.5.7 Como ampliar la gama de Estilos
Goleman recomienda, que los líderes deben ampliar la gama de estilos que
utilizan, y para ello se debe tener en consideración como las cualidades personales
y sociales de la inteligencia emocional forman la base de los estilos de liderazgo. Un
líder tiene que responder adecuadamente al escenario donde se desenvuelve, a las
contingencias, a la madurez del subordinado, aplicando las habilidades de la
inteligencia emocional.
!136
Por ejemplo, en el caso de la aplicación de un estilo afiliativo, al emplear las
capacidades de la empatía, una buena comunicación, y un buen manejo de las
relaciones interpersonales, intuyendo el sentimiento de las personas, capacita al
líder afiliativo a conducir a su personal de una forma que encaja con las emociones
y sentimientos de la persona, consiguiendo generar un ambiente positivo a través de
la amistad, confianza, bienestar, respeto, elementos básicos para un buen logro de
resultados.
Goleman analiza que si por ejemplo un líder imitativo, desea utilizar el estilo
afiliativo más a menudo, tendría que mejorar su grado de empatía y quizás la
capacidad de desarrollar relaciones o comunicar efectivamente. Si un líder
orientativo quiere desarrollar el estilo participativo, tendría que desarrollar sus
capacidades de colaboración y comunicación.
9.6 Comparación entre el Modelo de liderazgo de Goleman, y el

Modelo de Competencias del Liderazgo Naval (MCLN)
Como se analizó anteriormente, Goleman famoso autor de la teoría de

Inteligencia Emocional y liderazgo, afirma que una persona a pesar de tener un alto
coeficiente de inteligencia, y una impecable capacitación, no necesariamente puede
tener la capacidad para dirigir un grupo hacia el cumplimiento exitoso de la misión.
Sólo pueden ser líderes efectivos quienes tienen “inteligencia emocional”, es decir,
la capacidad para captar las emociones propias y del grupo y conducirlas hacia un
resultado positivo, y este talento puede ser aprendido y desarrollado. Como el
Liderazgo es en esencia el arte de influir sobre la conducta humana, debe apelar
tanto a lo carismático, a lo emocional, como al intelecto.
Los verdaderos grandes Líderes fueron capaces de recurrir a las emociones

para alentar, inspirar, estimular la imaginación y la mente de los subordinados,
dirigirlos y comprometerlos a una causa, y llevarlos a cumplir hazañas que parecían
imposibles, y el elemento más valioso es indiscutiblemente la inteligencia emocional.
Desde hace décadas muchos modelos de liderazgo han llegado a la conclusión

de que el éxito del liderazgo depende de su gente, invirtiendo una considerable
cantidad de recursos y tiempo orientados a las relaciones sociales e interpersonales
entre líder y subordinado, tratando de lograr cohesión, trabajo en equipo, y un clima
o ambiente de labores positivo; concluyendo que cada una de estas cualidades y
!137
capacidades echa mano de las habilidades individuales y sociales de la inteligencia
emocional.
Como se ha venido analizando a lo largo de esta doctrina, los componentes de

las habilidades individuales y sociales de la doctrina de Goleman, se correlacionan
con los aspectos emocionales atributos y capacidades básicas del MCLN.
La inteligencia emocional trata de la comprensión de sus propias emociones y

las de los demás para llegar a ser una persona con mayor éxito. Los atributos y las
8 capacidades del MCLN, ayudan a convertirse en mejores líderes Navales por
medio de la comprensión de sí mismos y de otros, así como de sus relaciones con
los demás, mientras lideran personas y organizaciones. Los programas de
capacitación del líder y la socialización de una doctrina completa de liderazgo, que
incluye el conocimiento y práctica de la inteligencia emocional, es el objetivo final de
esta ciencia arte.
!138
Cuarta Parte
Modelo de
Competencias de
Liderazgo Naval
“MCLN” 
Capacidades básicas del Modelo de
Competencias del Liderazgo Naval “MCLN”
Los principios expuestos en el Manual de referencia FM 6-22 (The U.S. Army
Leadership Field Manual) del WHINSEC, ofrecen un marco sobre el que se pueden
apoyar los líderes de cualquier nivel o grado, y de cualquier organización. Se trata
de un marco que reposa sobre atributos y valores universales y perdurables, y
refleja el principio de “ser”, “saber”, “hacer” que han acompañado a lo largo del
tiempo, en los buenos y en los malos momentos, en la paz y en la guerra. Si bien los
fundamentos y componentes de liderazgo tratados en este Manual, son aplicables a
organizaciones de cualquier otro ámbito y especialmente a las del ámbito
empresarial, la estructura que lo forma se basa en un conocimiento y experiencia
generados y probados en batalla (Battle-tested Wisdom) que de este modo queda al
alcance de los líderes de cualquier organización. En el análisis de Líder, Liderazgo y
la Dimensión Humana, amerita primero tomar en consideración tres elementos que
se conjugan y amalgaman y serán tratados a lo largo de la explicación: los valores
institucionales, los niveles de liderazgo y el “ser, saber, hacer”.
En primer lugar, el marco de liderazgo militar (establecido en el FM-6-22) que

sirve de referencia al líder, se teje en torno a una serie de valores, presentados
mediante un acrónimo que facilita el aprendizaje y corresponde a la palabra
“liderazgo” en inglés “LDRSHIP” y son en ese orden: Lealtad, Deber, Respeto,
Servicio desinteresado, Honor, Integridad, y Persona valiente (asociado a valor y
coraje). Y estos valores como parte del carácter del líder, han estado y están
establecidos en la Doctrina de la Armada practicados y conocidos como: Honor,
Lealtad y Disciplina; Subordinación, Compromiso, Innovación, Aprendizaje y
Servicio.
En segundo lugar, y como se vio anteriormente existen tres niveles de liderazgo:

Directo, Organizacional (operacional) y Estratégico, que corresponden a los grados
y funciones en el nivel bajo, medio y alto respectivamente, en donde la base del
Modelo de Competencias de Liderazgo (ser, saber, hacer) es la misma para los 3
niveles, diferenciándose la forma de aplicar las 8 capacidades básicas acorde a su
nivel y escenario.
!141
En tercer lugar, el liderazgo se basa en la triada: ser, saber y hacer. En la
dimensión del ser se encuentran por una parte una serie de cualidades o atributos
físicos, mentales y emocionales; por la otra, una serie de valores como lealtad,
deber, respeto, servicio desinteresado, honor, integridad y persona con valor.
En la dimensión del saber se encuentran una serie de aptitudes interpersonales,

conceptuales, técnicas y tácticas. Por último, la dimensión del hacer cubre ocho
capacidades básicas, distribuidas en tres áreas: Liderar, Desarrollar y Lograr
(Modelo de Competencias de Liderazgo). Para poder accionar o ejercer bien el
liderazgo (hacer), hay que tener unos conocimientos (saber), a los que preceden
una serie de cualidades humanas (ser).
Cuadro 8: Modelo de competencias de liderazgo Naval “MCLN”

!142
Cuadro 9 : Capacidades básicas del “MCLN”-FM 6-2
!143
Capítulo 10
Liderar
Liderar es el primer campo o categoría de las capacidades básicas del líder, que
incluyen cuatro capacidades básicas del “MCLN”. La primera capacidad básica es
“lidera a los demás”. La segunda capacidad básica es “extender la influencia más
allá de la cadena de mando”. La tercera es “liderar con el ejemplo”. La cuarta es
“comunicar”.
Liderar a los demás, implica ejercer influencia sobre los subordinados, a través
de proporcionar una dirección precisa, aplicar las normas y lograr un equilibrio entre
el cuidado de los subordinados y las competencias de la misión.
Extender la influencia más allá de la cadena de mando, exige la capacidad

de operar en un ambiente fuera de la cadena tradicional de mando; socios
conjuntos, aliados y multinacionales, así como también conciudadanos locales y
agencias gubernamentales y no gubernamentales encabezadas por civiles. En esta
área, los líderes a menudo deben operar sin una autoridad designada.
Liderar con el ejemplo, es esencial que los líderes den un ejemplo como
modelos de roles, cimentado en los valores institucionales; que constituye un
referente a los subordinados para actuar.
Comunicar, garantiza que los líderes emitan claramente las tareas y el

propósito, manteniendo el enfoque claro en los esfuerzos del equipo a fin de lograr
los objetivos para la consecución de la misión. Ayuda a generar consenso y es una
herramienta esencial para las operaciones exitosas en entornos y escenarios
diversos. Los líderes exitosos perfeccionan su habilidad para comunicar
desarrollando destrezas avanzadas en comunicación oral y escrita.
10.1 # 1 Lidera a los demás
De acuerdo a lo que analiza el FM 6-22, todas las capacidades básicas del

modelo de liderazgo especialmente la de liderar a los demás, involucran un proceso
!145
de influencia. Los líderes pueden recurrir a una variedad de técnicas para ejercer su
influencia sobre los demás; y la aplicación de estas varían en una escala o nivel que
van desde obtener la “obediencia”, hasta generar un “comprometimiento” del deber.
Obediencia se refiere al acto de ajustarse a un requisito o exigencia específico;
mientras que el comprometimiento es el involucramiento al servicio, o la lealtad a
una causa o a la organización. La resistencia es lo contrario a la obediencia y el
comprometimiento.
La influencia enfocada en la “obediencia” se basa principalmente en la autoridad

del líder, como dar una orden directa a un subordinado durante una tarea, en que se
requieren resultados inmediatos a corto plazo; o con personas que no están muy
familiarizadas o comprometidas con sus tareas. Esta influencia no es
particularmente eficaz cuando el objetivo más importante de un líder es crear
disciplina de conciencia y cohesión dentro del equipo.
La influencia enfocada en el “comprometimiento”, en general produce efectos

más amplios y de mayor duración, tratando de cambiar o elevar las actitudes,
creencias, y conductas de los subordinados; generando en ellos más iniciativa,
participación personal y creatividad.
10.1.1 Utiliza técnicas adecuadas para influenciar a los demás.
Las diez técnicas orientadas por el FM 6-22 se describen a continuación; estas

buscan diferentes grados de obediencia y comprometimiento, y van desde ejercer
presión en el extremo de la obediencia, hasta generar relaciones en el extremo del
comprometimiento.
La presión: se aplica cuando los líderes emplean demandas explícitas para

lograr la obediencia, como establecer plazos límites para el cumplimiento de tareas,
con la imposición del poder coercitivo si no se cumplen tales condiciones. Como se
analizó anteriormente, esta técnica no debería usarse con frecuencia, puesto que
suele despertar resentimiento en los subordinados, especialmente si la presión
ejercida por el líder se vuelve demasiado severa. “Cuando los subordinados
perciben que las presiones no se relacionan con la misión sino que se originan en el
intento de su líder por satisfacer a sus superiores en pos de reconocimiento
personal, es posible que el resentimiento socave rápidamente la moral, cohesión y
!146
calidad del desempeño de una organización. La presión es una buena opción
cuando hay mucho en juego, hay poco tiempo y han fallado los intentos anteriores
de lograr el compromiso”. (WHINSEC, 2007)
Las solicitudes legítimas: se producen cuando los líderes aplican su poder

formal-legítimo, como autoridad legal para emitir una orden relacionada con órdenes
legítimas superiores; con la percepción de aplicación del poder formal-coercitivo de
no cumplirse la solicitud.
El intercambio: es una técnica de influencia que los líderes emplean cuando

aplican el poder formal-utilitario o recompensa, como retribución al cumplimiento de
la solicitud. El líder emplea recursos como premios, permisos, reconocimientos,
calificaciones etc.
Las peticiones personales: se producen cuando el líder le pide al subordinado

que acate una solicitud en base a la amistad o lealtad, especialmente en una
situación difícil cuando la confianza mutua es fundamental para el éxito. El líder
realiza la petición al subordinado resaltando sus talentos especiales y la confianza
profesional, a fin de fortalecerlo antes de asumir una misión difícil.
La colaboración: se da cuando el líder se predispone a intervenir y cooperar,

con predisposición a intervenir y resolver los problemas, logrando un enfoque de
solución más efectiva.
La persuasión racional: con esta técnica el líder persuade o convence al

proporcionar evidencia, argumentos lógicos o explicaciones que demuestren por
qué una solicitud es relevante para el objetivo. En esta forma de influencia es
importante el profesionalismo y experiencia del líder, para generar la confianza
requerida.
La opción informativa: En este enfoque el líder explica por qué la solicitud

realizada beneficiará al subordinado, brindándole ventajas ya sea de carácter,
personal, familiar, profesional o económico.
La inspiración: Con esta técnica el líder infunde entusiasmo por una solicitud,
al despertar emociones fuertes para lograr convicción; apelando a la importancia de
la participación del subordinado, tratando de inspirar para lograr estándares
superiores.
!147
La participación: El líder le pide a un subordinado que participe en la
planificación de cómo abordar un problema o cumplir con un objetivo. Al involucrarlo
en una participación activa, brinda un sentido de valor y reconocimiento, generando
comprometimiento. Al involucrar a los líderes claves de todos los niveles durante las
fases de planificación, los líderes de grado superior garantizan que ellos den crédito
a su visión; y posteriormente sean capaces de alinearse y contribuir al cumplimiento
de los objetivos fundamentales a largo y mediano plazo, aún en ausencia de los
líderes de grado superior.
La generación de relaciones: Los líderes generan una comunicación positiva y

una relación de confianza mutua, haciendo que los subordinados estén más
dispuestos a apoyar las solicitudes. El líder lo logra a través del interés personal por
el bienestar, reconocimiento, y empatía con el subordinado. Con el tiempo, este
enfoque puede ser una forma sistemáticamente eficaz de obtener el
comprometimiento de los subordinados.
10.1.2 Implementación de las técnicas de influencia
Las técnicas de influencia deben se percibidas por los subordinados, como

auténticas y sinceras a fin de tener éxito y lograr un verdadero comprometimiento.
Esto se logra cuando los líderes ejercen positivamente la influencia actuando de
acuerdo a los valores, y cualidades estudiadas anteriormente. Caso contrario se
ejercerá una influencia negativa, cuando se cumplen solamente las funciones de
jefe administrador, más no líder; actuando de acuerdo a sus intereses personales,
sin aplicar el “MCLN” con sus componentes, ocasionando el deterioro de la cohesión
y comprometimiento de la unidad.
La naturaleza crítica de la misión también es determinante, cuando se decide la

técnica o técnicas adecuadas a usar. En circunstancias urgentes acompañadas de
un mayor riesgo, puede ser necesario lograr la obediencia del subordinado.,
especialmente en el nivel directo-táctico.
Al ejercer influencia sobre sus subordinados, los líderes deben considerar lo

siguiente:
!148
Los objetivos del uso de la influencia deben ser congruentes con los valores
institucionales, el sustento legal, y los componentes del “MCLN”.
La influencia que busca la obediencia se centra en el cumplimiento con

responsabilidad de las tareas y órdenes emitidas.
La influencia que promueve el comprometimiento hace hincapié en el otorgar

poder y en la confianza duradera; y el líder puede emplear diversas técnicas de
influencia para obtener ya sea obediencia o comprometimiento, o ambos.
10.1.3 Proporcionar propósito, motivación e inspiración
Los líderes ejercen influencia sobre los liderados, y a fin de tener éxito, debe
existir una finalidad o meta; es decir lograr un propósito. El propósito apoya lo que el
líder desea que se haga, mientras que la motivación y la inspiración brindan la
fuerza vigorizante para ver que se cumpla el objetivo con la fortaleza para movilizar
y sostener el esfuerzo de cumplimiento de un trabajo o misión.
La motivación y la inspiración se relacionan con las necesidades individuales y

grupales como equipo. Las necesidades indirectas como la satisfacción en el
trabajo, el sentimiento de logro, el orgullo de pertenencia a la unidad, en general
tienen efectos con un alcance más extenso que las recompensas y los castigos
formales.
En la definición de liderazgo naval, se vio que la influencia está asociada con el

propósito, la dirección y la motivación. La “dirección” se trata de cómo lograr
una meta, tarea o misión. Dependiendo de la situación, los subordinados pueden
recibir o no, las indicaciones o los detalles de la ejecución. La cualidad inteligencia
del líder analizada anteriormente, le permitirá al líder saber cuándo proporcionar
pautas detalladas, o cuándo concentrarse únicamente en el propósito, la motivación
o la inspiración.
En el caso de los juegos de guerra y operaciones navales, ya sea en ejercicios o

situaciones reales, el mando que origina el documento, transmite el propósito sin
proporcionar instrucciones excesivas y detalladas; orientadas a una ejecución
descentralizada. El almirante comandante de operaciones marítimo con su estado
mayor procede al proceso de planificación, que finaliza emitiendo el Plan
!149
Operacional que incluye la misión y tareas, las mismas que contribuyen con el
efecto deseado del superior. Y el éxito de la misma depende de la intención del
comandante, el liderazgo de sus mandos subordinados, las órdenes emitidas y
misiones asignadas, y la asignación de recursos.
Para proporcionar el propósito los líderes en posiciones de mando de los

grupos de tarea, emplean la intención del comandante para transmitir el propósito.
La intención del comandante es una declaración clara y concisa de lo que la fuerza
debe hacer y de las condiciones con las que debe actuar respecto al enemigo, el
escenario marítimo y el estado final deseado. Al liderar en puestos que no sean de
mando o en aplicaciones no tácticas, los líderes también establecen tareas y fijan
las condiciones para una consecución exitosa. En tanto los líderes directos (táctico)
y organizacionales (operacional) proporcionan el propósito o intención, los líderes
estratégicos en general ofrecen visión a largo plazo o modelos conceptuales.
La motivación es la razón y el nivel de entusiasmo, para hacer algo, proviene

de un deseo interno de realizar esfuerzo para satisfacer una necesidad. Existen las
necesidades básicas, como la supervivencia y la seguridad, y las necesidades
avanzadas como la pertenencia y el sentimiento de logro; y la concientización sobre
las propias necesidades es más acuciante cuando éstas no se satisfacen. Los
líderes navales emplean el conocimiento sobre qué es lo que motiva a los
subordinados para influenciarlos y por ende liderarlos. El hecho de conocer a sus
liderados, y comprender cómo funciona la motivación, permite a los líderes entender
por qué las personas pueden actuar y la intensidad con la que son impulsadas a
hacerlo, y así guiar al equipo a niveles de rendimiento más altos.
Como establece el FM 6-22, al analizar la motivación es conveniente considerar

las tres partes que definen la motivación:
Incitación: una necesidad o un deseo de algo que no está satisfecho o que no

satisface las expectativas.
Dirección: metas y otras pautas que dirigen el curso del esfuerzo y del
comportamiento.
Intensidad: la cantidad de esfuerzo realizado para satisfacer una necesidad o

alcanzar una meta.
!150
La incitación, la dirección y la intensidad de la “motivación” producen al menos
cuatro efectos que contribuyen directamente al desempeño eficaz de la tarea: 1)
Enfoca la atención en los problemas, las metas, los procedimientos de tareas u
otros aspectos de la acción. 2) Determina la intensidad del esfuerzo que se debe
poner en el intento. 3) Genera persistencia en términos de la cantidad de tiempo
empleado en el intento. 4) Ayuda a definir las estrategias para realizar las tareas y el
conocimiento y las destrezas empleados para alcanzar una meta específica.
Como se vio en el análisis de la inteligencia emocional de Goleman, La

motivación se basa en el individuo y en la situación. Los individuos aportan
conocimiento y capacidad laboral, personalidad y estado de ánimo, así como
creencias, actitudes y valores. La situación o contingencia, depende del ambiente
físico, los procedimientos y normas de tareas, las recompensas y reafirmaciones,
las normas sociales y el clima y la cultura de la organización. Los líderes pueden
mejorar la motivación individual ejerciendo su influencia sobre el individuo y la
situación. Las técnicas de influencia operan sobre diferentes partes de la
motivación, de ahí las diferentes teorías y estilos de liderazgo situacional orientados
a la tarea, y a las relaciones con el subordinado.
Recordemos que tratadistas como Goleman, Hill y Dyer, análogamente

definieron la autoeficacia como la confianza en la capacidad de uno mismo para
triunfar en una tarea o alcanzar una meta. Los líderes pueden mejorar la motivación
de otras personas al mejorar su autoeficacia desarrollando el conocimiento y las
destrezas que se necesitan. Determinados conocimientos y destrezas pueden
contribuir a laborar con más calidad y de forma más inteligente.
La inspiración emocional es otra forma en la que un líder puede mejorar la

motivación. Al brindar una visión inspiradora de las metas futuras, se puede
aumentar el deseo interno de un subordinado de lograr esa visión, la misma que
puede ser reforzada mediante imágenes inspiradoras que infunden vigor al equipo
con expectativas que superan los intereses personales.
Las situaciones de crisis o amenazas que ponen en riesgo la vida, producen

suficiente incitación como respuesta natural, a tal punto que los líderes no necesitan
infundir energía, sino más bien moderar la incitación excesiva proporcionando una
influencia firme y un enfoque de calma. Crear el nivel adecuado de incitación
!151
emocional exige una madurez y equilibrio emocional; y el adiestramiento en
condiciones severas y estresantes permite a los guerreros tener la oportunidad de
experimentar diferentes niveles de incitación.
Cuando los líderes estimulan a los subordinados a establecer metas propias y

de equipo, y estas son aceptadas, se consigue enfocar la atención y la acción,
aumentar el esfuerzo dedicado y la persistencia aún ante la derrota, desarrollando
estrategias para la consecución de las metas. Comunicar a la gente de qué manera
una tarea específica contribuye con las metas, objetivo y misión, es una técnica
eficaz de motivación.
En el proceso de influenciar a fin de motivar a otras personas, los líderes

navales apelan al comprometimiento individual de los valores institucionales
compartidos, tales como el honor, lealtad, disciplina, mística naval; a las cualidades
o atributos como el espíritu del guerrero, el porte militar, el estado físico; a las
habilidades individuales que como guerreros profesionales deben poseer; de tal
manera que el reconocimiento al deber cumplido sea suficiente fuente de motivación
para mantener el desempeño, mantener la satisfacción de la tarea culminada; y
estas actitudes van directamente relacionadas con la disciplina de conciencia. La
disciplina de conciencia, genera la delegación de poder, de confianza y de
responsabilidades, a fin de que el subordinado con el adiestramiento y capacitación
necesarios, con la asignación de recursos y a tareas claras proporcionadas pueda
cumplir exitosamente la misión.
10.1.4 Crea y promulga una visión de futuro.
La visión proporciona enfoque y luz interna. Interpreta datos sobre futuros

ámbitos, tareas y misiones. Prevé situaciones y resultados probables y formula
estrategias que permita prepararse para ellas. Comunica a los demás la necesidad
de una mayor comprensión de futuros ámbitos.
Ya que la visión define el estado final o la conclusión esperada, le proporciona al

líder una fuente de eficacia, proporciona el enfoque y la guía y también la capacidad
para organizarse. Carl von Clausewitz le llama a esta visión “luz interna”, y en su
libro de la Guerra, discute la importancia de una “luz interna que transciende a la
verdad; y segundo, el valor para seguir esta luz dondequiera que vaya”.
!152
La visión proporciona el enfoque para dirigir organizaciones complejas en el
futuro. En el video “The Leader within”, el Dr. Warren Bennis establece que: “La
cualidad más precisa del liderazgo es la visión”. Proporcionar visión puede ser una
de los logros más importante que los líderes proporcionan a sus organizaciones.
Warren Bennis y Burt Nanus establecen: “Dentro de una visión, el líder proporciona
el puente importante desde el presente hasta el futuro de la organización”. James M.
Kouzes y Barry Z. Posner describen la visión como: “…una imagen ideal y única del
futuro”. Burt Nanus proporciona esta descripción de la visión: “…una visión es un
futuro realista, creíble y atractivo para nuestra organización”. Peer M. Sange piensa
que una visión compartida es una disciplina fundamental para construir
organizaciones de enseñanza. La visión proporciona la respuesta a esta pregunta
clave: “¿Qué es lo que queremos crear?”.
John C. Maxwell, en su obra elementos esenciales del liderazgo, manifiesta que

la “visión” es todo para un líder, porque la visión ejerce liderazgo sobre el líder;
igualmente expone que la visión empieza en el interior, hay que buscar en el interior
y extraer los dones y deseos naturales, y si aun así no se siente una visión propia,
hay que asociarse con un líder cuya visión concuerde con nuestro parecer. Maxwell
también expone que la visión no es una cualidad mística que viene del vacío, surge
del pasado de un líder y de la historia de la gente que lo rodea; es de largo alcance
y debe llenar las necesidades y añadir valor a otros. El autor manifiesta que uno de
los más valiosos beneficios de la visión es que actúa como un imán que atrae,
desafía y une a las personas; así mismo logra recursos financieros y otros recursos.
La visión proporciona dirección y claridad, proporciona a la organización una

herramienta de navegación. Un barco sin un navegador eventualmente puede llegar
al puerto, ¿pero sería el puerto correcto? La visión aclara hacia dónde se dirige la
organización. Proporciona una gráfica que los técnicos y todo el personal de la
organización pueden entender. La visión dirigirá a la organización hacia el puerto
correcto cuando necesita estar allí. La visión debe proporcionar una ruta y brindar
motivación con el recurso emocional. Las buenas visiones incluyen siete
características:
• Claras, concisas y fáciles de comprender.
• Notables
!153
• Excitantes e inspiradoras
• Desafiantes
• Centradas en la excelencia
• Estables pero flexibles
• Que se pueden implementar y apreciar
Peter Sange piensa que una visión debe estar anclada en tres ideas principales.
Estas incluyen “¿Qué?”, “¿Por qué?” y “¿cómo?” La parte que incluye el qué de la
visión, proporciona “… el marco que buscamos crear para el futuro”. El porqué de la
visión proporciona un sentido de propósito más extenso. El cómo de la visión nos
pregunta “... ¿cómo queremos actuar, de acuerdo con nuestra misión, a lo largo de
la senda que nos lleva a alcanzar nuestra visión?”.
Nanus establece que las visiones poderosas y transformadoras cuentan con las
siguientes propiedades, los líderes deben vivir la visión a través de sus acciones y
conductas:
• Son apropiadas para la organización y para el tiempo
• Establecen las normas de excelencia y reflejan altos ideales
• Aclaran el propósito y la dirección
• Inspiran entusiasmo y fomentan el compromiso
• Están bien articuladas y se comprenden fácilmente
• Reflejan la unicidad de la organización, su competencia característica, el que;

lo que puede alcanzar
• Reflejan ambición
10.1.5 Generar y sostener la moral
Dentro del análisis de la dimensión humana, la moral se constituye en uno de

los elementos intangibles más importantes. Es un indicativo del sentir y actitud de
las personas acerca de si mismas de su equipo y de sus líderes. Una moral alta se
genera en un liderazgo, en el clima o ambiente positivo y de bienestar de la unidad,
!154
y en la cohesión de la misma. Y como se ha venido analizando continuamente, un
vínculo emocional surge de los valores compartidos, de las cualidades del “MCLN”
tales como la empatía, el espíritu del guerrero, la confianza y la resistencia moral.
Los líderes guerreros, conocen que la moral, se constituye en el elemento

humano esencial, para la cohesión del equipo y de la unidad, y un accionar continuo
ante posibles escenarios de crisis o amenazas que se materialicen, con los
subsecuentes efectos de peligro, desgaste y miedo. Además los lideres ante este
peligro extremo, pueden estimular la moral proporcionando a sus subordinados el
apoyo y los medios requeridos para la protección de la fuerza y cumplimiento de la
misión encomendada.
“Un ejército, al igual que un hombre, tiene un alma, y ningún

general puede cumplir con todo el trabajo de su ejército a
menos que comande tanto el alma de sus hombres como sus
cuerpos y piernas”. Carta del General William T. Sherman al
General Ulises Grant. (WHINSEC, 2007)
10.1.6 Establecer normas de desempeño profesional altas
En la Armada con el fin de calificar y evaluar el desempeño de las actividades

navales, se diseñan y establecen y aplican un sistema de inspecciones y revistas de
diferente índole, basadas en normas a cumplir. Las normas son instrucciones
formales y detalladas a ser cumplidas, que al ser cuantificables y medibles,
proporcionan una calificación de evaluación de gestión y desempeño. Los líderes
conocen, comunican y aplican normas pertinentes exigentes pero realistas;
priorizando las mismas. La meta fundamental de un líder, es adiestrar a su reparto o
unidad en las normas de calidad establecidas que aseguren el éxito de la misión,
con la supervisión adecuada para asegurar dicha meta.
Si la importancia fundamental es el cumplimiento de la misión, los subordinados

y las unidades deben estar altamente capacitados y preparados, para lo cual los
líderes mantienen y verifican el alistamiento mediante controles e inspecciones
formales previos a la operación.
!155
Otro aspecto importante a analizar dentro del cumplimiento de las normas, es la
generación de la disciplina individual y colectiva, cualidad indispensable que
desarrolla la seguridad, confianza y esfuerzo individual y entre los miembros del
equipo; atributos esenciales para el éxito en los escenarios operacionales.
10.1.7 Mantiene equilibrio entre las competencias de la misión

y el bienestar de quienes lo siguen.
La motivación, la inspiración y la influencia analizadas anteriormente, van

tomados de la mano con el interés genuino que se debe tener por el bienestar de los
subordinados, quienes estarán más predispuestos a realizar un esfuerzo
extraordinario por los líderes si saben que estos van a cuidarlos.
Pero la acción de “cuidar” a los subordinados implica mantener un ambiente de

disciplina, crecimiento y aprendizaje. Esto significa un adiestramiento y una
preparación de alto nivel orientados a cumplimiento de sus tareas que aseguren el
éxito tanto en tiempo de paz como en guerra.
Otros elementos fundamentales a considerar es el trato con justicia, compartir

las dificultades con ejemplo personal, para poder exigir el cumplimiento de sus
obligaciones. Especial atención en el cuidado de la gente significa prepararlos para
situaciones de crisis y amenaza donde se podría poner en riesgo su propia vida, y
esa preparación gira alrededor de un entrenamiento duro y espartano en escenarios
que simulen condiciones reales de combate. El facilismo o negligencia en el
adiestramiento y capacitación afecta al profesionalismo y disciplina, y conlleva a al
riesgo de no cumplimiento la misión en situaciones reales de acción, con el
consecuente riesgo de la vida de los subordinados. Indudablemente que en las
operaciones y ejercicios se deben considerar todas las medidas de seguridad y
control de riesgos establecidas en la doctrina; y la recuperación, descanso y
bienestar pertinentes para mantener la moral y el alistamiento.
Como se analizó previamente en el “MCLN”, las cualidades o atributos están en

tres grandes campos: el carácter, la presencia y el intelecto del líder; y estos son
aplicados continuamente en los conceptos de cumplimiento de la tarea, bienestar a
!156
él y su familia, seguridad en los ejercicios y operaciones, comprensión de su gente e
influencia para lograr su comprometimiento.
10.2 # 2 Ejerce una influencia que va más allá de la cadena de

mando.
Extender la influencia fuera de los ámbitos de su unidad, reparto o la cadena de

mando establecida, constituye la segunda capacidad básica del liderazgo militar.
Los líderes navales a menudo deben ejercer su influencia sin una autoridad
designada ni implícita en su rango o cargo porque a lo largo de su carrera se
encuentran en situaciones o comisiones en las que deben formar equipos informales
para cumplir tareas asignadas en todos los niveles.
En la actualidad los escenarios marítimos en los que se desempeña el líder

naval, cargados de factores nacionales, políticos y culturales debido a los múltiples
roles asignados a la Armada, demandan una gestión coordinada y estrecha, con
otras ramas de seguridad, con ministerios, organismos del estado, organismos
civiles, autoridades locales, organismos no gubernamentales; y en este nuevo tipo
de interacción con personas que no son navales, el líder debe estar consciente del
alcance ejercicio y funcionamiento de su influencia; con todas las fricciones,
resistencias y problemas que se van a presentar.
La autoridad de la que está embestido el líder naval, a menudo lo lleva a actuar

en situaciones en las que deben crearse equipos informales donde no hay cadenas
ofíciales de autoridad; y tendrá que aplicar las herramientas establecidas en este
manual, para liderar a los demás con una visión común en unos casos; actuar como
elemento de persuasión en otros; pero no desde una posición y actitud obvia de
poder formal.
Como lo establece el FM 6-22, esta capacidad básica de extender la influencia

incluye los siguientes subgrupos de capacidades:
• Generar confianza fuera de las líneas de autoridad del mando naval.
• Comprender la esfera, los medios y los límites de la influencia.
• Negociar, generar consenso y resolver conflictos.
!157
10.2.1 Generar confianza fuera de las líneas de autoridad
Al trabajar fuera de una estructura tradicional de mando naval, el primer reto del
líder es formar o interactuar con grupos o equipos dispares que no comprenden o no
están familiarizados con la formación y cultura naval.
El segundo reto del líder en esta situación es generar o establecer “confianza”;

para lo cual deberá identificar áreas de intereses y metas en común, ser capaz de
prever lo que entenderán los demás y cómo responderán en diversas situaciones;
mantener a las demás personas informadas; y cumplir con los compromisos a fin de
consolidar y sostener esa confianza.
Otro aspecto importante a tomar en consideración, es la generación de alianzas,

en donde la confianza anteriormente mencionada es clave. Las alianzas se
perfeccionan con el tiempo al establecer contactos con otras personas, cultivar
amistades e identificar intereses en común; adiestramiento y trabajo en conjunto; y
la cohesión generada facilita el cumplimiento de lo planificado.
10.2.2 Comprender la esfera, los medios y los límites de la

influencia
Al liderar fuera de una organización establecida, otro aspecto importante a tomar

en consideración es la evaluación e identificación de las partes implicadas,
determinar su función autoridad e influencia, y su interacción o comportamiento ante
la autoridad del líder, es decir los límites de la influencia.
Este punto va asociado también con los estilos de liderazgo tratados

anteriormente y de los que dispone el líder para lograr ejercer la apropiada
influencia; para lo cual es necesario comprender las fronteras de grupos u
organizaciones dispares, aprender acerca de las personas, comprender sus
intereses y deseos.
10.2.3 Negociar, generar consenso y resolver conflictos
De lo anteriormente enfocado, en este escenario dispar diferente al clima naval,

a menudo se presentarán fricciones y conflicto de intereses entre la Armada y los
!158
otros entes u organizaciones. El aplicar el liderazgo naval en la resolución de
conflictos significa identificar la raíz del problema, identificar diferencias y
similitudes, realizar propuestas para subsanar las diferencias, negociar acuerdos
con miras a alcanzar metas comunes o compartidas.
“La confianza, la comprensión y el conocimiento de la técnica de influencia

adecuada para la situación son los factores determinantes en la negociación, la
generación de consenso y la resolución de conflicto”. (FM 6-22, 2007)
10.3 # 3 Liderar con el Ejemplo
10.3.1 Demostrar carácter
Un líder naval que tenga un carácter bien formado, exhibirá ese carácter en todo
momento. Tomando en consideración los subcomponentes del carácter; vivir de
acuerdo a los valores institucionales, la empatía, la mística naval o espíritu del
guerrero, significa exhibir de la mejor manera el carácter y el liderazgo como
ejemplos; y modelar estos atributos de carácter define a los líderes ante las
personas con las que estos interactúan.
Significa considerar a la organización y a los subordinados por encima de los

intereses personales. Como ejemplo de guerrero considera la vida de los demás por
encima de un deseo personal de auto conservación.
10.3.2 Liderar con confianza en condiciones adversas
En el análisis de la “confianza” como un componente clave de la presencia del

líder, se anotó que esta debe ser demostrada en situaciones adversas y de riesgo,
esa comodidad y aplomo desplegado generará una inspiración en sus
subordinados, quienes seguirán al líder guerrero. Por el contrario un jefe que se
muestre vacilante o dudoso, ante situaciones de peligro, puede provocar una
reacción en cadena, afectando a la seguridad, confianza y moral de los seguidores.
Liderar con confianza exige una elevada concientización y la capacidad de

dominar las emociones, manteniendo una actitud positiva y autocontrol cuando una
situación se vuelve confusa o cambia. Permanecer firme y calmo después de
!159
descubrir errores; alentar a los demás cuando muestran indicios de debilidad.
Aplicar la resistencia moral o resiliencia durante y después de los contratiempos,
caídas, tormentas y tempestades.
10.3.3 Demostrar valor o coraje moral
Si liderar con el ejemplo, significa proyectar confianza en diferentes situaciones,

incluyendo las de combate; aquello requiere de valor o coraje físico y moral. En
tanto que el coraje físico permite a los guerreros navales neutralizar o eliminar las
amenazas internas o externas, en las áreas marítimas y espacios acuáticos; el
coraje moral otorga poder a los líderes para mantenerse firmes en sus valores,
principios y convicciones en la misma situación. Los líderes que asumen
plenamente responsabilidad de sus decisiones y acciones, están dispuestos a
observarse críticamente, considerar nuevas ideas y cambiar lo que provocó fallas.
El coraje moral es fundamental para aplicar el “MCLN” y ejercer el difícil arte de

liderazgo naval; que demanda permanentemente vivir de acuerdo con los valores
institucionales, cualidades o atributos, y el accionar de las capacidades o
habilidades básicas.
10.3.4 Demostrar capacidad
Tener los niveles apropiados de conocimiento del dominio, o conocimiento

integral, es de vital importancia para preparar líderes competentes, que exhiban
confianza a través de sus actitudes, acciones y palabras. Al estudiar la mayoría de
las operaciones y acciones navales, se puede concluir que la competencia,
profesionalismo y liderazgo son factores decisivos en el resultado final. “En el
momento adecuado, los líderes competentes aplican las características decisivas
para influenciar en la situación táctica u operacional. Su presencia personal y sus
influencias indirectas ayudan a movilizar la voluntad y la moral de su gente para
lograr la victoria final”. (FM 6-22, 2007)
Los líderes directos y organizacionales analizan lo que están experimentando

sus subordinados, y se conectan con ellos al compartir dificultades y comunicarse
abiertamente para ver y sentir con claridad lo que sucede desde la perspectiva de
un subordinado.
!160
Los verdaderos líderes guerreros lideran en el teatro de operaciones marítimo,
materializando la acción planeada y evaluando con su presencia, clave para generar
confianza en sus subordinados.
10.4 # 4 Comunicar
La comunicación constituye la cuarta capacidad básica del ”MCLN”; y aunque en

general se considera un proceso de transmitir información, el comunicar como
capacidad debe garantizar que se produzca más que la mera generación de
información.
La comunicación debe lograr una nueva comprensión, crear una nueva o mejor
concientización, proporcionar información crítica de forma clara, a fin de alcanzar
una comprensión compartida de los problemas y las soluciones. Significa expresar
pensamientos, presentar recomendaciones, superar las susceptibilidades y
diferencias, y alcanzar un consenso. Los líderes no pueden liderar, supervisar,
formar equipos, aconsejar, asesorar u orientar si no tienen la capacidad para
comunicar con claridad.
10.4.1 Escuchar de forma activa
Si bien el objetivo más importante al escuchar es comprender los pensamientos

de quien habla, las personas que escuchan deberían brindar un indicio ocasional al
hablante para indicarle que aún le están prestando atención. Por lo tanto el
concepto “escuchar de forma activa” como forma importante de comunicación
bidireccional para alcanzar una comprensión compartida, supone evitar las
interrupciones y mantener notas mentales o escritas de los puntos importantes de la
interacción. Quienes escuchan bien, comprenderán el contenido del mensaje, pero
también la urgencia y la emoción expresadas; superando las barreras debidas al
enojo, actitudes emocionales, el desacuerdo con quien habla u otros motivos.
Escuchar de manera activa significa: escuchar y observar atentamente; hacer

observaciones adecuadas; ser receptivo en cuanto el contenido, emoción y
urgencia; utilizar medios para hacer sentir que se le presta atención.
!161
Los elementos clave de la escucha activa son los siguientes:
Contacto visual: mantener el contacto visual sin mirar fijamente demuestra un

interés sincero; dejar de mantener el contacto visual ocasionalmente es normal y
aceptable, mientras que la falta excesiva de este contacto, revolver papeles y mirar
repetidamente el reloj puede percibirse como falta de interés.
• Postura corporal: estar relajado y cómodo ayuda a tranquilizar al subordinado,

no obstante una postura demasiado relajada o que denote pereza puede
interpretarse como falta de interés.
• Asentir con la cabeza: asentir ocasionalmente con la cabeza indica que se está
prestando atención y anima al subordinado a continuar.
• Expresiones faciales: mantener las expresiones faciales naturales y relajadas

se percibe como un signo de interés sincero.
• Expresiones verbales: Evitar hablar demasiado e interrumpir, dejar que el

subordinado sea quien hable, manteniendo siempre la conversación centrada
en el tema del asesoramiento.
La escucha activa implica escuchar atenta y deliberadamente para captar los

matices del lenguaje del subordinado; se debe mantener atento a las frases de
apertura y cierre que utiliza el subordinado, además de las referencias recurrentes,
pueden indicar sus prioridades. De igual manera a través de los gestos y palabras
se puede identificar las emociones del subordinado.
10.4.2 Establecer metas para la acción
Anteriormente se analizó que la visión del líder, y la forma óptima de transmitir

esa visión, constituyen la base para expresar metas claras de acción. "Antes de
establecer las metas, los objetivos y las tareas requeridas del equipo, la unidad o la
organización, es importante que el líder visualice un estado final deseado. Una vez
que las metas estén claras, los líderes las comunican de manera tal de motivar a
sus subordinados para que comprendan el mensaje y acepten y actúen de acuerdo
con el mensaje". (WHINSEC, 2007).
!162
Es responsabilidad del líder, el éxito o fracaso de toda comunicación, por lo cual
es importante garantizar que el mensaje haya sido recibido; por tanto debe percibir
los indicios de la receptividad y entendimiento del mismo, por parte de los
subordinados. Los líderes pueden emplear la repetición confirmativa o hacer
algunas preguntas enfocadas, reconociendo y resolviendo los malos entendidos.
10.4.3 Asegurar la comprensión compartida
Los líderes mantienen a sus organizaciones informadas porque esto genera

confianza, ayuda a paliar el estrés y a controlar los rumores, y es directamente
pertinente a sus obligaciones hacia los subordinados y la organización.
También el intercambio oportuno y detallado de información, permite a los

miembros del equipo determinar qué debe hacerse para cumplir con la misión y
adaptarse a las circunstancias cambiantes. Al informar a los subordinados acerca de
una decisión y de las razones generales de la misma, se les demuestra que son
parte del equipo, y que se valora su participación y contribución. El buen flujo de
información también garantiza que el próximo líder en la cadena de mando esté lo
suficientemente preparado para asumir el control, si fuera necesario.
Los líderes emplean una variedad de medios para compartir la información:

conversaciones directas, órdenes escritas y verbales, cálculos y planes,
memorandos publicados, correo electrónico, sitios web y boletines informativos;
siendo responsable de garantizar que a través de estos medios el equipo
comprenda el mensaje.
En términos de comprensión compartida, el líder al verificar el flujo de

información en su unidad, debe escuchar cuidadosamente la retroalimentación de
los líderes subordinados y subordinados en la cadena de mando, porque la
comunicación también fluye desde abajo hacia arriba; y de esta manera se averigua
el pensamiento, opinión, accionar, y el clima o ambiente de su reparto.
Conocer la intención del superior, sus prioridades y sus procesos de

pensamiento mejoran la efectividad y el éxito organizacional u operacional. Un líder
que se comunica bien con sus superiores minimiza la fricción y mejora el clima de la
unidad. A fin de administrar y liderar una organización efectiva y lograr la
!163
consecución de la misión en un ambiente saludable, los líderes deben determinar
cómo llegar a sus superiores cuando sea necesario y generar una relación de mutua
confianza; y de igual manera deben evaluar cómo se comunica el superior y cómo
se recibe su información; dentro de un espectro que va desde el contacto directo y
personal, reuniones semanales, hasta mensajes de correo electrónico o
memorandos.
La comunicación abierta es más que compartir información; demuestra que los

líderes cuidan de sus subordinados, escuchan de forma activa todas las
perspectivas y garantizan que los demás puedan expresar opiniones directas y
honestas, sin miedo a consecuencias negativas.
10.4.4 El discurso naval
✦ Tips y estructura para el “discurso naval”
El líder a lo largo de toda su carrera naval, en diferentes circunstancias y

escenarios tendrá que dar discursos, procurando que estos no sean simples, sino
por el contrario magistrales.
Ser efectivo en un discurso naval, no es simplemente leer un documento, o

entregar un mensaje o pensamiento con claridad. Los libros y artículos y ensayos
informan, el Líder Naval “Comunica” (cuarta capacidad básica del liderazgo naval).
A diferencia de cualquier nota o documento escrito, el Líder Naval agrega un
componente emocional único que determina que tan eficazmente es comprendido y
aceptado el mensaje.
El Oficial de Marina, posee todas las características necesarias para ser un

buen orador naval. Para empezar, él está adaptado como líder, al ambiente, clima y
entorno naval que le permite alcanzar el dominio necesario en su estado de ánimo y
poder hilvanar y expresar las ideas mediante las palabras precisas y dar el discurso
pertinente. Luego aplicando uno de los atributos del liderazgo naval, conocido
como “Inteligencia emocional”, el oficial puede desterrar el nerviosismo de hablar en
público, mediante el control de sus nervios, lo cual lo logrará en un ambiente de
serenidad.
!164
El Oficial de Marina está capacitado y entrenado para articular las ideas en
forma ordenada y diáfana para poder llegar con el mensaje que se ha propuesto
expresar. Similarmente, a lo largo del ejercicio del mando naval en su trayectoria
naval, el oficial ha aprendido a modular su voz en forma clara y sonora para
impresionar y agradar al público oyente.
El objetivo en el “Discurso”, es entregar el mensaje y convencer para lo cual

debe causar una grata impresión al público del auditorio, lo cual será posible si lo
hace con voz alta, enérgica pausada o rápida, según amerite la idea a expresar.
Con el ejercicio del “liderazgo naval”, el oficial está en capacidad de proyectar

su “porte Naval” componente del atributo “presencia naval”, proyectando una
personalidad segura que cause una grata impresión e irradie simpatía entre el
público asistente.
Con todas las características anotadas y que han sido cultivadas a lo largo de la
carrera naval, se estará en capacidad de observar y aplicar los siguientes tips o
recomendaciones para un efectivo “Discurso Naval”:
• Fijar siempre la mirada hacia el público, haciéndolo en forma sincronizada a

todos los puntos del auditorio.
• Mantener la cabeza siempre levantada en forma altiva y serena,

demostrando seguridad en sí mismo
• Hacer pausas cuando el tema amerite, respire tranquilo para tomar aire y
oxigenarse. Tener en el podio un vaso de agua, y recurrir a él para tomarlo y
mantenerse sosegado.
• Hablar con naturalidad durante la mayor parte de su intervención, de vez en

cuando elevar el tono de voz, recurrir a exclamaciones o preguntas, tratar de
modular la voz, poner ritmo entonación y elegancia al hablar.
• Intercalar comentarios citas y anécdotas interesantes que tengan relación con

la disertación; lo cual contribuirá notablemente a lograr la atención del público
Como ya se mencionó, el propósito del “Orador Naval” a través de su discurso,

es lograr convencer a los oyentes, e influir sobre ellos la aceptación de las ideas
!165
expuestas, a través de una exposición magistral inspirada y clara que logre captar la
motivación y atención del público.
✦ Estructura del Discurso Naval:
Integrando el análisis de diferentes autores, se puede concluir que las partes en

las que se podría estructurar un discurso serían:
1.) Exordio (Introducción)
2.) Proposición
3.) Argumentación
4.) Peroración (Epílogo)
5.) Sentencia
• Exordio (Introducción)
Empieza con una frase célebre o famosa que tiene por objeto despertar el
interés o atención, expresada con firmeza y aplomo, seguida luego de expresiones
como preámbulo preparación o explicación de lo que se va a cubrir o tratar. Debe
ser recitada de memoria, manteniendo la vista en el público. Las primeras frases y la
forma como el orador prepara al auditorio, facilitarán el éxito de la intervención.
• Proposición
Es la parte expositiva o narración del tema a exponerse. En esta parte se

dosifica o divide el tema en partes y se expone con claridad haciendo reflexiones y
comentarios con un orden cronológico de ideas a exponer.
• Argumentación
Mediante la apreciaciones el orador trata de influenciar al auditorio sobre sus

ideas, para ello tiene que usar pasión y solidez en sus argumentos, hablando con
energía, vivacidad y elegancia. Dependiendo del tema y auditorio, se puede apelar a
los siguientes tipos de motivación o sentimientos: despertar cólera, reflexionar sobre
la gravedad de la injuria, infundir temor, presenta la gravedad del peligro, excitar
agradecimiento o gratitud, magnitud de los favores o apoyo recibidos, mover a
compasión, felicitar, festejar.
• Peroración (Epilogo)
!166
❖ Recapitula los temas de mayor importancia
❖ Trata de conmover al público
❖ Resume las ideas principales
❖ Arma un desenlace adecuado, feliz y emotivo
❖ En esta parte se puede incluir el tradicional agradecimiento naval por la

presencia de las autoridades que han dado el “marco de solemnidad a la
ceremonia”, etc. etc….
• Sentencia
Es una frase inspiradora o famosa relacionada al tema que sirve para cerrar o
concluir el discurso con “broche de oro”.
Debe ser expresada como exclamación con emotividad y energía y aplomo de

tal manera que permanezca palpitando o produciendo fuertes emociones en el
ambiente del público asistente. Se la debe aprender de memoria, porque cuando la
exclame, debe mantener contacto de vista con el público.
En esta parte se propone evitar finalizar la intervención agradeciendo la

presencia de autoridades y asistentes al dar el marco apropiado etc. etc., Idea que
podría ir en la parte de la peroración (epilogo), como ya se puntualizó.  
!167
Capítulo 11
Desarrollar o Perfeccionar
Cuando los líderes navales, cumplen con un pase a una unidad o reparto, se
preocupan y esfuerzan por dejar su huella, es decir dejar la organización en mejor
estado del que la recibieron; esperando que otros líderes procedan de la misma
forma; esto también abarca el aspecto de obras de infraestructura y desarrollo de
bases. En el campo de desarrollar, los líderes al realizar una buena gestión y
cumplir con sus obligaciones, están a la vez generando un ambiente positivo, que
promueva el trabajo de equipo, la cohesión y que fomente tomar la iniciativa y
aceptar responsabilidades. Para dominar todos los aspectos de la profesión, y
enfrentar nuevos desafíos un líder debe estar totalmente comprometido con el
aprendizaje continuo.
El éxito exige un delicado equilibrio entre enseñar, aconsejar, asesorar y orientar;

y mantener un equilibrio sano entre la atención que brinde a la gente y su
concentración en la misión.
11.1 # 5 Generar un entorno positivo
El FM 6-22, establece como la quinta capacidad la generación de un ambiente

positivo. El ambiente y la cultura describen el entorno en el cual el líder ejerce su
liderazgo. La cultura se refiere al entorno de la Armada como institución, y las
unidades y repartos que la conforman.
La cultura institucional es mantenida por los líderes estratégicos. En cambio el

ambiente se refiere al entorno de las unidades y organizaciones, que es
determinado fundamentalmente por los líderes directos y organizacionales. Significa
que influyen en el cuidado de los intereses de sus subordinados y en la
maximización de su desempeño. El ambiente es la opinión que los miembros tienen
de la organización y proviene de percepciones y actitudes compartidas sobre el
!169
funcionamiento cotidiano de la unidad; y estos detalles tienen un gran impacto sobre
su motivación y sobre la confianza en su equipo y sus jefes.
Enfocar el ambiente significa el desempeño de un periodo, del pase a un

reparto o unidad; el mismo que se mantiene o cambia conforme se van relevando
los oficiales, jefes o líderes. Cuando la tripulación de una unidad de superficie,
submarino, aviación naval o compañía o batallón de IM, comentan: “El jefe u oficial
saliente era muy bueno, pero su relevo que lo remplaza dicen que es excelente”, se
está identificando a uno de los diversos elementos que tienen efecto en el ambiente
o clima de un reparto.
La cultura es un conjunto de expectativas compartidas más duradera y

compleja que el ambiente, que se fundamenta en las actitudes, valores, metas y
prácticas compartidas que caracterizan a toda la institución en el transcurso del
tiempo. Se encuentra profundamente arraigada en creencias, costumbres,
tradiciones y prácticas de mucho tiempo; y el ambiente establecido por los líderes
debe ser coherente con la cultura de una institución que permanece en el tiempo.
"Asimismo, se valen de la cultura para que las personas sepan que son parte de
algo más grande que cada una de ellas, que tienen responsabilidades no solamente
hacia la gente de su entorno sino también hacia quienes los precedieron y hacia
quienes los seguirán". (WHINSEC, 2007).
Los miembros de la institución se fortalecen del hecho de saberse parte de una

tradición que se remonta en el tiempo, con significativas tradiciones navales que
tienen sus raíces en la cultura de la institución. Muchas de las costumbres y
tradiciones navales cotidianas existen para recordar a los marinos que ellos
constituyen el presente, con una herencia del pasado, y con un compromiso con el
futuro.
En la Armada las tradiciones han existido desde sus inicios y se han ido
fortaleciendo a través del tiempo, muchas heredadas de la primera Armada
organizada del mundo que es la Británica como es el caso del saludo con la mano,
el pito marinero, las palas, la gola, el sombrero marinero, las salvas de cañón, los
repiques de campana, etc., y otras creadas por oficiales y guardiamarinas en la
Escuela Naval como por ejemplo, la denominación de corsarios, dukes y popeyes a
las promociones, la elección de la Nereida, la ceremonia del anillo, los mil días, el
!170
bautizo con la presencia del Dios Neptuno y su corte, las olimpiadas navales, las
retretas, canciones marineras y san viernes, etc.
Los diferentes uniformes, las ceremonias oficiales, el saludo y honores en tierra

y abordo, los rangos y distintivos navales, la historia de la Armada, y los valores
institucionales; constituyen la identidad naval que es el ingrediente especial que
permite perdurar en el tiempo y espacio a cada una de las promociones de oficiales
y tripulantes de la Armada del Ecuador, con características acorde a las épocas
vividas, siempre conservando el prestigio, el espíritu militar, la mística profesional,
las tradiciones y los valores institucionales.
11.1.1 Establecer las condiciones para un ambiente positivo
El ambiente y la cultura constituyen el contexto en el que los líderes y sus

subordinados interactúan, y cada elemento tiene efecto sobre el otro. Si los líderes
sientan las bases para generar un ambiente positivo, sus subordinados se sentirán
mejor como personas, asumirán compromisos más fuertes, y cumplirán en mejor
forma sus tareas.
Los buenos líderes se preocupan por establecer un ambiente o clima que tenga
las características de justo, integrado y ético. Justo significa que el líder usa el
mismo conjunto de políticas y el mismo punto de vista para tratar a los demás, sin
preferencias y sin arbitrariedad. Integrado significa que todo el personal
independientemente de las diferencias, forme parte de la organización. Ético
significa que las acciones en toda la organización se atengan a los valores de la
Armada y a principios morales.
Todos los líderes tienen la responsabilidad de observar las políticas sobre

igualdad de oportunidades y de evitar toda forma de hostigamiento. La creación de
un ambiente positivo comienza con promover la diversidad y la inclusión de todos
con imparcialidad.
En un entorno abierto y sincero, los líderes accesibles muestran respeto por las
opiniones de los demás, aun cuando puedan representar puntos de vista contrarios
a los suyos o fuera de la corriente principal de creencias; para lo cual promueven un
entorno en el que las personas se sientan libres de hacer su contribución, a través
!171
de una comunicación abierta y observaciones sinceras. Un líder abierto y positivo no
menosprecia a los demás y alienta los aportes y la retroinformación; permaneciendo
calmo y objetivo al recibir potenciales malas noticias.
Los líderes tienen una influencia directa sobre la creación de un ambiente que
valore el aprendizaje a lo largo de la carrera naval de sus subordinados. "El
aprendizaje continuo es la opción de un individuo de buscar siempre el
conocimiento, la comprensión de ideas y la profundización, en forma activa y
abierta, en cualquier área, con el objetivo de avanzar más allá de un estado
conocido de desarrollo y competencia". (WHINSEC, 2007).
Los líderes en una organización de aprendizaje, establecen como prioridad el

perfeccionamiento de su personal, y la forma de trabajo de los equipos. Utilizan
métodos de capacitación y evaluación eficaces, alientan a las personas para que
alcancen su máximo potencial, motivan a otros a que se perfeccionen y ayudan a
otros a recibir capacitación y educación. Un ambiente positivo ayuda a que los
subordinados reconozcan la necesidad de un cambio organizacional y asuman una
actitud dispuesta para aprender a lidiar con el mismo.
11.1.2 Evaluación del ambiente
Como se mencionó anteriormente los líderes navales definen el ambiente de la

organización, independiente de su tamaño. El FM 6-22, analiza que las siguientes
interrogantes pueden ayudar a evaluar el ambiente de la organización:
¿Se han establecido prioridades y metas claras?
¿Existe un sistema de reconocimiento, recompensas y castigos? ¿Funciona

correctamente?
¿Los líderes saben lo que hacen?
¿Los líderes tienen el valor de admitir cuando se equivocan?
¿Los líderes buscan activamente información de los subordinados?
¿Los líderes actúan en función de la retroinformación que los subordinados

hayan proporcionado?
¿Los jefes subalternos tienen autoridad para tomar decisiones?
!172
¿Los líderes perciben la presencia de tensión interna y competencia negativa en
la organización? En caso afirmativo, ¿qué alternativas existen para cambiar la
situación?
¿Los líderes dirigen dando el ejemplo y constituyen modelos a imitar?
¿La conducta el líder es coherente con los valores institucionales?
¿Los líderes dirigen desde el frente, compartiendo las dificultades cuando la

situación se complica?
¿Los líderes se dirigen a la organización en forma periódica y mantienen

informada a su gente?
11.1.3 Generar trabajo de equipo y cohesión
El trabajo de equipo y la cohesión constituyen medidas para evaluar el ambiente.

El servicio desinteresado es un requisito para un trabajo de equipo eficaz; eficacia
que depende de un trabajo conjunto en base a los valores institucionales y a los
objetivos de la tarea y de la misión. Los líderes alientan el trabajo en conjunto,
mientras que promueven el orgullo grupal por los logros. El equipo de trabajo se
basa en el compromiso con el grupo, que a su vez se basa en la confianza, la
misma que proviene de la expectativa de que sus miembros actuarán por el equipo
y sus objetivos.
En un ambiente positivo, la cohesión en los equipos se logra estableciendo y

manteniendo estándares altos, y un desempeño satisfactorio y uniforme. Los
miembros del equipo deben sentir que se aprecia el esfuerzo concentrado y honesto
aun cuando los resultados sean incompletos. Ellos están dispuestos a respetar
parámetros altos pero realistas, y se sienten mejor consigo mismos cuando logran
completar sus tareas en forma satisfactoria. Su confianza aumenta con líderes que
los ayudan a alcanzar los estándares establecidos y disminuye cuando sus líderes
desconocen las normas o no exigen un desempeño de calidad.
Uno de los mayores desafíos de un líder es alentar a los subordinados a que

tengan iniciativa. Los líderes pueden establecer las condiciones que favorezcan la
iniciativa orientando a las propias personas examinen los problemas. El ambiente
queda determinado en gran medida, por el interés y el grado en que se alienta, en
!173
cualquier persona que posea una comprensión de la pertinencia del asunto, la
iniciativa y la información.
11.2 # 6 Prepararse a si mismo
Ante las tareas y misión encomendada a la Armada del Ecuador, y a fin de

prepararse para ambientes operacionales cada vez más exigentes, los líderes
navales, además de adquirir múltiples destrezas, deben invertir más tiempo que
antes en el estudio autodidáctico y en la autocapacitación; porque en ninguna otra
profesión el costo de no estar preparados es tan implacable, y muchas veces
conduce al fracaso de una misión y a bajas innecesarias.
11.2.1 Estar preparado para enfrentar desafíos esperados e

inesperados
Una autocapacitación o autopreparación satisfactoria se concentra en las

cualidades o atributos claves del líder: carácter, presencia e intelecto; a la vez que
perfeccionan continuamente su capacidad para aplicar y dar forma a los valores
institucionales. En el componente presencia del líder, al observar el subcomponente
de la aptitud y condición física, los líderes comprenden que es importante mantener
altos niveles de salud y estado físico, no solamente para ganar en todo momento el
respeto de sus subordinados, compañeros y superiores, sino también para
sobrellevar las tensiones del liderazgo y mantener su capacidad de pensar
claramente y mantener una madurez y equilibrio emocional en todas sus acciones.
Así como es importante que los líderes se entrenen físicamente, también es

importante aprovechar toda oportunidad que se presente para agudizar sus
capacidades intelectuales y sus conocimientos en las áreas pertinentes. Como se
analizó en el Capítulo 6, los subcomponentes conceptuales que influyen en la
inteligencia de un líder naval incluyen: agilidad mental, juicio, innovación, tacto
interpersonal, conocimiento del dominio, e inteligencia emocional. Un intelecto
cultivado ayuda al líder a pensar en forma creativa y a razonar analítica, crítica y
éticamente, así como también con sensibilidad cultural e inteligencia emocional.
!174
En el proceso de enfrentar diversos contextos y escenarios operacionales, un
líder recurre a su capacidad intelectual, a su pensamiento crítico, al conocimiento
del dominio correspondiente, y a su madurez emocional. Los líderes desarrollan
estas capacidades a través de estudios continuos sobre doctrina, estrategia,
tácticas, técnicas y procedimientos; integrando la información, con sus experiencias
personales, la historia naval y la conciencia geopolítica. Considerando el mundo
globalizado actual, y las amenazas multinacionales que afectan también a nuestro
país, se debe considerar que la autocapacitación debe incluir el aprendizaje de
idiomas, costumbres, sistemas de creencias, factores motivacionales, principios
operacionales y la doctrina de los socios multinacionales y de los potenciales
adversarios.
La autocapacitación es incesante y constante, tanto en las funciones

administrativas, como durante las misiones tanto institucionales como
operacionales. Una autocapacitación satisfactoria comienza con la automotivación,
complementada con un esfuerzo concertado de equipo, proveniente de una
retroinformación de compañeros, subordinados y superiores. Es importante
comprender que esta retroinformación lleva al establecimiento de metas de
autocapacitación y de cursos de acción diseñados para mejorar el desempeño
mediante el perfeccionamiento de las destrezas, conocimientos, comportamientos y
experiencia adquiridos anteriormente.
A pesar de que el conocimiento y la perspectiva son aspectos que aumentan

con el grado; la experiencia, la capacitación institucional, las tareas operacionales, y
las acciones de autocapacitación orientadas por objetivos, pueden acelerar y
ampliar significativamente las destrezas y los conocimientos.
Para alcanzar el éxito en el liderazgo en ambientes estratégicos, operacionales

y tácticos cada vez más complejos, los líderes enfrentan el desafío de
perfeccionarse a sí mismos y de ayudar a que los subordinados adquieran los
atributos individuales, las capacidades intelectuales y las competencias del MCLN,
competencias sin ecuanon para transformarse en los futuros líderes navales.
!175
11.2.2 Generar concientización
La concientización analógicamente a lo que dice Goleman en las habilidades de

autoconocimiento y autorregulación, permite que los líderes reconozcan sus
fortalezas y debilidades en una gama amplia de ambientes y que, progresivamente,
potencien las fortalezas para corregir las debilidades. “Para tener concientización,
los líderes deben poder formular percepciones propias de forma precisa, recopilar
retroinformación a partir de las percepciones de otros y cambiar el concepto propio
según sea apropiado, llegando a tener una idea clara y sincera de sus capacidades
y limitaciones”. (WHINSEC, 2007).
Cuando los líderes no desarrollan la habilidad de la concientización, son

percibidos muchas veces como arrogantes y desconectados de sus subordinados;
quizás sean técnicamente competentes pero no son conscientes de cómo son
considerados por sus subordinados; esto puede también interferir con el aprendizaje
y la capacidad de adaptación, lo que a su vez evita que generen un clima de trabajo
positivo y una organización más eficaz. Por el contrario los líderes con
concientización perciben la manera en que los demás reaccionan ante sus acciones,
decisiones e imagen; y el obtener retroinformación les permite lograr una percepción
precisa de sí mismo a través de la comprensión de las percepciones de los demás.
Los líderes con concientización se analizan a sí mismos y se formulan

interrogantes sobre experiencias, situaciones y sus acciones. Esta autocrítica como
lo plantea el FM 6-22, puede consistir en un planteamiento de preguntas sobre la
propia conducta, conocimientos o sentimientos, sobre un suceso de gran
repercusión. Entre otras, las preguntas fundamentales son:
¿Qué sucedió?
¿Cuál fue mi reacción?
¿Cómo reaccionaron las otras personas y por qué?
¿Qué aprendí sobre mí mismo en función de lo que hice y cómo me sentí?
¿Cómo aplicaré lo aprendido?
En el ambiente marítimo actual de la fuerza naval, así como futuro, se presentan

cambios veloces, en donde los líderes se ven ante situaciones desconocidas e
inciertas. En estos escenarios, la concientización es un factor fundamental para
!176
realizar evaluaciones precisas de los cambios en el ambiente y de su capacidad y
limitaciones personales para funcionar en ese ambiente, ayudando a que los líderes
trasladen la capacitación anterior a un ambiente nuevo y busquen información
nueva cuando la situación lo necesite.
Como se mencionó anteriormente, al comparar la teoría de inteligencia

emocional con el “MCLN”, el autoconocimiento va seguido de la autorregulación,
que significa ajustar los propios pensamientos, sentimientos y acciones en función
de la concientización. Se trata del seguimiento lógico y proactivo a la
concientización, donde los líderes buscan nuevas perspectivas sobre sí mismos, y
las convierten en ventajas para un mejor liderazgo.
11.3 # 7 Perfeccionar a otros
Es el último componente del área de “desarrollar”, y se constituye en la séptima

capacidad del “MCLN”. Un comandante u otro líder designado tienen la
responsabilidad de perfeccionar a los otros para que tengan un mejor desempeño
en sus actuales y futuros puestos. La capacitación y perfeccionamiento a sus
subordinados, constituye un proceso deliberado, continuo, secuencial y progresivo
enraizado en los valores institucionales, que transforma a los liderados en líderes
competentes y seguros, capaces de dirigir equipos y unidades para ejecutar
acciones decisivas. El perfeccionamiento de un líder se logra a través de la síntesis
de toda una vida naval de conocimiento, destrezas y experiencias obtenidos a
través del adiestramiento y la educación institucionales, de la capacitación
organizacional, de la experiencia operacional y de la autocapacitación.
El perfeccionamiento de un líder considera, que se empieza con un nivel directo

donde se aprende ser técnica y tácticamente competentes así como demostrar
adaptación al cambio, con miras a conformar unidades capacitadas y preparadas,
dirigidas por líderes competentes y confiados.
El manual FM 6-22, establece que las tres áreas fundamentales que dan forma
a las experiencias de aprendizaje más importantes a lo largo de la carrera de los
subordinados y los líderes son:
.- Adiestramiento institucional.
!177
.- Capacitación, educación y experiencia de trabajo obtenida durante las
misiones operacionales.
.- Autocapacitación.
Estas tres áreas interactúan entre sí en base a la retroinformación y evaluación

proveniente de diversas fuentes y métodos. Si bien el perfeccionamiento del líder
apunta a producir un liderazgo competente a todo nivel, se reconoce que los líderes
de unidades pequeñas deben convertirse en competentes lo antes posible para
poder operar en las diferentes unidades operativas tácticas.
Ante los nuevos escenarios, roles y competencias, la Armada requiere de líderes

competentes de unidades pequeñas, capaces de operar en áreas sumamente
dispersas y/o en forma integrada con fuerzas conjuntas, multinacionales, de
operaciones especiales y de agencias no gubernamentales. Estos líderes deben
tener concientización y capacidad de adaptación, manejar la ambigüedad, anticipar
posibles efectos de segundo y tercer orden y poder ejercer múltiples funciones para
explotar la integración de las unidades combinadas.
Los líderes atraen líderes potenciales. John C. Maxwell en su obra “Elementos

esenciales del liderazgo”, dice que un buen líder debe ser capaz de atraer a un líder
potencial porque otros líderes pensarán como él, los líderes expresan sentimientos
que otros líderes perciben, los líderes crean un ambiente que atrae a los líderes en
potencia. Cualquier líder que tenga a su alrededor solo seguidores, y no otros
líderes que le ayuden a sobrellevar la carga, se cansará y se agotará rápidamente.
11.3.1 Evaluar las necesidades de perfeccionamiento
El primer paso en el perfeccionamiento de los subordinados es determinar cuál

sería la mejor forma, qué áreas ya están fortalecidas y cuáles deben consolidarse
aún más. Con la evaluación y observación la actuación de los subordinados nuevos
bajo diferentes condiciones de trabajo, se puede identificar fortalezas y debilidades y
ver con qué velocidad incorporan nueva información y destrezas.
De acuerdo al FM 6-22, comúnmente los líderes realizan una evaluación inicial

antes de asumir un nuevo puesto, con algunas de las siguientes preguntas: ¿Cuán
competentes son los nuevos subordinados? ¿Qué se espera del cargo nuevo? Los
!178
líderes proceden a analizar el procedimiento operativo normal de la organización y
las reglamentaciones correspondientes, así como los informes del estado y los
resultados de inspecciones recientes.
En el proceso de entrega y recepción de cargo, los líderes actualizan las

evaluaciones en profundidad, ya que una evaluación minuciosa ayuda a poner en
práctica cambios, gradual y sistemáticamente, sin causar daños o confusión en la
organización.
Para evaluar a los subordinados con objetividad, el FM 6-22, dice que los líderes
pueden proceder de la siguiente manera:
. Observan y registran el desempeño de los subordinados en las capacidades

básicas de liderazgo.
. Determinan si el desempeño está por debajo de las expectativas establecidas,

cumplen con las mismas o las exceden.
. Transmiten lo observado a los subordinados y les dan la oportunidad de hacer

sus comentarios.
. Ayudan a los subordinados a concebir un plan individual de desarrollo para

mejorar el desempeño.
Y para pasar de la planificación a lograr resultados:
. Diseñar conjuntamente el plan personal de desarrollo, pero dejar que el

subordinado dirija el proceso.
. Ponerse de acuerdo sobre las acciones necesarias para perfeccionar el

desempeño en las capacidades básicas de liderazgo. Los subordinados deben estar
convencidos de este plan para que funcione.
. Analizar el plan con frecuencia, verificar su avance y modificarlo si fuera

necesario.
Los líderes deben mantener una actitud mental positiva y la confianza en sí

mismos y en la capacidad de sus subordinados; de comprometerse con el constante
aprendizaje de la profesión militar. Esta actitud ayudará a asumir nuevas
responsabilidades y a adaptarse a los inevitables cambios. Con el interés en los
demás y en la organización, apoyarán totalmente las oportunidades de
!179
perfeccionamiento que surjan, nombrarán y alentarán a los subordinados para que
aprovechen estas oportunidades, ayudarán a vencer las barreras para capitalizar las
oportunidades y se asegurarán de que los nuevos conocimientos y destrezas se
consoliden una vez que retornen a sus tareas.
11.3.2 Aconsejar, asesorar y orientar
En el proceso de liderar a sus subordinados, los líderes pueden brindar

conocimiento y retroinformación a través de consejos, asesoramiento y orientación:
• Aconsejar: tiene lugar cuando un líder, en una evaluación programada de

desempeño de un subordinado, analiza con éste su performance y potencial,
• Asesorar: significa guiar el perfeccionamiento de otra persona en destrezas

nuevas o adquiridas durante la práctica de las mismas.
• Orientar: se trata de una actividad de perfeccionamiento orientada al futuro, a

través de guías y consejos proporcionados por el líder.
Aconsejar
Aconsejar es el proceso utilizado por los líderes para analizar con el subordinado
su desempeño demostrado y su potencial, con miras a posibles soluciones y a una
retroinformación constructiva. La actividad de aconsejar no constituye un hecho
ocasional; sino que es parte de un programa integral para el perfeccionamiento de
los subordinados, basado en consejos eficaces con un informe de evaluación, y que
abarca a todos los subordinados.
Durante las sesiones de consejos, los subordinados no escuchan pasivamente

sino que participan activamente. En el proceso, los líderes ayudan a que los
subordinados identifiquen fortalezas y debilidades y elaboren planes de acción; y
para que los planes funcionen, los líderes apoyan activamente a sus subordinados
durante la implementación y los procesos de evaluación.
El FM 6-22, establece tres tipos de procesos de aconsejar:
.- Consejos sobre una situación
.- Consejos sobre el desempeño
.- Consejos sobre el crecimiento profesional
!180
.- Consejos sobre una situación:
Cubre un suceso o una situación específicos, como por ejemplo previo a un

concejo para calificación, o asistencia a un curso; o un problema de desempeño o
problema o crisis personal; o un nuevo pase o trasbordo, o separación de la
institución.
.- Consejos sobre el desempeño:
Las sesiones de consejos sobre el desempeño se basan en el análisis del

desempeño en servicio de un subordinado durante un período específico. El líder y
el subordinado, en forma conjunta, establecen objetivos de desempeño y establecen
estándares claros para el siguiente período de consejos. Esta actividad se concentra
en las fortalezas, en las áreas a mejorar y en el potencial del subordinado.
.- Consejos sobre el crecimiento profesional:
El proceso de consejos sobre el crecimiento profesional incluye la planificación

para el logro de metas individuales y profesionales, orientados hacia el
perfeccionamiento y ayuda, con el objeto de que los subordinados puedan identificar
y alcanzar metas individuales y de la organización. Las sesiones de consejos sobre
el crecimiento profesional incluyen un análisis para identificar y reflexionar sobre las
fortalezas y debilidades del subordinado así como para crear un plan individual de
desarrollo.
Este proceso puede incluir una ayuda a elaborar cursos de acción

específicamente adaptados a cada individuo, con miras tener oportunidades para
asistir a institutos de educación civiles o militares, futuras misiones de servicio,
programas especiales
.- Métodos para aconsejar:
Se considera difícil seleccionar el método correcto para una situación específica.

La técnica utilizada debe adaptarse a la situación; en algunos casos, es posible que
simplemente se requiera dar información o escuchar; quizás, lo que simplemente
necesite un subordinado para mejorar sea unas breves palabras de elogio. Otras
situaciones pueden requerir de consejos estructurados con planes de acción
específicos. Un líder eficaz considera a cada subordinado como un individuo, y
aplica alguno de los valores y atributos estudiados anteriormente, tales como: el
!181
respeto, la lealtad, empatía, y la inteligencia del líder, que incluye la madurez
emocional para tomar los asuntos con calma, serenidad, evitando la alteración o mal
carácter.
Asesorar
El asesoramiento se refiere a la función de ayudar a una persona a enfrentarse a
un conjunto de tareas, a base de la enseñanza y guía para sacar a flote las
capacidades existentes y mejorarlas. Es una técnica de perfeccionamiento de
destrezas y tareas específicas, por lo cual los asesores deben poseer conocimientos
considerables en el área específica de la que asesoran.
El asesor identifica el objetivo de la sesión de asesoramiento, y comunica a la

persona las tareas de perfeccionamiento. El asesor trabaja directamente con el líder
para definir las necesidades en materia de fortalezas así como de capacitación;
facilitando el proceso de concientización del potencial y de las necesidades de
capacitación del líder.
Después de la sesión inicial de asesoramiento, debe tener lugar un seguimiento;

solicitando que los participantes aporten retroinformación sobre la eficacia de la
evaluación, la utilidad de la información que recibieron y sus avances hacia la
puesta en práctica.
Orientar
Ante la presión de las nuevas amenazas, la Armada posee un sistema de
perfeccionamiento de líderes que condensa y acelera el desarrollo de conocimientos
técnicos profesionales, de madurez y de destrezas tanto para formación de equipos
como conceptuales. La orientación es un instrumento de desarrollo que puede servir
de base eficaz para muchos de estos objetivos de aprendizaje, orientado a un
liderazgo positivo.
Las relaciones en materia de orientación tienden a ser voluntarias, y específicas

de la ocupación o el área en particular, donde el orientador tiene conocimientos
técnicos en aquellas áreas en las que brinda asistencia, para fundamentalmente
perfeccionar a un líder menos experimentado para el futuro. Los liderados pueden
aumentar sus posibilidades de recibir orientación, buscando activamente
retroinformación sobre su desempeño y adoptando una actitud de aprendizaje
continuo.
!182
11.3.3 Generar destrezas y procesos de equipo
En el numeral 3.3 se analizó el aspecto del equipo naval, cuyo proceso de

generación arduo trabajo, paciencia y destrezas interpersonales por parte del líder.
En el escenario naval es importante el trabajo en equipo para el cumplimiento de del
objetivo tanto en tiempo de paz como en crisis, como fue abordado anteriormente.
Las principales características de características de los equipos son la confianza

mutua, el trabajo en conjunto, la rapidez y precisión en el cumplimiento de las
tareas, funcionar mejor frente a grandes desafíos, aprender de la experiencia y estar
orgullosos de sus logros.
!183
Capítulo 12
12.1 #8 Lograr
La definición de liderazgo, establecida en el FM 6-22, el logro está centrado en

completar la misión; y el cumplimiento de una misión es un objetivo que debe
coexistir con una perspectiva amplia en favor de mantener y construir la capacidad
de la organización para el futuro. El logro comienza, en el corto plazo, mediante el
establecimiento de objetivos; y en el largo plazo obtener resultados en la
consecución de esos objetivos, en base a una visión clara.
12.1.1 Proporcionar dirección, guía y prioridades
Cuanto más grandes sean los repartos y unidades las que operan los líderes, su
propósito, dirección, guía y prioridades típicamente se vuelven más orientadas al
futuro y más amplias en su aplicación; en cambio los líderes directos y los
comandantes de pequeñas unidades habitualmente operan con menos tiempo para
una planificación formal.
En cargos de mayor jerarquía, los comandantes y directores cuentan con líderes

subordinados para ayudarlos a desempeñar las funciones asignadas, y cuentan con
herramientas tales como el procedimiento de planificación naval, para definir y
sincronizar las actividades de planeamiento y la toma de decisiones.
Los líderes deben proveer guía tanto desde una perspectiva de corto como de
largo plazo; corto alcance está basado en las acciones críticas que deben ser
realizadas de manera inmediata. A largo los líderes preparan a otros para manejar
futuras situaciones de manera competente a la vez que ellos quedan disponibles
para una coordinación a nivel más alto
Con tareas difíciles que presentan nuevos desafíos para el conocimiento y

experiencia del equipo, los líderes con su capacidad de adaptación identifican y
tienen en cuenta las capacidades y organización del equipo.
Como se anotó anteriormente, si bien es importante proporcionar asesoramiento

sobre el trabajo, brindar retroinformación frecuente y utilizar buenas técnicas de
comunicación, debe ser usada por el líder para guiar el cumplimiento y progreso de
!185
las obligaciones y tareas, y la identificación de conflictos en los roles y
responsabilidades.
12.1.2 Planificar, desarrollar y ejecutar planes
La planificación es el medio por el cual el líder naval prevé un resultado deseado

y dispone las maneras eficaces de lograrlo. La buena planificación estimula la
comprensión compartida, reduce la confusión, eleva la autoconfianza de los
subordinados y de la unidad, permitiendo la flexibilidad para ajustarse a situaciones
cambiantes; asegurando el cumplimiento de la misión con una optimización de
esfuerzo y un menor número de bajas en situaciones reales.
Un plan es una propuesta para ejecutar una decisión o un proyecto de los

mandos, donde el líder comunica su visión, intención y decisiones y hace concentrar
a sus subordinados en los resultados en el cumplimiento de la misión que él espera
lograr en los ejercicios y operaciones en tiempos de paz o amenaza.
Los líderes deben pensar detenidamente las consecuencias de un plan o un

curso de acción. Las consecuencias intencionales son los resultados anticipados por
decisiones y acciones del líder; las consecuencias no intencionales surgen de
acontecimientos no planificados que afectan la organización o el cumplimiento de la
misión. Estas consecuencias pueden ser reducidas significativamente con práctica
de los juegos de guerra y los ensayos.
El planeamiento naval, es el proceso mediante el cual, un comandante visualiza

un estado final y luego determina la manera más efectiva para alcanzar ese estado
final. Específicamente el planeamiento ayuda al comandante a dirigir y coordinar las
acciones de una fuerza, a generar una comprensión situacional común, a desarrollar
expectativas sobre como la dinámica interacción de las fuerzas afectará al resultado
de una operación, y a modelar el pensamiento del equipo de planeamiento.
Mediante el Proceso de Planeamiento Naval, un comandante puede

efectivamente planear y ejecutar operaciones, asegurarse que el empleo de las
fuerzas esté vinculado con los objetivos, e integrar las operaciones navales
fluidamente con las acciones de una fuerza conjunta.
!186
12.1.3 Planificación inversa
El manual FM 6-22, establece que la planificación inversa es una técnica

específica utilizada para asegurar que un concepto conduzca al estado final
deseado. "Comienza con tener en mente el objetivo o resultado deseado de la
misión. El punto de partida es la pregunta: “¿Qué espero lograr?" Desde allí, piense
y elabore el plan inversamente hasta llegar a la situación presente. Mientras sigue el
proceso de pensamiento desde el objetivo proyectado hasta la situación presente,
establezca los pasos básicos a lo largo del camino y determine el quién, qué,
cuándo, dónde y por qué lograr el objetivo”. (WHINSEC, 2007)
Luego de determinar los eventos del camino a la meta, los líderes ubicarán las
tareas en una secuencia lógica, establecerán prioridades claras y determinarán una
línea de tiempo real. Examinan todos los pasos requeridos en el orden en que
ocurrirán y si el tiempo lo permite solicitan a los subordinados que hagan sus
aportes.
12.1.4 Preparar
Doctrinariamente, la preparación para el combate incluye el perfeccionamiento

del plan, ensayos, reconocimiento, coordinación, inspecciones y movimiento. Los
modelos y ensayos son elementos críticos de la preparación. Permite a todos los
involucrados en una misión, definir sus tareas y acciones; ayuda al equipo a
sincronizar el cumplimiento de las diferentes fases o etapas en el tiempo, en los
lugares y escenarios similares al de la acción; esta preparación es clave para el
cumplimiento con éxito de la misión.
Los ejercicios prácticos, llevados a cabo de acuerdo a la doctrina naval, permiten

a los subordinados realizar las acciones y movimientos tácticos coordinados
previstos, creando confianza en el plan concebido. Incluso un simple ensayo o
modelo, permite determinar si el curso de acción o plan concebido puede
concretarse, es adecuado, factible y aceptable; de lo contrario permite al líder hacer
los correctivos o cambios pertinentes para mejorar o reajustar la acción concebida.
!187
12.1.5 Ejecutar
“El éxito en la ejecución de los planes, requiere de la comprensión situacional, la

supervisión del cumplimiento de las tareas, la evaluación del desarrollo y la
implementación de las ejecuciones que se requieran o de los ajustes que se
decidan”. (WHINSEC, 2007).
Para cumplir la misión se aplica el poder naval, de acuerdo al plan de acción, y

se requiere de la comprensión situacional, y la supervisión del cumplimiento de las
tareas, para evaluar el desarrollo y tomar decisiones de ejecución o de ajuste.
Planificar la ejecución involucra hacer un detallado seguimiento del cumplimiento

de las tareas críticas durante el proceso de cumplimiento de la de la misión. Guiar el
desarrollo hacia el cumplimiento de la misión incluye la programación de las
actividades, coordinar el apoyo de los miembros, y efectuar los ajustes que se
requieran.
12.1.6 Adaptarse a los cambios
.Los líderes competentes y realistas prevén la afectación a los planes debido a la

fricción e incertidumbre, por lo tanto debe estar preparado para efectuar
innovaciones o alternativas con nuevas ideas o alternativas al plan original.
“Los líderes conservan la libertad de acción al adaptarse a las situaciones

cambiantes. Deberían ubicarse en una posición tal que mantenga a su gente
concentrada en la misión, motivada y capaz de reaccionar con agilidad a los
cambios, a la vez que ejercen influencia en el equipo para cumplir la misión según lo
previsto en el plan”. (WHINSEC, 2007).
Los líderes continuamente hacen una apreciación de la situación y examinan

con atención lo que está sucediendo en el ambiente de la misión. Cuándo la
situación ha cambiado o cuándo el plan no está logrando los efectos deseados, los
líderes considerarán opciones de procedimiento, incluso la revisión de cualquier
contingencia que haya sido elaborada para lidiar con las nuevas circunstancias.
Los líderes continuamente hacen una apreciación de la situación y examinan

con atención lo que está sucediendo en el ambiente de la misión. Cuándo la
situación ha cambiado o cuándo el plan no está logrando los efectos deseados, los
!188
líderes considerarán opciones de procedimiento, incluso la revisión de cualquier
contingencia que haya sido elaborada para lidiar con las nuevas circunstancias.
Lograr resultados continuos está relacionado con la aplicación de las

capacidades básicas del MCLN: influenciar mediante una visión clara, crear un
ambiente o clima positivo, liderar con el ejemplo, auto capacitarse, formar otros
líderes.
12.1.7 Monitorear el desempeño
“La habilidad de evaluar una situación con exactitud y de manera confiable

contrastándola con los resultados deseados, los valores establecidos y los
estándares éticos es una herramienta crítica para que los líderes puedan obtener
resultados constantes y éxito en la misión”. (FM 6-22, 2007). Durante el ciclo de
planificación, preparación y ejecución, se lleva a cabo permanentemente la
evaluación, aplicando el atributo la inteligencia del líder, con sus componentes tales
como: el instinto, la intuición, y la mente ágil; basados en la experiencia y
profesionalismo.
Una técnica de evaluación incluye hacer preguntas a los miembros del equipo
para saber si la información les está llegando, referente a las tareas, los objetivos, y
la sincronización del plan. Evaluar también puede involucrar la investigación y el
análisis de bases de datos de diferente fuente.
Aunque el personal clave administra y procesa la información para los líderes

organizacionales y estratégicos, los líderes son responsables de analizar la
información proveniente de varias fuentes, como parte del proceso de toma de
decisiones.
Los propósitos de las evaluaciones son para verificar el alistamiento de una

unidad, la eficiencia de un sistema, la relación entre los recursos utilizados y los
resultados obtenidos, comparar la eficiencia o eficacia relativa y desempeño del
personal, versus los estándares.
Como se analizó en la definición de liderazgo militar, para continuar cumpliendo

las misiones los líderes necesitan mantener la motivación dentro del equipo; a
través del reconocimiento e incentivos al buen desempeño individual y de la unidad.
!189
De igual forma compartir el mérito tiene enormes beneficios en términos de construir
la confianza y la motivación para acciones futuras.
12.1.8 Mejorar el desempeño organizacional
Los líderes necesitan fomentar un clima de conciencia acerca de la organización

y fomentar ideas para mejorarla. El concepto de aprendizaje continuo se aplica tanto
a las organizaciones colectivas como a los individuos. Los líderes deben fomentar
una actitud de perfeccionamiento del desempeño que cumpla con las normas pero
que vaya más allá de cumplir con los estándares en la búsqueda de mayores
eficiencias y eficacias; las unidades con un alto nivel de desempeño son repartos
que aprenden y que aprovechan las oportunidades para mejorar el desempeño.
Los líderes deben receptar y alentar las ideas de los subordinados, para
mantener latente la iniciativa, y animar a la contribución de ideas en pro de la mejora
de la unidad o reparto. Se aseguran de que todos los miembros de la unidad
conozcan los roles importantes que desempeñan cada día. La Armada es consiente
del hecho de que para cumplir con los múltiples roles y misión asignada, se requiere
de la integración y coordinación, de múltiples unidades y repartos cohesionados,
que desempeñan satisfactoriamente un sinnúmero de tareas en la operación y
desenvolvimiento diario.
!190
Capítulo 13
Liderazgo Organizacional
Tanto en un escenario marítimo en tiempo paz, como en crisis o amenaza, “los
líderes organizacionales deben poder traducir conceptos complejos y convertirlos en
planes operacionales y tácticos comprensibles y en acción decisiva. Los líderes
organizacionales desarrollan programas y planes y sincronizan los sistemas
adecuados para permitir que los liderados de las unidades pequeñas conviertan en
acciones los modelos tácticos y operativos”. (WHINSEC, 2007).
Mediante el liderazgo a través de la aplicación del MCLN, los líderes

organizacionales crean equipos con disciplina, cohesión, confianza y destreza,
enfocados en la misión encomendada, difundiendo un propósito claro, conceptos
operacionales sólidos y un enfoque sistemático de la ejecución.
Debido a que lideran organizaciones complejas tales como las fuerzas de tarea,
comandos operacionales, grandes repartos; los líderes organizacionales a menudo
aplican simultáneamente elementos de los diferentes tipos de liderazgo directo,
organizacional y estratégico. Los ritmos operacionales altamente acelerados, los
ciclos de capacitación comprimidos, las operaciones de contingencia y los ciclos de
despliegue continuo, exigen agilidad en el liderazgo.
13.1 1.- Lidera a otros
Los líderes navales organizacionales, deben poseer los valores, atributos y

capacidades, conocimientos sólidos de doctrina, tácticas, técnicas y procedimientos.
Debido a la experiencia adquirida en el nivel táctico y operacional, han desarrollado
el instinto, la intuición y el conocimiento que se necesitan para la comprender cómo
se interrelacionan los procesos en estos niveles. Los líderes organizacionales
ejercen su influencia indirectamente con mayor frecuencia que en persona; se
basan más en desarrollar a los subordinados y capacitarlos para ejecutar las
responsabilidades y misiones que tienen asignadas. A su vez los liderados y los
líderes subordinados, esperan que sus líderes organizacionales establezcan
estándares alcanzables, proporcionen un propósito claro y los recursos necesarios.
!191
Las decisiones y acciones de los líderes organizacionales tienen un impacto mayor
y más duradero; con resultados más remotos y difíciles de ver.
13.2 2.- Extiende su influencia más allá de la cadena de mando
Los líderes organizacionales ejercen influencia directa primariamente a través de

su cadena de mando y estado mayor. La complejidad de las misiones actuales
puede hacer necesaria la integración y la cooperación completa con agencias no
militares y no gubernamentales para cumplir con las misiones, por lo tanto su
influencia se extiende más allá de la cadena de mando y de su reparto, cuando
tienen que gestionar o cumplir comisiones con otras fuerzas, otros ministerios,
agencias, organismos y autoridades civiles y extranjeras. En estas circunstancias el
líder actúa como negociador militar, creador de consensos y diplomático
operacional; ejerciendo su influencia a través de la facultación, la motivación, la
negociación, la resolución de conflictos, las concesiones, la intercesión y la
diplomacia.
En negociaciones y resolución de conflictos de envergadura, el líder debe

comunicar claramente la posición propia sobre los temas de importancia, con la
predisposición para ceder en otros, comprendiendo lo aceptable para las partes de
la negociación y lograr un compromiso alcanzable; manteniendo una idea clara del
estado final deseado del inmediato superior.
Resolver las controversias de manera positiva y abierta ayuda a superar la

resistencia contra una idea o plan, involucrando a los socios en forma proactiva y
franca. Cuando se discute abiertamente la diferencia de posiciones y se muestra
una actitud positiva ante la discrepancia respetando las opiniones, a menudo se
disipa el conflicto, se aumenta la confianza mutua y se ahorra tiempo.
13.3 3.- Ejercer el mando dando el ejemplo
Los subordinados esperan que el líder trace el rumbo, y el futuro de ellos. Por lo
tanto el líder sebe irradiar fortaleza y visión, para inspirar y motivar a los liderados.
Los líderes navales organizacionales, desempeñan un rol preponderante, con

respecto a mantener el enfoque en situación de amenaza, y adaptación a los
!192
cambios en el ambiente operacional, explotando las oportunidades emergentes
aplicando una combinación de intuición, resolución analítica de problemas,
integración de sistemas y el liderazgo por medio del ejemplo, tan cerca de la acción
como sea posible.
El FM 6-22, establece que para ejercer el liderazgo por medio de la presencia

personal y el ejemplo, los líderes organizacionales se posicionan tan cerca del frente
como les sea posible, con todos los medios necesarios para mantener el contacto
con los elementos críticos de combate y el comando. El estar cerca del frente otorga
a los mandos organizacionales los conocimientos que necesitan para pensar
creativamente en colaboración con los líderes subordinados; facilita los ajustes por
deficiencia de la planificación y acorta el tiempo de reacción al aplicar soluciones
tácticas y operativas ajustadas a las realidades cambiantes del campo de batalla.
13.4 4.- Se comunica
Los líderes organizacionales, deben compartir de manera abierta y recíproca

tanta información como sea posible, con su organización y sus subordinados, con
esta acción se refuerza en el equipo el valor de compartir y se demuestra que se
aprecia la participación constructiva.
Es importante comunicarse con los superiores de manera abierta y clara, y al

comprender el propósito, las prioridades y los procesos de pensamiento del superior
se hace más fácil prever la planificación futura y las prioridades de recursos. Si se
comprende el efecto deseado del superior, se facilita la planificación organizacional,
augurando el cumplimiento de la misión.
La planificación coordinada con los miembros del estado mayor, permite a los
líderes organizacionales tener un panorama más amplio del ambiente operacional
general y de sus dimensiones; convertir las políticas, conceptos, planes y programas
en resultados alcanzables y productos de calidad. El detectar, observar, hablar,
preguntar y escuchar activamente de forma constante, ayuda a los líderes
organizacionales a identificar mejor y resolver o evitar los problemas potenciales,
permitiendo adoptar decisiones y alistar su unidad para una adecuada ejecución.
!193
Con las capacidades de persuasión, y franqueza para resolver la controversia
de manera positiva, los líderes organizacionales pueden vencer la resistencia y
lograr apoyo, especialmente cuando se interacciona con otros líderes
organizacionales, y directivos de otros organismos y agencias. La persuasión
contribuye a lograr equipos cohesionados y participativos, facilitando las
comunicaciones.
13.5 5.- Creación del un ambiente positivo
Al hacerse cargo de una unidad o reparto, el líder organizacional procede a una

evaluación del clima o ambiente, luego de la cual él puede proporcionar
lineamientos y enfoque a través de un propósito claro y ampliamente difundido, con
un direccionamiento y motivación apropiados, para que la organización se mueva
hacia el estado final deseado.
Considerando que a base de un ambiente positivo es un clima ético saludable,

cuando el ambiente gira alrededor de los valores institucionales, se logra estimular
el espíritu del guerrero, se alienta el aprendizaje, se promueve la creatividad y el
desempeño y se cimienta la cohesión.
“Los líderes organizacionales valoran la retroinformación y usan constantemente

todos los medios disponibles para mantener el contacto con la organización dentro
del ambiente operacional contemporáneo”. (FM 6-22, 2007)
13.6 6.- Se prepara
Considerando que la tercera capacidad básica del modelo es liderar con el

ejemplo, los líderes organizacionales se desarrollan continuamente y asesoran
activamente a sus líderes subordinados sobre el crecimiento personal. A nivel
organizacional, los comandantes se aseguran de que existan sistemas y
condiciones para que la retroinformación, el asesoramiento y la orientación se
realicen en forma objetiva para todos los miembros de la organización.
Los líderes organizacionales conscientes de sí mismos, seguros y competentes

y que conocen sus organizaciones, utilizan la retroinformación, y autoevaluación
sobre su comportamiento como líderes en situaciones críticas de adiestramiento;
!194
permitiendo tomar acción y corregir cualquier error, debilidad o anomalía que
pudiere afectar a los subordinados y reparto.
“Aunque las capacidades de liderazgo se mantienen iguales en todos los

niveles, el cambio de una posición de líder directo hacia el nivel organizacional exige
hacer un cambio en el enfoque. La educación militar profesional está diseñado para
facilitar la transición en cuanto al campo y el alcance de las responsabilidades. Los
líderes deben acostumbrarse a depender de medios menos directos de dirección,
control y supervisión”. (FM 6-22, 2007).
Las exigencias que tienen los líderes cambian según el nivel, por ejemplo la
supervisión directa en un nivel táctico, requerirá menos tiempo en niveles más altos.
Algunas capacidades técnicas que son vitales para un líder directo, podrán tener
menos importancia para un líder estratégico que necesita pasar la mayor parte del
tiempo con asuntos estratégicos.
13.7 7.- Desarrolla a otras personas
El líder organizacional tiene la importante responsabilidad de crear un ambiente

que permita y aliente a que las personas dentro de la organización aprendan de sus
experiencias y las de los demás; apoyándose en el sistema educacional naval que
potencia el aprendizaje a lo largo de la carrera naval del liderado.
Los líderes organizacionales efectivos desarrollan líderes en todos los niveles

de su organización; tomando en cuenta la necesidad y forma de aprendizaje,
utilizando diferentes técnicas dependiendo de la necesidad y escenario en donde se
desenvuelven otros líderes subordinados, para lograr el desarrollo de la iniciativa y
confianza en sí mismos.
Un equipo naval está formado por varias unidades funcionales, diseñadas para
desempeñar las tareas y misiones necesarias, que en conjunto requieren el
esfuerzo de todos los componentes. En este sentido los líderes estratégicos ejercen
influencia sobre los líderes organizacionales, y estos a su vez ejercen influencia
sobre los líderes subordinados para lograr las metas de la organización. Como
analiza Maxwell en su obra “Líderes 360º”, el 90% del liderazgo que se ejerce en
una organización, está en el mando medio, es decir en el liderazgo organizacional.
!195
Los líderes organizacionales forman equipos sólidos y eficaces mediante el
desarrollo y el adiestramiento, para ejecutar su intención.
Cuando los subordinados están bien entrenados y adiestrados, se esfuerzan y

luchan con tenacidad y sienten que son parte de un equipo de primer nivel, en
donde la confianza colectiva proviene de alcanzar el éxito en condiciones de
exigencia y presión, lo cual comienza en el adiestramiento. El sentimiento de
pertenencia proviene de experimentar el dominio técnico y táctico, primero como
individuos y luego en forma colectiva y cohesionada, actuando de manera
sincronizada para cumplir con las tareas y misiones.
Dado que las misiones a nivel organizacional son más complejas, los líderes
organizacionales eficaces deben delegar la autoridad y apoyar las decisiones de sus
subordinados a la vez que los hacen responsables de sus acciones. Una efectiva
delegación de la autoridad significa lograr convencer a los liderados de que tienen el
poder y la libertad de actuar de forma independiente, según su propio criterio, dentro
de los límites de la intención del comandante, las misiones asignadas, la
organización de la tarea y los recursos disponibles. Dedican tiempo a evaluar al
personal y desarrollarlo a su máxima capacidad mediante adiestramiento específico.
Es importante la selección correcta del jefe de estado mayor, que se constituye

en un líder respetado, y asistente principal para la dirección, coordinación,
supervisión y adiestramiento del personal; inspirándolo e impulsándolo a lograr
resultados.
En el concepto de la capacidad de capacitar o desarrollar a los líderes

subordinados y a los liderados; son importantes las reuniones de coordinación, para
revisar el control de calidad en la trayectoria hacia el logro de una misión.
Inicialmente se evalúa el desempeño del reparto centrando la atención en las
debilidades y problemas, las sucesivas reuniones de coordinación evalúan el
desarrollo de la misión y proporcionan retroinformación oportuna. Las evaluaciones
periódicas de su propio desempeño y el de sus organizaciones llevan a las
organizaciones a los niveles más altos; el reflexionar con una mentalidad abierta y
realizar acciones correctivas en tiempo de paz, permiten un desempeño eficaz
durante las crisis.
!196
13.8 8.- Lograr
“Para lograr resultados consistentes, los líderes organizacionales deben ser

competentes en la planificación, preparación, ejecución y evaluación. Si bien los
líderes continuamente enfatizan el trabajo en equipo y la cooperación, también
entienden que la competencia sana puede ser un factor de motivación muy eficaz”.
(WHINSEC, 2007).
Parte del análisis que deben realizar los líderes organizacionales son las
decisiones que deben tomar, y las que delegan a sus subordinados. Durante las
operaciones, los líderes organizacionales integran y sincronizan todos los recursos
disponibles; asignan tareas específicas para cumplir con la misión y facultan a sus
subordinados para ejecutarlas dentro de la intención dada.
Los líderes organizacionales manejan enormes cantidades de información, y su

análisis y síntesis son esenciales para la toma de decisiones efectiva y el desarrollo
eficaz de los planes. El análisis permite dividir un problema en sus componentes
básicos; la síntesis integra datos complejos y desorganizados en una solución. El
manejo de la información utiliza procedimientos y sistemas de información para
recolectar, procesar, almacenar, mostrar y difundir datos e información.
Los líderes organizacionales deben dominar la administración de los recursos,

como el tiempo, el equipo, las instalaciones, y los presupuestos; estableciendo
prioridades, asignando los recursos disponibles de forma eficaz, y equilibrando los
recursos disponibles con los requerimientos y metas.
A nivel organizacional mediante la aplicación del liderazgo, se desarrolla una

perspectiva integral de los sistemas, que permite equilibrar la doctrina, la
organización, el adiestramiento, el material, la educación, el personal y las
instalaciones. Aplicando los valores institucionales, y la mística naval o espíritu del
guerrero, estos sistemas proporcionan un marco para ejercer influencia sobre las
personas y las unidades a todo nivel; constituyéndose en la base para conducir una
amplia gama de operaciones y mejorar la organización y la fuerza de forma
continua.
Los líderes organizacionales deben dominar la sincronización táctica y

operativa, sincronizando las actividades en tiempo, espacio y propósito para
concentrar la potencia de combate relativo o el esfuerzo de la unidad en un
!197
momento decisivo. “A través de la sincronización los líderes organizacionales
proporcionan enfoque a las funciones de conducción de la guerra para ampliar los
efectos de la potencia de combate en el lugar y momento elegidos para abrumar al
enemigo o dominar la situación”. (WHINSEC, 2007).
Los comandantes operacionales tienen una amplia gama de responsabilidades

en tiempos de paz o de guerra. Muchas de estas se ejercen a través de una
variedad de operaciones Navales, algunas otras en cambio se aplican en una sola
acción. Una de las más importantes responsabilidades del comandante operacional
en tiempo de paz, es la de establecer y emplear el mando y control operacional. El
comandante operacional, es el responsable del planeamiento, preparación y empleo
de las diferentes unidades navales o fuerzas de combate; evaluando y apreciando
continuamente los factores concernientes a su área de responsabilidad.  
!198
Cuadro 10 : Ideograma”Doctrina de Liderazgo” 
!199
Cuadro 10 : Ideograma”Doctrina de Liderazgo”
Fuente:Valdemar Sanchez
Capítulo 14
Conclusiones
Los valores y los atributos forman el carácter del Líder Naval, y constituyen la
dimensión del ser del liderazgo naval. El primer atributo el carácter, tiene como
componentes los valores, la empatía y el espíritu del guerrero. La segunda cualidad
la presencia del Líder, lo constituyen el porte militar, el estado físico, la serenidad y
confianza, y la resistencia moral, que inducen a la auto disciplina y voluntad para
vencer, contribuyen a motivar para perseverar. El tercer atributo el intelecto del
Líder, está dado por su mente ágil, criterio, innovación, intuición, inteligencia
emocional, y conocimiento integral. De estas cualidades proviene el largo trabajo de
dominar las destrezas que definen la competencia, el saber del liderazgo naval. Al
reflejar los valores Institucionales, estos atributos del liderazgo y desarrollar las
destrezas que requieren su posición y su experiencia, el oficial Naval se convertirá
en un líder de carácter y competencia, que puede actuar ejecutando las 8
capacidades básicas del liderazgo naval para alcanzar la excelencia, el hacer,
necesario para cumplir la misión y cuidar de su tripulación. Este es el concepto de
liderazgo naval que significa: "Influir en las personas proporcionándoles un
propósito, una dirección y una motivación, mientras opera para cumplir la misión y
mejorar la organización". (WHINSEC, 2007).
El Líder Naval, debe optar y actuar en uno u otro sentido en el cumplimiento de

sus tareas, y cada vez que surge un problema u oportunidad en su gestión o
comando. La opción esencial del liderazgo es decidir cuál será la base de su poder:
la coerción, la recompensa o los principios; indudablemente en relación directa al
estilo de liderazgo que decida ejercer de acuerdo a su grado (nivel táctico,
organizacional, estratégico), de acuerdo al reparto (operativo, administrativo, etc.),
de acuerdo a la madurez de sus subordinados y a la situación de la Institución y del
País. En todo caso la elección del estilo de liderazgo y aplicación del poder, estará
influenciada y dictada por las cualidades o atributos y capacidades del líder de
acuerdo al MCLN.
Los estilos de liderazgo son formas diferentes de aproximarse al el ser, saber y

hacer. Se han analizado los diferentes estilos de liderazgo, pero el líder debe ajustar
!201
el estilo de liderazgo a la situación y a los subordinados que esté dirigiendo.
Analistas concuerdan que no se debe limitar a un estilo en determinada situación: se
debe usar técnicas de diferentes estilos si eso lo ayudará a motivar a sus tripulantes
a cumplir la misión. Sus atributos y capacidades de líder (MCLN), desempeñan un
rol decisivo para ayudarlo a escoger el estilo apropiado y las técnicas apropiadas.
Las transformaciones aceleradas que se deben dar ante los cambios de un

mundo globalizado, exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más
visionario, audaz, imaginativo e innovador, con la capacidad de asumir y correr
riesgos en aras de la misión asignada. Se pretende que un liderazgo
transformacional, pueda conducir los procesos de cambio en las mismas
comunidades, organizaciones y en su entorno. Este tipo de liderazgo es más
emprendedor e innovador, que tiene su fortaleza y punto central en todos los
diferentes niveles de la organización, como también en el análisis de forma
sistemática de los factores que determinan una situación para la toma de decisiones
acertadas de acuerdo a las oportunidades, además de la evaluación de los riesgos y
control de las amenazas.
En el análisis del “Liderazgo Transformador”, amerita concluir que los

componentes de esta teoría atribuidos al investigador “Bass”, se encuentran dentro
de las ocho capacidades básicas del MCLN, y cualquier líder naval que aplique este
MCLN, está automáticamente ejerciendo un liderazgo transformador o
transformacional, en su reparto o unidad.
La relación de los elementos que conforman la inteligencia emocional y el MCLN,

es clara. Inherentes a los atributos y capacidades se encuentran los aspectos
emocionales que conducen a un liderazgo eficaz cuando se comprenden y se ponen
en práctica. La activa práctica de las competencias emocionales de la inteligencia
emocional, facilitará la adecuada convivencia del militar en los nuevos y desafiantes
escenarios en que él debe desarrollarse, contribuyendo a garantizar su éxito durante
este proceso, sin distraer, y menos aún sacrificar, su esencia y sus valores.
!202
Bibliografía
Armada Argentina, I. d. (1998). Arte del mando naval. Buenos Aires, Argentina:
Instituto de Publicaciones Navales del Centro Naval.
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Doctrina Liderazgo Transformacional-2018

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Doctrina de

Valdemar SÁNCHEZ Vera

El Modelo de Competencias de Liderazgo Naval

© Valdemar SÁNCHEZ Vera

100 Ejemplares Septiembre - 2017

100 Ejemplares Enero- 2018

Editor: Ernesto Escobar

Portada: Antonio Burgos

Ediciones Digitales Lepanto

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización expresa del Autor.

Lista de Cuadros.................................................................................................................... viii

Agradecimiento ..................................................................................................................... xvii

Doctrina de Liderazgo Naval Trasformacional

Las Bases y Fundamentos Del Lider Naval y Liderazgo

Lider y Liderazgo .....................................................................................................................9

1.1 Definición de Líder y Liderazgo ..................................................................................9

Fundamentos del Liderazgo ..................................................................................................15

2.1 El sustento Legal del País .........................................................................................15

2.2 Liderazgo y autoridad de mando ...............................................................................17

2.3 Modelo de Competencias de Liderazgo Naval ..........................................................17

2.4 La excelencia en las Capacidades Básicas del Liderazgo ........................................20

Roles, niveles y equipos de liderazgo ....................................................................................23

3.1 Los roles del Oficial Naval .........................................................................................23

3.2 Niveles de Liderazgo .................................................................................................25

3.2.2 Liderazgo Organizacional ...................................................................................27

3.2.3 Liderazgo Estratégico .........................................................................................28

3.3 Equipos en el liderazgo naval ....................................................................................30

El Carácter del Líder .............................................................................................................. 33

4.1 Desarrollo del Carácter ..............................................................................................33

4.2 Valores Institucionales ...............................................................................................34

4.2.1 Lealtad ................................................................................................................35

4.2.2 Deber ..................................................................................................................36

4.2.3 Respeto .............................................................................................................. 38

4.2.5 Honor ..................................................................................................................40

4.2.6 Integridad ...........................................................................................................41

4.2.7 Persona con valor ..............................................................................................42

4.3 Empatía .....................................................................................................................44

4.4 El Espíritu y la Mística ..............................................................................................46

Presencia del Líder ................................................................................................................49

5.1 El porte militar y profesional ......................................................................................50

5.2 La aptitud física .........................................................................................................51

5.3 Confianza y Fe ..........................................................................................................54

5.4 Resiliencia, capacidad de recuperación ....................................................................55

La inteligencia del líder .......................................................................................................... 57

6.1 La agilidad mental .....................................................................................................57

6.3 El espíritu innovador ..................................................................................................59

6.4 La relaciones interpersonales como líder ..................................................................60

6.5 El conocimiento integral ............................................................................................61

La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo

Las Teorías de la actitud e Inteligencia Emocional ................................................................ 65

7.1 Concepto y habilidades de la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman ................65

7.1.1 El cerebro .........................................................................................................66

7.1.2 Autoconocimiento .............................................................................................68

7.1.3 Autorregulación ................................................................................................69

7.1.4 La propia motivación ........................................................................................70

7.1.5 La empatía .......................................................................................................71

7.1.6 Habilidades Sociales ........................................................................................72

7.2.1 Conozca a la persona viviente más importante. .............................................75

7.3 El principio 90-10 de Covey .......................................................................................80

7.4 Los tips de la felicidad ...............................................................................................82

7.5 Tus Zonas Erróneas de Wayne D. Dyer ....................................................................87

7.5.1 Haciéndote cargo de ti mismo ............................................................................ 88

7.5.2 El propio amor ....................................................................................................89