Trabajo de Investigacion Industrial

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍAS FÍSICAS Y FORMALES
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN DEL ÁREA DE

MANTENIMIENTO MEDIANTE LA INVESTIGACIÓN OPERATIVA PARA
OPTIMIZAR EL DESEMPEÑO DE LAS UNIDADES AUTOMOTRICES DE LA
EMPRESA PRODISE S.C.R.L EN EL AÑO 2020”
Tesis presentada por el Bachiller:
Tejada Fernández, Fabrizio Alejandro
Para optar el Título Profesional de:

Ingeniero Industrial
Jurados designados:
Dr. Rolardi Valencia Becerra
AREQUIPA-PERÚ
2020
i
DEDICATORIA
“Quiero dedicar esta tesis primeramente a Dios por haber
permitido llegar hasta aquí hoy y a su Santa la madre la Virgen
de Chapi de la cual soy fiel devoto, por darme fuerza y salud
para llevar a cabo mis metas y objetivos. A mis padres y hermana
por haberme apoyado en cada uno de mis pasos y enseñarme
buenos valores, por la motivación constante que permitieron que
hoy en día sea la persona que soy y por su amor incondicional. A
todos ustedes Gracias, pero sobre todo gracias infinitas a mi
madre, quien confió en mí, aun cuando yo ya había dejado de
hacerlo. ¡Gracias!
Fabrizio
ii
RESUMEN
La presente investigación consiste en la aplicación de los distintos conocimientos
académicos obtenidos a lo largo de cinco años de estudios de la carrera Ingeniería
Industrial con la finalidad de elaborar un conjunto de propuestas que permitan la
optimización de los procesos para mejorar el servicio de mantenimiento mecánico de las
unidades vehiculares de la empresa PRODISE S.C.R.L.
El objetivo de la presente investigación es realizar un diagnóstico y en base a este
elaborar un conjunto de propuestas de mejora para el área de mantenimiento mecánico,
con el fin de lograr la optimización de sus procesos y elevar el nivel de desempeño.
Se realizó el diagnóstico de la situación actual de la empresa en el que se identificaron
los principales problemas, entre ellos se identificó la ausencia de un plan de
mantenimiento preventivo, la capacitación al personal, la falta de sistemas de
información, carencia de orden al momento de realizar las actividades de
mantenimiento, así como la falta de un control de inventarios y procesos no
estandarizados.
Posteriormente se elaboró un conjunto de propuestas de mejora que consta de un plan de
capacitación, la aplicación de la metodología 5´S, la implementación de formatos para
lograr la estandarización de procesos, la actualización del flujograma, la
implementación de un tablero de control visual y la aplicación de un modelo
matemático para maximizar la eficiencia de las actividades programadas en el MP.
Para concluir se mostraron los beneficios cuantitativos, en cuanto a los tiempos de
mantenimiento y la consecuente mejora de la disponibilidad de las unidades vehiculares.
iii
Palabras clave: gestión, mantenimiento, desempeño, modelo matemático.
iv
ABSTRACT
This research consists of the application of the different academic knowledge obtained
throughout five years of studies of the Industrial Engineering career in order to develop
a set of proposals that allow the optimization of processes to improve the mechanical
maintenance service of the vehicle units of the company PRODISE SCRL
The objective of this research is to carry out a diagnosis and, based on this, to develop a
set of improvement proposals for the mechanical maintenance area, in order to optimize
its processes and raise the level of performance.
A diagnosis of the current situation of the company was carried out, in which the main
problems were identified, among them the absence of a preventive maintenance plan,
staff training, lack of information systems, lack of order at the time. to perform
maintenance activities, as well as the lack of inventory control and non-standardized
processes.
Subsequently, a set of improvement proposals was developed that consists of a training
plan, the application of the 5's methodology, the implementation of formats to achieve
the standardization of processes, the updating of the flow chart, the implementation of a
visual control panel and the application of a mathematical model to maximize the
efficiency of the activities programmed in the MP.
To conclude, the quantitative benefits were shown in terms of maintenance times and
the consequent improvement in the availability of vehicle units.
Keywords: management, maintenance, performance, mathematical model.
v
ÍNDICE
Capítulo I:..........................................................................................................................1
Planteamiento Teórico.......................................................................................................1
1.1 Título...................................................................................................................1
1.2 Identificación del problema................................................................................1
1.3 Descripción del problema...................................................................................1
1.4 Planteamiento del problema................................................................................3
1.5 Objetivos.............................................................................................................3
1.5.1 Objetivo general..........................................................................................3
1.5.2 Objetivos específicos...................................................................................3
1.6 Metodología........................................................................................................4
1.7 Antecedentes de la investigación........................................................................4
1.8 Justificación........................................................................................................5
1.9 Limitaciones de la investigación.........................................................................6
1.10 Hipótesis..........................................................................................................6
1.11 Variables.........................................................................................................7
1.12 Tipo de investigación......................................................................................8
vi
1.13 Población y muestra........................................................................................8
1.13.1 Población.....................................................................................................8
1.13.2 Muestra........................................................................................................9
1.14 Técnicas e instrumentos de recolección de datos............................................9
1.14.1 Entrevista.....................................................................................................9
1.14.2 Encuesta.......................................................................................................9
1.14.3 Observación directa.....................................................................................9
1.14.4 Revisión y análisis documental.................................................................10
1.15 Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos...........................................10
Capítulo II:.......................................................................................................................12
Estado de Arte.................................................................................................................12
2.1 Antecedentes internacionales................................................................................12
2.2 Antecedentes nacionales........................................................................................13
2.3 Antecedentes locales.............................................................................................14
Capitulo III:.....................................................................................................................15
Marco Teórico.................................................................................................................15
3.1 Gestión de mantenimiento.....................................................................................15
3.1.1 Planeamiento.............................................................................................19
vii
3.2 Organización.....................................................................................................22
3.2.1 Dirección...................................................................................................24
3.2.2 Control.......................................................................................................26
3.3 Desempeño........................................................................................................27
3.4 Tiempo..............................................................................................................28
3.4.1 Nivel de servicio........................................................................................30
3.4.2 Producción.................................................................................................30
3.4.3 Costos........................................................................................................31
Capítulo IV:.....................................................................................................................33
Diagnóstico Situacional...................................................................................................33
4.1. La Empresa...........................................................................................................33
4.1.1 Rubro.........................................................................................................33
4.1.2 Actividad principal....................................................................................33
4.1.3 Misión........................................................................................................33
4.1.4 Visión........................................................................................................33
4.1.5 Breve descripción......................................................................................33
4.1.6 Organigrama..............................................................................................35
4.1.7 Servicio de terceros...................................................................................39
viii
4.1.8 Principales productos y servicios..............................................................39
4.2 Análisis de los procesos....................................................................................40
4.3 Análisis de la data de la empresa......................................................................47
4.3.1 Puestos de trabajo......................................................................................47
4.3.2 Perfiles del puesto de trabajo.....................................................................48
4.3.3 Análisis de las encuestas...........................................................................52
4.3.4 Reprocesos en los servicios de mantenimiento.........................................66
4.3.5 Análisis del almacén..................................................................................68
4.3.6 Disponibilidad de equipos.........................................................................72
4.3.7 Análisis de las observaciones mediante la mejora continua......................75
4.3.8 Diagrama de Pareto...................................................................................83
Capítulo V:......................................................................................................................90
Propuesta de Mejora........................................................................................................90
5.1 Alternativas de solución....................................................................................90
5.2 Desarrollo de la propuesta................................................................................92
5.2.1 Plan de capacitaciones...............................................................................92
5.2.2 Aplicación de la metodología 5’S.............................................................94
5.2.3 Aplicación de la gestión de inventarios...................................................101
ix
5.2.4 Implementación de formatos para la estandarización de las actividades 103
5.2.5 Implementación de un programa computarizado (Software)..................110
5.2.6 Aplicación del modelo matemático.........................................................116
5.2.7 Disponibilidad de equipos con la implementación de la propuesta........135
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Operacionalización de variables..........................................................................7
Tabla 2. Análisis de procesos..........................................................................................44
Tabla 3. Puestos de trabajo..............................................................................................47
Tabla 4.Perfiles de puesto................................................................................................49
Tabla 5. Variable desempeño..........................................................................................65
Tabla 6 Reclamos en el servicio......................................................................................66
Tabla 7 Análisis tiempo de búsqueda..............................................................................68
Tabla 8 Listado de herramientas......................................................................................70
Tabla 9 Listado de unidades............................................................................................72
Tabla 10 Disponibilidad de equipos................................................................................74
Tabla 11 Análisis de desperdicios...................................................................................75
Tabla 12 Control visual...................................................................................................76
Tabla 13 Análisis Kaizen de mejora continua.................................................................77
Tabla 14 Análisis TPM....................................................................................................78
Tabla 15 Análisis 5’S......................................................................................................79
Tabla 16 Factores a analizar............................................................................................83
Tabla 17 Factores críticos................................................................................................83
xi
Tabla 18 Alternativas de solución...................................................................................90
Tabla 19 Contenido de las capacitaciones.......................................................................93
Tabla 20 Formato de inspección de limpieza..................................................................98
Tabla 21 Método ABC para la cantidad de servicios realizados según marca de las
unidades.........................................................................................................................101
Tabla 22 Tipos de sistemas............................................................................................118
Tabla 23 Ficha...............................................................................................................134
Tabla 24 Disponibilidad de equipos con la propuesta implementada...........................135
Tabla 25 Pregunta N°1: ¿Cómo califica el tipo de mantenimiento que se realiza en la
empresa?........................................................................................................................148
Tabla 26 Pregunta N°2: Califique usted la gestión que se viene llevando actualmente en
el área de mantenimiento...............................................................................................149
Tabla 27 Pregunta N°3: ¿Cómo califica la estandarización del trabajo? (existencia de
fichas de Orden de Trabajo, Orden de servicio, registro de mantenimiento, o algún
formulario de registro por parte del técnico encargado)...............................................150
Tabla 28 Pregunta N°4: ¿Cómo califica el registro de mantenimiento de las unidades
vehiculares?...................................................................................................................151
Tabla 29 Pregunta N°5: ¿Cómo califica el control, cuidado y orden de las herramientas
y equipos necesarios para las actividades de mantenimiento?......................................152
xii
Tabla 30 Pregunta N°6: Si usted podría calificar de manera general la disponibilidad de
las unidades, ¿Cómo califica la disponibilidad de dichas unidades en la empresa?.....153
Tabla 31 Pregunta N°7: Cuando un equipo queda inoperativo por una falla compleja,
¿Cómo califica el tiempo que demora el área de mantenimiento en dar solución al
problema?......................................................................................................................154
Tabla 32 Pregunta N°8: ¿Cómo califica las acciones tomadas frente a las demoras
ocasionados por retrasos de logística?...........................................................................155
Tabla 33 Pregunta N°9: ¿Cómo califica el nivel de capacitación de los técnicos
mecánicos del área de mantenimiento dentro de la empresa?.......................................156
Tabla 34 Pregunta N°10: Si usted podría calificar el nivel de competencia (eficiencia)
de sus compañeros mecánicos en las actividades de mantenimiento, ¿Cómo calificaría
dicho nivel de eficiencia?..............................................................................................157
Tabla 35 Pregunta N°11: ¿Cómo califica los métodos de inspección para las actividades
de mantenimiento de la empresa?..................................................................................158
Tabla 36 Pregunta N°12: ¿Cómo califica el tiempo en que se encuentran disponibles las
herramientas y los repuestos para las actividades de mantenimiento?..........................159
Tabla 37 Pregunta N°13: ¿Cómo califica la continuidad con que se desarrollan las
actividades de mantenimiento?......................................................................................160
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura. 1 Modelo investigación operativa.......................................................................11
Figura. 2 Modelo de gestión de mantenimiento..............................................................26
Figura. 3 Objetivo del área de mantenimiento................................................................28
Figura. 4 Layout de la empresa.......................................................................................35
Figura. 5. Vista satelital del área de la empresa..............................................................36
Figura. 6 Organigrama actual..........................................................................................37
Figura. 7 Organigrama propuesto....................................................................................39
Figura. 8 Diagrama de flujo.............................................................................................43
Figura. 9 Diagrama de Análisis de Procesos...................................................................45
Figura. 10 Variable desempeño.......................................................................................68
Figura. 11 Análisis de reprocesos....................................................................................70
Figura. 12 Causas de reprocesos.....................................................................................71
Figura. 13 Gráfico de tiempos de búsqueda....................................................................73
Figura. 14 Disponibilidad actual de equipos...................................................................78
Figura. 15 Diagrama de Ishikawa....................................................................................85
Figura. 16 Diagrama de Pareto........................................................................................87
Figura. 17 Área del taller...............................................................................................109
xiv
Figura. 18 Layout taller de mantenimiento...................................................................113
Figura. 19 Plano para el almacén de repuestos..............................................................116
Figura. 20 Programa mantenimiento.............................................................................118
Figura. 21 Formato de MP semanal..............................................................................120
Figura. 22 Formato para orden de trabajo.....................................................................121
Figura. 23 Formato para control de herramientas.........................................................122
Figura. 24 Formato para control de repuestos...............................................................123
Figura. 25 Flujograma propuesto..................................................................................125
Figura. 26 Pantalla inicial..............................................................................................126
Figura. 27 Pantalla 2......................................................................................................127
Figura. 28 Ficha grúa.....................................................................................................128
Figura. 29 Pantalla 3......................................................................................................129
Figura. 30 Pantalla 4 – Revisión diaria.........................................................................130
Figura. 31 Pantalla 4– Revisión semanal......................................................................130
Figura. 32 Pantalla 4– Tareas programadas..................................................................131
Figura. 33 Pantalla 5......................................................................................................132
Figura. 34 Pantalla 6......................................................................................................133
Figura. 35 Pantalla 7......................................................................................................134
xv
Figura. 36 Modelo matemático en archivo mod del bloc de notas................................140
Figura. 37 Programa AMPL..........................................................................................141
Figura. 38 Modelo matemático en el software AMPL..................................................153
Figura. 39 Pregunta N°1: ¿Cómo califica el tipo de mantenimiento que se realiza en la
empresa?........................................................................................................................168
Figura. 40 Pregunta N°2: Califique usted la gestión que se viene llevando actualmente
en el área de mantenimiento..........................................................................................169
Figura. 41 Pregunta N°3: ¿Cómo califica la estandarización del trabajo? (existencia de
fichas de Orden de Trabajo, Orden de servicio, registro de mantenimiento, o algún
formulario de registro por parte del técnico encargado)...............................................170
Figura. 42 Pregunta N°4: ¿Cómo califica el registro de mantenimiento de las unidades
vehiculares?...................................................................................................................171
Figura. 43 Pregunta N°5: ¿Cómo califica el control, cuidado y orden de las herramientas
y equipos necesarios para las actividades de mantenimiento?......................................172
Figura. 44 Pregunta N°6: Si usted podría calificar de manera general la disponibilidad
de las unidades, ¿Cómo califica la disponibilidad de dichas unidades en la empresa?.173
Figura. 45 Pregunta N°7: Cuando un equipo queda inoperativo por una falla compleja,
¿Cómo califica el tiempo que demora el área de mantenimiento en dar solución al
problema?......................................................................................................................174
Figura. 46 Pregunta N°8: ¿Cómo califica las acciones tomadas frente a las demoras
ocasionados por retrasos de logística?...........................................................................175
xvi
Figura. 47 Pregunta N°9: ¿Cómo califica el nivel de capacitación de los técnicos
mecánicos del área de mantenimiento dentro de la empresa?.......................................176
Figura. 48 Pregunta N°10: Si usted podría calificar el nivel de competencia (eficiencia)
de sus compañeros mecánicos en las actividades de mantenimiento, ¿Cómo calificaría
dicho nivel de eficiencia?..............................................................................................177
Figura. 49 Pregunta N°11: ¿Cómo califica los métodos de inspección para las
actividades de mantenimiento de la empresa?...............................................................178
Figura. 50 Pregunta N°12: ¿Cómo califica el tiempo en que se encuentran disponibles
las herramientas y los repuestos para las actividades de mantenimiento?....................179
Figura. 51 Pregunta N°13: ¿Cómo califica la continuidad con que se desarrollan las
actividades de mantenimiento?......................................................................................180
xvii
ÍNDICE DE FOTOS
Foto 1 Evidencia fotográfica 1........................................................................................87
Foto 10 Evidencia fotográfica 10....................................................................................94
xviii
Foto 17 Evidencia fotográfica 17..................................................................................100
xix
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Cuestionario de encuesta................................................................................156
Anexo 2 Resultados de las encuestas............................................................................159
Anexo 3 Programa SPSS vista de datos........................................................................172
Anexo 4 Programa SPSS vista de variables..................................................................173
Anexo 5 Programa SPSS matriz de resultados..............................................................174
Anexo 6 Plan de mantenimiento correctivo actual........................................................176
Anexo 7 Reporte de averías Año 2020..........................................................................186
Anexo 8 Formato programa semestral de capacitación.................................................207
Anexo 9 Formato lista de asistencia..............................................................................208
Anexo 10 Procedimientos de limpieza y desinfección - COVID-19............................209
Anexo 11 Manual de procedimientos............................................................................215
Anexo 12 Manual de funciones.....................................................................................221
Anexo 13 Formato de seguimiento 5´S.........................................................................224
Anexo 14 Plan de gestión ambiental.............................................................................226
Anexo 15 Plan de mantenimiento preventivo...............................................................235
Anexo 16 Tabla de resultados del problema de mantenimiento....................................241
xx
INTRODUCCIÓN
Esta investigación se realizó con la idea de brindar un mejor servicio, con calidad y
eficiencia, además de gestionar adecuadamente el control y la vida útil de las unidades
vehiculares de transporte que se encargan al área de mantenimiento de la empresa
PRODISE S.C.R.L., que optimizará las operaciones de mantenimiento para que haya un
mejor desempeño, esto mediante el método de investigación operativa. La presente
investigación se desarrolló dentro de las instalaciones de la empresa PRODISE
S.C.R.L., luego de realizar el diagnóstico del taller se observó la problemática en la que
incurren las actividades de mantenimiento brindados a las unidades, por lo que se tomó
la decisión de plantear una propuesta que mejore la gestión del mantenimiento para
dichas unidades, con lo que se logrará satisfacer las demandas que requieran los
servicios que ofrece la empresa, ya que esta organización cuenta con muchos años
dedicados a la ejecución de proyectos de ingeniería, mantenimiento, reparación de
equipos y maquinaria.
xxi
Capítulo I:
Planteamiento Teórico
1.1 Título
“Propuesta de mejora en la gestión del área de mantenimiento mediante la investigación
operativa para optimizar el desempeño de las unidades automotrices de la empresa
PRODISE S.C.R.L. en el año 2020”
1.2 Identificación del problema
De la competitividad de las organizaciones, surge la necesidad de optimizar los
procesos para lograr así un desarrollo sostenible, y a su vez un beneficio económico y
social. Las empresas del rubro metal mecánico- mantenimiento en minería utilizan gran
cantidad de recursos automotrices.
Cuando hablamos de mantenimiento de estos recursos automotrices, nos referimos a la
serie de técnicas y actividades destinadas a conservar los equipos, instalaciones y
herramientas, buscando así una alta disponibilidad y máximo rendimiento del recurso,
con el fin de lograr una mayor y fiable producción, evitando pérdidas pos averías y los
costos asociados. Es por ello que se considera la gestión del mantenimiento esencial
para la consecución de la competitividad y operatividad de la empresa. (García, 2010)
1.3 Descripción del problema
El actual entorno competitivo exige que las empresas mejoren continuamente, para así
poder asegurar su permanecía en el mercado al ofrecer productos y servicios de calidad;
1
por ello se necesita de una óptima planificación y gestión de los procesos. (Sotomayor,
2016)
El área de mantenimiento ha venido innovando en herramientas y estrategias para
asegurar la disponibilidad de los equipos, es por ello que se considera el mantenimiento
programado mucho menos costoso que las reparaciones correctivas, lo que repercute
además en los costos operaciones, además de alargar la vida del equipo y así mejorar la
calidad de los servicios ofrecidos y la rentabilidad de la empresa. (Braco, 2018)
Según el diario El Comercio (2018) la industria metalmecánica creció un 10,2% entre
enero y octubre del 2018, impulsada por la demanda interna generada gracias al
crecimiento de la inversión pública y privada, lo que a su vez conlleva un aumento en la
competitividad entre estas empresas, siendo indispensable ofrecer un servicio y
productos de calidad.
La empresa en la que se desarrollara en el estudio es PRODISE S.C.R.L., esta empresa
se encarga de ejecutar proyectos de diseño, ingeniería mantenimiento y reparación de
equipos industriales y mineros. La empresa cuenta con maquinaria propia por lo que es
necesario contar con un plan de mantenimiento para asegurar la disponibilidad y
confiabilidad; siendo la finalidad del estudio optimizar el rendimiento de las unidades
automotrices y en consecuencia optimizar el desempeño y la reducción de costos de la
empresa, enfocándonos en el área de mantenimiento.
2
1.4 Planteamiento del problema
¿Cómo diseñar una propuesta de mejora de la gestión del mantenimiento mediante la
investigación operativa para optimizar el desempeño de las unidades automotrices de la
empresa PRODISE S.C.R.L.?
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo general
Diseñar una propuesta de mejora en la gestión del área de mantenimiento
mediante la investigación operativa para optimizar el desempeño de las
unidades automotrices de la empresa PRODISE S.C.R.L.
1.5.2 Objetivos específicos
 Determinar los tiempos de mantenimiento de las unidades automotrices
de la empresa, para optimizar el desempeño mediante la gestión basada
en la investigación operativa.
 Determinar la disponibilidad de las unidades automotrices de la empresa,
para optimizar el desempeño mediante la gestión basada en la
investigación operativa.
 Determinar los costos de mantenimiento de las unidades automotrices de
la empresa, para optimizar el desempeño mediante la gestión basada en
la investigación operativa.
3
1.6 Metodología
Esta es una investigación de tipo cuantitativa pues resulta de la revisión de la
información y se combina con el objetivo de la propuesta que es el de mejorar el
desempeño. El estudio se realizará a través de los métodos exploratorio, descriptivo y
correlacional.
Exploratorio porque investiga un problema poco estudiado como es el caso de la gestión
de mantenimiento mediante la investigación operativa.
Descriptivo porque define todas las variables que componen el estudio y se miden sus
conceptos.
Correlacional porque asocia las dos variables en estudio, permite predecir y cuantificar
las relaciones entre dichas variables.
1.7 Antecedentes de la investigación
Debido a las diferentes actividades que se generan por la prestación de servicios de los
distintos proveedores, es que la investigación de los procesos operativos de
mantenimiento para proponer una mejora en una empresa de estas características se
centra sobre todo en identificar las tareas que no aportan valor y obstaculizan el proceso
productivo de la empresa.
La mejora del desempeño se orienta sobre todo a mecanismos del tipo de gestión de
recursos de la empresa PRODISE S.C.R.L. para que se pueda implementar en el largo
plazo. Por lo tanto, se plantea incorporar sistemas operativos de gestión más eficaces,
4
dándole énfasis a la eficiencia operacional y desarrollo de las capacidades del personal,
junto al manejo estandarizado de los procesos para mejorar el rendimiento en el tiempo.
La gestión de recursos se hace fundamental al momento de mejorar la productividad y el
desempeño, ya se traten de recursos humanos, equipos y herramientas. Junto a una
planificación estratégica para el uso eficiente de los recursos, esto determina el éxito de
las actividades que ejecuta la empresa a lo largo del tiempo.
Generalmente se presentan propuestas de mejora para la gestión de equipos y
herramientas. Propuestas de mejora logística y también la del recurso humano poli
funcional. Con el objetivo de que en todo su conjunto se mejore la productividad y el
desempeño.
1.8 Justificación
En el mundo moderno se ha desarrollado un gran avance científico y tecnológico por lo
que las empresas están obligadas a poder adaptarse a los nuevos sistemas y mecanismos
que ayuden a que esta pueda competir satisfactoriamente, lo cual permita ubicar a la
empresa en un buen lugar en el mercado de prestación de servicios.
Se justifica la presente investigación en el punto de vista práctico debido a que la
presente plantea estrategias que podrían ser aplicadas e implementadas en la empresa
obtendrían como resultado un incremento en el desempeño de las unidades automotrices
en la empresa PRODISE S.C.R.L.
En cuanto al ámbito social, la presente investigación proporcionará nuevas estrategias y
un punto de partida para que otras empresas o diferentes áreas de las mismas puedan
5
realizar el estudio para poder darle el mismo enfoque sobre la gestión del
mantenimiento y tener un marco referencial claro y proponer soluciones y mejoras.
Profesionalmente la presente investigación dejará como manifiesto los conocimientos
que se obtuvieron en todo el proceso de la carrera, esto lograra permitir que sea un
antecedente para futuros estudios relacionados con la problemática que trataremos.
1.9 Limitaciones de la investigación
 Una limitación es la disponibilidad de tiempo de los trabajadores del área de
mantenimiento.
 Otra limitación es el factor tiempo para poder desarrollar la presente
investigación, debido al largo horario laboral lo que dificulta el adecuado
desarrollo de la presente.
 La coyuntura actual de la pandemia y el estado de emergencia en el país, la cual
altera todos los protocolos existentes para la recolección de datos e
implementación de nuevos procesos de manera gradual.
1.10 Hipótesis
Dado que, al realizar una propuesta de gestión para el área de mantenimiento; Es
posible que, se logre optimizar el desempeño de la empresa PRODISE S.C.R.L., en el
área de Mantenimiento Automotriz porque se reducirán los costos de manutención y
operación de unidades automotrices ya que las unidades operaran continuamente y
aumentaran su productividad, además se mejoraran los procesos y el control de equipos,
alargando su vida útil al máximo, generando mayor beneficio para la empresa.
6
7
1.11 Variables
Tabla 1. Operacionalización de variables
Variable Dimensión Indicador

Independiente
Gestión de Planeamiento Análisis causa - raíz

mantenimiento
mediante la Histórico de averías
investigación operativa
Organización Competencias de personal
Cantidad de personal
Dirección Modelado matemático
Cumplimiento de metas
Control Rendimiento de Equipo
Monitoreo de condiciones
Validación de modelo matemático
Variable Dependiente Dimensión Indicador
Desempeño Tiempos Mantenimiento efectivo
Respuesta ante fallos
Disponibilida Número de fallas

d
Vida útil de los equipos
Disponibilidad de trabajo de los equipos
Costos Rentabilidad de la empresa
Continuidad de producción
Costo de paradas no programadas
Fuente: Elaboración propia
8
1.12 Tipo de investigación
En principio este es un estudio cuantitativo pues se estructura la idea de la investigación
en base a los objetivos, las preguntas, justificación, viabilidad y evaluación de las
deficiencias. Todo esto con el propósito de conducir esta investigación a la posibilidad
de someterse a prueba empírica (Fernández & Baptista, 2014).
La presente investigación tiene un nivel descriptivo debido a que relaciona las variables
temporalmente como requisito teórico, asimismo se les asocia en manera estadística, lo
que tiene una consecuencia de relación causal de estas dos variables, es así como de esta
manera se permite situar este estudio en el nivel investigativo descriptivo.
La presente investigación también toma un diseño no experimental, de corte transversal
correlacional, debido a que la presente no manipulara las variables, también se
desarrollara en el ámbito natural en el que se despliegan las actividades de los
trabajadores, es de orden transversal debido a que toda la información fue recopilada y
procesada en un periodo de tiempo único y correlacional debido a que se utilizara una
herramienta que nos permita procesar estadísticamente la correlación entre las variables
de gestión de mantenimiento y el desempeño.
1.13 Población y muestra
1.13.1 Población
La población está constituida por todos los trabajadores de la empresa PRODISE
S.C.R.L. situada en la ciudad de Arequipa, en el distrito de Cerro Colorado.
9
1.13.2 Muestra
La muestra se basa en un proceso estadístico en el que se analizarán los datos
recabados.
Para el tamaño de la muestra se tomó la población total de la empresa PRODISE
S.C.R.L. por ser una población pequeña, es decir los 50 trabajadores que laboran
durante los turnos establecidos por la empresa durante la semana.
1.14 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
1.14.1 Entrevista
Nos permitirá identificar los procesos actuales del área de mantenimiento y tener
conocimientos más específicos, la entrevista estará dirigida al gerente de la
empresa y también a los encargados del área de mantenimiento.
Los instrumentos que serán necesarios son: Cámara o grabadora de voz, guía de
entrevista y lapicero.
1.14.2 Encuesta
Se elaborará una encuesta dirigida a todos los empleados de la empresa minera
Aurífera Esperanza, para conocer los procesos operativos y cómo influyen en el
desempeño de la empresa, para lo cual se empleará el uso de cuestionarios.
Anexo 1
1.14.3 Observación directa
Este método de recolección de datos va a consistir en observar a los trabajadores
dentro del ambiente en el que se desenvuelven, sin intervenir ni alterar, de lo
10
contrario los datos obtenidos no serían válidos. Esto nos permitirá identificar las
fallas críticas en los procesos operativos del área de mantenimiento de la
empresa.
1.14.4 Revisión y análisis documental
Esta técnica nos permite analizar información ya existente de la empresa por
medio de documentos, registros hojas de trabajo y otros documentos relevantes al
tema de investigación.
1.15 Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
La técnica de procesamiento será descriptiva y se hará uso de herramientas de ingeniería
tales como:
 Diagrama causa – efecto (Ishikawa)
 Diagrama de Pareto
 Diagramas de flujo
 Metodología de las 5’S
 Modelamiento matemático de transporte (programación lineal)
11
Figura. 1 Modelo investigación operativa
Fuente: Revista QuestionPro
Comentario. - La siguiente figura corresponde a los pasos correspondientes a la
aplicación del modelo “Simplex”, en cual es un método analítico para la solución de
problemas de figura lineal, los cuales no pueden ser resueltos por el método gráfico, ya
que son más complejos, este método es repetitivo, lo cual nos permite incrementar la
calidad de la solución en cada paso.
La presente investigación trabaja con los elementos del modelo de investigación
operativa, para la solución del problema planteado y la toma de mejores decisiones. Los
métodos más utilizados incluyen lógica matemática (en nuestro caso la programación
lineal), y simulaciones (con el software AMPL).
La información recogida y obtenida al final de las encuestas, entrevistas y observación
directa serán codificadas y tabuladas para poder plasmar estos datos en tablas y
diagramas los cuales nos permitirán conocer mejor el proceso operativo y para lo cual
haremos uso de programas como:
12
 Microsoft Word
 Microsoft Excel
 Programa SPSS
 Software AMPL para el modelo matemático de transporte
13
Capítulo II:
Estado de Arte
2.1 Antecedentes internacionales
Según Botero (2010) en su investigación “Plan de mejoras de mantenimiento para
una empresa del sector de materiales compuestos” con la finalidad de crear un plan
de mejora de mantenimiento para una empresa del sector de materiales a tra ves de la
metodologia flash audit con el cual se crearon cinco planes de mantenimiento, cuya
implementacion representaria un avance del 26% en la operación y gestion del
mantenimiento, asi mismo se recomienta la implementacion de las 5s en la planta de
prduccion, y considerar la contratación de un supervisor de mantenimiento acorto-
mediano plazo.
Según (Uscátegui, 2014) en su investigación titulada “Propuesta de mejoramiento de
gestión de mantenimiento para el departamento de confiabilidad y proyectos en la
empresa PETROSANTANDER COLOMBIA (INC)” con el objetivo principal de
diseñar una propuesta para el mejoramiento de la Gestión de mantenimiento para el
departamente de Confiabilidad y Proyectos, para el cual se tomo de huia la norma
ISO 14224 para la identificación de equipos criticos y no criticos y el levantamiento
de la información, asi mismo se implemento el software de mantenimiento MP9 para
el establecimiento de los planes de mantenimiento de los equipos y el departamento,
herramienta que contribuyo con la documentacion de equipos y localizaciones.
14
2.2 Antecedentes nacionales
Según Braco (2018) en su investigación titulada “Plan de gestión de mantenimiento
para mejorar la disponibilidad y confiabilidadde las unidades en la empresa Turismo
Expreso Latino Americano E.I.R.L.” con el objetivo de elaborar un plan de gestion
de mantenimiento para mejorar la disponibilidad y confiabilidad de las unidades,
utilizando herramientas como el analisis documentario, observación directa y
encuesta, con los cuales se pudo observar que se registraron 285 mantenimientos
generando demoras de 132 dias, con una disponibilidad actual de 33% y una
confiabilidad de 60%, para lo cual se propuso una clasificacion ABC de los
productos y la aplicación del programa de las 5s la cual generaria un beneficio
economico de S/. 46650.
Según Basto (2017) en su investigación titulada “Aplicación del mantenimiento
nproductivo total para mejorar la productividad del área de fabricación de la empresa
cartonera Huachipa S.A.” con el objetivo de determinar de que manera la aplicación
del mantenimiento productivo total mejora la productividad en el area de fabricación,
para el cual se usara la observacion directa y el registro de reparacion de las
maquinas y la ficha de produccion diaria de carton para la evaluacion de los
indicadores, la aplicación del mantenimiento productivo total mejoro la eficiencia del
area de fabricación, aumentando el trabajo de los operarios de 34 a 43 horas semanal,
asi mismo la eficiencia aumento de 0.7271 a 0.9039.
15
2.3 Antecedentes locales
Según Sotomayor (2016) en su investigación titulada “Propuesta de un plan de
mantenimiento preventivo como estrategia de optimización del desempeño de la
empresa tecnológica de alimentos S.A” con el fin de diagnosticar el sistema actual y
de los principales equipos de produccion para poder analizar la posibilidad y
necesidad de implementar um sistema de mantenimiento npreventivo y analizar los
beneficios que conlleva para la empresa, para lo cual se utilizara instrumentos como
la entrevista, la observación y cuestionario enfocada en los responsables de manejo y
gestion de mantenimiento, obteniendo como conclusiones que el principal problema
es la falta de una metodologia definida, asi mismo se pudo observar que las horas de
parada de planta se han incrementado en los utlimos años por la ausencia de un
mantenimiento eficaz, por ultimo se recomento una vez identificadas las
repercusiones de las paradas de planta,iniciar un mantenimiento preventivo con las
principales maquinas que fueron identificadas tipo 10.
Según Villegas (2016) en su investigación titualada “Propuesta de mejora en la
gestion del área de mantenimiento, para la optimización del desempeño de la
empresa MANFER S.R.L. Contratistas Generales” con la finalidad de generar una
propuesta de mejora en la gestion del mantenimiento que permita optimizar el
desempeño, utilizando instrumentos como la auditoria de mantenimiento, el
cuestionario y analisis documental, se concluye que la propuesta de procesos de
gestion de mantenimiento y procesos de gestion logistica mejoraran la disponibilidad
de los equipos de un 68.3% a un 78.5% lo cual disminuiria los costos de alquiler en
S/. 124877.80 en un periodo de dos años.
16
Capitulo III:
Marco Teórico
3.1 Gestión de mantenimiento
La gestión de mantenimiento nos explica que son operaciones que realizan para
lograr una mejora en la recuperación de algún tipo de mantenimiento en los equipos,
sea en maquinaria e instalaciones, por lo tanto, se podrá respaldar un adecuado
funcionamiento al momento de continuar con un flojo continuo en los procesos de
producción. Hoy en día la gestión se centra en desarrollar un estudio a unidades y
procesos que tiene una gran probabilidad de equivocaciones, asimismo para controlar
se aplican técnicas estadísticas, mediciones, integraciones de áreas, entre otros. Para
así poder evitar y controlar las fallas.
La gestión de mantenimiento se puede definir en una mejora de costos y esfuerzo, así
se podrá comprender en ambas palabras.
Gestión: Es una operación de realizar y administrar, son operaciones que definen en
manejar una organización, gestionar también conlleva, liderar, organizar, etc.
Mantenimiento: Esta compuestas de estrategias, que tienen un propósito de controlar
activos los equipos productivos, con el mínimo de costes y un mejor aumento de
tiempo, asimismo asegurando una mejor eficacia.
Por lo tanto, la gestión de mantenimiento tiene como conjunto administrar, gestionar
y organizar os activos para mantener su eficiencia por periodos de un aumento de
tiempo y mínimo de costo.
17
Los beneficios con un apropiado de gestión de mantenimiento pueden ser:
 Minimizar los costos se dan por equivocaciones en los equipos, lo que minimiza en
cortar la producción y se tendría un aumento de pérdidas.
 Realizar un aumento en el inventario del repuesto que se encuentran disponible en el
stock, de esta manera se puede evitar un comprar innecesaria.
 Apoyar en bajar los costos de producción, asimismo lanar nuevos productos que
tengan una mejora en la competitividad en el mercado.
 Mantener controlado los desechos de recursos, ya sea que contengan materia prima,
energía o mano de obra.
 Apoyar en una mejora consumo de recursos y mantener el presupuesto asignado en el
área de mantenimiento.
 El incremento de tiempo en los equipos de trabajo.
 Aceptar en ejecutar los estándares de calidad.
Asimismo, en las filosofías de gestión de mantenimiento que se tienen que adaptar a
las realidades de empresas tenemos:
 Mantenimiento preventivo – correctivo: se define en una programación de las
actividades y asignación de una variedad de recursos, asimismo se pueden realizar un
mantenimiento cuando presente alguna falla.
 Mantenimiento productivo total (TPM): Se demuestran que son tareas habituales de
mantenimiento que son realizadas por cada encargado de área.
 Mantenimiento basado en la fiabilidad (RCM): Se define en prevenir algunas fallas
mediante técnicas de prevención y predicción.
18
 Mantenimiento como cliente interno de producción: el área de mantenimiento se
transforma en un cliente interno y en subordinado de producción, logrando un mejor
trabajo y asimismo tener un buen resultado en el proceso productivo eficiente.
 Administración de mantenimiento: se define crear un grupo que conformen personas
y recursos, inmerso en la gestión, planificación, ejecución y supervisión de las tareas
de mantenimiento.
 Gestión integral de mantenimiento: agrupa una labor administrativa en el proceso de
mantenimiento con las demás áreas de la empresa.
Al paso de tiempo está disminuyendo la anticuada creencia de que el mantenimiento
es un mal necesario, asimismo cada día que pasa se vuelve más común que muchas
empresas vean al mantenimiento como una gran inversión, lo que es beneficioso en
la operatividad
A lo largo de los años la operatividad tiene como finalidad tener un conjunto de
desgaste, y esto puede causar problemas en l entrega de un producto o servicio,
asimismo se tiene que actuar de manera inmediata para solucionar a tiempo, incluso
si no se hace puede causar problemas legales. El mantenimiento es una actividad que
se realiza sobre un equipo restablecido que tiene una gran capacidad en las
respectivas funciones.
Para García (2003) el mantenimiento de define “como un grupo de técnica destinadas
a convertir en una variedad de elementos e instalaciones en servicios durante el
mayor tiempo posible (obteniendo la más alta disponibilidad) y un mayor
rendimiento”
19
Uno de los principales objetivos del mantenimiento es tener disponible la
operatividad de los equipos en la producción, sin incurrir en pérdidas económicas y
asegurando la continuidad de dichos equipos. (Amendola(2006) citado en Ortiz et
al., 2013)
Dounce(2014) Afirma que "no existe un concepto claro de lo que es la conservación
industrial y tampoco en las diferencias entre las labores de conservación,
preservación y mantenimiento”. Esto resulta dificultoso para la racionalidad y en
consecuencia provoca escenarios como: conflictos constantes en las empresas entre
el área de producción y el de mantenimiento, el personal de mantenimiento de
contingencia traspasa con frecuencia los límites de la conservación programada, así
también el uso del mismo personal en labores de mantenimiento de contingencia y
de mantenimiento programado, entre otros.
Para ello es necesario organizar un equipo de trabajo con la finalidad de mantener la
maquinaria en buen funcionamiento, todo ello basado en el equilibrio de factores;
minimizar los costos mientras estén detenidos los equipos por mantenimiento,
aumentar la vida útil de la maquinaria maximizando el capital que se invierte,
aumentar los beneficios de la organización minimizando los costes en la operación y
mantenimiento. (Br. Rosas, 2015)
La gestión tiene relación con la dirección de las organizaciones, teniendo control de
los recursos, así como la planeación y el manejo. Por otro lado, una operación es
20
concretar la actividad de mantenimiento. El mantenimiento se encuentra limitado
por el tipo de industria, economía, políticas, nivel de productividad, vida útil de la
maquinaria, personal, entre otros. “El esquema moderno de mantenimiento implica
la vinculación de herramientas propias de la gestión. Y el concepto integral se
maneja desde la base de utilizar en forma eficaz y eficiente los factores productivos
en forma individual y conjunta” (Mora, 2009)
Con todo lo mencionado se entiende la importancia de tener un mantenimiento
preventivo sistematizado, que se encargue del estado de cada una de los equipos y
maquinarias de una organización, y que de esta forma se puedan programar las
actividades a realizar, en el momento idóneo y que genere un menor impacto.
El mantenimiento preventivo está referido a que una empresa no tiene que esperar a
que sus máquinas fallen para recién realizar algún tipo de reparación dado que esto
ocasiona retrasos, pérdida de tiempo, gastos adicionales innecesarios, etc. lo ideal es
que se programe los recambios con los tiempos necesarios antes de que ocurra la
falla; esto se puede conseguir conociendo la especificación técnica de cada equipo
mediante sus manuales de funcionamiento. (Flores & Gastelu & Pineda, 2016)
3.1.1 Planeamiento
El planeamiento es una herramienta de la gestión que ayuda a la toma de
decisiones en las empresas conforme a las actividades que se desean programar
o trascender en un futuro para poder adecuarse al plan de trabajo, también a los
cambios que se presenten y a las demandas que el entorno exige con respecto a
la eficiencia, calidad en bienes y servicios, etc. Por tanto, se define al
planeamiento como el intento de crear un futuro y no presentar fallas en los
21
hechos, esto relaciona el presente con el futuro y conocimiento con la acción. Es
concebir un futuro deseado y los medios para poder llegar a este. (Lira, 2006)
El planeamiento es un método que sirve para la intervenir en producir un cambio
en el curso sobre la tendencia de los eventos que se presentan. Este planeamiento
está limitado por las condiciones que se presentan en el entorno empresarial o en
la misma sociedad.
El planeamiento surgió como instrumento en las grandes empresas, las cuales se
vinieron desarrollando transnacionalmente, estas técnicas fueron aplicadas
posteriormente en políticas públicas.
La planeación de actividades de mantenimiento es necesario para conseguir, las
metas, objetivos, y la constancia de los procesos para conseguir todo lo
anteriormente propuesto, un aspecto a tomar en cuenta es el orden de las tareas
primordiales, determinando la cantidad de tiempo para completar cada tarea y
determinar el tipo de maquinaria, herramienta y labor necesaria para completar
esa tarea. (Stephens, 2010)
Planeación de mantenimiento también concierne las actualizaciones de las
habilidades y destrezas del personal de mantenimiento, capacitándolos
constantemente. El planeamiento también establece límites y tolerancias para
fijar metas. (Stephens, 2010)
Antes de definir el plan de mantenimiento se tiene que establecer la lista de
equipos, codificarlos, y analizar el modelo de mantenimiento que mejor se ajusta
al equipo. (Garcia, 2003)
22
El plan de mantenimiento es el documento que contienen todas las actividades
de mantenimiento programadas para asegurar la disponibilidad y operatividad de
la maquinaria, al mismo tiempo este documento puede tener variaciones debido
a las incidencias que se vayan presentando en la planta. (Garcia, 2003)
Las fases del plan de mantenimiento según Garcia (2003) son las siguientes:
“descomposición de la planta en áreas, elaboración de la lista de equipos,
descomposición de cada uno de ellos en sistemas y elementos, codificación, y
asignación del modelo de mantenimiento que mejor se adapta a las
características del equipo y su función en el sistema productivo de la planta.”
Las tareas del plan de mantenimiento comenzaran una vez concluidas las fases
ya mencionadas.
Los tiempos en la ejecución de tareas en la planeación de mantenimiento, está
ligado al historial técnico de la maquinaria, se suele utilizar estimaciones de
tiempo como variable de entrada y alcanzar recursos necesarios para las
actividades. (Ortiz ,2013)
 Análisis
Análisis del funcionamiento actual de la maquinaria que implica
(mantenimiento y confiabilidad), así como las fallas que le impiden a la
empresa continuar con sus operaciones.
 Histórico de averías
Es necesario tener información sobre los datos históricos de la flota de
maquinaria, para que de esta forma se pueda conocer como ha sido el
desarrollo de los estados de los equipos y su disponibilidad.
23
3.2 Organización
Se define a la organización como un sistema para poder llegar a ciertas metas u
objetivos, estos sistemas también son conformados por otros subsistemas
relacionados que permiten cumplir funciones puntuales. (Perez, 2008)
La organización es un grupo social formado por personas, tareas y roles
administrativos los cuales interactúan en medio de una estructura sistemática con
el fin de cumplir ciertos objetivos trazados. Para que la organización pueda
funcionar y existir se debe de contar con personas que se comuniquen y procedan
a actuar de forma coordinada para lograr la misión. Diferentes organizaciones
funcionan mediante normas que son establecidas para el correcto cumplimiento de
los objetivos.
En el área de mantenimiento se debe lograr una organización con todas las sub
áreas del mantenimiento para poder lograr un adecuado funcionamiento en
conjunto y llegar a la tarea principal con los mayores estándares de calidad y
eficiencia.
El análisis de los equipos determinan la organización de las paradas , las paradas
son actividades de revisiones que se realizan a la maquinaria en ciertas épocas del
años, con la finalidad de que el resto del año se dedique a solucionar los
problemas que van apareciendo, entre los principales problemas de las paradas se
mencionan : en una cantidad limitada de tiempo se pretender realizar muchas
intervenciones, se cuenta con personal con habitual en la planta que no tiene
capacidad técnica para las intervenciones es por eso que el rendimiento del
personal es bajo ,tienen costos elevados. (Garcia, 2003)
24
El área de mantenimiento dentro de la organización es la encargada de organizar,
gestionar los factores o recursos productivos que sirvan para producir bienes y
servicios. Es muy importante que la empresa maneje una organización sólida para
que no haya un deficiente funcionamiento de la gestión de mantenimiento dado a
que esto puede supeditar la calidad del producto final, así como la eficacia del
proceso de producción o la situación financiera de la empresa por tanto las
acciones que se tomen para mejorar el área de mantenimiento tienen que
responder a las exigencias de todas las áreas que comprende la empresa.
Una organización es la estructura de un sistema que está diseñada para que los
recursos que se apliquen tanto como técnicos, humanos, económicos,
informativos entre otros; de manera coordinada y ordenada logren un determinado
fin.
Por tanto, una organización de mantenimiento tiene que diseñarse de tal forma
que actúe sobre los equipos logrando la mayor disponibilidad, al mínimo costo
posible de manera segura sin afectar al medio ambiente. La maquinaria presenta
características propias de comportamiento en el todo y en cada uno de los
sistemas que la forman, por lo que deberemos conocer cada uno de ellos para de
esta forma poder comprender que les puede ocurrir y la forma en la que se debe
actuar para poder controlar su mantenimiento y por ende evitar su deterioro
alargando su vida útil con la finalidad de generar confiabilidad ,con mínimas
interrupciones que generen incumplimientos de programas productivos.
(Propymes, 2015)
25
3.2.1 Dirección
La dirección consta de la ejecución de planes que están de acuerdo con la
estructura organizacional, todo esto a través de una guía de, para el grupo,
mediante motivación, comunicación y supervisión. (Ruiz, 2012)
El medio en el que operan las empresas es muy versátil, todo el personal no puede
ser programado por la empresa para los determinados procesos que existen,
normas y políticas. Los seres humanos no son máquinas, incluso las maquinas
requieren de la intervención humana para poder funcionar.
La dirección también es definida como la acción de llevar a cabo ciertas actividades
programadas por medio de un administrador, quien establece carácter y tono de
organización.
 La dirección de la unidad de mantenimiento debe ser coherente con los
objetivos de producción y las metas estratégicas generales de la organización
a si mismo debe existir coherencia en la definición de estrategias, políticas,
procedimientos, estructura organizacional y decisiones en los diferentes
niveles como son (Viveros &Barbera & Stegmaier, 2016):
 Planificación
 Estructuración del trabajo de mantenimiento
26
Criticidad Recursos Feedback
Análisis de la Jerarquización de Análisis de Diseño plan de Programación de Evaluación y Análisis del ciclo
situación actual de equipos puntos débiles en Mtto. óptimo Mtto. control de la de vida
Mtto. equipos de alto ejecucuón del
impacto Mtto.
Objetivos Participación Asiganación de Desde el diseño
Estrategias Compromiso recursos hasta la gestión
Figura. 2 Modelo de gestión de mantenimiento
Fuente: Revista chilena de ingeniería
27
Comentario. - En la figura se muestra el modelo de cómo gestionar el
mantenimiento de equipos para una empresa. En este caso para la empresa
PRODISE, por lo que la secuencia está dirigida al mantenimiento.
3.2.2 Control
El control se define como la evaluación de una acción, de esta manera poder
detectar posibles desvíos respecto del objetivo al que se desea alcanzar, de esta
manera poder corregir estos desvíos mediante el empleo de un sistema
determinado. (Dextre & Del pozo, 2012)
El control se ve relacionado con el esquema de organización de la empresa o del
área donde se determina establecerlo, para lograr este control se deben
implementar los siguientes pasos:
 Implantar normas y métodos para ejecutar las actividades con controles
que aseguren medir el rendimiento.
 Comprobar si los resultados van de la mano con los objetivos
 Medir y evaluar resultados
 Tomar acciones correctivas
 Efectuar ajustes necesarios
El control en el área de mantenimiento debe ser una función dinámica que está
inmersa en las actividades, operaciones y procesos que se realiza en esta, con el
propósito de alertar detectar y orientar en la corrección de lo que está fallando en
las maquinarias a las cuales se les realiza el mantenimiento. En este proceso es
28
importante una acción vigilante o de supervisión durante todo el proceso en
tiempo real.
En los niveles de control podemos encontrar haciendo analogía con una
pirámide, en la base podemos encontrar al control de operaciones y control
financiero, en el medio al control estructural, y en la punta de la pirámide al
control estratégico. (GRIFFIN, 2011)
Garantizando las condiciones

económicas más favorables
(precios óptimos)
Maximizar la disponibilidad de
Estableciendo maquinarias y equipos para la
relaciones de beneficio Estableciendo
producción y siempre estén aptos
mutuo garantizando y relaciones de beneficio
y en condición de operación
mejorando los procesos mutuo garantizando y
inmediata.
de la Organización mejorando
Verificando el cumplimiento de los

estándares de calidad / requisitos
requeridos
Figura. 3 Objetivo del área de mantenimiento
Comentario. - La anterior figura corresponde a los objetivos del área de
mantenimiento dentro de una empresa dedicada a dar este tipo de servicios y que cuenta
con maquinaria y equipos especializados para ello. Se muestra también la relación que
existe entre e control y los beneficios de aplicarla.
29
3.3 Desempeño
Se define al desempeño como una herramienta que mide el concepto que se tiene con
respecto al trabajo que se realiza en una determinada labor y también de los
colaboradores que la efectúan. Esta herramienta brinda toda la información así también
de las competencias individuales con la finalidad de incrementar mejoras continuas para
lograr las metas definidas en el área y la empresa. (Morgan, 2015)
El desempeño de los trabajadores y de las tareas que se realizan en la empresa viene a
ser la piedra angular para poder desarrollar efectividad y éxito dentro del área.
Por tanto, el desempeño en el área de mantenimiento viene a ser dado por el
comportamiento de los trabajadores frente a las labores del cargo, todo esto depende del
proceso de regulación de la empresa.
El desempeño es un valor que se espera aportar a una organización con respecto a las
conductas que los trabajadores a cabo en un periodo de tiempo.
El desempeño debe ser evaluado en el área con la finalidad de poder replantear las fallas
e incrementar la productividad. Existen diversos elementos que inciden en el desempeño
laboral, tales como las retribuciones monetarias, satisfacción con respecto a las tareas
asignadas, habilidades, aptitudes, capacitación, desarrollo, clima organizacional.
Cultura, expectativas del empleado, entre otros.
30
3.4 Tiempo
El tiempo es aquello en lo que se producen o se desarrollan diferentes
acontecimientos. El tiempo es algo en lo que se puede fijar arbitrariamente un
punto actual llamado ahora, de tal manera que en relación a otros dos puntos
temporales se pueden decir que uno forma parte del anterior y el otro posterior.
(Heidegger, 2001)
El tiempo en el área de mantenimiento es aquel en el que se desarrollan las
actividades de reparaciones o prevenciones, el tiempo para estas acciones es
importante debido a que se debe cumplir con estos para no retrasar la producción
ni mantenerla en espera. De esta manera también el tiempo de vida de las
maquinas a las que se les da mantenimiento se ve prolongado debido a la
prevención de fallas de las cuales la maquina pueda presentar disminución del
tiempo de vida.
Davidson, (2000) citado en Coyoy (2013) el tiempo relativo solo es capaz de
centrarse una limitada cantidad de cuestiones, y para controlar el tiempo resulta
contraproducente no tener varias distracciones, se afirma que solo se puede vivir
en el ahora, si se llega a entender esto se utilizará posiblemente el tiempo de
manera juiciosa.
Según Garcia ( 2003) el tiempo requerido para puesta en funcionamiento de la
maquinaria tras una avería se distribuye de la siguiente forma:
 Tiempo de detección
 Tiempo de comunicación
31
 Tiempo de espera
 Diagnóstico de la avería
 Acopio de herramientas y medios técnicos necesarios
 Acopio de repuestos y materiales
 Reparación de la avería
 Pruebas funcionales
 Puesta en servicio
 Redacción de informes
 Nivel de Servicio. (RENGIFO, 2017)
3.4.1 Nivel de servicio
Es una representación numérica del grado de satisfacción del cliente a quienes se
les brinda un bien o servicio. Es una representación numérica porque se le
asignara a dicho nivel de servicio una base numérica para lo cual se podrán
establecer cálculos que nos permitan evaluar de manera cuantitativa el nivel de
servicio presente en los clientes. (Gil, 2007)
El nivel de servicio representa la probabilidad de lo que se espera llegar, con la
finalidad de no permitir fallas existentes. Este nivel de servicio representa una
compensación en el coste de inventario y coste de falta de existencias.
En este nivel de servicio tendrán que ser evaluados el rendimiento, el nivel de
producción real y esperada. Este nivel de servicio juega un papel importante para
poder determinar el estado de los trabajos realizados, estado en el ámbito de
satisfacción y de eficiencia con respecto a los clientes y al área donde se
desempeñan las labores.
32
3.4.2 Producción
Producción es una fase de un proceso por el cual ciertos factores son
transformados con la finalidad de obtener bienes y servicios que puedan
satisfacer las necesidades de los clientes. Es la creación de riqueza por medio de
distintos procedimientos y de esta manera aumentar el bienestar de la sociedad,
tratando de darle valor a los recursos escasos y dándole interés a los que se
tienen en mayor cantidad. (Mayorga & Ruiz, 2010)
Los factores de producción son todos los elementos que intervienen en este
proceso, logrando que de esta manera se logre realizarlo de manera eficiente.
En el proceso de producción se mezclan distintas actividades mediante la cual
varios factores productivos se transforman en productos. Esta transformación
crea riqueza, y añade valor a los componentes. Para la empresa todos los
materiales que participen en este proceso son de mucha importancia y deben de
estar orientados a satisfacer las necesidades de los clientes. (VILCARROMERO,
2017).
3.4.3 Costos
Es un gasto económico que se realiza o esta ocasionado por la producción de
algún bien o servicio. Los costos también son involucrados con la compra de
insumos. Pago de trabajadores, gastos de producción y administrativos, entre
otros. (Raffino, 2019)
La fabricación de productos en un menor tiempo menor costos es lo que los
gerentes en las organizaciones buscan, ya que de esta manera conseguirán
33
hacerse más competentes, siendo los costos factores claves en la toma de
decisiones, suele confundirse los costos con los gastos, pero estos no son lo
mismo. Mediante el punto de equilibrio las empresas determinan el volumen
requerido para producir, con la finalidad de que los costos variables alcancen a
los costos fijos en el punto de equilibrio. (VILCARROMERO, 2017)
En el área de mantenimiento están relacionados con los costos de repuestos,
mantenimiento, y lo que genera que los equipos estén parados, en ese caso serían
costos de perdida.
Estos costos son calculados con el fin de estimar un total en un determinado
lapso de tiempo, se tiene las siguientes categorías de costos:
 Costo industrial: incluye costos generales como básicos
 Costo financiero: incluyen costos de financiamiento del negocio.
 Costo de explotación: incluyen costos de venta o administración.
 Costo directo: Pueden incluir energía utilizada, mano de obra y uso de
materias primas.
34
Capítulo IV:
Diagnóstico Situacional
4.1. La Empresa
4.1.1 Rubro
La empresa de proyectos de ingeniería y servicios Prodise S.C.R.L. se encuentra
en el rubro de servicio de mantenimiento de vehículos y transporte de carga por
carretera.
4.1.2 Actividad principal
La empresa se encarga de ejecutar proyectos de diseño, ingeniería, del
mantenimiento preventivo y correctivo de equipos industriales y mineros.
4.1.3 Misión
Brindar servicios con responsabilidad y entregar productos de calidad, de forma
eficiente de acuerdo a los estándares nacionales e internacionales.
4.1.4 Visión
Ser la empresa de servicios industriales más completa del sector, obteniendo los
resultados esperados y la máxima satisfacción de nuestros clientes.
35
4.1.5 Breve descripción
El área de la empresa involucrada en esta investigación es el taller mecánico
encargado del mantenimiento de los vehículos de la empresa, de carga pesada y
unidades livianas, ubicada en el kilómetro 5 de la Vía de Evitamiento, en el
sector de San José.
El taller cuenta con un área de 500 m2 en el que se encuentran dos almacenes, uno de
repuestos y otro de herramientas, y un área donde se realiza los mantenimientos a los
vehículos. La capacidad del taller es de aproximadamente 4 vehículos pesados.
Figura. 4 Layout de la empresa
Comentario. - La anterior figura corresponde al layout de la empresa PRODISE, en
este se muestran todas las áreas que componen la empresa, incluyendo el área
administrativa así como el taller en el que se ejecutan las actividades de mantenimiento.
36
Figura. 5. Vista satelital del área de la empresa
Fuente: Google Earth
Comentario. - La anterior figura corresponde a la distribución de las instalaciones de
la empresa y el área que comprende a través de la vista satelital.
4.1.6 Organigrama
A continuación, se presenta el organigrama actual de la empresa con el objetivo
de identificar el área a analizar que es el de mantenimiento. Esta información ha
sido obtenida directamente de la empresa, y se identificaron los procedimientos
actuales con los que se llevan a cabo los mantenimientos. Por otra parte, no se
cuenta con un organigrama formal propuesto por la empresa, sin embargo, se
presenta el organigrama de trabajo actual con el que se realizan las tareas del
área.
37
Figura. 6 Organigrama actual
38
39
Comentario. - La anterior figura corresponde al organigrama de forma vertical
en el que el área de mantenimiento está compuesta por el jefe del área encargado
de llevar las riendas del mantenimiento de los equipos. Cabe mencionar que la
cantidad de mecánicos son un total de 8, el de mecánicos eléctricos un total de 4,
y 10 practicantes.
Con fines de hacer la comparativa y formalizar el organigrama de la empresa, se
presenta a continuación el organigrama propuesto para la empresa.
40
Figura. 7 Organigrama propuesto
41
Comentario. - La anterior figura corresponde al nuevo organigrama propuesto,
en el que se aprecia la organización del área de ingeniería, siendo el cambio más
importante la separación y especificación de los mantenimientos, tanto de planta
como automotriz.
Se puede evidenciar entonces que la cantidad de equipos que tiene la empresa
requiere un control y una gestión con mayor énfasis en la productividad y
eficiencia, para no solo así obtener mayor desempeño económico sino también
para evitar incurrir en costos como mantenimientos correctivos innecesarios y
mano de obra.
4.1.7 Servicio de terceros
Entre los principales proveedores se tienen a los siguientes:
 Corsa E.I.R.L.
 Divemotor S.A.
4.1.8 Principales productos y servicios
En lo referente al producto o servicio que brinda la empresa PRODISE S.C.R.L
respecto al área de mantenimiento de la empresa, es justamente el
mantenimiento correctivo en las unidades de la empresa como son grúas,
camiones, camionetas y vehículos livianos de las siguientes marcas: Mercedes
Benz, Volkswagen, Forland, Hyundai, Toyota, entre otras.
El cuanto al mantenimiento correctivo cuyas reparaciones se les realiza a las
unidades cuando estas presentan fallos. Se puede mencionar que el
42
mantenimiento preventivo de las unidades se programa de forma improvisada
acorde al histórico de averías y los reportes de los usuarios. En el anexo 3 se
muestra el registro de averías y reparaciones de las unidades en el año 2019 y las
actividades de mantenimiento que se realizaron.
Cabe resaltar que la empresa PRODISE S.C.R.L. también brinda servicios de
mantenimiento en las instalaciones de Sociedad Minera Cerro Verde.
Entre los servicios básicos que se brindan están los siguientes:
 Servicio básico (Cambio de aceite de motor, cambio de filtro de aceite,
cambio de filtro de petróleo, cambio de filtro de separador de agua y
revisión de fluidos de toda la unidad)
 Desmontaje y montaje múltiple
 Cambio de filtro refrigerante, de aire primario, de aire secundario, de
tanque de combustible
 Cambio de aceite de caja y filtro, de corona, hidráulico y filtro
 Purga del sistema
 Calibración valvular
 Revisión de alternador y arrancador
 Cambio de filtro de secador de aire
43
 Inspecciones finales
4.2 Análisis de los procesos
Para analizar los procesos y las actividades en el área de mantenimiento de la empresa
se muestran los diagramas de flujo y del proceso actual. Para ello se tomará como base
del análisis las actividades recurrentes tomando como referencia a los camiones.
44
Figura. 8 Diagrama de flujo
45
Comentario. - La anterior figura corresponde al diagrama de flujo que implica a las
áreas de administración, mantenimiento y la interrelación con los clientes de la empresa
PRODISE.
Para identificar las ineficiencias se muestra a continuación el diagrama de análisis de
procesos.
46
Diagrama de Análisis de Procesos
Figura. 9 Diagrama de Análisis de Procesos
47
48
Comentario. - La anterior figura corresponde al diagrama de análisis de los procesos
en el área de mantenimiento de la empresa. Como se puede observar en el diagrama de
análisis de los procesos se identifican:
 Actividades: 11
 Inspecciones: 4
 Demoras: 2
 Transportes: 1
 Almacén: 1
Luego se identifican los procesos actuales describiéndolos junto a los problemas y las
posibles causas de dichos problemas.
Con este cuadro se plantea conocer más a fondo los problemas detectados y sus posibles
causas para así poder evaluar las opciones de solución y poder disminuir o eliminar la
problemática que presenta actualmente la empresa.
49
Tabla 2. Análisis de procesos
Proceso Descripción Problema Posible Causa
Para los mantenimientos programados según el

Debido a que se tiene una gran cantidad de -Sobre carga laboral.
kilometraje se debe coordinar con los clientes una
camiones para futuros mantenimientos y debido - Base de datos de clientes
Coordinación de cita, es la administradora la que se encarga de esta
a que la administradora tiene otras funciones, desactualizada.
citas con el cliente. función. Utilizan una pizarra para anotar la fecha
hay veces que se le olvida programar la cita - Falta de sistemas de
aproximada del próximo mantenimiento basándose
para el mantenimiento. información.
en el kilometraje diario que recorre.
Para realizar los mantenimientos a los camiones se

Existe una total desorganización en los
necesitan repuestos y herramientas, los mecánicos
almacenes, las cajas se almacenan unas sobre -Falta de gestión de
solicitan lo necesario a la administradora, ella lo
otras y los estantes están atiborrados de cajas y inventarios.
Pedido de repuestos anota en un cuaderno y se los entrega. Cabe recalcar
cosas que no tienen rótulos. Al usar solo un - Almacenes desorganizados.
y herramientas a que para conseguir los repuestos y herramientas
cuaderno para llevar el control de sus - Falta de sistemas de
almacén demora en localizar lo que busca. Una vez que
inventarios hay veces que no le devuelven las información como un Kardex,
terminan lo devuelven a almacén. Hay ocasiones en
herramientas solicitadas y no sabe quién se la compra
que también se encarga del almacén el Jefe de
llevo.
Mecánicos y no utiliza el cuaderno para apuntar.
Compra de Cuando se programa un mantenimiento, se busca en Debido a que no se sabe que se tiene ni en qué
-Falta de control de
repuestos a el almacén si se tiene los repuestos necesarios, en cantidad en los inventarios es que se producen
50
caso de que no lo tengan, llaman a los proveedores
estas demoras. La planeación debería ser inventarios.
para que les faciliten los repuestos. Se los pueden
mensual o semanal y coordinar con los - Falta de planeamiento para
proveedores entregar en unos 30 minutos, pero en caso de no
proveedores para que tengan los repuestos asegurar tener todas las piezas
tener en stock este se solicita a Lima y puede tardar
necesarios para un mejor funcionamiento. necesarias.
en llegar 2 o 3 días.
Una vez que los camiones son entregados se les
realiza el mantenimiento según lo que requiera. Los El área donde se encuentran las mesas de -Falta de control de
procedimientos por lo general, son cambio de filtros trabajo esta desorganizada y se encuentra una inventarios.
Mantenimiento de
y aceite, calibración de válvulas entre otros. En caso gran cantidad de polvo, las herramientas las - Falta de una cubierta en el
camiones
de que se requiera y ésta se pueda desmontar colocan donde pueden, no es un ambiente área de trabajo.
utilizan unas mesas de trabajo ubicadas al frente de adecuado para trabajar. -Espacio limitado.
los camiones.
Debido a la falta de planeamiento y a que el

-Falta de estandarización.
Una vez realizado el mantenimiento, los camiones tiempo del mantenimiento depende del stock de
Almacenamiento y - Falta de planeamiento y
se quedan en el taller hasta que el chofer lo recoja, repuestos, no se puede citar al chofer para
entrega de los coordinación con almacenes.
previa llamada de la administradora para confirmar recoger el camión, se tiene que esperar a que el
camiones -Desconocimiento del flujo de
que el mantenimiento ya fue realizado. mantenimiento este terminando para poder
información.
pedirle que recoja el camión.
51
52
4.3 Análisis de la data de la empresa
La empresa en la que se centra esta investigación, realiza el trabajo de mantenimiento
con muy poca planificación de actividades y tareas diarias, se gestionan mediante el día
a día, sin tomar en cuenta costos importantes y los controles necesarios y pertinentes en
cada proceso.
Para la situación actual se recopiló la información que dé un marco de referencia sobre
la problemática del área de mantenimiento de la empresa.
4.3.1 Puestos de trabajo
El recurso humano es muy importante para el crecimiento de la empresa, es por esto que
se analizará la situación actual de los trabajadores. Mediante el análisis de los puestos
podremos identificar el personal que se encuentra actualmente en el área de
mantenimiento de la empresa, así como el requerido y apropiado según la
administración.
Tabla 3. Puestos de trabajo
Área Requisito Actualidad

Administrativa 1 administrador 1 administrador (técnico)
(profesional)
Almacén 1 encargado de Almacén El administrador y el jefe
(capacitado) de mecánicos se alternan
el manejo del área
Mantenimiento 1 Jefe de Mecánicos - 1 Jefe de Mecánicos
(profesional) (técnico)
- 8 Mecánicos automotriz
(técnicos)
- 4 Mecánicos electricistas
(técnicos)
- 10 Mecánicos de Mtto.
(técnicos)
53
El problema en este punto es que administración se encarga de varias tareas que no van
de la mano con sus funciones específicas, lo que conlleva a la falta de tiempo por
concluir todo correctamente.
4.3.2 Perfiles del puesto de trabajo
De esta forma se pretende analizar el perfil de puestos de los trabajadores que
intervienen en el proceso de mantenimiento, y así poder identificar el cumplimiento de
los perfiles.
54
Tabla 4.Perfiles de puesto
Puesto Perfil Situación Actual Falencias
- Profesión: Bachiller o Titulado en - Profesión: Técnico en Falta de dominio en manejo de
Administración. Administración. software de mantenimiento, falta
- Nivel Educativo: Universitario completo. - Nivel Educativo: Técnico. de conocimiento en gestión de
- Experiencia: 1 año - Experiencia: 3 años inventarios, seguridad laboral y
Administrador mejora continua, esto ha generado

- Formación: Manejo de computadora y software
- Formación: Manejo de computadora, la falta de organización en el taller
de mantenimiento mecánico, administración y
conocimiento en mantenimiento y almacenes, así como la falta de
control de inventarios, manejo de personal,
preventivo y correctivo de vehículos. control en la programación de citas
seguridad laboral, mejora continua.
con los clientes.
- Profesión: Bachiller o Titulado en Ingeniería Falta de manejo de computadora,

- Profesión: Mecánico
Mecánica o Técnico Mecánico Automotriz falta de conocimiento en gestión de
- Nivel Educativo: Universitario o Técnico. - Nivel Educativo: Técnico. inventarios, planes de
Jefe de
- Experiencia: 3 años - Experiencia: 5 años
mecánicos mantenimiento, seguridad laboral y
- Formación: Conocimientos en mantenimiento de - Formación: Conocimiento en mejora continua, esto ha generado
programas preventivos y correctivos, manejo de mantenimiento preventivo y correctivo una desorganización en el taller y
computadora y software de mantenimiento de vehículos de carga pesada, almacenes, sobrecarga laboral para
55
reparación en sistemas de suspensión,
mecánico, administración y control de inventarios
frenos, sistemas de inyección y
de llantas. Conocimiento en seguridad y calidad. la administradora. Debido a la falta
sistemas eléctricos.
de formación, el jefe de mecánicos
- Profesión: Técnico en Mecánica Automotriz. - Profesión: Mecánico lleva el trabajo de forma empírica
- Nivel Educativo: Técnico. - Nivel Educativo: Técnico. Los mecánicos eléctricos si
- Experiencia: 1 año - Experiencia: 3 años cumplen con los requisitos, lo que
- Formación: Conocimiento en les falta es un poco de interés por
Mecánicos - Formación: Conocimientos en mantenimiento mantenimiento preventivo y correctivo mantener la organización en su
correctivo y preventivo de vehículos de carga de vehículos de carga pesada, área de trabajo y proponer hacer
pesada, reparación de sistemas eléctrico, sistemas reparación en sistemas de suspensión, más propuestas para la mejora de
de inyección. frenos, sistemas de inyección y sus procesos.
sistemas eléctricos.
- Profesión: Mecánico Eléctrico - Profesión: Mecánico Eléctrico Los mecánicos eléctricos si
- Nivel Educativo: Técnico. - Nivel Educativo: Técnico. cumplen con los requisitos, lo que
Mecánicos
- Experiencia: 2 años - Experiencia: 2 años les falta es un poco de interés por
Electricistas
- Formación: Gestión en el servicio de reparación - Formación: Mantenimiento mantener la organización en su
y/o mantenimiento de los sistemas eléctricos y/o preventivo y correctivo de sistemas área de trabajo y proponer hacer
56
eléctricos y componentes
componentes electromecánicos del automotor. electromecánicos de vehículos de carga

más propuestas para la mejora de
pesada.
sus procesos.
- Profesión: Mecánica - Profesión: Técnico en Mecánica Al ser practicante no cuentan con
- Nivel Educativo: Técnico o recién Egresado - Nivel Educativo: Técnico Completa. conocimiento para la mejora de
- Experiencia: No se requiere - Experiencia: Sin experiencia procesos, pero no aportan nuevas

Mecánicos de
- Formación: Realizar diagnósticos y reparaciones ideas. La mayoría solo espera a
Mantenimiento - Formación: Conocimientos en
de motores ciclo Otto y Diésel, reparación de cumplir con su tiempo y obtener su
mantenimiento preventivo y correctivo
sistemas de transmisión, suspensión, frenos, certificado sin dejar ningún aporte
de vehículos de carga pesada.
sistemas eléctricos, sistemas de inyección. significativo a la empresa.
57
De este modo se puede identificar que la mayoría de trabajadores cumplen con el
perfil, siendo también que, a falta de estudios, este se ve compensado por la
experiencia. Lo que se observa también es una falta de integración entre los
trabajadores y la delegación de tareas para evitar la sobrecarga laboral.
4.3.3 Análisis de las encuestas
Se realizó una encuesta de 13 preguntas al personal involucrado en la empresa
PRODISE S.C.R.L. para dar a conocer su opinión respecto de la situación actual
de la gestión del mantenimiento en la empresa (Anexo 1 y 2).
Para ello se realizaron los siguientes pasos:
 Elaboración del cuestionario de la encuesta
 Coordinación virtual con los trabajadores de la empresa mediante y
resolución de las encuestas mediante la plataforma SurveyMonkey
 Procesamiento y análisis de datos mediante los programas SPSS y Excel
En esta investigación se implementó una encuesta para poder obtener
información útil e imprescindible de la empresa Prodise S.C.R.L. sobre la
situación actual de la organización a partir del punto de vista de los trabajadores.
A continuación, se muestran los resultados obtenidos en dichas encuestas.
1. ¿Cómo califica el tipo de mantenimiento que se realiza en la empresa?
El personal de trabajo que labora en la empresa PRODISE S.R.L. y a quienes se
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que la calificación que
merece el actual mantenimiento que se realiza en la empresa es una calificación
58
de un mal mantenimiento, es decir, el 38% que representa a 19 de un total de 50
encuestados, mientras que cerca de una tercera parte de los encuestados
manifiesta que percibe que el mantenimiento que se realiza en la empresa es uno
normal, es decir, el 28% que representa a 14 del total de 50 encuestados, además
cerca de una quinta parte, es decir, el 14% considera que el tipo de
mantenimiento que realiza la empresa es un buen mantenimiento. Por otro lado,
un 14% del personal encuestado considera que el tipo de mantenimiento
realizado por la empresa es un pésimo mantenimiento, al mismo tiempo que sólo
un 6% de los trabajadores encuestados manifiesta percibir que el mantenimiento
realizado por la empresa es uno muy bueno. Entonces destaca que, 5 de cada 10
encuestados considera que el tipo de mantenimiento que realiza la empresa es
malo y pésimo, siendo estos la mayoría, mientras que 3 de cada 10 considera que
dicho mantenimiento es uno normal, y sólo 2 de cada 10 considera que tal
mantenimiento que realiza la empresa es uno bueno y muy bueno.
2. Califique usted la gestión que se viene llevando actualmente en el área de
mantenimiento
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que la manera en cómo
actualmente se lleva a cabo la gestión del área de mantenimiento es mala, es
decir, el 42% que representa a 21 de un total de 50 encuestados, mientras que
cerca de una cuarta parte de los encuestados manifiesta que percibe que la actual
gestión del mantenimiento que realiza la empresa es uno normal, es decir, el
26% que representa a 13 del total de 50 encuestados, además cerca de una quinta
59
parte, es decir, el 14% considera que dicha gestión del área de mantenimiento
que realiza la empresa es una buena gestión. Por otro lado, un 12% del personal
encuestado considera que la actual gestión del área de mantenimiento realizado
por la empresa es una pésima gestión, al mismo tiempo que sólo un 6% de los
trabajadores encuestados manifiesta percibir que dicha gestión sea muy buena.
Entonces destaca que, aproximadamente 6 de cada 10 encuestados considera que
la actual gestión del área de mantenimiento que realiza la empresa es mala y
pésima, siendo estos la mayoría, mientras que 2 de cada 10 considera que dicha
gestión del área de mantenimiento es una gestión normal, también 2 de cada 10
considera que la actual gestión del área de mantenimiento que realiza la empresa
es una buena y muy buena gestión.
3. ¿Cómo califica la estandarización del trabajo? (existencia de fichas de
Orden de Trabajo, Orden de servicio, registro de mantenimiento, o algún
formulario de registro por parte del técnico encargado)
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que la estandarización
del trabajo que ha adoptado la empresa es mala, es decir, el 40% que representa
a 20 de un total de 50 encuestados, mientras que un poco más de la quinta parte
de los encuestados manifiesta que percibe que tal estandarización de trabajo que
realiza la empresa se lleva de manera normal, es decir, el 22% que representa a
11 del total de 50 encuestados, además cerca de una quinta parte, es decir, el
16% considera que la estandarización del trabajo que ha adoptado la empresa es
un buena estandarización. Por otro lado, un 14% del personal encuestado
60
considera que la estandarización del trabajo adoptada por la empresa es una
pésima estandarización, al mismo tiempo que sólo un 8% de los trabajadores
encuestados manifiesta percibir que tal estandarización del trabajo es muy
buena. Entonces destaca que, aproximadamente 6 de cada 10 encuestados
considera que la estandarización del trabajo que ha adoptado la empresa es mala
y pésima, siendo estos la mayoría, mientras que 2 de cada 10 considera que
dicha estandarización se lleva de manera normal, y también 2 de cada 10
considera que la estandarización que ha adoptado la empresa es buena y muy
buena.
4. ¿Cómo califica el registro de mantenimiento de las unidades vehiculares?
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que el registro de
mantenimiento de las unidades vehiculares en la empresa es un registro que
pueda calificarse como malo, es decir, el 44% que representa a 22 de un total de
50 encuestados, mientras que cerca de una quinta parte de los encuestados
manifiesta que percibe que tal registro se lleva a cabo de manera normal, es
decir, el 22% que representa a 14 del total de 50 encuestados, además cerca de
una quinta parte, es decir, el 14% considera que el registro de mantenimiento de
las unidades vehiculares en la empresa pueda calificarse como pésimo. Por otro
lado, un 10% y otro 10% del personal encuestado consideran que el registro de
mantenimiento de las unidades vehiculares en la empresa pueda calificarse como
bueno y muy bueno respectivamente. Entonces destaca que, 6 de cada 10
encuestados considera que el registro de mantenimiento de las unidades
vehiculares en la empresa pueda calificarse como malo y pésimo, siendo estos la
mayoría, mientras que 2 de cada 10 considera que dicho registro se lleva de
61
manera normal, por otro lado sólo 2 de cada 10 considera que el registro de
mantenimiento de las unidades vehiculares en la empresa pueda ser calificado
como uno bueno y muy bueno.
5. ¿Cómo califica el control, cuidado y orden de las herramientas y equipos
necesarios para las actividades de mantenimiento?
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que el control, cuidado
y orden de las herramientas y equipos necesarios para las actividades de
mantenimiento en la empresa pueda calificarse como malo, es decir, el 42% que
representa a 21 de un total de 50 encuestados, mientras que una quinta parte de
los encuestados manifiesta percibir que tal control y orden se lleva a cabo de
manera normal, es decir, el 20% que representa a 10 del total de 50 encuestados,
además cerca de una quinta parte, es decir, el 16% considera que el control,
cuidado y orden de las herramientas y equipos necesarios para las actividades de
mantenimiento en la empresa pueda calificarse como pésimo. Por otro lado, un
14% y otro 8% del personal encuestado consideran que el control, cuidado y
orden de las herramientas y equipos necesarios para las actividades de
mantenimiento en la empresa pueda calificarse como bueno y muy bueno
respectivamente. Entonces destaca que, 6 de cada 10 encuestados considera que
el control, cuidado y orden de las herramientas y equipos necesarios para las
actividades de mantenimiento en la empresa pueda calificarse como malo y
pésimo, siendo estos la mayoría, mientras que 2 de cada 10 considera que dicho
control y orden se lleva de manera normal, por otro lado sólo 2 de cada 10
62
considera que el control, cuidado y orden de las herramientas y equipos
necesarios para las actividades de mantenimiento en la empresa pueda ser
calificado como uno bueno y muy bueno.
6. Si usted podría calificar de manera general la disponibilidad de las
unidades, ¿Cómo califica la disponibilidad de dichas unidades en la
empresa?
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que la disponibilidad
de dichas unidades en la empresa pueda calificarse como mala, es decir, el 36%
que representa a 18 de un total de 50 encuestados, mientras que un poco más de
una cuarta parte de los encuestados manifiesta percibir que tal disponibilidad se
da en una manera normal, es decir, el 26% que representa a 13 del total de 50
encuestados, además cerca de una quinta parte, es decir, el 16% considera que la
disponibilidad de dichas unidades en la empresa pueda calificarse como pésima.
Por otro lado, un 12% y otro 10% del personal encuestado consideran que la
disponibilidad de dichas unidades en la empresa pueda calificarse como buena y
muy buena respectivamente. Entonces destaca que, 5 de cada 10 encuestados
considera que la disponibilidad de dichas unidades en la empresa pueda
calificarse como mala y pésima, siendo estos la mayoría, mientras que 3 de cada
10 considera que dicha disponibilidad se da en manera normal, por otro lado
sólo 2 de cada 10 considera que la disponibilidad de dichas unidades en la
empresa pueda ser calificado como uno buena y muy buena.
63
7. Cuando un equipo queda inoperativo por una falla compleja, ¿Cómo
califica el tiempo que demora el área de mantenimiento en dar solución al
problema?
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que el tiempo que
demora el área de mantenimiento en dar solución al problema por ejemplo de un
equipo inoperativo por falla completa en la empresa pueda calificarse como
malo, es decir, el 40% que representa a 20 de un total de 50 encuestados,
mientras que un poco más de una cuarta parte de los encuestados manifiesta
percibir que tal tiempo de demora se da en una manera normal, es decir, el 26%
que representa a 13 del total de 50 encuestados, además una décima parte, es
decir, el 10% de los encuestados manifiesta que el tiempo que demora el área de
mantenimiento en dar solución al problema por ejemplo de un equipo
inoperativo por falla completa en la empresa se pueda calificar como pésimo.
Finalmente, el 12% y otro 12% de los trabajadores encuestados consideran que
el tiempo que demora el área de mantenimiento en dar solución al problema por
ejemplo de un equipo inoperativo por falla completa en la empresa pueda
calificarse como bueno y muy bueno respectivamente. Entonces destaca que, 5
de cada 10 encuestados considera que el tiempo que demora el área de
mantenimiento en dar solución al problema por ejemplo de un equipo
inoperativo por falla completa en la empresa pueda calificarse como malo y
pésimo, siendo estos la mayoría, mientras que 3 de cada 10 considera que dicho
tiempo de demora se da en manera normal, por otro lado sólo 2 de cada 10
considera que la el tiempo que demora el área de mantenimiento en dar solución
64
al problema por ejemplo de un equipo inoperativo por falla completa en la
empresa pueda ser calificado como uno bueno y muy bueno.
8. ¿Cómo califica las acciones tomadas frente a las demoras ocasionados por
retrasos de logística?
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que las acciones
tomadas frente a las demoras ocasionados por retrasos de logística en la empresa
pueda calificarse como malas, es decir, el 36% que representa a 18 de un total de
50 encuestados, mientras que un poco más de una tercera parte de los
encuestados manifiesta percibir que tales acciones tomadas frente a retrasos en
logística se dan en una manera normal, es decir, el 32% que representa a 16 del
total de 50 encuestados, además una décima parte, es decir, el 10% de los
encuestados manifiesta que las acciones tomadas frente a las demoras
ocasionados por retrasos de logística en la empresa se puedan calificar como
pésimas. Finalmente, el 10% y otro 12% de los trabajadores encuestados
consideran que las acciones tomadas frente a las demoras ocasionados por
retrasos de logística en la empresa puedan calificarse como buenas y muy
buenas respectivamente. Entonces destaca que, aproximadamente 5 de cada 10
encuestados considera que las acciones tomadas frente a las demoras
ocasionados por retrasos de logística en la empresa puedan calificarse como
malas y pésimas, siendo estos la mayoría, mientras que 3 de cada 10 considera
que dichas acciones se dan en manera normal, por otro lado sólo 2 de cada 10
considera que las acciones tomadas frente a las demoras ocasionados por
65
retrasos de logística en la empresa puedan ser calificadas como uno buenas y
muy buenas.
9. ¿Cómo califica el nivel de capacitación de los técnicos mecánicos del área
de mantenimiento dentro de la empresa?
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que el nivel de
capacitación de los técnicos mecánicos del área de mantenimiento en la empresa
pueda calificarse como malo, es decir, el 28% que representa a 14 de un total de
50 encuestados, mientras que cerca de una quinta parte de los encuestados
manifiesta percibir que tal nivel de capacitación de los técnicos mecánicos se da
en una manera normal, es decir, el 24% que representa a 12 del total de 50
encuestados, además un poco más de una quinta parte, es decir, el 22% de los
encuestados manifiesta percibir que el nivel de capacitación de los técnicos
mecánicos del área de mantenimiento en la empresa se pueda calificar como
pésimo. Finalmente, el 12% y otro 14% de los trabajadores encuestados
consideran percibir que el nivel de capacitación de los técnicos mecánicos del
área de mantenimiento en la empresa pueda calificarse como bueno y muy
bueno respectivamente. Entonces destaca que, aproximadamente 5 de cada 10
encuestados manifiesta percibir que el nivel de capacitación de los técnicos
mecánicos del área de mantenimiento en la empresa pueda calificarse como
malo y pésimo, siendo estos la mayoría, mientras que 2 de cada 10 considera que
dicho nivel de capacitación se da en manera normal, por otro lado 3 de cada 10
manifiesta percibir que el nivel de capacitación de los técnicos mecánicos del
66
área de mantenimiento en la empresa pueda ser calificado como bueno y muy
bueno.
10. Si usted podría calificar el nivel de competencia (eficiencia) de sus
compañeros mecánicos en las actividades de mantenimiento, ¿Cómo
calificaría dicho nivel de eficiencia?
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que el nivel de
competencia (eficiencia) de sus compañeros mecánicos en las actividades de
mantenimiento en la empresa pueda calificarse como malo, es decir, el 40% que
representa a 20 de un total de 50 encuestados, mientras que una quinta parte de
los encuestados manifiesta percibir que tal nivel de competencia(eficiencia) de
sus compañeros mecánicos se da en una manera normal, es decir, el 20% que
representa a 10 del total de 50 encuestados, además cerca de una quinta parte, es
decir, el 16% de los encuestados manifiesta percibir que el nivel de capacitación
de los técnicos mecánicos del área de mantenimiento en la empresa se pueda
calificar como pésimo. Finalmente, el 12% y otro 14% de los trabajadores
encuestados consideran percibir que el nivel de competencia (eficiencia) de sus
compañeros mecánicos en las actividades de mantenimiento en la empresa pueda
calificarse como bueno y muy bueno respectivamente. Entonces destaca que,
aproximadamente 5 de cada 10 encuestados manifiesta percibir que el nivel de
competencia (eficiencia) de sus compañeros mecánicos en las actividades de
mantenimiento en la empresa pueda calificarse como malo y pésimo, siendo
estos la mayoría, mientras que 2 de cada 10 considera que dicho nivel de
67
competencia (eficiencia) se da en una manera normal, por otro lado cerca de 3 de
cada 10 trabajadores manifiesta percibir que el nivel de competencia (eficiencia)
de sus compañeros mecánicos en las actividades de mantenimiento en la
empresa pueda ser calificado como bueno y muy bueno.
11. ¿Cómo califica los métodos de inspección para las actividades de
mantenimiento de la empresa?
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que los métodos de
inspección para las actividades de mantenimiento en la empresa puedan
calificarse como malos, es decir, el 42% que representa a 21 de un total de 50
encuestados, mientras que una quinta parte de los encuestados manifiesta
percibir que tales métodos de inspección se dan en una manera normal, es decir,
el 20% que representa a 10 del total de 50 encuestados, además un poco más de
una décima parte, es decir, el 14% de los encuestados manifiesta percibir que los
métodos de inspección para las actividades de mantenimiento en la empresa se
puedan calificar como pésimos. Finalmente, el 12% y otro 12% de los
trabajadores encuestados consideran percibir que los métodos de inspección para
las actividades de mantenimiento en la empresa puedan calificarse como buenos
y muy buenos respectivamente. Entonces destaca que, aproximadamente 6 de
cada 10 encuestados manifiesta percibir que los métodos de inspección para las
actividades de mantenimiento en la empresa puedan calificarse como malos y
pésimos, siendo estos la mayoría, mientras que 2 de cada 10 considera que
dichos métodos de inspección se dan en una manera normal, por otro lado cerca
68
de 2 de cada 10 trabajadores manifiesta percibir que los métodos de inspección
para las actividades de mantenimiento en la empresa puedan ser calificados
como buenos y muy buenos.
12. ¿Cómo califica el tiempo en que se encuentran disponibles las
herramientas y los repuestos para las actividades de mantenimiento?
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que el tiempo en que
se encuentran disponibles las herramientas y los repuestos para las actividades
de mantenimiento en la empresa pueda calificarse como malo, es decir, el 40%
que representa a 20 de un total de 50 encuestados, mientras que cerca de una
tercera parte de los encuestados manifiesta percibir que tal tiempo de
disponibilidad de las herramientas y repuestos se dan en una manera normal, es
decir, el 28% que representa a 14 del total de 50 encuestados, además un poco
más de una décima parte, es decir, el 14% de los encuestados manifiesta percibir
que el tiempo en que se encuentran disponibles las herramientas y los repuestos
para las actividades de mantenimiento en la empresa se pueda calificar como
pésimo. Finalmente, el 18% de los trabajadores encuestados consideran percibir
que el tiempo en que se encuentran disponibles las herramientas y los repuestos
para las actividades de mantenimiento en la empresa pueda calificarse como
bueno. Entonces destaca que, aproximadamente 6 de cada 10 encuestados
manifiesta percibir que el tiempo en que se encuentran disponibles las
herramientas y los repuestos para las actividades de mantenimiento en la
empresa pueda calificarse como malo y pésimo, siendo estos la mayoría,
mientras que cerca de 3 de cada 10 considera que dicho tiempo de disponibilidad
se da en una manera normal, por otro lado cerca de 2 de cada 10 trabajadores
69
manifiesta percibir que el tiempo en que se encuentran disponibles las
herramientas y los repuestos para las actividades de mantenimiento en la
empresa pueda ser calificado como bueno.
13. ¿Cómo califica la continuidad con que se desarrollan las actividades de
mantenimiento?
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que la continuidad con
que se desarrollan las actividades de mantenimiento en la empresa puedan
calificarse como mala, es decir, el 40% que representa a 20 de un total de 50
encuestados, mientras que cerca de una cuarta parte de los encuestados
manifiesta percibir que tal continuidad de las actividades de mantenimiento se
lleva a cabo de en una manera normal, es decir, el 24% que representa a 12 del
total de 50 encuestados, además un poco más de una décima parte, es decir, el
14% de los encuestados manifiesta percibir que la continuidad con que se
desarrollan las actividades de mantenimiento en la empresa se pueda calificar
como pésima. Finalmente, el 14% y otro 8% de los trabajadores encuestados
consideran percibir que la continuidad con que se desarrollan las actividades de
mantenimiento en la empresa pueda calificarse como buena y muy buena
respectivamente.
Entonces destaca que, aproximadamente 5 de cada 10 encuestados manifiesta
percibir que la continuidad con que se desarrollan las actividades de
mantenimiento en la empresa pueda calificarse como mala y pésima, siendo
estos la mayoría, mientras que 3 de cada 10 considera que dicha continuidad de
las actividades de mantenimiento se da en una manera normal, por otro lado 2 de
70
cada 10 trabajadores manifiesta percibir que la continuidad con que se
desarrollan las actividades de mantenimiento en la empresa pueda ser calificada
como buena y muy buena.
Desempeño de la gestión de mantenimiento
Por último, se concluye que el desempeño de la gestión de mantenimiento desde
el punto de vista de los trabajadores es bajo.
Tabla 5. Variable desempeño
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido Bajo 24 48,0 48,0

Medio 20 40,0 88,0
Regula 6 12,0 100,0
r
Total 50 100,0
71
Figura. 10 Variable desempeño
les aplicó la encuesta, en su mayoría manifiestan percibir que el desempeño de la
gestión de mantenimiento en la empresa se encuentra en un nivel bajo, es decir,
el 48% que representa a 24 de un total de 50 encuestados, mientras que un poco
más de la tercera parte de los encuestados manifiesta percibir que tal tipo de
desempeño se lleva a cabo a un nivel regular o medio, es decir, el 40% que
representa a 20 del total de 50 encuestados, por otro lado sólo un poco más de
una décima parte, es decir, el 12% de los encuestados manifiesta percibir que el
desempeño de la gestión de mantenimiento en la empresa pueda calificarse como
un alto desempeño.
Entonces destaca que, aproximadamente 4 de cada 10 encuestados manifiesta
percibir que el desempeño de la gestión de mantenimiento en la empresa puede
calificarse como un bajo desempeño, siendo estos la mayoría, mientras también
72
4 de cada 10 considera que se alcance un nivel regular o medio de tal tipo de
desempeño, por otro sólo 1 de cada 10 trabajadores manifiesta percibir que se
alcanza un alto desempeño de la gestión de mantenimiento en la empresa.
4.3.4 Reprocesos en los servicios de mantenimiento
Para este análisis se observaron las actividades realizadas en un mes (julio 2020
– Anexo 4), siendo un total de 15 servicios de mantenimiento, de los cuales 4
tuvieron reprocesos, esto representa un 26% del total de servicios.
Tabla 6 Reclamos en el servicio
Servicios óptimos 11 74%

Reclamos 4 26%
Total 15 100%
Reprocesos
Óptimos Reclamos
Figura. 11 Análisis de reprocesos
73
Comentario. - La anterior figura corresponde al análisis de los reprocesos en
los que incurre la empresa en sus servicios de mantenimiento. Mostrando los que
son óptimos y los reclamos en color azul con un porcentaje del 26%.
Dichos reprocesos observados se dieron por diferentes situaciones como las que
se presentan a continuación:
Causas
2.5
1.5
0.5
0
Plazo de entrega Fichas de mantenimiento Fallas
Figura. 12 Causas de reprocesos
Comentario. - En la anterior figura se puede observar que 2 de los reprocesos
pertenecen a las prisas por realizar las tareas en los plazos de entrega
establecidos (50%). 1 caso fue debido a la ausencia de fichas de mantenimiento
(25%). Y hubo 1 incidente de fallas en el mantenimiento de una unidad en el
transcurso del mes (25%).
74
4.3.5 Análisis del almacén
En la observación de los tiempos en almacenes se observa que cuenta con stock
disponible para la realización de las tareas de mantenimiento, por lo que la
capacidad que tienen los almacenes es la adecuada. Así también se observa que
hay al menos dos unidades de cada herramienta para que se pueda trabajar sin la
necesidad de esperar a que la herramienta se desocupe, aunque esto varía de
acuerdo a la cantidad de tareas que se presenten.
Por otra parte, en el análisis en que se midió el tiempo que demora la
administradora o el jefe de mecánicos en buscar las herramientas requeridas y
los repuestos necesarios para realizar el mantenimiento de una unidad,
presentaron los siguientes tiempos.
Tabla 7 Análisis tiempo de búsqueda
Actividad Tiempo de búsqueda (minutos)

1 22
2 14
3 18
4 14
5 15
6 25
7 19
8 21
9 20
10 13
11 9
12 16
13 16
14 19
15 17
75
Tiempos de búsqueda en almacén
30
25
20
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
ad ad ad ad ad ad ad ad ad a d a d a d a d a d a d
iv d iv d iv d iv d iv d iv d iv d iv d iv d id id id id id id
Ac
ti
Ac
ti
Ac
ti
Ac
ti
Ac
ti
Ac
ti
Ac
ti
Ac
ti
Ac
ti tiv tiv tiv tiv tiv tiv
Ac Ac Ac Ac Ac Ac
Figura. 13 Gráfico de tiempos de búsqueda
Comentario. - La anterior figura muestra la toma de 15 mediciones, siendo el
tiempo promedio en la búsqueda de herramientas y repuestos de 17.2 minutos,
debido a que los almacenes no son grandes y la cantidad de objetos a buscar no
es alta, este tiempo es alto.
76
En Cuanto al control de la entrada y salida de los repuestos y herramientas esta
se realiza mediante un cuaderno, donde se apunta al mecánico que solicita el
repuesto o la herramienta, esto lleva a errores, a no devoluciones, o que no se
coloque el repuesto utilizado, generando pérdidas para la empresa.
Tabla 8 Listado de herramientas
HERRAMIENTA CANTIDAD CANTIDAD

ENCONTRADA NECESARIA
LLAVES
JUEGO DE LLAVES MIXTAS 8 8
LLAVES DOBLE BOCA 2 2
JUEGO DE LLAVES MIXTAS CURVO 2 2
JUEGO DE LLAVES D/BOCA CURVO 2 2
LLAVE FRANCESA 2 2
LLAVE STILSON 5 5
LLAVE DE FILTROS FAJA 3 3
LLAVE DE FILTROS CADENA 1 2
DADOS
JUEGO DE DADOS 3/8 2 3
JUEGO DE DADOS COMPLETOS 3 3
EXAG 1/2
JUEGO DE DADOS COMPLETOS 2 2
ESTRIADO 1/2
DADO DE RUEDA EJE CHINO 2 2
DADO DE RUEDA EJE VOLVO 2 2
DADO TAPA RUEDA DELANTERA 2 2
DADO CUBO SOLAR 2 2
DADO DE RETARDE 2 2
DADO VENTILADOR 2 2
DADOS ESTRIADOS 2 2
DADOS DE IMPACTO 2 2
TORQUES
TORQUE DE 1/2 2 2
TORQUE DE 3/4 0-365 LIBRAS 2 2
TORQUE DE 3/4 220 740LIBRAS 2 2
TORQUIMETRO DE VALVULA 2 2
EXTRACTORES
77
EXTRACTOR DE RODAJES 1 2
EXTRACTOR DE ANILLOS 2 2
EXTRACTOR DE CAMISETA 2 2
EXTRACTOR DE SEGUROS DE 2 2
VALVULA
EXTRACTOR DE 3 UÑAS 2 2
PISTOLAS NEUMATICAS
PISTOLA DE 1/2 2 2
PISTOLA DE 3/4 2 2
PISTOLA DE 1" 1 2
ALICATE Y PINZAS
ALICATE UNIVERSAL 6 6
ALICATE PUNTAS 3 3
ALICATE CORTE 3 3
ALICATE PRESION 3 3
PINZA DE ABRIR 2 3
PINZA DE CERRAR 2 3
OTROS
COMPRESORA DE AIRE 200 LIBRAS 2 2
GATAS HIDRAULICAS 3 3
TECLES 2 2
DESTONILLADORES PLANOS 2 2
DESTONILLADORES ESTRELLA 2 2
JUEGO DE EXAGANOL MM/PULG 2 2
JUEGO DE LLAVES TOR 2 2
Todas estas herramientas son utilizadas para el mantenimiento de las distintas
marcas y tipos de unidades. En el total se observan algunas pocas herramientas
que faltarían en el almacén, esto sólo representa el 5% del total de herramientas
que necesitan.
Como se observa tiene la cantidad necesaria en casi todas las herramientas,
donde se recomienda que tengan mayor número de repuestos es para las llaves y
los destornilladores, que por mala manipulación llegan a romperse o dañarse con
mucha facilidad y frecuencia.
78
4.3.6 Disponibilidad de equipos
En esta investigación se pretende mejorar el desempeño de la empresa en cuanto
a la reducción de costos mediante la optimización de mano de la obra y eliminar
en lo posible el desperdicio de tiempos, para ello se realizó un pequeño modelo
de disponibilidad actual de las unidades con los que cuenta la empresa, basado
en la siguiente formula:
Tiempo Programado – Tiempo de Parada x 100 %

Disponibilidad=
Tiempo Programado
Tabla 9 Listado de unidades
N° CATEGORIA TIPO AÑO COLOR MARCA PLACA

1 N3-CAMIÓN grúa 2014 amarillo MERCEDES V8O -
GRÚA amarilla azul BENZ 928
2 N3-CAMIÓN grúa blanca 2008 blanco VOLKSWAGEN V5D -
GRÚA 882
3 N2- CAMION grúa gris 2019 blanco gris HINO V0L -
900
4 M3-C3 coaster 2014 blanco MITSUBISHI V0N-953
MINIBUS
5 M3-C1- coaster 2011 blanco HYUNDAI C4L-432
MINIBUS
6 MINIBUS coaster 2017 blanco HYUNDAI D6L-958
7 M3-C3 coaster 2018 blanco MITSUBISHI VDW-
MINIBUS 955
8 M2-C3-CMTA microbús 2017 blanco TOYOTA VBT-955
RURAL
9 M2-C3-CMTA microbús 2012 blanco TOYOTA V6J-954
RURAL
10 M2 minibús 2019 blanco RENAULT VEI952
glaciar
11 M2-C3-CMTA h1 minibús 2012 blanco HYUNDAI D4L-321
RURAL
12 M2-C3-CMTA h1 minibús 2013 blanco HYUNDAI C2X-960
RURAL
13 M2-C3 H-1 h1 minibús 2013 blanco HYUNDAI F4T-475
M/BUS
14 CMTA PICK camioneta 2007 plata TOYOTA D4I-711
UP metálico
79
15 CMTA PICK camioneta 2011 plata NISSAN V5I-848
UP NAVARA
16 N1-Cmta. Pick camioneta 2011 plata NISSAN V2I-799
Up FRONTIER
17 CMTA PICK camioneta 2010 plata reflex VOLKSWAGEN C3A-829
UP AMAROK 2.0
BASIC PLUS 4X4
18 NI-CMTA camioneta 2012 dorado TOYOTA V4N-709
PICK UP metálico
19 N1-CMTA camioneta 2013 plata TOYOTA V7D-716
HILUX PICK metálico
UP
20 N1-CMTA camioneta 2013 plata TOYOTA V6R-785
UP
21 N1-CMTA camioneta 2016 plata TOYOTA V8U-763
UP
22 N1-CMTA camioneta 2018 plata TOYOTA V0G-709
PICK UP metálico
HILUX
23 M1-SUV camioneta 2012 plata NISSAN V4W-
611
24 M1-SUV camioneta 2018 plata TOYOTA V9P -175
metálico
25 NI-CMTA camioneta 2019 plata TOYOTA V0N-705
PICK UP metálico
26 NI-CAM- camioncito 2013 blanco HYUNDAI ADG-
H100 TRUCK 748
27 N1-CAM- camioncito 2016 blanco HYUNDAI APW-
H100 TRUCK 798
28 N1-CAM- camioncito 2016 blanco HYUNDAI APW-
H100 TRUCK 892
29 N1-Cmta. Pick camioncito 2012 blanco HYUNDAI D6X-811
Up
30 N1- camioncito 2018 blanco claro KIA V0B-918
CAMIONETA doble cabina
31 N1- camioncito 2018 blanco claro KIA V0B-898
CAMIONETA doble cabina
32 CAMIONETA minibús 2007 gris oscuro TOYOTA V6J-906
HILUX metálico
33 N2 - CAMION camión 2018 blanco FORLAND V9X-851
BARANDA
80
La siguiente tabla se basa en la data histórica del año 2019 (enero – diciembre). Los
tiempos están en horas.
 Para las grúas tenemos en promedio una disponibilidad programada de 90
horas mensuales por grúa.
 Para los camiones tenemos en promedio una disponibilidad programada de
150 horas mensuales por camión.
 Para las unidades livianas tenemos en promedio una disponibilidad
programada de 130 horas mensuales por unidad.
 Para las camionetas tenemos en promedio una disponibilidad programada de
60 horas mensuales por camioneta.
Tabla 10 Disponibilidad de equipos
GRUPOS UNIDADES TIEMPO TIEMPO TIEMPO DISPONIBILIDAD

PROGRAMAD REAL PARADO %
O
Grúa 3 3240.00 2620.00 620.00 80%
Camión 7 12600.00 9530.00 3070.00 76%
Unidades 11 17160.00 13220.00 3940.00 77%
livianas
Camioneta 12 8640.00 5310.00 3330.00 62%
TOTAL 33 41640.00 30680.00 10960.00 73%
Como se observa, la disponibilidad total es del 73%, lo cual está muy por debajo
del promedio aceptable el cual debe ser mayor al 90%, como lo sugiere el
estudio de (Villegas, 2016). El punto más alto es alcanzado por las grúas con
80% y las camionetas con la disponibilidad actual más baja con un valor de
62%.
81
Disponibilidad de equipos
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Grúa Camión Unidades livianas Camioneta
Serie 1
Figura. 14 Disponibilidad actual de equipos
Comentario. - La anterior figura muestra a los camiones y grúas como los equipos más
importantes, debido a que de ellos depende la ejecución de la mayoría de actividades
que representan los ingresos más altos en la empresa. El valor de disponibilidad en el
año 2019 es de 76% y 80% respectivamente, lo cual con la presente propuesta se podría
incrementar.
4.3.7 Análisis de las observaciones mediante la mejora continua
Para ello se realizaron las siguientes tablas en base a las observaciones y las
oportunidades de mejora en cada actividad.
Tabla 11 Análisis de desperdicios
Observaciones Oportunidades
El área de administración esta consiente sobre

los tiempos muertos que se generan por falta
82
de control de inventarios y el poco seguimiento
realizado.
El equipo de trabajo no tiene un conocimiento

Identificar los principales orígenes de los
sobre el tema de desperdicios y no considera
desperdicios para poder formular un plan de
que sea un problema ya que trabajan
control. Implementar un control de
empíricamente.
desperdicios de acuerdo a las necesidades de la
empresa para poder reducir tiempos muertos,
despilfarros de material exceso de inventario.
No existe un control sobre los desperdicios.
Compromiso de la empresa para lograr reducir
todos sus desperdicios con el control adecuado.
Los niveles de desperdicios son elevados y
empiezan a afectar la eficiencia de los
procesos.
La empresa no está involucrada en actividades

para reducir los niveles de desperdicio, la
gerencia no informa sobre la importancia del
tema.
Tabla 12 Control visual
El almacén de herramientas esta

Implementar un sistema de control visual
desorganizados, no cuenta con rótulos ni
tanto en el área del taller como en el
áreas específicas para cada herramienta.
almacén y el área de administración.
No cuentan con control visual en el área Este sistema puede abarcar lo siguiente:
del taller ni los almacenes. El taller
Carteles y marcas en el suelo para
tampoco cuenta con una correcta
83
señalización. delimitar las zonas de trabajo, etiquetado
de herramientas y repuestos en los
almacenes. Implementar una pizarra para
No cuentan con control visual en ninguna
el control de los mantenimientos no solo en
de sus áreas. El taller no se divide por
el área administrativa sino también en el
zonas de trabajo y los espacios para
taller para que el control de los
estacionar los camiones no están
mantenimientos de los camiones pueda ser
delimitados.
una tarea de todos.
Para el control de los mantenimientos en el

área administrativa hay dos pizarras donde
se observa cuando fue su último
manteamiento y cuando le toca el
siguiente.
Tabla 13 Análisis Kaizen de mejora continua
La gerencia sabe que debe incluir a Compromiso de la gerencia para adoptar
mejora continua en sus procesos debido a la metodología de mejora continua.
quiere conseguir nuevos clientes que

Desarrollar un plan de optimización de
exigen esto como requisito indispensable.
procesos, implementar las mejoras,
revisar resueltos y hacer seguimientos

La gerencia sabe que necesita hacer
constantes. Capacitar al personal sobre la
cambios e implementar la mejora
84
continua pero aún no involucra al importancia de la mejora continua.
personal.
No han involucrado aun a todo el
personal para hacer sugerencias sobre la
mejora continua.
La mejora continua no es parte del
trabajo ni los procesos debido a que se
desconoce del tema.
Tabla 14 Análisis TPM
No existe un plan de manteniendo. Capacitación a todo el personal sobre el
Algunas herramientas cuentan con tema de TPM y formular un plan de
garantía y esta les realiza los manteniendo acorde a las necesidades de
mantenimientos programados. la empresa. Implementar los siguientes
formatos para un mejor organización y
85
La gerencia sabe de la importancia de
tener un plan de mantenimiento, pero aún desarrollo de los procesos: Inventario de

no lo implementa por completo. unidades con su codificación
correspondiente, registro de unidades que
La mayoría del personal no está necesitan mantenimiento, instrucciones
capacitado sobre planes de técnicas, programación del
mantenimiento de la empresa. mantenimiento, historia de fallas,
presupuesto de mantenimiento.
No hay un equipo responsable del TPM.
Tabla 15 Análisis 5’S
La empresa se encuentra desorganizada y Capacitar al personal sobre la
los almacenes no tienen un sistema de importancia de implementar un programa
control. de metodología 5´S en la empresa.
Implementar el programa de 5´S, paso a

Se realiza limpieza dos veces por
86
semana. paso hasta completar las cinco fases:
Clasificar- Ordenar- Limpiar-

El personal no esa capacitado en la
Estandarizar-Disciplina.
metodología de las 5’S.
La empresa presenta falencias en cuanto
a limpieza en la mayoría de áreas. Se
encontró muchos focos de suciedad y
zonas de difícil acceso.
El desorden es generalizado, no hay un
lugar identificado para las herramientas
en el área de trabajo.
De este modo gracias al análisis mostrado en las tablas anteriores se puede llegar
a la conclusión de que existen desperdicios como tiempos de espera y tareas
innecesarias, la gerencia debe aplicar la mejora continua para poder optimizar
los procesos.
Diagrama de Ishikawa (5M)
Al implementar el diagrama de Ishikawa o también llamado diagrama de causa –
efecto, nos permitirá clasificar los problemas encontrados según los grupos
87
identificados, los cuales son: mano de obra, materiales, maquinaria, medio
ambiente y métodos.
88
Figura. 15 Diagrama de Ishikawa
89
Comentario. - La anterior figura muestra el diagrama de Ishikawa con las 5M de causa
y efecto respecto de los problemas que muestra la empresa. Siendo las causas en
factores del medio, mano de obra, materiales, maquinarias y el método de trabajo; y
como efecto el bajo nivel de desempeño y la ineficiente organización.
4.3.8 Diagrama de Pareto
Del diagrama de causa – efecto se obtuvieron 14 factores que se consideran
relevantes para el análisis. De ahí que se utilice el diagrama de Pareto para
identificar cuáles son los factores que representan el 80% del total de factores.
Tabla 16 Factores a analizar
ITEM FACTOR
1 Desconocimiento del flujo de información
2 Procesos no estandarizados
3 Manejo de datos desactualizados
4 Inexistente control de inventarios
5 Falta de sistemas de información eficientes
6 Deficiencias en el abastecimiento de repuestos
7 Falta de motivación y compromiso
8 Falta de capacitaciones
9 Sobrecarga laboral
10 Falta de orden y limpieza
11 Falta de señalizaciones
12 Ausencia de cubierta en la estación de servicio
13 Herramientas en mal estado
14 Desorganización de almacenes
Mediante la observación se identificaron el número de ocurrencias y el grado de
importancia de cada factor para determinar cuáles fueron los más críticos.
90
Tabla 17 Factores críticos
ITEM FACTOR GRADO % %

IMPORT. ACUM.
8 Falta de capacitaciones 26 16 16
2 Procesos no estandarizados 25 14 30
4 Inexistente control de inventarios 24 13 43
7 Falta de motivación y compromiso 21 12 55
10 Falta de orden y limpieza 19 10 65
5 Sistemas de información ineficientes 17 9 74
1 Desconocimiento del flujo de 7 5 79
información
9 Sobrecarga laboral 7 4 83
14 Desorganización de almacenes 6 4 87
6 Mal abastecimiento de repuestos 5 4 91
11 Falta de señalizaciones 4 3 94
3 Manejo de datos desactualizados 4 3 97
13 Herramientas en mal estado 3 2 99
12 Ausencia de cubierta en la estación 1 1 100
Como se puede apreciar en la tabla anterior el 80% de los factores de mayor

importancia está representado en color naranja: Ítems 8, 2, 4, 7, 10, 5 y 1.
Diagrama de Pareto
30 120
25 100
20 80
15 60
10 40
5 20
0 0
Item 8 Item 2 Item 4 Item 7 Item 10 Item 5 Item 1 Item 9 Item 14 Item 6 Item 11 Item 3 Item 13 Item 12
Figura. 16 Diagrama de Pareto
91
Comentario. - En el gráfico se muestran las principales causas de los problemas
existentes sobre el bajo desempeño en las actividades de mantenimiento de la empresa.
Siendo los siguientes factores con más importancia a tomar en cuenta: falta de
capacitación, procesos no estandarizados, inexistente control de inventarios, falta de
orden y limpieza, sistemas de información ineficientes y desconocimiento del flujo de
información.
A continuación, se muestra la evidencia fotográfica del estado actual de la empresa
PRODISE antes de aplicar las mejoras.
Foto 1 Evidencia fotográfica 1
92
Fuente: Empresa PRODISE S.R.L.
Comentario. - En la foto anterior se muestra una unidad en pleno mantenimiento en las
instalaciones de la empresa PRODISE, se trata del cambio de la rueda posterior del
camioncito.
93
Comentario. - En la foto anterior se muestra la misma unidad en pleno mantenimiento
en las instalaciones de la empresa PRODISE, con el cambio total de las rueda
posteriores del camioncito.
Comentario. - En la foto anterior se muestra las unidades en el espacio que
corresponde al taller automotriz las instalaciones de la empresa PRODISE.
94
Comentario. - En la foto anterior se muestra una unidad en pleno mantenimiento en las
instalaciones de la empresa PRODISE, se trata del mantenimiento dado al motor de una
de las camionetas con las que cuenta la empresa.
95
Comentario. - En la foto anterior se muestra parte de las instalaciones del taller de
mantenimiento de la empresa PRODISE, en este caso se observan dos unidades a las
cuales se les dio mantenimiento, un camioncito y un minibús de la empresa.
A continuación se muestra la evidencia fotográfica del desempeño de la empresa
PRODISE en las instalaciones de la Sociedad Minera Cerro Verde.
96
Comentario. - En la foto anterior se muestran las actividades realizadas por los
operarios de PRODISE en las instalaciones de la Sociedad Minera Cerro Verde en un
tramo de las operaciones de producción de la minera.
97
Comentario. - En la foto anterior se muestran las instalaciones de la Sociedad Minera
Cerro Verde en sus procesos de producción, área a la cual acceden los técnicos de la
empresa PRODISE para darle el mantenimiento respectivo a las maquinarias ahí
ubicadas.
98
Comentario. - En la foto anterior se muestra parte de las instalaciones de la Sociedad
Minera Cerro Verde en cuya zona se mantienen algunas unidades de la empresa
PRODISE para el transporte del personal técnico hacia la minera.
99
Comentario. - En la foto anterior se muestran igualmente actividades realizadas por los
100
Comentario. - En la foto anterior se muestra a dos operarios de la empresa PRODISE
haciendo un análisis del estado del equipo en las instalaciones de la Sociedad Minera
Cerro Verde en un tramo de las operaciones de producción de la minera.
101
Comentario. - En la foto anterior se muestra al personal de la empresa PRODISE en
las instalaciones de la Sociedad Minera Cerro Verde en sus tareas de reconocimiento
para el posterior mantenimiento de los equipos.
102
operarios de PRODISE en las instalaciones de la Sociedad Minera Cerro Verde, dando
mantenimiento correctivo a un equipo de la minera en horas de la noche.
103
Comentario. - En la foto anterior se muestra más de cerca las actividades realizadas
por uno de los operarios de PRODISE en las instalaciones de la Sociedad Minera Cerro
Verde, dando mantenimiento correctivo a un equipo de la minera en horas de la noche.
104
105
Comentario. - En la foto anterior se muestra parte de las instalaciones de la Sociedad
Minera Cerro Verde en cuya zona se mantienen algunas unidades de la empresa
PRODISE para el transporte del personal técnico hacia la minera.
Comentario. - En la foto anterior se muestra una de las maquinarias de Minera Cerro
Verde en plena actividad, y para el análisis previo de los técnicos de la empresa
PRODISE y su posterior mantenimiento.
106
Comentario. - En la foto anterior se muestra igualmente una de las maquinarias de
Minera Cerro Verde en plena actividad, y para el análisis previo de los técnicos de la
empresa PRODISE y su posterior mantenimiento.
107
Capítulo V:
Propuesta de Mejora
5.1 Alternativas de solución
En base a los factores más importantes antes analizados se muestran las posibles
soluciones en la siguiente tabla.
Tabla 18 Alternativas de solución
PROBLEMAS SOLUCIONES
Capacitar a los trabajadores, esto incluye al
administrador en temas de mejora continua, seguridad y
control de inventarios. También se recomienda hacer
una correcta inducción al personal nuevo para que
conozcan cómo se realizan todos los procesos en la

Falta de capacitaciones
empresa. Además, también se propone realizar sistemas
de participación del personal donde se programen
reuniones para poder tener el punto de vista de los
trabajadores y poder incluir sus opiniones en la toma de
decisiones
Procesos no Implementar una serie de formatos que serán aplicados
estandarizados para todos los mantenimientos para lograr la
uniformidad de información y el control de la misma, a
partir de esto se elaborará un diagrama de flujo nuevo
que incluirá los nuevos formatos que se implementarán
para un mejor control, además se implementará un
modelo matemático para la asignación de tareas y
108
secuenciación de actividades
Se requiere supervisión constante, contratar a un
encargado almacén. Implementar medios de control para
los inventarios como formatos que ayuden a facilitar el

Inexistente control de
proceso, así mismo como la codificación de todos los
inventarios
repuestos y herramientas para un mejor control.
Organizar los materiales según el sistema que se les
haga más sencillo
Implementar la metodología 5´S para inculcar en la
empresa una cultura de orden y limpieza. Al tener un
Falta de orden y limpieza ambiente de trabajado despejado y cómodo los
trabajadores realizaran sus funciones de una manera más
óptima
Implementar formatos que ayuden al control de los
procesos sobre todo en los almacenes que se necesita un

Sistemas de información
control de entradas y salidas y la implementación de un
ineficientes
programa computarizado exclusivo para el control de
mantenimiento
Implementar un diagrama de flujo nuevo y darlo a
conocer a todos los empleados para que conozcan la

Desconocimiento del flujo
nueva dinámica para realizar los procesos, así como la
de información
implementación de un manual de funciones para el área
de mantenimiento
109
Entonces después de haber identificado las posibles alternativas de solución se
seleccionaron las que se consideran más factibles de realizar en el desarrollo de la
propuesta y que van de la mano con los objetivos de la investigación, así tenemos:
 Plan de capacitaciones
 Aplicación de un modelo matemático para la asignación de tareas y
secuenciación de las actividades de mantenimiento
 Aplicación de la metodología 5’S
 Implementación de un programa computarizado exclusivo para el control de
mantenimiento
 Aplicación de la gestión de inventarios mediante el método ABC
 Implementación de formatos para la estandarización de las actividades
 Actualización del organigrama y el manual de funciones para los mecánicos, así
como del flujograma de actividades
 Generación del cuadro con la nueva disponibilidad de equipos
5.2 Desarrollo de la propuesta
5.2.1 Plan de capacitaciones
Sabemos que para poder tener un personal calificado y productivo este desde ser
capacitado, es por esto que el plan de capacitación tiene por objetivo poder
110
fomentar el conocimiento en temas de mejora continua, calidad, seguridad en el
trabajo, habilidades blandas y conocimientos técnicos. Para que de esta forma
puedan comprender la importancia y la relación que tienen estos temas con
brindar un mejor servicio. Por eso el modelo a usar en este plan de capacitación
es la de relación experto - aprendiz, en el que la empresa capacitará al jefe de
mecánicos para que este a su vez, imparta los conocimientos obtenidos para con el
personal.
Tabla 19 Contenido de las capacitaciones
TEMA CONTENIDO
Mejora continua Cultura organizacional
Habilidades Blandas
Herramientas básicas de calidad
Planificación e implementación de mejoras
Seguridad Identificación y evaluación de áreas de trabajo aceptable
Equipos y dispositivos de seguridad
Llenado de documentos ATS, check list de Equipo
Seguridad y productividad
Mantenimiento Categorías de Advertencia (acciones oportunas del operador)
preventivo Simbología (interpretación)
Localización e identificación de fallas
Reconocimiento de componentes principales
Mediante la capacitación de los operadores se reducirán los daños a los equipos
y aumentará la disponibilidad de los mismos.
Una vez realizadas las capacitaciones mencionadas, se plantea realizar una
evaluación, y el posterior seguimiento en base al desempeño.
111
Dichas capacitaciones se plantean desarrollarlas a dos temas por semana, con
una duración de 30 minutos por sesión. Así también se propone realizar
capacitaciones semestrales que serán registrados en los formatos pertinentes,
tanto de los temas y objetivos de las capacitaciones, como de la asistencia de los
trabajadores (Anexo 5 y 6)
5.2.2 Aplicación de la metodología 5’S
Al implementar las 5´S en toda el área de mantenimiento, se crea un ambiente
laboral idóneo para lograr optimizar y evitar pedidas de tiempo, mejorar las
condiciones de trabajo y la reducción de riesgos de accidentes.
La metodología de las 5´S consta de 5 fases:
 Seiri: Clasificación
Se plantea identificar en todos los puestos de trabajo lo que es necesario y lo que
no lo es. En esta investigación, mediante una inspección junto al jefe de mecánicos
se determinó desechar aquellas cosas innecesarias del taller, ya que las actividades
diarias se ven obstaculizadas debido a la demora en el tiempo para encontrar las
herramientas que se pretenden usar, pues no se tiene una buena clasificación de las
herramientas y equipos en el área de trabajo Entre los elementos innecesarios se
encuentran mesas, materiales de desecho, herramientas, maquinaria descompuesta
entre otros.
112
Figura. 17 Área del taller
Comentario. - En la figura anterior se observan algunos materiales que no están
clasificados y que no se usan dentro del taller de la empresa PRODISE.
 Seiton: Orden
Después de la etapa de Seiri, se busca organizar para poder influir directamente
en los tiempos de la realización de actividades. Ya que es necesario eliminar los
minutos de desperdicio, se tendrá que trabajar con la mejora de la visualización
de las herramientas para poder optimizar los tiempos de servicio. Para ello se
consideran la seguridad, la practicidad, y el flujo de personas y materiales.
113
Para organizar se requieren técnicas simples como el control visual con ayuda de
rótulos y etiquetas para clasificar tanto las herramientas como los repuestos,
también el diseñar líneas de piso.
Para el desarrollo de esta metodología se requiere el guardar las herramientas
utilizadas con más frecuencia junto al lugar de trabajo, definir el lugar para así
eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados.
Entonces se propone el reordenamiento y acomodo de las llaves, brocas, aceites
y filtros. Las llantas ubicarlas en un nuevo estante de hierro y un organizador
para evitar que los repuestos y herramientas estén en el suelo o en lugares donde
podrían ocasionar algún accidente. Para todo esto se requiere determinar el lugar
correcto de los objetos se debe considerar la mayor frecuencia de uso.
 Seiso: Limpieza
Una vez localizados los focos de suciedad y los puntos de difícil acceso para
realizar la limpieza. Se planificarán días de limpieza total, en base al desarrollo
de etapas, las cuales ayudarán a fortalecer el hábito de la limpieza, manteniendo
con esto el sitio de trabajo en óptimas condiciones. Involucrando a todo el
personal para ello.
Estas etapas son:
- Definir zonas y responsabilidades.
- Realizar charlas sobre la importancia del aseo personal, y cómo los
trabajadores pueden aplicar la rutina al área de trabajo.
114
- Realizar el día de limpieza profunda, limpiar el polvo, aceite y grasa de todas
las áreas.
- Asegurarse de que las grietas del suelo, paredes, maquinaria, cajones y
ventanas estén libres de elementos de suciedad, realizando actividades tales
como barrer, trapear, sacudir.
- Seguimiento diario a los trabajadores para que estas actividades se den en las
respectivas áreas de trabajo.
Una vez realizada la limpieza general, se incentivará al personal a mantener su
área de trabajo limpia y se creará un cronograma para designar a encargados por
semana de mantener limpios los almacenes y áreas comunes. Así como un
formato donde se definen parámetros, metas, métodos y roles de limpieza de las
áreas comunes, para poder llevar a cabo el seguimiento adecuado.
Fecha: No. Trabajadores:
Participante en la inspección:
No SI NO OBSERVACIONES
.
1 Las herramientas están bien adaptadas y
ordenadas de manera adecuada
2 Se tiene una dinámica de reciclaje
3 Los lugares para el almacenamiento de
basura están ordenados
4 Los resguardos que hay en la maquinaria
están debidamente asegurados
5 Los botes donde se coloca la basura son
adecuados en tamaño y número
6 Los pisos están limpios, secos y sin
desperdicios
7 Los pisos están libres de obstáculos
8 Los extintores están debidamente
115
señalizados y al alcance
9 Los baños están debidamente abastecidos
10 Las máquinas y equipos están
debidamente libres de residuos
11 Las herramientas están limpias y libres de
suciedad
12 Existe un control para los riesgos de
origen físico y químico
13 Las normas de seguridad en el lugar se
están aplicando
14 El sistema de iluminación y ventilación
es eficiente
15 El personal usa los elementos de
protección personal y están en buen
estado
Tabla 20 Formato de inspección de limpieza
También se propone la implementación de procedimientos de limpieza,
desinfección y mantenimiento de instalaciones para eliminar el riesgo de
contagio por COVID-19, (Anexo 7).
 Seiketsu: Control visual o estandarización
En esta fase se trata de estandarizar todos los procesos, colocando señalizaciones
correspondientes en el área de mantenimiento, donde se podrá identificar puntos
de riesgos, zonas seguras, salidas de emergencia y los nombres de las áreas. Así
como la implementación de controles visuales para mantener las zonas limpias,
ordenadas y organizadas. Además, se debe implementar tachos de basura para
clasificar los desechos orgánicos e inorgánicos. Otro factor importante es
mejorar la iluminación en el área de almacenes.
116
A continuación, se muestra también el Layout propuesto para el área de
mantenimiento de la empresa.
117
Figura. 18 Layout taller de mantenimiento
Comentario. - En la figura anterior se observa el layout con el taller automotriz
como foco de la fase de mejora.
Para esta fase se pretende implementar un manual de procedimientos para el
área, en este se encuentra la actualización del organigrama, así como los
flujogramas de actividades. También se plantea un manual de funciones
específico para los mecánicos. De este modo lograr la estandarización de los
mismos, estos se encuentran detallados en el Anexo 8 y Anexo 9
respectivamente.
 Shitsuke: Disciplina
En esta fase se debe lograr mantener todo lo conseguido en las anteriores fases,
esto se logra mediante el compromiso de los trabajadores y la constante
motivación de la jefatura del área. Esta fase no es visible y no puede medirse a
diferencia de las fases anteriores, debe existir en la mente y en la voluntad de las
118
personas, además se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la
disciplina.
Para esto se debe integrar todo lo hecho en la rutina de los trabajadores y
programar charlas para que puedan conocer los puntos de vista de los
trabajadores y hacer retroalimentaciones. Luego la autodisciplina se logra
estimulando y concientizando al personal en acatar las políticas, procedimientos
y normas establecidas en cada una de las 5’S anteriores, y se puede lograr
realizando lo siguiente:
- Implementar una serie de procedimientos y formatos, para asegurar el
cumplimiento de los estándares, con el fin de evaluar el progreso de las 5’s por
medio de revisiones internas y el seguimiento a las mismas realizadas.
- Promover entre todos los involucrados el flujo de información.
- Fomentar el compañerismo y el trabajo en equipo.
- Considerar las ideas de mejora de todo el personal.
- Impulsar al personal a mantener su lugar de trabajo limpio y ordenado.
- Crear los mecanismos para acatar y respetar las medidas de seguridad.
- Dar continuidad a la tarea de mantener buenos hábitos de higiene.
Por último, esta metodología es una de las más sencillas de aplicar, pero el
principal problema que presenta es la constancia, esto se refiere a que los
119
cambios obtenidos se mantengan. Es por esto que es importante para la gerencia
que una vez aplicada la metodología se deba hacer seguimiento de la misma,
para esto se propone un formato de evaluación para la situación de las áreas con
respecto a las 5´S, Anexo 9.
5.2.3 Aplicación de la gestión de inventarios
Mediante la buena gestión se pretende reducir el tiempo de búsqueda de
repuestos y consumibles, evitar los errores al momento de identificar los ítems y
tener un mayor control sobre el estado de dichos repuestos y consumibles.
Para ello lo primero es organizar y complementar toda la información sobre los
inventarios. Para esto se hará un inventario de todo lo que se tiene en el almacén
de repuestos consumibles, para después crear un catálogo en Excel sobre los
ítems que existen, la cantidad y el proveedor a quienes corresponden. Dicha
actividad debe ser realizada por el jefe de mecánicos y los practicantes.
Una vez identificada la cantidad de ítems que se posee, el siguiente paso es
clasificar dichos ítems, para ello se considerará a cada marca de vehículo con sus
propios repuestos. La clasificación propuesta, a partir de la data del
mantenimiento correctivo realizado el año 2019 (Anexo 3), es la siguiente.
Tabla 21 Método ABC para la cantidad de servicios realizados según marca de las unidades
MARCA CANTIDAD % % ACUM. CATEGORÍA

Hyundai 23 29 29 A
Toyota 15 19 47.5 A
Volkswagen 12 15 62.5 A
Mercedes Benz 10 13 75.0 A
Forland 9 11 86.0 B
Kia 7 9 95.0 B
Nissan 4 5 100 C
120
TOTAL 80
Como se puede observar las marcas con más unidades son Hyundai, Toyota,
Volkswagen y Mercedes Benz, es por esto que la cantidad de repuestos a disposición
requieren un mayor control. Por ello la organización propuesta para el almacén de
repuestos se muestra a continuación.
Figura. 19 Plano para el almacén de repuestos
Comentario. - En la figura anterior se observa cómo se pueden acomodar todos los
repuestos. En los estantes 1, 2 y 3 se colocarán los repuestos de las marcas Hyundai,
121
Toyota, Volkswagen y Mercedes Benz, mientras que en el estante 4 los repuestos de
las marcas restantes.
Una vez realizada la organización del almacén y la respectiva distribución de los
repuestos y consumibles, ya se pueden implementar los documentos de control para
los inventarios.
5.2.4 Implementación de formatos para la estandarización de las actividades
Se propone una serie de formatos a implementar para poder obtener un sistema más
organizado capaz de funcionar con fluidez, evitando errores y logrando la
estandarización de las actividades.
 Primero se propone la implementación de un plan de mantenimiento
preventivo faltante en la empresa. Este modelo de gestión definirá los
programas de mantenimiento a las unidades, tomando en cuenta la
frecuencia con que se realizarán las actividades, así como códigos por cada
actividad con el propósito de generar orden. (Anexo 10)
 Para un mejor control en las actividades de mantenimiento se propone la
implementación de un formato de registro para el plan de mantenimiento
preventivo de forma mensual como se muestra a continuación.
122
Formato de MP mensual
Figura. 20 Programa mantenimiento
Comentario. - En la figura anterior se observa un formato de mantenimiento
preventivo mensual propuesto.
123
 Así también la implementación de un formato de registro para el plan de
mantenimiento preventivo de forma semanal. Con este formato se podrán
controlar las tareas de forma más precisa.
124
Figura. 21 Formato de MP semanal
125
Comentario. - En la figura anterior se observa un formato de registro para el
plan de mantenimiento preventivo de forma semanal que incluye cada día de la
semana de forma desplegable.
 Para el control de los procesos y organización de la información se propone un
formato para orden de trabajo, considerando para ello información como: la
fecha en que se generó, el código del vehículo, el tipo de mantenimiento y el
tipo de servicio que se le realizará, así como también la firma del jefe de
mecánicos.
Figura. 22 Formato para orden de trabajo

126
Comentario. - En la figura anterior se observa un formato para orden de trabajo
para el plan de mantenimiento.
 Para el control al momento de pedir herramientas, debido a que no las devuelven
o las devuelven en mal estado y no se sabe quién la pidió, se propone la
implementación de un formato para el control de herramientas. En este formato
propuesto se detalla la fecha de emisión, el nombre de solicitante, la herramienta
que se entrega, la cantidad entregada, en qué estado se encuentra y así como
también la cantidad reintegrada y el estado en el que se encuentra al momento de
devolver las herramientas y por último la firma del encargado del almacén que
será quien entregue y la firma del trabajador que será en que reciba.
Figura. 23 Formato para control de herramientas
127
Comentario. - En la figura anterior se observa un formato para el control de
herramientas que salen del almacén.
 Para el control al momento de pedir repuestos se considera la implementación de
un formato en el que se detalla la fecha, el N° de Solicitud, para qué orden de
trabajo se necesita, los repuestos a utilizar o material, cantidad, el precio
unitario, el importe, y por último la firma del encargado del almacén y la firma
del trabajador.
Figura. 24 Formato para control de repuestos
128
Comentario. - En la figura anterior se observa igualmente un formato para el
control de repuestos que salen del almacén.
 Por último, se muestra la actualización del flujograma para incorporar los
nuevos documentos en el proceso.
129
Figura. 25 Flujograma propuesto
130
Comentario. - En la figura anterior se observa la secuencia propuesta en el
flujograma, en el cual se presenta la secuencia del almacén para un mejor control
relacionado al mantenimiento.
5.2.5 Implementación de un programa computarizado (Software)
El uso de un programa permitirá generar un mejor control de las actividades de
mantenimiento, así como mejorar la comunicación entre las diferentes áreas de
la empresa. Este programa computarizado se desarrolló con éxito en el área de
mantenimiento de empresa de la competencia y tiene por nombre Vehículos
PRO V7.60, utilizado en esta investigación en su versión Demo, por ello se
espera que sea de utilidad para la implementación de este tipo de herramientas.
El programa consta de las siguientes partes:
 Pantalla inicial: En este se muestra los menús listado de vehículos,
repuestos y mantenimientos, así como los formatos mostrados en
apartados anteriores. El programa cuenta con un usuario y contraseña
para que el encargado (jefe del área) sea el único designado para el
acceso.
131
Figura. 26 Pantalla inicial.
Comentario. - En la figura anterior se observa la pantalla de inicio del software
Vehículos PRO V7.60 en el cual se podrá crear el usuario y contraseña del
encargado.
 Una vez se presiona el listado de vehículos, aparece dicho listado con su
codificación respectiva.
132
Figura. 27 Pantalla 2
Comentario. - En la figura anterior se observa el listado y codificación de los
vehículos inscritos en el software Vehículos PRO V7.60 en el cual se podrá
ingresar mediante un doble clic en la unidad que se requiera.
 Para el registro de las unidades se muestra al presionar uno de los links con el
código del vehículo, y se muestra en pantalla una ficha de registro.
133
Figura. 28 Ficha grúa
Comentario. - En la figura anterior se observa la ficha de una de las unidades
inscrita en el software Vehículos PRO V7.60 en el cual se podrá ingresar
mediante un doble clic para obtener o editar la información.
 En cuanto al almacenamiento de repuestos estos se muestran en su respectivo
menú, en el cual se puede hacer el control del inventario de los repuestos y de
los consumibles, también se realiza el ingreso de cada ítem como se muestra en
la figura 30.
134
Comentario. - En la figura anterior se observa el apartado en el que se
ingresará el inventario de repuestos y quedarán inscritos en el software
Vehículos PRO V7.60 conteniendo la cantidad y la descripción.
 En el menú de mantenimiento se ubica las actividades diarias, las semanales y
las mensuales programadas de acuerdo a las frecuencias por kilometraje
establecidas en el plan de mantenimiento para cada unidad, así como los
parámetros de mantenimiento.
135
Figura. 30 Pantalla 4 – Revisión diaria
Comentario. - En la figura anterior se observa la pantalla de las actividades de
revisión diaria de las unidades en el software Vehículos PRO V7.60.
Figura. 31 Pantalla 4– Revisión semanal
Comentario. - En la figura anterior se observa la pantalla de las actividades de
revisión semanal de las unidades en el software Vehículos PRO V7.60.
136
Figura. 32 Pantalla 4– Tareas programadas
Comentario. - En la figura anterior se observa la pantalla de las actividades
programadas para el mantenimiento de las unidades en el software Vehículos
PRO V7.60.
 Para el registro de mantenimiento se muestra la ficha en la cual se inserta
detalladamente las tareas de mantenimiento que se les va a realizar a las
unidades, esta información se adjunta automáticamente alas base de datos del
software.
 Par las evaluaciones técnicas se ubica la ficha, la cual realiza el mecánico para
alcanzarla al jefe de mecánicos.
137
Comentario. - En la figura anterior se observa la pantalla de evaluación técnica
y revisión según la fecha correspondiente de las unidades de la empresa en el
software Vehículos PRO V7.60.
 Para el informe de averías se cuenta con la ficha respectiva, en la que se detallan
las fallas de las unidades que requieran mantenimiento correctivo, indicando el
tipo de avería desde leve hasta urgente.
138
Comentario. - En la figura anterior se observa la pantalla de informe de averías
de las unidades de la empresa según la fecha correspondiente en el software
Vehículos PRO V7.60.
 Por último, el programa muestra el registro de llegada con la ficha a ser llenada,
en el momento que ingresa la unidad vehicular al taller para su mantenimiento
respectivo.
139
Comentario. - En la figura anterior se observa la pantalla de registro de llegada
de una unidad según la fecha correspondiente para el mantenimiento respectivo
en el software Vehículos PRO V7.60.
 Toda esta información que se ingresa al sistema a través de las diferentes fichas
mostradas, se almacena en la base de datos del software y se pueden generar
impresiones presentadas en formatos del programa Excel.
5.2.6 Aplicación del modelo matemático
Con este modelo matemático se proyecta realizar la asignación de tareas y
secuenciación de las actividades de mantenimiento, para ello se hace uso de la
programación lineal con el cual se resuelve la problemática específica. Para esto se
toman en cuenta los siguientes factores.
140
 Con la realización de este modelo se busca la maximización de los tiempos
de ejecución de las actividades programadas en los mantenimientos
preventivos (MP).
 El modelo está diseñado para operarlo a un periodo de planeación de 1 año,
pero se admite la consideración de todas las actividades de mantenimiento.
 El modelo incluye como variables, las unidades vehiculares, las paradas de
tiempo para las actividades de mantenimiento y los mecánicos designados
para estas.
 En cuanto a las restricciones se consideran las de tipo ejecución, por
interrupciones, por inicio de mantenimiento, de exclusividad, y por
actividades paralelas.
En cuanto a los parámetros para aplicarse en el software AMPL tenemos:
i: Líneas de producción
 Línea de producción 1 = camiones
 Línea de producción 2 = unidades livianas
 Línea de producción 3 = camionetas
 Línea de producción 4 = grúas
t: Tiempo / períodos de ejecución / número de período
141
 Las labores de mantenimiento se realizan una vez al mes para cada una de las
líneas de producción.
j: Actividades a desarrollar en mantenimiento
 Acorde a los tipos de sistemas indicados en los planes de mantenimiento
preventivo se ubican 15 actividades (Anexo 10):
Tabla 22 Tipos de sistemas
TIPOS DE SISTEMAS TIPO DE ACTIVIDAD

Accesorios I
Rodamientos ruedas neumáticos II
Sistema admisión y escape III
Sistema chasis carrocería IV
Sistema de combustible V
Sistema de dirección VI
Sistema de frenos VII
Sistema de motor VIII
Sistema de suspensión IX
Sistema eléctrico X
Sistema refrigeración XI
Tren de fuerza XII
ECM XIII
Plataforma de carga XIV
Sistema neumático XV
l: Técnicos operadores
 12 operadores (8 mecánicos y 4 eléctricos)
Bij: Duración de la actividad j en la línea i / Duración de las actividades
Op_Act: Conjunto de operaciones “O” que pueden realizar las actividades “j”
142
Variable de decisión:
1 sila lineai es detenida para realizar la actividad j en el periodot

 Xijt = {
0 de lo contrario
1 si enla lineai laactividad jempieza alinicio del periodo t

 Cijt = {
0 de locontrario
1 si el operariol realiza la actividad j en lalinea i en el periodo t

 Olijt = {
0 de locontrario
5.2.6.1 Modelo matemático
Función objetivo: Maximizar los tiempos de ejecución de las actividades
programadas en los MP.
Restricciones: Las restricciones son las disponibilidades de los recursos y la
secuenciación de las actividades con el objetivo de maximizar la efectividad en
el programa de los mantenimientos preventivos.
 Restricción de ejecución: El desarrollo del mantenimiento preventivo se
realizará en una sola parada de la línea de producción, y las actividades
se realizarán en el tiempo asignado para cada una de ellas.
143
 Restricción por interrupciones: El paro de la línea de producción para
realizar el mantenimiento preventivo deberá empezar y terminar sin
interrupciones en el período planeado.
 Restricción por inicio del mantenimiento: Dos a más líneas de producción
no podrían iniciar el mantenimiento preventivo en el mismo período, debido
a que utilizan el mismo equipo de mantenimiento.
 Restricción de exclusividad: Toda actividad programada en los
mantenimientos preventivos deberá ser realizada por un único operario.
 Restricción por actividades paralelas: Debido a las políticas de seguridad,
un operario no puede realizar más de una actividad a la vez en el período de
tiempo programado para dicha actividad.
144
El jefe de mantenimiento define la secuencia en que se ejecutarán las actividades
programadas, como también los periodos o fechas para realizarse dichas
actividades, así como los tiempos que permanecerán las unidades fuera de
operación. La variable de decisión tiene dos estados, ya sea la unidad operando o
la unidad en mantenimiento. El mantenimiento es realizado con una frecuencia
mensual, con esto se pretende minimizar el tiempo de ejecución y maximizar el
cumplimiento de las actividades. La programación de las actividades a
desarrollar se define con tres días de anticipación, en el formato de
programación semanal, que incluyen las tareas, las personas asignadas y los
tiempos estimados para la ejecución de cada actividad.
Tomando en cuenta las averías detectadas el último mes de julio (Anexo 4), se
determinó un tiempo medio entre fallas de 35 horas.
Mientras que se estimó un tiempo medio para reparaciones de 1,5 horas para
cada técnico de mantenimiento.
A continuación, se muestra la formulación del modelo matemático en el
software AMPL.
145
Figura. 36 Modelo matemático en archivo mod del bloc de notas
Comentario. - En la figura anterior se muestra el bloc de notas en el que se
define el modelo matemático que será usado en el programa AMPL. En este
146
apartado con extensión mod, van los conjuntos, subconjuntos, parámetros,
variables, función objetivo (el de maximizar el tiempo de mtto.) y por último las
restricciones. Lo mismo sucede con las extensiones dat (en el que se definen los
parámetros) y la extensión com (en el que van los comandos). Todos ellos
mostrados juntos en la figura 38.
Figura. 37 Programa AMPL
Comentario. - En la figura anterior se muestra el programa AMPL descargado
de la página oficial en su versión demo (AMPL Command Line download for
Windows). En el cual se inserta el comando mostrado para la extensión com, una
vez que se copiaron los blocs con las extensiones mod, dat y com en la carpeta
de archivos del programa. Los resultados obtenidos de darle enter al comando
escrito en la figura se muestran a continuación en la figura 38, en la parte de
resultados del problema de mantenimiento.
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
Figura. 38 Modelo matemático en el software AMPL
Comentario. - En la figura anterior se muestra el modelo matemático,
mostrando el modelado paso a paso, junto al archivo de datos y comandos
utilizados en el software AMPL, para concluir con los resultados del problema
de mantenimiento de programación lineal arrojados por el programa.
158
5.2.6.2 Resultados
Se cumple con el objetivo de optimizar la asignación de tareas y secuenciación
de actividades en los mantenimientos preventivos a través del modelo de
programación lineal.
Así también se maximizan los tiempos de ejecución de las actividades
programadas en los mantenimientos preventivos.
En el Anexo 12 se muestran las tablas de los resultados del problema de
mantenimiento ejecutado.
 Para la duración de las actividades (en horas) se obtuvieron los siguientes
resultados.
Tabla 23 Ficha
TIPOS DE TIPO DE CAMIONES UNIDADES CAMIONETAS GRÚAS

SISTEMAS ACTIVIDAD LIVIANAS
Accesorios I 1 3 1 3
Rodamientos II 1 1 2 1
ruedas
neumáticos
Sistema III 3 1 2 1
admisión y
escape
Sistema IV 2 1 1 1
chasis
carrocería
Sistema de V 1 1 1 1
combustible
Sistema de VI 1 1 1 1
dirección
Sistema de VII 1 2 2 2
frenos
Sistema de VIII 3 1 6 1
motor
Sistema de IX 2 1 6 1
suspensión
Sistema X 1 1 5 1
eléctrico
159
Sistema XI 1 1 5 1
refrigeración
Tren de XII 2 1 5 1
fuerza
ECM XIII 1 2 3 2
Plataforma de XIV 1 1 2 1
carga
Sistema XV 2 1 2 1
neumático
 Se muestran también las actividades para cada periodo de tiempo, asignadas para
camiones, unidades livianas, camionetas y grúas.
 Se muestran los inicios de cada actividad para cada periodo de tiempo, asignadas
para camiones, unidades livianas, camionetas y grúas.
 La asignación de cada operador a cada línea de producción (camiones, unidades
livianas, camionetas y grúas), para realizar las actividades de mantenimiento en
cada periodo.
5.2.7 Disponibilidad de equipos con la implementación de la propuesta
La finalidad de la propuesta es optimizar el desempeño de la gestión de
mantenimiento de la empresa, esto se logra con la elevación de la disponibilidad de
las unidades vehiculares, y esto a su vez al optimizar los tiempos para cada actividad
y los tiempos de los operarios (mano de obra). Todo ello supone la reducción de
costos de mantenimiento.
Con la propuesta implementada se estima un incremento de la disponibilidad de un
7%. A continuación, se muestra la disponibilidad anual para las unidades
vehiculares.
160
Tabla 24 Disponibilidad de equipos con la propuesta implementada
GRUPOS UNIDADES TIEMPO TIEMPO TIEMPO DISPONIBILIDAD

PROGRAMAD REAL PARADO %
O
Grúa 3 3240.00 2818.00 421.00 87%
Camión 7 12600.00 10458.00 2142.00 83%
Unidades 11 17160.00 14414.00 2746.00 84%
livianas
Camioneta 12 8640.00 5962.00 2678.00 69%
TOTAL 33 41640.00 33652.00 7987.00 81%
Como se puede observar, con la propuesta implementada, se tiene una nueva
disponibilidad total promedio de unidades de 81%, superando al 73% que se tenía en el
histórico del año 2019 observado en el diagnóstico.
161
CONCLUSIONES
Primera: Se analizó la situación actual en el área de mantenimiento de la empresa
PRODISE S.C.R.L. determinando principalmente la falta de orden y control de las
actividades, así como la capacitación del personal, y en general la baja disponibilidad
(73%) de las unidades vehiculares, lo cual afecta directamente al desempeño y en
consecuencia mayores costos para la empresa.
Segunda: Se determinó que actualmente no se cumplen con planes de mantenimiento
preventivo, y en general una pobre gestión de los mantenimientos correctivos. No se
cuenta con historial de mantenimiento formal y estructurado, ni documentos y/o
formatos de registro, así también la falta de un sistema de información eficiente.
Tercera: Con el conjunto de propuestas de gestión se estima la optimización del área de
mantenimiento de la empresa. Estas propuestas comprenden: plan de capacitaciones,
aplicación de la metodología 5’S, implementación de un programa computarizado para
el control de mantenimiento, aplicación de la gestión de inventarios, implementación de
formatos para la estandarización de las actividades, actualización del organigrama y el
manual de funciones para los mecánicos, así como del flujograma de actividades, y por
último la aplicación de un modelo matemático para la asignación de tareas y
secuenciación de las actividades de mantenimiento. Todo esto se traduce en un mayor
desempeño del área y menores costes a la larga.
Cuarta: Una vez establecidas las propuestas, se estima la maximización de los tiempos
de ejecución de las actividades programadas en el MP, y el aumento de la disponibilidad
de las unidades vehiculares (81%).
162
RECOMENDACIONES
Primera: Se recomienda continuar con el sistema de gestión de mantenimiento
propuesto para cada periodo, ya que mediante esto se logrará mantener la disponibilidad
muy cerca al 90%.
Segunda: Se recomienda realizar un diagnóstico situacional de la empresa al menos una
vez al año, para identificar nuevos problemas que se puedan originar y realizar las
respectivas mejoras e implementarlas para que así los procesos y la empresa en general
tenga un buen desempeño y se adapte a las necesidades cambiantes del mercado.
Tercera: Para el éxito de cada propuesta a implementar es necesario hacer seguimientos
y controles sobre el avance y continuidad de las mismas, es por esto que se recomienda
a la empresa realizar los seguimientos necesarios para la mantención de las propuestas y
así pueda inculcarse en la empresa una cultura de mejora continua, encabezada por el
gerente y el jefe del área de mantenimiento en este caso.
Cuarta: Se recomienda a la empresa hacer evaluaciones periódicas a los indicadores
desarrollados en este trabajo de investigación y según los resultados obtenidos verificar
si estos siguen en constante mejora, así también adicionar nuevos indicadores.
163
Bibliografía
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169
ANEXOS
Anexo 1 Cuestionario de encuesta
A continuación, se presenta preguntas las cuales están dirigidas a trabajadores de la

empresa PRODISE S.R.L. con el objetivo de identificar la situación actual de la
empresa en la gestión del mantenimiento de sus equipos, e identificar también los
principales problemas que se tienen en esta área.
Marque con un aspa (X) o un Círculo (O) su respuesta.
1. ¿Cómo califica el tipo de mantenimiento que se realiza en la empresa?

a) Muy Bueno
b) Bueno
c) Normal
d) Malo
e) Pésimo
2. Califique usted la gestión que se viene llevando actualmente en el área de

mantenimiento:
a) Muy Bueno
b) Bueno
c) Normal
d) Malo
e) Pésimo
3. ¿Cómo califica la estandarización del trabajo? (existencia de fichas de Orden de

Trabajo, Orden de servicio, registro de mantenimiento, o algún formulario de registro
por parte del técnico encargado)
a) Muy Bueno
b) Bueno
c) Normal
d) Malo
e) Pésimo
4. ¿Cómo califica el registro de mantenimiento de las unidades vehiculares?

a) Muy Bueno
b) Bueno
c) Normal
d) Malo
e) Pésimo
5. ¿Cómo califica el control, cuidado y orden de las herramientas y equipos necesarios

para las actividades de mantenimiento?
a) Muy Bueno
170
b) Bueno
c) Normal
d) Malo
e) Pésimo
6. Si usted podría calificar de manera general la disponibilidad de las unidades, ¿Cómo

califica la disponibilidad de dichas unidades en la empresa?
a) Muy Bueno
b) Bueno
c) Normal
d) Malo
e) Pésimo
7. Cuando un equipo queda inoperativo por una falla compleja, ¿Cómo califica el
tiempo que demora el área de mantenimiento en dar solución al problema?
a) Muy Bueno
b) Bueno
c) Normal
d) Malo
e) Pésimo
8. ¿Cómo califica las acciones tomadas frente a las demoras ocasionados por retrasos de
logística?
a) Muy Bueno
b) Bueno
c) Normal
d) Malo
e) Pésimo
9. ¿Cómo califica el nivel de capacitación de los técnicos mecánicos del área de

mantenimiento dentro de la empresa?
a) Muy Bueno
b) Bueno
c) Normal
d) Malo
e) Pésimo
10. Si usted podría calificar el nivel de competencia (eficiencia) de sus compañeros

mecánicos en las actividades de mantenimiento, ¿Cómo calificaría dicho nivel de
eficiencia?
a) Muy Bueno
b) Bueno
c) Normal
d) Malo
e) Pésimo
11. ¿Cómo califica los métodos de inspección para las actividades de mantenimiento de
la empresa?
a) Muy Bueno
b) Bueno
171
c) Normal
d) Malo
e) Pésimo
12. ¿Cómo califica el tiempo en que se encuentran disponibles las herramientas y los
repuestos para las actividades de mantenimiento?
a) Muy Bueno
b) Bueno
c) Normal
d) Malo
e) Pésimo
13. ¿Cómo califica la continuidad con que se desarrollan las actividades de

mantenimiento?
a) Muy Bueno
b) Bueno
c) Normal
d) Malo
e) Pésimo
172
Anexo 2 Resultados de las encuestas
Tabla 25 Pregunta N°1: ¿Cómo califica el tipo de mantenimiento que se realiza en la empresa?
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Pésimo 7 14,0 14,0
Malo 19 38,0 52,0
Normal 14 28,0 80,0
Bueno 7 14,0 94,0
Muy Bueno 3 6,0 100,0
Total 50 100,0
Figura. 39 Pregunta N°1: ¿Cómo califica el tipo de mantenimiento que se realiza en la

empresa?
173
Tabla 26 Pregunta N°2: Califique usted la gestión que se viene llevando actualmente en el área
de mantenimiento
Porcentaje
acumulado
Malo 21 42,0 54,0
Normal 13 26,0 80,0
Bueno 7 14,0 94,0
Muy Bueno 3 6,0 100,0
Total 50 100,0
Figura. 40 Pregunta N°2: Califique usted la gestión que se viene llevando actualmente en el
área de mantenimiento
Fuente: Elaboración propia.
174
Tabla 27 Pregunta N°3: ¿Cómo califica la estandarización del trabajo? (existencia de fichas de
Orden de Trabajo, Orden de servicio, registro de mantenimiento, o algún formulario de
registro por parte del técnico encargado)
Porcentaje
acumulado
Malo 20 40,0 54,0
Normal 11 22,0 76,0
Bueno 8 16,0 92,0
Muy Bueno 4 8,0 100,0
Total 50 100,0
Figura. 41 Pregunta N°3: ¿Cómo califica la estandarización del trabajo? (existencia de fichas
de Orden de Trabajo, Orden de servicio, registro de mantenimiento, o algún formulario de
registro por parte del técnico encargado)
175
Tabla 28 Pregunta N°4: ¿Cómo califica el registro de mantenimiento de las unidades
vehiculares?.
Porcentaje
acumulado
Malo 22 44,0 58,0
Normal 11 22,0 80,0
Bueno 5 10,0 90,0
Muy Bueno 5 10,0 100,0
Total 50 100,0
Figura. 42 Pregunta N°4: ¿Cómo califica el registro de mantenimiento de las unidades

vehiculares?
176
Tabla 29 Pregunta N°5: ¿Cómo califica el control, cuidado y orden de las herramientas y
equipos necesarios para las actividades de mantenimiento?
Porcentaje
acumulado
Malo 21 42,0 58,0
Normal 10 20,0 78,0
Bueno 7 14,0 92,0
Muy Bueno 4 8,0 100,0
Total 50 100,0
Figura. 43 Pregunta N°5: ¿Cómo califica el control, cuidado y orden de las herramientas y
equipos necesarios para las actividades de mantenimiento?
177
Tabla 30 Pregunta N°6: Si usted podría calificar de manera general la disponibilidad de las
unidades, ¿Cómo califica la disponibilidad de dichas unidades en la empresa?
Porcentaje
acumulado
Malo 18 36,0 52,0
Normal 13 26,0 78,0
Bueno 6 12,0 90,0
Muy Bueno 5 10,0 100,0
Total 50 100,0
Figura. 44 Pregunta N°6: Si usted podría calificar de manera general la disponibilidad de las
unidades, ¿Cómo califica la disponibilidad de dichas unidades en la empresa?
178
Tabla 31 Pregunta N°7: Cuando un equipo queda inoperativo por una falla compleja, ¿Cómo
califica el tiempo que demora el área de mantenimiento en dar solución al problema?
Porcentaje
acumulado
Malo 20 40,0 50,0
Normal 13 26,0 76,0
Bueno 6 12,0 88,0
Muy Bueno 6 12,0 100,0
Total 50 100,0
Figura. 45 Pregunta N°7: Cuando un equipo queda inoperativo por una falla compleja,
¿Cómo califica el tiempo que demora el área de mantenimiento en dar solución al problema?
179
Tabla 32 Pregunta N°8: ¿Cómo califica las acciones tomadas frente a las demoras
ocasionados por retrasos de logística?
Porcentaje
acumulado
Malo 18 36,0 46,0
Normal 16 32,0 78,0
Bueno 5 10,0 88,0
Muy Bueno 6 12,0 100,0
Total 50 100,0
Figura. 46 Pregunta N°8: ¿Cómo califica las acciones tomadas frente a las demoras
ocasionados por retrasos de logística?
180
Tabla 33 Pregunta N°9: ¿Cómo califica el nivel de capacitación de los técnicos mecánicos del
área de mantenimiento dentro de la empresa?
Porcentaje
acumulado
Malo 14 28,0 50,0
Normal 12 24,0 74,0
Bueno 6 12,0 86,0
Muy Bueno 7 14,0 100,0
Total 50 100,0
Figura. 47 Pregunta N°9: ¿Cómo califica el nivel de capacitación de los técnicos mecánicos
del área de mantenimiento dentro de la empresa?
181
Tabla 34 Pregunta N°10: Si usted podría calificar el nivel de competencia (eficiencia) de sus
compañeros mecánicos en las actividades de mantenimiento, ¿Cómo calificaría dicho nivel de
eficiencia?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válid Pésimo 8 16,0 16,0

o Malo 20 40,0 56,0
Normal 10 20,0 76,0
Bueno 6 12,0 88,0
Muy Bueno 6 12,0 100,0
Total 50 100,0
Figura. 48 Pregunta N°10: Si usted podría calificar el nivel de competencia (eficiencia) de sus
compañeros mecánicos en las actividades de mantenimiento, ¿Cómo calificaría dicho nivel de
eficiencia?
182
Tabla 35 Pregunta N°11: ¿Cómo califica los métodos de inspección para las actividades de
Porcentaje
acumulado
Malo 21 42,0 56,0
Normal 10 20,0 77,0
Bueno 6 12,0 88,0
Muy Bueno 6 12,0 100,0
Total 50 100,0
Figura. 49 Pregunta N°11: ¿Cómo califica los métodos de inspección para las actividades de
183
Tabla 36 Pregunta N°12: ¿Cómo califica el tiempo en que se encuentran disponibles las
Porcentaje
acumulado
Malo 20 40,0 54,0
Normal 14 28,0 82,0
Bueno 9 18,0 100,0
Total 50 100,0
Figura. 50 Pregunta N°12: ¿Cómo califica el tiempo en que se encuentran disponibles las
184
Tabla 37 Pregunta N°13: ¿Cómo califica la continuidad con que se desarrollan las actividades
de mantenimiento?
Porcentaje
acumulado
Malo 20 40,0 54,0
Normal 12 24,0 78,0
Bueno 7 14,0 92,0
Muy Bueno 4 8,0 100,0
Total 50 100,0
Figura. 51 Pregunta N°13: ¿Cómo califica la continuidad con que se desarrollan las
actividades de mantenimiento?
185
Anexo 3 Programa SPSS vista de datos
186
Anexo 4 Programa SPSS vista de variables
187
Anexo 5 Programa SPSS matriz de resultados
188
189
Anexo 6 Plan de mantenimiento correctivo actual
Renault VEI 952
Toyota V6J 954
190
Hyundai APW 798
Hyundai APW 892
191
Toyota V7D 716
Hyundai ADG 748
192
KIA VOB 918
Hyundai F4T 475
193
Hyundai D6L 958
Mitsubishi VDW 955
194
Volkswagen V80 928
Hyundai C4L 432
195
KIA VOB 898
Toyota D4I 711
196
FORLAND V9X 851
Hyundai C2X 960
197
Toyota VBT 955
Mitsubishi VON 953
198
Mitsubishi V8H 963
Toyota V6R 785
199
Mercedes Benz V6M 944
Anexo 7 Reporte de averías Año 2020
200
Fecha Unidad Marca Placa Evento Evidencia
Falla de pedal de embrague, en
15/07/2020 Camioneta Toyota V6J 954 operaciones mina.
Ventilación de aceite hidráulico N/A
Volkswagen V8O 928
15/07/2020 Grúa inoperativo en mina.
15/07/2020 Grúa Volkswagen V8O 928 Bajo nivel de Aceite.
Camioncito de
14/07/2020 Hyundai APW 789 Daño en el neumático posterior derecho.
Acarreo
Se reporta seguro de maletera

Transporte de N/A
14/07/2020 Hyundai C4L 432 inoperativo, Observación de seguridad
Personal
en Mina
201
Transporte de Se reporta dificultad al tratar de operar el
10/07/2020 Hyundai C4L 432
Personal seguro de la maletera en mina
Transporte de Falta de Kit de Desinfección:

10/07/2020 Mitsubishi VON 953
Personal Observación de Seguridad
Transporte de Foco de Luz Baja Quemado en Mina:

08/07/2020 Renault VEI 952
Personal Observación de Seguridad
202
Transporte de Se activa check de batería, indica falla
08/07/2020 Hyundai C4L 432
Personal de alternador
Transporte de
07/07/2020 Toyota VBT 955 Cambio de aceite vencido
Personal
203
Transporte de Cable del seguro de la puerta en mal
04/07/2020 Renault VEI 952
Personal estado, posible reporte de seguridad
Transporte de Falla en indicador de combustible, boya

03/07/2020 Toyota VBT 955
Personal de tanque en mal estado.
Transporte de Reporte de desgaste en disco de

03/07/2020 Toyota VBT 955 N/A
Personal embrague, posible cristalización.
204
Reporte de daños múltiples en carrocería
Transporte de
03/07/2020 Hyundai D6L 958 y faros "Stopers" posible observación de
Personal
seguridad
Transporte de
02/07/2020 Hyundai C4L 432 Nivel de Aceite bajo en el motor.
Personal
30/06/2020 Transporte de Mitsubishi VDW Presencia de daños en el tanque de

Personal 955 combustible de la unidad.
205

Transporte de Desprendimiento de pértiga: Posible

29/06/2020 Toyota VBT 955
Personal observación de seguridad
26/06/2020 Camioneta Toyota V6J 954 Pedal de embrague largo N/A

26/06/2020 Transporte de Hyundai C4L 432 Corte de neumático trasero izquierdo
206

Personal exterior
Transporte de
26/06/2020 Renault VEI 952 Daño a carrocería
Personal
207
Freno de pedal descalibrado : Muy
Transporte de Largo, también se registra mal
26/06/2020 Hyundai C4L 432 N/A
Personal funcionamiento en la puerta del
compartimiento trasero
Freno de pedal descalibrado : Muy

Transporte de
26/06/2020 Toyota V6J 954 Largo, también se registra mal control en
Personal
el cambio de aceite
208

Camión de Mal estado del cinturón de seguridad del

26/06/2020 Kia V0B 918
Acarreo piloto.
24/06/2020 Transporte de Mitsubishi VON 953 Pérdida total del disco de embrague,
Personal unidad paralizada en mina
209

Camión de Falla total del Motor de Arranque:

20/06/2020 Hyundai APW 892 N/A
Acarreo Unidad totalmente inoperativa
20/06/2020 Transporte de Hyundai C2X 960 Puerta lateral lado derecho inoperativa
Personal no abre cuando debe y se abre en pleno
movimiento posible observación de
seguridad
210

Camión de
19/06/2020 Kia VOB 898 Daño en la carroceria lado conductor
Acarreo
211
Transporte de Lado a carrocería intermedio en dos
19/06/2020 Toyota VBT 955
Personal lugares diferentes
Transporte de
19/06/2020 Hyundai C4L 432 Daño total en autorradio
Personal
212
Conos de parqueo deteriorador: Posible
18/06/2020 Camioneta Toyota D4I 711
observación de seguridad
Transporte de Muelle de roto, paralización de la

18/06/2020 Toyota V6J 954
Personal unidad.
213
Camión de Extintor de 6Kg vencido sin reposición:
17/06/2020 Hyundai APW 798
Acarreo Posible observación de seguridad N/A
Camion de Corte de neumatico trasero izquierdo

13/06/2020 Kia V0B 918
Acarreo exterior
214
Transporte de Golpes en la carrocería lado derecho
12/06/2020 Toyota VBT 955
Personal posterior
Camión de
12/06/2020 KIA VOB 898 Se desprende porta vaso de unidad
Acarreo
215
Transporte de
11/06/2020 Hyundai C4L 432 Puerta trasera descuadrada
Personal
Falta de elementos de desinfección para

11/06/2020 Camioneta Toyota D4I 711 COVID 19 : Posible observación de N/A
seguridad
216
Transporte de VDW Falla de embrague pone inoperativa la
10/06/2020 Mitsubishi
Personal 955 unidad en mina.
Camión de
07/06/2020 KIA VOB 898 Perdida de tuerca llanta lateral derecha
Acarreo
217
Transporte de Desgaste grave en cocada de neumáticos
06/06/2020 Renault VEI 952
Personal en los 4 puntos
04/06/2020 Camioneta Toyota D4I 711 Faros posteriores en mala condición
218
Restos de óxido en el filtro de
03/06/2020 Camioneta Toyota V6J 954 N/A
combustible, dificultad en el arranque
Se desprende pisadera de acceso a

02/06/220 Camioneta Toyota D4I 711
cabina
Camión de Se activa "Check engine" en controles de

01/06/2020 Kia V0B 918
Acarreo tablero
219
220
Transporte de Se quemó Luz corta de la combi F4T -
31/05/2020 Hyundai F4T 475
Personal 475
Transporte de Rapones en carrocería lado derecho

29/05/2020 Kia VOB 898
Personal superior
221
Anexo 8 Formato programa semestral de capacitación
222
223
Anexo 9 Formato lista de asistencia
224
Anexo 10 Procedimientos de limpieza y desinfección - COVID-19
225
226
227
228
229
230
Anexo 11 Manual de procedimientos
231
232
233
234
235
236
Anexo 12 Manual de funciones
237
238
239
Anexo 13 Formato de seguimiento 5´S
240
241
Anexo 14 Plan de gestión ambiental
242
243
244
245
246
247
248
249
250
Anexo 15 Plan de mantenimiento preventivo
251
252
253
254
255
256
257
Anexo 16 Tabla de resultados del problema de mantenimiento
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268

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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍAS FÍSICAS Y FORMALES

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN DEL ÁREA DE

Tesis presentada por el Bachiller:

Tejada Fernández, Fabrizio Alejandro

Para optar el Título Profesional de:

“Quiero dedicar esta tesis primeramente a Dios por haber

permitido llegar hasta aquí hoy y a su Santa la madre la Virgen

de Chapi de la cual soy fiel devoto, por darme fuerza y salud

para llevar a cabo mis metas y objetivos. A mis padres y hermana

por haberme apoyado en cada uno de mis pasos y enseñarme

buenos valores, por la motivación constante que permitieron que

hoy en día sea la persona que soy y por su amor incondicional. A

todos ustedes Gracias, pero sobre todo gracias infinitas a mi

madre, quien confió en mí, aun cuando yo ya había dejado de

La presente investigación consiste en la aplicación de los distintos conocimientos

académicos obtenidos a lo largo de cinco años de estudios de la carrera Ingeniería

Industrial con la finalidad de elaborar un conjunto de propuestas que permitan la

optimización de los procesos para mejorar el servicio de mantenimiento mecánico de las

unidades vehiculares de la empresa PRODISE S.C.R.L.

El objetivo de la presente investigación es realizar un diagnóstico y en base a este

elaborar un conjunto de propuestas de mejora para el área de mantenimiento mecánico,

con el fin de lograr la optimización de sus procesos y elevar el nivel de desempeño.

Se realizó el diagnóstico de la situación actual de la empresa en el que se identificaron

los principales problemas, entre ellos se identificó la ausencia de un plan de

mantenimiento preventivo, la capacitación al personal, la falta de sistemas de

información, carencia de orden al momento de realizar las actividades de

mantenimiento, así como la falta de un control de inventarios y procesos no

Posteriormente se elaboró un conjunto de propuestas de mejora que consta de un plan de

capacitación, la aplicación de la metodología 5´S, la implementación de formatos para

lograr la estandarización de procesos, la actualización del flujograma, la

implementación de un tablero de control visual y la aplicación de un modelo

matemático para maximizar la eficiencia de las actividades programadas en el MP.

Para concluir se mostraron los beneficios cuantitativos, en cuanto a los tiempos de

mantenimiento y la consecuente mejora de la disponibilidad de las unidades vehiculares.

maintenance service of the vehicle units of the company PRODISE SCRL

its processes and raise the level of performance.

maintenance activities, as well as the lack of inventory control and non-standardized

Subsequently, a set of improvement proposals was developed that consists of a training

efficiency of the activities programmed in the MP.

the consequent improvement in the availability of vehicle units.

Keywords: management, maintenance, performance, mathematical model.

1.2 Identificación del problema................................................................................1

1.3 Descripción del problema...................................................................................1

1.4 Planteamiento del problema................................................................................3

1.5.1 Objetivo general..........................................................................................3

1.5.2 Objetivos específicos...................................................................................3

1.7 Antecedentes de la investigación........................................................................4

1.9 Limitaciones de la investigación.........................................................................6

1.12 Tipo de investigación......................................................................................8

1.14 Técnicas e instrumentos de recolección de datos............................................9

1.14.3 Observación directa.....................................................................................9

1.14.4 Revisión y análisis documental.................................................................10

1.15 Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos...........................................10

2.1 Antecedentes internacionales................................................................................12

2.2 Antecedentes nacionales........................................................................................13

2.3 Antecedentes locales.............................................................................................14

3.1 Gestión de mantenimiento.....................................................................................15

3.4.1 Nivel de servicio........................................................................................30

4.1.2 Actividad principal....................................................................................33

4.1.5 Breve descripción......................................................................................33

4.1.7 Servicio de terceros...................................................................................39

4.2 Análisis de los procesos....................................................................................40