GESTIÓN POR

COMPETENCIAS
Lida Rodríguez González

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Shutterstock/696061477
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Los modelos gerenciales y su evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Algunos autores promotores del cambio en los procesos administrativos . 6

Adam Smith 1776 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Taylor, Emerson, Ford, L. Gantt. Administración

científica - Teoría clásica 1900-1925 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Henry Fayol, Max Weber, Monnet, Urwick -Teoría clásica 1900- 1925 . . . 7

Mary Parker Follet, Chester Barnard,

George Elton Mayo, Karl Lewin 1925 - 1950 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Elton Mayo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

La escuela humanista de la administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Kurt Lewin y Abraham Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

La escuela neoclásica o escuela del proceso administrativo:

William Newman, H. Koontz y C. O’Donell, Urwick 1950-1985 . . . . . . . . 9

La escuela neoclásica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Neoclásica de administración industrial fabril . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Neoclásica de dirección y administración general . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

La calidad total - Edward Deming, Joseph Juran,

Philip Crosby 1980-1994 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
ÍNDICE

La teoría neoclásica y sus principales características . . . . . . . . . . . . . . . 10

Administración por objetivos Peter Drucker,

W. Newman, E, Dale, L Allen y Harold Koontz, 1995 – actualidad . . . . . . 10

Modelo de Humble, por John W. Humble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Modelo de Odiorne, por George Odiorne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
 Introducción

Los modelos actuales de gestión por competencias buscan lograr una mayor
adaptabilidad entre los elementos constitutivos de la organización, como son:
sus estructuras, funciones, cargos y las personas que la integran, de esta forma,
tienden a realizar un proceso de alineación de la planeación estratégica.

En estos modelos de gestión se deben diseñar y establecer los marcos de

referencia sobre los cuales los colaboradores deben guiar su desempeño, así
como implementar las mejores adecuaciones entre los cargos y las funciones
en la organización, y plantear las estrategias para un mejor apoyo y direccio-
namiento de las personas y los líderes.

Los modelos de gestión por competencias se instituyen en la empresa

como estrategias que lleven al sostenimiento adecuado, el desarrollo de las
INTRODUCCIÓN

capacidades de los colaboradores y la retención del preciado talento humano.

Cuando un individuo es seleccionado se evalúan sus competencias y se deter-
minan sus necesidades de capacitación, de forma que se mejore su desempeño
futuro y se pueda establecer su plan de carrera profesional. El jefe inmediato
del colaborador es quien debe especificar las metas de éste en el tiempo y
realizar un seguimiento periódico para el continuo desarrollo y actualización
de sus competencias, esta calificación se realiza mediante indicadores que se
definen en el proceso de evaluación, así el logro
de las metas establecidas puede incidir en las
recompensas para el colaborador. Planeación estratégica
Se trata de la realización de planes
Los modelos gerenciales son estrategias de organizadamente que se constituyan
en un todo para lograr las metas y
gestión organizacional utilizadas para la admi- objetivos propuestos, "es concebida
nistración y mejora de los procesos y procedi- como un proceso dinámico y siste-
mático basado en una actitud y una
mientos de la empresa, de forma que la lleven a forma de vida que requiere de dedica-
alcanzar sus objetivos. Los modelos son proto- ción para identificar oportunidades y
peligros que surgen en el futuro con
tipos que reflejan el entorno en que la empresa el objeto de tomar decisiones en el
está inmersa, y son establecidos en la organiza- presente para aprovechar de la mejor
manera las oportunidades y evitar los
ción para orientar su buen desarrollo. peligros” (Aguilar, 2000, p. 17).

Modelos de gestión por

Pero no es un modelo el que va a determinar
el adecuado desarrollo de las organizaciones,
son las personas quienes con su creatividad en
la utilización de dicho modelo logran los obje-
tivos organizacionales. Históricamente dichos
modelos fueron evolucionando para adaptarse
a la realidad y circunstancias del momento eco-
nómico, financiero o político que vivía la organi-
zación, lo más importante de la implementación
de los modelos gerenciales es que no son está-
ticos, todo lo contrario, nacen de una profunda
reflexión del empresario sobre la mejor forma de
llevar su organización al éxito.
competencias
Proceso que permite desarrollar, medir
y fortalecer los conocimientos de las
personas, desarrollar habilidades y
generar procesos de alineación entre
las competencias personales y las com-
petencias organizacionales.
Objetivos
Son los resultados que una organiza-
ción espera obtener para el cumpli-
miento de su misión.
Prototipo
Es algo que reúne tantas característi-
cas de un conjunto de cosas de forma
que le es posible representarlas.
Los modelos gerenciales y
su evolución
 Figura 1.
Fuente: Shutterstock /587628377

A través del tiempo la labor administrativa ha existido, desde que el hombre buscó la
distribución de actividades, se datan desde que surgió la humanidad. Con la aparición
de las urbes queda atrás la explotación meramente agrícola propia de la producción de
alimentos, y esto da origen a la aparición del Estado y de las técnicas especializadas, de
los templos y de los palacios. En el antiguo Egipto aparece el faraón, descendiente de
los dioses, para quien los consejeros reales practicaban inventarios, se usa la burocracia
para el manejo de la agricultura y la construcción de pirámides y edificios, los egipcios
fueron de los primeros en utilizar jerarquías laborales y en
aplicar los términos de empleados.

Los hebreos por su parte utilizaron la departamentali- Labor administrativa

zación, fueron los primeros en utilizar la organización por
tramos y las jerarquías políticas.
El concepto de administración en los romanos data de
los años 200 a.C. al 400 d.C., ellos fueron grandes guerreros,
lo que los llevó a realizar desarrollos en temas tan impor-
tantes como las aplicaciones, sobre todo en el campo de
la fabricación de armamento, en la construcción de vías,
de bodegas, la utilización de inventarios, la formación de
gremios, las estructuras jerárquicas y fueron claros en la
Como función gerencial básica.
Técnicas especializadas
Estos trabajos especializados permiten
generar un mayor conocimiento.
Burocracia
Estrato, grupo social conformado por
los empleados públicos y funcionarios.
Departamentalización
Es el proceso en que se consolidan
grupos dentro de las partes de una
organización, conformándolos según
su actividad similar y su interrelación.

distribución y organización autoritaria basada en funciones, Administración

Es definida como gobernar o admi-
los sistemas de gobernabilidad y la administración pública, nistrar, desde una persona a una
fueron los primeros en la organización de monarquías, aris- organización.
tocracias y sistemas tributarios.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 5

 En la edad media, con el surgimiento de los viajes, el comercio y las políticas de inter-
cambio surge el feudalismo, con la repartición de las tierras en feudos por parte de los
señores feudales a los vasallos para que las cultivaran, y estos, a cambio de protección
pagaban impuestos a los soberanos y a los reyes, quienes vivían en un castillo, adminis-
traban la justicia, dirigían la policía, y recaudaban estos impuestos.

La organización militar influyó en la administración, el principio de la unidad de mando,

las estructuras lineales, los niveles de mando de acuerdo con la autoridad y la respon-
sabilidad, la autoridad delegada y el principio de dirección son temas utilizados en las
organizaciones.

Con la administración y la revolución industrial, con la

mecanización de la industria y la agricultura, el avance en
los transportes y el desarrollo de las fábricas, se da origen
a los sistemas de producción con el ánimo de mejorar
los elementos de productividad, dando paso a la cons-
trucción de normas para registrar el trabajo, estudiar los
elementos de la productividad humana, los conceptos de
administración por funciones, los ambientes de trabajo,
se requirió entonces de la búsqueda de soluciones a los
problemas cotidianos, diferentes estudios se han venido
realizando desde diferentes postulados dando paso a
teorías y a escuelas que han fundamentado los principios
Feudalismo
Sistema de gobierno y de organización
económica, social y política propio de
la Edad Media.
Feudos
Tierra otorgada por un señor feudal
a su vasallo y por la cual éste debe
servirle.
Revolución industrial
Transformación económica, social y
tecnológica que comienza a mediados
del siglo XVIII y abarca aproximada-
mente hasta 1840.

de planeación, organización, ejecución y control de las Economía clásica

empresas, convirtiéndose en referentes para entender la Se considera ampliamente como la pri-
mera escuela de economía moderna.
complejidad de la labor administrativa y gerencial.

Algunos autores promotores del cambio en los procesos

administrativos

Adam Smith 1776

Fue el fundador de la economía clásica, escribió el libro “La riqueza de las naciones”,
en el que destaca algunas de sus principales teorías relacionadas, como: la división del
trabajo, la primera teoría de la administración que sugería mejorar la producción de los
emprendimientos mediante la división las actividades de cada colaborador. Se integraría
la habilidad en función del manejo y de la reducción del tiempo.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 6

Taylor, Emerson, Ford, L. Gantt.
Administración científica - Teoría
clásica 1900-1925
Estos teóricos introducen los términos de
las organizaciones jerárquicas, la práctica
comercial moderna y los cuadros de cadena
de mando. Fundamentan los principios
básicos de la administración y sus elemen-
tos primordiales de planeación, organiza-
ción y control, generando la racionalización
de estructuras y métodos de operación
administrativa e industrial. Gantt, por su
parte, introdujo las gráficas para calen-
darizar la producción y sentó las bases de
los instrumentos para graficar el método
de ruta crítica. Según esta corriente los
trabajadores se deben entrenar de forma
científica para afinar sus aptitudes.
Método de ruta crítica
Método para calcular los tiempos
en la planeación del trabajo, de un
proyecto, etc.
Henry Fayol, Max Weber, Monnet,
Urwick -Teoría clásica 1900- 1925
Se interesaron por las funciones de la
organización, y sostuvieron que la admi-
nistración podía ser aprendida, así como
se hace con una habilidad, siendo posible
al enseñar su fundamentación, así se vis-
lumbraba que la administración se podía
enseñar en las universidades. Se enfatizó
el análisis de las funciones administrativas.
Weber, por su parte, desarrolló la teoría
de la administración de burocracias, en la
cual establece que son necesarios grados
definidos verticalmente, en una jerarquía,
en la cual deben existir reglamentos estric-
tos, además de líneas de autoridad y muy
bien definidas.
Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación
Mary Parker Follet, Chester Barnard,
George Elton Mayo, Karl Lewin 1925 -
1950
Mary Parket Foller incluyó explícitamente
el estudio del ambiente y del entorno orga-
nizacional, en sus aportes subrayó las per-
sonas no se pueden sentir completas si no
son parte de un grupo, y postuló que los
recursos humanos de las organizaciones se
nutren de las relaciones con los integrantes
de éstas.
Elton Mayo
Conocido por el experimento de Haw-
thorne, investigó cómo la iluminación en
el sitio laboral influía en la productividad,
de lo cual concluyó que habría una mayor
efectividad laboral si la administración
se preocupaba por los empleados y si
sus supervisores les daban una atención
individual.
La escuela humanista de la
administración
En esta escuela se estudian actitudes y
reacciones psicológicas de los individuos en
la organización. Aparecen conceptos como
motivación y satisfacción del empleado, y
se realizan estudios con el fin de mejorar,
a través de la humanización de las áreas
laborales, la productividad de las empresas.
Influyen investigaciones como, por ejem-
plo, el experimento Hawthorne, dirigido por
Elton Mayo.
Este experimento se realizó para iden-
tificar las causas de fatiga y otros proble-
mas de salud que afecta a los trabajado-
res de la Wester Electric Company, la cual
estaba ubicada en el barrio Hawthorne de
7
Chicago (EE.UU.), de aquí el nombre del
experimento. A pesar de que éste estudio
se suspendió por razones externas, de éste
se definieron los principios básicos de la
escuela de las relaciones humanas.
Las conclusiones de éste estudio fueron:
• El nivel de producción depende de la
integración social, no siendo definido
por la capacidad física o fisiológica
como postuló la teoría clásica.
• El nivel de producción depende de la
integración social. Se constata que
el nivel de producción no está de-
terminado por la capacidad física
o fisiológica (como afirma la teoría
clásica).
• El comportamiento social de los tra-
bajadores. El poder del grupo provo-
ca cambios en el comportamiento
individual y no les permite actuar
aisladamente como individuos.
• Las recompensas y sanciones socia-
les. Aquellos obreros que producían
por arriba o debajo de la norma, per-
dían el afecto de sus compañeros,
así mismo, el comportamiento de
estos está condicionado por normas
o estándares sociales. Ésta es una de
las conclusiones más importantes.
• Los grupos informales. Estos consti-
tuyen la organización humana de la
empresa, que muchas veces está en
contraposición a la organización, ya
que estos definen sus reglas, recom-
pensas o sanciones.
Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación
• Las relaciones humanas. Es la or-
ganización de grupos sociales que
mantienen una constante interac-
ción social y se entiende a ésta como
las acciones y actitudes resultantes
del contacto entre personas y gru-
pos.
• La importancia del contenido del
cargo. Mayo y sus colaboradores
observaron que los obreros cambia-
ban constantemente de puesto para
evitar la monotonía, contrariando
la política de la empresa, lo que era
negativo para ésta, pero elevaba la
moral de todo el grupo.
• El énfasis en los aspectos emociona-
les. Los elementos emocionales in-
conscientes –incluso irracionales- del
comportamiento humano atraen a
casi todos los forjadores de la teoría
de las relaciones humanas. De ahí
que algunos autores los denominan
sociólogos de la organización.
Kurt Lewin y Abraham Maslow
Estos aportaron a la escuela de las rela-
ciones humanas importantes estudios en
los temas de la motivación y la frustración,
consideran que los trabajadores acep-
tan situaciones positivas y rechazan las
situaciones negativas. Las personas son
motivadas por la satisfacción de algunas
necesidades como ropa, alimento, éstas a
su vez le ayudan a satisfacer otras necesi-
dades con la ayuda del grupo y de las rela-
ciones administrativas del grupo con el que
conviven.
8
La escuela neoclásica o escuela del proceso administrativo: William Newman, H.
Koontz y C. O’Donell, Urwick 1950-1985

El enfoque neoclásico se basa en los siguientes aspectos:

La administración es un proceso operacional compuesto de funciones: planeación,

organización, dirección y control.

Como en la administración se presentan una gran cantidad de situaciones empresa-

riales, es necesario que se base en principios de valor explicativo y predictivo, los cuales
pueden ser el centro de investigaciones, siendo de gran utilidad para constatar su validez
y perfeccionar su aplicabilidad, y pueden brindar elementos para formular una teoría útil
a la administración, si estos son correctos y no son invalidados.

La escuela neoclásica

Neoclásica de administración industrial fabril

Esta escuela fue integrada por los seguidores de Taylor,

Gantt y Gilbret, ingenieros que siguieron trabajando en los Valor explicativo y predictivo
métodos y técnicas de estos. El estudio aquí se enfocó en Que explican y anticipan cómo será
el comportamiento de determinados
la fábrica y en la investigación con los métodos y tiem- sucesos.
pos, los cuales fueron transformados y desarrollados para
Industrial fabril
adaptarlos, a su época y al ambiente que vivían, por algu- Fabricación o industria.
nos autores como Barnes, Nadler, entre otros.

Neoclásica de dirección y administración general

Sus principales exponentes son Gulick, Urwick, Mooney, Koontz. Ellos intentaron dar
respuesta a las necesidades relacionadas con los problemas de las empresas en cuanto
a su dirección, principalmente a lo que tiene que ver con los principios, la estructura y el
control.

La calidad total - Edward Deming, Joseph Juran, Philip Crosby 1980-1994

La calidad es total porque comprende completamente los aspectos de la organización

e incluye y compromete a todas las personas que la integran.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 9

La teoría neoclásica y sus principales características

1. Énfasis en la práctica de la administración.

2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.

3. Énfasis en los principios generales de administración.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.

5. Aplican los principios de autoridad y trazan la guía para la aplicación de la autori-

dad desde la autoridad en línea, staff y funcional.

Administración por objetivos Peter Drucker, W. Newman, E, Dale, L Allen y Harold

Koontz, 1995 – actualidad

Estos tratadistas coinciden en que la dirección por objetivos se basa en definir las áreas
claves de la empresa y establecer los retos y evaluar los resultados alcanzados, afirman
que las organizaciones son diferentes y que van a existir siempre.

Se destacan tres aspectos principales:

• Objetivos.

• Administración.

• Desempeño individual.

Koontz, Weihrich y Cannice (2012), señalan cuatro ventajas:

• Mejoría en la administración.

• Calificación de la organización.

• Estímulo a los compromisos personales.

• Desarrollo de los controles efectivos.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 10

 Igualmente, Koontz, et ál (2012), sostienen que en la organización se tienen que obser-
var las características de:

Figura 2.
Fuente: propia

Los resultados se obtienen mediante la ejecución del proceso administrativo, en esta

escuela cada teórico la da relevancia diferente a los pasos del proceso administrativo, el
éxito del modelo es alcanzar los objetivos, de esta forma cada uno de los individuos de
la empresa tiene una meta que alcanzar y en general se toman decisiones importantes
para llegar a ellas, lo que aumenta su sentido de pertenencia, elevando su nivel de com-
promiso al mismo tiempo.

La planificación estratégica conjugó los conceptos de planeación, por un lado, en el

sentido de “la definición previa de las actividades a realizar para el logro de un objetivo”
y estrategia por otro (Aramayo, 2006, p. 14).

La estrategia tuvo su origen en el ámbito militar, lo que

fue brillantemente plasmado por el general de la antigua
China Sun Tzu, en su libro “El arte de la guerra”, siendo
usada durante siglos en lo militar, en el siglo XX se llevó a
la práctica en la planeación en grandes cadenas de alma-
cenes, como Sears, en los años 1950. Implementada de
manera formal y se le llamó planeación a largo plazo, “sin
embargo y desde entonces se han utilizado términos sinó-
nimos como planeación corporativa completa, planeación
directiva completa, planeación general total, planeación
integrada completa y lo que ahora conocemos como pla-
neación estratégica” (Aguilar, 2000, p. 23).
Estrategia
Es encontrar una forma diferente de
competir permitiendo crear un valor
distinto para el cliente, permitiendo a la
compañía prosperar y lograr una supe-
rior rentabilidad. Estrategia es hallar un
lugar distinto para que la organización
de valor, el desafío es hacer esto y ade-
más lo que es necesario hacer siempre,
hay que asimilar las mejores prácticas,
y a la vez tener claro donde se hace la
diferencia (Porter, s.f.).

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 11

 La planeación estratégica como sistema de gerencia surge en la década de los años
60 y 70, con las políticas y el cambio en las organizaciones, la gestión o management,
que empiezan a exigir las estrategias de planificación.

Para Serna (2010), la planeación estratégica es entendida como:

Es el proceso mediante el cual quienes

toman decisiones en una organización
obtienen, procesan y analizan informa-
ción pertinente, interna y externa, con el
fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitivi-
dad con el propósito de anticipar y decidir
sobre el direccionamiento de la organiza-
ción hacia el futuro (p. 55).

La organización, para alcanzar los resultados esperados debe definir en qué negocio
está actuando y hasta dónde pretende llegar, el gerente por su parte debe identificar
objetivos comunes, definir las áreas de responsabilidad de cada objetivo según los resul-
tados que se esperan, y tomar esos objetivos como faro a dónde se direcciona la organi-
zación. El administrador debe comprender cabalmente lo que se espera de su desempeño,
el cual debe estar enfocado en las metas organizacionales. El superior del administrador
tiene que tener claro lo que espera de éste, de su contribución, lo que le debe exigir y lo
que se espera de él, evaluándolo de acuerdo con estos parámetros. La administración
por objetivos es un sistema dinámico que integra las necesidades de lucro y crecimiento
de las organizaciones.

Características:

1. Establecimiento conjunto de objetivos, desde su simple presencia.

2. Establecimiento de objetivos para la gerencia.

3. Interrelación de los objetivos entre unidades o gerentes.

4. Diseño de planes tácticos, enfatizando en el control y medición con los objetivos

planeados.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 12

5. Evaluación permanente del progreso alcanzado y por alcanzar.

6. Participación activa del subordinado y del líder quien lo lleva al progreso.

7. Apoyo constante del staff, previamente entrenado y preparado coordinación e in-

tegración de esfuerzos.

Instrucción

Le invito a revisar el recurso galería, con el cual

podrá afianzar los conceptos desarrollados.

Modelo de Humble, por John W. Humble

Humble citado por Obarama (2013) define la Administración Por Objetivos -APO-, como:

Un sistema dinámico que busca integrar

las necesidades de la empresa de definir
y alcanzar sus propósitos de lucro y cre-
cimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse. Es un estilo de
gerencia exigente y estimulante.

En este modelo se tienen en cuenta los siguientes aspectos:

• Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

• Comprensión de los objetivos en todos los niveles. Esclarecimiento para cada geren-
te de los resultados claves y los estándares de desempeño que él necesita alcanzar.

• Creación de un plan para mejorar las funciones y contribución al interés gene-

ral. Los cuales están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando tanto el compromiso como la contribución de estos objetivos.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 13

 • Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos. Crea-
ción de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los
resultados claves y el plan de mejoramiento.

• Uso sistemático de la evaluación del desempeño. Logrando ayudar a los gerentes

a superar sus puntos débiles y aprovechando sus puntos fuertes, aceptando así la
responsabilidad por su autodesarrollo.

• Aumento de la motivación a través de responsabilidad, salario y carrera. Aumento

de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad,
mejores planes salariales y la planeación de su carrera.

Planes estratégicos
de la empresa .

Planes tácticos de
Motivación . la empresa .

Planes de cada
Evaluación y control departamento de
de los resultados . la empresa .

Resultados de cada
departamento .

Figura 3. Modelo de Humble

Fuente: propia

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 14

 Modelo de Odiorne, por George Odiorne

El modelo propuesto por Odiorne citado por Obarama (2013), consta de siete etapas
cíclicas, a saber:

1. Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y determinación de

objetivos por alcanzar.

2. Revisión de la estructura de la organización en base a los objetivos propuestos.

3. Establecimiento de propósitos y medidas de evaluación por área. A partir de las

dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evalua-
ción para sus empleados, que, a su vez, proponen objetivos.

4. Acuerdo de las medidas de evaluación por todos los niveles. El superior y cada uno
de sus empleados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de eva-
luación de su propio trabajo.

5. Seguimiento continuo sobre resultados periódicos del trabajo del empleado, frente
a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.

6. Evaluación acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles. Evaluación

periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del empleado, de sus puntos
fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

7. Evaluación del desempeño general de la organización como un todo.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 15

 Medidas de
desempeño .

Evaluación del Revisión

desempeño . de la estructura .

Medidas de
Evaluación de evaluación .
los resultados .

Seguimiento Evaluación de su
continuo . propio trabajo .

Figura 4. Modelo de Odiorne, ciclo de la APO

Fuente: https://www.slideshare.net/RaulRodriguez128/administracion-por-objetivos-57375746

La administración como tal ha venido respondiendo a los problemas empresariales

propios de su época. En este sentido se han presentado soluciones específicas, a partir
de los años 90, como lo menciona Odiorne, han venido surgiendo algunas tendencias
contemporáneas como:

• Gestión del conocimiento.

• Gestión de la virtualidad (negocios, comercio y
educación en línea, entre otras).
• Gestión de la innovación.
Requiriendo cada vez más de mayor conocimiento de
las diferentes disciplinas que han intervenido en la admi-
nistración y a su vez de un mayor fortalecimiento de las
temáticas disciplinares.
Gestión del conocimiento
Forma o proceso como una organiza-
ción realiza la transmisión del cono-
cimiento, información y habilidad a
sus colaboradores, lo cual requiere del
desarrollo de las competencias reque-
ridas a fin de generar valor al individuo
y a la empresa.
Gestión de la innovación
Implica el sistema que la organización
asuma para el proceso de innovación,
desde la concepción de la idea, hasta
su elaboración y seguimiento para
mejoramiento continuo.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 16

 Instrucción
Fortalece el aprendizaje de los conceptos revi-
sando la nube de palabras.

Las tendencias del pensamiento administrativo han cambiado considerablemente, así

que se hace preciso analizar el entorno en el que se desarrollan las empresas actualmente
y los retos que están enfrentado para estar a la par de estos cambios acelerados, por ello,
como lo sugirió el teórico de la administración Peter Drucker, es importante analizar los
principios administrativos en relación con:

• La eficiencia, es la forma de hacer bien las cosas, de realizar acertadamente los

procesos, la concepción de proceso siempre será fundamental, así está pueda
cambiar.

• La eficacia, que se puede entender como desempeñar las tareas en el momento y

tiempo adecuados, lo que concuerda con la estrategia.

• Agregar valor a las empresas, que es, además de ganar dinero y llevar adelante
los objetivos de la empresa, contar con valores éticos que le den credibilidad a la
organización y cimientan la confianza.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 17

 Evolución del pensamiento administrativo y su énfasis en las organizaciones

• Clásica.
• Administración científica – tareas.
• Administración general – estructura.
• Humanística (personas y ambiente laboral).
• Burocrática (estructura y formalización).
• Neoclásica (resultados).
Teorías generales de la
• Del comportamiento (cambio).
administración.
• De los sistemas (interacción, organización y entorno).
• Situacional y de contingencias (tecnología).
• Otras teorías.
• Teoría matemática.
• Teoría de las decisiones.
• Estrategia empresarial.
• Excelencia empresarial (factores de éxito).
• Calidad (indicadores y cultura de la calidad).
Benchmarking
Enfoques modernos. • Benchmarking (referenciación). Comparar la propia organización con
empresas de alto rendimiento, en pro-
• Servicio (clientes). cesos, productos y servicios a fin de
implementar mejoras.
• Outsoursing (core empresarial).
Outsoursing
O tercerización, es el proceso por el
• Innovación (diferenciación). cual la empresa subcontrata con otras
empresas o personas parte de sus ope-
• Negocios internacionales (globalización). raciones, actividad, producción.

• Virtualización (uso de tecnologías de la información y

Tendencias de los
comunicaciones como estrategias de negocio).
enfoques
• Gestión del conocimiento (generar valor a partir de ac- Tabla 1. Evolución del pensamiento
tivos intelectuales). administrativo.
Fuente: http://bit.ly/2CfbeJM
• Otros: redes empresariales, emprendimientos, etc.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 18

 Las organizaciones de hoy deben ser hoy más flexibles, estar en capacidad de dirigirse
al mercado y adaptarse a las necesidades cambiantes, esto hace parte de las organizacio-
nes inteligentes, capaces de volverse hacia el mercado variable, de adaptarse a las nuevas
tecnologías y de responder a las nuevas necesidades de los clientes y del mundo social.

Según Koontz y Eihrich (2013) la planeación es una función básica dentro de las fun-
ciones administrativas y la tarea primordial de la administración:

Requiere vigilar que todos entiendan la misión y

los objetivos del grupo, así como los métodos para
alcanzarlos. Para que el esfuerzo del grupo fructi-
fique, las personas deben saber qué se espera que
logren. La planeación es un proceso que implica
la selección de misión y objetivos y acciones para
cumplir, ya que la toma de decisiones entre dife-
rentes lo cual consiste en elegir una línea de acción
entre varias alternativas (pp. 85-86).

Hellrigel, Slocum y Jackson (2002), plantean que la planeación estratégica es el “pro-

ceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una organización, establecer una
visión y misión, definir objetivos globales, crear y seguir estrategias generales, y asignar
los recursos necesarios para alcanzar objetivos” (p. 192).

Son amplios y variados los estudios y las investigaciones acerca de la planeación y sus
beneficios, que han profundizado en los tipos de planeación, por su parte la planificación
tradicional, permite plantear los objetivos en el tiempo, es decir permite realizar una pla-
neación por objetivo, y que una vez comunicados al personal, éste trabaje para lograrlos.
La planeación estratégica como proceso sistemático que es, permite lograr procesos de
diferenciación y ser más competitivos. La planeación prospectiva, por su parte, permite
construir diferentes escenarios en los que pueden actuar las organizaciones, éstos se
denominan escenarios futuribles, ya que lo que aporta la prospectiva es la visión de
diversos futuros posibles, de forma que hoy se puedan tomar decisiones previendo esos
diferentes escenarios.

Las empresas compiten en términos de calidad, costos de producción, tiempos de

llegada e innovación, para sobrevivir y alcanzar estas demandas a las que se ven enfren-
tadas, precisan garantizar aspectos enfocados en el desarrollo de relaciones de eficien-
cia con innovación permanente basada en la estrategia, considerado como la fuente
de competitividad al capital humano, porque es capaz de reinventar y actualizar sus
competencias de acuerdo con el mercado, para ello se debe garantizar la flexibilidad en
el trabajo, retener a los ejecutivos clave y ser muy selectivos al momento de contratar,
entre otras características que hoy deben tener las organizaciones.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 19

 Figura 5. Competencia empresarial
Fuente: Shutterstock/516266845

Las empresas deben enfocarse en definir las competencias claves, descubrir las que
tienen sus empleados, el definir correctamente dichas competencias es de vital impor-
tancia para el desarrollo de las empresas.

Una ventaja competitiva que dé sostenibilidad se obtiene a partir de los recursos de

la propia organización, recursos físicos, financieros, organizacionales, tecnológicos, de
la alineación de los sistemas de valores, pero definitivamente haciendo énfasis en el
establecimiento de los recursos que hoy denominamos talentos humanos, como el activo
más importante de la organización, el cual es fundamental al ser quizá el principal de
carácter estratégico.

Algunos autores consideran que la ventaja competitiva debe establecerse a partir del
talento humano de las organizaciones, por ello se debe considerar que:

• Los empleados son la principal fuente de valor agregado.

• Los empleados deben tener algún grado de unicidad.

• Los competidores no deben ser capaces de copiar esa ventaja competitiva.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 20

 Es por esto que las personas se convierten en el centro de los recursos, siendo consi-
deradas como fuente de inversión, así la formación de los colaboradores de las empresas
no debe ser tenida como un costo sino debe ser considera una inversión que puede traer
una inmensa rentabilidad.

Por lo anterior se deben generar culturas de compromiso, de confianza, se debe pro-

curar tener una gran inversión en el desarrollo de las personas, se debe fomentar su
iniciativa, en una cultura que comparta sus ideas, una cultura colaborativa. Es el líder
quien debe fomentar el desarrollo del compromiso, para ello debe:

• Establecer las reglas.

• Crear situaciones de equilibrio emocional.

• Conocer los motivos e intereses de las personas.

• Ampliar los entornos participativos.

• Fomentar la participación, hacer continuos segui-

mientos y manejar feedback.
Feedback
Retroalimentación.
• Incentivar la consecución de objetivos y mantener
Skateholders
un espíritu de reto.
Cualquier persona con un interés en la
empresa.
• Mostrar y desarrollar el interés continuo.

Las organizaciones son cada vez más competitivas, dados los agigantados pasos de
la tecnología que progresa día a día, el reto es comprender la función de las tendencias
de transformación y adaptarse a ellas de manera proactiva. Los ejecutivos deberán ser
visionarios proactivos al cambio, capaces de responder a las necesidades de sus colabo-
radores, de los clientes y de los skateholders de la empresa con los cuales deban tener
interacción empresarial.

Las nuevas organizaciones y los profundos cambios en la administración han llevado

a replanteamientos en la organización del trabajo y en el desarrollo de las actividades
profesionales, aspectos que trascienden considerablemente en la gestión del talento
humano, son las organizaciones quienes deben definir un modelo de gestión que las
constituya como un sistema, que integre las diferentes áreas organizacionales, antes
independientes y hoy estrategias fundamentales de funcionamiento.

Es así que al interior de las organizaciones se deben determinar los modelos de gestión
en los cuales se establezcan acertadamente las competencias, sus niveles de formación
requeridos y los perfiles de esas competencias. Esto es clave en la administración actual,
así como la flexibilidad con que se adapten estas competencias dado el mundo cambiante
que vivimos y por tanto su continua revisión.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 21

 Es David McClelland, citado por Gutiérrez (2013), quien empieza a definir el término
de competencia como las “características subyacentes a la persona y que es capaz de
afectar su rendimiento eficiente en el trabajo”.

Spencer y Spencer planean el modelo del iceberg, el cual hace referencia a cómo los
factores que influyen en la conducta, por lo tanto, influyen para que un individuo detente
determinada competencia o no. Este modelo postula la existencia de variables visibles y
no visibles que inciden en el comportamiento.

Es innegable que el contexto de las organizaciones ha cambiado de forma considerable,

lo que ha llevado a la construcción de nuevos modelos de gestión humana centrados en
las nuevas competencias laborales como producto de la transformación de la producción
y del trabajo en función de desempeño y de la competitividad. Desde esta perspectiva
la gestión del talento humano adquiere un nuevo rol como el de asumir la educación y
los procesos de aprendizaje como un procesos generadores
de transformaciones en el contexto del desarrollo de las
competencias laborales, centrados no solo en aspectos de
elegibilidad como conocimientos específicos, habilidades Visión
Configura las metas de la empresa, lo
específicas, sino también en el de responder a las necesi- que desea ser y conseguir a futuro.
dades de desarrollo integral, aspectos de idoneidad como Misión
actitudes, valores, motivaciones necesidades de progreso La razón de ser de la empresa, conjunto
personal. En otras palabras, así como las competencias son de objetivos y principios que son esen-
ciales para ella.
la base y son muy importantes para un individuo, lo son
también para la empresa.

Para implementar un sistema de gestión por competencias se debe empezar por definir
la visión y misión de la empresa. Los pasos se muestran a continuación:

• Definir la misión y visión.

• Definición de las competencias por la máxima dirección de la compañía.

• Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.

• Validación de las competencias.

• Diseño de los procesos de gestión humana por competencias.

Instrucción
En la demostración de roles, podrá obser-
var la transición a un modelo de gestión por
competencias.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 22

 Figura 6. Modelo del iceberg de Spender y Spencer
Fuente: http://alquimiacoach.com/modelo-iceberg-las-competencias

Es importante que el área de gestión humana esté en estrecha relación con la dirección
de las organizaciones, son los gerentes los que tomen la decisión de la implementación
de un modelo de gestión por competencias que les permita desarrollar, medir y fortalecer
los conocimientos de las personas, desarrollar habilidades y generar procesos de alinea-
ción entre las competencias personales y las competencias organizacionales. Para ello
debe definir y tener claridad sobre los procesos estratégicos de la organización, definir
cuáles son las competencias esenciales y las que deben ser logradas por la organización
las cuales involucran a todo el personal, posteriormente debe establecer cuáles son las
competencias claves de la organización y las áreas de gestión y por último las compe-
tencias individuales.

La gestión humana debe convertirse en el ente facilitador de la implementación del

modelo de gestión por competencias, para ello debe tener total claridad en la estructura
organizacional de las empresas, necesita reconocer las funciones, los perfiles específicos,
las características de quienes ocupan los cargos, reconocer las nuevas competencias y las
nuevas exigencias de desempeño. Actualmente la gestión humana en el país se encuentra
en un proceso de acomodamiento a los modelos desarrollados por otros países, en cuanto
al modelo de planeación estratégica reconoce las capacidades del talento humano como
fuente de la competitividad, incorpora su aporte al planteamiento estratégico de las

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 23

organizaciones, ha desarrollado claras estrategias de mejora en la capacitación de ope-
rarios y mandos medio en el intercambio de información y el uso de la tecnología sobre
las condiciones de trabajo en temas de seguridad industrial, ha logrado significativos
avances, aún se encuentra trabajando en adelantar prácticas que faciliten el reconoci-
miento de los trabajadores y generación de valor.

Instrucción
Para finalizar, realice la actividad de control de
lectura, propuesta en los recursos del eje.

Gestión por competencias - eje 2 analicemos la situación 24

 Bibliografía

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