Universidad de San Andrés

Maestría en Marketing y Comunicación / Escuela de Administración y Negocios

Magíster en Marketing y Comunicación

Plan de Marketing: Implementación de un Servicio de Compra a

Bordo en Vuelos Domésticos de Argentina.

Diego López Varela

DNI: 29.499.612

Mentor: Constanza Schriefer

Santiago de Chile - Marzo 2018

 2

Plan de Marketing: Implementación de un Servicio de

Compra a Bordo en Vuelos Domésticos de Argentina.

Índice.

- Resumen Ejecutivo.
- Introducción.
- Descripción del Producto a Lanzar.
- Análisis de la Situación.
- Análisis de Mercado.
- Análisis del Consumidor o Cliente. Necesidades y Expectativas.
- Análisis Competitivo.
- Análisis de la Empresa.
- Análisis FODA.
- Desarrollo de la Estrategia.
- Público Objetivo. Segmento target
- Nace Mercado LATAM.
- Objetivos y Metas.
- Modos de Acción. Lineamientos de Diseño.
- Producto.
- Precio.
- Plaza.
- Promoción.
- Plan de implementación.
- Presupuesto y resultados esperados.
- Posibles riesgos y planes de contingencia
 3

Resumen Ejecutivo.

En el presente trabajo analizaremos la estrategia para la implementación de un servicio de

compra de alimentos, bebidas, productos y servicios a bordo de los vuelos de LATAM
Airlines Argentina. Se trata de un cambio de modelo que impacta directamente en la
experiencia de los pasajeros. La dificultad no será solamente diseñar el nuevo servicio y su
implementación sino además diseñar un plan de comunicación que busque mitigar el posible
impacto negativo que este cambio puede tener en la percepción de los clientes de LATAM.

Repasaremos la situación competitiva, las oportunidades y amenazas, para luego definir la

estrategia y a partir de ahí delinear los modos de acción.
 4

Introducción.

Descripción de la Compañía.

LATAM Airlines Group es el principal grupo de aerolíneas de Latinoamérica y uno de

los mayores del mundo en red de conexiones, ofreciendo servicios aéreos a
alrededor de 140 destinos en 25 países, con presencia en 6 mercados domésticos en
Latinoamérica: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Perú, además de
operaciones internacionales dentro de Latinoamérica y hacia Europa, Estados
Unidos, El Caribe, Oceanía y África.1

Creada a través de la asociación de LAN Airlines y TAM Linhas Aereas, dos empresas
exitosas con una visión común y la misma aspiración de servicio. Esta es la esencia de
LATAM Airlines.

LAN y TAM comparten una visión común de la industria, así como la pasión por ofrecer a sus
pasajeros y clientes de carga un excelente servicio y un compromiso con la seguridad, la
confiabilidad y la hospitalidad.

Con todos estos factores como un denominador común, en junio de 2012, finalmente se creó el
Grupo LATAM. Como resultado, este grupo de aerolíneas se convierte en uno de los más
importantes del mundo con su red de conexiones para pasajeros y clientes de carga que incluye
aproximadamente 150 destinos en 22 países, una flota de 310 aviones y más de 40.000
empleados.

LATAM opera a través del holding al que pertenecen: LATAM Chile, LATAM Brasil,
LATAM Perú, LATAM Ecuador, LATAM Colombia y LATAM Argentina.

La compañía presenta dos segmentos de vuelos: servicios domésticos y vuelos internacionales.

Su modelo de negocios logra combinar el negocio de transporte de pasajeros con el negocio de
carga.

1
http://www.latamairlinesgroup.net/phoenix.zhtml?c=251289&p=irol-homeProfile2
 5

La historia de LATAM en Argentina comienza el 8 de junio del año 2005. En aquellos inicios
comenzó con dos vuelos diarios a Córdoba y Mendoza. Durante el primer año, se sumaron los
destinos: Iguazú, Bariloche, Comodoro Rivadavia y Río Gallegos. Al año siguiente, Ushuaia y
El Calafate; además de los servicios internacionales a Miami, Sao Paulo y Santiago de Chile.
En los años siguientes se agregaron como destinos Salta, San Juan, Neuquén y Tucumán en el
plano local, además Punta Cana y Lima en el internacional.

En septiembre de 2008 inauguraron nuevas rutas: San Juan y Neuquén. A su vez, abrieron una
oficina comercial en Salta, que se sumó a las diez que ya existían en distintos puntos del país.
En la actualidad LATAM vuela a 14 destinos dentro de la Argentina siendo el segundo
operador aéreo del país.

En Argentina LATAM cuenta con 15 aviones Airbus A320-200 con capacidad para
transportar 174 pasajeros.

Figura 1: Airbus A320-200. LATAM Argentina. - Fuente: Aviacionline.com

 6

En cuanto a su servicio a bordo, LATAM Argentina ofrece un servicio de snack compuesto

por una caja con tres productos de marca Havanna: un mini alfajor, una galletita de limón y
unas galletitas saladas (ver imágen a continuación).

Figura 2: Caja snack Havanna. LATAM Argentina. - Fuente: sirchandler.com.ar

Este snack es acompañado de una selección de bebidas que incluye: café, té, gaseosas, agua
con y sin gas, jugo de naranja y cervezas.

El servicio se entrega en todas las rutas sin importar su horario o la duración del vuelo y es lo
mismo para todos los pasajeros, no hay opción.

Descripción del Producto a Lanzar.

El objetivo del presente plan es la descripción del lanzamiento de un servicio de compra de

comida y bebidas a bordo de los vuelos domésticos de LATAM Argentina.
 7

In commercial aviation, buy on board (BoB) is a system where in-flight food or

beverages are not included in the ticket price, but are either purchased on board, or
ordered in advance as an optional extra during or after booking process.2

Este servicio incluye la venta de cualquier producto o servicio, valga la redundancia - como
por ejemplo bebidas (desde café o agua hasta vino o fernet), alimentos (desde alfajores o papas
fritas hasta un sandwich o una chocotorta), otros productos (como un cargador de batería para
el celular, una almohada inflable o cremas hidratantes), o servicios (reservar un auto, un
hotel, una excursión) - a los pasajeros a bordo de un avión. En este caso, en los vuelos de
LATAM Airlines dentro del territorio Argentino.

De cara al pasajero, este servicio ofrece la posibilidad de elegir qué comer o beber dentro de
una amplia variedad de opciones. Incluso trae la posibilidad de tener comida caliente a bordo.
Todo esto en comparación al snack actual que no permite elegir y no contempla las distintas
necesidades dietarias de los pasajeros ya sea por salud o por elección.

Comúnmente asociado a las aerolíneas de bajo costo, el servicio de compra a bordo ha

comenzado a cobrar mayor relevancia en los últimos años. Esto se debe a los altos costos de
operación relacionados a la alimentación de los pasajeros. El cambio de modelo pasando de
ofrecer un servicio gratuito a ofrecer un servicio por el cual los pasajeros pagan, traslada estos
costos al cliente final permitiendo aumentar la calidad de los productos y ofrecer una amplia
variedad de los mismos.

En el caso de LATAM Argentina, el servicio que se desea lanzar consiste en un catálogo de

alrededor de 50 productos (repartidos entre comidas y bebidas). El pasajero tendrá la opción
de pagar en pesos Argentinos o con tarjetas de crédito.

En una segunda etapa se podría evaluar nuevos métodos de pago, como podrían ser las Millas
LATAM Pass y la inclusión de otro tipo de productos o servicios - como

2
https://en.wikipedia.org/wiki/Buy_on_board
 8

explicamos anteriormente, algunos ejemplos son: cargadores de batería para el celular o

reserva de hoteles y excursiones.

Análisis de la situación.

Análisis PEST.

A continuación desarrollaremos un análisis PEST. PEST, PESTEL (también conocido

como PESTLE) es un instrumento que facilita la investigación y que ayuda a las
compañías a definir su entorno, analizando una serie de factores cuyas iniciales son
las que le dan el nombre. Se trata de los factores Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos. En algunos casos, se han añadido otros dos factores, los Ecológicos y
los Legales, aunque es muy común que se integren en alguna de las variables
anteriores si así lo requieren las características del proyecto de la organización.3

ENTORNO POLÍTICO. Con la llegada de un nuevo Gobierno al país en el año 2015, se

flexibilizaron las barreras de entrada para nuevos competidores en la industria del transporte
aéreo. A su vez, se diluyeron las bandas tarifarias permitiendo a cualquier aerolínea vender a
precios muy bajos. Este punto es clave ya que para poder competir en un mercado de precios
bajos es necesario tener costos acordes a ese modelo de negocio.

Desde principios de los 2000, en la Argentina se estableció un sistema de bandas

tarifarias, con un mínimo y un máximo. Las empresas podían hacer sus ofertas
dentro ese rango.
La medida dotó de una enorme rigidez a un mercado que tiene entre sus principales
características, el premio y el castigo a la hora de vender. En el mundo, los aviones
se llegan con una combinación de pasajeros previsores que pagan menos que

3
Juan Martín. Doctorando en Ciencias Empresariales por la Universidad Rey Juan Carlos. Licenciado en
Administración y Dirección de Empresas. Licenciado en Investigación y Técnicas de Mercado.
https://www.cerem.es/blog/estudia-tu-entorno-con-un-pest-el
 9

vuelan junto a los apurados o de último momento que son penalizados por comprar a
último momento. Unos pagan menos, los otros, mucho más.
El buen uso de esa práctica es la clave en la rentabilidad de muchas compañías. Sin
embargo, en la Argentina ese ABC del mercado no se podía practicar por esas
bandas. En enero del año pasado, el Gobierno quitó la banda superior, pero mantuvo
la inferior, es decir las tarifas mínimas.4

ENTORNO ECONÓMICO. En los últimos 3 años hay una desaceleración económica en los
países de Latinoamérica. Esto impacta en el tipo de cambio, debilitando las monedas locales.
La industria aérea trabaja con costos en dólares principalmente asociados al combustible y al
leasing de los aviones, pero los ingresos son en moneda local. El debilitamiento de los
mercados latinos hace que el margen operacional sea cada vez menor. Para contrarrestar la
situación, las compañías deben realizar una reestructuración de sus costos.

En entrevista con El Mercurio y consultado respecto a que si se puede garantizar a

los accionistas que estos resultados no serán “flor de un día”, el ejecutivo señaló que
“la compañía se ha ido manejando de una determinada manera para esa realidad. La
achicada de capex de la compañía es evidente, la achicada de costos y la
restructuración también”.
Además agregó que “la gente está viendo a una compañía mucho más liviana, más
eficiente, la toma de decisiones es más simple y eso ha sido porque la situación nos
ha obligado. ¿Qué hicimos? Preparamos a la compañía para esta realidad y si llega
a mejorar la economía nos va a ir mejor, y todo el mundo augura que esta región
volverá a crecer, sobre todo Brasil”.5

4
Cuáles son las tarifas mínimas que podrán cobrar las low cost en la Argentina -
https://www.lanacion.com.ar/2038105-cuales-son-las-tarifas-minimas-que-podran-cobrar-las-low-cost-en-la-ar
gentina
5

http://www.pulso.cl/empresas-mercados/cueto-tras-primera-ganancia-anual-latam-tras-fusion-llega-mejorar-la
-economia-nos-va-ir-mejor/
 10

ENTORNO SOCIAL. El pasajero objetivo de LATAM es alguien que disfruta de tener el

control de su vida. Necesita tener opciones para evaluar la mejor alternativa y en función de
eso actuar. Este es un perfil muy cercano a los Millennials que año tras año van cobrando
relevancia en el mercado.

ENTORNO TECNOLÓGICO. La tecnología es un punto clave para la implementación de este

nuevo modelo de servicio. El avance de los dispositivos móviles y las conexiones de datos
permite implementar un servicio basado en la tecnología. Esto se traduce en una mejor
experiencia para el pasajero y una inteligencia de mercado capaz de ajustar la disponibilidad
de productos y las promociones en el transcurso de un mismo día.

Análisis de Mercado.

El mercado de vuelos domésticos en Argentina cuenta con dos grandes jugadores. Por un lado
tenemos a Aerolíneas Argentinas que cuenta con un 73% market share y por otro lado está
LATAM Argentina con un 22% del negocio. El 5% restante se reparte en jugadores menores.6

En la actualidad, LATAM Argentina transporta 2,4 millones de pasajeros en los vuelos

nacionales. Si bien estos pasajeros no eligen a LATAM en los vuelos domésticos por su
servicio de comida, este cumple un rol fundamental a la hora de evaluar la satisfacción a
bordo.

Se trata de un público cautivo. El pasajero se encuentra a bordo del avión y no tiene otra
alternativa. Un cliente cautivo normalmente no tiene alternativas de poder de compra,
porque existe una oferta limitada de proveedores que puedan darle

6
Fuente interna LATAM Argentina.
 11

opciones; se queda comprando lo que está a la mano, o simplemente no compra

nada.7

El pasajero tiene la opción de llevar su propia comida, comer en el aeropuerto, comprar a

bordo o incluso no comer. Este último punto es más relevante en los vuelos menores a 75
minutos.

A los fines del proyecto y para poder proyectar la demanda se realizó una segmentación de
los vuelos basados en el comportamiento del pasajero. Para esto se tuvo en cuenta el
comportamiento de consumo con el servicio de comida gratuito como así también la
información compartido por proveedores y otras aerolíneas.

En el mundo de la venta a bordo de comidas y bebidas, la penetración de la venta gira en torno

a un 20% de los pasajeros en promedio. Este valor varía en función del horario del vuelo pero
principalmente en función de la duración del mismo. En los vuelos más cortos los pasajeros no
sienten la necesidad de alimentarse (ya sea por hambre o por el simple hecho de entretenerse)
mientras que para los vuelos más largos la importancia de la comida es cada vez mayor.8

En función de estos aprendizajes se define segmentar los vuelos en relación a su duración.

Para esto se crearon 3 categorías:

- Vuelos cortos: duración menor o igual a los 75 minutos

- Vuelos medios: duración entre 75 y 120 minutos
- Vuelos largos: más de 120 minutos de duración

A partir de la segmentación de la duración de los vuelos detallada aquí mismo se define la

oferta de productos disponibles para cada categoría. Este punto es clave para el manejo de
stocks de manera de maximizar los posibles ingresos y reducir las mermas.

7
https://onemktmx.wordpress.com/2016/09/05/3-tipos-de-clientes-cautivos/
8
Análisis interno LATAM Airlines.
 12

Análisis del Consumidor o Cliente. Necesidades y expectativas.

El cliente en este caso está repartido en dos perfiles. Por un lado está el cliente actual
de LATAM. Ese cliente que está fidelizado y que elige a la aerolínea ya sea por su red, su
servicio o su programa de pasajero frecuente. Por otro lado se encuentra el pasajero potencial
que la aerolínea busca cautivar con el cambio de modelo de negocio. Se trata de un pasajero
que no está tan enfocado en el servicio y que la decisión de compra viene dada principalmente
por el precio.

El nuevo servicio debe atender las necesidades de estos dos públicos.

El cliente actual de LATAM tiene un comportamiento de viaje y toma sus decisiones en

función de tres factores principales:

- Tiempo. Elige sus vuelos en función del horario que sea más conveniente en función a
sus necesidades. No le importa pagar un poco más por tener un itinerario más ajustado.
El tiempo es un factor clave en todos los aspectos de su vida. Cuida de su agenda
minuto a minuto y trata de aprovechar cada situación al máximo.
- Control. Necesita tener el control en todo momento. Ser dueño de sus propias
decisiones y tener las herramientas para influir activamente en su experiencia de viaje
para hacerlo a su medida, pagando sólo por los servicios que desea utilizar.
- Cuidado. Es importante sentirse reconocido. No quiere ser uno más del montón.

A este pasajero con un perfil más “realizador” se suma un nuevo segmento de pasajeros más
“explorador”. Se trata de un grupo de clientes inexperto en relación al viaje en avión. Han
viajado en otras oportunidades (o incluso es la primera vez que viajan) pero no conocen con
claridad los usos y costumbres de la industria aérea. Estos pasajeros compran con mayor
anticipación, planifican viajes durante el fin de
 13

semana y, en su mayoría, eligen volar con las tarifas más baratas. No tienen un
comportamiento fiel a una aerolínea o un grupo de aerolíneas (como oneworld o Sky Team).

Análisis Competitivo.

Hay varios puntos clave a tener en cuenta a la hora de hablar de competencia. A continuación
haremos la distinción y explicaremos cada uno de ellos.

● Competencia en el mercado de viajes.

LATAM Argentina sería la primera aerolínea en el mercado doméstico Argentino en

realizar este movimiento que en el mundo del transporte aéreo se ha vuelto natural
en la última década.

Si bien, como mencionamos anteriormente, el servicio a bordo no es un factor decisor

a la hora de elegir una aerolínea (pesan más la seguridad, el precio, el itinerario o la
puntualidad); este punto puede ser utilizado por la competencia para buscar
diferenciación.

En este sentido, existe un riesgo para LATAM por ser el primer jugador en el mercado
en implementar este modelo de negocios.

● Competencia en el mercado de alimentos.

En este mercado aparecen distintos competidores que describiremos a continuación en

función de su cercanía al vuelo:

- Preparaciones caseras. El cliente puede optar por llevarse un refrigerio desde la

casa. Podría llevar alguna fruta o incluso preparar un sándwich.
 14

- Tiendas de la calle. Entendiendo que históricamente los locales del aeropuerto

siempre fueron muy caros, el pasajero podría comprar algún alimento en su
recorrido hasta el aeropuerto.

Estas primeras dos opciones tienen una pequeña limitación que podría ser la
incomodidad de transportar estos alimentos al aeropuerto o incluso podrían tener el
riesgo de incumplimiento de las normas de seguridad aérea. En este último caso los
alimentos deberán ser desechados a la hora de pasar por el control de seguridad.

- El aeropuerto. En los últimos meses el ORSNA (organismo regulador) instaló

una regulación de precios en los restaurantes y kioskos de los aeropuertos.
Históricamente estos locales tuvieron siempre precios abusivos. Actualmente
los precios son muy competitivos pudiendo tentar al pasajero a comprar sus
refrigerios en tierra tanto para comer ahí como a bordo de los aviones.

Históricamente por encima de los valores promedio que se manejan en

el mercado gastronómico local, los bares y restaurantes que funcionan
en el aeropuerto de Ezeiza y el aeroparque Newbery fueron
últimamente foco de numerosas quejas por parte de sus usuarios. Por
eso, el Gobierno y la empresa Aeropuertos Argentina 2000 impulsaron
rebajas: hoy los precios están hasta un 40% más baratos.9

- Otras aerolíneas. Como mencionamos anteriormente, otras aerolíneas que

todavía cuentan con servicio de comidas y bebidas gratuito podrían usar esta
palanca como un mensaje para promocionar su servicio.

Actualmente no hay en Argentina otras aerolíneas con un servicio de compra a

bordo, pero en los próximos meses estarían llegando nuevos

9
https://www.clarin.com/ciudades/bajan-40-precios-bares-ezeiza-aeroparque_0_B1qL3hfnb.html
 15

competidores al mercado aéreo que probablemente operen con este modelo de

servicio.

Un claro ejemplo de esto es Flybondi, la primera aerolínea de bajo costo

del mercado aerocomercial argentino.10

Por último, el pasajero puede optar por no comer. Este es el caso más común para los
vuelos más cortos, del segmento de hasta 75 minutos de duración.

Análisis de la Empresa.

LATAM Airlines Group nace de la integración entre TAM Linhas Aereas y LAN Airlines en
el año 2012. En los primeros años de vida del grupo de aerolíneas más grande del continente,
sus ejecutivos dedicaron su energía a hacer funcionar dos empresas de 35 mil empleados en el
caso de TAM y 20 mil en el caso de LAN como si fueran una sola. Los esfuerzos se
concentraron en generar sinergias, entender distintas formas de trabajo, homologar la
experiencia del pasajero. Así transcurrieron los primeros 4 años desde la integración.

En el año 2016, la mayor parte de la reestructuración está hecha y es hora de volver a crecer.
La situación competitiva en América del Sur es cada vez más agresiva, con aerolíneas de todo
el mundo ingresando al continente. Se anuncia la llegada de aerolíneas low cost interesadas en
volar en los mercados domésticos mientras que las aerolíneas legacy de Europa y Estados
Unidos incrementan su oferta desde y hacia el continente. Algunos ejemplos de estas nuevas
aerolíneas que llegaron al continente en los últimos años son: JetSmart en Chile, Flybondi
en Argentina, Viva Air en Perú, Wingo en Colombia.

10

https://www.infobae.com/economia/2017/12/06/flybondi-comienza-a-operar-en-la-argentina-cuanto-saldran-l
os-pasajes-low-cost-y-a-que-destinos-se-podra-viajar/
 16

Toda esta situación de aumento de oferta, sumado a las condiciones socio económicas de los
países de la región generaron una baja en los precios de los pasajes aéreos. Por ejemplo, en
Chile, Durante el primer trimestre de 2017 se experimentó un aumento en los vuelos
internacionales en Chile del 16,4% llegando a
2.768.142 personas. Mientras que los viajes nacionales se incrementaron en 1,9%,
llegando a los 2.983.890 pasajeros, según el informe que entregó Jaime Binder,
secretario general de la Junta de Aeronáutica Civil (JAC) del Ministerio de Transporte
y Telecomunicaciones. “Muchos destinos internacionales están siendo más
accesibles para los chilenos, gracias a la disminución en los precios de los pasajes
aéreos. Ello está generando un fuerte dinamismo en los viajes internacionales, con
un crecimiento que duplica el tráfico total”, comentó Binder.11 En una industria de
márgenes tan ajustados como lo es la industria aérea, una baja en los ingresos impacta
directamente en la supervivencia de la compañía.

Dado lo anterior, la compañía comienza una nueva etapa de su vida enfocada en la reducción
agresiva de costos. El benchmark ya no son las líneas aéreas legacy como British o American
Airlines. El foco de la comparación se pone en las “Ultra Low Cost Carriers” como pueden ser
Ryanair o Easyjet y se definen indicadores del tipo: cantidad de empleados por aeronave o el
costo promedio por asiento kilómetro (CASK).

En esa línea, se desarrolla un plan de 3 años para lograr estructuras de trabajo más eficientes -
en el año 2012 el grupo tenía 55 mil empleados y al día de hoy cuenta con
aproximadamente 40 mil - y reducir costos operativos.

Ese plan se puso en marcha en la segunda mitad de 2016 con más de mil iniciativas para ser
implementadas en el transcurso de los próximos 3 años. Dentro de ese plan se diseñó un nuevo
modelo de negocios para los mercados domésticos acercando la experiencia de viaje al
formato Low Cost. Esta nueva forma de viajar permite la

11

http://www.biobiochile.cl/noticias/economia/actualidad-economica/2017/04/24/baja-en-los-precios-de-pasaje
s-aereos-genera-aumento-de-vuelos-al-extranjero.shtml
 17

personalización completa de la experiencia (selección de asiento, despacho de equipaje, venta

de comida a bordo) cosa que se asemeja a la experiencia Low Cost, pero sin perder los
diferenciales de una aerolínea Legacy (entretenimiento a bordo, programa de pasajero
frecuente, posibilidad de comprar el pasaje a través de agencias de viaje).

El proyecto de compra de productos y / o servicio a bordo se enmarca dentro del contexto

descripto anteriormente. Los clientes podrán acceder a una nueva forma de comprar
más simple, que les permitirá elegir la tarifa según el tipo de viaje que realicen, así
como los servicios adicionales al pasaje que éstos requieran: como viajar
únicamente con equipaje de mano sin costo o agregar más equipaje en bodega;
disfrutar de una amplia variedad de comida a bordo; seleccionar su asiento
preferido en el avión; o poder cambiar y/o devolver el pasaje. De esta manera, el
nuevo modelo de ventas entregará máxima claridad respecto a las tarifas existentes
y lo que éstas incluyen.12

Análisis FODA.

En función de lo mencionado anteriormente, realizaremos un análisis FODA para sintetizar la

información. El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica,
diseñada para realizar un análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo
(Oportunidades y Amenazas) en la empresa.13 Oportunidades y Amenazas de aspectos
del contexto que impactarían igual en todos los competidores. Fortalezas y Debilidades sobre
la empresa con respecto a los competidores.

El DAFO o FODA es oportuno en cada escenario, permitiendo así desarrollar otro

enfoque o rumbo del futuro de la empresa, mejorando sus departamentos y sus
estructuras respectivamente, empleando efectivamente estrategias necesarias para

12
http://www.latamairlinesgroup.net/phoenix.zhtml?c=251289&p=irol-newsArticle&ID=2221054
13
Riquelme Leiva, Matias (2016, Diciembre). FODA: Matriz o Análisis FODA – Una herramienta esencial para el
estudio de la empresa. Santiago, Chile. Retrieved from http://www.analisisfoda.com/
 18

el buen desarrollo de la misma y el surgimiento óptimo; SWOT (en inglés), constituye

una herramienta que toda empresa en algún momento deberá emplear, para así
poder otorgarle un nuevo giro, al comercio, institución, empresa, organización,
industria o de un individuo para el óptimo desarrollo y una apreciación objetiva de
cualquier situación que se presente y poder tomar una toma de decisión efectiva.14

Oportunidades.

- Ser el primer jugador con este tipo de servicio permite definir el estándar de la
industria.
- Mantener o mejorar el Market Share actual.

Amenazas.

- Nuevos actores ingresando a la región.

- Mercados en recesión.

Fortalezas.

- El grupo de aerolíneas más grande de la región.

- Experiencia en el mercado.
- Amplio conocimiento del Cliente.

Debilidades.

- Es una compañía demasiado grande, con estructuras complejas y lentitud en la toma

de decisiones.
- Sin experiencia en el mundo de la “venta a bordo”.
- Herencia de aerolínea legacy. El cambio de modelo puede impactar
negativamente su reputación.

14
Riquelme Leiva, Matias (2016, Diciembre). FODA: Matriz o Análisis FODA – Una herramienta esencial para el
estudio de la empresa. Santiago, Chile. Retrieved from http://www.analisisfoda.com/
 19

A partir del análisis FODA podemos observar que el Directorio de LATAM toma la decisión
de implementar este nuevo modelo de servicio en el momento más apropiado. La
transformación comienza en el último trimestre de 2016. LATAM anunció en la tarde de
hoy que cambiará de manera importante su modelo de negocios en el primer
semestre 2017 de manera PAULATINA en todos los mercados donde opera. Es
decir eso será en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Perú. ¿Qué es lo que
cambia? Pasarán a tener tarifas con estructura de servicios, es decir equipaje aparte,
selección de asientos aparte, y comida a bordo que se podrá comprar. Esto es lo que
están haciendo muchas aerolíneas en el mundo.15

Habrá algunas amenazas a lo largo del camino para esta implementación y se tendrán que
sortear debilidades como la velocidad en la toma de decisiones. Pero todo el liderazgo del
Grupo está enfocado en hacer de este cambio un éxito para sentar las bases hacia una
competencia más agresiva en precio.

Desarrollo de la Estrategia.

Como hemos mencionado anteriormente, existen diversos modelos de servicio cuando se

habla de Compra a Bordo. Todo dependerá de los objetivos que tenga la implementación de
este modelo.

Podemos destacar estos objetivos en dos grupos principales:

- Monetarios
- Satisfacción del Cliente

15
http://www.sirchandler.com.ar/2016/11/latam-cambia-modelo-negocios-cabotaje/
 20

Dentro de los objetivos monetarios, la implementación de este modelo puede ir enfocada en:

- la búsqueda de ingresos. Si bien esta no sería una fuente primaria de ingresos para la
compañía, se puede utilizar este servicio para generar ingresos adicionales que pueden
ser utilizados para invertir en otras áreas del negocio o que aporten a la utilidad del
mismo.
- la disminución de los costos asociados al servicio. Entregar bebidas y alimentos de
manera “gratuita” a los clientes genera una línea de costos para la compañía que
impacta directamente en la utilidad que tenga la misma. Todo dólar que se ahorra en
esa línea es un dólar más de utilidad para lo compañía. Por este motivo, más adelante
veremos que en muchos casos el servicio que se entrega no está a la altura de lo que los
pasajeros esperan.
- la eliminación de una línea de costos. Dentro del punto anterior pero llevándolo al
extremo máximo, la implementación del servicio de Compra a Bordo puede tener
como objetivo monetario eliminar una línea de costos. Esto, como explicamos con
anterioridad, redunda en que se genera una utilidad equivalente al costo eliminado.

Por otro lado tenemos objetivos relacionados a la satisfacción del Cliente. Esto varía mucho
dependiendo de si se trata de una línea aérea que nace con el modelo de Compra a Bordo o si
se trata de una aerolínea que cambia de modelo como es el caso de LATAM. En este último
punto, los pasajeros tienen un punto de comparación bien claro entre el servicio “gratuito” y el
servicio pago. La compañía a su vez tiene indicadores de satisfacción del modelo actual que
podrá utilizar como referencia de comparación a la hora de implementar el nuevo modelo.

Dentro de los objetivos relacionados a la satisfacción tenemos dos extremos opuestos, y por
supuesto todas las combinaciones intermedias posibles. Estos extremos son:
 21

- decisiones centradas en el Cliente. Las decisiones que se tomen para llevar adelante la
implementación del nuevo servicio se tomarán priorizando la satisfacción del Cliente.
Algunos ejemplos pueden ser: entregar líquidos gratuitamente y vender la comida
(como es el caso de las aerolíneas norteamericanas), o vender los productos a
“pérdida” (esto es transferir parte de los costos del servicio a los Clientes pero no el
costo en su totalidad).
- decisiones centradas en los Costos. En este caso, las decisiones que se tomen priorizan
la reducción de los costos sin importar el impacto que esto pueda tener en la
satisfacción del Cliente. Un ejemplo que puede ilustrar esto es la definición del
posicionamiento de precio de los productos, o la oferta de productos disponibles en el
catálogo.

Como podemos imaginar, los dos grandes objetivos (Monetarios y Satisfacción) no van de la
mano y se deberá buscar el equilibrio óptimo entre ambos para poder llevar a cabo una
implementación de este tipo.

Más adelante explicaremos en detalle cuáles serán los objetivos tanto monetarios como de
satisfacción para LATAM a la hora de implementar este nuevo servicio. En esta sección es
importante solamente hacer este tipo de distinciones entre grupos de objetivos para desarrollar
la estrategia.

Podemos diagramar esta interacción entre objetivos monetarios y la satisfacción de los

pasajeros a partir del siguiente gráfico:
 22

Figura 3: Customer Experience Strategy & Product Definition. - Fuente: LATAM

Para el ejercicio anterior seleccionamos algunos puntos clave para poder ilustrar este
equilibrio antes mencionado.

Público Objetivo. Segmento Target.

¿Para quiénes diseñaremos este servicio? En los aviones tenemos un público cautivo muy
variado. Más allá de los factores socio económicos, podemos distribuir a los pasajeros por su
relación con la industria.

Segmentación en relación a la industria.

Tenemos a la persona que viaja por trabajo. Aquél volador frecuente que viaja semana
por medio. Una persona que vive el volar en avión como un medio para poder hacer su
trabajo. Quiere que la experiencia sea transparente, sin problemas, imprevistos o
interrupciones. Llegar al aeropuerto con el tiempo justo, que el avión salga en hora, no ser
molestado durante el vuelo y llegar a destino lo antes posible.
 23

Por otro lado tenemos el viajero turista experimentado. Esa persona que viaja en avión al
menos una vez al año. Que disfruta el momento del vuelo como parte de su desconexión. Que
quiere descubrir experiencias y sensaciones. Que buscar explorar nuevas oportunidades desde
el momento mismo en que decide emprender el viaje.

Por último está el pasajero inexperto. Aquel que viaja por primera vez o con muy poca
frecuencia. Ese pasajero para el que todo es nuevo.

Segmentación por comportamiento.

Así como catalogamos a los pasajeros por tipo de viaje, también podemos segmentarlos por
comportamiento.

En primer lugar tenemos un segmento de pasajeros que busca disfrutar de los

placeres de la vida sin importar el precio asociado a estas experiencias. Son aquellas
personas que siempre viajan en Business o en First, se alojan en hoteles 5 estrellas, comen en
restaurantes de máxima categoría. Estas personas tienen su foco en el disfrute.

Por otro lado hay un público que se ubica en el extremo opuesto. Son aquellos viajeros que
están siempre buscando la oportunidad. El precio manda. Disfrutan de viajar y vivir
nuevas experiencias, pero siempre aprovechando las ofertas.

En último lugar tenemos un grupo de personas que se ubica en el medio tomando

algunas características de cada uno de los segmentos de los extremos. Estas
personas lo que más valoran es el tiempo. Encontrar vuelos que se acomoden a su itinerario,
que los vuelos salgan en horario, minimizar el tiempo en el aeropuerto y maximizar su tiempo
haciendo cosas.

El nuevo servicio quiere satisfacer las necesidades de este último grupo que
en muchas oportunidades coincide con los viajeros frecuentes ya sean por
trabajo o por placer.
 24

Más adelante veremos qué características especiales debería tener el Retail a bordo para ser
valioso para este grupo de Clientes.

Nace Mercado LATAM.

Una vez definida la estrategia y el segmento target, buscaremos definir un posicionamiento,

una propuesta de valor y aquellos elementos que diferencian a este servicio de los
competidores.

Pero, ¿quiénes son los competidores? Vale la pena recordar la respuesta a esta pregunta antes
de comenzar con el proceso de diseño. Los competidores de LATAM en el mundo del
transporte aéreo no necesariamente serán los competidores para su servicio de Retail. En las
primeras hojas de este trabajo desarrollamos una sección que describe a la competencia para
este proyecto.

Pensemos en un pasajero. Sabiendo que en su vuelo ya no tendrá el tradicional servicio de

snack gratuito y que si quiere comer algo deberá comprarlo, se abren distintos escenarios de
posibilidades para poder satisfacer esa necesidad. Este abanico de opciones fue revisado en la
sección “Competencia en el mercado de alimentos” del Análisis Competitivo. Allí
mencionamos la posibilidad de llevar alimentos desde la casa, comprar algo de camino al
aeropuerto, comer en el aeropuerto mismo (o comprar para llevar al avión) y hasta la opción
de no comer nada.

Entonces, ¿Qué representará este nuevo servicio para los pasajeros? ¿Qué queremos que el
Cliente sienta, piense, experimente con Mercado LATAM?

El servicio de Compra a Bordo de LATAM busca ofrecer más y mejores opciones para los
pasajeros. Productos de mejor calidad con identidad local. Una oferta cálida, sencilla, alegre,
joven y variada… como latinoamérica.
 25

Comenzamos por buscar una inspiración. La implementación de este nuevo servicio se da en

un contexto de personalización del viaje. Las tarifas de los pasajes LATAM se descomponen y
el pasajero puede elegir cómo viajar. Partiendo de la opción más básica (se paga por el
transporte únicamente, sin equipaje, ni selección de asientos, ni posibilidad de acumular millas
o devolver el pasaje) hasta la tarifa más completa, con todo incluido, más flexible. Entre esos
dos extremos existen distintos productos a la medida de cada Cliente. En este mundo de
opciones, el pasajero LATAM elige cómo quiere viajar. Se trata de un modelo de ventas más
moderno, actualizado, en línea con los avances en la industria aérea y con la imagen de marca
de la recién lanzada LATAM16.

Junto con la marca LATAM nació una nueva estrategia gastronómica que se extiende en todos
los servicios de la aerolínea, desde los salones VIP hasta los vuelos de corto, mediano y largo
alcance. Esta estrategia es un alimentador para la definición del posicionamiento del nuevo
servicio.

Tenemos entonces tres factores internos bien importantes: la marca LATAM, la estrategia de
comida y la personalización del servicio.

Por otro lado tenemos otros factores externos que impactan en el diseño: las tendencias
gastronómicas, las limitaciones operacionales que condicionan el tipo de productos que se
puede tener a bordo y la oferta de productos sustitutos o de la competencia.

Con todos estos elementos definimos un marco de trabajo para buscar la inspiración del
servicio gastronómico en vuelos de corto alcance. En ese marco vemos que el cliente necesita
productos que sean fáciles de comer, cómodos para el espacio que hay en un asiento.

Pensamos en un mercado… El mercado es un espacio de intercambio que conecta personas,

culturas, clases sociales, territorios, que vibra con los colores, sonidos y

16
https://www.latam.com/es_ar/prensa/comunicados/Nace-latam/
 26

aromas locales. Buscaremos replicarlo a bordo para que cada pasajero arme su propia
experiencia gastronómica. Es así que nace Mercado LATAM.

Mercado LATAM es una variada y rica selección de los mejores sabores locales. De este
enunciado de posicionamiento se desprende una Unique Selling Proposition. A unique selling
proposition (USP) refers to the unique benefit exhibited by a company, service,
product or brand that enables it to stand out from competitors. The unique selling
proposition must be a feature that highlights product benefits that are meaningful to
consumers.17

Dado lo mencionado anteriormente, buscaremos destacar la opción que tiene cada cliente. La
posibilidad de elegir. Este es un gran diferencial versus el servicio anterior y es dónde
queremos basar la estrategia de entrada al mercado de la Venta a Bordo. En una primera etapa
no es tan importante la diferenciación versus los productos del aeropuerto (que, como veremos
más adelante, igual buscaremos) si no que será clave mostrarle a nuestros clientes las ventajas
del nuevo servicio. En ese contexto definimos la siguiente USP: “Descubre, elige y crea tu
menú”. Esta frase estará en los diferentes puntos de contacto con el Cliente para resaltar la
variedad y la posibilidad de poder elegir.

Como mencionamos recién, en una primera etapa buscaremos la diferenciación versus el

servicio actual. La diferenciación con la competencia y los productos sustitutos también será
bien importante y no la descuidaremos. Revisaremos este detalle más adelante cuando
describamos la estrategia de Producto.

Es de esperar que haya un duelo por parte de nuestros Clientes por la pérdida del servicio
gratuito. Si bien no es un servicio muy valorado (la nota neta de Satisfacción de Catering está
en la media de los servicios de la compañía 18), el hecho de pasar de tener algo gratis a tener
que pagarlo genera un malestar. Es por eso que

17
https://en.wikipedia.org/wiki/Unique_selling_proposition
18
Información confidencial
 27

potenciaremos la comunicación de los atractivos del nuevo servicio. Aqui los elementos
diferenciadores serán:

- La opción de poder elegir

- La variedad de productos
- La calidad de los productos
- La posibilidad de tener comida caliente
- La selección de bebidas alcohólicas
- La opción de productos vegetarianos y aptos celíacos.

Todos estos beneficios para el pasajero deberán ser debidamente comunicados y reforzados
para que el Cliente pueda efectivamente valorar el cambio. Es una excelente noticia poder
tener la opción de elegir los productos que uno quiere comer acorde a la duración de su viaje y
al momento del día.

Será un factor clave de éxito lograr un posicionamiento de precios atractivo y competitivo. El

buen manejo de stock de productos también será clave para que el pasajero siempre tenga la
opción del producto que quiere. En este sentido deberemos buscar una ineficiencia
priorizando estar sobre abastecidos. Por último, la comunicación del cambio de servicio tendrá
un rol protagónico en el éxito de esta estrategia. Comunicación entendida desde todos los
puntos de contacto y no sólo desde la campaña de Marketing. El servicio y los mensajes que
entrega la tripulación, el diseño del menú, el empaque de los productos… todo comunica y
todo debe estar alineado en transmitir el mensaje de un servicio de primer nivel diseñado
especialmente para cada pasajero.

En conclusión, Mercado LATAM nace en un contexto de personalización de la experiencia.

Los Clientes quieren tener opciones a la hora de comprar un producto o contratar un servicio y
buscan en esas opciones poder tener una solución a su medida. Mercado LATAM ofrece la
posibilidad de personalizar la experiencia a bordo a través de una selección de productos de
calidad que representan los aromas, colores y sabores de Latinoamérica. Será clave que esta
selección de productos esté
 28

siempre disponible para nuestros pasajeros y acompañada de precios accesibles para que cada
uno puede Descubrir, Elegir y Crear su Menú.

Objetivos y Metas.

En la sección anterior distinguimos los objetivos en dos grandes grupos: Monetarios y de

Satisfacción.

En la actualidad, el servicio a bordo de LATAM Argentina tiene un costo de 1 dólar por

pasajero19. Este servicio incluye una selección de bebidas frías (agua, jugo, gaseosas, cerveza)
y calientes (té, café) y una caja con tres productos de marca Havanna.

Figura 4: Servicio a bordo LATAM Argentina. - Fuente: sirchandler.com.ar

Estos costos además de incluir el valor de los productos, tienen asociada toda la logística de
abastecimiento al avión.

19
Se trata de un valor simulado a los fines prácticos de este ejercicio. El valor real es un dato confidencial.
 29

LATAM Argentina transporta 2,4 millones de pasajeros al año, por lo que la línea de costos
asociada al servicio a bordo asciende a un valor total de 2,4 millones de dólares.

El objetivo monetario para este proyecto es la eliminación completa de esa línea de costos en
un período de tres años. O sea, costo cero al inicio del año 3.

En cuanto a la satisfacción, luego de charlas con proveedores y con otras aerolíneas que
pasaron por una transformación similar, entendemos que el cambio de modelo tiene un
impacto negativo en la misma. Es aquí que es muy valioso definir una meta de satisfacción
que se espera lograr dado que esto impacta directamente en el diseño del servicio que se
entregará. Por ejemplo, si la satisfacción no es un objetivo se pueden tomar decisiones
relacionadas a precios y productos que podrían ser percibidas negativamente por los pasajeros
pero que tienen un alto valor para la operación del servicio. Por el contrario, si el foco es la
satisfacción de los pasajeros, habrá que buscar un equilibrio entre los resultados económicos
del Retail, el impacto en la operación de las decisiones que se tomen y por último la
satisfacción antes mencionada.

En este caso, definimos que el objetivo será lograr mantener la satisfacción previa al cambio
de modelo al cabo de 12 meses de implementado el nuevo servicio.

Modos de Acción. Lineamientos de Diseño.

En esta sección desarrollaremos los lineamientos de diseño para este nuevo servicio.
Deberemos tener en cuenta la estrategia y los objetivos detallados anteriormente. También la
estrategia y los valores de la marca LATAM jugarán un papel importante a la hora de diseñar
este Retail.
 30

En primer lugar, en función del posicionamiento definido, desarrollaremos una estrategia de

producto. Definiremos las categorías que abordaremos y qué tipo de productos dentro de cada
una de las categorías.

A continuación definiremos un posicionamiento de precios. Haremos un relevamiento de los

principales competidores y estableceremos un lineamiento para acordar los precios de futuros
productos.

En una siguiente etapa definiremos la plaza. Qué productos tendremos disponibles en

función de la duración del vuelo.Posibles ofertas o combos en función del horario del mismo.

Por último desarrollaremos la campaña comunicacional para la implementación de este nuevo

servicio.

Producto.

Existen distintos modelos para los servicios de compra a bordo. Desde los más básicos en
donde sólo se comercializan alimentos (generalmente alimentos simples: snacks, café, aguas,
gaseosas, cervezas) hasta los más completos que incluyen además de los alimentos una
selección de productos y servicios, como es el caso de Ryanair en Europa que incluye hasta
tickets de lotería en su catálogo.

En el desarrollo, la primera definición que debemos hacer es ¿Qué tipo de Servicio buscamos
ofrecer? En línea con la estrategia definida anteriormente, trataremos de dar más y mejores
opciones para nuestros pasajeros. Diseñaremos un servicio que pueda ser segmentado para
poder extender el surtido de productos gradualmente. De esta manera comenzaremos con un
servicio de compra a bordo que inicialmente se enfocará en ofrecer alimentos y bebidas y, en
etapas, se incluirán primero productos y por último servicios.
 31

Describiremos ahora cada una de estas etapas.

Alimentos y Bebidas

Al definir la estrategia, y en línea con los diseños gastronómicos de LATAM, acordamos que
los productos del servicio de compra a bordo deben ser variados y de calidad, representar
los sabores de Latinoamérica, y buscar diferenciación versus los productos sustitutos o de la
competencia.

En segundo lugar debemos definir la cantidad de productos. Este punto es clave ya que una
alta selección de productos puede verse atractiva y permite satisfacer las más variadas
demandas, pero por el contrario - debido al acotado espacio de almacenamiento que hay en un
avión - tener mucha variedad de productos sólo permite tener una reducida cantidad de cada
uno de ellos. Esto puede generar insatisfacción en el pasajero que solicita un producto y no
está disponible, puede generar aún más insatisfacción si eso sucede con dos o más productos
en la misma compra. Adicionalmente, una amplia variedad de productos puede generar
molestias a la hora de elegir.

Hay dos factores claves del modelo de compra a bordo que es necesario explicar en detalle
para comprender un poco más sobre las “limitaciones” del servicio. Ahondaremos en estos
temas en la sección “Plaza”. Se trata de la forma de abastecimiento de los productos al avión y
del manejo de desperdicios. Ambos conceptos muy relacionados a la definición de la cantidad
de productos. Por ahora, y para seguir avanzando en el desarrollo, declararemos que existen
estas limitaciones.

Por otro lado, a través de un benchmark realizado internamente en donde se evaluaron los
productos de más de 100 programas de Compra a Bordo de todo el mundo, encontramos que
la variedad de productos (comestibles y bebestibles) varía entre 25 y 80. Esto depende del tipo
de servicio que se desea ofrecer, de la propuesta de valor de la línea aérea y de la madurez del
programa.
 3

Tomando este aprendizaje y las limitaciones mencionadas, diseñamos distintas combinaciones

de productos y las testeamos con Clientes. El resultado es una selección de 53 productos
repartidos en 6 categorías:

- 6 Bebidas calientes
- 13 Bebidas frías
- 9 Productos frescos
- 11 Snacks dulces
- 7 Snacks salados
- 7 Bebidas alcohólicas

A partir del análisis anterior definimos una metodología para la selección y definición de los
productos de cada categoría. Comenzaremos por una profunda investigación de mercado. Qué
productos consumen los argentinos en distintos momentos: desayuno, almuerzo, happy hour,
merienda, cena, etc… Cuáles productos están disponibles en los locales del aeropuerto, en los
kioskos, bares, foodtrucks. Qué productos eligen por qué es la única opción disponible y
cuáles productos desean de verdad. Analizamos las tendencias gastronómicas del país y la
evolución de las costumbres.

Con esa información realizamos una primera selección de más de 500 productos envasados de
los cuales elegiremos 100 en una primera instancia para llegar a los 44 finalistas.

En el caso de los productos frescos diseñamos un brief para entregar a nuestros chefs. La
dinámica es la misma, solicitamos una presentación de, al menos, 35 productos para hacer una
pre-selección de 20 de dónde surgirán los 9 finalistas.

Cabe mencionar que en la investigación de mercado no solo analizamos los productos sino
también los precios. Entraremos en detalle de este tema en la
 3

próxima sección. Sin embargo, es importante la aclaración ya que el precio de venta es un

factor clave a la hora de definir los productos.

Entre la pre selección y la definición final, el equipo de compras se contactará con los
proveedores para negociar volúmenes y precios de compra. En función del resultado de esta
negociación es que se llega a la elección de cada uno de los productos.

Por definición del modelo de negocio, cada producto debe tener un margen simple de ventas
(precio de ventas - precio de compra) en torno a un 60% 20. Esto es así dado que ese margen
simple se utiliza para cubrir todos los otros costos relacionados con esta operación (logística y
distribución, comisiones, diseño y producción de los menús, etc). Por lo tanto, teniendo
definido el margen esperado y el precio de venta sólo resta acordar el precio de compra del
producto. De este acuerdo dependerá que el producto quede seleccionado para participar del
catálogo o no.

Puede pasar que en una categoría haya más productos de los definidos que cumplan con las
condiciones para participar del catálogo. En ese caso, la selección final dependerá de dos
cosas:

1. Combinación de los productos de la misma categoría y con el resto del catálogo.

Esto significa que si, por ejemplo, en la categoría de “Bebidas Calientes” donde
definimos una cantidad máxima de 6 productos hay 4 cafés distintos que cumplen con
las condiciones mencionadas (calidad, origen, margen, capacidad de abastecimiento)
no significará que los 4 quedarán seleccionados para ser parte del catálogo.

La selección dependerá de la combinación de los productos dentro de la categoría (en

este caso puntual con 1 o 2 cafés sería suficiente para poder dejar lugar a otros
productos como té o mate cocido) y de las posibles

20
Este dato es simulado dado que el valor real es confidencial y varía en función de la estrategia de cada
aerolínea.
 3

combinaciones con productos de otras categorías (por ejemplo para armar “combos” de
desayuno, etc).

2. Evaluación del producto con Clientes.

Llevaremos distintas propuestas y combinaciones de productos a panales de Clientes

para confirmar sus preferencias y cerrar una selección final avalada por quienes serán
los futuros consumidores de estos productos.

Productos no comestibles

Esta categoría es más comúnmente conocida en los vuelos internacionales donde, por las
normas comerciales, los productos no pagan impuestos - se trata de los productos “duty free” o
libres de impuestos. Es clásico de los viajes internacionales tener una revista con la más
variada selección de productos desde perfumes hasta relojes.

El modelo para los vuelos domésticos sería similar, pero con la desventaja de no poder
descontar impuestos. Adicionalmente está la limitación de espacio que funciona diferente
para los vuelos domésticos y los internacionales. Entraremos en este detalle en la sección
“Plaza”.

Por estas razones, buscaremos una selección de productos acotada y directamente relacionada
al viaje y a los destinos. Podremos encontrar cremas hidratantes, protectores solares,
cargadores de batería para celulares, audífonos, entre otros… pero no tendremos los “clásicos”
relojes, perfumes o joyas.

El desarrollo de esta sección de productos vendrá en una segunda etapa para no agregar
complejidad adicional al lanzamiento del nuevo modelo. Una vez el servicio esté funcionando
de manera estable y con sus indicadores sanos, no será complejo agregar esta oferta adicional
que seguramente será muy bien recibida por los clientes.
 3

Servicios

La última extensión de productos para este nuevo modelo se trata de la incorporación de la

venta de servicios. La aerolíneas más maduras en el modelo de venta a bordo cuentan en su
oferta de productos con la posibilidad de reservar un auto o un hotel en destino, comprar un
ticket de lotería o incluso comprar asientos preferentes para su vuelo.

Precio.

Comenzaremos por definir el posicionamiento de precios. El posicionamiento de un

producto corresponde al lugar que ocupa el mismo en la mente de los clientes, en
relación a productos similares de la competencia y a otros productos vendidos por la
misma empresa. Por tanto, el posicionamiento es fruto de una serie de impresiones
de los compradores a partir de los atributos del producto.
Posicionar adecuadamente los productos es fundamental para ser competitivos. El
objetivo del posicionamiento es lograr que el producto sea visto favorablemente por
los clientes, provocando finalmente la elección o compra del producto. Para ello se
deben destacar las características diferenciadoras del producto, organizando las
estrategias de marketing y operaciones acorde al posicionamiento buscado.21

La estrategia principal en relación al precio es buscar la prueba de los productos. El servicio

de compra a bordo es exitoso si los pasajeros consumen los productos. Los alimentos a bordo
cumplen una función de entretener además de alimentar.

Los productos seleccionados son de excelente calidad, por lo que tenemos la seguridad que si
estos productos van acompañados de un precio adecuado lograremos Clientes satisfechos.

21
https://www.pricing.cl/contenido/GP/posicionamiento.html
 3

En la sección de Objetivos y Metas definimos un objetivo monetario. Este objetivo tiene como
finalidad generar un ahorro de costos para la compañía. El nuevo modelo de servicio no será
entonces una fuente de ingresos adicionales, sino que debe ser un servicio autosustentable.
Debe permitir entregar opciones de buena calidad a los pasajeros y lograr cubrir todos los
costos directos e indirectos relacionados al servicio. Dado lo anterior, la meta será tener el
menor precio posible que cumpla con esa premisa.

Definiremos entonces una estrategia de penetración teniendo como objetivo principal lograr
que la mayor cantidad de clientes prueben el producto.

En forma adicional hemos mencionado que realizamos un estudio de mercado para analizar
los consumos y las preferencias de los argentinos. En este análisis definimos cuatro ámbitos
de referencia para tomar los precios de mercado, estos son: los productos disponibles en
otras aerolíneas, los bares y cafés del aeropuerto, los kioskos de la calle, el supermercado. Está
claro que los cuatro segmentos de referencia podrían agruparse en dos: entorno aeropuerto y
entorno tierra.

Del estudio vimos que los precios de los productos en el entorno aeropuerto multiplican su
valor en comparación con los mismo productos en el entorno tierra. En el mejor de los casos,
un producto en el entorno aeropuerto es dos veces más caro que en el entorno tierra. Este valor
puede alcanzar multiplicadores de hasta seis veces.

Como premisa de diseño, buscaremos un posicionamiento de precios cercano a un 20% por

debajo de los precios del entorno aeropuerto y aproximadamente 2 veces más caro que el
entorno tierra. De esta forma definiremos los precios para cada uno de los productos y con esa
información más la información pre definida de margen target el equipo de compras deberá
negociar con los proveedores para lograr el precio de compra adecuado.
 3

Adicional al precio individual de cada producto, diseñaremos algunos combos para estimular
la venta de los productos. De la investigación de mercado realizada, definimos los siguientes
combos:

- Combo Desayuno
- Combo Almuerzo
- Combo Vegetariano
- Combo Happy Hour
- Combo Niños

Estos combos tendrán un descuento promedio de un 15% y tendrán tres objetivos

fundamentales:

1. Estimular la compra
2. Facilitar la elección
3. Facilitar el proceso de venta

Es importante considerar este descuento a la hora de la definición de los precios de cada

producto por separado de manera que al realizar los combos el margen siga siendo saludable.

Por último, definiremos que todos los precios serán redondeados a la decena. Este punto es
clave ya que facilita el manejo del efectivo tanto para las tripulaciones a la hora de dar vuelto
como para los equipos logísticos.

Plaza.

Cuando hablamos de Canales de Distribución para un servicio de compra a bordo nos

referimos a las rutas, horarios y vuelos en los que el servicio estará disponible y
 3

con qué oferta de productos. Vale la pena aclarar que el servicio se diseñará exclusivamente
para ser servido en los vuelos nacionales de LATAM Argentina. En el futuro podría ampliarse
el mercado a vuelos internacionales e incluso para ser ofrecido en aeropuertos o las oficinas de
ventas LATAM Travel. En este trabajo nos enfocaremos, como mencionamos unas líneas
antes, únicamente en los vuelos domésticos.

Las primeras preguntas que nos hacemos en este contexto son: ¿En qué vuelos se abrirá la
tienda Mercado LATAM? ¿Vale la pena ofrecer el servicio en vuelos de 30 minutos (como lo
es el vuelo de Aeroparque a Bahía Blanca)? Estas simples preguntas desencadenan una serie
de ideas y conceptos que explicaremos a continuación.

En primer lugar debemos explicar cómo funciona el modelo logístico del servicio de compra a
bordo. En la actualidad, los vuelos se cargan con alimentos y bebidas cada vez que pasan por
el HUB (Aeroparque), sin embargo el avión y la tripulación realizan un recorrido durante el
día en el cual pasan por Buenos Aires más de una vez por turno de trabajo. Esto implica que
cada vez que un avión sale de Aeroparque se debe realizar un reabastecimiento incurriendo en
costos de ground handling. La asistencia en tierra a aeronaves (del inglés ground
handling) incluye todos los servicios de que es provista una aeronave desde que
aterriza hasta su posterior
partida.22 Entre estos servicios, se incluye el servicio de catering. Dicho servicio
consiste en el abastecimiento de alimentos y bebidas tanto para los pasajeros como para la
tripulación. El catering es llevado al avión por camiones especializados, con elevadores y
refrigeración. Este servicio es realizado con la empresa Gate Gourmet.
23

El modelo de compra a bordo busca reducir el impacto de los costos del servicio de catering
simplificando la cantidad de acercamientos al avión. Esto quiere decir que la

22
https://es.wikipedia.org/wiki/Asistencia_en_tierra_a_aeronaves
23
http://www.gategourmet.com/home
 3

aeronave será abastecida al comenzar el día y, al día siguiente se reemplaza el servicio

completo. De esta manera el modelo de abastecimiento pasa de un acercamiento al avión cada
vez que pasa por el hub a un acercamiento al día.

Habiendo aclarado esto, aparece un nuevo concepto a revisar: el control y planificación de

stocks. Como hemos mencionado repetidas veces a lo largo de este trabajo, el espacio dentro
del avión es reducido. El lugar donde se almacenan los alimentos es llamado galley. The
galley is the compartment of a ship, train, or aircraft where food is cooked and
prepared. It can also refer to a land-based kitchen on a naval base, or to a particular
design of a household kitchen. Galleys on commercial airlines typically include not
only facilities to serve and store food and beverages, but also contain flight attendant
jumpseats, emergency equipment storage, as well as anything else flight attendants
may need during the flight. 24

Figura 5: Galley A340-300. - Fuente: wikipedia.com

Teniendo claro que el avión es abastecido una vez al día, que el espacio en el mismo es
acotado y habiendo definido la oferta de productos, se debe entonces realizar una planificación
de la cantidad de cada uno de los productos que podrá ser cargado a

24
https://en.wikipedia.org/wiki/Galley_(kitchen)
 4

bordo. Vale aclarar que esta será una estimación inicial basada en predicciones de consumo y
que se irá ajustando a medida que se vaya recopilando información de consumo de los
Clientes.

Responderemos las preguntas con las que comenzamos esta sección: ¿En qué vuelos se abrirá
la tienda Mercado LATAM? ¿Vale la pena ofrecer el servicio en vuelos de 30 minutos? Dado
que los productos estarán disponibles en la aeronave al igual que las tripulaciones y las
herramientas de venta, abriremos la tienda en todos los vuelos sin importar su duración. En
este punto tendremos que ajustar la dinámica de servicio ya que no es lo mismo ofrecer
Mercado LATAM en un vuelo de tres horas (como Buenos Aires - Ushuaia) donde la
tripulación tiene tiempo de hablar con cada uno de los pasajeros para ofrecer y recomendar
productos, a un vuelo de una hora (como Buenos Aires - Córdoba) donde apenas alcanza el
tiempo para dar una pasada rápida con el carro por toda la cabina.

Es de esperar que los vuelos más largos tengan un mayor consumo (ticket medio) y una mayor
penetración de ventas (cantidad de pasajeros que compran) que los vuelos más cortos. El
carguío deberá ser planificado teniendo en cuenta la red y el itinerario.

Promoción.

Imagen de Marca

En primer lugar nos enfocaremos en la imagen de marca de este nuevo modelo. En las
secciones anteriores declaramos que la inspiración para el servicio de compra a bordo son los
mercados. Es común, cuando uno viaja, visitar el mercado local. Todas las grandes capitales
de Latinoamérica cuentan con un mercado central. Este mercado es una parada obligada para
aquel viajero que busca sorprenderse con los sabores locales. Si bien cada mercado tiene sus
propias características que lo hacen único, todos tienen una esencia común. Se trata de
un lugar de encuentro, con
 4

productos locales de buena calidad. Un elemento característico de estos mercados son sus
pisos. La mayoría de estos establecimientos tienen baldosas de cerámica o incluso barro. Con
colores ocre, bordó, azul… Aquí algunos ejemplos:

Figura 6: Baldosas geométricas. - Fuente: mercadocentraluio.cl

De ahí nace la inspiración para la imagen de Mercado LATAM. Se busca rescatar esa esencia
de tradición y los valores de cercanía, calidez y calidad pero con una imagen y estilo moderno.
Con códigos actuales.

A continuación podemos ver la versión final del logo para el nuevo servicio de compra a
bordo:

Figura 7: Logo Mercado LATAM. - Fuente: LATAM

La siguiente fotografía nos muestra cómo queda aplicado el logo y la imagen de marca en los
distintos elementos que componen el servicio: catálogo de productos, packaging, servilletas.
 4

Figura 8: Catálogo y productos de Mercado LATAM. - Fuente: sirchandler.com.ar

Comunicación

El cambio del modelo del servicio actual a un servicio de compra a bordo es difícilmente
percibido como algo positivo por los pasajeros. La comunicación toma un rol fundamental
para poder destacar lo bueno de este cambio y darle sentido y valor por parte del cliente.

Será clave diseñar una campaña que se enfoque en tres pilares:

- Awareness. Es de suma importancia que todos los pasajeros estén informados de

este cambio y que vayan preparados mental y físicamente para enfrentarse con el
nuevo modelo. Esto significa contar con dinero o tarjetas de crédito para consumir los
productos de Mercado LATAM, llevar alimentos si no desea comprar a bordo o estar
preparado para no comer por lo que dure el vuelo. Ese cambio de modelo no puede
tomar por sorpresa a los pasajeros.
- Educación. Entender cómo funciona el nuevo servicio, cuáles son los productos
disponibles, cuáles son los medios de pago, qué opciones tiene el cliente que no quiere
comprar a bordo.
 4

- Promoción. Cuáles son las ventajas de este modelo versus el anterior.

Teniendo claros estos tres objetivos en el brief de comunicación, debemos realizar los
materiales y seleccionar los medios adecuados para cada uno de ellos. No tiene sentido
realizar una campaña masiva enfocada en la educación del nuevo servicio dado que el
segmento de voladores es acotado en Argentina y, además, es muy probable que cuando estas
personas se enfrenten a su viaje ya se les haya olvidado todo lo comunicado. Por el contrario,
sí es bueno realizar una campaña masiva enfocada en los otros dos objetivos (Awareness y
Promoción) si lo que se busca es generar un diferencial versus la competencia.

Definimos entonces una campaña comunicacional dividida en dos etapas: por un lado el
lanzamiento del nuevo servicio (con un enfoque más masivo) y por otro lado la continuidad
(con comunicación direccionada específicamente a los Clientes con un vuelo cercano).

La comunicación sobre el lanzamiento del nuevo servicio tiene como foco informar sobre el
cambio de modelo y destacar las ventajas del mismo. El mensaje principal de esta
comunicación será: Descubrí, elegí y creá tu menú. La idea principal es mostrar la variedad de
productos que tiene Mercado LATAM, las distintas opciones que tiene el pasajero para vivir
una experiencia personalizada.

La comunicación educacional será concentrada a través del envío de mails a los clientes con
un vuelo próximo. Para ello se intervendrá el ciclo de comunicaciones de pre vuelo
comenzando 12 días antes de la fecha de salida. El objetivo principal de esta comunicación
será preparar a los pasajeros de manera que se puedan planificar y elegir la forma en las que
ellos quieren experimentar su viaje.
 4

Plan de implementación.

Como todo gran cambio, es importante preguntarse cuál es el modo adecuado o deseado para
implementarlo.

A partir de nuestra investigación descubrimos que el nuevo servicio puede ser implementado
en función de dos estrategias diferentes. Por un lado tenemos una estrategia de Big Bang en
donde se implementa el servicio en todas las rutas en el mismo día. Por otro lado hay una
implementación segmentada en donde se implementan grupos de rutas separadas por un plazo
determinado.

Cada estrategia tiene sus pros y sus contras que describiremos a continuación:

Implementación Big Bang.

Cuando hablamos de implementación en Big Bang nos referimos a realizar el cambio de

modelo en un sólo día. Esto significa que desde cierto día y horario el modelo antiguo deja de
existir y comienza a operar el nuevo servicio con todo lo que eso implica. Nuevos materiales,
procedimientos de abastecimiento, protocolos de servicio.

Este tipo de implementación cuenta con dos principales ventajas. En primer lugar, los
beneficios monetarios se comienzan a percibir todos juntos desde el día mismo de la
implementación. Como mencionamos al inicio de este trabajo, el cambio de modelo de
servicio nace como una solución a la necesidad de reducción de costos que tiene LATAM. Por
este motivo, una implementación de este tipo sería bien valorada.

Por otro lado, el cambio de modelo completo de un día para el otro facilita la educación de
pasajeros y tripulantes. Desde el punto de vista de los pasajeros, se evitan confusiones de qué
tipo de servicio tendrá cada vuelo. Respecto de los tripulantes, esto acelera el proceso de
aprendizaje y evita las posibles confusiones que puedan surgir de la convivencia de dos
modelos distintos de servicio.
 4

El principal riesgo es el impacto que esta implementación puede tener en la operación. Al

definir nuevas formas de cargar los servicios en los aviones, esto puede impactar en la
puntualidad.

Implementación Segmentada.

Una implementación segmentada se refiere a distribuir el mapa de rutas en bloques e ir

implementando cada uno de los bloques de manera secuencial. Se lanza el producto en el
primer bloque de rutas, se logra estabilidad operacional y se avanza al siguiente. Esto implica
que por un período de tiempo, los dos servicios convivirán.

Las principales ventajas de este tipo de implementación son la dedicación del equipo y el
control de los posibles imprevistos. Al tener un grupo de rutas acotado, el equipo puede
distribuirse mejor y enfocarse en menos tareas simultáneas. Por otro lado, al tener operando
los dos modelos en simultáneo (el servicio “complimentary” y el servicio de compra a bordo),
todo el sistema está preparado para moverse entre uno y otro.

Las desventajas de implementar el nuevo servicio de esta forma son también dos. La primera
tiene que ver con el Cliente. El hecho de tener dos modelos de servicio operando
simultáneamente puede generar confusión e incluso frustración en los pasajeros. La otra
desventaja tiene que ver con el impacto monetario. Al implementar en fases, el ahorro que se
busca se diluye y toma más tiempo alcanzar la meta propuesta.

Para la implementación de este proyecto, decidimos avanzar con una

estrategia de Big Bang. Este es un caso en el que priorizamos la satisfacción de los
pasajeros evitando la confusión de los mismos por un proceso segmentado. A la vez, esta
solución captura los ahorros comprometidos desde el día 1, por lo que es un buen equilibrio
entre los objetivos monetarios y los objetivos de satisfacción.
 4

Pondremos foco en la operación para mitigar cualquier tipo de impacto negativo que este tipo
de desarrollo pueda tener en la implementación del nuevo servicio.

A continuación compartimos una carta Gantt con los principales hitos y actividades
relacionadas a esta implementación.

Figura 9: Plan de desarrollo e implementación. - Fuente: LATAM

En este caso, los cambios serán significativos desde el día de la implementación. El cambio de
modelo queda implementado de inmediato. Luego de eso comienza una curva de aprendizaje
para que las tripulaciones de servicio se familiaricen con el sistema de ventas, con los
productos, con las nuevas coreografías de servicio.

Es importante definir metas interinas o parciales hasta alcanzar la estabilidad del servicio.
Asimismo, es fundamental establecer un régimen de monitoreo de esas metas parciales para
poder realizar las respectivas acciones correctivas en caso de ser necesario.
 4

A continuación definiremos los puntos clave que deberemos monitorear desde el día de la
implementación. Agruparemos dichos factores en dos grupos. Por un lado tendremos los KPIs
operacionales y por otro los KPIs de negocio.

KPIs operacionales:

Los KPIs operacionales nos servirán para monitorear la curva de aprendizaje de los
funcionarios involucrados en este cambio de servicio. Podremos medir y tomar acciones
correctivas si hay algo que no está funcionando según diseño. Estos KPIs impactan
directamente en la satisfacción del pasajero.

- Vuelos atrasados (por el cambio de modelo). La meta aquí es cero desde el día de
la implementación.
- Stock de productos. Definiremos uno a uno aquellos productos para los cuales no
habrá tolerancia de quiebre en vuelo y algunos otros productos en los que seremos más
flexibles.
- Cobertura de cabina. El objetivo deseado es el 100%. Esto significa que el servicio
debe ser ofrecido a todos los pasajeros del vuelo. Nunca debería pasar que alguna
persona no pueda comprar porque el tiempo de vuelo no fue suficiente para que el
servicio llegue a su asiento.

KPIs de negocio:

Los KPIs de negocio son aquellos indicadores que nos ayudarán a comprender si el modelo
implementado va por el camino planificado en la búsqueda de lograr que este retail sea
autosustentable, es decir, que no genere costos adicionales para LATAM.

- Ventas por pasajero (SPP). Definiremos un target de ventas por pasajero. Este es
un promedio general de todas las ventas que se realizan en un vuelo dividido la
cantidad de pasajeros que viajan en ese vuelo. Este es un indicador clave de negocio
que ayuda a monitorear la calidad de la venta.
 4

- Penetración de la venta. Se trata de un porcentaje target de pasajeros que

compran por vuelo.

Es importante diseñar un plan de monitoreo de estos KPIs. No basta solamente con definirlos.
Debemos hacer el seguimiento de su evolución y tomar acciones correctivas en caso de no
lograr las metas buscadas. Para ello diseñamos una serie de herramientas de monitoreo que
revisaremos semanalmente en los primeros dos meses de implementación, luego pasaremos a
revisar esta información cada quince días desde el mes 3 hasta el mes 6. A partir del séptimo
mes este análisis se realizará de manera mensual.

Gracias a la tecnología que utilizaremos, podemos tener la información de performance del

retail al instante en que el avión aterriza. Esto nos permitirá hacer seguimiento de los KPI´s
vuelo a vuelo. Es distinto el comportamiento de la venta en un vuelo de mañana comparado a
un vuelo de la noche. También es distinto dicho comportamiento en un vuelo de 1 hora de
duración comparado con uno de 3 horas. Por último, es distinta la expectativa de servicio de
los pasajeros en un vuelo de comportamiento más corporativo (gente que en su mayoría viaja
por trabajo - como puede ser la ruta Buenos Aires - Neuquén) comparado con un vuelo de
comportamiento más turístico como puede ser un vuelo Buenos Aires - Iguazú.

Esta herramienta nos permitirá poder segmentar los vuelos para ajustar el servicio de la
manera más conveniente. De esta forma podremos maximizar los resultados monetarios y de
satisfacción de los pasajeros.

El análisis de la información de este sistema será realizado por el equipo de Calidad y

Mejora Contínua. Ellos serán los responsables de hacer el seguimiento de los KPI´s definidos
por las áreas de Producto, Inflight Retail y Servicio a Bordo para ser presentados en el comité
de seguimiento de proyecto.
 4

Presupuesto y resultados esperados.

Presupuesto.

En cuanto al presupuesto asociado a este proyecto, el mismo es de baja envergadura ya que la

mayoría de los costos son variables directamente relacionados con el producto disponible a la
venta. No se deberán hacer inversiones adicionales para llevar adelante este cambio.
Describiremos a continuación los costos.

Costos Fijos.

Los costos fijos son aquellos costos que no son sensibles a pequeños cambios en
los niveles de actividad de una empresa, sino que permanecen invariables ante esos
cambios.25

La mayor parte de los costos fijos relacionados con este proyecto consisten en elementos o
materiales que son de uso recurrente por LATAM independiente del tipo de servicio a bordo.
En este grupo entran desde los aviones hasta los carros de servicio o trolleys. Adicional a eso,
por la forma en la que se diseñó el servicio y por las regulaciones locales Argentina, se deberá
invertir en tres elementos que caen en la categoría de costos fijos. Estos materiales son:

- Inversión en tecnología. Celulares para los tripulantes y lectoras de tarjeta de

crédito.

El software de venta y gestión de la tienda a bordo funciona en dispositivos móviles

como tablets o teléfonos celulares. Este sistema se utiliza para tener un control de stock
de los productos a bordo y se conecta con la terminal móvil para los pagos con tarjeta
de crédito.

25
https://es.wikipedia.org/wiki/Coste_fijo
 5

Por comodidad de uso para los tripulantes, se optó por la compra de teléfonos celulares
en vez de tablets. El teléfono seleccionado es el Huawei P9 Lite que tiene un costo de
6000 pesos.

Figura 10: Huawei P9 Lite. - Fuente: huawei.com

Se requiere un dispositivo por tripulante. La base de tripulantes de LATAM Argentina

es de 300 personas y se proyectó la compra de 30 dispositivos adicionales para
repuesto o posibles contrataciones. Dado esto, la inversión en telefonía asciende a
1.980.000 ARS.

Adicional, para poder realizar pagos con tarjeta de crédito, es necesario tener un
dispositivo capaz de realizar la lectura del plàstico. Para ello seleccionamos la máquina
Ingenico iPP 320. Esta máquina se conecta al dispositivo movil y almacena la
información de pagos offline de manera que al aterrizar, cuando los celulares se
conectan a la red 3G la información de las transacciones viaja a los servidores de
LATAM. Se requieren 2 lectoras de tarjeta por avión más una adicional de back up. En
total son 45 máquinas y se comprarán 5 más para tener repuestos. Cada aparato tiene
un costo de 5.000 pesos, por lo que la inversión para estos dispositivos será de 250.000
ARS.
 5

Figura 11: Ingenico iPP 320. - Fuente: ingenico.us

- Inversión por regulación. Máquina registradora AFIP. Los contribuyentes y

responsables, deberán utilizar el equipamiento electrónico denominado
"Controlador Fiscal" homologado por este Organismo, para procesar, registrar,
emitir comprobantes y conservar los datos de interés fiscal en respaldo de las
operaciones que se generan como consecuencia de la compraventa de cosas
muebles, locaciones y prestaciones de servicios, locaciones de cosas y obras
y las señas o anticipos que congelen el precio.26 Se deberá contar con una
máquina por carro de servicio.

Figura 12: Controlador Fiscal Sam4s Er 230. - Fuente: afip.gob.ar

26
https://servicios1.afip.gov.ar/genericos/guiadetramites/verguia.aspx?tr=46
 5

El costo de cada máquina es de 15.900 pesos y se necesitarán dos por avión lo que da
un total de 30 máquinas. Adicional se comprarán 10 máquinas más para tener de back
up por eventuales contingencias. Para los 40 controladores fiscales se requerirá una
inversión de 636.000 pesos argentinos.

Costos Variables.

Un costo variable es aquel que se modifica de acuerdo a variaciones del volumen de

producción (o nivel de actividad), se trata tanto de bienes como de servicios. Es
decir, si el nivel de actividad decrece, estos costos decrecen, mientras que si el nivel
de actividad aumenta, también lo hace esta clase de costos.27

- Productos. Incluye el producto y el packaging del mismo en el caso de los productos

preparados por proveedores internos.
- Materiales de soporte a la venta. Menú, vasos plásticos, vasos térmicos con
manga y tapa, servilletas, azúcar, revolvedores, cubiertos descartables, hielo.
- Manejo de efectivo. Incluye la logística de recolección del dinero en efectivo así
como la gestión del cambio y la preparación de la caja chica para cada vuelo.
- Inversión de Marketing. Se trata de la inversión en materiales de comunicación
para promocionar el nuevo modelo de servicio y educar a los pasajeros en el cambio.

En el siguiente gráfico podemos ver una estimación del impacto de los costos antes
mencionados en el margen del producto.

27
https://es.wikipedia.org/wiki/Costo_variable
 5

Figura 13: P&L conceptual para la operación de Mercado LATAM en Argentina. - Fuente: LATAM

Resultados Esperados.

Como hemos expuesto a lo largo de este trabajo, el proyecto de cambio de servicio a bordo
pasando de un modelo gratuito o complimentary a un modelo de compra tiene por objetivo
económico financiero la eliminación de una línea de costos para la compañía. En este sentido,
el resultado esperado de esta implementación es la eliminación de los costos generados por el
servicio a bordo logrando una situación de break even. En economía, el punto muerto,
punto de equilibrio o umbral de rentabilidad (en inglés break-even point - BEP) es el
número mínimo de unidades que una empresa necesita vender para que el
beneficio en ese momento sea cero. Es decir, cuando los costes totales igualan a los
ingresos totales por venta.28

Según los flujos proyectados, esta situación de equilibrio se alcanza a partir del tercer año del
lanzamiento del nuevo servicio. A continuación podemos ver dichos flujos.29

28
https://es.wikipedia.org/wiki/Punto_muerto_(econom%C3%ADa)
29
Fuente interna LATAM Argentina.
 5

Figura 14: Gráfico de Pérdidas y Ganancias. - Fuente: LATAM

Posibles riesgos y planes de contingencia.

En la etapa de diseño y planificación del proyecto, debemos detectar los posibles riesgos que
puedan surgir en las distintas etapas: Desarrollo, Implementación, y Run Rate. A continuación
identificaremos estos posibles riesgos y describiremos los planes de acción.

Etapa de Desarrollo.

El objetivo más importante a cumplir en esta etapa es la fecha de lanzamiento. Los riesgos que
pueden surgir en esta etapa deben ser mitigados para evitar un retraso en la fecha
comprometida.

A la hora de realizar la gantt del proyecto debemos tener en cuenta estos posibles retrasos para
definir una fecha de lanzamiento desafiante pero realista a la vez. Vale
 5

la pena recordar que uno de los objetivos principales de este proyecto es eliminar una línea de
costos para la compañía. En ese sentido, cuánto antes se lance el proyecto antes se capturarán
esos ahorros. Debemos ser cuidadosos de no caer en la tentación de comprometer una fecha de
lanzamiento poco realista.

Tendremos que hacer un mapeo de todas las actividades involucradas en el desarrollo del
proyecto para poder identificar el camino crítico. El camino crítico de un proyecto (CPM)
es la ruta de trabajo que marca la duración del mismo, el conjunto de actividades y
sus prioridades para finalizar el proyecto. Se trata de un algoritmo que calcula el
orden y los plazos en la planificación de proyectos. El CPM se refiere al Critical Path
Method o método del camino crítico. El camino crítico nos da la fecha mínima de
finalización del proyecto.30

Una vez identificadas las acciones que componen el camino crítico, priorizaremos los recursos
necesarios para llevar a cabo estas actividades en tiempo y forma. En la medida de lo posible
incluiremos un buffer de tiempo para contener posibles imprevistos.

Etapa de Implementación.

Esta etapa es la más crítica porque es la más visible por los pasajeros, la prensa y los
principales stakeholders. El principal KPI a medir es el OTP (on time performance). In public
transportation, schedule adherence or on-time performance refers to the level of
success of the service (such as a bus or train) remaining on the published schedule.
On time performance, sometimes referred to as on time running, is normally
expressed as a percentage, with a higher percentage meaning more

30
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/camino-critico-proyecto
 5

vehicles are on time. The level of on time performance for many transport systems is
a very important measure of the effectiveness of the system.31

Como definimos anteriormente, esta etapa tendrá una duración de un día dado que definimos
implementar el proyecto con una estrategia de Big Bang. Este día el foco del equipo de trabajo
debe estar en mantener una operación estable. Los vuelos deberán salir a tiempo y con el
servicio nuevo a bordo.

Armaremos un equipo de trabajo que se distribuirá en los principales sectores de la operación

que podrían tener algún impacto en el OTP. Estas áreas son:

- Cocina: donde se preparan los servicios y desde donde salen los camiones que
deberán cargar los aviones.
- Losa: es el espacio físico donde están los aviones esperando a ser cargados (y
abordados).
- Sala de briefing: es el espacio donde se juntan las tripulaciones previo al vuelo y
planifican cómo será el viaje.
- Sala de embarque.

Adicionalmente tendremos un Centro de Control que coordinará a estos cuatro equipos. Esta
mesa deberá formarse dos horas antes de la salida del primer vuelo y deberá estar activa por
(al menos) 24hs para asegurar el acompañamiento de todos los vuelos del primer día de la
nueva operación.

Etapa de Run Rate.

Llamamos etapa de Run Rate al período que comienza luego del lanzamiento del proyecto.
Esta etapa no tiene un fin o una duración específica. A los fines de realizar un seguimiento a la
implementación del proyecto y poder tomar acciones correctivas en caso de ser necesario,
monitorearemos el lanzamiento durante un mes. Una vez terminado este período, el
seguimiento del proyecto será realizado exclusivamente

31
https://en.wikipedia.org/wiki/On-time_performance
 5

por el equipo de Calidad y Mejora Contínua como se hace con el resto de la operación.

El principal riesgo en esta etapa es la caída en la satisfacción de los pasajeros. Como

mencionamos anteriormente, es esperable que haya una caída en la satisfacción a bordo. El
foco del equipo de trabajo debe estar en mantener un servicio excelente para todos los
pasajeros de manera que no sientan que el cambio de modelo redunda en una caída en el trato
de las tripulaciones o en el servicio ofrecido. Una medida de mitigación será mantener el
ofrecimiento de agua sin costo y generar interacciones positivas entre la tripulación y los
pasajeros.

Otros posibles riesgos asociados a esta etapa son los definidos anteriormente como los KPIs
operacionales:

- Retrasos
- Stock de productos
- Cobertura de la cabina