Cultura Talento Liderazgo Universidad Rioja

Fundamentos de la dirección estratégica
de personas
[1.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[1.2] La dirección de la organización empresarial: concepto,

habilidad y función
[1.3] Organización y organigrama
[1.4] El capital humano en la gestión empresarial
[1.5] Comportamiento individual y grupal en la organización
[1.6] Planificación estratégica de recursos

humanos
[1.7] Referencias bibliográficas
1 TEMA
Dirección estratégica de personas
Dirección Habilidad Técnicas  Humanas  Conceptuales

Esquema
TEMA 1 – Esquema
Función Planificación  Organización del trabajo  Gestión financiera  Gestión de personal  Liderazgo
Concepto
Relaciones Organización
Organización y
organigrama Jerárquico
Esquema Organigrama Funcional
Staff and Line
Por comités
Capital humano - Individuo

- Grupo Comportamiento
- Equipo organizacional
-Trabajo en equipo
Dirección de recursos humanos Planificación estratégica de recursos humanos
Etapas Análisis interno

Programación
Ejecución Management
Evaluación de la
organización en el trabajo
Control
Previsión
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Cultura, Talento y Liderazgo en las Organizaciones
Ideas clave
1.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema lee las ideas clave disponibles a continuación.
Además, deberás descargar y leer:
» Sanz, R. y Sabater, R. (2002). Fundamentos de la Dirección Estratégica de

Recursos Humanos: evolución del pensamiento en estrategia. Dirección y
Organización, (27) 68-77. Recuperado el 20 de junio de 2016 de:
http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/download/182/182
En este tema analizaremos tres puntos fundamentales para poder entender la

importancia que tiene la dirección estratégica de recursos humanos en la actual
gestión empresarial:
Concepto de organización y organigramas.

Diferencias entre comportamiento organizacional, grupo y equipo.
Rasgos de la planificación estratégica de recursos humanos.
1.2. La dirección de la organización empresarial: concepto,

habilidad y función
En la economía actual, a medida que las organizaciones se han ido desarrollando, con el
consiguiente aumento de su dimensión, pronto se ha hecho patente la necesidad de
contar con un instrumento racional y eficiente que fuese capaz de resolver los
importantes problemas de coordinación y control y que dicho aumento de tamaño
puso rápidamente de manifiesto. Precisamente en esta línea surge la dirección por
objetivos en la organización empresarial como uno de los instrumentos o
técnicas más adecuadas para lograr un funcionamiento más eficaz de las organizaciones
empresariales cada vez más complejas.
TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El citado aumento de tamaño originó, como consecuencia inmediata, la necesidad de

descentralizar las funciones dentro de las empresas, habida cuenta de que las
diferentes unidades operacionales existentes en su seno requerían cada vez un mayor
nivel de autonomía para poder desempeñar sus cometidos con eficacia. Además, los
diferentes departamentos, secciones y unidades sobre los que recaía el trabajo de la
empresa precisaban también, cada vez más, unos mecanismos de coordinación que
asegurasen la realización de los objetivos marcados para cada uno de ellos dentro de los
fines globales y resultados generales fijados para la empresa en su conjunto.
La misión de la dirección en este nuevo escenario que acabamos de describir fue

estudiada por Peter Drucker (1909-2005), quien trató de describir unas nuevas
técnicas para la misma mediante el uso de los objetivos y del autocontrol. Estimó que el
funcionamiento de una empresa ha de orientarse a la consecución de sus objetivos
tomados como un todo unitario, por lo que la eficiencia de cualquier trabajo
desarrollado en el seno empresarial habrá de medirse, precisamente, por su
contribución a la consecución de ese objetivo global. Esta relación entre empresa y
objetivo global y final de la misma es, en opinión de Drucker (1964), lo que
realmente dignifica al hombre ya que le obliga a no considerar el trabajo como un fin en
sí mismo, sino en función de las metas de carácter general que persigue la empresa en
la que presta sus servicios. Por consiguiente, la verdadera eficiencia del trabajador
solamente se logra cuando este conciba a la empresa como un ente que necesita de su
contribución. Esta situación llevará a ese trabajador a considerarse parte fundamental
de esa empresa y, consiguientemente, a responsabilizarse de manera individualizada
del trabajo que para la misma desarrolla.
En el planteamiento de Drucker (1964) para que la dirección de la empresa sea eficaz se

debe fijar de manera perfectamente clara un doble nivel de objetivos a alcanzar: por
un lado, los objetivos últimos y de carácter global y que corresponderán a la empresa
en su conjunto, y, por otra parte, los objetivos de carácter más modesto y
particularizados siempre cuya consecución corresponderá a cada uno de los
elementos integrantes de esa realidad empresarial.
Dirigir es asignar eficientemente los recursos para la consecución de un objetivo

asociado a la obtención de un beneficio.
Pero, para entender la complejidad y riqueza de esta dirección de la que habla Drucker,
debemos tratar de sus elementos claves (concepto, habilidades requeridas y tareas que

comporta). En este sentido, podemos definir la dirección empresarial, siguiendo a

Robbins (2004, p. 664), como «la función administrativa que comprende motivar a los
empleados, guiar a los demás, elegir los mejores canales de comunicación y resolver
conflictos». Para ella, Katz (1974) identificó tres habilidades esenciales que resumió
en:
1. Habilidades técnicas: comprenden la capacidad de aplicar conocimientos

especializados o experiencia.
2. Habilidades humanas: que son la capacidad de trabajar con otras personas,
comprenderlas y motivarlas, tanto en lo individual como en grupo.
3. Habilidades conceptuales: los directivos deben poseer la facultad mental de
analizar y diagnosticar situaciones complicadas.
Teorías de la gestión empresarial
Se articuló por medio de dos tendencias principales. La

gestión científica centraba su atención en los empleados
dentro de la empresa y en las alternativas para mejorar su
Teoría clásica productividad. La teoría de la organización clásica se
centraba en la organización global y en la forma de hacerla
más eficiente y eficaz.
Se centra en el comportamiento de los empleados en un

contexto empresarial. Estimulada por el surgimiento de la
Teoría psicología industrial, la teoría de las relaciones humanas
behaviorista reemplazó a la gestión científica como enfoque
predominante en el ámbito empresarial durante los años
treinta y cuarenta.
Propone la aplicación de procesos y modelos matemáticos

a posibles situaciones de gestión empresarial.
Concretamente, trata sobre el desarrollo de modelos
Teoría de la
matemáticos que puedan resultar de ayuda en la toma de
ciencia de la
gestión decisiones y la resolución de problemas relacionados con
la gestión de empresas. Los sistemas de información sobre
gestión están desarrollados para proporcionar
información a los directivos.

Aunque es obvio que diferentes presupuestos teóricos llevan a múltiples perspectivas

sobre una misma realidad, si se estudiaran en profundidad los principales enfoques
sobre las teorías de la gestión empresarial veríamos que podemos resumir las
funciones de los directivos en cinco grandes tareas (Lavine y Wackman, 1992):
1. Planificación: desarrollar estrategias para abordar los problemas a los que deben
enfrentarse y las oportunidades que surjan.
2. Organización del trabajo y la tecnología: se produce cuando se han
conseguido desarrollar las descripciones de las tareas que hay que efectuar,
identificar las cualidades requeridas para realizarlas y determinar la tecnología y los
recursos que deben emplearse para cumplir el plan.
3. Gestión financiera: incluye efectuar análisis, presupuestos y tomar decisiones
sobre las finanzas de la empresa.
4. Gestión de personal: incluye la supervisión, motivación, contratación, formación,
aprendizaje y despido.
5. Liderazgo: también llamada capacidad de dirección, proporciona una visión de
hacia dónde debe ir la empresa, es más que la gestión, significa hacer las cosas de
modo distinto, ejercer influencia.
Según Luthans (1988), las funciones de los directivos se pueden clasificar en

cuatro:
1. Administración tradicional: toma de decisiones, planeación y control.

2. Comunicación: intercambio rutinario de información y papeleo.
3. Administración de los recursos humanos: motivar, disciplinar, manejar
conflictos, dotar de personal y capacitar.
4. Establecer redes: socializar, tratar y relacionarse con gente de fuera de la
empresa.
1.3. Organización y organigrama
La moderna empresa que nace con la industrialización se vio obligada a integrar los
diferentes factores productivos que en ella concurren en una unidad económica
superior que constituye una organización de elementos humanos, por un lado, y de
instrumentos técnicos, por otro, de cara a la consecución de un objetivo de máxima
productividad. Con todas estas ideas y los conceptos tratados en el apartado anterior,

podemos definir, por tanto, la organización como la integración de las diferentes

actividades productivas necesarias para la elaboración de un bien o servicio complejo,
así como la asignación o distribución de papeles y tareas entre las diferentes personas
de diversos sectores que colaboran en la elaboración de dicho bien o servicio en las
mejores condiciones posibles.
La Teoría de la Organización es, desde el punto de vista científico, una disciplina

relativamente reciente que aparece en los primeros momentos del siglo XX actuando
un poco como complemento de la economía teórica ante la insuficiencia que esta
manifestaba para dar respuesta al funcionamiento y a los problemas que
cotidianamente surgían en organizaciones cada vez más complejas y, en este sentido, la
teoría de la organización, apoyándose en planteamientos que tienen su origen en el
campo de la Psicología, ha permitido paulatinamente entender, cada vez mejor, el
funcionamiento de esas organizaciones.
Como organización, la empresa puede ser considerada como una estructura

funcional en la que las diferentes personas que la integran y las diversas actividades a
desarrollar por estas se encuentran más o menos ordenadas por áreas y estructuradas
jerárquicamente de acuerdo con el principio de división del trabajo, generando así una
serie de relaciones entre personas y actividades; relaciones de dependencia cuyo
conjunto viene a definir la estructura de la organización.
La organización es el conjunto complejo de relaciones y comunicaciones existentes

entre los diferentes componentes de un grupo humano dentro de la empresa.
Dicho de otra forma, es el conjunto de relaciones de carácter estructural existente entre

los recursos humanos de una empresa y las tareas o misiones a ellos encomendados en
pos de un objetivo general fijado por la dirección, que se representa gráficamente a
través de un instrumento que se llama organigrama, y que las hay de dos tipos
(Sánchez de Diego, 2002):
1. Formal: aquella que ha sido definida conscientemente por la empresa para hacer
frente a los objetivos previstos y situar a cada uno de los miembros que la integran.
2. Informal: conjunto de relaciones personales y sociales que no están
preestablecidas por la dirección u organización de la empresa, pero que surgen
espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.

Por su parte, un modo de aproximarse al sistema organizativo de una empresa es el

estudio de su organigrama o muestra gráfica de las diferentes áreas de actuación con
las funciones correspondientes, manifestación esquemática de las relaciones entre ellas
y la jerarquía de mando.
Los organigramas, son esquemas o representaciones sintéticos y simplificados de la

estructura de la empresa (Medina, 2005), no permiten valorar los trabajos de cada
sector, ni comprender de manera acabada las vías para adoptar decisiones en la
empresa. Para que sean útiles tienen que ser comprensibles fácilmente, presentar
únicamente los elementos relevantes de la empresa, incluir la denominación de cada
unidad representada y mostrar la jerarquía.
Aunque existen diferentes tipos de organigramas que podemos clasificar según su

finalidad, su extensión, su contenido y su forma, aquellos que reflejan las relaciones son
cuatro:
1 2
Jerárquico, lineal o Funcional
militar
Tipos de organigramas
4 3
Por comités Staff and line

Jerárquico, lineal o militar
Está basado sobre un principio de unidad de mando y disciplina. De modo que cada
nivel que fijemos en el organigrama depende únicamente del nivel inmediatamente
superior, pudiendo recibir órdenes e indicaciones exclusivamente de él. Y solamente a
él informará y comentará los problemas o cuestiones relacionadas con su trabajo. Por
tanto, en este modelo ningún trabajador sea cual sea la parcela empresarial en la que
desarrolle su cometido podrá recibir indicaciones de más de un jefe. Gráficamente las
ideas que comentamos, las podemos plasmar en un organigrama del siguiente tipo:
Jefe de rango A
Jefe de rango B
Empleados
El jefe de rango A dicta órdenes a los jefes de rango B y cada uno de estos a sus
empleados, sin que los jefes de rango B puedan dictar órdenes a trabajadores que no les
corresponden por su naturaleza. En resumen, se basa en relaciones lineales que se dan
cuando hay una cadena de órdenes que va de un directivo a un subordinado. Son
directas (de persona a persona) cuando el directivo solo tiene un subordinado. Y se
denominan indirectas cuando son relaciones lineales de grupo; un mismo directivo
tiene varios grupos subordinados.
Funcional
En cuanto al modelo funcional o de Taylor, podemos decir que es un modelo que rompe
con el anterior, por tanto rechaza la concentración de tareas. No acepta, en
consecuencia, el principio de unidad de mando y disciplina, sino que lo sustituye por
otro principio que denominamos principio de organización funcional del
mando, apoyándose en la idea de que toda empresa informativa (o empresa, en
general) que pretende ser dirigida científicamente debe eliminar el poder dictatorial de
jefes o patrones ya que estas figuras deben someterse a la leyes de la eficacia del trabajo
humano, las cuales exigen una perfecta colaboración entre jefes y trabajadores.

Si trasladamos estas ideas a un sencillo esquema gráfico, tendríamos:
Jefe de rango A
Jefe de rango B
Empleados
En base a esta idea desaparece esta estructura de carácter jerárquico y aparecerá una
nueva, cuyo organigrama recogerá la idea de colaboración entre los distintos niveles de
responsabilidad empresarial. El principio de la organización funcional del mando
consiste esencialmente en repartir las responsabilidades de dirección ya que en
los sistemas empresariales, cada vez más complejos, es imposible que un solo jefe
disponga de todos los conocimientos necesarios. Lo que origina la necesidad imperiosa
de repartir su autoridad entre los diferentes jefes del mismo rango y así serán
responsables, todos ellos, del mismo trabajo.
Las relaciones de asesoramiento, dependencia y poder es diferente. El jefe de rango A

manda a los B y estos mandan a los empleados (a todos), pero con la observación de
que cada uno de estos jefes se dirige a los trabajadores en lo que constituye el ámbito
específico de su especialidad. Significa esto que, a diferencia de lo que sucedía en el
modelo lineal, en este, cada empleado puede recibir órdenes de más de un jefe. En
concreto, de todos aquellos que tienen alguna relación técnica con el tipo de trabajo que
ese empleado está llevando a cabo. Estas relaciones de dependencia materializan, en la
práctica, los principios exigidos por una dirección científica, puesto que ponen de
manifiesto una perfecta cooperación entre el obrero y la dirección que enseña y
coordina a estos trabajadores para realizar sus tareas de la mejor manera posible.
Cuando un trabajador tenga un problema podrá acudir a un jefe distinto dependiendo
de la naturaleza del problema que haya surgido. Esto no sucedía en el modelo anterior
porque el jefe debía saber de todo y era el único canalizador.

Staff and line
En cierto modo, es un modelo híbrido entre los dos anteriores que intenta, de alguna
manera, eliminar o paliar parte de los inconvenientes que los otros planteaban. Para
ello, mantiene una cierta estructura de mando de carácter lineal propia del modelo de
organización jerárquica y la combina con unos ciertos niveles de especialización
propios del modelo funcional; aunque la misión de los especialistas en este modelo va a
diferir, en cierta manera, de la que llevaban a cabo estos jefes especialistas de rango B
en el modelo anterior.
Gráficamente, nos vamos a encontrar con:
Jefe de rango A
Staff Staff
Jefe de rango B
Empleados
Pero lo que sucede es que las relaciones de dependencia y funcionales son diferentes.
Existe un único jefe de rango A que ejerce su autoridad sobre todos los demás. Esta
línea de jerarquía queda acompañada de unos órganos (staff) que van a tener
incidencia sobre todos los componentes del sistema, pero solo en el campo del
asesoramiento, de la recomendaciones. Existe un único jefe de rango A que ostenta el
principio de autoridad que ejerce sobre todos los empleados y existen dos jefes de
rango B que carecen de mando y sus misiones son de realizar estudios y prestar
asesoramiento tanto al jefe ejecutivo (A) como a la totalidad de los empleados de la
plantilla, exclusivamente. Son relaciones funcionales de asesoramiento entre
especialistas y la línea jerárquica. Los integrantes de los staff no tienen ninguna
autoridad sobre las personas que trabajan en la empresa, simplemente los aconsejan
sobre la mejor manera de conseguir los objetivos.

Por comités
Una dificultad común a los diferentes modelos que hemos estudiado es la de coordinar
correctamente las relaciones existentes entre los elementos de un mismo nivel, así
como la de coordinar también de modo adecuado los diferentes niveles jerárquicos con
los distintos staff que en un momento determinado y sobre una cuestión concreta
pueden prestarle su apoyo. Con el fin de paliar estas dificultades se ensaya un nuevo
procedimiento de trabajo consistente básicamente en abordar las tareas empresariales
en grupos: grupo del que van a emanar determinadas decisiones tomando alguna de
ellas, por lo menos, de manera colegial. Y precisamente a estas reuniones de los grupos
que habrán de celebrarse con cierta periodicidad es a lo que llamaremos comités.
Una cuestión actual candente que está ligada al funcionamiento empresarial mediante
comités es la de saber si realmente el trabajo que ese comité desarrolla da lugar a una
estructura autónoma al margen de la que ya conocemos y que permanecerían en la
empresa como telón de fondo o, por el contrario, ese funcionamiento de los comités da
lugar exclusivamente a una estructura, en cierto modo, complementaria, en relación
con la principal cuya misión sea precisamente la de apoyar a esa estructura originaria
de cara a conseguir, de la mejor manera posible, los objetivos empresariales fijados por
la dirección. Y la respuesta a este problema, incluso en los momentos actuales, no es
unánime por parte de los tratadistas, aunque sí hemos de decir que la opinión más
generalizada en la doctrina es la de considerar esta estructura de comités como una red
complementaria a la estructura fundamental; red que va a permitir corregir algunos de
los efectos que señalábamos al hablar de los modelos ya conocidos.
Aquí la forma de relación es de apoyo, pero esta forma no suele aparecer en los
organigramas ya que se da de forma informal. Consiste en los vínculos de colaboración
o de contraste de pareceres que se da entre personas o grupos que se encuentran en un
mismo nivel (Sevillano, 2001).
1.4. El capital humano en la gestión empresarial
Junto con los recursos económicos, financieros y técnicos, los humanos constituyen la
realidad empresarial. Si en todos ellos el paso del tiempo ha dejado su huella y ha
motivado su evolución, en estos ha modificado incluso su nomenclatura, adaptándose a

una eufemística forma de entender y comunicar la realidad, en unos casos, y siendo

reflejo real de un cambio en el espíritu empresarial, en otros.
Desde que los estudios de Taylor y la organización científica del trabajo permitieron
que los trabajadores adquieran unas condiciones dignas, la evolución en esta área ha
ido asociada a un paulatino perfeccionamiento de las situaciones laborales y a un
interés creciente por la responsabilidad, la realización, el desarrollo, el reconocimiento
y el aprendizaje del empleado. En esta línea, el cambio actual se desarrolla en la
concepción del valor que tienen los trabajadores para la empresa con base en
las ciencias del comportamiento. En esta conceptualización, se abandona la idea de que
«la persona es un recurso, es decir, un elemento que provee de fuerza de trabajo a la
empresa tal, para pasar a la consideración de la persona como un elemento que posee
recursos, es decir, conocimientos, capacidades y actitudes» (Albizu y Landeta, 2006, p.
51). Así queda anclada en el pasado la idea contable del gasto en selección, capacitación
y motivación y se asume la consideración de todos estos elementos como inversión
(Claver, Gascó y Llopis, 2000).
Para aclarar este concepto y bajo la perspectiva del Institute of Management

Development (IMD):
«La dirección de personal se caracteriza como algo administrativo,

microorganizacional, estático y transaccional, mientras que la Dirección de Recursos
Humanos tiene una función eminentemente directiva, macroorganizacional, dinámica
y en constante transformación. Se encuentra más vinculada al desarrollo y a la
flexibilización de los sistemas de trabajo vinculados al cambio, sus ciclos de actividad
son a largo plazo y su orientación es de carácter estratégico».
(IMD, 1992, pp. 35-52)
Por último, hay que señalar que en las palabras capital humano incorporamos tres
conceptos. En primer lugar, los recursos humanos ya que en algunos de los puestos se
hace alusión a la interacción entre el empleado y la organización (psicología de los
recursos humanos); por otro lado, los procesos organizacionales dado que se incide en
macro-procesos donde lo importante es el comportamiento colectivo de las personas en
relación a la estructura socio-técnica (psicología de las organizaciones) y, tercero, el
trabajo (psicología del trabajo) puesto que los trabajadores con sus comportamientos y
dificultades son verdaderos protagonistas activos (Boada i Grau, 2001, p. 23).

Estas trasformaciones también han llegado a las líneas de investigación académicas. De

este modo, en la actualidad ya no se habla de administración de personal y sí de
dirección estratégica de los recursos humanos, disciplina académica subsidiaria
de la dirección estratégica que estudia las sinergias existentes entre la estrategia
empresarial, la gestión de los recursos humanos y la organización empresarial.
En resumen, se debería dejar atrás el concepto de mano de obra, para insertar a las
corporaciones en un nuevo modelo basado en las personas, que no pierdan de vista su
objetivo empresarial, encaminado a la maximización del beneficio, pero que también
las tengan en cuenta; que encuentren el equilibrio entre el capital humano en el ámbito
de la instrumentalización del ser humano y la visión personalista, y que, frente a la
visión económico-utilitarista moderna, busque una dimensión humanista del trabajo
(Galindo, 2001) en aras a la obtención de dos metas: la mejora continua y,
progresivamente, la calidad total y el cumplimiento de la máxima de Ortega y Gasset,
«la vida humana es quehacer y el quehacer ético es quehacerse» (Pérez, 2008).
1.5. Comportamiento individual y grupal en la organización
El espíritu participativo que se esconde detrás de la técnica de dirección a la que hemos

hecho referencia desde el comienzo del tema (dirección por objetivos) requiere la
existencia del trabajo en equipo, partiendo del principio admitido por Drucker de que,
en este campo, el equipo es superior al individuo.
En esta línea, este principio establece que, en toda empresa, es evidente que la
eficiencia del factor trabajo aumenta cuando los diferentes grupos que en ella realizan
su labor se configuran como auténticos equipos de trabajo con el fin de intercambiar
enfoques y planteamientos en relación con las múltiples cuestiones que la actividad
empresarial cotidiana pone de manifiesto.
De todos modos, y dando por válida esta afirmación, no podemos caer en el espejismo
de considerar que el grupo, por muy armoniosa que sea su configuración, es capaz de
resolver por sí mismo siempre cualquier cuestión que se le plantea. Porque, en realidad,
las buenas ideas siempre tienen su origen en individuos particularizados, en personas
perfectamente capacitados y con espíritu creador. A partir de aquí, efectivamente, el
equipo se configura o constituye en instrumento adecuado para materializar esa idea
particular poniendo en marcha el adecuado entendimiento entre los diferentes

miembros del grupo y simplificando la realización de una tarea compleja mediante la

intervención de todos sus miembros.
Se deriva de esto que la formación de grupos configurados como equipos no puede ser
una cuestión más o menos arbitraria o caprichosa a resolver por un nivel superior, sino
que en dicha configuración intervienen toda una serie de condicionamientos que han
de ser tenidos en cuenta a la hora de formar un equipo en cuestión.
Básicamente estos condicionamientos que actúan son los siguientes:
1. Naturaleza del trabajo que ha de desarrollar el equipo.

2. Selección de personas adecuadas para la consecución de los objetivos.
3. El conjunto de normas internas que han de regir la estructura y funcionamiento del
grupo.
4. La formación en términos profesionales y técnicos y el perfeccionamiento
continuado de los componentes de grupo.
Equipo es un conjunto de personas organizadas con un fin común. Donde tiene que
haber más de dos individuos y que haya cohesión entre ellos.
Tal como hemos apuntado, la necesidad permanente de alcanzar objetivos y lograr

resultados que están vedados o son muy improbables como fruto de la acción individual
es el origen de los grupos en general y del trabajo en equipo, en particular. Entre las
personas el hacer equipo y orientar a los colaboradores hacia un objetivo común es una
de las manifestaciones más evidentes de dirigir personas en los momentos actuales y
constituye para muchos directivos una esencial en su forma y estilo de dirección.
(Urcola, 2003). Pero, aclaremos los términos.

Escala en la organización
Individuo
Grupo
Trabajo en equipo
Equipo
De este modo, y según se puede ver en el esquema, un conjunto de individuos no es un

equipo si no están organizados y tienen algo en común. Eso sería un grupo. Pero
tampoco es lo mismo el equipo que el trabajo en equipo. Según Urcola (2003), la
diferencia principal entre ambos es que en el equipo todos sus miembros se siente
solidariamente responsables de lograr un objetivo común, mientras que en el trabajo en
equipo no ocurre siempre así.
Los grupos, aunque no sean equipos en el sentido literal del concepto, pueden trabajar
en equipo, pueden juntarse puntualmente, organizarse, aprovechar todas las sinergias y
ventajas que la herramienta presenta y lograr metas puntuales, pero no son equipo.
Terminada la sesión cada uno va a lo suyo, a sus objetivos particulares.
La esencia del trabajo en equipo está en mantener bien presentes y llevar a cabo los
siguientes aspectos básicos:
» Compartir un objetivo común.

» Sentido de pertenencia.
» Liderazgo.
» División clara de funciones indicadores de progreso.
» Máxima eficiencia/adecuada cohesión.
» Cooperación e interdependencia.
» Comunicación y relación fluida.

» Compartir información y valores.

» Propiciar la participación.
» Recordar el objetivo y motivar.
» Resolver obstáculos y atraer a los descarriados.
» Medir y motivar el progreso.
» Celebrar éxitos/aprender de fracasos.
Para finalizar este apartado es necesario precisar que para hablar del comportamiento
individual o del comportamiento humano en el trabajo, tenemos que referirnos, dentro
del campo de los recursos humanos, a lo que se conoce como comportamiento
organizacional (CO). En esta disciplina uno de los máximos exponentes es Stephen
P. Robins, y, en ella, se entiende que el estudio del CO apoya a los recursos humanos,
prepara a la empresa para la contingencia, la predispone para una mayor productividad
y crea sistemas organizados. Dicho de otra manera, se trata de una herramienta para
beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de los individuos
en toda clase de organizaciones.
El CO es, según Robbins (2004), el «campo de estudio que investiga el que los
individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la
eficacia de una organización». Y, para Davis y Newstrom (1991) es el «estudio y la
aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de
las organizaciones».
1.6. Planificación estratégica de recursos humanos
En el entorno empresarial, a veces, están muy centrados en que las tareas y

responsabilidades concernientes al personal consisten básicamente en confeccionar
nóminas y cumplimentar contratos. Esta es una parte de la que, a menudo, incluso, no
debería hacerse cargo el departamento de personal, ya que se le podría descargar y
llevarlo directamente administración, puesto que es un proceso administrativo que se
puede estructurar. Pero, sin embargo, hay una serie de problemáticas que tienen que
cobrar fuerza: el desarrollo de carreras, la gestión previsional, la formación, el estudio
del clima organizacional, cómo potenciar la participación y la comunicación, etc. En
suma, una serie de funciones, que requieren conocimientos expertos, que son bastante

complejas, y que sin embargo, van a estar incidiendo en el futuro y en el

funcionamiento de la empresa (Peiró, 1991).
Las empresas más punteras, adaptadas a las técnicas más vanguardistas de

management, están adoptando para su función de recursos humanos (FRRHH) una
concepción renovada, a la vez que un enfoque proactivo. Este cambio traduce una
evolución real y profunda de lo que se llama la dirección de recursos humanos y
del SIRH (Sistema de Información de Recursos Humanos), donde, entre sus funciones
(administrativas, técnicas, innovadoras y productivas) destaca la planificación
estratégica de recursos humanos (PRRHH).
La PRRHH es un proceso por el que la empresa se asegura el número suficiente de

personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo
oportuno, para hacer las cosas más útiles económicamente. De esta manera, el empleo
de la planificación de FRRHH ha permitido la transformación de los encargados de
personal de simples administradores, que se limitan a la aplicación de normativas o
reglamentaciones laborales, a auténticos directivos de empresa.
La PRRHH suele tener en cuenta ciertos indicadores relevantes del proceso de negocio
como las ventas, volumen de producción, número de clientes, puntos de ventas, etc. En
consecuencia, con la planificación aplicada al área de RRHH se pretende, de forma
racional y sistemática, prevenir el futuro en términos cualitativos y cuantitativos, por
tanto, las categorías excedentes, los puestos definitivos, así como los criterios
orientadores necesarios para la acción (Claver et al., 2000). La PRRHH solo tiene
sentido cuando está integrada en la planificación general de la empresa.
La PRRHH tiene las siguientes etapas:
1. Análisis interno. Elaboración del organigrama de la empresa, identificación de

sus áreas de actividad y las funciones que en ella se desarrollan, confección de un
inventario, el análisis y la valoración de los puestos de trabajo. En palabras de
Echeverri, contiene la realización de los objetivos de la DRH, es decir:
o Integración de las áreas básicas.

o Diseño y valoración de los puestos de trabajo: la evaluación de los puestos
de trabajo es un procedimiento sistemático que permitirá conocer su contenido y
en función del mismo valorar su retribución, independientemente de las

características que la persona que lo desempeña. Existen los siguientes tipos de

valoración; sistema de jerarquización, sistema de graduación, sistema de
puntuación –habilidad, responsabilidad, esfuerzos, condiciones de trabajo).
o Desarrollo del manual de funciones y procedimientos: implica la
descripción detallada de todas las tareas asignadas a cada puesto de trabajo.
2. Evaluación de la organización del trabajo. Con el fin de alcanzar mayores

índices de productividad y de rentabilidad.
3. Previsión. Elaborar una imagen futura de la empresa, teniendo en cuenta los

posibles cambios organizativos, tecnológicos, productivos y ambientales, y su
incidencia tanto sobre el organigrama, las áreas de actividad y los puestos de
trabajo, como sobre la cualificación del personal.
4. Programación. Hacer un plan de trabajo y llevarlo a cabo, estableciendo

prioridad, plazos temporales de realización, las personas que han de desarrollar las
acciones y el momento, así como quiénes han de efectuar el seguimiento.
5. Ejecución. Puesta en marcha de las acciones conducente a la consecución de los

objetivos perseguidos.
6. Seguimiento o control. Mantener vigilancia constante sobre el desarrollo del

plan (Claver et al., 2000).
1.7. Referencias bibliográficas
Albizu, E. y Landeta, J. (2006). Dirección estratégica de los recursos humanos. Teoría

y práctica. Madrid: Pirámide.
Boada i Grau, J. (2001). Capital humano, 52 casos prácticos. Manual de supuestos

prácticos sobre recursos humanos y procesos organizacionales. Barcelona: Granica.
Claver, E., Gascó, J. y Llopis, J. (2000). Los recursos humanos en la empresa: un

enfoque directivo. Madrid: Civitas.

Davis, K. y Newstrom, J. (1991). Comportamiento humano en el trabajo. México:

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Eunsa.
Peiró, J. (1991). Psicología de la Organización. Madrid: UNED.
Pérez, M. (2008). Cambios en los recursos humanos de la empresa de comunicación

ante las exigencias del Periodismo en la Red. En Sabés, F. y Verón, J. Internet como
sinónimo de convergencia mediática y tecnológica. Zaragoza: Asociación de la Prensa
de Aragón, 119-132.
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. México: Pearson.
Sánchez de Diego, M. (2002). Empresa informativa. Gestión y dirección de las

organizaciones de comunicación. Madrid: Asociación Iberoamericana de Sociología de
las Organizaciones.

Sanz, R. y Sabater, R. (2002). Fundamentos de la Dirección Estratégica de Recursos

Humanos: evolución del pensamiento en estrategia. Dirección y Organización, (27) 68-
77. Recuperado el 21 de junio de 2016 de:
http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/download/182/182
Sevillano, M. (2001). Teoría y práctica de la dirección de la Empresa Informativa.

Madrid: UCM (materiales docentes).
Urcola, J. (2003). Dirigir personas: fondo y forma. Madrid: ESIC.

Lo + recomendado
Lecciones magistrales
Fundamentos de la dirección estratégica de personas: entrevista a un

profesional
En esta lección magistral se trasladan cuestiones relevantes vistas en este tema a un

profesional del sector. El interés de este modelo de lección magistral recae en el valor
añadido que la experiencia aporta como complemento a la teoría. La reflexión a partir
de la conjugación de ambas aportaciones es la clave del conocimiento adquirido.
La lección magistral está disponible en el aula virtual

No dejes de leer…
Comunicación corporativa en la era de la globalización
Doncel, I. (2016). Comunicación corporativa en la era de la globalización:

conversaciones con dircoms de grandes multinacionales. Logroño: Universidad
Internacional de La Rioja.
El libro «Comunicación corporativa en la era de la

globalización», de Israel Doncel, recoge las entrevistas con los
dircoms de varias multinacionales, en el que exponen algunas
de las claves para gestionar la reputación, superar una crisis o
integrar la responsabilidad social corporativa (RSC) en el plan
estratégico de comunicación. Todo ello, a partir de su propia
experiencia profesional. El libro ha sido editado por UNIR
editorial y supone un complemento muy interesante a las
enseñanzas que se imparten en este máster.
Accede al libro a través del aula virtual
¿Qué es el comportamiento organizacional?
Robbins, S. ¿Qué es el comportamiento organizacional? En Robbins, S.

Comportamiento organizacional. México: Pearson.
El este capítulo se hace un repaso por el concepto, el valor, los retos y oportunidades
que tienen los administradores, las necesidades y los planos de análisis del
Comportamiento Organizacional. Corresponde a una publicación del Centro de
Estudios Políticos y Constitucionales, que tiene sede en Madrid. En ella se hace un buen
repaso de lo que es el elitismo y de sus principales abanderados (Pareto, Mosca,
Schumpeter, etc.).
Accede Al libro a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://books.google.es/books?id=OWBokj2RqBYC&printsec=frontcover&hl=es#v=on
epage&q&f=false

No dejes de ver…
Los hombres de compañía
Título original: The Company Men.

Año: 2010.
Duración: 109 min.
País: EEUU.
Director: John Wells.
Interpretación: Ben Affleck, Tommy Lee Jones, Kevin Costner,
Maria Bello, Chris Cooper, Craig T. Nelson, Rosemarie DeWitt,
Anthony O'Leary, Suzanne Rico, Kathy Harum, Dana Eskelson, Cady Huffman.
Bobby Walker (Ben Affleck) tiene un buen trabajo, una familia estupenda y un coche
espectacular. Cuando, de manera inesperada, su empresa decide reducir la plantilla, él
y muchos compañeros se quedan en el paro. Sus superiores (Chris Cooper y Tommy
Lee Jones) poco pueden hacer para ayudarle, porque tampoco ellos tienen asegurado su
puesto en la empresa. Bobby tendrá entonces que replantearse su vida y su papel como
marido y padre. En esta película vemos la gestión de personas y cuáles son los efectos
de la reducción de plantillas.

+ Información
A fondo
Peter F. Drucker, padre del management
Saiz, S. (2006). Peter F. Drucker, padre del management. Expansión 20 años.
En este artículo se describen quién y cuál es la repercusión científica, personal y

empresarial de uno de los protagonistas de este capítulo.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.expansion.com/especiales/20aniversario/20protagonistas/druker.html
Webgrafía
International Institute for Management Development
El International Institute for Management Development, o IMD, es una de las más

importantes escuelas de negocios del mundo. Fue fundada en 1990 a partir de la fusión
de dos centros independientes de educación ejecutiva creados por Alcan y Nestlé: IMI
Ginebra (1946) y IMEDE Lausana (1957), respectivamente. La escuela posee fuertes
vínculos con un amplio espectro de empresas europeas, sirviendo de punto de
encuentro de ejecutivos de todo el mundo y es una referencia imprescindible en el
ámbito de la gestión empresarial.
Accede a la página a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.imd.org/
TEMA 1 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Bibliografía
Alles, M. (2000). Dirección estratégica de recursos humanos – casos. Buenos Aires:

Granica.
Balkin, D., Gómez, L. y Cardy, R. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos.

Prentice Hall.
Calle, M. y Ortiz de Urbina, M. (2004). Fundamentos de recursos humanos. Madrid:

Prentice Hall.
Dolan, S. (1999). La gestión de los recursos humanos. Madrid: McGraw-Hill.
Echeverri, A. (1995). Recursos humanos en la empresa informativa. Salamanca:

Publicaciones Universidad Pontifica Salamanca.
Elorduy, J. (1993). Estrategia de empresa y recursos humanos: una visión dinámica de

la empresa. Madrid: McGraw-Hill.
Gomez-Mejia, L. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: Pearson

Educación.
Guarnizo, J. y Jiménez, J. (1999). Dirección de recursos humano. Albacete: Ed.

Bomarzo.
Mínguez, A. (2000). Dirección práctica de recursos humanos. Madrid: ESIC.
Navas, J. (2002). La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones.

Madrid: Civitas.
Puchol, L. (2003). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: Díaz de Santos.
Sastre, M. y Aguilar, E. (2003). Dirección de recursos humanos. Un enfoque

estratégico. Madrid: McGraw Hill.
Trouvé, P. (1990). Nuevas tendencias de gestión de recursos humanos. Bilbao: Deusto.
TEMA 1 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test
1. La idea de que la verdadera eficiencia del trabajador solamente se logra cuando este
conciba a la empresa como un ente que necesita de su contribución es de:
A. Katz.
B. Drucker.
C. Robbins.
2. La dirección por objetivos en la organización empresarial es uno de los

instrumentos o técnicas más adecuadas para lograr un funcionamiento más eficaz
de las organizaciones empresariales cada vez más complejas:
A. Verdadero.
B. Falso.
3. Entre las habilidades de Katz no se encuentran:

A. Técnicas.
B. Liderazgo.
C. Humanas.
D. Conceptuales.
4. Siguiendo a Luthans, las funciones del directivo son:

A. Administración, comunicación y recursos humanos.
B. Administración, comunicación, recursos humanos y redes.
C. Ambas son correctas.
D. Ninguna es correcta.
5. La integración de las diferentes actividades productivas necesarias para la

elaboración de un bien o servicio complejo, forma parte de la definición de:
A. La organización.
B. El organigrama.
6. Según Sánchez de Diego, los organigramas pueden ser:

A. Formales e informales.
B. Lineales o funcionales.
C. Ninguna es correcta.
TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

7. El organigrama que está basado sobre un principio de unidad de mando y disciplina

es:
A. Jerárquico, lineal o militar.
B. Funcional.
C. Staff and line.
D. Por comités.
8. El grupo, el trabajo y el trabajo en equipo son sinónimos:

A. Sí
B. No.
C. Depende de la organización.
9. El análisis interno, la evaluación de la organización del trabajo y la ejecución son

etapas de la Función de Recursos humanos:
A. Sí.
B. No.
C. Depende de la organización.
10. El International Institute for Management Development (IMD) es:

A. Una organización no gubernamental.
B. Una escuela de negocios.
C. Un instituto perteneciente a una Universidad.
TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Cultura Talento Liderazgo Universidad Rioja

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Fundamentos de la dirección estratégica

[1.2] La dirección de la organización empresarial: concepto,

[1.3] Organización y organigrama

[1.4] El capital humano en la gestión empresarial

[1.5] Comportamiento individual y grupal en la organización

[1.6] Planificación estratégica de recursos

[1.7] Referencias bibliográficas

Dirección Habilidad Técnicas  Humanas  Conceptuales

Capital humano - Individuo

Dirección de recursos humanos Planificación estratégica de recursos humanos

Etapas Análisis interno

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

1.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Además, deberás descargar y leer:

» Sanz, R. y Sabater, R. (2002). Fundamentos de la Dirección Estratégica de

En este tema analizaremos tres puntos fundamentales para poder entender la

Concepto de organización y organigramas.

1.2. La dirección de la organización empresarial: concepto,

TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El citado aumento de tamaño originó, como consecuencia inmediata, la necesidad de

La misión de la dirección en este nuevo escenario que acabamos de describir fue

En el planteamiento de Drucker (1964) para que la dirección de la empresa sea eficaz se

Dirigir es asignar eficientemente los recursos para la consecución de un objetivo

TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

comporta). En este sentido, podemos definir la dirección empresarial, siguiendo a

1. Habilidades técnicas: comprenden la capacidad de aplicar conocimientos

Teorías de la gestión empresarial

Se articuló por medio de dos tendencias principales. La

Se centra en el comportamiento de los empleados en un

Propone la aplicación de procesos y modelos matemáticos

TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Aunque es obvio que diferentes presupuestos teóricos llevan a múltiples perspectivas

Según Luthans (1988), las funciones de los directivos se pueden clasificar en

1. Administración tradicional: toma de decisiones, planeación y control.

1.3. Organización y organigrama

TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

podemos definir, por tanto, la organización como la integración de las diferentes

La Teoría de la Organización es, desde el punto de vista científico, una disciplina

Como organización, la empresa puede ser considerada como una estructura

La organización es el conjunto complejo de relaciones y comunicaciones existentes

Dicho de otra forma, es el conjunto de relaciones de carácter estructural existente entre

TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Por su parte, un modo de aproximarse al sistema organizativo de una empresa es el

Los organigramas, son esquemas o representaciones sintéticos y simplificados de la

Aunque existen diferentes tipos de organigramas que podemos clasificar según su

TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Jerárquico, lineal o militar

TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Si trasladamos estas ideas a un sencillo esquema gráfico, tendríamos:

Las relaciones de asesoramiento, dependencia y poder es diferente. El jefe de rango A

TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Staff and line

Gráficamente, nos vamos a encontrar con:

TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

1.4. El capital humano en la gestión empresarial

TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

una eufemística forma de entender y comunicar la realidad, en unos casos, y siendo

Para aclarar este concepto y bajo la perspectiva del Institute of Management

«La dirección de personal se caracteriza como algo administrativo,

TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Estas trasformaciones también han llegado a las líneas de investigación académicas. De

1.5. Comportamiento individual y grupal en la organización

El espíritu participativo que se esconde detrás de la técnica de dirección a la que hemos