Fundamentos de Comunicacion Org

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Fundamentos de Comunicación Organizacional 2022
Book · February 2022
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3 authors, including:
Francisco Javier Garrido

The Royal European Academy of Doctors (RAED)
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Garrido, Goldhaber & Putnam
1
Fundamentos de Comunicación Organizacional
© 2º edición 2022.
© 1º edición 2020 (USA).
Esta edición no comercial ha sido posible gracias al desinteresado aporte de los autores.
Imagen de portada: Designed by BiZkettE1.
Edición: Organizational Communication Global Network.
Location: Colombia, Chile, México & Spain.
Esta obra ha sido producida gracias a los aportes y contenidos de los autores, cedidos para este
trabajo con estricta prohibición de su venta. Queda prohibida toda reproducción de la obra o
parte de la misma, por cualquier medio, sin la previa autorización de los autores.
Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recu-
peración, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
fotocopia, grabación, escaneo o cualquier otro, sin contar con el permiso previo por escrito de
los autores.
2
Fundamentos de
Comunicación Organizacional
de la organización a la estrategia en el Siglo XXI
Francisco J. Garrido
Gerald M. Goldhaber
Linda L. Putnam
2022
3
© by Linda L. Putnam
© by Gerald M. Goldhaber
© by Francisco J. Garrido
All rights reserved / Todos los derechos reservados
www.goldhaber.com
www.franciscojaviergarrido.com
www.comm.ucsb.edu/people/linda-putnam
4
Índice
Prólogo ........................................................................................ 8
Introducción ............................................................................... 13
Capítulo I
¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.......... 17
1.¿Comunicación organizacional? ........................................... 18
1.2 Visiones sobre Comunicación Organizacional.................. 22
1.3 Definiciones y ejmplos......................................................... 25
1.4 Mensajes................................................................................ 27
1.5 Redes...................................................................................... 30
1.6 Interdependencia.................................................................. 34
1.7 Relaciones............................................................................. 35
1.8 Sumario................................................................................ 36
Capítulo II
ENFOQUES Y VISIONES........................................................ 40
2.1. Enfoques y visiones a inicios del siglo xxi........................ 45
2.2 Comunicación en la empresa............................................... 48
2.3 Sistemas comunicados.......................................................... 50
2.4 Management y comunicación.............................................. 53
2.5 Hacia una red estratégica de comunicación..................... 57
2.6 La organización es comunicación...................................... 61
Capítulo III
LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES .............................. 73
3.1 La teoría de las organizaciones en el siglo XXI .............. 74
3.2 Panorámica general y definición........................................ 75
3.3 La Escuela Clásica................................................................ 78
5
3.4 La Escuela de Relaciones Humanas.................................... 89

3.5 La Escuela de los sistemas sociales.................................... 94
3.6 Hacia los sistemas abiertos................................................. 99
Capítulo IV
ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA......................................... 108
4.1 Pensando en tiempo futuro, actuando en tiempo real.... 109
4.2 Un proceso permanente....................................................... 112
4.3 ¿Un proceso controlado por indicadores?........................ 117
4.4 Escenarios, contexto y diseño de la estrategia................ 117
4.5 Descodificando las señales de la “realidad”.................... 118
4.6 Información, incertidumbre y decisión............................. 126
4.7 Creatividad y Estrategia..................................................... 131
4.8 ¿Y cómo creamos valor?........................................................ 133
Capítulo V
EL CAMBIO EN LAS METÁFORAS DE COMUNICACIÓN.. 136
5.1 El auge de las perspectivas del discurso........................ 137
5.2 Cambios de Reglas................................................................ 137
5.3 Perspectivas dominantes en las áreas de investigación... 140
5.4 Perspectivas Emergentes en las áreas de la investigación 143
5.5 Alcances y Perspectivas....................................................... 162
Caso: Discurso, reputación y empresa..................................... 164
Capítulo VI
TENDENCIAS EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 171
6.1 Tendiendo Puentes............................................................... 172
6.2 Una historia reciente.......................................................... 173
6.3. Antecedentes e Influencias............................................... 174
6.4. Gestando una ciencia de comunicación aplicada............ 177
6
Capítulo VII
CULTURA DE COMUNICACIÓN Y ORGANIZACIONES.... 189
7.1. Vectores estratégicos......................................................... 190
7.2 Hacia una cultura de comunicación de la estrategia...... 192
7.3 La empresa es su Cultura Organizacional......................... 192
7.4 Comunicación, estrategia e identidad............................... 196
7.5 Foco en la interacción........................................................ 199
Capítulo VIII
VARIABLES DE COMUNICACIÓN Y ESCENARIOS............ 205
8.1. Comunicación y Cambio futuro......................................... 206
8.2 Cambios de entorno y efectos............................................. 210
8.3 Tendencias y Escenarios....................................................... 215
Sobre los autores....................................................................... 218
Biblografía Recomendada ........................................................ 232
7
Prólogo
8
Cuando me invitaron a escribir este prólogo me sentí profunda-

mente honrada, no sólo por la trascendencia del texto, sino por la calidad
humana, académica y profesional de sus autores, y el privilegio de poder
hablar sobre su obra en esta edición especial.
Recordé de inmediato cómo fue mi primer acercamiento con ellos,
en principio a través de las lecturas de Linda Putnam y Gerald Goldhaber
como base de mi formación en la Licenciatura en Comunicación en la
década de los 90’s, y más adelante las aportaciones de Francisco J. Garrido
en la investigación en Comunicación que he desarrollado ya en este siglo.
En 2017 conocí a la Dra. Linda Putnam al ser nuestra invitada de honor
en la Preconferencia “Prospectivas de la Comunicación Organizacional
en México”, organizada por la Asociación Mexicana de Investigadores y
Profesionales en Comunicación Organizacional (AMIPCO) en el marco
de la 67th Annual Conference of the International Communication Association
(ICA) en San Diego, California. Nunca voy a olvidar su entrañable sonrisa,
su cálido trato y su genuino interés por nuestra asociación y el trabajo que
veníamos realizando. Ese momento marcó un hito trascendental para el
crecimiento de AMIPCO y nuestro desarrollo en el ámbito nacional e
internacional.
En este emblemático 2020 tuve la oportunidad de conocer en
persona al Dr. Francisco J. Garrido y entablar un muy agradable y pro-
ductivo intercambio de ideas, el cual concluyó con la invitación a escribir
este prólogo y la confirmación de su partipación en nuestro V Congreso
Internacional de Comunicación Organizacional AMIPCO en México.
Sin duda, los referentes en que se han convertido estos autores
en el campo de la comunicación es innegable y por ello tener ahora la
distinción de escribir estas líneas para esta, su más reciente obra, es para
mí una oportunidad invaluable.
Francisco J. Garrido ha sido reconocido con el Doctorado Honoris
Causa en 2012 por Lishui University en la República Popular China,
por su aportación a los estudios de convergencia estratégica. Garrido
9
pertenece a la Real Academia Europea de Doctores (RAED) en España

desde 2015 y es miembro del Consejo Europeo de Doctores. Sus grandes
aportaciones en Estrategia, Comunicación y Management se integran en
este libro, así como todas sus obras a lo largo de las últimas dos décadas
sobre comunicación organizacional y empresarial. Por su parte, el Dr.
Gerald Goldhaber ha destacado por su participación como experto en
Estados Unidos sobre votación política, consejero de distintos niveles en el
Congreso de ese país hasta la presidencia, así como consultor de las mejores
empresas, organizaciones educativas y gubernamentales. Sus principales
aportaciones que se incorporan en esta obra versan sobre Comunicación
Organizacional, Auditoría, Comunicación Humana e Institucional,
particularmente desde las posiciones de liderazgo. Finalmente, la Dra.
Linda Putnam es Distinguished Scholar of the National Communication
Association (NCA); Fellow de la International Communication Association
(ICA) y de la International Association for Conflict Management (IACM).
En esta obra se presenta un recuento de sus aportes en Comunicación
Organizacional, conflicto y negociación y construcción discursiva de la
organización, entre otros.
Es así que esta suma de talentos convierten a este texto en fun-
damental para quien quiera comprender la esencia de la comunicación
organizacional de manera completa, con amplitud y profundidad, desde
una visión histórica, teórica y actualizada. La revisión puntual que hacen
los autores de manera cronológica sobre las aportaciones al campo de la
Comunicación Organizacional, permite ir de la mano en la evolución desde
sus orígenes hasta la actualidad, llegando a mostrar algunas perspectivas
de futuro que particularmente ahora se han hecho muy relevantes.
En este tiempo de COVID-19 se ha dicho que existen cinco
máximas de Comunicación Organizacional en tiempos de Pandemia: ser
transparente, flexible y adaptable, ser más persona que ejecutivo, promo-
ver la creatividad en medio de la ambigüedad y ser inspirador (Langagne,
2020). En este libro se encuentran las claves teóricas para estos puntos y
10
más aun, pues el eje principal de la obra es la unión entre la comunica-

ción y la organización, así como el papel de sus líderes con el objetivo de
socializar la estrategia poniendo en el centro a las personas en sus distintos
escenarios, así como la adaptación flexible al contexto, justo lo que hoy
en día se requiere.
La posibilidad de encontrar en esta obra las referencias a los dis-
tintos textos de los propios autores, la convierte en un texto de consulta
obligada para profesionales e investigadores quienes deseen ahondar en
el tema de su interés, si revisan las aportaciones que tanto los doctores
Putnam, Garrido y Goldhaber han hecho a lo largo de su trayectoria. Tal
y como se requiere en estos tiempos de crisis por la pandemia, además de
la importancia de comunicar hechos verificados (ONU, 2020) se puede
crear un cultura positiva si se integran contenidos, se genera conversación
y se cuenta con conectividad (Deloitte, 2020); en este sentido, esta obra
presenta las claves para la integración de los tres elementos a través de la
comunicación.
En el recorrido de contenido de la obra, para los interesados en
la organización, destaca su detallado análisis de la teoría organizacional
y de los diferentes enfoques y visiones sobre la misma. Aquellos intere-
sados en la comunicación organizacional, el texto inicia con una muy
clara y precisa explicación de los conceptos clave como mensajes, redes,
interdependencia, relaciones, y culmina con la definición de algunas
variables de comunicación y sus escenarios. Quienes tengan interés en la
relación entre la organización y la estrategia a partir de la comunicación,
encontrarán una serie de indicadores que les serán de gran utilidad, así
como aspectos fundamentales para llevar a cabo la comunicación de la
estrategia. Finalmente para quienes esperan encontrar información sobre
el discurso y las perspectivas sobre las metáforas de comunicación, el libro
ofrece una amplia revisión de textos, aportaciones y visiones incluyendo
algunas tendencias en comunicación. En suma, conforme se lee el libro,
se revisa el contenido y se toman notas, surge el deseo de continuar sin
11
detenerse para saber cada vez más de cada tema en sus múltiples visiones.
Su lectura resulta no sólo de gran valor y adictiva, sino de reflexiones y
aportes de principio a fin, útil para integrar el estrategia y la comunicación
para los directivos del siglo XXI, y fuente de consulta para académicos e
investigadores en esta línea de la comunicación organizacional.
La ministra de Asuntos Exteriores de Corea del Sur (país que a
finales de enero 2020 fue el foco mundial de contagios de la COVID-
19), Kang Kyung-wha, logró reducir rápidamente los contagios sin cerrar
ciudades, y su éxito se atribuyó a que comunicó bien la gestión de la
pandemia con mensajes transparentes, claros y oportunos, respaldados
por una buena gestión de los hechos (Canel, 2020). Es así que en este
contexto histórico que nos ha significado la pandemia de la COVID-19
en todas sus dimensiones, resulta fundamental reconocer la trascendencia
de la comunicación, de poner a la persona en el centro, de incluirla en las
conversaciones dentro y fuera de las organizaciones, así como dirigir todo
su potencial hacia el logro de las metas estratégicas que nos puedan llevar
a superar este momento de crisis a nivel mundial. La relevancia del texto
radica en que logremos, como dicen los autores, ser “parte del desafío de
comunicar a las organizaciones en un futuro en contínua construcción
y adaptación en el Siglo XXI.” Ahora más que nunca, la comunicación
puede hacer la diferencia y sus retos están en nuestras manos. Gracias por
este libro inspirador y tan pertinente para atender el llamado individual
y organizacional que nos ha tocado enfrentar en este 2020 de cara a un
mejor futuro.
Dra. Rebeca Illiana Arévalo Martínez

Presidenta de la Asociación Mexicana de Investigadores y
Profesionales en Comunicación Organizacional (AMIPCO)
Septiembre 2020, Ciudad de México
12
Introducción
13
Hace algunas décadas que en el mundo resuenan cada vez más los
temas de la comunicación organizacional y empresarial vinculados a las
perspectivas cercanas a la dirección y a la toma de decisiones directivas. Si
bien esto pudo ser una aspiración contínua desde inicios del siglo veinte,
no ha sido sino hasta hace un par de décadas que el tema ha decantado
apropiadamente en las esferas directivas (no obstante la formación para
el ejercicio directivo aun esté en deuda).
En este contexto las coincidencias en las perspectivas profesionales
y humanas lograron reunir a Linda Putnam con Francisco J. Garrido,
quienes comenzaron a publicar sus coincidencias científicas y disciplinarias
en 2002, de la mano de sus ideas sobre la comunicación en las organi-
zaciones. Desde entonces sus trabajos se publicaron tanto en los Estados
Unidos como en Europa, donde gracias a la calidad y reputación de los
autores las ediciones han sido agotadas.
Ambos autores aportaron sus convicciones respecto de la nece-
sidad de enlazar las dimensione de la comunicación y la organizaciones,
evidenciando los naturales puentes que las unen y los beneficios que ello
trae para las personas, y la sociedad en su conjunto. Y en ese punto sus
perspectivas se enlazan con las de Gerald Goldhaber.
El Dr. Goldhaber había puesto ya su impronta en las temáticas de
la comunicación y su influjo (o distancia) con las capas directivas de las
organizaciones, llamándonos la atención sobre la necesidad de mejorar el
desempeño comunicacional de líderes y directivos en todo el planeta. El
autor no solo ha impactado continuamente al mundo académico con sus
bien conocidos trabajos sobre comunicación organizacional, sino además
ha influido hasta hoy en las corporaciones y sus directivos, con sus labores
de consultoría en el mundo público y privado.
Estos son los niveles de influencia e impacto mundial en que se sitúan
nuestros tres autores, catalogados como fundamentales para comprender
tanto la importancia de la comunicación en las organizaciones como lo
14
que ella supone para la socialización de la estrategia en las organizaciones

y empresas.
En este trabajo, los autores nos intentan llevar de la mano por las
distintas perspectivas que han dado forma, tanto a la historia reciente de
la comunicación en las organizaciones, como al estado actual y proyección
futura de la misma. Estas temáticas son abordadas desde los trabajos ori-
ginales de los autores, actualizados para esta primera edición en español
en que juntos colaboran en beneficio del conocimiento y difusión de las
perspectivas de comunicación organizacional en el siglo veintinuo.
Los autores nos llaman a poner a prueba nuestro sentido de direc-
ción y comunicación en las organizaciones, no solo indagando hacia donde
vamos, sino y por sobre todo, otorgando un claro sentido de dirección y
comunicándolo apropiadamente.
En estos escenarios lo que hagan y dejen de hacer nuestros equipos
de colaboradores, quienes están en relación directa en el front office de
modo presencial y mediado, cristaliza el flujo de comunicación relacional
e incorpora antecedentes y datos de primera fuente.
La globalización y el impacto que las transformaciones que los
mercados electrónicos de libre comercio han traido en forma de estrés
adaptativo al nivel de las organizaciones de pequeño y mediano tamaño,
no escapa a las necesidades de la gestión de la comunicación en las orga-
nizaciones (y qué decir de la forma en que las presiones de la pandemia
Covid-19 han traído a todo el planeta en 2020). La implementación de
mayores modelos de adaptación flexible y acelerada para la supervivencia
organizacional se mide y comunica día a día.
Esto que en las organizaciones de tamaño mediano y pequeño (que
sienten muchas veces que los temas de estrategia y comunicación no les
tocan) podría parecer una desventaja en cuanto a tamaño y facturación,
puede ser un mérito en cuanto a flexibilidad, adaptabilidad y respuesta.
15
Los autores nos llaman a nunca perder de vista que la actuación

de las organizaciones depende de las personas que la componen y frente
a ello “los cuadros reducidos de las PyMes pueden alojar un mayor po-
tencial sinérgico (menor difusión de datos y mayor concentración en el
objetivo por supervivencia) y por ende, mayor factibilidad de lograr una
mayor y mejor alineación en la comunicación de la estrategia” (Garrido y
Putnam, 2018). No obstante los efectos de una comunicación acelerada
por las plataformas digitales enfrenta a las organizaciones no solo al estrés
adaptativo, sino además a una respuesta a demandas e intereses, aveces
desbordados por unos stakeholders adaptativos y nativos digitales: “¿quiere
algo hecho en forma rápida, eficiente y con poco esfuerzo físico, y mental?
Hay una app para eso” (Goldhaber, 2020).
Desde el punto de vista de este trabajo debemos considerar que
frente a la inestabilidad y el cambio como elementos connaturales a las
realidades de incertidumbre global, la mayor arma con la que cuentan las
organizaciones es la apropiada comunicación del estado futuro que pre-
tenden alcanzar. Esto tiene la ventaja de no ocultar la incertidumbre en
el proceso, sino transparentarla y por tanto, al compartirla y hacer parte
a los colaboradores de un hecho que no es posible desconocer, valoriza
sus miradas y voces y les hace sentirse parte activa de la organización.
Es por esto que los directivos deben ser capaces no sólo de cristalizar
de un “sentido de futuro a valor presente” (Garrido, 2018), sino además
deben ser conscientes que ese futuro posible debe ser bien comunicado.
Les invitamos a compartir las siguientes líneas siendo parte del
desafío de comunicar a las organizaciones en un futuro en contínua cons-
trucción y adaptación en el Siglo XXI.
16
Capítulo I
¿Qué es la
Comunicación
Organizacional?
17
1. ¿Comunicación Organizacional?
Qué duda cabe respecto que las organizaciones deben ser

adaptables en el siglo veintuno. En el estado actual del mundo,
los escenarios estratégicos de futuro diseñados para la globali-
zación del Siglo XXI nos han mostrado los aciertos y desaciertos
parciales que todos podríamos suponer, pero que nadie logró
prever en acción.
Tal como indicaba Goldhaber (2008) ya en las primeras ediciones
de sus trabajos, todos nosotros estamos sometidos a los viajes,
cambios y comunicaciones instantáneas que hoy “presionan y
aceleran nuestras vidas orgánicas y digitales”1: podemos enviar
a un ser humano a la luna en menos tiempo del que necesitaría
un paquete para viajar de Boston a San Francisco (incluso priva-
tizando el viaje gracias a SpaceX); en menos de cinco segundos
podemos hablar análoga o digitalmente con casi todas las partes
del mundo; las redes y satélites nos permiten ser testigos del fu-
neral de un líder, de la llegada de una nave no tripulada a Marte,
o incluso de una guerra en tiempo real... todo ello sin necesidad
de movernos de nuestra sala de estar (o donde sea que llevemos
nuestros teléfonos móviles).
Sin embargo, a pesar de las victorias conseguidas en la era de
las comunicaciones globales, seguimos siendo testigos del dete-
rioro moral de las instituciones políticas y gubernamentales, de la
desintegración de nuestras familias, de la bancarrota de nuestros
negocios y de las crisis sistemáticas de las redes financieras glo-
bales. Tal parece las últimas décadas mas bien nos demuestran
que los avances de las comunicaciones tecnológicas no están
positivamente relacionados con el éxito en las comunicaciones
interpersonales, de hecho la relación entre ambas puede ser in-
versa (Toffler, 1970), o incluso divergentes, si consideramos que
18
hoy “estamos más interesados en lo que ocurre en el ciberespacio

que en lo que está pasando en la calle”2.
Incluso los consejeros matrimoniales nos dicen que los di-
vorcios han alcanzado el índice más alto, y que la causa más
importante de los divorcios es la incapacidad de los cónyuges
de comunicarse eficazmente3.
Las comisiones presidenciales informan de que jamás se
habían presentado tantos problemas en las universidades y en
los centros de formación superior, y que la causa principal de la
inquietud universitaria es la falta de comunicaciones efectivas;
los estudiantes demandan “el derecho de expresión y el derecho a
ser escuchados”. Los expertos urbanos y culturales nos demues-
tran que la violencia que marca la pauta en muchas ciudades tan
sólo podría decrecer cuando todas las partes implicadas puedan
comunicarse honesta y abiertamente.
Finalmente, los directores y los asesores de comunicación
nos dicen que más del diez por ciento de los negocios fracasan
cada año en América debido a una mala administración y a unas
comunicaciones ineficaces.
Pero ¿es justo culpar a unas “comunicaciones ineficaces”
de los problemas que afectan a nuestras ciudades, colegios y
negocios? Thayer (2018) insinúa que quizá simplificamos los
problemas complejos al analizarlo como “fracasos o brechas en
las comunicaciones”4. Tal vez todos seamos culpables de abusar
del término “comunicación”. Uno de los propósitos de este
libro es el de ayudar a limpiar y clarificar estas ideas gastadas
y derribar algunos de los mitos populares que acompañan a las
comunicaciones.
Otro de los propósitos es abordar la comunicación dentro
de grandes y complejas organizaciones, tales como: hospitales,
bancos, industrias, escuelas, universidades, sindicatos, agencias
gubernamentales, etcétera. Consideremos que ya en 1956 Whyte5
19
nos catalogó a la mayoría de nosotros como “sujetos organiza-

ción” debido al tiempo que pasamos dentro de distintos tipos
de organizaciones, clasificación que apoya como cierta Levinson
(2007), para quien “el noventa por ciento de las personas que
trabajan lo hacen dentro del marco de alguna organización”. Si a
ello sumamos incluso el tiempo que pasamos en clubes sociales
o cívicos, en instituciones educacionales, religiosas, hospitales,
bancos, etc., es fácil concluir diciendo que en la actualidad todos
nosotros, mujeres y hombres, somos seres organizacionales.
Debido a que pasamos la mayor parte del tiempo que estamos
despiertos en organizaciones, es evidente que los problemas de
nuestras ciudades, universidades y negocios son problemas de
organizaciones. Podría decirse que, si hemos sido capaces de
desarrollar tecnologías que nos han permitido lanzarnos a la
conquista del espacio (o a lo menos a intentar preservar la vida
fuera de la tierra), también deberíamos estar en condiciones de
resolver los “problemas humanos” que diariamente se plantean
en nuestras complejas formas de organizaciones.
También podría decirse que, considerando el estado actual
de la psicología social y los modelos clínico-médicos de nuestra
sociedad, deberíamos ser capaces de minimizar los conflictos
externos e internos de los grupos así como los problemas de
moral y de motivación que están asociados con la dirección de
las organizaciones. Pero a pesar de las investigaciones realiza-
das por los expertos en organizaciones, que abogan por nuevos
sistemas para estructurarlas y dirigir a los seres humanos, a la
hora de configurarse la mayoría de las organizaciones siguen
apegadas al modelo lineal y al control directo ejercido desde la
cúspide de la pirámide jerárquica6.
A diferencia de las investigaciones llevadas a cabo por los
especialistas de la conducta, la mayoría de las organizaciones
siguen elaborando detalladas descripciones de los trabajos a
20
realizar, con objetivos específicos que ofrecen con un mínimo

de flexibilidad. Para redondear el problema: muchos gerentes,
justo al terminar “un programa de capacitación en habilidades
blandas”, o unas “sesiones de dinámicas de grupo” o un “se-
minario sobre organizaciones”, afirman ser “personas nuevas
con una distinta actitud respecto de su vida y de su trabajo”.
Pero la experiencia muestra que tan sólo necesitan unas pocas
semanas (o días) para retornar a los viejos sistemas directivos
basados en la filosofía del “premio y el castigo”. Levinson (2007)
le dio el nombre de estúpido sofisma a este fenómeno y sostuvo
que las crisis de las organizaciones continuarían produciéndose
mientras los gerentes, superiores y líderes mantuvieran estas es-
tructuras básicas en sus actitudes, es decir, mientras “el poderoso
trate a los impotentes como objetos, al tiempo que mantienen
las anacrónicas estructuras organizacionales que destruyen el
sentido individual del valor propio y del trabajo realizado” 7.
Las pruebas sostienen las conclusiones a las que llegó el autor,
es decir, que nuestras organizaciones están en un estado de crisis
que finalmente podría provocar la destrucción de las mismas
organizaciones.
Si consideramos que fue en 1938 cuando Chester Barnard dijo
que la tarea más importante de un ejecutivo era la comunicación, ya
contaríamos con una suficiente demostración de que hombres
y mujeres somos personas eminentemente comunicativas, espe-
cialmente en el marco de las organizaciones.
En la última parte de este libro hemos seleccionado un capítulo
donde examinaremos las variables claves que influyen en la con-
ducta de comunicación de las personas dentro las organizaciones
y aquellas variables que más afectadas están por dicha conducta.
En este trabajo nuestro marco de referencia será siempre la
organización como un sistema vivo y abierto, conectado por
21
el flujo de información y comunicación entre las personas que

ocupan distintas posiciones y representan distintos roles, “y que
hoy tienen el desafío de una red que refleja, desborda y excede
digitalmente las relaciones de los sistemas organizacionales”8.
1.2. Visiones sobre la Comunicación Organizacional

Los investigadores Wright y Sherman dirigieron una encuesta
sobre los programas de graduados de comunicación oral y ofre-
cieron cursos de comunicación organizacional9. De los ciento
setenta y cinco cuestionarios que enviaron, recibieron noventa
y dos (el cincuenta y seis por ciento10). Entre las conclusiones de
la encuesta destacan las siguientes:
1. Cincuenta (cincuenta y cuatro por ciento) de las muestras

indicaron que ya ofrecían (o que pensaban ofrecerlo en breve )
por lo menos un curso de comunicación organizacional11.
2. Por regla general, las clases de comunicación organizacional

de tiempo completo incluían a alumnos de comunicación oral,
así como a estudiantes de distintos departamentos y colegios
(normalmente, de negocios).
3. En los cursos de comunicación organizacional se prestó casi

la misma atención a la teoría, la investigación y la aplicación.
4. Las organizaciones más frecuentemente estudiadas fueron las

comerciales, industriales o propias del Management.
5. Gran parte de los cuestionarios indicaron que deberían ofre-

cerse más cursos en el área de la comunicación organizacional12.
22
Es evidente que de los resultados de esta encuesta (especial-

mente cuando también se consideran los cursos que se imparten
a los estudiantes que aún no se han graduado) se deduce que
el campo de la comunicación organizacional se ha desarrollado
extraordinariamente en muy pocos años y todo parece indicar
que este desarrollo seguirá al mismo ritmo en las próximas déca-
das13. Los estudiantes que entran en el campo de la comunicación
demandan una educación que les proporcione sus futuras ocu-
paciones profesionales. La comunicación organizacional como
profesión sería la respuesta a las demandas de estos estudiantes.
Pero ¿qué es comunicación organizacional? ¿Qué incluye y qué
excluye?
Desde la segunda mitad del siglo XX varios autores han in-
tentado abordar los límites de esta disciplina. En su momento
Redding y Sanborn14 definieron a la comunicación organizacional
como el hecho de enviar y recibir información dentro del marco
de una organización compleja.
Su percepción del campo (evidenciada en su libro) incluyó
a las comunicaciones internas, las relaciones humanas, las re-
laciones gerencia-sindicato, las comunicaciones ascendentes,
descendentes y horizontales, las habilidades de comunicación
(hablar, escuchar, escribir) y los programas de evaluación de las
comunicaciones.
Por su parte Katz y Kahn 15 perciben a la comunicación or-
ganizacional como el flujo de información (el intercambio de
información y la transmisión de mensajes con sentido) dentro
del marco de la organización.
Sirviéndose del modelo general de los sistemas, desarrollado
por von Bertalanffy (1956, 1962) y otros, para las ciencias físicas,
Katz y Kahn definen a las organizaciones como sistemas abiertos
y discuten propiedades como la importación de energía proce-
dente del medio ambiente, la transformación de dicha energía en
23
algún producto o servicio, lo cual es característico del sistema,

la exportación de este producto o servicio al medio ambiente, y
el refortalecimiento del sistema por medio de fuentes de energía
encontradas una vez más en el ambiente.
Por su parte, Zelko y Dance16 se interesaron principalmente por
las “habilidades” de comunicación que se dan en los negocios y en
las profesiones (dar conferencias, escuchar, entrevistar, asesorar,
vender, persuadir, etc.). Los autores perciben a la comunicación
organizacional como interdependiente entre las comunicaciones
internas (ascendentes, descendentes y horizontales ) y las comu-
nicaciones externas (relaciones públicas, ventas y publicidad).
Ya en 1972 Lesikar compartió las perspectivas previas de Zelko
y Dance16 la idea de las comunicaciones internas-externas, pero
le añade una tercera dimensión, las comunicaciones personales
(el intercambio informal de información y sentimientos entre los
individuos que forman la organización).
Ya hemos comentado como Thayer (2018), basandose en el
método general de los sistemas, define a la comunicación orga-
nizacional como “aquel flujo de datos que sirve a los procesos de
comunicación e intercomunicación de la organización”. Dentro
de la organización identifica a tres sistemas de comunicación:
operacionales (datos relacionados con tareas u operaciones); regla-
mentarios (órdenes, reglas, instrucciones) y de mantenimiento/
desarrollo (comunicación con los empleados y capacitación ).
En el trabajo de Bormann, Howell y Shapiro (re-editado en
2018), los autores tendieron a limitar su estudio de la comunica-
ción organizacional a “la comunicación oral” (como opuesta a la
comunicación escrita ) dentro del marco de un sistema de grupos
interdependientes y superpuestos, subrayando la importancia de
las habilidades comunicativas de escuchar, reunirse en pequeños
grupos y de hablar en forma persuasiva, coincidiendo con la
perspectiva de Huseman, Cal y Dwight (1969) en que limitaban
24
el campo de la comunicación organizacional a la estructura or-

ganizacional, la motivación y habilidades comunicativas como,
escuchar, hablar, escribir, entrevistar y discutir, perspectiva que
se torna más sistémica y adaptativa 18 en Huseman, Lahiff y
Penrose (1991). Varios autores (por ejemplo, Lesikar, 1972, Schutte
y Steinberg, 1969, y Vardaman y Vardaman, 1973), subrayaron
en sus estudios del tema los medios de comunicación escrita
(reportes, cartas, memorándum, boletines, propuestas, etc.) y
su expresión organizacional.
Greenbaum (1971, 1972, 1984) percibe el campo de la comu-
nicación organizacional incluyendo el flujo de comunicaciones
formales e informales dentro de la organizaciones. El autor
prefiere separar las comunicaciones internas y las externas, con-
siderando el papel de la comunicación como de coordinación (de
los objetivos personales y de la organización así como los de las
actividades que generan problemas). Witkin y Stephens (1972,
1999), definen al sistema de comunicación organizacional como
“aquellas interdependencias e interacciones que se producen
entre y dentro de los subsistemas, por medio de la comunicación,
y que sirven a los propósitos de la organización”. Haney (1992),
sirviéndose de método semántico y general de comunicación,
define a la comunicación organizacional como “la coordinación
de un cierto número de personas que están interdependiente-
mente relacionadas”19 (avanzaremos sobre estas perspectivas
en los siguientes capítulos20).
1.3 Definiciones y ejemplos
¿Qué significa todo esto? Es evidente que las definiciones, los

métodos y las percepciones de la comunicación organizacional
forman una legión de ideas. También es evidente que la comu-
nicación organizacional puede significar y hacer referencia a lo
25
que cada autor desee, pero independiente de los distintos puntos

de vista, en las anteriores percepciones pueden detectarse varios
hilos comunes:
1. La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo

y abierto que es influenciado e influye sobre el medio ambiente.
2. La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo,

su propósito, su dirección y los medios empleados.
Cuadro 1.1: ejemplo de comunicación organizacional.
3. La comunicación organizacional implica personas, sus actitu-

des, sus sentimientos, sus relaciones y sus habilidades.
26
Estas propuestas se ven reflejadas en el ejemplo de la figura

1.1. El mismo ejemplo nos facilita una definición de comunicación
organizacional que adoptamos en este libro: la comunicación or-
ganizacional es el flujo de mensajes dentro de una red sistémica
de relaciones humanas interdependientes21.
Esta percepción de la comunicación organizacional incluye
cuatro conceptos clave, cada uno de ellos será definido e ilustrado
brevemente más adelante y más detalladamente los siguientes
capítulos: mensajes, red, interdependencia y relaciones sistémicas.
1.4 Mensajes
La definición de información como flujo energético que es
percibido y co-construido dentro de un sistema, adquiere una
significación adicional en el marco de la comunicación humana,
y será abordado en los distintos capítulos de este libro.
En la comunicación organizacional estudiamos el flujo de
mensajes en las organizaciones. Los mensajes de la organización
pueden ser examinados según varias taxonomías: modalidad del
lenguaje; supuestos receptores; método de difusión y propósito
del flujo. La modalidad del lenguaje diferencia los mensajes
verbales (lingüísticos) y no verbales (no lingüísticos). Entre los
mensajes verbales dentro de las organizaciones tenemos, por
ejemplo: mails, cartas, conferencias, conversaciones. Con rela-
ción a los mensajes verbales nos interesaremos primariamente
en el estudio de la importancia de la elección de los códigos
compartidos, conceptos y la precisión conceptual de las palabras
utilizadas en conferencias, carta o la conversación que genera
un cierto relato22 corporativo.
En relación a los mensajes no verbales, iniciemos indicando
que no son hablados ni escritos. Por ejemplo: lenguaje corporal
(movimientos oculares, gestos, etc.); características físicas (altura,
cabellos, etc.); conducta de contactos (proxemia, apretón de manos,
27
cercanía, golpes, etc.); indicios vocales (articulación, modulación,

volumen, ritmo, etc.); espacio personal (arreglos espaciales, terri-
torialidad, etc.); objetos (plumas, joyas, gafas, pelucas, vestuario,
etc.); medio ambiente (tamaño de la habitación-oficina, tipo de
mobiliario, música, etc.).
En los supuestos receptores23 se incluyen a las personas que
se encuentran tanto dentro como fuera de la organización.
Con relación a los primeros se examinan los mensajes para uso
interno, y con relación a los segundos, los de uso externo. Son
representativos de los mensajes internos los memorándum, bo-
letines y reuniones, y entre los mensajes externos contamos los
de campañas, publicidad, relaciones públicas, ventas, ciudada-
nía corporativa, etc. Los mensajes internos están destinados al
consumo de los colaboradores de la organización: en este libro
consideramos principalmente el estudio de los mensajes internos,
aunque dentro del marco de los sistemas es importante tener en
cuenta que los mensajes externos satisfacen las necesidades de
un sistema abierto, vinculando a la organización con su público
y su medio ambiente24.
Normalmente es el método de difusión el que identifica la
actividad de comunicación empleada durante el envío de men-
sajes a otras personas. La difusión implica que los mensajes son
28
extendidos dentro de la organización. En esta sección nos inte-

resamos principalmente en cómo se difunden los mensajes. La
mayoría de los métodos de difusión de las comunicaciones de
una organización pueden ser divididos en dos categorías gene-
rales: aquellos que utilizan métodos “software” en su difusión,
y los que usan métodos “hardware”: estos últimos dependen de
alguna fuerza eléctrica o mecánica para funcionar, en cambio los
primeros de la capacidad y de la habilidad individual (particu-
larmente, pensar, escribir, hablar y escuchar ) para comunicarse
con otros. En los métodos software se incluyen actividades de
comunicación orales (cara a cara) como conversaciones, reu-
niones, entrevistas, discusiones y actividad escritas tales como
memorándum, cartas, boletines, informes, propuestas, pólizas,
manuales, etc. Ejemplos de los métodos hardware pueden ser
actividades con extensiones tecnológicas como, el ordenador
o computadora, teléfonos de todo tipo, las radios, los vídeos y
las imágenes digitales en general. En este capítulo trataremos
sobre los métodos orales software de difusión de mensajes
principalmente (pueden conseguirse muchos recursos en línea
que tratan exclusivamente de las actividades de comunicación
escrita, tecnológicas y digitales).
Por otra parte, cuando hablamos del propósito del flujo hacemos
referencia al motivo por el que se envían y reciben mensajes
dentro de la organización, así como a las funciones específicas
que cumple. Los autores coinciden sugirió tres razón es generales
para explicar el flujo de mensajes dentro del marco de una orga-
nización: de tarea, de mantenimiento y humanos. Los mensajes
de tarea están relacionados con aquellos productos, servicios
o actividades que tienen una importancia específica para la
organización, por ejemplo, mensajes para mejorar las venta, los
mercados, la calidad de los servicios, la calidad de los productos,
etc. Los mensajes de mantenimiento, tales como mensajes con
políticas o regulaciones, ayudan a la organización a seguir con
29
vida y a perpetuarse a sí misma. Los mensajes humanos están

dirigidos a las personas de la organización, y afectan a sus acti-
tudes, moral, satisfacción y realizaciones.
Thayer (2018) presenta cuatro funciones específicas del flujo
de los mensajes dentro de la organización: para informar; para
regular; para persuadir y para integrar. Los mensajes para in-
formar y para persuadir pueden incluirse en la clasificación de
mensajes de tarea; las funciones regulatorias se aproximan mucho
a los mensajes de mantenimiento; y los mensajes de integración
cumplen unas funciones muy parecidas a las de los mensajes
humanos.
Hasta ahora hemos considerado las distintas modalidades de
audiencias, métodos de difusión y propósitos de los mensajes.
Nuestro interés se centra principalmente en mensajes verbales
y no verbales difundidos oralmente y destinados a audiencias
internas y que pueden incluirse en las categorías de mensajes
de tarea, de mantenimiento y humanos.
1.5 Redes
El siguiente mensaje fue enviado por un coronel a un mayor25:
“mañana a las nueve de la mañana se producirá un eclipse de sol,
algo que no ocurre cada día. Alinee a los hombres en sus trajes
de faena para que puedan ver tan raro fenómeno, y así tendré
oportunidad de explicárselos. Ahora bien, en caso de lluvia, no
podremos ver nada, por lo que le sugiero que lleve a los hombres
al gimnasio...el mayor le envió el mensaje al capitán: “por orden
del coronel, mañana a las nueve de la mañana habrá un eclipse
de sol. Si llueve, no podrán verlo, por lo que, en traje de faena,
el eclipse de sol tendrá lugar en el gimnasio, lo cual no ocurre
cada día”. El capitán le dijo al teniente: “por orden del coronel,
mañana en traje de faena, a las nueve de la mañana se efectuará
en el gimnasio la inauguración de un eclipse de sol. El coronel
dará la orden si llueve, lo cual no ocurre cada día”. El teniente le
30
comunicó al sargento: “mañana a las nueve, el coronel, en traje de

faena, eclipsará al sol en el gimnasio, como ocurre cada día que
hace buen día. Si llueve se celebrará afuera” y el sargento le dijo
al cabo: “mañana a las nueve, el eclipse del coronel, en traje de
faena, tendrá lugar debido al sol. Si llueve en el gimnasio, lo cual
no ocurre cada día, se alinearán fuera”. Y, finalmente, un cabo le
dijo a otro cabo: “mañana, si llueve, parece que el sol eclipsará al
coronel en el gimnasio. Es una lástima que no ocurra cada día”.
Este humorístico ejemplo sirve para ilustrar los modelos
más comunes de mensajes escritos dentro de una organización,
es decir, en aquellos que descienden desde un superior a un
subordinado, después de pasar por varios intermediarios. Sin
embargo, es necesario decir que éste no es el único modelo (ni
el más importante) utilizado en la mayoría de las organizacio-
nes. Las organizaciones se componen de series de personas que
ocupan distintas posiciones o representan distintos roles. El flujo
de mensajes entre estas personas sigue un camino que constituye
una red sistémica de comunicaciones: red que puede existir tan
sólo con dos personas, un grupo o toda una organización. Son
muchos los factores que influencian la naturaleza y la extensión
de la red, como por ejemplo, el rol de las relaciones, la dirección
del flujo de los mensajes, la naturaleza del flujo de los mensajes,
así como el contenido de los mensajes. Debido a que ya hemos
tratado el contenido de los mensajes, nos dedicaremos a discutir
brevemente el rol de la persona en la red de comunicaciones, la
dirección del mensaje y los procesos que influencian la eficacia
de la red de comunicaciones. La conducta de los roles de una or-
ganización dicta quién la ocupa, qué posición o trabajo específico
desarrolla (tanto si es prescrito formal como informalmente). Por
ejemplo, un colaborador puede ser contratado como “secretario”,
diciéndole que sus tareas serán, digitar, procesar textos, hacer
recados y concretar citas. Estas tareas constituirán su rol formal
31
como secretario. Este rol formal influirá a la persona a quien se

le comunique su trabajo: puede preguntarle a su jefe algo rela-
cionado con un error observado en el archivo; puede relacionarse
con otros secretarios; puede supervisar a otros secretarios u otras
personas de la oficina. Además de comunicarse con otras perso-
nas por medio de canales “normales”, este colaborador también
puede hablar con ciertos colaboradores de otros departamentos
o divisiones de la misma organización; puede comunicar a otros
secretarios acontecimientos no relacionados con las actividades
laborales; puede comentar ciertos “rumores” sobre su jefe o sobre
ciertos informes oficiosos “oídos por casualidad”. En todos estos
casos, el secretario en cuestión se estará comunicando oficiosa-
mente vía una red de relaciones informales.
Esta diferencia básica entre las redes de comunicación formales
e informales explica la razón por la que muchas de las comu-
nicaciones que tienen lugar dentro de la organización (quizá la
mayoría) no siguen los modelos prescritos dictados por libros
sagrados gerenciales tales como “el organigrama” o “gráfica de
la organización”.
La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en
comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales, de-
pendiendo de quien inicia el mensaje y de quien lo recibe (o se
supone que deba recibirlo). Las comunicaciones descendentes
son aquellos mensajes que fluyen desde los superiores hasta
los subordinados (como en el ejemplo de los militares anterior-
mente citado). La mayoría de las comunicaciones descendentes
implican a mensajes de tarea o mantenimiento, relacionados
con directrices, objetivos, disciplina, órdenes o preguntas. Las
comunicaciones ascendentes son aquellos mensajes que fluyen
desde los subordinados hasta los superiores y normalmente sirven
para formular preguntas, recibir feedback o hacer sugerencias. Las
comunicaciones ascendentes tienen el efecto de mejorar la moral
32
y las actitudes de los empleados; por consiguiente, los mensajes

que son directamente ascendentes se incluyen en los mensajes
humanos o de integración. La comunicación horizontal es el in-
tercambio lateral de mensajes entre individuos que se encuentran
en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización26. Los
mensajes comunicados horizontalmente están relacionados con
la resolución de problemas, con la coordinación, resolución de
conflictos o rumores.
Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que
sigue la comunicación dentro de la organización, es decir, el
proceso persona a persona: imagine a cinco niños jugando al
“teléfono”, en el que uno de ellos le susurra un secreto a otro,
y éste a un segundo, hasta que el último niño repite en voz alta
el secreto. Si se compara el secreto “original” con el que ha sido
repetido en voz alta se verá que son básicamente distintos (y no
ocurre solo a los niños). Cuando los mensajes son enviados, hacia
arriba, abajo u horizontalmente, son reproducidos a medida que
fluyen por las distintas redes. Cuando los rumores se trasmiten
vías secretas, siguen un proceso seriado. Por regla general, varias
son las cosas que pueden ocurrirle a un mensaje mientras está
viajando seriadamente dentro de una organización: se omiten
detalles, se añaden, se exageran, se modifica según los intereses,
necesidades y sentimientos de quienes lo transmiten. Ya en los ‘70
Redding afirmaba que “cuanto mayor sea el número de eslabones
de la cadena humana que transmiten el mensaje, más posibili-
dades existen de que se omitan detalles o de que se distorsione
el mensaje una vez éste ha salido de su punto de origen”. En
efecto, en la medida en que los mensajes son transmitidos por la
red de la organización tienden a perder detalles (o fenómeno de
absorción incierta). Pace & Faules (1993) afirman que “los errores
tienden a desarrollarse en un proceso de reproducción seriado
cuando se mezclan mensajes de más de un canal, cuando se
intenta procesar un número excesivo de mensajes, y cuando los
33
mensajes se mueven a una velocidad exagerada”27. Aplicando

el concepto de la absorción incierta a la toma de decisiones a lo
largo de la jerarquía de la organización, Redding llegó a la con-
clusión de que “cuanto más alta es la posición que se ocupa en
la jerarquía de la organización, las decisiones deberán basarse
en un a información cada vez menos detallada”28.
Tenga en cuenta que si la cúspide de una organización reci-
biese toda la información disponible, es muy probable que la
organización se derrumbase por el peso de la información. Otras
variables que deben ser estudiadas para poder comprender los
efectos de los procesos seriados en el flujo de los mensajes son,
el tipo de la red, el índice del flujo de mensajes, la redundancia
en los mensajes, la eficacia de la red y las funciones de la red.
1.6 Interdependencia
Anteriormente definimos a la organización como un sistema
abierto cuyas partes están relacionadas entre sí y con su medio
ambiente. Dijimos que la naturaleza de estas relaciones era
interdependiente debido a que todas las partes del sistema de-
nominadas subsistemas se afectan y son afectadas mutuamente lo
que quiere decir que un cambio en una parte del sistema afectará
a las otras partes del sistema. En cierto modo, ello también quiere
decir que las redes de comunicación dentro de una organización
pueden considerarse como superpuestas (e interactuantes). Las
implicaciones del concepto de interdependencia se centran en las
relaciones existentes entre las personas que ocupan las distintas
posiciones de una organización. Por ejemplo, cuando un gerente
toma una decisión, sería lógico que considerase todas las impli-
caciones que su decisión supondrá para la organización en su
conjunto. Por supuesto, una de las maneras de tener en cuenta
todas las relaciones interdependientes que son afectadas y que
afectan a una decisión tomada consiste en comunicar todos los
34
posibles mensajes al mayor número posible de personas dentro

de la organización, pero como es lógico suponer, ello haría que
la organización se derrumbase debido a una sobrecarga de in-
formación. Por el contrario, una información deficiente puede
afectar a ciertas variables como, la moral, las actitudes, la pro-
ductividad y la disposición de los colaboradores; sin embargo,
existe la cantidad apropiada de mensajes que son eficaces para
mantener la adherencia de la organización sin que ésta se de-
rrumbe por el peso de la información.
1.7 Relaciones
El último de los conceptos clave que utilizamos en la defini-
ción de la comunicación organizacional es “relaciones”. ¿Qué
relaciones son importantes para el estudio de una organización?
Teniendo en cuenta que una organización es un sistema vivo
y abierto, sus conexiones están en manos de la gente. Es decir,
nunca debemos olvidar que las redes por las que fluyen los men-
sajes de las oganizaciones están interconectadas por personas
y en consecuencia, debemos estudiar las relaciones existentes
entre las personas. Las relaciones de las personas dentro de la
organización pueden estudiarse centrando nuestra atención en
las comunicaciones de las personas implicadas en la relación.
También estudiaremos los efectos de dichas comunicaciones en
as relaciones específicas existentes en las distintas subpartes de
la organización y analizaremos las actitudes, las habilidades y
la moral de los colaboradores cuando son afectadas o afectan a
las relaciones dentro de la organización.
Una de las maneras de considerar las distintas relaciones que
pueden darse dentro del marco de una organización es examinan-
do los “grados de agregación de los individuos sujetos a estudio,
desde el sistema más simple (didáctica) hasta la organización
en su conjunto” 29. Thyer (2018) enumeró lo que él considera
35
los “tres niveles de comunicación” dentro de la organización:

individual, de grupo y organizacional. Aquí se aplica bien el
término interpersonal para referirse a las situaciones en las que
la comunicación se produce por medio de una relación cara a
cara. Se pueden identificar cuatro relaciones específicas cara a
cara según el número de personas implicadas: comunicaciones
diádicas, seriadas, dentro de pequeños grupos y con asistencia
de una audiencia (estos cuatro tipos de comunicaciones se dan
dentro del marco de cualquier tipo de organización). Las comu-
nicaciones diádicas implican la interacción de dos individuos.
Las comunicaciones seriadas (vistas anteriormente) amplían el
número de participantes, por lo que el mensaje es transmitido
desde la Persona “A” , a la Persona “B”, a la Persona “C”, y a la
Persona “D” , a la Persona “E”, etc., por medio de una serie de
interacciones en las que cada individuo interpreta y transmite
mensajes. Las comunicaciones de pequeños grupos implican, por
regla general, la interacción de más de tres personas y menos de
doce. Finalmente, las comunicaciones con la asistencia de una
audiencia implican la asistencia de más de trece personas.
1.8 Sumario
Vivimos en la era de las organizaciones. Todos nosotros somos
afectados cotidianamente por organizaciones. Las organizaciones,
como sistemas de comunicación, se encuentran en un estado de
crisis debido principalmente a las arcaicas estructuras y a las
comunicaciones deficientes. Varios autores e investigadores han
ofrecido explicaciones y soluciones para resolver los problemas
de comunicación organizacional que se plantean en nuestros
sistemas. Una percepción común entre ellos es la proposición
de que las organizaciones operan como un sistema social abierto
y complejo que importa energía a y desde el medio ambiente
vía las interacciones que se dan entre los individuos y los men-
sajes dentro del sistema. La comunicación organizacional es
36
considerada como un proceso dinámico por medio del cual las

organizaciones se relacionan con el medio ambiente y por medio
del cual las subparte s de la organización se conectan entre sí.
Por consiguiente, la comunicación organizacional puede ser
vista como el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes.
Notas
1. Capriotti, Paul y Garrido, Francisco J. (2018):
Responsabilidad Social Empresarial. W&C, Madrid, España, 201 pp.
(3º ed.)
2. Harari, Y. (2018): “21 Lecciones para el Siglo 21”. Madrid:
Debate.
3. Tasa de divorcios Covid-19 fueron reportadas por Global
Times en China (21/03/2020) y por BBC World (25/03/2020).
4. Thayer, Lee (2018): “The Competent Organization (new and
revised edition)”. XLIBRIS Reprint. Bloomington: USA.
5. William Whyte (1917 – 1999): urbanista estadounidense,
analista organizacional, periodista y observador social. Identificó
los elementos que crean espacios públicos vibrantes dentro de las
ciudades y plazas públicas (Nueva York, 1970).
6. En la edición original Goldhaber apela al modelo de jerar-
quía militar, que en el ámbito civil de las organizaciones del siglo
XXI (estructuras planas y en red) tiende a ser aun menos aplicable.
7. Levinson, Harry (2007): “Los mejores artículos de Harry
Levinson sobre Psicología del Liderazgo” (colección Harvard
Business Review). Barcelona: Deusto.
8. Garrido, Francisco J. (2018): “Modeling the Future” (2nd
ed.). OXFORD Business Strategy publishers (OBS). Londres: UK.
37
9. Wright, David & Sherman, Suzanne (1970). “A Survey of

Organizational Commnunication at the Graduate Level in Speech
Communication Programs: initial report” (unpublished report).
10. Se aclara que debieron contar con 121 para tener 95% de
confiabilidad y 5% de margen de error.
11. Garrido, Francisco J. (2020a): “Convergent Strategic
Education between Communication and Management in the 21st
century” (unpublished report).
12. Downs y Larimer informaban ya en 1973 que en una
encuesta similar, el 60 por ciento de sus muestras ofrecían por lo
menos un curso en comunicación organizacional.
13. En el reporte (Garrido, 2020a) hemos comparado las for-
maciones de postgrado en Europa y Latinoamérica en programas
de Management y Comunicación, concluyendo que la intersección
formativa entre ambas disciplinas ha sido creciente y que las debili-
dades formativas estratégicas entre ambas, son a la vez sus puentes
de intersección y crecimiento para formar directivos.
14. Redding y Sanborn (1964): “Business and Industrial
Communication: a Source Book”.NY: Harper & Row.
15. Katz, Daniel, y Robert Kahn. The Social Psychology 01
Organizations. Nueva York :John Wiley and Sons, Inc., 1966.
16. Zelko y Dance (1965): “Business and Professional Speech
Communication”. Holt, Rinehart and Winston.
17. Bormann, E.; Howell, W. & Shapiro, G. (2018):
“Interpersonal Communication in the Modern Organization” (re-
edition). London: Franklin Classics.
18. Huseman, Lahiff y Penrose (1991): “Business
Communication: Strategies and Skills”. NY: Harcourt School-
Dryden Press series in management.
19. Haney, William V. (1992): “Communication and
Interpersonal Relations: text and cases”. Boston: Irwin Series in
Management and the Behavioral Sciences.
38
20. Complementaremos esta cronología adoptando las pers-

pectivas de Putnam y Garrido (2018).
21. Adaptada de la definición indicada por Goldhaber (1994).
22. Se incorpora y explica este concepto más adelante.
23. Hemos mantenido la definición tradicional por su valor
pedagógico, aun cuando existen modernizaciones de su uso.
24. Nos basamos en “para quien” ha sido construido el mensa-
je, entendiendo que en el siglo XXI las redes hacen muy permeables
las fronteras de los sistemas, sumado a que los algoritmos de las
plataformas de uso común capturan activamente nuestra “data”
para identificar y aprender de punto a punto, sobre quienes “cons-
truyen el mensaje y quien lo recibe”.
25. Goldhaber informa que tuvo la oportunidad de escu-
char esta historia en una conferencia de W. C. Redding, en la
Universidad de Nuevo México, el 6 de marzo de 1973. Se supone
que la fuente original es el ejército de los Estados Unidos, concreta-
mente la academia de West Point, Nueva York.
26. Joseph L. Massie (1964). “Automatic Horizontal
Communication in Management”. The Journal of the Academy of
Management. Vol. 3, No. 2 (Aug., 1960), pp. 87-91.
27. Pace, R. Wayne & Faules, Donald F. (1993): “Organizational
Communication” (3rd Edition). NY: Pearson.
28. Redding y Sanborn, O.C. (1964)
29. DuBrin, Andrew J. (1978): “Fundamentals of
Organizational Behavior: An Applied Perspective. NY: Pergamon.
39
Capítulo II
Enfoques y visiones
40
2.1. Enfoques y visiones a inicios del Siglo XXI
Sabemos que el fenómeno de la comunicación es un capítulo

particular de las Ciencias Sociales, que en su forma aplicada a
la empresa nos ha permitido articular una perspectiva integral
de las organizaciones, como unidades de estudio desde la co-
municación. Del mismo y como ya indicaba Goldhaber en el
capítulo anterior, el mismo concepto de la comunicación ha sido
banalizado repetidas veces, dado el éxito que tienen sus alcan-
ces en un mundo crecientemente interconectado, relacionado e
informado (más no siempre comunicado). Estos mismos alcan-
ces resultan válidos para las organizaciones si consideramos
que normalmente sus directivos reconocen tanto el valor de las
comunicaciones, como la necesidad declarada de “contar con
especialistas”1 y con planes bien articulados y en sintonía con
sus planes de negocios y estrategias.
Como vimos antes, ha sido a partir de la segunda mitad del
siglo XX que hemos asistido a la reconversión, aplicación y crea-
ción de conocimientos aplicados a estos campos disciplinarios
de las ciencias sociales (similar caso para el Management como
para la Comunicación), algunos de ellos propios del siglo ante-
rior (consideremos que en 1876 se masifica la denominación de
entropía -a partir de Hartley- para el análisis y aplicación de la
transmisión de impulsos eléctricos en el telégrafo2) y daban cuen-
ta de un creciente interés por sistematizar los intercambios, las
interacciones y los procesos en las organizaciones, conceptos que
se fueron acercando, entrelazando y asociando poco a poco a la
naciente Teoría de la Comunicación. Tomemos en cuenta que fue
en la primera mitad del siglo XX cuando se hizo publica la Teoría
de Juegos de Von Neumann y Morgenstern (1947), coincidiendo
un año más tarde con la aparición de Cybernetics and Control in
the Animal and the Machine de Wiener y la Teoría Matemática de
la Información desarrollada (Shannon y Weaver, 1949), ambas
terorías agregaron muchas intersecciones y nuevas dimensiones
41
a las ciencias en general, y en nuestra opinión, al management y

la comunicación en particular3. Como hemos comentado antes
(Garrido y Putnam, 2018) en nuestra opinión fue Wiener quien
llevó los conceptos de cibernética, retroalimentación e informa-
ción más allá del campo de la tecnología y de las competencias
matemático-estadísticas, introduciéndolos en los campos bio-
lógico (para explicar los fenómenos que ocurren en el sistema
nervioso central de los animales) y sociales. En nuestra opinión
este paso fue fundamental “para el cuadro epistemológico de
las Ciencias de la Comunicación” (Garrido, 2001).
En la misma línea, Putnam (2009) coincide en que uno de los
elementos centrales a considerar para comprender la génesis
de la comunicación en su estado actual se encuentra en Wiener,
quien decidirá denominar a toda la materia referente al control
y teoría de la comunicación, ya sea en la máquina o en el animal,
con el nombre de cibernética, o ciencia del movimiento, que tien-
de a relacionar mensajes u órdenes con resultados mensurables
(acciones mecánicas), evidenciando la relación entre actos y
mensajes en la comunicación (Austin, 1962).
Uno de los principales entrecruzamientos se producirá entre
la teoría de la información y la acción en los modelos cibernéti-
cos: contemporáneamente el modelo de Weaver y Shannnon se
transformaría en pieza recurrente de los estudiosos de la infor-
mación y la comunicación (en algunos casos hasta el día de hoy).
Los trabajos de Wiener y su equipo dan cuenta de la cibernética
como un método de estudio del cambio y reproducción de los
sistemas. Para ellos los mismos principios explicarían tanto la
transmisión de un dato como de un impulso, en la búsqueda de
la eficacia de la acción. La cibernética se convertirá entonces, en
una especie de axiología de la comunicación y la acción, cuando
ella tiende a identificar lazos comunes con la interacción huma-
na (ya no la puramente centrada en la máquina), en el análisis
del intercambio de mensajes como un efecto y una causa de las
acciones y las reacciones, lo que lleva a considerar a su vez al
42
intercambio como una acción comunicativa por medio de la cual

el sistema informado persigue un cambio en el ambiente que le
rodea. Por su parte la Teoría General de Sistemas fundada por
Bertalanffy (1937) es presentada como una concepción isomórfica
y explícitamente general pues se propone como un instrumento
explicativo y adaptable a las complejidades de las sociedades
modernas para las que el autor señala que se deben explorar
caminos alternativos para su explicación, ya que los caminos
tradicionales no aparecen como suficientes, imponiéndose por
fuerza de los hechos, las actitudes de naturaleza holista, o de
sistemas, y generalistas o interdisciplinarias. En palabras de Ber-
talanffy la teoría “tendría alcances metacientíficos o filosóficos,
los que reorientarían el pensamiento y la visión del mundo en
un sistema como paradigma científico”4. A partir de esta teoría
se introducen concepciones holistas en las distintas ciencias,
beneficiendo el desarrollo de disciplinas, ciencias emergentes y
aplicadas en la sociedad contemporánea, dentro de las que la
Teoría de la Comunicación alcanza un notable desarrollo.
Como explicaba Goldhaber en el capítulo anterior, ya hacia
fines de los ‘70 y principios de la década de los ‘80 aparecen los
primeros estudios que muestran a la teoría de la comunicación en
camino de las tendencias sistémicas, que consideran los modelos
sistémicos y emergentes aplicados a la imagen. En este proceso
emerge paso a paso el estatus de las ciencia de la comunicación
desde distintas vertientes, por lo que las metodologías desarro-
lladas desde sus perspectivas aplicadas responden a búsquedas
de predicción y análisis en situaciones sociales complejas y apli-
cadas, las que a su vez se constituyeron como objeto científico
en el siglo XX. El legado de las tradiciones de investigación en
comunicación y su creciente asentamiento epistemológico siguen
siendo un caso particular de los sistemas de interacción de los
seres vivos y remitiendonos en esencia al paradigma esencial:
la comunicación humana.
En este libro nos remitimos al ámbito de las organizaciones
43
considerando las nuevas tendencias en las formas del manage-

ment de las organizaciones y el paralelo crecimiento, aplicación
y desarrollo de experiencias en comunicación organizacional,
los que han ido imponiendo y demostrando la necesidad de
contar con una integración de los instrumentos al servicio de
una comunicación integrada, flexible y que cumple su función
de “anticipador simbólico de la acción estratégica”5, y por tanto
tiende a la transición de la comunicación “desde el plano pura-
mente táctico, al eminentemente estratégico”6.
La influencia de las formas de administración dispersoras
de la acción y la comunicación humana en la empresa de inicios
del siglo pasado (Taylor y Fayol), tendieron a separar artificial-
mente algunos naturales procesos humanos (la comunicación
entre otros), en búsqueda de una cierta “eficiencia” que hoy
no se entiende de modo desagregado. Vista la carga teórica
y práctica implementada durante el siglo XX en torno a estas
cuestiones, se hace necesario un proceso gradual de recambio
de las perspectivas integradas del Management y la Comuni-
cación, tanto para las organizaciones, como para la formación
de las directivas y directivos en el siglo XXI (Garrido, 2020). En
este sentido renovador e integrador de procesos encontramos
evidencia sistematizada que lleva a reconsiderar actos y men-
sajes (digitales y físicos) como elementos esenciales y sinérgicos
de los procesos operativos y no operativos de la comunicación
el as organizaciones, cuyo mayor desafío es la digitalización y
aceleración de las relaciones mediadas por los algoritmos y el
big data a inicios del presente siglo. En general las perspectivas
teóricas más clásicas de la comunicación tendían a ocuparse
tan sólo de los mensajes que la empresa diseminaba y percibía
en el entorno organizacional (en sus más variadas formas y
aplicaciones internas y externas), quizá tendieron a olvidar que
las gestiones en las organizaciones transportan mensajes en sí
mismas, lo que ofrece sustentos prácticos y verificables para las
experiencias que los stakeholders verifican en sus momentos de
44
verdad7. Es por esto que los actos comunicativos en las orga-

nizaciones deben ser comprendidos como sumas sinérgicas de
acciones y mensajes que ocurren en forma continua, y que son
intersectadas (o puestas a prueba) en un momento de verdad
determinado (físico o digital) y cuya percepción genera una
experiencia inevitablemente interpretada. En efecto, los actos y
los mensajes son elementos connaturales a las organizaciones,
propios de su esencia móvil y transformadora (hemos dicho
incluso que la organización exhibe tanto una imposibilidad de
no emitir mensajes, como de no actuar, ya que ambos elementos
son el anverso y el reverso de su cotidianeidad como sistemas
humanos vivos y adaptativos).
Siempre vale la pena recordar que las empresas son expre-
siones de nuestras humanas necesidades de organizarnos y por
tanto no hay algo tan connatural al origen, ejercicio y proyección
de ellas en tiempo que su sentido de acción y creación. Esta na-
turaleza propia de los actos productivos y de transacción de los
sistemas humanos, es aunada en este sistema social que integra
intereses y fines en torno de actos concertados, idealmente sinér-
gicos y propios de la esencia emprendedora de las organizacio-
nes en general. Las acciones constantes de la compañía pueden
ser interpetadas también como formas de establecimiento de
interacciones y relaciones interdependientes con la sociedad,
que tienen por finalidad última a la sustentabilidad del sistema
organizacional y social en el tiempo.
Desde la perspectiva de las organizaciones el establecimien-
to de relaciones supone la presencia de un sistema de símbolos,
que de una parte y gracias a su convencionalismo, le ayuda a
construir una interpretación común de la realidad con los stake-
holders y de otra parte dificulta la interacción con quienes no han
internalizado tal espacio simbólico compartido. Podríamos decir
que la estrategia de comunicación es una forma de semantizar de
modo deliberado a la empresa en busca de construir un diálogo
pragmático de futuro, en un sentido positivo para sí misma (un
45
algo que los estudios se encargarán luego de sancionar respecto

de como fueron comprendidos, recordados y evaluados por la
sociedad). Como ya se dijo en el primer capítulo debemos te-
ner muy presente que la circulación de las comunicaciones en
las organizaciones nunca llegan en estado puro a las diversas
audiencias y por su naturaleza discursiva tenderán a generar
menor credibilidad que las experiencias colectivas, grupales o
directas de cada stakeholder (sean estas digitales o presenciales).
La mayor ironía para los encargados de comunicación de
las empresas y planes de medios de consultoras y agencias si-
gue siendo el que en una sociedad cada vez más atravesada por
medios electrónicos y redes, la preeminencia de la comunicación
personal (relacional u orgánica dirán algunos) y los soportes
de personal contacts (pcs), siempre superan largamente en los
índices de credibilidad a cualquier otro medio relacionado en
los diversos estudios de stakeholders (las acciones y comunica-
46
ciones no verbales, que materializan los servicios y entregan los

espacios de lectura final por parte del público que se acerca a
las compañías, son materia central de las estrategias). Los actos
que cobran sentido e importancia para los públicos son aque-
llos que son percibidos de modo individual (por cada sujeto) y
compartidos de modo colectivo en experiencias en las que ellos
le entregarán el valor y sentido final (la experiencia personal es
fuente de mayor credibilidad que las experiencias comentadas
por terceros o que las experiencias mediadas).
Cuando comprendemos las acciones sociales como hechos de
influencia y dependencia mutua que tienden a comprometer a
los sujetos, podremos comprender la naturaleza dual de los actos
y los mensajes como componentes del proceso de comunicación
en las organizaciones: la interacción es esencial y connatural a la
conducta humana como forma de reconocimiento de los demás
como “otros válidos” en el acto comunicacional (Varela, 2000).
Las interacciones público-empresa van generando la capaci-
dad de desarrollo de lazos y símbolos compartidos por parte de
los sujetos pertenecientes a las redes de un grupo social o a las de
una organización y ello es base para la generación de una cultura,
la que no se origina ni se entiende sin la presencia del fenómeno
de la comunicación. Desde nuestra perspectiva la cultura corpo-
rativa cobra valor estratégico como el resultado de un proceso
que la empresa busca desarrollar deliberadamente o a lo menos
potenciar para lograr sus objetivos: la cultura corporativa desde
una perspectiva estratégica (o a lo menos intencionada), no será
sólo el resultado espontáneo de las interacciones diarias de los
sujetos en las organizaciones, sino además de las restricciones y
espacios, de los estímulos y límites que la organización permita
a sus empleados y colaboradores en función de sus objetivos.
La instalación de una cultura propia de la empresa surge
entre otras cosas de las naturales individualidades de sus com-
ponentes, de las actitudes de sus directivos y de las acciones
históricas de sus funcionarios: la cultura corporativa puede
47
manifestarse de modo connatural a la empresa, y ello será bueno

-como ocurre en algunos casos- o malo -como en otros- depen-
diendo de la evaluación que hagamos de ella en función de los
objetivos de la compañía estudiada.
El sentido de largo plazo en la comunicación para las or-
ganizaciones en general está en su función estratégica, lo que
explica el lazo inextricable entre ambos conceptos: empresa y
comunicación. La empresa persigue permanecer y crecer en
tiempo, y la comunicación es un indiscutible catalizador para
sustentar esos objetivos. Los encargado de formular y diseñar
los planes de comunicación estratégica buscarán tanto la susten-
tabilidad de la organización en el tiempo (agregar valor) como
su rentabilidad en el corto plazo (riqueza), ambas dimensiones
entendidas como la construcción de una percepción positiva y de
alta recordación, que se refleje en los beneficios de la compañía
en el mediano y largo plazo.
Hemos visto hasta ahora que la naturaleza de la comuni-
cación en la empresa implica la búsqueda de los más diversos
soportes de interacción con los stakeholders a través de dis-
tintas formas de actos y mensajes, pero el logro de un mutuo
entendimiento entre las partes involucradas en el continuo de
la comunicación entre la empresa y la sociedad no es la razón
última -ni suficiente- desde una perspectiva estratégica, ya que
los elementos de responsabilidad, recordación, posicionamiento,
notoriedad y evaluación positiva, van más allá de los propósitos
del tipo good will que fueron suficientes antes del presente siglo.
2.2 Comunicación en la Empresa

Es nuestra convicción que resulta imposible concebir la
existencia y permanencia de un sistema social al margen de la
comunicación. Esto que resulta evidente para mujeres y hom-
bres como seres sociales y sistémicos, lo es por extensión para
las organizaciones: el hecho de comunicar resulta tan vital para
nuestras organizaciones como las perspectivas financieras, de
48
personas, ventas, investigación, desarrollo e innovación (I+D+i).

Este hecho esencial y necesario para el surgimiento, desarrollo y
crecimiento sustentable del sistema organizacional no siempre
es visible a los ojos de los directivos.
Es por esto que hace falta una comprensión de la gestión
comunicacional que subyace en la concepción de la estrategia
empresarial, pues se sigue de su naturaleza unificadora de las
fuerzas colectivas que concurren a la operación y ejecución, la
necesaria explicación de una parte y comprensión de la otra.
Siguiendo a Argenti (2013) diremos que es vital que esta concepción
fluya desde la alta dirección de las organizaciones, dado que una
estrategia no comunicada resulta tan inútil como un importante
descubrimiento científico que no es difundido socialmente: una
estrategia no comunicada es equivalente a “una bella partitura
que no es traducida musicalmente al auditorio”8.
Como sabemos, la comunicación es un proceso continuo
e interactivo, en el que se deben producir espacios de sintonía
entre los involucrados. Cuando el acto comunicativo ocurre, la
transacción de estos mensajes co-producidos se genera a través
de una relación no lineal entre las partes: por un lado tenemos
un sujeto que en teoría “busca transmitir significado” (en este
caso él o los directivos de la organización), para lo cual deberá
buscar los códigos apropiados (compartidos) que le permitan
generar una interacción continua con los auditorios particulares
y generales de su organización (por ejemplo, sus pares, colabo-
radores o superiores).
Tal como el lector podrá apreciar (y le habrá tocado vivir
en el ámbito profesional), comunicar la estrategia o comunicar
apropiadamente la estrategia, no resulta en si mismo un hecho
sencillo puesto que asume los efectos de la suma de procesos
de pensamiento estratégico que nos llevan a la formulación de
la estrategia, a su sistematización (planificación), su puesta en
práctica (ejecución) y a partir de ello, la búsqueda de la apro-
piada y fiel traducción continua para los auditorios operativos
49
y no-operativos (su fiel comunicación). Sin embargo, la organi-

zación completa requiere de este insumo, que transversalmente
enlaza y orienta al sistema, y que muchos quisieran se comportara
como ocurre con los fractales, pero que debido a la complejidad
de la comunicación humana (que ya ha comenta Goldhaber en
el capítulo anterior) se tiende a diluir y desfigurar en cada nueva
interacción. La comunicación es un necesario proceso de adhe-
rencia transversal en las organizaciones y expresa la interacción
sistémica de las partes, pero está lejos de ser perfecta (como toda
travesía humana).
2.3 Sistemas Comunicados

Las organizaciones en general se relacionan e interactúan
constantemente con su medio debido a que son sistemas vivos
que establecen vínculos y transacciones de información vital, y
reiterada con su entorno (concepto de sistema abierto de von
Bertalanffy). Para Farace y Monge la comunicación es la esencia
de la estructura organizacional” (1998), lo que pone de manifies-
to, en opinión de los autores, el doble rol que ella cumple en el
sistema: de una parte cohesiona las partes entre sí (o subsistemas)
y de otra las interrelaciona con el sistema total.
Para dos de los autores más citados en el ámbito de la
comunicación en general (no así en el Management) como son
Katz y Kahn “la comunicación es la real esencia de un sistema u
organización”9, lo que pone el énfasis en la tesis que los autores
desarrollan en su trabajo The Social Psicology of Organizations, donde
proponen que la naturaleza misma de la organizaciones es en
esencia comunicacional y que ello explicaría por qué y para que
existen las empresas, a lo que se suman Daniels y Spiker cuando
indican que “el proceso de la comunicación es el factor central
en las organizaciones”10 (lo que expresa la condición de función
vital que le asignan los autores). También encontramos autores
como Capriotti quien apunta como extrañamente las Ciencias
Empresariales suelen ignorar a las Ciencias de la Comunicación,
50
aún cuando éstas son “el sistema sanguíneo de las empresas”11.

Debemos sincerar que tal ignorancia o desdén de las empresas
acerca de las comunicaciones, bien puede deberse en parte a la
inhabilidad, falta de conocimiento o incluso de interés de parte
de algunos profesionales para hacerse comprender adecuada-
mente en el lenguaje del mundo empresarial12.
Al respecto tanto en Putnam (2009) como en Putnam y
Mumby (2014) podemos acceder a unas acertadas revisiones y
perspectivas que muestran tanto la preocupación continua que
se ha dado desde la Escuela Americana por la especialización
de los profesionales de la empresa en tareas específicas de co-
municación organizacional, como sobre las dificultades que las
“brechas formativas en comunicación organizacional van dejando
en las escuelas de comunicación más tradicionales”13.
En la actualidad la Business School’s (escuelas de negocios)
si bien tienden a trabajar los contenidos de sus cursos sobre la
base del desarrollo de competencias de aplicación (especialmente
en los programas de MBA), no exhiben un énfasis claro sobre el
punto que tratamos en este trabajo: las horas académicas dedicadas
a los temas de formación en la comunicación de la estrategia y
en estrategia en si misma, no se condicen con el interés ni de los
académicos ni directivos en los programas de master, maestría
o de MBA (incluso con especialidad en estrategia14).
Compartimos con Mintzberg15 cuando indica que en estos
programas para directivos se avizoran esbozos de la integración
de temas propios de competencias blandas que se van abriendo
un espacio de aplicación en el ámbito de las ciencias empresaria-
les, a través de la psicología, la sociología o la comunicación, en
sus estudios aplicados. No obstante, es nuestra impresión que
la lenta introducción de modelos del trabajo comunicacional en
el management, explican a su ves lo poco exitosos que resulta
nuestra capacidad de “comunicar apropiadamente la estrate-
gia”. Si consideramos las apropiadas palabras de Norton: “la
estrategia debe ser la tarea de todos y la forma de lograrlo es
51
comunicándole a la gente como es y cual puede ser su aporte”16

recogemos el testimonio de un autor muy reputado en el mundo
empresarial y de las escuelas de negocios, que no escatima ha-
lagos para relevar la necesidad de la presencia comunicacional
al servicio de la estrategia.
En una entrevista para la Gaceta de los Negocios de Madrid17
comentábamos como en una reciente conferencia buena parte del
tiempo de preguntas entre los numerosos asistentes, la dedicamos
a intentar responder cuestiones referentes a “como mejorar la
comunicabilidad de la estrategia”, “como explicar los indicadores
bien y a todos”, o cómo “disminuir las brechas entre lo indicado
en el plan, respecto de lo ejecutado”. Ya habíamos constatado
este interés en un programa de IESE Business School (Barcelona),
en el que surgió como uno de los temas de mayor interés entre
los presentes que representaban a empresas de ochenta países
distintos, el “como lograr comunicar” adecuadamente la estra-
tegia. Dada esta necesidad es que hoy nos encontramos con un
panorama que, aunque incipiente, nos demuestra el interés de
las principales Business School’s por introducir las temáticas
de comunicación, en sus distintas formas, denominaciones y
aplicaciones para una apropiada comunicación de los objeti-
vos y ejecución de la estrategia: lo hemos constatado en IESE,
Harvard y Oxford, pero es justo reconocer que en facultades de
52
comunicación con las que hemos contactado en LatAm aun se

carece de material humano suficiente.
2.4 Management y comunicación

Desde los clásicos trabajos de Schramm18 se evidencian
las distintas vertientes desde las que se incorporan elementos
al creciente cuerpo de conocimientos de la comunicación como
ciencia aplicada (cuestión que explica como tradicionalmente se
ha hecho difícil intentar una definición de comunicación que se
ajuste a todas sus dimensiones sociales y desde la propia orga-
nización). Esto a pesar que el fenómeno de la comunicación nos
circunda a diario desde nuestro interior, entre personas, grupos,
empresas y en la interacción social del nivel de masas.
En el ámbito organizacional es justo reconocer que su
investigación fue catapultada en los Estados Unidos, donde
la seducción investigadora del fenómeno provocó desde sus
inicios un creciente grupo de interesados por la temática, como
recoge Weick en su trabajo sobre “el estado de la investigación
en comunicación organizacional en Estados Unidos” (1979). Es
así como durante la primera mitad del siglo veinte, se sientan
las bases de disciplinas específicas “relacionadas en algún punto
con la fenomenología de la comunicación aplicada a la organi-
zación” (Putnam y Garrido, 2003), pero en la segunda mitad se
avanza en su despegue. Aún habiéndose producido un lógico y
fuerte auge de la publicidad, centrada en el aparato productor
industrializado desde principios de siglo (se tiende a hablar
incluso de “gabinetes de publicidad interna” en las empresas),
se crean las bases para mayores avances en los temas propios
de la comunicación en las organizaciones y sus implicaciones
para la “supervivencia empresarial en el largo plazo”19 (idea de
estrategia), a partir de los que eran considerados los “adecuados
procesos internos de comunicación” para la época, por cierto,
centrados en las “energías de producción” (Rogers, 1995).
53
Si en esta línea de trabajo realizamos -a modo de ejemplo- un

análisis del modelo Taylor20, comprobaremos como esta llamada
“revolución mental” que significó en su momento el modelo
de administración científica de las organizaciones, confinó los
beneficios de la interacción de los empleados en la empresa a
su mínima expresión, con la pretensión de asegurar el mayor
rendimiento posible de la eficiencia en la productividad. Como
sabemos, la implementación de este modelo no solo minimizó
la necesaria autonomía en la comunicación interpersonal, sino
también desmembró las posibilidades de la comunicación en
grupos y así como el natural flujo de la comunicación en las
organizaciones, pretendiendo reducir todas estas necesarias
expresiones de la naturaleza social a los mínimos flujos ascen-
dentes y descendentes de mensajes propios de esta expresión
extremada del manager top down.
En nuestra opinión será Weber21 quien en sus análisis de las
estructuras de roles y estatus, así como su estudio de las orga-
nizaciones con acento en los elementos que definen su carácter
formal, influiría a varias generaciones de investigadores en Europa
y el resto del mundo. Las implicancias de la investigación de
Weber en la comunicación de las organizaciones, al centrarse en
la traducción de las reglas y regulaciones explicitadas en forma
escrita como “directivas de comunicación” de la estructura de
autoridad de la organización, hizo que ella se viera como fenó-
meno posible, solo en tanto existieran las líneas formales que se
lo permiten, desconociendo inicialmente la estructura informal
de comunicación que sostiene a las organizaciones (se debe con-
siderar que el fenómeno idealizado de la burocracia para el autor
jerarquiza las posiciones, especializa las funciones y provoca una
estructura de control central). Los antecedentes de los primeros
estudios de comunicación aplicada en las organizaciones nos
aclaran que Henry Fayol fue quien aterrizó de modo inicial y más
directo que otros teóricos de la Escuela de Administración los
principios del management codificados y comunicados, a través
54
del establecimiento de sistemas de entrega de ordenes de trabajo

en una unidad seriada (concepto de cascada), dando singular
importancia a la comunicación cara a cara y evitando las formas
de bypass en la comunicación horizontal y transversal con las
que Taylor pretendió limitar forzadamente las “interacciones no
productivas”22 de los empleados.
Las áreas de conocimiento que surgen asociadas a las ciencias
de la comunicación y sus aplicaciones “tienden a ser descritas
en cinco niveles” (Putnam, Garrido y Costa, 2003) que buscan
explicar las diversas formas de comunicación humana, desde
el núcleo de su intimidad, hasta el nivel de mayor mediación y
de relación agregada: un primer nivel es el de la comunicación
intrapersonal, el que permite que se generen los espacios de
auto-representación que dan sentido al proceso de crecimiento
espiritual e intelectual del sujeto (ambos a la vez). En segundo
término se presenta el nivel que llamamos de la comunicación
interpersonal, espacio donde se dan los análisis del comporta-
miento del sujeto que interactúa con sus semejantes cara a cara
(incluidas las tecnologías, soportes o redes que intermedian la
relación). En seguida se manifiesta el nivel de comunicación
grupal que ha sido objeto de estudio tradicional de la comu-
nicación en la empresa: en este nivel el interés se centra en la
interacción grupal como variable conformativa o disociativa,
y entre el grupo y otros grupos, como situaciones de interac-
ción dinámica que determinan las tradicionales situaciones
de cooperación, competencia o conflicto. El siguiente nivel es
el de la comunicación organizacional, que se convierte en eje
de estudio para el análisis y solución de variables vinculadas
con las interacciones humanas en el interior de las empresas
y desde ellas hacia su entorno (la inextricable unión de ambos
conceptos en la teoría y en la práctica ha generado campo fértil
para las visiones sistémicas o integradas de la comunicación).
El nivel atingente a la comunicación desde una óptica masiva,
se concibe como el ejercicio y producto de entregar información
55
con diversos niveles de profundidad a las audiencias masivas y

anónimas. En este nivel se produce información con contenido
simbólico para el consumo de la sociedad de masas, es el nivel
menos personalizado, el de los macro medios (superados en los
escenarios postmedia por las relaciones personales emuladas en
el espacio digital)
Si bien las explicaciones clásicas de la Teoría de la
Comunicación recibió un fuerte influjo de los aportes de la teoría
matemática de la información a partir de los trabajos fundaciona-
les de Shannon y Weaver (visión lineal y técnica), no estancaron
las continuas formas aplicadas a la organización, las que se
comienzan a introducir de modo consistente en la perspectiva
sistémica a través de los trabajos de March y Simon (Garrido,
2005). Como comentó Goldhaber en el capítulo anterior, original-
mente se emplearon los estudios de Likert que explican a través
de la teoría de sistemas la sinergia que se produce al interior del
grupo, extrapolando sus alcances a la vida de la organización, lo
que nos muestra un análisis fenómenico de tipo binario y lineal:
“lo interno” visto como fenómeno de naturaleza distinta a las
manifestaciones de “lo externo”.
Esta división antojadiza -aunque útil para la forma en que
nuestro cerebro ha sido entrenado para interpretar el mundo- es
propia de la teoría matemática, que marca a fuego a la mayor
parte de las investigaciones de la escuela americana temprana
de comunicación (primera mitad del siglo XX), que si bien se
abre a la introducción de las visiones sistémicas en la segunda
mitad del siglo XX, cargan aun con las concepciones sistemas
internos y externos que tienden a parecer bloques cerrados o
parcelas independientes (tal como ocurre curiosamente con
áreas, departamentos y empresas hasta hoy).
Desde la vereda de la Escuela Europea de Comunicación
Organizacional la teoría sistémica fluye de modo más decisivo
y de manera más temprana en las formas y concepciones de
la comunicación en las organizaciones, con una concepción
56
temprana de procesos continuos, de relaciones abiertas y vitales

con el entorno, considerando sistemas, subsistemas y suprasis-
temas que se afectan y son afectados mutuamente a través de
una interacción no solo deseable, sino constante.
Si bien resulta normal que las disecciones continuas y desin-
tegradas -propias de la lógica industrial aceptada por los modelos
de administración del primer tercio del siglo veinte- ralentizaran
el proceso de validación de los modelos sistémicos y holísticos
de la comunicación en el mundo occidental (visión que no es
propia de la cosmovisión oriental): esta cosmovisión productiva
fracturada pieza a pieza para el logro de eficiencias productivas
influyó en diversas visiones de la comunicación posibilitadas y
comandadas en buena parte desde el management. Esta disec-
ción de las organizaciones incidió decisivamente en el modo en
que fueron estudiados los componentes comunicacionales de la
realidad organizacional en América y Europa.
No obstante la exigente realidad de los mercados globales
exige hoy a las organizaciones cohesionar a sus “colaboradores,
estructuras y estrategias”23 (Wells, 2012), por lo que la disección
operativa, piramidal, tradicional y anticuada está muy lejos de
funcionar apropiadamente para la optimización de los logros
organizacionales en el campo de la red estratégica de comu-
nicación en el Siglo XXI y en el marco de unas organizaciones
entendidas como “fenómenos sociales constituidos por interac-
ciones, patrones de lenguaje, construcción de sentido y procesos
simbólicos” (Putnam, 2009).
2.5 Hacia una red estratégica de comunicación

La comunicación para la empresa de este siglo que inicia con
fenómenos globales de crisis sanitarias y financieras24 requiere de
nuevos paradigmas “sinérgicos, convergentes y funcionales a las
necesidades de sustentabilidad que se impone en los escenarios
globales” (Garrido, 2016). En escenarios donde la acción actual y
futura de las organizaciones y empresas se tiende a caracterizar
57
por una tendencia hacia la desmaterialización de los procesos con

mayor valoración en la transacción social, el consumo de objetos
y elementos físicos pierde terreno frente a la cultura del bit (datos
o información dependiendo del observador) y en tal sentido el
Competencias Directivas: leyendo el escenario y contexto

Tanto la experiencia como la investigación nos han llevado a
reafirmar como la expresión de las habilidades o competencias estraté-
gicas en los directivos de diversas industrias, son ilustres ausentes aun
habiendo sido dadas por supuestas en los procesos de head hunting o
de selección.
Es así como en la larga lista de supuestos que imperan en los
variopintos procesos que se despliegan a la hora de incorporar un
nuevo directivo en una organización pública, privada, de naturaleza
académica o puramente comercial, se expresan procesos que si bien
pueden responder a la urgencia del momento o a la conexión incluso
emocional de las partes, entreabren brechas de habilidades que de cara
al futuro de las organizaciones pueden ser difíciles de cerrar.
Si consideramos por ejemplo el análisis de las condiciones que
tienen hoy a compañías como Inditex, BMW, LATAM o Google,
veremos como la variable “valor aportado por sus estrategas” es reco-
nocido con gran claridad por los inversionistas y explicitado por los
análisis técnicos que reconocen que la compañía no sería la misma
con otros directivos al mando. Esto nos hace cuestionarnos respecto
de las valoraciones que las compañías realizan del elemento crítico de
agregación de valor desde la cúspide estratégica, a saber: los estrategas
o CSO (Chief Strategy Officer), que en el caso de muchas compañías
relevantes (Forbes) se acompañan de sus CCO (Chief Communication
Officers).
El eje de nuestro comentario inicia desde el supuesto que estaríamos
conscientes del gran impacto de valor y riqueza que puede aportar (o
restar) un directivo, de lo contrario supondría el abandono del deber
de cautelar los destinos de la compañía a partir de una selección de
directivos sin las mínimas competencias estratégicas (del tipo que nos
ha tocado ver en numerosas ocaciones en la práctica de consultoría).
58
La realidad resulta muy porfiada al respecto, lo que hemos

reiterado junto a Kaplan, Mintzberg y otros autores (Garrido, 2012),
a través de un ejemplo del área de la salud, donde buena parte de
los directivos llegan a comandar los destinos de centros de salud
públicos y privados, sin que su formación, competencias aprendidas
o experiencias previas les vistan con los ropajes de los managers had
hoc para el cargo que desarrollan (de hecho mi co-autor lo describe
con la imagen de “tirar a alguien a la piscina helada, sin que sepa
nadar”20).
Mucho se ha escrito respecto de cómo la visión de nuestras
compañías responde a la construcción de un cuadro mental, que por
cierto, los directivos y estrategas se deben ocupar de diseñar, visio-
nando como, por qué y donde ven proyectadas a sus organizaciones
en el futuro. Esto explica por qué la visión, ese “cuadro mental” del
que hablamos antes, requiere ser apresada en un “cuadro físico” y
concreto: es porque necesitamos que comunique claramente hoy a
nuestros colaboradores el sentido de urgencia que deben poner en
sus acciones. Si bien estas señales de largo plazo que se traducen en
sentido de dirección para las empresas, deben responder a diseños
y análisis estratégicos de arquitectura suficientemente creativa que
puedan a su vez sintetizar una visión distintiva (esperando por cierto
que el “cuadro” final, o la imagen mental a transmitir no sea una
mala copia o imitación de un “original”).
Esta a visión de la empresa expresada en este “cuadro” o modelo
de futuro a valor presente, no solo debe ser clara, transmitir sentido
de urgencia y además ser distintiva, sino por sobre todo consistente
con el contexto en que operamos y esperamos operar en el futuro.
La mantención del modelo en el tiempo no solo supone confianza
adaptativa (pero confianza al fin), sino además supone que hemos
hecho bien organizacionalmente nuestro trabajo de selección de los
estrategas a cargo. Si esto es así aun nos queda la compleja tarea de
poner en acción lo previsto, formulado y planificado y para ello las
competencias directivas son fundamentales.
59
servicio (conectivo, inmaterial por naturaleza y soportado en las

relaciones entre personas) tiende a ser un potente diferenciador.
Una mayor valoración inmaterial del actuar de las empresas
en el mundo digital, convierte a los servicios y valores en facto-
res de diferenciación cada vez más relevantes para la sociedad
globalizada, regional y local del Siglo XXI. La transformación de
la cultura del dominio del poder de transacción (propia de las
organizaciones burocráticas) hacia una cultura de la atención y
de estar “al servicio”, implica atender y dar solución a las nece-
sidades reales de los clientes y stakeholders, cuestión que no es
posible al margen de la comunicación.
En los escenarios híbridos (digitales y físicos en el mismo
tiempo-espacio) y convergentes25 (donde se manifiestan las
sinergias emergentes entre escuelas de pensamiento y discipli-
nas diversas) las estructuras persuasivas clásicas, que implican
formas de seducción de los sujetos para que realicen compras o
generen transacciones con las empresas y sus servicios a partir
de “promesas”, devienen completamente insuficiente. En el esta-
dio en el que se desarrollaron los modelos para la comunicación
humana en la empresa en el pasado reciente era posible ubicar a
la acción de comunicación de la empresa jibarizada y disminuida
a las técnicas promocionales (principalmente orientadas hacia
“el exterior” de las mismas). En la actualidad las organizaciones
requieren de redes comunicativas sostenidas en sus realidades
concretas (para asegurar factibilidad y operación) y las de sus
colaboradores (para soportar su estrategia en torno a los códigos
compartidos y los servicios), sosteniendo los elementos de se-
ducción, persuasión y de relaciones potenciales sobre un tejido
de redes sociales que es tan mutable como veleidosa.
Hoy sabemos que si nuestras empresas se dedican tan sólo a
producir y vender desde aparatos de información lineal, estamos
cultivando un modelo que olvida los incentivos que las personas
requieren para desarrollar una sana vida laboral, cuyo principal
insumo es a nuestro juicio una conexión y comunicación fluida
60
entre las partes. Cuando tenemos un sistema que desconoce la

red estratégica de la comunicación, tenemos una organización
que desconoce su propia naturaleza y razón de ser en el tiempo:
para el bien de las personas. Dado que en efecto “no podemos
explicar a las empresas al margen de la comunicación”26, tampoco
seremos capaces de hacerlo al margen de las personas, visiones,
paradigmas y metáforas que la conforman (Örstenblad, Theran
& Putnam, 2017), puesto que comunicación y las personas son
hecho simbióticos de la comunicación en general y de las orga-
nizaciones en particular.
2.6 La organización es comunicación

El impulso de las macrotendencias tiende a transformar el
ser y el hacer de las organizaciones en su incesante búsqueda
de adaptación a la sociedad del conocimiento y su tasa crecien-
te de competitividad en los más diversos escenarios globales
(hecho que probamos en 2014 en Oxford con estudiantes de
Strategic Scenarios27). Es justamente en tales escenarios en que
las organizaciones se ven afectadas por múltiples variables
tales como la economía del conocimiento (el valor competitivo
de cada compañía nace de las habilidades de las personas), la
llamada hipercompetencia incierta (no solo intensa, cambiante y
difícil de anticipar, sino muy exigente en el pensar estratégico),
y la continua mobilidad laboral (colaboradores que obtienen
mayor motivación y salario siendo leales a su propio desarrollo
profesional y no trabajando para un empleador único). Estas y
otras variables tienden a demostrar que la configuración de las
sociedades modernas no permite que los modelos tradicionales
de comunicación en la empresa tengan espacio para soluciones
apopiadas u operen con los principios de éxito que conocimos y
aprendimos a aplicar en el pasado de la dirección de empresas
(aquel que no consideraba la comunicación de la estrategia, por
ejemplo).
61
Dado que la columna vertebral de las acciones resultantes

del hecho de “organizarse” es la interacción misma entre las
partes involucradas (la comunicación), ya que al margen de ella
no sería posible la agrupación, cohesión y comunión de objetivos
(centro de la búsqueda de interacción entre las partes). No obs-
tante el concepto de “organización” puede ser definido desde
distintos prismas y empleado en diversas aplicaciones, objetivos
y aspectos de la vida organizacional, y su naturaleza no puede
ser explicada integralmente al margen de la comunicación. De
ahí la acertada frase de Daniels y Spiker respecto que nosotros
somos criaturas organizacionales.
Hemos comentado en publicaciones anteriores (Garrido,
2005, 2009, 2017; Goldhaber, 1999, 2013, 2020 y Putnam 2001,
2002, 2009, 2016) como el fuerte cambio que se ha producido
en el entorno social y comunicacional de las organizaciones -ya
sea como operadores locales o transnacionales- las que se ven
claramente afectadas por la contracción electrónica del globo
y las expansiones de un sistema económico global que aun no
acaba de ajustarse en lo local.
El consumo de informaciones ha crecido de modo estrepitoso
efectuando cambios notables en las conductas de los individuos
y públicos de la empresa, quienes parecen evolucionar genera-
cionalmente hacia una ecología del consumo comunicacional,
o bien hacia lo que podríamos llamar una mayor conciencia
del “yo consumidor” de mensajes que ha evolucionado hacia
el actor consciente de las comunicaciones en sociedad y en las
organizaciones, que hoy protagoniza y expresa su vida en redes
digitales, cuyos algoritmos le permiten momentos de fama, li-
bertad controlada y hasta de humanidad.
Estos cambios digitales continuos en los diferentes ámbitos
de la actividad de la vida de las personas son una expresión de
las características ya conocidas de la comunicación mediada:
62
- Coproducción: a través de dispositivos y tecnologías que

facilitan una construcción de identidades individuales y a la
vez, seriadas.
- Conexión: la interacción productiva y simultánea que los
algoritmos permiten (o en el mejor de los casos, facilitan) supone
una relación conectiva y dinámica en tiempo real.
- Emulación: se simulan estados de amistad mediada y
de pertenencia simbólica a través de espacios digitales, que en
realidad podrían llegar a no existir o tener efecto alguno en el
mundo físico.
- Comunidad: las opiniones y posturas expresadas en la
red son reflejos de una síntesis de estados que pueden constituir
desde estados de ánimo muy temporales (y hacer que un sujeto
sea parte de una comunidad por solo segundos) hasta membresías
de comunidades que si interpretan y fidelizan a quienes crean
comunidades en ellas (quizás hasta por años).
En efecto, los aumentos en los caudales de datos e infor-

mación ponen a los encargados de comunicar la estrategia de
la organización en un escenario complejo, donde uno de los
mayores desafíos ocurre en este espacio: la verdadera batalla se
libra no contra alguien o contra la competencia sino en primer
lugar para resolver los requerimientos del stakeholder interno y
la sociedad en general, todo esto sin descuidar la necesaria y
fundamental respuesta al mandato de la estrategia28.
Desde una perspectiva estratégica la fortaleza de una
organización no se mide solo su capacidad de enfrentar a un
enemigo (estrategia conflictiva) o a la competencia (estrategia
competitiva), sino además como la capacidad para ser parte de
la vida de las personas y dar respuestas a sus necesidades, así
sea colaborando con grupos de stakeholders, organizaciones o
empresas que nos parezcan distantes e incluso muy diferentes
a la nuestra (estrategia cooperativa).
63
Una mayor integración coherente de la empresa, para que

cada una de sus partes sea una constituyente sinérgica de su men-
saje hacia la sociedad, requiere además de una eficiente gestión
de comunicación: del tipo que disminuye los mensajes dejados al
azar y aumenta la empatía en la gestión. La capacidad de comu-
nicación espontánea o natural de la organización requiere de un
cauce que le entregue un norte y sentido, que evite los llamados
gaps o energías disipadas en mensajes y actos desordenados
que expresan una sub-utilización del potencial ejecutivo de la
comunicación en las organizaciones y que abren brechas de opor-
tunidades para adversarios y competidores, fallos relevantes para
la concentración de energía productiva y cohesionadora de
nuestros colaboradores, ¿o es que hay algo más desgastador o
estresante que estar en batalla y no tener claro quien hace qué y
hacia donde vamos con esto?
Como indicamos más arriba, las transformaciones en el
ser y hacer de las organizaciones generan múltiples cambios
sociales, y por ello el estudio de las tendencias proyectadas en
comunicación nos puede ofrecer algunas señales de los cambios
a los que deberá responder la organización en el tiempo:
- Preeminencia de la comunicación integrada: las señales

que desde perspectivas particulares del área de la comunicación
señalaban que la seducción tradicional del sponsorismo, las re-
laciones públicas, las técnicas informativas del periodismo o las
técnicas mixtas de la publicidad, tenderían a superponerse, han
debido ceder sus posiciones en torno a aceptar la realidad de
las soluciones integradas de comunicación y su correspondiente
complementariedad en técnicas y medios multidisciplinarios
dirigidos y orientados por objetivos comunes.
- Nuevos players de pequeño tamaño y gran impacto: la
realidad abismante de las medianas y pequeñas empresas, com-
pitiendo en mercados globales y comercializando sus servicios
a través de redes insospechadas de transacción global (micro y
64
macro), genera una presencia de las mismas en condiciones de

igualdad inicial a las compañías de mayor tamaño. La Internet
ofrece mayores posibilidades de competitividad uno a uno entre
compañías, permitiendo una mayor entrada de las Pymes a es-
cenarios de desarrollo insospechados y abriendo posibilidades a
equipos de asesoría o agencias de menor tamaño que con menores
costos ofrecen servicios escalables para clientes muy segmenta-
dos, así como mejoras en los volúmenes de ventas para clientes
atomizados y por ende, un mejor control de stock (incluso hay
compañías que funcionan con rotación de inventario de terceros
y prácticamente sin stock propio). Esto ha abierto el juego para
asesores y pequeñas agencias atomizadas en el marco de ma-
yores necesidades de comunicación efectiva y competitividad
interactiva en la red.
- Concepto local para público global: la hegemonía de
los medios de masas -propios en el siglo XX- ha quedado atrás
rindiendo espacios de eficiencia y utilidad notables para los
encargados de compañías de tamaño diverso y desagregadas
en realidades regionales o federales. La clave del éxito de las
compañías con operadores en distintos puntos del globo es
desarrollar el “pensar local” para permitir una sintonía codal
suficiente con sus públicos, sumado a un “actuar global” que
les permita reunir las sinergias suficientes en los mercados in-
ternacionales de que sus acciones cumplan con los estándares
esperados a nivel global. Ello requiere una apropiada traducción
a los actores y auditorios internos de la empresa.
- Actos y mensajes: la comunicación en la empresa es en

esencia la incorporación de los actos y mensajes de la compañía
(que aseguran una mayor rentabilidad y consistencia en el largo
plazo a la misma), pasando por la incorporación de sus traba-
jadores de modo activo a la operación (¿y como hacerlo si no se
les comunica la estrategia?).
65
- Del producto a los servicios: el peso relativo de los servi-

cios parece imponerse al de los bienes tangibles paso a paso. Ya
hemos señalado en publicaciones anteriores21 como el fenómeno
de desmaterialización progresiva de las economías ha revalorizado
el papel fundamental de lo intangible y de lo espiritual a inicios
del milenio, en la re-asignación de valor de los productos sobre
la base de los servicios que los envuelven (la venta de productos
es más un éxito del mix servicio-producto que se entrega).
- De la selectividad en los Stakeholders: la tasa de consumo

de mensajes interruptivos en los auditorios tiene cada vez mayor
rechazo proporcional con la selectividad que los mismos sujetos
oponen a los mensajes que intentan seducirlos frontalmente
(una de las razones del éxito de compañías como Netflix). Esta
realidad, que ocurre tanto al interior como al exterior de la em-
presa, nos obliga a dejar la lógica de tan solo entregar el mensaje,
siendo señal de conformidad el tener vacía la “bandeja de salida”;
esto no es suficiente en caso alguno para cautivar la atención e
interés de los auditorios, ya que la selectividad y análisis son la
“consigna mayor” en un ecosistema comunicacional cada vez
más saturado de mensajes (un mensaje más dentro de un flujo
saturado, no hace la diferencia por si mismo).
De tal modo se impone una nueva mirada de los audito-
rios al interior de las organizaciones, que sea capaz de suplir las
necesidades de cada uno de los grupos y camarillas (concepto
de división) sin dejar de incorporar los elementos que hacen
que un colectivo se reconozca e identifique en sus necesidades
mutuas de afiliación y agrupación, ya sea en torno a objetos
significantes u objetivos pragmáticos y coyunturales en común
(concepto de integración).
- Sentido y trascendencia: en general los sujetos ponderan

más alto aquello que le asigna valor y sentido al trabajo, lo que
claramente nos lleva a una economía que ha pasado de una total
66
valoración tangible a una cada vez mayor valoración intangible.

Así mismo, sabemos que la comunicación debe imbricarse en los
elementos centrales de la gestión empresarial, para responder
al desafío de potenciar eficiencia y competitividad. Para ello
debemos saber motivar a los empleados y colaboradores más
allá de la mera trasmisión de los objetivos y las metas anuales.
Estamos ante una necesidad de comunicación de la estrategia que
nos debe poner en acción como académicos y como consultores.
Desde una perspectiva general de escenarios estratégicos
(S2S) nuestras organizaciones deben operar en mercados masivos,
cuyas tendencias globales emergentes y consolidadas aumen-
tan las exigencias de inversiones y necesidades de adaptación
de players de múltiples tamaños. Destacamos algunas de las
principales:
- Electrificación y Movilidad masiva

No solo la industria del automóvil se ha sacudido con la
aparición de empresas innovadoras y de gran carácter como
Tesla Motors, que ha empujado a Mitsubishi, Volvo y BMW (por
nombrar a las que ya lo han declarado en sus planes estratégicos
2022) a sumarse al proceso de aceleración en sus iniciativas de
electro movilidad.
Si bien este proceso es parte de una tendencia global, el
problema que necesitamos resolver con sentido de urgencia29
se refiere a la vida útil de las baterías, así como a su apropiado
proceso de reciclado, el que hoy emula al mal sistema de proce-
samiento de componentes que la industria de la computación
tuvo en los años ‘70.
- Cobalto y Litio
¿Es posible el surgimiento de un futuro cartel de estos
minerales utilizados para la producción de baterías? Quizá geo
políticamente habría mayores condiciones para ello en el caso
del Litio, dada la cercanía de los interlanders de Argentina,
67
Chile y Bolivia (con algunas similitudes a los países arábicos),

aun cuando en el caso del Cobalto cerca del 52% de reservas
mundiales exploradas están en Zaire.
- Redes compartidas de información de salud

Los usuarios tenderán a consolidar redes funcionales,
abiertas y aceptadas, para compartir lo que funciona y lo que
no, al margen de lo que sea promocionado por el sector publico y
privado de las redes de salud (ver caso Microsoft Health Research
Institute). Estos nodos para compartir información abierta y
creíble dependerán de procesos de validación de sus fuentes y
referentes, así como de la trazabilidad de la “descontaminación”
de sus recomendaciones.
- Aumento de la demanda por comida sustentable y pro-

teínas alternativas
Los productos orgánicos, trazables y saludables siguen
una trayectoria de consumo que solo aumenta cada trimestre.
Los reportes muestran como incluso una industria periférica
del proceso, como lo es la de la “puntuación de la calidad de la
comida” ha tendido a aumentar en todos los continentes, y sus
reportes han logrado disminuir significativamente la demanda de
productos que no cumplen con los mínimos de sustentabilidad y
respeto a los procesos orgánicos y benéficos para el consumidor
final (Europa reporte aumento de hasta 3 veces en el volumen
de este tipo de alimentos certificados).
- El regreso de una banca fortalecida, pero con nuevos players

Si bien la industria bancaria espera una tendencia de regre-
so a sus retornos y recuperadas rentabilidades (las que se han
mantenido muy aplanadas luego de las crisis auto-inflingidas
por el propio sistema financiero y crediticio global) el desafío
dentro de los próximos dos a cinco años será el competir con
Facebook, Google y muchos nuevos micro-entrantes, quienes
68
potencialmente y por si mismos, son los sistemas más exten-

didos y bancarizables del planeta. Ante esto los macro-players
de impacto global, junto a los poli-operadores de banca retail y
supply chain (como Amazon), irrumpirán en el panorama para
aumentar los dolores de cabeza de unas industrias que se masi-
ficaron entre los siglos XVIII y XIX, pero que deben aprender a
jugar su supervivencia en el Siglo XXI.
Notas
1. Encuesta aplicada durante el lanzamiento de la primera edi-
ción del libro “Pensamiento Estratégico” en IESE Business School
(Barcelona, España, 2007) indica que 78% de los asistentes (todos
directivos) se muestran interesados y preocupados por los temas de
la comunicación en la empresa (Fuente: IESE Alumni).
2. Farace, Richard & Monge, Peter (1997): “Communicating
and Organizing”, Edit. Addison Wesley, LA, USA.
3. Garrido, Francisco J. (2017): “Comunicación Estratégica:
hacia los anticipadores simbólicos de la acción estratégica”.
Barcelona: EXECBS Puslishing.
4. Bertalanffy, L.V. (1989). General Systems Theory: founda-
tions, development, applications (10th. ed.). New York: G Braziller.
5. Garrido, Francisco J. (2017): OC.
6. Costa, Garrido y Putnam (2003). Comunicación
Empresarial. Barcelona: Gestión 2000.
7. Los “momentos de verdad” son episodios de contactos
reales o digitales entre los stakeholders y cualquier aspecto de la or-
ganización, que crean impresiones sobre sus servicios o productos.
8. Garrido, Francisco J. (2012): “Lo que se aprende en los mejo-
res MBA del Mundo” (Director de la Colección y co-autor). Gestión
2000, Barcelona, España.
69
9. Katz, Daniel & Kahn, Robert (1996): “The Social Psicology

of Organizations”, Edit. John Wiley, New York.
10. Daniels, Tom & Spiker, Barry (1991): “ Perspectives on
Organizationl Communication”, 2nd. Ed., Edit. Brown Publishers,
EE.UU.
11. Capriotti, Paul (2009): “Branding Corporativo”, Edit.
Executive Business School, Santiago, Chile.
12. En experiencia de los autores, hay algunos profesionales
que rechazan de entrada cualquier referencia o acercamiento al
mundo de las empresas (por ideología, malas experiencias o falta
de conocimiento), lastrando aveces a los estudiantes con quimeras
de mundos divididos que humildemente creemos que deben ser
olvidados.
13. Putnam, L.L., & Mumby, D.K. (eds.) (2014). The SAGE
Handbook of Organizational Communication: advances in theory,
research, and methods (3rd ed.). Los Angeles, CA: SAGE.
14. Garrido, Francisco J. (2020a): “Convergent Strategic
Education between Communication and Management in the 21st
century” (unpublished report).
15. Mintzberg, Henry: “Managers not MBA’s”, Edit. Berret-
Koehler, San Francisco, Cal. EE.UU., 2004
16. Norton, David en The Balanced Scorecard Summit, 17
Octubre, 2007, Buenos Aires, Argentina.
17. Entrevista al Dr. Garrido publicada en contraportada del
diario La Gaceta de los Negocios, jueves 06 de Diciembre de 2007
(Madrid, España).
18. Schramm, Wilbur (1963): “The Science of Human
Communication”, Edit. Basic Books Inc., New York.
19. Garrido, Francisco J. (2005): “Comunicación Estratégica”,
Edit. Gestión 2000, Barcelona, España (2ª Edición)
20. Taylor, F.W. (1911): “Scientific Management”, Edit. Harper,
New York (orig. edit.)
21. Weber, Max (1969): “Economía y Sociedad”, Edit. FCE, DF,
México.
70
22. Garrido, Francisco J. & Putnam, Linda (2018):

“Comunicación Organizacional 2.0”. México: Remucor.
23. Wells, John (2013): “Strategic IQ”, Ed. Harvard Business
Press, Bo. MA, USA.
24. El autor se refiere a las crisis financieras de 2008 y a la
crisis Covid-19 de 2020.
25. Garrido define el concepto de “convergencia estratégica”
en sus trabajos 2015 (RAED) y 2020 (UIC).
26. Garrido, Francisco Javier (2008): “Comunicación de la
Estrategia”, Ed. Deusto, Barcelona, España.
27. The Oxford Strategic Programme (https://www.sbs.ox.ac.
uk/programmes/execed/scenarios).
28. Garrido, Francisco J. (2019): “Pensamiento Estratégico:
hacia el ADN de la planificación estratégica”. Londres: W&C.
29. Kotter, John (2008): “A sence of Urgency”. Harvard
Business School Publishing, Boston, MA, USA.
71
72
Capítulo III
La teoría
de las organizaciones
73
3.1. La teoría de las organizaciones en el Siglo XXI
Recientemente un equipo de antropólogos describió un

gran complejo comercial compuesto de veinticuatro divisiones,
distribuidas por todos los Estados Unidos, y unidas por un
cuerpo de gobierno central formado por nueve miembros. Los
miembros de este negocio pertenecen principalmente a un solo
grupo étnico, y cada una de sus veinticuatro divisiones tiene
una estructura jerárquica de posiciones y roles que regulan el
poder de todo el complejo comercial. Como prueba de la impor-
tancia que este negocio tiene para la economía de los Estados
Unidos, tan sólo es necesario decir que sus beneficios anuales se
aproximan a los quince billones de dólares y que sus redes de
enlace se extienden a los sindicatos laborales, a las legislaturas
y magistraturas estatales y federales, y a varias de las más im-
portantes corporaciones. El equipo de antropólogos describió
a este negocio como una “organización formal”, es decir, como
una unidad social especialmente diseñada y construida para
alcanzar objetivos específicos. No estaban describiendo ni a
la General Motors, ni a la Iglesia Católica, ni al ejército de los
Estados Unidos, ni al Sindicato de Conductores de Camiones.
Sin embargo, declararon que este negocio era similar a muchos
otros negocios u oficinas gubernamentales: “organizaciones
formales racionalmente diseñadas y construidas, con el personal
formando una pirámide jerárquica que puede ser representada
en una gráfica, cuya estructura puede alterarse por medio de
cambios en las gráficas de la organización”.
Quizá podamos descubrir de qué negocio se trata citando a
Ianni (1972): sus ejecutivos dan la imagen de una confederación
ítalo-norteamericana, poderosa y organizada, de alcance nacio-
nal que, según ellos, también es la imagen perfecta del crimen
organizado. Representan una organización secreta de hombres
crueles y violentos, unidos por el interés común de los beneficios
ilícitos, gobernados por un rígido código de leyes, derechos y
74
acciones, atados por la constante amenaza de la muerte a manos

de reformadores o traidores. Se trata de una complicada red
nacional e internacional, regida por un consejo de señores que
mantienen una severa disciplina. Los miembros de esta vasta
organización criminal tienen influencia en todos los niveles del
gobierno y controlan a un buen número de políticos de distintas
categorías. Con el dinero ganado en los negocios los miembros
del sindicato, según se cree, corrompen los negocios.
Con la sola excepción de las referencias hechas al crimen, la
corrupción y los objetivos ilícitos, la anterior descripción podría
aplicarse fácilmente a un club nacional de mujeres, a una her-
mandad social internacional, a una importante fábrica de tejidos,
a un partido político o a cualquier organización compleja con
unos objetivos específicos, unos beneficios importantes y unas
redes de comunicaciones de alcance nacional.
3.2 Panorámica general y definición

Si consideramos a la organización como una red de relaciones
interdependientes podemos centrarnos en la estructura funda-
mental que guía dichas relaciones, o bien, podemos centrarnos en
las personas implicadas en las relaciones y, finalmente, podemos
centrarnos en la manera que las distintas relaciones contribuyen
a la mantención de la estructura de la organización.
Estos tres sistemas o formas de examinar las relaciones organi-
zacionales expresan en esencia a las tres escuelas de organización
más importantes.
La primera de estas tres escuelas recibe el nombre de teoría
“clásica” la que nos llama a formularnos preguntas tales como:
¿Cómo se organiza el trabajo? ¿Cómo se divide el personal ope-
rativo? ¿Cuántas personas tenemos en cada nivel? ¿Cuál es el
trabajo y las funciones específicas de cada colaborador?
El segundo método o escuela, es la de “relaciones humanas”
(actualmente de “dirección de personas), la que examina los
intereses humanos y sociales por medio del estudio de grupos
75
humanos de trabajo, sobre los que se formulan preguntas tales

como: ¿Qué representan los individuos en la organización? ¿Qué
relaciones de posición se dan como resultado de sus distintos
roles? ¿A qué nivel se encuentra la moral y las actitudes de las
personas? ¿Qué necesidades psicológicas y sociales son más
importantes para ellos? ¿Qué grupos informales se dan dentro
de la organización?
La última de las tres escuelas recibe el nombre de los “sistema

sociales” y subraya la importancia de las relaciones entre las
partes y la organización como conjunto dinámico de sistemas
interelacionados. Las preguntas más frecuentes para esta escuela
de pensamiento son: ¿Cuáles son las partes clave de la organi-
zación? ¿Cómo se relacionan interdependientemente con las de-
más? ¿Qué procesos de la organización facilitan estas relaciones
interdependientes? ¿Cuáles son los objetivos transversales más
importantes de la organización? ¿Cuál es la relación dinámica
que existe entre la organización y su ambiente?
Un ejemplo nos puede ayudar a clarificar los tres sistemas

en que se ha clasificado tradicionalmente a las organizaciones:
al investigar a la Casa Blanca y sus posibles implicaciones en el
famoso “escándalo Watergate”, el Senado de los Estados Unidos
consideró a la Casa Blanca como una compleja organización, ya
que utilizaron (en distintos momentos) los tres sistemas ante-
riormente descritos: siguiendo el sistema “clásico”, el Senado
examinó la estructura jerárquica de la Casa Blanca, los trabajos
y funciones específicas de los ayudantes de la Casa Blanca, la
autoridad que ciertos ayudantes tenían sobre otros, y el número
de empleados que trabajaban bajo las órdenes de cada uno de
los ayudantes. Como prueba de la importancia de la estructura
de la organización y de la autoridad impuesta sobre las relacio-
nes interpersonales. Como resultado directo de la estructura,
muchos ayudantes admitieron su culpabilidad en el caso de-
76
clarando cuestiones tales como: “mi posición no me permitía

discutir las órdenes“. Esta declaración ilustra la naturaleza de
la posición y del rol representado en una estructura jerárquica.
Siguiendo el sistema de la escuela de las “relaciones humanas”
(o de personas), el Senado estudió distintas variables. En las
audiencias senatoriales, se planteó la cuestión de la motivación.
A los testigos les preguntaron los motivos que los impulsaron.
Uno contestó: “por lealtad al presidente”. Otro testigo explicó:
“esperaba que si realizaba un buen trabajo aquí, tendría muchas
posibilidades de conseguir un trabajo mejor en la Casa Blanca”.
Ambas respuestas sirven de ejemplo de las necesidades psico-
lógicas y sociales que quizá motivaron a los ladrones convictos
implicados en el llamado “escándalo Watergate”. Las cuestiones
de motivación, posición, rol representado, moral y actitud son la
razón fundamental de las relaciones humanas que se desarrollan
en una organización.
Finalmente, como ejemplo de la escuela de los “sistema so-

ciales”, se intentó establecer la relación existente entre el acto
del robo y otros elementos: ¿Quién financió el robo del Water-
gate? ¿Qué relación tenía con quien preparó los planes? ¿Qué
relaciones tenían quienes intentaron encubrir el robo? ¿Qué
información pretendían conseguir y qué vinculos suponía? Es-
tas preguntas sirven para demostrar que es imposible aislar el
robo (como muchas personas intentaron hacer) sin considerar
previamente las implicaciones del robo, propiamente dicho, con
otros elementos importantísimos. Cuando los senadores inten-
taron investigar en los miles de páginas con los testimonios de
los testigos para encontrar una respuesta a todas estas preguntas
(y otras), estaban demostrando la existencia de unas relaciones
interdependientes entre el robo y otros actos. La consideración
de la interdependencia es común en la escuela de los “sistemas
sociales”. El Senado intentaba demostrar las relaciones existentes
entre las partes (el robo del Watergate) y el todo ( los planes, las
77
coartadas, las motivaciones, etc.).
3.3 La Escuela Clásica

No imprima ni haga circular diagramas de la organización.
Le engañan a usted y a los demás, haciéndoles perder tiempo e
ilusionándose mutuamente.
De todas maneras, es muy probable que pase la mayor parte
de su tiempo trabajando directamente con personas que no es-
tán ni por encima ni por debajo de usted en el diagrama de la
organización. No se ilusione pensando que tan sólo se relaciona
con sus inmediatos superiores o inferiores o con sus iguales.
Tenderá a ignorar a toda persona que se encuentre por debajo
de usted en la gráfica, llamándolos a su oficina o, por lo menos,
pensando que deben hacer todo lo que usted desee que hagan.
Por su propio interés, y para evitar sus ataques, o para ganarse
su apoyo por anticipado, usted debería acercarse a ellos cuando
sea conveniente para ellos para proporcionarles sus explicaciones
o para intentar convencerlos.
El jefe de la oficina postal o el jefe de los telefonistas puede
tener algún día su destino en sus manos. Imagine quién es im-
portante para usted y luego trátelo en consonancia con su de-
ducción. Resumiendo, ”no le hará ningún daño considerar que
todo hombre y toda mujer es un ser humano y no un rectángulo”.
Los comentarios son de la obra Up the Organization (Townsend,
1970) y hacen referencia a la escuela clásica.
Como ya dijimos anteriormente, la teoría clásica de la organi-
zación trata casi exclusivamente con la estructura de las organi-
zaciones formales. Los clasicistas están más preocupados con el
diseño y la estructura de las organizaciones que con las personas.
La pieza más importante de su teoría suele ser el omnipresente
diagrama de la organización, al cual ya hacía referencia Town-
send en la segunda mitad del siglo XX.
La teoría clásica evolucionó históricamente desde los años
previos a la primera Guerra Mundial, con el movimiento de la
78
“administración científica” que describía al hombre como un

ser racional y económico que podía ser motivado en su trabajo
con las técnicas del “premio y el castigo”; es decir, con sistemas
de trabajo a destajo, sistemas de primas, estudios de tiempo y
movimiento, sistemas de costos del tiempo, etc. O sea, la admi-
nistración científica (Taylor, 1919; Gantt, 1911; Gilbreth, 1914;
Emerson, 1913; y Cooke, 1918 ) sostenían que el hombre trabajaría
al máximo de su “eficacia” cuando se le ofreciese la suficiente
motivación en forma de dinero.
Considerando la naturaleza y contexto de la época, es necesa-
rio admitir que fue muy fácil motivar a los obreros apelando a las
más básicas necesidades humanas; necesidades que dependían
para su satisfacción del dinero que se poseía.
A continuación facilitamos dos ejemplos para ilustrar algunos
de los principios clave de la administración científica y el hecho
de que muchos gerentes sigan aplicando dichas técnicas en pleno
siglo XXI (Garrido, 2005). Un importante fabricante de vestidos
del suroeste de los Estados Unidos exige que cada empleado que
produzca una cierta cantidad de trabajo diariamente. Si el obrero
mantiene el nivel de trabajo programado, lo supera o no llega a
él, la información es registrada y comunicada a los demás em-
pleados de la siguiente manera: en la esquina superior derecha
del locker o armario de cada colaborador se pone una gráfica y
una bandera. En la gráfica se detallan las cuotas de la produc-
ción mensual de cada empleado (con un lápiz rojo). Todos los
empleados, encargados y visitantes pueden observar las cuotas
de producción de un determinado colaborador examinando su
gráfica. Pero además se utiliza una bandera. Cuando alguien
no llega a las cuotas previstas, se pone una bandera roja en el
puesto de trabajo de dicha persona; si llega al nivel deseado,
la bandera es de color verde y si supera las cuotas previstas, la
bandera es de color amarillo oro. No es necesario decir que esta
organización también sigue un sistema de trabajo explotador.
En otro caso de administración científica, el gerente de una
79
agencia les exige a todos sus empleados que cronometren el

tiempo que consumen en las entrevistas con clientes (cuestión
que es aplicada hoy en muchos hospitales, donde los médicos
deben ajustarse a los cinco minutos de atención por paciente),
que calculen el número de minutos dedicados a trabajos de ofi-
cina, y que calculen el tiempo promedio de las entrevistas y el
tiempo promedio de los trabajos de oficina.
Existen normas para todos los colaboradores y los resultados
son estudiados en reuniones semanales. Cuando los colabora-
dores se desvían de las normas establecidas les recuerdan las
relaciones existentes entre “tiempo y dinero”, y por supuesto,
las desviaciones continuadas son premiadas con el despido.
Los ejemplos anteriores explican las técnicas más importan-
tes o representativas de la administración científica. Respecto
de ellas se debe analizar las diferencias en los valores y en las
necesidades psicológicas que pueden limitar la eficacia de sus
recursos en cuanto técnicas, en una sociedad post-moderna y
globalizada (Schultz, 2012). Sin embargo, es importante consi-
derar que las teorías clásicas para organizar a los trabajadores
se desarrollaron en función de satisfacer las necesidades de los
“gerentes científicos” y las de sus accionistas.
Dos de los estudios más famosos que contribuyeron tempra-
namente a la herencia de la escuela clásica fueron Fayol (1949)
y Weber (1947), pero también fueron importantes las contribu-
ciones de Mooney y Reiley (1931), Gulicky Urwick (1937), y
Barnard ( 1938). Entre los principios de dirección recomendados
por Fayol y que Huse y Bowditch publicaron nuevamente (1993)
se incluyen los siguientes:
1. división del trabajo (especialización) ;
2. autoridad y responsabilidad (poder) ;
3. disciplina (obediencia );
4. unidad de mando (un jefe);
5. unidad de dirección (un plan ) ;
6. subordinación de los intereses individuales a los intereses
80
generales (preocupación primaria por la organización ) ;

7. remuneración (salarios justos);
8. centralización (unión);
9. cadena escalar (cadena de mando) ;
10. orden (todo el mundo con una posición única );
11. equidad (firme pero justo) ;
12. estabilidad en el personal (bajo índice de cambios o rota-
ción de personal);
13. iniciativa (ideas fuera del plan previsto);
14. compañerismo (moral elevada).
Fue Max Weber quien discrepó inicialmente de los puntos

de vista de la teoría de la organización clásica de Fayol. Weber
distinguió entre autoridad inherente (poder tradicional, que
puede haber sido ilegítimo) y autoridad legítima (ganada, res-
petada y establecida por normas racionales y legales). El último
concepto proporciona los cimientos de lo que Weber describe con
el nombre de “burocracia” y que se caracteriza por (resumido
por Huse y Bowditch):
1. una organización con continuidad que opera según unas

reglas;
2. una área, o un dominio, de competencia en el que el in-
dividuo involucrado comparte su trabajo para conseguir unos
objetivos bajo el mando de unos líderes predeterminados;
3. una organización con principios escalares (jerárquicos);
4. una organización con reglas que pueden ser normas o re-
glas técnicas;
5. una organización en la que el personal administrativo es
separado de la propiedad de los instrumentos de producción o
de administración, y también se separan la propiedad privada
y los equipos de la organización;
6. una organización cuyos recursos están libres de cualquier
control externo, y en la que ningún administrador puede mo-
81
nopolizar posiciones personales;

7. una organización en la que los actos administrativos, las
reglas, las políticas, etc., se hacen por escrito.
Sobre esto, Davis (2013, 3ºed.) sostiene que los miembros de

una burocracia pueden tener la seguridad de seguir con su tra-
bajo siempre y cuando “sigan las reglas y no perturben la paz”;
Recuerde la declaración de uno de los conspiradores implicados
en el escándalo Watergate: “mi posición no me permitía discutir
las órdenes”. Davis resume los cuatro ingredientes clave de la
burocracia como: “alta especialización, una rígida jerarquía de
autoridad, complicadas reglas y controles, e impersonalidad”.
Scott (2007) resume casi toda la literatura gerencial definiendo

a la organización “formal” (basada en los principios clásicos)
como “un sistema de actividades coordinadas de un grupo de in-
dividuos que trabajan conjuntamente para conseguir un objetivo
común bajo un liderato y autoridad”. El autor identifica cuatro
componentes básicos en la teoría clásica: división del trabajo;
procesos escalares y funcionales, estructura, campo de control.
La división del trabajo hace referencia a cómo se divide una
cantidad de trabajo dado entre los recursos humanos disponibles.
82
Esta división puede hacerse teniendo en cuenta la naturaleza

de los distintos trabajos o según necesidades. Por ejemplo, las
funciones de línea de un fabricante de vestidos son producir y
distribuir vestidos. Las funciones de línea de un supermercado
consisten en comprar y en vender alimentos, etc.
La organización de staff existe como un complemento de la

organización de línea. La organización de staff aconseja y está
al servicio de la organización de línea. Según Davis el staff pue-
de ser general y especializado. El staff general (normalmente
identificados como “ayudante de...”) sirven a un gerente; los
especializados sirven a amplios sectores de la organización.
Un ejemplo del primer caso sería el ayudante del rector de

una universidad. Puede actuar de enlace entre el rector y los
vice-rectores, otros administradores, colegios, departamentos,
facultades, estudiantes, etc. Su rol primario es el de aconsejar y
colaborar con la gestión del rector. Por regla general, su trabajo
no implica ninguna autoridad sobre otros individuos ni conlleva
ninguna responsabilidad (con la sola excepción de su propio
staff ), aunque el ayudante puede disfrutar de cierto poder debido
a su proximidad con el rector. Tal fue el caso de un jefe de los
asesores de la Casa Blanca (H. R. Haldeman), quien controlaba
los accesos al presidente. Como ocurrió con Haldeman, muchas
veces este poder crea conflictos dentro de la organización. En
su caso, varios miembros del gabinete y del Congreso se consi-
deraron ofendidos debido a que virtualmente se les prohibió la
entrada en la Casa Blanca. Un ejemplo muy común de los staffs
especializados es el departamento de personal que está al servicio
de otros muchos departamentos de la organización. También
sirven de ejemplo los departamentos de relaciones públicas, de
relaciones con los sindicatos, de relacionaes con las comunidades
(online y offline), entre otros. En todos estos casos, el staff espe-
cializado sirve y aconseja a otras unidades de la organización. El
83
campo de control hace referencia al número de empleados que un

gerente puede controlar eficazmente (Graicunas lo explicó como
el número total de posibles relaciones que pueden establecerse
entre un gerente y sus empleados). A medida que se incrementa
el número de empleados supervisados, el número de relaciones
posibles se incrementa geométricamente.
Por ejemplo, Davis (2013, 3ºed.) señala que, según la fórmula

de Graicunas, un gerente con cuatro empleados a sus órdenes
podría establecer cuarenta y cuatro posibles interrelaciones; esta
cantidad se eleva a cien cuando se añade un solo empleado más.
Es evidente que ello implica los límites de la gerencia efectiva.
Cuanto mayor sea el número de interrelaciones posibles, mayor
será la posibilidad de que se den conflictos entre las personas.
El campo de control más corriente se establece entre cinco y

quince empleados (según Davis). Healey (1996, 2ºed.) informó
que el noventa y cuatro por ciento de cuatrocientas nueve plantas
industriales de Ohio tenían un campo de control que no supera-
ba a los ocho empleados. Son muchos los factores (por ejemplo,
capacidad directiva, estilo directivo, capacidad de los empleados,
moral y actitudes de los empleados, tipo de organización, etc.),
que influyen en el campo de control deseable para un manager.
El campo de control también influencia a la configuración de la

organización. Si la mayoría de los gerentes gozan de un pequeño
campo de control dentro de la organización, la configuración ge-
neral de la organización será “alta”. Pero, si el campo de control
medio es extenso, la configuración general de la organización
será “plana”. Las figuras 2.1. y 2.2 ilustran estos conceptos.
Las comunicaciones que puedan darse en las organizaciones

“altas” versus las organizaciones “planas” o en “red” son exa-
minadas por Garrido (2008), aunque es muy fácil comprender
84
Figura 2.1: Organización “alta” (G. Goldhaber, 2020)
que la organización “alta”, con sus múltiples niveles, incrementa

el número de canales de comunicación (y, al mismo tiempo las
probabilidades de distorsiones). Las organizaciones “planas”
reducen el número de niveles por los que se mueven los men-
sajes, pero también reducen el número de contactos cara a cara,
por lo que existe la posibilidad de que se agobie al gerente con
un exceso de comunicaciones. El caso de las organizaciones en
“red “ es propio de la actual forma de comunicarnos y apunta a
las actuales organizaciones con fronteras comunicacionalmente
permeables y transformadas digitalmente en nodos de relacio-
Figura 2.2: Organización “plana” (G. Goldhaber, 2020)
85
nes abiertas a través de las aplicaciones y redes sociales (las que

pueden ser aliadas para comunicar la estrategia y llegar a más
colaboradores que, por ejemplo “realizan sus labores en terreno
o aquellos más jóvenes que son nativos digitales” (Gómez, 2019).
En tal sentido las organizaciones son redes de relaciones con el
desafío de comunicar transversal e interactivamente.
En algunos casos no es posible controlar el desarrollo del
campo de control. Las Leyes de Parkinson (1957) nos dicen
que el número de individuos que forman una organización se
incrementará según un índice anual (independiente del trabajo
que se realice). A pesar de que Parkinson se estaba mofando del
desarrollo de las organizaciones, existen pruebas que parecen
apoyar sus leyes.
Otra implicación del campo de control se relaciona con lo
centralizada o descentralizada que sea la estructura de la or-
ganización. Las organizaciones centralizadas tienen el poder y
la toma de decisiones localizados en unos cuantos puntos. Las
organizaciones descentralizadas extienden la autoridad y la
toma de decisiones dentro de la organización, por regla general
delegando autoridad a las unidades prácticas más pequeñas.
Es más probable que la centralización se de en las organiza-
ciones “altas”, y la descentralización en las organizaciones “pla-
nas” (los formatos en “red” son cada vez más omnipresentes).
La centralización de la autoridad acelera la toma de decisiones
(debido principalmente al hecho de que es menor el número de
personas involucradas ). La descentralización implica un mayor
número de individuos y consume más tiempo, pero quizá mejore
la moral de la organización (dándoles a todos los empleados la
oportunidad de participar en la toma de decisiones).
El siguiente ejemplo servirá para distinguir algunos de los

puntos débiles y fuertes de ambos métodos:
Un colegio o escuela universitaria, perteneciente a una uni-
versidad, era dirigido por un decano que creía en los principios
86
clásicos de la cadena de mando, la estricta funcionalidad de los

trabajos y deberes, la unidad de mando y una fuerte organiza-
ción de línea (con un diagrama de la organización en el que se
identificaban las líneas de autoridad y los canales de comunica-
ción “apropiados”). El decano conocía (gracias a un elaborado
sistema informal de “espionaje” y a unas “reuniones especiales”
a las que asistían los presidentes de los departamentos, la ma-
yoría de las actividades de la facultad dentro del colegio. Como
resultado de sus actitudes y de su estilo directivo estableció una
estructura relativamente “alta”, con un centralizado centro de
toma de decisiones (su despacho). El impacto de este método en
el colegio puede resumirse diciendo que, mientras las decisiones
eran tomadas con rapidez, autoridad y responsabilidad, muy
pocas personas participaban en ellas y tan sólo eran informadas
una vez se había tomado la decisión.
El resultado final fue una operación eficaz con unos objetivos
y directrices muy específicos, aunque con una moral muy baja
e incluso apatía en aquellos que no podían participar en las
“reuniones especiales”. Cuando este decano fue promocionado
al puesto de vicepresidente, se hizo cargo de la dirección otro
decano con un estilo directivo radicalmente distinto al de su
predecesor. Estaba convencido de que era mucho mejor extender
la autoridad y la toma de decisiones entre el mayor número de
miembros de la facultad y estudiantes posible. Sostenía que los
objetivos y las directrices del colegio debían generarse dentro del
colegio o escuela universitaria (con la participación de todos los
estudiantes y miembros de la facultad). Resumiendo, seguía los
principios de la organización descentralizada. Estableció varios
comités por toda a la facultad, dándoles la responsabilidad de
tomar decisiones y de aconsejar por medio de recomendaciones.
En muy raras ocasiones tomó una decisión por sí mismo. Reunió
a un cierto número de ayudantes que aconsejaban y ayudaban
a los comités y a los departamentos.
El resultado del estilo des centralizador del nuevo decano fue
87
elevar la moral de la mayoría de los miembros de la facultad, la

participación de muchos estudiantes en la toma de decisiones,
y un lento y metódico sistema de tomar decisiones y de pasar a
la acción. Sin embargo, al mismo tiempo , los departamentos (y
algunos comités ) consiguieron una mayor autonomía y poder;
algunos fueron considerados como “ imperios”. Las comunica-
ciones horizontales entre los departamentos eran prácticamente
inexistentes. Los objetivos parecían vagos (para muchos ), y las
directrices generales del colegio daban la impresión de ser in-
consecuentes. Finalmente, un grupo de miembros de la facultad
consiguieron que el nuevo decano presentase la dimisión.
Estos ejemplos han servido para demostrar que tanto los

métodos de centralización como los de descentralización para
organizar y para tomar decisiones tienen sus puntos débiles y
sus puntos fuertes. Quizá sería necesario combinar algunos ele-
mentos de la centralización con algunos de la descentralización
(considerando el actual imperio transversal de la organización en
red). La cantidad de centralización y descentralización por tanto
varía según sea la naturaleza de la organización, sus objetivos,
directrices, personal y medio ambiente.
Por ejemplo, en el caso anteriormente citado, un decano rígido
y fuerte -que asumiese la autoridad de la toma de decisiones que
estuviesen basadas en las recomendaciones de los comités de la
facultad- hubiese podido satisfacer a ambas facciones. En otro
ejemplo, la General Motors (GM) descentralizó su producción
de automóviles en varias plantas independientes, cada una de
ellas responsable de la producción y ventas de su modelo de
automóvil. Pero al mismo tiempo GM mantuvo un departamen-
to de relaciones laborales, extremadamente centralizado, para
resolver todos los problemas laborales que pudiesen plantearse.
El ejemplo anterior del colegio o escuela universitaria pone
de relieve el axioma fundamental de la teoría de organización
clásica; la adherencia a la estructura y a la función como única
88
base para organizar a los individuos. La crítica más severa a este

método se ha basado en una rígida adherencia a la estructura.
Un ejemplo adicional: el presidente de una universidad retu-
vo a una secretaria que durante años había demostrado ser una
profesional competente y eficaz. Pero al mismo tiempo, había
sido la causa de varios conflictos entre ella y otros miembros del
personal del presidente, debido a su personalidad y al poder
que creía disfrutar por el mero hecho de ser “la secretaria del
presidente”. A despecho de los constantes avisos y críticas del
personal, el presidente se negaba a despedirla alegando que “era
muy eficiente” . Finalmente, después de que al presidente le pre-
sentasen datos concretos demostrando el daño que la secretaria
estaba causando a la universidad, tanto interno como externo,
el presidente la despidió. Durante muchos años, este presidente
siguió estrictamente los conceptos de la estructura organizacional
según los cuales los individuos son contratados y siguen en sus
puestos en virtud de su capacidad para ejecutar un trabajo en
particular. La capacidad para las relaciones interpersonales, las
actitudes, etc., como valores, son minimizados.
En el caso que estamos tratando, hubiese sido mejor trans-
ferir a la secretaria a otro puesto en el que pudiese cumplir con
su trabajo de secretaria sin necesidad de entrar en contacto con
otras personas. De esta manera, su potencial como secretaria y
su incapacidad para las comunicaciones hubiese sido utilizado
para el beneficio del individuo y de la organización.
3.4 La escuela de Relaciones Humanas

Esta segunda escuela se interesa más por soluciones del tipo
indicado en el párrafo superior: aproximadamente diez años
después de que los especialistas de la administración científica
comenzasen a publicar sus recomendaciones, un grupo de in-
vestigadores de la National Academy of Sciences de los Estados
Unidos, comenzaron a estudiar las relaciones existentes entre
la producción y la intensidad de la luz en la Western Electric
89
Company. Debido a que no pudieron encontrar ninguna relación,

otro grupo de investigadores (esta vez pertenecientes a la Har-
vard Business School), dirigidos por Elton Mayo, comenzaron
a poner en práctica una serie de proyectos en la misma empresa
(la investigación original es citada por Roethlisberger y Dickson,
1939). En sus investigaciones también analizaron las relaciones
existentes entre la producción de los operarios y las condiciones
laborales. Pero tampoco pudieron descubrir ninguna relación,
aunque observaron un fenómeno muy interesante: cuando
estaban realizando un estudio sobre la intensidad de la luz,
observaron que incluso cuando las luces estaban prácticamente
apagadas, la producción de los operarios (de embobinados de
motores) se incrementaba. Atribuyeron este efecto (hoy llamado
“Efecto Hawthorne”, por la planta Hawthome de la Westem
Electric) al hecho de que les estaban prestando atención a los
obreros, incluso teniendo en cuenta que su atención producía un
empeoramiento de las condiciones laborales (“incluso las malas
caricias son mejores que la falta de caricias”).
Estos estudios marcaron el comienzo del movimiento de las
relaciones humanas en la industria. Por primera vez se reunieron
pruebas de tales variables como: actitudes de los obreros, moral,
grupos de trabajo informales, y relaciones sociales. Ya no bastaba
con decir que la producción era una función de la estructura
y el diseño de la organización formal. Ya no podían ignorarse
los sentimientos, actitudes, capacidades y percepciones de los
colaboradores.
Cuando se hicieron públicos los estudios de Hawthome, otros
investigadores comenzaron a realizar estudios que pusieron a
prueba las variables “orientadas en los individuos”, así como
también los efectos que tenían en la organización (véase, por
ejemplo, Coch y French, 1948; Whyte, 1948; Given, 1949; DaIton,
1950). Entre estos estudios deben resaltarse los llevados a cabo
por Fleishman, Harris y Burtt, quienes ya en 1955 predijeron que
la dirección “orientada hacia el individuo” sería más efectiva
90
que la dirección” orientada hacia la producción”.

La lógica básica del método de las relaciones humanas
consistió en incrementar el interés por los obreros (dejándolos
participar en la toma de decisiones, mostrándose más amistoso,
saludándoles por su nombre, etc. ), con lo que mejoró la moral y
la satisfacción de estos. El resultado neto sería una menor resis-
tencia a la autoridad de la gerencia. Resumiendo, “si me porto
bien contigo, te sentirás feliz y harás todo lo que yo quiera.”
Desafortunadamente, muchos gerentes consideraron que este
método podía ayudarles a manipular a sus empleados. Huse y
Bowditch (1973) dijeron que algunos de los descubrimientos más
importantes de las primeras investigaciones sobre las relaciones
humanas se pasaron por alto cuando las críticas al movimiento
comenzaron a hacerse notar.
En algunos círculos, las relaciones humanas han sido descritas
como el entrenamiento “afectuoso” y consisten principalmente
en pic-nics de la compañía, reuniones para las esposas, y fomen-
tar los deportes dentro de la organización. Pero se trata de una
distorsión de los descubrimientos de los primeros investigadores
de las relaciones humanas.
Rush (2002) resume las ideas y las críticas del método de las
relaciones humanas: se pretendía crear una fuerza laboral con
una moral muy elevada.
Representó un intento de destruir las fronteras formales o
arbitrarias que eran parte de la estructura organizacional estrati-
ficada y burocrática. Los gerentes que habían recibido educación
en las relaciones humanas aprendieron a mostrarse “amistosos”
con sus empleados, a conocerlos por su nombre de pila, y, por
regla general, intentaron que los colaboradores fuesen felices y
que se sintiesen parte de una “gran familia”. Los in tentos de
democratizar a las organizaciones resultaron en actividades
recreativas patrocinadas por la compañía y en una mayor im-
portancia en los beneficios marginales.
El movimiento de las relaciones humanas ha sido criticado
91
ampliamente, ya que se considera un intento de manipular

muy poco sincero, y lo que aún es más importante, de ignorar
la realidad de las variables económicas en las relaciones orga-
nizacionales.
Se le acusa de igualar la elevada moral con la productividad
elevada. Para algunos teóricos de la organización, ello represen-
ta una visión ingenua y simplista de la naturaleza del hombre
. Sostiene n que, por el contrario, “hay muchos obreros felices
pero muy poco productivos”. Herzberg (2001) se burla del movi-
miento de las relaciones humanas en la reproducción de uno de
sus artículos en Harvard Business Review: el resultado de treinta
años de enseñanzas y, en muchos casos, de poner en práctica
métodos psicológicos para manipular a las personas, han sido
unos programas costosos de relaciones humanas y, finalmente,
la formulación de la misma pregunta: ¿Cómo puede motivarse
a los colaboradores?
En estos casos también se han producido escaladas. Hace
treinta años era necesario decir: “por favor, no escupan en el
suelo.” En la actualidad la misma súplica exige tres “por favor”
para que un empleado sienta que su superior le ha demostrado
una actitud psicológica adecuada.
Un ejemplo actual del método de las relaciones humanas nos
lo proporciona la dirección de un importante equipo de beisbol.
El propietario este equipo les paga a sus jugadores unos salarios
más altos que cualquier otro equipo. Las reglas internas son muy
suaves y jamás se aplican con rigidez. Los jugadores “estrella”
son prácticamente sus propios dueños, cuando se presenta un
conflicto entre un jugador “estrella” y un jugador normal”, éste
último es transferido rápidamente (en vez de intentar resolver
el conflicto). Como resultado de este método de “ relaciones
humanas “, los miembros del equipo informaron a la prensa de
que estaban muy satisfechos con la dirección del club. Los otros
equipos de la liga se enteraron ello y en poco tiempo el equipo
fue conocido como “el club campestre”. El equipo terminó en la
92
segunda división (lo cual, en beisbol, deja mucho que desear).

En otro ejemplo de un método estricto de relaciones huma-
nas, el director de una pequeña organización puso en práctica
la siguiente conducta: bromeaba y reía frecuentemente con los
empleados; les daba amistosas palmadas en la espalda; organi-
zaba y patrocinaba fiestas (de elevado costo) complementaba los
salarios de ciertos empleados con vacaciones y viajes pagados;
resolvía los conflictos evitándolos y bromeando sobre ellos;
recompensaba incluso a los empleados incompetentes con in-
crementos en los salarios. El resultado neto de esta conducta fue
una organización relativamente feliz pero estancada.
Antes de condenar al movimiento de las relaciones humanas,
considerándolo desastroso, muy poco sincero y manipulante,
es necesario recordar que fue precisamente este método el que
proporcionó los cimientos de otras escuelas de dirección que
son seguidas (con un alto índice de éxitos) en la actualidad. Uno
de los logros más importantes del movimiento de las relaciones
humanas fue la identificación de la “organización que no es re-
flejada en el diagrama”, es decir, la organización informal. Desde
el estudio Hawthorne, que demostró que ciertas relaciones no
estaban vinculadas a ninguna autoridad formal ni a las funciones
laborales, el estudio de las relaciones personales informales ha
continuado hasta nuestros días.
A partir de estos trabajos la organización informal fue descrita
subrayando la importancia de los individuos y sus relaciones en
vez de las posiciones y funciones. Se tendió a considerar que el
poder informal es “personal” y el poder formal “institucional”.
El poder en la organización informal es concedido por los
miembros del grupo en vez de ser delegado; por consiguiente,
no sigue la cadena de mando oficial. Es más probable que sea
concedido por los iguales que por los superiores en la jerarquía
formal ; puede cruzar las líneas de la organización y extenderse
hasta otros departamentos. Por regla general, es más inestable
que la autoridad formal, debido a que está sujeto a los senti-
93
mientos de los individuos. Debido a su naturaleza subjetiva, la

organización informal no está sujeta al control de la gerencia
como lo está la organización formal.
Davis (2001) considera que “la edad, veteranía, competencia
técnica, la situación del puesto laboral , libertad para moverse
y una personalidad interesante” son los factores que definen al
líder informal. Sería conveniente que el gerente de la organiza-
ción identificase y mantuviese un as buenas relaciones con el
líder informal. Ello podría minimizar los conflictos potenciales.
Un miembro de una facultad que, en un departamento de
quince miembros, ostenta el cargo de profesor auxiliar, cons-
tituye un buen ejemplo de organización informal. A despecho
de su poca veteranía en el departamento y en la facultad, este
individuo logró destacarse como un investigador competente,
un excelente maestro y un activo miembro de las organizacio-
nes profesionales. Como resulta do de ello, fue respetado por
sus alegas, consiguiendo una gran influencia e importancia en
la universidad en la comunidad. Cuando era necesario tomar
decisiones sobre promociones, cambio, etc., el presidente del
departamento consultaba y se dejaba aconsejar por este miembro
de la facultad. El presidente opinaba que el profesor auxiliar te-
nía gran influencia en el departamento y, como consecuencia de
ello, tenía el potencial para generar opiniones negativas contra
la posición del presidente. Resumiendo, el presidente reconocía
el “ poder informal” de este miembro de la facultad y decidió
utilizarlo para su beneficio.
Debemos aclarar que, de la misma manera que la escuela clá-
sica se mostraba rígida y poco liberal al enfatizar la estructura y
las funciones, la escuela de las relacione humanas fue rígida con
su interés por el individuo. Como hemos visto en el tiempo, la
escuela de los si temas sociales ha mostrado que no hay ningún
método que sea mejor que los demás. Como dijo Sherman (1966):
“¡todo es relativo! “.
94
3.5 La escuela de los sistemas sociales

Hace algunos años tenía que coger un avión con destino a la
costa Oeste, que tenía su salida a las nueve y media de la mañana.
En un momento, cuando el avión ya llevaba un retraso de media
hora (y aún no se veía), le pregunté al encargado de la línea aérea
el motivo del retraso, y éste me informó que el avión “llegaría
dentro de quince minutos y que el retraso se debía a que había
llegado con retraso a San Luís”. Le pregunté por el motivo del
retraso en San Luís y me contestó: “debido a que llegó a Chicago
con retraso”. Finalmente, le pregunté: ¿Por qué llegó a Chicago
con retraso?”, y él me respondió: “debido a la tormenta de nieve
que azotó Boston“.
Este ejemplo sirve para ilustrar la lógica fundamental de la
escuela de los sistemas sociales: todas las partes afectan al todo;
toda acción tiene repercuciones en la organización. En este caso,
una tormenta de nieve caída sobre una ciudad afectó los horarios
de los aviones, las operaciones de los aeropuertos, y los nervios
de lo pasajeros en tres ciudades situadas a miles de kilómetros.
Un jugador de béisbol comete un error al “fildear” mal la
pelota, que puede ser la causa de que un corredor llegue a
la primera base, lo que le permitirá al corredor de la primera
base que ocupe la segunda, y al corredor de la segunda base
que alcance la tercera, y el corredor de la tercera base ganar el
juego. Un estudiante puede fracasar en una prueba, y debido
a su fracaso, hacer descender la curva de valoración del resto
de los alumnos, con lo que quizá ayuden al estudiante a elevar
sus notas. Un blindaje deficiente puede ser la causa de que los
rayos del sol se filtren en una nave espacial, lo cual provocará
que la temperatura interior alcance los 135 grados, que será la
causa de que se estropeen los alimentos, que finalmente limitará
el viaje de los astronautas que intentan trabajar fuera de nues-
tra atmósfera. Un miembro de una facultad puede publicar un
artículo, debido al cual es considerado un experto nacional en
su campo, lo que influencia positivamente su petición de una
95
beca importante, que, cuando es concedida, le proporciona a

la universidad fondos para hacer frente a los gastos generales,
un porcentaje de los cuales es concedido al departamento, que
utiliza los fondos conseguidos para enviar a otro miembro de la
facultad a unas reuniones que se celebran en otra ciudad.
En todos estos casos, lo que afecta a una parte de la organi-

zación afecta a todas las partes de la organización. Todo lo que
existe tiene algún impacto en otra cosa. Hemos definido en los
capítulos anteriores a la organización como un sistema abierto
cuyas partes se relacionan entre sí y con el medio ambiente.
También hemos dicho que la naturaleza de relaciones es inter-
dependiente debido a que todas las partes del sistema (llamadas
subsistemas) se afectaban y son afectadas mutuamente. Ello
significa que, un cambio en cualquier parte del sistema afectará
a todas las partes del sistema.
Cuando la organización es considerada como un sistema so-

cial, las variables estructurales y humanas adquieren una nueva
dimensión e importancia. La función de una máquina no puede
divorciarse del funcionamiento de toda la organización. Ya no
puede pasarse por alto la moral de un solo colaborador. Ya no
puede ignorarse un rumor. Ni pueden ser minimizadas las órde-
nes de un encargado a los colaboradores. La organización debe
ser considerada a gran escala e influenciada por los elementos
funcionales y humanos. Las cuestiones relacionadas con el tra-
bajo, la cadena de mando, el campo de control, los centros de la
toma de decisiones, etc., son tan importantes como las cuestiones
relacionadas con la actitud, la moral, la conducta, los roles y la
personalidad. Si un CEO presta toda su atención a su propio
departamento pasando por alto los efectos que puedan causar
sus empleados en otros departamentos (o en la organización
en su conjunto), es muy probable que tenga que enfrentarse a
una disminución progresiva tanto en la productividad como
96
en diversas variables. Longenecker, Petter, Palich & Hoy (2017)

sostienen la misma opinión:
“El concepto de los sistemas es muy útil debido a que subraya

la importancia de estas interrelaciones. Estas interrelaciones son
reforzadas debido a su gran importancia. El rol de la gerencia es
considerado como la gerencia de estas interrelaciones. Ello ayuda
a evitar los peligros latentes de la mentalidad de competentes, se-
gún la cual los departamentos establecen sus propias relaciones
sin orden ni concierto”. Coincidimos con Garrido (1999, 2005)
en que las contribuciones más importantes al desarrollo tanto
de la teoría de los sistemas generales como de la utilización de
los sistemas en el estudio de las organizaciones han sido las de
von Bertalanffy (1952, 1956, 1962); Boulding (1956); March y
Simon (1958); Haire (1959); Wiener (1959); Deutseh (1952); Katz
y Kahn (1966); Scott (1967); Sayles y Chandler (1971); Lawrence
y Lorsch (2007). Por su parte Scott(2017) vincula la teoría de la
organización con la teoría de los sistemas generales debido a
que ambas estudian:
1. las partes (individuales) en agregados, y el movimiento de

los individuos entrando y saliendo del sistema;
2. la interacción de los individuos con el medio ambiente del
sistema;
3. las interacciones entre los individuos del sistema;
4. el desarrollo general y los problemas de estabilidad del
sistema.
Huse y Bowditch (1980) resumen los principios más impor-

tantes que definen a la organización como a un sistema:
1. una organización (empresa, compañía) está compuesta por

un cierto número de subsistemas, todos los cuales son interde-
pendientes y están interrelacionados;
97
Figura 2.3: “la organización como un sistema abierto” (Goildhaber, 2020)
2. una organización (sistema) es abierta y dinámica, tiene

entradas, salidas, operaciones y fronteras;
3. una organización (sistema) busca el equilibrio a través de
un feedback positivo y el feedback negativo;
4. una organización (sistema) tiene una multiplicidad de pro-
pósitos, funciones y objetivos, algunos de los cuales entran en
conflicto. El administrador debe intentar conseguir un equilibrio
entre los subsistemas.
Los conceptos clave necesarios para comprender a la organi-
zación como un sistema social abierto son, entradas, transforma-
ción, salidas, feedback, equilibrio e interdependencia. Estamos
de acuerdo con Katz y Kahn (2003) en que el modelo teórico
para comprender a la organización es: ”un sistema de energía de
entradas y salidas en el que el retorno de las salidas reactivan al
sistema”. Las organizaciones sociales son sistemas notoriamente
abiertos en los que las entradas de energía y la conversión de las
salidas en posteriores entradas de energía consiste en transac-
ciones entre la organización y su medio ambiente.
La figura 2.3. representa nuestro modelo de la organización
como sistema abierto (al inicio de esta página).
98
3.6 Hacia los Sistemas Abiertos

Un sistema puede ser considerado como abierto o cerrado
según sea la naturaleza de sus fronteras. Fisher y Hawes (2002)
explican las diferencias entre ambos:
- Un sistema cerrado tiene fronteras fijas que no permiten

ninguna interacción con el medio ambiente. Como resultado de
ello, la estructura, la función y la conducta del sistema son rela-
tivamente estables y predicibles, siempre y cuando sea conocido
el arreglo inicial de sus componentes.
- Un sistema abierto, por el contrario, tiene fronteras permea-
bles que permiten las interacciones del sistema con el medio
ambiente. Como resultado de ello, la estructura, la función y la
conducta del sistema abierto están cambiando continuamente.
Los sistemas abiertos son dinámicos; los sistemas cerrados son

estáticos. Lo sistemas abierto están cambiando constantemente;
lo sistemas cerrados permanecen inalterables. Una organización
es un sistema abierto debido a sus constantes interacciones con
su medio ambiente. Las organizaciones reciben entradas del
medio ambiente (obreros, materias primas, etc.), y envían sali-
das a su medio ambiente (productos, servicios, polución, etc.).
Muy pocas organizaciones pueden sobrevivir sin conocer sus
mercados, proveedores, consumidores, stakeholders en general,
así como las regulaciones públicas y guberamentales.
Durante muchos años las universidades (especialmente la
universidades públicas) han ignorado a sus stakeholders: ofrecie-
ron cursos sin tener en cuenta las necesidades inmediatas de los
estudiantes ni los posibles stakeholders futuros. Los programas
de investigación se multiplicaron sin que sus objetivos hubiesen
sido comunicados y sin ofrecer recompensas a la comunidad
universitaria. Lo tumultos y los alborotos fueron considerados
por el público como acontecimientos regulares sin preocuparse
de los derechos de propiedades de lo vecinos residentes. El efecto
99
acumulativo de estos y otros acontecimientos fueron generando

una actitud negativa contra la universidad por parte del público
y los stakeholders que pagaban sus impuestos y que tenía derecho
al voto. El impacto final de esta actitud puede observarse en la
actualidad en las universidades que dependen de los presu-
puestos legislativos, donaciones privadas y becas para su so-
brevivencia. En la actualidad vemos que muchas universidades
han comenzado importantes programas de relaciones públicas
y de “vinculación con el medio”, sirviéndose de técnicas como
conferencias, charlas, días de visita, medios, campañas online,
etc., en un intento de establecer interacciones positivas con su
medio ambiente.
Por definición , una organización como un sistema abierto ne-

cesita obtener recursos (naturales y otros) de su medio ambiente
para mantenerse a sí misma. Estos recursos reciben el nombre
de entradas del sistema. Las entradas de una universidad serán,
estudiantes, profesores, dinero, edificios, libros,infraestructura,
servicio de manutención y personal. Un fabricante de auto-
móviles mantiene a su organización con entradas como, acero,
plásticos, caucho, operarios, tecnología y grandes edificios de
montaje.
Transformación
El proceso mediante el cual las entradas se convierten en sa-
lidas se conoce con el nombre de transformación. Katz y Kahn
(2006) hacen referencia a este proceso como “cantidad tratada”.
Estamos hablando de los proceso de computación, fabricación,
fotosíntesis, asimilación, etc. En una organización, la transforma-
ción ocurre cuando los productos son diseñados y construidos,
lo individuos son educados y capacitados y los servicio propor-
cionados o vendidos. Por ejemplo, en una fábrica de tejidos el
algodón es transformado en un par de pantalones.
100
Salidas
El producto o servicio que el sistema exporta al medio am-
biente se conoce con el nombre de salidas. Las computadoras
producen resmas de papel impreso para contestar a los complejos
problemas que les plantean. Los automóviles permiten que las
personas se trasladen de un punto de la geografía a otro. Los
servicios de la policía ayudan a reducir el índice de criminalidad
Las fábricas producen vestidos, herramientas, muebles y otros
productos básicos. Los sindicatos laborales consiguen incre-
mentos en los salarios y beneficios marginales para los obreros.
Las universidades proporcionan estudiantes educados, los re-
sultados de investigaciones prácticas, y personas dispuestas a
servir al público.
Sea cual sea la razón primaria de la existencia de la organi-
zación, ésta se verá reflejada en sus salidas medio ambientales.
Feedback
La naturaleza cíclica de los sistemas viene dada por el fee-
dback. Es decir, algunas de las salidas del sistema vuelven al
sistema como nuevas entradas. Huse y Bowditch (2003b) nos
explican este concepto:
“Debido a que los sistemas abiertos no están completamente
incomunicados con el mundo exterior, se ven afectados por el
medio ambiente y, a su vez afectan al medio ambiente por medio
de la información salida que, a su vez, vuelve al sistema como
una entrada para guiar y controlar a las operaciones del sistema.
Por ejemplo, los estudiantes que recibieron educación de
una universidad regeneran a la universidad consiguiendo un
trabajo y pagando impuestos, parte de los cuales vuelven a la
universidad. O un alumno puede contribuir directamente a los
fondos de desarrollo de la universidad; o puede persuadir a su
padre para que envíe a su hermano pequeño a la misma univer-
sidad; o puede enviar una carta favorable, o desfavorable, a la
101
Junta Universitaria. En todos estos casos el estudiante (la salida)

proporciona feedback al sistema ya que regenera sus entradas.
En otro ejemplo, un fabricante de tejidos vende sus produc-

tos para conseguir unos beneficios económicos, y con parte del
dinero ganado compra más algodón para fabricar más tejidos.
Equilibrio
Los sistemas aseguran su supervivencia importando más
energía de la que exportan. Cuando esta proporción se invierte,
el sistema muere. Si se mantiene el equilibrio entre la energía
entrada y el producto salido se produce un estado de homeostasis.
Este estado de equilibrio dentro del sistema no debe ser confun-
dido con los sistemas estáticos e inalterables. El constante flujo de
entradas que son transformadas en salidas proporciona el dina-
mismo característico de los sistemas abiertos. Por consiguiente,
cuando hablamos de un sistema equilibrado y homeostático, nos
estamos refiriendo a un sistema que sobrevive debido a que es
capaz de generar el suficiente número de entradas procedentes
del medio ambiente.
En la actualidad nos estamos enfrentando por una parte a una
“crisis ambiental” debido a la quema de combustibles fósiles.
A menos que se consiga un nuevo el equilibrio (por medio de
energías limpias), cabe la posibilidad de que tengamos que ir al
trabajo o a la escuela, en bicicletas o a pie. Si bien muchas veces
las organizaciones tienden a reunir más recursos de los que pue-
den utilizar para intentar asegurar su supervivencia, por ejem-
plo: las universidades piden más fondos de los que necesitan,
con la esperanza de que después de las reducciones, dispondrán
del suficiente dinero para seguir operando. Es posible que un
departamento de policía pueda funcionar con trescientos agen-
tes, pero pedirá a la ciudad un presupuesto para trescientos diez
agentes. Un fabricante de automóviles puede almacenar acero
en previsión de que suban los precios.
102
Interdependencia
La médula de la teoría de los sistemas es la interdependencia.
Como dijimos anteriormente, nos estamos refiriendo a las rela-
ciones entrelazadas entre las partes de un sistema y el sistema
en su conjunto. Cuando cambiamos una parte del sistema o del
subsistema, el impacto de dicho cambio se hará sentir en toda
la organización, como las ondas de un lago cuando tiramos una
piedra al agua.
Veamos ahora un ejemplo de relaciones interdependientes
en organizaciones: en cierta ocasión, un profesor auxiliar de la
Universidad de Nuevo México leyó un poema a sus estudiantes
de inglés que contenía palabras irreverentes. Este hecho llegó a
conocimiento de uno de los miembros de la Legislatura de nuevo
México quien inmediatamente denunció al profesor, su sistema
y a la universidad por haberlo permitido. Finalmente, el legis-
lador introdujo una resolución en la legislatura pidiendo que el
presupuesto de la universidad quedase reducido a un dólar. A
pesar de que la moción no prosperó, la actitud pública hacia la
universidad se vio negativamente afectada durante varios años.
Incluso en la actualidad, algunos miembros de la comunidad
admiten que “están en contra de esta universidad por permitir
palabras obscenas en sus clases”.
Otro ejemplo de interdependencia relacionado con la univer-

sidad es la eterna amenaza de que los legisladores disminuyan
los fondos que les conceden.
Cuando recientemente se disminuyeron los fondo s conce-

didos a la Universidad de Nuevo México, se produjeron los
siguientes resultados: ciertos programas académicos tuvieron
que ser reducidos; se despidió a varios profesores; se incrementó
el número de alumnos matriculados en otros programas. Sin
embargo, debido a que había menos profesores para enseñar
103
a este mayor número de estudiantes, se tuvieron que imponer

límites de matrícula en ciertos cursos. Todo ello repercutió en
contra del público que enviaba a sus hijos a la universidad y
que recibieron una educación de una calidad más baja de la que
hubiesen obtenido en circunstancias normales.
En ambos ejemplos, la acción tomada en un extremo de la

organización (en el caso del poema, fue el extremo inferior de
la organización; en el caso de la reducción del presupuesto, fue
el extremo superior de la organización) produjo uno efectos que
influenciaron a toda la organización.
Esta es la naturaleza de la interdependencia. A pesar de ello,

este concepto les parece ingenuo y estúpido a cierto gerentes que
dicen: “no me importa lo que ocurre en otros departamentos. Tan
sólo quiero que nosotros hagamos un buen trabajo”. La lección
más importante de este método puede resumirse diciendo que
el puesto del gerente y la existencia de la organización pueden
dependen de los “otros departamentos”.
104
Notas
Barnard, Chester. The Functions 01 the Executive,
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Bertalanffy, L. von. Problems Life. Londres : Watts and Co.,

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Wiener, Norbert. The Human Use of Human Beings. Nueva

York: Doubleday Anchor Books, 1950.
106
107
Capítulo III
Organización y
Estrategia
108
4.1 Pensando en tiempo futuro, actuando en tiempo real
En el mundo actual y en medio de una deriva de cambios cada

vez más vertiginosos, existe un gran número de personas y empresas, que
no ven la planificación como una herramienta útil, dado que buena parte
de las veces no se cumple lo planificado. No obstante, es cierto es que si
no planificamos un futuro deseado probablemente no llegará, puesto que
la herramientas de planificación nos ayudan a plasmar y socializar estas
ideas del futuro que de otro modo permanecerían en el mundo abstracto
o de difícil comunicación (Garrido, 2018), propio del pensar estratégico
(Mintzberg, 2009).
Adicionalmente hay quienes avanzan de un proyecto a otro, no
solo sin planificar un hilo conductor, sino además sin detenerse en la lec-
tura del contexto o de los posibles escenarios. Consecuentemente, y con
mayor frecuencia de lo que quisiéramos, hay directivas y directivos que
caen en “cosismos”: centrados en hacer cosas, avanzan sin ideas concretas
de futuro y de tal forma sus metas, objetivos y acciones se transforman
en recurrencias carentes de sentido estratégico. También hay quienes
viven solo actuando en el presente (presentistas) lo que se paga caro en la
dimensión material.
Es en este sentido, y en particular cuando estamos trabajando con
emprendedores, trabajadores independientes y empresas de distinto tamaño
que muchas veces carecen de apropiadas herramientas de management, se
hace necesario comprender y ayudar a comprender que planificar le entrega
sentido de orden a las ideas sobre el futuro (y las ideas tienen futuro en
la medida que se realiza un apropiado ejercicio de pensar estratégico).
Es en el contexto de un cierto “sueño de futuro” que cada activi-
dad toma sentido y en la medida en que las actividades toman sentido,
el trabajo adquiere una mayor relevancia colectiva. Recordemos el dicho
de los albañiles colocando ladrillos: uno coloca ladrillos, otro construye
muros, pero un tercero construye catedrales. En la suma de todas las
actividades y esfuerzos nos acercamos al sueño, y de tal forma pasamos
del “cosismo” (colocar ladrillos) y el “presentismo” (hacer muros), a la
109
anticipación y trascendencia propias del desarrollo de la especie humana

(hacer catedrales).
Lo primero es pensar estratégicamente, luego entender la planifi-
cación como una medida de orden, una pauta, un camino u hoja de ruta
que nos ayuda a lograr los objetivo; en efecto, la esencia de la búsqueda
La urgencia del futuro

Para todos aquellos que viven parte importante de sus vidas
inmersos en el mundo empresarial o “mundo real” como nos gusta
llamarle en el mundo de los negocios, la toma de decisiones sabemos
que se juega en una plataforma dinámica de posibilidades que se
prueba cada tanto en el cambiante escenario local-global.
Uno de los imperativos del mundo en que vivimos se expresa
en la necesidad de comunicar con sentido de urgencia aquellas acciones
que deben poner hoy en movimiento para que un cierto modelo de
futuro pueda llegar a ser una realidad concreta. Este procedimiento
deja en evidencia a quienes no tienen una idea (clara o no) de futuro
para sus organizaciones: puestos ya a decidir prefieren plantearse que
todo es urgente, gestionando entonces ansiedades y agotando de paso
a su gente.
Frente a estas diarias coyunturas y experiencias bien vale la
pena echar una ojeada a los planteamientos de quien ha dado nombre
al fenómeno: John Kotter. En su trabajo de mayor y bien merecida
difusión (“A sense of Urgency”, 2008), el autor nos reclama por una
información revestida de excelencia, además de una bien seleccionada
lista de hechos que conquisten las mentes y corazones de los colabo-
radores (esto siempre será más fácil decirlo que hacerlo).
En seguida podemos hacer un alto con “Buy in” (2010) trabajo
en que el autor (de la mano de Whitehead) nos alienta a preguntarnos
sobre las formas más apropiadas de salvar las buenas ideas del papelero
o de la hoguera de las pasiones que suele envolver a las organizaciones
y empresas a quienes “les va bien” y por ello pretenden no cambiar (re-
comendamos particularmente el capítulo siete a las compañías mineras
que operan en localmente). Quizá sea la recurrente contemplación
de los propios éxitos (la exquisita soberbia humana) quien se asoma
110
sobre la pretensión de estar ausentes en la fiesta del cambio (curiosa

idea). Así las cosas, si el cambio fuera el problema, les dejamos en
manos de “Leading Change” (2012): una entrega que se renueva
tras veinte años y en la que Kotter nos empuja sobre la reflexión
del cambio como una continua y constante labor de supervivencia
para el siglo XXI.
Como hemos comentado antes en estas columnas, si el
objetivo central que estamos siguiendo al diseñar el trazado de un
mapa de opciones de escenarios de futuro fuera comprender las
razones que nos puedan indicar donde estamos actualmente, por
qué estamos en esta posición, cuales son las tendencias que actual-
mente nos gobiernan, que escenarios nos pueden beneficiar o de
valor futuro y cuales son los escenarios alternativos u opcionales
posibles, habríamos ya reflexionado (incluso críticamente) sobre
las cuestiones que plantea el autor. Es así como de las habilidades
personales que dispongamos, nos ayudarán o serán una pesada
falta a la hora de diseñar el trazado de los posibles estado de futuro,
guiados por la necesidad de optimización del logro de objetivos y
de mejorar el rendimiento del negocio (en el caso de la empresa)
y en tal sentido, nuestra miopía acerca de la urgencia de pensar en
el cambio como un continuo natural que nos ocurre mientras nos
inunda el futuro.
Y si alguien tiene aun dudas sobre la importancia que las
cuestiones del cambio y el futuro tienen sobre la economía real y
el mercado, le recomendamos seguir los antecedentes que cada día
nos muestran los mercados sobre las dinámicas de los commodities,
los costos de financiación y las caídas anticipadas de precios que
afectan la oferta y demanda. En este orden de cosas quienes juegan
con urgencia su futuro y por adelantado. Otros siguen sentados en
el cómodo sillón del pasado, cuya falta de innovación les lleva a
vender los mismos commodities que hace cuarenta y más años les
han mantenido observando el desarrollo y no precisamente por el
retrovisor.
111
está en una idea que hemos modelado en nuestros corazones y nuestras

cabezas: es el sueño de un futuro que hemos modelado (Garrido, 2018),
es el objetivo estratégico. En nuestros trabajos sobre formación estratégi-
ca hemos insistido en que cuando concebimos el futuro con un sentido
pragmático, hemos de requerir de alguna forma de modelamiento. Los
modelamientos pero un modelo que debe ser comunicado.
4.2 Un proceso permanente

La planificación debe ser un proceso permanente, que más allá de
los manuales de procedimientos y estándares de calidad, pasa a ser parte
de la naturaleza del equipo, y cada uno de los integrantes del equipo hace
suyo ese sueño o modelo de futuro a valor presente. Ciertamente el sentido
debe ser el resultado de una actitud cultural, impregnada en el quehacer
cotidiano, jamás un evento puntual y aislado.
La Planificación, en el contexto de los sueños, es una herramienta
que permite ser más actor que espectador de los acontecimientos, y de este
modo, lograr una mayor influencia sobre ellos. Vale decir que nos solo
nos obliga a interpretar las condiciones de la realidad, sino que a actuar
sobre tales condiciones, creando así escenarios más favorables para el tipo
de desarrollo que queremos.
Entonces podemos decir que al entrenarnos en el modo de observar
la situación, al identificar dónde están sus oportunidades de desarrollo
112
y al realizar las acciones dirigidas a aprovechar mejor lo que somos, nos

potenciamos hacia aquello que aspiramos a ser. En cierto modo, se cumple
lo que compartimos en un trabajo reciente cuando indicamos que “la
estrategia es un modelo que nos modela” (Garrido, 2016).
Llegados a un cierto punto y desde nuestra particular posición,
tenemos la opción de hacer o no hacer, pero a la vez de observar o no
hacerlo. En palabras de Confucio “al tratar con hombres el estratega
debe escuchar sus palabras y al mismo tiempo, observar atentamente sus
movimientos y acciones”. El hecho es que en el mundo organizacional
oriental esto funciona con una naturalidad que vale la pena considerar y
en el mundo empresarial occidental se tiende en general a privilegiar la
acción, poco las palabras y menos los pensamientos de largo plazo.
Bien sea en el mundo de los negocios de escala nacional (con
muchos ejemplos que se relatan día a día en prensa especializada) o multi-
nacional (como el que tratamos en nuestro grupo de trabajo en Harvard),
las señales y acciones que provienen de quienes toman decisiones deben
ser estudiadas cuidadosamente, en general por todos quienes llevan en sus
espaldas los destinos de sus empresas y en especial por los CSO (Chief
Strategy Officers) y sus CCO (Chief Communication Officers). Sabemos
que solo parte de la explicación de las intenciones de nuestros oponentes
o de las formas de pensar de los pueblos está en las expresiones que se
verifican en “sus cabezas”, el resto está en las corrientes que los mueven
a la acción. Las personas sabias observan atentamente ambas corrientes
antes de proceder.
Si bien sabemos que los mejores estrategas son y han sido personas
dotadas de una excepcional capacidad de observación (considerada una
core competence) para el reconocimiento del contexto estratégico: dicha
especial capacidad de observar el mundo “por lo que es y por lo que un
día podría llegar a ser” se ejercita estudiando focalizada y persistentemente
aquello que se sea de nuestro particular interés.
En este ejercicio que se va perfeccionando con el avanzar de las
experiencias, el sujeto mejorará poco a poco la calidad de su exploración
inicial, pudiendo jerarquizar cada vez mejor por categorías y pudiendo ser
más preciso, manteniendo desarrolladas sus capacidades de observación
113
aplicada a sus propios intereses y relacionando señales del entorno en

forma particular (este elemento hace gran parte de la diferencia entre los
adultos promedio y los adultos geniales). Es claro que ningún modelo o
plan puede asegurarnos el éxito, y que nadie puede ver el futuro, pero
ciertamente podemos maximizar las probabilidades de éxito si a lo menos
ponemos en nuestra cultura directiva la flexibilidad de la adaptabilidad
estratégica que nos permita ser adaptables en materia de infraestructura,
personas y estrategia.
4.3 ¿Un proceso controlado por indicadores?

Me tocó trabajar con Robert Kaplan (2012) a raíz de una cola-
boración que aportó para un trabajo que dirijo en España. En él el autor
decidió poner el énfasis en el “Balanced Scorecard aplicado a la gestión
de clientes”, lo que acepté no solo de buen gusto, sino que además me
pareció muy acertado en los tiempos que corren en los Estados Unidos y
Europa.
El BSC me ha parecido siempre un buen instrumento, con
demostrado impacto en diversos casos de empresas globales que nos ha
tocado revisar o conocer en primera persona en nuestro grupo de trabajo
en Harvard Business School (CLS). No obstante, fue durante unos días
de consultoría y talleres de estrategia en LatAm para algunos importan-
tes clientes y universidades en donde nos ha vuelto a surgir con brutal
evidencia la necesidad de abordar una importante pieza subyacente en
la frase que Kaplan y Norton (2015) lanzaban en su trabajo “Execution
Premium”: ¿tiene usted tiene su estrategia?
En nuestra experiencia de consultoría y academia de nivel postgra-
do, ante la pregunta ¿me podría decir cuál es su estrategia?, buena parte
de los ejecutivos, directivos, vicepresidentes y CEO’s de compañías de
diversos puntos del globo expresan un comportamiento muy similar a la
del conejo paralizado (a quien el cazador ha enfocado directo a los ojos)
que se apresta a ser “ejecutado” sin poder contestar.
Vista de tal forma la denominación “execution premium” no puede
sino ser muy acertada: son bastante premium los directivos que están en
condiciones de ser llevados al paredón, para ser ejecutados por un futuro
114
que va a llegar, aun cuando no tengan ellos futuro. Y es que el trabajo de

Kaplan y Norton parte de un supuesto: que hemos hecho la tarea de definir
la estrategia antes de darnos a la labor de diseñar indicadores de control de
gestión. Incluso antes de ello, supone que tenemos las condiciones para
ejecutar y poner en práctica una estrategia: no nos enseña como diseñar
y definir concretamente la estrategia, sino como ponerla a rodar.
Creemos que vale la pena re pensar como estamos formando a
nuestros directivos en las aulas de clases de maestrías y MBA’s (por no
hablar ya del pregrado o grado) ¿es acaso normal que pretendamos que
repliquen las cajas de herramientas y los modelos continuamente?, ¿nos
hemos preguntado si realmente cuentan con los conocimientos y habili-
dades para formular estrategias?
La experiencia nos muestra como un término, que ha sido víctima
de su propio éxito (estrategia) resulta tan ausente en el ejercicio práctico
de las compañías, como lo son las razones para suponer que estamos en
condiciones de planificar, ejecutar, medir y controlar por medio de indi-
cadores, algo de lo que no tenemos claridad o que tan siquiera podemos
formular.
No hace falta complicar las cosas, o suponer que deban ser más
complejas de lo que realmente importa. Las preguntas son muy sencillas:
¿puede UD. verbalizar cual es su estrategia? Si la respuesta es positiva,
¿qué espera para diseñar, planificar, comunicar y ejecutar?
115
Por cierto que para formular y diseñar una estrategia primero hay
que tener una idea clara de adonde queremos y podremos llegar, pero a
la vez debemos contar con una articulación intelectual y práctica que
encienda y movilice voluntades en torno a un futuro en común, que en el
corto plazo entrega riqueza y en el largo plazo genera valor: una estrategia,
un futuro en común.
En nuestros trabajos (Garrido y Barquero, 2015) hemos puesto
el énfasis en la necesidad de explicar el contexto en que ocurre y espe-
ramos que se desenvuelva nuestra idea de futuro en común (o modelo
de riqueza-valor estratégico). Aun cuando sabemos que esto es solo una
etapa del proceso de formulación, hemos puesto el énfasis en ello funda-
dos en nuestra experiencia en el campo profesional y académico: la falta
de atención y conocimiento de las condiciones de los escenarios (S2S)
restan validez a los análisis, y los análisis exhaustivos y profundos no se
producen en el vacío. En nuestra visión esta parte del proceso nos lleva
necesariamente hacia la aplicación de la creatividad sobre los elementos
relevantes del contexto y desde allí hacia la necesaria síntesis estratégica:
los objetivos.
Pero si creemos que todo está resuelto con la “gran síntesis” que
suponen los objetivos estaremos cayendo en la reiterada falta de tantos
aprendices de estrategas y que tanto ha costado en las fallidas ejecuciones
estratégicas: la comunicabilidad de las ideas complejas debe ser simple.
Imagine el lector lo que ocurre cuando comenzamos a transmitir varias
estrategias o varias ideas de futuro en forma paralela (e incluso con igual
énfasis) a nuestros colaboradores: esta falta de claridad, orden y propósitos
que normalmente transmiten quienes suponen que “todo es importante,
que todo debe hacerse ahora y al unísono”, suele ser el modo que tienen los
malos aprendices para ocultar su falta de conocimientos e inseguridades.
La maestría estratégica consiste en saber poner el énfasis en los
elementos que destraban riqueza y crean valor a partir de una idea unifi-
cadora de energía y con foco en un cierto futuro, todo ello considerando
la normal escasez de recursos que los procesos suponen en esta dimensión.
116
4.4 Escenarios, contexto y diseño de la Estrategia

En nuestra vida profesional nos ha tocado relacionarnos tanto
con propietarios, Presidentes, Vicepresidentes y Gerentes Generales de
Multinacionales tales como Agfa, Microsoft, Scotiabank, Johnson &
Johnson o Moodies, entre otras. La experiencia de sentarse a conversar y
comprender sus “ideas de futuro” no son tan distintas de las que hemos
tenido con propietarios y emprendedores de empresas medianas y pequeñas.
Ciertamente pueden diferir en los niveles de complejidad y sofisticación,
pero son las síntesis que guían a esos grupos humanos hacia un modelo
de futuro deseado lo nos debe importar, y en lo que debemos ser hábiles
al descifrar (lo antes hemos llamado “el mandato”1).
Es en las cabezas y corazones de los emprendedores, directivos,
gerentes o propietarios donde reside el importantes poder de creación o
no de ese “algo” en el futuro que, dependiendo de los estilos y personali-
dades de cada uno, pueden ser creaciones positivas, neutras o negativas.
En efecto, para construir (formular) y comunicar la estrategia debemos
contar con los ladrillos adecuados, y ellos están en las cabezas de los pro-
pietarios y directivos que han recibido el mandato de tomar decisiones
por todo el conjunto. Este es un desafío complejo para las modernas y
modernos estrategas, pues se desempeñan hoy en un mundo plagado de
datos, y deben ser hábiles en la discriminación, relación y evaluación de
la relevancia o irrelevancia de los significados que la información supone
para tomar decisiones. Discriniminar correctamente los datos con con-
tenido simbólico, para transformarlos en información relevante es una
de las habilidades del estratega de siempre, no obstante, en el siglo XXI
debe navegar en verdaderos océanos plagados de cardúmenes atestados de
información proporcional a la incertidumbre: “de los millones de datos
hay que saber cuales son útiles y cuales no tienen importancia” (Karpov).
Recordemos que el dato puede ser considerado como “algo” sin
procesar a partir de lo cual se pueden construir potencialmente signifi-
cados (con independencia y preexistencia respecto del observador). Si es
correcto que el dato existe con independencia de nuestra constatación y
su “colapso” (en el sentido en que lo explica David Bohm), dada la propia
naturaleza limitada del ser humano y su imposibilidad para reconocer y
117
agrupar cantidades ad infinitum de series agregadas de información más

allá del solo universo perceptible por medio de sus sentidos, el dato se
podría entender como una posibilidad no colapsada (Bohm, 1992). La
información por su parte es el significado mismo que procede o puede
extraerse de las estructuras singulares o colectivas de datos (Garrido, 2018).
Desde el mundo de la empresa las y los directivos, managers y
estrategas deben ser muy conscientes respecto que son co-creadores de
aquella materialización interdependiente y autocreativa que denomina-
mos “mundo real” y que en el caso de las organizaciones se materializa
en las decisiones de orden creativo-estratégico (cabe preguntarse si hay
consciencia de lo que construimos y reconstruimos en el día a día de las
organizaciones, a través de la influencia y materialidad de los hechos de
nuestro pensamiento). En los procesos de análisis, creación y síntesis,
esenciales para que el estratega desarrolle la habilidad propia del pensar
estratégico, la información juega un rol de insumo esencial en el proceso.
La tarea de generar una apropiada contextualización de los sentidos
vectoriales del pensamiento que construye la realidad de los sujetos inmer-
sos en el sistema social en el que se desplazan las organizaciones, resulta
un desafío al que el estratega no puede escapar. Este desafío requiere, en
primera instancia de una lógica de pensamiento que otorgue profundidad
y densidad al proceso de análisis, creación y síntesis: una forma apropiada
de decodificación y sistematización de ideas, que permita recodificarlas a
partir de patrones apropiados a los fines y objetivos de cada organización
y cuyo “único límite estratégico es la ética” (Garrido, 2019).
4.5 Descodificando las señales de la “realidad”

En este océano plagado de bits2 se articulan, sustentan y agrupan
estructuras de datos en relación con los cuales intentamos relacionarnos
de la mejor manera posible a través de nuestras baterías de matrices cons-
cientes, subconscientes y supraconscientes, a través de las que resolvemos
(o no) la extracción de significado desde el flujo informativo a partir de
un cierto agregado de datos. Ellos se tienden a reunir conforme a una
cierta lógica de agrupación o patrones: ya sea se trate de complicados sis-
temas matemáticos o de simples convenciones de señas, les denominamos
118
códigos: son la matriz comprensiva que transforma expresiones de señales

con contenido simbólico, en secuencias de relatos trascendentes en el
espacio-tiempo.
Para Negroponte (1995), existen algunas similitudes en los re-
volucionarios efectos de la unidad esencial de la materia o átomo y la
unidad esencial de la información o bit de Tukey (1977): los principales
aspectos de convergencia se develan en la funcionalidad que significó la
Revolución Industrial (que puede ser descrito como un período de fuerte
expansión y combinación de agrupaciones, series y cadenas de átomos
reorganizadas por la mano del hombre como nunca antes se vio en la
historia de la humanidad) para efectos del asentamiento de las bases de
la Revolución de la Información. En efecto, el desarrollo industrial sin
precedentes en la historia de la humanidad ocurrido a instancias del siglo
pasado permitió el auge de la necesidad y producción clasificada de mi-
llones de bits agrupados bajo formas de consumo propias de la sociedad
contemporánea (documentos, archivos, textos, diagramas, noticias, e-mails
y miles de formas más, que ya superan largamente los exabytes).
¿Estrate…qué?
Ciertamente la creatividad y la originalidad van de la mano,
pero claro, es una relación natural y no forzada, pues cuando a la fuerza
les obligamos a relacionarse, no siempre suelen entenderse ¿Y a que
viene esto?, viene a cuenta de algunos autores y quizás académicos
que suelen despertar con un espasmo de originalidad creativa para
dar a luz ideas tales como los “dintornos estratégicos” (colérico), la
“intrategia” (neurotizante), “post-trategia” (…) e incluso con la pre-
tensión refundacional de toda una escuela milenaria de pensamiento
estratégico, a partir de sus noches en vela.
Quizá venga a cuenta recordar que cuando hablamos de la
escuela de pensamiento estratégico universal lo hacemos sobre la
base de la historia relatada de Oriente y Occidente (en igual orden
de prelación) y que suma más de 3100 años (Ta’i Kung). Si bien es en
Occidente donde el vocablo estrategia se despliega y es en la Europa
del siglo XIX donde se traslada desde el mundo militar al mundo de
119
los negocios, entra al diccionario Inglés en 1810 (táctica lo hace en el

año 1626)y será a inicios del siglo XX cuando inicialmente el mundo
público y de las organizaciones sin fines de lucro conocerán de sus pri-
meras aplicaciones (probablemente de la mano del nacimiento de los
primeros programas sistematizados de MBA en los Estados Unidos).
En el mundo de los negocios y en particular en las Business
School’s se comienza a trabajar inicialmente en autores del mundo militar
como Jomini y Von Cláusewitz (en este orden de interés en la Escuela
Americana), para luego derivar hacia la segunda mitad del siglo veinte
hacia autores convergentes como por ejemplo Selznick (“Competencia
Distintiva”, 1957), Chandler (“Strategy and Structure”, 1962), Ansoff
(“Corporate Strategy”, 1965), Shumpeter (“Creative Destruction”, 1940),
Andrews (“Business Policy: text and cases”, 1965 y “The Concept of
Corporate Strategy”, 1980) y otros contemporáneos nacidos en el mundo
del management como Mintzberg, Rumelt u Ohmae (entre otros). Hasta
hace poco uno de los trabajos más utilizados fue “Competitive Strategy”
de Michael Porter (1980) donde el autor no definió como formular
una estrategia y además sobrevaloró la importancia del entorno y de la
competencia.
En un mundo en el que los intentos de predicción de estados
futuros -a partir de la evaluación en el flujo presente-, resultan esencia-
les para el éxito organizacional, la idea de “estrategia” se hace cada vez
más lejana y difícil de atrapar. Al respecto Confucio (551 a 479 a.C.)
nos recuerda que “aprender sin pensar es peligroso” y quizá siga siendo
esa la clave para no dejarnos arrastrar por la marea de tinta y conceptos
creativos, originales, pero nada de nutritivos a la hora de hablar de
estrategia.
El bit puede ser explicado como el pulso digital más pequeño (unos
o ceros); sin embargo, su valor real para efectos de la información en la
organización reside en el hecho que los bits por sí mismos no son valiosos:
el verdadero valor del bit está en su papel de potencial transportador de
significado. Son los enlaces o cadenas lógicas de bits (cuyos codificadores
no tienen la exclusiva en su manifestación) los que enlazan los objetos
significantes que atrapamos a través de los sentidos y que reconstruimos
120
continuamente en la nube de electrones a la que no escapa nuestro cerebro

y su continua reconstrucción de lo que ocurre en su entorno. Lo que su-
ponemos son estructuras de datos agregados y desagregados se constituyen
en un fenómeno envolvente en la vida del ser humano.
En distintos capítulos protagonizados por la ciencia durante la
primera mitad del siglo veinte encontramos referencias a la importancia
transversal del concepto información (Bertalanffy, 1942) y a los alcances
del mismo en la búsqueda de romper con la odiosidad de la incertidum-
bre (Shannon, 1933) y la complejidad del universo (Einstein, 1930). En
los pasos diarios del sujeto promedio se manifiesta la dualidad propia de
las distintas parcelas binarias de la realidad moderna: vida/muerte, infor-
mación/incertidumbre, conocimiento/ignorancia, abierto/cerrado, ying/
yang…unos y ceros.
Aquello que puede constituir información para un observador,
puede ser considerado como solo un dato, o incluso ruido, para otro:
la interpretación del entorno y la “realidad” se develará o colapsará (en
términos cuánticos), dependiendo de las condiciones del observador. Von
Clausewitz señalaba que “gran parte de la información que se obtiene en
la guerra es contradictoria, otra parte es falsa y la mayor parte de toda
es de naturaleza realmente dudosa” (2001), lo que no deja opciones al
estratega: debe ser un hábil interpretador de la realidad, de la completa
situación a la que se enfrenta y sin intermediarios en la información que
pueda considerar “relevante” en su toma de decisiones.
121
Tales señales contextuales se expresan ante los sujetos, ofreciendo

información (o datos) sobre la realidad implicada (no manifiesta) o explicada
(manifiesta o colapsada) que es siempre interpretada por el observador y
en gran medida construida a nivel supra-sistémico (y supramental). Tales
señales e indicaciones que los sujetos son capaces de analizar e interpretar,
a partir de lo informado por el entorno, les permitirá desenvolverse con
mayores aciertos o fracasos, dentro y fuera de cada uno de los diversos
sistemas sociales sobre los que actúan.
La propia teoría de la Evolución de las Especies no se entiende al
margen de la capacidad de interpretación/ajuste que el sujeto realiza respecto
del entorno. Aprender es en parte recordar lo que es útil para sobrevivir y
adaptarse, por tanto no debemos desconocer el hecho que los fines de la
información son en última instancia, fines sociales y humanos. Si durante
la segunda mitad del siglo veinte debimos escuchar reiteradamente a un
McLuhan3 erigiendo a la información como un bien “económicamente
superior a la proteína” y que suponía un cierto poder, la evidencia y la
distancia nos permiten hoy afirmar que para la sociedad del siglo XXI
la información no tiene valor en sí misma, pues el verdadero poder está
en la claridad que cada observador pueda aportar (Harari, 2018). En tal
sentido diremos que el valor real de un estratega en las empresas y orga-
nizaciones del presente siglo está ligado a sus habilidades y competencias
no replicables, además de la comprensión y adecuado uso que haga de
las herramientas del proceso contextual, analítico, creativo, sintético y
comunicacional, en la concepción estratégica.
Dado el notable aumento de los caudales informativos en los que
navega la empresa, la capacidad y competencias de interpretación de la
realidad presente y futura (o la construcción de ellas) resultan claves para
las y los estrategas. Es por ello que las suficientes capacidades de análisis,
relación y síntesis de los flujos informativos (cada vez mayores), marcan
en buena parte los buscados liderazgos directivos de las compañías más
influyentes del globo. Sobre esta línea trabaja Wurman (2001) cuando
apunta que “el 99% de la información online y offline es poco significativa
o incomprendida”4 por los ejecutivos y CEO’s de las compañías, lo que
coincide con la perspectiva de Norton (2008), quien apunta reiteradamente
122
junto a Kaplan (2012) sobre los efectos negativos que tiene la falta de
comprensión de la realidad sobre la dimensión del diseño estratégico, así
como la posterior falta de comunicación de la estrategia.
En general los directivos modernos carecen de habilidades de de-
codificación del contexto y acusan falta de formación estratégica, lo que se
traduce en nuevas formas de pobreza (entendida como una competencia
que por no estar desarrollada resta valor y riqueza), que no tienen que ver
con la asimetría informativa5, sino más bien con una perdida sistemática
de las capacidades para un desempeño superior en los escenarios actuales
y futuros, o asimetrías decodificadoras6: esto ocurre cuando el acceso a la
información no es el problema mayor en los tiempos actuales y futuros,
vista la “Ley de los Rendimientos Acelerados” de Kurzweil (2002).
Diremos entonces que la información funciona como un insumo
para los modelos de pensamiento estratégico y que para la posterior toma
de decisiones tiene un valor resolutivo, tendencial y conectivo:
a. Tiene un valor resolutivo en la medida en que se constituye en
un insumo decodificado que nutre el análisis y colabora con la resolución
de los problemas.
b. Su valor tendencial surge de su potencial aporte para activar
predicciones adecuadas respecto de procesos de largo plazo.
c. Tiene un valor conectivo pues a partir de ella se pueden enlazar
o ensamblar informaciones previas que potencien las relaciones de valor
para la resolución creativa de problemas.
Podemos suponer que, así como la incertidumbre envuelve a

aquellos cuerpos cubiertos por la oscuridad más absoluta o bien por el
reflejo de los destellos más enceguecedores, y que contando con que el
sentido de visión sea el único medio de contacto -únicamente pueden ser
descubiertos por nuestros ojos cuando contamos con la presencia de luz
adecuada, asimismo la existencia de la información respecto del entorno
y sus efectos para la compañía podrá ser relevante en la medida en que
los directivos dispongan de las capacidades o habilidades necesarias de
captación y decodificación7 del entorno.
123
La preocupación del sujeto por el desarrollo y ejercicio de las ha-

bilidades de decodificación (por ejemplo: habilidades sociales), implica
un reconocimiento de la utilidad que revisten las señales y la información
asociadas a ellas, preocupaciones que en buena medida son equivalentes a
las de la propia empresa. Por cierto que la pragmática necesidad de super-
vivencia seduce a muchos hacia la repetición de conductas aprendidas y
en modelos de éxito en sus propios ejercicios decodificantes de la realidad
(“casos de éxito”, por ejemplo), lo que en potencia transforma al directivo
mediatizado del siglo XXI y a las empresas, en observadores ocupados de
las formas de los procesos (intentando reproducir reflejos de una realidad
modeladamente satisfactoria), tendiendo más a concentrarse en reproducir
los modelo de éxito del momento, que en necesariamente comprenderlos.
El proceso de awareness o insights del sujeto-empresa para la bús-
queda de una decodificación exitosa de los procesos sociales y de análisis del
entorno, se manifiestan en un sistema con claras asimetrías informativas,
y lo que es peor aún y como hemos señalado antes, con claras asimetrías
decodificadoras. Cuando la empresa es capaz de acumular y organizar la
información que procede del contexto conforme a sus intereses, deviene
capaz de seleccionar y rechazar el enorme volumen de datos crudos que le
circundan (algoritmos globales y big data, por ejemplo). Al respecto, nunca
debemos confundir el mero orden en materia de datos, con la extracción
de información de utilidad a partir de ellos y con la necesaria compren-
sión y posterior aprendizaje de los mismos, de hecho la forma en que se
ordenen, codifiquen o recodifiquen los datos cambiará potencialmente
su significado, relación emergente y colapso de sentido.
Existen millares de ejemplos que demuestran como el hombre
sujeto es capaz de extraer información útil de su entorno para asegurar su
supervivencia. En las antiguas civilizaciones (p. ej. aprendizaje de los ciclos
climáticos y solares), como en las sociedades contemporáneas aparente-
mente más complejas (p. ej. aprendizaje de los ciclos económicos). En la
vida del hombre y en la estructura de las sociedades contemporáneas hay
una constante búsqueda de predictibilidad de los hechos para hacer más
estable el universo (personal o social) del observador, intentando inferir
o proyectar los estados futuros de la información ausente en el flujo de
124
información presente, a partir del cruce de sus señales e indicadores. En

ese proceso de decodificación y recodificación de los flujos informativos,
es donde se produce la adaptación constante del actor y la respuesta del
entorno a sus acciones de supervivencia.
El estudio de la información como componente esencial de los
actos del hombre en sociedad ha estado presente en la esencia de la re-
flexión aristotélica8 a partir de cuyas ideas fundacionales se esboza una
clara utilidad de la misma, en tanto fuera posible apropiarse de los espacios
de comprensión/desconocimiento que se le pudieren asegurar, a través de
la codificación de señales; sin embargo, el uso aplicado de la misma y la
pragmatización de sus componentes -además de su conocida utilización
bélica- resultaron desbordados por su propio éxito desde inicios de la
primera mitad del siglo veinte9.
Si la preocupación por los alcances de la información cruza nume-
rosas esferas científicas, quizás la más notoria en la vida diaria haya sido la
computación e informática, cuya raíz latina (informare o dar forma) nos
lleva a recordar que al captar una información estamos asociando una
serie de piezas -por así decirlo- dándole una forma determinada a través
del ejercicio del pensar: damos sentido y forma a una serie desagregada de
datos que cristalizamos en la forma de una idea en particular. Este es un
ejercicio que sintetiza y agrupa, según las modernas teorías cognoscitivas,
las formas o representaciones de lo conocido (experiencia). Un aspecto
positivo de esta forma de agrupar datos y transformarlos en información
conducida en algún sentido particular, está dado por la mejora en los
tiempos de respuesta ante situaciones conocidas o semejantes entre si. El
sentido negativo está dado por los paradigmas y formas apriorísticas de
interpretación de la realidad que potencialmente pueden inducir a error
puesto que las personas sólo ven lo que están preparadas para ver.
Frecuentemente las formas pre hechas de la conocimiento (pre-
conceptos y paradigmas) se vuelven anteojeras. Otras veces son las propias
estructuras axiomáticas de la ciencia las que nos conducen por caminos
que no nos permiten encontrar soluciones en las vías alternativas, lo que
era criticado por Einstein en el ámbito de la investigación científica: “la
teoría es la que decide lo que puede observarse”. Este principio llevado
125
al campo empresarial es el que explica una constatación recurrente que

hemos podido hacer desde el mundo de la consultoría: “lo que no está
en la cabeza de los empresarios, no existe” y lo que muchas veces si está
en una forma preconcebida o paradigmática de explorar la realidad.
Se debe tener en cuenta que el contenido informativo que surge
de la interpretación de los hechos y los datos, es potencial y conceptual. Es
potencial porque depende de la importancia e interpretación que el sujeto
le asigne y es conceptual dado que es una interpretación inmaterial de las
señales o datos recabados del entorno (desde otra perspectiva se puede
afirmar que las señales convencionales corresponden a proposiciones que
suponen la ocurrencia de un hecho en concreto y en tal sentido, siempre
ofrecerán información; por ejemplo, una sirena contra robos (señal) es
material, mientras que el contenido que transporta (información) es po-
tencial e inmaterial: la posible ocurrencia del robo. Lo que fija la potencial
veracidad en la señal en la mayor parte de los casos, es la regularidad
vincular de la ocurrencia del hecho con la información constatada.
4.6 Información, incertidumbre y decisión

La rama de la física matemática que trata los comportamientos
aleatorios de los sistemas dinámicos es la que se ha llamado popularmente
“teoría del caos” (sistemas estables, inestables y caóticos). En ella se explica
una forma de agregación de múltiples conductas ordenadas y que tienen
como corolario una conducta caótica: ninguna de ambas fuerzas en este
universo dual y complejo se superpone, prevalece o domina a la otra en
condiciones normales (parece seguir un equilibrio dinámico). En teoría
del caos se explican numerosos sistemas donde la respuesta a un estímulo
varía en forma notable al introducir cambios menores sobre las condi-
ciones iniciales: no escapan a ello los sistemas biológicos, como tampoco
los sociales (las condiciones vividas durante este 2020 por el mundo son
una muestra de ello). Ya en 1940 Einstein nos recordaba que el “desorden
no es el caos”, aludiendo a que el aparente desorden de una secuencia,
estado o hecho, no significa que la indeterminación o la regularidad de
la secuencia no pueda ser de humano dominio e incluso premeditada.
126
Si bien sabemos que el caos puro goza de total impredictibilidad,

también suponemos que en estado puro no es necesariamente aleatorio,
pues tendría un orden subyacente en el orden implicado (Bohm, 1992)
donde un comportamiento de causa y efecto no se corresponden totalmen-
te y no se relacionan proporcionalmente. En palabras de Kosko (1995)
“una teoría lineal nos da la totalidad desde las partes. Sumando las partes
tendremos la totalidad”, lo que en el sentido caótico implica que cuando
sumamos las partes no obtendremos como resultado la totalidad, pues
estamos frente a una no linealidad. En 1963 Poincaré introdujo el modelo
de la no linealidad (concepto que puede no ser el más afortunado), a partir
del cual el origen y el resultado divergen y las fórmulas no resuelven el
sistema: es el umbral del nacimiento de la Teoría del Caos, que fue aplicada
originalmente sobre el análisis de los circuitos electrónicos, donde demostró
la posibilidad de sincronías en sistemas caóticos que resultaban excitados
por una señal igual, independiente de su estado inicial (Heller, 1966). Es
decir que, dentro de los múltiples comportamientos posibles en un sistema
caótico, al incidir sobre él con el estímulo adecuado se le forzaría hacia
un comportamiento determinado; sin embargo, las condiciones iniciales
marcan la diferencia de evolución de los estados finales. Markus (1945)
modeliza procesos biológicos a partir de este mismo concepto, dado que
las más pequeñas variaciones (aun medidas en millonésimas) constituyen
modificaciones del sistema biológico que lo tornan imprevisible. En este
sentido el ciclo vital humano se constituye en un proceso orden/caos:
alteradas las condiciones iniciales en que se integraron y divergieron las
células, se tenderán a desintegrar en función del tiempo.
Tanto los llamados “espacios de estados” y las transiciones de es-
tados constituyen escenarios en los que las distintas variables o ejes se dan
cita de manera sincrónica y asincrónica. Las variables situadas en el orden
de los parámetros constantes (o atractores) son las que arrastran (sentido
centrípeto, dada la curvatura del universo) a las trayectorias (finalmente,
determinándolas). Son estas las órbitas o puntos sobre los que a lo largo
del tiempo tienden los sistemas estables y se sienten fuertemente atraídos
(sentido de orden). Un sistema caótico se caracteriza por manifestar ambos
comportamientos: se ve atrapado por el atractor, sin embargo, sus propias
127
fuerzas activas lo alejan de él, de tal manera que el sistema caótico se ve

dispuesto en una zona inestable de su espacio de estados, sin tender a un
atractor fijo que determine su trayectoria. De tal modo, los períodos de
los atractores (pa) tenderán hacia la predictibilidad en sus ciclos (cuando
pa es distinto de un n que tiende al infinito), aun cuando hablemos de los
períodos caóticos de ciclos más largos. Al conocerlos podremos aspirar a
modelar el sistema y conocer su funcionamiento por un período de tiempo
(aunque conozcamos el modelo, éste tiende a diverger de la realidad pasado
un cierto tiempo, a partir de la constatación que las descripciones precisas
no garantizan la certeza de la predicción de los comportamientos futuros,
por ejemplo, en los sistemas sociales o en la economía), pues una decisión
puede ser tomada en estados de balances de certeza, riesgo o incertidumbre.
Por otra parte, un estado de certeza supone que los estrategas
conocen la situación del contexto a cabalidad y por ende no presume
riesgos o incertidumbres desequilibrantes en su actuar (en una matriz
de decisiones el actor podrá decidir actuar, por ejemplo ante la certeza
de que la competencia está impedida de hacerlo, o por el contrario, no
hacerlo por dicha razón: en este sentido la información es una magnitud
imparcial y el decisor actuará conforme a su albedrío). Si bien la decisión
en estado de certeza es óptima, normalmente no ocurre así, en términos
absolutos. Por el contrario, en los estados de riesgo los estrategas no cono-
cen a cabalidad la reacción que emergerá de la conjunción de los factores
contextuales. La sola probabilidad de la ocurrencia y de emergencia de
factores relacionados les hará decidir sobre la base de supuestos de riesgos
normalmente acotados (aquí cumple mayor rol la intuición).
Los ejes (variables dinámicas) que definen los movimientos no
lineales son los de espacio/posición y tiempo/velocidad, para procesos que
dan cuenta de los estados episódicos (cada punto, cada hecho, como una
fotografía parcial y secundaria) y coyunturales (combinaciones descritas
por las sucesiones de puntos episódicos que tienen un sentido de trayecto-
ria). En el eje estructural de la parte de la “realidad” que nos interese para
efectos del análisis, refiere a procesos culturales, de identidad y tendencia
social, que responde a procesos de construcción indexados a procesos de
cambio o construcción de tipo generacional.
128
Las formas complejas de los sistemas caóticos definen, a nuestro

juicio, uno de los mayores desafíos para los análisis de los estados futuros
de los sistemas (lo que impacta al core de la estrategia). Al respecto hay
dos consideraciones mayores sobre las que llamar la atención y sobre las
que nos detendremos a continuación: la escala y la información.
• La escala de medición de las formas complejas, no opera el principio

adecuado a los sistemas o formas estables y simétricas. Es la propia asi-
metría del sistema la que define la necesidad de contar con parámetros
de medición adaptables, que no partan de la clásica (y paradigmática)
mirada de la causa/efecto. Son las medidas analíticas que se extraen, por
ejemplo, a partir de la propia teoría de los fractales de Mandelbrot (1982)
las que nos ayudarán a obtener un mayor éxito probable al describir los
sistemas complejos.
Además de los comentado antes, el aspecto de mayor impacto en
la medición de formas complejas atenta contra el principio de la inversa
proporcionalidad que habría entre los principios de la incertidumbre e
información que describe Wiener (cibernética) y también Warren Weaver
(teoría matemática de la información), que ya hemos comentado en tra-
bajos anteriores (Garrido, 2016). Es propiedad de los sistemas complejos
y caóticos el hecho que, a mayor información tengamos sobre el objeto,
también tengamos mayor imprecisión sobre el mismo (relación directa-
mente proporcional entre información e incertidumbre). Es importante
aclarar que en un estado caótico el sistema no supone en caso alguno una
destrucción de información: estamos más bien ante la generación de ruido
en progresión geométrica, a partir de la propia información producida por
el sistema en sí. Llevado al campo de los sistemas sociales (por ejemplo, el
sistema bursátil del mundo), la búsqueda de información precisa respecto
de las perturbaciones que están afectando en un momento determinado
al sistema (percibido como inestable), tiende a desencadenar una crisis de
ruido y en el nivel de interpretación de la propia información (se despliega
la dualidad riesgo y oportunidad). Dado esto podremos estar de acuer-
do en que la mayor precisión no ayuda a mayores ni mejores niveles de
predicción, puesto que en los sistemas complejos (como lo es la sociedad
129
misma) el afán por la precisión no colabora con la acabada comprensión

de los estados futuros (por ejemplo, en la previsión de escenarios).
La experiencia indica que la naturaleza de la mayor parte de los
fenómenos de la realidad desarrolla estructuras de alta complejidad, a
partir de instrucciones muy sencillas, como constata la física de la com-
plejidad: “reglas simples para estructuras complejas”. La mayor parte
de la materia de la propia pirámide de la evolución se expresa desde la
abundancia de lo sencillo a la complejidad de lo escaso (quarks, núcleos
atómicos, átomos, moléculas, células, organismos, agrupaciones sociales
y más), no es menos cierto que la pérdida de la capacidad de predicción
que no acomoda a la ciencia clásica pende del hecho que las estructuras
complejas asumen propiedades ajenas a sus ingredientes precedentes. El
estudio de las estructuras complejas nos refiere a la concepción sistémi-
ca, como paso previo a la reinterpretación de la unicidad explicativa del
universo como red interconectada e indisoluble, a partir de lo cual no se
deberá buscar la predicción y explicación en los estados precedentes de
los sistemas complejos, sino más bien desde una interpretación global,
integrada y finalmente única.
En un sistema social en situación de inestabilidad el llamado
“efecto mariposa” (Lorenz, 1996) refiere a la dependencia sensible de un
fenómeno con sus condiciones iniciales, constatada a través de cómo una
perturbación marginal (su valor, asociado con la escala) eleva su impacto
a niveles de amplificación y magnitud tal, que modifica de modo notable
el estado final del sistema, en un rango mínimo de tiempo. En la misma
línea, un hecho propio de una economía particular puede generar efectos
mayores constatados en una escala global (por ejemplo, los efectos de las
crisis económicas globales de 2001, 2009, 2018 que detonaron un ciclo
recesivo a nivel mundial, o los efectos de la pandemia Covid 2020), lo
que Gleick (1988, 2011) explica de modo didáctico como: “si agita hoy,
con su aleteo, el aire de Pekín, una mariposa puede modificar los sistemas
climáticos de Nueva York el mes que viene”. La paradoja se produce al
constatar que los sistemas caóticos se caracterizan por su adaptación al
cambio y en consecuencia, por lo que llamaremos una particular forma
de “estabilidad” ya que, cuando no existe trayectoria fija, el orden no se
130
altera. Los esquemas de abordaje para la comprensión de los fenómenos

desde las ciencias clásicas, colaboran a que, dado el paradigma del “patrón
de orden”, los investigadores releguen las irregularidades a la categoría
de ruido y por ser irregulares finalmente las obvien. El problema surge
cuando la mayor parte de los fenómenos del universo perceptible por los
sentidos (o lo observable) asume dicha categoría: los sistemas “no lineales”
o irregulares, abarcan el 90% de la realidad observable. Por muy similares
que sean dos sistemas no es posible garantizar la predicción de los estados
futuros de uno a partir del comportamiento de otro (lo que es un hecho
en los sistemas sociales). La ciencia actual, que asume los hechos propios
de la complejidad de los sistemas como propiedades intrínsecas de los
mismos, es distinta de la ciencia clásica y la ciencia del futuro esperamos
que sea aun más integradora en la unicidad del saber universal.
Desde la perspectiva estratégica diremos que la tendencia al caos es
fuente de creatividad, al ser generadora de cambios desde los que pueden
surgir nuevas y optimizadas formas de orden: esta es parte de la vitalidad
y armonía implícita en ambos elementos de caos/orden descritos por el
I Ching (se puede entender la función de estratega como una función de
búsqueda de cierto tipo de orden, dentro del caos). No debemos olvidar
que cuando un sistema (la organización) abandona un estado para abor-
dar el siguiente accesible, lo hace dado que el segundo es más probable
(viable o sostenible) que el anterior. El estado final es lógicamente el
estado compatible con la mayor probabilidad de subsistencia, desarrollo
o crecimiento agresivo, frente a un contexto determinado.
4.7 Creatividad y Estrategia

La creatividad es un componente connatural del sistema humano,
tal como ocurre con la comunicación y el conocimiento intuitivo, no
obstante es una parte de nuestra naturaleza que nos espera en estado la-
tente, esperando para que le “destrabemos” o en palabras de Unamuno:
“despertemos al dormido”.
Con su vibrante estilo David Bohm (“On Creativity, 1998) nos
señalaba como el colapso cuántico de creatividad está detrás de toda inno-
vación humana y Goswami (2008) refuerza indicando que “Dios trabaja
131
con creatividad y el concepto operativo es el salto cuántico discontinuo”,

es decir “creatividad a escala supra mental en la totalidad inmanifestada”
(Garrido, 2013). En tal sentido la inteligencia (que es un acto de revelación
para Bohm) se nutre de la incertidumbre, pues si todo estuviera realizado
o manifestado de antemano nada excitaría nuestra curiosidad y nuestro
apetito creativo.
Hay a lo menos dos grandes líneas de pensamiento en cuanto a
la manifestación del pensamiento creativo, que se entiende enlazado a las
manifestaciones centrales del pensar estratégico, como hemos propuesto en
nuestros trabajoso anteriores (Garrido y Mintzberg, 2014): una propone
que su expresión potencia/acto se produce a partir de condiciones innatas;
la otra lo explica a partir de estímulos para su desarrollo (aún cuando se
entienden limitados).
Al respecto Sternberg (2004), apunta que la creatividad no sería
una habilidad, sino una decisión: el creativo decide ir en sentido contrario
de la manada, porque “tiene su propia idea y piensa que tal vez sea mejor”
y agrega que, si bien en general las personas deciden seguir a otras personas
solo porque hay mucha gente yendo en esa dirección, el creativo “decide
ser independiente”. En efecto, la mente creativa es una manifestación
de la emancipación del ser: mujeres u hombres que han decidido sobre-
ponerse a una realidad, ya sea porque la vida les pone en ello por fuerza
(emprendedores por necesidad, por ejemplo) o porque su naturaleza y
voluntad se ha destrabado o revelado a causa del tedio (emprendedores
por convicción).
En ambos estadios se requiere la presencia de un sujeto que crea en
sus ideas y que pueda convencer a los demás sobre el valor de las mismas
(vivir sorprendidos o sorprendiendo a los demás). La creatividad se enlaza
con la disciplina del pensar estratégico en destrucción creativa de los moldes
prehechos de una realidad en particular (la realidad empresarial o de una
industria por ejemplo), que en este caso crea valor (proveniente de lo que
no existía) y captura riqueza.
El perfil de la persona de éxito en el mundo empresarial, se corres-
ponde y correlaciona con este ser creativo, que crea valor y luego captura
riqueza. Sternberg (2015) propone y clasifica algunas características: se
132
auto-motivan, persiguen objetivos, aplazan gratificación, controlan im-

pulsos, perseveran selectivamente, saben cómo sacar el máximo partido
de sus habilidades y traducen el pensamiento en acción, entre otras.
La inspiración o conexión creativa-sincrónica con las soluciones
requiere caer en manos de quienes estén motivados por llevarles a la acción
y no obstante sabemos lo importante que esto resulta en el mundo de los
negocios, también sabemos que en las universidades y centros de estudio
se dedica poco tiempo a la enseñanza de cómo “destrabar” la creatividad
de sus estudiantes (y que decir de los colegios).
El genio creativo se asocia con un rupturista a quien incomodan los
moldes y que observa la realidad desde un prisma diferente, cumpliendo
un rol activador de cambios en la sociedad o en el saber humano cumple
a la vez un papel adaptativo frente al cambio continuo.
Es por esto que la creativa o el creativo que cada uno de nosotros
llevamos dentro es un importante personaje, sobre todo si consideramos
que los grandes cambios de la humanidad vienen de la mano de este
sentido creativo que nos enrostra de tiempo en tiempo como es que po-
demos “pensar algo diferente al resto sobre cualquier asunto, aun cuando
contemos con la misma información que los demás”, como señalamos en
“Estrategas” (2012): los grandes cambios para la humanidad, de niveles
cuánticos algunos de ellos, provienen de este sinuoso sentido creativo y
de la mano de quienes han sido capaces de “ver más allá de lo evidente”
para crear valor y compartir riqueza en forma colaborativa.
4.8 ¿Y cómo creamos valor?

En principio destrabando esa creatividad que nos han ido restando
“los años y la adultez”. Esto lo recomienda Kleon (2012), quien nos lleva
de la mano por un camino para romper moldes y relata a través de una
brillante síntesis visual “las diez cosas que nadie nos ha dicho de cómo
ser creativos”. En su trabajo rico en experiencias y consejos, escrito en
lenguaje fresco y juvenil que sin duda lo hace un buen obsequio y vacuna
anti-mediocridad para quienes se inician en la exploración de sus cami-
nos futuros. No obstante hay quienes se esfuerzan por mutilar nuestras
condiciones creativas “de manera temprana”, como señala Ed Cyzewski
133
en “Creating Space” (Nook, 2013), contamos con reiteradas evidencias

de cómo el hacer en sociedad parece potenciar de algún modo un cierto
“menosprecio” por la creatividad. Sin ir más lejos, en las etapas tempranas
de aprendizaje en general se tiende a premiar a los chicos y chicas si repiten
exactamente lo que el profesor ha dicho (mientras más cercano y preciso
se repite, mejor es la calificación), agregándose a ello una recompensa a
la “obediencia” y al seguimiento irrestricto de patrones.
La creatividad es un componente del sistema humano y es por
esto que el principio de causalidad descendente de percepción supone un
colapso cuántico de creatividad. Según Goswami (2008) “Dios trabaja con
creatividad y el concepto operativo es el salto cuántico discontinuo”. La
inteligencia (o acto de revelación para Bohm) se nutre de la incertidum-
bre, pues si todo estuviera previsto de antemano nada excitaría nuestra
curiosidad y afán de búsqueda. Sabemos que la creatividad enlaza factores
de tipo cognitivos, afectivos y actitudinales en los sujetos, y a su vez es
afectada por variables de tipos culturales y ambientales. Por tanto, enlaza
fenómenos opinables, que arriban con dificultad a consensos y eso es
penalizado con frecuencia en la educación y formación de tipo lineal.
Hay dos grandes líneas de pensamiento en cuanto a la manifes-
tación del pensamiento creativo (que se entiende enlazado de suyo a las
manifestaciones centrales del pensar estratégico, como hemos propuesto en
el modelo D10): una propone que su expresión potencia/acto se produce a
partir de condiciones innatas; la otra lo explica a partir de estimulos para
su desarrollo (aún cuando se entienden limitados).
En esta etapa de cambios crecientes de la realidad política, empre-
sarial global y local, donde la adaptación y el cambio parecen vertiginosos,
no olvidemos la mejor receta para los males de altura: una buena dosis de
creatividad para partir cada mañana generando valor, para luego compartir
riqueza (esto en el orden inverso normalmente no funciona).
134
Notas
1. Garrido, Francisco J. (2018): “Estrategas: reinventando la realidad empre-
sarial del Siglo XXI”. Edit. W&C, Oxford / Madrid, UE (2ºed).
2. Abreviatura de la expresión inglesa “binary unit”, que fue introducida por

John W. Tukey. El bit es una unidad de información que equivale a la canti-
dad de información obtenida al especificar una de dos alternativas igualmente
probables.
3. McLuhan, Marshall: filósofo canadiense de la comunicación global, quien

propuso el concepto de aldea global y trabajó teoría de medios desde una
perspectiva caótica.
4. Wurman, R. (2001): “Angustia Informativa”, Editorial Pearson Educación,

B. Aires, Argentina.
5. No solo la falta (o presencia) de la información son los eslabones de la

cadena asimétrica en el desarrollo de las economías de los países, sino el hecho
mismo de la capacidad analítica o decodificadora de los eslabones, entendido
ello como las competencias y habilidades del aprendizaje que permiten que
el sujeto interprete correctamente su realidad; son parte del fenómeno y sus
efectos.
6. Con este término tan sólo intentamos recoger el contenido semántico de la

palabra inglesa misinformation. Reconocemos que con la palabra “ desinfor-
mación “ no se agota el sentido del término inglés, pero hemos decidido elegir
esta palabra por ser una de las que más se acerca a uso originario y, además,
por ser la traducción elegida en la versión española ofrecida por José Ignacio
Olmos en 1992 de Barwise y Perry, 1983.
7. Garrido, Francisco J. (2008): “Comunicación de la Estrategia”, Editorial

Deusto, Barcelona, España, 2008.
135
8. Giannini, H. (1989): “Breve Historia de la Filosofía”, Editorial

Universitaria, Santiago, Chile.
9. En particular aquellos trabajos que parten de los interesantes trabajos de

Claude Shannon (1939), sobre la teoría matemática de la información.
10. Garrido, Francisco J. (2016): “Estrategas: reinventando la realidad empre-

sarial del Siglo XXI”. Edit. Wilson & Cox, Oxfodshire, UK.
136
Capítulo V
El Cambio en las
Metáforas de
Comunicación
137
5.1 El Auge de la Perspectiva del Discurso
Los estudios de comunicación organizacional surgen a partir de las

maneras en que la comunicación puede contribuir a la efectividad de la
organización. Este punto de vista instrumental de la comunicación dominó
el campo durante décadas. La comunicación era una habilidad que hacía
a los individuos mejores comunicadores en su trabajo o era un factor en
la efectividad o inefectividad de un sistema (Redding y Tompkins, 1988).
Cuando los académicos entraban a los campos de la cultura organizacional,
símbolos y significados, el empuje dominante tendía a centrarse en el uso
instrumental de la comunicación, es decir, discutir de cómo la comuni-
cación permite el desarrollo de redes de apoyo, facilita la identificación
organizacional, promueve la integración o controla al trabajador y está
centrado en la naturaleza del “instrumento” que es la comunicación. En
este capítulo, planteamos que los dominios de la investigación tradicional
en la comunicación organizacional tienden a ser gobernados por lo instru-
mental y que los dominios emergentes -algunos basados en las perspectivas
del discurso- tienen la posibilidad de enfocarse en asuntos expresivos y
no instrumentales. El capítulo plantea además, que los académicos de la
comunicación organizacional, fuera y dentro del campo, están tendiendo
a gravitar hacia las perspectivas del discurso, en vez de confiar sólo en las
concepciones del canal. Proponemos que esta perspectiva del discurso es
consistente con los cambios que están ocurriendo en las organizaciones
y con los desafíos que los académicos de la comunicación organizacional
enfrentarán en el próximo siglo.
5.2 Cambios de Reglas

Los primeros años de los ochenta marcaron un cambio radical en el
sector académico de la comunicación organizacional, sin necesariamente
romper por completo sus enlaces con el pasado. En acuerdo con otras criti-
cas similares a los estudios en las organizaciones, los académicos desafiaron
la ausencia de marcos teóricos y la naturaleza de la realidad organizacio-
nal presentada en la investigación tradicional (Putnam y Cheney, 1983;
Redding y Tompkins, 1988). Dentro de dichas criticas, se encontraban
138
desafíos al tratamiento de la comunicación como una variable o como

una transmisión lineal (Putnam, 1983). La comunicación organizacio-
nal llegó a definirse como el “estudio de mensajes, información, sentido
y actividad simbólica” que constituye a las organizaciones (Putnam y
Cheney, 1985, pag. 131). La nueva investigación empezó a enfocarse en
el análisis del sentido de los eventos organizacionales (Donnellon, Gray y
Bougon, 1986; Gray, Bougon y Donnellon, 1985); la ambigüedad de las
estrategias (Eisenberg, 1984); en el lenguaje, símbolos y la cultura orga-
nizacional (Frost, Moore, Louis, Lundberg y Martin, 1985; Pacanowsky
y O’Donne- Trujillo, 1983; Pondy, Frost, Morgan y Daindridge, 1983;
Rosen, 1985; Smircich, 1983); en la identificación organizacional y el
control no obstrusivo (Tompkins y Cheney, 1983, 1985); en las reglas
de comunicación (Harris y Cronen, 1979, Schall, 1983); en el discurso
público corporativo (Cheney 1983; Cheney y Vibbert, 1987; Grunig,
1984) y en el ejercicio de poder y control a través de las distorsiones de
la comunicación (Conrad, 1983; Deetz y Kersten, 1983; Edwards, 1979;
Riley, 1983).
Como R.C. Smith (1993,1996), Taylor (1995), y Taylor, Cooren,
Girous y Robichand (1996) han indicado, la comunicación organizacional
también lucha, en el nivel meta teórico, con la relación entre comunicación
y organización. Las metáforas de R.C. Smith proveen un fundamento
para la comprensión de las perspectivas alternativas de la comunicación
organizacional: sus ideas acerca de la manera en que los dominios dentro
un campo establecen dicha relación como posesión, retención, producción,
comparación y igualdad son maneras provocativas de determinar la con-
sistencia o no-consistencia de la representación en el campo. De manera
similar, el trabajo de Taylor (1993, 1995) en la conversación y el texto como
metáforas de igualdad en la relación de la comunicación organizacional,
desafía nuestras concepciones de los dominios de la investigación. Nuestra
posición enfrenta muchas de sus ideas, pero se diferencia en el nivel de
importancia que le asignamos a los dominios en el campo. Sin embargo,
referiremos a su trabajo en nuestra discusión de la evolución y cambios en
los dominios de investigación de la comunicación organizacional.
139
5.3 Perspectivas dominantes en las áreas de investigación

Cuatro perspectivas dominantes en la comunicación organizacional
han gobernado la investigación y las formas de pensar en el pasado. Dichas
perspectivas han funcionado como “metáforas” para la comunicación,
es decir, como caminos de comprensión de ciertos dominios y como
orientadoras de la investigación. Estas cuatro perspectivas incluyen: del
conducto, lente, enlaces y símbolos (ver Tabla 1). Al seleccionar estos
nombres, estamos privilegiando la comunicación como la figura y la
organización como la base. Sostenemos en otro trabajo (Putnam, Philips
y Chapman, en proceso de impresión) que las metáforas de ambos pro-
cesos son los cuerpos de representación pero, para el propósito de este
capitulo, nos enfocaremos en la manera que la comunicación es percibida
en dichas relaciones. A pesar de que estas perspectivas diferencian en las
raíces ontológicas y espistemológicas de las organizaciones, poseen una
orientación común en la literatura. Es más, los desafíos de las perspectivas
emergentes, es el moverse desde una orientación instrumental hacia un
papel nuevo para la comunicación en la era postmoderna.
La evolución y desarrollo de los estudios de la comunicación or-
ganizacional corre en paralelo a la investigación en otras disciplinas de
nuestro campo. Las perspectivas del conducto (Axley 1984; Reddy, 1979)
de la comunicación, establece que las organizaciones son contenedores, e
infiltran la literatura funcional del campo como señala R.C. Smith (1996).
Sin embargo, no es simplemente que las organizaciones sean contene-
140
doras para la comunicación o que la parte externa e interna sea marcada

claramente, es la idea que la comunicación dentro esta perspectiva, busca
lograr los objetivos instrumentales como proveer información en forma
precisa, cumplir con tareas y servir a las funciones organizacionales. La
gran mayoría de la investigación corriente que se enfoca en la adopción y
uso de tecnología comunicacional, el mejoramiento de rendimiento de la
retroalimentación y el fortalecimiento de los cambios en la organización es
conducido no solo por las ideas del conducto y acerca del flujo del mensaje,
sino también por las concepciones de la comunicación como herramienta.
En la perspectiva del lente la comunicación organizacional trata a
la comunicación como un filtro que se centra en la búsqueda, recogida y
canalización de la información. Investigación en el flujo de información
y la toma de decisiones, comunicación entre superior y subordinado, la
percepción de incertidumbre en el ambiente, la retroalimentación, profun-
didad del medio y la tecnología comunicacional, adoptan una perspectiva
del lente a través del tratamiento de las organizaciones como sensores,
cerebros y organismos procesadores de información. La naturaleza instru-
mental de la comunicación es evidente para la evaluación del rendimiento
(Huber, 1991), la definición de la relación con los stakeholders (Crunig y
Grunig, 1992), y en la mejoría en la efectividad a través de la integración
de los medios con las tareas organizacionales (Daft, Lengel y Trevino,
1987). A pesar de que dicha perspectiva adopta muchas intuiciones de
un punto de vista de aislamiento de la relación comunicacional y organi-
zacional, también trata a la organización como comunicación a través de
la modalidad de procesamiento de la información que marca este tipo de
actividad. Entonces, organizaciones no son simples contenedores para la
comunicación, sino son sistemas procesadores de información. En un nivel
comparativo, las organizaciones son entendidas desde la comunicación.
Otra perspectiva que se presenta en la literatura es la de la comuni-
cación como enlaces. Desde este punto de vista, la comunicación produce
una organización como red de relaciones interconectadas. La literatura
acerca de los roles de la red y su estructura, de los enlaces y del trabajo
de redes, tienden a identificar a la comunicación como productora de
organizaciones. Los enlaces sin embargo, como señala Taylor (1993), es
141
frecuentemente una variación de los modelos lineales de la comunicación.

El grado de participación en las redes nace en la presencia o ausencia
de un eslabón o link, la cantidad de comunicación intercambiada, la
dirección de los mensajes y el tipo de contenido discutido. A pesar que
los estudios de redes poseen un carácter descriptivo, también luchan
con las preguntas instrumentales para mostrar que redes densas apoyan
a la creación y aceptación de nuevas ideas y la facilitación de actitudes
positivas hacia nuevas tecnologías (Albrecht y Hall, 1991; Fulk, 1993).
Incluso algunas comparaciones entre los enlaces débiles y fuertes, se
centran en el rol de los enlaces fuertes para la adaptación a los cambios
ambientales, la legitimación, cumplimiento de requisitos regulatorios
y la formación de oportunidades para los parámetros organizacionales
(Granovetter, 1973, Papa 1990, Stohl, 1995). Por ende, la investigación
de redes tiende a ser conducida por las maneras en que los enlaces sirven
a los fines instrumentales. Finalmente, la perspectiva simbólica cambia el
enfoque a la comunicación en la creación, mantención y transformación
del significado. La comunicación tiene sentido a través de la producción
de símbolos que dan sentido y significación al mundo. Basado en los en-
laces entre los símbolos y la cultura, la relación entre la comunicación y la
organización es variada en dicha literatura. Algunos estudios, como notó
R.C. Smith (1996), demuestran como la comunicación produce cultura,
mientras otra literatura presume la existencia de la cultura y examina el
papel del sentido contenido dentro la organización o la manera en que
las organizaciones producen sentido.
142
A pesar de que los investigadores enfatizan los significados pro-

fundos que caracterizan la vida organizacional, conciben cuentos, ritos y
metáforas, como instrumentos que socializan a los recién llegados (M. H.
Brown, 1985), legitiman relaciones de poder (Mumby, 1987), mejoran
la identificación (Kreps, 1989), efectúan papeles de liderazgo (Trujillo,
1985), y actúan como mecanismos implícitos de control (Kunda, 1992).
Los ritos y los rituales hacen públicos los valores propios de la cultura de
una organización. Estos tienen funciones instrumentales porque confieren
estatus, evalúan rendimiento, profundizan el sentido del grupo y reconocen
el compromiso (Rosen, 1985; Trice y Beyer, 1984). Los profesionales del
campo emplean símbolos para diagnosticar problemas, cambiar culturas
y mejorar la efectividad de la organización.
En estas perspectivas tradicionales, el concepto de la comunicación
es guiado por las metas y necesidades instrumentales. Dicha situación no
es por sí sola, determinante; sin embargo, sostenemos que la relación de
comunicación y organización es definida fundamentalmente, cuando la
comunicación sirve a los fines de la organización. Los cambios que vemos
en los acercamientos más recientes de la comunicación organizacional
son los de alterar no sólo potencial, sino la prácticamente la dependencia
de la comunicación, de la instrumentalidad de la organización. El tema
no es simplemente eliminar la racionalidad como un principio guía de
organización, pero la manera en que los investigadores y académicos
conciben que la relación comunicacional y organizacional se ha basado
fundamentalmente en la instrumentalidad.
5.4 Perspectivas Emergentes en las áreas de la investigación

Tres perspectivas emergentes ofrecen el potencial de situar a la
comunicación y la organización en una relación que redefina o cambie la
conexión entre la instrumentalidad, la comunicación y la organización.
Dichas perspectivas emergentes son las del rendimiento, lenguaje y discurso
(ver Tabla 2). En la perspectiva del rendimiento, la interacción social es
el centro para la investigación en la comunicación organizacional. Rendi-
miento se refiere al proceso y la actividad en vez de la productividad o al
resultado. El concepto de rendimiento combina el punto de vista de Turner
143
(1980) acerca del logro, con la visión de Goffman (1959) de la presenta-

ción. En esta metáfora “la realidad organizacional llega a vivir en formas
de rendimiento de la comunicación” (Pacanaowsky y O’Donnell-Trujillo,
1983, Pag. 131). La comunicación consiste en intercambios interconec-
tados, por ejemplo: mensaje-feedback-respuesta, acción-reacción-ajuste,
acción simbólica-interpretación-reacción y acción-sentido-producción.
La interacción social es basada en secuencias, patrones y sentidos del
intercambio entre mensajes verbales y no verbales.
Las claves de éstas perspectivas son los procesos dinámicos, com-
portamientos interrelacionados, capacidad de reflexión, el sentido y la
colaboración (Fisher, 1978). Los rendimientos entonces, serán interacti-
vos, contextuales, periódicos e improvisados (Pacanaowsky y O’Donnell-
Trujillo, 1983). La comunicación se transforma en una parte de una serie
de indicadores, sin un inicio y un final precisos. Los individuos reúnen
corrientes de experiencia para dar sentido a sus interacciones (Watzlawick,
Beavin y Jackson, 1967; Weick, 1979). Los actos comunicativos forman
patrones de actos contiguos, comportamientos, episodios e incidentes. En
vez de centrarse en las tareas, la comunicación organizacional funciona
como una pasión desarrollada a través de las historias de la organización,
socializada a través de las conversaciones de pasillos y a través de acciones
políticas en la muestra de la fuerza personal (Pacanowsky y O’Donnell-
Trujillo, 1983). La comunicación centrada en la coproducción, en la
medida en que penetra la superficie de la estructura y de la relación ac-
ción–estructura, tiende a redefinir la naturaleza de la instrumentalidad.
La comunicación como un proceso constitutivo ya no sirve a las metas
organizacionales, ya que, en vez de una relación reciproca, la instrumen-
talidad se transforma en codesarrollo de la organización.
En la perspectiva del rendimiento, las organizaciones emergen como
acciones coordinadas, es decir, comunicación y organización son las re-
glas, estructuras, y ambientes tras la interacción social. El rendimiento,
sin embargo, sirve como paraguas para las perspectivas que vienen de
raíces diversas tales como la teoría cibernética, sistemas auto referencias,
dramatologia, interacción simbólica y fenomenología. Dichas escuelas
congregan a la representación (Weick, 1979); coproducción (Boje, 1991;
144
Eisenberg, 1990); y relatos (Boje, 1991, 1995; Jones, Moore y Snyder,

1988). La interacción social es comportamental y simbólica, con un én-
fasis simultaneo en la acción y el sentido (ver Tabla 3). El relato en esta
metáfora no es un monólogo, cuando sí lo logrado a través del discurso
(Boje, 1991). La persona quien relata y la persona quien escucha se
sirven como colaboradores, para construir y dar sentido a sus interaccio-
nes. Los investigadores actúan como detectives organizacionales que se
involucran en el relato de dichos cuentos, a través de la construcción de
los temas centrales, basados en la conversación organizacional (Goodall,
1989). Asimismo, escriben y actúan en producciones acerca de los temas
de las organizaciones, usándolas como vehículos para dicha producción
(Mangham y Overington 1987).
La representación sirve como heurística en la que los estudiantes de
la organización contemplan y teorizan respecto del rol de la comunicación
en la cultura organizacional (Bantz, 1989, 1993); en la gestión estratégica
(Gioia, 1986; Smircich y Stubbart, 1985); gestión de la negociación y el
conflicto (Putnam, 1989); y las relaciones publicas (Sproule, 1989). La
representación libera a los ambientes de la organización de los eventos
basados en objetivos a través medidas de turbulencia, complejidad y peso.
Bajo dicha perspectiva, los ambientes de la organización son construccio-
nes. Las organizaciones representan a sus ambientes, donde, descubren de
nuevo su enfoque y lo usan para mejorar sus acciones futuras.
Las organizaciones surgen como fachadas, improvisaciones teatrales,
orquestas y soliloquios. El soliloquio sirve como el iniciador del sistema de
auto organización (Lotman, 1977; Luhmann, 1990). Las organizaciones
hablan a sí mismas para aclarar sus ambientes y actúan para descubrir
que es lo que están haciendo exactamente. La aplicación del sistema auto
comunicacional en las organizaciones nos trae nuevas ideas acerca de las
maneras que las organizaciones desarrollan identidades y mercados a través
de las interacciones con los stakeholders y públicos (Cheney y Christensen,
en imprenta; Steier y Smith, 1996). Ambos acercamientos (representación
y soliloquio) tratan a la comunicación como creadora de organizaciones.
Las coproducciones son actuaciones colaborativas que surgen de la
manera en que los participantes producen las practicas sociales y coordinan
145
los acuerdos locales. Por ejemplo, las improvisaciones o jazz performance

no existen sólo en las mentes de los músicos, son a la vez producto de
la respuesta mutua en el momento, complejos indicadores verbales y no
verbales, el enfoque, la atención compartida y la selección mutua (Bastien
y Hostager, 1988, 1992). El flujo dinámico y simultáneo del evento y los
iniciadores en su conjunto llevan a la construcción de improvisaciones
compartidas.
De la misma forma, el jamming es una producción en conjunto
donde los participantes viven una experiencia transcendental tras la sus-
pensión del ser consciente por la orientación conjunta y se entregan a la
experiencia (Eisenberg, 1990). El jamming refleja esos momentos donde
el acto de organizar se transforma en una experiencia mágica, donde los
integrantes se sienten en “la zona común” o en “el flujo” (en términos
usados por jugadores de baloncesto y músicos de encuentros). Como
sugiere la metáfora del rendimiento, jamming e improvisación tratan a la
comunicación y a las organizaciones como constructores en conjunto. La
comunicación produce organizaciones donde las organizaciones producen
comunicación.
Otra manera donde los miembros de la organización construyen
en conjunto los rendimientos es a través del relato. El relato es como los
miembros dramatizan la vida organizacional y transforman eventos nor-
males en pasiones y ganas (Pacanowsky y O’Donnell-Trujillo, 1983). Esta
perspectiva se enfoca sobre la manera en que los miembros introducen
historias en la conversación, y de cómo los oyentes los producen conjun-
tamente al alentar a los relatores (Boje, 1991). El relato de dichas historias
es muchas veces, interrumpido por el oyente quien agrega elementos al
narrador. Los individuos cuentan pedazos de los cuentos con una elabora-
ción que depende del público. El proceso es adaptado a distintas audien-
cias a través de la modificación de lo narrado. La comunicación sirve a la
organización como el proceso de organización; por lo tanto, se mantiene
como instrumento pero cambia la definición de la instrumentalidad del
enfoque, o desde el del “fin de la acción” por el del “proceso de la acción”.
Por ende, la perspectiva del rendimiento redefine la instrumentalidad y
señala nuevas luces sobre la relación organización-comunicación.
146
En los niveles macro del análisis, las organizaciones son relatoras de

cuentos. Sus imágenes e identidades emergen, en parte, de los narrativos
(o discursos) que construyen con distintos públicos (Alveson, 1990). En
un mundo postmoderno donde la presencia de grandes narrativos es la
problemática (Lyotar, 1984), la imagen deviene una hiperrealidad; es decir,
muchos narrativos competitivos surgen desasociados de sus significantes
y buscan espacios de representacionalidad (Baudrillard, 1983). Las imá-
genes representan un mundo de visiones luminosas que juegan con otras
imágenes, lo que hace difícil distinguir entre realidad y pseudorrealidad
(Boorstin, 1961). El relato de cuentos sobre organizaciones implementa
una serie de narrativos con voces múltiples e interpretaciones (Boje, 1995).
Por ejemplo, una organización como Disney Co. busca descubrir su propio
narrativo histórico, pero cuando se cuenta la historia hay conflictos, por
lo que margina algunos discursos y privilegia otros. La representación,
construcción colectiva y relatos representan tres caminos diversos de las
perspectivas del rendimiento. Este acercamiento trata a la comunicación
como un crecimiento externo del proceso de colaboración en el que la
interacción social y simbólica es dinámica, intercontactada, reflexiva, y
simultánea. La instrumentalidad es definida como el proceso que produce
la acción de la organización. Una perspectiva alternativa para estudiar la
comunicación organizacional es la idea de la palabra que se centra en
quien puede hablar, cuando y de que manera. “Tener la palabra” es poder
hablar en el contexto de la organización; las organizaciones, entonces,
existen como un coro de voces de sus miembros.
147
La idea de la comunicación centrada en la palabra se agrupa en

categorías como: palabras distorsionadas, palabras de dominio, palabras
distintas y el acceso a la palabra (ver Tabla 4). Con las palabras distorsio-
nadas, los miembros pueden hablar pero no en maneras que representen
su interés (Alvesson, 1993b; Deetz, 1992a; Haslett, 1990; Thompson,
1984, 1990). Tales aspectos ideológicos (Eagleton, 1991; Therborn,
1980; Thompson, 1984) de la comunicación llaman la atención respecto
del papel que tiene el sentido al servicio del poder (Fairclough, 1992;
Thompson, 1990). Por lo tanto, el estudio de ideología generalmente
centra en las maneras en que los grupos poderosos usan la comunicación
para controlar a la organización (Tompkins y Cheney, 1985; Alvesson,
1993b; Barker 1993; N. Philips y Brown, 1993). Las palabras distorsio-
nadas señalan las maneras en que los miembros hablan, su manera de
comprender y las estructuras y practicas que constituyen la organización
(Mumby, 1988). Poder y sentido se juntan para distorsionar las palabras
para que, a pesar de ser oídas, concuerden con los sentimientos de la elite
(Clair, 1993ª, 1993b).
En la palabra de dominio, el hablar es hegemónico en sus
patrones de actividad y los arreglos institucionales culminan en el senti-
do común, escondiendo las elecciones e intereses del grupo dominante
(Deetz, 1992ª, 1992b; Deetz y Mumby, 1990; Fairclough, 1992; Mumby,
en proceso). La hegemonía existe en las actividades diarias e influye sobre
la manera en que las alianzas dominantes controlan a las organizaciones
a través de acciones políticas, culturales, y económicas (Deetz, 1992b).
El estudio de Deetz (1992ª) del papel de la corporación en la sociedad
moderna, demuestra como la ideología política de la gerencia ha surgido
como un patrón hegemónico, en que ninguna otra solución a los proble-
mas de la organización es concebible. Como resultado, la organización
-como institución primaria en la sociedad- continua transformando
actividades que eran tradicionalmente organizadas de otras maneras. Las
corporaciones tienden a controlar el todo: desde la identidad propia hasta
el uso de los recursos, y de las definiciones de valor, hasta la distribución
de bienes y servicios. A pesar que los estudios de palabras distorsionadas
y dominantes parecen tratar a la comunicación como una herramienta
148
de control de la organización, creemos que la relación es más compleja

aun. La comunicación sigue como instrumento bajo esta perspectiva
pero no funciona en la orientación medio-fin. Es el crecimiento externo
de la expresión y supresión. Por ende, la perspectiva de la palabra de la
teoría crítica, altera el punto de vista de la instrumentalidad donde trata
a la comunicación como una voz que permite la expresión o supresión.
La naturaleza tautológica de esta relación sugiere que dicha perspectiva y
apoya una relación entre la comunicación y la organización.
La perspectiva de la palabra encuentra su uso más común y directo
en los estudios femeninos de la organización (e.g., Bullis, 1993; Buzza-
nell, 1994; Fine, 1993; Marshalll, 1993b). Dicho trabajo demuestra el
hecho que algunas personas necesitan hablar en una voz diferente, debido
a que sus voces son únicas, son, muchas veces, ignoradas, calladas o mal
interpretados. La idea de hablar en una voz distinta aparece en dos formas
distintas. Primero, los investigadores deben hablar distinto (Mumby,
1993b) para descubrir el prejuicio inherente en la manera en que nos
expresamos acerca del genero y las organizaciones. Los académicos feme-
ninos están desarrollando maneras de hablar que desafían las suposiciones
no examinadas sobre las organizaciones patriarcales y que representan las
experiencias femeninas en las organizaciones. Debido a que dicha voz es
muchas veces callada (Clair, 1993b; Marshall, 1993b), los investigadores
deben luchar contra el patrón patriarcal en su intento de comunicarse
auténticamente acerca de las experiencias femeninas dentro las organiza-
ciones. Las formas académicas dominantes que forman estilos de escribir
y métodos de investigación, limitan los esfuerzos para deshacer el patrón
establecido de teorización (Marshall, 1993b). La literatura femenina, en-
tonces, enfrenta el tema de ganar una voz para los escritores académicos
y para “desaprender” a no hablar (Piercy, 1973).
Una segunda manera en que el concepto de palabras diferentes guía
la investigación académica de la organización es en el área de los prejuicios
patriarcales dentro de la misma. Los investigadores se centran en la manera
en que dicho prejuicios restringen las oportunidades para las mujeres para
participar ‘como mujeres’ en las actividades organizacionales (Bullis, 1993;
Marshall 1993b; Rakow, 1986). Desde esta perspectiva la comunicación
149
organizacional tiende a practicar ese espacio donde se intercambian turnos

en la conversación sobre representaciones tomadas según genero, creando
de nuevo inigualdad (Bullis, 1993). Dichos estudios cuestionan el papel
de comunicación en la construcción de organizaciones establecidas por
genero y plantean la necesidad de investigar para cambiar la idea de tratar
al genero como un variable a que sea un principio fundamental del acto
de organizarse (Marshall, 1993b).
Dicha idea de las palabras diferentes se extiende a los temas de
raza y etnia dentro de la organización. Estudios en esta área examinan las
practicas de comunicación en las que la raza y la etnia son manifestadas
(Frankenberg, 1993: Y. Kim, 1994; Nakayama y Kriziek, 1995) y el papel
de la raza y la etnia en las organizaciones (Nkomo, 1992). En cada caso,
la preocupación central es la de los grupos minoritarios que son margi-
nados porque hablan en (lo que venimos denominando) palabras o una
voz diferente. En la voz diferencial, las relaciones instrumentales entre la
comunicación y la organización viven de la supresión/expresión pero no
es estancadas en las alianzas dominantes, sino en prácticas patriarcales y
maneras de saber. Las organizaciones, por lo tanto, sirven a la palabra para
la creación de estructuras patriarcales y las maneras de saber; la palabra sirve
al acto de organizarse a través de la reconstrucción de sus formas de saber.
Otra metáfora en el grupo del análisis de voz es el acceso a la pala-
bra. En organizaciones tradicionales con jerarquía, la palabra típicamente
se refiere a los procesos de organizarse. A pesar de que la mayoría de las
investigaciones que estudian el acceso a la palabra enfocan las organiza-
ciones tradicionales burocráticas, otras investigaciones se enfocan en las
formas alternativas de organizarse como las instituciones democráticas
(Cheney, 1995; Deetz, 1992ª; Harrison, 1994; Rothschild-Whit, 1986).
Dichas organizaciones toman pasos específicos para entregar a sus miem-
bros el acceso a la palabra. Las formas alternativas de organizaciones de-
muestran como la comunicación desarrolla interdependencia y generan
una comprensión equilibrada de las instituciones (Harrison, 1994). Las
organizaciones democráticas también proveen una base donde se puede
criticar las formas tradiciones burocráticas.
En cualquiera movimiento tendiente hacia la democratización, el
150
151
empleado se enfrenta con la asimetría del poder basado en la posesión

gerencial del capital (W.I. Gordon, 1994, pag. 286). Consecuentemente,
los empleados encuentran dificultades para desarrollar caminos “para es-
tablecer la diferencia a través de la palabra”. Por ejemplo, Barker (1993)
presenta una cuenta etnográfica de los equipos de trabajo autoregulados,
desarrollados para liberar los empleados del control burocrático. En vez de
liberarlos, el sistema del control que fue desarrollado fue más poderoso,
más invisible y más difícil de resistir que el control gerencial anterior. En
este enfoque, la palabra es la expresión que promueve la democracia y
nuevas formas organizacionales; por ende, el enfoque de acceso a la palabra
nos regresa a algunas formas tradicionales en que concebimos la relación
instrumental de la comunicación y la organización. Sin embargo, dentro
las perspectivas de la palabra, la comunicación llega a ser más un medio
que un fin. La expresión y la supresión son más que productos, aun cuando
son externalidades del acto de organizarse. De tal forma, la comunicación
deviene en expresión, y ambas, la comunicación y la organización, existen
en una relación existencial (R. C. Smith, 1996).
La palabra como una perspectiva de la comunicación organizacional
une distintas orientaciones en los temas de hablar, escuchar y hacer la dife-
rencia en las organizaciones. La comunicación funciona simultáneamente
para expresar y suprimir la voz; es decir, las palabras pueden ser escuchadas
pero son distorsionados o dominadas; voces nuevas pueden ser agregadas
para cambiar las asimetrías existentes, pero normalmente, solo siguen el
mismo camino. La organización constituye un coro de voces diversas y
mudas: la canción que cantan no está siempre en armonía. La relación
entre la organización y la comunicación sigue siendo instrumental, pero la
instrumentalidad es reconstituida como expresión, en vez de un objetivo
racional o de una representación de acciones y estructuras.
La perspectiva del discurso ofrece otra alternativa al papel de la ins-
trumentalidad, uno que encasilla la función medio–fin de la comunicación
y privilegia el papel de las conversaciones en el desarrollo de la comunidad.
El concepto de discurso hace referencia al lenguaje, gramática, y actos
que forman la estructura de las actuaciones y la voz. En las metáforas del
discurso, la comunicación es una conversación que se enfoca en el proceso
152
153
y en la estructura, en una acción colectiva como un logro en conjunto,

en el diálogo entre compañeros, en aspecto del contexto y en los procesos
micro y macro (Taylor, 1993). La conversación es un símil para las organi-
zaciones. De hecho, Bergquist (1993) sostiene que las conversaciones son
la esencia y el producto de las organizaciones, y en esas conversaciones se
construyen los elementos fundacionales para la comunidad.
La conversación es inmediata en su reclamo para la atención, instan-
tánea en su ocurrencia de momento a momento, y efímera en su forma;
sin embargo, se confía en sus patrones que son castigados por la cultura,
en los marcos que suponen conocimiento previo y en los procesos macros
donde los individuos hablan como representantes de otros (Taylor,1993).
El discurso precede al lenguaje como el conector para aclarar el sentido,
contexto y praxis en las relaciones. En la perspectiva del discurso, la co-
municación fija la organización como un texto (Barthes, 1981; Geertz,
1983; Ricoeur, 1979). Los textos son grupos de eventos estructurados o
patrones ritualizados de interacción, que trascienden las conversaciones
inmediatas (Taylor, 1993). Sin embargo, los académicos tienden a diferir
en el sentido y uso del concepto de texto:
a.- Como el acto del discurso dentro de las instituciones

b.- Como interpretaciones de la vida organizacional y
c.- Como maneras en que las organizaciones son escritas o produ-
cidas (Cheney y Tompkins, 1988).
Los estudios tradicionales del lenguaje y de la comunicación or-

ganizacional se centran en el discurso como un artefacto de la cultura
organizacional o como acatos de habla que sirven las necesidades instru-
mentales de la organización (Putnam y Fairhurst, en proceso) El lenguaje
sirve para clasificar y reflejar las estructuras de la organización, o mejorar
y ejecutar funciones relacionales u organizacionales a través de los actos
de habla. Este acercamiento tradicional al estudio del discurso es evidente
en el estudio de la etnografía del lenguaje (Gregory, 1983; Van Maanen,
1973), en los análisis conversacionales de la evaluación del desempeño
o entrevistas (Morris, 1988; Ragan, 1983); en los estudios del liderazgo
154
155
(Fairhurst, 1993; Gronn, 1983) y en el análisis de la interacción en la

toma de decisiones del grupo y la negociación. (DeSanctis y Poole, 1994;
Putnam y Roloff, 1993).
El estudio de la comunicación organizacional como práctica discur-
siva, sin embargo, ha expandido su foco del análisis y alterado la relación
instrumental ente la comunicación y la organización. Esta perspectiva
resume la investigación del lenguaje como expresión emocional, como
paradoja y como diálogo (ver Tabla 5). El discurso en esta orientación, es
la manera en que la comprensión organizacional se produce y se reproduce.
Etiquetas como “paciente ideal” y “proveedor de bienestar” no son sim-
plemente términos que clasifican grupos: tienden a definir expectativas (o
etiquetar), formas de conocimiento y actividades de trabajo para los grupos
en la organización. Los ajustes a las nuevas experiencias organizacionales
nacen de la manera en que el discurso reconstituye dichas “etiquetas”
institucionales (Loseke, 1989; Sigman, 1986).
Las expresiones emocionales como actos del discurso se centran en
la forma en que los miembros producen el conocimiento organizacional
a través del uso de regulación y control (Conrad y Witte, 1994; Fineman,
1993; Waldron, 1994). La regulación ocurre a través de la publicación
de reglamentos que traducen el discurso y las emociones a una forma
organizacionalmente aceptable (Hochschild, 1983; Rafaeli y Sutton,
1987; Waldron y Krone, 1991). La expresión emocional es interconectada
con dicotomías que privilegian un punto de vista racional del trabajo y
marginan el lado femenino, privado e informal de la vida organizacional
(Mumby y Putnam, 1992; Putnam y Mumby, 1993). La publicación y
interpretación de las emociones dependen de la manera en que los sentidos
son legitimados y los costos sociales para la demostración de las emociones
(Conrad y Witte, 1994).
La expresión emocional funciona como una práctica discursiva
cuando es tratada como conocimiento; es decir, el lenguaje es el deposi-
tario de los discursos reconstruidos que legitiman las prácticas particulares
(Deetz, 1992ª). El discurso en esta perspectiva se superpone al tratamiento
de la comunicación como voz y se centra en pensamientos, expresiones
y acciones históricas (Foucalt, 1980). A través las prácticas del discurso
156
157
en la historia, el lenguaje funciona como el texto institucional. Géneros

como entrevistas, el discurso terapéutico y el discurso legal, agrupan las
convenciones sociales e institucionales, por ende, la entrevista de selección
no es simplemente un juego de preguntas y respuestas, sino un genero que
incorpora la ubicación burocrática, demandas del mercado y las relaciones
entre los empleados a la practica del discurso (Fairclough, 1989).
El estudio de los géneros de comunicación como prácticas de los
discursos, se enfoca a la forma, audiencia y situación sociohistórica (Yates
y Orlikowski, 1992). Desarrollado a partir de la teoría estructural, los
géneros son patrones recurrentes de las practicas de comunicación que
forman tipos de interacción, por ejemplo, informes, memos, reuniones
y el e-mail. Los miembros de la organización actúan en géneros para
los propósitos particulares; por ende, son moldes institucionales para la
interacción social (Orlikowski y Yates, 1994). Sin embargo, las acciones
de los miembros pueden desviarse de los moldes institucionales y cambiar
el discurso de la organización (Yates, 1993); por lo tanto, en la medida
en que las personas interactúen, cuentan con las reglas desarrolladas por
la tradición para producir, re producir y cambiar los géneros. Orlikowski
y Yates (1994) mostraron como la presencia y ausencia de memos, ma-
nuales de referencia y diálogos, establecen una identidad temporal de
la organización, asignable a la comunidad profesional y flexible en los
procesos de trabajo.
Paradojas e ironías son prácticas del discurso enfocadas en las
relaciones entre el discurso, el significado y la praxis. Las paradojas son
mensajes y acciones que son contradictorios pero verdaderos (Putnam,
1986), donde la ironía nace cuando los significados implícitos contradicen
los significados tradicionales (R.H. Brown, 1977). Las metas paradójicas
nos llevan a estructuras de premio y procedimientos operacionales que
violan la misión global de la organización. Por ejemplo, los hogares de
menores que desarrollan reglamentos estrictos para limitar adopciones
trabajan en contra su misión de ubicar a los niños en hogares, así como
los sistemas que favorecen a la longevidad dentro la empresa contradicen
las metas de rendimiento meritorio (Kerr, 1975).
Las paradojas son evidentes en el aprendizaje de doble loop y
158
159
en los cambios organizacionales (Argyris, 1988; Ford y Backoff, 1988;

O’Connor, 1995); dificultades de comprensión entre las metas grupales e
individuales (K.K. Smith y Berg, 1987) tensiones dialécticas basadas en las
estructuras profundas de la vida organizacional (Benson, 1977; Putnam,
1986) mensajes de doble sentido en la comunicación entre el superior y
subordinado (Putnam, 1986; Tompkins y Cheney, 1985). Ellas aparecen
en la entretejida fuerza opuesta que evoca el cambio organizacional, por
las luchas entre la acción y la estructura, lo interno y lo externo, y la esta-
bilidad y la inestabilidad (Van de Ven y Poole, 1988). Los comentarios y
el humor irónico confirman la naturaleza paradójica y contradictoria del
acto de organizarse a través de la interrupción de los marcos históricos a
través de la reversión del sentido (Filby y Wilmott, 1988; Hatch y Erlich,
1993; Kunda, 1992). La ironía transforma a las experiencias organizacio-
nales al proveer a los miembros una oportunidad de confrontar nuevas
versiones de la realidad social y proponer proposiciones no imaginadas
(Hatch y Sanford, 1993). En un mundo postmoderno caracterizado por
los cambios rápidos y la fragmentación, la gestión de la ironía y paradoja
resulta vital. La comprensión y aceptación de las paradojas como prácticas
discursivas es una manera de navegar en un mundo definido por las ironías
y las coyunturas (Smith y Berg, 1987).
Otra práctica discursiva, él diálogo, puede ser visto desde supuestos
sobre las organizaciones postmodernas. Los participantes quienes entran
al diálogo suspenden el intercambio defensivo, comparten y aprenden de
las experiencias, profundizan la consulta y resisten síntesis o concuerdan
(Eisenberg y Goodall, 1993). Según Bakhtin (1981) y Buber (1985), el
diálogo busca un equilibrio entre la autonomía individual y la restricción
organizacional tras la incorporación de voces diversas. El diálogo puede
transformar la acción y promover el aprendizaje organizacional a través del
desarrollo de sinergia, empatía y deliberación auténtica entre los indivi-
duos (Evered y Tannebaum, 1992; Isaacs, 1993b). El diálogo legitima las
experiencias de cada persona al conectarla con otras para determinar que
tiene valor como conocimiento para ser valorizado. Auto reconocimiento
y transformación vienen de la naturaleza aditiva donde cada experiencia
persona contribuye a la experiencia del grupo (Eisenberg, 1994).
160
A pesar de que el diálogo coloca al humanismo como factor prima-

rio del acto de organizarse, muchas veces le falta la experiencia política
para soportar el discurso en la identidad individual. Cuando el dialogo
incorpora el postmodernismo, enfatiza como el discurso desintegra a
los sujetos y fragmenta sus identidades, sitúa los significados y localiza
el poder en sistemas que normalizan las practicas discursivas (Deetz, en
proceso). Cuando se rechaza la idea de la autonomía, la de los individuos
autodeterminados, los teóricos tratan al discurso como el productor de la
identidad y como expresado por distintos sujetos; por ende, el individuo
es fragmentado. La fragmentación provee una oportunidad para el diálo-
go, como muestra Townley (1993) en su trabajo sobre los discursos en la
administración del recurso humano.
En este tratamiento postcultural del dialogo, el significado es frag-
mentado y localizado en vez de ser universal o fijo. Incluso palabras como
“punto de equilibrio”, “ganancias y pérdidas” y practicas particulares de
contabilidad sólo tienen significado dentro de los discursos localizados que
las crean (P. Miller y O’Leary, 1987). Un análisis profundo de las teorías
de gestión, demuestra como los textos de la organización contienen signi-
ficados localizados que frecuentemente marginan a las voces de quienes
están ausentes en dichos trabajos (Mumby y Putnam, 1992). Finalmente,
consistente con las ideas de las palabras distorsionadas, el poder residirá
en el discurso (no en las alianzas dominantes), pero tras la manera en que
las practicas discursivas como la disciplina y vigilancia tienden a ser nor-
malizadas en las interacciones sociales (Foucault, 1977; Knights, 1992).
El tratamiento de la comunicación organizacional como un practica
discursiva aclara la relación entre el discurso y el texto. Un texto es el gru-
po de eventos estructurados que comprometen a la organización. Dichos
eventos, creados y reconstituidos por el discurso, tienen un significado
simbólico para los participantes. Un texto como significado simbólico
sustituye el tratamiento de organizaciones como objetos o entidades. Los
textos son los significados gestalticos alineados con marcos subyacentes de
las practicas discursivas (Strine, 1988; Taylor, 1993). El texto organizacio-
nal, sin embargo, no debe ser tratado como un hecho social o como un
“significado fijo”. Los textos son formas simbólicas abiertas a lecturas múl-
161
tiples y no limitadas, reflexiones entre autores y textos, y preocupaciones

por la transcendencia y la transformación (Strine, 1988). Los investigadores
sirven a los autores que producen los textos y a los que leen dichos textos
en la medida en que se ajustan a sus estudios organizacionales (Cheney y
Tompkins, 1988). En las perspectivas del discurso, la instrumentalidad es
descentralizada. Actos discursivos son constituidos a través del discurso, las
acciones normativas, y significados localizadas no son simples expresiones,
sino organizaciones en sí mismas. La organización y la comunicación son
equivalentes a través del discurso que forma los textos.
5.5 Alcances y Perspectivas

Este capitulo señala algunos cambios en nuestra área de investi-
gación, a través de la revisión de distintas perspectivas que aparasen en
nuestra literatura durante los últimos quince años. Dichas perspectivas
representan distintas orientaciones de la manera en que funcionan los
instrumentos en la relación comunicación–organización. Sostenemos que
el aspecto instrumental de la comunicación y la organización es crítico
para la comprensión de la naturaleza de ambas construcciones.
En general, las perspectivas recientes en comunicación organiza-
cional se mueven en “el sentido lingüístico de las ciencias sociales”. Los
cambios en los dominios de investigación responden a la apelación de
Pondy y Mitroff (1979) de internalizar las concepciones basadas en len-
guaje de las organizaciones. Boje (1995) concuerda con dicha afirmación
cuando señala que “es tiempo de...mover (la teoría organizacional) hacia
162
las metáforas discursivas, como ‘la conversación’ de Lyotard (1984), ‘la

novela’ de Bakhtin (1981) y ‘el texto’ de Thachankary (1992, pag. 1000).
El crecimiento de las áreas de investigación que toman en serio la expre-
sión emocional, conocimiento, géneros de comunicación, la paradoja y
el diálogo, confirman un movimiento en este campo. El rendimiento y la
palabra, como precursores a las perspectivas del discurso, también repre-
sentan los supuestos sobre la comunicación que difiere con la perspectiva
instrumental, evidente en la concepción de la comunicación como canal,
la lente o de red.
La relación instrumental entre la comunicación y la organización es
fundamental para la comprensión de las perspectivas emergentes del área.
Básicamente, los dominios tradicionales de la investigación, incluyendo los
estudios más recientes de símbolos y cultura, muestran un punto de vista
de la comunicación como medio para los fines organizacionales o al acto
de organizarse como medio para un fin comunicacional. Investigación
de los usos de la tecnología comunicacional, las funciones de la comu-
nicación en la resolución de conflictos, el desarrollo de enlaces y redes,
y el procesamiento de la información en la socialización de las nuevas
personas, ejemplifica dicho punto de vista. La concepción instrumental
de la relación comunicación–organización, no es simplemente colocar a
la comunicación como una destreza o sistema dentro de las organizacio-
nes, sino representa un planteamiento ontológico sobre la comunicación
organizacional.
Acercamientos más recientes del estudio de la comunicación orga-
nizacional desafían la definición y el centralismo de la instrumentalidad.
En la perspectiva del rendimiento, la comunicación sigue en una relación
instrumental con la organización, pero una relación es de proceso–acción,
en vez de medio–fin. En la metáfora de la palabra o la voz, la instru-
mentalidad es definida de nuevo como expresión o supresión en vez de
ser basada en los modelos racionales de metas, estructuras y funciones.
Finalmente, en las perspectivas del discurso, la comunicación es igual a
los actos discursivos que no sólo constituyen a la organización, sino tam-
bién al proceso de organizarse. El diálogo es la comunidad, la paradoja
es la fragmentación y la ambigüedad, y las conversaciones y géneros son
163
los textos. Por lo tanto, los nuevos dominios de la comunicación organi-

zacional reconceptualizan la instrumentalidad o la descentran, como el
elemento esencial en la relación comunicación-organización.
Caso: Discurso, reputación y empresa

“El coche ha entrado en una nueva era: el cambio en los valores
de la sociedad y las estrictas leyes de CO2 en todo el mundo son las
fuerzas detrás de una tendencia hacia sistemas cada vez más econó-
micos de transmisión, la movilidad eléctrica, diseño ligero y fábricas
energéticamente eficientes…” (de la estrategia de Volkswaguen 2014).
Debemos dar públicos agradecimientos al saliente CEO de
Volkswaguen por darnos la oportunidad para fluir hacia una ruta en
que se entrecruzan dos temas que en nuestros trabajos académicos y
de consultoría se manifiestan en los últimos años: la de la reputación
corporativa y la de la estrategia empresarial. No habíamos pensado en
que a estas alturas hiciera falta, pero parafraseando a nuestro amigo
Henry Mintzberg podemos decir que algunos directivos “parecen no
haber aprendido nada”.
Si bien es cierto la combinación e intersección de ambos temas
los tomamos por dados desde la vereda de las especialidades, no es
menos cierto que sus relaciones y “colisiones” atraen nuestra atención
con tal impacto en bolsa y en imagen pública, que no nos hemos
podido restar de sus implicancias, efectos y escenarios.
Para poner las cosas en un orden de prioridad, habrá que decir
que la construcción y diseño estratégico del nivel de complejidad que
se merecen unas corporaciones de impacto y operación global como
lo son VW, Audi, BMW o Skoda, está muy lejos de los arreglos de
cuarta categoría de quienes idearon el hábil y mañoso ardid que hacía
aparecer sus motores (nada menos que el corazón de sus productos)
como “ambientalmente amistosos”, mientras contaminaban sin pudor
el medio ambiente, con cargo a la cuenta de millones de clientes.
De momento son pocas las compañías con el carácter y tra-
dicional altura profesional de VW que podrían decir en sus anales
164
que han contado entre sus estados de resultado con pérdidas que
riqueza de más de 30 mil millones en menos de una semana y con
una la caída de un tercio de su valor en bolsa en dos días, lo que
sigue dejando en nuestras mentes el sabor amargo de un Reporte de
Sustentabilidad (2014) que garantizaba la “licencia para prosperar” a
los accionistas y una estrategia que indicaba como habían aprendido
que “la sustentabilidad, la protección ambiental y la responsabilidad
social pueden ser poderosos conductores de valor”…148 páginas de
un auto-satisfactorio folleto que de seria expresión de una estrategia
tiene poco y nada.
Ahora, visto desde la perspectiva de la reputación, el daño
efectuado a la valoración de marca (marcas en el caso del grupo) y
el impacto en imagen pública es de largo aliento. De seguro algunos
estarán pensando que las marcas del grupo (al menos doce de alta
exposición) tienen un rango de protección propio y que difícilmente
se verán afectadas en forma colateral por este caso, pero el mínimo
aprendizaje que debemos sacar de un evento catastrófico como este
está en el potencial geométrico del desgaste de reputación, tanto
a partir del efecto en las redes como en la conciencia ambiental
defraudada.
De una parte están los stakeholders y grupos de consumi-
dores que invirtieron un adicional en el atributo ambientalmente
amistoso del vehículo eco diesel suponían una especie de contrato
por tácito consentimiento; es decir, entre la compañía y el com-
prador se realiza una aceptación más o menos consciente de que el
producto tiene las características deseadas y comunicadas, que aun
cuando sean exacerbadas por campañas comunicacionales que por
naturaleza adicionan un componente persuasivo, están presentes
de manera predominante en el producto o servicio entregado.
Si bien en el proceso comercial de relación de corto alcance
(productos de temporada por ejemplo) sobre la base de “atributos
irreales” no tiene mayores consecuencias ni novedad en nuestra so-
ciedad (cada día en los más diversos mercados del mundo se transa
alegría, sobriedad, sexualidad y otros tantos atributos asociadas a
objetos que en esencia nada tienen que ver con tales características),
165
hay una diferencia de grado en el abismo entre el ser y el parecer o

entre lo que algo es y dice ser de si mismo, como hemos visto en esta
crisis discursiva y reputacional de VW.
Al respecto Donald Sull señalaba (HBR) que una de las razones
para que una buena compañía disminuyera su evaluación social y eco-
nómica, se encontraba en las muchas “diferencias entre lo comunicado
y lo constatado por los clientes en la práctica”. Esto tiene características
y consecuencias que en ningún caso son comparables a la realidad de
la comunicación de productos ya que al contrario de ellos, la empresa
se piensa construida para el largo plazo y así también las relaciones con
sus clientes y stakeholders, lo que deriva en el tiempo en una imagen
y reputación de empresa desgastadas.
El valor estratégico de una compañía se basa en atributos reales y

atractivos que ella pueda comunicar y adquiere cada día más valor en
una sociedad en que el público se convierte en un juez consciente y
evaluador de las conductas públicas de las empresas, tendiendo a ser
su juicio personal y colectivo, uno de los activos de mayor interés para
el mercado, la reputación y las empresas.
166
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170
Capítulo VI
Tendencias en
Comunicación Organizacional
171
6.1 Tendiendo Puentes

El aumento creciente en Europa y Latinoamérica en los estudios
e investigaciones teóricas y aplicadas en el área de la comunicación or-
ganizacional , ocurren de la mano de escuelas de pensamiento con sus
propios paradigmas y perspectivas, así como en centros de investigación
y escuelas de negocios, que con sus aportes van delineando el quehacer
de la comunicación en la empresa con vistas al nuevo milenio. Las viejas
discusiones que arrastran las tradiciones de investigación a un lado y otro
del Atlántico, van sorteando las asperezas de sus distancias y la naciente (si
se puede definir de esta manera) escuela Latinoamericana, en medio de las
rutas de encuentros y desencuentros de ambas escuelas de pensamiento, ha
comenzado a aprender de su mayor fortaleza: las perspectivas integradas.
Durante la mayor parte del siglo pasado pudimos ser testigos de
las convergencias y divergencias en la ontología y epistemologías adscritas
a las rutas de dos grandes escuelas de pensamiento -genéricas- en nuestra
área del conocimiento: las escuelas americana y la escuela europea. Las
distintas perspectivas, tendencias e influencias personales de algunos de
sus autores e investigadores, han construido la ruta de la evolución de ésta
ciencia aplicada, que cobra sentido estratégico –por fuerza de los hechos-
en el quehacer de las organizaciones y empresas del siglo XXI.
El desarrollo de investigaciones de todo orden en el mundo con-
temporáneo -desde la perspectiva de la comunicación- han surgido de
la interacción a veces fortuita y otras formal, entre estas dos escuelas de
pensamiento (americana y europea). El contexto de esta relación tiene
como antecedentes, por ejemplo, el que desde inicios del siglo veinte
la sociedad norteamericana tendía a buscar un proyecto en el área de la
gestión de empresas para una ciencia social aplicada cuyas áreas de interés
fueran el solucionar “cómo se organizan” los sujetos en sus comunidades,
como lo hacían en las empresas y cómo en la sociedad, tomando como
eje del análisis a la comunicación (en la escuela americana, a partir de
las influencias de los pensadores de la ‘filosofía del resultado’, se acentúa
el sentido instrumental en la búsqueda del conocimiento). La escuela
europea, a partir de una visión sin especial acento praxeológico (como
se tiende a auto definir), tiende a explorar las más diversas expresiones
172
de la comunicación, acentuando el análisis teórico frente a la diversidad

del fenómeno, tendiendo en sí, principalmente hacia una sociología
especulativa (generadora de constructor de interpretación y de estados
sociales) y hacia la profundización en los campos semióticos y lingüísticos
(principalmente), que buscan trascender más allá de sus fronteras, con sus
pesados aparatos epistemológicos y filosóficos de la comunicación (en el
campo de las organizaciones).
6.2 Una historia reciente

Ya desde la primera parte del siglo veinte (en parte provocado por
las distancias entre centros de investigación en un punto y otro del globo),
ambas escuelas de pensamiento tienden a generar posturas distantes no sólo
en lo tocante a los acentos de sus intereses e investigaciones (prácticas y
teóricas), sino que lentamente se van distanciando por los condicionantes
ideológicos que atravesaban transversalmente al mundo, dividiendo clara-
mente a oriente de occidente (veremos que esto, aun cuando no se haga
explícitamente, influirá de alguna manera en la evaluación de los estudios
y propuestas de ambas partes ). En tales circunstancias las interacciones
esporádicas de ambas escuelas posibilitarían importantes avances en investi-
gación y aplicación de conocimientos generadas a partir de relaciones entre
algunos investigadores o entre sus instituciones (hecho que provocaría no
pocas veces, la indiferencia y desprecio de algunos de sus pares, por consi-
derar el intercambio como un acto de “deslealtad” intelectual ). Estando
ya en los comienzos del siglo XX podemos ver como ya se articulan con-
diciones para el desarrollo de algunos trabajos fundacionales en el estudio
e investigación sistemática de los fenómenos de la opinión pública y de
la publicidad. Tanto los intereses de los investigadores como los acentos
de los diferentes centros académicos se verían influidos por la irrupción
transformadora de las tecnologías de la información de masas. Gracias a
tales condiciones, así como del interés político que el mismo comenzaba
a despertar en los gobiernos “los profesionales de la información masiva
tendrían importantes oportunidades para el desarrollo de experiencias
empresariales e investigaciones universitarias” (Lasswell, 1927). Hacia
principios de la segunda guerra mundial se implementa la llamada mass
173
communication research, una línea de investigación con una tendencia

primera hacia la mensurabilidad de datos y con una marcada posición
psico-matemática-lógica y centrada en los medios masivos de informa-
ción; según consta en las publicaciones del período, en la mayor parte de
las universidades de aquella época “la enseñanza de la comunicación fue
sinónimo de comunicación masiva” (Littlejohn,1989), hecho que confir-
ma la tendencia hacia una mirada mass mediática de la comunicación, en
busca de aplicaciones y explicaciones aplicables a la sociedad de mediados
de siglo y que permanecería durante buena parte de la guerra fría.
La comprensión (e instrumentalización) de los medios como “cir-
culadores eficaces” de informaciones impuestas a “públicos-autómatas”,
tenía suficientes seguidores como para impulsar la idea de trasplantarla y
“ajustarla” por fuerza a la organización. Tempranamente Sigmund Freud
criticaría esta tendencia hacia el supra-pensamiento impositivo, calificándola
como una forma de imposición de una “tiranía de la sugestión, que supone
una inhabilitación y pasividad en el pensamiento de las masas”(1921),
reflexión que sería recogida y potenciada en sus alcances empresariales,
por su sobrino Edward Bernays Freud (Bernays, 1923). En este contexto,
el peso de los investigadores que influían ambas escuelas no sólo tenía que
ver con su concepción de lo pragmático versus lo filosófico (como algunos
autores señalan), sino además con un influjo creciente de corrientes polí-
ticas y sociales que corren en el subtexto de sus propuestas y que inciden
transversalmente en la cosmovisión de ambos polos económicos y sociales,
profundamente divididos durante las guerras mundiales y sus secuelas.
6.3. Antecedentes e Influencias

En el contexto de la I Guerra Mundial las mediciones de auditorios
tendieron a centrarse en los cambios de comportamientos, emociones y
actitudes (temas de importancia mayor para la maquinaria propagandística,
por cierto, de innegables influjos en la época). Ya en los inicios de la década
del ‘30 la escuela americana se introduciría en nuevas metodologías que
las campañas propagandísticas producían en la opinión pública. Por cierto
que dichas investigaciones ya no tendrían fines analíticos centrados en la
maquinaria electoral, político-internacional o puramente propagandística,
174
sino más bien objetivos aplicados claramente a la pragmática de la empresa:

medición de campañas publicitarias, de relaciones públicas y el potencial
impacto del debutante marketing).
En muchos casos la inercia de la tradición investigativa seguiría
centrando el foco del interés general en el análisis de los efectos de los
medios, con una perspectiva claramente conductista del fenómeno que
encontraba cabida y sentido en la lógica unidireccional de los análisis
macro-mediáticos. Esta perspectiva puramente reactiva de los públicos-
auditorios es criticada ya en 1933 por fundaciones de investigación tales
como el Wiskonsin Research Institute o el Payne Institute, quienes enten-
dían la urgencia de cambiar la mirada social de las empresas, las quienes
venían cargadas con una imagen de ‘máquinas de producción, frías y en
muchos casos, deshumanizadas’ a las que se acusaba en la época de tender
a generar “disfunciones narcotizadoras” (Merton, 1932) en los sujetos.
La necesidad de cambios en la imagen pública y en la valoración
social para la supervivencia, adaptación y mantención de las empresas en
la sociedad, se produce como respuesta el nacimiento del ejecutivo que se
autodefinía como un relacionista humano: nacía un nuevo modelo como
respuesta a las fallidas “soluciones” ofrecidas por el modo de hacer tradi-
cional de la administración científica propuesta por Taylor para el trabajo
industrial. No se debe creer -como se desliza en algunas explicaciones- que
la escuela de relaciones humanas se caracterizaría por abandonar comple-
tamente las preocupaciones del modelo tradicional sobre funcionamientos
eficaces de las empresas y la búsqueda de la comunicación eficaz a través de
la “perspectiva estructural” ligada a la administración científica (las mismas
organizaciones creyeron en la necesidad de construir una comunicación
abierta pues necesitaban disminuir la presión social que soportaban,
apuntando hacia el hecho de que dicha “apertura” podía ocurrir con
los empleados tan sólo cuando existían “ciertos tipos” de relaciones -las
humanas- entre el supervisor y sus subordinados, o por vía de los canales
informales). Siempre desde la escuela americana Lewin insistiría en la
importancia de la comunicación informal dentro de la organización así
como en la revalorización de los “sentimientos de los trabajadores” como
soporte de unas saludables relaciones humanas, hecho que será reconocido
175
y potenciado desde la Harvard University por Elton Mayo (1962), quizás

el más productivo investigador en esta línea. En esta época se produce un
creciente despertar respecto de las inmensas posibilidades de desarrollo que
la comunicación organizacional permitiría en las empresas y academias
de los Estados Unidos; sin embargo, algunas voces proponen una mayor
conexión entre ambas escuelas de pensamiento, sobre la perspectiva de
enriquecer profundizar en los temas, a la vez de hacerlos funcionales a
las nuevas realidades organizacionales globales. En esta perspectiva será
que desde Columbia University, Lazarsfeld propugnará el trabajar sobre
“investigaciones de convergencias entre la teoría europea y el empirismo
de Norteamérica” a través de estudios financiados por la Fundación
Rockefeller y que se potenciarían gracias a la llegada desde Europa de al-
gunos investigadores que buscan el exilio de la Alemania nazi, tales como
Horkheimer y Löwenthal. Esta iniciativa tendría una mal final en 1939
al evidenciarse un quiebre entre los modos de pensar de ambas escuelas:
los equipos de investigadores no superan sus diferencias en los preceptos
epistemológicos (reflejos propios de cada una de las escuelas), declarando
ambos que seguirán distanciados en sus modos de enfrentar y analizar esa
realidad común, al no encontrar acuerdo entre el objeto esencial de la in-
vestigación y en sus objetivos. Este hecho es evidenciado por Adorno quien
señalaría que la escuela americana “tiende a desacreditar como metafísica
toda investigación sobre la esencia de los fenómenos”, insistiendo una vez
más en las recurrentes descalificaciones surgidas entre ambos equipos de
investigadores (subyace de fondo una mirada que carece de los necesarios
encuentros entre lo filosófico-trascendente y lo pragmático-aplicado).
En las empresas del período, las exigencias y necesidades de los
trabajadores, sumadas a las crecientes demandas sociales, comenzaron a
generar adherencia y compromiso en los círculos directivos por la bús-
queda de soluciones a problemas no resueltos en lo que a las relaciones
con los trabajadores y a la evaluación social se refería (esto explicaría por
qué las miradas tienden a volverse hacia la escuela de las relaciones hu-
manas). Hacia fines de esta década en Europa se adoptó la tendencia de
que el Estado buscaría el control de la administración de las empresas,
lo que limitaba a los modelos de management al ámbito de ‘lo posible’,
176
contrastando al modelo liberal implementado por Estados Unidos, que

entregaba al management a la competencia libre de la iniciativa privada.
6.4. Gestando una ciencia de comunicación aplicada

A partir de mediados de la década del ‘40 y relacionado con el fin
de la Segunda Guerra Mundial se produciría el inicio de la “ciencia de la
comunicación” (A. Moles, 1999) y de la llamada “era de la investigación
científica de la comunicación organizacional” (Garrido, 2005). Este es
un período reconocido por autores e investigadores de ambas escuelas de
pensamiento (Jablin, 1980; Porter, 1976; Putnam, 1980; Black, 1982;
Tompkins, 1984; Daniels & Spiker, 1992; Conrad, 1995; Putnam, 1989,
1996, 2001) como el de la “era de la información”. Durante este espacio
de tiempo la concepción de la humanización de la empresa provoca una
tendencia hacia la preocupación por el sujeto, sin embargo aún con un
fuerte influjo unidireccional (principalmente informativo y que delata un
bajo nivel de compromiso y motivación de los superiores por sus subor-
dinados). Es importante destacar la presencia de los estudios de Shannon
que introducen el concepto de “información” como supralenguaje que
engrana y unifica útilmente distintas disciplinas, imponiendo un influjo
cardinal sobre la investigación en comunicación para las empresas, pues
centra la atención de investigadores que desde distintas ramas del saber
se reúnen en torno a un problema en común: la transmisión de datos con
contenido simbólico.
Hacia 1946 el propio Shannon que había recibido influencias de
los trabajos de Wiener, sentaría las bases de la llamada “teoría matemática
de la comunicación” (que en realidad era de la información). A pesar de las
diferencias y desencuentros la inter-disciplinariedad surgida en el período
tuvo elementos que favorecieron el encuentro entre el mundo de la empresa
y la comunicación aplicada; la solución teórica mecanicista en la empresa
logra introducir la impresión de que emisor y receptor son dos piezas de
una cadena lineal (no contextual) y cuyo éxito comunicativo estará dado
por la emisión y recepción de una información sin ruidos que la interfie-
ran. Las implicaciones predictivas de la información por oposición a la
incertidumbre superan en este modelo (que es retomado por una serie de
177
autores sucesivos con adaptaciones) a las interpretaciones humanas de los

mensajes y a las intencionalidades –humanas también- detrás del envío
de datos en un contexto determinado, entre muchos otros elementos.
Hacia 1942 se fundaba en Estados Unidos un grupo de trabajo virtual
que sería conocido con el nombre de la escuela de Palo Alto (de notable
influencia en Europa entre las décadas del ‘60 y ‘70), la que liderada por
Bateson (se agregarán Hall, Birdwhistell y Watzlawick) introducirá hacia
fines de la década la perspectiva wineriana de la circularidad del proceso
comunicativo y agregaría nuevos conceptos (algunos de ellos posibles de
ser trasladados a la empresa).
Hacia 1945 y siempre desde una óptica europea, Adorno y
Horkheimer continuarían sus ataques al modelo norteamericano de
investigación en comunicación, definiéndolo como estigmatizante e “in-
dustrializador de los procesos culturales” (aún así sus publicaciones fueron
consideradas como “aportes” de una perspectiva crítica, por buena parte
de los investigadores de la escuela americana de comunicación). Lazarsfeld
seguiría presente en la discusión, ya que en términos del análisis del pro-
ceso de comunicación en este período comienza la crítica y rechazo a la
visión anterior de los “efectos” directos, ineludibles e indiferenciados que
proponía la información de masas. La teoría del two step flow influida por
Katz, Berelson y Gaudet, llevará a pensadores de la escuela americana como
Rogers y Boiry (ambos centrados en las necesidades de comunicación de
la empresa) a buscar sus aplicaciones prácticas en la persona del “líder
de comunicación” y su influencia en el análisis de los pasos necesarios
para la adopción de innovaciones tales como productos y servicios en la
sociedad (cobran fama los exalumnos de Lazarsfeld realizando estudios
para compañías de cafés instantáneos, dentífricos, jabones, cosméticos y
otros). Es la época del auge de la mensurabilidad de los gustos del cliente
y del público en general, en donde siguen enfrentadas las formas del aná-
lisis numérico-estadístico de Quételet, con las del análisis de los impulsos
subconscientes de Freud.
Por su parte, Lewin aporta nuevas aplicaciones de la fenomeno-
logía del liderazgo y la toma de decisiones a nivel grupal en el seno de la
organización, desde el MIT. Hovland agrega (desde una postura que fue
178
originalmente masiva) nuevas luces sobre los estudios de la comunicación

en la empresa, respecto de las acciones persuasivas y su efectividad con-
forme a la naturaleza del auditorio. Serán hechos decisivos el que hacia
1945 Wiener y VonNeumann funden la cibernética (kibernetiké) y que
hacia fines de esta década (1948) Wiener publique en Europa la primera
versión de su texto “Cybernetics or Control and Communication in the
Animal and Machine”, ideas con las que “influiría decisivamente en la
teoría de los sistemas generales o sistémica” (Garrido, 2001). Wiener y
Rosenblueth proponen “denominar a toda la materia referente al control
y teoría de la comunicación, ya sea en la máquina o en el animal, con el
nombre de cibernética” (Costa, 1995, 1999), renovando las formas de
analizar la eficacia en el contexto de la realización de acciones efectivas,
vinculando espacios mecánico-estadísticos y estructurales de la realidad
de distintos sistemas a la comunicación (relación, interacción) entre sus
partes y el control efectivo de sus acciones: de tal modo se podía estudiar
a la comunicación en los sistemas, como un componente potencialmente
sinérgico que debía estar presente para enlazar la estructura. En este pe-
ríodo se comenzó a superar una tendencia informativa y segmentadora
de la realidad comunicativa de la empresa y se re-introducen en la Europa
devastada de fines de la segunda guerra mundial (abierta a los modelos
exitosos de administración y gestión de empresas que venían desde
Norteamérica) las formas más clásicas de implementación de negocios
de la escuela americana (administración, finanzas, relaciones públicas,
marketing y algunas formas primarias de merchandising, entre otras).
En la década del cincuenta la visión de la comunicación en la or-
ganización desde la escuela americana se tradujo en una serie de estudios
que exploraron las conductas de los sujetos con sus inmediatos jerárquicos,
la eficiencia en la red de relaciones productivas de la empresa y estudios
de clima, actitudes y percepciones colectivas en el grupo de trabajo y
organización (principalmente a través de la Purdue University). Será a
mediados de esta década cuando se harán públicos con mayor insistencia
los estudios fundacionales de Bertalanffy (1950) como “The Theory of
open Systems in Phisics and Biology” trabajos iniciadores de la teoría
sistémica, que introduciría una zona de encuentro interdisciplinario entre
179
distintas teorías y perspectivas (biología, física y ciencias sociales, entre

otras). Las influencias de la teoría sistémica se introducirían en la teoría
de la comunicación en primera instancia a través de la escuela europea
(geográfica e ideológicamente más cercana a los pioneros de los trabajos
sistémicos) y más tarde en la escuela americana en la que de la mano de
Rapport y Boulding se funda en 1954 el centro de investigación y divul-
gación “Society for the General Systems Theory” (la lenta introducción
de autores germanos y europeos en las aulas norteamericanas se explica
por las diferencias idiomáticas, filosóficas y políticas, propias de la guerra
fría). Los conceptos de input, output y feedback comienzan a ser aplicados
desde distintas perspectivas, encontrando acogida e implementación “en
la teoría de la comunicación de la mano de numerosos investigadores y
autores norteamericanos” (Parsons, 1951), quienes para complementar
sus alcances desde una postura pragmática se adentrarán lentamente en
las distancias y límites dibujados previamente por autores de la escuela
europea. Hacia fines de ésta década la llegada del modelo norteamericano
de management empresarial (planificación racional de la producción)
irrumpía en algunas de las compañías más exitosas en el viejo continente
en donde ‘la psicosociología ponía el énfasis en las interacciones humanas,
en los grupos de trabajo y en la comunicación’ (Costa, 1999).
Richetto (1977) señala que el trabajo de sumarizar las perspectivas
de la comunicación en ambas escuelas, durante el período del ‘60 en resulta
Cuadro: tendencias e influencia post-industrial
180
complejo, dado que los investigadores tendieron en general a dar poca

importancia a los marcos de trabajos integrados. En 1960 Berlo publica
“The Process of Communication”, una aplaudida descripción circular del
proceso de comunicación humana en la que el autor reconoce influencias
de Osgood y Schramm, recogiendo además a Shannon y a Weaver. En
Europa se puede divisar ya una tendencia clara hacia la investigación lin-
güística aplicada hacia la fidelidad de la comunicación entre pares y una
incipiente investigación en como ello pudiera tener aplicabilidad en la
empresa. En las universidades norteamericanas se tiende hacia un mayor
acento en la aplicabilidad práctica de los estudios de eficiencia organiza-
cional y el proceso de comunicación ascendente, descendente y transversal
(aparecen las primeras tendencias hacia la trasvasijación de modelos de
comunicación humana y masiva, hacia la realidad de la comunicación
organizacional).
Desde la escuela americana se genera una mayor producción de
investigaciones que se vinieron a conocer como del “desarrollo organizacio-
nal” (Argyris, 1983). Los niveles de frustración expresados en el sabotaje
a los procesos y la resistencia a la comunicación formal, fueron asociados
por primera vez a la manera en que las empresas construían sus normas y
las imponían a sus trabajadores: era una antesala para el reconocimiento
de que faltaba una pieza (la de la comunicación) para el desarrollo de un
management eficiente. Al año siguiente Ardoino (1964) -no con mucho
éxito- publicaba uno de los primeros textos europeos conocidos por tratar
el tema de la comunicación en la empresa con el título “Información y
Comunicación en las Empresas y los Grupos de Trabajo”.
Hacia mediados de 1966, Moles publicaría su “Sociometría y
Comunicación”, texto que es considerado un buen puente teórico y prác-
tico que enlaza de modo general a ambas escuelas. En este período y como
parte del movimiento de las relaciones humanas, Likert (1967) trabajaría
en el nivel grupal de la organización, estudiando cómo el liderazgo y la
toma de decisiones afecta la forma en que el grupo se comunica o no con
el sistema (el trabajo de Likert en el análisis del “líder” como puerta de
entrada y salida de comunicación del grupo en el interior de la empresa,
constituye otro aporte al análisis de la comunicación con base en estas
181
escuelas, sus trabajos fueron retomados como señala Putnam (1993)

por Fombrum, Tushman y Tichy (1984) quienes estudiaron los canales
alternativos de comunicación, los que siendo más rápidos que los forma-
les, permiten conocer y satisfacer con mayor velocidad las necesidades
individuales de los sujetos). Esta perspectiva relacional (explicitada hoy
como importante, por fuerza de los hechos) entre sujetos distantes en la
escala de mando, había obtenido aportes tres décadas antes de la mano
de Barnad (1968), quien reforzaba con sus investigaciones la creciente
importancia de esta naciente ciencia aplicada, señalando que “la tarea más
importante de un ejecutivo” era la comunicación. A fines de esta década,
el prestigiado académico de la escuela americana Thayer (1968) señalaría
en su obra “Communication and Communication Systems” un claro
desconocimiento a la importancia de Wiener y Bertalanffy al señalarlos
como “teóricos de incipiente interés”, profundizando los argumentos en
favor del distanciamiento entre ambas escuelas.
Hacia fines de 1960 e inicios de los ‘70 numerosos teóricos y
administradores volvieron su mirada hacia una perspectiva haberma-
siana de la comunicación en la dimensión política/poder que implicaba
una crítica tardía hacia el aparato publicitario, considerándolo como un
“estereotipador de actitudes” y generador de formas de control social
similares a las “formas de control feudal” (Habermas). Ciertamente el
concepto de “poder” no era nuevo para los estudios organizacionales, pero
su importancia para las organizaciones y para el funcionamiento eficaz
de la comunicación formal/estructural y para las relaciones interpersona-
les en la empresa, fue redescubierto durante éste período. En la escuela
americana estaba de moda el análisis de los climas organizacionales y las
culturas empresariales (con una marcada influencia de la psicología social
y de la sociología), a pesar de que los estudios ya referidos de la década
anterior siguen su curso y tendencia, especialmente respecto al reiterado
tema de los roles en la organización y su incidencia en el flujo de comu-
nicación de jefaturas y trabajadores (comunicación vertical, ascendente y
descendente). Las investigaciones de Hall (1971) publicadas en Estados
Unidos, son introducidas en Europa hacia 1973 a través de sus bien
recibidos estudios en la perspectiva crítica de los medios, como fórmula
182
para objetar los postulados de la escuela americana sobre la base de un

análisis de los valores dominantes en las audiencias y la capacidad de los
medios de “inocular” -retomando perspectivas propias de la década del
‘50-ideologías en los auditorios.
Hacia mediados de los ‘70 Katz (1975) propondría “centrarse en
las necesidades de los usuarios”, principio a través del cual se introduce
en los análisis de actualización de la Agenda Setting, la que al ser aplica-
da y sistematizada para las necesidades de la empresa, introduciría a los
métodos semióticos europeos en un campo puramente pragmático (clip-
ping). Hacia fines de esta década aparecen, desde la escuela europea, los
primeros estudios aplicados de comunicación e imagen para la empresa,
con una clara influencia de la teoría general de los sistemas y de la mano
de algunos centros universitarios de investigación aplicada (por ejemplo,
CIAC, creado en la Universidad Autónoma de Barcelona).
En la década del ‘80 en la escuela americana se trabaja en general
sobre la “eficiencia” de la comunicación en la empresa (Rogers,1981) y
Kincaid (1982), quienes propondrán una revisión de la concepción de
comunicación para la empresa, definiéndola como un proceso de conver-
gencia en el que “los participantes crean y comparten información” en la
búsqueda de procesos de mutuo conocimiento (en el marco de una cultura
corporativa particular). La integración de variables extra comunicacionales
surgen en este período, en donde el fenómeno de la transversalidad será
una antesala para la abrir la mirada sistémica importada desde la escuela
europea (y que la escuela americana tenderá a traducir a formas aplicadas).
Sin embargo, la escuela americana no será exitosa en ésta década en su
intento por despegarse de la marca de los paradigmas imperantes en las
mentes de sus pensadores de comunicación aplicada y terminará el período
atada en su mayoría al paradigma limitante de lo interno/externo de la
realidad comunicacional de la empresa (del mismo modo se incorporaron
algunas aplicaciones a la comunicación empresarial nacidas de las nuevas
plataformas audiovisuales, así como de softwares disponibles en las em-
presas, que retomando modelos matemáticos trabajarían básicamente en
los fenómenos de la eficiencia de los intranets). Hacia fines de esta década
algunas corrientes de pensamiento europeas tienden a ser revalorizadas
183
para re-introducir ideas que generan mayor interés en los fenómenos de

la imagen corporativa y de la revalorización de los equipos interdiscipli-
narios en las formas aplicadas de comunicación en la empresa. En ambas
escuelas se revaloriza el concepto de “marca” y branding ante el influjo del
“mercado global” que enseña como las marcas fuertes con presencia global
pudieron sortear los polarizados mercados de la aldea global. En el lado
americano Rogers hará explícita la importancia de enlazar ambas escuelas
de pensamiento, proponiendo incluso una ligazón epistemológica de la
investigación crítica europea y empírica americana, cuestión en la que como
informa Mattelart (1995) recibiría aplausos y el apoyo abierto e irrestricto
de Elihu Katz (así como de muchos de sus alumnos y seguidores).
Los ánimos de convergencia se traducirían en mayores avances
y desarrollo hacia la integración de ambas escuelas de pensamiento que
siguieron siendo incipientes hacia mediados de la última década del siglo
veinte; se comprueba una mayor inversión en investigación de comuni-
cación aplicada en los Estados Unidos y se observa un mayor aterrizaje
aplicado (en el ámbito académico y empresarial) para el desarrollo de la
comunicación integrada o perspectiva de la comunicación corporativa de
la escuela europea (ambas escuelas se encuentran de modo más evidente
en las ideas de la comunicación integrada). Desde la escuela americana
se tiende a poner el acento en los procesos de selectividad de los sujetos-
auditorio (Conrad, 1994), las culturas corporativas (Pepper, 1995), la
concatenación o estudios de relevos en los soportes de las actuales campa-
ñas y en la comunicación como un fenómeno de influencia de mediano y
largo plazo para los objetivos de la empresa y los diseños para la eficiencia
del discurso corporativo (Putnam, 2001).
La década terminó con uno de los mejores escenarios salariales
para los encargados de comunicación empresarial en los Estados Unidos,
así como un aumento del 46% respecto a la década anterior en el llamado
para ocupar cargos en empresas privadas (Crescenzo, 1999). En el conti-
nente europeo se desarrolla un aumento de los centros de investigación en
comunicación corporativa, así como una mayor coincidencia respecto de
la figura no operativa del “Director de Comunicación , como encargado
de gerenciar el proceso de comunicación estratégica y convertirse en el
184
‘guardián’ de la imagen pública de la organización, el mismo cargo que

en desde la escuela americana denominamos “Chief Communication
Officer” (CCO); en concreto, en ambos casos se trata de elevar al encar-
gado de comunicación hacia una perspectiva gerencial. La necesidad de
la organización por desarrollar una gestión de comunicación global que
la presente a sí misma, a sus servicios y a sus productos, a través de una
estrategia integrada a escala global, la hace re utilizar las analogías expli-
cativas de los organismos vivos y cibernéticos para re introducir la lógica
holista (integradas y flexibles ), como parte de su propia gestión comercial,
hacia fines del siglo veinte (lo que algunos entenderán como una postura
postmodernista y que será vista más bien como el predominio del post
industrialismo en la escuela europea).
Hacia fines del siglo veinte e inicios del actual, se manifiesta una
desvalorización y pérdida de credibilidad global de las técnicas tradicionales
y únicamente publicitarias, como formas hegemónicas de relación de las
empresas con la sociedad y su medio. Los escenarios de contracción de la
demanda y los ciclos recesivos iniciados hacia fines del pasado siglo, con
las crisis económicas internacionales, incidirán en la caída de la inversión
(a nivel global) de las empresas en las formas publicitarias tradicionales (de
fuerte demanda durante la mayor parte del siglo XX), favoreciendo como
contraparte, al ámbito de las técnicas del Bellow The Line: La llamada
‘comunicación relacional’ y el advenimiento de los personal contacts, entre
otros modos y formas de verbalizar la necesidad de gestionar las redes de
relaciones humanas (mediadas o no), se van articulando para diseminar las
diversas teorías convergentes (Garrido, 2015) que en buena hora comienzan
a cristalizar en esta segunda década del milenio.
Creemos que en este inicio de siglo XXI las perspectivas de frontera
que recogen los principios y postulados de las escuelas de pensamiento acá
revisadas de modo general, han tomado forma entre los directivos a partir
del arribo del concepto de comunicación estratégica a los boards directivos
y los “Chief level” (o c level), conceptos que si bien no son nuevos, son
abordados ahora con una mayor rigurosidad y sistematización colectiva
entre la creciente comunidad de investigadores y consultores de empresas.
185
No cabe duda que se deben profundizar y sistematizar estos con-

ceptos, de modo de poder ofrecer un cuerpo teórico suficiente, que permita
asegurar tnato un camino de cientificidad en su tratamiento desde el lado
académico, como su utilidad práctica para la empresa, desde la perspectiva
profesional. En recientes investigaciones Garrido, 2020) hemos aportado
pruebas que muestran los beneficios que trae para en ambas disciplinas
(Comunicación y Management), el superar sus falencias y brechas formati-
vas en estrategia, así como los beneficios que les provee trabajar en formas
interdisciplinarias y convergentes. En nuestra investigación se utilizaron
instrumentos de categorías y análisis bibliográfico, consulta a expertos,
entrevistas para el análisis estructural en el estudio de las representaciones
docentes (postgrado) y encuestas (solo con representación de países de habla
hispana por ahora). Los análisis, resultados y conclusiones nos han llevado
a validar los beneficios y favorables posibilidades que nuestra perspectiva
de convergencias estratégicas ofrece y supone para la Comunicación y el
Management, así como para la formación y el ejercicio estratégico de las
y los directivos de ambas disciplinas en este Siglo XXI.
Al mismo tiempo hemos establecido convergencias estratégicas
formativas relacionadas con los principales autores de las escuelas de pen-
samiento estratégico oriental y occidental, a través de revisión bibliográfica
comparada y análsis de categorías conceptuales, lo que ha demostrado
que las ideas sobre la importancia de la formación de los estrategas son
transversales y convergentes para Oriente y Occidente (como asimismo
entre quienes estudian la práctica de la estrategia en el campo militar, no
militar y organizacional).
Los desafíos están abiertos y exigen respuestas compartidas desde
escuelas de pensamiento ya consolidadas en los Estados Unidos y Europa,
y en las Escuelas de Pensamiento por consolidar en Latinoamérica.
186
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Capítulo VII
Cultura de
Comunicación y
Organizaciones
189
7.1. Vectores estratégicos
Cada sujeto vive en relación con otros y en parte esa interrelación

hace que cada uno sea quien es en sociedad. En tal sentido el fenómeno
cultural es posible debido a la comunicación en diversas instancias de
interacción interpersonal, grupal, organizacional y social. Tal es el caso en
el entorno empresarial en el que la cultura asume un papel suprapersonal
al imponer sus reglas y pautas por sobre el quehacer de los individuos y
los grupos humanos.
Si bien los sistemas empresariales proveen estabilidad a las estructuras
de comportamiento en los sujetos, al señalarles cual es su rol y al definir
como deben comportarse con relación a su cargo, esto a la vez colabora
con la reducción de los espacios de incertidumbre que experimentan, por
ejemplo, ante un nuevo trabajo (diferencial de conducta que busca ser
reducido a través de los cursos de inducción o de trainee).
Si bien tales imposiciones de los marcos culturales empresariales tien-
den a su vez a limitar la autonomía, en ciertos aspectos la creatividad e
incluso la innovación, pauteando las formas de socialización de los sujetos
al interior del sistema (los excesos del sistema son coordinados entre los
extremos y controlados por los patrones ‘permitidos’ de comportamien-
to), son propios del marco normativo que fija las pautas de interacción y
conductas aceptadas: son las “formas de hacer cultural” en las empresas.
En el mayor número de sistemas la independencia tiende a ceder espa-
cios a la interdependencia de los sujetos y ello a su vez le retroalimenta.
De tal modo quien no se integre al sistema ni a como se hacen las cosas
en él, tiende a aislarse (lo no integrado se desintegra). La instalación de
una cultura propia de la empresa surge de las naturales individualidades
de sus componentes, de las actitudes de sus directivos y de las acciones
históricas de sus miembros. La cultura corporativa puede manifestarse
de modo connatural en la empresa, y ello será bueno (como ocurre en
algunos casos) o malo (como en otros) dependiendo en cada caso de su
aporte o no a la concreción de los objetivos estratégicos de la compañía.
La cultura es antes que todo una construcción comunicacional dado
que los patrones de enseñanza aprendizaje necesarios para su implantación,
190
requieren de una sostenida interacción y retroalimentación entre los su-

jetos y la compañía. La transmisión de los valores rectores de la empresa
y de las acciones que son premiadas y castigadas en ella, ocurren en un
proceso continuo y circular en el que la compañía recibe la respuesta de
sus colaboradores en las conductas de aceptación, rechazo, mantensión
o implementación de las creencias y valores corporativos, a través de sus
acciones y sus mensajes (verbales y no-verbales). La cultura corporativa
surge sobre el soporte de los actos comunicativos de la totalidad de los
empleados de la empresa; por esto es que señalamos que ellos cumplen
una importante misión en la comunicación de la estrategia de la empresa.
No es menos cierto que el desarrollo de una cultura corporativa
contiene referentes propios del pattern cultural de la sociedad en que se
aloja, por lo que, a pesar de ser ella claramente un elemento diferenciador
y creador de un micro clima (organizacional), no es menos cierto que al
interior de los países o lugares en que opera (y que le asigna un valor de
diferenciación) debe ceder espacios de autoreferencia de marca, para un
mejor reforzamiento de la integración social de la compañía.
En este mismo sentido, la cultura corporativa requiere para operar de
modo continuo de la implementación de programas de motivación y es-
tímulo para el mantenimiento del interés en el desarrollo de las conductas
aceptadas. En un sentido histórico la cultura corporativa está dada por su
construcción constante a partir de los inicios de la compañía, en donde las
acciones y presencia de mitos y símbolos, estará asociada ahora, con datos
del pasado que darán cuenta de los avances (aveces por ensayo y error)
de los personajes que construyeron y dieron forma a los modos de hacer
que son seguidas en muchos casos como patrones de éxito organizacional
(sentido de héroe en el imaginario colectivo de las organizaciones). Quizás
podamos comprender mejor el valor comunicacional que la permanencia
de los patrones de actuación histórica tienen en el reflejo interior de nu-
merosas compañías, al entender que ellos son cristalizados en el tiempo
como rituales.
Un nuevo sujeto en el equipo de trabajo tiende a ser aceptado cuando
es capaz de dar señales y de ocupar signos que son leídos entre los miem-
bros del equipo y que indican que el nuevo integrante “es un legítimo
191
miembro de su cultura”, lo potencialmente marca el comienzo de los lazos

de reciprocidad desde y para con su entorno laboral.
7.2 Hacia una cultura de comunicación de la estrategia

Aún cuando existen modelos de intervención en los ambientes empre-
sariales para asegurar la correcta implementación de los rasgos culturales
que la compañía requiere (ya sea un mono operador o una transnacional),
el contexto social y las formas de ser o “patrones culturales” de cada país
influirán en el éxito o fracaso de dicha tarea. De tal forma y aún conside-
rando que la empresa es capaz de crear un micro clima cultural que guíe
a sus empleados, los factores ambientales y las creencias arraigadas en la
sociedad en que ella opere, tiene mucho que ver con las posibilidades
reales de la implementación de una cultura particular.
Como hemos adelantado, la cultura corporativa tiene un alto valor
estratégico dada su cualidad de ser difícilmente reproducible y de poder
aportar lo que llamamos “energía extra al sistema”. Esta última cualidad
está vinculada a la comunicación de la estrategia, pues es parte de nuestro
objetivo el que esta verdadera “arenga de batalla” insufle pasión extra a los
colaboradores y con ello obtengamos no solo una mayor y muy deseable
alineación estratégica con la operación, sino además un efecto secundario
deseable expresado en un mejor aporte de energía para los aumentos en
la productividad.
192
Esta forma de gestión que supone el compartir estos patrones culturales

de modo transversal en una organización, puede ser modelada sobre una
idealización (un 100% de alineación y transversalidad), o bien puede ser
tratada a partir de la realidad (un 50 a 60% de alineación en la plantilla,
sobre el total de patrones destacados. En cualquiera de ambos casos, el
cuadro nos trae a colación el hecho que al trabajar sobre patrones com-
partidos -ya sean simbólicos, calóricos u otros- se logran optimizaciones
relevantes en la gestión. De aquí en buena parte el valor de la cultura de
comunicación de las definiciones estratégicas de la empresa.
Cuando una compañía tiene una cultura corporativa fuerte, la admi-
nistración y gestión estratégica de la misma, se reduce en gran medida a
motivar y estimular a los empleados respecto al logro de los objetivos y
valores inspiradores, entregando a su vez recompensas tangibles e intangi-
bles a quienes actúan conforme a los principios culturales que mueven a la
organización hacia el logro de los objetivos. Y por cierto que esta “cultura
fuerte” se transforma en un facilitador para la incorporación de esta pieza

comunicativa y colaborativa de la que venimos hablando.
¿Acaso no es cierto que una cultura corporativa fuerte es generalmente
asociada con una integración de la mayor parte del equipo en torno a
objetivos y valores comunes? Pues si esto no se pone en duda, ¿cuál es la
193
razón que explica los continuos fallos en la comunicación de la propia

estrategia que contiene a tal visión y objetivos?
Según un estudio publicado por HBR1 los siguientes elementos
forman parte de la estructura cultural del mayor número de empresas en
Norteamérica y esto explicaría una cierta homogeneidad en sus formas
de gestión:
7.3 La empresa es su Cultura Organizacional

No es un factor estratégico menor el hecho de que estemos hablan-
do fundamentalmente de elementos intangibles, ya que no sólo no son
posibles de reproducir, únicos en su especie y son muy concretos en sus
efectos. Estos factores les entregan ineludibles e incalculables condiciones
de valor agregado para una diferenciación sostenida de la empresa en el
tiempo (la comunicación con mayor tasa de retorno es aquella construida
sobre la realidad de la compañía).
La implementación de programas de cultura corporativa que son
exitosos en grandes compañías como por ejemplo DHL, Johnson &
Johnson’s, Deutshe Bank, Ikea o Audi, no tiene sentido ni utilidad prác-
tica al ser transplantados a otras empresas (ni por similares que parezcan
en tamaño, número de empleados, cuotas de mercados y procesos), dado
que la estrategia, sistemas y fronteras diseñados por cada organización,
así como su comunicación, estructuras de motivación e historias, son di-
ferentes de cualquier otra. No obstante incluso la estrategia podría haber
sido copiada o “transplantada” completamente de una compañía a otra,
tanto en alcances, como en objetivos e indicadores, la performance de la
misma de seguro será distinta (como distintas y diversas son las personas
que las ejecutan); por ende la comunicación de la estrategia que se va
expresando en la práctica de la maniobra u operación, será counicada,
así nos los hayamos propuesto, o no (ya hemos comentado acerca de la
imposibilidad de no comunicar).
Por otra parte los colaboradores deben tener conciencia que las orien-
taciones estratégicas que les han sido transmitidas y que esperamos hayan
hecho suyas a partir del plan de comunicación de la estrategia, no son
la respuesta a todos los problemas y conflictos que encontrarán a diario
194
(en la opreración), aunque sí sabrá que ellas son un marco de referencia

sobre el cual podrá operar, aplicar criterio e innovar para el bien de todos
en el largo plazo.
En este orden de cosas el refuerzo constante de las orientaciones es-
tratégicas en la comunicación, resulta fundamental. La empresa a través
de su actividad regular debe esforzarse por manifestar sus formas de
autorepresentación construidas (o culturales) con extremo cuidado, para
que reciban una lectura adecuada y no generen desorientación estratégica
(lo peor que nos puede ocurrir, a partir de la búsqueda de un resultado
totalmente opuesto). De entre los distintos instrumentos que recomenda-
remos usar para una eficiente comunicación de la estrategia en la empresa,
podemos ya adelantar que la experiencia nos ha mostrado que aquellos
relacionados con los elementos de acción y comportamiento adquieren
mayor peso relativo, en un ecosistema saturado de información telemática
y permiten que una campaña comunicacional prolongue más allá en el
tiempo sus efectos en la dirección de personas.
Cuando los patrones culturales son compartidos por el grupo, surge
una forma de hacer colectiva, que traza modos gregarios de hacer las cosas.
Surge una forma de hacer que es común ahora a todos los miembros de
un colectivo y que los vuelve únicos, o a lo menos diferentes; los hace
“idénticos o iguales a sí mismos”. Es la identidad.
Si rescatamos las posibilidades comunicacionales que abre el frente
identitario común de quienes laboran en la empresa, encontraremos un
factor de cohesión que podremos potenciar al interior del sistema-empresa
y podremos valorar sus posibilidades estratégicas para estimular de modo
inherente la muchas veces anhelada “diferencia” frente al resto de las com-
pañías (efecto traspasable sin duda a la valorización intangible y alineable
a los recursos nos financieros de la compañía).
Podemos afirmar que la identidad es una construcción. Ya comentamos
que la empresa desarrolla su capacidad de autosimbolización constante
a través de acciones que son permitidas (aquellas que son deseadas, es-
timuladas, enseñadas o premiadas en la frontera interior de la misma) y
restringidas (evitadas en su interior), que configuran claramente las con-
ductas diarias de sus públicos internos. Dado esto es que podemos afirmar
195
que la identidad se construye fundamentalmente en lo comportamental.

Sobre la base del valor de las relaciones entre pares en lo interno y hacia
el exterior, aparece lo que algunos han venido a llamar la “comunicación
relacional”2 (con foco en los clientes) y que por cierto tiene positivos
efectos comerciales. Hay en ello un reconocimiento a la idea que en el
estadio de vinculación más inmediato entre personas existe una carga
comunicacional de mucho valor, pues tiende a generar identidad en lo
interno y fidelidad en lo externo.
En relación a esto comentábamos en una publicación anterior los
estudios que demuestran que “a mayor personalización del mensaje, se
obtiene potencial y proporcionalmente una mayor credibilidad de datos”3.
La manera de ser y hacer de la empresa, que opera a través de su
equipo de trabajo operativo y no operativo, constituye a nuestro juicio el
elemento cualitativo más importante del discurso de la organización: es
la forma de expresión colectiva de su identidad.
7.4 Comunicación, estrategia e identidad

En este plano no verbal en el que se alojan partes del soporte discursivo
de la empresa, encontramos dos elementos centrales a considerar:
- Lo que llamamos el ser comunicable: cual es la esencia de la em-

presa, lo que le es propio y único. Este ser se manifestará naturalmente y
de continuo, como señalara Aristóteles: “la vida consiste en los actos del
vivir”; del mismo modo los actos de la organización en su día a día, van
configurando su ineludible y propia realidad de empresa. En la esencia de
la organización está la respuesta a su realidad concreta, es por ello que el
ser comunicable de la misma es el modo primero de gestar su comunica-
ción: existe la imposibilidad de no comunicar y por esto, comunicamos
la identidad a partir de lo que hacemos en conjunto, querámoslo o no
(mejor para nuestros objetivos si ello se alinea con la estrategia).
- El sustento: la identificación de los elementos que puedan sostenerse

al ser comunicados, surgen de un cuidadoso análisis y síntesis de la realidad
comunicativa alojada en el ser de la organización. Es decir que mientras
196
mayor sea el trabajo de análisis e identificación del ser de la empresa,

mayores posibilidades tendremos de ahondar y descubrir los elementos
sustentables de comunicación que se puedan sistematizar en favor de la
comunicación de la estrategia de la compañía.
- El hacer comunicativo: como sabemos la empresa genera un continuo

de actos que reciben una lectura en el día a día, lo que de modo consciente
o no generará una interpretación social de su hacer, de su dinámica propia
e individualizante en la sociedad y que finalmente le podrá valer su éxito
o fracaso4. Este hacer, que en el ámbito de la organización no es otra cosa
que un hacer comunicativo.
Claramente los elementos generadores de identidad corporativa que

antiguamente podían quedar ofrecidos al azar o al desarrollo espontáneo,
o ser estimulados por conceptos de “trabajo en equipo” como métodos
de integración no discursivo, en la actualidad resultan insuficientes desde
una perspectiva estratégica de la comunicación5.
La personalidad de la empresa puede ser construida o re-construída
y controlada a través del desarrollo orientado de los modos de hacer y
actuar, los que deben ser concebidos, estimulados y fijados a partir de las
necesidades indicadas por los aspectos generales de comunicación de la
estrategia de la empresa. Construir un hacer comunicativo (o acción co-
municativa) concomitante con los objetivos estratégicos, tiene su rédito
fundamental en el hecho de lograr la tan anhelada diferenciación (ya que
el acto es un hecho que se produce en un momento y lugar determinado).
El acto comunicativo, en el contexto de la empresa, es un hecho que
se produce en un momento y en un lugar determinado, cuya percepción
genera una experiencia para el interlocutor (este puede ser obviamente
un par o un cliente). Tales experiencias serán siempre interpretadas por
quienes las experimentan y son además inevitables pues la comunicación
por naturaleza tiende al acto y lo propaga. Particularmente en el caso de
la empresa, cuando la comunicación no tiene el poder de generar acción
aparece sólo como una pieza decorativa. Dos elementos esenciales para
la comprensión de actos y mensajes, que son necesarios de rescatar son:
197
- La empresa no puede dejar de actuar. Diremos que la empresa tiene

“imposibilidad de no actuar”, es decir, va contra su naturaleza móvil y
transformadora la sola posibilidad de que su sistema sufra de inmovili-
dad; naturaleza que en la práctica se verá afectada por una innundación
homeostática solo en el momento en que la empresa “deje de ser”, o lo
que es lo mismo, desaparece.
- La empresa no puede dejar de emitir mensajes. Hace tres décadas

Paul Watzlawick proponía que existía en el sujeto la “imposibilidad de no
comunicar”, lo que traducido a la empresa como sujeto inmerso en el pro-
ceso de la comunicación nos lleva a reafirmarlo y a avanzar hacia al hecho
de que la comunicación es connatural a ella y existirá, querámoslo o no.
Por tanto llegamos a cuenta que para la organización es imposible no

emitir mensajes y no actuar: le es en suma, imposible no comunicar y en
este orden de cosas, cuando los directivos o los ejecutivos se conducen sin
comunicar la estrategia están comunicando un “no queremos que ustedes
conozcan la estrategia”. Dicho de otra forma: aunque la no comunicación
de la estrategia no fuera producto de un deliberado interés en ocultarla, y
bien pudiera ser un olvido o desinterés, ello comunicará siempre algo a los
empleados. Estas interpretaciones por parte de los colaboradores podrán
ir desde un cotidiano “no nos consideran”, hasta un más elaborado “no
quieren informarnos”. Aun cuando nos quedaremos siempre cortos en la
gama de posibilidades de interpretación del punto en particular, volvamos
al punto inicial: las personas necesitan saber del futuro de la organización,
dado que ello aclara en parte si ellos tienen o no futuro trabajando para ella.
Por otro lado la esencia del mensaje en el código supone la presencia
de un sistema de símbolos, que de una parte gracias a su convencionalismo
nos ayudara a tener una interpretación común de la realidad (o restringida
a la vez) y de otra parte, dificultarán la interacción de quienes no han in-
ternalizado el sistema simbólico del que nos estemos valiendo; la empresa
no es ajena a esta regla general del mensaje. Una organización es orientada
por la estrategia y semantizada deliberadamente en su comunicación.
198
No obstante la circulación de las comunicaciones de la compañía nunca

llegan en estado puro a quienes van dirigidas o para quienes fueron dise-
ñadas. Esta particular condición de la comunicación humana nos obliga
a poner además una dosis extra de esfuerzo en el papel de aseguramiento
de la fiel interpretación del mensaje: la letra y el espíritu de la estrategia.
7.5 Foco en la interacción

A la luz de la comprensión de las acciones sociales como hechos de
influencia y dependencia mutua que tienden a comprometer a los sujetos,
podremos comprender la naturaleza dual de los actos y los mensajes como
componentes del proceso de comunicación en la empresa: la interacción es
esencial y connatural a la conducta humana como forma de reconocimiento
de los actores válidos del acto comunicacional (es requisito la interacción,
directa o mediada, de quienes se ven envueltos en la constante del proceso
de la comunicación). Tal proceso interactivo ocurre con mayor fuerza en la
empresa a través de los actos de las personas involucradas en el proceso y
con mayor frecuencia (pero en igual importancia) en los mensajes (ambos
son piezas unidas y reales del proceso).
Si hasta hace poco estábamos dispuestos a admitir que las imágenes
dicen más que mil palabras, hoy podríamos agregar que los actos probable-
mente lo hagan y mucho más. Las acciones sociales deben ser entendidas
como hechos de influencia y dependencia mutua entre personas; los actos
tienden a comprometer a los sujetos ya que la interacción es esencial y
connatural a la conducta humana como forma de reconocimiento de los
participantes válidos en un acto comunicacional. Este proceso interactivo
tan cotidiano ocurre con mayor fuerza en la empresa a través de los actos
de los funcionarios relacionados con clientes y públicos en general; señala-
mos que se desarrolla con mayor fuerza en la empresa, porque los clientes
evalúan en esos “momentos de verdad” la validez de los mensajes en que la
compañía ha invertido en medios, para atraerlos hacia el punto de venta
o de contacto. En tal sentido, no se debe olvidar que en la comunicación
de la empresa ambos elementos (actos y mensajes) son piezas unidas y
reales del proceso de comunicación con clientes.
199
Desde el punto de vista de la compañía, las interacciones en el punto

de venta y las plataformas de servicio “público-empresa” estarían orientadas
al desarrollo de lazos (cada día el concepto de “fidelidad” es más difícil
de sostener en los stakeholders) y relaciones de largo plazo; claro que la
relación “público” y “empresa” como tal no existe: lo que ocurre y no
debemos perder de vista, es una relación persona a persona en el ámbito
de los contactos personales y ello ayuda a redescubrir con mayor claridad
el papel de los actos en la estrategia de comunicación integrada para una
empresa en la actualidad. Como hemos dicho, en pleno período de re-
volución de los servicios, la plataforma de sostén de tales servicios tiene
características bien definidas: es intangible, irreproducible y se construye
en las relaciones entre sujetos.
En primer término como sabemos, los servicios son intangibles e
irrepetibles, lo que implica la necesidad de un mayor control del proceso
de entrega del servicio, ya que si algo sale mal será imposible dar pie atrás
para rehacer la relación o reconstruir el momento en que el servicio con
fallas fue entregado al cliente: no existen dos oportunidades para la entrega
del servicio, ni servicios técnicos capaces de resolver sus fallas para luego
reenviárselo al cliente pues el servicio se consume en la medida en que se
está entregando.
Por otra parte, el servicio resulta irreproducible lo que le entrega valor
estratégico, ya que nuestra competencia no lo podrá clonar fácilmente.
Finalmente diremos que el servicio es fundamentalmente construido
en las relaciones entre personas lo que no es una entera novedad, esto
dificulta por una parte el control de la entrega del servicio conforme a los
objetivos estratégicos de la empresa y de otra facilita el proceso, ya que
los sujetos tienen mayor probabilidad de flexibilizar los sistemas, empa-
tizar con el cliente y construir una relación, cuestión que no es menor
si consideramos las altas tazas de inversión que significan los planes de
medios (masivos) en comparación con las plataformas de fidelización de
clientes en la actualidad. Si medimos la distribución de la inversión en
medios, probablemente podamos descubrir con sorpresa, que no tenemos
un ítem orientado a perfeccionar los actos de comunicación de nuestros
empleados que tienen contacto y relación con los clientes (que en el caso
200
de compañías como Starbuck’s explica un crecimiento neto sostenido en

las ventas de hasta un 21,7% anual).
No focalizar esfuerzos en los contactos personales (en la nomenclatura
anglosajona personal contacts o pcs), es estratégicamente un vacío si con-
sideramos que hoy en día en la relación con clientes, los actos comunican
más que mil palabras y en casos como el citado más arriba, explican los
márgenes de rentabilidad.
Notas
1. The Familla Business Review: volume 14 Issue 3 Page 193-208,
September 2001
2. Como sabemos que al no existir relación difícilmente habrá
comunicación y en tal sentido estaríamos frente a una repetición inútil
(redundante)
3.- Garrido, Francisco Javier: “Manual de Gestión de la
Comunicación en las Organizaciones”, Capítulo IV, Editorial Ariel,
Barcelona, España, 2004
4.- Stud, Donald: “Why Good Company’s Go Bad”, en Harvard
Bussines Rewiev, Ju-Aug, 1999, p.p. 42-52
5.- Garrido, Francisco Javier: “Comunicación Estratégica”, Editorial
Gestión 2000, Barcelona, España, 2005 (2ª Ed)
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203
204
Capítulo VIII
Variables de
Comunicación y
Escenarios
205
8.1. Comunicación y Cambio futuro

Como sabemos, el cambio y la adaptación a situaciones nuevas
debería ser considerado algo connatural a las organizaciones. No obstante
existen organizaciones que tienen una estructura que les permite una mayor
permeabilidad al cambio y otras que tienen sistemas de lo que podríamos
llamar “autoprotección” y que las hacen más resistentes al cambio. Y sobre
este fenómeno de cambio trabajamos en las organizaciones cuando decidi-
mos hacer cambios en el curso de la estrategia: si ya resulta difícil mover el
timón de la nave en medio de aguas agitadas (cambiar de curso) tanto más
lo será si no contamos con el concurso de la tripulación (comunicación
del cambio).
En ocasiones la resistencia al cambio responde a estructuras bien

determinadas por el sistema (por ejemplo en las organizaciones llamadas
“burocráticas”) y esto por cierto ocurre de la mano de las personas que
las componen y dirigen. Estas tasas de resistencias tendrían relación con:
Necesidad de seguridad e intereses particulares. La falta de visión y

claridad respecto al cambio, así como la imperturbabilidad del sistema
hace más estable el entorno de la organización y le entrega mayor pro-
babilidad de diagnóstico, reduciendo la incertidumbre y mejorando la
predicción para los sujetos aversos a los cambios y situaciones nuevas (en
estos casos la efectividad de la comunicación tiene más probabilidades de
éxito, vinculada a lo cualitativo que a lo cuantitativo).
Inercia de cambio. Las tomas de decisiones frente al cambio pueden

llegar tardíamente o bien pueden recibir retardo en la gestión, producto
del fenómeno de inercia activa
Interpretaciones contradictorias ante el cambio. Una selección de

mensajes y/o medios inapropiados o poco coherentes, ante una situación
de este tipo, puede atraer malestares en el clima organizacional.
206
Mala disposición interna. Normalmente en los ambientes nutridos

de un mal clima organizacional, quienes se oponen al cambio tienen un
mayor caldo de cultivo a la expansión de sus aprensiones y disponen de
una adecuada vía para la expresión de las redes informales (en las que la
experiencia demuestra y los estudios también, hay siempre una mayor tasa
de traslado de mensajes negativos).
Cambio omnipresente. El continuo del cambio en las estructuras de las

organizaciones modernas afecta la gestión y la comunicación de la estrate-
gia, solo debemos observar cualquier organización y nos daremos cuenta
cómo éstos cambios se producen en un modelo de adaptación continua
al ambiente, produciendo así una relación de acoplamiento estructural.
Es en este sentido que indicamos que toda organización es un sistema

autopoiético de decisiones, ya que es: “Una red de decisiones, que produ-
cen las decisiones que la forman” (su estructura la auto regula). La propia
estructura es la que facilita y determina en las organizaciones cambios
muchas veces impensables (el cambio estructural se condiciona en parte
por el entorno). El cambio en la organización, tanto a nivel estructural
como en gestión aparece inevitable y en ocasiones imperceptible (dado
esto es que la capacidad de innovación se valora mucho hoy en día, como
medio para anteceder al cambio o crearlo desde dentro de la empresa).
Cambio Planificado. La condición del cambio planificado es que debe

vencer las resistencias y oposiciones de quienes se siente amenazados por
la nueva situación (dependiendo del tipo de organización, pueden ser
mayores). El cambio sucede sobre la lógica de una modificación sistémica
y si bien ocurre sobra la base de la situación actual, no obstante no puede
soslayar la condición histórica de la organización en cuestión).
Dado esto es que el cambio resulta u fenómeno gradual y las modi-

ficaciones se producen cuando la resistencia y temores disminuyen, para
dar paso a las actitudes abiertas, flexibles y dispuestas.
207
Plataformas de cambios
En este sentido, en un reciente seminario internacional de e-business
en el que me tocara participar en el New York Institute of Technology,
en Estados Unidos, el tema central fue la revolución empresarial en el
Internet. Luego de un primer momento, surge la inquietud respecto a
la real conciencia que pudieramos tener respecto a la importancia de la
comunicación de la estrategia sobre una plataforma online (una Intranet
por ejemplo), si consideramos que algunas compañías aún no terminan
de descubrir su utilidad final en el mundo offline (podríamos temer que
se confunda a la web con un simple escaparate).
Para comenzar sugerimos no hacer grandes abstracciones de las po-

sibilidades off y on de la comunicación, ya que ella se centra en ambos
casos en el modelo más esencial del proceso: la comunicación humana.
Es cierto que el cibernauta es un operador que tiene ciertos hábitos y
habilidades que le hacen muy distinto al sujeto dueño del mando a dis-
tancia de todos los días, pero finalmente, es una persona. ¿Diferencias?,
esencialmente ninguna, periféricamente, muchas y muy significativas:
la persona conectada a la red espera de la compañía que es visitada, una
verdadera experiencia personal y que ella además, sea evolutiva, cambiante
y atractiva. La relación de comunicación de la empresa y la persona (que se
transforma con mayor fuerza y dominio de sus relaciones, en un receptor
activo) debe demostrar una capacidad de aprendizaje mutuos, que vaya
modificando la estructura de la interacción entre ambas partes, de modo
continuo y dinámico. Ya no basta una base de datos activa conectada a
servidores de dominio, que descarguen datos de modo unidireccional sobre
los e-mails de los suscritos, pues una relación de comunicación supera a
la unilateralidad. Si el receptor potencial de los mensajes de motivación
o seducción estratégica (por ejemplo) son todos quienes trabajan en la
organización, sabremos que estamos trabajando conforme a necesidades
cada ves más exigentes (usuarios cada vez más hábiles en los usos de las
nuevas tecnologías), personas activas que aprenden con facilidad y modi-
fican a gran velocidad sus conductas en la Web. Gran parte del éxito en
este nuevo escenario -que se reconstruye continuamente en una alocada
208
carrera por vencer los criterios de obsolescencia tradicionales- depende de

la comprensión de las formas propias y diferenciadoras, sustentadas por
la realidad de la compañía.
El éxito potencial del uso de la plataforma web para una mejor comu-
nicación de la estrategia no es sólo un problema de diseño y gráfica (una
construcción divertida y de rápida descarga): es un problema de comunicación
entre personas, con universos tan distintos y complejos, como lo es la propia
naturaleza humana. Estudios de la American Management Association
(AMA) demuestran que la tasa de consumo de mensajes interruptivos
(esto es los mensajes en especial de medios masivos, que interrumpen el
programa en el auditorio, para entrega de una información no solicitada)
en los públicos es cada vez menor y disminuye proporcionalmente con-
forme a la selectividad que los mismos sujetos oponen a los mensajes que
intentan la venta o la seducción frontal (la web y las Intranets no escapan
a esto); por tanto, tenemos como resultado que debemos buscar además
del apropiado maneo de códigos compartidos, una adecuada manera de
hacer atractivos nuestros mensajes de alineación y motivación en la estra-
tegia (como es sabido, las conductas generales de rechazo a la interrupción
de mensajes no deseados en la red –pop’s up- y la alta tasa de mensajes
de correo electrónico que recibe el sujeto, hace necesario el desarrollo de
programas que mejoren la calidad comunicacional de la estrategia, lo que
ya comentados en el capítulo anterior).
En nuestra sociedad mediatizada en donde las formas de comunicación

del tipo BTL (below the line) no son suficientes por sí mismas para cautivar
del mismo modo a como lo hicieran hacia el último cuarto del siglo XX,
se deben repensar los esfuerzos para relacionarse con quienes adquieren
cada día más protagonismo como públicos, esquivando el anonimato y
demostrando menor pasividad en el consumo de mensajes. Los stakeholders
buscan que sus opiniones sean consideradas (con un creciente espíritu
crítico-organizado, especialmente en las sociedades de tipo democráti-
cas), a pesar de que a cambio no estén dispuestos a considerar todos los
mensajes en su universo perceptual, ya que la selectividad es y será la su
209
mayor arma de defensa en un ecosistema saturado de mensajes; esta nueva

realidad nos hace reflexionar respecto a la pertinencia de la nomenclatura
clásica de “público”, concepto singular y agrupador de distintas tipologías
de grupos en una unidad informe con características de masa (idea de
opinión pública), concepción que luego de Shannon y Cloutier (1942)
demuestra tan poca utilidad para la comunicación empresarial, como la
idea de mercado para definir a quienes se relacionan con las compañías.
Las formas clásicas de segmentación de los públicos tienden hacia

nuevas formas de microsegmentación (CoDE, 2017), ya que deberán dar
respuestas a las necesidades de mensajes cada vez más personalizados y de
empresas en busca de mejorar sus rendimientos. Para quienes creen aún
en el modelo estímulo/respuesta (E/R) de la seducción frontal de men-
sajes, el presente siglo les trae novedades que terminarán por acentuar lo
demostrado: una mayor inversión en medios no es equivalente a mayores
posibilidades de comunicación. Esto porque nuestros auditorios dentro
de la organización (foco de este trabajo), son dueños de una poderosa
arma llamada selectividad, y esta no se contrarresta con mayor cantidad
de mensajes, sino con calidad y por sobre todo, creatividad (todo ello al
servicio de la mejor comunicación de la estrategia en primer término, pero
en seguida, al servicio de la mantención de la alineación con los objetivos
y la necesaria motivación para alcanzar los mismos).
210
8.2 Cambios de entorno y efectos
Hemos sido testigos de éxitos y fracasos en modelos de desarrollo

de plataformas dedicadas a mejorar tanto la comunicación de la estrategia,
como a motivar para la mejor alineación de los objetivos. Esto requiere
dar respuestas a las necesidades cambiantes del entorno (que afectan el
desempeño de la comunicación de la estrategia) y superar algunas barreras
mínimas de entrada:
1.- Calidad: toda campaña de e-com se inicia con una web de calidad,
donde el valor perceptual debe ser creado a partir de la realidad del site.
2.- Foco: a la hora de diseñar el site las personas a las que está dirigido
son lo más importante (la creación de un ámbito interactivo y lleno de valor
añadido sea el resultado intangible de la verdadero acto comunicativo).
3.- Implicar: el fomento del feedback es fundamental para generar la
relación de implicación con el usuario, lo que significa crear una bidirec-
cionalidad activa, dado que el objetivo final en nuestro caso, es la mejor
comprensión y aplicación de la estrategia.
4.- Comunidad: la percepción de participación en una comunidad
requiere un site actualizado día a día a partir de contenidos compartidos
con los usuarios, de modo que no genere tedio o indiferencia.
5.- Personalización: se requiere un tratamiento de igual a igual y de
la construcción de relaciones de comunicación para el largo plazo (que
van más allá de la pura denominación por el nombre y del trabajo actual
de bases de datos).
6.- Empatía: una web dinámica no genera por sí misma personas
relacionadas en el largo plazo: para ello se debe construír una empatiza-
ción sostenida con el usuario, verificando periódicamente el estado de
credibilidad de nuestra oferta, respecto a sus necesidades.
7.- Asociación: la identificación de necesidades y percepciones de las
personas ayuda a descubrir posibilidades de asociaciones para generar un
sostenido image building (en este sentido, el apoyo a las webs favoritas de
los usuarios es una forma de búsqueda de construcción de la evaluación
positiva por parte de ellos).
211
8.- Value for Time: la experiencia de acceso y navegación debe ser una
recompensa para el tiempo y el costo psicológico que aquella persona nos
ha entregado al operar en el site.
En esta nueva realidad las comunidades de personas son lo primero, ya

que ellas son quienes dominan la forma, contenido, imágenes, repertorios,
códigos y click access: el modelo original al que debemos volver es el de la
comunicación humana e interpersonal. La e-comunicación por tanto es una
experiencia de aprendizaje y cultura: no es un proceso de influencias, poder
persuasivo o informativo del pasado (la experiencia de la e-comunicación
genera un aprendizaje compartido y nuevos patrones culturales en las
organizaciones). Como hemos dicho antes, la comunicación atraviesa de
modo transversal a toda la construcción de la compañía, la interacciona
y sostiene; del mismo modo la interacción de ambos actores en la red por
sí misma no genera lealtad: la sustancia del proceso de la comunicación es
el feed back que modifica ambas conductas (la de la empresa tras del site
y la del sujeto) a la vez, con implicancias para el mundo on y off line. El
costo generalizado para quien accede al site (intranet en nuestro caso) es
de raíz micropsicológica y se diferencia en los siguientes aspectos:
1.- El coste de acceso a la información: debemos facilitar el acceso al

site a escala de las necesidades reales de las personas.
2.- El coste temporal: debemos lograr que la duración de la comuni-

cación se asocie a una experiencia valorada.
3.- El coste de atención: se debe trabajar el contenido del site, de

modo de disminuir posibles dificultades de percepción en la experiencia
on-line de las personas.
4.- Coste intelectual: se debe trabajar un contenido comprensible

colectivamente y pensado individualmente.
212
Quienes usan la intranet corporativa (site), son a la vez de receptores

activos frente a un emisor corporativo, por lo que se deben estrechar los
lazos de interpersonalidad con él, para generar mayores percepciones de
proximidad en la red. Como ya hemos reiterado, la comunicación se
manifiesta por medio de actos y mensajes, lo que implica llevar los compro-
misos establecidos en el mundo on-line (propios del ámbito del mensaje),
al mundo off line, es decir, al ámbito de la acción y de los compromisos
consumados. Por otra parte, la magnitud física (la del canal, como medio
por el cual circula la información) está atada a la realidad de los mensajes
y actos que completan e inciden en la comunicación.
8.3 Tendencias y Escenarios

Desde el management hemos desarrollado numerosos modelos para
la producción, aumento en la eficiencia e incluso para nuestros mejores
esfuerzos de predicción de las continuas circunstancias cambiantes; sin
embargo, los modelos y métodos para una gestión comunicacional eficiente
entre la empresa y una sociedad del conocimiento cargan en general con
el peso del pasado. Es por ello que señalar las muchas transformaciones
que las organizaciones deben enfrentar en un mercado que les exige actuar
de modo global sin perder de vista sus fortalezas locales, sería un acto de
malabarismo, dado el hecho que cualquier transformación ocurrida en la
estructura empresarial y entre ella y la sociedad, implica una alteración
en sus formas de comunicación. El impulso hacia estas macrotendencias
ha transformado el ser y el hacer de las empresas en su adaptación a
la sociedad del conocimiento y su competitividad; en este escenario la
empresa se ve afectada por múltiples variables tales como la economía
del conocimiento (ya que el valor competitivo de cada compañía nace
de las habilidades de sus funcionarios), la hipercompetencia (definida
como de intensa y cambiante competencia, que obliga a la empresa a
pensar estratégicamente en todo momento y en diferentes niveles), y la
mobilidad laboral (funcionarios que obtienen mayor motivación y salario
siendo leales a su propio desarrollo profesional y no trabajando para un
único empleador por un largo período). Estas y otras variables tienden a
213
demostrar que la configuración de las sociedades modernas no permiten

que los modelos tradicionales de comunicación en la empresa tengan
espacio para soluciones exitosas u operen con los principios de éxito que
conocimos y aplicamos en el pasado.
En este escenario existen múltiples desafíos que las empresas deberán

superar y ante los cuales deberán adaptarse, de tal modo ellos también
afectarán a sus estructuras de comunicación:
- La importancia primera del servicio para la imagen de empresa, obli-

gará a las organizaciones a volver su mirada atentamente hacia las personas.
Los elementos que son señal de rentabilidad y ventajas para las empresas
cambian permanentemente. El foco de atención se traslada del mercado
a las capacidades de la empresa y a las habilidades de las personas que la
conforman; ello provoca que los factores determinantes de la rentabilidad
sean propios de cada empresa: sabemos que una diferencia está dada por
la motivación de las personas, sus aspiraciones y el talento ejecutivo. La
lealtad de los trabajadores en términos de su permanencia y compromiso es
historia pasada y si esto es así, cada vez resultará más importante observar
y controlar las tácticas de motivación para el servicio que desarrollamos
para consecución de las estrategias, evidentemente porque el servicio lo
implementan las personas y es elemento concresor de los mensajes en la
vida diaria de la compañía.
Sabemos que el éxito que el marketing o la publicidad podían ofrecer

a las empresas ya no es garantía de éxito por si mismo, y por el contrario
puede convertirse en un serio impedimento para avanzar, dado que ambos
por oficio han dejado de lado las opiniones de los trabajadores, centrán-
dose en los esfuerzos de venta y colocación de unidades de producto en
el mercado, lo que sin duda es vital para la empresa, pero insuficiente en
el escenario actual.
- Precios generales para necesidades individuales. El cliente de la

nueva economía está definitivamente más informado y es más exigente
214
por lo que, hará sentir a la empresa sus demandas de customización, para

un servicio y soluciones de problemas a su propia medida; de tal forma
las empresas deberán buscar la manera de acceder a tantas y tan diversas
necesidades no satisfechas a escalas personales, de parte de un público no
dispuesto a pagar más por ello.
- Importancia de acercarse a las personas. La revalorización de la

relación con los públicos ha generado un acercamiento con la realidad
inmediata del cliente, las empresas deberán trabajar en forma inteligente
las bases de datos (para transformar datos en información) que permitan
conocer y anticipar las necesidades y gustos de los públicos, de modo
de poder establecer una mejor relación con ellos. Los equipos de think
tank deberán abocarse a trabajar en un conocimiento más profundo de
los públicos, no para simplemente informarlos, sino para aprender a
comunicarse inteligentemente con ellos y de tal modo intentar anticipar
sus necesidades personales
- Erosión de la imagen de producto. Las empresas comienzan a des-

pertar respecto a los costos involucrados en sus campañas para proteger
la imagen de sus productos, que debe ser transformada a través de nuevos
atributos (muchas veces inexistentes en el objeto en sí) en el corto plazo. La
erosión de la imagen de los productos y los costos asociados al patrimonio
de la empresa, sumado a la necesidad de invertir para el largo plazo, las
hará volcarse hacia una mayor preocupación por rentabilizar su imagen de
empresa, equilibrando la inversión de corto y largo plazo. Esto nos vuelve
hacia el paradigma original (lo importante son las personas) e impacta en
la propia comunicabilidad de la estrategia.
- Respeto al medio ambiente como obligación. Si el concepto de

ecología ha sido objeto del uso y abuso de publicistas y “creativos” en el
siglo XX, en el nuevo milenio idea no deberá estar al margen de la rea-
lidad concreta de la empresa, ya que deberá ser ítem obligado de costos
y probablemente de reducción de impuestos para operar en el entorno
social. Es decir, la actitud de protección del medio ambiente deberá ser un
215
atributo real de las compañías y mucho más que un supuesto etiquetado en

algunos productos, o un concepto central de campaña; el mismo pakaging
está tendiendo a ser concebido como un instrumento comunicativo de la
empresa (más allas de la seducción) y a la vez para demostrar una actitud
de respeto con el medio ambiente y de cuidado del entorno.
- Actuar local y competir global. La globalización y el impacto de los

mercados de libre comercio trae consigo transformaciones en el esfuerzo
competitivo, tanto en pequeñas y medianas empresas (que absorben
abundante mano de obra en la mayoría de las economías), lo que re-
querirá implementar mayores estrategias de adaptación por parte de las
mismas para su supervivencia. Lo que podría parecer una desventaja en
cuanto a tamaño y facturación, puede llegar a ser un mérito en cuanto
a flexibilidad, adaptabilidad y respuesta; consideramos que la actuación
de toda empresa, depende de las personas que la componen, los cuadros
reducidos de las empresas pequeñas y medianas pueden alojar un mayor
potencial sinérgico, con menor difusión de datos y mayor concentración
en el objetivo de la empresa, en su mercado local o global.
- Entrega de poderes de decisión. Los trabajadores serán cada vez más

movedizos, independientes y como ya señaláramos, mucho menos leales
que en el escenario industrial. El contrato psicológico que la empresa
tejía a partir de la seguridad, no se sustentará gracias a la inestabilidad y
el cambio como elementos connaturales a las realidades empresariales; el
sujeto optará por la búsqueda de su empleabilidad y capacidad de adap-
tarse a las necesidades del mercado, tendiendo a sentirse asfixiado por los
contratos de larga data y las cláusulas estrictas: el valor de crecimiento
personal y aprendizaje será una variable central para los ejecutivos de la
nueva economía y la entrega de poder de toma de decisiones es un valor
de importante traslado a la hora de implementar la estrategia.
- Estructura organizacional. Como hemos comentado, los límites de

la organización se tornan difusos, producto de las incidencias del parth-
nering, outsursing y de las alianzas estratégicas con otras empresas; cada
216
día se hacen más habituales las llamadas “asociaciones por proyecto”, que
pueden reunir por un período de tiempo a dos antiguos competidores, en
busca de espacios y nichos de mercado no resueltos. Estos permitirán que
las estructuras temporales y no jerarquizadas sean cada vez una realidad
más recurrente en la empresa, ante ello se requiere de un equipo flexible de
profesionales que estén bien comunicados de los destinos que la estrategia
marca para un buen desempeño en común.
- Plataformas virtuales. Las opciones de trabajo sobre plataformas

online no solo tiene efecto en menores costes, sino además permite la
optimización del trabajo de nuestros profesionales en diversas partes del
globo. Por una parte esto supone el desafío de estar al día en los contni-
dos y la manera de presentarlos -como hemos dicho antes- en un espacio
virtual de calidad y condiciones; en el ciberespacio no existen mayores y
menores posibilidades de acceder a la información: en un diseño del tipo
softbuild todos tienen iguales posibilidades de compartir los antecedentes,
por una parte de sus costos tradicionales.
Hemos dicho que los aspectos que transformarán el ser y hacer de

las empresas en este nuevo milenio generará múltiples transformaciones
sociales y búsquedas de trascender desde perspectiva comunicacional de
la organización, buscando reagrupar las distintas fuerzas en torno a la
alineación de los colaboradores y directivos en la apropiada comunicación
de la estrategia. De tal modo se impone una nueva mirada de los públicos
que sea capaz de suplir las necesidades de cada uno (concepto de división),
sin dejar de incorporar los elementos que hacen que un colectivo humano
se reconozca e identifique en sus necesidades mutuas de afiliación y agru-
pación (concepto de integración).
Ya sea que hablemos de estrategia, de objetivos, o de indicadores

significantes de cumplimiento, no ha cambiado aun la forma central
de ponerlos “en común” para que ellos nos integren y adhieran, como
tampoco la forma de definirla: es la comunicación de la estrategia en las
organizaciones del Siglo XXI.
217
Sobre los
Autores
218
LINDA L. PUTNAM
B.A. en Speech Communication (HS University, Texas), Master en

Comunicación (Wisconsin-Madison University), Ph.D. en Comunicación.
Es Profesora Emérita de la Universidad de California. Profesora y Presidente
del Departamento de Comunicación de la Universidad de California en
Santa Bárbara. Profesor de Regentes, Texas A & M University (otorgado
por investigación sobresaliente, enseñanza y servicio por parte del Sistema
A&M de Texas).
Es Profesor Visitante Distinguida, Escuela de Negocios de Aalto
University, en Comunicación Organizacional y Gestión. Premio Samuel
L. Becker al Servicio Distinguido, Asociación Nacional de Comunicación
de los Estados Unidos (2012). Lifetime Achievement Award (Management
Communication Quarterly, por sus contribuciones a la conformación
del campo de la comunicación organizacional (2012). Premio al Servicio
Distinguido, Academy of Management (2011). Premio Presidencial de
la Asociación Nacional de Comunicación, por un servicio significativo a
la profesión (2010). Fellow, International Communication Association
y Charles H. Woolbert Award por Investigación Original e Innovadora
por la Asociacion Internacional de Comunicación.
Director, Program on Conflict and Negotiation, Bush School of
Government and Public Service Texas A&M University. Professor and
Head, Department of Speech Communication, Texas A&M University.
Visiting Scholar, Harvard Negotiation Project, Harvard Law School,
Cambridge, MA. Faculty member, Department of Communication,
Purdue University.
Premios y Honores
Distinguished Visiting Professor, Aalto University School of Business,
Organizational Communication, and Department of Management Studies,
2016.
Faculty Research Lecturer, University of California, Santa Barbara,
awarded for extraordinary achievements in research and scholarly work,
219
outstanding professional competence--highest honor that UCSB faculty

can bestow on one of its members, 2015. Samuel L. Becker Distinguished
Service Award, National Communication Association, 2012. Lifetime
Achievement Award, presented by Management Communication Quarterly,
for contributions in shaping the field of organizational communication,
2012. Distinguished Service Award, Academy of Management Association,
2011. Alumni of Notable Achievement, College of Liberal Arts, University
of Minnesota, 2011. Lifetime Achievement Award, International Association
for Conflict Management, 2010.
Presidential Citation Award, National Communication Association,
for significant service to the profession, 2010. Regents Professor, Texas
A&M University System, 2006. George T. and Gladys H. Abel Professor,
College of Liberal Arts, 2005. Steven H. Chaffee Career Productivity
Award, International Communication Association, 2005.
Distinguished Scholar Award, National Communication Association,
elected 1999. Fellow, International Communication Association, elected
1995. Charles H. Woolbert Award for Original and Innovative Research,
Speech Communication Association, 1993.
General Awards
Best Article Award, International Communication Association,
2009 (with B. H. J. M. Brummans, B. Gray, R. Hanke, R. J. Lewicki,
& C. Wiethoff ). Best Article Award, International Communication
Association, 2005 (with Gail Fairhurst). International Advisory Board,
International Centre for Research in Organizational Discourse, Strategy,
and Change, University of Melbourne and University of Sydney, Australia,
2001-2005. International Advisory Network, International Conference
on Organizational Discourse, 2003-2008. Outstanding Member Award,
Organizational Communication Division, ICA. Andersch Award,
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FRANCISCO JAVIER GARRIDO M.
El autor es Miembro de la Real Academia Europea de Doctores en

España (RAED). Es Doctor Honoris Causa en estrategia (Lishui University
of China); Doctor en Comunicación y Humanidades (UIC) y Doctor
en Ciencias Económicas y Empresariales (UB). International Master of
Business Administration-MBA (Queen’s, University, UK); Master en
Dirección General de Empresas (Universidad de Barcelona, España);
Magíster en Comunicación Aplicada (ULC-Michigan State University,
USA); Bachellor en Ciencias de La Empresa, Marketing & PR, BBA
(IICP, París, Francia); Titulado en Administración de Empresas ADE
(ESERP School of Business & Social Science de Barcelona, España) y
Titulado en Dirección de Empresas (Universidad de Barcelona, España).
Es Miembro Honorario del Consejo Superior Europeo de
Doctores (2011) y ha recibido el Reconocimiento de la Real Academia
de Ciencias Económicas y Financieras de España por sus trabajos de
investigación aplicada en estrategia, banca y finanzas (2011).
Ha cursado el Post-Doctorado en Estrategia (Universidad Pública
de Zhejiang, China) y los Diplomas de postgrado Emprendimiento para
la Economía Global (Universidad de Missoury, EE.UU.), Ejecución
Estratégica (IESE, Universidad de Navarra, España), Escenarios Estratégicos
de Oxford (OXFORD Säid Business School, UK) y Estrategias de Nivel
Corporativo en HARVARD Business School (Boston, EE.UU.)
223
Fundó en 2010 junto a Presidentes y Vice Presidentes de im-

portantes compañías multinacionales el Grupo de Estrategias de Nivel
Corporativo en Harvard Business School (HBSCLS), Boston, EE.UU.
Profesor Honorario:
Universidad de Barcelona (España), Universidad de Gerona
(España), Universidad de Veracruz (México), Universidad de Manizales
(Colombia), Universidad Nacional de Cuyo (Argentina), Honorary
Outstanding Professor Zhejiang Public University (China), Honorary
Speaker IESE Business School, de la Universidad de Navarra (España).
Profesor Visitante:
Universidad de La Sabana (Bogotá, Colombia), Universidad
Rovira i Virgili (Tarragona, España), Neeley School of Business de Texas
University (EEUU), Universidad de Barcelona (España), Universidad
Nacional de Cuyo (Mendoza, Argentina), University of Miami School
of Business, (EEUU), Pontificia Universidad de la Santa Croce (Roma,
Italia), entre otras.
Distinciones Concedidas:
Visita Ilustre de la Ciudad y Universidad de Veracruz (México, 2004)
“Medalla Pilar Mayón a la Contribución Académica y la investigación en
España” por la Fundación Universidad de Barcelona (España, 2003)
Lectures & Honor Lectures

2021 Conferencia: “Adaptación y CI Estratégico”, Universidad de
Barcelona y RAED (España), Diciembre 07.
Conferencia: “Pensamiento Estratégico”, Universidad Nacional de
Cuyo (Argentina), Marzo 22 (online).
2020 “Estratégica, Comunicación y Tendencias en la
Postmodernidad”, Benemérita Universidad Autónoma de Puebla
(México), Noviembre 04 (online).
2020 “Alfabetización Estratégica” Conferencia V Congreso
Iberoamericano de Comunicación Interna, CONCIN (Colombia),
Septiembre 30 (online).
224
2020 Conferencia Magistral: “Fundamentos de Comunicación

Empresarial” Conferencia V Congreso Internacional de Comunicación
Organizacional, AMIPCO (México), Puebla, México, Septiembre 22
de 2020 (online).
2020 “Estrategia y Adaptación Estratégica” Conferencia U. Javeriana,
Bogotá, Colombia, Agosto 12 de 2020 (online).
2020 “Adaptación Estratégica”. Conferencia Central, Colegio de
Ingenieros de Chile, Santiago, Chile, Mayo 28.
2020 “Transformación de la Organizaciones Durante y Después del
Covid-19”. Conferencia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia,
Mayo 20 (online).
2020 “Escenarios Estratégicos Post Pandemia” Conferencia
Universidad Nacional de Cuyo, Mendoza, Argentina, Abril 22(online).
2019 “Empresas Digitales y Rediseño Estratégico”. ESERP Business &
Law School, Madrid, España, Noviembre 26 de 2019.
2019 “Anticipación y Ética en las Decisiones Estratégicas”.
Universidad Györ y Banco de Hungría, con el patrocinio de RAED.
Budapest, Hungría, Septiembre 24.
2019 “Cuando cambiar o cómo cambiar”. AD Investment Banking y
Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile.
2019 “Pensamiento Estratégico”. Universidad de La Sabana,
Colombia, Bogotá, 26 de Junio (Webinar).
2019 “Pensamiento Estratégico”. Banco de Inversión Credite Suisse,
Santiago, Chile, Abril, 2019.
2018 Inauguración de Año académico, Fac. de Comunicación,
Universidad de la Sabana, Bogotá, Colombia.
2015 Honor Admission Speech, The Royal Academy of Doctors,
España, Unión Europea.
2012 Strategy Lecture, Universidad de Barcelona, Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales, España
2007 50th Anniversary Lecture, IESE Business School, Barcelona,
España.
2004 Summer Lecture, University of Barcelona, Catalonia, Spain
2002 Incontro con Profesionistri Lecture, P. Universitá della Santa
Croce, Rome, Italy.
225
Experiencia Profesional Académica

Ha sido Asesor y Decano de Escuelas de Negocios (Business
School’s) en Europa y América; asesor de numerosas Universidades para
la creación, desarrollo o certificación de sus Facultades y de sus Escuelas
de Postgrado. Ha sido profesor de pre y postgrado en Asia, Europa,
Estados Unidos y Latinoamérica.
En el ámbito empresarial ha trabajado como consultor en diver-
sos sectores para compañías en Argentina, Alemania, Dubai, Colombia,
Chile, España, Estados Unidos, Holanda, Suecia y México. Entre sus
clientes se cuentan: Grupo Bancolombia, Banco Galicia, Banco Caixa
Bank, Banca Premium Banco Santander España, Banco Citygroup,
Bancoestado, Banamex, Deutsche Bank, Codelco, Enami, Gobierno
de Cataluña, Festina Group, Finning Group, Positiva Compañía de
Seguros de Colombia, Minera Escondida, Capel Group, Ecomac Grupo
Inmobiliario, Grupo ENTEL, Grupo Planeta DeAgostini, McDonald’s
Corp., Minera el Tesoro, Grupo Triton, Grupo Pedevesa, Grupo Pacific
Rubiales y Grupo Austral Energy de China, entre otros.
Afiliaciones Academicas actuales:
- OXFORD Business School, Alumni 8-10886656 (Reino Unido)

- Miembro del Academy of Management, AOM (USA)
- Miembro del International Institute of Management & Business (UE)
- Miembro del Ilustre Colegio Oficial de Titulados Mercantiles y
Empresariales (España)
- Miembro del Registro de Asesores y Directivos de Empresas de España
Algunos de sus libros:
“Modeling the Future”. Oxford Business Publishing, Londres, Reino

Unido (2019).
“Estrategas: reinventando la realidad empresarial del Siglo XXI”. Editorial

W&C, Londres-Madrid, UK (2018, 2ª Ed.).
226
“Comunicación Organizacional 2.0”. Editorial Remucor, DF, México

(2018).
“Pensamiento Estratégico: la estrategia como centro neurálgico de la empre-

sa”, en colaboración con Henry Mintzberg. Editorial Deusto, Barcelona,
España, (2017, 3º Ed).
“Determinante de las Escuelas de Pensamiento Estratégico de Oriente y

Occidente y su contribución para el Management del Siglo XXI” (Ed. Real
Academia de Doctores, Barcelona, España, 2015).
“El Alma del Estratega II” (Ed. Lishui, China, 2013).
Estrategia y toma de decisiones para el Siglo XXI (Ed. McGraw Hill,

Madrid, España, 2012).
“Lo que se aprende en los mejores MBA del Mundo” (Director de la

Colección), Editorial Gestión 2000, Barcelona, España, 2012)
“The Soul of the Strategist” (Edit. Amazon, Kindle Books, California,
United States, 2011)
“Pienso, luego Planifico” (Ed. Libros de la Empresa, Santiago, Chile, 2ª

edición, 2011).
“El Alma del Estratega” (Ed. Furtwanguen, Alemania y España, 2010).
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Articulos en Journals Académicos Indexados

Ha escrito en Knowledge-Wharton University of Pennsylvania
(EE.UU.), Journal of Social Science (España), Harvard Business Review
(EE.UU.), Harvard-Deusto Business Review (Europa), Asian Journal of
Business & Management (China), La Pensée Journal (Francia), Strategy
& management Business Review (España), entre otros.
Es columnista habitual de prensa Económica y Empresarial, así
como colaborador de CNN.
GERALD M. GOLDHABER
El autor es Ph.D. en Comunicación Organizacional / Interpersonal

(Purdue University), MA en Teoría de la Comunicación (Maryland University)
y BA en Ciencias Políticas (Massachusetts University). Ha sido director de es-
tudios de Posgrado del Departamento de Comunicación Universidad Estatal
de Nueva York en Buffalo, Presidente del Departamento de Comunicación
de la Universidad Estatal de Nueva York en Buffalo, Profesor Asociado y
Presidente Asociado del Departamento de Comunicación de la Universidad
Estatal de Nueva York.
228
Actualmente es Presidente, Goldhaber Research Associates, LLC

(GRA) empresa que ofrece servicios de encuestas e información para vota-
ciones, tomadores de decisiones en empresas, grupos políticos y de campañas
sociales, ha conducido cientos de estudios, incluyendo político sondea para
candidatos que corren para el Congreso estadounidense, el Senado y la
Presidencia.
Sus clientes incluyen empresas de Fortune 500, así como organizacio-

nes educativas y gubernamentales. Informe de advertencias. Sus clientes han
incluido más de 100 de las 500 principales corporaciones en el cincuenta de las
100 principales firmas de abogados y agencias gubernamentales de los Estados
Unidos, como la FDA (para quien asesoró en la construcción de la nueva eti-
queta nutricional), la Comisión de Seguridad de Productos del Consumidor
-CPSC- (para establecer pautas para productos que van desde vehículos todo
terreno ATV, hasta botellas de refrescos y patines en línea) y el USDA para a
quien ha consultado sobre posibles advertencias para productos azucarados. El
Doctor Goldhaber también ha servido como un consultor para el Gobiermo
de los Estados Unidos como consultor externo para el programa de control de
costos.
Es columnista en diarios y periódicos en los Estados Unidos, y ha
servido como un analista político para programas de radio y televisión. Ha
sido seleccionado dentro del listado Who is Who en América y el mundo. Sus
opinjones y entrevistas han aparecido en muchos periódicos y programas
de televisión, incluyendo CBS News, NBC, ABC, CNN, New York Times,
Forbes, Wall Street Journal, Boston Globe y Búfalo News, entre otros.
En los últimos 42 años, el Dr. Gerald M. Goldhaber se ha convertido

en el líder nacional experto en advertencias y comunicación de seguridad en
los Estados Unidos.
Es autor de 11 libros (incluidos dos de los más vendidos de todos los

tiempos en el campo de la Comunicación Organizacional, traducido a tres
229
idiomas) y “Chinese and Communication Probes” (que vendió más de 1/4 mi-
llones de libros). Es el editor del Informe mensual de advertencias Goldhaber,
ahora en su undécimo año llegando a más de 10,000 abogados a nivel nacio-
nal, el instructor del curso digital oficial sobre advertencias y comunicaciones
de seguridad para la Asociación Nacional de Educación Jurídica Continua
(NACLE), el proveedor líder de educación continua para la profesión legal,
así como el proveedor oficial de seminarios Web y conferencias sobre adver-
tencias y comunicaciones de seguridad para experts.com, el proveedor líder
nacionalen EE.UU. de testigos expertos. El Dr. Goldhaber ha testificado y / o
consultado a abogados que representan a corporaciones o partes lesionadas en
más de 1000 demandas desde 1978 y actualmente es el principal comentarista
/ analista de CNN y CNN.com para asuntos relacionados con advertencias y
/ o comunicaciones de seguridad.
El libro número 11 del Dr. Goldhaber “Murder Inc.” (2020) o
“Asesinato, Inc.: cómo la industria no regulada mata o lesiona a miles de es-
tadounidenses cada año... y qué se puede hacer al respecto” se ha publicado
recientemente en los Estados Unidos (PYP Press Nueva York y Amazon). El
libro presenta los siete comportamientos más comunes en nuestras vidas: resi-
dir, comer, trabajar, jugar, viajar, curarse y comunicarse, y explica cómo debido
a la falta de información de seguridad, cada uno de los siete puede herirnos o
matarnos a menos que la “tríada de seguridad” del gobierno, los fabricantes y
los consumidores sigan los pasos de “divulgación de principios” sobre los que
el libro nos educa.
Algunos de sus libros:
“Organizational Communication”(2003). Ed. SUNY Press, Buffalo-Nueva

York, USA (8º ed.).
“Organisaation Viestintä” (1981). Traducido por O. Wiio al finlandés. Ed.

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Fundamentos de Comunicación Organizacional 2022

Book · February 2022

Francisco Javier Garrido

Comunicación Estratégica para el Siglo XXI View project

Strategic Modeling & Strategic Convergence View project

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3.4 La Escuela de Relaciones Humanas.................................... 89

Sobre los autores....................................................................... 218

Biblografía Recomendada ........................................................ 232

Cuando me invitaron a escribir este prólogo me sentí profunda-

pertenece a la Real Academia Europea de Doctores (RAED) en España

más aun, pues el eje principal de la obra es la unión entre la comunica-

Dra. Rebeca Illiana Arévalo Martínez

que ella supone para la socialización de la estrategia en las organizaciones

Los autores nos llaman a nunca perder de vista que la actuación

Qué duda cabe respecto que las organizaciones deben ser

hoy “estamos más interesados en lo que ocurre en el ciberespacio

nos catalogó a la mayoría de nosotros como “sujetos organiza-

realizar, con objetivos específicos que ofrecen con un mínimo

el flujo de información y comunicación entre las personas que

1.2. Visiones sobre la Comunicación Organizacional

1. Cincuenta (cincuenta y cuatro por ciento) de las muestras

2. Por regla general, las clases de comunicación organizacional

3. En los cursos de comunicación organizacional se prestó casi

4. Las organizaciones más frecuentemente estudiadas fueron las

5. Gran parte de los cuestionarios indicaron que deberían ofre-

Es evidente que de los resultados de esta encuesta (especial-

algún producto o servicio, lo cual es característico del sistema,

el campo de la comunicación organizacional a la estructura or-

1.3 Definiciones y ejemplos

¿Qué significa todo esto? Es evidente que las definiciones, los

que cada autor desee, pero independiente de los distintos puntos

1. La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo

2. La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo,

Cuadro 1.1: ejemplo de comunicación organizacional.

3. La comunicación organizacional implica personas, sus actitu-

Estas propuestas se ven reflejadas en el ejemplo de la figura

cercanía, golpes, etc.); indicios vocales (articulación, modulación,

extendidos dentro de la organización. En esta sección nos inte-

vida y a perpetuarse a sí misma. Los mensajes humanos están

comunicó al sargento: “mañana a las nueve, el coronel, en traje de

como secretario. Este rol formal influirá a la persona a quien se

y las actitudes de los empleados; por consiguiente, los mensajes

mensajes se mueven a una velocidad exagerada”27. Aplicando

posibles mensajes al mayor número posible de personas dentro

los “tres niveles de comunicación” dentro de la organización:

considerada como un proceso dinámico por medio del cual las

9. Wright, David & Sherman, Suzanne (1970). “A Survey of

20. Complementaremos esta cronología adoptando las pers-

2.1. Enfoques y visiones a inicios del Siglo XXI

Sabemos que el fenómeno de la comunicación es un capítulo

a las ciencias en general, y en nuestra opinión, al management y

intercambio como una acción comunicativa por medio de la cual

considerando las nuevas tendencias en las formas del manage-

verdad7. Es por esto que los actos comunicativos en las orga-

algo que los estudios se encargarán luego de sancionar respecto

ciones no verbales, que materializan los servicios y entregan los

manifestarse de modo connatural a la empresa, y ello será bueno

2.2 Comunicación en la Empresa

personas, ventas, investigación, desarrollo e innovación (I+D+i).

y no-operativos (su fiel comunicación). Sin embargo, la organi-

2.3 Sistemas Comunicados