Unidad 3

1 //Escenario
Escenario25
Lectura fundamental
Fundamental

Formulación
Etapas de un de
plan
estrategias
de comunicación
estratégica
empresariales

Contenido

1 Formulación de estrategias

2 Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias

3 Niveles de la estrategia

4 Tipos de estrategias

Palabras clave: estrategia, genéricas, diferenciación, enfoque.

Introducción
La presente Unidad presenta la clasificación de estrategias aplicables en las empresas y la importancia
de estas teorías. Tiene como objetivo que el estudiante comprenda los tipos de estrategias y analice su
aplicación para tomar decisiones y saber implantarlas en la empresa. El Módulo ha sido desarrollado con base
en la formulación de las estrategias y como resultado de la evaluación de las unidades previas.

En la Unidad se formulan ejemplos de cada estrategia identificada para que, en calidad de estudiante,
determine y revele el plan de acción que posicione a la empresa en la industria, y la convierta en
competitiva y sostenible.

1. Formulación de estrategias
Consiste en realizar una evaluación empresarial en la que se analizan los resultados y se identifica la
estrategia a implantar. Esto se hace con base en el modelo de administración estratégica para lograr
los objetivos estratégicos trazados. La estrategia elegida será el resultado de un proceso metódico que
parte de los distintos instrumentos vistos en las unidades anteriores.

En su libro The evaluation of Business Strategy, Richard P. Rumelt determina cuatro criterios para
analizar una estrategia de negocios:

»» Consistencia.

»» Consonancia.

»» Factibilidad.

»» Ventaja.

2. Criterios para la evaluación de estrategias según Rumelt

2.1. Consistencia – Congruencia

Una estrategia no debe presentarse con metas incongruentes. Generalmente los conflictos y
controversias en una organización son el reflejo de un desorden gerencial y también son señales de
incongruencia estratégica. Existen tres señales que ayudan a definir si los problemas organizacionales
radican en incongruencias en la estrategia:

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 »» Si los problemas de la gerencia continúan aun con cambios del personal y se basan en asuntos
más que en las personas, entonces podría tratarse de estrategias incongruentes.

»» Si el éxito de una dependencia en la organización se representa como el fracaso de otra

dependencia, quizás las estrategias sean incongruentes.

»» Cuando los asuntos y conflictos relacionados con las políticas los continúan resolviendo los altos
cargos, suele ser por estrategias incongruentes.

Consonancia – Concordancia
Consiste en la necesidad de los estrategas de observar tanto la serie de tendencias, como tendencias
únicas, para evaluar las estrategias. Una estrategia debe tener la capacidad de adaptarse a los factores
externos y a las dinámicas que se generan en su entorno. Un inconveniente a la hora de contrastar
los factores internos y externos clave de una organización es que generalmente las tendencias son
consecuencia de la interacción de otras tendencias. Un ejemplo es el aumento de las guarderías como
resultado de la suma de varias tendencias: el nivel educativo promedio se eleva, también la inflación
y el aumento de mujeres que laboran. Sin embargo, con las tendencias económicas o demográficas
manteniéndose por un período de tiempo, se perciben cambios en las interacciones.

2.2. Factibilidad – Viabilidad

Una estrategia no debe exceder los recursos con los que cuenta ni generar problemas si son
imposibles de solucionar, no importa el tamaño.

La prueba final para una estrategia es su viabilidad. Por lo tanto, ¿se puede implementar una estrategia
con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa? En una empresa, los recursos
financieros son cuantificables, pero se convierten en el primer obstáculo para evaluar una estrategia, y
no se tienen en cuenta herramientas de financiamiento, como los recursos de las subsidiarias cautivas,
los acuerdos de venta y renta posterior, o la vinculación de hipotecas de las fábricas a los contratos
a largo plazo que se han aplicado con eficacia para ayudar a obtener posiciones clave en industrias
en expansión inesperada. Un obstáculo difícil de cuantificar a la hora de escoger una estrategia es la
capacidad de cada individuo y de la empresa. Cuando se evalúa una estrategia, es fundamental revisar
si una empresa en su historia ha demostrado que cuenta con las capacidades, competencias, técnicas
y destrezas vitales para desarrollar una estrategia puntual.

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 2.3. Ventaja

Una estrategia debe garantizar la generación y creación de ventajas competitivas. Las ventajas
competitivas generalmente son producto del predominio de una las siguientes áreas.

»» Recursos.

»» Habilidades.

»» Posición.

Un buen posicionamiento de los recursos asegura la efectividad combinada. Este es un concepto

propio de los estrategas militares, los jugadores de ajedrez y los diplomáticos. La posición es muy
importante en la estrategia de una empresa. Con una excelente posición, se hará invencible ante la
competencia. Por este motivo, grandes compañías difícilmente son derrumbadas aún con habilidades
bajas. Sin embargo, la ventaja de posición no siempre va en relación con el tamaño.

Este tipo de empresas grandes emplean operaciones y métodos que convierten la posición en una
ventaja; entretanto, las empresas pequeñas se enfocan en posicionarse con los productos o mercados
que les proporciona otros tipos de ventaja. Una buena posición da una ventaja de políticas propias,
lo que no favorece a la competencia que no cuenta con la misma posición. De esta manera, en la
evaluación de la estrategia, las empresas deben revisar el origen de las ventajas de la posición ligadas a
una estrategia definida.

Es crucial para el éxito o fracaso de los objetivos trazados tener en cuenta los cambios del entorno al
analizar una estrategia y aplicarla. También son decisivos los cambios en el entorno para el futuro de
una empresa, por lo que debe realizarse la evaluación con las herramientas precisas, para determinar
las tendencias con valores y datos reales.

3. Niveles de la estrategia
Partimos de una definición amplia y global de la estrategia, y ahora esta se va descomponiendo en
niveles más bajos hasta llegar a su nivel funcional u operativo. Los niveles de la estrategia van en
relación con el tamaño de la organización. Si la empresa es pequeña, se encontrarán solo tres niveles;
sin embargo, en las empresas de gran tamaño se puede presentar un cuarto nivel, así:

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 Administradores a nivel corporativo
N CORP

Administradores a nivel del negocio Nivel divisional PyME

Grandes
empresas
Jefes de principales actividades dentro de
Nivel funcional
una unidad de negocio o de una división

Administración de planta de unidades

Nivel operativo
geográficas y de supervisores

Figura 1. Niveles de estrategia

Fuente: elaboración propia

En el nivel corporativo se encuentra el director ejecutivo o CEO (Chief Executive Officer); en el nivel
divisional se encuentra el presidente o vicepresidente ejecutivo de la división; en el nivel funcional, los
gerentes de marketing, finanzas, investigación y desarrollo; y en el nivel operativo, todos los gerentes
del área: gerente de producción, gerentes de servicios y demás gerentes departamentales que
requiera la empresa.

Al comparar las figuras, observamos que en la pequeña empresa el nivel corporativo o empresarial,
por lo general, se encuentra ocupado por el fundador o dueño de la compañía, quien hace las veces
de presidente. Tanto en el nivel funcional como en el operacional, los gerentes son iguales en los dos
tipos de empresas.

Al desarrollar los planes estratégicos deben participar todos los gerentes, ya que estos son los que
tienen información relevante para el desarrollo de estrategias que apuntan al éxito de la empresa.

4. Tipos de estrategias
A lo largo de esta de esta Unidad, se enseñarán los diversos tipos de estrategia que pueden
contemplar las empresas, el concepto y los objetivos de cada una.

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 Genéricas

Matriz
producto Integración
mercado

Tipos de
Negocios Defensivas
estrategias

Figura 2. Tipos de estrategia

Fuente: elaboración propia

4.1. Genéricas

Las tres estrategias planteadas por Michael Porter apuntan a las cinco fuerzas que le dan forma a la
estrategia en un sector y que consiguen una ventaja competitiva sostenible para superar a las firmas
rivales. Así, reducción de costos y diferenciación buscan ventaja general en cada sector. Este último
enfoque es una variante de las dos primeras y busca tener la ventaja dentro de un mercado objetivo.

4.1.1. Diferenciación

La Diferenciación estratégica consiste en hacer que nuestros productos o servicios resulten más
atractivos para nuestros clientes que los de nuestra competencia.

Para esta estrategia, la organización debe identificar las necesidades y preferencias del cliente o
consumidor final. Por ejemplo, ofrecer alternativas como entregar un mayor valor para el cliente y
entregar un valor comparable a bajo costo.

Diferenciación de producto es el proceso de distinguir un producto frente a otros en el mercado, para

hacerlo más atractivo, teniendo en cuenta factores físicos como empaque, tamaño, color, forma, diseño.

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Ejemplos:

»» Apple ha conseguido que su público asocie su marca con equipos de alto rendimiento y con lo
más avanzado del diseño.

»» Epson ha dado un paso adelante al adaptarse a las circunstancias y ser la primera empresa en
ofrecer explícitamente la posibilidad de recargar los cartuchos que vienen con sus impresoras.

»» Samsung ofrece portátiles con baterías de 14 horas.

Diferenciación de servicios es una estrategia que se basa en dejar de prestar un servicio como
cualquier otro. Si los servicios se parecen en muchos aspectos, el cliente le dará menor importancia.
Esto se caracteriza por niveles de servicio, imagen institucional, garantías, atención.

Ejemplos:

»» Siemens ofrece 10 años de garantía por la compra de uno de sus productos.

»» Popsy busca posicionarse como aquella marca que ofrece productos de la más alta calidad y para
ello se ha presentado como la única tienda que ofrece helados gourmet.

»» Doritos ofrece horneados y no fritos.

4.1.2. Liderazgo en costos

Las empresas que compiten en función del precio y se dirigen a un amplio mercado objetivo, están
siguiendo una estrategia de liderazgo en costos. Las organizaciones usualmente desarrollan esta
estrategia paralelamente con la diferenciación. Para esto es importante tener en cuenta aspectos
como las economías de escala y la curva de experiencia.

Economía de escala: estado en la que una empresa reduce sus gastos de producción al expandirse.

Curva de experiencia: es una magnitud que se calcula a medio plazo y que se aplica a la mejora de los
procesos productivos que realiza una empresa. La reducción de costos se origina por los resultados
adquiridos al replicar los procesos, con lo que se logra a su vez reducción de tiempos, disminución en
el desperdicio de materia prima y mayor calidad.

Ejemplos:

»» Tostao mantiene un negocio inclusivo y sin estratos.

»» Dunkin Donuts pone en práctica la estrategia de liderazgo en costos con la venta de café, y no
con su producto estrella.

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 »» IKEA presenta una calidad inferior en bienes y servicios, sin embargo, nadie duda de la calidad de
su propuesta, tanto en lo que respecta a los materiales, como en lo concerniente al diseño.

4.1.3. Enfoque

Esta estrategia es muy diferente, porque las empresas se basan en la elección de un entorno e
identifican sectores industriales específicos para así desarrollar sus productos y servicios. Existen
riesgos en esto, ya que muchos competidores pueden reconocer esta estrategia de enfoque exitosa y
la pueden replicar.

Ejemplos:

»» Rolls Royce desarrolla automóviles de lujo.

»» Apple Computer lanza ediciones de escritorio.

»» Fort Howard Paper fabrica productos de papel para industria.

4.2. Integración

Consiste en reducir los riesgos normales asociados a la operación del negocio, asegurar una posición
competitiva o tener una posición más dominante en el mercado a través de alianzas, fusiones o coaliciones.

Clientes
Empresas relacionadas indirectamente
Integración hacia atras

Integración hacia adelante

Empresas relacionadas indirectamente

Proveedores

Productores Integración horizontal Productores

complementarios complementarios

Figura 3. Estrategia de integración

Fuente: elaboración propia

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 4.2.1. Integración hacia adelante

Es la aplicación de mayor control sobre los distribuidores y/o los vendedores. Actualmente las
empresas se sirven de páginas web o catálogos para ofrecer sus productos y servicios de manera
directa con el cliente sin necesidad de contratar personal de ventas o recurrir a otros recursos.

Ejemplo:

»» Yanbal propone venta de cosméticos por catálogo.

»» Avianca vende sus tiquetes de viaje por internet, lo cual le permite al cliente comodidad y
adicionalmente buscar precios más cómodos.

»» Home Sentry vende desde sus tiendas físicas, online y por catálogo.

4.2.2. Integración hacia atrás

Esta estrategia es un movimiento empresarial consistente en aumentar el dominio sobre los

proveedores, considerando la adquisición directa y reduciendo el poder de negociación.

Ejemplo:

»» Telmex y Comcel pueden controlar más la ingeniería nacional gracias a su amplia capacidad y
poder en el mercado.

»» Se ha rumorado sobre la venta de Panrico, gracias a la estrategia de integración horizontal de

Bimbo, que busca incorporar marcas reconocidas como Bollycao, Donuts, La Bella Easo por
medio de la compra de su competidor, para así afianzar el mercado de Portugal y España.

»» Microsoft prácticamente domina el mercado de los sistemas operativos de computadoras personales.

4.2.3. Integración horizontal

Es una teoría de propiedad, autopertenencia, control y es el complemento de la integración vertical

(hacia atrás). En esta las empresas buscan alcanzar el dominio parcial o total de la competencia, lo que
da como resultado fusiones y adquisiciones que generan economías a gran escala.

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Ejemplos:

»» Scotiabank es un banco que en el año 2012 se hizo con una participación mayoritaria de
Colpatria (quinto mayor grupo bancario del país en aquel entonces), y que ofrece a los clientes
de Colpatria sus productos y servicios, que cuentan con un alcance global.

»» Alsea es un grupo empresarial mexicano que controla a sus competidores por medio de la
compra de marcas enfocadas en la clase media. En Colombia conocemos las siguientes: Burger
King, Domino’s, Starbucks, Chilli's, CPK, Itallianni's, Pei Wei y Vips.

»» Coca–Cola adquirió en el año 2007 Jugos del Valle, una de las principales empresas mexicanas
de jugos.

4.3. Matriz producto mercado

Esta se conoce como Matriz de Ansoff, por su creador Igor Ansoff. Se diseñó como una herramienta
que permite determinar la dirección de la estrategia de una empresa en su etapa de crecimiento.

Productos

Actuales Nuevos
Actuales

Penetración de Desarrollo de
mercados nuevos productos
Mercados

Nuevos

Desarrollo de
Diversificación
nuevos mercados

Figura 4. Matriz producto mercado

Fuente: elaboración propia

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 4.3.1. Penetración de mercado

Esta estrategia consiste en lograr el objetivo de mayor participación en el mercado con los productos
o servicios que actualmente vende una organización. Por lo tanto, consiste en realizar acciones para
aumentar el consumo de los clientes actuales o de nuevos clientes en otras regiones. Esto puede
hacerse a través de publicidad, promociones o generando una nueva imagen.

4.3.2. Desarrollo de mercado

Consiste en desarrollar nuevos segmentos de mercados para productos ya existentes. También puede ser
vista como el desarrollo de productos nuevos o modificados para segmentos de mercado ya existentes.

4.3.3. Desarrollo de producto

Consiste en la generación de nuevos productos para mercados en los que la empresa opera
actualmente o modificaciones a los productos ya existentes, lo que genera la necesidad del
consumidor para su renovación o recompra. Esto se puede identificar cuando los mercados requieren
de permanente modificación o innovación de los productos existentes, o cuando la tecnología empuja
al consumidor a tener nuevas necesidades.

4.3.4. Diversificación concéntrica

La diversificación es una estrategia de crecimiento que busca acciones de generación de nuevos

productos. Se denomina concéntrica cuando estos nuevos productos son de la misma línea de los que
ya produce la empresa. Por ejemplo, Apple produce y desarrolla productos relacionados todos con la
línea de uso de tecnología personal: computadores, celulares, tablet, reloj, etc.

4.3.5. Diversificación por conglomerado

La diversificación por conglomerado es una estrategia de crecimiento que implica agregar nuevos
productos o servicios que son significativamente diferentes de los productos o servicios actuales de
la organización. Por ejemplo, Samsung genera productos de tecnología, pero puede llegar a producir
ascensores y productos para el hogar.

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 4.3.6. Exportación

El desarrollo de una estrategia de exportación funciona analizando sus ventajas competitivas, su

situación en el mercado, posibles sinergias, etc. La información compilada servirá para ayudarle a
definir su estrategia, para lo que necesitará fijar objetivos.

También debe coordinar los recursos para la consecución de sus objetivos estratégicos y comunicar
para promover la interacción (horizontal y vertical) como una herramienta de referencia que guíe sus
acciones y decisiones.

4.3.7. Licencias - Patentes

La propiedad intelectual concierne a creaciones del intelecto humano y se transforma en valiosos

activos comercializables. Por una parte, conocimientos especializados, información confidencial,
programas informáticos y bases de datos, libros, juguetes, películas, cintas de video, producciones de
televisión, música, entre otros, son ejemplos de licencias.

Por otra parte, existen los secretos comerciales, marcas, dibujos y modelos industriales, topografía de
circuitos integrados, bases de datos no originales, nuevas variedades de plantas, y derecho de autor y
derechos conexos. Estos son ejemplos de patentes.

Los activos de propiedad intelectual pueden ser explotados comercialmente por sus titulares o por
terceros autorizados por el titular.

4.3.8. Franquicias

Es una estrategia de penetración y dominación de mercados. Exige que el empresario asuma

directamente la responsabilidad y el control en los aspectos de organización, gestión, financiación y
control, implicando inversiones considerables de recursos, esfuerzo y tiempo. La franquicia es una de
las mejores opciones para posicionar el concepto de negocio y la marca en un corto y mediano plazo.

4.3.9. Alianzas estratégicas

Se define como un plan de acción que establece cómo una organización usará sus recursos tangibles e
intangibles para lograr una mayor ventaja competitiva en el medio en el que se desarrolla.

Esta forma de desarrollo estratégico está adquiriendo gran importancia en el mundo de los negocios,
ya que la competencia global se intensifica en relación con accesos a mercados, nuevos productos,
tecnología, recursos financieros, costos de fabricación o restricciones ecológicas.

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 4.3.10. Fusiones – Adquisiciones

Se presentan fusiones cuando dos o más empresas acuerdan integrase y forman una nueva. La
adquisición se da cuando una empresa grande compra las acciones de una pequeña.

Ejemplos son la empresa colombiana de seguros suramericana, que ha comprado las operaciones de
Royal & Sun Alliance en América Latina; o las entidades financieras, que contratan servicios de Call
Center para atender los requerimientos de sus clientes.

Este tipo de estrategia la escogen pensando en la disminución de costos, pero, sobre todo, en centrar
sus esfuerzos en las actividades operativas.

4.3.11. Multidoméstica

Es un tipo de estrategia que busca centrar la atención en las necesidades y/o culturas de un mercado local
en lugar de adoptar un enfoque global. Una empresa adapta sus productos a cada país en que opera. Un
ejemplo es McDonald´s, que elabora sus menús de acuerdo con las costumbres y culturas de cada país.

4.3.12. Creación de marca

En este tipo de estrategia, la marca no puede ayudar al crecimiento del negocio sin tomar en cuenta
que debe estar alineada con la estrategia de negocio.

Es vital hablar de marca porque se trata del activo intangible de mayor importancia para toda
compañía y comprende desde la creación verbal, hasta la creación visual de lo que la empresa
representa y es. Por esto se debe resaltar que una marca no es un logo, un nombre o un producto.

4.3.13. Inversión directa

Exportaciones e importaciones son las formas más comunes de los negocios internacionales. Es
cuando una CASA MATRIZ ubicada en el país A desea realizar una inversión directa en el país B, para
lo cual decide instalar una subsidiaria en dicho país.

Las empresas deben considerar en sus estrategias un modo operativo internacional, como los
mercados emergentes y su influencia en la economía global para la inversión extranjera directa. Entre
estos países destacan Brasil, Rusia, la India y China.

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 4.3.14. Sourcing global

Se trata de una estrategia de Strategic Sourcing, que amplía de manera efectiva el alcance del proceso de
contratación al incluir compañías que operan en otros países. Se sabe que los costos de fabricación varían
internacionalmente debido a la conversión de divisas y el costo de vida en los distintos países. Los costos de
mano de obra y materia prima son más bajos en países en vías de desarrollo.

4.3.15. Internet

Un concepto de esta opción es el plan de acción para desarrollar las ventajas competitivas de
la empresa a través de los recursos disponibles en el entorno de Internet y la Sociedad de la
Información, de manera que su aplicación coordinada, constante e integrada en el modelo de negocio,
contribuya al logro de objetivos empresariales definidos, medibles y alcanzables.

Se debe comprender que la estrategia de Internet es parte integrante de la estrategia global de la empresa.
En consecuencia, no es una obligación impuesta por los nuevos tiempos o una necesidad transitoria.

4.3.16. Defensivas

La competencia es inevitable en el mundo de los negocios. Las estrategias de defensa tienen como
objetivo cubrir a la empresa de las amenazas del entorno o de un competidor en específico. Esto se
logra generando acciones al interior de la empresa para solucionar debilidades o para aprovechar las
fortalezas para repeler los ataques del entorno competitivo.

4.3.17. Recorte de gastos

El recorte de gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos
y activos para revertir la disminución de las ventas y las utilidades. Este tipo de estrategia suele
preocupar a la gerencia. Sin embargo, una excelente alternativa de reducir costos en una empresa es
el teletrabajo, que como algunos consultores lo indican, aumenta la productividad hasta en un 23 %
y además reduce los niveles de estrés de los empleados e incrementa su satisfacción por el trabajo.
Además, contribuye a reducir el impacto ambiental.

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 4.3.18. Desinversión

En muchas ocasiones, tanto la estrategia de desinversión como la de liquidación son tomadas como
movimientos negativos desde el punto de vista empresarial.

Esta estrategia consiste principalmente en la venta de una parte de la empresa o del cese de una serie
de actividades de esta, la reducción de inversiones o la retirada de un mercado concreto. La finalidad
que persigue la estrategia de desinversión es la de conseguir más recursos.

Uno de los casos que más han afectado la economía nacional en los últimos años ha sido la
desinversión en el sector petrolero.

Por ejemplo, en 2015 Ecopetrol anunció la venta de su participación en ISA y en la Empresa de

Energía de Bogotá. Se estima que con esta estrategia alcanzará una desinversión del 30 %.

4.3.19. Liquidación

Se basa al cese de la actividad de la empresa debido a que no es posible realizar la actividad

económica. En este sentido, se plantea la inviabilidad de la empresa y, por ende, se requiere que se
cierre la misma. De continuar operando, las pérdidas experimentadas serían mayores.

A pesar de los esfuerzos por promover iniciativas que faciliten la generación de empresas, en
Colombia nos vemos cercanos a la liquidación de firmas nacionales y extranjeras a diario. Un caso que
no pasa inadvertido es el de Interbolsa, a la que le fueron embargados los bienes por parte del Estado.
Así mismo, se le secuestraron los haberes y derechos de propiedad susceptibles de ser embargados.

Algunos de los casos de liquidación se dan por manejos inadecuados de los recursos, corrupción,
disminución de la cuota de mercado, bajas ventas, disminución en la rentabilidad, etc. El inicio de una
liquidación es un recorte de gasto y luego una desinversión.

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Referencias
David, F. (2013). Fundamentos de administración estratégica (14.ª ed.). México: Pearson.

Hitt, M., Ireland, D. y Hoskisson, R. (1999). Administración estratégica. Competitividad y conceptos de

globalización. Ciudad de México: Thomson.

Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2010). Fundamentos de estrategia. Madrid, España: Pearson.

Peng, M. (2010). Estrategia global. Querétaro, México: Cengage Learning.

Serna, H. (2006). Gerencia estratégica (9.ª ed.). Bogotá: Panamericana.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia Estratégica

Unidad 3: Estrategias empresariales
Escenario 5: Formulación de estrategias empresariales

Autor: Roman Leonardo Villarreal Ramos

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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